Osnove Menadzmenta-Kraca

Osnove managementa – bilješke s predavanja (IM/CR) 1
OSNOVE MANAGEMENTA
- Uvod
- Planiranje: priroda i svrha planiranja, ciljevi, strategije, politike i pretpostavke planiranja,
odlučivanje, planiranje u svijetu
- Organiziranje: priroda organiziranja i poduzetništva, organizacijska struktura, stvaranje dijelova
organizacije: linijske i službovne ovlasti i decentralizacija, učinkovito organiziranje i
organizacijska kultura, organiziranje u svijetu
- Kadrovsko popunjavanje: upravljanje i odabir ljudskih resursa; ocjenjivanje rezultata i strategija
u karijeri; upravljanje promjenama kroz razvitak managera i organizacijski razvitak; kadrovsko
popunjavanje u svijetu.
- Vođenje: ljudski čimbenici i motivacija; vodstvo, odabiri i skupno odlučivanje komunikacija,
vođenje u svijetu.
- Kontroliranje: kontrolir. sustav i postupak; tehnike kontrole i informacijske tehnologije,
proizvodnost i upravljanje proizvodnim funkcijama; sveukupna kontrola i kretanje prema
budućnosti kroz preventivnu kontrolu; svjetsko kontroliranje i svjetski izazovi.
Osnovna literatura:
1. Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet, Split, 1993. (str. 31-412)
2. Buble, M.: Management; Ekonomski fakultet, Split, 2000. (str. 115-195 i 235-619).
3. Weichrich H. & Koontz H.: Management, A Global Perspective, Management (10. izadanje),
Copyright “Mate” d.o.o., Zagreb, 1994. (str. 115-660)
4. Buble, M.: Osnove managementa, Ekonomski fakultet, Split, 2003.
5. Bahtijarević-Šiber, F. i sur.: Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991.
6. Dujanić, M. i sur.: Fleksibilnost i adaptibilnost, Novi pokazatelji uspješnosti poslovanja
7. Deželjin, J.: Poduzetnički management – rizik uspjeha
Ispit: pismeni (od 5 do 7 zadataka) i usmeni (50% uspjeha na pismenom ispitu – uvjet za usmeni).
Iz svake funkcije managementa po jedno pitanje.
UČESNICI EKONOMSKIH PRAVA
Naziv Aktivnost Organi
1. Vlasnik Vlasništvo Skupština

Gdje investirati?
Efikasnost
Raspodjela dobiti
Rizik
2. Poduzetnik Poduzetništvo Upravni odbor

Šumpeter: “Onaj koji Razvoj odluke (mješovito poduzeće)
pokreće, ostvaruje, Odluka o investicijama
mijenja i ukida Poslovna politika
poduhvate i proces” Izbor poslovnog organa
3. Manager Poslovođenje Poslovni organi
Raspored zadataka
Koordinacija
Izbor suradnika
Poslovanje prema svjetskim
kriterijima
4. Radnik Rad
Izvršavanje delegiranih
zadataka
Najznačajnije karike su poduzetnici i manageri.
Manageri će biti vrlo traženi u budućnosti. Utječu na efikasnost poduzeća. Manageri moraju
ostvarivati rezultate. Uspješni su manageri posebno financijski nagrađivani. Naši manageri moraju
biti sposobni ostvariti rezultate da budu konkurentni managerima svijeta. U Hrvatskoj je veliki
deficit managera koji su uspješni prema svjetskim kriterijima. Manageri se moraju stvarati,
školovati. Tek se sada otvaraju poslovne škole.
Zahtjevi za managere: moraju imati znanja, moraju biti aktivni, potrebno je sustavno učenje, moraju
brzo naučiti i brzo implementirati znanja. Postoje nove koncepcije managera. Sposobnosti koje se
traže od managera ima 1-2% populacije. Nitko neće tolerirati neuspješnog managera.
Teorije u managementu:
- Konvencionalne teorije od 1960. do 1970. g.
- Nekonvencionalne teorije do 1990. g.
- Suvremeni trendovi nakon 1990. g. (Total Quality Management, Učeća organizacija)
MANAGEMENT
Uvod
Različito značenje: organizacija, upravljanje i rukovođenje

Glagol “Manago” od “manis” (ruka), Administrasion franc.
Pojmovi: management, rukovođenje (vođenje), Administration, Leader-ship, Leitnung (uprava)
Definicija managementa:
Proces usmjeravanja ponašanja drugih prema izvršenju određenog zadatka, aktivnost usmjerena
na postizanje određenih ciljeva (unaprijed zacrtanih).
Management možemo promatrati kao proces koordinacije faktora proizvodnje odnosno poslovanja
u svrhu postizavanja određenih ciljeva.
Coveos: Menedžment znači raditi sa i preko drugih ljudi da bi se postigli ciljevi i organizacije i
njenih članova.
Implikacije:
- ljudski resursi
- orijentacija prema rezultatima
- uzima u obzir osobne ciljeve i ciljeve organizacije
Američki teoretičar J. L. Massie definira MANAGEMENT kao specijalnu grupu ljudi čiji je zadatak
da svoj napor usmjere prema zajedničkim ciljevima ali i aktivnostima drugih ljudi.
Manager kao pojam je kompleksan, interdisciplinaran i višeznačan.
KLJUČNI ASPEKTI MANAGEMENT PROCESA
PROMJENJIVA PROMJENJIVA
OKOLINA OKOLINA
RAD S I
PUTEM
DRUGIH
OSTVARIVA-
NJE
CILJEVA
PODUZEĆA
RAVNOTEŽA IZVUĆI
EFIKASNOSTI NAJVIŠE IZ
I EFEKTIVNOSTI OGRANIČENIH
RESURSA
Ciljevi moraju biti jasni, mjerljivi, realni, ostvarivi. Cilj je ostvariti maksimalni output s minimalnim
inputom.
Efikasnost kompanije: odnos outputa i inputa u poduzeće (odnos izlaza u odnosu na ulaz).
Efektivnost ili učinkovitost kompanije: odabiranje pravih ciljeva.
Zahtjev je na ravnoteži efikasnosti i efektivnosti. U teoriji managementa zahtjeva se na ravnoteži
efikasnosti i efektivnosti, jer ako bi se poduzeća orijentirala samo na efikasnost ne bi ostvarivala
dobit. Ako se poduzeće orijentira na efektivnost – nedostaje aspekt efikasnosti (veliki su troškovi
proizvodnje su veliki).
Načela managementa definirao je Peter Drucker:
1. Management se bavi ljudskim bićima – njegova je zadaća stvoriti ljude sposobnima za
zajednički rad (timski rad).
2. Management se bavi integracijom ljudi u neki zajednički pothvat, on je duboko ukorijenjen u
kulturi.
3. Poduzeće mora imati jednostavne, jasne i ujednačene ciljeve. Misija organizacije mora biti
dovoljno jasna i dovoljno velika da osigura zajedničku viziju. Ciljevi moraju biti jasni, javni i
neprestano iznova potvrđivani. Misija organizacije = svrha postojanja kompanije.
4. Management mora omogućiti da poduzeće i svaki pojedini član raste i razvija se u skladu s
potrebama.
5. Svako poduzeće sastoji se od ljudi različitih vještina i znanja koji obavljaju različite vrste
poslova. Ono mora biti organizirano tako da omogući komunikaciju i pojedinačnu odgovornost.
6. Uspješnost financiranja poduzeća mora biti ugrađena u poslovanje poduzeća i njegov
management. Uspješnost treba ocjenjivati i valja je neprestano usavršavati.
Mjerila usavršenosti: tržišna područja, inovacije, fleksibilnost, proizvodnost, razvoj ljudi, kakvoća,
financijski rezultat i dr. Manageri koji ne shvaćaju ta načela i koji se po njima ne ponašaju neće biti
uspješni manageri.
Važna je usporedba sa sličnim kompanijama u svijetu.
MANAGER
Manager je osoba čiji primarni zadaci proizlaze iz procesa managementa. On planira i donosi
odluke, organizira rad i poslovanje, angažira i vodi ljude, kontrolira ljudske, financijske, fizičke i
informacijske planove.
Dakle, manager ostvaruje sv. ciljeve angažiranjem drugih da izvrše zadatke. S aspekta poduzeća
nije dovoljno da je netko manager - bitno je da li je on i efektivan.
RAZINE MANAGEMENTA
NAJVIŠA “TOP”
SREDNJA “MIDDLE”
PRVA “LOWER”
Na svakoj razini managementa ima više managera. Broj hijerarhijskih razina u poduzeću može biti
i veći, ovisno o veličini poduzeća, kompanije.
HIJERARHIJSKA STRUKTURA (SREDNJEG) PODUZEĆA

(5 – 7 RAZINA HIJERARHIJE)
A A1 DIREKTOR SEKTORA
B B1 ŠEF POGONA
RUKOVODILAC
C C1 ORGANIZACIJSKE JEDINICE
D D1 POSLOVOĐA
E E1 IZVRŠILAC
Kod velikih multinacionalnih kompanija postoji preko 20 razina u hijerarhijskoj strukturi. Više
hijerarhijskih razina formira jednu razinu managementa.
MANAGEMENT HIJERARHIJSKI NIVOI
TOP – NAJVIŠI NIVO MIDDLE – SREDNJI NIVO LOWER – PRVA LINIJA

MANAGEMENTA
Management na najvišoj razini – donosi strateške odluke o budućem razvoju kompanije,

planira budućnost, definira strategije razvoja, planira odnosno
predviđa budućnost poduzeća. To su direktori, predstojnici
kompanija, bolnica, kazališta, rektori …
Management središnje razine - prenosi informacije i odluke od managementa najviše razine
do managementa najniže razine. Naglasak je na komunikaciji.
Management najniže razine - bavi se operativnom organizacijom posla (učinak, normativni
rad …)
NAJNIŽA SREDIŠNJA NAJNIŽA

RAZINA RAZINA RAZINA
Koncepcijske vještine
Humane vještine
Tehničke vještine
MANAGEMENT
FUNKCIONALNA PODRUČJA MANAGEMENT
U literaturi se najčešće navodi 5 funkcionalnih područja managementa:

- planiranje,
- organiziranje,
- strukturiranje kadrova,
- vođenje i utjecaj na osobe te
- kontroliranje organizacijskih operacija i sredstava
Managerov raspored ovisi o problemima koji se javlja iz dana u dan, iz sata u sat.
Top management najviše vremena troši na planiranje, organiziranje.
Middle management najviše vremena troši na organiziranje i vođenje,
dok lower management najviše vremena troši na vođenje zaposlenika u ostvarivanju ciljeva.
Na kontrolu se troši najmanje vremena zbog izgrađenih sistema kontrole i razvoja samokontrole.
Navedena funkcionalna područja mogu se proučavati postupno, počevši s planiranjem i završivši s
kontroliranjem iako ih manager u praksi ne mora vršiti navedenim redoslijedom. Managerov
raspored ovisi o problemima koji se javljaju iz dana u dan iz sata u sat.
UDIO VREMENA U OSTVARIVANJU POJEDINIH FUNKCIJA MANAGEMENTA
T
PLANIRANJE ORGANI- KADRO- VOĐENJE KONTRO-
M ZIRANJE VIRANJE LIRANJE
T – TOP M – MIDDLE L – LOWER
PLANIRANJE
Planiranje je proces kojim se definiraju ciljevi i određuju koraci potrebni da se oni ostvare.
No, planiranje počinje prije nego što se postave ciljevi; ono počinje procesom analiziranja okoline u
svrhu determiniranja ciljeva koje treba ostvariti.
Planiranje je primaran zadatak managementa. Mora se pojaviti prije svih ostalih funkcija
managementa jer određuje njegovu prirodu. Planiranje utječe na to da se dogode stvari koje se
inače ne bi dogodile.
PROCES PLANIRANJA
Bazu za proces planiranja osiguravaju 3 horizonta planiranja:
- dugi,
- srednji i
- kratki.
Dugoročni plan je strategijski plan. Srednjoročni plan je taktički, a kratkoročni plan je
operativni. Kroz cijeli proces planiranja aktivan je sistem povratne veze i promatranja.
Postoji 5 osnovnih koraka u procesu planiranja što je prikazano na sljedećoj slici:
Svijest o Postavljanje Određivanje i izbor Formuliranje Budgeting

prilici ciljeva alternativnih pravaca derivativnih plana
akcije planova
Derivativni planovi su planovi nižeg horizonta planiranja.
TIPOVI PLANOVA
Postoji mnogo različitih tipova planova, svaki s različitom svrhom. Najčešći tipovi planova su: svrha
ili misija, ciljevi, strategija, politika, procedure, pravila, programi i budget.
Tipovi planova razvijeni su na različitim hijerarhijskim nivoima.
MANAGEMENT
TIPOVI PLANA NAJVIŠI SREDNJI NAJNIŽI
(TOP) (MIDDLE) (LOWER)
1. Misija +
2. Ciljevi + + +
3. Strategija +
4. Politika + +
5. Procedure + +
6. Pravila + +
7. Programi + + +
8. Budget + + +
1. MISIJA ILI SVRHA

