Professional Documents
Culture Documents
Drugi Kolokvijum Menadžment
Drugi Kolokvijum Menadžment
Grupu čine dva ili više pojedinaca koji su se udružili da bi ostvarili svoje ciljeve. Poznata je stara izreka
das u dve glave pametnije od jedne. Prednosti grupnog donošenja odluka su:
Donošenje odluka ili odlučivanje je proces biranja između dve ili više alternativnih mogućnosti. Process
donošenja odluka možemo posmatrati kao skup od osam korakakoji uključuju: prepoznavanje
problema, identifikovanje kriterijuma donošenja odluka, raspodelu pondera na kriterijume, razvijanje
alternative, analiziranje alternative, izbor alternative, implementacija (sprovođenje) alternative, procena
efektivnosti odluka.
Proces donošenja odluka počinje nastankom problema odnosno neslaganjem između postojećeg I
željenog stanja stvari. Treba imati u vidu da je identifikacija problema subjektivna. Ono što jedan
menadžer smatra problemom, za drugog možda nije problem.
Onda kada menadžer identifikuje problem I kriterijum o odlučivanju mora da bude identifikovan,
odnosno menadžeri moraju da odrede šta je relevantno u donošenju odluke.
Nakon toga se vrši raspodela pondera na kriterijum . To znači da svaki kriterijum ima određeni značaj,
težinu. Ako npr najvažniji kriterijum ima ponder 10 to znači da je dva puta važniji od onog sa ponderom
5.
Sledeći korak se odnosi na razvijanje alternativa , što podrazumeva da donosilac odluke definiše listu
održivih alternativa za rešavanje nastalih problema. Nakon identifikacije alternative prelazi se na kritičku
analizu svake od njih. Rezultat te analize je izbor “najbolje” alternative.
Menadžersko donošenje odluka će biti racionalno ukoliko su ispunjeni sledeći uslovi: menadžer je
suočen sa jednostavnim problemom u kojem su ciljevi jasni, a alternative ograničene, u kojem je
vremenski pritisak minimalan, a troškovi pronalaženja rešenja I procene alternative mali, u kojem
organizaciona kultura podržava inovacije I preuzimanje rizika, u kojima su rezultati relativno konkretni I
merljivi.
I eskalacije posvećenosti?
Većina odluka koje menadžeri donose ne odgovaraju pretpostavkama potpune racionalnosti, I umesto
toga donose odluke korišćenjem pristupa ograničene racionalnosti. To znači da oni donose odluke
zasnovane na alternativama koje su zadovoljavajuće. Treba imati u vidu da njihovo donošenje odluka
može biti I pod snažnim uticajem organizacione culture, interne politike, raspodele moći I fenomena koji
se naziva eskalacija posvećenosti što znači povećanu posvećenost prethodnoj odluci uprkos dokazima
da je ona možda bila pogrešna. Najčešći razlog tome je što menadžeri ne žele da priznaju da je njihova
prvobitna odluka bila pogrešna.
Intuitivno donošenje odluka nastaje kao rezultat reakcije na rutinske probleme koji se često javljaju I
ponavljaju u realnom okruženju. Odluka se donosi na osnovu prethodnog iskustva. Process intuitivnig
donošenja odluka: 1) Uočavanje problema, 2) Selekcija prethodno donetih odluka, 3) Odluka.
-podsvesna mentalna obrada- menadžeri koriste podatke oslanjajući se na podsvest kao pomoć pri
donošenju odluka.
Svoje odluke menadžeri donose u određenim uslovima koji mogu podrazumevati: sigurnost, rizik I
neizvesnost.
Sigurnost je idealna situacija za donošenje odluka , što znači da je to takva situacija u kojoj menadžer
može da donese tačnu odluku, pošto je ishod svake alternative poznat.
Rizik je mnogo češća situacija koja podrazumeva uslove u kojima je donosilac odluke sposoban da
proceni verovatnoću određenih ishoda. Sposobnost da se predvide ishodi menadžeri poseduju iz nekog
prethodnog iskustva ili sekundarnih informacija. Neizvesnost je situacija u kojoj je onaj koji donosi
odluke lišen sigurnosti I mogućnosti procene realne verovatnoće. U ovakvim uslovima izbor alternative
je pod uticajem ograničene količine raspoloživih informacija koje ima onaj koji donosi odluke I njegove
psihološke orijentacije.
Vrlo često same organizacije I njihovi menadžeri , obično namerno, sami postavljaju prepreke koje
sputavaju organizacionu kreativnost. Najčešće prepreke organizacionoj kreativnosti su:
-kritike unapred pri samom razvoju novih ideja brzo demotivišu ljude da smišljaju nove stvari
-organizaciona klima koja ne podstiče kreativnost jer menadžeri često vole kad zaposleni razmišljaju
kao oni I nagrađuju samo one poslušne, odnosno istomišljenike;
-kreativno razmišljanje ometaju stalne upadice – ono je moguće samo u mirnom okruženju;
-zaštita statusa quo – kreativne ideje ugrožavaju status quo. Oni koji narušavaju status quo stalno se
kritikuju, ne daje im se podrška, pa postoji mogućnost da oni ne veruju sami u sebe I prestaju da budu
kreativni.
