510 + Parte = Subsistema de mantenimiento de recursos inumanos Ene. Feb. Mar. Abr. May. sun. ‘ul Ago. Sop. ct Nov. Dic, Se verificé que las empresas del sector metalirgico tuvieron en 1996 un coeficiemte de frecuencia (CF) medio de 56,46, en tanto que el coeficien- te de gravedad (CG) fue 2,049. Fernando Torres, jefe de la seccién de higiene y seguridad de Mesarisa, no crey6 en estos datos y solicits a los miembros del Cipa un tiempo para confrontar tales datos y elaborar un programa de prevencién de accidentes para la fébrica. Al verifcar sus Gifras, Femando hizo las siguientes anotaciones: SSR PO TST sev 228,700 18 2.850 239 300 25 3.180 305.900 8 3.820 266.300 2 3900 279.200 2 3.450 276.300 26 3.900 292.600 28 4.020 280.900 40 4220 280.300 7 4160 279.200 2 3.850 252.100 Py 3.230 224.600 19 2.820 Con estos datos, Torres pretende mostrar a los miembros del Cipa cual es la posicién de Mesarisa con respecto a las demas empresas del sector metalirgico frente al CF y al CG, asf como presentar un programa de prevencién de accidentes que pueda implantarse con éxito pata redu cirla ocurrencia de siniestros en la fabrica. merry see Relaciones laborales Er subsistema de mantenimiento de recursos humanos cobija tam- bién las relaciones de la propia organizaci6n con las entidades que representan a sus empleados: os sindicatos, Estas relaciones se deno- minan relaciones laborales porque tienen que ver con él trabajo del personal y son nogociadas y acordadas con 16s sindicatos. En otros las felaciones laborales se basan en a politica de la organi zacién frente a los sindicatos, tomados como representantes de Tos anhelos, aspiraciones y necesidades ~por lo menos en teorfa~ de los. empleados. Las relaciones laborales constituyen la politica de relacién de Ta organizacién con sus propios Tiembros. En la practica, 65 una espécialidad politica, pues ‘el conilicto entre capital y trabajo puede resolverse, en una sociedad en transicién, mediante una nego- ciacién poltca inteligente POLITICAS DE RELACIONES LABORALES La politica de relaciones con los sindicatos refleja de modo directo la ideo- logia, la cultura y fos valores asumidos por la alta administracién cle la orga: nizacién, los cuales, a su vez, estén influenciados por la etapa de desarrollo del sindicalismo, por el régimen politico del gobiemo y por la situacién coyuntural de la economia del pais, entre otros factores ambientales.512 Parte V- Subsistema de mantenimiento de recursos humanos Entre las pollticas de relaciones laborales que la organizacién puede adoptar, podemos definir cuatro": paternalista, autocritica, de reciproci- dad y participativa. Politica paternalista Caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las reivindicaciones de los trabajadores, sea por inseguridad, falta de habilidad o incompe- tencia en las negociaciones con los lideres sindicales. A medida que los sindicatos logran atender las necesidades o reivindicaciones de sus bases, van creando otras de interés colectivo o particular de sus pro- pios lideres, y las presentan como si proviniesen de las bases que te presentan. E! sindicato se fortalece mediante el esfuerzo positivo: a cada necesidad salisfecha sigue otra mayor que debe ser atendida. Cada concesién representa, para a empresa, un costo adicional. La isin global de las necesidades y aspiraciones de los empleados se sustituye por el casuismo y la inmediatez pata satisfacer cada reivindi- cacién que va surgiendo. Esta actitud cortoplacista, orientada hacia la solucién de problemas, debilita la organizacidn y transmite inseguri- dad a los gerentes y supervisores de primera linea frente a las constam- tes presiones sindicales. Politica autocratica CCaracterizada por la postura rigida ¢ impositiva de la organizacién, que actia de modo arbitrario y legalista para conceder lo estipulado por ley y de acuerdo con sus intereses. No siempre se atienden las reivindicacio- nes, lo cual provoca el surgimiento de focos de indisciplina y grupos de ‘oposicidn en el sindicato frente alos fracasos en los intentos de negociar i6n. Dichos fracasos generan refuerzo negativo