SKRIPTA: Uspeno voenje sastanaka

Prema sprovedenim istraivanjima, menaderi preko 50% svog vremena provode na razliitim vrstama poslovnih sastanaka. S druge strane, njihov znaaj se svakim danom poveava. Posao se sve vie bazira na timskom radu, sve vei broj informacija treba da se razmeni pravovremeno i efikasno, brze promene zahtevaju stalno preispitivanje i reviziju planova i ideja, sve je vea potreba za formiranjem multidisciplinarnih timova a najbolje sredstvo za to su upravo sastanci. Uspean i efikasan sastanak ine sledei elementi: kvalitetna priprema dobro voenje sastanka zakljuak i evaluacija sastanka

Priprema sastanka Kada se bavite milju da sazovete sastanak, prva stvar koju treba da procenite je da li je sastanak uopte neophodan. Jedan ekspert, koji se 33 godine bavio prouavanjem i tehnikama sastanaka, preporuuje da sastanke treba sazivati: kada uesnici treba da podnesu izvetaje, da bi se zajedniki procenile informacije i dolo do najbolje odluke, kada treba da se otkrije, analizira ili resi problem, da bi se dobila podrka uesnika za ideju, program ili odluku, da bi se suoila razliita gledita, da bi se obezbedile ili saoptile kljune informacije, smanjila nesigurnost ili tenzije, da bi se obezbedilo puno razumevanje politike kompanije, njenih odluka i metoda, kada je u hitnim sluajevima potrebna brza reakcija ljudi itd.

Sastanak ne treba sazivati: kada druga sredstva komunikacije (telefon, e-mail, telegram, pismo, memorandum itd.) mogu da postignu eljeni rezultat, kada uesnici ili saziva sastanka nemaju dovoljno vremena za njegovu kvalitetnu pripremu, kada jedan ili vie kljunih uesnika sastanka ne mogu da budu prisutni, kada vreme nije najbolje, kada se proceni da zbog personalnih ili stratekih razlika sastanak nee dati prieljkivane rezultate, kada se proceni da bi trokovi sastanka bili vei od njegovih rezultata itd.

Ukoliko procenite da je sazivanje sastanka neophodno, prilikom njegovog planiranja treba da odgovorite na nekoliko pitanja: - ta je tema sastanka? - ta su ciljevi svake take dnevnog reda? - Kakva priprema je potrebna? - Ko treba da prisustvuje i sa kojom ulogom? - ta treba da bude krajnji efekat sastanka? Iz navedenih pitanja proistie kljuna uloga jasnog, dobro planiranog i osmiljenog dnevnog reda sastanka koji treba da obezbedi: - da predviene take dnevnog reda dovedu do ispunjenja zacrtanih ciljeva sastanka - dobru i kvalitetnu pripremu sastanka od strane svih uesnika - prisustvo svih uesnika koji su neophodni za uspeh sastanka - da tok sastanka bude jasno usmeren i skoncentrisan, bez nepotrebnih skretanja sa teme - da se sastanak odvija brzo, dinamino i efikasno. Svi uesnici sastanka treba da znaju ta e se na sastanku deavati. Zbog toga je od velikog znaaja da se dnevni red dostavi uesnicima barem dva dana pre odravanja sastanka, kako bi bila omoguena adekvatna priprema, prikupljanje informacija, zauzimanje stavova, ali isto tako izbegla konfuzija i nagaanja u pogledu "prave" svrhe sastanka (za vanije sastanke dnevni red treba da se dostavi uesnicima nedelju dana ranije, a za vee konferencije ak i nekoliko meseci ranije). Glavni nedostatak koji ima veina dnevnih redova je njihova bezrazlona kratkoa i nejasnost. Menaderi ne treba da se plae dnevnog reda koji sadri puno informacija o takama kojima e se baviti, jer je to pokazatelj dobre analize i pripreme, koja je od velike pomoi uesnicima. Naveemo nekoliko saveta u vezi sa dnevnim redom: 1. Dnevni red treba da sadri 3-6 taaka. Ako postoji jo pitanja koja treba da se razmotre, bolje je zakazati jo jedan sastanak.

