‫اـ ا

‬
‫ات وق ا ‬

‫ ا ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺭﻑ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ Group‬ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﺠﻤﻊ ﻤﻥ ﺍﺜﻨﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜـﺭ ﻤـﻥ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻔﺎﻋﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ‪ ،‬ﻝﺩﻴﻬﻡ ﻫﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻨﻤﻁ ﻤﺴﺘﻘﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗـﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒـﺭﻭﻥ‬
‫ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻴﺸﻜﻠﻭﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻠﺨﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﺭﺒﻊ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻰ ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻰ ‪ Social Interaction‬ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻭﺍﻀﺤﺔ ﻝﻠﺠﻤﺎﻋـﺔ ﺃﻨﻬـﺎ‬ ‫•‬

‫ﺘﺘﺸﻜل ﻤﻥ ﺃﺜﻨﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺱ ﻓﻰ ﺤﺎﻝﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻰ ‪ ،‬ﻭﺒﻠﻐﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺈﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻜل ﻋﻀﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪ .‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻝﻐﻭﻴﺎ ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻤﺎ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﻏﻴﺭ ﻝﻐﻭﻯ ﻭﻝﻜﻥ ﻴﻨﺒﻐﻰ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺤﺘـﻰ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﺠﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ‪ Stability‬ﻴﻨﺒﻐﻰ ﺃﻥ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻬﻴﻜل ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺭ ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻭﺍﺠـﺏ ﺃﻥ‬ ‫•‬
‫ﻨﻌﺭﻑ ﺃﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ‪ ،‬ﺒل ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﺭﻴﻬﺎ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﻴﻨﺒﻐـﻰ ﺃﻥ ﻴﻜـﻭﻥ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺭﺒﻁﻬﻡ ﻤﻌﺎ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﺜل ﺍﻝﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﻓـﻰ ﻗﺎﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻝﻠﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻜﺒﺭ ﻤـﻥ ﺍﻻﺴـﺘﻘﺭﺍﺭ ﺒـﻴﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ‪ common Interests of Goals‬ﺍﻝﺨﺎﺼـﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜـﺔ‬ ‫•‬

‫ﻝﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻘﺎﺴﻡ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻝﻼﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻝﻤﺜﺎل ﻓﺈﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﻨـﺎﺩﻯ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻝﻼﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ ‪ .‬ﻜﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺘﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﻷﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻭﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ‪.‬‬

‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻝﻭﺠﻭﺩﻫﻡ ﻓﻰ ﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ Recognition as Being a Group‬ﻭﺍﻝﺨﺎﺼـﻴﺔ‬ ‫•‬

‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺃﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﻜل ﻋﻀﻭ ﺇﻝﻰ ﻨﻔﺴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻋﻀﻭ ﻓـﻰ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋـﺔ ‪ .‬ﺫﻝـﻙ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻭﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻓﻬﻡ‬
‫ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﻤﻥ ﻫﻭ ﻋﻀﻭ ﻓﻰ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﻡ ﻭﻤﻥ ﻝﻴﺱ ﻋﻀﻭﹰﺍ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫ﻭﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﺭﺒﻊ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﺘﺠﻤﻌـﹰﺎ‬
‫ﺨﺎﺼﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﻫﻰ ﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻝـﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ‪.‬‬

‫ا ا



‬

‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﻌﻀﻭ‬ ‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل‬

‫ﻝﻭﺠﻭﺩﻩ ﻓﻰ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺭﺓ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻰ‬

‫ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻰ‬

‫أاع ات ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺘﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ ‪ Types of Groups‬ﺍﻝﺘﻔﺭﻗـﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ Formal Groups‬ﺘﺸﻜل ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﺼﻤﻡ ﺒﻌﻨﺎﻴـﺔ‬

‫ﻭﺒﻭﺠﻪ ﺃﻋﻀﺎﺅﻫﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺭﺴـﻤﻴﺔ‬
‫ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ :‬ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ‪ ، Command Groups‬ﻭﻫﻰ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺘﺤﺩﺩ ﻋـﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ .‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻝـﻙ ﺒـﻴﻥ ﺍﻝﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻝـﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻭﺍﻤﺭ ﻝﻶﺨﺭﻴﻥ ‪ .‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺸﻜل ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭﻤﺭﺀﻭﺴﻴﻪ ‪.‬‬

‫ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺸﻜﻠﺕ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ ‪ .‬ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ‪ . Tasks Groups‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﺄﻨﻬـﺎ ﻗـﺩ ﺘـﻀﻡ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﻭ ﻤﻥ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﺒﺼﺭﻑ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻤﻭﻗﻌﻬﻡ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻰ ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻝﻤﺜﺎل ﻓﻘﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻝﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻁـﺎﻝﺒﻰ ﺍﻝﻌﻤـل‬
‫ﻓﺭﺼﺔ ﺘﻭﻅﻑ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ‪ .‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻠﺠﺎﻥ ﺩﺍﺌﻤﺔ ‪ Standing Committees‬ﺃﻭ ﻤﺅﻗﺘﺔ‬
‫‪ Temporary‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻝﻤﻬﻤﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ‪.‬‬

‫‪52‬‬
‫ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺍﻝﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ ﻏﻴـﺭ ﺍﻝﺭﺴـﻤﻴﺔ‬
‫‪ Informal Groups‬ﻭﻫﻰ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺘﺸﻜل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺃﻯ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺃﻭ ﺘﺩﺨل ﻤـﻥ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﺤﺩ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻰ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﻫﻭ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ‬
‫ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ‪ :‬ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﺘﺤـﺎﺩ ﻴﻤﺜـل‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ .‬ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺫﻭﻯ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤـﺎﺕ ﺍﻝﻤـﺸﺘﺭﻜﺔ ‪Interest‬‬
‫‪ Groups‬ﻭﻗﺩ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻙ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻰ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻙ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻀﻭﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﻁﻭﻋﻴﺔ ‪ .‬ﻭﺃﻨﻬﺎ ﻝﻡ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻨﻬﺎ ﺸﺤﺫﺕ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻝﻸﻋﻀﺎﺀ ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺭﺒﻁ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻨﺘﺸﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻤﺜل ﻤﻥ‬
‫ﻴﺠﻠﺴﻭﻥ ﻤﻌﹰﺎ ﻝﻤﺠﺭﺩ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ ﻭﺍﻝﺘﺴﻠﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻴﺴﻤﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ .‬ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺘﺩ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ﺇﻝﻰ ﺨﺎﺭﺝ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻝﺴﻌﺎﺩﺓ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﺠﺯﺀ ﻫﺎﻡ ﻤﻥ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻬـﺎ ﺘﺘﻜـﻭﻥ ﺩﻭﻥ ﺃﻯ‬
‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺭﺒﻁ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻌﹰﺎ ﺃﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻝﻬﺎ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻰ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬

‫أــاع اـــت‬

‫ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴـﺔ‬ ‫ﺭﺴﻤﻴــﺔ‬

‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬

‫ﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬ ‫ﺍﻷﺼﺩﻗـﺎﺀ‬ ‫ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﻭﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ‬

‫أ&ب ا‪$‬م ا"اد إ ات ‪:‬‬

‫ﻴﻨﻀﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ .‬ﻭﻁﺎﻝﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻨﻁﻕ‬
‫ﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ .‬ﻭﻓﻰ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺠﻤﻊ ﻤـﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ‬

‫‪53‬‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻤﻥ ﻴﺭﻜﺯﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻫﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻫﻭ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ‪ .‬ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻓـﺈﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ‪ .‬ﻭﻫﻰ ﻤﻠﺨﺼﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻰ ‪:‬‬

‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻨﻀﻤﺎﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻝﻠﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬

‫ﺍﻹﻴﻀــﺎﺡ‬ ‫ﺍﻝﺴﺒﺏ‬

‫ﺘﻬﻴﻰﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻤﻨﺎ ﻭﺘﺄﻤﻴﻨﺎ ﻷﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﺇﺯﺍﺀ ﻋﺩﻭ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺃﻭ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﻷﺤﺩ‬ ‫ﺍﻷﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻨﻀﻤﺎﻡ ﻝﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻌﻤل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﺒﻠـﻭﻍ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻭﺍﻝﻤﻨـﺎﻓﻊ‬ ‫ﻤﻨﺎﻓﻊ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺸﺒﻊ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻷﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻊ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻴـﺴﺎﻋﺩﻭﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﺇﺤﺘـﺎﺝ‬
‫ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻭﻴﻘﺒﻠﻭﻥ ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻪ ﺇﻥ ﺇﺤﺘﺎﺝ ﺃﺤﺩﻫﻡ ﺃﻭ ﺍﺤﺘﺎﺠﻭﺍ ﺫﻝﻙ ‪.‬‬
‫ﺘﻬﻰﺀ ﻋﻀﻭﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﺭﺼـﺔ ﻝﻠﻤﻭﻅـﻑ ﻝﻠـﺸﻌﻭﺭ‬ ‫ﺇﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻝﺫﺍﺕ‬
‫ﺒﺎﻻﻋﺘﺯﺍﺯ ﻭﺍﻹﺤﺘﺭﺍﻡ ﺇﺯﺍﺀ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﺘﻤﻴﺯ ‪.‬‬
‫ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤـﺎﺕ ﻓﺎﻝﺘﺠﻤﻊ ﻀﻤﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤـﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﺒﺎﺩﻝﺔ ﻤﺜل ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻫﻭﺍﻴﺎﺕ ﺃﺩﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﺴـﺘﻤﺘﺎﻉ ﺒﻤـﺸﺎﻫﺩﺓ‬ ‫ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻔﻴﻠﻡ ﺃﻭ ﻤﺒﺎﺭﺍﺓ ﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ‪.‬‬

‫(' ات ‪:‬‬

‫ﺃﻫﺘﻡ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﺎﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻻ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺎﻝﻀﺒﻁ ‪ .‬ﻭﻝﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻤﺜل ﺘﻔﻜﻴﺭﺍ ﻤﻨﺘﻅﻤﺎ ﻝﺸﺭﺡ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻫﻭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺨﻤﺱ ‪ The Five Stages Model‬ﻓﻜﻤﺎ ﻴﻨﻤﻭ ﺍﻝﻭﻝﻴﺩ ﺨـﻼل ﺍﻝـﺸﻬﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﻜﺭﺓ ﻤﻥ ﻭﻻﺩﺘﻪ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻨﻤﻁﹰﺎ ﺨﺎﺼﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﻭﺍﻝﻨـﻀﺞ ‪ .‬ﻭﻴـﺼﻑ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺝ ﺨﻤﺱ ﻤﺭﺍﺤل ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ‪:‬‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﺩﺀ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ‪ :‬ﻴﺘﻌﺭﻑ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬـﻡ‬ ‫)‪(1‬‬
‫ﻴﺼﻨﻌﻭﻥ ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻝﻤﻘﺒﻭﻝﺔ ﻤﻨﻬﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻰ ﺍﻝﻤﻘﺒﻭﻝـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ – ﻤﺜﻼ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻠﻌﺒﻬﺎ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻭﻀﻭﺡ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﺤﻭل ﺍﻝﺘﺼﺭﻑ ﺍﻝﻤﻘﺒﻭل ﻤﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﺤﻭل ﺍﻝﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﺘـﻰ‬
‫ﺴﻴﺠﻨﻴﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻋﻀﻭﻴﺔ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ .‬ﻭﻓﻭﺭ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻨﻬﻡ ﺃﺼـﺒﺤﻭﺍ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﻓـﻰ‬
‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺍﻨﺘﻬﺕ ‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺏ ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ‪ :‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﺍﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﻡ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻭﺠـﻭﺩ‬ ‫)‪(2‬‬
‫ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﺭﻓﺽ ﺒﻌـﺽ ﺍﻷﻋـﻀﺎﺀ‬
‫ﺴﻴﻁﺭﺓ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺍﻝﺨﻭﻑ ﻭﺍﻝﺸﻙ ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﺍﺴـﺘﻤﺭﺕ ﺘﻠـﻙ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻨﺴﺤﺏ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻘﺩ ﺘﺤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺍﻨﺘﻬﻰ ﺍﻝﻨﺯﺍﻉ ﻭﻗﺒﻠﺕ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺃﻨﺘﻬﺕ ‪.‬‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ‪ :‬ﻭﻓﻴﻬﺎ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻤﺎﺴﻜﹰﺎ ﻭﺘﻁﺎﺒﻘﹰﺎ ﻭﺘﺼﺒﺢ ﺍﻝﻌﻀﻭﻴﺔ ﺃﻜﺜـﺭ‬ ‫)‪(3‬‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭﹰﺍ ‪ ،‬ﻭﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﺸﻴﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﻭﺓ ﻭﺩﻓﺌﺎ ‪ .‬ﻭﻴﺘـﻀﺢ ﻓـﻰ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل ﻝﻤﺸﺎﻜﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺒﺩﺍﻴﺔ ﻅﻬﻭﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﻓﻌﻼ ﻭﻴﺯﺩﺍﺩ ﻓﻰ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﺼﺩﺍﻗﺔ ﻭﺒﺎﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺔ ﻋﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻴﻀﹰﺎ ‪ .‬ﻭﺘﻨﺘﻬﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠـﺔ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘﺒل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻜﻁﺭﻕ ﻝﻸﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻘﺒﻭل ﺒﺎﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻷﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫)‪(4‬‬
‫ﻭﺒﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﺼﺒﺢ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺴﺘﻌﺩﺓ ﻝﻠﻌﻤل ‪ .‬ﻭﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﺩ ﻨﻀﺠﺕ ﺒﺎﻝﻜﺎﻤل‬
‫ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻭﺠﻪ ﻜل ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﻷﺩﺍﺀ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌـﺔ ‪ .‬ﻭﻴـﺴﺎﻋﺩ ﻗﺒـﻭل ﺍﻷﻋـﻀﺎﺀ ﻝﻘﻴـﺎﺩﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻁﻴﺒﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﺤﻠل ‪ :‬ﺭﺒﻤﺎ ﺍﻨﺘﻬﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺤﻘﻘﺕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻝﻡ ﻴﻌﺩ ﻫﻨـﺎﻙ ﺴـﺒﺏ‬ ‫)‪(5‬‬
‫ﻝﻭﺠﻭﺩﻫﺎ – ﻤﺜﺎل ﺫﻝﻙ ‪ :‬ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﻗﺘﺔ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻝﺘﻤﻭﻴل ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺨﻴـﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻨﺘﻬﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ‪ .‬ﻭﻓﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﻗﺩ ﺘﻨﺘﻬـﻰ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ﻤﺘﺘﺎﻝﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻨﺘﻬﺎﺌﻬﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺘﻨﺎﻗﺹ ﻋﺩﺩ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻓﻰ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ‪.‬‬