frente a la imagen de la organizacin, y cierta tensidn entre la organizaci6n y sus miembros. La falta de dislogo perjudica la gerencia y la supervisién porque carecen de autoridad para satisfacer las aspiraciones y necesidades de sus subordina- ‘dos, lo cual origina descontento, insubvordinacién e indisciplina en el per sonal. La supervision es servil ante los superiores, pero rigida con los 7 Ademar Faljone, Pritica das negociagées sindlicals, So Paulo, Tama, 1984, pp. 14-23. Relaciones laborales subordinados. La politica autocrética no puede sostenerse por mucho tiempo, dado su cardcter unilateral e impasitivo, que causa frustracidn indignacidn en el personal Politica de reciprocidad Se basa en la reciprocidad entre la organizacin y el sindicato. Las reivindi- ccaciones se resuelven de modo directo y exclusivo entre la direccién de la corganizacién y la del sindicato; la participacién de los trabajadores y los supervisores es escasa. El objetivo es constituir un pacto y atribuir al sindica- to la responsabilidad de impedir que las clausulas pactadas sean violadas por [os trabajadores, Este pacto no siempre contempla las necesidades de los trabajadores ni las recomendaciones de los supervisores, lo cual origina presiones de! sindicato contra los trabajadores y de la direccién contra los supervisores. Ademas de no contar con el apoyo y el compromiso de traba- jadores y supervisores, esta politica no siempre se cumple y produce des- confianza y falta de credibilidad de los trabajadores en la direccién del sindicato, y de los supervisores, en la direcci6n de la organizacién. Politica participativa Caracterizada por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y a los trabajadores, por un lado, y a la organizacidn, a los dir gentes y a los supervisores, por otro. Esta visi6n propicia una evaluacién amplia y objetiva de cada reivindicacién o situacién en cuanto a su viabi- lidad, naturaleza, oportunidad, validez y, sobre todo, en cuanto a integra- ign ¢ identidad con las demas polticas y objetivos de la organizacién. Presupone que las soluciones se negocien y discutan con datos concre- tos, abjetivos y racionales, y que no se sustenten en gpiniones persona les. Esta politica requiere buenas relaciones con los trabajadores y un lima organizacional sano en que gerentes y supervisores sean asesora- dos por especialistas de staff, no solo en los asuntos de relaciones labora: les, sino también en la buisqueda de soluciones a los problemas relacionados con las relaciones humanas en el trabajo. La poltica participativa tiene en cuenta al empleado desde el punto de vista social, politico y econémico, y no sélo desde el punto de vista productivo. El cumplimiento de los acuerdos, asf como la solucién de los problemas, quejas y reclamos incividuales de los trabejadores, se delegan 513Bid Parte V_- Subsistema de mantenimiento de recursos humanos cen los supervisores de primera linea. Los problemas relacionados con gru- pos o situaciones mas amplias, 0 incluso la interpretacién de la ley 0 de las condiciones de la convencién colectiva, deberan tratarse con la geren- cia y especialistas en relaciones laborales para evitar que la solucién cree precedentes de usos y costumbres en la solucién de problemas en el futuro. Hallada la solucién, la aplicacién se encomienda a la supervision directa. La direccién de la organizaci6n y del sindicato se encargan de resolver los problemas generales que involucran a todos los trabajadores. La politica participativa corresponsabiliza al sindicato en el mantenimien- to de un ambiente arménico en las telaciones laborales y en el cumpli- miento de los acuerdos colectivos. Esta politica, basada en el consenso centre las partes, es preventiva y no correctiva, pues se anticipa a los pro- iblemas 0, por lo menos, Tor wate cuurtio SorrcontroaBles. La autoridad de Ta gerencia y la supenision se realzan y legitiman, mientras que el sindicato adquiere prestigio al privilegiar la negociacién como medio de llegar a un acuerdo, convencidn o comtrato colectivo. En la actualidad, uno de los mayores desaffos del area de ARH en