hân tích SWOT trong cty honda

– Khái niệm, vai trò, ảnh hưởng của S, W, O, T

 

Trong thị trường kinh tế hiện nay, một công ty không nhất thiết phải theo đuổi các
cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh
tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội
sắp đến. Trong một số trường hợp, công ty có thể khắc phục điểm yếu của mình để
giành được những cơ hội hấp dẫn.

Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế - văn hóa với
các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các
doanh nghiệp cũng không nhỏ. Vì vậy phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp
“cân - đong – đo - đếm” một cách chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị
trường quốc trước khi thâm nhập vào thị trường quốc tế.

Vì mô hình phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được
sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo
luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định
một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống
đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Quá trình phân SWOT sẽ cung cấp những
thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi
trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động.

Mô hình SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị
trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với
làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh
doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản
phẩm và dịch vụ...

SWOT được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược,
đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ. Cho phép
phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh
của công ty. SWOT thường được kết hợp với Pest để tạo nên mô hình phân tích thị
trường và đánh giá tiềm năng thông qua các yếu tố bên ngoài trên các phương diện
chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ.
  SWOT là vết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), (cơ
hội) và Threats (nguy cơ).

Strengths: là thế mạnh của doanh nghiệp. Là tổng hợp tất cả các thuộc tính, các yếu
tố bên trong làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ
cạnh tranh. Hay nói cách khác đó là tất cả các nguồn lực mà doanh nghiệp có thể
huy động, sử dụng để thực hiện các hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn so với
đối thủ cạnh tranh.

Thế mạnh của doanh nghiệp thường thể hiện ở lợi thế của doanh nghiệp trong hoạt
động kinh doanh trên thị trường. Như lợi thế về quy cách, mẫu mã, chí phí, thương
hiệu, tính chất quản lý, phẩm chất kinh doanh, uy tín doanh nghiệp trên thị trường.

Strengths: thường trả lời cho câu hỏi: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình
làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy
được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người
khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so
sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung
cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy
không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.

Weaknesses: là những điểm yếu của doanh nghiệp, là tất cả những thuộc tính làm
suy giảm tiềm lực của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng cạnh
tranh của một doanh nghiệp là khả năng mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của
mình một cách lâu dài và dành được thế mạnh, sự thắng lợi trên thị trường cạnh
tranh, đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra.

Weaknesses thường trả lời cho các câu hỏi: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào
mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và
cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy.
Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một
cách thực tế và đối mặt với sự thật.

Strengths và Weaknesses của một doanh nghiệp được coi là yếu tố bên trong doanh
nghiệp. Mỗi yếu tô bên trong của doanh nghiệp vừa là điểm yếu vừa là điểm mạnh
trong quá trình kinh doanh trên thị trường. Vấn đề là doanh nghiệp đó phải cố gắng
phát huy, phát hiện, khai thác, phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ để tìm ra những
ưu điểm, hạn chế, yếu kém của mình so với đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó đưa
ra các giải pháp nhằm giảm bớt nhược điểm, phát huy thế mạnh của doanh nghiệp
để đạt được lợi thế tối đa trong cạnh tranh.
Opportunities là thời cơ của doanh nghiệp, là những thay đổi, những yếu tố mới
xuất hiện trên thị trường tạo ra cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay nói cách
khác nó là việc xuất hiện khả năng cung ứng hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng
nhằm tăng doanh thu, mở rộng quy mô và khẳng đinh ưu thế trên thị trường. Tuy
nhiên thời cơ xuất hiện chưa hẳn đã đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp bởi có rất
nhiều đối thủ cạnh tranh. Tuỳ thuộc vào sức cạnh tranh của doanh nghiệp mạnh
hay yếu thì mới có thể khai thác những cơ hội thuận lợi trên thị trường.

Opportunities thường trả lời cho các câu hỏi: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng
đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ
và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách
của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn
mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong
khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và
tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm
ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất
hiện nếu loại bỏ được chúng.

Threats là nguy cơ của doanh nghiệp, là những đe doạ nguy hiểm, bất ngờ xảy ra
sẽ gây thiệt hại , tổn thất hoặc mang lại tác động xấu đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp như thiệt hại về hàng hoá, tài sản, thu hẹp thị trường và tổn hại đến
uy tín thương hiệu.

Threats thường trả lời cho các câu hỏi: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ
cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch
vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay
không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe
doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và
biến yếu điểm thành triển vọng.

Opportunities và Threats là những yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp. Quá trình tự
do thương mại là thời cơ đem lại cho các doanh nghiệp được tự do kinh doanh, ít
gặp rào cản thương mại, tự do mở rộng thị trường mua bán sản phẩm của mình
nhưng cũng đặt doanh nghiệp trước những thách thức như cạnh tranh trên thị
trường sẽ gay gắt hơn cả về mức độ và phạm vi, chỉ doanh nghiệp có năng lực cạnh
tranh tốt thì tồn tại, doanh nghiệp cạnh tranh kém thì dẫn đến thua lỗ, phá sản.