Svrha ili misija kompanije je njen osnovni cilj ili način djelovanja. Misija se obično izražava u
obliku proizvoda ili tržišnih usluga. Osnovne misije za pojedine tipove poduzeća:
Tipovi poduzeća Osnovna misija

Osigurati brz, efikasan i ekonomičan
- Avioprijevoznik
aviotransport za putnike i teret
- Naftna kompanija Zadovoljiti energentske potrebe

populacije koja se povećava
2. CILJEVI
Ciljevi su odredišta prema kojima su usmjerene aktivnosti. U procesu planiranja ciljevi izviru iz
misije, ali su mnogo specifičniji.
Iako poduzeća teže da postignu različite vrste ciljeva, dominiraju ekonomski ciljevi. Najčešći su
profitabilnost, rast i tržišni udio. Ciljevi moraju biti realni, ostvarivi i mjerljivi. Da bi cilj bio takav, za
svaki se cilj mora definirati 3 elementa:
1. atribut cilja (profitabilnost, tržišni udio, rast)
2. mjerilo
3. vrijeme
U određenom razdoblju se može mjeriti koliko je cilj ostvaren. Kod nas su ciljevi općeniti (ne
kaže se ni koliko, ni kada, ni tko je odgovoran). Na temeljima 1, 2. i 3. trebali bi biti definirani ciljevi
na svim razinama. Za nas bi cilj bio povećanje bruto domaćeg proizvoda. O uspješnosti se govori
na temelju mjerenja u dinamici ostvarenja cilja.
Ciljeva ima puno vrsta (ekonomski, neekonomski, strateški, taktički …). Oni su potrebni za
uspješno upravljanje kompanijama. Cilj prepoznajemo po odgovoru na pitanje ŠTO?
3. STRATEGIJA
Strategos = grčki, vojskovođa
U vojnim organizacijama strategija predstavlja plan koji se primjenjuje da bi se ostvarili
željeni rezultati u borbi s protivnicima. U nevojnim organizacijama pojam strategija zadržava
konkurentske implikacije. Uz to strategija predstavlja opći program akcija i angažiranih resursa da
bi se dostigli racionalni ciljevi.
Strategija izvire iz ciljeva. Organizacija prvo postavlja svoje ciljeve, a zatim formulira
aktivnosti potrebne za njihovo ostvarenje.
Kod strategije razlikujemo 3 faze:
1. formuliranje ili oblikovanje strategije
2. implementacija ili primjena strategije (osiguravanje materijalnih i nematerijalnih resursa,
ljudskih resursa)
3. evaluacija (vrednovanje) i kontrola (potrebno je pratiti da li strategija ostvaruje ciljeve,
rezultate)
Primjenjuju se 2 tehnike:
PRISTUP ANALIZE JAZA
ŽELJENI PROFIT SNAGE

ILI RAST ORGANIZACIJE
Identifikacija Identificira Formuliranje

POSTOJEĆI SLABOSTI
ORGANIZACIJE STRATEGIJA
JAZ PODUZEĆA
PRILIKE KOJE
TEKUĆI PROFIT PRUŽA
ILI RAST OKOLINA
PRIJETNJE IZ
OKOLINE
PRISTUP STRATEŠKIH PITANJA
TRENUTNI
STRATEŠKI
PROFIL
ANALIZA
VANJSKE STRATEŠKA STRATEGIJA
OKOLINE PITANJA PODUZEĆA
ANALIZA
UNUTARNJE
OKOLINE
Vanjska ili šira okolina - čine je ekonomska, pravna, tehnološka, kulturalna okolina.
Unutarnja ili bliža okolina – tržište prodaje, tržište nabave, tržište financija, tržište radne snage.
Govori nam koji su bitni čimbenici koji djeluju na realizaciju strategije.
Drugi pristup “Orijentacija strateških pitanja” - kod ovog pristupa organizacija istražuje svoj
strategijski profil i analizira promjene u razvoju koje se događaju u njihovoj internoj i eksternoj
okolini. Nakon toga definira glavna pitanja kojima se treba pozabaviti kroz specifične strategije.
Ovaj je pristup prikazan na prethodnoj slici.
4. POLITIKA
Politika je vodič za razmišljanje i akciju. Ona ograničava zonu unutar koje treba donijeti odluku i
osiguravaju, na taj način, njezinu konzistentnost s ciljevima. Postoji mnogo tipova politike. Neke se
koriste da bi se kanaliziralo donošenje odluka na višim nivoima, neke na srednjim nivoima, a neke
na nižim nivoima.
5. PROCEDURE
Procedura je linija vodilja aktivnosti koja naglasak stavlja na listu kronoloških koraka koje
zaposleni moraju slijediti u provođenju određene aktivnosti. Za razliku od politike, procedura ne
ostavlja prostora za interpretaciju. Jedna od najtipičnijih procedura je popunjavanje putnog naloga
nakon povratka sa službenog putovanja.
6. PRAVILA
Pravilo je nefleksibilni plan koji zahtjeva specifičnu, definiranu akciju. Pravila predstavljaju
najjednostavniji oblik planova i u modernim organizacijama upotrebljavaju se u različitim
situacijama. Tipična primjena pravila je “Zabranjeno pušenje” ili “Neovlaštenim osobama pristup
zabranjen”.
7. PROGRAMI
Program predstavlja kompleks ciljeva, politika procedura, pravila, resursa, radnih zadataka i
ostalih elemenata potrebnih da se ostvari daljnji plan akcije. Programi su obično podržani
potrebnim kapitalom i operativnim budgetom.
Primarni program obično je praćen serijom derivatnih programa. Npr. primarni program da
se zamjeni polovina opreme u tvornici ima derivatne programe: trening osoblja, kontrola troškova i
kvalitete, financiranje i osiguranje.
8. BUDGET
Budget predstavlja prikaz očekivanih rezultata izražen u brojkama. Iako se često promatra kao
instrument kontrole, budget je i plan jer predstavlja ciljeve koje treba ostvariti. Zbog toga se
operativni financijski budget često naziva plan profita. Tipični ciljevi izraženi u budgetu odnose se
na: profit, troškove jedinice proizvodnje, sate rada, reklamu i druge mjerljive ciljeve.
Budget prisiljava organizaciju da misli kroz svoje ciljeve.
STRATEGIJSKO PLANIRANJE
ZNAČAJ STRATEŠKOG PLANIRANJA
Strateško planiranje značajno je zbog najmanje dva razloga. Ono pomaže organizaciji u
refundiranju i/ili refundiranju strategije.
Drugi glavni razlog zašto je strateško planiranje važno je da ono donosi rezultate. Kako
organizacija raste povećava se njezina potreba za strateškim planiranjem. Mnoge velike
kompanije pronalaze da mogu profitirati primjenom strategijskog planiranja. Često ovakve
kompanije mogu redefinirati svoju strategiju jer:
1. tekuća strategija ne donosi veliki uspjeh
2. prodale su neke od svojih proizvodnih linija i trebaju odlučiti što dalje
3. osjećaju da su otišle predaleko u jednom smjeru i žele se vratiti u područje u kojem rade
najbolje
ELEMENTI STRATEŠKOG PLANIRANJA
Četiri su osnovna elementa strategijskog planiranja: formulacija, osnovne misije,

postavljanja ciljeva, determiniranja strategije i portofolio planiranja.
OSNOVNA STRATEGIJSKI DETERMINIRANJE PORTFOLIO

MISIJA CILJEVI STRATEGIJE PLANIRANJA
STRATEŠKA POSLOVNA JEDINICA (SPO)
Prvi puta primijenjena 1960. godine u SAD-u u firmi General ??
PORTFOLIO MATRICA (BCG MATRICA)
VISOKA UPITNIK ZVIJEZDA

DUGOROČNA
PROIZVODNO- NISKA ZAMKA ZA KRAVA ZA
TRŽIŠNA GOTOVINU GOTOVINU
ATRAKTIVNOST
NISKA VISOKA
(DPTA)
KONKURENTSKA POZICIJA
DPTA – analizira jesu li dijelovi kompanije interesantni u dugom ili u kratkom roku
UPITNICI - strateške poslovne jedinice koje su dugoročno interesantne kompaniji i u takve dijelove
poduzeća manageri moraju ulagati kapital. Cilj je da takvi dijelovi kompanije kroz investiranje
prerastu u ZVIJEZDU.
ZVIJEZDE – najkvalitetniji dio portfelja poduzeća jer su dugoročno interesantni i imaju visoku
konkurentsku poziciju. Takve dijelove poduzeća treba razvijati.
KONKURENTSKA POZICIJA - omogućava prihvat gotovine
KRAVA ZA GOTOVINU - kratkoročno je interesantna. Potrebno je dezinvestiranje (zaustaviti
ulaganje ali izvući što više gotovine).
ZAMKA ZA GOTOVINU – najlošiji dijelovi kompanije, ni kratkoročno ni dugoročno nisu interesantni
i imaju nisku konkurentsku poziciju. Takve dijelove kompanije treba izbaciti iz portfelja.
Na temelju portfolio analize manager može zaključiti koje dijelove kompanije treba razvijati,
ulagati, u koje dijelove kompanije zaustaviti investiranje i koje dijelove kompanije treba
izbaciti iz portfelja.
VRSTE STRATEGIJA
Proces strateškog upravljanja mora rezultirati izborom optimalnih sustava strategija (hijerarhijski
postavljen sustav strategije u poduzeću).
Strategije su sredstvo pomoću kojih se ostvaruju zacrtani ciljevi poduzeća:
- ciljevi: “Što treba postići?”
- strategije: “Kako to treba učiniti?”
STRATEŠKE RAZINE U PODUZEĆU
Globalna/ Top
opća PODUZEĆE management
strategija
Poslovne STRATEŠKA STRATEŠKA STRATEŠKA Middle

strategije POSL. JEDINICA POSL. JEDINICA POSL. JEDINICA management
Funkcionalne/
operativne First level
strategije management
GLOBALNA/OPĆA STRATEGIJA – prva se mora formulirati u poduzeću. Odnosi se na poduzeće

kao cjelinu. Omogućuje ostvarivanje ciljeva poduzeća.
POSLOVNE STRATEGIJE – drugi korak. Predstavljaju dio globalne/opće strategije i te se
strategije odnose na strateške poslovne jedinice kao dijelove poduzeća.
FUNKCIONALNE/OPERATIVNE STRATEGIJE – strategije poslovnih funkcija poduzeća (nabava,
prodaja, kadrovska)
Odgovornost: G/OS – top management
PS – middle management
F/OS – first level management
Tipovi strategija poduzeća (Freeman)

