PROCESS EXPRESS 1001 DOWNLOADS

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT UIT DE PRAKTIJK PROCESDENKEN EN PROCESDOEN !

WHITE PAPER
Titel White paper nummer Onderwerp Kernboodschap Auteur Gerelateerde diensten Datum Processen in kaart brengen 3.1 Nut, noodzaak en aanpak bij het in kaart brengen van processen Accent op het voortraject en leg maximaal het minimale vast Jeroen de Groot, managing partner Process Express Training BPM, consultancy, training BPMN taal Oktober 2010

Business Process Management

Business Process Management (BPM) is een managementfilosofie die steeds meer in de belangstelling komt te staan. Door het centraal stellen van processen (u heeft ze al!) ontstaat meer grip op de bedrijfsvoering. Dit legt de basis voor snel en efficint verbeteren. U bent hierdoor in staat sneller uw doelen te bereiken. Wat BPM is en hoe het praktisch kan worden aangepakt vormt de kern van de reeks white papers die wij publiceren. Wat is procesdenken? En hoe moet je het omvormen naar procesdoen? Welke praktische handvatten zijn beschikbaar en wat zijn de dos en de donts? Process Express heeft in de afgelopen jaren een uit de praktijk gedestilleerde aanpak ontwikkeld ten aanzien van het optimaal inzetten van BPM. Deze aanpak, de Process Express Prakthode, bestaat uit 7 stappen die u in bijgaand schema aantreft. Onze white papers volgen de stappen zoals genoemd in deze Prakthode (zo hoort bijvoorbeeld white paper 2.1 bij bolletje 2 Eigenaarschap). Process Express neemt u graag mee aan de hand van haar praktijkervaringen opgedaan bij (multi-)nationals en (semi-)overheidsinstellingen. Wij wensen u veel leesplezier en inspiratie toe.
Process Express B.V. 1

PROCESS EXPRESS 1001 DOWNLOADS

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT UIT DE PRAKTIJK PROCESDENKEN EN PROCESDOEN !

Processen in kaart brengen

Het meest vertrouwde en bekende onderwerp binnen BPM is het in kaart brengen van de bedrijfsprocessen. In het geweld van vage consultancy-lingo lijkt dit toch de meest concrete stap. Toch liggen hier diverse valkuilen op de loer. De belangrijkste is het scheiden van doel en middel. Voorkom dat u wordt verleid door het aanbod van oplossingen, zowel ten aanzien van consultancydiensten als IT-tooling. Het in kaart brengen van processen is een specialisme, net zo goed als bijvoorbeeld het werk van de loodgieter. Als u het zelf doet, komt u hopelijk een eind in de richting, maar het overtreft niet het vakmanschap, de efficiency en de tooling van de specialist. Nu voert het mij wat te ver om het vakmanschap van procesmodellering hier uit de doeken te doen. Ik zal mij louter beperken tot een managementperspectief zodat u vanaf de zijlijn het vastleggingsproces kunt volgen en managen, maar vooral: een duidelijk voortraject! Zoals al aangegeven, is het belang van optimaal beheersen als basis voor beheerst optimaliseren groot. Mensen zijn vaak geneigd om snel de oplossing in te duiken. Veel organisaties hebben tal van verbeterprojecten gelanceerd, die vrijwel altijd processen zullen raken. Vaak is de beheersing van deze processen niet of niet optimaal geregeld. Er is onvoldoende grip. Dit heeft een negatieve impact op de opstart, uitvoering en implementatie van verbeterprojecten. Bij optimaal beheersen doemt als eerste de vraag op: wat is optimaal? Enerzijds wil je grip hebben en dus zaken vastleggen. Anderzijds zou je zo weinig mogelijk willen vastleggen, want dat kost tijd en moeite. Bovendien moet je alles wat je vastlegt ook onderhouden. Kortom, we moeten op zoek naar een optimum. Nt voldoende vastleggen zodat we nt voldoende grip hebben. Hiermee stellen we ten aanzien van het processen in kaart brengen twee basisvragen: Welke processen moeten we beheersen? Per proces: tot welk detailniveau moeten we het vastleggen? Welke processen beheersen? Het is wellicht verleidelijk om met de gehele set van processen aan de haal te gaan. Consultancybureaus zullen graag al uw tweehonderd processen tot het diepste detailniveau vastleggen. Leveranciers van procestools (waar u bedrijfsprocessen mee kunt vastleggen en publiceren) zullen u graag een mooi pakket willen leveren. Echter, zoals eerder al aangegeven, vormen de processen voor uw organisatie een kapstok voor uw managementvraagstukken en zijn daarmee niets meer dan een middel voor uw bedrijfsvoering. Dit betekent dat een procestool op zijn beurt een middel voor dat middel is. Heel verwarrend en jammer is dan ook de manier waarop BPM op congressen wordt voorgesteld. Tijdens de lezingen wordt BPM gepresenteerd als managementfilosofie en aanpak, de enige juiste boodschap voor de doelgroep. In de pauzes wordt men losgelaten in een zaal vol smachtende procestoolleveranciers en verandert BPM als een kameleon in een IT-tool en verdwijnt de boodschap over managementaanpak. Zonder de toolleveranciers te kort te doen, dient eerst de verwarring rondom doel en middel te worden voorkomen. Immers, het vastleggen van de processen mag nooit een doel zijn op zich.

