PODP RNÝ MATERIÁL PRO

STUDENTY ŠAVŠ

K P EDM TU

Ing. Jana Pechová

PaedDr. Lubomír Kou il
PhDr. Jaroslav Novotný

1
 1.PERSONÁLNÍ ÍZENÍ V PODNICÍCH

DEFINICE ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ

ízení lidských zdroj lze definovat jako strategický a logicky promyšlený p ístup
k ízení nejcenn jšího statku organizace, tj. v ní pracujících lidí, kte í jako kolektivy
ispívají k dosažení jejích cíl .

CHARAKTERISTIKA ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ

Uspokojuje pot ebu strategického p ístupu k ízení lidských zdroj pomocí

propojení podnikové strategie a strategie lidských zdroj .
P ináší komplexní a logicky promyšlený p ístup k zajišt ní vzájemn se
podporující politiky a praxe zam stnávání lidí.
Je orientované na oddanost a angažovanost – d raz na význam dosažení
oddanosti pracovník poslání a hodnotám organizace.
Pracovníci jsou chápáni jako aktivum, bohatství organizace nebo lidský
kapitál, do n hož je t eba investovat poskytováním p íležitostí ke vzd lávání a
rozvoji. („u ící se organizace“)
Lidské zdroje mohou být chápány jako zdroje konkuren ní výhody.
P ístup k lidským zdroj m je unitaristický – v í se, že pracovníci mají tytéž
zájmy jako zam stnavatelé.
Výkonná složka ízení lidských zdroj je záležitostí liniových manažer .

CÍLE ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ

ízení lidských zdroj se týká pln ní cíl v následujících oblastech:

Zabezpe ování a rozvoj pracovník
Zabezpe it, aby si organizace získala a udržela kvalifikované, oddané,
angažované a dob e motivované pracovníky, tedy aby p edvídala a
uspokojovala budoucí pot eby pracovních sil a rozvíjela podstatné schopnosti
lidí.
Ocen ní pracovník
Zavád ní politiky a postup zajiš ujících oce ování a odm ování lidí za
všechno, co d lají a eho dosahují – zvyšování motivace a oddanosti.
Vztahy
Vytvá et ovzduší vhodné pro udržení produktivních a harmonických vztah
mezi managementem a pracovníky, ovzduší spolupráce a vzájemné d ry a
další.

2
PODOBY ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ

ízení lidských zdroj lze považovat za filozofii ukazující to, jak by se m lo

s pracovníky zacházet v zájmu organizace. Tuto filozofii lze aplikovat r znými
zp soby. Jeden z nich rozlišuje mezi tvrdou a m kkou podobou LZ (John Storey
1989).

Tvrdá podoba ízení lidských zdroj

Tento p ístup klade d raz na kvantitativní, praktické a podnikatelsky strategické
stránky ízení lidí stejn „racionálním“ zp sobem , jaký je používán u kteréhokoliv
jiného ekonomického faktoru.Považuje lidi za lidský kapitál, z n hož lze dosáhnout
zisku, jestliže se investuje do jeho rozvoje.

kká podoba lidských zdroj

Tato podoba ízení vychází z tzv. školy lidských vztah a klade d raz na komunikaci,
motivování a vedení. Znamená „ jednání s pracovníky jako s vysoce cen ným
aktivem organizace, zdrojem konkuren ní výhody plynoucí z oddanosti a
angažovanosti pracovník , jejich adaptability a vysoké kvality“. M kký p ístup k LZ
zd raz uje pot ebu získat oddanost pracovník prost ednictvím jejich zapojení do
rozhodování a spoluodpov dnosti, komunikace s nimi a dalších metod vytvá ení
vysoké míry oddanosti a vysoké míry d ry v organizaci.

MODELY ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ

Model shody
Tento systém vytvo ila Michiganská škola, jejíž p edstavitelé zastávali názor, že
systémy lidských zdroj a struktura organizace by m ly být ízeny zp sobem, který je
v souladu se strategií organizace (odtud název). Dále, že existuje cyklus lidských
zdroj , který tvo í ty i procesy nebo funkce vykonávané ve všech organizacích. Jsou
to:
Výb r – spojování existujících lidských zdroj
Hodnocení ( ízení pracovního výkonu)
Odm ování – musí odm ovat stejn tak krátkodobé i dlouhodobé výsledky
a respektovat, že podnik musí fungovat a vyvíjet úsilí v sou asnosti, aby usp l
v budoucnosti
Rozvoj – rozvíjení vysoce kvalitních pracovník

Cyklus lidských zdroj :

odm ování

ízení
výb r pracovního pracovní
výkonu výkon

rozvoj

3
Harvardský systém
Zakladatelem byla harvardská škola Beer a kol. (1984), která upozor uje, že LZ
má dva charakteristické rysy:
Linioví manaže i akceptují v tší odpov dnost za zabezpe ování propojenosti
strategie konkurenceschopnosti a personální politiky.
Posláním personálního útvaru je formulovat politiku a zásady, jimiž se ídí
koncipování a realizace personálních inností tak, aby se více vzájemn
podporovaly.

Zainteresované Doporu ované Výsledky lidských Dlouhodobé

strany: oblasti politiky LZ: zdroj : sledky:
- akcioná i - vliv pracovník - oddanost a - spokojenost
- management - pohyb LZ angažovanost jednotlivc
- pracovníci - systémy - shoda / soulad - efektivnost
- vláda odm ování - nákladová organizace
- odbory - systémy efektivnost - sociální pohoda /
vykonávání / mír
organizace práce

Situa ní faktory:
- charakteristiky
pracovních sil
- podniková
strategie a
podmínky
- filozofie
managementu
- trh práce
- odbory
- technologie
úkol
- zákony a hod-
noty existující ve
spole nosti

Výhody modelu:
Zahrnuje uznávání širokého spektra zájm zainteresovaných stran
Explicitn nebo implicitn uznává význam „paktu“ mezi zájmy vlastník a
zájmy pracovník i mezi zájmy r zných zájmových skupin
Rozši uje kontext ízení lidských zdroj tím, že zahrnuje „vliv pracovník “,
organizace práce a s tím související otázky stylu ízení
Uznává široké spektrum ze souvislostí vyplývajících vliv na to, jak manaže i
volí strategii, a doporu uje, aby p itom byly uvád ny do souladu logika trhu
výrobk se sociáln kulturní logikou
Zd raz uje strategický p ístup – ten se ne ídí situa ním determinismem
(p innou podmín ností) nebo determinismem prost edí

4
Model nejlepšího postupu / nejlepší praxe (nejlepšího výsledku)
Tento model zd raz uje spíš oddanost a angažovanost než povolnost a ochotu se
pod ídit. Obhajuje procesy ízení kultury za ú elem dosažení jakési kontroly nad
kulturou lidí v organizaci.

5
Kontingen ní model
Soust uje se na dosažení souladu mezi celkovou strategií organizace a strategií
lidských zdroj .

DALŠÍ VÝVOJ POJETÍ ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ

David Guest
- definoval 4 cíle politiky, které mohou být využity jako ur itá kritéria:
1. strategická integrace
2. vysoká míra oddanosti
3. vysoká kvalita
4. flexibilita
- hodnoty ízení lidských zdroj dle Guesta jsou:
unitaristické v mí e, v jaké nep edpokládají zásadní rozdíly v zájmech mezi
managementem a pracovníky
individualistické ve zd razn ní p ímého propojení jedinec – organizace

Karen Leggeová
Vidí 3 klí ové rysy LZ:
1. r zné formy flexibility
2. formování tým , posilování pravomocí a zapojování pracovník do
rozhodování
3. ízení kultury

Chris Hendry a Andrew Pettigrew

Pro LZ nejd ležit jší lepší popis struktur, tvorba strategie v komplexu organizací,
lepší popis rámce pot ebného pro pochopení.

John Purcell
LZ je znovuobjevením privilegií managementu.

Keith Sisson
4.hlavní rysy LZ:
1. tlak na integraci jednotlivých oblastí personální politiky mezi sebou i
s podnikovým plánováním obecn
2. odpov dným místem za personální ízení nejsou specializovaní manaže i
3. t žišt pozornosti se p esouvá ze vztah management – odbory na vztahy
manažer – pracovník, od kolektivismu k idealismu.
4. existuje tlak na oddanost a projevy iniciativy s tím, že manaže i nyní
vykonávají roli t ch, kte í „umož ují, posilují pravomoce, usnad ují“

John Storey
LZ je ada vzájemn propojených politik s ur itou ideologickou a filozofickou
podporou. 4 aspekty tvo ící smysluplnou verzi LZ:
1. zvláštní konstelace p esv ení a p edpoklad
2. strategický tlak na informování o rozhodnutích týkajících se ízení lidí
3. úst ední role liniových manažer

6
 4. spoléhání na soustavu „pák“ k formování zam stnaneckých vztah , které jsou
odlišné od pák užívaných v procedurálních a jednotnými p episy upravených
režimech typických pro systémy kolektivních pracovních vztah

ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ A PERSONÁLNÍ ÍZENÍ

Shodné rysy:
Strategie LZ i personálního ízení vycházejí z podnikové strategie.
LZ i P uznávají, že linioví manaže i jsou odpov dní za ízení lidí.
Shoda v pohledu na „respektování jednotlivce“, vyváženost pot eb jednotlivce
a rozvíjení lidí v zájmu dosažení maximální úrovn jejich schopností.
Jedna z nejpodstatn jších funkcí je p izp sobování lidí stále se m nícím
požadavk m organizace.
Stejným zp sobem využívají výb r, analýzu schopností, ízení pracovního
výkonu, vzd lávání, rozvoj manažer a zp soby ízení odm ování.
D raz na proces komunikace a participace.

Rozdíly:
1. P – zam eno na jiné než vedoucí pracovníky
LZ – zam eno na vedoucí pracovníky
2. P – snaží se ovliv ovat liniové manažery
LZ – snaha o integrování aktivity liniových manažer
3. LZ – d raz na význam zapojení vyšších úrovní ízení do ízní kultury
– hledí na to s podez ením

HLAVNÍ AKTIVITY LZ

Organizace:
Podoba organizace – schopna reagovat na zm ny, umož ující efektivní
komunikace a rozhodování
Vytvá ení pracovních úkol , pracovních míst a rolí
Rozvoj organizace – stimulování, plánování, realizace program

Zam stnanecké vztahy

- tvorba klimatu d ry, vytvá ení pozitivn jší psychologické smlouvy

ízení znalostí
- tvorba postup pro zvládnutí a p edávání znalostí za ú elem zlepšení a
zintenzivn ní procesu u ení a zlepšení výkonu v organizaci

Zabezpe ování lidských zdroj

Plánování lidských zdroj
Získávání a výb r

ízení pracovního výkonu

- zkoumání a ízení, hodnocení a zlepšování pracovního výkonu, rozpoznávání a
uspokojování pot eb v oblasti vzd lávání a rozvoje.

7
Rozvoj lidských zdroj
Celoorganiza ní a individuální vzd lávání
Rozvoj manažer
ízení kariéry

ízení odm ování

Systémy odm ování – spravedlivé, srovnatelné, srozumitelné, pr hledné
Zásluhové odm ny – provázanost odm n s výsledky, úsilím…
Nepen žní odm ny – uznání, vyšší pravomoc, p íležitost k r stu

Pracovní vztahy
kolektivní pracovní vztahy – ízení a udržování formálních i neformálních
vztah s odbory a jejich leny
zapojování a participace pracovník
komunikace

2. ZAJIŠT NÍ A STABILIZACE ZAM STNANC

Zajišt ní pracovník je uvedeno v 6.kapitole.

STABILIZACE ZAM STNANC

Zam stnanci pot ebují být motivováni. Motivace se týká faktor , které ovliv ují lidi,
aby se ur itým zp sobem chovali. Motivování lidí je uvád ní t chto lidí do pohybu ve
sm ru, kterým chcete, aby se ubírali za ú elem dosažení n jakého výsledku. Složky
motivace jsou:
sm r – co se pokoušíme ud lat
úsilí – s jakou pílí se o to pokoušíme
vytrvalost – jak dlouho se o to pokoušíme

Motivace je cílov orientované chování.

Proces motivace:

Stanovení cíle

Pot eba Podniknutí krok

Dosažení cíle

Motivace je iniciována v domým a mimovolným zjišt ním neuspokojených pot eb.

