Professional Documents
Culture Documents
Management Řízení - Vzdělávací Modul
Management Řízení - Vzdělávací Modul
Management Řízení - Vzdělávací Modul
říjen 2010
Obsah
Obsah....................................................................................................................................................... 2
1.5. Pojetí ředitelské role a nároky kladené na řídící pracovníky ve školství ...................................... 9
3.7. Organizace a vnější prostředí – PEST analýza (politické, ekonomické, sociální a technologické)
........................................................................................................................................................... 28
4. Plánování ........................................................................................................................................... 32
2
vzdělávací modul „Management řízení“
5. Organizování ...................................................................................................................................... 46
6. Personalistika .................................................................................................................................... 60
8. Kontrola ............................................................................................................................................. 81
3
vzdělávací modul „Management řízení“
4
vzdělávací modul „Management řízení“
1. Definice managementu
Principy managementu vychází z historického vývoje i praktických zkušeností. Tento vývoj každé
společnosti je spojován s rozvojem výrobních postupů, technologií, prohlubováním dělby práce, ale
také se schopností organizovat a vést lidi k dosažení zamýšlených cílů.
V této kapitole se budeme věnovat základním pilířům managementu, jejichž pochopení je důležité
pro témata, která budou v textu učebnice dále následovat. Vymezíme si definici managementu,
zaměříme se rozměry manažerské práce, které si obohatíme o přístupy synergického managementu.
Dále se budeme již přímo věnovat rozboru role manažera ve škole – ředitele a její složitosti.
Jako management se označují řídící pracovníci (manažeři) realizující manažerské funkce. Mluvíme o
top managementu podniku a máme na mysli vrcholové podnikové pracovníky.
V této rovině management charakterizujeme jako činnost, při které manažer provádí úkoly
prostřednictvím jiných lidí. H. Koontz a H. Weihrich, klasikové teorie managementu, uvádějí tuto jeho
definici:
V této obsahové rovině bývá zdůrazňován především předmět studia a jeho účel. Dobře
charakterizuje tuto rovinu definice S.P. Robinse:
„Management je oblast studia, která se věnuje stanovení postupů, jak co nejlépe dosáhnout cíle
organizace“.
5
vzdělávací modul „Management řízení“
Proces optimalizace využití lidských, materiálních a finančních zdrojů k dosažení vytčených cílů. (J.A.
Peare, S.P. Robins).
Rozdíly mezi jednotlivými manažery jsou dány dovednostmi a aktivitami nutnými pro výkon funkce.
6
vzdělávací modul „Management řízení“
Role manažera:
Informační role: vychází z informací, které manažer získává v interpersonálních vztazích a dále je
přenáší. Působí proto jako pozorovatel (monitor), šiřitel (distributor) a mluvčí.
Rozhodovací role: znamená pro manažera tvorbu strategických, taktických a operativních rozhodnutí
na základě manažerské autority a jeho přístupu k informacím. Manažer tak rozhoduje v rolích
podnikatele, distributora (alokátora) zdrojů, řešitele rušivých událostí (konfliktů) a vyjednávače.
Administrativní role: představují u manažera potřebu vykonávat ekonomické úkoly, které zobrazují
názorně úspěšnost jeho činnosti. Patří sem role distributora (vedoucí agendy), správce rozpočtu
(sleduje příjmy a náklady) a role kontrolora (sledovatele) plnění úkolu.
Manažer se od specialistů výrazně odlišuje skutečností, že jeho práce je nejen vícerozměrná, ale
všechny tyto rozměry navíc působí většinou současně a on na vzniklou situaci musí umět reagovat.
Jedná se především o následující:
1. Konfliktnost cílů
Manažeři jsou neustále nuceni hledat kompromis mezi protichůdností cílů, podle kterých řídí. Musí
hledat účelový kompromis (snaha o maximální zisk x požadavky podřízených na maximální mzdy;
ekonomické x ekologické cíle).
Manažeři jsou vybaveni pravomocemi přijímat rozhodnutí, která jsou více či méně riziková. Míra
nejistoty může být plánovaná a co nejvíce redukovaná, nicméně vždy je zde prostor pro neočekávané
problémy a nepředvídané situace. Stav nejistoty je tedy permanentním stavem manažera.
3. Odpovědnost za výsledky
Z titulu své funkce nese manažer odpovědnost za výsledky práce celého podřízeného týmu. Dojde-li
k jakékoli chybě, je za ni odpovědný a musí učinit potřebná opatření nejen k odstranění jejích
následků, ale také k předejití výskytu stejné chyby v budoucnu.
7
vzdělávací modul „Management řízení“
Manažer je zodpovědný za využití příležitosti a optimální nasazení všech zdrojů pro dosažení
nejlepších výsledků. Zodpovídá za chyby své i svých podřízených.
UŽITEČNOST
Každý systém je zasazen do kontextu, se kterým je v neustále interakci. Musí něco svému okolí
poskytovat (produkty) a mít tedy nějaký smysl. Prvním vitálním znakem je tedy užitek a smysl. Firmy
v této oblasti dosahují úspěchu, pokud dokážou vnímat a pochopit své okolí a jeho potřeby a také
potřeby svých částí a lidí, které tyto části tvoří.
EFEKTIVITA
Schopnost účelně využívat zdroje (energie, lidi, suroviny) je druhým vitálním znakem systému. Cílem
je získat co nejefektivnější cestou ze vstupu výstup při minimálních nákladech a minimálním úsilí.
Tento znak klade důraz na procesy v systému a jejich efektivní uspořádání. Důsledkem vyjasnění
těchto procesů je vytvoření účelné organizační struktury. Tato struktura se přizpůsobuje funkci, ne
naopak. „Funkce dělá orgán“.
STABILITA
Pokud v systému fungují oba výše zmíněné znaky, systém funguje v rovnovážném stavu, který je
zárukou úspěchu. Rovnováha však není konstantním stavem – na systém neustále působí měnící se
podmínky uvnitř a vně systému, na které je třeba reagovat a nacházet nové rovnovážné stavy –
stabilitu. Klíčovým prvkem stability jsou lidé a jejich vztahy. Zkušenosti dlouhodobě úspěšných firem
ukazují, že tyto firmy disponují dlouhodobě stabilními mezilidskými vztahy uvnitř firmy i vztahy
směrem ven. Prvním předpokladem stabilizace je tedy vytvoření prostředí důvěry spolupráce.
Druhým poté vytvoření takových mechanismů, které umožní systému reagovat a přizpůsobovat se
měnícím se podmínkám.
8
vzdělávací modul „Management řízení“
DYNAMIKA
Úspěšné firmy usilují nejen o stabilitu a schopnost reagovat na změny. Snaží se změny předvídat,
kontrolovat a svým působením také vyvolávat. Stav kontrolované dynamiky je čtvrtou podmínkou
skutečného úspěchu. Firma se umí učit ze svého učení. Nejvýznamnějším zdrojem dynamického
systém jsou lidské postoje a schopnosti.
Systém není izolovaným celkem, je pevně spjat s kontextem, do kterého je zasazen a který musí
považovat produkty systému za užitečné. Systém musí být schopen zajistit si ve svém vnějším i
vnitřním prostředí dostatečné zdroje pro svoji činnost (ve firmě se jedná např. o peníze, suroviny,
kvalifikované lidi, dobré nápady).
b) kompetence od sebe
Výrazně častěji je užíván první z uvedených významů (např. prezident je kompetentní osobou
k udělení milosti). Objevuje se nejčastěji v kontextu politického rozhodování. Nevypovídá nic o
schopnostech, ale o rozhodovací pravomoci v rámci dané struktury. Terminologie školství pracuje
v posledních letech s druhým z významů – např. v souvislosti s rámcovým vzdělávacím programem,
kde žák nemá pravomoc ale způsobilost.
Vymezení úlohy ředitele školy v rámci hierarchie školy je nezbytným rozměrem vydefinování jeho
role ve škole. Jedná se o jeho zařazení do hierarchie personální, hierarchie úkolů a odpovědností za
9
vzdělávací modul „Management řízení“
výkon. Nespadá sem však zapojení do hierarchie právní odpovědnosti, kterou ředitel má danou ze
zákona za celý provoz školy.
V roli ředitele tak dochází ke střetu oblasti řídících pravomocí s oblastí výkonu primárních dějů.
Nacházíme zde tedy specifičnost v postavení ředitele oproti postavení manažera firmy. Klíčovou je
zde tzv. přímá vyučovací povinnosti (ustavenou zákona 563/ 2004 Sb.), podle kterého je ředitel
povinen vykonávat přímou vyučovací činnost. Zde se tedy ředitel stává jedním z učitelů školy, kdy by
měl být odpovědný např. zástupci ředitele školy. Měl by předkládat dokumenty typu tematických
plánů svým jinak podřízeným pracovníkům.
V průběhu dne tak ředitel školy zaujímá hned několik rolí (Plamínek, 2005)
2. role manažera: dosahuje strategických cílů stanovených lídrem prostřednictvím jiných lidí, jedná
se o nejvíce komplikovanou roli v celé firmě
Znázornění
jednotlivých rolí
10
vzdělávací modul „Management řízení“
Podle teorie managementu ředitel vykonává roli vedení – lídra, jeho kompetence musí zahrnovat:
Podle základního kompetenčního pravidla úspěchy a neúspěchy firem souvisejí s kompetencemi lidí,
kteří pro firmu pracují. Případné nedostatky lze tedy řešit změnou kompetencí lidí, kteří pro firmu
pracují. Základní kompetencí řídícího pracovníka je však schopnost práce s lidmi.
Lze konstatovat, že role ředitele je nejkomplikovanější rolí ve školství. Její pojetí zůstává nejasné.
Pokud roli ředitele nesprávně chápeme jako pozici odpovědnou za veškeré procesy a výsledky školy
danou řediteli zákonem, musí být ředitel školy odborníkem na činnosti ekonomické, právní, stavební,
apod., což je logicky nemožné.
SHRNUTÍ
Management je proces dosahování stanovených cílů organizace při efektivním využití zdrojů
s použitím manažerských činností, kam patří plánování, organizování, vedení, personalistika a
kontrolování. Tyto činnosti vykonává manažer, který musí mít potřebné schopnosti vrozené a také
získané. Při výkonu manažerské práce prochází manažer řadou manažerských rolí, které lze rozdělit
na interpersonální, informační, rozhodovací a administrativní. Manažerská práce je vícerozměrná
s řadou odpovědností. Výsledkem manažerských snah je vytvoření procesu jako množiny činností
vzájemně propojených, které postupně přeměňují vstupy ve výstupy a vytváří určitou přidanou
hodnotu. Synergický management vycházející ze zákonitostí fungování přírodních ekosystémů
definuje základní prvky vitality všech systémů, kterými se lze v manažerské práci inspirovat. Role
ředitele jako manažera v oblasti školství je nejkomplikovanější rolí v této oblasti. Zahrnuje trojici rolí,
ve kterých se ředitel den co den ocitá. Role ředitele je díky této mnohovrstevnosti nejasnou rolí
s vysokými nároky na kompetence a je třeba pracovat na jejím vyjasnění.
11
vzdělávací modul „Management řízení“
Kontrolní otázky:
Použitá literatura:
Eger, L. Personální řízení (se zaměřením na školství). Liberec: Technická univerzita v Liberci, Liberec
2004
Eger, L. Čermák, J. Podniková kultura a kvalita pracovního života na základních školách. Pedagogika,
1999, roč. č. 1
Everard, K.B. a Morris, G. Effective School Management. London: Paul Chapman Publishing Ltd, 1996
12
vzdělávací modul „Management řízení“
Kaldestadt O.H. a kol. Vybrané otázky školského managementu (norská perspektiva). Brno:MUNI
Press, 2009.
Kemp, J.M. Jak řídit pracovní porady. Havlíčkův Brod: Grada, 1996.
Kotter, J.P. Vedení procesu změny. Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní
ekonomice. Praha: Management Press, 2008.
Kozel, J. Týmová práce v praxi. Moderní řízení č. 11, s. 63, Economia, Praha 2003.
Lednický, V. a kol. Manažerské dovednosti.SLU Opava Obchodně podnikatelská fakulta, Karviná 2004
Lhotková, I. Slučování jako nový jev v řízení a vedení školy. Učitelské listy 2010. http://www.ucitelske-
listy.cz/2010/05/irena-lhotkova-slucovani-jako-novy-jev.html
Murgatroyd, S. Morgan, C. Total Quality Management and the School. Buckingham: Open University
Press, 1994
Nezvalová, D. Jak postupovat při autoevaluaci školy. In: Sborník příspěvků z Metodického portálu
www.rvp.cz. Praha: Výzkumný ústav pedagogický, 2007
Rogers,G. Badham, L. Evaluation in the management cycle. In: Bennet, N, Improving educational
management through research and consultancy. London: Paul Chapman Publishing.
http://www.blisty.cz/art/22108.html
Stará, S. Lobbing nebo korupce? Rozdíl je podstatný! Mladá fronta DNES, 2007
http://podnikani.idnes.cz/lobbing-nebo-korupce-rozdil-je-podstatny-fpo-
/firmy_rady.asp?c=A070819_135816_firmy_rady_vra
Trojan, V. Kompetence ředitelů škol – pravomoci nebo schopnosti, Učitelské listy, 2009,
http://www.ucitelske-listy.cz/2009/10/vaclav-trojan-kompetence-reditelu-skol.html
13
vzdělávací modul „Management řízení“
Veber, J. a kol. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management
Press, 2009.