-hijerarhijski filter za ideje- što više hijerarhijskih nivoa neka ideja treba da prođe u implementaciji , veće
su šanse da se ona uništi I izgubi;
-preuzimanje ideja kada menadžeri vole da preuzmu tuđe zasluge. To obeshrabruje zaposlene pri
generisanju tuđih ideja;
(od 108-123str)
-neprepoznavanje prioriteta
-nekonsultovanje drugih
-nepriznavanje greške
-obećavanje nemogućeg
Planiranje u najširem smislu reci, predstavlja modeliranje budućnosti. Ono se sastoji u konkretizaciji
željenog stanja (cilja) I definisanju odgovarajućih mera I resursa pomoću kojih se željeno stanje može
ostvariti. Polazeći od definisanih ciljeva sa jedne I raspoloživih resursa, s druge strane, definiše se
dugoročna razvojna strategija kojom će se ovi ciljevi ostvariti. Planiranje se često naziva primarnom
funkcijom menadžmenta, jer utvrđuje osnove za sve druge funkcije koje menadžeri vrše. Bez planiranja,
menadžeri ne bi znali šta da organizuju, vode I kontrolišu. Može se reći da postoje najmanje 4 razloga
za planiranje:
2.smanjuje nesigurnost. Primorava menadžere da gledaju unapred, predvide promene, rezultate tih
promena I odgovarajuću akciju.
4.utvrđuje standarde koji se primenjuju u kontroli. Tokom planiranja utvrđujemo ciljeve I planove, bez
planiranja nema kontrole.
Planiranje predstavlja proces donošenja odluka pre započinjanja poslovne aktivnosti. Kako je
poslovanje permanentan I kontinualan proces, planiranje poslovanja podrazumeva I preispitivanje
donetih odluka. Na taj način, menadžment preduzeća nastoji da izbegne neizvesnosti koje se mogu
pojaviti u procesu realizacije planskih odluka. U procesu planiranja donošenje odluka je usmereno na :
ciljeve, politike, strategije, programe, planove I budžet, a na osnovu predhodnog procenivanja
poslovnog okruženja.
12. Navedite I objasnite tehnike predviđanja?
Predvidjanje je druga tehnika koju menadžeri koriste za procenu poslovnog okruženja. Predviđanje se
odnosi na procenivanje rezultata. Tehnike predvidjanja grupišu se u dve kategorije: kvantitativne I
kvalitativne. U kvantitativnom predvidjanju primenjuju se matematička pravila na serije baze podataka
da bi se predvideo rezultat. Ove tehnike se više primenjuju kada menadžeri imaju dovoljno baznih
podataka koje bi mogli da koriste. U kvalitativnom predviđanju koristi se procena I mišljenje poznatih
pojedinaca (intelektualaca) koji mogu da predvide ishod. Kvalitativne tehnike se koriste kada nedostaju
precizni bazni podaci ili kada su teško dostupni. Cilj predviđanja jeste da se menadžerima obezbede
informacije koje će d aim olakšaju donošenje odluka. Tehnike predviđanja su najpreciznije onda kada
se okruženje ne menja rapidno. Što je okruženje dinamičnije, predviđanja mendžera biće manje
efektivna. Predviđanje je neefektivno I u slučaju odstupanja neuobičajnih pojava prekida u poslovanju,
kao I akcija I reakcija konkurenata.
Benčmarking se odnosi na traganje za najboljim praksama među konkurentima ili nekonkurentima koji
dovode do njihovog superiornog izvršenja poslovnih zadataka. Osnovna ideja benčmarkinga jeste da
menadžeri poboljšavaju izvršavanje poslovnih zadataka analiziranjem, a onda kopiranjem metoda lidera
iz raznih oblasti.
1. formiranje planskog tima za benčmarking. Prvi zadatak tima je da identifikuje šta će da bude
benčmarkovano, identifikuje organizacije za poređenje I utvrdi metode prikupljanja podataka.
2. tim sakuplja interne podatke po sopstvenoj radnoj metodi, a eksterne podatke iz drugih organizacija
4. plan akcije je pripremljen I sproveden, a krajnji rezultat će biti ako se obezbede isti standardi ili
prevaziđu standardi drugih.
Ciljevi su željeno stanje koje u budućnosti želimo ostvariti za pojedince, grupe ili organizacije u celini.
Oni obezbeđuju pravac za sve odluke menadžmenta I stvaraju kriterijume na osnovu kojih se mogu
meriti ostvareni rezultati.
Klasifikacija ciljeva organizacije može se izvršiti na osnovu različitih kriterijuma, kao što su :
1. prema nivou organizacije ciljevi mogu biti: strategijskog, taktičnog I operativnog karakteta.
2.prema mogućnostima kvantifikacije razlikuju se: opipljivi ili kvantitativni ciljevi I neopipljivi ciljevi.
Prioritet I struktura ciljeva zavisi od specifičnosti organizacije. Racionalno definisani ciljevi, da bi postal
putokaz za menadžerske aktivnosti drugih članova organizacije, moraju imati sledeće karakteristike:
2.ostvarljivost – da pored raznovrsnosti, ciljevi moraju biti realni I ostvarljivi u prostoru I vremenu, sa
raspoloživim resursima uz adekvatan napor menadžmenta I zaposlenih u organizaciji;
4.vremenska definistanost podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno određeni, odnosno određeni kada
rezultati treba da budu dostignuti;
5.relevantnost – odnosno važnost ciljeva za ostvarenje organizacione vizije, misije I strategijskih ciljeva,
I u tom smislu utvrde menadžerski okvir odgovornosti I veština.
20. Šta su strategije? Koje je osnovno sredstvo koje se koristi za analizu strategija?
