‫مقدمة‬

‫سياسة تقليل الفاقد هي من أكثر (أو أكثر) أنظمة إدارة التصنيع شهرة ونجاحا في العالم‪.‬‬

‫بدأ تطبيق هذا النظام عن طريق شركة تويوتا اليابانية (شركة السيارات المعروفة) في‬

‫السبعينيات (أي منذ حوالي ‪ 40‬عاما) ‪ ‬وأظهر نتائج باهرة‪ .‬في الثمانينيات بدأت الشركات‬

‫األمريكية واألوروبية تفاجأ بتفوق الشركات اليابانية عليهم نتيجة لتطبيق هذا النظام ولذلك‬

‫بدؤو في محاولة فهم هذه السياسة ومحاولة تطبيقها‪ .‬وإ لى اآلن مازالت هذه السياسة تتفوق‬

‫على أي سياسة أخرى إلدارة التصنيع بل وإ دارة الخدمات كذلك‪ .‬ومازالت شركة تويوتا‬

‫هي النموذج المثالي إلدارة العمليات اإلنتاجية في العالم ومازال نجاحها يتوالى‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫(‪1‬سياسة تقليل الفاقد‬

‫سياسة تقليل الفاقد تهدف إلى تقليل الفواقد في جميع العمليات اإلنتاجية هذه السياسة تتميز بأنها تساعدنا‬
‫على التخلص من كثير من الفواقد التي عادة ما نعتبرها أمر حتمي فالكثير ينظرون إلى وقت تضبيط‬
‫المعدة على أنه أمر طبيعي وعلينا التعايش معه وكذلك الحال بالنسبة للمخزون‪ ‬وأعطال المعدات وأوقات‬
‫االنتظار وأوقات النقل‪ .‬سياسة تقليل الفاقد تمكننا من تقليل هذه الفواقد‪ ‬تقليال هائال وتجعل عملية اإلنتاج تتم‬
‫بكفاءة عالية جدا‪ .‬تسمى هذه السياسة (النظام)‪ ‬بعدة أسماء باللغة اإلنجليزية‬

‫‪ Just In time‬أي اإلنتاج في الوقت المناسب وتعويض المخزون في الوقت المناسب وهي من أشهر‬
‫التسميات وتختصر إلى ‪JIT‬‬

‫الم َح َّمل بمخزون زائد أو عمالة زائدة أو فواقد‪ ‬أخرى‬

‫‪ Lean Production‬أي اإلنتاج الرشيق أي غير ُ‬

‫‪ Lean Manufacturing‬أي التصنيع الرشيق‬

‫‪ Toyota System‬أو ‪ Toyota Production System‬أي نظام تويوتا أو نظام اإلنتاج في تويوتا‬
‫نسبة إلى منشأ هذه السياسة في شركة تويوتا‪ .‬وتختصر إلى ‪.TPS‬‬

‫المسميات تعني نفس السياسة وتهدف لهدف واضح وهو تقليل (إزالة) الفاقد ‪Waste‬‬‫ولكن كل هذه ُ‬
‫‪ Elimination‬ويبدو لي أن هذه هي التسمية الشائعة بالعربية وهي أفضل من غيرها ألنها توضح حقيقة‬
‫هذه السياسة‪ .‬بل إن تسمية ‪ Just in Time‬تجعل الكثيرين يظنون أن هذه السياسة تعني ‪-‬فقط ‪-‬أال يكون‬
‫هناك مخزون على اإلطالق‪ ‬وهذا خطأ كبير‪ .‬فهذه السياسة التهدف فقط إلى تقليل المخزون ولكنها تهدف‬
‫إلى تقليل الفاقد ومنه المخزون الذي يمكن االستغناء عنه‪ .‬وهي كذلك ال تجعل المخزون صفرا ولكنها‬
‫تجعل المخزون قليالً جدا مقارنة بالشركات التي ال تطبق هذه السياسة‪ .‬‬

‫وقد تجد أن البعض يتعامل مع ‪ JIT‬على أنها جزء من ‪ TPS‬وهذه بدورها على أنها جزء من ‪Lean‬‬
‫‪ .Manufacturing‬وهذا أمر ال يعنينا كثيرا في مناقشتنا لسياسة تقليل الفاقد فنحن نريد أن نتعرف على‬
‫كل تفاصيل هذه السياسة سواء سميت ‪ TPS‬أو ‪ JIT‬أو ‪.Lean‬‬

‫سياسة تقليل الفاقد هي نظام يتكون من عدة أنظمة‪( ‬عناصر) تهدف كلها لتقليل الفاقد‪ .‬هذه األنظمة تتفاعل‬
‫مع بعضها لتعطينا التأثير الناجح لسياسة تقليل الفاقد‪ .‬فسياسة تقليل الفاقد أو ‪ JIT‬ليست مجرد أسلوب‬
‫إلدارة المخزون أو تخطيط اإلنتاج بل هي ثقافة وفلسفة ومجموعة من األنظمة التي تساند بعضها بعضا‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫سفينة‪  ‬تقليل الفاقد‬ ‫(‪2‬‬

‫سياسة تقليل الفاقد لم يتم تطبيقها وتطويرها في لحظة محددة وإ نما تم تطويرها في اليابان فيما بعد الحرب‬
‫العالمية الثانية في حوالي عشرين عاما وترجع جذورها إلى ما قبل الحرب العالمية الثانية‪ .‬وخالل تطوير‬
‫هذه السياسة ظهرت الحاجة لهذه األنظمة المختلفة لتكمل بعضها البعض‪ .‬فمثال ال يمكنك تقليل المخزون‬
‫بدون تقليل نسبة المنتجات المعيبة وال يمكنك تطبيق سياسة سحب اإلنتاج بدون تقليل وقت تضبيط المعدات‬
‫وأعطال المعدات‪.‬‬

‫يتصور البعض أن سياسة تقليل الفاقد أو ‪ JIT‬تهدف إلى تقليل المخزون لمجرد أن المخزون يمثل قيمة‬
‫مالية غير مستثمرة بل ويكلفنا تكلفة تخزينية‪ .‬األمر أعمق من ذلك بكثير‪ .‬سياسة تقليل الفاقد تنظر إلى‬
‫المخزون على أنه سبب أساسي في وجود فواقد كثيرة فالمخزون الكبير يجعلنا نتغاضى عن‪( ‬أو ال نرى)‪ ‬‬
‫كثير من المشاكل بينما قلة المخزون تجعلنا حريصين على حل هذه المشاكل وبالتالي التخلص من الفواقد‪.‬‬
‫وهناك مثال شهير جدا يشرح هذه الفكرة‪.‬‬

‫تخيل عندما‪  ‬تجري سفينة في مجرى مائي به الكثير من العوائق مثل الصخور الكبيرة‪ .‬هل تستطيع هذه‬
‫السفينة أن تسير خالل هذا المجرى؟ نعم‪ ،‬إذا كانت هذه العوائق والصخور في القاع بحيث ال تصل إلى‬
‫السفينة‪ ،‬أي أن السفينة يمكنها أن تسير بأمان إذا كانت المياه عميقة بما يكفي ألن تكون هذه الصخور‬
‫والعوائق في القاع غير ظاهرة وغير مؤثرة في سير السفينة‪ .‬هل الصخور موجودة؟ نعم‪ .‬هل نراها؟ ال‪.‬‬
‫هل سنحاول إزالتها؟ بالطبع ال فنحن ال نراها أصال‪.‬‬

‫هذا هو مربط الفرس‪ .‬المياه تغطي الصخور والعوائق وتجعلنا ال نراها كما أن المخزون الكبير يجعل‬
‫اإلنتاج ُيبحر بسالم مع وجود فواقد كثيرة وكبيرة (الصخور) ولكننا ال نراها فالمخزون ُيغطيها ويجعلنا ال‬
‫نشعر بوجودها كما يغطي الماء الصخور‪ .‬عندما يكون لدينا مخزون هائل بين مراحل اإلنتاج فإننا ال ُنبالي‬
‫عندما تتوقف مرحلة من مراحل اإلنتاج ألن باقي المراحل ستستمر في العمل أثناء إصالح المرحلة‬

‫‪19‬‬
 ‫المتوقفة وبالتالي فإن شعورنا بوجود المشكلة يكون ضعيفا فنحن قد “غطينا المشكلة بالمخزون الكبير” فال‬
‫َش َعرنا بالمشكلة و ال حاولنا دراستها ومنع تكرارها‪.‬‬