‫)‪($‬ذج ا‪#$%‬ا! ا‪ ./(01% 2$3%‬ا‪+,+$-%‬ت‬

‫ا‪-‬ة ر*) )‪(5‬‬ ‫ا‪-‬ة ر*) )‪(4‬‬ ‫ا‪-‬ة ر*) )‪(3‬‬ ‫ا‪-‬ة ر*) )‪(2‬‬ ‫ا‪-‬ة ر*) )‪(1‬‬
‫ا‪ 01‬‬ ‫ا ‬ ‫‪ 33‬ا‪2‬‬ ‫
‪04‬‬ ‫‪38‬ء ا‪'(1‬‬
‫ا‪-56‬اب‬

‫ﺭﺒﻤﺎ ﺘﺘﻔﻜﻙ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋـﺔ‬ ‫ﻴﻌﻤل ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫ﻴﻌﻤل ﺍﻷﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫ﻴﺒـــﺩﺃ ﺒﻌـــﺽ‬ ‫ﻴﺒــﺩﺃ ﺍﻷﻓــﺭﺍﺩ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻝﻼﻨﺘﻬﺎﺀ‬ ‫ﻓﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻌـﹰﺎ‬ ‫ﺍﻷﻋــﻀﺎﺀ ﻓــﻰ‬ ‫ﺒﺎﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻨﺴﺤﺎﺏ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬ ‫ـﻭﺏ‬
‫ﻤ ـﻥ ﺍﻝﻤﻁﻠـ‬ ‫ﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﻋﻼﻗـﺎﺕ‬ ‫ﺭﻓــﺽ ﺴــﻴﻁﺭﺓ‬ ‫ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻭﻤﺤﺎﻭﻝﺔ‬
‫ـﻕ‬
‫ـﻨﻬﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴـ‬
‫ﻤـ‬ ‫ﻗﻭﻴﺔ ﻭﺍﻝـﺸﻌﻭﺭ‬ ‫ـﺩﻭﻥ‬
‫ـﺎﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻴﺒـ‬
‫ﺍﻝﻘـ‬ ‫ﺇﻨــﺸﺎﺀ ﻗﻭﺍﻋــﺩ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﺒﺎﻝﺼﺩﺍﻗﺔ‬ ‫ﺍﻝـــﺸﻙ ﻨﺤـــﻭ‬ ‫ﺘــﻀﺒﻁ ﻋﻤــل‬
‫‪.‬‬ ‫ﺒﻌﻀﻬﻡ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫‪55‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺫﻜﺭ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﺠﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻰ ﺃﻯ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﻓﻰ‬
‫ﻭﻗﺕ ﻤﻌﻴﻥ ‪ .‬ﻭﻓﻰ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻓﺈﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺘﻔﺸل ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﺤﺼل ﺃﻋﻀﺎﺅﻫﺎ ﻋﻠـﻰ ﻓﺭﺼـﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻌﹰﺎ ‪ .‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﺤﺩﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺃﻴﻀﺎ ‪ .‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺍﻨﺩﻤﺠﺕ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﻓﻰ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺠﺒﺭ ﺍﻝﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ ﻝﻸﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺤﺭﻙ‬
‫ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﺒﺩﺀ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴل ‪.‬‬

‫د‪98 2(2
9‬ء
ت ا ‪The Structural Dynamics of Work Group‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺍﻝﺫﻜﺭ ﻓﺈﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻰ ﺘﻤﺘﻌﻬﺎ ﺒﻬﻴﻜل ﻤﺴﺘﻘﺭ ‪ .‬ﻭﻜﻤـﺎ‬
‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻝﺘﻌﺒﻴﺭ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﻴﻜل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ Group Structure‬ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺘـﻰ ﺘـﺴﻭﺩ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻤﺭﺘـﺏ ﻤﻤﻜـﻥ‬
‫ﺘﻭﻗﻌﻪ ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺼﻑ ﺃﺭﺒﻊ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻫﻰ ‪:‬‬
‫ﺩﻭﺭ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬ ‫)‪(1‬‬
‫ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ )ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ( ‪.‬‬ ‫)‪(2‬‬
‫ﻭﻀﻊ ﻜل ﻋﻀﻭ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬ ‫)‪(3‬‬
‫ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ )ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘﺭﺍﺒﻁ( ‪.‬‬ ‫)‪(4‬‬
‫)‪ (1‬ﺩﻭﺭ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪:‬‬
‫ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻭ ‪ :‬ﺇﺘﺠﺎﻩ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻝﻴﻠﻌﺏ ﺃﺩﻭﺍﺭﺍ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻰ ﺘﻔﺎﻋل‬
‫ﻼ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺩﻴﺭﻯ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻷﻓﻼﻡ‬
‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ .‬ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﹰﺎ ﻤﻤﺎﺜ ﹰ‬
‫ﺍﻝﺴﻴﻨﻤﺎﺌﻴﺔ ﻝﺘﻌﺒﻴﺭ ﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ . Character‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺠﺯﺀ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻓﻰ ﺍﻝﻬﻴﻜـل‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻴﻪ ﺒﻜﻠﻤﺔ ﺍﻝﺩﻭﺭ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺫﻯ ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ ﺃﻨـﻭﺍﻉ ﺍﻝـﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ ﺘﺼﻑ ﺸﺨﺼﹰﺎ ﻤﻌﻴﻨﺎ ﻓﻰ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻌﻀﻭ ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻝﻤﺜﺎل ﻓﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗـﻊ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺒﺈﻋﻁﺎﺀ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺒﺄﻨﻪ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﺩﻭﺭ ‪ .‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻓﺎﻝـﺸﺨﺹ ﺍﻝـﺫﻯ ﻴﺤﻤـل‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ )ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﺩﻭﺭ( ﻴﺘﻭﻗﻊ ﻤﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻠﻌﺏ ﻋﺩﺓ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻷﻨـﻪ ﻴﺤﻤـل ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ‪ .‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺤﺘل ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺩﻴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻗﻊ ﻓﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻝـﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﺠﺩﻴـﺩ ﺒـﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ – ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ –ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺼﺤﻴﺢ ﺤﺘﻰ ﻭﻝﻭ ﻜﺎﻥ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻝﻘـﻀﺎﻴﺎ ﺍﻝﺘـﻰ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﻝﻸﺩﻭﺍﺭ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﻼﻓﻰ ﺍﻝﺨﻠل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻰ ‪ ،‬ﻭﻓـﻰ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﻴﺭﺘﺒﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻝﻌﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل‬
‫ﺍﻝﻤﺜﺎل ﻴﺘﻌﺭﺽ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﻏﻤﻭﺽ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻷﻨﻪ ﻝﻡ ﺘـﺘﺢ ﻝﻬـﻡ‬
‫ﻓﺭﺼﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻝﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ‪ ، Learn The Ropes‬ﻭﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺫﻝﻙ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻀـﻌﻑ ﺍﻻﺘـﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻰ ‪ ،‬ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻰ ﺘـﺭﻙ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻴﻠﻌﺏ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﺩﻭﺍﺭﹰﺍ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻰ ﻫﻴﻜـل‬
‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ .‬ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ‪ ،‬ﺘﻨﻭﻉ ﺃﻭ ﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ‪ .‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﺯﻭﻍ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺨﻼل ﻨﻤـﻭ‬
‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻤﺭﹰﺍ ﻁﺒﻴﻌﻴﹰﺎ ‪ .‬ﻓﻜﺭ ﻓﻰ ﻝﺠﻨﺔ ﺘﻨﺘﻤﻰ ﺇﻝﻴﻬﺎ ‪ .‬ﻫل ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺸﺨﺹ ﻴﻠﻘﻰ ﺍﻝﻔﻜﺎﻫﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺠﻌل‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺴﻌﺎﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻫل ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺸﺨﺹ ﻴﻌﻤل ﺒﺠﺩ ﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻨﺘﺒﺎﻩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋـﺔ ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻫﻡ ﻤﻜﻠﻔﻭﻥ ﺒﻪ ؟ ﻭﻫل ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻴﺭﻜﺯﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﻝﺤﻬﻡ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ‪ .‬ﻭﻝﻭ ﻜﺎﻥ ﺫﻝﻙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺭﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﺍﻷﻨﺎﻨﻰ ﻭﻜﺜﻴﺭﹰﺍ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻝﻜﺜﻴـﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩﻯ ﺒﺎﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺤﺕ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻝﺸﺎﺌﻊ ﺃﺩﺍﺅﻫﺎ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺇﻋﻔﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺩﻭﺭ ﻤﻥ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﻝﺤﻪ‬
‫ﺩﻭﺭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﻤﻨﺠﺯﻯ ﺍﻻﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺩﻭﺭ ﺍﻝﻬﺎﺩﻯ – ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻙ ‪ ،‬ﻴﻘﺘـﺭﺡ ﺩﻭﺭ ﺍﻝﻤﻭﻓﻕ ﻴـﺴﺎﻋﺩ ﻓـﻰ ﺤـل ﺩﻭﺭ ﻭﺍﻀﻊ ﺍﻝﻌﻘﺒﺎﺕ ‪ .‬ﻴﻌﻤل ﺒﻌﻨﺎﺩ‬
‫ﻭﻴﺭﻓﺽ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬ ‫ﻻ ﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬
‫ﺤﻠﻭ ﹰ‬
‫ﺩﻭﺭ ﻤﻥ ﻴﻬﺩﻑ ﻝﻠﺤـﺼﻭل ﻋﻠـﻰ ﺩﻭﺭ ﻤﻥ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨـﺎﺯﻻﺕ ﺩﻭﺭ ﻤﻥ ﻴﺴﻌﻰ ﻝﻠﺤـﺼﻭل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠـﻰ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺘﻔـﺎﻕ ‪ .‬ﻴﻌـﺩل ﺁﺭﺍﺀﻩ ﺍﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻪ ‪ .‬ﻴﺤـﺎﻭل ﻝﻔـﺕ‬
‫ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻴﻜﻭﻥ ﺭﺁﻴﺎ ﺘﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴـﻪ ﺃﻨﻅﺎﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻝﻤﺎ ﺤﻘﻘﺘﻪ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻝﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ‪.‬‬
‫ﻨﺠﺎﺤﺎﺕ ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬
‫ﺩﻭﺭ ﻤﻥ ﻴﺒﺩﻯ ﺭﺃﻴﻪ ﻴﻨﺎﻗﺵ ﺭﺃﻴﻪ ﻤﻊ ﺩﻭﺭ ﺍﻝﻤﺤﻔﺯ ﻴﺜﻨﻰ ﻭﻴﺤﻔﺯ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻝﻤــﺴﻴﻁﺭ ‪ :‬ﻴــﺼﺭ ﻋﻠــﻰ‬
‫ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬ ‫‪.‬‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬
‫ـﺎﺯ ﺩﻭﺭ ﻤﻥ ﻴﺘﺤﻭل ﻋـﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤـﺎﺕ‬
‫ﺩﻭﺭ ﺍﻝﻤﻨﺸﻁ ‪ :‬ﻴﻨـﺸﻁ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋـﺔ ﺩﻭﺭ ﻤـﻥ ﻴـﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠـﻰ ﺇﻨﺠـ‬
‫ﻭﻴﺤﺜﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻨـﺩﻤﺎ ﻴﻘـل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺴﺭﻋﺔ ‪ .‬ﻴﻘﺘـﺭﺡ ﻁـﺭﻕ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻌﺯل ﻭﻴﺒﺘﻌﺩ ﻋﻥ ﺯﻤﻼﺌﻪ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬ ‫ﻋﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﺴﻼﻤﺔ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﻡ ‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫)‪ (2‬ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪) :‬ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ :‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻝﻀﻤﺎﻨﺔ ﻝﻠﺠﻤﺎﻋﺔ(‬
‫‪Norm: A Group's Unspoken Rules‬‬

‫ﺃﺤﺩ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ ﻫﻰ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ‪ Rules‬ﻭﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺒﺄﻨﻬﺎ ‪ :‬ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤل ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋـﺔ ﻭﺘـﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ‪ .‬ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺭﺅﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻝﻠﻌﺎﻝﻡ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺒﻬﻡ ‪ .‬ﻭﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ‪ .‬ﻭﻓﻰ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻓﺈﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺭﺒﻤﺎ ﻻ‬
‫ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻡ ﺒﺎﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺩﻗﻴﻘﺔ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻰ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ‪ .‬ﻜﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﻝﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻀﻤﻨﻴﺔ ‪ .‬ﻭﺘﻨﻅﻡ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻁﺭﻕ ﻫﺎﻤﺔ ﻤﺜل ﻨﺸﺭ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﻭﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻻ‪.‬‬
‫ﻁﺭﻕ ﻤﻠﺒﺱ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﺄﺨﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺃﻭ ﻏﻴﺎﺒﻪ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻘﺒﻭ ﹰ‬