 Ý nghĩa của SWOT:

     
Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược
kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh
doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh
nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách
chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá
trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

B. THỰC TRẠNG.
Phân tích SWOT của công ty Honda
Trong thị trường kinh tế hiện nay có rất nhiều công ty, tập đoàn lớn đã sử dụng
phương pháp phân tích SWOT để hoạch định ra chiến lược kinh doanh như công ty
sữa vinamilk, công ty honda, công ty toyota ..........

Để hiểu rõ thêm về SWOT thì chúng ta sẽ tìm hiểu việc phân tích SWOT trong
công ty honda.

Công ty Honda là một tập đoàn sản xuất ôtô lớn thứ 2 tại Nhật Bản, do ông
Soichiro Honda lập ra vào ngày 24/9/1948. L úc đầu thì là sản xuất xe gắn máy,sau
mới phát triển rộng ra và nay sản xuất cả otô và xe máy. Honda là nhà sản xuất
động cơ lớn nhất thế giới với số lượng hơn 14 triệu chiếc mỗi năm.Tuy nhiên, có
thể rằng nền tảng của sự thành công của Honda là phần làm xe máy.

Honda bắt đầu sản xuất từ xe máy tới xe tay ga từ năm 1958. Đến cuối thập niên
1960, Honda chiếm lĩnh thị trường xe máy thế giới. Đến thập niên 1970 công ty trở
thành nhà sản xuất xe máy lớn nhất thế giới và từ đó đến nay chưa bao giờ để mất
danh hiệu này.

Năm 1976, xe Accord ngay lập tức được mọi người biết đến với đặc điểm tốn ít
năng lượng và dễ lái; Honda đã tìm được chỗ đứng ở Mỹ. Năm 1982, Honda là nhà
sản xuất ôtô Nhật Bản đầu tiên xây dựng nhà máy sản xuất xe hơi ở Mỹ, bắt đầu
với nhà máy sản xuất xe Accord ở Marysville

Honda là nhà sản xuất tự động đầu tiên của Nhật giới thiệu nhiều dòng xe sang
trọng riêng biệt. Dòng xe Accura ra đời vào năm 1986 đã tạo nên nhiều kiểu xe
Honda mạnh hơn và mang tính thể thao hơn so với những loại xe Honda khác.
Cho kiểu xe năm 2007, Honda dự định tăng độ an toàn của xe bằng cách thêm vào
các bộ phận tiêu chuẩn đối với tất cả các loại xe Honda ở Bắc Mỹ (ngoại trừ loại
xe Insight và S2000 sẽ không có side-curtain airbad) như túi khí ở các ghế trước,
side-curtain airbag, và bộ chống khóa cho thắng.

Phân tích:

1.   Thế mạnh của Honda :

Honda là một trong những thương hiệu nổi tiếng trên toàn thế giới.

 Trong những năm qua Honda đã được người dùng công nhận là một trong những
công ty có sản xuất ra những sản phẩm tốt nhất, có độ an toàn cao... Điều này được
thể hiện thông qua doanh số bán hàng của công ty tại các đại lý phân phối trên thị
trường tiêu dùng. Từ cuối thập kỷ 60 đến đầu thập kỷ 70 thì Honda đã chiếm lĩnh
thị trường thế giới và trở thành nhà sản xuất xe máy lớn nhất thế giới, và từ đó đến
nay thì công ty chưa bao giờ bị mất danh hiệu này.

Thị trường tiêu thụ của Honda rất rộng lớn, hãng Honda đóng trụ sở tại
Tokyo và có niêm yết giá trên thị trường chứng khoán Tokyo, Thành phố New
York, Luân Đôn, Pari, California, Canada....

Lợi nhuận tăng cao. Tại các công ty liên doanh Honda tại Trung Quốc
sẽ giúp công ty tăng thu nhập ròng hàng năm lên 10 tỉ yen (92,5 triệu USD), cao
hơn dự đoán ban đầu của công ty, giám đốc tài chính Yoichi Hojo phát biểu với
hãng tin Bloomberg. Điều này cho phép Honda tiếp tục giữ vững mục tiêu thu
nhập ròng ngay cả sau khi đã hạ thấp dự báo lợi nhuận kinh doanh xuống 3,1%. Sự
phát triển của thị trường Trung Quốc và Nga đang làm giảm bớt sự phụ thuộc của
Honda và thị trường Bắc Mỹ, chiếm tới 70% lợi nhuận kinh doanh của hãng.Doanh
số bán hàng của Honda tại Trung Quốc đã tăng 15%, và gấp đôi tại Nga trong quý
đầu thuộc năm tài khóa, tăng nhanh hơn 8% tại Mỹ

Honda luôn đặt khách hàng lên hàng đầu.

Ở Honda, dịch vụ khách hàng không chỉ là chăm sóc thật tốt chiếc xe của bạn. Đối
với chúng tôi, dịch vụ khách hàng là cung cấp dịch vụ tuyệt hảo, xuyên suốt và
những quyền lợi đặc biệt chỉ dành cho quý khách hàng - những chủ nhân xe hơi
Honda.

Mẫu mã sản phẩm.

Honda luôn thay đổi kiểu dáng, mẫu mã của xe với thiết kế vượt trội, công nghệ
tiên tiến, chất lượng cao, an toàn. Năm 1976, xe Accord ngay lập tức được mọi
người biết đến với đặc điểm tốn ít năng lượng và dễ lái, giúp cho Honda tìm được
chỗ đứng ở Mỹ.