‫‪  ‬كذلك عندما يكون لديك مخزون كبير من المنتجات النهائية ومن المواد غير تامة الصنع فإن مشاكل‬
‫الجودة تكون أمرا مقبوال جدا‪.‬منتجات معيبة يتم التخلص منها أو إعادة تصنيعها… أمر عادي‪ .‬المخزون‬
‫الكبير جعلنا ال نبالي بتكلفة المنتجات المعيبة وجعلنا ال نبحث عن وسيلة لمنع هذه األخطاء‪ .‬ماذا يحدث في‬
‫أي مكان إنتاجي أو خدمي عندما تحدث مشكلة تتسبب في إيقاف اإلنتاج كليا؟ إن المؤسسة كلها تتحرك‬
‫لحل المشكلة ولبحث أسبابها واتخاذ اإلجراءات التي تمنع تكرارها‪ .‬المخزون الكبير يجعل الكثير من‬
‫المشاكل والفواقد التؤدي إلى توقف اإلنتاج كليا أي أنها تمثل غطاء لهذه المشكالت والفواقد‪ .‬هل نريد‬
‫تغطية المشاكل أم نريد إزالتها؟‬

‫إذن ماذا نفعل؟ هل نقوم بإزالة المياه من المجرى المائي تماما لنجعل الصخور توقف السفينة؟ إذن‬
‫ستتكسر السفينة ولن نخرج من هذه الصخور أبدا‪ .‬ماذا لوقمنا بتقليل مستوى المياه قليال بحيث نرى بعض‬
‫أجزاء الصخور ونتخلص منها؟ ثم نقوم بعد ذلك بتقليل مستوى المياه أكثر لنرى أجزاء أخرى من‬
‫بمستو قليل من الماء‪ .‬هذه‬
‫ً‬ ‫الصخور ونتخلص منها وهكذا حتى نتخلص من كل الصخور ونستطيع اإلبحار‬
‫هي رحلة سياسة تقليل الفاقد‪ .‬سنقوم بتقليل مستوى المخزون تدريجيا في جميع المراحل بداية من المواد‬
‫الخام ومرورا بالمنتجات غير تامة التصنيع وانتهاء بالمنتجات النهائية وسنحاول رؤية المشاكل والفواقد‬
‫وإ زالتها‪ .‬بعد ذلك نقوم بتقليل المخزون بقدر أكبر فنرى مشاكل وفواقد أخرى ونقوم بحلها وإ زالتها‪ .‬بعد‬
‫ذلك نقلل المخزون أكثر وهكذا حتى نصل ألدنى مستوى من المخزون ونكون قد تخلصنا من كل الوفاقد‬
‫وتصبح أي مشكلة صغيرة ظاهرة واضحة ويتم التخلص منه فورا‪.‬‬

‫‪  ‬الحظ أن بعض العوائق في مجرى الماء قد تكون عبارة عن نباتات لها جذور تحت المجرى المائي‬
‫فعندما تتخلص من النبات يبقى الجذر تحت األرض فتنبت النبات مرة أخرى‪ .‬إذن علينا أن نتخلص من‬
‫هذه النباتات من “جذورها” أي نقتلعها من جذورها‪ .‬كذلك فإننا في رحلتنا في سفينة تقليل الفاقد سنتخلص‬

‫‪19‬‬
 ‫من هذه الفواقد والمشاكل من جذورها‪ .‬ال نبحث عن دراسات سطحية وحلول تسمح بتكرار المشاكل…‪.‬لن‬
‫نتعايش مع الفواقد…‪.‬سنقتلعها من جذورها‪.‬‬

‫الكثير من العوائق في مجرى الماء قد تكون معروفة للجميع بحيث تمر السفن من حولها‪ .‬الجميع يتقبل هذه‬
‫العوائق على أنها جزء من الحياة ماعدا سفينة تقليل الفاقد‪ .‬إننا لن ندور حول العائق ألنه عائق طبيعي ولن‬
‫نقبل بحدوث اختناقات وأوقات انتظار طويلة نتيجة لهذا العائق‪ .‬سنتخلص من “كل” الصخور حتى يكون‬
‫المجرى بال عوائق‪ .‬سياسة تقليل الفاقد ال تتقبل الفواقد التي اعتاد الجميع على تقبلها مثل‪ ‬الوقت الكبير‬
‫الذي نستهلكه لبداية اإلنتاج أو للتغيير من منتج آلخر واألوقات الكبيرة التي تضيع في نقل المنتج من مكان‬
‫آلخر وأوقات االنتظار الطويلة من مرحلة إنتاج ألخرى‪ .‬سياسة تقليل الفاقد تعني التخلص من كل الفواقد‪.‬‬

‫إذن فسفينة تقليل الفاقد تحتاج ألنظمة للتخلص من هذه الصخور والنباتات والعوائق‪ .‬هل يستطيع القبطان‬
‫ومساعديه أن يفعلوا ذلك؟ هل يرى القبطان ومساعديه كل العوائق؟ هل يروا جذورها؟ هل يفهم القبطان‬
‫كيف يقتلع كل هذه النباتات من جذورها؟ لعله يفهم جيدا كيف يقود سفينة ولكنه ال يعرف الصخور وكيفية‬
‫تحريكها وال يعرف النباتات وكيفية اقتالعها‪ .‬إذن فالبد من تضافر جهود القبطان ومساعديه مع البحارين‬
‫من العمالة البسيطة التي سترى الصخور وتستطيع تحريكها وتستطيع اقتالع النباتات من جذورها‪  .‬فجميع‬
‫المستويات اإلدارية تتعاون لحل المشاكل بما في ذلك أدنى المستويات اإلدارية من مشغلين وميكانيكيين‪.‬‬
‫وجميع األقسام تتعاون فالبد من تعاون المشغلين والمسئولين عن الصيانة والمسئولين عن عملية اإلمداد‬
‫والمسئولين عن البيع لحل المشاكل‪  .‬‬

‫كذلك فإنه ال يمكن تكليف كل بحار بإزالة أي صخرة وحده ولكن البد من تعاون كل البحارين عند إزالة‬
‫المشغل المسئول عن مرحلة‬‫أي صخرة‪ .‬سياسة تقليل الفاقد تعتمد على روح الفريق العالية جدا‪ .‬بل إن ُ‬
‫إنتاج سيتعاون لحل أي مشكلة في أي مرحلة إنتاج أخرى يحدث بها مشكلة‪ .‬فالسفينة إن تعرضت لالنهيار‬
‫في جزء منها فإن كل البحارين سيتجهون إلصالح هذا الجزء وإ ال غرقوا جميعا‪ .‬كذلك فإنه عند تطبيق‬
‫سياسة تقليل الفاقد فإن توقف مرحلة إنتاج ُيهدد بإيقاف كل المراحل ألن المخزون من المنتجات نصف‬
‫المصنعة بين مراحل اإلنتاج هو مخزون محدود جدا سينفد سريعا‪.‬‬

‫ولكن ماذا لو تم التخلص من هذه الصخور ثم قام المقيمون حول المجرى المائي بإلقاء مخلفات فيه؟ إذن‬
‫فالبد من تعاون السفينة مع المسؤولين عن المجرى المائي والمقيمين حوله‪ ‬لمنع تراكم المخلفات‬
‫والصخور‪ .‬سياسة تقليل الفاقد ترتكز على التعاون بين المؤسسة ومورديها تعاونا متميزا جدا‪ .‬فالموردون‬
‫يلبون طلبات المؤسسة من مواد خام ومستلزمات إنتاج بسرعة فائقة بحيث ال تحتاج المؤسسة لالحتفاظ‬
‫بمخزون كبير من هذه المواد‪ .‬والموردون يتعاونون مع المؤسسة في حل مشاكل التصنيع وذلك بتوريد‬
‫مواد أكثر مناسبة وأعلى جودة‪ .‬وال يتوقف األمر عند ذلك بل الموردون يشتركون مع المؤسسة في تطوير‬

‫‪19‬‬
 ‫منتجاتها‪ .‬والمؤسسة كذلك تساعد الموردين في تطوير أنفسهم وتطالبهم بأنظمة جيدة في العمل لكي تضمن‬
‫حصولها المستمر على مستويات عالية من الجودة‪.‬‬