Pot eby vytvá ejí p ání dosáhnout n eho nebo n co získat.Pak jsou stanoveny cíle,
o nichž se v í, že uspokojí tyto pot eby a p ání.

8
Typy motivace:
vn jší
vnit ní

Motivace a peníze

Peníze, ve form pen z nebo n jakého jiného druhu odm ny, jsou nejobvyklejší
vn jší odm nou. Peníze poskytují to, co v tšina lidí chce.

Oddanost
Pojem oddanost se vztahuje k mí e vazby a loajality pracovníka k organizaci.
Oddanost má t i složky:
1. identifikace s cíli a hodnotami organizace
2. touha náležet k organizaci
3. ochota vyvíjet úsilí v zájmu organizace

3. ROZVOJ ZAM STNANC

Rozvoj lidských zdroj spo ívá v poskytování p íležitostí k u ení, rozvoji a

odbornému vzd lávání za ú elem zlepšení výkonu jedince, týmu i organizace.

Cíle strategického rozvoje lidských zdroj

- tvorba logického, úplného, jednotného rámce pro rozvíjení lidí
- tvorba prost edí podn cujícího vzd lávání a rozvoj pracovník
- plánování podn cující a podporující rozvíjení sama sebe

Složky rozvoje lidských zdroj

u ení se
vzd lávání
rozvoj
odborné vzd lávání (výcvik)

ení probíhající v organizaci

Organizace si r zným zp sobem osvojuje nejr zn jší znalosti, metody a postupy. Je
nezbytné investovat do lidí, aby se vytvo il intelektuální kapitál, jaký organizace
pot ebuje.

Jednosmy kové a dvousmy kové u ení se:

Jednosmy kové = adaptivní, p izp sobivé u ení, zam ené na záležitosti a
íležitosti existující v celé ší i organizace. Vhodné pro rutinní, opakující se
záležitosti.Toto u ení se skládá z následujících fází:
o definice cíl a norem
o monitorování a hodnocení výsledk
o podniknutí nápravných krok
Dvousmy kové = generativní, tv í u ení se odehrává tehdy, pokud proces
monitorování iniciuje kroky mající p edefinovat cíle a normy dle nové situace,
ke které m že dojít vlivem vn jšího prost edí. Vhodné pro složité
nenaprogramovatelné záležitosti.

9
 Definovat o ekávání

Podniknout kroky

Rozhodnout o náprav , je-li

nezbytná Monitorovat a hodnotit
Jednosmy kové u ení se

edefinovat o ekávání, je-li

to nezbytné
Dvousmy kové u ení se

ení
individuální záležitost – m že se odehrávat i kolektivním zp sobem
je procesem i výsledkem
v domé, nev domé, bezd né
plánované, neplánované
nem že existovat u ení bez zm ny
má morální rozm r
u it se u it je nejd ležit jším u ením se
nejlepší u ení je úzce spojeno s prací (praktickou zkušeností)

existují 3 oblasti u ení:

o znalosti – co jedinci pot ebují znát
o dovednosti – co musejí být schopni d lat
o postoje – co lidi cítí ve vztahu ke své práci

Klí ové faktory psychologie u ení:

motivace nebo ú elovost
významnost z hlediska osobního zájmu a volby
u ení se prací – „Slyším a zapomenu. Vidím a pamatuji si. D lám a
pochopím.“
právo d lat chyby v bezpe ném prost edí – „Pokus. Selhání. Nový pokus.
Op t selhání. Lepší selhání.“
zp tná vazba
právo u ících se osob u it se podle svého vlastního asového rozvrhu a svým
vlastním tempem

10
4 styly u ících se osob = 4 styly u ení
1. aktivisté – plné zapojení do nových zkušeností, libování si v nových úkolech
2. emítaví – pozorují, shromaž ují informace, zkoumají je, dochází k záv ru
3. teoretici – upravují a aplikují svá pozorování ve form logických teorií, sklon k
perfekcionismu
4. pragmatici – zkouší vše nové, aby vid li, zda to funguje
- asto se jedná o prolínání t chto styl

Podmínky pro efektivní u ení

1. u ící se osoba je motivována k u ení
2. kultura organizace podn cuje a podporuje u ení
3. u ící se osob se dostane rady, povzbuzení, podpory a zp tné vazby
4. u ení se zlepší, když se pou íme z teorie u ení
5. u ení bude nejefektivn jší, bude-li uspokojovat pot eby u ící se osoby

Formální a neformální u ení

Neformální
vysoce odpovídající individuálním
pot ebám
ící se osoby se u í podle pot eby
že jít o malou mezeru mezi
sou asnými a cílovými znalostmi
ící se osoby rozhodují o tom, jak bude
ení probíhat
bezprost ední uplatnitelnost (u ení typu
„práv v as“ – „just in time“)
snadno p enositelné u ení
odehrává se p i práci
Formální
závažné pro n koho, ne tak závažné pro
jiné
všechny u ící se osoby se u í totéž
že jít o zna nou mezeru mezi
sou asnými a cílovými znalostmi
o tom, jak bude u ení probíhat,
rozhoduje vzd lavatel
doba uplatnitelnosti r zná, asto
vzdálená
mohou nastat problémy p i uplat ování
nau ených poznatk a dovedností na
pracovišti
asto se odehrává mimo pracovišt

Formy u ení probíhajícího na pracovišti:

1. Seminá (workshop) jako místo, kde dochází k u ení. U ení a práce
prostorov odd leny.
2. Pracovišt jako prost edí, kde dochází k u ení. Pracovišt je prost edím pro
ení. U ení zám rné, plánované.
3. U ení a práce jsou neodd liteln promíseny. U ení je sou ástí každodenní
práce, je zabudováno do b žných úkol .

Co m že organizace ud lat pro u ení pracovník ? Hlavní starost

managementu by m la být:
Zvýšit podn tnost práce samé, a to pomocí procesu vytvá ení pracovních
míst a pracovních úkol a pomocí vytvá ení správného prost edí pro u ení se
na pracovišti.
Formovat dovednosti manažer , mistr a klí ových pracovník tak, aby tito
lidé podporovali a usnad ovali u ení.
Povzbuzovat týmové a spole né u ení, což m že znamenat i vytvá ení
strategií ízení znalostí a vytvá ení „spole enství praktik “, sloužících
k podchycení výsledk neformálního u ení.

11
 Propojit formální vzd lávání v oblasti základních dovedností s neformálním
ením.
Vytvo it kulturu u ení – kulturu, v níž se uznává, že u ení je významné, a pro
kterou jsou charakteristické pozitivní kroky managementu povzbuzující a
podporující u ení se mimo práci i p i práci.

ODBORNÉ VZD LÁVÁNÍ A VÝCVIK PRACOVNÍK

Vzd lávání znamená investovat do lidí za ú elem dosažení jejich lepšího výkonu a
co nejlepšího využívání jejich p irozených schopností.
Konkrétní cíle vzd lávání:
Rozvinout dovednosti a schopnosti pracovník a zlepšit jejich výkon
Pomoci lidem k tomu, aby v organizaci rostli a rozvíjeli se tak, aby budoucí
pot eba lidských zdroj organizace mohla být v maximální mí e uspokojována
z vnit ních zdroj
Snížit množství asu pot ebného k zácviku a adaptaci pracovník za ínajících
pracovat na nových pracovních místech, aby se tito pracovníci stali pln
schopnými vykonávat tuto novou práci tak rychle a s tak nízkými náklady, jak
je to jen možné.

Výhody – efektivní vzd lávání m že:

Minimalizovat náklady na osvojení znalostí, dovedností, schopností
Zlepšit individuální, týmový a podnikový výkon z hlediska množství a kvality
produkce, rychlosti práce a celkové produktivity
Zlepšit provozní flexibilitu rozší ením okruhu dovedností pracovník
P ilákat vysoce kvalitní pracovníky tím, že jim nabízí p íležitost ke vzd lávání
a rozvoji, zvyšuje úrove jejich schopností a dovedností
Zvýšit oddanost a angažovanost pracovník
Usnadnit ízení zm ny tím, že jednak vytvá í pochopení pro zm nu a
porozum ní jejím p inám a jednak poskytuje lidem znalosti a dovednosti,
které budou pot ebovat k p izp sobení se nové situaci
Napomoci p i vytvá ení pozitivní kultury v organizaci, nap íklad kultury
orientované na zlepšování výkonu
Poskytnout zákazník m vyšší úrove služeb

Podmínky pro efektivní vzd lávání

1. Jednici musejí být motivováni se u it.
2. Pro vzd lávající se osoby by m ly být stanoveny normy výkonu.
3. Vzd lávající se osoby pot ebují pe livé vedení.
4. Vzd lávající se osoby musejí mít pocit uspokojení ze svého vzd lávání.
5. U ení je aktivní, nikoliv pasivní proces.
6. Je t eba používat vhodné metody.
7. Metody u ení a vzd lávání by se m ly obm ovat a m ly by být rozmanité.
8. Na absorbování znalostí a dovedností je t eba poskytnout p im ený as.
9. U u ících se osob musí docházet k upev ování v domí správného chování.
(zp tná vazba,že pracují dob e)
10. Je nezbytné uznat to, že existují r zné úrovn u ení se a že vyžadují r zné
metody a zaberou r znou dobu.
1) U ení v p ímých fyzických reakcích, u ení se nazpam ,
základní formování lov ka.

12
 2) Použití existujících znalostí nebo dovedností p i nových
úkolech
3) Nutnost integrace, propojování izolovaných úkol ,
zam ení vzd lávání na interpersonální dovednosti.
4) Zam ení výcviku a vzd lávání na hodnoty a postoje lidí
a skupin.

Systematické vzd lávání

- je plánované, zabezpe ované lidmi, kte í v dí, jak vzd lávat, dopad vzd lávání je
pe liv vyhodnocován
- založeno na jednoduchém ty fázovém modelu:
Definování pot eb vzd lávání
Rozhodnutí o tom, jaký druh vzd lávání je k uspokojení t chto pot eb
zapot ebí
Využití zkušených a školených vzd lavatel p i plánování a realizaci
vzd lávání
Monitorování a vyhodnocení vzd lávání za ú elem zjišt ní jeho efektivnosti

Plánované vzd lávání

= promyšlené kroky orientované na dosažení vzd lání nezbytného pro zlepšení
pracovního výkonu

Identifikace pot eb
vzd lávání

Definování požadovaného
vzd lávání

Plánování vzd lávacích

program

Metody Za ízení Místo Vzd lavatelé

Realizace vzd lání

Vyhodnocení vzd lání

1. Identifikace definování pot eb vzd lávání – analýza podnikových, týmových a

individuálních pot eb získat nové dovednosti nebo znalosti. Rozhoduje se o
tom, jaké vzd lávání je pro ešení problému lepší a z hlediska náklad
efektivn jší.