Dòng xe Accura ra đời vào năm 1986 đã tạo nên nhiều kiểu xe Honda mạnh hơn và
mang tính thể thao hơn so với những loại xe Honda khác.

Kể từ khi ra mắt thị trường tháng 8 năm 2006, Honda Civic đã được khách hàng
Việt Nam tín nhiệm.

Luôn giành được chỗ đứng trong làng giải trí. Với thiết kế vượt trội,
công nghệ tiên tiến, chất lượng cao, an toàn, Honda Civic là một trong những lựa
chọn tốt nhất cho khách hàng trong phân khúc xe sedan hạng trung. Ngay khi chiếc
Civic ra đời nó đã được rất nhiều người ưa chuộng. Và chỉ sau 2 năm và 9 tháng số
lượng bán hàng thực tế đã đạt 12.000 xe.

Honda đã áp dụng rất nhiều những thành tựu khoa học để có thể cải
biến chất lượng và mẫu mã cho những chiếc xe của mình như việc đầu tư một
lượng tiền khổng lồ vào việc phát triển các mẫu xe chạy bằng pin nhiên liệu như
thế này, Honda thực sự đang rất nỗ lực chứng minh cho sức sống của một thế hệ
công nghệ tương lai.

Luôn có những thiết kế mới.

Mọi người đều mang trong mình một ước mơ. Ước mơ ấy không chỉ chắp cánh cho
ta sức mạnh để vượt qua mọi thử thách mà còn khơi dậy trong ta niểm hứng khởi
để chia sẻ, một động lực để sáng tạo và phát huy những ý tưởng tiến bộ, sự phát
triển của  Honda cơ bản dựa trên ý tưởng ấy vì Honda vốn được xây dựng từ
những ước mơ. Sức mạnh của ước mơ không ngừng đưa Honda vươn đến những
bước đột phá trong công nghệ, không chỉ ở lĩnh vực xe máy mà cả xe hơi và máy
động lực. Vì thế, sự ra đời của Civic là thành quả tuyệt vời từ việc theo đuổi và
thực hiện ước mơ. Những nét thiết kế tinh xảo mới của Honda Civic phiên bản mới
được lấy cảm hứng từ dáng vẻ thể thao đặc sắc của Civic Tyre R - một mẫu xe thể
thao danh tiếng đã mở ra thế giới thú vị cho nhiều người sử dụng trên toàn cầu.
Thiết kế mới sẽ mang đến sự độc đáo, cá tính, thời trang cùng những giây phút thú
vị sau tay lái dành cho khách hàng.

2.   Điểm yếu

Do thương hiệu nổi tiếng nên có rất nhiều sản phẩm khác tuy không
sản xuất hay có bất kỳ mối quan hệ nào với công ty Honda đã nhái thương hiệu của
Honda làm ảnh hưởng đến danh hiệu cảu công ty.

Trong thời suy thoái toàn cầu hiện nay thì Honda đã phải đóng cửa một số
công ty con ở Anh, sản lượng ô tô ở Anh đã giảm 47,5% hồi tháng 12/08 so với
cùng kỳ năm 2007. Số lượng đăng ký ô tô mới trong năm 2008 cũng giảm 11%,
xuống 2,1 triệu chiếc. Ngày 30/1, Honda cho biết lợi nhuận trong 3 tháng cuối
cùng của năm 2008 giảm 90% so với cùng kỳ năm trước đó. Trong bối cảnh khủng
hoảng tài chính toàn cầu, Honda hiên đang không ngừng áp dụng các biện pháp cắt
giảm chi phí, trong đó bao gồm cả việc tạm thời đóng cửa cơ sở chính của hãng tại
Anh trong bốn tháng kể từ tháng hai

Doanh thu của Honda Motor sẽ giảm 94,7%

Nhà sản xuất ô tô lớn thứ hai Nhật Bản - Honda Motor, hôm thứ ba (28/4) ước tính
doanh thu của tập đoàn trong năm tài khóa 2009 bắt đầu từ tháng 4 sẽ giảm 94,7%,
so với năm tài khóa 2008, xuống còn 10 tỷ yên (104 triệu USD).

3. Cơ hội
Sự kiện SEMA 2008.

Nhân sự kiện SEMA 2008, Honda công bố hoàn tất phiên bản mới mẫu xe đang rất
được ưa chuộng Honda Fit 2009 cùng với phụ tùng của model Mugen mới và sẽ
tung ra thị trường vào nửa đầu năm tới. Các phụ tùng bao gồm: vành đúc 16 inch,
nắp bơm bình dầu bằng nhôm, lưới tản nhiệt thể thao, hệ thống giảm thanh mới,
hình kí hiệu phía sau, tay gạt linh hoạt, pedal thể thao, thảm lót sàn xe…

Chế tạo thêm nhiều sản phẩm mới.

Từ năm 2004 hãng bắt đầu chế tạo mô tơ chạy diesel vừa êm vừa không cần bộ lọc
nhằm đáp ứng tiêu chuẩn ô nhiễm. Tuy nhiên, có thể tranh cãi rằng nền của sự
thành công của công ty này là phần làm xe máy

Liên tục mở rộng thị trường tiêu thụ.