‫في النهاية فإن الماء سيجري بسرعة‪ ‬وتسير سفينة تقليل الفاقد بسالم بال عوائق‪ .‬سياسة تقليل الفاقد تهدف‬
‫ألن يسير اإلنتاج بمثل سالسة سريان الماء في هذا المجرى النظيف وأن تبحر المواد من مرحلة إنتاج إلى‬
‫أخرى كما تبحر هذه السفينة بال توقف‪ .‬سفينة تقليل الفاقد ستصبح سريعة وقادرة على تلبية احتياجات‬
‫الركاب بسرعة وقادرة على مسارها بسرعة‪ .‬سياسة تقليل الفاقد ستجعلنا قادرين على تلبية احتياجات‬
‫العمالء بسرعة فلن نرغمهم على شراء مخزوننا ولكننا سننتج ما يحتاجونه وبسرعة‪.‬‬

‫هذه هي فلسلفة سياسة تقليل الفاقد بشكل مبسط‪ .‬هذه الفلسفة تحتاج ألنظمة عديدة للتخلص من الفواقد‬
‫المختلفة‪ .‬لذلك فإن سياسة تقليل الفاقد تتكون من عدة أنظمة نتناولها‪  ‬في بقيةالبحث‬

‫(‪1‬القضاء على الفواقد ‪:Waste Elimination‬‬

‫التخلص من الفواقد هو اسم لهذه السياسة وهو أمر في العقل الباطن لكل من ُيطبق هذه السياسة‪ .‬الحظ‬
‫الفارق بين الفاقد واإلنفاق والتكلفة‪ .‬تقليل الفاقد يعني التخلص من العمليات التي ال تؤدي إلى فائدة‪ .‬أما‬
‫تقليل اإلنفاق فمعناه تقليص عمليات اإلنفاق النقدي وهو ما تلجا إليه المؤسسات في فترة ما عند وجود‬
‫نقص في السيولة المالية‪ .‬أما تقليل التكلفة فمعناه تقليل تكلفة المنتج بصفة عامة وهذا قد يكون بتقليل الفاقد‬
‫ولكنه قد يكون بإنتاج منتج أقل جودة من حيث الخامات مثال‪ .‬ما نتحدث عنه هنا هو تقليل الفاقد بمعنى أن‬
‫تطبيق هذه السياسة ال يعني تقليل اإلنفاق بل قد نقوم باإلنفاق كثيرا على أشياء ستؤدي لتقليل الفاقد في‬
‫المستقبل وكذلك فإن هذا النظام يطبق في الشركات التي تنتج منتجات ذات أسعار عالية أو زهيدة وكما هو‬
‫واضح فإن سيارات تويوتا ليست سيارات رخيصة الثمن‪.‬‬

‫إذن فما هي الفواقد؟ دعنا نستعرض الفواقد التي حددتها تويوتا صاحبة هذا النظام لكي نتفهم مفهوم الفواقد‬
‫في هذا النظام‪:‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ -1‬اإلنتاج الزائد ‪ :Over-Production‬اإلنتاج الزائد ينتج عنه مخزون من المنتجات ومخزون زائد من‬
‫المنتجات تحت التصنيع وهو ما يسبب زيادة في أوقات االنتظار بين عمليات التشغيل ويكون سببا في‬
‫تغطية المشاكل والعيوب كما أو ضحت بالتفصيل في المقالة السابقة‬

‫‪ -2 ‬أوقات االنتظار‪ :Waiting Time  ‬أوقات االنتظار هي أوقات ضائعة ولذلك فإن كثيرا من‬
‫المديرين ال يحب أن يرى أي موظف ال يعمل ولذلك فإن المشغلين عليهم أن يستمروا في اإلنتاج بغض‬
‫النظر عن احتياج مراحل اإلنتاج التالية واحتياج السوق‪ .‬هذا ال يتفق مع ثقافة هذا النظام‪ .‬ثقافة تقليل الفاقد‬
‫تهتم بتقليل أوقات االنتظار التي تمر بها الخامات والمنتجات نصف المصنعة فكل جزء ينتظر وقتا طويال‬
‫في طابور طويل قبل كل مرحلة إنتاجية…هذا الوقت البد من تقليله‪ .‬هناك كذلك أوقات االنتظار التي‬
‫يقضيها المشغل وهو ينتظر الماكينة لتنتهي من تشغيل جزء ما‪.‬‬

‫‪ -3‬منتجات معيبة‪ :Defective Products  ‬عندما يتم إنتاج منتج معيب فإن هذا يعني إما إعادة تشغيله‬
‫أو إهالكه (التخلص منه)‪ .‬هذا يعني ضياع وقت في تشغيل منتج معيب وإ عادة وقت في إعادةا لتشغيل‬
‫وضياع قيمة المواد وإ طالة الوقت الالزم لتلبية طلبات العمالء‪ .‬هذا يعني أيضا وجود حاجة لعدد كبير من‬
‫العمالة التي تفحص المنتج النهائي بعد إنتاجه‪ .‬كل هذه الفواقد غير مقبولة في نظام تقليل الفاقد‬

‫‪ -4‬فواقد في الحركة ‪ :Motion‬كم من دقائق وساعات تضيع أثناء حركة العامل من مكان آلخر للقيام‬
‫بأعمال ال فائدة منها أو يمكن االستغناء عنها؟ هذا النظام ال يهتم بأن العامل مشغول طوال الوقت ولكن‬
‫ينظر إلى كونه مشغوال بأمور تضيف قيمة للمنتج أم ال‪ .‬فعندما يبحث المشغل عن أداة التشغيل لعدة دقائق‬
‫أو يبحث فني الصيانة عن مفك أو مفتاح لمدة دقائق فإن هذا وقت ضائع فلو كانت األشياء مرتبة وواضحة‬
‫وقريبة من الفني لما احتاج هذه الدقائق للبحث عن األدوات‪.‬‬

‫‪ -5‬فواقد في التشغيل ‪ :Processing‬طالما أن المعدة تعمل فإن كل شيء على ما يرام‪ .‬ليس هذا فكر‬
‫نظام تقليل الفاقد‪ .‬هل كل هذه الخطوات التي تقوم بها المعدة لتصنيع المنتج ضرورية؟ هل يمكن تبسيطها؟‬
‫هل يمكن إسراعها؟ قد تكون هناك خطوات يمكن دمجها أو يمكن أداءها في وقت أقل عن طريق استخدام‬
‫تكنولوجيا أخرى أو إعادة ترتيب عمليات التشغيل…‪.‬‬

‫‪ -6‬فواقد في النقل ‪:Transportation‬في المصانع التقليدية فإن الخامات والمنتجات نصف المصنعة‬
‫والمصنعة يتم نقلها لمسافات طويلة‪ .‬هذا التقل يعني أدوات كثيرة للنقل وأوقات للنقل ويعني الحاجة‬
‫لمخزون يكقي حتى يتم نقل الشحنات الجديدة‪ .‬في نظام تويوتا يتم إعادة تنظيم موقع العمل وأسلوب العمل‬
‫بحيث تقل مسافات النقل كثيرا وبالتالي تقل الفواقد المترتبة على عمليات النقل‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ -7‬فواقد في المخزون ‪ :Inventory‬المخزون هو غطاء للكثير من العيوب والمشاكل في العملية‬
‫اإلنتاجية كما أوضحت في المقالة السابقة‪ .‬فاألمر ليس مجرد تكاليف التخزين ولكن األمر أكبر من ذلك‪.‬‬
‫فوجود مخزون كبير يجعلنا نتغاضى عن مشاكل الجودة ومشاكل المعدات والفواقد الكثيرة األخرى‪.‬‬

‫هذا هو مفهوم الفواقد في نظام تقليل الفاقد‪ .‬والخالصة أن كل حركة أو وقت أو طاقة يمكن االستغناء عنها‬
‫فإنها تعتبر فواقد وكل طاقة أو وقت ضائع البد من استغالله ولكن لن يتم استغالله لزيادة الفواقد األخرى‪.‬‬

‫‪ )1‬ثقافة سياسة تقليل الفاقد (البنية األساسية)‬

‫‪  ‬قبل أن نستعرض عناصر أو آليات هذا النظام فإن علينا أن نستعرض ثقافة هذا النظام والتي بدونها‬
‫تصبح هذه اآلليات بال روح وبالتالي ال تؤتي ثمارها‪ .‬فقد تقول مثال أن من األشياء الجيدة للمدير أن يسمح‬
‫للعاملين بعرض أفكارهم أو مشاكلهم‪ ،‬ولكن إن كان هذا المدير ال يؤمن بذلك فسيقوم به بال روح بحيث ال‬
‫ُي شجع أحدا على الحديث معه‪ .‬لذلك أحاول هنا تلخيص الخطوط األسياسية المتغلغلة في هذا النظام وأوضح‬
‫الفلسفة التي يعيش بها ُمطبقو هذا النظام‪.‬‬