Vodáček, L. Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006.
Wage, J.L. Řeč těla jako účinný nástroj prodeje. Praha: Management Press, Praha 1999.
Plán hlavních inspekčních činností na školní rok 2010/2011. Česká školní inspekce.
http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu
Komentovaná kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání na školní rok 2010/2011.
http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu
14
vzdělávací modul „Management řízení“
Funkce systému
Přístup
Manažerská teorie i praxe za desítky let své existence měnila své názory, tvrzení či doporučení. Její
vývoj postupoval po spirále. Starší principy se znovu vrací v nové kvalitě, a proto je důležité
orientovat se v historických proudech managementu, ze kterých jeho moderní podoba vychází.
15
vzdělávací modul „Management řízení“
Na společnost nahlížel jako na složitou skupinu nezávislých jednotek, které v důsledku svých postojů
usilují o dosahování rovnováhy ve společenském dění.
16
vzdělávací modul „Management řízení“
Autor teorie X a Y. Teorie X využívá jako hlavního motivačního nástroje princip odměn a
trestů (cukru a biče). Pozitivními motivačními faktory jsou odměny, prémie a jiné hmotné
výhody. Negativní motivační faktory jsou tresty, sankce, omezení, kritika.
Teorie Y akcentuje vedle nutnosti uspokojit fyzické potřeby pracovníků (plat, lepší pracovní
podmínky, apod.) také psychologické potřeby jako je odpovědnost, seberealizace a radost z práce.
Podniky mají místo zdůrazňování jasně stanovené organizační struktury dát prostor pro iniciativu a
individuální schopnosti každého zaměstnance.
Přišel s teorií motivace – hierarchie potřeb, která rozšířila pohled na motivaci, často
zužovaný pouze na používání peněžních pobídek a sankcí.
Představitel školy mezilidských vztahů. Tzv. hygienické faktory mohou být příčinou
nespokojenosti s prací a tzv. motivační faktory vedou ke spokojenosti v práci.
Přišel se základními pravidly pro interpersonální komunikaci (jak se zalíbit lidem, umění přesvědčit
lidi, jak změnit lidi, nekritizujte, neposuzujte, nestěžujte si, upřímně chvalte.)
- Východiskem těchto přístupů jsou závěry Henriho Fayola (1841 – 1925), který vymezil 5
základních řídících funkcí
1. Plánování
2. Organizování
3. Přikazování
4. Koordinování
5. Kontrolování
- Jeho přínos lze spatřovat v propracování řady manažerských funkcí a v odlišení manažerských
funkcí od ostatních odborných činností.
17
vzdělávací modul „Management řízení“
- Skýtají četné praktické aplikace, jednak v oblasti rozhodování – teorie her, v oblasti
provozního managementu – teorie zásob, obnovy, lineární programování, metody síťové
analýzy, apod.
- Představitelé: Leonid Vitaljevič Kantorovič (1912 - 1986) nositel Nobelovy ceny za lineární
programování; John von Neumann (1903 – 1957) – teorie her; Herbert A. Simon (1916 –
2001) nositel Nobelovy ceny za rozhodovací procesy v organizacích, modely řízení zásob.
Byl na počátku 20. let minulého století v čele podniků General Motors, zavedl
organizační formu divizí, zabýval se i organizačním uspořádáním vrcholového
vedení firmy (výkonný a finanční výbor) a jeho strategickými úkoly
Uplatnění přístupu sociální odpovědnosti firem (CSR – Corporate Social Responsibility) má svou
důležitost ve všech podnicích bez rozdílu velikosti, neboť může napomoci vytvářet dobré vztahy
s veřejností
18
vzdělávací modul „Management řízení“
- Interim manažer (představuje pružný nástroj pro řízení firmy, který je na určitou dobu
začleněn do hierarchie podniku a představuje specifikou formu outsourcingu v oblasti řízení
podniku
- Facility management (oblast řízení, která komplexně plánuje a následně provozuje veškeré
podpůrné činnosti představující procesy, které se „provádět musí, avšak management
podniku zatěžují“)
Jako hlavní příčiny úspěchu japonského stylu řízení je spatřována na prvním místě morálka ve smyslu
disciplinovanosti, pracovitosti, trpělivosti, schopnosti využívat a rozvíjet inovační náměty. Velkou roli
zde hrají také moderní rysy managementu:
Obrácené řízení
Snaha o zajištění doživotního zaměstnání u firmy, povyšování a odměňování dle služebních let
(princip seniority), systém rotace pracovníků (všestranně kvalifikovaní lidé, ne specialisté), dobré
mezilidské vztahy, loajalita k firmě).
SHRNUTÍ
Management se vyvíjí pod tlakem teorie i praxe a jeho myšlenkové pohledy se často vracejí do
minulosti. Neustálý vývoj a nové trendy postupují po spirále, zapomenuté myšlenky se znovu vracejí
v nové podobě. Je třeba vycházet z minulosti, která je zázemím moderních přístupů a ke které se
soudobý moderní management vrací. Poučený z mylných přístupů a špatných rozhodnutí dává
prostor pro přístupy nové, realizovatelné a přínosné.
19
vzdělávací modul „Management řízení“
Kontrolní otázky
1. Myslíte si, že v oblasti školství je plně využit znalostní potenciál ze strany pedagogů?
Použitá literatura:
Eger, L. Personální řízení (se zaměřením na školství). Liberec: Technická univerzita v Liberci, Liberec
2004
Eger, L. Čermák, J. Podniková kultura a kvalita pracovního života na základních školách. Pedagogika,
1999, roč. č. 1
Everard, K.B. a Morris, G. Effective School Management. London: Paul Chapman Publishing Ltd, 1996
20
vzdělávací modul „Management řízení“
Kaldestadt O.H. a kol. Vybrané otázky školského managementu (norská perspektiva). Brno:MUNI
Press, 2009.
Kemp, J.M. Jak řídit pracovní porady. Havlíčkův Brod: Grada, 1996.
Kotter, J.P. Vedení procesu změny. Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní
ekonomice. Praha: Management Press, 2008.
Kozel, J. Týmová práce v praxi. Moderní řízení č. 11, s. 63, Economia, Praha 2003.
Lednický, V. a kol. Manažerské dovednosti.SLU Opava Obchodně podnikatelská fakulta, Karviná 2004
Lhotková, I. Slučování jako nový jev v řízení a vedení školy. Učitelské listy 2010. http://www.ucitelske-
listy.cz/2010/05/irena-lhotkova-slucovani-jako-novy-jev.html
Murgatroyd, S. Morgan, C. Total Quality Management and the School. Buckingham: Open University
Press, 1994
Nezvalová, D. Jak postupovat při autoevaluaci školy. In: Sborník příspěvků z Metodického portálu
www.rvp.cz. Praha: Výzkumný ústav pedagogický, 2007
Rogers,G. Badham, L. Evaluation in the management cycle. In: Bennet, N, Improving educational
management through research and consultancy. London: Paul Chapman Publishing.
http://www.blisty.cz/art/22108.html
Stará, S. Lobbing nebo korupce? Rozdíl je podstatný! Mladá fronta DNES, 2007
http://podnikani.idnes.cz/lobbing-nebo-korupce-rozdil-je-podstatny-fpo-
/firmy_rady.asp?c=A070819_135816_firmy_rady_vra
21
vzdělávací modul „Management řízení“
Trojan, V. Kompetence ředitelů škol – pravomoci nebo schopnosti, Učitelské listy, 2009,
http://www.ucitelske-listy.cz/2009/10/vaclav-trojan-kompetence-reditelu-skol.html
Veber, J. a kol. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management
Press, 2009.
Vodáček, L. Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006.
Wage, J.L. Řeč těla jako účinný nástroj prodeje. Praha: Management Press, Praha 1999.
Plán hlavních inspekčních činností na školní rok 2010/2011. Česká školní inspekce.
http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu
Komentovaná kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání na školní rok 2010/2011.
http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu
22
vzdělávací modul „Management řízení“
- Představuje soubor doporučení ve věci mravních hodnot lidského jednání, které vychází ze
zvyklostí daného společenství lidí
- Dává návody pro vystupování a chování jednotlivců i skupin nad rámec platných předpisů
Etika vede k
Morální normy
1. Podle okruhu působnosti: normy individuální morálky (čest, soucit) a normy společenského
života (bratrství, solidarita, humanita, tolerance)
2. Podle obsahu: zásady přikazující (nepokradeš), normy nabádající (mluv pravdu, buď
statečný), ctnosti (skromnost, pokora, čestnost)
Podnikatelská etika
může se týkat základních idejí, rozhodování, a řady specifických oblastí jako např. marketing, finance,
pracovní vztahy, ochrana životního prostředí, apod.
23
vzdělávací modul „Management řízení“
Jinými slovy řečeno jedná se o soubor zásad charakterizující žádoucí a nežádoucí chování, kam patří
obcházení a nedodržování zákonů, budování vzájemné důvěry se zákazníky či dodavateli, dodržování
smluvních závazků včetně příslušných dohodnutých termínů, platební disciplína, placení daní, vztah
k zaměstnancům a ochrana životního prostředí.
Citlivou oblastí, která úzce souvisí s etických chováním jednotlivce i celé organizace, je problematika
korupce a lobbingu. Tyto činnosti v mnoha případech představují přímý protipól etického chování.
Bude jim věnován prostor v další části kapitoly.
Etický kodex je nástroj, který pomáhá zajišťovat, aby každodenní aktivity podniku (profesního
sdružení, asociace firem atd.) a jednání všech jeho zaměstnanců (členů) odpovídalo stanoveným
zásadám. Jde o soubor konkrétních pravidel, která vycházejí z hodnot a principů organizace, a
vymezují standard profesionálního jednání.
Ustanovení etického kodexu slouží k prosazení etického chování a rozhodování, a pomáhá tak
zlepšovat vnitřní i vnější prostředí subjektu. Podpisem nebo přihlášením se k etickému kodexu se
jednotlivec či firma zavazuje k dodržování konkrétních pravidel a postupů. Kodex nemá právní
platnost, jeho porušení lze však řešit postihem v kodexu stanoveným (např. odraz v osobním
hodnocení, negativní publicita firem, vyloučení z profesní asociace). Deklarované etické principy by
měly být v organizaci sdílené a dobrovolně uznané.
Kodex vymezuje hranice žádoucího chování pro pracovníky firmy či členy asociace. Jednoznačně
vymezené zásady podporují manažerské řízení a usnadňují rozhodování zaměstnanců, především v
nestandardních situacích. Za určitých okolností se může stát kritériem pro posuzování a porovnávání
daných subjektů.
24
vzdělávací modul „Management řízení“
I když je každý kodex jiný, lze nalézt určitá obecná společná kritéria:
- Konflikt zájmu
- Vztahy se zákazníky, dodavateli i s konkurencí
- Bezpečnost a kvalita produktu
- Zdraví a bezpečnost na pracovišti
- Duševní vlastnictví – patentované informace
- Využívání interních informací
Vyhledejte znění etického kodexu 2 organizací /podniků působících ve vašem okolí? V čem se texty
shodují? V čem jsou specifické?
„ Při výkonu svého společenského poslání musí každý manažer dodržovat obecně závazné předpisy
i společensky přijaté etické, sociální a ekologické zásady chování.“
25
vzdělávací modul „Management řízení“
V demokratické společnosti mají etické kodexy silnou tradici. Zvyšují prestiž povolání a přispívají
k lepší kvalitě nabízených služeb. Profesní organizace vydávají etické kodexy pro celou profesi a
dohlížejí na to, aby byly respektovány odbornou veřejností. Čas od času se v médiích objevuje podiv
nad skutečností, že učitelé nemají vlastní pedagogickou komoru jako zubaři, soudci, novináři a další
prestižní povolání.
Kromě obecných profesních etických kodexů vydávají své vlastní kodexy jednotliví zaměstnavatelé.
Jako příklad se nabízí Kodex ČT, Etický kodex novináře časopisu Týden. Bohužel etický kodex
pedagoga chybí a ani ho nemá kdo vydat. Ledaže by se toho ujaly organizace nejpočetnější CZESHA či
SKAV . Vlastní etické kodexy by si mohla vydat i menší sdružení jako PAU, ASUD nebo různé asociace
ředitelů a učitelů.
26
vzdělávací modul „Management řízení“
5. Pedagogičtí pracovníci spolupracují s rodiči a místní komunitou, budují důvěru k nim a respektují
právo na soukromí.
