CERCETARE
Management organizational
organizational
Ancheta privind nivelul stresului intr-o unitate
Conf.Dr. Cristina Borzan – Catedra de
Sanatate Publica si Management,
U.M.F. „I. Hatieganu”, Cluj-Napoca
Dr. Dan Magheru – Autoritatea de
Sanatate Publica Judeteana Hunedoara
INTRODUCERE
Introducerea programelor inova-
toare, inclusiv in sistemele de sanatate,
tinde sa ridice asteptarile la noi niveluri
de entuziasm, dar, inaintea realizarii unei
schimbari veritabile, managementul este
deseori implicat in initiativa urmatoare,
lasand in urma o forta de munca indoiel-
nica. Stilurile de management autocratice
traditionale sunt inlocuite cu tehnici de
supraveghere si management care pun
accentul pe coordonare si consiliere.
Rezultatul este stimularea valorii de sine,
a dezvoltarii personale si a sentimentului
capacitatii, increderii, dezvoltandu-se
astfel simtul proprietatii pe care angajatul
il are in relatia sa cu organizatia in care
lucreaza.
Aceasta transformare la nivel de
management este procesul prin care, in
literatura de specialitate, se sugereaza ca
se vor elimina teama si lipsa de incredere
intre management si forta de munca (6).
In timp ce se fac eforturi serioase
si bine intentionate in ceea ce priveste
„calitatea”, progresul veritabil este adesea
impiedicat de faptul ca eforturile sunt
facute pe jumatate, de convingerea ca
procesul nu reprezinta decat o solutie
temporara. Acestea pot duce la orgolii
ranite si la crearea suspiciunii, membrii
organizatiei avand indoiala ca schim-
barea produsa va putea fi
10
Management în sănătate 1/2007
At an organisational level, stress management represents a central problem of
the health systems.
The study was performed by delivering a genuine 39 items questionaire to all
public health authority employees, present at work throughout August 2006. The
authority structure follows the norms and regulations for human resources
management of the Public Health Ministry in Romania. The study goal was to
identify the personnel stress factors: inappropriate communication, frequent law
changes, low job security, lack of patient information regarding the healthcare
delivery system, patient atitude, specific work overload.
In order to avoid the raising of other suplementary stress factors within the
working environment, the employees solutions consists of: correct duties allocation to
avoid workplace overload or workplace monotony and personel underutilization,
improve horizontal and vertical collaboration and communication at work,
developing more objective staff evaluation chriteria, radical change in the process of
deloping informal work relationships (relaxation techniques) within work teams.
Keywords: study, stress, human resources management
implementata si va functiona, cu Studiul s-a efectuat la nivelul unei
adevarat, in organizatia lor.(8) Autoritati de Sanatate Publica si a fost
Pentru a promova o schimbare destinat identificarii factorilor de stres
reala intr-o organizatie de sanatate existenti in organizatie.
managerul trebuie sa obtina un feed- Datele au fost prelucrate prin
back permanent asupra nevoilor resim- metode statistico-matematice.
tite de ameliorare a mediului de munca,
in beneficiul colaboratorilor sai, si sa
realizeze si implementeze un sistem real REZULTATE SI DISCUTII
de management al stresului la locul de Subiectii chestionati au avut varste
munca (1,2,11,12). cuprinse intre 18 si 69 de ani, grupa de
varsta 30-39 de ani fiind cel mai bine
reprezentata (39,53%), majoritatea
MATERIAL SI METODA angajatilor fiind femei (81,40%).
Articolul de fata are la baza un
Din analiza datelor reiese ca majo-
studiu observational descriptiv, pe baza
ritatea subiectilor (98,84%) declara ca isi
unui chestionar original de lucru, anonim,
cunosc atributiile de serviciu si nu con-
care a cuprins 39 de itemi, intrebari cu
sidera (90,70%) ca acestea sunt intr-un
raspunsuri preformulate, dar si intrebari
volum care sa le depaseasca posibilitatile
deschise, aplicat tuturor angajatilor (86
personale de realizare. Subiectii chestio-
de subiecti) prezenti in momentul
nati declara, in pondere de 22,09%, ca
investigatiei (luna august 2006).
primesc frecvent spre rezolvare sarcini
Chestionarul a fost completat prin
suplimentare pentru a caror rezolvare au
autoinregistrare. Din totalul de 140 de
la dispozitie un timp prea scurt, iar
angajati, 34 de persoane au fost in
67,44% dintre ei declara ca primesc
concediu de odihna in perioada aplicarii
explicatii privind motivele pentru care
chestionarului, iar 20 de persoane au
anumite sarcini primite trebuie rezolvate
refuzat colaborarea.
in aceasta maniera.