‫‪1-‬حل المشاكل من جذورها ‪:Root Cause Analysis‬‬

‫يعتمد هذا النظام على النظر إلى المدى البعيد واستهداف حل المشاكل من جذورها‪ .‬فالفكر هنا يختلف‬
‫تماما عن أسلوب حل المشاكل اليوم لتعود بعد شهر أو شهرين ويختلف عن أسلوب التعايش مع المشاكل‪.‬‬
‫لذلك تجد أسلوب دراسة المشاكل يتميز باستخدام أدوات محددة وهي أدوات تبدو بسيطة ولكنها تهدف إلى‬
‫التفكير العميق في أسباب المشاكل مثل مخطط هيكل السمكة ‪ FishBone Diagram‬وعصف الذهن‬
‫‪ Brainstormin‬والتفكير الجماعي‪ .‬بل إن‪ ‬أسلوب التقرير ‪ A3‬الذي يستخدم في تويوتا واليابان فهو‬
‫يوضح لكل مشكلة أسبابها واإلجراءات التي ستتخذ لمنع حدوث هذه المشكلة مستقبال‪ .‬هذه أحد ركائز هذا‬
‫النظام التي يجب أن تكون تصرفا تلقائيا للعاملين والمديرين‪ .‬‬

‫‪ 2- ‬الموقع المرئي‪:Visualisation ‬‬

‫نظام تويوتا اإلنتاجي يحاول أن تكون األشياء واضحة للجميع من النظرة األولى‪ .‬عندما تكون في مصنع‬
‫ُيطبق سياسة تقليل الفاقد فإن كل شيء في موقع اإلنتاج واضح لكل عامل‪ ‬بمجرد االعتماد على النظر‪.‬‬
‫ماذا يعني االعتماد على النظر؟ إن أرقام اإلنتاج والجودة وأعطال المعدات‪ ‬والمهام أماكن أدوات اإلنتاج‬
‫والمواد واألماكن اآلمنة …‪.‬إلى آخر ذلك موضح في موقع العمل‪ .‬فهناك لوحة في كل موقع يوضع عليها‬
‫رسومات بيانية وجداول توضح أرقام اإلنتاج يوما بيوم وتوضح تغير الجودة واألعطال التي حدثت‪،‬‬

‫‪19‬‬
 ‫وهناك جداول توضح المهام الموكلة لكل عامل وجداول توضح المهام المتأخرة‪ .‬في هذه المواقع يمكنك‬
‫معرفة كل شيء بمجرد النظر‪ .‬الحظ أن هذا ينطوي على شي آخر وهو إتاحة المعلومات‪ e،‬فالمعلومات‬
‫ليست متاحة للمهندسين فقط أو للعاملين في هذا الموقع فقط بل إنها معروضة في مكان العمل يراها‬
‫الجميع‪ .‬ولذلك فإن كل الكتالوجات والرسومات تكون موضوعة في أماكن واضحة يمكن للعاملين الوصول‬
‫إليها بسهولة‬

‫‪2-‬منع الخطأ‪:  Mistake Proof  ‬‬

‫نظرا ألن نظام تقليل الفاقد (التصنيع الرشيق) يحاول القضاء على المشاكل من جذورها فإن سياسة منع‬
‫الخطأ هي أحد عناصر هذه الثقافة‪ .‬فعند حدوث مشكلة ال نقول “من الذي أهمل” ولكن نقول “كيف حدث‬
‫الخطأ؟ وكيف نمنعه”‪ .‬الفكرة هنا مشابهة لعملية تصميم منتجات سهلة االستعمال أو مناسبة لطبيعة جسم‬
‫اإلنسان (الهندسة البشرية ‪ .)Ergonomics‬فاإلنسان من طبيعته أن ينسى وان يخطئ فعلينا تصميم‬
‫األشياء بحيث تصبح فرص خطئه معدومة‪  .‬علينا أن نمنع الخطا من الحدوث أصال فلذلك فعلينا تطوير‬
‫الماكينات وأنظمة العمل بما يمنع حدوث خطأ سواء من اإلنسان أو الماكينة‪ .‬هذا األسلوب يسمى باليابانية‬
‫‪.poka yoke‬‬

‫‪3-‬الخطوات القياسية للعمل ‪:Standardise work‬‬

‫عندما يكون هناك عدد من الفنيين يقومون بنفس العمل فقد تجد أن أحدهم يستخدم طريقة تقلل الفاقد من‬
‫وقت أو خامات ولكن اآلخرين ربما ال يستخدمون نفس األسلوب‪ .‬لذلك فإن وضع خطوات قياسية للعمل‬
‫يجعل كل المشغلين يستخدمون أفضل أسلوب وتكون هذه الخطوات القياسية هي األساس لتطوير العمل‬
‫فكلما توصلنا إلى طريقة أفضل فإننا نقوم بتعديل الخطوات القياسية وبذلك نتمكن من تطوير أداء كل‬
‫المشغلين‪.‬‬

‫الحظ أن الخطوات القياسية سيشترك في إعدادها المشغلين وخاصة ذوي الخبرة والمتميزين منهم‪.‬‬
‫الخطوات القياسية تساعدنا على تقليل المتغيرات في عملية التشغيل بمعنى أننا نستطيع التوصل لزمن ثابت‬
‫تقريبا للعمليات‪ .‬تقليل التغير هو من أساسيات نظام تويوتا وهو أمر مهم في إدارة العمليات وربما نناقشه‬
‫بالتفصيل مستقبال إن شاء اهلل‪ .‬الخطوات القياسية تستخدم كذلك لتحديد األنشطة اليومية للمشرفين‬
‫والمديرين بما يضمن توزيع أوقاتهم بشكل مقبول يحقق أهداف هذا النظام‪ .‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪4-‬احترام العاملين ‪:Respect of Employees‬‬

‫نظام تويوتا أو تقليل الفاقد ال يمكن أن يعمل إال في جو من االحترام والثقة المتبادلة‪ ،‬فهذا النظام مبني في‬
‫جوهره على العمل الجماعي‪ .‬البد أن يكون فكر المديرين أنهم يقومون بدعم العمالين على خطوط اإلنتاج‬
‫فيما يعرف بالهرم المقلوب أي أن العاملين على خطوط اإلنتاج هم قمة الهرم والمديرين هم في أدنى الهرم‬
‫بمعنى أن دورهم هو دعم هؤالء العاملين في الموقع‪ .‬في هذا الجو يمكن للعامل أن يبدع ويمكن الحصول‬
‫على التطوير من هؤالء الذين يتعاملون مع عملية اإلنتاج بشكل مباشر ويمكن لألقسام المختلفة أن تتعاون‬

‫‪5-‬موقع العمل‪:‬‬

‫تعطي سياسة تقليل الفاقد أهمية كبيرة لزيارة المديرين والمهندسين لموقع العمل بشكل مستمر لتقديم الدعم‬
‫لكافي لخطوط اإلنتاج ولالطالع على المشاكل على الطبيعة‪ .‬لذلك فهناك اجتماعات كثيرة يتم عقدها في‬
‫موقع العمل أو قريبا منه‪ .‬وهناك زيارات دورية الكتشاف أي إهمال في ترتيب الموقع أو أي خروج على‬
‫المواصفات‪ e‬المحددة للعمل‪ .‬فلسفة رؤية المشاكل على الطبيعة وعدم االكتفاء بسماع أو قراءة التقارير هي‬
‫عملية أصيلة في نظام تقليل الفاقد‪ .‬موقع العمل في هذا النظام يكون لديه سلطات كثيرة فالعاملين على‬
‫خطوط اإلنتاج والمشرفين عليهم يتم تفويضهم في اتخاذ قرارات كثيرة دون الرجوع إلى المستويات‬
‫األعلى فيمكنهم إيقاف خط اإلنتاج عند وجود أو توقع خطأ في الجودة ويمكنهم دراسة المشاكل واقتراح‬
‫األفكار وتنفيذها‬