13
 2. Definování požadovaného vzd lání – nezbytné specifikovat dovednosti a
znalosti, jaké je t eba se nau it
3. Definování cíl vzd lávání
4. Plánování vzd lávacích program – programy musí zabezpe it uspokojení
pot eb a spln ní cíl vzd lávání.
5. Rozhodnutí, kdo bude zabezpe ovat vzd lávání
6. Realizace vzd lávání –zajistit použití nejvhodn jších metod k osvojení
pot ebných dovedností, znalostí, schopností a postoj .
7. Vyhodnocení vzd lávání
8. Zdokonalení vzd lávání a pokra ování v n m je-li to nezbytné

Identifikace pot eb u ení a vzd lávání

Je d ležité analyzovat cíle pot eby vzd lávání (co by m li znát a um t na rozdíl od
toho co znají a umí) a oblasti pot eby vzd lávání (pot eby podniku, tým , jednotlivc ).
i identifikování priorit vzd lávání pomáhají následující zdroje informací:
Cíle organizace a podnikové plány
Plánování lidských zdroj a následnictví (informace o budoucích pot ebách)
Personální statistika (statistika pracovník ) – p . Mobilita
Rozhovory s odcházejícími pracovníky
Konzultace s vyššími manažery
Údaje o produktivit , kvalit a výkonu
Zm ny v podob útvar
Požadavky manažer na vzd lávání
Znalost finan ních plán
Plány zavád ní nové techniky a technologie
Marketingové plány
Pr zkum názor samotných pracovník

Plánování program vzd lávání

Pro plánování je nezbytné mít vymezeny následující body:
Cíle – definovat jakých výsledk má být dosaženo (po ukon ení vzd lávání
bude vzd lávaný schopen…)
Obsah – do jisté míry by m l být ur en analýzou pot eby u ení a vzd lávání a
vyhodnocením toho, co je pro dosažení cíl nutné ud lat
Délka – závisí na obsahu, ale je nutné zvážit metody vzd lávání – nap . práce
na po íta i, objevování problému…
Místo - Kde by se m lo vzd lávání uskute ovat?
o V podniku, p i výkonu práce (na pracovišti)
- vyu ování, kou ování manažery, vedoucími tým , vzd lavateli
- individuální nebo skupinové pov ení úkolu, p id lení projektu
- jediný zp sob jak rozvíjet a uplat ovat specifické manažerské,
dcovské, technické, prodejní, manuální a administrativní dovednosti
- výhoda reality, bezprost ednosti
- nevýhoda = efektivnost vzd lávání siln závisí na kvalit vedení a
kou ování

14
 o V podniku, mimo výkon práce (mimo pracovišt )
- kurzy, vzd lávací za ízení s p íslušným personálem
- vhodné pro osvojení si pokro ilejší manuální i administrativní
dovednosti, dovednosti v oblasti služeb zákazník m…
- nevýhodou je p echod z kurzu na pracovní místo, v kurzu není reálné
prost edí
o Externí vzd lávání (vzd lávání mimo podnik)
- m lo by být schopno nabídnout takovou kvalitu vyu ování, jakou by
bylo neekonomické zajiš ovat vnit ními zdroji
- nevýhodou je p enášení nau ených znalostí a dovedností do praxe,
asto se znalosti a dovednosti ztratí, nejsou-li použity okamžit
Vzd lávání v pravý as = „just in time“ – úzce spojené s naléhavými a
ležitými pot ebami lidí v souvislosti s aktuálními aktivitami podniku. Rychlá
zp tná vazba týkající se efektivnosti vzd lávání, rychlá úprava vzd lávání dle
pot eb.
Vytvá ení program vzd lávání jako um ní – každý program nutno
zvažovat individuáln , d raz na uplatn ní vzd lání v praxi
Možnosti výb ru vzd lávání - viz tabulka

Pravd podobný dopad

ístup
1. externí vzd lávací kurzy
2. interní kurzy/seminá e
3. samostatné u ení
pomocí multimediálních
nástroj
4. kou ování malých skupin
5. u ení se akcí
6. individuální kou ování
7. vzd lávání v pravý as
Hlavní rysy
na podnikové výsledky
p edm ty pro daný druh malý
pracovník
nejsou „šity na míru“
ur ité „šití na míru“ malý +
velké skupiny
je „šito na míru“ st ední
praktické postupy a
emýšlení
pln „šito na míru“ velký
založené na
ípadových studiích
skupiny o 4-8 osobách
krátká, ale astá
setkání
pln „šito na míru“ velký
zam eno na skute né
situace
krátká, ale astá
setkání
zam eno na skute né velmi velký
situace
asov náro né, ale
cenné pro ob strany
pln „šito na míru“ velmi velký
bezprost edních pot eb
malé skupiny nebo
jednotlivci
používání u ení se akcí
nebo kou ování
krátká, ale astá
setkání

15
Metody vzd lávání
Metody vzd lávání p i výkonu práce (na pracovišti)
o Demonstrování
o Kou ování
o Rotace práce
o Plánované zážitky
o Mentoring
o Ostatní aktivity osobního rozvoje
Metody vzd lávání mimo pracovišt
o P ednášky
o Diskuse
o Metoda objevování
o P ípadové studie
o Hraní rolí
o Simulace
o Skupinová cvi ení
o Team building
o Distan ní vzd lávání
o U ení se hrou
o seminá e
Metody používané na pracovišti i mimo pracovišt
o Instruktáž
o Otázky a odpov di
o U ení se akcí
o Pov ení úkolem
o Projekty
o Studium doporu ené literatury
o E-learning
o (Interaktivní) video

PLÁNOVÁNÍ OSOBNÍHO ROZVOJE

Plán osobního rozvoje se zam uje na kroky, které lidé navrhují ve prosp ch svého
vzd lávání a rozvoje. Berou na sebe zodpov dnost za formulování a realizaci plánu,
ale musí jim být p itom poskytnuta podpora ze strany organizace a jejích manažer .
Cílem je zintenzivn ní u ení.

Proces plánování osobního rozvoje

íprava plánu osobního rozvoje probíhá ve ty ech krocích:
1. zhodnotit sou asnou situaci
2. stanovit cíle
3. naplánovat kroky (akce)
4. realizovat

16
 Zhodnotit
sou asnou situaci

Realizovat Stanovit cíle

Naplánovat kroky
(akce)

íklady rozvojových aktivit:

pozorování práce ostatních (nejlepší postup, nejlepší praxe)
práce na projektech
p ijetí role vzoru (mentor)
zapojení do jiných oblastí práce
plánované využívání vnit ních prost edk vzd lávání (interaktivní
videoprogramy / studovny)
podílení se na formulování politiky
zvýšená míra profesionality v práci
zapojení do spole nosti (spole enství)
kou ování jiných lidí
vzd lávací kurzy
studium doporu ené literatury, zvláštní pov ení n jakým úkolem, u ení se
akcí, distan ní vzd lávání

Plánování innosti
Plán innosti stanovuje, které pot eby je t eba uspokojit a jakým zp sobem. Má
následující strukturu:
pot eby rozvoje
o ekávané výsledky (cíle u ení i vzd lávání)
aktivity rozvoje mající tyto pot eby uspokojit
odpov dnost za rozvoj – co bude d lat jedinec a jakou podporu bude mít od
svého manažera, personálního útvaru a ostatních lidí
asový rozvrh – kdy se o ekává, že aktivity rozvoje za nou, a kdy skon í
výsledek – k jakým aktivitám rozvoje došlo a jak efektivní byly

Cíle procesu plánování musí být konkrétní v tom eho a jak má být dosaženo, musí
zajistit, aby pot eby vzd lávání a vzd lávací akce byly d ležité, musí uvád t asový
plán, odpov dnost za vzd lávání a musí zajistit podn tnost a p itažlivost vzd lávací
akce.
Existují i formulá e plánu osobního rozvoje, které bývají dosti prosté. Mohou mít
pouze ty i sloupce, týkající se:
cíl rozvoje a o ekávaných výsledk
krok , které mají být podniknuty, a jejich na asování
požadované podpory a pomoci
záznam o podniknutých krocích a realizovaných innostech

17
ROZVOJ MANAŽER

Proces rozvoje by m l být:

- anticipující (tak, aby manaže i mohli p ispívat ke spln ní dlouhodobých cíl ),
- reagující (zam ený na vy ešení nebo prevenci problém výkonu) nebo
- motiva ní (odpovídat individuálním aspiracím týkajícím se kariéry).

Cíle rozvoje manažer jsou:

zabezpe it, aby manaže i chápali to, co se od nich o ekává
rozpoznat manažery s potenciálem, vést je k tomu, aby zpracovávali a
realizovali plány svého osobního rozvoje a zabezpe it, aby se jim dostalo
pot ebného rozvoje, vzd lání a zkušeností, které by je p ipravily na náro jší
povinnosti na jejich pracovišti nebo kdekoliv jinde v organizaci
zabezpe it následnictví v manažerských funkcích a vytvo it systém, který by
toto následnictví pr žn revidoval

Povaha a složky rozvoje manažer

Rozvoj manažer musí být orientován na podnikové úkoly i tehdy, je-li rozvoj
zam en na rozvoj individuálního výkonu a potenciálu. K efektivnímu rozvoji
manažer je t eba propojit t i prvky:
seberozvíjení
rozvoj pocházející od organizace
rozvoj pocházející od šéfa

Aktivity rozvoje manažer

emi základními aktivitami rozvoje manažer jsou:
analýza sou asné a budoucí pot eby manažer (odhadnout dovednosti a
schopnosti, které budou muset manaže i mít, aby byli schopni se vyrovnat
s budoucími požadavky a úkoly)
vyhodnocení existujících a potenciálních dovedností a efektivity manažer
z hlediska pot eby uvedené v p edchozím bodu
vytvá ení strategií a plán sm ujících k zabezpe ení této pot eby

ístupy k rozvoji manažer

„Manaže i se u í ídit tím, že ídí pod vedením dobrého manažera.“

Formální p ístupy k rozvoji manažer

- jsou založeny na identifikaci pot eb rozvoje na základ hodnocení pracovního
výkonu v rámci ízení pracovního výkonu nebo pomocí development (assessment)
centre.
- zahrnují:
rozvoj p i výkonu práce prost ednictvím kou ování, konzultování, monitorování
a odezvy ze stran nad ízených manažer
rozvoj pomocí získávání pracovních zkušeností, zahrnujícího rotaci práce,
rozši ování práce, ú ast v projektových týmech i ve skupinách ur ených ke
spln ní n jakého úkolu, „u ení se akcí“ a do asného p eložení (stáže) mimo
organizaci
formální vzd lávání pomocí interních i externích kurz
strukturované seberozvíjení probíhající podle individuálních u ebních
program v rámci plán osobního rozvoje nebo dohod o vzd lávání

18
Neformální p ístupy k rozvoji manažer
Manaže i se u í vždy, když jsou konfrontováni s neobvyklým problémem, s novým a
neznámým úkolem apod. Je to empirické u ení – u ení ze zkušenosti. Je vhodné
použít poloformální p ístupy, které povzbuzují manažery a pomáhají jim u it se
efektivn ji. Tyto p ístupy zahrnují:
d raz na sebehodnocení a identifikaci pot eb rozvoje
požadavek na manažery, aby vypracovali své vlastní plány osobního rozvoje
nebo programy samostatn ízeného u ení a vzd lávání
vedení manažer k tomu, aby diskutovali o problémech, p íležitostech
s nad ízenými, kolegy…

Ucelený (integrovaný) p ístup k rozvoji manažer

Využívá formální i neformální metody. Existuje 5 zásad, kterými je t eba se ídit:
1. Reálnost a skute ná podstata ízení – „Manažerská práce prochází tak
enormními a rychlými zm nami, že mnozí manaže i p etvá ejí své povolání za
pochodu.“
2. Relevance – není t eba znát vše, ale je nutné znát to co pot ebují
3. Seberozvíjení
4. ení se ze zkušeností (empirické u ení)
5. Formální vzd lávání – vzd lávací kurzy mohou dopl ovat, ale nenahradí
zkušenost.

Rozvoj manažer založený na schopnostech

že se soust edit na omezený po et základních obecn použitelných schopností
nebo generických (druhových) schopností, o nichž organizace rozhodla, že budou
tvo it podstatnou ást vybavení jejích manažer , mají-li vést organizaci kup edu
v souladu s jejími strategickými plány. Jde nap íklad o:
Strategickou schopnost znát a rozum t m nícímu se podnikovému prost edí,
íležitostem pro vytvá ení výrobk a trh , podn m vyplývajícím
z konkurence, silným a slabým stránkám své vlastní organizace.
Schopnost ídit zm ny
Schopnost ídit týmy
Schopnost ídit vztahy
Schopnost ízení v mezinárodním prost edí

Development centra (rozvojové programy na bázi assessment centre)

Development centre = rozvojové centrum
Cílem je pomoci ú astník m uv domit si schopnosti, které jejich práce vyžaduje, a
vytvo ení plán osobního rozvoje. Ú astníci musí demonstrovat své chování
v podmínkách podobným tomu, s ím se pak budou setkávat ve své každodenní
práci.Významnou ást aktivit tvo í akce zam ené na problémy zp tné vazby,
konzultování a kou ování.
Fáze rozvojového programu:
ed programem hodnotí ú astníci sami sebe z hlediska p esn vymezených
schopností.
1. den
o ú astníci zkoumají svou dosavadní práci spole s jinými ú astníky
o individuální úkol

19
 o strukturovaný pohled na sebe sama
o praktická simulace
2. den
o dotazník zam ený na týmové role
o dotazník zam ený na osobní profil
o další konzultativní zasedání a sebehodnotící postupy
3. den
o testy numerických schopností
o zp tná vazba na dotazníky (vyhodnocení dotazník )
o konzultace týkající se plán osobního rozvoje.
o P ehled hlavních bod a zjišt ní

Emo ní inteligence a v dcovské kvality

Emo ní inteligence je:
– znalost toho, co cítíte, a schopnost zacházet s t mito pocity, aniž byste jimi byli
ovládnuti
– schopnost motivovat se k vykonání práce, být kreativní a dosahovat špi kového
výkonu
– schopnost vnímat, co cítí ostatní, a efektivn zacházet se vztahy s ostatními lidmi

Nezbytnou sou ástí vlastností úsp šného v dce je vysoká úrove emo ní
inteligence.