Nakon utvrđivanja ciljeva I politike, treba se opredeliti za metode, tehnike I instrumente njihovog
ostvarenja, odnosno odgovarajuću strategiju. Ovde ćemo pažnju obratiti na sredstva koja se koriste za
analizu straregija. Među njima se najviše koristi SWOT analiza.
SLABOSTI: slab kvalitet proizvoda, nekvalifikovanost osoblja, visoki troškovi rada, neiskustvo u radu,
nekonkurentnost, druge loše strane posla.
ŠANSE: nove potrebe potrošača, povoljan ekonomski rast, slaba reakcija konkurencije, povećanje
kupovne moći, sve druge šanse.
PRETNJE: porast konkurencije, inflacija, nepostojanje zakonske regulative, pad životnog standarda,
razvoj skupe tehnologije, sve druge pretnje.
Slabosti preduzeća predstavljaju unutrašnje nesposobnosti koje značajno ometaju ili potpuno
onemogućavaju ostvarenje utvrđenih ciljeva preduzeća. One se u praksi iskazuju u vidu snažnih
ograničenja u pogledu iskorišćenja resursa, veština ili mogućnosti preduzeća.
Mogućnosti su oni spoljni faktori I situacije koje pomažu preduzeću u ostvarivanju njegovih ciljeva.
Pretnje su oni spoljni faktori koji mogu potpuno onemogućiti ostvarenje ciljeva preduzeća, pa čak I
dovesti u pitanje njegov opstanak I razvoj.
Pojam organizovanje se često izjednačava sa pojmom organizacija, ali između njih postoje značajne
razlike. Organizacija je grupa ljudi sa zajedničkim ciljem. One predstavljaju najefikasniji način za
ostvarenje ciljeva. Nasuprot njima, organizovanje je proces u kome se definišu poslovi koje treba
uraditi, vrši podela rada, grupišu poslovi u odgovarajuće structure I koordiniraju aktivnosti svih članova
organizacije radi ostvarivanja postavljenih ciljeva. Dva osnovna elementa organizovanja su
organizacioni dizajn I organizaciona struktura.
Prvo što menadžeri moraju da urade jested a identifikuju I definišu neophodne poslove I zadatke. Pri
tome je potrebno dati precizan opis poslova, mesto gde će se oni obavljati, standard koji će se koristiti u
kontroli I nagrade koje slede za uspešno izvršavanje svih postavljenih zadataka I aktivnosti. U
organizacionoj teoriji za ovu aktivnost često se koristi termin dizajniranje posla.
1) Simplifikacija posla- takav način definisanja gde se zaposlenima dodeljuje mali obim aktivnosti
koje treba da obave. Radne operacije su uglavnom rutinske te je menadžerima lako da izvrše
ovako definisanje poslova. Ima negativne efekte u smislu smanjenja motivisanosti zaposlenih.
2) Rotacija posla- menadžeri zaposlene povremeno menjaju sa jednog radnog mesta na drugo. Na
taj način smanjuje se stepen dosade I povećava njihova zainteresovanost.
3) Povećanje ili proširivanje posla – način definisanja posla gde se proširuje obim aktivnosti koje
zaposleni treba da obave kako bi se uticalo na povećanje njihove zainteresovanosti.
4) Obogaćivanje posla – process povećanja nivoa aktivnosti kako bi se stvorio potencijal za veće
angažovanje zaposlenih, njihov razvoj I povećanje nivoa odgovornosti. Obogaćivanje posla
može se postići: povećanjem, povećanjem potrebnog nivoa znanja, veština, složenosti, značaja,
stepena
Organizacioni dizajn predstavlja kreiranje organizacione structure. Njegova osnovna svrha jeste da
pomogne u pravilnom formulisanju struktura pomoću kojih se mogu na najefektivniji I najefikasniji način
ostvariti ciljevi organizacije. Henri Mintzberg smatra das u četiri osnovna parametra organizacionog
dizajna:
Birokratski dizajn je vezan za klasični pristup strukturiranja organizacije za koji se zalagao Maks Veber.
Po Veberu idealna birokratija podrazumevajasnu podelu rada, vertikalne definisane hijerarhijske linije
autoriteta, postojanje skupa pravila I procedura kojih se treba pridržavati, napredovanje u službi na
osnovu stručnosti I kompetencija itd. Ove org često se nazivaju mehaničke organizacije.
Nasuprot birokratskoj formi postoji adaptivni (organski) dizajn. Adaptivni dizajn je izrazito prilagodljiv I
fleksibilan. Adaptivne organizacije imaju podelu rada ali poslovi koje ljudi obavljaju nisu standardizovani.
Zaposleni su dobro obučeni I imaju ovlašćenja da obavljaju različite radne aktivnosti I rešavaju
probleme ove organizacije često koriste timski rad. Zaposleni u adaptivnoj organizaciji imaju minimum
formalnih pravila I malo direktne kontrole. Njihov visok stepen veština I obučenosti I podrška ostalih
članova tima čine da su formalizacija I stroga menadžerska kontrola nepotrebne.
Adaptivnu organizaciju karakteriše: unakrsno f-ionalni timovi, unakrsno hijerarhijski nivoi, Slobodan
protok informacija, široki rasponi kontrole, decentralizacija, slaba formalizacija.
Može se reći da na strkturiranje organizacije utiču četiri situaciona faktora: strategija organizacija,
veličina, tehnologije I stepen neizvesnosti okruženja.