‫‪6-‬التبسيط ‪:Simplification‬‬

‫التبسيط هو شيء في أعماق هذه السياسة‪ .‬فالتبسيط يظهر في تخطيط اإلنتاج عن طريق سياسة سحب‬
‫اإلنتاج أي عن طريق طلب المرحلة التالية لإلنتاج ألجزاء محددة من المرحلة السابقة وليس عن طريق‬
‫خطة موضوعة عن طريق إدارة التخطيط‪ .‬التبسيط يظهر في تصميم المنتجات بحيث تكون سهلة التصنيع‬
‫والتجميع وهو ما يعرف حاليا بـ ‪ Design for Assembly‬و ‪.Design for Manufacturing‬‬
‫التبسيط يظهر في البحث عن األسباب الحقيقية للمشاكل وهي غالبا أسباب بسيطة وحلولها بسيطة‪ .‬التبسيط‬
‫يظهر في استخدام أدوات بسيطة في موقع العمل لتوضيح اماكن األشياء وبيانات العملية اإلنتاجية‪ .‬التبسيط‬
‫يظهر في أسلوب التقارير وفي األسالي البسيطة لدراسة المشاكل وفي البحث عن المشاكل البسيطة وحلها‬
‫قبل أن تتحول إلى مشاكل معقدة‪.‬‬

‫‪7-‬التعاون المتميز‪:‬‬

‫‪19‬‬
 ‫ال يمكن أن تعمل هذه السياسة إال في جو من التعاون بين األقسام المختلفة والمستويات المختلفة‪ .‬في هذا‬
‫النظام الكل في مركب واحد والكل يتعاون للتطوير وتقليل الفاقد‪ .‬في النظام التقليدي لإلنتاج فإن وجود‬
‫أخطاء في جودة المنتجات نصف المصنعة ال يؤدي إلى تقوف خط اإلنتاج كله وتؤدي هذه األخطاء في‬
‫الجودة إلى مناقشات ساخنة واتهامات متبادلة بين األقسام المختلفة والتي قد تنهي إلى ال شيء‪ .‬ولكن في‬
‫نظام تقليل الفاقد فإن أي خطأ في الجودة سيؤدي إلى توقف خط اإلنتاج بالكامل لذلك فإن المهاترات‬
‫واالتهامات‪ e‬المتبادلة ال تتمشى مع هذا النظام‪ .‬الشركات المطبقة حقيقة لهذا النظام تحرص على غرس قيم‬
‫التعاون بقوة فالكل يشترك في حل المشكالت واالساس هو تحسين العملية اإلنتاجية وتالفي الخطأ وليس‬
‫البحث عن المخطئ‪.‬‬

‫‪)2‬تطوير العمليات لتقليل الفاقد‪:‬‬

‫سياسة تقليل الفاقد دائما تنظر إلى تطوير العمليات وتحليل مشاكلها‪ .‬فتقليل الفاقد هنا ليس عن طريق‬
‫الضغط على المشغلين ومعاقبتهم عند حدوث أي خطأ ولكن نظام تويوتا يعتمد على إعادة النظر في العملية‬
‫اإلنتاجية أو اإلدارية لحل المشاكل وتقليل الفاقد ومنع الخطأ‪ .‬فثقافة هذا النظام هي أن تنظر دائما في‬
‫العمليات واإلجراءات لتطويرها فعندما تكون العملية ممتازة فستكون النتائج ممتازة‪.‬‬

‫هذا ملخص لثقافة تقليل الفاقد وفي المقالة التالية إن شاء اهلل نستعرض آليات تقليل الفاقد‪.‬‬

‫موضوعات‪ e‬ذات صلة‬

‫سياسة تقليل الفاقد تتكون من عدة‪ ‬أنظمة أو عناصر‪ .‬هذه العناصر نستعرضها هنا باختصار ثم نناقشها‬
‫بالتفصيل في مقاالت‪ e‬الحقة إن شاء اللله‪ .‬هذه العناصر أو األنظمة هي‪:‬‬

‫‪1-‬خفض وقت التضبيط‪: Reduced Set Up Time  ‬‬

‫وهو تخفيض الوقت الالزم لتضبيط الماكينات إلنتاج منتج مختلف‪ .‬الوقت الطويل في تضبيط الماكينة‬
‫يعني ضرورة إنتاج كميات كبيرة من نفس المنتج وبالتالي يمنعنا من تخفيض حجم الطلبية وهو ما يمنعنا‬
‫بالتالي من تخفيض المخزون نصف المصنع ويمنعنا من عملية سحب اإلنتاج‪ .‬إذن فالبد من تخفيض وقت‬
‫تضبيط الماكينة بشكل كبير‪.‬‬

‫‪2-‬حجم الطلبية الصغير ‪: Small Lot size‬‬

‫‪19‬‬
 ‫وهو حجم الطلبية الواحدة أي دفعة اإلنتاج الواحدة‪ .‬إذا كان حجم كل أمر تشغيل (طلبية) كبيرا فإن معنى‬
‫ذلك أننا سنقوم بتخزين الكثير من المواد نصف المصنعة وهو ما ال نريد أن نفعله ألننا نريد تقليل‬
‫المخزون عموما وبخاصة المخزون نصف المصنع‬

‫خفض المخزون تحت التصنيع (مخزون غير تام التصنيع) ‪: Reduced Work in Process‬‬

‫وهو المخزون من المواد أو األجزاءالتي مرت بمرحلة اإلنتاج األولي ولم تمر باألخيرة‪ .‬خفض هذا‬
‫المخزون هو امر أساسي في فلسفة سياسة تقليل الفاقد كما تم توضيحه بالتفصيل في الفقرة السابقة وفي‬
‫المقالة السابقة لما له من أثر في تغطية مشاكل اإلنتاج ولكونه عبارة عن مال غير مستثمر‬

‫سياسة سحب اإلنتاج‪: Pull Production  ‬‬

‫ومعناه أن يتم اإلنتاج بناء على احتياج المرحلة التالية لإلنتاج وليس بناء على خطة إنتاج محددة‪ .‬فمرحلة‬
‫اإلنتاج األولى ال تنتج إال بإذن واحتياج من مرحلة اإلنتاج التالية وهكذا حتى نهاية خط اإلنتاج‪ .‬فال يتم‬
‫تكديس اإلنتاج بين المراحل‪ .‬هذه تعرف أيضا بـ ‪ Kanban‬أي بطاقة أو كارت وسوف أشرحها إن شاء‬
‫اهلل بالتفصيل في مقاالت‪ e‬قادمة‬

‫حلقات ضبط الجودة ‪: Quality Control Circles‬‬

‫وهي عبارة عن فرق عمل من المشغلين والفنيين تقوم بدراسة وحل مشاكل الجودة والتشغيل والصيانة‪.‬‬
‫هذه الحلقات ضرورية لدراسة المشاكل واقتالعها من جذورها وإلشراك كل مستويات العمل في حل‬
‫المشاكل‪ .‬حلقات ضبط الجودة هي أحد طرق التطوير المستمر ‪ Continuous Improvement‬والذي‬
‫هو من أساسيات نظام تويوتا‪.‬‬

‫عمالة متنوعة الوظائف‪ Multi Task Employees  ‬بمعنى ان يكون العامل مدربا على القيام بعدة مهام‬
‫بدال من مهمة واحدة‪ .‬هذا األسلوب يعطي مرونة في تغيير مهام العامل عند الحاجة‪ .‬الحظ أن هذا النظام‬
‫يهدف للوصول إلى سرعة االستجابة لمتطلبات العمالء وبالتالي يجب أن تكون هناك مرونة في العمالة‬
‫كذلك بحيث يمكن تغيير مهام العامل بحسب متطلبات السوق‪ .‬هذا األسلوب له عالقة كبيرة بتكنولوجيا‬
‫المجموعة حيث يمكن لمشغل واحد أن يقوم بتشغيل عدة ماكينات‪.‬‬

‫اإلنتاج المستوي أو المنتظم ‪ :Production leveling‬يهدف نظام تويوتا إلى تقليل المتغيرات وذلك‬
‫بإنتاج كميات صغيرة من كل منتج كل يوم بحيث ال تكون هناك حاجة إلنتاج كميات كبيرة من منتج ما في‬
‫يوم ما‪ .‬تقليل التغير يساعدنا على عدم االحتفاظ بمخزون كبير ويجعل العملية اإلنتاجية تتم بسالسلة‬
‫وانتظام بدون حدوث تغيرات كبيرة‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫الشراء في الوقت المناسب‪ Just In Time Purchasing  ‬ومعناه إمكانية الحصول على الخامات‬
‫ولوازم اإلنتاج عند الحاجة إليها بسرعة‪ .‬سياسة الشراء هذه البد منها لتقليل المخزون وتطوير اإلنتاج‬
‫وتقليل العيوب في المنتجات‪ .‬للوصول إلى ذلك فهناك أمور كثير يتم تطبيقها مثل تقليل عدد الموردين‬
‫والتعاون معهم وإ لزامهم بأمور محددة في أسلوب عملهم‪.‬‬