3.5. Lobbing
Profesionální prosazování zájmů má několik rovin. Tu první tvoří informační lobbing, který politikům
nabízí jedinečnou příležitost, jak získat informace, ke kterým by se jinak nedostali, nebo prostě proto,
že politik nemůže mít zkušenosti ve všech oblastech jeho rozhodování. Výměna informací je
mimořádně důležitá a může být užitečná, ale nesmí být jediným zdrojem. Tyto informace totiž bývají
jednostranné a cíleně zaměřené k určitému zájmu.
Lobbing hojně využívají podnikatelé, protože politici často rozhodují o prostředí jejich aktivit, které
mohou nevědomky snadno i zmařit, ač mohou být sebevíc prospěšné. Lobbisté bývají zástupci
zájmových skupin ze ziskového sektoru a specializovaných firem, ale i představitelé neziskových
organizací a nejrůznějších profesních sdružení.
Pokud jde o samo fungování lobbistů, rozhodně by jim neměla chybět strategie, osobní kontakty a
vyjednávací schopnosti, znalost dané problematiky a rozvážné rozhodování. Někdy je pro firmu dobré
se nejprve zamyslet nad možnými interními zdroji. Není některý z vašich zaměstnanců členem
politické strany či člen oborové organizace, která může vyvinout potřebný tlak? Co příbuzní a
kamarádi ze školy?
Lobbing a společnost
Proč společnost vnímá lobbování jako něco nežádoucího? Po celé řadě kauz se tomu nelze divit. Za
nejvýznamnější příčinu lze považovat netransparentnost prostředí a lobbistických metod,
neexistenci jasných pravidel a také morálku společnosti.
27
vzdělávací modul „Management řízení“
V USA působí na 25 tisíc lobbistických firem s povinností každý půlrok předkládat podrobnou zprávu o
svých aktivitách. Činnost lobbistů je legislativně podchycena také v Kanadě, Německu, Polsku, Litvě i
dalších státech Evropy. Specifické vnímání lobbingu můžeme pozorovat při institucích EU, kde jde o
vysoce prestižní činnost. V Bruselu působí přes 15 tisíc lobbistů, pro které je pověst všechno.
3.6. Korupce
V českých zemích má slovo lobbista nebo lobbing stále velmi špatný zvuk a bývá synonymem pro
"úplatkáře". Přesto je mezi termíny korupce a lobbing velký rozdíl.
Korupci lze definovat jako zneužití pravomocí za účelem získání neoprávněného osobního či jiného
prospěchu, tedy zejména vyžadování a poskytování úplatků, provizí a nejrůznějších protislužeb,
neoprávněné poskytování informací, účelová manipulace s výsledky výběrových řízení, zvýhodňování
rodinných příslušníků a známých atp.
Přijímat i nabízet úplatky je v Česku trestné. V českém právním řádu lze korupční jednání postihovat
především podle několika paragrafů trestního zákona. Trestné je úplatky nejen přijímat, ale i nabízet.
Cílem provedení této analýzy je identifikace klíčových faktorů úspěchu na existujících trzích a určení
příležitosti pro výnosný vstup na nové trhy nebo zavedení nových výrobků
Současně je nutno důkladně prověřit možnosti konkurence a jejich vlivů nejen v současnosti ale i
v budoucnosti (jaká omezení a hranice možnosti činí podnik zranitelným, překáží jeho plné efektivitě
a snižují jeho ekonomické výsledky, čeho se obáváme, v čem vidí ohrožení podniku a jak tohoto
ohrožení lze využít jako příležitosti)
Typické faktory: zainteresované strany (stakeholders – osoby nebo skupiny, které mají ve firmě
nějaký hmotný zájem, které jsou fungováním firmy nějak dotčeny, které jsou dobrovolně nebo
nedobrovolně vystaveny riziku spojenému s aktivitami firmy)
Politické prostředí
mezinárodní vlivy: Evropská unie, Mezinárodní měnový fond, Světová banka, ISO
28
vzdělávací modul „Management řízení“
státní instituce: legislativa, inspekce, dozor, podpora exportu, výzkumu, vzdělávací instituce
Ekonomické prostředí
SHRNUTÍ
Etika je nauka o mravnosti, o pravidlech mravního jednání, o mravních zásadách. Vedle obecných
zásad lidské morálky existují profesní morální zásady označované jako profesní etika.
Normalizovanou podobou konkretizace nejdůležitějších principů etického chování, které je
uplatňováno v organizaci, se nazývá etický kodex. Etický kodex spolu s vizí a posláním podniků patří
k základním podnikovým dokumentům, jejichž prostřednictvím jsou sdělovány všem pracovníkům
organizace hlavní zásady a principy chování, vystupování i jednání.
Kontrolní otázky:
1. Co je to podnikatelská etika?
2. Definujte svými slovy etický kodex podniku.
3. Uveďte alespoň 3 oblasti, kterým se věnuje Etický kodex manažera.
Použitá literatura
29
vzdělávací modul „Management řízení“
Eger, L. Personální řízení (se zaměřením na školství). Liberec: Technická univerzita v Liberci, Liberec
2004
Eger, L. Čermák, J. Podniková kultura a kvalita pracovního života na základních školách. Pedagogika,
1999, roč. č. 1
Everard, K.B. a Morris, G. Effective School Management. London: Paul Chapman Publishing Ltd, 1996
Kaldestadt O.H. a kol. Vybrané otázky školského managementu (norská perspektiva). Brno:MUNI
Press, 2009.
Kemp, J.M. Jak řídit pracovní porady. Havlíčkův Brod: Grada, 1996.
Kotter, J.P. Vedení procesu změny. Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní
ekonomice. Praha: Management Press, 2008.
Kozel, J. Týmová práce v praxi. Moderní řízení č. 11, s. 63, Economia, Praha 2003.
Lednický, V. a kol. Manažerské dovednosti.SLU Opava Obchodně podnikatelská fakulta, Karviná 2004
Lhotková, I. Slučování jako nový jev v řízení a vedení školy. Učitelské listy 2010. http://www.ucitelske-
listy.cz/2010/05/irena-lhotkova-slucovani-jako-novy-jev.html
Murgatroyd, S. Morgan, C. Total Quality Management and the School. Buckingham: Open University
Press, 1994
Nezvalová, D. Jak postupovat při autoevaluaci školy. In: Sborník příspěvků z Metodického portálu
www.rvp.cz. Praha: Výzkumný ústav pedagogický, 2007
Rogers,G. Badham, L. Evaluation in the management cycle. In: Bennet, N, Improving educational
management through research and consultancy. London: Paul Chapman Publishing.
30
vzdělávací modul „Management řízení“
http://www.blisty.cz/art/22108.html
Stará, S. Lobbing nebo korupce? Rozdíl je podstatný! Mladá fronta DNES, 2007
http://podnikani.idnes.cz/lobbing-nebo-korupce-rozdil-je-podstatny-fpo-
/firmy_rady.asp?c=A070819_135816_firmy_rady_vra
Trojan, V. Kompetence ředitelů škol – pravomoci nebo schopnosti, Učitelské listy, 2009,
http://www.ucitelske-listy.cz/2009/10/vaclav-trojan-kompetence-reditelu-skol.html
Veber, J. a kol. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management
Press, 2009.
Vodáček, L. Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006.
Wage, J.L. Řeč těla jako účinný nástroj prodeje. Praha: Management Press, Praha 1999.
Plán hlavních inspekčních činností na školní rok 2010/2011. Česká školní inspekce.
http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu
Komentovaná kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání na školní rok 2010/2011.
http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu
31
vzdělávací modul „Management řízení“
4. Plánování
Obsahem této kapitoly je seznámit se se základními pojmy týkající se manažerské funkce – plánování.
Nejprve bude věnována pozornost definici základních pojmů a základním plánovacím kategoriím.
Předmětem této části bude i otázka, jaké úkoly plní plánování v organizaci. Dále se zaměříme na
hlediska plánování s důrazem na požadavky při určování cílů plánu. Součástí této kapitoly je i postup
sestavování plánu. S ohledem na oblast školství se zaměříme na význam strategického plánování škol,
vize a představení metody benchmarkingu.
Výchozí bod, který předchází výkonu všech ostatních manažerských činností. Součástí je
vymezení cílů a naznačení cest, jimiž má být těchto cílů dosaženo. Aktivita zaměřená na
budoucí vývoj organizace určující čeho a jak má být dosaženo, co se má stát – nikoli reakce na
to, co se stane.
Plánovací proces lze chápat jako cílově orientovaný rozhodovací proces.
Plán
Poskytuje racionální cestu (vymezení postupů, aktivit, opatření) k dosažení stanovených cílů
Nedílnou součástí je i stanovení struktury a rozsahu zdrojů a určení časových dispozic
realizace plánu (tzv. harmonogram)
Zdroje
1. Jedinečné – záměry těchto plánů jsou nové, organizace má minimální zkušenosti s jejich
realizací z minulosti, je třeba kalkulovat s určitými rezervami, určení zdrojů závisí na dostatku
informací
Rutinní – plány s krátkým časovým výhledem (taktické a operativní), které organizace často a
pravidelně sestavuje, pro jejichž sestavení má řadu zkušeností, podkladů, standardů, takže vymezení
požadavků na zdroje může být velice přesné
32
vzdělávací modul „Management řízení“
CÍLE
Cíle musí být vymezeny tak, aby bylo průběžně možné vyhodnocovat stupeň jejich dosahování. Měly
by být tedy stanoveny tak, aby naplnily následující kritéria
a) Jednoznačná formulace
b) Jednoznačně vymezená oblast
c) Určený časový horizont
d) Specifikace vazeb na návazné cíle
Mnoho organizací uplatňuje tzv. management podle cílů MBO (Management by Objectives).
K charakteristickým rysům řízení podle cílů patří následující zásady:
Measurable – měřitelné
Realistic – realistické
Trackable – sledovatelné
33
vzdělávací modul „Management řízení“
STRATEGIE
Vyjadřují koncept celého chování organizace, dlouhodobý program a způsob činnosti organizace.
Mají vztah především ke strategickému plánování.
POLITIKY
PRAVIDLA
PROGRAMY
ROZPOČTY
Které typy plánů používá vaše škole nejvíce? Srovnejte své poznatky s poznatky kolegů.
34
vzdělávací modul „Management řízení“
Hlediska plánování
Priority – v obsahu plánu by se měly objevit takové cíle, které mají rozhodující význam pro daný
objekt plánování
Přiměřenost – přiměřenost počtu dílčích cílů s ohledem na okolní vývoj (chování konkurence) na
jedné straně, na druhé straně musí korespondovat s možnostmi (zdroji) organizace
Aktivity – opatření, činnosti, úkoly, jejichž uskutečněním se dosahuje požadovaných změn, které
vedou k dosažení požadovaného cíle
35
vzdělávací modul „Management řízení“
Východiskem pro sestavování plánu je znalost nadřazených záměrů organizace, které se týkají dané
oblasti plánování (např. pro oblast sestavení strategických plánů jsou nadřazenými záměry ty záměry
uvedené v poslání či vizi, etickém kodexu apod.). Těžiště plánovací oblasti spočívá ve vypracování
návrhu plánu. Ten tvoří základ, který je předmětem diskuze, připomínek, stanovisek, projednání a
úprav. S návrhem by měly být seznámeny dotčené útvary organizace.
Jak jsou v něm nastaveny mechanismy zpětné vazby umožňující jeho případnou modifikac v reakci na měnící se
podmínky?
36
vzdělávací modul „Management řízení“
Strategické řízení školy chápejme jako proces harmonizace dlouhodobých cílů školy s jejími
omezenými možnostmi s ohledem na stále se měnící prostředí, ve kterém se škola nachází.
Strategické plánování zahrnuje definování vize školy, vyhodnocení jejích zdrojů a možností,
stanovení hlavních cílů a strategii k jejich dosažení. Ze strategických plánů vycházejí taktické plány
obsahující konkrétní krátkodobé cíle a plány aktivit pro každou z oblastí aktivit školy (např. nábor
studentů, inovace studijních plánů, financování, apod.)
Cíl: zjištění zdrojů a možností které vytvářejí záměry vedení školy/brání jejich naplnění
Strategie pronikání (snaha získat více studentů při existující studijní nabídce)
Strategie rozvoje vzdělávacích programů (zásadní inovace existujícího oboru či zavádění nových)
Strategie rozvoje trhu (geografická expanze se stávající nabídkou studijních programů, rozšíření
nabídky o nové sociální skupiny studentů – např. dálkové studium)
37
vzdělávací modul „Management řízení“
Při formulování strategie je nutné uvědomit si i možná rizika spojená se zvolenou strategií. Při volbě
strategie je třeba také zvážit ekonomickou situaci školy a možnosti získávání finančních prostředků
z jiných zdrojů.
Je inspirací. Každý člověk ve škole by měl znát její vizi, rozumět jí a být schopen ji interpretovat. Vize
tvoří základ rozvoje, inspirace, povzbuzení. Tvoří hybnou sílu nejen jednotlivce, ale celé školy. Do vize
je nutné zahrnout také žáky.
38
vzdělávací modul „Management řízení“
1. Je základním kamenem pro rozhodování. Každá činnost ve škole by se měla dít v souvislosti
s vizí.