http://www.biznis-akademija.com/

strana 1

2. Dnevni red ne treba da obuhvati taku "razno", koja se po pravilu pretvara u nepotrebno odugovlaenje i gubljenje vremena. Ako uesnik sastanka eli da se razgovara o nekoj temi, treba da se obrati osobi koja vodi sastanak sa zahtevom da se proiri dnevni red. 3. Poeljno je da se uz dnevni red dostave dodatni materijali i informacije koje mogu doprineti dobroj pripremi sastanka, a samim tim i njegovom efikasnom odvijanju. Ti materijali ne smeju da budu opirni, ve suprotno tome - koncizni i konkretni. 4. Uesnicima treba omoguiti da daju svoje miljenje o predloenom dnevnom redu i njegovim prioritetima, kao i da predloe njegovu dopunu. 5. Osim navodjenja taaka o kojima e se raspravljati, dnevni red treba da sadri i informacije o vremenu i mestu odravanja, vremenu trajanja i predvienim pauzama, imenu osobe koja saziva i vodi sastanak, uesnicima sastanka, zapisniaru, osobama koje e predstaviti odreene teme, neophodnoj pripremi itd. 6. Vreme trajanja sastanka treba da bude precizno utvreno za svaku taku. Eksperti se slau da sastanci ne bi trebalo da traju due od 2 sata. Okupljanja koja traju ceo dan treba da se podele u manje sastanke sa vie pauza. Pravilo je: Stoje vie uesnika, sastanci treba da budu krai. Grupa od 6 ljudi moe konstruktivno da komunicira i due vreme, ali grupa od 60 ljudi moe samo da sedi i slua neije "izlaganje". 7. Vreme za svaku taku dnevnog reda takoe treba da bude precizno utvreno. ak i kada ne znate precizno koliko vremena treba da se "proe" svaka taka dnevnog reda, ogranienjem vremena postiu se dve stvari. Prvo, uesnici shvataju koje su teme prioritetne. Taka za koju je predvieno 30 minuta, vanija je od one kojoj je dodeljeno 10 minuta. Drugo, "tajming" pomae da se diskusija odvija racionalno i prema planu. Ma taj nain, svi su izgledi da se sve raspoloivo vreme nee potroiti na prvih nekoliko taaka. 8. Pauze treba da se predvide svakih sat. Kada proglaavate pauzu, recite uesnicima: "Nastavljamo u 11:30'', a ne "Proglaavam pauzu 10 minuta" jer e se, svi znamo, tih 10 minuta produiti na 20! 9. Uz take dnevnog reda mogu da se stave oznake koje e usmeriti komunikaciju: za informaciju, za diskusiju, za odluku, za akciju. 10. Raspored taaka je takoe vano pitanje: pravilo je da se najvanije teme, kao i one koje vode ispunjenju cilja sastanka, stave na poetak dobro je sastanak zapoeti temom oko koje e se uesnici sloiti. To e doprineti boljoj komunikaciji i veem razumevanju u nastavku sastanka teme koje zahtevaju kreativno razmiljanje takoe treba da budu na poetku, dok su uesnici odmorni i "svei" najzanimljivije teme treba da budu na rasporedu u 20-tom ili 30-tom minutu sastanka, kada koncentracija i panja uesnika poinje da poputa pitanja koja se bave operativnim stvarima i aktivnostima treba da budu na kraju, u sklopu preciziranja obaveza i odgovornosti take koje zahtevaju kratko vreme ostavite za kraj kako se vreme sastanka ne bi bespotrebno produavalo.

Pitanje broja prisutnih uesnika sastanka je takoe znaajno, kako bi efekti bili optimalni. Opte je miljenje da sastanci sa vie od 15 prisutnih zahtevaju veu formalnost, potovanje odreene procedure i pravila (dizanje ruku itd.), to takve sastanke ini sloenijim i manje spontanim. Strunjaci se slau da sastanci na kojima se donose odluke, reavaju problemi ili oekuju kreativna" reenja, ne bi trebalo da obuhvate vie od 15 uesnika. Uslovi u kojima se sastanak odrava su takoe znaajan faktor. Prijatan ambijent sa udobnim foteljama ili stolicama, dobro osvetljenje i ventilacija oputaju ljude i doprinose boljim rezultatima. Uesnici se oseaju prijatnije ukoliko sede za okruglim stolom, gde mogu da vide jedni druge, nego u salama gde sede jedan iza drugog, bez stalnog vizuelnog kontakta sa ostalim uesnicima. Voenje sastanka Dobra priprema i utvren dnevni red doprinee da se sastanak uspeno odvija i da se kree prema svom cilju, bilo da je u pitanju donoenje odluke, utvrivanje plana ili reavanje problema. Efikasnosti svakog sastanka takoe doprinose odreena temeljna pravila, koja treba da se primenjuju ak i kada su u pitanju neformalni sastanci. Unapred utvrena pravila i procedura imaju za cilj: da se ostvari cilj sastanka racionalnim korienjem vremena da svi uesnici sastanka imaju mogunost da doprinesu efikasnosti sastanka da se ne ide linijom manjeg otpora i po svaku cenu prema konsenzusu. Procedura otvara prostor za neslaganja i drugaije miljenje, to samo moe doprineti kvalitetnijim odlukama: da grupa radi sa to manje linih konflikata, a i kada iskrsnu, da se brzo i efikasno rese da grupa deluje jedinstveno i koordinisano