‫المحافظة على بيئة العمل (‪ 5‬ت) ‪ :5S‬وهي تعني ترتيب وتنظيم وتنظيف أماكن العمل وأدوات العمل‬
‫بحيث يكون الوصول إلى األدوات والمعلومات أمرا يسرا وسريعا ويكون الموقع مكانا جيدا للعمل وآمنا‬
‫في نفس الوقت‪ .‬تسمى هذه الطريقة بـ ‪ 5S‬نسبة إلى الكلمات اليابانية التي تعني تنظيم وترتيب‬
‫وتنظيف‪ ‬مكان العمل‪.‬‬

‫رقابة الجودة الشاملة ‪ :Total Quality Control‬هناك تالزم بين سياسة تقليل الفاقد وإ دارة الجودة‬
‫الشاملة فكالهما يدعم اآلخر‪ .‬فللوصول إلى سياسة سحب اإلنتاج البد من الوصول‪ e‬إلى مستويات عالية من‬
‫الجودة‪ .‬لذلك فإن تويوتا والشركات اليابانية قامت بتطبيق إدارة الجودة الشاملة أو رقابة الجودة الشاملة من‬
‫أهم ما تم تطبيقه هو قيام الفني بفحص األجزاء التي ينتجها بنفسه بمعنى أن المنتج يتم فحصه خالل كل‬
‫مرحلة إنتاجية عن طريق المشغلين أنفسهم‪ .‬ومن السلطات المخولة للعمال إيقاف خط اإلنتاج في حالة‬
‫وجود مشكلة في الجودة‪.‬‬

‫هذه األنظمة سوف نستعرضها بالتفصيل في مقاالت عديدة إن شاء اهلل‪.‬‬

‫‪)3‬فوائد سياسة تقليل الفاقد‬

‫أثبتت األبحاث النتائج عظيمة لهذه السياسة فهي تؤدي إلى تحسن مؤشرات األداء مثل‪:‬‬

‫تقليل الفواقد بنسب كبيرة‬ ‫‪‬‬

‫ارتفاع جودة المنتج (من حيث مطابقتها للمواصفات)‪ e‬أي انخفاض نسبة المنتجات المعيبة‬ ‫‪‬‬
‫انخفاض وقت التقدم (وهو وقت تلبية أوامر التصنيع)‬ ‫‪‬‬
‫ارتفاع معدل دوران المخزون‬ ‫‪‬‬
‫مرونة عالية جدا في تغيير اإلنتاج من منتج آلخر‬ ‫‪‬‬
‫انخفاض األعطال المفاجئة للمعدات‬ ‫‪‬‬
‫انخفاض التكلفة‪ ‬اإلضافية ‪Overhead cost‬‬ ‫‪‬‬
‫زيادة الطاقة اإلنتاجية‬ ‫‪‬‬
‫ارتفاع الدقة في‪ ‬تلبية أوامر التوريد‪ ‬في الوقت المحدد للتوريد‬ ‫‪‬‬
‫سرعة االستجابة لمتغيرات السوق‬ ‫‪‬‬

‫‪19‬‬
 ‫تحسن المؤشرات المالية على المدى البعيد بما في ذلك الربحية‬ ‫‪‬‬
‫تحسن الحالة المعنوية للعاملين‬ ‫‪‬‬

‫‪)1‬مقارنة بين الفكر التقليدي وفكر تقليل الفاقد (نظام تويوتا اإلنتاجي)‪:‬‬

‫الجدول أدناه يقارن بين أسلوب التعامل مع الفواقد (المشاكل) في الفكر التقليدي وفكر نظام تويوتا‬
‫اإلنتاجي‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫نظام تويوتا اإلنتاجي ‪TPS‬‬ ‫النظام التقليدي‬
‫محاولة دراسة المشكلة بعمق وعدم استعجال‬
‫محاولة الوصول إلى السبب بسرعة‬
‫الوصول إلى السبب‬
‫فريق العمل سيكون هو البطل‪ ‬عندما‬
‫“البطل” هو من يتوصل إلى السبب‬
‫يتوصل إلى السبب الجذري بعد تفكير‬
‫بسرعة‬
‫جماعي عميق‬
‫س‪ :‬إنه خطأ العامل‬ ‫س‪ :‬إن العامل قد أخطأ‪          ‬‬
‫ص‪ :‬ولماذا أخطأ؟‬ ‫ص‪ :‬عاقبه ونبه عليه أال يخطئ‬
‫س‪ :‬ألنه التعليمات لم تكن واضحة‬ ‫مرة أخرى‬
‫ع‪ :‬ولماذا لم يكن على دراية بذلك‬
‫س‪ :‬إنه عامل التحق بالعمل حديثا‬
‫ن‪:‬ولماذا لم يتلق التدريب الكافي‬
‫س‪ :‬لقد تلقى تدريبا وواضح أن هذه النقطة‬
‫فاتته‬
‫ص (بعد المناقشة مع اآلخرين)‪ :‬أوال‪ :‬يتم‬
‫تصحيح واستكمال تعليمات العمل‬
‫ثانيا‪ :‬يتم شرح المشكلة لكل العاملين‬
‫ثالثا‪ :‬يتم التأكد من مستوى التدريب الذي تم‬
‫لكل العمال الجدد ويتم تدريبهم على أي‬
‫أعمال لم يتدربوا عليها‬
‫رابعا‪ :‬يتم شرح المشكلة للمدريبن ليراعوا‬
‫ذلك في برامج التدريب‬

‫‪19‬‬
 ‫خامسا‪ :‬يتم منع حدوث المشكلة عن طريق‬
‫تمييز ألوان المفاتيح وكتابة أسمائها وكتابة‬
‫تحذير تحت مفتاح إيقاف المعدة‬
‫لدينا من الخبرة الطويلة أن نعرف‬
‫أسباب المشاكل عن طريق التليفون زيارة الموقع ومناقشة المشكلة هناك‬
‫أو بقراءة التقارير‬
‫األسباب التي يتوصل إليها عادة ليست‬ ‫األسباب التي ُيتوصل إليها عادة‬
‫ظاهرة وعادة أشياء بسيطة‬ ‫كبيرة وغير حقيقية‬
‫عند حدوث الخطأ يخاف الشخص‬
‫عند حدوث الخطأ فإن الجميع يلتحمون‬
‫المسئول حتى لو لم يكن له عالقة‬
‫للوصول إلى السبب لكي يمنعوا تكرره‬
‫بالمشكلة‬
‫العبارات التي تتردد عادة‪ :‬لماذا لماذا‪،‬‬
‫العبارات التي تتردد عادةً‪ :‬العامل‬
‫لماذا‪ ،‬لماذا‪ ،‬لماذا‪ ،‬العملية تحتاج لتعديل‪،‬‬
‫َغبي‪ ،‬المهندس ال َيفقه شيئا‪ ،‬المدير‬
‫العامل يحتاج أدوات مساعدة‪ ،‬الجهاز يحتاج‬
‫قلت أن هذا سيحدث‬
‫فاشل‪ ،‬أنا ُ‬
‫تطوير‬
‫المطالب المعتادة‪ :‬نريد شراء عدد المطالب المعتادة‪ :‬نريد شراء كذا أو عمل‬
‫‪ 3‬أجزاء احتياطية لمواجهة المشكلة كذا لتطوير الجهاز أو طريقة العمل لمنع‬
‫حدوث المشكلة‬ ‫عند تكراراها‬
‫ال يمكن تحديد األسباب الحقيقية ألن ال مانع من ذكر الحقيقة فهي الوسيلة لمنع‬
‫الشخص الذي يعرف الحقيقة يخاف المشكلة ثم إن الخطأ من طبيعة البشر وعلينا‬
‫مساعدة المخطئ لكيال يتكرر الخطأ‬ ‫أن يذبح نفسه أو يذبح زميله‬
‫المناقشات الشفهية المعتمدة على‬
‫المناقشات يصاحبها تقارير بها الحقائق‬
‫فالن قال كذا‪ ،‬وتقريبا كذا‪ ،‬وغياب‬
‫والتاريخ واألرقام والرسومات‬
‫األرقام والحقائق‬
‫أسلوب الدراسة‪ :‬عصف الذهن‪ ،‬مخطط‬
‫أسلوب الدراسة‪ :‬ال داعي لدراسة‬
‫هيكل السمكة‪ ،‬تقارير ‪ ،A3‬اجتماعات‪،‬‬
‫األمر فاألمر واضح جدا‬
‫تجميع معلومات‬
‫المشاركون في الدراسة‪ :‬كل من له عالقة‬ ‫المشاركون في الدراسة‪ُ :‬كبراء‬
‫باألمر من صغير أو كبير والصغير قبل‬ ‫القوم فقط‬