 Management în sănătate 1/2007
In literatura de specialitate (3,4) se
accepta faptul ca unul din principiile
manageriale consta in aceea ca, atunci
cand se deleaga o sarcina, trebuie sa
existe un acord in privinta posibilitatilor
financiare, umane si de timp pentru
rezolvarea eficienta a acesteia. Dar, in
practica, acest principiu este frecvent
incalcat: de obicei se traseaza sarcini
suplimentare celui care stim sigur ca,
avand nivelul adecvat de pregatire
profesionala si implicarea adecvata, va
rezolva sarcina in timp util si la parametri
optimi, fara sa mai analizam volumul de
munca al angajatului si daca i se mai poate
delega inca o atributie. In timp, aceasta
abordare manageriala va duce la supra-
aglomerarea acelui angajat, cu instalarea
oboselii, si la scaderea eficientei muncii.
Peste 72,09% dintre cei chestionati
declara ca nu reusesc sa rezolve in
totalitate sarcinile de serviciu in timpul
programului de lucru, dar peste o treime
(34,88%) se considera subutilizati la locul
de munca.
Datele din literatura privind manage-
mentul culturii organizationale (3,4) atesta
faptul ca alocarea rolurilor in echipa, ca
atribut managerial, implica utilizarea
tuturor colaboratorilor la capacitate maxi-
ma. Existenta si implementarea standar-
delor in munca dau posibilitatea luarii
deciziei in mod obiectiv, cu alocare de
atributii conform statutului si capacitatii
fiecarui colaborator, fara subutilizarea
unora in detrimentul altora. Lipsa de
activitate si subutilizarea personalului
intr-o echipa specializata in schimbare
este la fel de neproductiva ca supra-
solicitarea. Managerii au doua sarcini: sa
rezolve problemele prezentului si sa se
pregateasca pentru viitor. Pentru a se
pregati mai usor, ei trebuie sa stie ca pot
conta pe cea mai buna arma strategica a
erei informationale: organizatia specia-
lizata in schimbare, adica cea care
anticipeaza, creeaza si reactioneaza
eficient la schimbare (9).
Aproximativ 70% dintre subiectii
chestionati apreciaza ca fiind nesemnifi-
cativ nivelul conflictelor interpersonale la
locul de munca.
Spre deosebire de ceea ce era con-
siderat indezirabil la nivelul organizatiei,
conflictul intraorganizational care atinge
CERCETARE
un nivel optim este, in abordarea actuala
a managementului de resurse umane, o
forta benefica, stimulativa, necesara
progresului si schimbarii dorite la nivel
organizational (1,2,5).
Din lotul studiat, numai o pondere
de 3,49% dintre repondenti considera
nesatisfacatoare relatia cu superiorul
direct, ceea ce ar putea reprezenta un
nivel bun de comunicare intraorganiza-
tionala, eliminarea acestui factor de stres
fiind benefica activitatilor echipei (6).
Turn-ower-ul (fluctuatia) angajatilor poate
fi considerat si un indicator al manage-
mentului stresului la locul de munca, cu
crearea unui mediu favorabil activitatilor.
Prin natura activitatilor desfasurate
intr-o unitate cu specificul serviciilor
relatii cu publicul, personalul angajat este
expus unor factori de stres suplimentari
la locul de munca, fapt ce implica
dobandirea de experienta si stapanirea
tehnicilor de comunicare la cel mai inalt
nivel. In lotul studiat, 97% din raspunsuri
considera relatia cu publicul ca fiind
foarte buna si buna, fapt ce sugereaza ca
aceasta nu reprezinta un factor de stres
suplimentar al locului de munca, majori-
tatea angajatilor percep ca relatii normale
eventualele mici divergente care apar
datorita categoriilor diferite de persoane
cu care vin in contact in activitatea
curenta.
Cultura organizationala implica
aspecte observabile, valori si credinte de
baza care se formeaza prin experiente
comune, activitati care in timp devin un
model pentru cei nou veniti in organizatie.
Rolul liderului este sa inteleaga, sa
modeleze si sa creeze cultura organiza-
tionala adecvata schimbarii (4,7,10).
Relatiile dintre angajati pot fi de simpla
implicare in realizarea obiectivelor comu-
ne si vor duce la profesionalism intr-un
mediu de lucru, sau, pot fi altfel abordate
prin managementul resurselor umane care
sa creeze si alte posibilitati de corela-
tionare intre angajati, prin activitati de timp
liber sau evenimente comune realizate la
initiativa organizatiei, ce vor fi stimulative
pentru dezvoltarea comuni-carii in afara
mediului strict profesional.
In lotul studiat, aproximativ trei
patrimi din raspunsuri arata ca salariatii
se cunosc doar din relatiile de munca,
dar exista si o pondere de 6,42% care
considera ca, datorita activitatilor comune
de relaxare organizate de unitate, reusesc
sa se cunoasca si sa lucreze mai bine in
echipa.