1. Sastanak treba da zapone u najavljeno vreme, ak i kada svi predvieni uesnici jo uvek nisu pristigli. Ako ekate na one koji kasne, uesnici koji su stigli na vreme e sa pravom biti uvreeni, a na narednim sastancima e biti sve manje onih koji dolaze na vreme.

http://www.biznis-akademija.com/

strana 2

2. Na poetku objavite cilj sastanka. Svi treba da budu svesni i sloni ta grupa treba da ostvari na sastanku. 3. Objavite dnevni red sastanka, iji primerak su svi uesnici trebali da dobiju barem dva dana pre sastanka. To je momenat kada svi uesnici mogu da daju predloge za proirenje ili izmenu dnevnog reda. 4. Odredite ko e voditi sastanak (to ne mora biti osoba sa najviom funkcijom), kao i osobu koja e obavljati vaan posao zapisniara. 5. Pre prelaska na dnevni red, uesnici treba da utvrde temeljna pravila koja e se primenjivati tokom sastanka. Ta pravila moe da objavi osoba koja vodi sastanak, ali je uvek bolje da se ona utvrde konsenzusom. Za sastanke koji imaju karakter redovnih, ta pravila se podrazumevaju i ne treba da se utvruju svaki put. 6. Najvei doprinos menader daje na poetku sastanka, u svojoj uvodnoj rei, kada svojim nastupom i tonom daje peat itavom toku sastanka. 7. Diskusiju povodom prve take dnevnog reda menader pokree sa nekoliko uvodnih informacija, koje ne treba da odraavaju njegov stav. One samo treba da pokrenu konstruktivnu diskusiju. 8. Tokom diskusije, menaderu stoje na raspolaganju 3 sredstva: pitanja, koja treba da se formuliu tako da uesnici na njih ne odgovore sa DA ili NE, ve da izraze svoje miljenje i stav rezime, koji pomae da se tokom sastanka napravi presek i utvrde zakljuci do kojih je grupa kroz diskusiju dola, i da se razgovor kree u pravom smeru direktan pristup, koji predstavlja konstataciju i upozorenje da se razgovara o temi van dnevnog reda i da diskusija treba da se vrati u zadate okvire. 9. Zadatak je menadera da postavljanjem pitanja dobije miljenje mirnijih i povuenijih uesnika, kao i da sprei dominaciju onih koji su govorljiviji i buniji. 10. S obzirom da kontrolie tok sastanka, menaderu je lako da dominira diskusijom. Zbog toga, kada uzima re, mora da bude veoma paljiv: svoje izlaganje ne srne da pretvori u predavanje re treba da uzme tek kada je diskusija poodmakla. Ako govori na poetku, drugi uesnici e oklevati da iskau svoje neslaganje sa njim informacije koje mogu biti relevantne za tok diskusije treba da saopti im se za tim ukae potreba treba da ohrabri druge uesnike da polemiu sa njegovim stavovima kada daje primedbe, treba da bude taktian i da polemie sa stavovima a ne sa linostima ne sme javno da kritikuje uesnike. To se radi "u 4 oka" treba da vodi rauna o svojim izrazima lica i "govoru tela", kako ne bi uvredio druge uesnike