Honda đang thể hiện quyết tâm tăng thị phần tại Trung Quốc, với kế hoạch tạo một
thương hiệu riêng cho thị trường Trung Quốc.
Honda đã chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ tại Canda. Canada là một vùng đất rộng
lớn kéo dài đến tận chân trời và trải rộng ra khắp bốn phương, với những hồ nước
nằm rải rác, và những thành phố chỉ là những chấm nhỏ nối liền bằng các tuyến
giao thông. Đây là cơ hội để Honda phát triển dòng sản phẩm của mình.

Honda được xếp vị trí thứ 19 trong top 100 thương hiệu mạnh nhất thế giới năm
2006.

4.    Nguy cơ
Có rất nhiều đối thủ cạnh tranh.

Đối thủ mạnh nhất của Honda đó là Toyot.

Toyota dự định tung ra dòng xe hybrid xăng-điện mới có giá khoảng 20.150 USD
vào 2011 nhằm cạnh tranh với chiếc Insight của Honda, có giá dưới 20.000 USD ở
thị trường Mỹ. Toyota sẽ cắt giảm chi phí sản xuất Prius để cho ra đời một sản
phẩm rẻ như sử dụng động cơ xăng có dung tích nhỏ hơn 1,5 lít hiện tại

Honda đang bị rất nhiều sản phẩm nhái nhãn hiệu của công ty. Điều
này đã ảnh hưởng đến thương hiệu của công ty.

Nhiều sản phẩm mới của Honda đã bị các cửa hàng phân phối trên thị
trường tự động tăng giá khi thấy mặt hàng bán chạy, khiến cho khách hàng không
còn niềm tin đối với công ty. Điều này rất ảnh hưởng đến uy tín cũng như danh
tiếng của Honda.

C. Giải pháp
Honda là nhà sản xuất tự động đầu tiên của Nhật giới thiệu nhiều dòng xe sang
trọng riêng biệt. Mặc dù gặp rất nhiều khó khăn trên thị trường nhưng Honda vẫn
tạo dựng cho mình một thương hiệu riêng và liên tục đưa ra những sản phẩm mới
có mẫu mã, phong cách, kiểu dáng riêng biệt. Để nâng cao được năng lực cạnh
tranh của công ty Honda trên thị trường thì sau đây sẽ là một số giải pháp cho công
ty trong những năm tiếp theo.
Tăng cường hoạt động Marketing.

  Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường

Nghiên cứu thị trường là một công việc cần thiết đối với bất cứ công ty nào trong
quá trình kinh doanh. Một công ty không thể khai thác hết tiềm năng của mình
cũng như không thỏa mãn tất được nhu cầu của khách hàng nếu không có được đầy
đủ các thông tin chính xác về thị trường.

     Thông qua việc nghiên cứu thị trường, Công ty sẽ nắm được những thông tin
cần thiết về giá cả, cung cầu hàng hóa và dịch vụ mà công ty đang kinh doanh để
đề ra những phương án chiến lược và biện pháp cụ thể để thực hiện được mục tiêu
mà công ty đề ra.

Sản phẩm

Không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa mẫu mã sản
phẩm theo nhu cầu của thị trường ngày càng đa dạng và phong phú.

Xây dựng và phát triển thương hiệu

Xây dựng thương hiệu phải khơi dậy cảm xúc của khách hàng. Để xây dựng một
thương hiệu được khách hàng tin cậy thì công ty phải hiểu rõ khách hàng của mình
hơn ai hết và luôn lấy sự hài lòng của khách hàng làm trọng tâm cho mọi hoạt
động.

Đi đôi với việc xây dựng thương hiệu, công ty cần phải thúc đẩy quá trình phát
triển thương hiệu của mình.

Chiến lược.

Nên xây dựng chiến lược dựa trên hiểu biết sâu sắc về các khách hàng mục tiêu
cũng như khả năng của công ty. Giới thiệu rõ ràng và nhất quán chiến lược đó tới
các nhân viên, khách hàng và các cổ đông. Chỉ điều chỉnh chiến lược của mình khi
cần đáp ứng những thay đổi trên thị trường - ví dụ như khi có công nghệ mới xuất
hiện hoặc có các quy định mới của chính phủ.

 
   Thực hiện.

Hợp lý hóa các quy trình sản xuất cơ bản để liên tục đáp ứng – nhưng không vượt
quá – các kỳ vọng và yêu cầu của khách hàng. Loại bỏ lãng phí để tăng năng suất
hàng năm từ 6% đến 7%.

Văn hóa.

Luôn nhắc nhở và giữ cho những nhà quản lý, người lao động, mỗi cá nhân và tập
thể không ngừng đáp ứng được các kỳ vọng về kết quả kinh doanh. Luôn gắn liền
chế độ lương thưởng với những mục tiêu cụ thể và tăng mức lương tiêu chuẩn
hàng nằm. Nên giữ lại các phần thưởng trong trường hợp mục tiêu không được
thực hiện.

Phải luôn tuyên bố rõ ràng về các giá trị của công ty.

Cơ cấu tổ chức.