1. OFANZIVNA STRATEGIJA – cilj vodstvo u grani
2. DEFANZIVNA STRATEGIJA - cilj obraniti poduzeće od konkurencije (jak nalet)
3. STRATEGIJA IMITACIJE – poduzeće drži korak iza razvijenih
4. PODREĐENA ILI OVISNA STRATEGIJA – jedno poduzeće ovisno o drugom
5. TRADICIONALISTIČKA STRATEGIJA – poduzeće ne mijenja obilježja proizvoda
6. OPORTUNISTIČKA STRATEGIJA – poduzeće traži slobodan prostor da bi se “ubacilo”
1. OFENZIVNA STRATEGIJA – najkvalitetnija strategija u poduzeću. Na nju se manageri mogu

opredijeliti kada kompanija na tržištu nudi novi proizvod, novu uslugu i tada ima vodstvo u
grani. Tada može ostvariti veliki profit ili dobit. Na nju se kompanija može opredijeliti ako imaju
razvijen znanstveno-istraživački rad. Visok stupanj rizika za kompaniju je ova vrsta strategije.
2. DEFENZIVNA STRATEGIJA – kada se kompanija želi obraniti od konkurencije i zadržati
postojeći tržišni udio.
3. STRATEGIJA IMITACIJE – kompanija ima za cilj da bude korak iza uspješnih kompanija u
strategiji
4. PODREĐENA ILI OVISNA STRATEGIJA – jedno poduzeće ovisno o drugom poduzeću (npr. o
poduzeću koje proizvodi materijal ili poluproizvode, ili ovisno o prodaji)
5. TRADICIONALISTIČKA STRATEGIJA – poduzeće ne želi mijenjati karakteristike proizvoda ili
usluga.
6. OPORTUNISTIČKA STRATEGIJA – poduzeće traži slobodne “niše” na tržištu i tamo se
ubacuje
Strategija mora biti realna i uspješna.
Realna strategija – temelji se na prilikama u okruženju i na prednostima koje kompanija ima u
usporedbi s konkurencijom
Uspješna strategija – ako poduzeće koncentrira svoje ljudske i materijalne sposobnosti tamo gdje
je vjerojatnost uspjeha najveća (da se ograničene sposobnosti ne troše na nevažne stvari)
Optimalna strategija – mora se zasnivati na mogućnostima i potencijalu poduzeća i na realnim i
usklađenim ciljevima (i najbolje strategije propadaju). Postoji visoka korelacija između optimalne
strategije i profitabilnost poduzeća. Stoga je vrednovanje i izbor optimalne strategije kritična točka
u procesu strateškog MANAGEMENTa.
Manageri kod izbora strategija koriste određene metode:
1. SWOT matrica (ili TOWS)
2. PORTEROV model (generičkih strategija)
3. PORTFOLIO matrica
SWOT matrica – često se koristi u svijetu
SWOT MATRICA
Interni Interne prednosti (S) Interne slabosti (W)

faktori
npr. prednosti u managementu, npr. slabosti iz kvadranta (S)
operacijama, financijama,
Eksterni
marketingu, istraživanjima,
faktori
razvoju i inženjeringu
Eksterne prilike (O) (SO) = strategija Maxi-Maxi (WO) = strategija Mini-Maxi

npr. tekući i budući ekonomski Potencijalno najuspješnija npr. razvojna strategija za
uvjeti, političke i socijalne strategija, koristeći prednosti savladavanje slabosti, da bi se
promjene, novi proizvodi, organizacije da stvori prednost iskoristile prednosti pruženih
usluge i tehnologija od pruženih prilika prilika
Eksterne prijetnje (T) (ST) = strategija Maxi-Mini (WT) = strategija Mini-Mini

npr. oskudica energije, npr. korištenje prednosti da bi npr. štednja, likvidacija ili joint
konkurencija te područja slična se izbjegle prijetnje ventura
onima iz kvadranta (O)
(najlošija strategija)
Legenda: (S) Strenths – prednosti (W) Weekness – slabosti

(O) Opportunities – prilike (T) Threats – prijetnje
Dinamika SWOT analize (Koontz/Weihrich)
S W
O SO WO
S W T ST WT
O SO WO
T4
S W T ST WT
O SO WO
S W Budućnost
T ST WT T3
O SO WO
T ST WT
Sadašnjost
Prošlost T2
T1 vrijeme
Dinamički prikaz kritičkih varijabli prikazat će kako se poduzeće ponašalo u prošlosti, zatim kakvi
su mu izgledu u budućnosti u intervalu T1 – T4 poduzeće će nastojati ostvariti SO – strategiju.
Pojam generičnosti – taj se model može primijeniti na različite grane
ANALIZA PRIVREDNE GRANE I PORTEROVE GENERIČKE STRATEGIJE

Porter (Harward) smatra da je za formuliranje strategije potrebna analiza privr. grane (tj. njezina
alternativnost) i položaj kompanije unutar tre grane. Ova analiza postaje osnova generičke
strategije. Porter – jedan od najpoznatijih svjetskih znanstvenika u području proučavanja strategije
razvoja poduzeća.
PORTEROV MODEL GENERIČKE STRATEGIJE
Cjelokupno
Strategija Strategija
tržište
diferencijacije vođenja
Strategijski
ciljevi
Tržišni segment Strategija fokusiranja
Unikatnost Strategijske Niski

prednosti troškovi
1. Strategija diferencijacije – konkurencija putem unikatnih proizvoda na cijelom tržištu

2. Strategija vođenja troškova – konkurencija putem niskih troškova na cijelom tržištu
3. Strategija fokusiranja – konkurencija na određenom segmentu tržišta putem specijalnog
unikatnog proizvoda ili putem niskih troškova
1. Ciljevi 2. Strategijske prednosti 3. Strategija
MANAGERSKO ODLUČIVANJE
Teorija odlučivanja
Odlučivanje je najznačajnija managerska vještina. Manageri vrlo često donose odluke u poduzeću
na različitim razinama.
1. Uvod
NIVOI ODLUČIVANJA
Strategijski (duže od 5 godina, značajni za razvoj kompanije)
Taktički (odnose se na srednjoročno razdoblje do 5 godina, veći broj odluka

ali opada značaj)
Operativni (odluke na kraća razdoblja do 1 godine)
Nivo radnih operacija (programirane odluke)
ODLUČIVANJE – UMJETNOST ILI TEHNIKA
Problem
Rješenja Signali – čula
Mozak
- mogu se kompleksni problemi jednostavno riješiti

- rješavanje kompleksnih problema zahtjeva niz dobrih parcijalnih ideja pa makar one ne bile
kolosalne. Samo kompozicija niza parcijalnih rješenja uz kreativno kvantitativno-kvalitativni
pristup može dati pomak prema teoriji poslovnog odlučivanja u budućnosti. Pođimo od izreke
da i najduži put počinje prvim korakom.
PROCES RJEŠAVANJA PROBLEMA
Proces počinje uočavanjem problema koji treba biti predmet odlučivanja. Vidi li donosilac odluke
problem?
Četiri tipa donosilaca odluka:
1. tip koji ne zna da ne zna
2. tip koji zna da ne zna
3. tip koji ne zna da zna
4. tip koji zna da zna
Vjerojatnosti:
- da donosilac odluke počinje proces odlučivanja bez jasne slike o biti problema
- mogućnost da se problem uveća
Kvalitet i brzina reagiranja – na nastali problemi zavise od: položaja i karakteristike onog tko
uočava problem, od iskustva, školske spreme, vlastitih sklonosti, širine horizonta gledanja, načina
razmišljanja, namjere i motivacija onog tko uočava problem.
Treba razlikovati dva pojma: nastajanje problema i uočavanje problema
Uočavanje problema
STVARNI
PROBLEM
Koordinator
marketinga
Šef prodaje
Referent
prodaje
- Što je u stvari problem odlučivanja?

Teorija pripreme odluke polazi od osnovne pretpostavke da se donosilac odluka želi da postigne
neki cilj. Imajući u vidu svoje ciljeve, on treba izabrati akciju.
Odluka – specifična akcija koja je odabrana od nekoliko raspoloživih ili koja zadovoljava prethodno
postavljena očekivanja.
Odlučivanje – proces stvaranja odluke. Pod problemom odlučivanja podrazumijevamo izbor jedne
od raspoloživih akcija koja će osigurati postizanje ciljeva poslovanja.
PROCES ODLUČIVANJA
Odlučivanje – odabir smjera djelovanja između više alternativa
Proces donošenja odluke:
1. Stvaranje pretpostavki
2. Ustanovljavanje alternativa
3. Vrednovanje alternativa
4. Izbor alternative i donošenje odluke
Odabiranje alternative
Postoje 3 načina
Eksperimentiranje
Oslanjanje na Kako izabrati između

prošlost alternativa Izbor
Istraživanje i analiza
Situacija odlučivanja
Izvjesnost Neizvjesnost
Rizik
u užem smislu
u širem smislu
konflikt (oponent aktivan)
Situacija izvjesnosti – najjednostavnija situacija odlučivanja. Manageru su poznati svi faktori koji
utječu na realizaciju odluke
Situacija rizika – manageru su poznati samo neki faktori koji utječu na realizaciju odluke
Situacija neizvjesnosti – najlošija situacija za odlučivanje. Kada kompanija ima jaku konkurenciju,
jake aktivne oponente najveći je rizik odlučivanja i postoji velika
mogućnost pogreške.
Teorija odlučivanja se jako primjenjuje u vojnim strategijama.
Kod odlučivanja manageri koriste 3 grupe tehnika.

Suvremeni pristup odlučivanju
Tehnike:
1. tehnika koja se odnosi na analizu rizika
2. tehnika koja se odnosi na stablo odlučivanja
3. tehnika koja se odnosi na teoriju pereferencije
1. ANALIZA RIZIKA
- znati veličinu i prirodu rizika
Stopa prinosa (%) 0 10 20 30 40

Vjerojatnost ostvarenja stope 0,90 0,80 0,65 0,50 0,30
Primjer: Uvođenje novog proizvoda

Manager: Vjerojatnost ostvarenja - Što je viši cilj to je vjerojatnost ostvarenja manja.
2. STABLO ILI DRVO ODLUČIVANJA

Proizvod ostvaruje uspjeh kao što je
procijenjeno. Dobit u 5 g. 1.000.000 $
Investiranje u trajnu Proizvod se prodaje sporije.

opremu 2.000.000 $ Dobit u 5 g. 200.000 $
Proizvod doživljava neuspjeh.