Veličina organizacije – ukoliko je organizacija mala, postoji manji broj zadataka I poslova koje
organizacija obavlja, lakše je izvršiti podelu rada, ne mora da postoji formalna struktura I koordinacija je
jednostavnija. Kod velikih organizacija imamo više poslova stoga kod njih imamo veći stepen
specijalizacije, departmanizacije, centralizacije I pravila I propisa nego kod male.
Tehnologija organizacije – tehnologija se može def kao kombinacija opreme, oruđa, znanja, metoda
rada, tehnika I aktivnosti koje se koriste pri transformaciji organizacionih inputa u outpute. Postoje tri
vrste tehnologija: za jediničnu proizvodnju, za masovnu proizvodnju, za kontinuelnu procesnu
proizvodnju.
Neizvesnost okruženja – okruženje organizaciji donosi veliki broj šansi I opasnosti, što stvara visok
nivo rizika I neizvesnosti.
Organizacija koja uči je organizacija koja je razvila sposobnost da stalno uči, prilagođava se I menja. U
organizaciji koja uči zaposleni upravljaju znanjem na taj način što ga stalno usvajaju I međusobno
razmenjuju I spremni su da ga primene kada donose odluke ili obavljaju posao. Karakteristike
organizacije koja uči :
Funkcionalna organizaciona struktura je nastala kao rezultat podele rada I specijalizacije pošto se
grupisanje ljudi u okviru organizacije vrši prema zajedničkim veštinama, iskustvu, korišćenju resursa I
sličnosti aktivnosti koje obavljaju.
f-ionalna organizaciona struktura najčešće se primenjuje u praksi kod malih I srednjih preduzeća. Često
se naziva I osnovnom strukturom. Funkcionalni oblik organizacione structure podrazumeva povezivanje
poslovnih jedinica prema poslovnim funkcijama- nabavka, proizvodnja, finansije, prodaja itd.
- Specijalizacija menadžmenta,
- Velika sposobnost rešavanja tehničkih problema I sticanje potencijalnih tehničkih prednosti nad
konkurencijom.
- Slaba komunikacija I koordinacija između poslovnih funkcija, koja se uglavnom vrši preko vrha
organizacije,
Svako odeljenje je odgovorno za jednu ili više srodnih vrsta proizvoda ili usluga, pri čemu svako
proizvodno odeljenje ima funkcionalne podgrupe.
Odeljenja mogu biti kreirana tako što uključuju različite geografske ili regionalne lokacije u kojima jedna
organizacija obavlja operacije. Ovakva struktura je karakteristična za organizacije koje treba da budu
locirane što bliže: izvorima sirovina, svojim glavnim tržištima, glavnim izvorima specijalizovane radne
snage.
Ona nastoji da kombinujepozitivne strane obe vrste organizacione structure I izbegne njihove
nedostatke. U matričnoj organizacionoj strukturi zaposleni podležu dvojnom autoritetu. Jedan lanac
komandi je funkcionalan ili division, a drugi predstavlja autoritet menadžera projekta.
Autoritet se najjednostavnije može definisati kao formalna I legitimna moć ili pravo koje menadžeri
dobijaju izborom za organe upravljanja. Ta moć ili pravo se sastoji u sposobnostima da se nešto uradi,
donese odluka, izdaju naredbe, alociraju resursi I utiče na druge članove organizacije da sprovedu
donešene odluke radi ostvarivanja organizacionih ciljeva. Bez autoriteta organizacije ne bi mogle da
f-ionišu.
- Linijski autoritet postoji između menadžera I zaposlenih u okviru jednog organizacionog dela, on
je neposredni rezultat lanca komandovanja.
- Autoritet osoba predstavlja neku vrstu pomoćnog autoriteta. On se sastoji u pravu ili moći
pojedinca u organizaciji da nagrađuje, daje preporuke I savete.
- Kolektivna odgovornost je vid zajedničke odgovornosti gde grupa ljudi podjednako snosi
odgovornost. Kod nje mogu nastati veliki problemi u smislu razdvajanja odgovornosti po principu
“svi su krivi niko nije kriv”.
(od 150-185)
Delegiranje je process transferisanja upravljačke moći na niže nivoe u organizacionoj strukturi. Prenosi
se ne samo na autoritet, nego I odgovornost. Najvažniji razlog delegiranja autoriteta od strane
menadžera jeste u tome što oni ne mogu sve aktivnosti da obavljaju sami. Oni imaju dve mogućnosti:
(1) da delegiraju rutinske, nevažne poslove; I (2) da delegiraju specijalističke poslove koji zahtevaju
stepen ekspertskog znanja I veština. Veliki problem je izbor osobe u koje menadžer može da ima
poverenja, kao I odgovarajuća znanja, veštine, motive I vrednosti. Neke od prednosti delegiranja su:
Centralizovano odlučivanje je prisutno tamo gde je mali stepen delegiranja, a visok stepen zadržanog
autoriteta. Ovakvo odlučivanje ima više prednosti: menadžeri drže sve stvari pod kontrolom,
sagledavaju se interesi cele organizacije, odgovornost je jasno definisana. Nedostaci su: krutost I
sporost u odlučivanju, nespremnost za sagledavanje baš svih problema, smanjivanje
zainteresovanosti nižih nivoa za realizaciju donesenih odluka.