Složky emo ní inteligence:

1. ízení sama sebe – schopnost kontrolovat a regulovat své chování
2. domí sama sebe – schopnost rozpoznat svou náladu, emoce, pohnutky…
3. Sociální v domí – schopnost pochopit emo ní uspo ádání jiných lidí a
dovednost jednat s nimi podle jejich citových reakcí
4. Sociální dovednosti – schopnost vést, ú innost p i ízení zm ny, zvládání
konflikt , vliv/komunikace a zkušenost s budováním a vedením tým

Odpov dnost za rozvoj manažer

Manaže i musí p evzít hlavní zodpov dnost za sv j vlastní rozvoj. Obsah plánu
osobního rozvoje by m l vycházet z odpov dí na následující otázky:
Jaké znalosti a/nebo dovednosti chcete získat?
Jaké úrovn schopností chcete dosáhnout?
Jaké jsou cíle vašeho vzd lávání?
Jak chcete dosáhnout svých cíl ? Jaké úkoly, projekty, cvi ení musíte
absolvovat nebo jakou literaturu prostudovat? Jaké vzd lávací nebo
výcvikové kurzy byste cht l absolvovat?
Co budete pot ebovat, pokud jde o po íta ové vybavení, knihy, video,
individuální kou ování, mentoring apod.?
Jakým zp sobem prokážete své vzd lávání? Jaká kritéria budou použita
k zabezpe ení toho, aby byly d kazy o vašem vzd lávání dosta ující?

Iniciativa vzd lávání musí pocházet od vrcholového vedení. Nemalý význam mají i
specialisté na rozvoj lidských zdroj .

20
 4. ORGANIZACE PERSONÁLNÍHO ÍZENÍ V PODNIKU

Obecnou úlohou personálního útvaru je umožnit organizaci dosáhnout jejích cíl tím,
že jí p edkládá podn ty, intervenuje, poskytuje rady a podporu ve všem, co se n jak
týká jejích pracovník . Cílem je zabezpe it, aby management organizace jednal
efektivn ve všem, co se týká zam stnávání a rozvoje lidí a vztah existujících mezi
managementem a pracovníky. Personální útvar p sobí jako sou ást celkového
procesu ízení podniku a nelze jej vid t izolovan .

Organizace personálního útvaru

- jednozna závisí na velikosti podniku, na mí e decentralizace inností, na typu
provád ných prací, na druhu zam stnávaných lidí, na roli, která je personálnímu
útvaru p iznávána a na typu služeb, které se od n j o ekávají.
- neexistuje žádný návod, jak organizovat personální útvar a personální práci, ale
sou asná praxe nazna uje, že by m la být brána v úvahu tato doporu ení:
Vedoucí personálního útvaru by m l být odpov dný p ímo výkonnému editeli
a m l by být lenem nejužšího vedení organizace nebo p inejmenším lenem
výboru manažer , aby mohl p ispívat k vytvá ení podnikové strategie a hrát
pln svou roli formulování personálních strategií.
V decentralizované organizaci by pobo ky, divize nebo výrobní jednotky m ly
být v rámci širokého strategického a politického vedení z centra odpov dné za
své vlastní personální záležitosti.
Centrální personální útvar v decentralizované organizaci by m l být
zredukován na minimum nezbytné k vytvá ení personálních strategií a politik
v celé decentralizované organizaci.
Personální útvary musejí být schopné poskytovat služby na úrovni
požadované organizací. Ty mohou být zabezpe ovány p ímým poskytováním
služeb, avšak ve stále v tší mí e si organizace zabezpe ují personální služby
z vn jších zdroj (p . externí vzd lávací instituce).
Personální útvar bude organizován podle úrovn podpory a služeb, které jsou
od n j vyžadovány, a podle rozsahu inností, které je pot ebné zabezpe it. Ty
mohou zahrnovat získávání, výb r a stabilizaci pracovník , rozvoj manažer ,
vzd lávání, ízení odm ování atd.

Úloha personálního útvaru

V praxi personální útvar zabezpe uje d slednou realizaci personální politiky v celé
organizaci a zabezpe uje, aby byly d sledn uplat ovány litera i duch zákon
týkajících se zam stnávání lidí.

íprava rozpo tu PÚ
1. Definování cíl a plán .
2. Prognóza aktivit pot ebných k dosažení cíl a plán v souladu s rozpo tovými
pravidly podniku a p edpoklady o budoucích aktivitách podniku a cílech
týkajících se snížení režijních náklad nebo jejich udržení na stejné úrovni.
3. Odhady zdroj (lidských i finan ních) nezbytných k zabezpe ení
edpokládaných aktivit.
4. Náklady na každou oblast inností – sou et t chto náklad tvo í celkový
rozpo et.

21
Zd vod ování rozpo tu PÚ
= zajistit si p edem všeobecný souhlas s cíli a plány (rozpo et nesmí být pro
vrcholové vedení p ekvapením)
- pro každou oblast by m ly být p ipraveny „neporazitelné“ p íklady na podporu
prognózované podoby inností, zd vodn ní mimo ádných výdaj

Obhajování rozpo tu PÚ
- nejlepším zp sobem je p edem zd vodnit každou oblast výdaj

Zabezpe ování personální práce z vn jších zdroj , neboli outsourcing personální

práce

- n které personální služby dnes zajiš ují externí firmy

- d vody pro využívání externích služeb:
Úspora náklad
Koncentrace úsilí personalist
Získání odborn jších služeb
- oblasti vhodné pro uplatn ní externích služeb:
Vzd lávání pracovník
Získávání pracovník
Monitoring a poradenství v oblasti ochrany zdraví a bezpe nosti p i práci
Pé e o pracovníky a konzulta ní innosti ur ené pro pracovníky
Za ízení pé e o dšti
Administrativní záležitosti mzdové agendy
Specializované služby v oblasti právního poradenství
Zdravotní pé e o pracovníky a služby pro udržení jejich kondice (fitness)
- rozhodování o využívání externích služeb:
Pe liv zvážit každou oblast, v níž chceme externí služby využívat
Podstatné otázky:
- Je daná innost svou povahou pro podnik st žejní nebo okrajová?
- Jak efektivn je tato innost v sou asnosti zabezpe ena
vykonávána?
- Jak p ispívá k dobrým kvalitativním a finan ním výsledk m
organizace?
Využívání externích služeb se vyplatí, je-li jisté, že to p inese lepší služby za
nižší ceny

ÚLOHA PERSONALIST

Personalisté by m li mít smysl pro podnik a podnikání, strategii a etiku, aplikaci

odborných znalostí a dovedností, ízení zm ny a soustavný rozvoj.

innosti vykonávané personalisty:

poskytování služeb vnitropodnikovým zákazník m (vedení organizace, linioví
manaže i, vedoucí tým , vedoucí pracovních skupin, adoví zam stnanci)
vedení a usm ování
poskytování rad

22
Role personalist :
Role partnera v podnikání – znají podnikové strategie a p íležitosti i
nebezpe í, jimž musí organizace elit. Jsou schopni analyzovat slabé i silné
stránky organizace a diagnostikovat problémy hrozící podniku i jejich d sledky
v oblasti lidských zdroj . Jsou schopni p edložit p esv ivý návrh inovace,
která bude znamenat p idanou hodnotu.
Role stratéga – zabývají se dlouhodobými problémy, které se týkají ízení a
rozvoje lidí a pracovních vztah . P esv ují vrcholové manažery, aby
vytvá eli plány, které budou lépe využívat schopnosti lidských zdroj
organizace. Personalisté se snaží o strategickou integraci a strategický
soulad.
Interven ní role – intervenovat = m nit chod událostí. Intervence je n jaká
akce nebo událost, jejichž smyslem je dosáhnout ur itého cíle. Musí být
provád ny citliv .
Role inovátora – personalisté cht jí zavád t nové procesy a postupy, o nichž
se domnívají, že zvýší efektivnost organizace.
Role interního konzultanta – spolupracují se svými kolegy na analyzování a
diagnostikování problém a navrhování jejich ešení. Zam ují se na vytvá ení
a rozvíjení personálních postup a systém .
Monitorovací role – personalisté mohou p sobit jako strážci hodnot
organizace, které se týkají lidí.Tato role je zvlášt d ležitá s ohledem na
zákony o zam stnávání lidí.
Reaktivní a proaktivní role – reagují na žádosti o služby nebo rady,
zabezpe ují administrativní systémy vyžadované managementem.

MODELY ROLÍ ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ

Existuje ada model rolí, nap íklad dle:

John Storey (1992)

Strategický

NOSITELÉ ZM N PORADCI

Interven ní Neinterven ní

USM OVATELÉ SLUŽKY

Taktický

1. Nositelé zm n – role, která je blízká modelu ízení lidských zdroj

2. Poradci, kte í p sobí jako interní konzultanti a velkou ást praktických inností
v oblasti lidských zdroj p enechávají liniovým manažer m.
3. Usm ovatelé, kte í jsou „manažery nespokojenosti“ zabývajícími se
formulováním a sledováním pravidel zam stnávání lidí.
4. Služky, kte í pouze poskytují služby, aby uspokojili požadavky liniových
manažer .

23
Konflikt v práci personalist
Personalisté musejí asto „jednat proti srsti“. Jejich hodnoty mohou být jiné než
hodnoty liniových manažer , což je potencionální p inou konfliktu. Konflikty mohou
vznikat t mito zp soby:
St et hodnot – linioví manaže i mohou jednoduše považovat své pracovníky
za výrobní initele, které je t eba užívat, využívat a zacházet s nimi v souladu
s pot ebami organizace.
zné priority – prioritou managementu m že být p idat hodnotu i za cenu, že
to znamená zbavovat se lidí. Personalisté mohou uznávat pot ebu p idat
hodnotu, ale nikoliv na úkor pracovník .
Svoboda versus kontrola – linioví manaže i mohou chtít svobodu, aby mohli
ídit v ci podle svého, ale personalisté mají spíše zájem na dosažení
sledného a spravedlivého p ístupu k ízení lidí a uplat ování personální
politiky. Mohou být pov eni provád ním kontroly.
Spory – jsou-li v organizaci odbory, personalisté mohou být vtaženi do
konfliktu v procesu vyjednávání.

ETICKÉ ASPEKTY

Profesionální vystupování
Kodex profesionálního vystupování stanovuje, že jeho lenové musejí respektovat
následující normy chování:
P esnost
D rnost
Poradenství
Rozvoj jiných lidí – musejí povzbuzovat a podporovat sebevzd lání
Stejné p íležitosti – musejí prosazovat nediskriminující postupy v oblasti
zam stnávání lidí
Slušné zacházení
Seberozvoj

Hodnoty
Personalisté by m li ovliv ovat zm ny hodnot organizace, kdykoliv mají pocit, že je
to nezbytné.

Etické normy ve firm

Stále více podnik zcela správn vypracovává a zve ej uje soustavy hodnot a své
morální kodexy. Etické kodexy obsahují principy chování, které organizace dodržuje
i svém podnikání a ve vztazích se svými partnery, dodavateli a spole ností v bec.
Kodex zpravidla zahrnuje morální normy o ekávané od pracovník .