2. Umožňuje všem uvnitř i vně školy najít společné body, které vedou ke zlepšení kvality. Je
nástrojem pro týmovou práci.
Aby vize nebyla jen slovy, ale skutečným základním stavebním kamenem školy a efektivním
motivátorem, je třeba, aby byla (podle Murgatroyd a Morgan, 1994):
Vize školy je vždy ovlivněna současnou situací, ve které se naše škola nachází. Při jejím stanovování
bychom se však měli snažit odhlédnout od současných důležitých věcí a koncentrovat se na priority
budoucnosti. Při vlastní formulaci se nedoporučuje používat negativní větné konstrukce.
39
vzdělávací modul „Management řízení“
„Naše škola se stane místem, kam bude každé dítě rádo chodit, kde získá základní znalosti a kde se
rodiče a jiní členové komunity budou moci zapojit do vzdělávacích programů vedoucích k rozvoji jejich
dětí“.
„Na naši školu budou všichni učitelé a žáci pyšní a rodiče i ostatní členové komunity ji budou
pravidelně navštěvovat a podporovat. Ne všichni žáci budou ve všech oblastech dosahovat
vynikajících výsledků, ale jsme přesvědčeni, že většina dětí může být lepší a může se do školy těšit.
Různými cestami zapojíme rodiče do činnosti školy a budeme spolupracovat s jinými organizacemi a
firmami, které přispějí ke zlepšení školy. Vytvoříme partnerskou spolupráci s místní samosprávou a
komunitou.“
Různí autoři se rozchází ve svých názorech na délku vize. Pokud se rozhodnete pro její podrobnější
rozpracování a s ním související větší rozsah až na 1 – 2 strany, je vhodné rozdělit ji do tematických
podoblastí jako jsou rozvoj kurikula, rozvoj kvality, rozvoj vlastní organizace, rozvoj zabezpečení
(zdroje lidské, materiální a finanční).
4.7. Benchmarking
Stejně jako dobře formulovaná vize může být efektivním pomocníkem strategického plánování
rozvoje školy také metoda benchmarkingu jako jeden z moderních trendů, který se začíná uplatňovat
také v oblasti školství.
Pojem benchmarking zdomácněl ve světě v 80. letech, kdy k jeho popularitě přispěla firma Xerox
Corporation, která ho jako nástroj managementu poprvé použila v roce 1979. Benchmarking se poté
stal zásadní součástí úspěchu amerických firem v rámci Malcolm Baldrige National Quality Award a
ujal se také v Evropě v rámci The European Quality Award, kterou zaštiťuje European Foundation for
Quality Management (EFQM).
Existuje celá řada definic benchmarkingu. Ve své podstatě jde o proces srovnávání týkající se celé
řady oblastí – vynikající výsledky (tzv. výkonový benchmarking ) , postupy a procesy k nim vedoucí
(náročnější ale účinnější procesní benchmarking).
40
vzdělávací modul „Management řízení“
Benchmarking může mít na organizace mimořádný dopad. Záměrem benchmarkingu je stanovit cíle
pro to, aby organizace mohla nastartovat realistický proces zlepšování, a aby porozuměla změnám,
které jsou k takovému zlepšování nutné. Konečné důsledky benchmarkingu se pak mohou odrazit
např.
v úsporách nákladů,
Benchmarking je legální, systematický, veřejný a etický proces, který dává podněty k efektivní
konkurenceschopnosti. Jeho hybnou silou je duch "učení se pomocí sdílení". Neplatí mýtus, že lze
dobře konkurovat jen tehdy, když víme, co dělají konkurenti, a že musíme být schopni kopírovat to,
co dělají, abychom uspěli. Benchmarking je založen na principu "výhra-výhra" a podléhá světově
uznávanému Kodexu vedení benchmarkingu (dostupný na www. benchmarking. cz).
41
vzdělávací modul „Management řízení“
1. Plánování
2. Shromažďování dat
3. Analýza
4. Zlepšení pomocí adaptace
Benchmarking je kontinuální proces učení. Zahájit takový cyklus vyžaduje manažerskou podporu,
zapojení zaměstnanců a spoluúčast vlastníků procesu. Má-li mít co největší efekt v činnosti
organizace, měl by být do ní "uveden shora". Má-li se stát stálou součástí systému strategického
plánování organizace, je třeba pro udržení aktivit benchmarkingu vytvořit infrastrukturu.
Má vaše škola zkušenost s využitím techniky benchmarkingu, případně uvažujete o jejím využití?
SHRNUTÍ
Plánování není pouze záležitostí manažerů. Jedná se o trvalého společníka v životě každého člověka.
Samotné plánování však není zárukou úspěchu. Je to velmi důležitá manažerská funkce
rozhodovacího charakteru. Určuje budoucí stav řízených objektů a stanovuje aktivity (cesty), zdroje,
termíny, cíle a odpovědnost za dosažení stanovených met.
Plánovací proces by se měl ubírat od rozpoznané příležitosti nebo potřeby ke stanovení cílů
s ohledem na nadřazené záměry, zvážení plánovacích předpokladů, zpracování odpovídající varianty
postupu až po schválení. Plány lze rozlišovat podle různých hledisek – časových, úrovně řízení, věcné
náplně, účelu. Přitom struktura plánu není striktně určena, každá organizace ve své praxi zavádí
takovou soustavu plánů, kterou považuje za nejvýhodnější.
V kontextu strategického plánování školy je důležité věnovat velkou pozornost tvorbě vize a jejímu
zveřejnění ve všech důležitých dokumentech školy. Tvorba vize by měla být vždy týmovým procesem.
V dlouhodobém strategickém plánování organizací se jako nový trend začíná uplatňovat metoda
benchmarkingu jako srovnání subjektů na základě stanovených kritérií, jejíž využití se nabízí také
v oblasti školství.
42
vzdělávací modul „Management řízení“
Kontrolní otázky:
Použitá literatura:
Eger, L. Personální řízení (se zaměřením na školství). Liberec: Technická univerzita v Liberci, Liberec
2004
Eger, L. Čermák, J. Podniková kultura a kvalita pracovního života na základních školách. Pedagogika,
1999, roč. č. 1
Everard, K.B. a Morris, G. Effective School Management. London: Paul Chapman Publishing Ltd, 1996
43
vzdělávací modul „Management řízení“
Kaldestadt O.H. a kol. Vybrané otázky školského managementu (norská perspektiva). Brno:MUNI
Press, 2009.
Kemp, J.M. Jak řídit pracovní porady. Havlíčkův Brod: Grada, 1996.
Kotter, J.P. Vedení procesu změny. Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní
ekonomice. Praha: Management Press, 2008.
Kozel, J. Týmová práce v praxi. Moderní řízení č. 11, s. 63, Economia, Praha 2003.
Lednický, V. a kol. Manažerské dovednosti.SLU Opava Obchodně podnikatelská fakulta, Karviná 2004
Lhotková, I. Slučování jako nový jev v řízení a vedení školy. Učitelské listy 2010. http://www.ucitelske-
listy.cz/2010/05/irena-lhotkova-slucovani-jako-novy-jev.html
Murgatroyd, S. Morgan, C. Total Quality Management and the School. Buckingham: Open University
Press, 1994
Nezvalová, D. Jak postupovat při autoevaluaci školy. In: Sborník příspěvků z Metodického portálu
www.rvp.cz. Praha: Výzkumný ústav pedagogický, 2007
Rogers,G. Badham, L. Evaluation in the management cycle. In: Bennet, N, Improving educational
management through research and consultancy. London: Paul Chapman Publishing.
http://www.blisty.cz/art/22108.html
Stará, S. Lobbing nebo korupce? Rozdíl je podstatný! Mladá fronta DNES, 2007
http://podnikani.idnes.cz/lobbing-nebo-korupce-rozdil-je-podstatny-fpo-
/firmy_rady.asp?c=A070819_135816_firmy_rady_vra
Trojan, V. Kompetence ředitelů škol – pravomoci nebo schopnosti, Učitelské listy, 2009,
http://www.ucitelske-listy.cz/2009/10/vaclav-trojan-kompetence-reditelu-skol.html
Veber, J. a kol. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management
Press, 2009.
44
vzdělávací modul „Management řízení“
Vodáček, L. Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006.
Wage, J.L. Řeč těla jako účinný nástroj prodeje. Praha: Management Press, Praha 1999.
Plán hlavních inspekčních činností na školní rok 2010/2011. Česká školní inspekce.
http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu
Komentovaná kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání na školní rok 2010/2011.
http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu
45
vzdělávací modul „Management řízení“
5. Organizování
Spolupráce pracovníků bude mnohem efektivnější, jestliže budou znát své úkoly v týmové práci.
Vytvoření efektivní organizační struktury je jedním z hlavních cílů a předpokladů úspěšné práce
organizace a firmy. Další část kapitoly se věnuje ukazatelům organizační struktury, vývojovým
tendencím v oblasti organizování se zaměřením na metodu outsourcingu včetně problematiky
slučování škol.
Organizování
Organizace
Výsledek organizování
Vnitřní formalizované, zpravidla hierarchizované uspořádání celku
Určení relativně trvalejších vztahů nadřízenosti a podřízenosti
Vymezení působnosti, pravomocí a odpovědností
Organizační struktura
46
vzdělávací modul „Management řízení“
Organizační architektura
Úsilí směřující k vytvoření takového systému vztahů, jednání a chování lidí v organizaci, aby
uspokojilo jejich aspirace ve společné činnosti, ať již s cílem vytvářet zisk nebo plnit určité poslání
Neformální organizace
Síť osobních a sociální vztahů vznikajících spontánně v průběhu mezilidských interakcí a sdružování
lidí
Pravomoc
Odpovědnost
Povinnost za něco ručit, v případě manažerů za plnění úloh příslušejících do náplně činnosti jimi
nadřízených útvarů, stanovených cílů.
Může být doplněna o tzv. hmotnou odpovědnost, tzn. ručení za svěřené hmotné anebo finanční
prostředky, popř. odpovědností právní, tzn. ručí za následky vlastního jednání (daňový poradce,
odpovědnost výrobce za škodu způsobenou vadou výrobku).
Působnost, kompetence
Okruh aktivit, pro který byla příslušným článkem řízení uložena oprávnění a povinnosti (pravomoci a
odpovědnosti).
Delegování
Přenesení a fixování určitého přesně vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědností na jinou osobu,
útvar.
Centralizace
Soustřeďování kompetencí do „jedněch rukou“, způsob vykonávání moci, řízení, kontroly z jednoho
centra
Decentralizace
Rozdělení moci, rozhodování, přenášení práv, povinností, odpovědnosti a oprávnění na nižší složky
Správa společností
47
vzdělávací modul „Management řízení“
Strategický vrchol
Obsahuje jednotlivce, kteří vedou celou organizaci, rozhoduje o politice, stanovuje cíle, provádí
strategická rozhodnutí, dohlíží na sladění cílů zúčastněných stran, je zodpovědný za výsledky celé
organizace.
Operační jádro
Tvoří jednotlivci, kteří přetvářejí vstupy na výrobky a služby, jsou přítomni v každé organizaci (dělníci
i špičkoví odborníci)
Střední linie
Střední management, je přímo odpovědný strategickému vrcholu, předává informace nahoru a dolů
v hierarchii organizace, provádí příslušná rozhodnutí, zajišťuje řešení interních problémů a řídí vztahy
s dodavateli, zákazníky a ostatními zainteresovanými skupinami z vnějšího prostředí
Technická struktura
Je tvořena zaměstnanci technické podpory, zajišťují odbornou pomoc pracovníkům na všech stupních
organizace, ale jsou odděleni od jednotlivých funkčních oddělení či týmů, jejich úkolem je
standardizovat práci v rámci celé organizace, zahrnují navrhování systémů a procedur pracovních
procesů, poskytování informací a služeb, podchycení trhu a tvorbu finančních systémů
Zaměstnanci podpory
Funkční struktura
48
vzdělávací modul „Management řízení“
Ve velkých podnicích se používá liniově štábní struktura. Ta využívá hlavní klad funkční
struktury, kterým je specializace funkčních vedoucích (a z ní plynoucí vysoká odbornost). Je
tvořena dvěma základními složkami – liniovou a štábní
Úkolem liniové složky je celkové řízení daného útvaru; vedoucí útvaru, který patří k liniové
složce, je nadřízeným pracovníkem všech pracovníků útvaru včetně pracovního štábu; štábní
složka vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající složitostí řízení na vyšších stupních
řízení bylo možné dodržet zásadu jediného odpovědného vedoucího.
