KRIZNI MENADŽMENT

I DIO – FENOMEN KRIZE PREDUZEĆA

NASTAVNIK: DOCENT DR SLOBODAN M. LUKIĆ

KRIZNI MENADŽMENT

LITERATURA:
1. prof. dr Radoslav Senić i dr Slobodan M. Lukić: Krizni
menadžment I dio
2. prof. dr Radoslav Senić i dr Slobodan M. Lukić: Krizni
menadžment II dio
Krizni menadžment
DEFINISANJE POJMOVA:
PROMJENE
 Ništa nije vječno osim promjena
 Proces “ kaizen “
 Razrada novih primjera iz sopstvenog uspjeha
 Inovacija kao sistemski proces
 U svijetu stalnih promjena, posmatrani sistem mora da im se prilagođava/
reaktivno ponašanje /, da ih predviđa / proaktivno ponašanje / ili da izaziva i
vodi promjene / aktivno ponašanje /.
 Inovacije i promjene su ključni faktor uspješnog upravljanja preduzećem, tako
da koncept upravljanja promjenama predstavlja sadašnji ibudući upravljački
koncept.
 Opšte promjene / političke, tehnološke, ekonomske, pravne, financijske, vojne
i dr. / ; posebne promjene / pojava novih proizvoda, tehnologija, inovacija,
novih načina korištenje energije, otvaranje novih tržišta, promjena kamatnih
stopa, cijena i deviznih kurseva, novi carinski režimi i nove poreske politike i
dr.

KRIZA - / preduzetnička /, je neplanirano i neželjeno stanje, razdoblje kada se

sukobljava staro i novo, na stari se način više ne može poslovati, a još nije
potpuno jasno kako bi trebalo dalje.
 Kriza je razdoblje kada su ugrožene temeljne vrijednosti preduzeća
/likvidnost, uspješnost, rentabilnost i potencijali uspjeha /.
 Kriza likvidnosti, kriza uspjeha i kriza potencijala.
 Krizni menadžment
KRIZNI MENADŽMEN
Shvata se kao “ aktivnost, koja je neophodna za savladavanje situacija koje
ugrožavaju egzistenciju preduzeća...”, ili se shvata kao specijalna forma
upravljanja preduzećem.
 Krizni menadžment u institucijalnom smislu
 Krizni menadžment u funkcionalnom smislu
RESTRUKTURIRANJE PREDUZEĆA
 U ekonomskoj literaturi pojam restrukturiranja se često definiše kao jedna faza
preduzetničke krize u kojoj su krizni simptomi vidljivi, ali savladavanje krize još
nije započelo.
 Mjere restrukturiranja ciljaju posebno na prilagođavanja strukture i
preduzetničkih aktivnosti promjenama tržišnih okolnosti nastavljanjem jezgra
poslovanja.
 Restrukturiranje, označava zaokret, dok još ne postoji egzistencijalna
opasnost za preduzeće / raniji stadij krize koja se opisuje kao strategijska ili
operativna kriza /.
TURNAROUND-ZAOKRET
 Zaokret, obuhvata drastičnu promjenu kursa preduzeća kao reakciju na
konstatovanu operativnu i stratešku krizu preduzeća.
 Turnaround situacija počinje u momentu kad poslovni uspjeh leži ispod
minimalno prihvatljivog nivoa, što zavisi od ciljeva preduzeća.
Krizni menadžment

SANIRANJE PREDUZEĆA
 Pojam saniranje potiče od latinske riječi “sanare”, što se prevodi
kao ozdravljenje i ponovno osposobljavanje.

 U najširem smislu pojam saniranja obuhvata ukupnost svih mjera

koje su usmjerene ka prevazilaženju akutnog kriznog stanja
jednog preduzeća i ponovno uspostavljanje trajnijeg i
dugoročnijeg ostvarivanja prihoda.

 Još opširnije pojam saniranje se definiše kao spasavanje jednog

preduzeća iz krize.