In cadrul unei organizatii, comu-
nicarea si increderea cresc si scad
impreuna.
Evaluarea colaboratorilor reprezinta
una din responsabilitatile manageriale ce
nu pot fi delegate. Ceea ce este apreciat
sau blamat pe termen lung de catre
manager va influenta, in timp, cultura
organizationala. Evaluarea subordonatilor
trebuie sa respecte standarde clare, cu-
noscute de toti angajatii, care sa repre-
zinte valori acceptate de organizatie si a
caror constanta sa dea cadrul de creare
a mediului organizational de munca
stimulativ si motivant pentru cresterea
performantei (3,4).
In lotul studiat, 36,05% dintre
angajatii apreciaza ca evaluarea lor de
catre conducere este subiectiva, sau nu
raspund la aceasta intrebare. Acest mod
de apreciere a activitatii de evaluare este
datorat sistemului, in tranzitie, de imple-
mentare de standarde, a carui realizare si
functionare va trebui sa inlocuiasca
posibilitatile de apreciere subiectiva sau
uniformitatea datorata unor criterii
teoretice de evaluare, prea largi si unanim
valabile, cu un sistem obiectiv, care, la
randul sau, va crea rezistenta la implemen-
tare pana cand se va produce schimbarea
mentalitatilor celor care lucreaza in
sistemul de sanatate, cu acceptarea noilor
standarde (Figura 1).
Ponderea de 59,30% a raspunsurilor
care considera incorecta modalitatea de
evaluare si recompensa la locul de munca
poate fi interpretata ca o situatie reala,
dar si ca o lipsa de comunicare si infor-
mare in managementul resurselor umane.
Avand in vedere perioada in care a
fost aplicat chestionarul (luna august),
premergatoare modificarilor legislative,
raspunsurile la intrebarea privind apre-
cierea stabilitatii locului de munca aduc
valori ridicate (aproximativ 35%) de
nesiguranta sau non-raspuns.
Datorita legislatiei privind statutul de
functionar public, raspunsurile obtinute
la intrebarea privind aprecierea posibilitatii
11
 CERCETARE Management în sănătate 1/2007

de promovare este explicabil: 67,44%

FIGURA 1 – PONDEREA SUBIECTILOR CHESTIONATI IN FUNCTIE considera ca nu pot promova, in perioada
DE OPINIA PRIVIND MODUL DE EVALUARE A ACTIVITATII LOR urmatoare dezvoltarea carierei fiind
DE CATRE CONDUCERE apanajul resurselor umane din organismul
national al functionarilor publici.
Desi majoritatea (79,09%) anga-
3.49 jatilor declara ca inainte de o schimbare
Nu răspunde primesc rar, foarte rar sau niciodata
informatii despre rolul si scopul acesteia,
32.56 nevoia de schimbare in organizatie este
Evaluare subiectivă resimtita de 67,44%. Datorita profilului
organizatiei in care s-a efectuat ancheta,
63.95 schimbarile nu sunt apanajul managerului
Evaluare obiectivă unitatii, ci apartin nivelului superior
managerial, motiv pentru care nu lipsa
0 20 40 60 80 100 de comunicare sau managementul
% deficitar la acest nivel de luare a deciziei
este explicatia raspunsurilor date de cei
luati in studiu (Figura 2).
Diversii factori stresanti de la locul
FIGURA 2 – PONDEREA SUBIECTILOR CHESTIONATI IN FUNCTIE
de munca sunt perceputi diferit de
DE INFORMAREA LOR INAINTE DE O SCHIMBARE, DESPRE
membrii organizatiei. In lotul studiat,
ROLUL ªI SCOPUL ACESTEIA
27,91% dintre subiecti resimt un anumit
nivel de stres in activitatea zilnica, legata
de obligatiile de serviciu.
Schimbarile frecvente ale legislatiei
privind sistemul de sanatate sunt consi-
derate un factor de stres suplimentar la
locul de munca de catre 59,30% din
subiectii lotului anchetat, iar relatiile
intrafamiliale se constituie, de asemenea,
in factori de stres suplimentari celor de
la locul de munca pentru 19,77% dintre
cei investigati, la care se adauga si
problemele sociale ale publicului cu care
angajatii vin in contact pentru 34,88%
dintre repondenti (Figura 3).
Absenteismul de la locul de munca
poate fi considerat un indicator al nivelului
FIGURA 3 – PONDEREA SUBIECTILOR CHESTIONATI IN FUNCTIE de stres profesional. Zilele de concediu
DE OPINIA LOR PRIVIND CREAREA UNEI STARI DE STRES medical pentru incapacitate temporara de
DETERMINAT DE SCHIMBARILE FRECVENTE ALE LEGISLATIEI munca realizate de angajatii chestionati
se situeaza in limita normalului, avand in
vedere si bolile cronice declarate de aces-
tia. Intrebati daca apeleaza la concediu
medical in cazul situatiilor stresante de la
locul de munca, doar o persoana a afirmat
ca uneori solicita aceasta forma de
„protectie individuala” in momentele de
criza organizationala.