Výhody
Nevýhody
Divizní struktura
Všechny aktivity potřebné k výrobě určitého výrobku nebo služby jsou sloučeny do jedné
divize s vysokou autonomií
Klade důraz na výstupy (výrobky, služby), vytváří předpoklady pro hlubokou decentralizaci
pravomocí na nižší organizační celky
Koordinace se uskutečňuje v rámci divizí
49
vzdělávací modul „Management řízení“
Výhody
Nevýhody
Hybridní struktura
Kombinace funkční a divizní struktury s cílem posílit klady a potlačit nedostatky obou struktur
Obvykle je tvořena divizními jednotkami, ale zároveň obsahuje funkční útvary centralizované
u vrcholového vedení společnosti (např. útvar řízení lidských zdrojů slouží všem divizím při
náboru pracovníků)
Výhody
50
vzdělávací modul „Management řízení“
Nevýhody
Pomalejší reakce na výjimečné situace, nutný souhlas vrcholového vedení společnosti
zpomalující proces rozhodování
Konflikty mezi vrcholovým vedením a divizemi
Vzniká tehdy, když je liniově štábní struktura doplněna o další, doplňkovou strukturu
Týmová práce, úkol komplexního charakteru – komplexní projekt
Není vhodná pro všechny firmy, ale především pro instituce s vysokými požadavky na
pružnou reakci na rychle se měnící podmínky na trhu, s výrobky nebo službami náročnými,
s nutností vysoké inovační frekvence
Výhody
Velmi rychlé reakce na požadavky okolí, změnu výrobku nebo služby, zvýšení kvality,
zrychlení frekvence inovací
Týmy realizující jednotlivé programy mohou být tvořeny, měněny a rušeny velice rychle a plynule bez
zásahů do základní organizační struktury
51
vzdělávací modul „Management řízení“
Nevýhody
a) prostředí a struktura
Ve stabilním ekonomickém prostředí firma operuje s jasně stanovenými úkoly, které probíhají
stabilně v prostředí beze změn. Charakteristický je byrokratický styl řízení s rigidními prvky přispívající
k vytváření tzv. mechanických způsobů tvorby struktur.
Naopak v nestabilním ekonomickém prostředí se uplatňují tzv. organické způsoby tvorby struktur.
Zde jsou úkoly stanoveny spíše rámcově a pracovníci je poté přizpůsobují měnícímu se prostředí.
b) strategie a struktura
Zde hraje roli, zda organizace zvolí např. strategii ofenzivní (chce rozšiřovat svůj výrobní sortiment),
pro kterou je dle již zmíněných charakteristik nejvýhodnější struktura divizionální. Při volbě
defenzivní strategii s cílem stabilizace podniku na trhu se jako nejvhodnější jeví forma funkční
s centralizovaným řízením.
52
vzdělávací modul „Management řízení“
S růstem společnosti se mění její struktura. Potřeba změny organizační struktury vyplývá především
ze změny váhy jednotlivých prvků struktury při tomto růstu. Na mysli zde máme především potřebu
specializace. Ve velkých firmách dále nutně dochází k decentralizaci řízení – top management není
schopen zvládnout všechny druhy rozhodování.
d) technologie a struktura
Při změnách existující struktury se většinou vychází ze současného stavu i z historického vývoje, musí
se přihlížet ke strategickým záměrům, úrovni firemní kultury, personálním a finančním možnostem.
Outsourcing chápejme jako vyčleňování podpůrných činností vně organizace a jejich zajištění jinou
organizací na základě smluvního vztahu. Zahájení takové spolupráce předchází důkladná analýza
těch procesů, kterých se má outsourcing dotknout. V současném prostředí je nejvíce rozšířený
outsourcing mezd a pracovních sil, významná je také oblast správy IT. K dalším takovým činnostem
patří např. správa nemovitosti nebo úklid.
Naprostou novinkou v této oblasti je možnost outsourcingu prostor – tzv. virtuální kanceláře. Je
vhodná pro firmy, které zrušily své vlastní kanceláře kvůli vysokým nákladům. Outsourcingová firma
jim dokáže zajistit kompletní administrativní provoz (příjem a vyřizování telefonátů, příjem a
přeposílání pošty, organizace schůzek či zjištění zasedacích místností).
Zkušenosti s outsourcingem nemají zdaleka jen nadnárodní a velké firmy. Stále častěji jej využívají
také střední a malé podniky. Největším pozitivem je přitom minimalizace rizik a šetření nákladů –
smluvní dodavatel je schopen vykonávat konkrétní činnost efektivněji a tím i levněji. Důležité je však
sledovat kvalitu dodávaných služeb a spolehlivost dodavatele.
Zamyslete se nad činnostmi, které by bylo možné ve vaší škole takto vyčlenit a svěřit jejich zajištění
externí firmě.
53
vzdělávací modul „Management řízení“
Iniciátora sloučení škol představuje zřizovatel, který v průběhu celého procesu aktivně spolupracuje
s ředitelem školy a poskytuje mu zpětnou vazbu. Není však stále ještě zaběhlým zvykem, že po
ukončení procesu slučování škol ředitel dostává od zřizovatele zpětnou vazbu a dozvídá se o
(ne)správnosti svého postupu.
Pro ředitele škol je proces slučování dvou škol novým jevem. Jeho problematičnost spočívá
především v souběžném působení dvou protikladných principů
V každé škole, která prochází procesem slučování, dochází k větší či menší změně. Důležité však je,
aby se jednalo s minimem negativných dopadů na kvalitu školy.
54
vzdělávací modul „Management řízení“
Vyvolání vědomí naléhavosti (vnější silou – zřizovatel, vnitřní potřebou – nedostatek prostor)
Vytvoření koalice schopné prosadit a realizovat změny (lidé s různými úhly pohledů, lidé
s mocí, kontakty, prestiží)
Vytvoření vize a strategie
Komunikace transformační vize (komunikace směrem k rodičům, žákům a učitelům) – např.
svolání schůzky rodičů ze školy s připravenou prezentací, žákovský parlament, třídnické
hodiny, apod.
55
vzdělávací modul „Management řízení“
Ředitelé, kteří chtějí zachovat stávající kulturu, se nejvíce obávají změny image školy
Ve většině případů se škola s více žáky stala nástupnickou organizací, které přinesla svou
kulturu (přenos hodnot, norem a vztahů)
Jak bylo řečeno již výše v textu, chybí ředitelům škol v průběhu slučování a také po jeho skončení
zpětná vazba. Hlavním poskytovatelem by přitom měl být zřizovatel jako iniciátor celého procesu
změny. Zpětná vazba by měla přijít co nejdříve po dokončení celého procesu. Dalším subjektem
poskytujícím zpětnou vazbu je Česká školní inspekce. Její kontrolní činnost a s ní spojená kritéria
kontroly se však vztahují k celkové práci školy, nikoli k průběhu procesu slučování.
Jako účinnější se jeví poskytnutí zpětné vazby vnitřní vyjadřující názory a postřehy samotných aktérů
školy. Je zde však třeba vzít v potaz riziko subjektivity, které nejvíce hrozí u sebehodnocení ředitele.
Pro vlastní hodnocení školy je možné vypracovat vlastní kritéria a hodnotící nástroje. Zpětnou vazbu
může ředitel také získat pozorným nasloucháním – zde se však jedná zpravidla o negativní zpětnou
vazbu. Při tomto typu zpětné vazby by však komunikace měla vyústit v závěr typu vítěz-vítěz, kdy si
obě strany uvědomují nedostatek a znalost k jeho odstranění.
Pro zajištění co největší efektivity zpětné vazby je vhodné do ní zapojit co nejvíce hodnotitelů – zde
se jako využitelná nabízí metoda 360 stupňová zpětná vazba, poskytující vícenásobné hodnocení od
různých hodnotitelů.
Pokud ředitel nezíská zpětnou vazbu, může být přesvědčen o správnosti svého počínání, které tak
bude v dobrém úmyslu uplatňovat i v budoucnu, případně ho dále předávat svým kolegům.
Neefektivní činnosti se tak mohou šířit dál a mohou tak ohrozit i více škol.
SHRNUTÍ
Člověk je důvěrný a kolektivní tvor, a proto je jeho trvalou vlastností vytvářet skupinu, která mu
vyhovuje. Základní lidskou skupinou je rodina vytvářející podmínky pro lidský rozvoj, pokud je dobře
56
vzdělávací modul „Management řízení“
pochopena a zorganizována. V dobře strukturované rodině je vždy pevně stanovena základní úloha
manžela a manželky ve vazbě na život dětí. Tím je dána dělba práce při jejich výchově.
Obdobně na pracovišti, které je standardně organizováno, platí zásady dělby práce a z ní vyplývající
odpovědnost a pravomoci. Proto je nutné vidět ve svém pracovním kolektivu vždy rodinu
v době pracovní a odpovídajícím způsobem se chovat.
Kontrolní otázky
Použitá literatura:
Eger, L. Personální řízení (se zaměřením na školství). Liberec: Technická univerzita v Liberci, Liberec
2004
Eger, L. Čermák, J. Podniková kultura a kvalita pracovního života na základních školách. Pedagogika,
1999, roč. č. 1
Everard, K.B. a Morris, G. Effective School Management. London: Paul Chapman Publishing Ltd, 1996
57
vzdělávací modul „Management řízení“
Kaldestadt O.H. a kol. Vybrané otázky školského managementu (norská perspektiva). Brno:MUNI
Press, 2009.
Kemp, J.M. Jak řídit pracovní porady. Havlíčkův Brod: Grada, 1996.
Kotter, J.P. Vedení procesu změny. Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní
ekonomice. Praha: Management Press, 2008.
Kozel, J. Týmová práce v praxi. Moderní řízení č. 11, s. 63, Economia, Praha 2003.
Lednický, V. a kol. Manažerské dovednosti.SLU Opava Obchodně podnikatelská fakulta, Karviná 2004
Lhotková, I. Slučování jako nový jev v řízení a vedení školy. Učitelské listy 2010. http://www.ucitelske-
listy.cz/2010/05/irena-lhotkova-slucovani-jako-novy-jev.html
Murgatroyd, S. Morgan, C. Total Quality Management and the School. Buckingham: Open University
Press, 1994
Nezvalová, D. Jak postupovat při autoevaluaci školy. In: Sborník příspěvků z Metodického portálu
www.rvp.cz. Praha: Výzkumný ústav pedagogický, 2007
Rogers,G. Badham, L. Evaluation in the management cycle. In: Bennet, N, Improving educational
management through research and consultancy. London: Paul Chapman Publishing.
http://www.blisty.cz/art/22108.html
Stará, S. Lobbing nebo korupce? Rozdíl je podstatný! Mladá fronta DNES, 2007
http://podnikani.idnes.cz/lobbing-nebo-korupce-rozdil-je-podstatny-fpo-
/firmy_rady.asp?c=A070819_135816_firmy_rady_vra
Trojan, V. Kompetence ředitelů škol – pravomoci nebo schopnosti, Učitelské listy, 2009,
http://www.ucitelske-listy.cz/2009/10/vaclav-trojan-kompetence-reditelu-skol.html
58
vzdělávací modul „Management řízení“
Veber, J. a kol. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management
Press, 2009.
Vodáček, L. Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006.
Wage, J.L. Řeč těla jako účinný nástroj prodeje. Praha: Management Press, Praha 1999.
Plán hlavních inspekčních činností na školní rok 2010/2011. Česká školní inspekce.
http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu
Komentovaná kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání na školní rok 2010/2011.
http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu
59
vzdělávací modul „Management řízení“
6. Personalistika
Kapitola se věnuje otázkám personální činnosti (řízení lidských zdrojů). Pro vyjádření této manažerské
funkce, jejímž předmětem je práce s lidmi v organizaci, existuje řada termínů. Nejobecnějším a
nejznámějším je termín personální práce (personalistika), který se rozšířil po 2. světové válce.
Modernějším termínem se stalo označení řízení lidských zdrojů (z angl. human resources, zkráceně
HR), jehož obsah vystihuje lépe současnou koncepci personální práce.
V úvodu kapitoly se seznámíme se základními pojmy pro oblast personalistiky, metodami výběru
pracovníků a procesem adaptace nového zaměstnance na pracovišti. Dále se zaměříme na metody
používané ke vzdělávání pracovníků na pracovišti a mimo něj. Závěr bude věnován péči o školské
pracovníky a roli projektového manažera a významu této pozice ve škole.
Personální činnost
Personální řízení
60
vzdělávací modul „Management řízení“
Personální strategie
Představuje záměry v oblasti dlouhodobých cílů podniku týkajících se pracovních sil , zdrojů a
jejich využívání.
Je stanovením postupu nejefektivnějšího využívání těchto zdrojů, snižování rizik a dosahování
žádoucích efektů.
Personální marketing
Na počátku celého procesu stojí analýza pracovního místa. Správně provedená analýza poskytne
informace o profilu obsazovaného pracovního místa. Stanoví potřebné dovednosti, znalosti a
odpovědnosti, které by měl pracovník mít, aby mohl tuto pozici úspěšně zastávat. Cílem této metody
je zpracování popisu pracovního místa. Ten tvoří základ plánu personálních zdrojů.
a) základní metody (je třeba využít prakticky v každém případě přijímání pracovníka bez ohledu na
jeho zařazení)
testy odborné způsobilosti, testy psychické způsobilosti, testy speciální způsobilosti - assesment
testy, grafologické testování
manažerská vize rozvoje, budoucí strategie podniku / podnikového úseku (výběr středních a vyšších
manažerských pozic)
61
vzdělávací modul „Management řízení“
Po úspěšném zvládnutí procesu výběru zaměstnance následuje jeho nástup do práce a proces
adaptace, který by měl být stejně jako ostatní personální procesy řádně řízen. V tomto období získává
nový zaměstnanec informace o poslání a vizi organizace, jejích předpisech a pravidlech a také
rituálech a zvyklostech – poznává firemní kulturu.