 Saniranje kao odgovor na krizu se primjenjuje u kasnijem stadiju

krize, u kojem je već nastala kriza likvidnosti / odnosno, dok se
mogu zabilježiti zaduženost i prezaduženost kao simptomi krize/.
Krizni menadžment

 STRATEGIJSKA KRIZA- O njoj se govori kada su

faktori(potencijali) uspjeha oštećeni ili uništeni/ pogrešna
lokacija, visoki troškovi proizvodnje, prestario ili
nekvalifikovan radni kolektiv itd/.

 KRIZA USPJEHA- Ona postoji kada preduzeće ostvaruje

gubitke i ti gubici dovode do trošenja sopstvenog kapitala
sa postojećom opasnošću prezaduživanja/ stalni gubici
zbog opadanje prodaje, porast troškova i sniženja cijena/.

 KRIZA LIKVIDNOSTI- Pod tim se podrazumjeva razvoj

događaja koji u sebi nosi konkretnu ili akutnu opasnost
sposobnosti plaćanja ili je već doveo do prestanka
sposobnosti plaćanja/ dospjeće mjenica bez pokrića,
dospjeće kamata bez pokrića, iplata plata za koje ne postoji
ni dovoljno novčanih sredstava ni dopunske kreditne linije/.
KRIZNI MENADŽMENT
TIPOLOGIJA KRIZA PREDUZEĆA

Vrsta krize: strategijska kriza, kriza uspjeha i kriza likvidnosti

Stadijum krize: označava da li se radi o krizi koja ugrožava egzistenciju, ili o

krizi koja uništava egzistenciju/ tj. Krizi koja je nužna za napuštanje
sadašnje forme preduzeća/.

Žarišta kriza: Pod žarištem krize podrazumjeva se vrsta nastajanje krize.

Gruba klasifikacija/ endogene i egzogene; interne i eksterne;
unutrašnje i spoljašnje/.
ENDOGENE KRIZE( pogrešna kalkulacija, neadekvatan kvalitet,
pogrešna financijska predviđanja, slaba organizacija prodaje).
EGZOGENE KRIZE( visoke kamate,nedostatak radne snage, prekid u
snabdjevanju sirovinama itd).
 Krizni menadžment
REINŽENJERING
 Poslovni reinženjering - znači počinjati iz početka, odbacivanje starih
sistema i novi početak, odnosno vraćanje na početak i smišljanje novog
načina za obavljanje posla.
 “ Reinženjering” je TEMELJNO promišljanje i RADIKALNO redizajniranje
poslovnih PROCESA kako bi se postigla DRAMATIČNA poboljšanja u
kritičnim savremenim mjerilima uspjeha kao što su trošak, kvalitet, usluga i
brzina
 Reinženjering treba uvesti samo kada postoji potreba za velikim
promjenama. Mala poboljšanja traže fino podešavalje, dramatična
poboljšanja zahtijevaju uništavanje starog i zamjenu nečim novim.
 Prema iskustvima iz prakse postoje TRI vrste preduzeća koje provode
reinženjering: PRVA su preduzeća koja se nalaze u velikim neprilikama i
nemaju izbora, DRUGA preduzeća još nisu u neprilikama, ali čija uprava
vidi nadolazeće probleme, TREĆA preduzeća uvode reinženjering i ako su u
vrhunskom stanju vodeći se devizom “ da je zaštitni znak uspješnih
preduzeća njihova spremnost da odbace ono što je već dugo uspješno”.
 Reinženjering se mora fokusirati na redizajniranje KLJUČNIH POSLOVNIH
PROCESA, a ne na odjele ili druge organizacijske jedinice/ poslovni proces
se definiše kao skup aktivnosti koje zahtjevaju jednu ili više vrsta unosa i
stvaraju iznos koji ima vrijednost za kupca, individualni zadaci unutar
procesa su važni, ali svi su oni bezvrijedni ako proces u cjelini ne
funkcioniše, tj. ako proces ne dostavlja proizvod/.
Krizni menadžment
BENČMARKING
 Koncept koji predstavlja proces stalnog mjerenja i upoređivanja sopstvenih
proizvoda ili usluga, kao i cjelokupnog poslovnog procesa ili nekog od njegovih
djelova u odnosu na najznačajnije konkurente ili one kompanije koje su
priznate kao industrijski lideri u zemlji i inostranstu.