‫ﻭﺇﺫﺍ ﻜﻨﺕ ﺘﺘﺫﻜﺭ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺘﻙ ﻝﻠﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻓﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻴﻙ ﺯﻤﻼﺅﻙ ﺒﺈﺘﺒـﺎﻉ ﺴـﻠﻭﻙ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ ‪ ،‬ﻓﺄﻨﻙ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻡ ﺒﺎﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻀﻤﻨﻰ ﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺎﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ‪ Prescriptive Norms‬ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﻘﺒﻭل ‪ ،‬ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺘﺤﺩﺩ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﺭﻤﺔ ‪ Prosctiptive Norms‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻝﻤﺜﺎل ﻗﺩ ﺘﻨﻤﻰ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺘـﻰ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻝﻘﺎﺌﺩ ﺃﻭ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﻤﺤﺘﺎﺠﻴﻥ ﻝﻠﻌﻭﻥ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻨﻤﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻥ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺇﻓﺸﺎﺀ ﺃﺴﺭﺍﺭ ﺍﻝﺯﻤﻼﺀ ﻝﻠﺭﺅﺴﺎﺀ ‪ .‬ﻭﻓﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻝﻼﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋـﺔ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻤﺜل ‪ :‬ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ ﺍﻝﺴﻴﺌﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻠﻘﻴﻬﺎ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺯﻤﻼﺌﻪ ﻷﻨﻬﻡ ﺍﺼﻁﺤﺒﻭﺍ ﻤﻌﻬـﻡ‬
‫ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺨﻁﻭﻁ ﺍﻝﺘﺠﻤﻴﻊ ﻝﺘﻨﺎﻭل ﻁﻌﺎﻡ ﺍﻝﻐﺫﺍﺀ ﺒﺎﻝﻜﺎﻓﺘﻴﺭﻴﺎ ‪ .‬ﻭﻓﻰ ﺃﺤﻴﺎﻥ ﺃﺨـﺭﻯ ﻗـﺩ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻝﻼﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﻤﺜل ‪ :‬ﺘﻌﻁﻴل ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻷﺤﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺫﻭﻯ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻷﻨﻪ ﻴﻅﻬﺭﻫﻡ ﺒﻤﻅﻬﺭ ﺴﻴﻰﺀ ‪.‬‬

‫ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻝﻠﻁﺭﻕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﻤﻭ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ‬

‫ﻤﺜـــــﺎل‬ ‫ﺃﺴﺎﺱ ﻨﻤﻭ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻜﺎﻥ ﺠﻠﻭﺱ ﺍﻝﻌﻀﻭ ﺤﻭل ﻁﺎﻭﻝﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ‪.‬‬ ‫‪ – 1‬ﺍﻝﺴﻭﺍﺒﻕ ﺍﻝﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻹﺨﺼﺎﺌﻴﻴﻥ ﻷﻋﻤـﺎﻝﻬﻡ – ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻬـﻥ ﺍﻝﻁﺒﻴـﺔ‬ ‫‪ – 2‬ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻝﻤﻌﻴـﺎﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﺤﺎﻻﺕ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﻡ ﺇﺨﻁﺎﺭﻙ ﺒﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﻫﻰ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘـﺔ ﺍﻝﻤﻘﺒﻭﻝـﺔ‬ ‫‪ -3‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻤﺤـﺩﺩﺓ‬
‫ﻫﻨﺎ ‪.‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪.‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﻤﻌﺎﻨﺎﺓ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻝﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠـﻰ ﺇﻓـﺸﺎﺀ ﺃﺴـﺭﺍﺭﻫﺎ‬ ‫‪ -4‬ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ ﻓﻰ ﺘﺎﺭﻴﺦ‬
‫ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻨﻤﻰ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﺭﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫)‪ (3‬ﻭﻀﻊ ﻜل ﻋﻀﻭ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ ) :‬ﺍﻝﻤﻨﺯﻝﺔ ﻭﺍﻝﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ(‬
‫‪Status: The Prestige of Groups Membership‬‬

‫ﻫل ﺭﻏﺒﺕ ﻤﺭﺓ ﻓﻰ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﻹﺤﺩﻯ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺴﺒﺏ ﻤﺎ ﺘﻀﻴﻔﻪ ﻋﻀﻭﻴﺘﻬﺎ ﻤـﻥ ﻤﻜﺎﻨـﺔ‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ‪ .‬ﻓﺄﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺍﻝﻔﺎﺌﺯ ﺒﺒﻁﻭﻝﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻷﻝﻌﺎﺏ ﺍﻝﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﻴﺘﺤﺩﺜﻭﻥ ﻋـﻥ‬
‫ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﺒﻔﺨﺭ ﻜﺄﻋﻀﺎﺀ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺤﻅﻰ ﺒـﺎﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ‪ ،‬ﻭﻤـﻥ ﺍﻝﻭﺍﻀـﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻜﺎﻨـﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﻤﺭﻤﻭﻗﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺠﺯﺀﹰﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﹰﺎ ﻤﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻝﻌﻀﻭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋـﻥ ﻤﻜﺎﻨـﺔ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻝﻤﺜﺎل ﻓﺈﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﺇﺤﺩﻯ ﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻝﺼﺩﺍﻗﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻜﺜـﺭ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻴﺤﻅﻰ ﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻡ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻤﺤﺘﺭﻤﺔ ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﻫﻰ ﺍﻝﻔﻜﺭﺓ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﻨﺯﻝـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺤﻅﻰ ﺒﻬﺎ ﻋﻀﻭ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ .‬ﻭﻫﻰ ﺘﻌﻨﻰ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻨـﺴﺒﻴﺔ ﻴﺤـﺼل ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺴﺒﺏ ﻋﻀﻭﻴﺘﻬﻡ ﻓﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻰ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻤﻜﺎﻨﺔ ‪ Status Symbol‬ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﻬﺎ ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺍﻝﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﻤﻔﻭﻀﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ .‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻝﺭﻤﻭﺯ ﺍﻝﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻝﻌﻀﻭ ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ . Ststus Symbol‬ﻭﻫﻰ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﺘﻌﻜـﺱ‬
‫ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻝﻌﻀﻭ ﻓﻰ ﺍﻝﻬﺭﻡ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ‪ .‬ﻭﺘﺸﻤل ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻝﻌﻀﻭ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﻤﺜل ﺍﻻﺴﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻰ ‪Job Title‬‬
‫ﻤﺩﻴﺭ‪ -‬ﻭﺍﻝﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺜل ﻤﻜﺎﺘﺏ ﺃﻭ ﻅﺭﻭﻑ ﻋﻤل ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻝﻔﺨﺎﻤﺔ ﻤﺜل ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﻜﺘﺏ ﻴﺘﺴﻡ‬
‫ﺒﺎﻝﻀﺨﺎﻤﺔ ﻭﺍﻹﻨﻔﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﺩﻴﻜﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﻔﺨﻤﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺸﻴﻊ ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻜﺫﻝﻙ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺭﻤﻭﺯ ﺍﻝﺩﺍﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻜﺎﻨﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ .‬ﻭﺘﻌﺒﺭ ﺍﻝﻤﻜﺎﻨﺔ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺫﻯ ﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻝﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﻘﻴﻤﺘﻬﺎ‬
‫ﺭﺴﻤﻴﺎ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻝﻤﺜﺎل ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻗﺩ ﻴﻌﻁﻭﻥ ﺯﻤﻴﻠﻬﻡ ﺍﻷﻜﺒـﺭ‬
‫ﺴﻨﺎ ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﺨﺒﺭﺓ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ‪ .‬ﻜﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺨﺒﺭﺓ ﻋﺎﻝﻴـﺔ ﻓـﻰ ﺒﻌـﺽ ﺍﻝﻤﺠـﺎﻻﺕ‬
‫ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻤﻜﺎﻨﺔ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ ﺍﻝﺩﻨﻴﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺅﺩﻴﻬـﺎ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻝﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﻭﻋﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻜﺎﻨﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﻓـﻰ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ .‬ﻭﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺘﻭﻗﻊ ﻓﺈﻥ ﺫﻭﻯ ﺍﻝﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺘـﺄﺜﻴﺭﹰﺍ ﻤـﻥ ﺫﻭﻯ ﺍﻝﻤﻜﺎﻨـﺔ‬
‫ﺍﻝﺩﻨﻴﺎ‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫)‪ (4‬ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪) :‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ( ‪:‬‬
‫‪Cohesiveness: Getting the Team Spirit‬‬

‫ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻝﻭﺍﻀﺤﺔ ﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻰ ﻗﻭﺓ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺃﻋـﻀﺎﺌﻬﺎ ‪ .‬ﻭﻴﻌﺒـﺭ ﺘﻤﺎﺴـﻙ‬
‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ Cohesiveness‬ﻋﻥ ﻗﻭﺓ ﺭﻏﺒﺔ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻓﻰ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﻰ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋـﺔ ‪ .‬ﻭﺠﻤﺎﻋـﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﻫﻰ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺠﺏ ﺃﻋﻀﺎﺅﻫﺎ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻝﺒﻌﺽ ‪ ،‬ﺍﻝـﺫﻴﻥ ﻴﻘﺒﻠـﻭﻥ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺎﻭﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﻝﻠﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺘﻤﺎﺴـﻜﺔ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ ﻴﻜﺭﻩ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻵﺨﺭ ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺘﻌﺎﺭﻀﺔ ‪ .‬ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻓـﺈﻥ‬
‫ﺭﻭﺡ ﺍﻝﺘﻤﺎﺴﻙ ﺘﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺸﻌﻭﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻭﺘﻤﺜﻴل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻝﻬﻡ ﻭﻭﺠـﻭﺩ ﺇﺤـﺴﺎﺱ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﻰ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻝﺩﻴﻬﻡ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺘﺄﺜﺭ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ ‪ .‬ﻭﺃﺤـﺩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤـل ﻫـﻭ ﺼـﻌﻭﺒﺔ‬
‫ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ .‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻀﻭﻴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻝﻰ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﻤﻭﻗـﺔ ‪ ،‬ﻤﺜـل ﺸـﺭﻭﻁ‬
‫ﺍﻻﻝﺘﺤﺎﻕ ﺒﺄﺸﻬﺭ ﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻁﺏ ﺃﻭ ﺍﻝﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺴﻜﺭﻴﺔ – ﺴﺒﺒﹰﺎ ﺠﻭﻫﺭﻴﺎ ﻝﻘﻭﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺼﺩﺍﻗﺔ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ‪ .‬ﻭﻴﻌﻨﻰ ﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﺍﺠﺘﻴﺎﺯ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻘﺒﻭل ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒـﺄﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﻴﻥ ﻭﻤﻨﻔﺼﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﻤﻥ ﻝﻬﻡ ﻴﺭﻏﺒﻭﺍ ﻓﻰ ﺍﻻﻝﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺩﻓﻊ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻌﻀﻭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻝﻡ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﻡ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﻝﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻜﺫﻝﻙ ﻓﺄﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﺨﻁﺭ ﺨﺎﺭﺠﻲ ﻗﻭﻱ ﺃﻭ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸﺭﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺭﺍﺒﻁ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻝﻘﻭﻱ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺎﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺴـﺒﻴل ﺍﻝﻤﺜـﺎل ﻓـﺈﺫﺍ ﺸـﻌﺭ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﻭ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺨﻭﻑ ﻴﻀﻤﻬﻡ ﻤﻌﹰﺎ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻅـل ﻫـﺫﻩ ﺍﻝﻅـﺭﻭﻑ ﻓـﺈﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﻨﺤﻭﻥ ﺠﺎﻨﺒﹰﺎ ﺍﻝﺨﻼﻓﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺴﺒﺒﹰﺎ ﻻﺨﺘﻼﻑ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻨﻅﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻤﺎﺴﻙ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴـﺒﻴل‬
‫ﺍﻝﻤﺜﺎل ﻓﺈﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻁﻭل ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝـﺫﻱ ﻴﻘـﻀﻴﻪ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﹰﺎ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻭﺍﻀﺢ ﺃﻥ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﺍﻝﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻘﻠل ﻗﻭﺓ ﺘﻤﺎﺴـﻙ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪ .‬ﻭﺒﺎﻝﻤﺜل ﻓﺈﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘﻤﺎﺴﻙ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺼﻐﻴﺭﺓ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻝﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻜﺒﻴﺭﺓ‪ .‬ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﺈﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻜﺒﻴـﺭﺓ ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﺼﻌﺒﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻴﻘﻠل ﻗﻭﺓ ﺍﻝﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻨﻬﺎﻴﺔ ﻭﻨﻅﺭﹰﺍ ﻷﻥ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻴﺨﻠـﻕ ﺍﻝﻨﺠـﺎﺡ ﻓـﺈﻥ‬
‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺤﻘﻘﺕ ﻨﺠﺎﺤﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺍﺭ ﺘﺎﺭﻴﺨﻬﺎ ﺘﺭﺘﻔﻊ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻜﻬﺎ‪ .‬ﻭﻜﺜﻴﺭﹰﺍ ﻤﺎ ﻴﻘﺎل‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻴﺤﺏ ﺍﻝﻔﺎﺌﺯﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻴﻭﺤﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺤﺘﺸﺩﻭﻥ ﺤﻭﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻭﺃﺴـﺭﻉ‬
‫ﻓﻲ ﻗﺒﻭل ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﺃﻗل ﻏﻴﺎﺒﹰﺎ ﻋﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﻥ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻝﻰ ﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ‬
‫ﺃﻗل ﺘﻤﺎﺴﻜﹰﺎ‪ .‬ﻭﻝﻴﺱ ﻏﺭﻴﺒﹰﺎ ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺠﻴﺩﹰﺍ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﻤﻴﺯﹰﺍ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻜﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺘﺭﻙ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻨﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﻤﻊ ﻜل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻗﻭﻝﻪ ‪ :‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻤﺎﺴـﻙ ﻤـﺼﺩﺭ ﺍﻝﻤـﺸﺎﻜل‬
‫ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻤﺎﺴﻙ ﻤﺘﻌﺎﺭﻀﺔ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ .‬ﻓـﺈﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻠﺤﻕ ﺍﻝﻀﺭﺭ ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻤﻠﺕ ﻀﺩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﺃﻭﻀـﺢ ﻤﺜـﺎل‬
‫ﻝﺫﻝﻙ ﺨﻁﻁ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﻝﻸﻀﺭﺍﺭ ﺒﺄﺼﺤﺎﺏ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﻡ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬﻡ ﺃـﻥ ﻨﻔﻬﻡ ﺃﻨـﻪ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﺈﻥ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺴﻼﺡ ﺫﻭ ﺤﺩﻴﻥ‪ .‬ﻭﺃﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺘﻤﺎﺴﻙ ﻗﺩ ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﻤﻔﻴﺩﹰﺍ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻀﺭﹰﺍ‪.‬‬