11. Obaveza je menadera da doprinese da se, ako je potrebno, na sastanku donese odluka, bilo konsenzusom ili glasanjem. Glasanje moe da se obavi neformalno: izraavanjem slaganja ili neslaganja, klimanjem glave itd., ili formalno: dizanjem ruku i brojanjem glasova za ili protiv. U svakom sluaju, menader treba da objavi odluku ili rezultat glasanja. Iz svega navedenog proistie da uspenost sastanka u velikoj meri zavisi od menadera koji saziva i vodi sastanak. Oni odreuju pravac i tok sastanka, staraju se o aktivnom ueu svih prisutnih, utvruju prioritete i itav sastanak vode uspenom zavretku. Njegova uloga nije da dominira sastankom, i jedna od najveih greaka koje moe da napravi je da sebe stavi u centar zbivanja, da namee svoje potrebe i stavove, umesto da primat da doprinosu grupe. Dobar menader treba da "slui" grupi kojoj predsedava. Njegova uloga se sastoji u tome da pomogne uesnicima da ostvare zacrtani cilj, da koordinira diskusiju i da je vodi u pravom smeru, da razjanjava ono to je nejasno, ali isto tako da ohrabri uesnike, promovie entuzijazam i pozitivan stav. Menader koji vodi sastanak mora da poznaje i druge menaderske vetine: - da ima viziju koju e umeti da komunicira lanovima grupe - da ume da razreava meuljudske konflikte - da prepoznaje oseanja uesnika koja se mogu tokom sastanka javiti: strah, neprijatelj stav, razoarenje, ljutnju, i da zna kako da ih "kanalie" - da bude uspean u pronalaenju kompromisnih reenja - da efikasno elitni nie smetnje, svae i skretanja sa teme Pitanje uspenog voenja sastanka je u velikoj meri pitanje dobre ravnotee medu brojnim zahtevima koji se tokom sastanka nameu. Menader ne sme da nareuje uesnicima, ali mora na njih da utie. Mora da ohrabri uesnike da aktivno uestvuju u diskusiji, ali im ne srne dozvoliti da dominiraju. Mora da vodi rauna da se potuje dnevni red, ali ako u diskusiji iskrsne neka vitalna tema, ne treba da je sprei. Mora dobro da planira, ali i da improvizuje, ako je neophodno. Treba da ohrabri ideje drugih, a da ne namee svoje.

http://www.biznis-akademija.com/

strana 3

Sastanak koji se, uprkos svim ovim "preprekama", a nakon sveobuhvatne i konstruktivne diskusije zavri sinergijom i konsenzusom, nesumnjivo ima elemente misterije. Postojanje pravila i postupanje u skladu sa njima je neophodno, ali nije dovoljno. Znanje i vetine menadera, kao i njegov instinkt i iskustvo takoe imaju nezamenjivu ulogu. Spremnost menadera da ui, njegovo samopouzdanje i odvanost da od svojih podreenih i kolega zatrai da evaluiraju i ocene nain na koji on organizuje i vodi sastanke je hrabar potez dostojan autentinih lidera i put koji vodi u menaderske visine. Zakljuak sastanka i evaluacija Sastanak treba da se zavri u predvieno vreme, ili ranije, ako su sve take dnevnog reda elaborirane. Znati kada sastanak treba da se zavri je znaajna vetina, a naveemo nekoliko pokazatelja koji govore da sastanak treba privesti kraju: kada je za donoenje odluke potrebno pribaviti jo informacija ili injenica koje trenutno nisu dostupne kada za reenje take dnevnog reda nije neophodno prisustvo svih, ve samo nekolicine prisutnih lanova kada je potrebno da se konsultuju druge, odsutne osobe kada nema dovoljno vremena da se tema adekvatno raspravi kada uesnici ponu da se ponavljaju kada uesnici postanu nervozni, nestrpljivi ili kada sve vie gledaju na sat kada uesnici ponu da naputaju sastanak Kada procenite da na sastanku vie nema progresa, bolje je zakljuiti sastanak nego ga nepotrebno produavati i na taj nain stvarati nepotrebne trokove i dovesti u pitanje produktivnost grupe.

Prilikom zakljuenja sastanka, vodite rauna o sledeim stvarima: 1. U skladu sa dnevnim redom, napravite rezime tema kojima ste se bavili. 2. Utvrdite ta treba da se uradi sa temama za koje nije pronaeno adekvatno reenje (prikupljanje dodatnih informacija, naknadni sastanak itd.). 3. Precizirajte aktivnosti za koje je na sastanku odlueno da se sprovedu i utvrdite osobe koje su odgovorne za njihovo s provoenje. 4. Zakaite sledei sastanak i najavite koje su pripreme neophodne za njegov uspeh. 5. Zatraite od uesnika sastanka da ukratko daju ocenu sastanka. Ovaj korak, vrlo esto zanemaren, igra veliku i vanu ulogu u unapreenju efikasnosti buduih sastanaka i graenju zajednitva svih lanova tima. Nekoliko minuta posveenih analizi toka sastanka doprinosi poveanju produktivnosti i boljim efektima u budunosti. Evaluacija treba da se bavi sledeim pitanjima: da li je postignut cilj sastanka? koji postupci su se pokazali kao dobri, a koji ne? da li se sastanak odvijao bolje nego proli put? da li su uesnici konstruktivno komunicirali? ta treba da se preduzme da bi bilo vie ideja? da li je vreme uzaludno izgubljeno i zato?

http://www.biznis-akademija.com/

strana 4