Xây dựng một cơ cấu tổ chức nhanh gọn, linh hoạt và đơn giản, giúp làm giảm thái
độ quan liêu và đồng thời, đơn giản hoá hoạt động. Xoá bỏ các rào cản hành chính
làm hạn chế việc trao đổi thông tin và hợp tác. Luôn tìm kiếm sự tận tâm và khả
năng sáng tạo của các nhà quản lý tầm trung và của các nhân viên - chứ không phải
tài năng của các giám đốc điều hành - cho tương lai của công ty.

Tài năng.

Luôn phát huy và đạt được những sức mạnh lâu dài bằng cách tìm kiếm người tài
ngay trong nội bộ công ty. Việc phát triển nhân tài ngay trong công ty sẽ tiết kiệm
và đáng tin cậy hơn là đi mua lại các nhân tài từ nơi khác tới.
Nên xây dựng các chương trình đào tạo riêng dành cho các nhân viên giỏi nhất để
giữ lại những nhà quản lý có tài. Giao cho họ những công việc thú vị và nhiều
thách thức.

Lãnh đạo

Lãnh đạo của các công ty thành công thường rất tận tâm với công việc. Họ luôn
đứng mũi chịu sào, gây dựng các mối quan hệ giữa mọi người ở tất cả các cấp. Họ
nhận biết và tận dụng được những cơ hội kinh doanh trước khi các đối thủ cạnh
tranh nhận ra và sớm giải quyết các vấn đề phát sinh. Các thành viên như vậy trong
ban giám đốc công ty cũng sẽ có một phần lợi nhuận tài chính trong thành công
của công ty thành công và họ thưởng hiểu rất rõ về ngành và lĩnh vực kinh doanh
của mình.

Sự sáng tạo.

Luôn khuyến khích, động viên kịp thời những ý tưởng sáng tạo, mang tính đột phá
ngay cả khi điều đó có nghĩa là loại bỏ những sản phẩm hiện có. Nên sử dụng công
nghệ mới để tăng cường toàn bộ hoạt động, chứ không phải chỉ tăng cường các quá
trình phát triển sản phẩm.

Sáp nhập và liên kết.

Nên tham gia vào hoạt động kinh doanh mới nào giúp thúc đẩy các quan hệ sẵn có
với khách hàng và tăng cường sức mạnh chủ lực của công ty. Xây dựng quan hệ
đối tác để tận dụng có hiệu quả nhất những tài năng của cả hai công ty.

Và nên xây dựng một phương pháp có hệ thống nhằm xác định, lựa chọn và kết
thúc những thoả thuận kinh doanh như vậy

phân tích SWOT trong cty bibica

Chương I :

TÌM HIỂU CHUNG VỀ MA TRẬN SWOT

 
      1.1 :-Khái niệm ma trận Swot
Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong
việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là
khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị
thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh
hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc
vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá
đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo
nghiên cứu .. đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.

1.2:- Nguồn gốc của ma trận swot

               Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có
doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu
Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty
thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis
Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và BirgerLie.

               Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho
một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công
ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà
xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ.

Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không
xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư
tốn kém và có phần phù phiếm.

Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban
lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính
toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia
thiết lập kế hoạch dài hạn.

Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford,
Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình
lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận
và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung
cách quản lý”.

Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc
cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty,
tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều
hành doanh nghiệp hiệu quả.

Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau:
1. Values (Giá trị)

2. Appraise (Đánh giá)

3. Motivation (Động cơ)

4. Search (Tìm kiếm)

5. Select (Lựa chọn)

6. Programme (Lập chương trình)

7. Act (Hành động)

8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).

Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc
hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu
cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống
này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai.
Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt”
trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai
lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này
được gọi là phân tích SOFT.
Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand,
Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó
SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.

            Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập
cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các
vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu.

Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục.
Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà
kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng
vào từng trang.

Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công
ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh
dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973.
Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và
nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.

Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp
và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát
triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay
trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh
nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài.

      

         

 
  1.3 ;- Vai trò và ý nghĩa:

           1.3.1: - Vai trò :

               SWOT là một trong những kỹ năng hữu ích nhất. Nhờ công cụ này, nhà lãnh
đạo làm việc hiệu quả, giảm thiểu stress, cải tiến khả năng quyết định, tối đa hóa hiệu
quả cá nhân và còn nhiều hơn nữa.

                Phân tích SWOT (SWOT Analysis) là một kỹ thuật phân tích rất mạnh trong
việc xác định Điểm mạnh và Điểm yếu để từ đó tìm ra được Cơ hội và Nguy cơ.

                Sử dụng trong ngữ cảnh kinh doanh,nó giúp bạn hoạch định được thị trường
một cách vững chắc.

     1.3.2: - Ý nghĩa:

            Phân tích SWOT rất đơn giản nhưng là một cơ chế rất quan trọng để dánh giá 
Điểm mạnh yếu cũng như phân tích Cơ hội, nguy cơ mà bạn phải đối mặt. Nó là một sự
đánh giá khả năng trong nhận xét và phán đoán bản thân cũng như các nhân tố bên ngoài
của chính bạn.Vận dụng thành công sẽ giúp bạn có một trong những kỹ năng phân tích và
đánh giá tình huống tốt.