‫‪Individuals Performance in Groups‬‬ ‫أداء ا;د ‪ :‬ات‬

‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺼﻔﺎﺕ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺼﻠﺔ ﺍﻝﻘﻭﻴﺔ ﺒﺎﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻲ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ‪ .‬ﻭﻴﺜﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﺜﻼﺙ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫)‪ (1‬ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫)‪ (2‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫)‪ (3‬ﺍﻝﺘﻜﺎﺴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺘﻨﺎﻭﻝﻬﺎ ﺒﺎﻝﺸﺭﺡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‬

‫)‪ (1‬ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬

‫‪Social Facilitation: Work in the Presence of Others‬‬

‫ﺘﺨﻴل ﺃﻨﻙ ﺩﺭﺴﺕ ﺍﻝﻔﻨﻭﻥ ﺍﻝﻤﺴﺭﺤﻴﺔ ﻝﻤﺩﺓ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻙ ﺍﻵﻥ ﺘﺴﺘﻌﺩ ﻝﺘﻤﺜﻴـل ﺃﻭل ﺩﻭﺭ‬
‫ﻝﻙ ﺃﻤﺎﻡ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻤﺨﺭﺠﻴﻥ‪ .‬ﻝﻘﺩ ﺘﺩﺭﺒﺕ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻬﺭ ﻋﻠـﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝـﺩﻭﺭ‪ .‬ﻭﺍﻵﻥ ﻭﻗـﺩ ﺍﺨﺘﻠﻔـﺕ‬
‫ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺤﻴﺙ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻭﺤﻴﺩﹰﺍ ﻓﻲ ﻤﻨﺯﻝﻙ ﻤﻊ ﺍﻝﻨﺹ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺘﺩﺭﺏ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺴﺅﺍل ﻫـﻭ ﻜﻴـﻑ‬
‫ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺅﻙ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﻤﺸﺎﻫﺩﻴﻥ؟ ﻫل ﺴﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻥ ﺍﻝﻜﻼﻡ ﺒﺎﻝﻤﺭﺓ؟ ﺃﻡ ﺴﺘﻨﺴﻰ ﺒﻌﺽ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻝـﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺩﺭﺒﺕ ﺒﻤﻔﺭﺩﻙ ﻋﻠﻴﻪ ﻁﻭﻴﻼﹰ؟ ﻫل ﺴﻴﺤﻔﺯﻙ ﺍﻝﻤﺸﺎﻫﺩﻭﻥ ﻝﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺃﻓـﻀل ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ؟‬
‫ﻭﺒﻜﻠﻤﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﻤﺸﺎﻫﺩﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺴﻠﻭﻜﻙ‪ -‬ﺃﺩﺍﺌﻙ؟‬

‫‪61‬‬
‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺴﺅﺍل‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻗـﺩ ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﻨﺎﺱ ﺃﻓﻀل ﻤﻨﻪ ﻋﻨﺩ ﺃﺩﺍﺀﻩ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﻭﺤﻴﺩﹰﺍ‪ .‬ﻭﺍﻝﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻤﻨﻔﺭﺩﹰﺍ ﺃﻓﻀل ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ .‬ﻭﺘﻌﺭﻑ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺇﻴﺠﺎﺒﹰﺎ‬
‫ﻭﺴﻠﺒﹰﺎ ﺒﻭﺠـﻭﺩ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ "ﺒﺎﻝﺘـﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ ﻝﻭﺠـﻭﺩ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ" ‪Explaining Social‬‬
‫‪. Facilitation‬‬

‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺍﻝﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ‪ .‬ﻭﻁﺒﻘـﹰﺎ ﻝﻬـﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻴﻘﻅﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺇﻝﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﺤﺘﻤـﺎل ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺤﻜﻤﹰﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻓﻀل‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﻴﻌﺭﻑ ﺠﻴﺩﹰﺍ ﻓـﺈﻥ ﺍﻻﺴـﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺴـﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺴﻴﺘﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺤﺩﺍﺜﺔ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘـﻭﻡ ﺒـﻪ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﺭﻓﺘﻪ ﻝﻪ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺴﻴﻨﺨﻔﺽ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺸﺭﻭﺡ ﺍﻝﺠﻴﺩﺓ ﻝﺫﻝﻙ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ‪ .‬ﻭﺃﻓﻀﻠﻬﺎ ﻫﻭ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺸﺭﺡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺱ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻝﻸﺩﺍﺀ – ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻝﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺴﺒﻴﻠﻬﻡ ﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﺸﺨﺹ‬
‫ﻭﺃﺩﺍﺌﻪ‪ .‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﻓﺈﻥ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺭﺒﻤﺎ ﻴﺜﻴﺭ ﺍﻝﻨﺎﺱ‪ ،‬ﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﻤﺎ ﺴﻭﻑ ﻴﻔﻜﺭ ﻓﻴﻪ ﺍﻝﻨﺎﺱ‬
‫ﻭﻴﻘﻭﻝﻭﻨﻪ ﻋﻨﻪ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻝﻤﺜﺎل ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺩﻨﻴﺎ ﺭﺒﻤﺎ ﻴﻌﺎﻨﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﻭﻑ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺨﺸﻭﻥ ﻤﺎ ﺴﻴﻘﻭﻝﻪ ﺭﺅﺴﺎﺅﻫﻡ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﺸﺎﺌﻊ ﺍﻵﻥ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻝﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺸﻴﻊ ﺫﻝﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻘﺒﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻝﺫﻝﻙ ﻓﻤﻥ ﺍﻝﻤﻔﻴﺩ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘـﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠـﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪ .‬ﻭﺇﺤﺩﻯ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻝﻔﻬﻡ ﺘـﺄﺜﻴﺭ ﺍﻹﻝﻴﻜﺘﺭﻭﻨﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻻ ﻤﻥ ﻭﺠـﻭﺩ ﺍﻝﺸﺨـﺼﻲ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻫﻭ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻤﺠﺎل ﻓﻬﻤﻨﺎ ﻭﺘﻔﻜﻴﺭﻨﺎ ﺤﻭل ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﻓﺒﺩ ﹰ‬
‫ﻴﺭﺍﻗﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﺘﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺠﻬﺎﺯ ﺇﻝﻴﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪ .‬ﺘﺨﻴل‬
‫ﺃﻨﻙ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻭﺼﻠﺔ ﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ‪ Computer Terminal‬ﻹﺩﺨﺎل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻝﻜﻭﻤﺒﻴـﻭﺘﺭ‬
‫ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻲ‪ ،‬ﻓﺭﺒﻤﺎ ﺘﻤﺕ ﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻙ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺸﺨﺹ ﻴﺠﻠـﻲ ﻗﺭﻴﺒـﹰﺎ‬
‫ﻤﻨﻙ‪ ،‬ﻴﺭﺍﺠﻊ ﻤﺩﻯ ﺴﺭﻋﺘﻙ ﻭﺩﻗﺘﻙ ﻤﻊ ﻜل ﻀﺭﺒﺔ ﻝﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ﺍﻝﺤﺭﻭﻑ ﻭﺍﻷﺭﻗﺎﻡ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻭﻀﺢ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻨﺨﻔﺽ ﺇﺫﺍ ﺘﻤﺕ ﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻬﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﺘﻤﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻹﻝﻴﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫـﺫﺍ‬
‫ﻴﺘﻤﺸﻰ ﻤﻊ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭﺭ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻨﺨﻔﺽ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫?( ا‪ 2=>1‬ا‪  0 1<6‬و<د‬
‫ا‪'@A‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺩﻭﺭ‬
‫ﺘﺤﺴـﻴﻥ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬ ‫ﻤﻌﺭﻭﻓ ﹰﺎ ﺠﻴﺩﹰﺍ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻝﺼﺤﻴﺤﺔ‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺃﺩﺍﺀ‬ ‫ﻴﺯﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻰ‬

‫ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻓﻀل‬ ‫ﺍﻝﻴﻘﻅﺔ‬ ‫ﻝﻅﻬﻭﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬
‫ﻴﻀﻌﻑ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻝﺼﺤﻴﺤﺔ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺩﻭﺭ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻌﺭﻭﻑ‬

‫)‪ (2‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ‬

‫‪Performance in Culturally Diverse Group‬‬

‫ﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻨﺤﺼﺭ ﺠﻬﺩ ﺍﻝﻘﺎﺌﻡ ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝـﺫﻴﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌـﻭﻥ‬
‫ﺒﻤﺯﻴﺞ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺜﻡ ﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﻝﻠﻌﻤل ﻤﻌﹰﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺘﺤﺩﻴﹰﺎ ﻜﺎﻓﻴﹰﺎ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻴﻭﻡ ﻓﻤﻊ‬
‫ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﻌﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺸﻴﺎ ‪‬ﺀ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪ .‬ﻭﺍﻝﺴﺅﺍل ﺍﻝﻤﻁﺭﻭﺡ ﺍﻵﻥ ﻫﻭ‪ :‬ﻜﻴﻑ ﻴﺅﺜﺭ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ؟‬

‫ﻝﻘﺩ ﻓﻜﺭ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‬
‫ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻝﻠﺘﺄﻗﻠﻡ ﻭﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺎﺭ ﺘﻠـﻙ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓـﺎﺕ‪ .‬ﻭﻓﻜـﺭﻭﺍ ﺃﻴـﻀﹰﺎ ﺃﻥ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻌﹰﺎ‪ .‬ﻭﺘﺘﺄﺜﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺠﻬـﺔ‬
‫ﻨﻅﺭ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻪ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﻋﻠـﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻗﻭﻴﹰﺎ ﻓﺈﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﺘﻨﻭﻉ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﻭﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﻭﻗﺕ ﺃﻁـﻭل ﻝﻠﺘـﺄﻗﻠﻡ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻝﻌﻤل ﺒﻜﺎﻤل ﻁﺎﻗﺘﻬﻡ‪ .‬ﻭﺍﻝﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻴﺘﻌﻠﻤﻭﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻔﺎﻋﻠﻭﻥ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺒـﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻭﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻼﺸﻰ ﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻝﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻔﺭﻭﺽ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ‪ ،‬ﺘﻜﻭﻨﺕ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻝﻰ ﺃﺼل ﻭﺍﺤﺩ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ .‬ﻭﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺘﻜﻭﻨﺕ ﻤـﻥ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺃﺼﻭل ﻭﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺴﺒﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ‪،‬‬

‫‪63‬‬
 ‫ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺨﺒﻴﺭ ﻻ ﻴﻌﺭﻑ ﻫﻭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻭﻻ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﻤﺎ ﻭﻻ ﺍﻝﺘﺠـﺎﻨﺱ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻭﻉ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﻗﺩ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝـﺫﻱ ﻗـﻀﺎﻩ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﹰﺎ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺍﻝﺒﺩﺍﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﺃﻓﻀل ﻜﺜﻴﺭﺍﹰ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺃﺨـﺫ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﻀﺎﺅل ﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺤﺘﻰ ﺍﻨﺘﻬﻰ ﺘﻘﺭﻴﺒﹰﺎ ﺒﺎﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻝﺸﻬﺭ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ ،‬ﻭﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﺸﻬﺭ ﺍﻝﺭﺍﺒـﻊ ﺒـﺩﺃ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻼ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻤﺘﺠﺎﻨﺱ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺤﺘﻰ ﺃﺼﺒﺢ ﺃﻓﻀل ﻗﻠﻴ ﹰ‬
‫ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺸﻬﺭ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻤﻊ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻝﺯﻤﻥ‪.‬‬

‫?( ا"داء  ات

‪ 91‬ا‪BC‬‬

‫ﻫﻨﺎ ﺍﺨﺘﻔﺕ ﺍﻝﻔﺭﻭﻕ‬

‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ‬ ‫ﺠﻴـﺩ‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ‬

‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻀﻌﻴ‬
‫ﺍﻝﺸﻬﺭ‬ ‫ﺍﻝﺸﻬﺭ‬ ‫ﺍﻝﺸﻬﺭ‬ ‫ﺍﻝﺸﻬﺭ‬
‫ﺍﻷﻭل‬ ‫ﺍﻝﺜﺎﻨﻰ‬ ‫ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‬ ‫ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‬