Decentralizacija je prisutna kod onih organizacija koje imaju mali stepen zadržanog, a visok stepen
zadržanog, a visok stepen delegiranog autoriteta. Prednosti su: povećanje brzine reagovanja; veća
zainteresovanost I inicijativa nižih nivoa; porast spremnosti za saradnju. Opasnost leži u gubitku
kontrole od strane viših nivoa. Postoje odluke I područja poslovanja gde se ne preporučuje delegiranje I
decentralizacija.
Svrha vođenja – liderstva je uticaj na ljude kako bi oni što više doprineli ostvarenju organizacionih
ciljeva. Pri tom se ne sme zaboraviti da je važno ostvariti rezultate, ali da I ljude treba uvažavati I
poštovati bez obzira na njihov položaj, jer svi učestvuju u ostvarenju zajedničkog cilja. Uspešan vođa ne
stoji iza grupe da bi je gurao, već stoje ispred nje da bi je nadahnjivali I olakšali joj napredovanje.
37. Šta je zajedničko svim definicijama liderstva?
Liderstvo pretpostavlja odnose između ljudi, korišćenje uticaja jednih na druge, a sve u svrhu postizanja
ciljeva. Iz toga proizilazi I definicija liderstva kao sposobnosti uticaja pojedinaca na druge ljude, kako bi
se realizovali određeni ciljevi. Može se reći das u zajednički elementi liderstva u svim definicijama:
- Liderstvo podrazumeva postojanje dve grupe ljudi: jedne koji vode vođe ili lideri, I druge koji su
vođeni – sledbenici ili podređeni.
- Liderstvo podrazumeva nejednaku raspodelu moći – lideri imaju više moći od sledbenika.
- Liderstvo podrazumeva najmanje tri bitna aspekta: ljude, uticaj I ciljeve. Liderstvo se dešava
između ljudi, uključiuje korišćenje različitih uticaja I koristi se za ostvarivanje ciljeva organizacije.
- Lider mora da ima sledbenike – lider bez sledbenika je kao vojskovođa bez vojnika.
- Lider čine rezultati, a ne popularnost – lideri koji ne stvaraju I koji nemaju rezultate u stvari I nisu
pravi lideri.
- Lideri moraju biti primer drugima – kod lidera postoji efekat ugledanja.
- Liderstvo je, pre svega, odgovornost, a tek onda sledi položaj, titula, privilegije, moć ili novac.
- Menadžerska mreža,
- Liderstvo koje uključuje različite stilove, od maksimuma do minimum upotrebe moći I uticaja.
Usmeravanje I koordinacija radnika u obavljanju njihovih poslova I zadataka predstavlja sastavni deo
liderstva. To podrazumeva veliki broj pojedinačnih procesa, poslova I zadataka, koji su povezani I
međusobno uslovljeni u cilju efikasnog obavljanja zajedničkog posla. U stvari, to je jedan skup
organizaciono upravljačkih poslova, koji se oslanja na znanja I veštine menadžera koji vrši usmeravanje
I koordinaciju zaposlenih, a obavlja ih korišćenjem mnogih procesa, metoda I tehnika. Usmeravanje I
koordinaciju vrši menadžer ili lider tako što radi sledeće poslove:
- Vrši raspoređivanje poslova, odnosno određuje šta će koji čovek da radi,
- Međusobno prilagođavanje
- Direktna supervizija
- Standardizacija outputa
- standardizacija normi.
43. Opišite pet nivoa u Maslovljevoj teoriji hijerarhija potreba I kako se ova hijerarhija može
koristiti u motivaciji.
Najpoznatija teorija o motivaciji je teorija potreba. Potreba se može definisati kao nezadovoljena želja
pojedinca, I to, kako fiziološka tako I psihološka. Suština teorije potreba je da potrebe utiču na
ponašanja I stavove zaposlenih. Otuda je zadatak dobrog menadžera da utvrde uslove u kojima ljudi
mogu da zadovoljavaju najvažnije potrebe svojim radom.
Najznačajniji doprinos teoriji potreba dao je Abraham Maslov sa svojom teorijom hijerarhije potreba. On
je bio psiholog I smatrao je da u ličnosti svake osobe postoji hijerarhija od pet potreba:
- Potrebe za sigurnošću: kuća, porodica, zakonska zaštita, policija, osiguranje, sindikati itd.
Po Maslovu način zadovoljavanja potreba u najvećoj meri zavisi od vrste potreba koje se
zadovoljavaju. Potrebe na nižim nivoima mogu se zadovoljiti inernim faktorima, na primer novcem.
Viši nivo potreba zadovoljava se spoljnim faktorima. Kada se zadovolji jedan nivo potreba prelazi se
na viši, pri čemu potrebe nižeg nivoa moraju biti u potpunosti zadovoljene da bi se prešlo na viši
nivo.
Dalas Mc Gregor je najviše poznat po tome što je predlagao dva skupa pretpostavki o ljudskoj prirodi:
teoriju x I teoriju y. Teorija x predstavlja negativan pogled o ljudima – pretpostavlja da radnici imaju
malo ambicije, da ne vole da rade, da su lenji, da izbegavaju odgovornos I obaveze I da moraju da
budu primorani na rad. Teorija y nudi pozitivan pogled – predpostavlja da su zaposleni kreativni, da
uživaju u radu, da traže odgovornost I da rad smatraju prirodnom aktivnosti. McGregor je verovao da
pretpostavke teorije y najbolje prikazivali pravu prirodu radnika I da treba da budu smernice u praksi
menadžmenta.
Teorija o higijanskoj motivaciji Frederika Hercberga predlaže da suštinski faktori budu povezani sa
satisfakcijom I motivacijom, dok sporedni faktori treba da budu povezani sa nezadovoljstvom na poslu.