Do adaptačního procesu je zapojeno hned několik stran. Vedoucí nového zaměstnance řídí jeho
adaptační proces, formuluje svá očekávání a cíle, koordinuje postupy k dosažení úspěšné adaptace.
Velice významnou roli hrají spolupracovníci, kteří sžívání nového zaměstnance s novým prostředí
výrazně ovlivňují. Je proto vhodné obsazovat zkušené pracovníky do rolí koučů a mentorů nových
kolegů.
Pracovníci HR poskytují novému zaměstnanci poradenství a servis související s jeho potřebami. Pečují
o rozvoj jeho potenciálu a kvalifikačních předpokladů.
V neposlední řadě je součástí adaptačního procesu také sám nový pracovník usilující o to, aby se co
nejdříve stal platným členem týmu.
Nástroje adaptace:
Překážky adaptace:
Nejčastěji používaná metoda – nejjednodušší způsob zácviku nového, popř. méně zkušeného
pracovníka.
Coaching
Mentoring
62
vzdělávací modul „Management řízení“
Obdoba coachingu, určitá iniciativa a odpovědnost však v tomto případě spočívá na vzdělávaném
pracovníkovi, který si sám vybírá svého „rádce“ (mentora), svůj osobní vzor. Ten mu radí, stimuluje a
usměrňuje jej, pomáhá mu také v jeho kariéře.
Counselling
Asistování
Pověření úkolem
Rozvinutí předchozí metody, popř. její závěrečné fáze. Vzdělávaný pracovník je svým vzdělavatelem
(nadřízeným) pověřen splnit určitý úkol. Má vytvořeny všechny potřebné podmínky a je vybaven
příslušnými pravomocemi. Jeho práce je sledována.
Metoda, při níž je vzdělávaný pracovník postupně vždy na určité období pověřován pracovními úkoly
v různých částech organizace (pracovních místech, pracovištích, úsecích). Metoda se používá
především při výchově řídících pracovníků, úspěšná však bývá i u řadových pracovníků.
Pracovní porady
Rovněž považovány za vhodnou metodu formování pracovních schopností pracovníků. Během nich se
účastníci seznamují s problémy a fakty týkajícími se nejen vlastního pracoviště, ale i celé organizace či
jiné oblasti zájmu.
a) Přednáška
63
vzdělávací modul „Management řízení“
d) Případové studie
e) Workshop
f) Brainstorming
g) Simulace
Moderní a vysoce hodnocená metoda nejen výběru, ale také vzdělávání zaměstnanců
Účastník vzdělávání plní různé úkoly a řeší problémy tvořící jeho každodenní pracovní náplň
Úkoly a problémy jsou někdy náhodně generovány počítačem, lze měnit jejich frekvenci a
vytvářet tak různou úroveň stresu
Představuje vlastně formu metody případových studií, dovedenou k určité dokonalosti,
princip simulace a hraní rolí
64
vzdělávací modul „Management řízení“
Péče o pracovníky bývá někdy také označována jako sociální program organizace a zahrnuje sumu
různých služeb a opatření. Zaměstnavatel prostřednictvím těchto opatření usiluje o
Prezentování jako atraktivní organizace
Stabilizaci klíčových pracovníků
Předcházení únavě a stresu v práci a minimalizaci jejich negativního dopadu na pracovní
výkon
Zvyšování spokojenosti s prací
Motivaci pracovníků, apod.
Situace ve školství je oproti privátní sféře specifická. Např. v oblasti stresu a s ním
souvisejícího syndromu vyhoření patří profese učitele k nejvíce ohroženým.
Kromě stresu rozlišujeme také distres jako špatnou zátěž spojenou s negativně laděnými emočními
procesy (strach, zklamání) a eustres představující zátěž příjemnou s pozitivním emočními procesy
(nadšení, očekávání příjemné události). Pokud však i tato zátěž působí dlouhodobě, má na
organismus škodlivý dopad. Hranice mezi zátěží, kterou člověk ještě zvládá, a stresem není
jednoznačně stanovena. Prožívání každého člověka je subjektivní, a proto je i hranice stresu vysoce
individuální záležitostí. Navíc schopnost zvládat zátěžové situace se i u jednoho člověka mění – co
někdy zvládneme, pro nás příště může představovat stres. Velkou roli zde hraje naše aktuální
prožívání.
Úkolem managementu a v našem případě ředitele školy je tedy minimalizace stresorů na pracovišti a
z nich plynoucí negativní dopad na pracovní výkon učitele.
Zajímavý je v této oblasti výzkum realizovaný mezi učiteli základních a středních škol v rámci dalšího
vzdělávání dospělých (Holeček 2001), který přináší poznatky o 7 nejčastějších stresorech
v učitelském povolání.
65
vzdělávací modul „Management řízení“
Pracovní přetížení: termínovaná práce, nahromadění úkolů, časová tíseň, krátké přestávky,
nadbytečná administrativa
Neuspokojená potřeba seberealizace (frustrace), částečná deziluze, pocit nedocenění práce
učitele, nízké finanční ocenění náročné práce
Při stanovení pořadí bylo na prvním místě pracovní přetížení, na druhém místě vedení a na třetím
žáci.
Problematika burnout efekt je dávána často do souvislosti právě s profesí učitele, jeho
profesní dráhou a úvahami o pracovním vytížení současných učitelů. Lze jej definovat
jako: „ důsledek dlouhodobě působícího stresu a nevhodného vypořádání se s psychickou i
tělesnou zátěží.“ (Henning a Keller, 1996). Proces je dlouhodobou záležitostí v řádech let.
Z výzkumu (Eger, Čermák, 2000) realizovaného u 140 učitelů základních škol vyplynulo, že největší
vyhoření nastalo u učitelek a to v emocionální oblasti. Existují velké individuální rozdíly v syndromu
vyhoření, proto se doporučuje zaměřit se v práci ředitele spíše na ohrožené jedince než na celý sbor.
Dobrou prevencí výskytu je zdravý životní styl, který by proto vedení mělo podporovat.
Jak můžete jako ředitel pomoci syndromem ohroženému členovi pedagogického sboru?
Obavy plynou nejčastěji z nepřipravenosti pracovníků škol na pozici projektového manažera, ze které
vyplývá zbytečně náročný způsob projektového řízení bez využití efektivních nástrojů, možností
konzultací v případě problémů apod. Nejčastěji se setkáváme s nedostatky ve směru nedostatečné
podpory ze strany vedení, nejasný cíl záměru, špatné nastavení rozpočtu, nedostatky v metodologii
apod. Těm lze předejít pouze kvalitní odbornou přípravou pro tuto pozici.
Účinným nástrojem podpory projektové činnosti jsou aktivity Národního institutu pro další
vzdělávání, který jako přímo řízená organizace MŠMT nabízí pomoc školám v oblasti projektového
řízení formou e-learningových kurzů.
Ze strany školských zařízení je velká poptávka na zajištění komplexní podpory v oblasti projektování.
Školy by uvítaly podporu formou školení, konzultací, rešerší grantových možností apod. Většina škol
totiž považuje projektování za jednu z již běžných činností.
66
vzdělávací modul „Management řízení“
SHRNUTÍ
Systém řízení lidských zdrojů svým obsahem zajišťuje personální činnosti zabezpečující dostatečný
počet pracovníků s odpovídající odborností k výkonu požadované aktivity. Součástí personální práce
je především stanovení počtu potřebných pracovníků, přijímání vhodných uchazečů a jejich zácvik.
Významným rozměrem personalistiky je péče o nestálý rozvoj a vzdělávání zaměstnanců různými
metodami.
Oblast školství je specifická neexistencí jednotného personálního útvaru, personální činnosti jsou
roztříštěny mezi více pracovníků školy. Pouze výjimečně se objevuje samostatná pozice personalisty.
V současné době je velice diskutovanou otázkou zřízení samostatné pozice projektového manažera
ve škole.
Kontrolní otázky
1. Jaké jsou tři hlavní skupiny metod výběru zaměstnanců? Které z nich využíváte?
67
vzdělávací modul „Management řízení“
Použitá literatura:
Bártová, K. Outsourcing – dieta pro firemní náklady. 2010.
http://www.e15.cz/kancelar/management/outsourcing-dieta-pro-firemni-naklady
Eger, L. Personální řízení (se zaměřením na školství). Liberec: Technická univerzita v Liberci, Liberec
2004
Eger, L. Čermák, J. Podniková kultura a kvalita pracovního života na základních školách. Pedagogika,
1999, roč. č. 1
Everard, K.B. a Morris, G. Effective School Management. London: Paul Chapman Publishing Ltd, 1996
Kaldestadt O.H. a kol. Vybrané otázky školského managementu (norská perspektiva). Brno:MUNI
Press, 2009.
Kemp, J.M. Jak řídit pracovní porady. Havlíčkův Brod: Grada, 1996.
Kotter, J.P. Vedení procesu změny. Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní
ekonomice. Praha: Management Press, 2008.
Kozel, J. Týmová práce v praxi. Moderní řízení č. 11, s. 63, Economia, Praha 2003.
Lednický, V. a kol. Manažerské dovednosti.SLU Opava Obchodně podnikatelská fakulta, Karviná 2004
68
vzdělávací modul „Management řízení“
Lhotková, I. Slučování jako nový jev v řízení a vedení školy. Učitelské listy 2010. http://www.ucitelske-
listy.cz/2010/05/irena-lhotkova-slucovani-jako-novy-jev.html
Murgatroyd, S. Morgan, C. Total Quality Management and the School. Buckingham: Open University
Press, 1994
Nezvalová, D. Jak postupovat při autoevaluaci školy. In: Sborník příspěvků z Metodického portálu
www.rvp.cz. Praha: Výzkumný ústav pedagogický, 2007
Rogers,G. Badham, L. Evaluation in the management cycle. In: Bennet, N, Improving educational
management through research and consultancy. London: Paul Chapman Publishing.
http://www.blisty.cz/art/22108.html
Stará, S. Lobbing nebo korupce? Rozdíl je podstatný! Mladá fronta DNES, 2007
http://podnikani.idnes.cz/lobbing-nebo-korupce-rozdil-je-podstatny-fpo-
/firmy_rady.asp?c=A070819_135816_firmy_rady_vra
Trojan, V. Kompetence ředitelů škol – pravomoci nebo schopnosti, Učitelské listy, 2009,
http://www.ucitelske-listy.cz/2009/10/vaclav-trojan-kompetence-reditelu-skol.html
Veber, J. a kol. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management
Press, 2009.
Vodáček, L. Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006.
Wage, J.L. Řeč těla jako účinný nástroj prodeje. Praha: Management Press, Praha 1999.
Plán hlavních inspekčních činností na školní rok 2010/2011. Česká školní inspekce.
http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu
Komentovaná kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání na školní rok 2010/2011.
http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu
69
vzdělávací modul „Management řízení“
7. Vedení a motivace
Následující kapitola je souborem informací o možných způsobech vedení lidí s aplikací na oblast
školství. V odborné literatuře lze nalézt řadu dalších teorií a zobecnění výsledků výzkumů a z nich
plynoucí inspirativní doporučení, které si obohatíme o přístupy k vedení školy ve Skandinávii.
Závěrem se zaměříme na význam vztahu mezi ředitelem a učiteli a mediaci jako způsobu řešení
konfliktů (nejen) na pracovišti.
Je proces ovlivňování lidí takovým způsobem, aby jejich činnost přispívala k dosahování
skupinových a podnikových cílů
Vedení lidí a koordinace jejich činností se pokládá za základní náplň práce manažerů všech
úrovní
Tato náplň bývá interpretována jako schopnost vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své
pracovníky ke kvalitnímu plnění vytýčených cílů
Koučování
Styl vedení lidí převzatý z oblasti sportu, styl lze chápat ve dvojím pojetí:
Jako formu poradenství, kdy kouč je k dispozici manažerům, kteří se na něj mohou obrátit se
žádostí o pomoc při řešení problému.
Jako styl řízení, kdy dochází k omezování přímých příkazů a projevy formální moci nahrazuje
posilování spolupráce a rádcovství při řešení problémů.
Principy koučování
Mentorování
70
vzdělávací modul „Management řízení“
Motivace
Vnitřní proces utváření cílů, který integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem
k vytčenému cíli
Škodlivá je nadměrná motivace stejně jako motivace nedostatečná
Je ovlivněna vnějšími kritérii okolí (společnost, zákony, kodexy) a vnitřními kritérii (osobní
cíle, sebehodnocení, životní zkušenosti)
Motiv
Potřeby
Návyky (opakované, zautomatizované způsoby činnosti člověka v určité situaci)
Hodnoty, hodnotový žebříček jedince
Ideály, ideové a názorové představy
Frustrace
71
vzdělávací modul „Management řízení“
3 základní pravidla při řízení vztahů a motivace na pracovišti (Everard, Morris, 1996)
1. používejte motivační činitele – potřeby lidí být úspěšný, mít pocit odpovědnosti, zájem o
práci, o osobní a profesní růst. K naplnění těchto potřeb je vhodné zapojit lidi do
rozhodování, což platí i pro pedagogický sbor.