‫)‪ (3‬ﺍﻝﺘﻜﺎﺴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪:‬‬

‫ٍ‪Social Loafing: when working with others:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺍﻀﺢ ﺃﻥ ﻀﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻴﻌﻤﻠﻭﺍ ﻤﻌﹰﺎ ﻴﺨﻔﻑ ﻋﺏﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻝﻪ ﺍﻝﻤﺜـل‬
‫ﺍﻝﻘﺩﻴﻡ "ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻷﻴﺩﻱ ﺘﺨﻔﻑ ﻋﺏﺀ ﺍﻝﻌﻤل"‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻴﻌﻨﻰ ﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻱ ﻋﺎﻤل ﻤﻨﻔﺭﺩﹰﺍ‪ .‬ﻭﻝﻜﻥ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﻴﻘﻭل ﺃﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﹰﺎ ﺘﻘل ﻋﻥ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺠﻤﻌﺔ ﻝﺨﻤﺴﺔ ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻌﻠﻤﻭﻥ ﻤﻨﻔﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻷﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻴﺘﻜﺎﺴل ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﹰﺍ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ .‬ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ‪ :‬ﺭﻜﻭﺏ ﻤﺠـﺎﻨﻲ ‪. Free ride‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻗل ﺤﺠﻡ ﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﻜل ﻋﺎﻤل‪ .‬ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻅﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺍﻝﺘﻜﺎﺴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪. Social Loafing‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﺃﻭل ﻤﻥ ﻻﺤﻅ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﺍﻷﻝﻤﺎﻨﻲ ﺭﻨﺠﻠﻤﺎﻥ ‪ Ringlemann‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻗـﺎﺭﻥ‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﺍﻝﻤﺒﺫﻭﻝﺔ ﻝﺸﺩ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﺤﺒﺎل ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻋﺩﺩ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺱ‪ .‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﻘﺩ ﻭﺠﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ‬

‫‪64‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺒﺫﻝﻬﺎ ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ 63‬ﻜﺠﻡ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺯﺍﺩ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺇﻝﻰ ﺜﻼﺙ ﻓﺈﻥ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻴﺒـﺫل‬
‫ﻗﻭﺓ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ 53‬ﻜﺠﻡ‪ ،‬ﺃﻥ ﺇﺫﺍ ﺯﺍﺩ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺇﻝﻰ ﺜﻤﺎﻥ ﻓﺈﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﺎ ﻴﺒﺫﻝﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻴﻨﻘﺹ ﻝﻴﺼل ﺇﻝﻰ ‪31‬‬
‫ﻼ ﻋﻥ ﻨﺼﻑ ﻤﺎ ﻴﺒﺫﻝﻪ ﺸﺨﺹ ﻴﺸﺩ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﺤﺒﺎل ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ ‪.‬‬
‫ﻜﺠﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﻝﻰ ﻤﺎ ﻴﻘل ﻗﻠﻴ ﹰ‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺸﺭﺡ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻝﺘﻜﺎﺴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻭﻓﻘﹰﺎ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﺈﻥ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻤل ﺃﻱ ﻗﻭﺓ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻜﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻘﺴﻡ ﺒﺎﻝﺘﺴﺎﻭﻱ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﻜﻤـﺎ ﺯﺍﺩ‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﻗل ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻜل ﻋﺎﻤل‪ .‬ﻭﻋﻠـﻰ ﺫﻝـﻙ‬
‫ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﻗل ﺍﻝﻀﻐﻁ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻋﺎﻤل ﻝﻴﺤﺴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻪ‪ .‬ﻭﺒﻠﻐـﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺈﻥ ﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﻨﺘﺸﺭ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺫﻝﻙ ﻴﻘل ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤل‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻝﺘﻜﺎﺴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺭﺩ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻝﺘﻜﺎﺴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺇﻝﻰ ﺤﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻝﻨﻔﺴﻪ ﻓﻬﻭ ﻴﺤـﺏ ﺃﻥ ﻴﺒـﺫل‬
‫ﺍﻝﺠﻬﺩ ﺍﻷﻗل‪ .‬ﻭﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺼﻴﺏ ﺍﻷﻭﻓﺭ ﺘﺎﺭﻜﺎﹰ ﺯﻤﻼﺌﻪ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒـﻪ‪ .‬ﻭﻻ‬
‫ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻝﻙ ﻤﺜﺎﺭ ﺩﻫﺸﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﻴﻨﻅﺭ‬
‫ﺍﻝﻨﺎﺱ ﺒﺈﻋﺠﺎﺏ ﺇﻝﻰ ﺫﻭﻱ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻌﺎﻝﻲ ﻭﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﺸﺨﺼﻲ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺴﻭﺩ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ . Collective Culture‬ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻝﺘﻜﺎﺴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻷﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﺘﻜﺎﺴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﻌﻨﻲ ﻓﺸل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺘﻬﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻤﺎﻡ‬
‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﻭﺠﻭﺩ ﻝﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺍﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺒﺫﻝﻭﻨﻬﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻌﻤﻠـﻭﻥ‬
‫ﻀﻤﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩﹰﺍ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻝﻠﺘﻐﻠـﺏ ﻋﻠـﻰ ﺃﺜـﺎﺭ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﺎﺴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﺸﻜل ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤل‬

‫ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻰ‬

‫ﻋﻤﺎل‬ ‫ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻗﻠﺕ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻰ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ‬

‫ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤل‬

‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬
‫ﺸﺨﺹ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ‬ ‫ﺼﻐﻴﺭﺓ‬ ‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬

‫‪65‬‬
‫ﻭﺃﺤﺩ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻫﻲ ﺒﺫل ﺍﻝﺠﻬﺩ ﻝﺠﻌل ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋـﺔ‬
‫ﻤﻤﻜﻨﹰﺎ ﺒﺴﻬﻭﻝﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻭﺍﻀﺤﹰﺎ ﻝﻶﺨﺭﻴﻥ )ﻤﺜل ﺇﻋﻼﻥ ﺃﺭﻗﺎﻡ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻷﺴﺒﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻝﻭﺤﺔ ﺍﻹﻋﻼﻨﺎﺕ( ﻓﺈﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺨﻠﻭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺤـﺴﺎﺏ ﺯﻤﻼﺀﻫـﻡ ﻴﻘـل ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺫﻝﻙ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻫﻭ ﺍﻝﻤﺘﺎﺡ ﻝﻺﻋﻼﻥ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻝﻠﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﺴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺭﺒـﻁ ﻨﻅـﻡ ﺍﻷﺠـﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻰ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻝﻤﺜﺎل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﺒﺎﺌﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺒﻴﻌﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺤﺎﻓﺯﹰﺍ‬
‫ﺇﺫﺍ ﺠﺎﻭﺯ ﺃﺩﺍﺅﻫﻡ ﺠﻤﻴﻌﹰﺎ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺒﻴﻌﻴﺔ ﺍﻝﻤﻘﺭﺭﺓ ﻝﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻴﺩﻓﻊ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻫﺘﻤـﺎﻤﻬﻡ‬
‫ﻻ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻜـل‬
‫ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺩ ﹰ‬
‫ﻤﻨﻬﻡ ﻝﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺯﻤﻼﺌﻪ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺸﺊ ﻤﻬﻡ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻷﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺎﺭ ﺍﻝﺘﻜﺎﺴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺘﻬﺩﻴـﺩ‬
‫ﺒﺎﻝﻌﻘﻭﺒﺎﺕ‪ .‬ﻭﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﻴﻪ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺹ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺨﻔﻴﻑ ﺤـﺩﺓ ﺍﻝﻤﻴـل ﺇﻝـﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﺎﺴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ق ا ‪ :‬ع @ص

' ات‬
‫ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻓﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻘﺎﺭﻨﻬﺎ ﺒﻨﻭﻉ ﺃﺨﺭ ﻤﻥ ﺘﺠﻤﻌـﺎﺕ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻴﺴﻤﻰ‪ :‬ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ‪ Teams‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺄﻨﻪ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺘﻜﺎﻤل ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﻋـﻀﺎﺌﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻠﺘﺯﻤﻭﻥ ﺒﻬﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﻝﺯﻤﻭﺍ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﺒﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻭﺤﺘﻰ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺸﺭﺡ ﻓﺭﺒﻤﺎ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺍﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻓﺭﻴـﻕ ﺍﻝﻌﻤـل‬
‫ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺨﻠﻁ ﻤﺴﺘﻤﺩﹰﺍ ﻭﻝﻭ ﺠﺯﺌﻴﹰﺎ ﻤﻥ ﺇﻁﻼﻕ ﻝﻔﻅ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻊ ﺍﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋـﺔ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﻝﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﺭﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻝﻠﺸﻬﺭﺓ ﺍﻝﻭﺍﺴﻌﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﻜﺘﺴﺒﻬﺎ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﻘﺒﺔ ﺍﻝﺯﻤﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻝﺘﺴﻬﻴل ﻓﻬﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﻗﺎﻡ ﺍﻝﻌﻠﻤﺎﺀ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺇﻝﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻷﺭﺒﻌﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫ا‪ '28 F221‬ق ا ا<دة ‪ :‬ا‪E9‬ت‬

‫ﻓﺭﻕ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ‪ :‬ﺘﻬﺘﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ﻓﺭﻕ ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ‪ :‬ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻝﻬﺩﻑ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻌﻤل‬

‫ﻓﺭﻕ ﻤﺅﻗﺘﺔ‪ :‬ﻴﺒﻘﻲ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﻝﻔﺘﺭﺓ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﻓﺭﻕ ﺩﺍﺌﻤﺔ‪ :‬ﺘﺒﻘﻲ ﺒﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﻁﺎﻝﻤﺎ ﺒﻘﻴﺕ‬
‫ﺍﻝﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤل ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻝﻘﺎﺩﺓ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﻓﺭﻕ ﺘﺩﻴﺭ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ :‬ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‬ ‫ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬

‫ﻓﺭﻕ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ‬ ‫ﻓﺭﻕ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬

‫ﺍﻝﺘﺨﺼﺹ‬ ‫ﻫﻴﻜل ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ‬ ‫ﺍﻝﺘﺨﺼﺼﺎﺕ‬

‫ﻭﻤﻊ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻨﺘﻘﻰ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )ﻤﺜل ﺍﻝﺘـﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ …ﺇﻝﺦ(‪ .‬ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ –‬
‫ﻭﻫﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻨﻬﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫– ﺃﻱ ﺍﻨﻬﻡ ﺫﻭﻭ ﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺒﻴﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﻜﺒﺭﻯ ‪.‬‬

‫
‪B‬ر <ت ا
ا‪;8 320B1‬ق ا
ا‪GH; 3 1‬‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺤﺎﻓﺯﻫﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪ -‬ﺘﺘﺭﻜﺯ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻰ ﻤﺠﺎل ﻭﺍﺤﺩ‬
‫‪ -‬ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺘﻭﺼﻴﻑ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫‪ -‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺃﺴﺎﺴ ﹰﺎ‬
‫‪ -‬ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻘﺴﻡ‬
‫‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﻝﻜل ﻋﻀﻭ‬
‫‪ -‬ﻴﺒﺩﻭ ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻨﻅﻴﻤ ﹰﺎ‬
‫‪ -‬ﺘﺭﻜﻴﺯﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻭﺍﺠﻬﻭﻨﻬﺎ‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﻫﻰ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﻝﺘﺯﺍﻤﺎ‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺘﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻤﺘﺒﺎﻋﺩﺓ‬
‫‪ -‬ﺘﺨﻀﻊ ﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻤﺅﺴﺱ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺩﻴﺭ ﻨﻔﺴﻬﺎ‬
‫‪ -‬ﺤﺎﻓﺯﻫﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻰ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬
‫‪ -‬ﻗﻭﺓ ﻋﻤل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪ -‬ﻋﺩﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺼﻴﻑ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺎﺴﻡ ﻭﺍﺴﻊ ﻝﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫‪ -‬ﻋﺩﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻴﺭﻜﺯ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺎﺴﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ‬
‫‪ -‬ﻴﺒﺩﻭ ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ ﻜﻤﺎ ﻝﻭ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﻅﻤﻴﻥ‬
‫‪ -‬ﻴﺭﻜﺯﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫‪ -‬ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻝﺘﺯﺍﻤﺎ‬
‫‪ -‬ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴﻬﺎ‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻤﺅﺴﺱ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻘﻴﻡ )ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ(‬

‫‪67‬‬
 ‫‪Potential Obstacles to Success‬‬ ‫‪B‬ت أ&&‪ 2‬أ
م ح ق ا ‬
‫ﺃﺸﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﻔﺸل ﺍﻝﺘﻰ ﺼﺎﺤﺒﺕ ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﺇﻝﻰ ﻋﺩﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻴﺤﺎﻭﻝﻭﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺒﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ ﻭﺴـﻨﻭﺭﺩ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﺩﻡ ﺭﻏﺒﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻌﹰﺎ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺙ ﻫﺫﺍ ﺒﻤﺼﻨﻊ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻜـﻭﻥ ﻓﺭﻴـﻕ‬
‫ﻋﻤل ﻜﻠﻑ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺎﺩﺓ ﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ ﺼﻤﻐﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﺭﺍﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋـﻀﺎﺀ – ﺍﻝﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻰ‬
‫ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ – ﺇﻨﻔﺎﻕ ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻬﺭ ﻓﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺎﺩﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺭﻏﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻰ ﻗـﺴﻡ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺒﺩﺀ ﻓﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻭﺭ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ .‬ﻭﻝـﻡ ﻴﺘﻨـﺎﺯل ﺃﺤـﺩ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻴﻘﻴﻥ ﻋﻥ ﻤﻭﻗﻔﻪ ﻤﻤﺎ ﺘﺴﺏ ﻓﻰ ﺇﻝﻐﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻭﻴﺤﺩﺙ ﻋﻜﺱ ﺫﻝﻙ ﻋﻨـﺩﻤﺎ ﺘﻜـﻭﻥ ﻝـﺩﻯ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻝﻠﻌﻤل ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻠﺘﺯﻤﻭﻥ ﺒﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻫﻨﺎ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ‬
‫ﻤﺘﻌﺎﻭﻨﻴﻥ ﺠﺩﹰﺍ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ‪.‬‬