Process Express B.V.

PROCESS EXPRESS 1001 DOWNLOADS

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT UIT DE PRAKTIJK PROCESDENKEN EN PROCESDOEN !

Grofweg is de set van gedentificeerde processen in te delen naar drie soorten: primaire processen die van klant tot klant lopen (bijvoorbeeld: het proces afhandelen klacht); secundaire processen die de primaire ondersteunen (bijvoorbeeld: het proces onderhouden systeem); besturingsprocessen (bijvoorbeeld: het proces analyseren klanttevredenheid). Processen: impact en frequentie Een belangrijke eigenschap van processen is dat ze een bepaalde frequentie en impact hebben. Een hoogfrequent proces is bijvoorbeeld het afhandelen van een telefoontje in een call center. Dit proces wordt tientallen keren per minuut doorlopen. Een laagfrequent proces is bijvoorbeeld het opstellen van een jaarplan voor een divisie. Als we kijken naar de impact van het n keer doorlopen van het proces, dan zien we dat de impact van n telefoontje van een klant laag is, terwijl de impact van het opstellen van een jaarplan heel groot is. Veelal (maar niet altijd) geldt dat laagfrequente processen een hoge impact hebben en dat hoogfrequente processen een lagere impact hebben. Het inzicht in frequentie en impact kan helpen bij het vaststellen of je een proces dient op te tekenen. Bij een jaarplan zult u waarschijnlijk niet geneigd zijn om dit proces helemaal tot in detail vast te leggen. Dat u tch een jaarplanproces doorloopt is evident, maar u heeft het niet in een procestool vastgelegd. Vastlegging is dan ook niet een voorwaarde voor succes. Er zijn echter ook laagfrequente processen die tot in het kleinste detail in stapjes zijn uitgemodelleerd. Denkt u bijvoorbeeld aan het jaarlijks vervangen van een essentieel onderdeel in een kernreactor. Laat ons allen hopen dat dit tot op het benodigde detailniveau is beschreven en dat er voldoende zekerheid is dat het ook als zodanig in de praktijk wordt uitgevoerd. Hieruit blijkt dat het resultaat van het proces in sterke mate afhankelijk is van de kwaliteit van de uitvoering van de afzonderlijke stappen. In dit geval ligt expliciete grip op iedere processtap voor de hand. Het vastleggen van het proces heiligt dan het doel. Ten aanzien van hoogfrequente processen ligt het er helemaal aan wat het doel is van de vastlegging. Streeft u bijvoorbeeld eenduidige uitvoering van het werk na voor alle medewerkers? Of wilt u het proces nauwgezet vastleggen vanwege metingen of verbeterambities? Immers, als het proces toch al hoogfrequent loopt, wilt u er waarschijnlijk zeker van zijn dat het superefficint verloopt. Of is er mogelijk een interne of externe ambitie om het proces goed vastgelegd te hebben (ISO-certificering of eisen vanuit wet- en regelgeving)? Er is dus geen eenduidige uitspraak te doen over procesfrequentie, -impact of andere attributen in relatie tot de noodzaak tot vastlegging. Dat is jammer, maar het geeft verder niet. Waar het om gaat is dat u even stilstaat bij frequentie en impact om te bezien of dat u helpt in uw beslissing om een proces juist wel of niet vast te leggen. De Knikkerbak Behalve het nadenken over frequentie en impact is er een aanvullende methode om vast te stellen of u uw processen in kaart moet brengen: de knikkerbak, zoals wij hem noemen. Stel u heeft tweehonderd processen gedentificeerd in uw organisatie, die allen een mooi plekje hebben in de procesarchitectuur. De eerste vraag is welke processen u moet gaan beheersen. Hiertoe voldoet een eenvoudig vraag-en-antwoordspel: de knikkerbak. Het werkt als volgt: u schrijft een aantal vragen op die u afleidt uit uw strategie, doelstellingen, uitdagingen en knelpunten. Vervolgens knikkert u ieder proces door de knikkerbak en met
Process Express B.V. 3