‫‪19‬‬
 ‫الكبير بمعنى أن عامل التشغيل قد يشارك‬
‫ومدير الشركة ال يشارك‬
‫النتائج‪ :‬المشاكل تتكرر ويتم التعامل النتائج‪ :‬المشاكل ال تتكرر بل يتم حلها‬
‫جذريا‬ ‫معها كل مرة‬
‫العمل عبارة عن متعة حل المشاكل وتطوير‬
‫العمل ُممل‪ ‬‬
‫العمل‬
‫الكل يسعد بطرح المشاكل واألخطاء ألنها‬
‫الكثير من المشاكل يتم التعتيم عليها‬
‫ستؤدي إلى تطوير العمل ال إلى معاقبة‬
‫حتى ال يعاقب أحد‬
‫العاملين‬
‫اإلدارة والمشغلون متاح لهم نفس المعلومات‬
‫واد واإلدارة في ٍ‬
‫واد‬ ‫المشغلون في ٍ‬
‫وكل المعلومات‬

‫(‪ 2‬أدوات دراسة المشاكل في نظام تويوتا اإلنتاجي‬

‫للوصول إلى حل للمشاكل من جذورها فإن هناك عدة أدوات تستخدم عادة في الشركات المطبقة لهذا‬
‫النظام‪ .‬من هذه األدوات‪ ، :‬اسأل ‪ 5‬مرات لماذا‪ ،‬عصف الذهن‪ ،‬تقرير أ‪ ،3‬خطط‪/‬افعل‪/‬ادرس‪/‬أعد الكرة‬
‫مرة أخرى‪ .‬هذه األدوات لها سمات مشتركة فهي‪:‬‬

‫بسيطة بحيث يستطيع أي أحد أن يستخدمها وفي أي مكان بما في ذلك الفنيون في مكان عملهم‬ ‫‪‬‬
‫التعمق في التفكير فهي تشجع على بحث كل األسباب‬ ‫‪‬‬
‫االعتماد على الحقائق فهي تعتمد على األرقام والحقائق‬ ‫‪‬‬
‫إتاحة الحقائق والمعلومات‪ e‬للجميع عن طريق االجتماعات والتقارير الوافية‬ ‫‪‬‬
‫الفكر الجماعي كما في عصف الذهن‬ ‫‪‬‬

‫‪  -1‬اسأل لماذ؟ا – خمس مرات‬

‫هذا األسلوب البسيط هو ليس فقط شائع االستخدام في ثقافة نظام تويوتا اإلنتاجي بل هو من اختراع تايتي‬
‫أهنو ‪ Tiichic Ohono‬المؤسس الرئيسي لنظام تويوتا اإلنتاجي‪ .‬هذا األسلوب ببساطة هو أن تسأل لماذا‬

‫‪19‬‬
 ‫خمس مرات حتى تصل إلى السبب الحقيقي‪ e.‬فقد تحدث مشكلة مثل عدم كتابة التقرير اليومي في موعده‬
‫(مثال بسيط للتوضيح) فتسأل‬

‫لماذا لم يتم كتابة التقرير في موعده؟‬

‫ألنه لم يكن لدينا وقت‬

‫ولماذا لم يكن لديكم وقت؟‬

‫ألننا كنا نقوم بعدة أعمال‬

‫ولماذا كنتم تقومون بعدة أعمال في نفس الوقت؟‬

‫ألن بعض األعمال التي كان ينبغي القيام بها باألمس قمنا بها اليوم‬

‫ولماذا لم تتم باألمس؟‬

‫ألن الرافعة (الونش) لم يكن متوفرا‬

‫ولماذا لم يكن متوفرا؟‬

‫ألننا نسينا أن نخبر المسئول عن الرافعة (الونش) قبل الموعد بأربع وعشرين ساعة‬

‫كان يمكن أن تتوقف عند أول “لماذا” ولكن االستمرار الهادف للوصول إلى السبب الجذري جعلنا في‬
‫النهاية نعرف أن المشكلة هي في نسيان تنظيم حضور الونش‪ .‬علينا اآلن ان نبحث على وسيلة حتى ال‬
‫ننسى أن نخبر المسئول عن الونش قبل أربع وعشرين ساعة من احتياجنا له‪.‬‬

‫هذا األسلوب يستهدف الوصول‪ e‬إلى األسباب الجذرية وعدم االكتفاء بأي شيء سطحي فهذا هو الهدف من‬
‫تكرار السؤال “لماذا…لماذا”‪ .‬هذا األسلوب يهدف كذلك لسؤال األفراد المعنيين بالمشكلة‪ ‬مثل عمال‬
‫التشغيل بدون تحيز لرأي مسبق‪ .‬األسلوب يعكس فكر تويوتا في عدم التسرع للوصول إلى استنتاج‪ .‬‬

‫مثال آخر‪:‬‬

‫لماذا توقف اإلنتاج؟‬

‫ألن الماكينة حدث بها ارتفاع في الحرارة‪.‬‬

‫ولماذا حدث ارتفاع في الحرارة؟‬

‫ألن الحمل كان زائدا‬

‫‪19‬‬
 ‫ولماذا كان الحمل زائدا؟‬
‫ألنه تم تحميل أوزان كبيرة فجأة‬

‫ولماذا تم تحميل أوزان كبيرة بشكل فجائي؟‬

‫ألنه لم يتم وزن المواد الخام قبل تحميلها في الماكينة‬

‫ولماذا لم يتم وزن المواد الخام قبل تحميلها؟‬

‫ألن الميزان ال يعمل‬

‫ها قد عرفنا السبب الحقيقي‪ e.‬إن الميزان ال يعمل‪ .‬إذن فلنحل مشكلة الميزان كي تنتفي ظاهرة توقف‬
‫اإلنتاج‪ .‬هذه هي فائدة هذا األسلوب البسيط والشهير‪.‬‬

‫قد يقول قائل‪ :‬ما هذا األسلوب الذي يكتفي بطرح السؤال عدة مرات؟ وأقول له‪ :‬ابحث بنفسك عن أسباب‬
‫المشاكل وستجد أن معظمها له أسباب واضحة ويمكن الوصول إليها بمجرد سؤال الشخص المالصق‬
‫للماكينة عدة مرات‪ .‬بل إن هذا يغنينا عن الدخول في افتراضات وهمية ألسباب معقدة لما نراه من‬
‫ظواهر‪.‬‬

‫هذا األسلوب يحتاج‪:‬‬

‫‪ -1‬جو عمل مشجع على التحدث بأمانة وبدون خوف‬

‫‪ -2‬عدم التحيز المسبق لرأي‬

‫‪ -3‬سؤال من هو قريب من المشكلة‬

‫‪ -2‬مخطط جانت (خريطة الجدول الزمني)‬

‫مخطط جانت هو رسم يوضح الجدول الزمني لتنفيذ أمر ما‪ .‬هذا المخطط ليس حكرا على ثقافة تويوتا‬
‫ولكنه شائع االستخدام‪ .‬يستخدم هذا المخطط عند حل المشاكل لكي يوضح الجدول الزمني لتطبيق الحل‬
‫لكي يسهل تنسيق التنفيذ ومتابعته‪ .‬فبدال من أن نقول أننا سوف نفعل كذا وكذا فإننا نضع ذلك في صورة‬
‫جدول زمني لكي يعرف كل طرف مسئولياته ولكي يمكن التأكد من أن التنفيذ يتم طبقا للجدول الزمني‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫كم مرة حضرت اجتماعا يناقش نفس المشكلة التي تم مناقشتها منذ عام أو عدة أشهر ثم تم اقتراح نفس‬
‫الحل والذي لم ينفذ ال سابقا وال الحقا؟ استخدام خريطة جانت يساعدنا على التغلب على هذه المشكلة ألن‬
‫جدول التنفيذ محدد وهناك من يتابعه‪.‬‬

‫مثال‪:‬‬

‫‪  ‬هذه الخريطة توضح األعمال وتسلسل تنفيذها ومواعيد تنفيذها وهو ما يساعد على التنسيق بين الجهات‬
‫المختلفة ويجعل كل من له عالقة باألمر يعرف مواعيد التنفيذ‪ .‬يمكن كذلك عند التنفيذ مقارنة أوقات التنفيذ‬
‫باألوقات المخططة لتحديد أسباب التأخير وتحديث الجدول الزمني‪.‬‬