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định
trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.SWOT cung cấp một công
cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của
một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử
dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh
tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ...

            Điều gì làm cho Phân tích SWOT trở nên có sức  mạnh như vậy, đơn giản mà
nghĩ, nó có thể giúp bạn xem xét tất cả các cơ hội mà bạn có thể tận dụng được. Và bằng
cách hiểu được điểm yếu của bạn trong kinh doanh, bạn sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các
rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết.

            Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và
đối thủ cạnh tranh, bạn có thể phác thảo một chiến lược mà giúp bạn phân biệt bạn với
đối thủ cạnh tranw, vì thế mà giúp bạn cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.

 
  

Chương II :

 PHÂN TÍCH SWOT TRONG KINH DOANH

       2.1:- Các bước phân tích Swot

            Albert Humphrey, nhà kinh tế, thành viên Ban quản trị của cùng lúc 5 công ty
đồng thời là chuyên gia cố vấn cho hơn 100 công ty tại Anh, Mỹ, Mê-hi-cô, Pháp, Thụy
Sĩ, Đức, Na Uy và Đan Mạch, đã cụ thể hóa SWOT thành 6 mục hành động         sau:
1. Sản phẩm (Chúng ta sẽ bán cái gì?)

2. Quá trình (Chúng ta bán bằng cách nào?)

3. Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?)

4. Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?)

5. Tài chính (Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?)

6. Quản lý (Làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động đó?)

            6 mục trên cung cấp một cái khung để phát triển các vấn đề trong SWOT. Đây có
thể coi là một “bước đột phá”, vì vậy, chắc hẳn cần phải giải thích thêm đôi chút. Các yêu
cầu trong SWOT được phân loại thành 6 mục như trên sẽ giúp đánh giá các mục theo
cách định lượng hơn, giúp các nhóm làm việc có trách nhiệm hơn trong bối cảnh hoạt
động của doanh nghiệp hay tổ chức, từ đó dễ dàng quản lý các hành động hơn. Mục tiêu
hết sức quan trọng của quá trình là đạt được cam kết giữa các nhóm tham gia – phần này
được giải thích bằng mô hình TAM (Team Action Management Model – Mô hình quản
lý hoạt động nhóm) của Albert Humphrey.
            Chừng nào còn phải xác định các hành động được cụ thể hóa từ SWOT, các
nguyên nhân và mục đích phân tích SWOT, chừng đó, khả năng và quyền hạn quản lý
nhân viên của bạn còn đóng vai trò quan trọng trong việc đưa đến một sự nhất trí về ý
tưởng và phương hướng hoạt động.

            Dựa vào bối cảnh cụ thể, một mô hình phân tích SWOT có thể đưa ra một, hay
một vài mục trong danh sách 6 bước hành động nói trên. Dù trong trường hợp nào đi nữa,
SWOT về cơ bản cũng sẽ cho bạn biết những gì là “tốt” và “xấu” trong công việc kinh
doanh hiện tại hay đối với một đề xuất mới cho tưong lai.
Nếu đối tượng phân tích SWOT của bạn là công việc kinh doanh, mục tiêu phân tích là
cải thiện doanh nghiệp, thì SWOT sẽ được hiểu như sau:

- Điểm mạnh    (Duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy)

-Cơ hội    (Đánh giá một cách lạc quan)

-Điểm yếu    (Phương thuốc để sửa chữa hoặc để thoát khỏi điểm yếu)

-Nguy cơ    (Các trở ngại)

            Nếu phân tích SWOT được dùng để đánh giá một ý tưởng hay đề xuất, nó có thể
chỉ ra rằng ý tưởng hay đề xuất đó quá yếu (đặc biệt khi so sánh với việc phân tích các đề
xuất khác) và không nên đầu tư vào đó. Trong trường hợp này, không cần đưa ra các kế
hoạch hành động tiếp theo.

            Nếu phân tích cho thấy ý tưởng hay đề xuất nào đó thực sự có khả năng

thành công, bạn có thể coi đây là một công việc kinh doanh, và chuyển các mục trong
SWOT thành hành động phù hợp.

Trên đây là nội dung chính lý thuyết của Albert Humphrey liên quan đến việc phát triển
các mục trong phân tích SWOT thành hành động nhằm mục tiêu thay đổi doanh nghiệp
hoặc tổ chức.

            Ngoài ra, SWOT còn có một số cách áp dụng khác, tùy theo hoàn cảnh và mục
đích của bạn, chẳng hạn, nếu bạn chỉ tập trung vào một bộ phận chứ không phải cả doanh
nghiệp, bạn nên sắp xếp lại 6 mục nêu trên sao cho nó có thể phản ánh đầy đủ các chức
năng của bộ phận, sao cho các mục trong SWOT có thể được đánh giá cụ thể nhất và
được quản lý tốt nhất.

      2.2 :-Khung phân tích SWOT

            Mô hình phân tích SWOT được áp dụng trong việc đánh giá một đơn vị kinh
doanh, một đề xuất hay một ý tưởng. Đó là cách đánh giá chủ quan các dữ liệu được tổ
chức theo một trình tự lô-gíc nhằm giúp chúng ta hiểu rõ vấn đề, từ đó có thể thảo luận và
ra quyết định hợp lý và chính xác nhất.
            Khung phân tích SWOT dưới đây sẽ giúp chúng ta suy nghĩ một cách chuyên
nghiệp và đưa ra quyết định ở thế chủ động chứ không chỉ dựa vào các phản ứng bản
năng hay thói quen cảm tính.