Verujući da su pristupi pojedinaca određivali uspeh ili neuspeh, Hercberg je istraživao šta ljudi žele od
svog posla. Onda je tražio od ljudi da detaljno opišu situacije u kojima su se osećali izuzetno dobro ili
loše u odnosu na svoj posao. Prema Hercbergu, faktori koji su dovodili do zadovoljstva na poslu bili su
odvojeni I udaljeni od onih koji su vodili ka nezadovoljstvu na poslu. Znači, menadžeri koji su se trudili
da eliminišu faktore koji su stvarali nezadovoljstvo na poslu mogli su da dovedu do harmonije na
random mestu, ali ne I do motivacije. Sporedni faktori koji stvaraju nezadovoljstvo na poslu zvali su se
Higijenski faktori. Ako su ti faktori adekvatni, ljudi neće biti nezadovoljni, ali neće biti ni zadovoljni,
odnosno motivisani. Da bi se ljudi motivisali na random mestu Hercberg je predložio isticanje
motivatora, faktora koji povećavaju zadovoljstvo na poslu.
Uspešnost menadžera ogleda se u prepoznavanju specifičnosti I potreba ljudi, kao I u povezivanju ljudi
s poslovima koji odgovaraju njihovim sposobnostima, mogućnostima I potrebama. Isto tako, on mora da
zna pravilno da odredi način nagrađivanja I da ga poveže sa rezultatima I realizacijom ciljeva.
Stimulacija postiče zaposlene na stvaralaštvo, veće rezultate, veću odgovornost I obaveze.
Kombinacijom materijalnih I moralnih oblika stimulacije postiče se puna angažovanost zaposlenih u
radu, što se odražava na efektivnost I efikasnost njihovoh rada. Menadžerima stoje na raspolaganju
materijalni, finansijski, I nematerijalni (nefinansijski) motivatori. Za koju će se kombinaciju opredeliti
zavisi od njihovog poznavanja teorija motivacje, specifičnih okolnosti I inventivnosti.
Motivaciona kompenzacija: materijalna, nematerijalna,.
Materijalna: direktna (plata, honorari, putni troškovi, reprezentacije) I indirektna (socijalna izdavanja,
penzioni fond, socijalno osiguranje, usavršavanje, zdrastveno životno osiguranje, odmori, plaćena
odsustva, stambeni kredit)
Sve do 60-ih godina prošlog veka mislilo se, da je za postizanje uspeha u poslu najvažnija inteligencija.
Ali, empirijska istraživanja sprovedena na više od 10.000 radnika iz najvećih svetskih kompanija
pokazala su da to nije tako. Doprinos koeficijenta inteligencije uspešnosti karijeri iznosi svega 10% do
25%. Danas je opšte poznato, da uspeh u karijeri jednog čoveka u najvećoj meri zavisi od njegove
sposobnosti da se nosi sa ličnim problemima I da se nosi I sarađuje sa drugim osobama, a I jedno I
drugo zavisi od toga u kojoj meri on poznaje svoje emocije I u kojoj meri može vladati njima. Na osnovu
ovih saznanja Goleman je kreirao pojam emocionalne inteligencije. Za emocionalnu inteligenciju
možemo reći da predstavlja sposobnost uspešnog prevazilaženja ličnih I emocionalnih problema, kao I
uspešnu saradnju I komunikaciju s drugim ljudima.
Kontrola je podproces menadžmenta u kome menadžeri vrše proveru ostvarivanja upravljačkih odluka,
efikasnosi organizovanja I liderstva, I gde ukoliko je to potrebno, preduzimaju korektivne akcije na
otklanjanju poremećaja. Znači, kontrola se svodi na upoređivanje planiranih I ostvarenih rezultata.
Suština kontrole se sastoji u prikupljanju informacija o tekućim rezultatima obavljanja aktivnosti
organizacije, kako bi se izvršilo poređenje sa planskim očekivanjem. Konačan cilj tog poređenja je
otkrivanje eventualnog poremećaja I različitih problema, njihovih uzroka I traženje načina za njihovo
eliminisanje. Između planiranja I kontrole postoji tesna povezanost. Planiranje obuhvata utvrđivanje
misije, ciljeva, strategije organizacije I ne može se obaviti bez definisanja postupaka kontrole I analize
planiranih aktivnosti. Planiranjem se utvđuju smernice organizacije u postavljanju I izvršavanju
poslovnih zadataka u budućnost. Kontrola dolazi do izražaja u momentu kada postupci planiranja nisu
u potpunosti izvodljivi. U toku kontrolnog procesa menadžeri razvijaju kontrolni system. Kontrolni
system bi trebalo da ima tri osnovne dimenzije:
Može se reći da nema efikasnog menadžmenta bez uspešnosti kontrole. Postoji veliki broj razloga
zašto je kontrola neophodna. Najvažniji su: izbegavanje poremećaja, problema I devijacija u
poslovanju. Ona omogućava lakše suočavanje sa neizvesnošću I promenama. Radi efikasnog
funkcionisanja I racionalnog ponašanja u organizaciji; da bi se lakše uočili I korigovale greške, I to kako
u sadašnjosti, tako I u budućnosti, pri čemu se teži da se one preduprede; kontola pomaže u
identifikovanju šansi koje se mogu iskoristiti I opasnosti kojih se treba čuvati ili koje teba izbegavati;
daje informacije I ideje za preduzimanje korektivinih akcija; daje posticaj za bolji rad menadžera I
zaposlenih, jer povezuje nagradu sa rezultatima. Kontrola je neophodna I zbog ograničenosti resursa
kojima organizacija raspolaže. Ona omogućava njihovo efikasno alociranje I korišćenje, I to kod svih
tipova organizacija.