2. Intenzita psychického prožívání potřeb je u různých lidí různá (pro rozvádějícího se učitele
bude primární potřeba jistoty). Je zde nebezpečí, že nesprávně odhadneme momentální
určující potřeby
3. Manažerské chování by mělo odpovídat potřebám lidí i dané situaci.
V oblasti školství jsou možnosti peněžní motivace do značné míry určeny platovými tabulkami i
celkovým objemem peněz, které má ředitel školy k dispozici. Vedle peněžní motivace proto zasluhuje
velkou pozornost také motivace nepeněžní.
72
vzdělávací modul „Management řízení“
Proveďte soupis možných demotivátorů na vaší škole. Rozdělte je na ty, které nemůžete ovlivnit,
můžete částečně ovlivnit a můžete jako vedení organizace ovlivnit/ minimalizovat.
Hmotná odměna
Atraktivní obsah práce
Povzbuzování pracovníků jako neformální hodnocení
Neformální neveřejné hodnocení až po formalizované hodnocení
Atmosféra pracovní skupiny (přátelská, kolegiální apod.)
Pracovní podmínky a režim práce
Identifikace s profesí
Externí stimulační faktory
Dle zahraničních výzkumů existuje pozitivní vztah mezi ředitelovým chováním, které se zaměřuje na
spolupráci, a spokojeností učitelů. Naopak nespokojenost vyvolává nejistý ředitel, který svou
nejistotu nahrazuje agresivitou v prosazování své autority a v komunikaci s podřízenými.
Nespokojenost vyvolává také typ ředitele, který svou snahu zaměřuje pouze na řízení školy a
udržení své autority a nemá tak blízko k učitelům.
Z českých výzkumů vyplývá, že subjektivní vnímání vztahů učiteli je ovlivněno také pohlavím učitele a
ředitele. Ředitelky jsou vnímány vstřícněji a učitelé s nimi ochotněji spolupracují. Jejich vztahy se
zdají být otevřenější.
73
vzdělávací modul „Management řízení“
V podmínkách českého školství chybí rozpracovaná metodologie pro zkoumání těchto vztahů. Jasné
však je, že mezi řediteli škol a učiteli existuje systém vzájemné interakce, ve kterém se obě strany
ovlivňují. Iniciativní, otevření učitelé vytvářejí vhodné prostředí pro dobré vedení škol. Podpora ze
strany ředitele vede k podpoře ředitele ze strany pedagogického sboru.
Jak byste popsal vztahy mezi vedením školy a pedagogickým sborem ve vaší škole?
1. Vyjednávání (spor je řešen přímým jednáním protistran, které chtějí prosadit své zájmy)
2. Mediace (řešení pomocí účasti neutrální osoby odpovídající za procesní stránku jednání
3. Projednávání (přímé jednání účastníků)
4. Facilitace (řešení problému jednáním za účasti facilitátora)
Ředitel jako manažer školy se často dostává do situace, kdy potřebuje zvládnout osobní či pracovní
konflikty svých podřízených. Stává se vlastně spontánním mediátorem, proto v následujících řádcích
zaměřme svoji pozornost na oblast mediace.
Mediace
Nabízí se jako způsob řešení konfliktů, dojde-li k selhání vyjednávání – vzájemná komunikace
selže, účastníci sporu nejsou schopni oddělit vztahové aspekty konfliktu od těch věcných (tzv.
depersonifikace problému), protistrany mají zcela odlišný pohled na základní věci – např.
odlišné kulturní návyky)
Mediace jako zásah neutrální osoby (mediátora) – v jednodušších situacích může zasáhnout
sám manažer, ve složitějších případech je možnost najmout si zkušeného mediátora –
profesionála
74
vzdělávací modul „Management řízení“
Mediátor zajišťuje procesní stránku jednání – tak, aby bylo účastníky jednání vnímáno jako
spravedlivé a efektivní; věcnou stránku nahlíží s odstupem a nezaujatostí, čímž vede
účastníky k dohodě
Mediátor není soudce – nezasahuje do věcné stránky konfliktu, nehodnotí možná řešení,
maximálně řešení navrhuje
Může vést jednání ke zcela netradičním řešením výhodným pro všechny strany
1. Zahájení mediace
Mediátor vysvětlí účel mediace, navrhne účastníkům konkrétní pravidla včetně programu jednání a
časového schématu průběhu mediace. Cílem této fáze je získat si důvěru účastníků a vytvořit pevnou
strukturu, o niž bude možno se v průběhu mediace opřít.
Mediátor účastníkům pomáhá pochopit podstatu jejich problému, shromáždit potřebné informace a
vyjasnit zájmy a preference včetně kritérií jejich naplnění.
Fáze společného hledání kritérií pro posouzení vhodnosti jednotlivých řešení a také hledání různých
možností řešení dílčích problémů a jak tato řešení skloubit v uspokojující řešení sporu.
Z navržených možností účastníci vybírají ta přijatelná pro všechny, stanoví se podmínky této
přijatelnosti. Výsledkem této fáze je rámcové rozhodnutí o způsobu řešení.
5. Sjednání dohody
Rámcové rozhodnutí je precizně formulováno do dohody, kterou účastníci mediace uzavírají. Dohoda
stanovuje také kdo, kdy a jak co učiní, aby došlo k jejímu naplnění.
Fáze, která se může, ale již nemusí odehrávat za účasti mediátora. Může dojít k pozměňování
v souvislosti s měnícími se podmínkami, které jsou stanoveny v dohodě.
Mediace je způsobem řešení problémů, který může být alternativou soudních řešení. Je účinným
nástrojem při řešení konkrétních sporů, pomáhá také zlepšovat vztahy mezi účastníky sporu. Rozvíjí
navíc schopnosti účastníků mediace řešit spory vlastními silami.
75
vzdělávací modul „Management řízení“
Vyzkoušejte si roli mediátora v praxi. Navrhněte konflikt mezi dvěma učiteli založený na vzájemných
antipatiích. Přehrajte scénku, kdy znepřátelení učitelé přicházejí k řediteli a dožadují se řešení jejich
sporu.
Vztahově orientovaný vedoucí se snaží integrovat mezi své podřízené – zajímá se o vývoj a
spokojenost druhých. Může tedy očekávat, že také ostatní se budou zajímat o něj. Výsledkem
takového „starostlivého“ pracovního prostředí je týmový duch a loajalita.
V pracovním prostředí podle vztahového vedení nechybí humor. Především vedoucí pracovník je
zodpovědný za jeho přítomnost. Humor totiž nejen uvolňuje atmosféru na pracovišti, ale povzbuzuje
také tvořivost, týmového ducha a soudržnost. Neznamená to nutně, že by měl vedoucí pracovník
vyprávět svým podřízeným vtipné historky, ale měl by dávat najevo, že humor oceňuje.
Vztahové vedení výrazně staví na mezilidských vztazích a emocích s nimi spojených. Zastánci tohoto
přístupu tvrdí, že bychom neměli příliš rozlišovat mezi chováním v práci a ve volném čase. Energie
v práci se nachází právě ve vztazích. Jistě ze své zkušenosti znáte příklady lidí, kteří vás dokážou
nadchnout a jiných lidí, kteří z vás energii „vysávají“. Právě tuto energii vztahové vedení využívá.
Vztahové vedení rozlišuje mezi vedením a administrativou – vedení spočívá v lidských vztazích a
lidské interakci, administrativa je souhrnem povinností vedoucího pracovníka v oblasti plánování,
ekonomie a dalších aspektů nutných pro zajištění chodu organizace. Administrativa je jistě velkým
balíkem povinností, vedoucí by ji však neměl vykovnávat na úkor vedení svých lidí. Cílem vztahu
vedoucího a vedeného je vytvořit vzájemnou rozvinutou důvěru a propracovaný systém efektivní
komunikace. Vést zde znamená mít aktivní vztah s člověkem, ke kterému má vedoucí pracovník
odpovědnost.
Vztahové vedení je ovlivňování. Vedoucí pracovník by si měl být vědom své schopnosti ovlivňovat a
tuto schopnost u sebe pozorovat. Je přirozené, že časem se tato schopnost vedoucích snižuje –
mnoho vedoucích to u sebe pozoruje po 3 nebo 4 letech. Pak se jeví jako rozumné zvážit své další
působení ve vedoucí pozici.
Vztahové vedení znamená více vlivu díky menší kontrole. Volnost však může být výsledkem pouze
důvěrného vztahu. Pokud totiž poznáte člověka, kterého máte vést, můžete ho dovést k tomu, aby se
vedl sám.
Podle výzkumů C. C. Rogerse vztah mezi vedoucím a vedeným je zásadním faktorem produktivity
vedeného. Z jeho výzkumů dále vyplývá, že vedoucí, kteří se orientují na člověka spíše než na
výsledky, jsou produktivnější ve své práci. Podle A. Bandury mají vedoucí pracovníci vytvářet takové
76
vzdělávací modul „Management řízení“
situace, které poskytou vedeným prostor zažít si pocit zvládnutí vlastního úkolu a podávat o tom
zpětnou vazbu. Tento princip je pro pracovníka významným motivačním faktorem. P. Senge klade
důraz na dialog jako prostředek budování vztahů a pocitů sounáležitosti – všichni společně někam
směřují. V dialogu musí vedoucí zajistit především to, aby druzí dostali prostor vyjádřit své názory a
vyjádřené názory respektovat. Musí se zdokonalovat spíše v kladení otázek než podávání odpovědí.
SHRNUTÍ
Chceme-li, aby pracovníci plnili ochotně a kvalitně své úkoly, musíme je správně vést a motivovat.
V oblasti školství existuje jasně stanovený finanční rámec, je třeba posilovat nepeněžní formy
motivace pracovníků. Dobrá motivace spolu s podporou zdravého životního stylu je efektivní
prevencí syndromu vyhoření, kterým jsou učitelé při své práci ohroženi. Na každém pracovišti a tedy
i v prostředí školy se každodenně vyskytují konflikty. Je třeba přistupovat k nim pozitivně a brát je
jako prostor pro další rozvoj systému. Mediace je vhodným nástrojem řešení konfliktů, který může
vzít do svých rukou v jednodušších případech sám manažer nebo se může obrátit na pomoc
profesionála – mediátora. Inspirací z norského managementu škol je vztahový přístup k vedení
akcentující význam důvěry, dialogu a emocí.
77
vzdělávací modul „Management řízení“
Kontrolní otázky:
Použitá literatura
Eger, L. Personální řízení (se zaměřením na školství). Liberec: Technická univerzita v Liberci, Liberec
2004
Eger, L. Čermák, J. Podniková kultura a kvalita pracovního života na základních školách. Pedagogika,
1999, roč. č. 1
Everard, K.B. a Morris, G. Effective School Management. London: Paul Chapman Publishing Ltd, 1996
78
vzdělávací modul „Management řízení“
Kaldestadt O.H. a kol. Vybrané otázky školského managementu (norská perspektiva). Brno:MUNI
Press, 2009.
Kemp, J.M. Jak řídit pracovní porady. Havlíčkův Brod: Grada, 1996.
Kotter, J.P. Vedení procesu změny. Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní
ekonomice. Praha: Management Press, 2008.
Kozel, J. Týmová práce v praxi. Moderní řízení č. 11, s. 63, Economia, Praha 2003.
Lednický, V. a kol. Manažerské dovednosti.SLU Opava Obchodně podnikatelská fakulta, Karviná 2004
Lhotková, I. Slučování jako nový jev v řízení a vedení školy. Učitelské listy 2010. http://www.ucitelske-
listy.cz/2010/05/irena-lhotkova-slucovani-jako-novy-jev.html
Murgatroyd, S. Morgan, C. Total Quality Management and the School. Buckingham: Open University
Press, 1994
Nezvalová, D. Jak postupovat při autoevaluaci školy. In: Sborník příspěvků z Metodického portálu
www.rvp.cz. Praha: Výzkumný ústav pedagogický, 2007
Rogers,G. Badham, L. Evaluation in the management cycle. In: Bennet, N, Improving educational
management through research and consultancy. London: Paul Chapman Publishing.
http://www.blisty.cz/art/22108.html
Stará, S. Lobbing nebo korupce? Rozdíl je podstatný! Mladá fronta DNES, 2007
http://podnikani.idnes.cz/lobbing-nebo-korupce-rozdil-je-podstatny-fpo-
/firmy_rady.asp?c=A070819_135816_firmy_rady_vra
Trojan, V. Kompetence ředitelů škol – pravomoci nebo schopnosti, Učitelské listy, 2009,
http://www.ucitelske-listy.cz/2009/10/vaclav-trojan-kompetence-reditelu-skol.html
Veber, J. a kol. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management
Press, 2009.
79
vzdělávací modul „Management řízení“
Vodáček, L. Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006.
Wage, J.L. Řeč těla jako účinný nástroj prodeje. Praha: Management Press, Praha 1999.