‫)‪ (2‬ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﻋﻡ ﺍﻝﻜﺎﻓﻰ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻝﻤﺜﺎل ﻓﻰ ﺤﺎﻝـﺔ ﺍﻝﻔـﺸل‬
‫ﺍﻝﺘﻰ ﻝﺤﻘﺕ ﺒﻔﺭﻴﻕ ﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﺈﺤﺩﻯ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ‪ .‬ﻓﺒﻌﺩ ﺴﺒﻊ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﻌﺩﻝﺔ ﻝﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﻔﺱ ﻝﻡ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﻤﺘﻪ ‪ ،‬ﺒـﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤـﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ ﺒﺒﺭﺍﻤﺠﻬﺎ ﻫﻭ ﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﻘﻁ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﺭﺠﻊ ﺭﺌﻴﺱ ﻗـﺴﻡ‬
‫ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﺸل ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻝﻡ ﺘﻀﻊ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺃﺒﺩﹰﺍ ﻀﻤﻥ ﺃﻭﻝﻭﻴﺎﺘﻬـﺎ ‪،‬‬
‫ﺒل ﺇﻨﻬﺎ ﺭﻓﻀﺕ ﺘﺯﻭﻴﺩﻩ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﻬﻤﻴﻥ ﺍﻝﻼﺯﻤﻴﻥ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ‪.‬‬

‫)‪ (3‬ﻋﺩﻡ ﺭﻏﺒﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﺨﻠﻰ ﻋﻥ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﻔﺸل ﺍﻝﺸﺎﺌﻌﺔ ‪ .‬ﺫﻝﻙ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﻴﻥ ﺸﻘﻭﺍ ﻁﺭﻴﻘﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻭﺍﻤﺭ ﺠﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻗﺎﺩﺓ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﺈﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻝـﺴﻤﺎﺡ‬
‫ﻝﻬﻡ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﻫﻡ ﻤﻌﹰﺎ ‪ .‬ﻭﻝﺫﻝﻙ ﻓﻠﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﻴﺘﺨﻠﻰ ﺍﻝﻤـﺸﺭﻓﻭﻥ ﻋـﻥ ﺴـﻠﻁﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﺒﺴﻬﻭﻝﺔ ‪ .‬ﻓﻘﺩ ﺍﺴﺘﻐﻨﺕ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺭﻓﻀﻭﺍ ﺍﻝﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤـﻊ ﺒـﺎﻗﻰ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ‪ ،‬ﻭﺘﺭﻜﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻴﺩﻴﺭﻭﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭﺍﻝﺭﺴﺎﻝﺔ ﻫﻨﺎ ﻭﺍﻀﺤﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻻ ﺘﺭﺤﺏ ﺒﻤﻥ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻓﻰ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ‪.‬‬

‫)‪ (4‬ﻓﺸل ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﺎﻝﺸﺭﻜﺔ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺜﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻰ ﺇﺤﺩﻯ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻴﻘﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﻓﻰ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﻭﺍﻵﺨﺭ ﻓﻰ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻥ ﻝﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻵﻻﺘﻬﺎ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻌﻤل ﺒﺎﻝﻤﻭﺠﺎﺕ ﻓﻭﻕ ﺍﻝﺼﻭﺘﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﺼﺭ ﻜل ﻤﻥ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻝﻔﺭﻴﻘﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬

‫‪68‬‬
‫ﺒﻌﺽ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﺠﻌﻠﺕ ﻜل ﻤﻨﺘﺞ ﻴﺤﻅﻰ ﺒﺸﻬﺭﺓ ﻓﻰ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺃﻨﺘﺞ ﻓﻴﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻗﺎﻡ ﻜل ﻓﺭﻴﻕ ﺒﺘﻜﺭﺍﺭ ﻋﻤل ﺍﻵﺨﺭ ‪ .‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻘﺎﺒل ﺍﻝﻔﺭﻴﻘﺎﻥ ﻓﺼﻠﺕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻝﻠﻐﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻝﺒﻌﺩ ﺍﻝﻤﻜﺎﻨﻰ ‪ .‬ﻭﺫﻝﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﺒﺩﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤـل‬
‫ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻜل ﻓﺭﻴﻕ ﻓﻠﻥ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻝﺘﻰ ﺭﻏﺒﺕ ﻓﻴﻬـﺎ ﻋﻨـﺩ‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ‪.‬‬

‫‪Building Successful Team‬‬ ‫‪98‬ء ‪: J< K‬‬

‫ﻼ ‪ .‬ﻭﻝﺫﻝﻙ ﻓﻤﻥ ﺍﻝﻭﺍﺠـﺏ ﺍﻝﻌﻨﺎﻴـﺔ ﺒﻔـﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤـل‬
‫ﻼ ﺴﻬ ﹰ‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﻴﻌﻤل ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻝﻴﺱ ﻋﻤ ﹰ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻰ ﺭﻋﺎﻴﺘﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﺎ ‪ .‬ﻭﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﺨﺒـﺭﺍﺀ " ﻓـﺈﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﻫﻭ ﺭﻭﺡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤـل ‪ Teams are the Ferraris of work design‬ﺇﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺀﻫﻡ ﻤﺭﺘﻔﻊ ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﺠﺩﹰﺍ ‪ .‬ﻤﺎ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻝﺠﻌل ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤـل‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻨﺠﺎﺤﹰﺎ ﻗﺩﺭ ﺍﻝﻁﺎﻗﺔ ؟ ﺃﻤﻜﻥ ﺒﻨﺎﺀﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻝﻤﻘﺘﺭﺤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻵﺘﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻨﻭﻉ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ‪ :‬ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻨﻭﻉ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘـﻰ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺠﻠﺒﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺅﻩ ﻝﻠﻌﻤل ﺍﻝﻤﻜﻠﻔﻴﻥ ﺒﻪ ‪.‬‬

‫ﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺩﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺼﻐﻴﺭﹰﺍ ‪ :‬ﺃﻨﺠﺢ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﻫﻭ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺍﻷﺼـﻐﺭ ﻋـﺩﺩﹰﺍ ‪،‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤل ‪ .‬ﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻤﻊ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﺏﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺇﺫﺍ ﻨﻘﺹ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺍﻝﻤﺜﺎﻝﻰ ﺒﻴﻥ ‪ 10‬ﻭ ‪ 12‬ﻓﺭﺩﹰﺍ ‪.‬‬

‫ﺍﺨﺘﺭ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻠﻌﻤل ﺒﺎﻝﻔﺭﻴﻕ ‪ :‬ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﻀﻤﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺒﻴﻨﻤـﺎ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻴﻔﻀل ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻨﻔﺭﺩﻴﻥ ‪ .‬ﻭﻝﺫﻝﻙ ﻓﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺇﺠﺒﺎﺭ ﻤﻥ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻨﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻝﻰ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤـل ‪ .‬ﻭﺒﺎﻝﻤﺜـل ﻓﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻔﻀل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﻨﺎ ‪‬ﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ‪ .‬ﻭﻨﻅـﺭﹰﺍ ﻷﻥ‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺃﻋﻀﺎﺌﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻌﹰﺎ ﻝﻴﻜﻤل ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﻓﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺫﻭﻯ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ‪ .‬ﻭﻻ ﺘﺘﺤﺩﺙ ﻫﻨﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴـﺔ‬
‫ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﺒل ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪ .‬ﻭﺫﻝﻙ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻷﻥ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻤﻬﻡ ﺠﺩﹰﺍ ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ :‬ﻝﻴﺘﺤﻘﻕ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻓﻼﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻤﻠﻙ ﺃﻋـﻀﺎﺀﻩ ﺍﻝﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬ ‫‪-4‬‬

‫‪69‬‬
‫ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻬﻡ ‪ .‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺸﻤل ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬﻡ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ‪ .‬ﻭﺃﺨﺫﹰﺍ ﻓﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﻜﺒﺭﻯ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻓﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬﻡ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﺠﻴﺩ ‪.‬‬

‫ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ‪ :‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻤل ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﺍﻀﺤﻴﻥ ﻓﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﺭﻙ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻓﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻭﺃﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﻭﻝﺫﻝﻙ ﻓﻼﺒﺩ ﻤـﻥ ﻭﻀـﻊ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺒﻭﻀﻭﺡ‪.‬‬

‫ﺍﺭﺒﻁ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﺍﻝﺘﺯﺍﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺍﻝﺫﻯ‬ ‫‪-6‬‬
‫ﻴﻨﺘﻤﻰ ﺇﻝﻴﻪ ﻤﻊ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﺒﻁ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻝﻤﺎﻝﻰ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻓﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻪ ‪.‬‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ‪ :‬ﺘﻌﻤل ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺫﺍ ﺘﺭﻜﺕ ﻝﻬﺎ ﺤﺭﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫‪-7‬‬
‫ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻝﻘﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ‪ .‬ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﻓﻼﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺅﺴﺱ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﻘـﺎﻴﻴﺱ‬
‫ﻻ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺭﺒﺤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﻭﻝﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻝﻤﺜﺎل ﻓﺒﺩ ﹰ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻘﻴﺎﺴﹰﺎ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﹰﺎ ﻝﻠﻨﺠﺎﺡ ‪ ،‬ﻓﺭﺒﻤﺎ ﺭﻜﺯ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺄﺤﺩ ﺍﻝﻤﺼﺎﻨﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﻘـﺎﻴﻴﺱ ﺫﺍﺕ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ ﻝﻠﻘﻴﻡ ﻤﺜل ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤـﺔ ﻝﻠﻌﻤـﻼﺀ ‪ ،‬ﻭﻋـﺩﺩ‬
‫ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ – ﺃﻯ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺄﺨﺭﺓ ‪ .‬ﻭﻓﻭﻕ ﻜل ﺫﻝﻙ ﻓـﺈﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺍﻝﺫﻯ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻝﺩﻴﻪ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻗﺩ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻋﻤل ﺸـﻰﺀ‬
‫ﻝﺤﻠﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻨﻡ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ‪ :‬ﺤﺘﻰ ﺘﺅﺩﻯ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻼﺒﺩ ﻤـﻥ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫‪-8‬‬
‫ﺍﻝﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﺍ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻘﻭﺍ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﻝﻸﻋـﻀﺎﺀ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺒﺭﺯﻭﺍ ﺜﻘﺘﻬﻡ ﻓﻰ ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﻡ ﺒﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﻭﺴﻼﻤﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﺤﺙ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ‬ ‫‪-9‬‬
‫ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﺎﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ .‬ﻭﻝﺫﻝﻙ ﻓﺤﺘﻰ ﻴﻠﺘﺯﻡ ﻜل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﻌﻤﻠﻬـﻡ ‪ ،‬ﻓﻼﺒـﺩ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻓﻌﺎﻝﺔ ‪.‬‬

‫‪ -10‬ﻨﻡ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻝﺩﻋﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻰ ﻝﻪ ‪ :‬ﻴﻌﻤل ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﺇﺫﺍ ﺴﺎﺩ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺌﻪ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ‬
‫ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺫﻝﻙ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﻴـﻕ‬
‫ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻝﺩﻋﻡ ‪ .‬ﻭﻝﻜﻥ ﺍﻝﺩﻋﻡ ﻝﻠﻔﺭﻴﻕ ﺒﻨﻴﻐﻰ ﺃﻥ ﻴﺄﺘﻰ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ‪ .‬ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ‬

‫‪70‬‬
‫ﺒﺫل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻝﻠﺠﻬﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ‪ .‬ﻭﻴﻌﻨﻰ ﺫﻝﻙ ﺃﻨﻪ ﻤـﺎ ﻝـﻡ ﻴـﺸﻌﺭ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺘﻘﻑ ﺒﺠﺎﻨﺒﻬﻡ ﻓﻠﻥ ﻴﺒﺫﻝﻭﺍ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ‪.‬‬

‫‪ -11‬ﺸﺠﻊ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻭﺍﻝﺘﻌـﺎﻭﻥ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﺍ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ‪ .‬ﻭﻓﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗـﺕ‬
‫ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﻴﺅﺩﻯ ﺫﻝـﻙ ﺇﻝـﻰ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -12‬ﺃﻜﺩ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﺴﺭﺍﻉ ﻓﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻌﻤل ‪ :‬ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﻤﻌـﹰﺎ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻰ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻝﻴﺔ ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻝﻤﺜﺎل ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﺭﻜﺔ ﺘـﺼﻨﻊ‬
‫ﻤﻌﺩﺍﺕ ﻋﺭﺽ ﺸﺭﺍﺌﻁ ﺍﻝﻔﻴﺩﻴﻭ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﻭﻥ ﺒﺩﺀﻭﺍ ﻤﻨﺫ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﻓﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺠﺩ ﻹﻨﺠﺎﺡ ﻓﺭﻴﻘﻬﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺸﻌﺭﻭﺍ ﺒﺒﺩﺀ ﺍﻝﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤـﺴﺘﻤﺭﺓ ‪Analog‬‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻝﺭﻗﻤﻴﺔ ‪ . Digital‬ﻭﻤﺎ ﻝﻡ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻠﻥ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻻﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ‬
‫ﻓﻰ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﻭﺍﻝﺤﺭﻜﺔ ‪ .‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻋﺭﻑ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺨﻁﺭ ﻓﺈﻨﻬﻡ ﺠﺩﻭﺍ‬
‫ﻓﻰ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻝﻙ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﺤﺘﻰ ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺸﺭﻜﺘﻬﻡ ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻝﺭﻴﺎﺩﺓ ﻓﻰ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -13‬ﻭﻀﻊ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ‪ :‬ﺘﻌﺭﻑ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻝـﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﻘﺒـﻭل‬
‫ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﻘﺒﻭل ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻝﻤﺜﺎل ﻓﺈﻥ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻓﻰ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺤﻀﻭﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﻅﻡ ﻝﻠﻌﻤـل‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺈﻋﻁﺎﺀ ﺘﻭﺒﻴﺦ ﺴﺭﻯ ﺒﻨﺎﺀ ﻝﻠﻌﻤل ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺘﺄﺨﺭ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻭﻋﺩ ﻤﺜ ﹰ‬