1. utvrđivanje standarda I metoda za merenje rezultata – ključna aktivnost koja najdirektnije povezuje
fazu planiranja I kontrole;
U zavisnosti od kriterijuma klasifikacije svi oblici kontrole se mogu podeliti na veći broj vrsta. Sa aspekta
stila razlikuju se tri tipa kontrole: tržišna, birokratska I klanska. Tržišna kontrola je pristup koji akcenat
stavlja na korišćenje spoljnih tržišnih mehanizama kao što su konkurencija I tržišno učešće, za
uspostavljanje standarda koji se koriste u sistemu. Birokratska kontrola je pristup koji potencira
organizacioni autoritet. Oslanja se na hijerarhijske mehanizme kao što su pravila, procedure, politike,
standardizacija aktivnosti, dobro utvrđen opis posla I budžeti da bi se obezbedilo da se zaposleni
ponašaju na odgovarajući način I da zadovoljavaju standarde poslovanja. Klanska kontrola reguliše
ponašanje zaposlenih na osnovu zajedničkih vrednosti, normi, tradicija, rituala, verovanja I drugih
aspekata kulture organizacije. Često je koriste organizacije gde su timovi učestala pojava I gde se
tehnologija učestalo menja.
56. Objasnite tri vrste postupaka koje menadžeri mogu da koriste tokom kontrole.
U zavisnosti od rezultata upoređivanja odluke menadžera o koracima koje bi trebalo preduzeti mogu biti
ne činiti ništa, korigovati ostvareni rezultata ili revidirati standard. Korekcija stvarnog rezultata – ukoliko
je odstupanje između planiranih I ostvarenih rezultata izvan obima varijacija, menadžer će preduzeti
korektivne mere. Primeri takvih korektivnih mera mogu se odnositi na promenu strategije, structure,
kompenzaciju ili programe obuke; redizajniranje poslova ili otpuštanje zaposlenih. Revidiranje
standarda – moguće je da odstupanje bude rezultat nerealnog stadarda što znači da je cilj ili previše
visok ili previše nizak. U takvim slučajevima, korektivne mere su potrebne u odnosu na standard a ne u
odnosu na rezultat.
Postoje različite mogućnosti definisanja opštih principa efikasne I efektivne kontrole, od kojih ćemo
navesti samo najvažnije:
2.tačnost I objektivnost;
3. pravovremenost;
4.razumljivost;
5. fleksibilnost;
6.ekonomičnost;
9. višestruki standardi;
Menadžeri mogu da implementiraju kontrolu pre početka aktivnosti, za vreme obavljanja aktivnosti I
posla obavljenih aktivnosti. U prvom slučaju radi se o preventivnoj kontroli, u drugom slučaju radi se o
tekućoj kontroli I u trećem slučaju radi se o korektivnoj kontroli. Preventivna controla je kontrola koja se
fokusira na sprečavanju očekivanih problema, jer se obavlja pre samog početka aktivnosti. Za ovu
kontrolu su potrebne blagovremene I tačne informacije do kojih je teško doći. Tekuća kontrola je
kontrola koja se obavlja u toku rada. Kotrola za vreme rada omogućava menadžerima da probleme
reše pre nego što oni prouzrokuju visoke troškove. Korektivna kontrola je kontrola posle obavljenog
posla. Ona ima dve prednosti. Prvo, mendadžerima pruža značajne informacije o tome koliko su im
planovi bili efektivni. Drugo, kontola posle radnog procesa može da postakne motivaciju zaposlenih
radnika.
Menadžment informacioni system (MIS) je system koji menadžmentu redovno pruža potrebne
informacije. Izraz system ovde se odnosi na redosled, raspored I svrhu. Isto tako MIS akcenat stavlja
na pružanje informacija menadžerima, a ne samo na dostavljanje podataka. MIS ima sređene podatke
na jedan logičan način, tako da im omogućen brz pristup. Podaci su neobrađene, neanalizrane
činjenice, one su relativno beskorisne za menadžere. Obrađeni I analizirani podaci postaju informacije.
MIS prikuplja podatke I pretvara ih u relevantne informacije koje menadžeri mogu da koriste pri
donošenju odluka.
Osnovni zadatak MIS je da obezbedi prave informacije u pravo vreme po nižim troškovima. To je ujedno
I osnovni kriterijum na osnovu koga se vrši ocena kvaliteta menadžment informacionog sistema. On se
dosta dugo gradi I taj poces obuhvata više koraka, kao što su:
2. definisanje ciljeva novog sistema – jedan je od osnovnih uslova za razvoj kvalitetnog MIS.
4. specificiranje detalja – dalja razdrada konceptualnog dizajna sistema, gde se popunjavaju praznine I
razrađuju detalji,
5. izgradnja integralnog sistema I njegovo testiranje – pre otpočinjanja korišćenja MIS potrebno je
proveriti kako se sve aktivnosti obavljaju da bi se otklonili eventualni problemi I nepravilnosti,
6. primena I kontrola.
Iz svega izloženog, nameće se zaključak da je za efikasnu kontrolu, kao sastavni deo menadžment
procesa neophodno obezbediti I adekvatan menadžment sistem.