24
SCHOPNOSTI V ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ

Soustava schopností v ízení lidských zdroj :

Strategické Usiluje o ú ast p i Má jasnou Zná kritické faktory Vytvá í a realizuje

schopnosti formulování strategickou vizi úsp chu podniku a integrované a
strategie a p ispívá toho, jak personální jejich d sledky pro promyšlené
k rozvoji podnikové práce m že podpo it personální strategii. personální strategie.
strategie realizaci podnikové
strategie.
Znalost podniku a Rozumí Rozumí klí ovým Chápe podnikovou izp sobuje
kultury podnikovému innostem a kulturu (hodnoty a personální strategie,
prost edí a proces m v podniku normy) jako aby byly v souladu
konkuren ním a ví, jak ovliv ují základnu pro s podnikovými a
tlak m, jimž podnik personální strategie. vytvá ení strategií kulturními
elí. zm ny kultury. požadavky.
Efektivnost Zná klí ové faktory ispívá k plánování Pomáhá formovat Usnad uje
organizace ispívající program zm n a vysoce kvalitní, formování tým a
k efektivnosti k ízení zm n. kvalifikovanou, týmové vzd lávání.
organizace a podle oddanou a flexibilní
toho jedná. pracovní sílu.
Interní konzultování Analyzuje a Používá interven ní Používá procesu Kou uje klienty, aby
diagnostikuje styl ke slad ní konzultování, aby se vyrovnali se
problémy související pot eb interních pomohl vy ešit svými problémy;
s lidmi a navrhuje klient ; podle problémy a edává dovednosti.
praktická ešení. pot eby hraje roli záležitosti lidí.
katalyzátoru,
usnad ovatele nebo
experta.
Poskytování služeb P edvídá požadavky Pružn a ú inn Posiluje pravomoci Poskytuje
a uzp sobuje podle reaguje na žádost o liniových manažer , nákladov efektivní
nich své služby. pomoc a radu. aby mohli služby v každé
rozhodovat oblasti ízení
v personálních lidských zdroj .
záležitostech, ale
podle pot eby je
vede.
Kvalita ispívá k zavád ní Identifikuje Projevuje zájem o Prosazuje
procesu ízení požadavky interních komplexní kvalitu a v personální práci
komplexní kvality zákazník na služby soustavné komplexní kvalitu a
v celé organizaci. personálního útvaru zlepšování své soustavné
a reaguje na jejich práce. zlepšování.
pot eby.
Soustavný odborný Soustavn Hledá vzory nejlepší Prokazuje znalost Rozši uje a
rozvoj zdokonaluje a praxe v personální odpovídajících prohlubuje znalosti
rozši uje své práci a udržuje si personálních v oboru své funkce.
odborné znalosti a ehled o novinkách postup .
dovednosti. v ízení lidských
zdroj .

HODNOCENÍ PERSONÁLNÍHO ÚTVARU

Slouží k m ení efektivnosti personálního útvaru. Efektivnost ízení lidských zdroj

lze m it na základ :
Efektivnosti organizace
Specifických cíl
Specifických kvantitativních m ítek
Úhlu pohledu partner (zainteresovaných stran)

25
Praktické metody hodnocení jsou:
Kvantitativní kritéria na úrovni organizace ( zahrnují p idanou hodnotu, zisk,
hodnotu prodeje, náklady na pracovníka a p idanou hodnotu na jednotku
ny náklad na zam stnávání lidí)
Specifická a kvantitativní kritéria – rozd lujeme je na
a) Kritéria chování pracovník (míra stability a fluktuace pracovník , míra
absence, pom r po tu obdržených návrh k po tu pracovník , míra
frekvence a závažnosti pracovních úraz …)
b) Kritéria úrovn služeb personálního útvaru (pr rný as pot ebný
k obsazení volných pracovních míst, as pot ebný na odpov
uchaze m…)
Dosahování specifických cíl – m ení výsledk v porovnání s dohodnutými
cíli
Dohody o úrovni služeb – dohoda mezi poskytovatelem služby a zákazníkem,
který službu využívá. (Dohoda stanovuje povahu innosti nebo poskytované
služby, objem a kvalitu, které má být dosaženo u každé z t chto služeb,
dodací lh ta poskytovatele služby od okamžiku, kdy obdržel žádost o pomoc.)
Subjektivní souhrnné hodnocení – nejb žn jší metoda
Zkoumání reakce uživatel – tento p ístup znamená identifikaci klí ových
kritérií pro hodnocení toho, do jaké míry jsou klienti personálního útvaru
v podob editel , manažer a vedoucích tým spokojeni s kvalitou jim
poskytovaných rad a služeb.
Zkoumání spokojenosti pracovník
Individuální hodnocení
Analýza prosp šnosti
Benchmarking (pom ování)

MEZINÁRODNÍ ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ

Charakteristické rysy („7K“) jsou:

Kosmopolitismus
Kultura
Kompenzace (odm ování)
Komunikace
Konzultace
Kompetence (schopnost)
koordinace

Formy organizace:
1. decentralizovaná federace – každá národní jednotka ízena jako zvláštní
entita, která usiluje o optimalizaci svého výkonu v místním prost edí.
2. koordinovaná federace – centrum vytvá í promyšlené systémy ízení
umož ující mu udržet si celkovou kontrolu, lokální manaže i mají prostor
používat postupy beroucí v úvahu podmínky na lokálním trhu.
3. centralizovaný „náboj kola“ – koncentrace na globální trh než na lokální trhy.

26
 4. nadnárodní model – spole nost formuje mnohostranné strategické schopnosti
zam ené na globální konkurování, ale zárove citliv vnímá požadavky
lokálního trhu.

5. ZAM STNANECKÉ VZTAHY A VZTAHY S ODBORY

Zam stnanecké vztahy jsou tvo eny všemi oblastmi personálního ízení, které v sob
zahrnují vztahy s pracovníky – p ímé a/nebo realizované prost ednictvím kolektivních
smluv v t ch organizacích, kde se uznávají odbory. Zam stnanecké vztahy se týkají
širšího spektra pracovního pom ru než kolektivní pracovní vztahy, které jsou obvykle
považovány za záležitost vyjednávání mezi vedením podniku a odbory.

Prvky zam stnaneckých vztah jsou:

Formální a neformální politika a praxe organizace v oblasti vzd lávání lidí
Vytvá ení, projednávání a uplat ování formálních systém , pravidel a postup
pro kolektivní vyjednávání, vy izování spor a ízení otázek zam stnávání.
Tyto systémy slouží k ur ení odm ny za práci a dalších pracovních podmínek,
k ochran zájm pracovník i jejich zam stnavatel a ke stanovení zp sobu,
jak bude zam stnavatel se svými pracovníky zacházet, jak se budou
pracovníci p i práci chovat.
Politika a praxe zapojování pracovník a komunikace s nimi.
Neformální i formální procesy probíhající v podob neustálých interakcí mezi
manažery, vedoucími tým a mistry na jedné stran a mezi p edstaviteli
pracovník a jednotlivci na stran druhé.
Filozofie a politika hlavních ú astník kolektivních pracovních vztah : vlády,
vedení podnik a odbor .
N kolik stran, z nichž každá má své role. Jsou mezi nimi stát, vedení podniku,
organizace zam stnavatel , odbory, jednotliví manaže i a mist i, personalisté,
edstavitelé pracovník a pracovníci.
Právní rámec
Instituce (soudy apod.)
Struktury kolektivního vyjednávání, dohody o uznávání odborových organizací
a o procedurách a praktických postupech, které byly vytvo eny, aby se mohl
v praxi uplatnit formální systém.

Kolektivní pracovní vztahy jako soustava pravidel

= systém nebo sí pravidel regulujících zam stnávání lidí a zp sob, jakým se lidé
v práci chovají. Úlohou systému je vytvá et sm rnice a procedurální pravidla, jimiž se
v procesu kolektivního vyjednávání ur í, kolik bude rozd leno, kdo se procesu
vyjednávání zú ast uje, a jaké budou vztahy mezi zú astn nými stranami.

27
Typy ustanovení a pravidel
Interní ustanovení – týkají se postupu vy izování stížností, káze ských
problém , propoušt ní pracovník , pravidel odm ování.
Externí ustanovení – obsažena v právních p edpisech týkajících se
zam stnávání lidí, v pravidlech stanovených odbory a v regulativních
ustanoveních obsažených v procedurálních dohodách a pravidlech i
v dohodách a pravidlech týkajících se v cných problém .
Procedurální pravidla – mají omezit konflikty mezi stranami kolektivního
vyjednávání.
Pravidla týkající se v cných problém – stanovují práva a povinnosti
související s prací na pracovních místech.

Kolektivní vyjednávání
Kolektivní vyjednávání je proces spole ného ízení a usm ování, který se zabývá
usm ováním vztahu vedení podniku v i pracovník m, jakož i ízením podmínek
zam stnávání lidí. Cílem kolektivního vyjednávání je stanovit pomocí vyjednávání a
diskusí dohodnutá pravidla a dosáhnout rozhodnutí v otázkách, jež jsou p edm tem
zájmu zam stnavatel a odbor a dohodnout se na metodách ízení podmínek
zam stnávání. Na kolektivní vyjednávání lze pohlížet jako na vztah vzájemné sm ny
(práce za mzdu), politický vztah(vedení podniku, odbory) a p edevším mocenský
vztah (rozd lení podílu moci mezi odbory a vedení podniku).

Vyjednávací síla
= schopnost p im t druhou stranu k p ijetí rozhodnutí, které by jinak odmítla.

Formy kolektivního vyjednávání

Konjunktivní (spojující) vyjednávání – vyplývá z absolutního požadavku, že
dohoda musí být uzav ena, aby mohla pokra ovat innost, na které jsou
závislé ob strany
Kooperativní vyjednávání – vzájemn se uznává, že jsou strany na sob
závislé, mohou dosáhnout svých cíl ú inn ji, pokud získají podporu strany
druhé.

Existují dva zásadní pohledy na základnu vztahu mezi vedením podniku a odbory:
Unitaristický názor
- typický pro vedení podniku, které vidí svou funkci v ízení a kontrole
pracovník , jakožto cest k ekonomickým cíl m a cíl m r stu.
- autoritá ský a autokratický pohled
Pluralistický názor
- podnikatelská organizace je pluralitní spole nost, v níž mají místo navzájem
související, ale separátní zájmy a cíle, které je t eba držet v rovnováze.
- podnikatelská jednotka má trojí podobu: ekonomickou, politickou, sociální

28
Sla ování a smi ování zájm
sledkem pluralistického p ístupu k zam stnaneckým vztah m je to, že musejí být
ur itým procesem sla ování a smi ování r zných zájm .
Model procesu sla ování a smi ování zájm :

pracovníci zam stnavatelé

„nejvyšší mzdy zisk / p ebytek

a nejlepší zné zájmy vysoká kvalita
podmínky“ služeb

ežití podniku spole ný zájem ežití podniku

slad ní / smí ení

zných zájm

procesy

dohody odrážejí relativní

vyjednávací sílu

ístup ízení lidských zdroj k zam stnaneckým vztah m

Filozofie ízení lidských zdroj se promítá do následujících zásad, které p edstavují
model zam stnaneckých vztah typu ízení lidských zdroj :
Úsilí o získání oddanosti – získat „mysl a srdce“ pracovník
raz na vzájemnost – p esv it pracovníky, že „jsme v tom spolu“
Organizace komplementárních forem komunikace – nap . týmový brífink
vedle tradi ního kolektivního vyjednávání
esun od kolektivního vyjednávání k individuálním smlouvám
Využití vhodných zp sob zapojování pracovník (kroužky kvality,
zlepšovatelské skupiny)
Neustálý tlak na kvalitu – komplexní ízení jakosti
Zvýšená pružnost v uspo ádání práce, v etn víceoborovosti
raz na týmovou práci
Harmonizace podmínek zam stnání pro všechny pracovníky

29
Hlavní rozdíly mezi tradi ními kolektivními pracovními vztahy a LZ:
Dimenze Kolektivní pracovní vztahy ízení lidských zdroj
Psychologická smlouva Shoda, harmonie, vyhov ní Oddanost, pocit závazku
Doporu ení pro chování Normy, zvyklosti a praxe Hodnoty / poslání
Vztahy Nízká d ra, pluralistické, kolektivní Vysoká d ra, unitaristické,
individuální
Typ/struktura organizace Formální role, hierarchie, d lba Pružné role, plochá struktura,
práce, manaže i kontrolují týmová práce / autonomie,
sebekontrola

Kontext pracovních vztah

Kolektivní pracovní vztahy existují ve vn jším kontextu politického a ekonomického
prost edí dané zem , v mezinárodním kontextu a ve vnit ním kontextu organizace.
Rozlišujeme:
Politický kontext – vytvá í ho vláda, která je u moci.
Ekonomický kontext
Evropský kontext - sm rnice EU
Organiza ní kontext – úsilí o „štíhlou organizaci“, zavád ní nových
technologií