 Postoje 4 tipa benčmarkinga: Interni – porede se dijelovi u okviru jednog

preduzeća, Konkurentski – preduzeće se poredi sa konkurentima u funkciji
dobijanja slike kako posluju ostali, Funkcionalni – preduzeće poredi neku od
svojih funkcija sa funkcijama nekonkurentnog preduzeća, Generički –
poređenje na nivou različitih industrija.

TQM – UPRAVLJANJE TOTALNIM KVALITETOM

 Da bi reinženjering i benčmarking, kao procesno orjentisane metode, bile
uspješno primjenjene u preduzeću, neophodno je razviti odgovarajuću
organizacionu kulturu, što se postiže primjenom TQM.

 TQM predstavlja integraciju svih funkcija i procesa unutar preduzeća u cilju

postizanja kontinualnog poboljšanja kvaliteta proizvoda i usluga. Cilj TQM je
zadovoljenje potreba kupca.
 TQM se bazira na kvalitetu proizvoda i usluga, a isključuje inovativnost i
izamjenu procesa.
KRIZNI MENADŽMENT
NEOPHODNOST STALNOG PRILAGOĐAVANJA PREDUZEĆA SREDINI

Privreda i društvo se stalno mjenjaju. Te promjene za nekog može biti

opasnost a za nekoga može biti izvanredna šansa.

Fluktuacije u privredi slijede opštu zakonirost, koja se često označava

kao “ poslovni, privredni ili konjukturni ciklus”. Po tradicionalnom
stanovištu, privredni ciklus se sastoji iz četiri faze: Prosperitet,
Recesija, Depresija i Oživljavanje.
Pošto se u slučaju procesa sanacije u suštini radi o sagledavanju
nužnosti prilagođavanja preduzeća sredini u kojoj obavlja svoju
djelatnost/ treba razmotriti kako se taj proces prilagođavanja sredini
obavlja u živoj sredini/.
Preživljavanje organizama u njihovom okruženju uvjek ima neke veze sa
Kvantitativnim i Kvalitativnim rastom, pri čemu sam rast( dobit) ne
može da garantuje preživljavanje, jer se smrt nekog organizma ne
može ničim izbjeći.
KRIZNI MENADŽMENT
Pri posmatranju mogućih tokova razvoja preduzeća sa aspekta teorije
sistema, mogu se razlikovati razvoji koji su Konvergentni i razvoji
koji su Divergentni sa sredinom. Dalje, razvoj preduzeća može se
ostvariti ekspanzivno ili kontraktivno; uz to, razvoj može teći
Kontinuirano i Diskontinuirano.
Rast je i šansa i rizik za razvoj preduzeća.
KVANTITATIVNI RAST- proizvodnja iste vrste proizvoda u većim
količinama.
KVALITATIVNI RAST- proizvodnja različitih vrsta proizvoda u istim ili
većim količinama.
U rastu preduzeća javlja se mnoštvo internih i eksternih PRAGOVA
( prepreka, kočnica), koji nastaju iz sledećih razloga:
1. Zbog neravnoteže unutar preduzeća / između prodaje i proizvodnje,
zahtjeva tržišta/.
2. Zbog disharmonije između preduzeća i njegovog tržišta prodaje/
odnos preduzeća i tržišta kapitala, tržišta rada, tržišta nabavke/.
KRIZNI MENADŽMENT
Te prepreke, kočnice ili pragovi rasta postaju isuviše kritične faze u razvoju
preduzeća:
1. Kada su pogođene konkretne veličine uspjeha, kao što su: ulaz
porudžbina, prodaja, dobit i likvidnost.
2. Kada su tangirani potencijali uspjeha, kao što su pregovaračka pozicija u
odnosu na kupce i dobavljače, pristup tržištu, imidž, kvalifikacija
rukovodstva, mogućnost nabavke kapitala.