‫‪ -14‬ﺃﺨﺒﺭ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﻝﻠﻔﺭﻴﻕ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺩﺍﺨل ﺠﺩﻴـﺩﺓ‬
‫ﻝﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻤﻊ ﻭﺭﻭﺩ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻝﻬﻡ ‪ ،‬ﻜﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﻭﺭﻭﺩ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺭﺒﻤﺎ‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻭﺠﺏ ﺒﻘﺎﺀﻫﻡ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪ -15‬ﺍﻋﺘﺭﻑ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻝﺤﻴﻭﻴﺔ ﻝﻔﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻋﻭﻀﻬﺎ ﻋﻨﻙ ‪ :‬ﻓﺈﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺤﺎﻓﺯ ﻝﻠﻌﺎﻤل‬
‫ﻝﻘﻴﺎﻤﻪ ﺒﺎﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﺭﻏﻭﺏ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﻜﺭﺍﺭﹰﺍ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ .‬ﻭﻝﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻯ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﺽ ﻜﺒﻴﺭﹰﺍ ﺤﺘﻰ ﻴﺅﺩﻯ ﺩﻭﺭﻩ ‪ .‬ﻓﻔﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻝﻜﻨﻬﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﺠﻬﻭﺩ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻌﻤل ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ‪ .‬ﻜﺫﻝﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺍﻝﺤﺫﺭ ﻤـﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻻ ﺘﻀﻤﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ‪ .‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤـل ﺃﺨـﺭﻯ ﻤﺜـل ﺍﻝﻅـﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻰ ﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ‪ .‬ﻭﻝﻜﻨـﻪ ﻓـﻰ‬
‫ﻀﻭﺀ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻭﺘﺴﺘﺤﻕ ﺍﻝﺒﺫل ‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫‪4‬ــ ‪20‬ــ‬
‫ﺍﳌﻬﻨﺪﺳــﺔ ﻧﺎﺩﻳـــﺔ‬

‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻤﺘﺤﺩﺓ ﻝﻠﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺔ ﻭﺍﻝﻤﻭﺯﻋﺔ ﻝﻠﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻝﻬﺎ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺼﺎﻨﻊ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ‪ .‬ﻻ ﺘﺸﻤل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝـﺸﺭﻜﺔ ﻓـﻰ ﺍﻝﻤـﺼﻨﻊ‬
‫ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻰ ﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻘﻁ ﺒل ﺘﺸﻤل ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ﺃﻴﻀ ﹰﺎ ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﺭﺠﺎل ﻭﺭﺌﻴﺴﻬﻡ ﺍﻝﻤﻬﻨﺩﺱ ﺨﺎﻝـﺩ ‪،‬‬
‫ﻅﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻌﻤل ﻝﻌﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ‪ ،‬ﻨﺸﺄﺕ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻁﻴﺒﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ‪ .‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺒﺩﺃ ﻀﻐﻁ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﺘﺯﺍﻴﺩ ‪ .‬ﻗﺎﻡ ﺨﺎﻝﺩ ﺒﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﻬﻨﺩﺱ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺠﺩﻴﺩ – ﻨﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺼﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﺤﺩﻴﺜ ﹰﺎ ﻤﻥ ﺇﺤﺩﻯ ﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻝﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﻘﻁﺭ ‪ .‬ﺘﻡ‬
‫ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻨﺎﺩﻴﺔ ﻓﻰ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻭﺴﻊ ﻓﻰ ﻁﺎﻗﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺜﻼﺜـﺔ‬
‫ﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻤﻌﻬﺎ ﻫﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ )‪ 38‬ﻋﺎﻤ ﹰﺎ ‪ ،‬ﻅل ﻴﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻝﻔﺘﺭﺓ ﺨﻤﺴﺔ ﻋـﺸﺭ‬
‫ﻋﺎﻤ ﹰﺎ( ﻭﺃﺤﻤﺩ )‪ 40‬ﻋﺎﻤ ﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺭ ﻤﻊ ﻋﺸﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ( ﻭ ﻤـﺼﻁﻔﻰ )‪32‬‬
‫ﻋﺎﻤ ﹰﺎ ﻭﺜﻤﺎﻨﻰ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺩﻤﺔ ( ‪.‬‬

‫ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺎﺩﻴﺔ ﻜﻤﻭﻅﻔﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻤﺘﺤﻤﺴﺔ ﻝﻠﻌﻤل ﺒﺎﻝﺸﺭﻜﺔ ﻭﺘﺤﺏ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻜﺜﻴﺭﹰﺍ ‪ ،‬ﻝﻤﺎ ﻓﻴـﻪ‬
‫ﻤﻥ ﺘﺤﺩ ﻝﻘﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻭﻓﺭﻩ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻝﺘﻰ ﺍﻜﺘﺴﺒﺘﻬﺎ ﺨـﻼل‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻌﻤل ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻼﺯﻡ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻝﻬﺎ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﺩﻴـﺔ ﻤـﻊ‬
‫ﺯﻤﻼﺌﻬﺎ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺨﻭﺽ ﻓﻰ ﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻝـﺩﻭﺍﻡ ﺃﻭ‬
‫ﺒﻌﺩﻩ ‪.‬‬

‫ﺘﻤﻴﺯﺕ ﻨﺎﺩﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﻭﻅﻔﺔ ﻤﺠﺘﻬﺩﺓ ﻭﺘﻌﻤل ﺒﺠﺩ ‪ .‬ﻭﻓﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺒﺭﺯ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ ‪ ،‬ﺘﺒﻘﻰ ﻨﺎﺩﻴﺔ ﻓﻰ ﻤﻜﺘﺒﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺼل ﺇﻝـﻰ‬
‫ﺤل ﻝﻬﺎ ‪ .‬ﻭﺒﺴﺒﺏ ﻤﺜﺎﺒﺭﺘﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺤﺩﺍﺜﺔ ﺘﺨﺭﺠﻬﺎ ‪ .‬ﺃﻨﺠﺯﺕ ﻨﺎﺩﻴﺔ ﻜل ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﺍﻝﺘـﻰ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﻨﺼﻴﺒﻬﺎ ﻓﻰ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻗﺒل ﺯﻤﻼﺌﻬﺎ ﺒﻌﺩﺓ ﺃﻴﺎﻡ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺴﺒﺏ ﻝﻬﺎ ﺫﻝﻙ‬
‫ﻼ ﺇﻀﺎﻓﻴ ﹰﺎ ﻝﺘﻅل‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻀﻴﻕ ﻷﻨﻬﺎ ﻓﻰ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺨﺎﻝﺩ ﺃﻥ ﻴﺨﺼﺹ ﻝﻬﺎ ﻋﻤ ﹰ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺤﺘﻰ ﻴﻔﺭﻍ ﺯﻤﻼﺅﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﻡ ‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺘﺒﺩﻯ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻫﺎ ‪ ،‬ﻓﻰ ﺍﻝﺒﺩﺍﻴﺔ ‪ ،‬ﻝﻤـﺴﺎﻋﺩﺓ‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻭﺃﺤﻤﺩ ﻭﻤﺼﻁﻔﻰ ﻓﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﻡ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻋﺭﻀﻬﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺭﻓﺽ ﺒﺘﻬﺫﻴﺏ ﺤﺎﺯﻡ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺯﻤﻼﺌﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﻤﺭﻭﺭ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺸﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻀﻤﺎﻡ ﻨﺎﺩﻴﺔ ﻝﻔﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ‪ ،‬ﻁﻠﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ‬
‫ﺨﺎﻝﺩ ﺒﺸﺄﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ – ﻭﻗﺩ ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺤﻭﺍل ﺍﻝﺘﺎﻝﻰ ﺒﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻭﺨﺎﻝﺩ ‪:‬‬

‫‪72‬‬
 ‫ﺨﺎﻝــﺩ ‪ :‬ﻝﻘﺩ ﻋﻠﻤﺕ ﺃﻨﻙ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻰ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ‪.‬‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ‪ :‬ﻨﻌﻡ ‪ ،‬ﻻ ﺃﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﺃﻀﻴﻊ ﻭﻗﺘﻙ ﻭﻝﻜﻥ ﺒﻌﺽ ﻤﻬﻨﺩﺴﻰ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻗـﺩ ﻁﻠﺒـﻭﺍ ﻤﻨـﻰ‬
‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻤﺭ ﺍﻝﻤﻬﻨﺩﺴﺔ ﻨﺎﺩﻴﺔ ﻤﻌﻙ ‪ .‬ﺇﻨﻬﺎ ﺘﻀﺎﻴﻕ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﺎ ﺒﺈﺩﻋﺎﺌﻬﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜل‬
‫ﺸﻰﺀ ﻭﺒﻐﻁﺭﺴﺘﻬﺎ – ﻓﻬﻰ ﻝﻴﺴﺕ ﻤﻥ ﺼﻨﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻨﻭﺩ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻌﻪ ‪.‬‬
‫ﺨﺎﻝــﺩ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﻘﻭل – ﺇﻨﻬﺎ ﻤﻭﻅﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻁﺭﺍﺯ ﺍﻷﻭل ﺘﺅﺩﻯ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺒـﺼﻭﺭﺓ ﺠﻴـﺩﺓ‬
‫ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﻜل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ‪.‬‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ‪ :‬ﻝﻡ ﺘﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺃﻥ ﺘﻔﺴﺩ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺘﻌﻠﻤﻨﺎ ﻜﻴﻑ ﻨﺅﺩﻯ ﻋﻤﻠﻨﺎ –‬
‫ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻝﻌﺩﺍﺀ ﻤﻊ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ ﻝﻌﻤل ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻜﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺨﺎﻝــﺩ‪ :‬ﺴﺄﺨﺒﺭﻙ ﺒﻤﺎ ﺴﺄﻓﻌﻠﻪ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ‪ ...‬ﺴﺘﺠﺘﻤﻊ ﻨﺎﺩﻴﺔ ﻤﻌـﻰ ﺍﻷﺴـﺒﻭﻉ ﺍﻝﻘـﺎﺩﻡ‬
‫ﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻝﻸﺸﻬﺭ ﺍﻝﺴﺘﺔ ﺍﻝﻤﺎﻀﻴﺔ ‪ ،‬ﺴﺄﺤﺘﻔﻅ ﺒﻜل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﺘﻰ ﻁﺭﺤﺘﻬﺎ ﻓـﻰ‬
‫ﺫﻫﻨﻰ ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻨﻰ ﻻ ﺃﻋﺩ ﺒﺤﺩﻭﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﺘﻌﺘﻘﺩ ﺃﻨﺕ ﻭﺯﻤﻼﺅﻙ ﺃﻨﻪ ﻏﻁﺭﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ‪ :‬ﻝﻴﺴﺕ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻝﺘﺤﺴﻥ ﺍﻝﺴﺭﻴﻊ ﻓﻰ ﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻬﺎ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻓﻰ ﻭﺼﺎﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪،‬‬
‫ﻓﻰ ﺤﻴﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻝﺤﻕ ﻓﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻜﺸﻭﻓﺔ ‪ ،‬ﻜﺄﻨﻬﺎ ﺘﻠﻘـﻰ‬
‫ﻤﺤﺎﻀﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻁﻼﺏ ﻓﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒﻜل ﺤﻴﻭﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﻤﻌﺎﺩﻻﺘﻬﺎ ﻭﻭﺼﻔﺎﺘﻬﺎ ﻋﺩﻴﻤﺔ ﺍﻝﺠﺩﻭﻯ ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻜـﻑ ﻋـﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﻻ ﻭﺇﻻ ﺴﻴﺘﺭﻙ ﺒﻌﻀﻨﺎ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺃﻭ ﻴﻨﺘﻘﻠﻭﻥ ﺇﻝﻰ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺤﺎ ﹰ‬
‫ﺒﺩﺃ ﺨﺎﻝﺩ ‪ ،‬ﻓﻰ ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ ﺍﻝﺘﺎﻝﻰ ‪ ،‬ﻴﺘﺄﻤل ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﺩﺍﺭ ﻓﻰ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻪ ﺒﻌﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻝـﺫﻯ‬
‫ﻴﻤﺜل ﺍﻝﻘﺎﺌﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻰ ﻝﻤﻬﻨﺩﺴﻰ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﻝﻤﺘﺤﺩﺙ ﺒﻠﺴﺎﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻓﻰ ﻴﻭﻡ ﺍﻝﺨﻤـﻴﺱ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ ﺍﻝﺘﺎﻝﻰ ‪ ،‬ﺩﻋﺎ ﺨﺎﻝﺩ ﻨﺎﺩﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﻜﺘﺒﻪ ﻝﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻨﺼﻑ ﺍﻝﺴﻨﻭﻯ ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﻤﻘﺘﻁﻔﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﺭ ﺍﻝﺫﻯ ﺩﺍﺭ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ‪:‬‬