STRANY V KOLEKTIVNÍCH PRACOVNÍCH VZTAZÍCH

odbory
- prosazují a hájí zájmy svých len
- p ispívají k dosažení rovnováhy mezi zam stnavateli a zam stnanci
- poskytují pracovník m „kolektivní hlas“
- spole ná ú ast s vedením podniku na rozhodování ve v cech týkajících se
zájm jejich len
odboroví nebo jiní p edstavitelé pracovník
- typicky britská funkce
- odpov dni za vyjednávání na úrovni závodu
- zapojují se do urovnání spor , ešení kolektivních stížností, zastupují jednotlivé
pracovníky p i projednávání stížností a disciplinárních záležitostí.
odborová organizace
- Evropská konfederace odbor a Mezinárodní konfederace odbor jsou dv
hlavní mezinárodní odborové organizace
vedení podniku
- cíle vedení podnik v oblasti kolektivních pracovních vztah jsou zam eny na:
o ízení pracovního procesu
o zajišt ní nákladové efektivnosti
o obnovení a plné prosazení autority manažer
o posun sm rem k unitárn jšímu a individuáln jšímu p ístupu
organizace zam stnavatel
- tradi kolektivn vyjednávaly v zastoupení svých len s odbory
- dnes jen v n kterých odv tvích nap . stavebnictví (velké množství malých firem)
svaz pr myslu
- o kolektivní pracovní vztahy se stará jen nep ímo
- plní funkci nástroje, který na základ výzkumu ovliv uje ekonomickou politiku a
poskytuje len m rady a služby
zné instituce, orgány a ú ední osoby

30
Úloha personálního útvaru v zam stnaneckých vztazích
Personální útvar zabezpe uje rady a školení a vytvá í a pomáhá zavád t a udržovat
formální procesy. Personalisté by m li hrát hlavní roli p i vytvá ení strategií a politiky
zam stnaneckých vztah , jejichž cílem je:
dosáhnout uspokojivých zam stnaneckých vztah , v novat mimo ádnou
vzornost významu psychologické smlouvy
budovat stabilní a kooperativní vztahy s pracovníky respektující, že pracovníci
jsou partnery a zainteresovanou stranou v organizaci, a minimalizující výskyt
konflikt
prost ednictvím zapojování pracovník a prost ednictvím komunikace
zvyšovat oddanost pracovník
vytvá et ovzduší vzájemnosti – spole ný zájem na dosahování cíl
organizace pomocí formování její kultury založené na hodnotách sdílených
vedením organizace i pracovníky
vyjas ovat s odbory procesy v oblasti kolektivních pracovních vztah a
budovat s nimi harmonické vztahy na základ partnerství

POLITIKA ZAM STNANECKÝCH VZTAH

ístupy k zam stnaneckým vztah m

Nep átelský – organizace si rozhoduje po svém a od pracovník se o ekává,
že se p izp sobí. Pracovníci uplat ují svou sílu tím že necht jí spolupracovat.
Tradi ní – dobré každodenní pracovní vztahy, vedení podniku p edkládá
návrhy, pracovníci na n reagují prost ednictvím zvolených p edstavitel
Partnerský – organizace zapojuje pracovníky do vytvá ení a realizace
jednotlivých oblastí své politiky, zachovává si právo ídit
Sdílení moci – pracovníci zapojováni do každodenního i strategického
rozhodování

Oblasti, kterých se politika zam stnaneckých vztah týká:

uznání odbor v organizaci
kolektivní vyjednávání
procedury zam stnaneckých vztah
participace a zapojení
partnerství
zam stnanecký (pracovní pom r)
harmonizace
uspo ádání práce

Strategie zam stnaneckých vztah

Strategie zam stnaneckých vztah ur uje, jak mají být dosaženy cíle pracovních
vztah , definuje zám ry organizace (co je t eba ud lat, zm nit ve zp sobech ízení
vztahu k pracovník m a odbor m). Vyplývá z podnikové strategie a zárove k ní
ispívá.

Atmosféra zam stnaneckých vztah

V ur ité organizaci odráží názory managementu, pracovník a jejich p edstavitel na
zp soby, jakými jsou zam stnanecké vztahy ízeny, a na to, jak se r zné strany
(manaže i, pracovníci, odbory) p i vzájemných jednáních chovají. Atmosféra

31
zam stnaneckých vztah m že být špatná, dobrá nebo neutrální dle toho, do jaké
míry:
si vedení podniku a pracovníci navzájem d ují
vedení podniku jedná s pracovníky slušn a ohledupln
vedení podniku jedná ohledn svých krok a zám otev en
jsou udržovány harmonické vztahy v každodenním styku, které vyús ují do
dobrovolné a cht né spolupráce než do necht né a zdráhavé poslušnosti
je p ípadný konflikt ešen bez uchylování se k použití krajních prost edk , a
ešení sporu se dosahuje pomocí integra ních postup , které vyústí do ešení,
v n mž dosahují zisku ob strany
jsou pracovníci obecn oddáni zájm m organizace

Vytvo ením slušné a spravedlivé politiky zam stnaneckých vztah a slušných a

spravedlivých postup v etn d sledného uplat ování lze dosáhnout zlepšení
atmosféry.

Uznávání a neuznávání odbor za partnera

Zam stnavatel pln uznává odbory pro ú ely kolektivního vyjednávání eší-li otázky
mezd a pracovních podmínek spole . áste né uznávání odbor charakterizuje to,
když zam stnavatelé omezují odbory jen na zastupování svých len v p ípad
problém vyplývajících z jejich zam stnání. asto bývá uznáván za partnera jediný
odborový svaz v podniku.
Organizace, která se rozhoduje, zda uznat i neuznat odbory musí vzít v úvahu
alespo n které z následujících faktor :
jak je vnímána existence i neexistence procesu regulování kolektivního
vyjednávání
v p ípad již existující odborové organizace, míra, do jaké má management
svobodu rozhodování
historie vztah s odbory
podíl pracovník , kte í jsou organizováni v odborech, a míra , do jaké jsou
esv ení, že pot ebují ochranu poskytovanou odbory
zda up ednostnit ur itý odborový svaz, protože má dobrou pov st, nebo se
í, že je s ním možné uspokojiv spolupracovat

Podoba kolektivního vyjednávání

Zpravidla je dohodnuta mezi vedeními podnik , sdruženími zam stnavatel nebo
spole nými vyjednávacími orgány zam stnavatel a odbory za ú elem vytvo ení
rámce pro stanovení specifických pracovních podmínek pro skupiny pracovník . P i
vytvá ení podoby kolektivního vyjednávání a jeho ízení by se m ly zvažovat tyto
skute nosti:
kolektivní smlouvy (dohody)
- d líme je na: a) smlouvy (dohody) o procedurách – poskytují rámec pro
kolektivní vyjednávání, jejich ú elem je p ivést smluvní
strany k dohod , ale nejsou právn vymahatelné
b) cné smlouvy (dohody) – jsou výsledkem kolektivního
vyjednávání, stanovují dohodnuté pracovní podmínky,
nejsou právn vymahatelné
- nej ast jší jsou: 1) dohody o partnerství – ob strany se dohodnou, že budou
spolupracovat, aby to bylo vzájemn výhodné, m že
obsahovat závazky a záruky obou stran

32
 2) dohody nového stylu – procedury týkající se vyjednávání
a spor jsou založeny na oboustrann akceptovaných
„právech“ obou stran, obvykle obsahují ustanovení o
uznání jednoho odborového svazu, o jednotném statusu,
flexibilit pracovních sil, podnikové rad , klauzuli o
nestávkování
úrove , na jaké bude vyjednávání probíhat
vyjednávání „u jednoho stolu“ v p ípad podnik , ve kterých p sobí n kolik
odborových svaz
- všechny odborové organizace p sobící v organizaci vystupují p i vyjednávání
jako jedna strana
prost edky ešení spor
a) Smír í ízení – zprost edkováno t etí stranou, obvykle ú edník p íslušného
orgánu, který slouží jako prost edník mezi
zam stnavatelem a p edstaviteli odbor . T etí strana
nenavrhuje jak by m la dohoda vypadat.
b) Rozhod í ízení – t etí stranou je rozhodce, který po diskusi s ob ma
stranami navrhne doporu ení, která jsou pro ob strany
závazná. Rozhodce je neutrální. Rozhod í ízení je
poslední možností ešení sporu. Existuje i „kyvadlové“
rozhod í ízení, ve kterém rozhodce vybere návrh jedné ze
stran.
c) Zprost edkování – je slabší formou rozhod ího ízení, ale je siln jší než
smír í ízení. Probíhá formou p edkládání vlastních návrh
etí stranou, nikdo je není zavázán p ijmout.

Další rysy kolektivních pracovních vztah :

Harmonizace pracovních podmínek – proces zavád ní stejných pracovních
podmínek pro všechny pracovníky. Tlak na harmonizaci vznikl z následujících p in:
Nová technologie
Legislativa – nap . stejný p ístup odm ování, zákaz diskriminace…
Zvyšování produktivity flexibiln jším využíváním pracovních sil
Zjednodušování personální administrativy – vede ke snižování náklad
Zm ny v postojích pracovník – vede k vyšší mí e oddanosti a angažovanosti,
motivace a morálky
lenství v odborech – jsou-li všichni zam stnanci leny odborové organizace, je to
pro manažery jednodušší, nebo mohou jednat o pracovních záležitostech jen
s odborovými p edstaviteli.
Systém automatického strhávání odborových p ísp vk – systém, ve kterém
zam stnavatel jménem odbor pracovník m strhává odborové lenské p ísp vky
z platu.
Stávky – ze všech projev kolektivních pracovních vztah mají nejv tší politický
význam.

VYJEDNÁVÁNÍ A SMLOUVÁNÍ

Vyjednávat znamená hovo it s cílem najít formulace, na kterých se lze dohodnout.

Smlouvat znamená projít jistými etapami, které vedou k nalezení podmínek
transakce. B hem vyjednávacího procesu dochází ke smlouvání.

33
Vyjednávání
Dochází k n mu tehdy, sejdou-li se dv strany za ú elem dosažení dohody. Zájmem
všech je uzav ení smlouvy výhodné pro všechny strany. Vyjednávání se zpravidla
lí na ty i fáze:
1. p íprava na vyjednávání: stanovení cíl , definování strategie a shromaž ování
údaj
2. zahájení
3. smlouvání
4. zakon ení

Proces smlouvání
Skládá se ze t í odlišných, ale souvisejících funkcí.
1) Vyjednava i stanovují svou vyjednávací pozici v i druhé stran
2) Zjiš ují slabé stránky ve vyjednávací pozici protistrany, snaží se ji p esv it,
aby kr ek po kr ku ustoupila
3) Upravují nebo potvrzují sv j p vodní odhad vlastní vyjednávací pozice

Zvyklosti p i smlouvání
Pomáhají vytvo it atmosféru d ry a porozum ní. Nej ast ji akceptované jsou:
A p i smlouvání dojde k emukoli, ob strany se ú astní vyjednávacího
procesu s nad jí dosáhnout dohody.
Zatímco výhodn jší než útoky, silná slova, výhr žky a (kontrolované) ztrácení
rozvahy je vedení jednání v civilizovaném a p átelském duchu, jsou tyto
praktiky vyjednava i n kdy používány pro zd razn ní rozhodnosti k dosažení
svého zám ru a pro ot esení oponentovy jistoty a duchap ítomnosti – ale ob
strany by tyto praktiky m ly pokládat za legitimní taktiku a nem ly by dovolit,
aby to ot áslo základní vírou v oboustrannou poctivost a bezúhonnost nebo
áním dohodnout se bez drastických krok .
Zákulisní diskuse jsou vzájemn prosp šné ve smyslu zjiš ování postoj a
úmysl a uhlazování cesty vedoucí k dohod , ale nikdo by se na n nem l
odvolávat, zvlášt ne p i formálních setkáních, pokud se na tom ovšem ob
strany p edem nedohodnou.
Každá strana by m la být p irozen p ipravena na zm nu svých p vodních
postoj .
P i vyjednávání je b žné, a koli ne nevyhnutelné, postupovat i formou
alternativních nabídek a protinabídek obou partner .
Jednou uskute né ústupky nemohou být rušeny.
Závazné nabídky nesm jí být stáhnuty, ale je legitimní p edkládat a odvolávat
podmín né nabídky.
Dokud se strany nedohodnou na tom, že bez prost edníka nedojde k dalšímu
pokroku, nem la by se do jednání vm šovat t etí strana.
Kone ná dohoda by m la být napsána zcela jasn – nem la by p ipoušt t
možnost dvojího výkladu a dohodnuté podmínky by m ly být pln ny bez
dalších úprav.