Pragovi rasta mogu u okviru razvoja preduzeća da dovedu do različitih

perspektiva.:
1. Do uspjeha za novi rast preduzeća.
2. Do barijera na putu novog rasta preduzeća

Rast preduzeća se ne odvija ravnomjerno i kontinuirano. Štaviše, tokovi rasta

se karakterišu usponima, zastojima i padovima.
Prepreke rastu su normalni stadiji u razvoju preduzeća. One mogu imati za
rezultat kvalitativni skok u razvoju preduzeća, stagnaciju ili pad aktivnosti
preduzeća.
KRIZNI MENADŽMENT
1. NEOPHODNOST STALNOG PRILAGOĐAVANJA PREDUZEĆA
SREDINI

- PRIVREDA I DRUŠTVO SE STALNO MJENJAJU – promjene su stalne

- Promjene Promjene

- Problemi Problemi

- Rješenja Upravljanje

donošenje odluka sprovođenje odluka

KRIZNI MENADŽMENT

PRIMJERI U PRAKSI – PROMJENE VEZANE ZA CIJENU GORIVA

1. Evropska unija pomaže ribare sa 600 miliona evra iz Evropskog ribarskog fonda
(budžet fonda je 4,3 milijardi evra za period 2007-2013.g.)
2. General motors – odgovor na povećanje cijena goriva: otpuštanje radnika,
promjene programa, zatvaranje 4 fabrike kamiona, smanjivanje proizvodnje za 700
hiljada vozila, otpuštanje 2-3 hiljade administrativnih radnika i menadžera,
obustavljanje proizvodnje pojedinih robnih marki i prodaje, izgradnja solarnih
stanica za proizvodnju energije (183 hiljade m2 ulaganje 50 miliona evra u 19
fabrika u Evropi)
3. Francusko-holandski avio prevoznik AIR France – KLM (izbaciti avione iz upotrebe
prije 2012, 747-400, povećati broj sjedišta za 1,1% u odnosu na planiranih 4%)
4. Kriza i cijene nafte da se proglase višom silom radi vraćanja dotacija iz fondova EU
(zahtjevi iz Poljske)
KRIZNI MENADŽMENT

 RAST PREDUZEĆA SE NE ODVIJA RAVNOMJERNO I

KONTINUIRANO – NUŽNOST PRILAGOĐAVANJA PREDUZEĆA
SREDINI U KOJOJ OBAVLJA SVOJU DJELATNOST
KVALITATIVNI
RAZVOJ SKOK
PREDUZEĆA
STAGNACIJA

OPADANJE

KVALITATIVNI
SKOK

STAGNACIJA

OPADANJE

OD ISTOG OD PROMJENJENOG

VIŠE VIŠE
VRIJEME
KRIZNI MENADŽMENT
RAST PREDUZEĆA – PODRUČJA PROBLEMA KOJI SE JAVLJAJU TOKOM RASTA
PREDUZEĆA I MJERE ZA NJIHOVO RJEŠAVANJE
Deset obilježja rasta preduzeća i pragova rasta:
1. Rast preduzeća se ne odvija ravnomjerno i kontinuirano
2. Postoji mnoštvo internih i eksternih prepreka rastu preduzeća
3. Pragovi rasta su normalni stadiji u razvoju preduzeća
4. Pragovi rasta su relativni: radi se o poređenju na tržištu, u grani, sa konkurencijom
5. Svaka veličina preduzeća ima svoje specifične probleme – promjenjene veličine
preduzeća mogu da dovedu do krize
6. Kvantitativni rast je praćen kvalitativnim skokovima
7. Prepreke rastu su prvi vjesnici moguće krize preduzeća
8. Za njihovo savladavanje potrebne su nove strategije koje su adekvatno prilagođene
situaciji
9. Prepreke rastu mogu se uspješno savladati, ako se blagovremeno i pravilno uoče
očekivane disharmonije unutar i van preduzeća
10. Svaku prepreku rastu slijedi nova prepreka – bilo koja i bilo gdje, samo je pitanje
vremena kada se slijedeća prepreka na putu razvoja preduzeća mora savladati.
KRIZNI MENADŽMENT
SLABA MJESTA PREPREKAMA RASTU