‫ﺨﺎﻝــﺩ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺁﺨﺭ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺌﻙ ﺃﻭﺩ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﻤﻌﻪ ‪ .‬ﻭﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭﺕ ﻝﻙ ﻤﻨﺫ ﻗﻠﻴل ﻓﺈﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺀﻙ ﺍﻝﻔﻨﻰ ﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻤﻴﺯﹰﺍ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤـﺴﺎﺌل ﺍﻝﻤﺘـﺼﻠﺔ ﺒﻌﻼﻗﺘـﻙ‬
‫ﺒﺎﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪.‬‬
‫ﻨﺎﺩﻴـﺔ ‪ :‬ﻻ ﺃﻓﻬﻡ ﻤﺎ ﺘﻌﻨﻰ – ﻤﺎ ﻫﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺴﺎﺌل ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺘﺤﺩﺙ ﻋﻨﻬﺎ ؟‬
‫ﺨﺎﻝــﺩ‪ :‬ﺤﺴﻨ ﹰﺎ ‪ ،‬ﺒﺎﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺸﻜﺎ ﺒﻌﺽ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﻤﻬﻨﺩﺴﻰ ﺍﻝﺘـﺼﻤﻴﻡ ﻤـﻥ " ﺇﺩﻋﺎﺌـﻙ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜل ﺸﻰﺀ " ﻭﺃﺴﻠﻭﺒﻙ ﻓﻰ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤل ‪ .‬ﻴﺠـﺏ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻨﻰ ﺼﺒﻭﺭﺓ ﻤﻌﻬﻡ ﻭﺃﻻ ﺘﺼﻴﺤﻰ ﻓﻰ ﻭﺠﻭﻫﻬﻡ ﺤﻭل ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ ‪،‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺨﻴﺭﺓ ﺍﻝﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﺃﺩﺍﺅﻫﻡ ﺨﻼل ﺍﻝﺴﻨﻴﻥ ﺍﻝﻤﺎﻀﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺠﻴﺩ ‪ .‬ﻻ ﺃﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺙ ﺃﻯ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫ﻻ ﻭﻗﺒل ﻜل ﺸﻰﺀ ﻝﻡ ﻴﺤﺩﺙ ﺃﻥ ﺍﻨﺘﻘﺩﺕ ﻝﻬﻡ ﺃﻭ‬‫ﻨﺎﺩﻴـﺔ ‪ :‬ﺩﻋﻨﻰ ﺃﻭﺭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﻭ ﹰ‬
‫ﻝﻙ ﺃﺩﺍﺀﻫﻡ ‪ .‬ﻓﻰ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻜﻨﺕ ﺃﺒﺩﻯ ﻝﻬﻡ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻯ ﻝﻠﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺃﻨﺠﺯ ﻋﻤﻠـﻰ‬
‫ﻗﺒﻠﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﻋﺭﻀﻰ ﺒﺎﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻴﺭﺩ ﺒﺤﺩﺓ ﻭﺠﻔﺎﺀ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻁﻠﺏ ﻤﻨﻰ ﺃﻻ ﺃﺘﺩﺨل ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻤﺕ ﺍﻝﺘﻠﻤﻴﺢ ﻭﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻰ ﻓﻘﻁ ‪.‬‬
‫ﺨﺎﻝـﺩ ‪ :‬ﺤﺴﻨ ﹰﺎ ‪ ،‬ﻓﻬﻤﺕ ﻤﺎ ﺘﻌﻨﻴﻥ ‪.‬‬
‫ﻨﺎﺩﻴـﺔ ‪ :‬ﻤﺎ ﻻ ﺘﻌﺭﻓﻪ ﻫﻭ ﺃﻨﻰ ‪ ،‬ﺒﻌﺩ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﺨﻤﺴﺔ ﺸﻬﻭﺭ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ‪ ،‬ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻝﻰ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺠﺭﻯ ﻫﻭ " ﻨﻬﺏ " ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ " ﻴﺨﺎﺩﻋﻭﻥ " ﻭﻴﺤﺩﺩﻭﻥ‬
‫ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺄﻗل ﻤﻥ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ ‪ ،‬ﺇﻨﻬﻡ ﻴﻔﻀﻠﻭﺍ ﺴـﻤﺎﻉ ﺍﻝﻤﻭﺴـﻴﻘﻰ ﻤـﻥ ﺍﻝﺭﺍﺩﻴـﻭ‬
‫ﻭﺍﻝﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻝﻜﺭﺓ ﺍﻝﻤﺤﻠﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ‪ .‬ﺃﻨﺎ ﺁﺴﻔﺔ ﻝﻡ ﺃﻨﺸﺄ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺩﺭﺒﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ .‬ﻭﺃﺨﻴﺭﹰﺍ ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﻨﻅﺭﻭﻥ ﺇﻝﻰ ﻜﻤﻬﻨﺩﺴﺔ ﻤﺅﻫﻠﺔ ﻭﻝﻜﻥ ﺍﻤـﺭﺃﺓ‬
‫ﺍﻗﺘﺤﻤﺕ ﺍﻝﺤﺎﺠﺯ ﺍﻝﻤﻬﻨﻰ ﺍﻝﺫﻯ ﺃﻗﺎﻤﻭﻩ ﺤﻭل ﻤﻬﻨﺘﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﺨﺎﻝـﺩ ‪ :‬ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺩﻓﻊ ﺍﻝﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻭﻅﻴﻔﺘﻙ ﺃﻨﺕ ﺘﻨﺤﺼﺭ‬
‫ﻓﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ ﺩﻭﻥ ﺘﺩﺨل ﻓﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪ .‬ﺃﻤـﺎ ﺒﺎﻝﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻨﻭﻉ ) ﺫﻜﺭ ﻭﺃﻨﺜﻰ ( ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻗﺩ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺘﻌﻴﻴﻨﻙ ﻝﻤﺅﻫﻼﺘﻙ‪،‬‬
‫ﻭﻝﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﺠﻨﺱ ‪ .‬ﻭﺴﻴﻜﻭﻥ ﻝﻙ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﺍﻋﺩ ﻓﻰ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺇﺫﺍ ﻤـﺎ ﻗﻤـﺕ‬
‫ﺒﺎﻝﻌﻤل ﺍﻝﻬﻨﺩﺴﻰ ﻭﺘﺭﻜﺕ ﺍﻝﻤﺴﺎﺌل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻝﻰ ‪.‬‬

‫ﺨﺭﺠﺕ ﻨﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻜﺌﻴﺒﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻰ ﺘﻌﻠﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺅﺩﻯ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺤـﺴﻨﺔ ﻭﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻻ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻜﺎﻤل ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺴﺒﺏ ﻝﻬﺎ ﺫﻝﻙ ﺤﺎﻝـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻹﺤﺒـﺎﻁ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻷﻴﺎﻡ ‪.‬‬

‫أ&‪B90 0M‬ش ‪:‬‬

‫ﻫل ﺘﻌﻁﻰ ﻨﺎﺩﻴﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻝﻌﻀﻭﻴﺘﻬﺎ ﻓﻰ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ؟ ﺍﺸﺭﺡ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻝﺸﻰﺀ ﺍﻝﺫﻯ ﺘﺴﻌﻰ ﻨﺎﺩﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤﻥ ﻋﻀﻭﻴﺘﻬﺎ ﻓﻰ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ؟ ﻭﻤـﺎ‬ ‫•‬
‫ﻫﻭ ﺍﻝﺸﻰﺀ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤﻥ ﻋﻀﻭﻴﺘﻬﻡ ﻓﻰ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ؟‬
‫ﻜﻴﻑ ﺘﻘﻭﻡ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺨﺎﻝﺩ ﻓﻰ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻪ ﻤﻊ ﻨﺎﺩﻴﺔ ؟‬ ‫•‬
‫ﻨﺎﻗﺵ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻨﺎﻗﺵ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻝﻠﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻤﺎﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﻨﺎﺩﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﻌﺩ ﺫﻝﻙ ؟ ﻭﻤﺎﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺨﺎﻝﺩ ﻋﻤﻠﻪ ؟‬ ‫•‬

‫‪74‬‬
 ‫‪4‬ــ ‪20‬ــ‬
‫‪ O0 924‬ق ا ا"دوار ا‪G8 N9‬‬

‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺩﻴﺭ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﻴﻭﺠـﺩ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻭﺴﺘﻭﻥ ﻓﺭﻴﻘ ﹰﺎ ‪ .‬ﻭﻓﻰ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻓﺈﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﻫﻭ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻭﺤﻴـﺩﺓ ﺍﻝﻤﻭﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺒﺎﻝﺸﺭﻜﺔ ﻭﺇﺫﺍ ﻜﻨﺕ ﺘﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺘﺠﺩ ﻓﻰ ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻨﻤﻁ ﺍﻝﺭﺌﺎﺴﻰ ﺍﻝـﺫﻯ‬
‫ﺍﻋﺘﺩﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺄﻨﺕ ﻤﺨﻁﻰﺀ ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﺸﺭﻜﺔ ﻴﻘﺴﻡ ﺒﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 30 – 6‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺍﻝﺩﺍﺌﻤﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻝﻠﻌﻤﻼﺀ ﺍﻝﻜﺒﺎﺭ ﺃﻭ ﻝﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴـﻭﺍﻕ ﺍﻝﻜﺒـﺭﻯ ‪ .‬ﻭﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻤﺅﻗﺘﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻰ ﻓﺈﻥ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻴﻨﺘﻬﻰ ﺒﺎﻨﺘﻬﺎﺌﻬﺎ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ‪ .‬ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝـﺸﺭﻜﺔ ﻗـﺩ‬
‫ﻋﺭﻓﻭﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻨﻪ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺫﻝﻙ ﻗﺩ ﺤﺩﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺅﺩﻭﻨﻬﺎ ‪ .‬ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﺎﺌﺩ ﻭﺍﺤﺩ ‪.‬‬
‫ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺘﻭﻝﻭﻥ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺤﺘﻰ ﺘﺤﺘﻔﻅ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺒﺎﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻼ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﺎﻝﺸﺭﻜﺔ ﺤﻭﺍﺌﻁ ﺘﻔﺼل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋـﻥ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﻡ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻜﺎﺘﺏ ﻤﺭﻜﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺠل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﺭﻴﻜﻬـﺎ ﺒـﺴﻬﻭﻝﺔ ﻝﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺴﺎﻋﺩ ﺇﻝﻐﺎﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﺭﻭﻕ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺇﺫﺍ ﻜﻨﺕ ﺘﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﺘﻨﺠﺯ ﺃﻯ ﻋﻤل ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻓﻌﻠﻴﻙ ﺇﻗﻨـﺎﻉ ﺒﻌـﺽ ﺍﻝﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻝﻰ ﻓﺭﻴﻘﻙ ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻨﻙ ﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻤﺘﻼﻜﻙ ﻝﻔﻜﺭﺓ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺠﻴﺩ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻝﻰ ﻗﺩﺭﺘﻙ ﻋﻠﻰ ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﻤﻌﻙ ﻹﻨﺠﺎﺯﻩ‪ .‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨـﺕ ﺍﻝﻔﻜـﺭﺓ ﺍﻝﺘـﻰ‬
‫ﺘﻌﺭﻀﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﺠﻴﺩﺓ ﻓﻠﻥ ﺘﺠﺩ ﻤﻥ ﻴﺩﻋﻤﻙ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﻨﻰ ﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻨﻭﻋ ﹰﺎ ﻤﺘﻤﻴﺯﹰﺍ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻝﺫﻝﻙ ﻓﻼ ﻤﻜﺎﻥ ﻓـﻰ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻝﻤﻥ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻰ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺫﺍﺕ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﺘﻘﻠﻴﺩﻯ ‪ .‬ﻭﻝﻴﺱ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﺭﺏ ﺃﻥ ﺘﺒﺫل ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺠﻬﺩﹰﺍ ﻓﻰ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﺎﻝﺤﻴـﺎﺓ ﻓـﻰ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻝﻴﺴﺕ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻷﻯ ﺸﺨﺹ ‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫ﻭﻤﻊ ﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻭﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ ﻓﻰ ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﻭﺴـﻌﺭ‬
‫ﺃﺴﻬﻤﻬﺎ ﻓﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ‪ .‬ﻭﻴﺠﺩ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻤﺘﻌﺔ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻓﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤل ﺍﻝﻨﺎﺱ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫‪ .‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺘﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴـﺔ‬
‫ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺜﺎﺭﺓ ‪.‬‬

‫أ&‪0M‬ــ ‪:‬‬
‫)‪ (1‬ﻤﺎ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻝﻔﺭﻕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻰ ﺍﻝـﺸﺭﻜﺔ ‪ ،‬ﻭﻜﻴـﻑ ﺘـﺼﻑ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺒﻬﺎ ؟‬

‫)‪ (2‬ﻫل ﺘﻌﺘﻘﺩ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺩﻴﺭ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﺎﻝﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺸﺭﻜﺔ ﺃﺨﺭﻯ ؟ ﻭﻓﻰ ﺃﻯ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﻨﺎﺠﺤﺔ ؟ ﻭﻓﻰ ﺃﻯ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﺎﺸﻠﺔ ؟‬

‫)‪ (3‬ﺃﻯ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻓﻰ ﺭﺃﻴﻙ ﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻗـﺭﺭ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻠﻰ ﻋﻥ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻯ ﻝﻴﻌﺒﺭ ﺍﻝﻁﺭﻴﻕ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓـﺭﻕ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺩﻴﺭ ﻨﻔﺴﻬﺎ ؟‬

‫)‪ (4‬ﻫل ﺘﻔﻀل ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺸﺭﻜﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺒﺎﻝﻜﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤـل ﺍﻝﺘـﻰ ﺘـﺩﻴﺭ‬
‫ﻨﻔﺴﻬﺎ؟ ﻝﻡ ؟ ﻭﻝﻡ ﻻ ؟‬

‫‪76‬‬