34
 íprava na vyjednávání
i typickém vyjednávání o mzdách vymezí odbory:
Cíl, kterého by cht ly dosáhnout
Minimum, které p ijmou
Vstupní požadavek, o kterém se domnívají, že nejvíce napom že k dosažení
cíle

Zam stnavatelé vymezí:

Cílovou dohodu, které by cht li dosáhnout
Maximum, které by byli p ipraveni poskytnout
Vstupní nabídku, kterou p edloží a která jim poskytne dostate ný prostor pro
manévrování k dosažení jejich cíle

Rozdíl mezi požadavkem odbor a nabídkou zam stnavatele tvo í vyjednávací

prostor. Je-li maximum nabídky zam stnavatele vyšší než odbory požadované
minimum, vznikne prostor pro uzav ení dohody. Pravd podobnost uzav ení dohody
bez v tších potíží je pom rn vysoká. V p ípad , že maximum nabídky
zam stnavatele je nižší než odbory požadované minimum, vznikne vyjednávací
mezera, která p ináší problémy a nutnost ústupk obou stran.

Cíle
Cíle v podob kone né dohody jsou podmín ny:
P esv ením obou stran o relativní síle svých argument
Relativní mocí/silou obou stran
Velikostí vyjednávacího prostoru
Schopností zam stnavatele platit
Odm ováním existujícím mimo podnik
Mírou inflace

Strategie
Strategie vyjednávání by m la být naplánována tak, aby jasn sm ovala k dohod .
la by obsahovat maximální hranici, na kterou je vyjednava p ipraven couvnout
(míru ústupu). Je nutné ur it mezníky, kterých se má vyjednava držet p i ústupu a
stanovit soubor nástroj vyjednávání , které chce zam stnavatel použít jako odpov
na jakýkoliv soubor nástroj , které p edloží odbory.

ípravné kroky
Vyjednava i musí v rámci p ípravy na vyjednávání podniknout tyto kroky:
P ipravit seznam argument na podporu svých zám
P ipravit seznam nejpravd podobn jších argument a protiargument druhé
strany
P ipravit protiargumenty na argumenty protistrany
Opat it si pot ebné údaje
Vybrat vyjednávací tým – minimáln dva leny
Seznámit tým se strategií, taktikou a jejich rolemi p i vyjednávání
Nacvi it s leny týmu jejich role

35
Zahájení
íklady zahajovacích taktik:
Zahájit realisticky a postupovat umírn
Odmítnout p edložený návrh protistrany, ale nezni it p itom její schopnost
manévrování
Zkoumat postoje, klást otázky, všímat si chování a p edevším pozorn
naslouchat s cílem odhadnout silné a slabé stránky a taktiku protistrany
Ned lat v této fázi vyjednávání žádné ústupky
Chovat se p i diskusi o návrzích neutráln a neosobn

Smlouvání
íklady taktik smlouvání:
Vždy p edkládat podmín né návrhy: „Když vy ud láte tohle, tak my
zvážíme…“
Nikdy ned lat jednostranné ústupky: „Když se m zavážeme k ABC, tak vy se
zavážete XYZ.“
Vyjednávat o všech podmínkách jako celku
Nechávat jednotlivé otázky otev ené, aby se neuzav ela možnost získat
maximální užitek z p ípadných ústupk

Zakon ení
íklady zp sob zakon ení:
Ústup od n kterých podmínek, nejlépe od mén významných, a nabídnout je
jako protihodnotu k uzav ení dohody – „Pokud souhlasíte s tím, že uzav eme
dohodu za podmínek x, tak my se zavážeme k y.“
Uzav ení dohody odstran ním rozdíl v postojích nebo dohodou na nových
skute nostech
Shrnutí toho, co se do dnešního stalo, zd razn ní ústupk , pokrok v jednání,
uvedení skute nosti, že se dosáhlo kone ných postoj
Nabídka druhé stran , aby si vybrala mezi dv ma postupy

Vyjednávací dovednosti:
Schopnost analyzovat
Empatie
Schopnost plánovat
Interaktivní dovednosti
Komunika ní dovednosti

Dovednosti p i smlouvání:
Schopnost vytušit míru toho, jak moc a eho chce protistrana dosáhnout, jak
moc bude trvat na své nabídce
Schopnost neprozradit, co skute chcete
Pružný realismus – schopnost init realistické kroky ke zmírn ní požadavk
nebo rozší ení nabídky
Respekt
Citlivost

36
ZAPOJOVÁNÍ PRACONÍK

Cíle zapojování pracovník

Vytvo ení oddanosti všech pracovník k organizaci v zájmu její úsp šnosti
Lepší uspokojování pot eb zákazník , maximalizace vyhlídek do budoucnosti
Zlepšení výkonu a produktivity
Zvýšení uspokojení pracovník plynoucí z jejich práce
Poskytnout všem pracovník m p íležitost ovliv ovat a zapojit se do
rozhodovacích proces , dotýkajících se jejich zájm

Formy zapojování pracovník

Komunikace shora dol – od manažer k pracovník m
ešení problém zdola nahoru – zám rem je proniknout do znalostí a názor
pracovník , cílem je zvýšit množství nápad v organizaci, podnítit smysl pro
spolupráci
Participace na úkolech – pracovník m se rozší í okruh a typ úkol
Konzultace a participace p edstavitel pracovník – prost ednictvím nich se
mohou pracovníci podílet na rozhodování managementu
Finan ní zainteresovanost – podíl na zisku, zam stnanecké akcie…

Zjiš ování názor pracovník

že být použito k:
Získávání konkrétních informací o preferencích pracovník
Upozorn ní na p ípadné problémové oblasti
Diagnostikování p in jednotlivých problém
Hodnocení vzd lávání pracovník
…
Zjiš ování názor pracovník m že probíhat za použití strukturovaných dotazník ,
prost ednictvím rozhovor , kombinací dotazník a rozhovor nebo pomocí specificky
vytvo ených skupin zainteresovaných pracovník (referen ních skupin).

Celková úsp šnost zapojování pracovník závisí p edevším na:

Budování d ry
Odstra ování rozdíl v postavení jednotlivých ú astník
Závazku organizace intenzivn vzd lávat a rozvíjet své pracovníky
Odstra ování p ekážek zm ny podnikové kultury

37
KOMUNIKACE

Oblasti a cíle komunikace

Oblasti komunikace
1. Komunikace sm rem dol nebo do
stran, obsahující informace o
podnikových nebo funk ních cílech,
jednotlivých oblastech politiky,
plánech a rozpo tech a ur ené jejich
realizátor m
2. Komunikace sm rem dol , obsahující
ímé instrukce manažera svému
I.
pod ízenému o tom, co by m l d lat.
Manažerská
komunikace 3. Komunikace sm rem nahoru a do
stran, obsahující návrhy, nám ty a
ipomínky k podnikovým nebo
funk ním cíl m, jednotlivým oblastem
politiky a rozpo m od t ch, kte í je
mají uskute ovat.
4. Komunikace sm rem nahoru a do
stran, obsahující informace o
vykonané práci a výsledcích a ur ené
managementu
5. Komunikace sm rem dol , obsahující
informace o podnikových plánech,
jednotlivých oblastech politiky nebo o
výkonu.
II.
Vnitropodnikové
vztahy 6. Komunikace sm rem nahoru,
obsahující p ipomínky a reakce
pracovník na zamýšlené plány, nebo
na práv probíhající události v t ch
oblastech, které se jich dotýkají.
7. Získávání a analýza informací z okolí
podniku, které se týkají zájm podniku.
III.
Vztahy s okolím 8. Prezentace informací o podniku a jeho
výrobcích vlád , zákazník m a široké
ve ejnosti.
Cíle
Zajistit, aby manaže i a mist i obdrželi jasné,
esné a v asné informace o tom, eho mají
podle o ekávání dosáhnout – co mají ud lat pro
podporu podnikových cíl
Zajistit, aby instrukce byly jasné a p esné, a
poskytnout pot ebnou motivaci lidem k práci.
Zabezpe it dostate ný prostor pro manažery a
mistry, který vy jim umožnil ovlivnit podniková a
funk ní rozhodnutí v oblastech, ve kterých získali
ur itou odbornost a znalosti
Umožnit managementu monitorovat a ídit výkon
s cílem, aby v p ípad nutnosti mohl využít
íležitosti nebo u init nápravná opat ení.
Zajistit stálou informovanost pracovník o
záležitostech, které se jich týkají, zvlášt o
zm nách v pracovních podmínkách a faktorech
ovliv ujících jejich životní úrove a jistotu. Dále
zajistit stimulaci pracovník k jejich v tší
identifikaci s podnikem.
Zajistit pracovník m možnost p edpokládat své
návrhy a obavy a ukázat, že podnik je schopen
ve sv tle t chto p ipomínek pozm nit své plány.
Zajistit, aby byl podnik pln seznámen se všemi
informacemi o legislativ a o marketingu, o
komer ních a finan ních trzích a o technicko-
technologických záležitostech, které jej zajímají.
Využít vlivu podniku k prosazení jeho zájm
formou vybudování pozitivního image a
esv ování zákazník k nákupu jeho výrobk
nebo služeb.

Systémy komunikace
a) Intranetové – komunikace prost ednictvím intranetu, informace mohou být
rychle p enášena velkému množství pracovník
b) Písemné
asopisy
Podnikové noviny
V stníky nebo ob žníky
nást nky
c) Verbální
sch ze
skupinový brífink
video

38
 6. PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ

Plánování lidských zdroj stanovuje pot ebu lidských zdroj požadovanou organizací
v zájmu dosažení jejích strategických cíl . Vychází z p esv ení, že lidé jsou
nejd ležit jším strategickým zdrojem organizace. Zam uje se na kvalitativní i
kvantitativní stránku pot eby lidských zdroj . Plánování lidských zdroj by m lo být
integrální sou ástí podnikového plánování. Personální plánování je proces
rozhodování, který v sob spojuje t i d ležité innosti:
1) rozpoznávání a získávání správného po tu lidí
2) jejich motivování tak, aby odvád li vysoký výkon
3) vytvá ení interaktivních vazeb mezi cíli podnikání a innostmi týkajícími se
plánování pracovník .

Plánování lidských zdroj rozlišujeme na:

a) tvrdé plánování - založeno na kvantitativní analýze, úkolem je zabezpe it, aby
v okamžiku pot eby byly k dispozici správné po ty správných lidí
b) m kké plánování – zam eno na vytvá ení a formování kultury organizace tak,
aby existovalo jasné propojení mezi cíli podniku a hodnotami,
esv ením a chováním pracovník

Plánování lidských zdroj se skládá ze t í z etelných krok :

p edvídání budoucí pot eby lidí (prognózy poptávky)
p edvídání budoucích zdroj lidí (prognózy nabídky)
sestavování plán majících sladit nabídku s poptávkou

Plánování lidských zdroj se odehrává v kontextu dané organizace. Míra používání a

uplat ované p ístupy budou úm rné tomu, nakolik bude management uznávat to, že
úsp ch závisí na p edpovídání budoucí pot eby pracovník a na zavád ní plán
sm ujících k uspokojení této pot eby.

Podmínky pro získání pot ebných lidí souvisí s trhy práce, na n ž se organizace
orientuje, jsou to:
Vnit ní trh práce – stav a pohyb pracovník v rámci organizace, kte í mohou
být povýšeni, vzd láváni nebo lépe rozmíst ni tak, aby uspokojili budoucí
pot eby.
Vn jší trh práce – lokální, regionální, národní i mezinárodní trh práce, na n mž
je možné získat r zné druhy lidí.