Raportat la volumul de munca,
responsabilitatile si solicitarile locului in
organizatie, doar 40,70% din subiecti
considera ca sunt remunerati cores-
punzator. Peste trei sferturi dintre cei
12
 Management în sănătate 1/2007 CERCETARE

chestionati considera ca un sistem de

remunerare bazat pe volumul de munca,
eficienta, eficacitate, calitatea serviciilor
ar fi mai adecvat pentru individualizarea
salariului (Figura 4).
Nemultumirea legata de confortul
locului de munca este resimtita de
30,23% dintre subiecti, peste jumatate din
cei anchetati considerand ca dotarea cu
aparatura necesara desfasurarii optime a
activitatii este nesatisfacatoare.
Pentru ameliorarea mediului de
munca, in conditiile actuale legislative
privind profilul activitatilor desfasurate de
unitatea luata in studiu, peste 75% dintre
membrii organizatiei resimt nevoia parti-
ciparii la forme de educatie continua
privind comunicarea si managementul
stresului la locul de munca, aceasta fiind
o nevoie resimtita de formare pro-
fesionala.
CONCLUZII
Principalele aspecte ale activitatii
care au fost identificate de angajati ca
fiind factori de stres la locul de munca si
care suporta ameliorari sunt:
y colaborare si comunicare la toate
nivelurile;
y munca in echipa si parteneriate
interdisciplinare;
y utilizarea unor criterii obiective in
evaluarea personalului;
y primirea sarcinilor in timp util;
y respectarea atributiilor corespun-
zatoare fisei postului;
y asumarea responsabilitatilor la toate
nivelurile ierarhice;
y imbunatatirea relatiilor interper-
sonale;
y revizuirea criteriilor de remunerare
si acordarea salariilor de merit;
y dotarea adecvata profilului de
activitate.
„ y
BIBLIOGRAFIE
1. Paoli P., Merllié D. Third European
survey on working conditions 2000.
European Foundation for the Improvement
of Living and Working Conditions, 2001,
www.eurofound.eu.int/publications/
FIGURA 4 – PONDEREA SUBIECTILOR CHESTIONATI IN FUNCTIE
DE OPINIA PRIVIND REMUNERAREA LOR
1.16
Nu răspunde
58.14
Remunerat
necorespunzător
40.70
Remunerat
corespunzător
%
0 20 40 60 80 100
2. Research on Work-related Stress. European Agency for Safety and Health at Work,
2000
3. Borzan C. Mocean F. Sanatate Publica, Ed. Medicala Universitara “luliu Hatieganu”,
Cluj-Napoca, 2002
4. Borzan C. Mocean F. Management organizational in Sanatate Publica, Alma Mater,
Cluj-Napoca, 2003
5. Commission of the European Communities. Communication from the Commission
Adapting to change in work and society: a new Community strategy on health and safety
at work 2002–2006, 2002 http://osha.europa.eu/systems/strategies/future/com2002_en.pdf
6. Dygert Charles B., Jacobs Richard A., Managementul culturii organizationale: pasi
spre succes, POLIROM, 2006.
7. Weibe D. J., McCallum D. M., Health Practices and Hardiness as Mediators in the
Stress-Illness Relationship, Health Psychology 5, no.5 (1986), in lucrarea Marvin R.Lery,
Mark Dignam, Jenet H.Shirreffs, “Targeting Wellness: The Core”, Mc Graw Hill, Inc, 1992.
8. Cameron M., Arta de a-l asculta pe celalalt: secretele unei comunicari reusite,
POLIROM, 2006
9. Kanter M. R., Despre frontierele managementului, Meteor Press, Bucuresti, 2006
10. National Occupational Health and Safety Commission, The 1995 Australian Workplace
and Industrial Relations Survey (AWIRS 95), Australia
11. United Kingdom Health and Safety Commission Managing stress at work: Disscusion
document, London, 1999
12. Sutherland V., Cooper C., Strategic stress management: An organizational approach,
MacMillian Business, Basingstoke, 2000
Legislatie utila
y 480/2007 Ordin al ministrului sanatatii publice pentru aprobarea Nomenclatorului
medicamentelor de uz uman pentru anul 2007
320/2007 Ordin al ministrului sanatatii publice privind aprobarea continutului
Contractului de administrare a sectiei/laboratorului sau serviciului medical din
cadrul spitalului public
Monitorul Oficial 136/2007
y 261/2007 Ordin al ministrului sanatatii publice pentru aprobarea Normelor tehnice
privind curatarea, dezinfectia si sterilizarea in unitatile sanitare
Monitorul Oficial 128/2007
13