 Khung phân tích SWOT thường được trình bày dưới dạng lưới, bao gồm 4 phần chính
thể hiện 4 nội dung chính của SWOT: Điểm mạnh, Điểu yếu, Cơ hội và Nguy cơ, một số
các câu hỏi mẫu và câu trả lời được điền vào các phần tương ứng trong khung. Những
câu hỏi nêu dưới đây chỉ là ví dụ, người đọc có thể thay đổi cho phù hợp với từng đối
tượng phân tích cụ thể. Một điều cần hết sức lưu ý, đó là đối tượng phân tích cần được
xác định rõ ràng, vì SWOT chính là tổng quan của một đối tượng – có thể là một công ty,
một sản phẩm, một dự án, một ý tưởng, một phương pháp hay một lựa chọn…

Sau đây là ví dụ về những đối tượng tiềm năng có thể được đánh giá thông qua phân tích
SWOT:

- Một công ty (Vị thế của công ty trên thị trường, khả năng tồn tại,…)

- Một phương pháp phân phối hoặc bán hàng.

- Một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu.

- Một ý tưởng kinh doanh.

- Một sự lựa chọn chiến lược, chẳng hạn như thâm nhập thị trường mới hay tung ra sản
phẩm mới.

- Một cơ hội thực hiện sát nhập.

- Một đối tác kinh doanh tiềm năng.

- Khả năng thay đổi nhà cung cấp.

- Khả năng thuê ngoài (outsource) một dịch vụ hay nguồn lực.

- Một cơ hội đầu tư.

 
 

Sau đây là khung phân tích SWOT

Bạn biết gì về mô hình phân tích SWOT?

Nguon: Nguyen Thac Minh phong dich tu BWP/Business Balls

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths
(Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ).
Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong
việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là
khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định
vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh
doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực
tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược,
đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các
báo cáo nghiên cứu .. đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.

Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh
thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu
Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều
công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion
Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.

Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một
phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công
ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các
nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa
Kỳ.

Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không
xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản
đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.

Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để
ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động
mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các
chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn.

Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu
Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm
hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh
đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi
là “thay đổi cung cách quản lý”.

Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm
việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100
công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ
chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả.

Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau:

1. Values (Giá trị)

2. Appraise (Đánh giá)
3. Motivation (Động cơ)
4. Search (Tìm kiếm)
5. Select (Lựa chọn)
6. Programme (Lập chương trình)
7. Act (Hành động)
8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).

Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc
hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách
yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ
thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương
lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những
điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở
hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ”
(Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT.

Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand,
Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ
đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.

Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho
tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các
vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu.

Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh
mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và
sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi
mục ghi riêng vào từng trang.

Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của
công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển
tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm
1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay
xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.

Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh
nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã
được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề
hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của
doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài.

Đây là phần gợi ý thực hành mô hình phân tích SWOT rất hữu ích cho các doanh nhân
và cho những ai muốn tổ chức công việc một cách khoa học, hiệu quả

Gợi ý thực hành phân tích SWOT

Albert Humphrey, nhà kinh tế, thành viên Ban quản trị của cùng lúc 5 công ty đồng
thời là chuyên gia cố vấn cho hơn 100 công ty tại Anh, Mỹ, Mê-hi-cô, Pháp, Thụy Sĩ,
Đức, Na Uy và Đan Mạch, đã cụ thể hóa SWOT thành 6 mục hành động sau:

1. Sản phẩm (Chúng ta sẽ bán cái gì?)

2. Quá trình (Chúng ta bán bằng cách nào?)

3. Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?)

4. Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?)

5. Tài chính (Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?)

6. Quản lý (Làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động đó?)

6 mục trên cung cấp một cái khung để phát triển các vấn đề trong SWOT. Đây có thể
coi là một “bước đột phá”, vì vậy, chắc hẳn cần phải giải thích thêm đôi chút. Các yêu
cầu trong SWOT được phân loại thành 6 mục như trên sẽ giúp đánh giá các mục theo
cách định lượng hơn, giúp các nhóm làm việc có trách nhiệm hơn trong bối cảnh hoạt
động của doanh nghiệp hay tổ chức, từ đó dễ dàng quản lý các hành động hơn. Mục
tiêu hết sức quan trọng của quá trình là đạt được cam kết giữa các nhóm tham gia –
phần này được giải thích bằng mô hình TAM (Team Action Management Model –
Mô hình quản lý hoạt động nhóm) của Albert Humphrey.

Chừng nào còn phải xác định các hành động được cụ thể hóa từ SWOT, các nguyên
nhân và mục đích phân tích SWOT, chừng đó, khả năng và quyền hạn quản lý nhân
viên của bạn còn đóng vai trò quan trọng trong việc đưa đến một sự nhất trí về ý
tưởng và phương hướng hoạt động.