Cíle plánování lidských zdroj :

Typickými cíli jsou:
získat a udržet si takové po ty lidí, které organizace pot ebuje a kte í by m li
mít požadované dovednosti, zkušenosti a schopnosti
p edcházet problém m souvisejícím s potenciálním p ebytkem nebo
nedostatkem lidí
formovat dob e vycvi enou a flexibilní pracovní sílu a tak p ispívat
k schopnosti organizace adaptovat se na nejisté a m nící se prost edí

39
 snižovat závislost organizace na získávání pracovník z vn jších zdroj
v p ípadech, kdy nabídka pracovních sil s kvalifikací, která je pro organizaci
klí ová, je nedostate ná, a to pomocí formulování strategie stabilizace a
strategie rozvoje pracovník
zlepšit využití pracovník zavád ním flexibiln jších systém práce

Proces plánování lidských zdroj

Podniková strategie

Strategie
zabezpe ování
lidských zdroj

Plánování pomocí Prognózy poptávky Analýza pohybu

scéná e a nabídky (fluktuace)
pracovník

Plány lidských zdroj

Zabezpe ování Flexibilita Stabilita

Strategie zabezpe ování lidských zdroj

Cílem strategie je získání základního materiálu v podob pracovních sil vybavených

vhodnými kvalitami, dovednostmi, znalostmi a potenciálem pro budoucí vzd lávání.
Firma chce získat konkuren ní výhodu zam stnáváním schopn jších lidí než mají její
soupe i.
Strategie zabezpe ování lidských zdroj by se m la pokoušet odpov t na
následující otázky:
kolik lidí budeme s ohledem na podnikový plán asi pot ebovat v každé
z našich hlavních výrobních nebo odborných oblastí v krátkodobém i
dlouhodobém výhledu?
Jaké dovednosti asi budeme výhledov pot ebovat?
Budeme schopni pokrýt tuto pot ebu z existujících vnit ních zdroj ?
Jestliže nikoliv, kde je budeme moci najít?
Co musíme ud lat pro vytvo ení nebo rozší ení naší kvalifika ní základny?
Co bychom m li ud lat v zájmu rozpoznání lidí s potenciálem a v zájmu
rozvoje jejich schopností?
Budeme mít problémy se získáním a udržením klí ových pracovník ? Jestliže
ano, co v této oblasti ud láme?
Existuje prostor pro zlepšení využívání lidí pomocí zvýšení flexibility ve
zp sobech zam stnávání lidí?
Existují n jaké obavy ze snižování po tu pracovních míst a pracovník ?
Jestliže ano, jak se v této záležitosti máme zachovat?

40
Složky strategie zabezpe ování lidských zdroj jsou:
Plány zabezpe ování lidských zdroj
Plány flexibility
Plány stabilizace
Plánování pomocí scéná e – jednoduchý více i mén formalizovaný proces
vytvá ení p edstavy o všech p edvídatelných zm nách rozsahu a druhu
inností v organizaci a její struktury a identifikování všech zm n ve vn jším
prost edí, které asi organizaci ovlivní.

Odhady budoucí pot eby lidských zdroj

a) Prognózy poptávky (pot eby pracovník )
- ideálním východiskem prognózy je ro ní rozpo et a dlouhodobý podnikový
plán promítnutý do inností jednotlivých podnikových funkcí a útvar , nebo
rozhodnutí o snižování po tu pracovních míst a pracovník .
- prognostické metody, které lze použít pro kvantitativní odhady budoucí
pot eby pracovník
o Metoda založená na úsudku manažer (expertní metoda)
- nejtypi jší
o Analýza vývojového trendu kvantitativního pom ru mezi kategoriemi
pracovník
- založena na zkoumání dosavadního vývoje
o Metoda založená na asových studiích
- pro p ípady, kdy je možné pomocí asových studií vypo ítat, jak
dlouho by m ly jednotlivé operace trvat a kolik budou vyžadovat
pracovník
o Prognózování pot eby dovedností a schopností
- založeno na úsudku manažer , úsudek by m l vycházet z pe livé
analýzy
b) Prognózy nabídky (pokrytí pot eby pracovník )
- bereme v úvahu penzionování pracovník , úrove absence, povyšování
pracovník apod.
- prognóza bývá založena na:
Analýze existujících lidských zdroj v organizaci, dle zam stnání,
kvalifikace, potenciálu
Prognóze ztrát existujících zdroj
Prognóze zm n u existujících zdroj
Vlivu m nících se podmínek práce a podoby absence
Zdrojích nabídky pracovních sil uvnit organizace
Zdrojích nabídky pracovních sil mimo organizaci

ODCHODY PRACOVNÍK Z ORGANIZACE

Vysoká intenzita odchod pracovník m že destabilizovat podnik a nemotivovat ty,

kte í z stali. S r stem odchod pracovník zpravidla rostou náklady na získávání,
zapracování a vzd lávání pracovník .

41
Existuje ada zp sob m ení pracovník z organizace. Jsou to:
Míra odchod (ukazatel intenzity odchod )
- metoda hrubých odchod
- všeobecn používaná, snadno pochopitelná i vypo itatelná

Po et pracovník , kte í b hem ur itého období (rok) odešli

x100
Pr rný po et pracovník v tomtéž období

- m že být zkreslen r znými faktory, je tedy vhodné tuto metodu doplnit jinou
metodou
Míra p ežití
- podíl pracovník , kte í byli získáni v ur itém období a kte í jsou v organizaci
ješt po tolika i tolika m sících nebo letech zam stnaní
Ukazatel st ední délky zam stnání
- doba pot ebná k tomu, aby se skupina osob vstupujících do podniku snížila
na polovinu
Index stability
- nazna uje tendenci dlouhodob jších pracovník z stávat v podniku
- také je zavád jící

Po et pracovník s jedním a více roky zam stnání v podniku

x100
Po et pracovník zjišt ný p ed rokem

Analýza délky zam stnání

- zam ena na ty, kte í z podniku odcházejí

Velmi p ínosná m že být analýza p in odchod pracovník , vody odchodu

mohou lze roz lenit do n kolika skupin:
Vyšší mzda nebo plat jinde
Lepší perspektiva (vývoj kariéry) jinde
V tší jistota zam stnání jinde
Více p íležitostí rozvíjet své dovednosti jinde
Lepší pracovní podmínky jinde
Špatné vztahy s manažerem / vedoucím týmu
Špatné vztahy se spolupracovníky
Zastrašování, pronásledování, týrání, obt žování
Osobní d vody – t hotenství, nemoc, st hování atd.

Odchody pracovník mohou být nákladné (p edevším náklady na p ijetí nového

pracovníka).

PLÁNOVÁNÍ INNOSTÍ

Plán zabezpe ování lidských zdroj

Zabezpe ování lidských zdroj z ad pracovník organizace
- nejprve je nutné analyzovat, zda jsou v organizaci vhodní lidé
- jaké kroky by se m ly podniknout v zájmu povyšování, dalšího vzd lání…
- zpracování plán sm ujících k lepšímu využívání pracovník

42
 Plán získávání pracovník z vn jších zdroj obsahuje
- po ty a typy pracovník , pot ebných k pokrytí jakéhokoliv nedostatku i as,
kdy budou zapot ebí
- pravd podobné zdroje získávání pracovník – školy, VŠ, inzerce, internet…
- plány používání alternativních zdroj – áste ný úvazek…
- to, jak bude realizován program získávání pracovník
Plány „atraktivního zam stnavatele“
- plány na p ilákání dobrých uchaze , d raz ne zlepšení pov sti podniku (
lepší odm ování, p íležitosti k rozvoji…)

Plán flexibility
Cílem plánu flexibility by m lo být:
Zabezpe it v tší flexibilitu v innosti
Zlepšit využívání dovedností a schopností pracovník
Snížit náklady spojené se zam stnáváním lidí
Napomoci hladšímu snižování po tu pracovník , a to zp sobem,který
eliminuje propoušt ní nadbyte ných pracovník
Zvýšit produktivitu

Zp soby:
Využívání pracovník na áste ný úvazek
- výhody:
o V tší možnost uplatn ní flexibilní pracovní doby
o Lepší využití budov a za ízení (nap . zavedením podve erní sm ny)
o Nižší náklady práce na jednotku výroby, protože se redukují p íplatky za
es asovou práci pro pracovníky na plný úvazek
o Vyšší produktivita u opakující se a monotónní práce, protože pracovníci na
áste ný úvazek mohou své práci b hem kratší doby v novat v tší pozornost
- nevýhody:
Obvykle menší ochota pracovat odpoledne nebo ve er, menší mobilita
Vyšší míra fluktuace
Menší oddanost organizaci a práci

Sdílení pracovního místa (job-sharing)

- dva nebo více pracovník se d lí o práci na jednom plném pracovním míst
- d lí se o mzdu a zam stnanecké výhody dle toho, kolik který odpracuje hodin
- výhody:
o Nižší fluktuace a absence
o V tší kontinuita práce na pracovním míst
o Podnik má potenciáln k dispozici v tší soubor zdroj pracovních sil
- nevýhody:
Zvýšené administrativní náklady
Riziko plynoucí ze sdílené odpov dnosti

Práce doma a distan ní práce

- výhody:
o Flexibilita umož ující rychle reagovat na výkyvy v pot eb práce
o Nižší režijní náklady
o Nižší náklady na zam stnávání lidí, jestliže jsou tito pracovníci samostatní

43
- distan ní práce znamená, že lidé pracují doma a jsou pomocí terminál propojeni
s organizací nebo i s ostatními distan ními pracovníky

Subcontracting
- jedná se o zabezpe ování ur itých prací v organizaci pracovníky, kte í pracují na
základ jiné než pracovní smlouvy
- výhody:
o Koncentrování zdroj na klí ové podnikové innosti
o Snížení náklad na zam stnávání lidí
o Zvýšení flexibility a produktivity
o zvýšení jistoty zam stnání pro „jádro“ stálých pracovník
- nevýhody se týkají:
právního postavení osob i firem pracujících na základ subcontractingu
m že být obtížn jší tyto lidi ídit a kontrolovat jejich práci
negativních reakcí protivník

Flexibilní pracovní doba

- do plánu flexibility m že být zahrnuta v jedné nebo více následujících podobách:
pružná denní pracovní doba
pružná týdenní pracovní doba – umož uje prodloužit týdenní pracovní dobu
v ur itých obdobích roku s v tší pot ebou práce
pružná denní i týdenní pracovní doba
tzv. zhušt né pracovní týdny – pracovníci pracují mén než p t normálních
pracovních dní
tzv. smlouva na ro ní po et pracovních hodin – v n kterém období roku je
možné hodiny zvýšit pak zas snížit dle pot eby

Systém p es as

Systém sm nové práce

- uspokojuje poptávku po práci
- snižuje p es asy
- zabezpe uje lepší využití budov nebo za ízení

Plán stabilizace pracovník

- plánování stabilizace je založeno na strategii stabilizace
- míru nebezpe ní ztráty klí ových lidí nebo neobsazení klí ových pracovních míst
pom že kvantifikovat analýza rizika, kterou lze provád t následujícím zp sobem:
1. identifikovat potenciální rizikové oblasti – klí ové typy lidí, kte í mohou odejít –
a rizikové jednotlivce nebo skupiny lidí.
2. odhadnout pravd podobnost, že se tak stane
3. odhadnout , jak vážný dopad pro podnik by m la daná ztráta
4. odhadnout snadnost získání náhrady a náklady s tím spojené
- každý z t chto odhad by m l být vyjád en stupnicí (velmi vysoký, vysoký,
pr rný, nízký, velmi nízký)
- analýza d vod odchod pracovník – rozhovory s odcházejícími pracovníky +
další pr zkumy
- dále je t eba podniknout kroky ke zvýšení stability

44
Plán snižování po tu pracovník
- nelze-li jinak, je nutné snižovat náklady snižováním po tu pracovník
- plán by m l stanovovat:
celkový po et lidí, kte í budou muset odejít, kdy a kde k tomu dojde
systém informování a konzultování s pracovníky a jejich odbory
odhady budoucí velikosti ztrát v d sledku p irozených ztrát pracovník
všechny pen žní i jiné stimuly, povzbuzující dobrovolné odchody pracovník
odhad po tu lidí, kte í budou ochotni dobrovoln odejít
podmínky nabízené pracovník m propoušt ným z d vodu nadbyte nosti
pen žní stimuly nabízené klí ovým pracovník m, které si chce udržet
systémy rekvalifikace pracovník
…

Zdroj:
ARMSTRONG, M. ízení lidských zdroj , [p eklad Josef Koubek], Praha: Grada
Publishing a.s., 2002, 856 s. ISBN 80-247-0469-2

45