Gubitak 2.000.000 $
Proizvod doživljava uspjeh kao što je

procijenjeno. Dobit u 5. g. 2000.000 $
Investiranje u Proizvod se prodaje sporije.

privremenu opremu Dobit u 5 g. 50.000 $
100.000 $
Prodaja doživljava neuspjeh.
Gubitak 100.000 $
Točka odlučivanja Nastup šansi
Analiza odluka “stablo”:

- točke odlučivanja
- nastup šansi
- vjerojatnosti
Postoje:
- stabla odlučivanja bez vjerojatnosti
- stabla odlučivanja s vjerojatnosti
Ovo stablo koriste manageri da bi donijeli ispravne odluke. Mogu se predvidjeti različite posljedice
jedne te iste odluke. Niže investicije znače manji stupanj rizika kod donošenja odluka ali su i efekti
različiti.
3. TEORIJA PREFERENCIJE ili korisnost krivulje preferencija ili osobnog rizika

Analiziramo spremnost donošenja odluka ovisno o stupnju rizika
OSOBNA KRIVULJA
1
KRIVULJA OSOBE
NESKLONE RIZIKU
0,80
KRIVULJA STAT.
VJEROJATNOSTI
0,60
0,40
0,20
KOCKAROVA KRIVULJA
NISKA VELIČINA PREUZETOG RIZIKA VISOKA
PROGRAMIRANE I NEPROGRAMIRANE ODLUKE
Organizacijska Priroda Priroda

hijerarhija problema odlučivanja
Najviša razina
NESTRUKTU- NEPROGRAMIRA-
RIRANI NE ODLUKE
STRUKTURIRANE PROGRAMIRANE
ODLUKE
Najniža razina
Nestrukturirani problem - kreativni način rješavanja (neprogramirane odluke)

Strukturirani problem – poznati način rješavanja (programirane odluke)
Donošenje odluka
Manageri moraju poznati određene zakonitosti, probleme, pravila.
Umjetnost odlučivanja
- da se ne donose odluke o trenutno nebitnim pitanjima
- da se ne donose odluke koje se ne mogu izvršiti ili koje trebaju donijeti drugi
Kvalitetne odluke su zasnovane na dobroj informaciji
Procesi koji vode odluci zahtijevaju
- izbor informacija
- visok stupanj intuicije i razmišljanja
Manageri moraju:
- prihvaćati odgovornost za posljedice odluka koje su donijeli
- “plašiti” se donošenje loših odluka
- izbjegavati donošenje brzih odluka u zadnji trenutak
Veliki broj odluka u poduzeću predstavlja rizik da neke odluke mogu biti pogrešne
Prekomjerni broj odluka i velika brzina znače slabu organizaciju
ORGANIZIRANJE
Organiziranje je proces: dizajniranja strukture, raspoređivanja dužnosti i koordiniranja osoba u
njihovim naporima da ostvare ciljeve poduzeća. Ovaj proces ima dvije specifične strane: strukturu i
koordinaciju. Odredivši ciljeve i strategiju u fazi planiranja, organizacije treba odrediti tko će što
raditi i kako postići intra i interdepartmentalnu koordinaciju.
Organizacija – svjesna djelatnost čovjeka kojom se usklađuje materijalne i nematerijalne faktore
proizvodnje u poduzeću, organizaciji.
Organizacijska struktura – predstavlja odnose između faktora proizvodnje i odnose unutar tih
faktora. Predstavlja raspored organizacijskih potencijala. Organizacijska struktura je sredstvo za
ostvarenje cilja.
Organiziranje je dinamički proces kojim treba permanentno usklađivati organizaciju sa strategijom
Organizacija tvrtke u početku poslovanja i nakon rasta tvrtke
Početak poslovanja Nakon rasta tvrtke
Vlasnik- direktor Vlasnik - direktor
Zaposleni Proizvodnja Marketing
Zaposleni Zaposleni
Visoka i ravna organizacijska struktura
Svaka promjena strategije razvoja poduzeća zahtjeva i promjene u organizacijskoj strukturi.

Kažemo da su međuovisne.
Projektiranje opće strukture
Strategija
Interni faktori Eksterni faktori
Dizajniranje
strukture
Funkcionalna Produktivna Teritorijalna Matrična

departmentalizacija departmentalizacija departmentalizacija departmentalizacija
Raspon kontrole
Specijalizacija posla
Interni faktori:
1. vrsta proizvoda
2. vrsta sredstava rada
3. lokacija
4. veličina poduzeća
Eksterni faktori:
1. tržište
2. razvoj znanosti i tehnologije
3. institucionalni faktori (zakoni, mjere …)
Department = odjel
Departmentalizacija – znanstvena raščlamba zadataka poduzeća na zadatke pojedinih odjela,
sektora, dijelova poduzeća
Postoji 6 tipova struktura:

Raspon kontrole ili rukovođenja – broj podređenih managera niže razine manageru više razine;
broj neposrednih izvršilaca podređenih manageru.
Specijalizacija posla – definiranje zadataka zaposlenika (u srednje velikim poduzećima 11.000
zadataka)
Tipovi organizacijske strukture
Tipična funkcionalna struktura proizvodnog poduzeća

Funkcionalna struktura se primjenjuje kada kompanija proizvodi jedan proizvod ili pruža jednu vrstu
usluga na užem tržištu. U poduzeću postoje centri odgovornosti koji stvaraju tržišne osnove
između dijelova poduzeća da bi se postigla efikasnost pojedinih dijelova poduzeća na tržišnim
osnovama.
Razlikujemo 4 tipa centara odgovornosti:
1. centri troškova (odgovorni za troškove)
2. centri prihoda (odgovorni za prihode i troškove)
3. profitni centri (odgovorni za prihode, troškove i profit)
4. investicijski centri (odgovorni za troškove, prihode, profit i stopu povrata kapitala)
Svaki od ovih centara ima različit stupanj autonomije.
Generalni manager (CEO)
Pomoćnik CEO
Potpredsjednik Potpredsjednik Potpredsjednik Potpredsjednik

za marketing za inženjering za proizvodnju za financije
Prodaja Inženjering Planiranje Financije

administracija proizvodnje planiranja
Promocija i
propaganda Projektiranje Inženjering Opće
proizvodnje računovodstvo
Istraživanje Pakiranje
tržišta Nabava Računovodstvo
troškova
Kontrola
kvalitete Opća
proizvodnja Kompjutorska
obrada
Marketing je centar prihoda, a inženjering, proizvodnja, financije su centri troškova.

Kod funkcionalne strukture – uži raspon kontrole (generalni manager ima 4 podređena
potpredsjednika)
Produktna organizacija za proizvodnju se primjenjuje kada poduzeće ima strategiju istovremeno

proizvoditi više vrsta proizvoda ili pružati više usluga na širem tržištu
Generalni manager
Inženjering Kadrovi Marketing Nabava Financije Istraživanje

i razvoj
Sektor ind. Sektor Sektor ind.

strojeva poluproizvoda proizvoda
Prodaja Proizvodnja Prodaja Proizvodnja Prodaja Proizvodnja
Inženjering Računovodstvo Inženjering Računovodstvo Inženjering Računovodstvo
Kod organizacije poduzeća važno je da se ne dupliraju funkcije (centar prihoda je marketing, ostali
su troškovi rashoda).
Javljaju se sektori ili divizije koji su organizirani na način da omoguće uspješnu proizvodnju i
prodaju jedne vrste proizvoda.
Sektor je organiziran tako da ima određene dijelove i svaki je sektor profitni centar (najmanji jedan
centar prihoda i više centara rashoda).
Kod produktno organizacijske strukture profit se planira i obračunava na razini sektora poduzeća i
sektori postaju odgovorni za profit. Time se osigurava da svi dijelovi budu profitabilni po svjetskim
mjerilima i kad to osiguramo kompanija je u cjelini uspješna.
Imamo potpredsjednike kompanija za razne poslovne funkcije (prema sv. mjerilima).
Kod proizvodne strukture imamo širok raspor kontrole (u ovom primjeru 9 podređenih).
GEOGRAFSKA ILI TERITORIJALNA STRUKTURA

Geografska struktura se koristi kada poduzeće ima strategiju približiti proizvod ili uslugu kupcu.
Dijelovi kompanije su geografski dislocirani na različitim tržištima. To je oblik organizacije koji se
koristi kod velikih multinacionalnih kompanija.
Primjer: Kompanija “Ford – Motors”
General Manager
Potpredsjednik Potpredsjednik Potpredsjednik Potpredsjednik

za kadrove za promociju za financije za trgovinu
Potpredsjednik Potpredsjednik Potpredsjednik

za Europu za Kanadu za USA
Proizvodnja Marketing Proizvodnja Marketing Proizvodnja Marketing
Financije
Financije Financije
Dislocirani dijelovi kompanije su profitni centri koji imaju vlastitu organizacijsku financijsku strukturu
(1 centar prihoda i nekoliko centara troškova). Profit kompanije se planira, obračunava i
raspodjeljuje na razini profitnog centra.
Management je organiziran na način da postoje potpredsjednici kompanija za pojedine funkcije i
potpredsjednici – manageri određenih područja.
Raspon kontrole: 7 potpredsjednika podređenih generalnom manageru, odnosno široki raspon
kontrole.
Primjeri kod nas: trgovine (veliki trgovački lanci npr. “Getro”, “Billa”, …), banke (sa svojim filijalama)
PRODUKTNO-FUNKCIJSKA MATRICA
Ako se uz organizaciju procesa želi uvoditi nove procese koristi se matrična operacijska struktura
koja se razlikuje u odnosu na druge strukture (funkcijsku, geografsku).
Stalni procesi se kod ove strukture organiziraju unutar poslovne funkcije. Paralelno sa stalnim
procesima organiziraju se i projekti. Projekti su jednokratni procesi koji imaju cilj, zadano vrijeme
trajanja (zadan početak i završetak) u čijoj se realizaciji primjenjuje projektna organizacija.
Projektna organizacija je privremena, ona traje dok se ne ostvari cilj. Kad se on ostvari ovakva se
organizacija gasi.
Projektna grupa – grupa djelatnika koji obavljaju pojedine poslovne funkcije za projekt. Sve
projektne grupe povezane s projektnim managerom čine projektni tim.
Projektnu organizaciju čine – projektne grupe + projektni manageri
Postoje manageri funkcije i manageri projekta. Ovdje imamo široki raspon kontrole (4 managera
funkcije i 4 managera projekata).
Manageri funkcije odgovorni su za: osiguravanje resursa (kadrovskih, financijskih … tzv. manageri
inputa)
Manageri projekta odgovorni su za: poslove, biznis projekta (tzv. manageri biznisa, outputa).
Vrste projekata:
- fizički
- apstraktni (studija organizacije, studija tržišta, projekti informacija)
Projektna je organizacija organizacija budućnosti.
RASPON KONTROLE
Raspon kontrole je broj podređenih managera niže razine podređenih manageru više razine ili broj
neposrednih izvršilaca podređenih manageru.
Slab
Efektivnost nadzora
Jak
Minimum Optimum Maksimum
Koncept optimalnog raspona (Hodge/Kuratko, 1990, 257)

Optimalni raspon kontrole je 5 do 7 podređenih managera niže razine manageru više razine
(minimalno 3 do 5, a maksimalno 8 do 12 podređenih).
Uži raspon se primjenjuje na višim razinama hijerarhijske strukture poduzeća, a na nižim se
primjenjuje širi raspon.
Duboka struktura
Plitka struktura tzv. orkestar

Raspon rukovođenja utječe na oblikovanje strukture poduzeća.