PROCESS EXPRESS 1001 DOWNLOADS

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT UIT DE PRAKTIJK PROCESDENKEN EN PROCESDOEN !

een simpel ja of nee stelt u vast of het proces dient te worden beheerst. Bij iedere ja volgt de noodzaak tot beheersing. Bij iedere nee volgt de volgende vraag. Onderstaand een voorbeeld van een knikkerbak die we bij Telcos inzetten (let op: de vragenbakjes verschillen per bedrijf!).
klant proces

raakt het proces de klant ? nee als dit proces fout loopt, merkt de klant er dan iets van ? nee is dit proces noodzakelijk om goederen of diensten aan de klant te kunnen leveren ? nee loopt het bedrijf financieel risico als het proces fout loopt (100 Keuro/jaar)? nee doet binnen het proces een externe partij een deel van het werk ? nee moeten binnen het proces verplichte goedkeuringen plaatsvinden ? nee

ja

kern proces

ja proces moet worden beheerst

ja

onderst. proces & management proces

ja

ja

niet-kern proces

ja proces mag worden beheerst

Process Express Knikkerbak (voorbeeld, toegepast bij een Telco)

Van de tweehonderd gedentificeerde (primaire, secundaire en besturings processen) bleven er ongeveer honderddertig over die bij alle vragen een nee scoren. Hiermee reduceerden we dus al in het begin van het traject de helft van de benodigde vastleggingsenergie, hetgeen wij de klant al direct als besparing op consultancykosten konden aanbieden. De Procespiramide Het is duidelijk dat in deze stappen de proceseigenaar een belangrijke rol speelt. Hij is ervoor verantwoordelijk dat er grip op het proces ontstaat en hij dient daarvoor de juiste maatregelen te nemen, bijvoorbeeld door het in kaart brengen van het proces. Hij dient ook betrokken te zijn bij de volgende stap, alvorens de procesmodelleur aan het werk te zetten. Dit betreft het detailniveau van vastlegging per proces. Zoals hiervoor al besproken is het voor sommige processen volstrekt niet nodig om ze tot in het diepste detailniveau vast te leggen en voor sommige andere juist weer wel. Door goed na te denken over nut en noodzaak, kan de mate van detail worden bepaald. Hiertoe hebben wij een zogenaamde Procespiramide ontwikkeld. Deze helpt bij het bepalen van het gewenste detailniveau per proces. Wat de Procespiramide feitelijk doet is het invullen van de definitie van het proces vastleggen of het proces beschrijven.

Process Express B.V.

PROCESS EXPRESS 1001 DOWNLOADS

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT UIT DE PRAKTIJK PROCESDENKEN EN PROCESDOEN !
maximale beschrijving belangrijkste kernprocessen