Dựa vào bối cảnh cụ thể, một mô hình phân tích SWOT có thể đưa ra một, hay một
vài mục trong danh sách 6 bước hành động nói trên. Dù trong trường hợp nào đi nữa,
SWOT về cơ bản cũng sẽ cho bạn biết những gì là “tốt” và “xấu” trong công việc kinh
doanh hiện tại hay đối với một đề xuất mới cho tưong lai.
Nếu đối tượng phân tích SWOT của bạn là công việc kinh doanh, mục tiêu phân tích
là cải thiện doanh nghiệp, thì SWOT sẽ được hiểu như sau:

”Điểm mạnh” (Duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy)

”Cơ hội” (Đánh giá một cách lạc quan)
”Điểm yếu” (Phương thuốc để sửa chữa hoặc để thoát khỏi điểm yếu)
”Nguy cơ” (Các trở ngại)
Nếu phân tích SWOT được dùng để đánh giá một ý tưởng hay đề xuất, nó có thể
chỉ ra rằng ý tưởng hay đề xuất đó quá yếu (đặc biệt khi so sánh với việc phân
tích các đề xuất khác) và không nên đầu tư vào đó. Trong trường hợp này, không
cần đưa ra các kế hoạch hành động tiếp theo.

Nếu phân tích cho thấy ý tưởng hay đề xuất nào đó thực sự có khả năng thành công,
bạn có thể coi đây là một công việc kinh doanh, và chuyển các mục trong SWOT
thành hành động phù hợp.

Trên đây là nội dung chính lý thuyết của Albert Humphrey liên quan đến việc phát
triển các mục trong phân tích SWOT thành hành động nhằm mục tiêu thay đổi doanh
nghiệp hoặc tổ chức.
Ngoài ra, SWOT còn có một số cách áp dụng khác, tùy theo hoàn cảnh và mục đích
của bạn, chẳng hạn, nếu bạn chỉ tập trung vào một bộ phận chứ không phải cả doanh
nghiệp, bạn nên sắp xếp lại 6 mục nêu trên sao cho nó có thể phản ánh đầy đủ các
chức năng của bộ phận, sao cho các mục trong SWOT có thể được đánh giá cụ thể
nhất và được quản lý tốt nhất.

Khung phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT được áp dụng trong việc đánh giá một đơn vị kinh doanh,
một đề xuất hay một ý tưởng. Đó là cách đánh giá chủ quan các dữ liệu được tổ chức
theo một trình tự lô-gíc nhằm giúp chúng ta hiểu rõ vấn đề, từ đó có thể thảo luận và
ra quyết định hợp lý và chính xác nhất.

Khung phân tích SWOT dưới đây sẽ giúp chúng ta suy nghĩ một cách chuyên nghiệp
và đưa ra quyết định ở thế chủ động chứ không chỉ dựa vào các phản ứng bản năng
hay thói quen cảm tính.

Khung phân tích SWOT thường được trình bày dưới dạng lưới, bao gồm 4 phần chính
thể hiện 4 nội dung chính của SWOT: Điểm mạnh, Điểu yếu, Cơ hội và Nguy cơ, một
số các câu hỏi mẫu và câu trả lời được điền vào các phần tương ứng trong khung.
Những câu hỏi nêu dưới đây chỉ là ví dụ, người đọc có thể thay đổi cho phù hợp với
từng đối tượng phân tích cụ thể. Một điều cần hết sức lưu ý, đó là đối tượng phân tích
cần được xác định rõ ràng, vì SWOT chính là tổng quan của một đối tượng – có thể là
một công ty, một sản phẩm, một dự án, một ý tưởng, một phương pháp hay một lựa
chọn…

Sau đây là ví dụ về những đối tượng tiềm năng có thể được đánh giá thông qua phân
tích SWOT:

- Một công ty (Vị thế của công ty trên thị trường, khả năng tồn tại,…)

- Một phương pháp phân phối hoặc bán hàng.

- Một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu.

- Một ý tưởng kinh doanh.

- Một sự lựa chọn chiến lược, chẳng hạn như thâm nhập thị trường mới hay tung ra
sản phẩm mới.

- Một cơ hội thực hiện sát nhập.

- Một đối tác kinh doanh tiềm năng.

- Khả năng thay đổi nhà cung cấp.

- Khả năng thuê ngoài (outsource) một dịch vụ hay nguồn lực.

- Một cơ hội đầu tư.

Cần đảm bảo miêu tả đối tượng phân tích thật rõ ràng để những người tham gia vào
việc phân tích hay những người xem kết quả phân tích có thể hiểu đúng mục đích của
việc đánh giá và các gợi ý của SWOT.

Sau đây là khung phân tích SWOT

Ví dụ về phân tích SWOT

Ví dụ về phân tích SWOT dưới đây là một tình huống tưởng tượng. Kịch bản được
phóng tác dựa trên thực tế hoạt động của một công ty chế tạo cung cấp đầu vào cho
các công ty khác – công ty này từ trước đến nay thường dựa vào các nhà phân phối để
đưa sản phẩm tới thị trường người tiêu dùng. Vì thế, cơ hội – chính là đối tượng phân
tích SWOT – với nhà sản xuất này là tạo ra một công ty mới để phân phối các sản
phẩm trực tiếp tới một số mảng thị trường mà các nhà phân phối hiện tại chưa tiếp
cận.