Visoka/duboka struktura – uži raspon kontrole
Plosnata struktura tzv. orkestar – širi raspon kontrole
SPECIJALIZACIJA POSLA
Posljednji korak u projektnoj organizacijskoj strukturi u okviru kojeg se definiraju zadaci svakog
izvršioca na pojedinom radnom mjestu. Tih poslova, radnih zadataka u srednje velikom poduzeću
ima oko 11.000. ne smije biti ni jedan zadatak a da unaprijed nema definiranog nosioca zadataka.
FUNKCIJA KADROVSKOG POPUNJAVANJA (ili management ljudskih resursa)

Treća funkcija managementa vrlo je značajna jer se bavi ljudskim resursima koji su najznačajniji
resurs poduzeća (bitni za rad i razvoj poduzeća). Uspjeh poduzeća ovisi o kvaliteti ljudskih resursa.
Moraju biti u skladu s zahtjevima tehnologije, zahtjevima strategije i zahtjevima organizacije. Oni
se moraju prilagoditi zahtjevima strategije, organizacije, tehnologije.
Pojam staffing – kadrovanje, prethodio Human Resources Management
Dinamičke promjene u poduzeću traže da se problemima ljudi posveti pažnja.
Spoznaja:
- da su ljudski resursi najvažniji resurs poduzeća, te da je efikasno upravljanje ljudskim
resursima ključ uspjeha poduzeća
- uspjeh poduzeća ovisi o uskoj koordinaciji upravljanja ljudskim resursima i drugim resursima
poduzeća – usmjereno k ostvarivanju ciljeva poduzeća
Rezultat ovih spoznaja bio je Human Resources Management koji obilježava:
- akcent na realizaciji strategije, a ne na njihovo formuliranje
- adaptacija ljudskih faktora strategiji, a ne strategije ljudskom faktoru
- stup razvoja organizacije poduzeća
SADRŽAJ HRM (Human Resources Management)

1. regrutiranje
2. selekcija
3. obuka i razvoj
4. procjena performansi
5. upravljanje kompenzacijama
6. radni odnos
1. REGRUTIRANJE KADROVA
Planiranje je proces utvrđivanja potreba i iznalaženja potencijalnih kandidata za upražnjene
poslove.
Prognoza budućih potreba za kadrovima polazi od predviđanja zaposlenja – analizom ponude i
potražnje.
SISTEMATSKI MODEL PLANIRANJA KADROVA
Ocjena tekućih Prognoza Formiranje

potreba za budućih potreba kadrovske
kadrovima za kadrovima strategije
Evaluacija i
ažuriranje
Na osnovu analize management pristupa formuliranju strategije. Razlikuju se 4 tipa:
Postojeći kadrovi Novi kadrovi

Bez dodatnog obrazovanja S1 S2
Uz dodatno obrazovanje S3 S4
S4 – najkompleksnija jer se potreba za kadrovima osigurava iz eksternih izvora uz dodatno

obrazovanja
Izvori regrutiranja kadrova:
- interni
- eksterni
2. SELEKCIJA KADROVA
Postupak izbora regrutiranih kandidata za jedan ili više poslova. Polazi se od zahtjeva posla i traži
se kandidat koji tim zahtjevima konvergira.
Ghiselli/Brown – dva načina:
1. ispituju se osobine, sposobnosti i znanja kandidata koje zahtijeva dotični posao. Zatim se
izrađuje rang lista kandidata.
2. ispituju se osobine, sposobnosti i znanja kandidata. Zatim se izrađuje rang lista s obzirom na
rezultate u psihološkom ispitivanju.
Moguće je kombinirati dva načina.
INFORMACIJSKA OSNOVA O KANDIDATIMA

Selekcija kandidata – na temelju informacija iz različitih izvora: prijava o zaposlenju, molba,
preporuke, upitnik o općim podacima, školske kvalifikacije, radne karakteristike, banka biografskih
informacija, ispitivanje laži, medicinski pregledi, pokusni rad, testovi, intervjui.
Testovi i intervjui imaju posebno značenje.
Odluka o izboru:
- kritična etapa u procesu selekcije između više kandidata. Bitno je što kandidat “može” i što
“hoće”.
Faktor “hoće”
Faktor “može”
motivacija Performance
znanje
interesi posla
vještine X =
osobne
sposobnosti
karakteristike
“može” – testovi
“hoće” – intervjui
Ovo je preliminarno ispitivanje, definitivnu odluku donosi management.
3. OBUKA I RAZVOJ KADROVA

Usko su vezani uz permanentno, cjeloživotno obrazovanje
- priprema za zanimanje ili specifične vještine, manje orijentirano na obuku a više na posao.
Obuka je od važnosti za poduzeće i pojedinca.
Potreba: tržišna orijentacija, promjene u organizaciji, materijali, proizvodi …
Cilj: razvijanje radnih navika, motivacija, metode rada i pozitivnog stava prema radu
Proces obuke:
- složen niz aktivnosti
Politika obuke i razvoja kadrova
Organizacija za izvođenje obuke
Identifikacija potreba za obuku
Evaluacija izvođenja Planiranje potreba

obuke obuke
Izvođenje obuke
Potrebe je potrebno planirati. Da bi obuka bila uspješna potrebno je razvijati određene metode
obuke.
Metode obuka managera – ključni element procesa obuke:
1. Metoda obuke nemanagerskih kadrova (na poslu i izvan posla)
2. Metoda obuke managerskih kadrova
2.1. Metode obuke na poslu
2.1.1. Poučavanje – ulogu instruktora ima nadređeni, najčešći oblik koji se koristi kod
najniže razine managementa
2.1.2. Dodjeljivanje zamjenika (pomoćnika) – zamjenik preuzima dio delegiranih poslova
od strane managementa
2.1.3. Rotacija poslova – kandidat mijenja različite poslove
2.1.4. Lateralni transfer – specifični oblik rotacije po strukturi organizacije (voditelj montaže
→ voditelj servisa …)
2.1.5. Dodjeljivanje projekata i odbora – kandidati se dovode u situaciju da vode

2.1.6. Prisustvovanje sjednicama štaba – kandidat se dovodi u situaciju da raspravlja i
odlučuje o problemima.
2.2. Metode obuke izvan posla
2.2.1. Metoda studija slučaja (Key Study) – simulira se stvarna situacija iz prakse
2.2.2. Metoda obuke u “košari” – podijele se dokumenti i nakon što ih prouče, polaznici
predlože odluku
2.2.3. Grupna diskusija – polaznici se okupe na istoj sjednici da bi raspravljali o predmetu
2.2.4. Metoda management igara – polaznici igraju određene uloge na primjeru poduzeća
2.2.5. Metoda igranja uloga – simulacija uloga pojedinaca u zadanoj situaciji – cilj,
situacija, uloga
2.2.6. Metoda laboratorijske obuke – da razvije senzitivnost kod polaznika usmjereno na
vlastito ponašanje
2.2.7. Metoda modeliranja ponašanja – kako da se postavi u odnosu na realne probleme
SVEUČILIŠNI MANAGEMENT PROGRAMI

Pored ponude dodiplomskih i poslijediplomskih akademskih stupnjeva (diploma) u poslovnoj
administraciji, mnoga sveučilišta vode tečajeve, radionice, konferencije, institute i formalne
programe za izobrazbu managera.
RAZVOJ KADROVA
Uži pristup u odnosu na obuku i orijentiran na razvoj karijere pojedinca.
Razvoj kadrova obuhvaća kretanje velikog broja kadrova kroz različite organizacijske položaje, te
identifikaciju pojedinih budućih potreba za kadrovima.
Planiranje razvoja kadrova

Koraci:
Utvrđivanje potreba
Stvaranje klime
Utvrđivanje performanci posla
Utvrđivanje individualnih pefromanci
Plan napredovanja
Na bazi 10 kriterija daju se ocjene kako bi se evaluirao rad managera.

4. PROCJENA PERFORMANCI
- procjena karakteristike zaposlenik i kako se one manifestiraju
- princip “pravi čovjek na pravom mjestu”
- procjena koliko pojedinac posjeduje performance posla
Procjena se vrši:
a) sintetički – opća vrijednost zaposlenih na poslu
b) analitički – dekompozicija opće vrijednosti, ocjena svakog segmenta i zbroj
Sadržaj procjene ovisi o metodi
Primjer: Lučev-Singer
- kvaliteta rada - sposobnost za učenje

- kvantiteta rada - sposobnost za vođenje
- kooperativnost - izgledi za napredovanje
- samostalnost - radni staž
- poznavanje posla - stav prema poduzeću
- inicijativa - prihvaćanje odgovornosti
- mogućnost prosuđivanja - marljivost
- sigurnost - interes
- fizička kondicija - samopouzdanje
- ličnost radnika - mogućnost razvitka
- prilagodljivost
S povećanjem broja karakteristika ne raste i valjanost ocjene.

Procjena perfomanci je vrlo široko područje i omogućava lociranje uzroka, toka i planiranja mjera.
Upravljanje poboljšanjem performanci važna je aktivnost upravljanja ljudskim resursima. Sve ove
metode orijentirane su na to da učine čovjeka sposobnosti i valjanim.
4. UPRAVLJANJE KOMPENZACIJAMA
Podrazumijeva se: ukupne naknade u novcu, razne usluge, materijalne i nematerijalne naravi.
Plaća je najznačajniji oblik kompenzacije (svota novca koju je poslodavac dužan isplatiti osobi u
radnom odnosu za rad).
Osnovna plaća Stimulativni dio plaće Dodaci plaći
Plaća za izvršeni rad
Naknade plaće PLAĆA Udio u dobiti
Visina plaće podložna je velikom broju čimbenika, a ključni su: vrijednost radne snage, odnos
između ponude i potražnje, utjecaj sindikata, utjecaj države, radni učinak i poslovni uspjesi
poduzeća.
Vrijednost radne snage – društveno potrebno radno vrijeme za njezinu normalnu reprodukciju
Osnovna plaća se utvrđuje na bazi procjene složenosti rada na radnom mjestu. Ta složenost se
procjenjuje metodama analitičke procjene.
Stimulativni dio plaće – ovisan je o količini rada pojedinca i kvaliteti rada. Moraju postojati normativi
kvalitete i količine u poduzeću.
Dodaci plaći – dodaci koji se definiraju kolektivnim ugovorom (rad noću, rad u otežanim uvjetima,
rad u neradne dane u tjednu)
Naknade plaće – različiti oblici naknade na koje zaposleni imaju pravo prilikom obrazovanja, vježbi.
Važno je da model plaća bude stimulativan, motivirajući na izvršavanje zadataka količinski i
kvalitetno.
Model kompenzacije managera
U tržišnoj ekonomiji im se posvećuje posebna pažnja. Razlikuju se:
- managerska plaća – iznad 50% svih kompenzacija utvrđuje se u fiksnom iznosu ugovorom;
- bonusi ili premije – dodatak za ostvarenu uspješnost poslovanja
- odgođena kompenzacija – isplata se odgađa na određeno vrijeme (novčano ili u dionicama)
- ostali oblici
Primjer:
Elementi USD %
1. Bonus 271.400 55,40
2. Plaća 129.100 26,35
3. Odgođena kompenzacija 25.000 5,10
4. Vrijednost stock-opcija 50.000 10,29
5. Ostale kompenzacije 14.000 2,86
UKUPNO 489.900 100,00
Kod managera plaće u američkim poduzećima kreću se u omjeru 50% ukupnih kompenzacija.
Drugi dio (50%) vezan je uz rezultate poslovanja.
6. RADNI ODNOSI
- veze: zaposlenici-poslodavci
- prava i obaveze po osnovi rada
- individualni ugovor
- kolektivno pregovaranje na: razini poduzeća, razini grane, nacionalnoj razini
KOLEKTIVNI UGOVOR
1. Plaće: visina, način utvrđivanja stimulacije, prekovremeni rad, premije, naknade za slučaj
otpuštanja
2. Radno vrijeme: trajanje, dani odmora, plaćen godišnji odmor, klizno radno vrijeme
3. Zaštita na radu: obuka iz zaštite, sredstva zaštite, naknade za uvjete rada, beneficirani staž
4. Pravo po osnovi radnog staža: napredovanje, promocija na više radno mjesto, stabilnost
zaposlenja, plaća
5. Socijalna zaštita: mirovine, osiguranje za slučaj bolesti, nesreće ili nezaposlenosti
6. Disciplinske ovlasti poslodavca: ograničavanje prava poslodavca u pogledu premještanja,
otpuštanja, izricanja disciplinskih mjera
7. Sindikalna sigurnost: prednost članova sindikata pri zapošljavanju, obaveza poslodavca na
pregovore isključivo s većinskim sindikatom i dr.
VOĐENJE ILI LEADERSHIP