‫خريطة الجدول الزمني سبق شرحها بالتفصيل في هذا الموقع ويمكنك الرجوع إلى تلك المقالة من خالل‬
‫الرابط التالي‪ :‬خريطة جانت‬

‫‪ -3‬خطط…‪.‬افعل…‪.‬ادرس…‪.‬قم بالتعديالت المالئمة‪Plan ..Do..check…Act   ‬‬

‫هذه إحدى أدوات نظام تقليل الفاقد وهي اإلطار العام لدراسة وحل المشاكل‪ .‬يتكون هذا اإلطار من أربع‬
‫خطوات رئيسية وهي‪:‬‬

‫خطط‪ :Plan  ‬حدد المشكلة وادرس األسباب‬

‫افعل‪ :Do  ‬حدد أسلوب لحل وقم بتنفيذه‪ ‬وسجل النتائج‬

‫ادرس ‪ :Check‬ادرس وحلل النتائج لمعرفة مدى نجاح الحل‬

‫‪19‬‬
 ‫قم بالتعديالت المالئمة ‪ :Act‬إن كان الحل لم يحقق ما هو مطلوب كليا او جزئيا فادرس التعديالت‬
‫المطلوبة وأعد األمر الخطوة األولى (خطط) وهكذا حتى يتم الوصول إلى الحل األمثل‪ .‬إذا كنت قد طبقت‬
‫الحل جزئيا على سبيل االختبار فقم بتعميمه‪ .‬أما عند الوصول للمطلوب‪ ‬فقم باعتبار الحل كطريقة قياسية‬
‫للعمل وقم بتدوينه وابحث عن فرص أخرى للتطوير‪.‬‬

‫يتميز هذا األسلوب بأنه يعتمد على التخطيط قبل التنفيذ فال نتسرع بتنفيذ إجراء قبل دراسة عميقة للمشكلة‪.‬‬
‫يتميز كذلك بالتركيز على دراسة النتائج وتصحيح اإلجراء حتى الوصول إلى المطلوب‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫‪ -4‬الرسومات المختلفة‬

‫الكثير من الرسومات البيانية والتوضيحية تستخدم في نظام تويوتا الذي يتميز بالبساطة وإ تاحية المعلومات‬
‫واالعتماد على الحقائق‪ .‬من الرسومات التي قد تستخدم حسب طبيعة المشكلة‪:‬‬

‫مخطط سير العمليات ‪ :Flow chart‬وهو مخطط يشرح خطوات العملية برسم مبسط‪ .‬هناك‬ ‫‪‬‬
‫بعض الرموز القياسية التي قد تستخدم في رسم هذا المخطط ولكن ليس بالضرورة استخدامها في‬
‫حالة دراسة المشاكل ألنه ربما ال يعرفها كل العاملين باإلضافة لذلك فإن هناك اختالف في‬
‫الرموز القياسية لذلك فإن المثال المذكور أدناه ال يستخدم تلك الرموز‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫استخدام مخطط سير العمليات في نظام تويوتا اإلنتاجي يهدف إلى دراسة خطوات العملية والبحث عن‬
‫سبب المشكلة أو البحث عن الفواقد‪ .‬وقد يتم توضيح فترات االنتظار باعتبارها من الفواقد التي نريد‬
‫التخلص منها‪.‬‬

‫لمعرفة الرموز القياسية لمخطط سير العمليات يمكنك االطالع على أي من المواقع التالية‪:‬‬

‫رسومات بيانية توضح تغير قيمة متغير ما مع الزمن أو مع متغير آخر ‪Scatter Diagram‬‬ ‫‪‬‬
‫والتي يمكن رسمها يدويا أو باستخدام برامج مثل إكسل‪.‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ ‬‬

‫صور رقمية (أو فوتوغرافية) توضح المشكلة أو مكان المشكلة أو تأثير المشكلة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الرسم التخطيطي لموقع العمل ‪ Layout Diagram‬وهو رسم توضيحي للمكان أي مخطط‬ ‫‪‬‬
‫يوضح مواقع المعدات أو خطوط المواسير أو أماكن العمل‪ .‬الرسم التالي يعرض مثال مبسط جدا‬
‫لتوضيح ما هو هذا المخطط‪ .‬هذه المرسومات يتم رسمها عن طريق متخصصين في الرسم‬
‫وتكون متاحة للجميع عند الحاجة إليها‪( .‬هذا المثال ال يشرح كيفية إعداد هذا الرسم وإ نما يوضح‬
‫مكوناته الرئيسية مبسطة)‬

‫‪19‬‬
 ‫هذا الرسم يفيدنا في تحديد المسافات بين المعدات أو أماكن العمل وتحديد األماكن المناسبة لوضع معدات‬
‫أو أماكن عمل إضافية‬

‫رسم مبسط لشرح كيفية وقوع الخطأ (بخط اليد في كثير من األحيان)‪  ‬وهذا قد يتم إضافته للتقرير‬ ‫‪‬‬
‫الذي يشرح المشكلة وحلها‬
‫رسم يوضح الوضع قبل التعديل وبعد التعديل‪ .‬هذا الرسم يستخدم كثيرا لتوضيح الهدف من‬ ‫‪‬‬
‫التعديل وكيفيته‪ .‬قد يرسم باليد إن كان االمر بسيطا أو باستخدام برامج الرسم حسب طبيعة‬
‫األمور‪ .‬هذا أيضا كثيرا ما يوضع في تقرير ‪ A3‬كما ذكرت في المقالة السابقة‪.‬‬
‫رسومات متخصصة كرسومات التوصيالت الكهربية أو الرسومات التجميعية التي تبين أجزاء‬ ‫‪‬‬
‫الماكينات أو رسومات خطوط المواسير أو الرسومات التي تبين األجهزة وخطوط االنابيب‬
‫‪ Piping & Instrumentation Drawing‬أو غيرها‪ .‬بحسب نوع المشكلة فإنه يتم الرجوع‬
‫إلى الرسومات الفنية المتعلقة بها وتجدر اإلشارة إلى أنه في نظام تويوتا اإلنتاجي ‪ TPS‬فإن كل‬
‫العاملين يمكنهم فهم هذه الرسومات بما فيهم العمالة الفنية (المشغلين وفنيي الصيانة) وبالطبع ال‬
‫توجد صعوبة في تدريبهم على ذلك‪.‬‬

‫(‪3‬أسلوب دراسة المشاكل‪:‬‬

‫إذن فما هي خطوات دراسة المشاكل في ثقافة التصنيع الخالي من الفاقد(نظام تويوتا اإلنتاجي) ‪Lean   ‬‬
‫‪ Manufacturing‬وكيف تستخدم األدوات المذكورة كمنظومة لدراسة المشاكل‪.‬‬

‫‪ -1‬تحديد المشكلة‬

‫‪ - i2‬اقتراح كل األسباب الممكنة (قد يستخدم في ذلك مخطط هيكل السمكة وأسلوب اسأل لماذا خمس مرات‬
‫وأسلوب عصف الذهن)‬

‫‪ -3‬دراسة األسباب المحتملة وتحديد مجموعة من األسباب الحقيقية (يعتمد ذلك على الرجوع إلى الحقائق‬
‫والمعلومات‪ e‬واستكمال ما هو غير متوفر منها وقد يستخدم منحنى باريتو في تحديد األولويات)‬

‫‪ -4‬اقتراح أساليب الحل والمقارنة بينها (قد يستخدم في ذلك عصف الذهن باإلضافة إلى المعلومات‬
‫المتاحة والخبرات السابقة)‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ -5‬تحديد أسلوب الحل المناسب (قد تستخدم أي حسابات الزمة)‬

‫‪ -6‬وضع خطة للتنفيذ (من المعتاد أن يتم وضع الخطة في صورة خريطة جانت لسهولة العرض وإ مكانية‬
‫المتابعة)‬

‫‪ -7‬التنفيذ‬

‫‪ -8‬متابعة النتائج (يستخدم لذلك األساليب المختلفة للتقارير واالجتماعات)‬

‫‪ -9‬تصحيح الحل إذا لزم األمر أو تطبيق الحل كليا إذا كان قد تم تنفيذه جزئيا‬

‫‪ -10‬تعديل طرق العمل القياسية لتطابق الحل‪.‬‬

‫‪19‬‬
i