Kontroling se može definisati kao savremeni koncept upravljanja sistemom koji ima sledeće segmente:
planiranje, informisanje, analiza kontrola I upravljanje. Funkcija kontrolinga je nastala kao odgovor na
potrebu efikasnog reagovanja na iznenadne, intenzivne I učestale promene u okruženju. U
organizacionoj strukturi preduzeća ona najčešće nalazi svoje mesto kao štabna funkcija povezana
neposredno sa vrhom menadžmenta. S obzirom na vremenski horizont kojim se bavi, razlikuju se dve
vrste kontrolinga :
1.strategijski 2. operativni.
Strategijski kontroling se bavi dugoročnim vremenskim horizontnom, koji se proteže na period od 3-10
godina. U njegovim okvirima se obavljaju sledeće aktivnosti:
- analiza okruženja
Operativni kontroling se odnosi na kratkoročno delovanje koje obuhvata vremenski period od jedne
poslovne godine. Njegov ključni instrument jeste upravljačko računovodstvo, koje prestavlja izvor
računovodstvenih informacija neophodnih za donošenje poslovnih odluka.
63. Definišite proces menadžmenta ljudskih resursai navedite njegove osnovne aktivnosti.
Menadžment ljudskih resursa je složen proces koji obuhvata brojne aktivnosti koje su potrebne da
bi se izvršili menadžerski zadaci u vezi sa kadrovskim pitanjima, a naročito sa zapošljavanjem,
obukom, procenom, nagrađivanjem zaposlenih i organizaciji i obezbeđivanjem bezbednog, etički
prihvatljivog okruženja za njih. I pored toga što postoji više tumačenja koje su to aktivnosti koje
obuhvata menadžment ljudskih resursa, može se reći da se one svode na sledeće osnovne
zadatke:
Menadžment ljudskih resursa je upravljački proces koji zahteva učešće, pored menadžera, svih
zainteresovanih u samom procesu odabiranja kandidata, kao i stručnjaka različitih profila, kao što
su neposredni službenici zaduženi za radne odnose, industrijski psiholozi, stručnjaci zaštite na radu,
pravnici, andragozi i svi drugi koji su direktno ili indirektno profesionalno uključeni u pojedine faze
procesa pronalaska kadrova za radna mesta na svim nivoima preduzeća.
Procena postojeće situacije- Menadžeri počinju planiranje kadrova pregledom postojećeg statusa
kadrova organizacije, i to obično pomoću popisa kadrova. Drugi deo procene postojeće situacije jeste
analiza posla, kojom se utvrđuju dužnosti koje se obavljaju na određenom radnom mestu i osobine koje
treba zaposliti na tim poslovima. Opis posla je pisani izveštaj koji se odnosi na to šta kadrovi rade, kako
to rade i pod kojim uslovima se posao obavlja.
Buduće potrebe ljudskih resursa određuju misija, ciljevi i strategije organizacije. Na bazi procene
ukupnih prihoda, menađžeri mogu da pokušaju da utvrde broj i profile kadrova koji su potrebni da bi se
taj prihod ostvario.
Izbor kadrova predstavlja najsloženiju i najznačajniju fazu u procesu obezbeđenja kadrova. Izbor
podrazumeva više kandidata, jer tada raste verovatnoća dobijanja kvalitetnijeg rešenja, mada je
izbor moguć i u slučaju jednog kandidata. Da bi selekcija i izbor kandidata bili valjano obavljeni,
potrebno je izvršiti određenu procenu i poređenje i nakon toga izbor.
♦preliminarnu selekciju,
♦izbor.
Svaki izbor pretpostavlja postojanje kriterijuma za svako radno mesto koje proizilazi iz zahteva koji
su definisani sistematizacijom radnih mesta i opisom posla, među kojima treba napomenuti: stručno
zvanje, stepen stručnosti i radno iskustvo.
♦biografije,
♦kretanja u službi,
♦dokumentacije o školskoj spremi,
Kandidati koji su ušli u uži izbor podvrgavaju se proceduri za nalaženje kandidata, koji na najbolji
način ispunjava postavljene kriterijume. Procedura obuhvata sledeće podatke:
♦intervjuisanje,
♦testiranje,
♦odluka o izboru.
Klasični metod ocenjivanja menadžera sastoji se u ocenjivanju menadžera na osnovu 10-15 ličnih
karakteristika.
Kod metode ocenjivanja menadžera u obavljanju menadžerskih funkcija, pojedini autori predlažu da
osnovu za ocenjivanje menadžera treba tražiti u elementima menadžmenta kao što su: planiranje,
kadrovsko posedovanje, organizovanje, vođenje i kontrola.
♦ostvarivanju ciljeva,
♦unapređenje kadrova.
Obrazovanje i obuka pomažu ljudima da stiču nova znanja i veštine, kako bi efikasnije mogli da rade na
postojećim poslovima, ili da obavljaju potpuno nove poslove. Razvoj kadrova predstavlja usavršavanje kadrova u
različitim područjima i sticanje novih znanja i veština koje mu omogućavaju efikasniji rad i bolje rezultate, što je
uslov unapređenja i napredovanja u karijeri. Napredovanje predstavlja permanentan kadrovski proces u
preduzeću, kao i poseban motivacioni faktor za svakog čoveka. Obezbeđivanje kandidata za upražnjena radna
mesta u navedenim slučajevima moguće je iz raspoloživih kadrova preduzeća i van preduzeća.