Vođenje je funkcija managementa. Vrlo je bitna uloga vođenja.
VODSTVO
OSNOVNE ZNAČAJKE VODSTVA
Koontz/Weihrich definiraju vodstvo kao umijeće ili proces utjecajna na ljude tako da oni spremno i
s entuzijazmom teže ostvarivanju grupnih ciljeva. Nastavlja se mišljenje (Colea) prema kojem je
vodstvo dinamički proces u grupi pomoću kojeg jedna osoba utječe na drugu da dobrovoljno
sudjeluje u izvršavanju grupnog zadatka u danoj situaciji.
Proces vodstva sastoji se od 4 ključne varijable, a to su:
- vođa,
- sljedbenici,
- ciljevi i
- okolina.
VOĐA
CILJEVI
sposobnost
ciljevi grupe
motivacija
ciljevi poduzeća
moć
SLJEDBENICI
OKOLINA
osobine
interna okolina
znanja i vještine
eksterna okolina
motivacija
Zadatak je vodstva da pronađe i održi ravnotežu između navedenih varijabli, a ono to može ako
vođa ima odgovarajuće sposobnosti, motivaciju i moć.
Pored znanja, vođa mora imati određene karakteristike da bi ga sljedbenici slijedili. Mora imati
određene moći.
Hollriegel/Sloom navode 5 sposobnosti karakterističnih za uspješnog vođu.
1. Ovlaštenje da svoju moć podijeli s podređenima uključivanjem u postojeće ciljeve i
planiranje aktivnosti.
2. Intuiciju u anticipiranju promjene te pokretanje akcije da se te promjene preduhitre i
eksplatiraju u korist poduzeća.
3. Samorazumijevanje koje omogućava vođi da sagleda svoje prednosti i iznađe
kompenzacije za svoje slabosti.
4. Vizija – sposobnosti da vođa percipira bolju radnu okolinu i način kako da se okolina
osigura.
5. Podudaranje vrijednosti – sposobnost vođe da identificira vrijednost poduzeća i vrijednost
pojedinca te izvrši njihovo usklađivanje.
Navedene sposobnosti ima mali broj ljudi, ali ni svi oni nisu spremni preuzeti ulogu vođe.
Da bi vođa bio uspješan, on mora pored sposobnosti i motivacije posjedovati i adekvatni kvantum i
tip moći. Moć – sposobnost vođe da utječe na ponašanje članova grupe da učine ono što inače ne
bi učinili.
Prema Frenchu/Ravenu postoji 5 tipova moći:
1. Legitimna moć – utemeljena na hijerhijskom položaju vođe te predstavlja formalni autoritet.
2. Nagradna moć – mogućnost vođe da nagradi podčinjene za njihovu spremnost u
izvršavanju zadataka.
3. Prisilna moć – uvjerenje da vođa raspolaže sankcijama koje može poduzeti protiv
predređenih kada se ne ponašaju u skladu s očekivanjima (plaća, suspenzija, otkaz).
4. Referentna moć – identifikacija podređenih s vođom, osjećaj jedinstva i želje i za takvom
identifikacijom utjecaj raste, ali se taj utjecaj ne pokušava vršiti.
5. Stručna moć – zasniva se na specifičnim znanjima vođe koje vođa posjeduje.
Vođa treba u konkretnoj situaciji izabrati onaj tip ili kombinaciju tipova moći koja je primjerena
danoj situaciji. Bez obzira na moć, bitno je da li su podređeni spremni slijediti vođu.
Na utjecaj vođe podređeni mogu reagirati na 3 osnovna načina:
1. angažiranjem
2. udovoljavanjem
3. otporom
PONAŠANJA I STILOVI VODSTVA

Vođa različito komunicira sa sljedbenicima i obrnuto. Govorimo o različitim stilovima vodstva,
načina ponašanja.
Postoje mnogobrojne teorije o ponašanju i stilovima vodstva:
1. Stilovi utemeljeni na uporabi autoriteta
- autokratski
- demokratski ili participativni razvio Levin
- vođa odriješenih ruku
2. Likertova 4 sustava upravljanja
3. Upravljačka mreža
4. Vodstva koja uključuju različite stilove, od minimalne do maksimalne uporabe moći i
utjecaja – mješoviti stil.
Stil vodstva – način komunikacije između vođe i sljedbenika, prijenosa informacija i prijenosa
odluka.
AUTOKRATSKI STIL VOĐENJA

Primjena ovog stila vođenja omogućuje vođi potpunu vlast – koju obično neograničeno koristi.
Vođa samostalno djeluje u hitnim slučajevima. Samo vođa ima određena saznanja i čvrsto je
ustoličen na svoju poziciju.
Sljedbenici su ovisni o vođi i rijetko ih se traži da daju svoje mišljenje.
Radnu situaciju karakterizira jaka disciplina, snažna kontrola, posebno kontrola troškova. Ovaj
stil vođenja pogodan je za primjenu kod niske kvalifikacijske strukture sljedbenika.
Ukoliko se autokratsko vođenje ekstremno ili prečesto koristi može rezultirati slabom
komunikacijom, krutošću djelovanja, sporom adaptacijom na promijenjene uvjete u razvoju
poduzeća.
Autokratski stil A, B, C, D – podređeni, izvršioci,

Manager suradnici, sljedbenici
A B C D
Ovaj stil vođenja treba izbjegavati, a češće primjenjivati demokratski stil vođenja.
DEMOKRATSKI STIL VOĐENJA

Kod primjene ovog stila vođa ima ograničenu vlast i autoritet. Tim može odbiti njegov autoritet i
može ga nadgledati. Ima ograničene mogućnosti davanja sankcija.
Sljedbenici očekuju da kontroliraju neke metode koje koriste vođe. Ovaj stil vođenja pokazat će se
efikasan kod tzv. "srednje klase", a to su liječnici, znanstvenici, inženjeri i dr.
Radnu situaciju karakterizira "kišobran" ciljeva koji se razumijevaju i uključuju podjelu odgovornosti
za njihovo ostvarenje. Ponekad uključuje stvarne ili potencijalne rizike.
Demokratski stil vođenja omogućava timski rad u realizaciji ciljeva. Prečesto korištenje
demokratskog stila vođenja može rezultirati gubitkom sposobnosti individualne inicijative, a također
može rezultirati sporim donošenjem odluka.
Demokratski stil A, B, C, D – članovi tima,

sljedbenici i suradnici
B
Manager
A O C
LAISSEZ FAIRE STIL
Karakteristika Lassez Faire stila vođenja je da vođa nema vlast da prisili sljedbenike na akciju.
Mandat vođe se određuje prema zadovoljstvu grupe. Vođa ne može davati sankcije sljedbenicima i
ne posjeduje neka specifična saznanja u odnosu na znanje sljedbenika.
Sljedbenici imaju više vlasti od vođe, ne vole naređivanje i pružit će otpor onome što ne prihvaćaju.
Sami biraju ciljeve i metode rada, labavo su organizirani. Radnu situaciju otežava stanje koje nema
jasno izražene svrhe, osim ono što odabere pojedinac. Nema strukture vođe.
MANAGER A, B, C, D, E – suradnici sljedbenici
A B C D E
LIKERTOVI SUSTAVI
- Uspješan manager mora biti orijentiran na podređene i održavati skladno funkcioniranje dijelova i
cjeline oslanjajući se na komunikaciju.
1. SUSTAV "EKSTREMNO-AUTORITATIVNI"
- manager je autokratski orijentiran, ima malo povjerenja u podređene
- motivira strahom i kaznom
2. SUSTAV "BENEVOLENTNO-AUTORITATIVNI"
- manager ima pokroviteljsko povjerenje u podređene, motivira nagradom ponekad kaznom.
- dopuštaju komunikaciju prema gore.
- usvajaju neke ideje i mišljenje podređenih te dopuštaju nešto odlučivanja
3. SUSTAV "KONZULTATIVNI"
- manageri koriste ideje i mišljenje podređenih za motivaciju, koriste nagrade, povremeno kazne
i dijelom participaciju
- dopuštaju komunikaciju prema gore i prema dolje
- dopuštaju specifične odluke na nižim razinama
4. SUSTAV " PARTICIPATIVNO-SKUPNI "

- manageri u svim situacijama imaju potpuno povjerenje u podređene, koriste mišljenje i ideje
podređenih, daju ekonomske nagrade
- komunikacija prema dolje, prema gore i bočno prema kolegama. Odlučivanje na različitim
razinama, rad s kolegama i podređenima.
LIKERT je utvrdio da manageri koji primjenjuju sustav (4) imaju najviše uspjeha kao vođe.
UPRAVLJAČKA MREŽA (razvili R. BLAKE i J. MOUNTANOVA)

- dvije dimenzije: briga za ljude i briga za proizvodnju
- "briga" znači naglašavanje "kako" nadređeni brinu o proizvodnji ili "kako" manageri brinu o
ljudima, a ne "koliko" proizvodnje žele izvući iz skupine.
"Briga za proizvodnju" uključuje stavove nadglednika npr.: kvaliteta, odluka o politici, kreativnost
istraživanja, kvaliteta usluge stručnih službi, djelatnost te opseg proizvodnje.
"Briga za ljude" stupanj osobne predanosti ostvarivanju ciljeva, održavanje samopoštovanja
radnika, postavljanje odgovornosti na bazi povjerenja, a ne poslušnosti, osiguranje dobrih radnih
uvjeta i održavanje zadovoljavajućih međuljudskih odnosa.
MJEŠOVITI STIL MANAGMENTA
AUTORITATIVNI STIL MANAGERA DEMOKRATSKI STIL MANAGERA
MANAGER POKAZUJE
AUTORITATIVNI STIL
MANAGER RADNICIMA
DAJE SLOBODU
1. Manager 2. Manager 3. Manager 4. Manager 5. Manager 6. Manager 7. Manager
donosi " prodaje" iznosi svoju predlaže ukazuje na postavlja dozvoljava
odluke i svoje odluku i probnu problem, granice i radnicima
naređuje odluke poziva na odluku koja prikuplja traži od da
njihovo postavljanje može biti prijedloge grupe da postupaju
provođenje pitanja mijenjana rješenja donesu slobodno
donosi konačnu unutar
konačnu odluku granica
odluku zadanih
samim
sistemom
PRISTUP MOTIVACIJI
Motivacija se manifestira kao svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava ciljno ponašanje ljudi.
Ono se ostvaruje uključivanjem cijelog lanca reakcije, od osjećaja potrebe koji izazivaju želju da se
potrebe ispune, a u protivnom dolazi do tenzija koje uzrokuju akcije, pa do satisfakcije kao
rezultate ovog procesa.
MOTIVACIJA I MOTIVATORI
POTREBE DOVODE DO ŽELJA KOJE NAPETOST

UZROKUJU
KOJA AKCIJE ŠTO ZADOVOLJ-

DOVODI DO REZULTIRA STVO
Motivaciju je moguće promatrati kao lančanu reakciju. Motivi pojedinaca su složeni i često u
međusobnom sukobu (ekonomska dobra, usluge, potrebe...). Motivatori su stvari koje pojedinca
potiču na djelovanje (nagrade, poticaji...). Motivacija implicira žudnju za rezultatom, zadovoljstvo je
posljedica tog rezultata.
MOTIVACIJA Ö REZULTAT Ö ZADOVOLJSTVO
Na motivaciju utječu brojni faktori PORTER / MILES naglašavaju sljedeće tri grupe:
INDIVIDUALNE
KARAKTERISTIKE,
POTREBE, STAVOVI I
INTERSI
ORGANIZACIJSKE KARAKTERISTIKE POSLA