U toku životnog ciklusa preduzeća mogu se javiti neke od tipičnih

prepreka rastu:
1. Ako se pođe od nastanka novoosnovanog preduzeća , onda
proizvodnja i prodaja individualnih proizvoda, najprije, zahtjevaju
organizacione mjere u oblasti prodaje i upravljanja. Prva prepreka se
nalazi u oblasti Organizacije i Kadrova. To ima za posledicu
promjenu organizacije rada, a time i prilagođavanje u stilu
rukovođenja u pravcu jačeg delegiranja.
2. Ako mladi preduzetnik ne ostvari ovaj prelaz od direktivnog i
autoritarnog stila rukovođenja ka kooperativnom menadžmentu,
onda će dalji rast preduzeća često već ovdje doživjeti kraj.

3. Sledeće kočnice rastu su: KONTROLAI MARKETING

4. Na narednoj slici je prikazano područje problema koji se javljaju
tokom rasta preduzeća i mjere za njihovo rješavanje.
RAZVOJ
PREDUZEĆA

MARKETING
PODRUČJA PROBLEMA SUVIŠE MALO TRŽIŠNE ORIJENTACIJE
ZASTARJELE GRUPE PROIZVODA

INTERNACIONA
KONTROLA: LIZACIJA
•NEDOSTAJUĆI PREGLED
•NEDOVOLJNA KOOPERACIJA I -PRIBLIŽAVANJE KUPCIMA
KOORDINACIJA -POTENCIJAL INOVACIJA-

ORGANIZACIJA/ KADROVI:
PENETRACIJA
-PREOPTEREĆENOST RADOM
TRŽIŠTA
-PROMJENE KVALIFIKACIJE
ZAPOSLENIH
-UPRAVLJANJE I RUKOVOĐENJE
-FILOZOFIJA PREDUZEĆA
-KOMUNICIRANJE
STANDARDIZACIJA -FINANSIRANJE / RACIONALIZACIJA
PROIZVODA
•DELEGIRANJE
•STIL UPRAVLJANJA

INDIVIDUALNI MJERE
PROIZVODI
•PRODAJA
•UPRAVLJANJE

VRIJEME
KRIZNI MENADŽMENT
EKSPONENCIJALNI RAST JE UVJEK PROSTORNO I VREMENSKI
OGRANIČEN

Kapacitet sredine preduzeća okarakterisana je između ostalog: brojem

njegovih konkurenata, veličinom tržišta ili zasićenosti tržišta i
promjenama potreba kupaca.
Prekoračenje kapaciteta životnog prostora u prirodi dovodi do
pretjeranog korištenja životnog prostora i time uništavanja populacije
na vrlo niskom nivou.

Preduzeća, koja su isključivo usmjerena na kvantitativni rast, čine grešku

što rast shvataju kao beskonačni postupak. Ako preduzeća akceptiraju
organske misaone modele i takve teorije kao što su dugi
KONRATIJEVI ciklusi onda će ona uspjeti da uoče promjene sredine i
time prihvate modele koji sadrže kontinualno prilagođavanje sredini.
MEHANISTIČKI NAČIN POSMATRANJA/ rast i efikasnost/
ORGANSKI MODELI PREDUZEĆA/ MJENJANJE I PRILAGOĐAVANJE
SREDINI- EVOLUTIVNE PROMJENE/
KRIZNI MENADŽMENT