varios paises, consecuencia de la apertura politica y el creciente desarro- Ilo del sindicalismo, es la convivencia con la evolucién sindicaly la part pacién de los trabajadores, por un lado, y, por el otro, la necesidad de que todos los niveles de la administraci6n de la organizacién tomen con- ciencia de la nueva realidad laboral y de la creciente participaciGn de los trabajadores en movimientos de reivindicacién. Es evidente la necesidad de preparar a los empresarios y a todos los niveles de la administracién para que adopten una posicién democratica fundamentada en una polit ca de relaciones laborales participativa. ‘Ademés, existe otro desafio para el érea de ARH: la necesidad de Cconquistar espacio organizacional para actuar en los niveles téctico y es- tratégico, lo cual exige ganar mayor credibilidad junto a la alta administra- cién y los demas niveles de la organizacién, y obtener mayor autonomia y poder de decisién. EL SINDICALISMO E sindicalismo no es un fendmeno reciente en la historia de fas relaciones entre la organizacién y sus miembros, pues sus orfgenes se remontan al surgimiento del sistema capitalista, a partir del siglo XVII, con el inicio de la Revolucién Industrial en Inglaterra. Los sindicatos nacieron cuando los ‘empleadores comenzaron a establecer premios entre trabajadores y const Relaciones laborales imidores, es decir, cuando se desarrollé el sistema de remuneracién, resul tante del aumento de la poblacién local (urbanizacién) y la expansion de los mercados internos. La presién de la competencia de precios entre pro- ductores de bienes o servicios provocé presién sobre los salarios, situacién que impuls6 a los trabajadores a buscar proteccidn mutua contra tales pre- siones. Los sindicatos no surgieron en las fabricas, sino en pequefios estar blecimientos como zapatertas, sastrerfas, constructoras, etc,, cuando esos negocios comenzaron a producir para mercados mayores y para salisfacer la demanda futura. Antes de 1800, varios grupos de trabajadores empeza- ron a organizarse para actuar contra las condiciones de trabajo inhumanas. ‘Al comienzo estas organizaciones fueron perseguidas de manera legal, pues Jos sindlcatos eran considetados organizaciones criminales, segsn las leyes inglesas. Los empresarios buscaron combatir a toda costa esas organizacio- nes subversivas. En los periodos de aumento de precios, los sindicatos lo- ‘graban reclutar miembros para presionar eliza en los salarios para sobrevivir. Appesar de momentos de decive, el movimiento sindical experiment6 pro- ‘gr€505 constantes, incluso en los periodos de depresi6n econémica. Ast, de una reaccién contra las condiciones de trabajo, el sindicalismo evolucioné hacia la representaci6n firme y legttima de fos derechos y Tas expectativas de las clases trabajadoras. En la actualidad el sindicalismo. Tepresenta un proceso de reivindicaciones por salarios y condiciones de ‘abajo mejores; ademas, 6s una fuerza politica que Torma parte natural dela asputa del poder en un régimen democrsticn. “Sarfublar de fr Ristorla del movimiento sidial, Gramsc? destaca que los sindicatos constituyen el tipo de organizacién proletaria espect fico del periodo de la historia dominado por el capital. En cierto sentido, el sindicato es parte integral de la sociedad capitalista y cumple una {unci6n inherente al régimen de propiedad privada. Segdin él, la natura- leza esencial del sindicato es la competencia, no el ser comunista. El sindicato no puede ser instrumento de renovaci6n radical de la socie- dad: puede ofrecer al proletariado burdcratas expertos, técnicos espe- Cialistas en asuntos laborales, pero no puede ser la base del poder proletario, Su razén de ser se halla en el trabajo, en la produccién indus- trial, no en la divisién de clases. El sindicalismo no es un medio para hacer la revoluci6n; es simplemente una forma de la sociedad capitalis- ta que organiza a los obreros no como productores, sino como asalaria- dos, es decir, como criaturas del régimen capitalista de propiedad privada, 2 Antonio Gramsci, Escrtos politics, Usboa, Seara Nova, 1977, V.2, pp. 4I-44 515,