Plán hlavních inspekčních činností na školní rok 2010/2011. Česká školní inspekce.
http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu
Komentovaná kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání na školní rok 2010/2011.
http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu
80
vzdělávací modul „Management řízení“
8. Kontrola
Kontrolní činnost je nedílnou součástí manažerských aktivit na všech stupních řízení. Smyslem je
získat přesvědčení, důvěru, jistotu, že vývoj řízené reality se ubírá žádoucím směrem a vytčené
záměry budou dosaženy. Slovo „kontrola“ je obecně spíše neoblíbeným pojmem. V každodenní práci
manažera (v našem případě ředitele školy) je kontrolování výsledků práce podřízených nezbytnou
činností k získávání základních informací o naplňování plánů. Současně nelze zapomínat na
skutečnost, že kontrola je poslední etapou v kruhu cyklických manažerských činností a východiskem
pro nový plán.
V úvodu kapitoly se zaměříme na definici základních pojmů v oblasti kontrolování. Dále se zaměříme
na vnější kontrolu škol a s ní spojenou činnost České školní inspekce. Následovat bude téma vnitřní
kontroly škol a hodnocení škol i učitelů.
Proces, který pomocí analýz, rozborů a sledování zjišťuje odchylky skutečného stavu od
záměru (plánu)
Kritické zhodnocení reality s ohledem na řídící záměry
Určení, zda bylo dosaženo shody ve vývoji kontrolované reality vůči specifikovaným
požadavkům
Nedílná součást manažerských funkcí a činností
Má nejen ekonomický, ale také psychologický význam, neboť posiluje u pracovníka pocit
odpovědnosti za vykonanou práci
3 typy kontroly
a) Preventivní kontrola
b) Průběžná kontrola
Zaměřena na probíhající operace (operace využívající disponibilní zdroje), k čemuž slouží tzv.
standardy odvozené od plánovaného průběhu daných aktivit; využívají provozní manažeři.
Zaměřena na standardy kvality a kvantity konečných výsledků, v organizacích se pro tento typ
kontroly používají např. rozpočty, plánové kalkulace, finanční výkazy, hodnocení efektivnosti.
81
vzdělávací modul „Management řízení“
Standardy
TQM
82
vzdělávací modul „Management řízení“
Hospitace
Kontrolní činnost zaměřená na práci učitele s žáky, přímé pozorování práce pedagogického
pracovníka
Představuje významnou zpětnou vazbu
Nejdůležitější částí není pozorování, ale pohospitační rozhovor
Doporučuje se vedení zápisů o hospitaci, pohovor včetně možnosti hodnoceného vyjádřit se,
společný podpis vedoucího a pracovníka pod zápis
Uložené úkoly i požadavky hodnoceného jsou předmětem následné kontroly
V českých podmínkách méně obvyklá nicméně doporučovaná forma kontrolní činnosti, která se
v zahraničí rozvíjí ve formě tzv. portfolia učitele.
83
vzdělávací modul „Management řízení“
Portfolio učitele
tabulka s obsahem
životopis
vysokoškolské diplomy
doporučující dopisy, reference
ukázky příprav
hospitační hodnocení
hodnocení od žáků
vlastní testy
učitelský deník
případové studie žáků
přednášky
publikace
projekty, návrhy projektů
hodnocení ČŠI, komentáře rodičů
certifikáty
ocenění
další materiály
Portfolio nestačí pouze tvořit. Součástí tohoto učebního procesu je také sdílení svých zkušeností,
obhajování svých stanovisek, učení se z vlastních chyb a posouvání se kupředu.
Také v oblasti školství dochází k zavádění řízení kvality ve smyslu TQM (Total Quality Management),
kde rozhodující roli hraje autoevaluace školy – tzv. vlastní hodnocení školy, kterému se budeme
věnovat v dalším textu této kapitoly.
84
vzdělávací modul „Management řízení“
Každá ze škol má již za sebou minimálně jeden cyklus vlastního hodnocení školy. Výše jsme si
stanovili jednotný rámec tohoto procesu, samotný průběh vlastního hodnocení školy se však na
jednotlivých školách liší stejně tak, jako se jednotlivé školy liší samy od sebe. Každá škola si proces řídí
dle vlastních podmínek, možností a zkušeností – volí takový postup, který bude vyhovovat
danýmpodmínkám a bude tak pro školu optimální.
85
vzdělávací modul „Management řízení“
Inspirací pro vytvoření vlastního postupu může být následující návrh (Nezvalová, 2007)
1. přípravná fáze
Iniciování věci
Jednání o participaci, kontrole, proškolování lidí
Rozhodnutí o realizaci evaluace
Vytvoření profesionálního týmu pro autoevaluaci s hlavním zastoupením účastníků
evaluačních procesů (učitelé a ostatní pracovníci školy)
Získání podpory zvenčí pro dosažení realistické koncepce autoevaluace
Doporučuje se plán nastavit realisticky bez přehnaných ambicí. Důraz by měl být kladen na tři
maximálně 4 priority.
Konstruování plánu je týmovým procesem, každý rozumí, jak tomuto procesu přispět
Vyjasnit si konzultační postupy, role a odpovědnosti
Všichni účastníci konzultací je vnímají jako hodnotné, názory všech se berou vážně
Ředitel (koordinační skupina) se snaží o konsenzus všech návrhů a doporučení
Prezentace plánu členům rady školy, rodičům apod., kteří jej dále diskutují
Neexistuje modelový plán autoevaluace, každá škola je jedinečná svou historií a zkušenostmi,
vytváří tedy svůj jedinečný plán
Plán může obsahovat: cíle autoevaluace školy, ukazatele kvality, evaluační nástroje
4. Publikování plánu
Po schválení plánu je třeba jej přetvořit do akčního plánu s konkrétními a měřitelnými cíli
Zpráva není pouze dokladem pro inspekci, slouží rozvoji školy a jejích částí
86
vzdělávací modul „Management řízení“
Základní data o škole, komunitě a prostředí, ve kterém působí (statistické údaje, základní
charakteristiky)
Charakteristika vzdělávacího programu – jaké modifikace a proč byly provedeny
Jak je organizována výchova a vzdělávání – organizační členění, zaměření, priority
Jaký stav byl (vzhledem k zaměření a cíli) zjištěn na začátku sběru relevantních dat
Jaký stav, jaká změna stavu byla zjištěna za období
Jaké výsledky a výsledné informace byly zjištěny v rámci autoevalučního projektu
Jaké problémy a jejich příčiny byly identifikovány
Jaké hypotézy je možné na základě zjištěných výsledků vyslovit
Kdo reagoval, jak a proč, jaké konkrétní opatření byla přijata
Kdo, kdy, jak a v jakém rozsahu bude informován o účinnosti přijatých opatření
Konstrukci zprávy samozřejmě ovlivní, zda se jedná o zprávu první či několikátou v pořadí. Ovlivní jí
také její rozsah – co vše je předmětem autoevaluace. Jako efektivní se jeví učinit předmětem
autoevaluace ty oblasti, o kterých víme, že nejsou zcela v pořádku.
Potřebné informační zdroje a metody sběru dat přehledně shrnuje následující tabulka:
87
vzdělávací modul „Management řízení“
Pochopení konceptu týmové práce – hodnotit nemůže pouze jediný člověk ve škole
Zlákat ke spolupráci rodičovskou veřejnost
Přesvědčit pedagogický sbor o významu VHŠ pro rozvoj školy (ne pouze administrativní
zátěž)
Pojmenovat kritéria tak, aby bylo jasné, co je v práci školy důležité
Najít nástroj pro každé kritérium
88
vzdělávací modul „Management řízení“
S jakými obtížemi se při vlastním hodnocení školy potýká vaše škola? Sestavte jejich žebříček.
Diskutujte nad průběhem autoevaluace ve vaší škole. Jaká doporučení byste dali svým kolegům vy?
Hlavním cílem inspekční činnosti je poskytovat objektivní vnější hodnocení a další informace
o školském systému
Plní úkoly vyplývající ze školského zákona a z také z členství ČR v EU
Orgán státní správy
Plán hlavních úkolů inspekční činnosti na školní rok 2010/2011 pro oblast ZŠ
89
vzdělávací modul „Management řízení“
Pro potřeby škol a školských zařízení zveřejňuje na svých webových stránkách tzv. komentovaná
kritéria hodnocení škol aktuální vždy pro probíhající školní rok včetně znaků jejich splnění a
základních právních východisek.
ČŠI v současnosti pracuje na vytvoření komentářů k jednotlivým kritériím. Máme nyní k dispozici
komentář ke kritériu č. 1 – Rovný přístup ke vzdělávání, který definuje nerovný přístup.
Nerovný přístup spočívá v omezení přístupu ke vzdělávání z diskriminačních důvodů - může se jednat
o tzv. nepřímou diskriminaci (zdánlivě neutrální opatření) nebo o tzv. domnělou diskriminaci (osoba
jednající jménem PO vykonávající činnost školy se domnívala, že je zde diskriminační důvod, a proto
jednala s uchazečem nebo účastníkem vzdělávání méně příznivě).
90
vzdělávací modul „Management řízení“
Najděte konkrétní příklady výše zmíněných omezení přístupu ke vzdělávání. Jak jim lze předcházet?
K diskuzi dejte návrh vzájemných návštěv na školách pro podporu spolupráce škol a sdílení praktických
zkušeností.
SHRNUTÍ
Nejobecnější postup kontroly spočívá v určení kontrolních kritérií v rámci produktivního procesu,
porovnání reality s plánem a identifikace odchylek včetně stanovení opatření na jejich odstranění.
Kontrola je často ze strany podřízených vnímána negativně, proto je nutné prosadit při jejím provádění
profesionalitu. Základem je přitom pravidelnost kontrol na základě plánu a uskutečňování nahodilých
kontrol při dodržení všech zásad korektnosti.
Kontrola a hodnocení v prostředí škol je specifickým procesem. Při vnější kontrole škola spolupracuje
s orgány jako Česká školní inspekce, která postupuje podle stanoveného plánu činností a kontrolu
provádí na základě předem vymezených kritérií. Vnitřní kontrola je především v rukou ředitele.
Specifické je v této oblasti téma vlastní evaluace škol, které je v učebnici zpracováno spíše jako podklad
pro diskuzi a sdílení zkušeností osob v této oblasti nejpovolanějších – vás – jako aktivních účastníků
autoevaluačního procesu.
Kontrolní otázky
Použitá literatura:
91
vzdělávací modul „Management řízení“
Eger, L. Personální řízení (se zaměřením na školství). Liberec: Technická univerzita v Liberci, Liberec
2004
Eger, L. Čermák, J. Podniková kultura a kvalita pracovního života na základních školách. Pedagogika,
1999, roč. č. 1
Everard, K.B. a Morris, G. Effective School Management. London: Paul Chapman Publishing Ltd, 1996
Kaldestadt O.H. a kol. Vybrané otázky školského managementu (norská perspektiva). Brno:MUNI
Press, 2009.
Kemp, J.M. Jak řídit pracovní porady. Havlíčkův Brod: Grada, 1996.
Kotter, J.P. Vedení procesu změny. Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní
ekonomice. Praha: Management Press, 2008.
Kozel, J. Týmová práce v praxi. Moderní řízení č. 11, s. 63, Economia, Praha 2003.
Lednický, V. a kol. Manažerské dovednosti.SLU Opava Obchodně podnikatelská fakulta, Karviná 2004
Lhotková, I. Slučování jako nový jev v řízení a vedení školy. Učitelské listy 2010. http://www.ucitelske-
listy.cz/2010/05/irena-lhotkova-slucovani-jako-novy-jev.html
Murgatroyd, S. Morgan, C. Total Quality Management and the School. Buckingham: Open University
Press, 1994
Nezvalová, D. Jak postupovat při autoevaluaci školy. In: Sborník příspěvků z Metodického portálu
www.rvp.cz. Praha: Výzkumný ústav pedagogický, 2007
92
vzdělávací modul „Management řízení“
Rogers,G. Badham, L. Evaluation in the management cycle. In: Bennet, N, Improving educational
management through research and consultancy. London: Paul Chapman Publishing.
http://www.blisty.cz/art/22108.html
Stará, S. Lobbing nebo korupce? Rozdíl je podstatný! Mladá fronta DNES, 2007
http://podnikani.idnes.cz/lobbing-nebo-korupce-rozdil-je-podstatny-fpo-
/firmy_rady.asp?c=A070819_135816_firmy_rady_vra
Trojan, V. Kompetence ředitelů škol – pravomoci nebo schopnosti, Učitelské listy, 2009,
http://www.ucitelske-listy.cz/2009/10/vaclav-trojan-kompetence-reditelu-skol.html
Veber, J. a kol. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management
Press, 2009.
Vodáček, L. Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006.
Wage, J.L. Řeč těla jako účinný nástroj prodeje. Praha: Management Press, Praha 1999.
Plán hlavních inspekčních činností na školní rok 2010/2011. Česká školní inspekce.
http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu
Komentovaná kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání na školní rok 2010/2011.
http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu
93