 POJAM I SUŠTINA KRIZE PREDUZEĆA

- Kriza preduzeća postoji kada je ugrožena egzistencija preduzeća i kada prijeti

nesolventnost
- Neželjeni događaj koji uvijek ozbiljno ugrožava kontinuiranu egzistenciju
preduzeća
- Stanje u kojem su neposredno ugroženi glavni ciljevi i vrijednosti nekog sistema.
Neuviđanje ili ignorisanje ugrožavanja sistema može dovesti do njegove likvidacije,
ili se mogu shvatiti kao procesi koji su neplanirani i neželjeni, vremenski ograničeni
i na koje se uslovno može uticati, čiji je ishod ambivalentan i može da znači
uništenje ili obnovu.
- Može da znači prelom, prolazno teško stanje u svakom prirodnom, društvenom i
misaonom procesu.
- To je razdoblje kada su ugrožene temeljne vrijednosti preduzeća (likvidnost,
uspješnost, rentabilnost i potencijali uspjeha.
- Potiče od grčke riječi “krizis” što znači odluka.
 KRIZNI MENADŽMENT
RAZGRANIČENJE POJMA KRIZE PREDUZEĆA I POJMOVA: KONFLIKT,
POREMEĆAJI I KATASTROFE.

- Kriza i konflikt predstavljaju pojmove koji se u osnovi preklapaju.

- Konflikti se mogu shvatiti kao latentne ili manifestujuće suprotnosti u
odnosima između osoba u preduzeću, koji se u ekstremu mogu ispoljiti u
otvorenim i posebno žestokim razilaženjima.
- Većina konflikata u preduzeću ne dovodi do kriza i rjetko su krize
uslovljene konfliktom.

- Krize su kvalitativno razgraničene od poremećaja, kako se oni

svakodnevno događaju u svakom preduzeću/ kašnjenje u isporuci
sirovina,ispadanje mašina iz procesa proizvodnje, neko od zaposlenih se
razboli, kamioni sa robom zbog kvara kasne itd./.Poremećaji za razliku od
kriza ne mogu da ugroze ekonomske ciljeve preduzeća i predstavlja
rutinski posao menadžmentu.
KRIZNI MENADŽMENT
Kada je riječ o sferi preduzeća, KATASTROFE se mogu posmatrati kao
događaji, čija su destruktivna dejstva usmjerena protiv preduzeća i ne
mogu se više od strane njega otkloniti. One se završavaju sa
uništavanjem preduzeća i isključuju njegovu ponovnu proizvodnju sa
starom strukturom, ciljevima i svrhom/ prirodne katastrofe ili tehničke
katastrofe/.
KRIZNI MENADŽMENT

KRIZA PREDUZEĆA KAO PROCESI

Kriza nije neko nepomično stanje, već se mora posmatrati kao tok,
odnosno proces.
U grubom prikazu, procesi krize se mogu shvatiti kao niz događaja koji su
usmjereni na promjene sa neizvjesnim ishodom, koji su vremenski
ograničeni, koji se mogu formalno obilježiti kroz tri ključne tačke:
POČETAK, ZAOKRET I KRAJ.

Na sličan način je prikazan proces krize na slijedećoj slici. Granice

KRITIČNE FAZE se mogu definisati kao:
a) Početak kada je uočeno da problemi opadanja firme dovode u
sumnju opstanak firme, i
b) Završavanje kada preduzete akcije obuzdaju kolaps firme i
pripremaju je za ZAOKRET ili čak LIKVIDACIJU.
KRIZNI MENADŽMENT
 TIPLOLOGIJA KRIZA PREDUZEĆA I OBILJEŽJA KRIZE
STADIJUM KRIZE KRIZA KOJA UGROŽAVA
EGZISTENCIJU