Verplichte werkuitvoering
Verplichte processtap volgorde

Interfaces tussen afdelingen in het proces

Kritieke stappen, verpl. goedkeuringen/checks

Interfaces met leveranciers/ derde partijen

Interfaces met de Klant minimale beschrijving

Output van het proces

alle processen

Process Express Proces Piramide

Niveau n is het laagste detailniveau, niveau zeven het hoogste. De niveaus zijn complementair: voor een proces dat bijvoorbeeld op niveau drie wordt vastgelegd geldt dat het proces wordt beschreven op basis van hetgeen bij niveau 1+2+3 is benoemd. Deze detailniveaus zijn uit de praktijk ontstaan. Het blijkt dat bij communicatie met afdelingen heel goed uit te leggen is waarom een bepaalde niveaudiepte relevant is. Door deze rationalisatie over doel en middel krijgen we de medewerkers en managers mee in onze ambities. Feitelijk hebben we het proces beschrijven door middel van de piramide gedefinieerd. Zo kunnen we bijvoorbeeld accepteren dat Sales zijn proces heeft beschreven door alleen de output te hebben gedefinieerd. Als dat voor Sales het doel dient, dan is dat prima. Voortraject bij het in kaart brengen van processen Het moge duidelijk zijn dat, alvorens er ook maar n ikoontje in een tool wordt opgetekend, er veel te winnen valt bij de twee basisvragen welke processen moeten we berhaupt beheersen?, gevolgd door tot welk detailniveau?. Deze twee vragen hebben we hier wat uitgebreid behandeld als voorloper op een grotere set van vragen. Er is zowaar sprake van een heus voortraject dat een manager of proceseigenaar met doorlopen voordat er ook maar n proces wordt opgetekend. Misschien moet in dit voortraject wel net zo veel energie in gaan zitten als het feitelijke modelleren van de processen. Hier volgt een handige checklist voor de manager of proceseigenaar die op het punt staat processen te (laten) modelleren.

Process Express B.V.

PROCESS EXPRESS 1001 DOWNLOADS

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT UIT DE PRAKTIJK PROCESDENKEN EN PROCESDOEN !

PROCESS EXPRESS CHECKLIST VOORTRAJECT VOOR DE MANAGER

Tips voor de manager in het voortraject van processen in kaart brengen
Start vanuit de procesarchitectuur.* Zorg dat er een proceseigenaar is.* Bepaal het doel van het in kaart brengen van de processen.

Toelichting
Het is belangrijk om de plaats en context van de processen te hebben. Inzicht geeft tenslotte overzicht. Manage het end-to-end proces (over afdelingen heen). Maak de proceseigenaar verantwoordelijk voor het voortraject en de procesvastlegging. Het doel bepaalt wat u moet vastleggen dus stel de aanleiding en het doel vast. Voor continuteit of kennisdeling? Voor projecten? Voor Verbeterambities? Vanwege regelgeving? Zijn er ISO ambities? Of gaat u richting een BPM suite? Gebruik de knikkerbak om te bepalen welke processen kritiek zijn voor uw organisatie Het is belangrijk om in te zien wie er zoal in en rondom het proces betrokken is. Gebruik de procespiramide om van ieder proces te bepalen welke informatie noodzakelijk is om vast te leggen. Leer de kunst van het weglaten! Wie gaat er wat mee doen? Hoe zou hij/zij het resultaat het liefst gepresenteerd hebben? Komt er een fysieke map, een directory of iets op intranet? Voorkom dubbelwerk maar beoordeel wel zorgvuldig de bruikbaarheid. Installeer bijvoorbeeld DPEs (Departmental Process Experts). Hiermee realiseert u uniformiteit van de procesmodellen. De wereldwijde standaard BPMN is in de meeste gevallen geschikt als basis, maar beschrijft niet alles (zie volgende tip: vastleggingdocument). Vergist u zich niet: een goed proces modelleren is een vak! Investeer eventueel in een training. Hierin is slechts n hoofdstukje de processflow, de rest gaat over input, output, guides, enablers, risicos, actoren, etc. Er zijn voor- en nadelen om de werkvloer te betrekken. Weeg zelf af welke en kies. Begint u met een eenvoudig tool of heeft al direct veel toeters en bellen. Wilt u wellicht ooit nog de processen live brengen richting een BPM suite, of gaat het louter om de vastlegging van het proces? Een gemiddeld complex proces kan in enkele uren worden gemodelleerd, een complex proces in enkele dagen. T.a.v. de hoofdlijnen van het proces: er zit een grens aan het modelleren van alle mogelijke uitzonderingen. Goed is goed genoeg.

Selecteer de te beheersen processen.* Identificeer de actoren rondom het proces. Kies per proces het juiste detailniveau.* Bepaal de doelgroep (afnemers) ten aanzien van het resultaat: een in kaart gebracht proces. Onderzoek per proces wat er al aan procesdocumentatie voorhanden is. Zorg voor maatregelen ten aanzien van het actueel houden van de processen.* Spreek een eenduidige conventie van modelleren af.