KARAKTERISTIKE KOJE SE RAZLIČITE VJEŠTINE
ODNOSE NA RADNO SLIČNOST ZADATAKA,
MJESTO ORGANIZACIJSKE ZNAČENJE ZADATAKA,
PRAKSE AUTONOMIJA, POVRATNA
VEZA
Individualne karakteristike predstavljaju one potrebe, vrijednosti i stavove koji posjeduju pojedinci.
One se razlikuju od osobe do osobe.
Karakteristike posla predstavljaju atribute posla kao što su kompleksnost, zahtjevanost i drugo.
Organizacijske karakteristike predstavljaju pravila, procedure, personalnu politiku, praksu

managmenta i sistem nagrađivanja kojima se doprinosi aktivnosti poduzeća.
MOTIVACIJA "MRKVA"-"ŠTAP"
Ova se metafora odnosi na upotrebu nagrada i kazni u cilju poticanja željnog ponašanja M... kako
pokrenuti ? Nagrade i kazne se još uvijek smatraju snažnim motivatorom.
"Mrkva": novac ili bonus, promaknuće, premija i sl.
"Štap" : strah od gubitka posla, degradacija, gubitak premija i sl.
Manageri na svim razinama dodjeljuju ili ustežu nagrade ili određuju kazne – kontrola ekonomske i
socijalne dobrobiti podređenih.
1. TEORIJA MOTIVACIJE
Razlikujemo dvije grupe teorija i to sadržajne i procesne teorije motivacije.
a) SADRŽAJNE TEORIJE
Orijentirane su na utvrđivanje varijabli koje utječu na ponašanje naglašavajući prvenstveno potrebe
ljudi kao motivaciju za rad.
1. Teorija hijerarhijske potrebe – MASLOWLJEVA hijerarhijska potreba
2. Teorija motivacije postignuća – McCLELLAND
3. Dvofaktorska teorija motivacije – HERZBERGOVA teorija
4. Teorija motivacije uloga – MINERVA
5. Teorija trostupanjske hijerahije
1. MASLOWLJEVA HIJERARHIJSKA POTREBA

Najčešće spominjana sadržajna teorija motivacije je teorija hijerarhije potreba:
5. SAMOPOTVRĐIVANJE
4. ŠTOVANJE ILI STATUS
3. POVEZIVANJE ILI PRIHVAĆANJE
2. SIGURNOST ILI ZAŠTIĆENOST
1. FIZIOLOŠKE POTREBE
Maslowljev pristup: Fiziološke i ostale potrebe – važnost potreba ovisi o napredovanje managera
viša razina – rastu potrebe za štovanjem i samopotvrđivanjem.
2. McCLELLANDOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA

Tri tipa osnovnih motivacijskih potrebe:

a) potreba za moći: osobe teže pozicijama vođe.
b) potreba za povezivanjem: ljudi s ovom potrebom razvijaju prijateljske odnose, spremni su
pomoći ...
c) potrebe za postignućem: ljudi s potrebom za postignućem imaju intenzivnu želju za uspjehom i
jednako intenzivan strah od neuspjeha.
Sva tri nagona: moć, povezanost, postignuće od posebnog su značaja za upravu – mora ih
prepoznati kako bi se poduzeće dobro vodilo. Pristup primjenjiv za managere obuhvaća veliku
potrebu za moći i postignućem.
3. HERZBERGOVA DVOČINBENIČKA TEORIJA

MOTIVATORI
IZAZOVAN POSAO, POSTIGNUĆE

ODGOVORNOST, NAPREDOVANJE,
PRIZNANJE
STATUS, MEĐULJUDSKI ODNOSI,

ODRŽAVAJUI
ČINBENICI
KVALITETA NADZORA, POLITIKA,

KOMUNIKACIJA, ADMINISTRACIJA,
RADNI UVJETI, SIGURNOST POSLA,
PLAĆA
Herzberg:
1. čimbenici koji izazivaju zadovoljstvo – motivatori
2. čimbenici koji izazivaju nezadovoljstvo ako postoje u poduzeću
b) PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE

Polaze od toga da potrebe ljudi nisu dostatan faktor objašnjena radne motivacije, pa stoga u
analizu uključuju i druge faktore kao što su percepcije, očekivanja, vrijednosti i njihove interakcije.
1. VROOMOV koguitivan model motivacije
2. PORTER-LOWLEROV model očekivanja
3. LOWLEROV model očekivanja
4. ADAMSOVA teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni
1. MOTIVACIJSKA TEORIJA OČEKIVANJA (V. VROOM)
- vjera je vrijednost cilja

- ono što čine pomaže ostvarenju cilja
PRITISAK = VALENCIJA * OČEKIVANJE
Pritisak - jačina motivacije

Valencija - jačina preferencije pojedinaca prema rezultatu
Očekivanje - vjerojatnost da akcija vodi rezultatima ( sustav upravljanja prema ciljevima )
4. ADAMSOVA TEORIJA NEJEDNAKOSTI U SOCIJALNOJ RAZMJENI

Adams (1965.) istražuje uvjete i posljedice nepravde i nejednakosti koji pojedinac doživljava u
radnoj situaciji. Pojedinac ulaže svoje znanje, iskustvo, energiju i drugo, a za to dobiva od
organizacije različite kompenzacije (plaća, beneficije i sl.)
GENERIRANJE PERCEPCIJE NEJEDNAKOSTI ostvaruje se na dva načina:
1. usporedbom onog što pojedinac dobiva od organizacije (Output- Oo) i onog što daje (Input – Io)
>
OO
=1
IO
<
Ako je koeficijent veći ili manji od jedan, ostvaruje se nejednakost razmjene. U ovom je slučaju ona
u korist pojedinca, a na štetu organizacije, a u drugom slučaju je obrnuto.
2. Usporedba onoga što pojedinac dobiva od organizacije za ono što joj daje u odnosu na druge u
radnoj sredini
>
OO O1
=
I O I1
<
Čim postoji jednakost ovih odnosa postoji nejednakost razmjene koju pojedinac osjeća na svoju
štetu kad drugi dobivaju relativno više od njega.
POSEBNE MOTIVACIJSKE TEHNIKE

Motivacija je toliko složena osobina da nema jedinstvenog odgovora – moguće je identificirati
osnovne motivacijske tehnike.
1. NOVAC: može motivirati onda kada su plaćanja velika u odnosu na osobni dohodak (plaće,
nadnice ...).
2. PARTICIPACIJA: ljudi se osjećaju motivirani, ako ih se konzultira o zbivanjima koja na njih
utječu.
3. KVALITETA RADNE SREDINE: sustavni pristup dizajnu posla, kombiniran s upravljanjem:
radničko – managerski odbori.
4. 4.OBOGAĆIVANJE POSLA: proširenje opsega posla nastoji posao učiniti varijabilnim,
uklanjanjem repetitivnih poslova. Odnosi se na managerske i druge poslove.
5. OVISNOST MOTIVACIJE O ORGANIZACIJSKOJ KLIMI: motivacija, vodstvo i upravljanje.
Motivacija ovisi i utječe na stilove vodstva i upravljačku praksu.
KONTROLA
Efikasna kontrola može utjecati na smanjenje svih vrsta utrošaka s obzirom da ona uspoređuje
zadane s ostvarenim veličinama stvarajući osnovu za eventualne intervencije.
Pet kriterija efektivne kontrole (SLOCUM)
1. povezanost sa željnim rezultatima
2. objektivnost (nepristranost)
3. kompleksnost (stupanj obuhvaćenosti)
4. pravovremenost (osigurati informacije u pravo vrijeme)
5. prihvatljivost (da li je zaposleni prihvaćaju ili ne)
Kontroliranje može pomoći ostvarenju ciljeva poduzeća, ako izvrši prihvatljivu standardizaciju
performansi, ako štiti imovinu poduzeća i ako osigurava održavanje kvalitete proizvoda i usluge
poduzeća.
1. PROCES KONTROLIRANJA
-odvija se kroz određeni broj etapa, Koontz/Weihrich razlikuju 3 etape:

1. postavljanje standarda
2. mjerenje performansi
3. korekcija odstupanja
Griffin razlikuje 4. etape:
POSTAVLJANJ MJERENJE USPOREĐIVANJ EVALUACIJA

E STANDARDA PREFORMANSI E STANDARDA PREFORMANSI
PREFORMANSI
1.) POSTAVLJANJE STANDARDA
Standardi predstavljaju ciljane veličine s kojima će se komparirati očekivani učinak. Reprezentiraju

se kao mjerila i kriterij prema kojima se procjenjuje ostvarenje cilja i zadataka pojedinaca i
organizacijskih jedinica i poduzeća.
Kvantitativni standardi(mjerljivi):
1.fizički (materijalni) standardi
2. vrijednosni standardi (standardi troškova, kapitala, prihoda)
3. kvalitativni (procjedbeni) standardi (deskriptivni, programski i ciljni)
2.) MJERENJE PERFORMANSI
Predstavlja postupak kojim se utvrđuje da li su postavljeni standardi ostvareni i u kom stupnju te

razlozi zbog kojih je došlo do eventualnog odstupanja. Efikasnost mjerenja performansi zahtjeva
prikupljanje informacija: dnevno, tjedno, mjesečno, godišnje. Informacije se obrađuju da budu
kompatibilne sa standardima.
3.) KOMPARACIJA STANDARDA I PREFORMANSI
Svrha komparacija je utvrditi:

1. odstupanje ostvarenja od standarda
2. veličinu odstupanja od standarda
3. razlog odstupanja od standarda
Odstupanja mogu biti negativna i pozitivna. Potrebno je utvrditi zašto je došlo do odstupanja
(subjektivni ili objektivni razlozi).
4.) EVALUACIJA PREFORMANSI AKCIJE
Pretpostavlja analitičke i dijagnostičke sposobnosti manager bez obzira da li je čini sam manager ili
specijalizirane službe.
Griffin razlikuje 3 pravca akcije:

1. održavanje status quo (kada su odstupanja mala)
2. korekcija devijacije (kada su odstupanja velika)
3. promjena standarda (spoznaja da su postavljeni previsoko ili prenisko)
2. METODE I TEHNIKE KONTROLE
1.METODE FINANCIJSKE KOTROLE
Tim informacijama osiguravaju se informacije o relativnim performansama koje se kompariraju sa

standardnima i poduzimaju korektivne akcije.
Najvažnije tehnike metode:
1.) budžetska kontrola
2.) financijska kontrola
3.) cash managment
4.) financijski indikatori
5.) financijska revizija
1.) BUDŽETSKA KONTROLA
Proces izražavanja planiranih aktivnosti numeričkim izrazima. Vrsta budžeta:
a) S obzirom na budžetsko razdoblje

- godišnji budžet – najvažnija vrsta, uključuje i kraća razdoblja – kvartale i mjesece
- budžet kapitalnih izdataka (razdoblje 5 – 10 godina)
- neprekidan trajan budžet (pridodaje se mjesec zadnjem budžetskom mjesecu)
b) S obzirom na obuhvat razine aktivnosti

- budžetu poduzeća
- budžet dijelova poduzeća
c) S obzirom na njihov sadržaj razlikuju se:

- glavni budžet (master) – ukupne aktivnosti poslovanja poduzeća
- pojedinačni budžet – za svaki centar odgovornosti
3. SASTAVNI DIJELOVI GLAVNOG BUDŽETA
BUDŽET
OPERATIVNIH 4
TROŠKOVA
PROCJENA
ZA 6
PROGNOZA
FINANCIJSKI
1
PRODAJE
BUDŽET KAPITALNI
RASPORED 2 8 7
BUDŽET
PROIZVODNJ GOTOVINE
BUDŽET
TROŠKOVA 3
PROIZVODNJ
BILANCA 9
BUDŽET
5
DOBITI
d) S obzirom na način izražavanja budžetskih veličina razlikujemo dvije vrste:

- vrijednosno izraženi budžet – najčešći oblik
- neutralno izraženi budžet – količina proizvoda na sat
Budžet izražava planirana i stvarana stanja određenih veličina koje imaju karakter inputa i outputa
što ukazuje na mogućnost dvojake kontrole:
- budžetska kontrola tekućih aktivnosti – preventivna kontrola aktivnosti u tijeku
- budžetska kontrola ostvarenih rezultata – kontrola outputa uvid u odstupanje
2. FINACIJSKI IZVJEŠTAJI
Iskazuju neke aspekte financijskih prilika u poduzeću

- Bilanaca – prikaz aktive i pasive poduzeća u nekoj vremenskoj točki (kraj fiskalne godine)
- Iskaz gubitaka i dobitaka – sumira prodaju poduzeća u određenom vremenskom razdoblju
prikazujući s jedne strane prihode, a s druge troškove. Sadrži: prodaju, neto prodaju, troškove,
bruto dobitak, operativne troškove, operativni dobitak, dobitak prije oporezivanja, poreze na
neto dobitak.
3. FINACIJSKI MANAGEMANT
Sistem upravljanja gotovinom u cilju njezina što boljeg korištenja. Potreban je informacijski sustav
koji osigurava kontinuiranu sliku stanja i kretanja gotovine. Pravilo cash managementa je da se
gotovina može uvijek kretati – što je veći obrt gotovine to su s manjom sumom gotovine mogu
podmiriti iste obveze, pa ostaje višak gotovine koji se može plasirati.
4. FINANCIJSKI INDIKATORI
Indikatori se izračunavaju iz financijskih izvješća, pet tipova (Buble):
1.) POKAZATELJ PROFITABILNOSTI – najvažniji dio financijske analize npr.
BRUTO DOBITAK
BRUTO PROFITNA MARŽA =
PRIHOD OD PRODAJE
2.) POKAZATELJ LIKVIDNOSTI – sposobnosti poduzeća da u roku podmiri sve svoje obveze npr.
TEKUĆE AKTIVA
TEKUĆE ODNOSI =
TEKUĆE PASIVA
3.) POKAZATELJ FINANCIJSKE POLUGE – mjera isplativosti zaduživanja, a kreditori za procjenu

stupnja rizika u poduzeću npr.
UKUPNA OBVEZA
STUPANJ ZADUŽENOSTI =
UKUPNA AKTIVA
4.) POKAZATELJ AKTIVNOSTI – mjera izdašnosti prihoda od prodaje npr.
PRIHOD OD PRODAJE
OBRTAJ ZALIHA =
ZALIHA
5.) POKAZATELJ INVESTIRANJA – pružaju dioničarima informacije o efektima ulaganja u

redovne dionice npr.
( DOBIT POSLIJE OPOREZIVANJA) − ( POVLAŠTENE DIVIDENDE ) − ( ZADRŽANI DOBITAK )

DIVIDENDE PO DIONICI =
BROJ REDOVNIH DIVIDENDA
5. FINANCIJSKA REVIZIJA
Usmjerena je isključivo na kontrolu. Dva tipa:

- Eksterna revizija – financijski pregled kojeg provode eksterni eksperti
- Interna kontrola – financijski pregled kojeg izvode interni stručnjaci
2. METODE KONTROLE OPERACIJA
Kontrola neposrednog procesa transformacije inputa u output u cilju osiguranja kvalitete outputa.
Razlikuju se:
a) S OBZIROM NA OBJEKTE KONTROLE

- kontrole sirovina i materijala
- kontrole operacija
- kontrole dijelova
- kontrole gotovih proizvoda
- kontrole opreme i postrojenja
b) S OBZIROM NA FAZE IZVOĐENJA OPERACIJA

- ulazna kontrola – kontrola materijala, sirovina
- međufazna kontrola- kontrola u tijeku procesa izrade
- završna kontrola- završni proizvodi
c) S OBZIROM NA STUPANJ AKTIVNOSTI

- totalna – integralna kontrola (svih materijala i proizvoda...)
- statistička kontrola (jednak zbroj elemenata iz skupa) – obuhvaća operacije u tijeku proizvodnje
i završne operacije
3. METODE KONTROLE MARKETINGA
Usmjerene su na kontrolu marketinga funkcija u poduzeću. Cilj da funkcija efektivno izvrši

strategiju marketinga. Vrste marketing kontrole (KOTVER)
KONTROLA GODIŠNJG PLANA

– da bi se ostvaruje godišnji plan. Obuhvaća analizu prodaje, tržišnog udjela, troškova
marketinga, financijska analiza i proces kupaca.
- analiza prodaje – stupanj ostvarenja plana prodaje
- tržišni udio npr.
OSTVARENA PRODAJA
UKUPNI TRŽIŠNI UDIO = x100
UKUPNA PRODAJA PRIPADAJUĆE INDUSTRIJE
- kontrola profitabilnosti – utvrditi profitabilnost različitih proizvoda, grupe kupaca i dr.

- kontrola uspješnosti – da li se uspješnim aktivnostima managmenta i marketinga može
poboljšati profitabilnost poduzeća (prodajna mjesta, prodajne posjete i dr.)
- strategijska kontrola – cilj: periodično preispitivati ukupni pristup tržištu s ocjenom efektivnosti
marketinga (filozofije kupaca, operativna uspješnost, strategijska orijentacija i sl.)
4. METODE KONTROLE LJUDSKIH RESURSA
Cilj je osigurati efikasno odvijanje cjelokupnog ciklusa angažiranja razvoja i korištenja ljudskih
resursa u skladu sa strategijskim planovima poduzeća
1. PROCJENA PREFORMANSI
- cilj: nadziranje individualnih i grupnih performansi u odnosu na standarde.
ANALIZA POSLA
ODREĐIVANJE RAZVOJ VALIDNIH

KRITERIJA PROCJENE
MJERA
POSTAVLJANE
STANDARDNIH
PREFORMANSI
MJERENJE
AKTUALNOSTI
PREFORMANSI
KOMPARACIJA
PREFORMANSI SA
STANDARDIMA
POVRATNA
VEZA
NAGRADE
Proces se provodi u 7. etapa
2. POKAZATELJI LJUDSKIH RESURA
UKUPNI ODLASCI
a) STOPA FLUKTUACIJE = x100
PROSJEČAN BROJ ZAPOSLENIH
b)
BROJ OTIŠLIH S VIŠE OD 1 GOD. STAŽA U PODUZEĆU

INDEKS STABILNOST I ZAPOSLENJA = x100
BROJ ZAPOSLENIH PRIJE GODINU DANA
c) Stopa APSENTIZMA -pokazatelj odsutnosti s rada tijekom određenog vremenskog razdoblja
DANI U GODINI IZGUBLJENI ZBOG APSENTIZMA

STOPA IZGUBLJENOG VREMENA = x100
PROSJEČAN BROJ ZAPOSLENIH x 365
d) Stopa sastava radne snage: kvalifikacija, zanimanje, spol, dob itd. Usporediti s grupom i
grupacijom). Kontrola je vrlo značajna, predstavlja drugu stranu medalje planiranja.

Osnove Menadzmenta-Kraca

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Osnove Menadzmenta-Kraca

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Osnove managementa – bilješke s predavanja (IM/CR) 1

UČESNICI EKONOMSKIH PRAVA

Naziv Aktivnost Organi

1. Vlasnik Vlasništvo Skupština

2. Poduzetnik Poduzetništvo Upravni odbor

Različito značenje: organizacija, upravljanje i rukovođenje

KLJUČNI ASPEKTI MANAGEMENT PROCESA

HIJERARHIJSKA STRUKTURA (SREDNJEG) PODUZEĆA

MANAGEMENT HIJERARHIJSKI NIVOI

TOP – NAJVIŠI NIVO MIDDLE – SREDNJI NIVO LOWER – PRVA LINIJA

Management na najvišoj razini – donosi strateške odluke o budućem razvoju kompanije,

NAJNIŽA SREDIŠNJA NAJNIŽA

U literaturi se najčešće navodi 5 funkcionalnih područja managementa:

UDIO VREMENA U OSTVARIVANJU POJEDINIH FUNKCIJA MANAGEMENTA

T – TOP M – MIDDLE L – LOWER

Svijest o Postavljanje Određivanje i izbor Formuliranje Budgeting

Derivativni planovi su planovi nižeg horizonta planiranja.

1. MISIJA ILI SVRHA

Tipovi poduzeća Osnovna misija

- Naftna kompanija Zadovoljiti energentske potrebe

PRISTUP ANALIZE JAZA

ŽELJENI PROFIT SNAGE

Identifikacija Identificira Formuliranje

PRISTUP STRATEŠKIH PITANJA

ZNAČAJ STRATEŠKOG PLANIRANJA

ELEMENTI STRATEŠKOG PLANIRANJA

Četiri su osnovna elementa strategijskog planiranja: formulacija, osnovne misije,

OSNOVNA STRATEGIJSKI DETERMINIRANJE PORTFOLIO

STRATEŠKA POSLOVNA JEDINICA (SPO)

Prvi puta primijenjena 1960. godine u SAD-u u firmi General ??

PORTFOLIO MATRICA (BCG MATRICA)

VISOKA UPITNIK ZVIJEZDA

STRATEŠKE RAZINE U PODUZEĆU

Poslovne STRATEŠKA STRATEŠKA STRATEŠKA Middle

GLOBALNA/OPĆA STRATEGIJA – prva se mora formulirati u poduzeću. Odnosi se na poduzeće

Tipovi strategija poduzeća (Freeman)

1. OFENZIVNA STRATEGIJA – najkvalitetnija strategija u poduzeću. Na nju se manageri mogu

SWOT matrica – često se koristi u svijetu

Interni Interne prednosti (S) Interne slabosti (W)

Eksterne prilike (O) (SO) = strategija Maxi-Maxi (WO) = strategija Mini-Maxi

Eksterne prijetnje (T) (ST) = strategija Maxi-Mini (WT) = strategija Mini-Mini

Legenda: (S) Strenths – prednosti (W) Weekness – slabosti

Dinamika SWOT analize (Koontz/Weihrich)

ANALIZA PRIVREDNE GRANE I PORTEROVE GENERIČKE STRATEGIJE

PORTEROV MODEL GENERIČKE STRATEGIJE

Tržišni segment Strategija fokusiranja

Unikatnost Strategijske Niski

1. Strategija diferencijacije – konkurencija putem unikatnih proizvoda na cijelom tržištu

1. Ciljevi 2. Strategijske prednosti 3. Strategija

Strategijski (duže od 5 godina, značajni za razvoj kompanije)

Taktički (odnose se na srednjoročno razdoblje do 5 godina, veći broj odluka

Operativni (odluke na kraća razdoblja do 1 godine)

Nivo radnih operacija (programirane odluke)

ODLUČIVANJE – UMJETNOST ILI TEHNIKA

Rješenja Signali – čula

- mogu se kompleksni problemi jednostavno riješiti

PROCES RJEŠAVANJA PROBLEMA

- Što je u stvari problem odlučivanja?

Oslanjanje na Kako izabrati između

konflikt (oponent aktivan)

Kod odlučivanja manageri koriste 3 grupe tehnika.

Stopa prinosa (%) 0 10 20 30 40

Primjer: Uvođenje novog proizvoda