KRIZA KOJA UNIŠTAVA

EGZISTENCIJU

STRATEGIJSKA KRIZA

KRIZA USPJEHA
VRSTA
KRIZE

KRIZA LIKVIDNOSTI

ENDOGENA EGZOGENA
KRIZA KRIZA
KRIZNI MENADŽMENT
 TOK KRIZE PREDUZEĆA
 KRIZE PREDUZEĆA KAO PROCES

POČETAK KRAJ
● ●

●
ZAOKRET

KRAJ

VRIJEME
 KRIZNI MENADŽMENT
 KRITIČNA FAZA PROCESA KRIZE

PAD ZAOKRET

KRITIČNA FAZA
MANSE

LIKVIDACIJA

VRIJEME
KRIZNI MENADŽMENT
TOKOVI I REZULTATI LIJEČENJA KRIZE PREDUZEĆA

Prvi stepen krize je GUBITAK- kada preduzeće troši više nego što
zarađuje. Prolazni gubitak je- uz osvajanje novog proizvoda ili tržišta i
slično normalna pojava, ali dugoročno to nagriza imovinu preduzeća,
sve dok imovina konačno ne nestane.
Drugi je stepen NELIKVIDNOST: preduzeće plaćanjem više izdaje nego
što kontinuirano prima; deficit pokriva zaduživanjem, koje smanjuje
uspješnost i ubrzava davljenje.
Treći i poslednji stepen je NESOLVENTNOST, kada sva imovina
preduzeća ne može da pokrije potraživanja povjerilaca; tada je
preduzeće zrelo za LIKVIDACIJU.

PRIKAZ NA SLIJEDEĆOJ SLICI.

 KRIZNI MENADŽMENT
 FAZE PROCESA KRIZE – MODEL SA TRI FAZE

TRAJNI
OPORAVAK
ŠNOST
USPJE
IJSKA

ŽIVOTARENJE

GUBITAK

NELIKVIDNOST
Nelikvidnost

POČETAK
NESOLVENTNOST LIJEČENJA

KRATKOTRAJNI
OPORAVAK

LIKVIDACIJA

GODINA
KRIZNI MENADŽMENT
PRIKAZ JEDNOG CIKLUSA KRIZE

1. Faza PRODROMALNE krize- je opominjuća faza ili prekrizna faza.

Može biti prikriven i mnogo teži za uočavanje a ponekad je
evidentan, ali se ne preduzima nikakva akcija i dolazi do akutne
krize.
2. Faza AKUTNE krize- je u mnogo slučajeva put bez povratka. Faza
akutne krize je ono što najveći broj ljudi ima na umu kad govori o
krizi.Neka šteta se već dogodila, koliko će štete još biti to će zavisiti
od nas.
3. Faza HRONIČNE krize- ponekad se naziva i faza čišćenja i posmrtna
faza,.to je također period oporavka, samoanalize,samosumnje i
zarastanja rana.
4. Faza RJEŠAVANJA krize- je ta koja treba da bude cilj kriznog
menadžmenta tokom prethodne tri faze.To je situacija kada je
pacijent opet dobro i zdravo.U STVARNOSTI, SVJETLOST
RJEŠENJA KOJU STE UGLEDALI NA KRAJU TUNELA JEDNE KRIZE
OBIČNO JE PRODROMALNA SVJETLOST KRIZE KOJA DOLAZI.
KRIZNI MENADŽMENT
 FAZE PROCESA KRIZE – MODEL SA ČETIRI FAZE

PRODROMALNA
RJEŠENJE KRIZE
KRIZA

HRONIČNA KRIZA
AKUTNA KRIZA
KRIZNI MENADŽMENT

 FAZE PSIHOLOŠKE REAKCIJE NA KRIZU

Berge je posmatrala vrstu i način psiholoških reakcija ljudi kada se

iznenada susretnu sa kriznom situacijom.

N AJČEŠĆE REAKCIJE SU:

1. NEVJEROVANJE
2. STRAH (ZAPANJENOST)
3. PANIKA
4. OGRAĐIVANJE
5. ODBIJANJE ODGOVORNOSTI
6. POVRIJEĐENA OSJEĆANJA