Verzeker u van goed opgeleide procesmodelleurs (intern of extern). Laat om te beginnen een template maken van een vastleggingdocument. Maak een keuze betreffende de betrokkenheid van de werkvloer. Kies een vastleggingstool; hou rekening met het heden (uw volwassenheidsniveau) alsook met de toekomst. Stel doelen in termen van doorlooptijd en hoofdlijnen versus uitzonderingen.

* diverse hier genoemde onderwerpen worden in onze andere whitepapers nader toegelicht (zie hiertoe www.managementbase.com)

Process Express B.V.

PROCESS EXPRESS 1001 DOWNLOADS

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT UIT DE PRAKTIJK PROCESDENKEN EN PROCESDOEN !

Zoals uit bovenstaande tabel wel blijkt, komt er vanuit managementoptiek best nog wel wat kijken voordat de modelleur zijn eerste ikoontje optekent. Laat u dus niet verleiden tot het uitbesteden van processen in kaart brengen als een totale black box naar specialisten of externen. Besteed het modelleren gerust uit, maar behoud uw verantwoordelijkheid over de checklist van het voortraject. Bij veel bedrijven waar wij komen zijn gemodelleerde processen geindigd in een kast. Vaak een (veel te) dikke map onder een laag stof. Waarom? Altijd vanwege n of meerdere elementen uit de checklist! Het niet of onvoldoende aandacht geven aan iedere tip uit de checklist, herbergt een serieus risico in zich: de effectiviteit van het in kaart brengen van de processen loopt gevaar. Een goed uitgevoerd voortraject gevolgd door een uitstekend opgetekend procesmodel als resultaat gaat veel inzicht en overzicht bieden. Het is een essentieel startpunt voor zowel manager als medewerker op weg naar grip op de processen.

Process Express B.V.

PROCESS EXPRESS 1001 DOWNLOADS

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT UIT DE PRAKTIJK PROCESDENKEN EN PROCESDOEN !

Over Process Express

Process Express is een middelgroot consultancybureau dat zich sinds 1996 specialiseert in het praktisch toepassen van procesdenken en procesdoen. In een markt waarin steeds meer bedrijven en instellingen de kracht van hun processen beginnen te ontdekken, is het zaak om concreet en pragmatisch met processen aan de slag te gaan! Process Express wordt steeds meer erkend en herkend als d specialist op dit gebied (zie ook de website www.processexpress.nl). Process Express verzorgt BPM trainingen, voert quick scans uit, doet herontwerptrajecten, Lean/6 sigma analyses, voert projectmanagement, geeft lezingen en publiceert regelmatig in diverse vakbladen ( > 45 publicaties). Daarnaast is Process Express exclusief distributeur van een van de meest innovatieve toepassingen van procesmodellering en executie: BariumLive! Razendsnel modelleren volgens de BPMN standaard om het proces vervolgens direct live te brengen. Dit alles via Internet direct beschikbaar en uitermate aantrekkelijk geprijst. Voor meer informatie zie www.bariumlive.nl. En van de succesvolle producten van Process Express is de Masterclass Procesdenken. Deze is toegesneden op (top)management en teamleiders en duurt 2 uur. Vanuit diverse metaforen uit de topsport wordt de link gelegd tussen prestatie en proces. Deze Masterclass geven wij sinds enkele jaren in diverse boardrooms/managementteams en op congressen, waar het zonder uitzondering als beste bijdrage wordt beoordeeld. Jeroen de Groot is sinds 1996 gespecialiseerd in de toepassing van Business Process Management. Hij is oprichter en directeur van Process Express, dat concrete implementaties van BPM verzorgt bij bedrijven in de (zakelijke) dienstverlening. Hij is spreker op diverse congressen, schrijft artikelen en verzorgt masterclasses voor het management. Twee boeken komen van zijn hand: Beter presteren met processen! en No Grip No Glory. Zijn motto is: De kracht zit in de charme van de eenvoud.

Wilt u concreet aan de slag met procesmanagement?

Herkent u in deze white paper de kracht van uw eigen processen? Neemt u gerust vrijblijvend contact op met Process Express. PROCESS EXPRESS BV Tel. 023 302 0208 Email info@processexpress.nl Voormalige hijskranenfabriek Figee Hendrik Figeeweg 1-T Postbus 1001 2001 BA Haarlem

www.processexpress.nl

Process Express B.V.