國際合資事業管理伙伴選擇之重要性

-以台灣友達與荷蘭飛利浦、德國西門子與廣輝為例

林湛凱
學號：79423020
中興大學企業管理研究所研究生

摘要：
友達透過與荷蘭飛利浦公司、德國西門子公司與廣輝的合資與併購，在市場上引
起一陣波瀾。對友達來說，究竟動機為何？又會產生何種影響？今以吳思華老師
的『策略九說』來分析當中的關鍵因素，在最後則提出這些事件帶來的後續影響
與學生對此的建議。

關鍵字：合資、購併、策略九說

1、 緣由

在高科技業當中，面板代工的需求會隨著大廠不斷研發出新技術而使這塊
市場越加擴大；因此，對我國來說，雖然在技術研發尚落後歐美大廠一段距離，
但是我國廠商的製造彈性卻是舉世聞名。在大廠不斷專注於技術研發之時，也同
時不斷將訂單丟出，才造就了台灣的代工產業蓬勃發展。而在此波潮流中誕生了
面板五虎；分別是友達、奇美、廣輝、彩晶與華映。在五家當中，又以友達與奇美
為馬首。在本研究中，將以友達為例，說明在其發展期間中與荷蘭飛利浦、德國
西門子與廣輝所做的合資與購併策略。

一、明基電通

（一）明基電通的董事長為李焜耀先生，總經理為李錫華先生，明基電通成立
於1984年4月，是宏碁電腦百分之一百轉投資的子公司。最初成立的目的
是分擔宏碁本身無法消化的OEM訂單，負責生產宏碁OEM客戶的產品。
宏碁之所以不擴大本身的產能，卻百分之百投資成立一家新的公司，最
主要是因為宏碁工廠位於新竹科學園區，在竹科擴充產能必須重新提出
申請與另建新廠，無法及時滿足產能的需求；倘若另外承租廠房，成立
一家工廠，可以省去申請手續所花費的冗長時間，掌握時效，明基因此
成立。1985年之前宏碁集團轄下共有三家公司：宏碁、宏科與明基，由宏
碁與明基負責產品的研發、生產與行銷。雖然隸屬於宏碁集團，明基是一
家獨立的公司，成立之初單純只負責宏碁的OEM 訂單，沒有自主的營運
模式。1985年開始，明基希望能夠擁有自己的產品線，掌握研發技術，由

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 於宏碁是以生產PC 為主，週邊產品是PC 的必要設備，因此集團決定讓
明基以PC 週邊產品如鍵盤、電源供應器、顯示器等領域為核心，發展集團
的綜效。

（二）明基成立之時，正值台灣個人電腦產業蓬勃發展的起飛期。公司的發展歷
經數次的轉型，從電腦代工到電腦週邊專業廠商以至今日橫跨通訊、光電、
視訊與影像存取四大領域。在台灣的企業中，一直扮演新產業的先趨者角
色。

（三）在明基的發展過程中，1991年之前，明基的公司決策以集團母公司宏碁
為依歸，1991年李焜耀自洛桑管理學院畢業返台接任明基總經理後，在
經營模式、產品方向上才漸漸走出一條自己的路。1990 年到1991 年明基本
業經營是處於虧損狀態，為此，李焜耀接手明基後急思如何突破困境，
將公司資源集中發展電腦周邊產品（主要以顯示器為主），該年明基財
務狀況始轉虧為盈（天下雜誌，2004/07/15）。於1992、1993年之際，宏碁
逐漸釋股，對象包括法人股東與員工，並規劃明基於1995年上市（實際
上市時間為1996年）。宏碁對明基的釋股，不僅可得到投資回收，降低母
公司的財務風險，並可邀請明基的經營者和員工共同承擔經營風險。1998
年在董事長施振榮的主導下，宏碁集團進行再再造工程，將宏碁集團分
為六大次集團，其中以明基電通為核心的達碁、達方、達信是為明基集團，
1999年可以說是明基集團元年。雖然在1999年宏碁電腦仍持有明電38％的
股權，是明電最大股東，但宏電和明基在財務、研發製造、通路行銷等劃
分得很清楚，加上明基視訊、通訊、影像、輸入元件、儲存元件五大產品線
和宏電的業務完全不同，明基終能保有獨立運作的自主權。宏碁市場定位
的轉變與明基專注通訊與數位多媒體領域，並以數位時尚產品(Digital
Life Style Devices) 為核心業務的發展策略明顯不同，明基認為Acer這品牌
無法向消費者清楚表達明基的產品特性，於是，為了能與宏碁生產的產
品與提供的服務有明確的區隔，並獲得一個獨立自主的發展路線，明基
決定以BenQ取代Acer，由新品牌重新出發（技術尖兵 ，2004/11）。

二、飛利浦

（一）明基電通(BenQ)與荷蘭皇家飛利浦(Royal Philips Electronic)於2003年2月12

日宣布，雙方合資成立光儲存公司，名為「飛利浦明基儲存科技(Philips
BenQ Digital Storage)」，新公司將設於台灣，資本額為2,000萬美金，由飛
利浦持股51%，明基持股49%，預計將於2003年3月開始營運。在產能上，
目前兩家廠商在光碟機市場上的佔有率共計為7.8%，中程營運目標為將
市佔率擴大至15%。此舉對全球光儲存產業而言雖非創舉，但是對於經營

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 環境日趨艱困的光碟機產業而言，明基與飛利浦的專業分工模式，或許
將能帶動產業新一波的經營模式轉變。

（二）自1994年明基以CD-ROM 光碟機進入光儲存領域起，便與飛利浦展開光
碟機技術研發的合作關係，由飛利浦提供完整的光碟機套件，再由明基
製造出貨。此種商業模式有別於以往台灣光碟機廠商自行研發、生產及銷
售的方式，不但可以在關鍵零組件的取得上更新一世代的產品，而且在
權利金的問題上，也因為可以因為零組件的採購而獲得較大的折扣。爾後
在DVD-ROM 光碟機的生產上，明基雖然積極爭取先鋒(Pioneer)的代工訂
單，但是在另一方面仍與飛利浦維持良好的合作關係，在微軟(Microsoft)
X-BOX 尋求DVD Loader 供應商時，明基便與飛利浦合作，以飛利浦品牌
出貨給微軟，並由明基生產出貨。而當2002 年所有台灣廠商正為可寫錄
型DVD 光碟機的規格戰而猶豫不決時，明基便已經與先鋒合作在市場上
推出DVD-RW 光碟機。然而，有鑑於惠普(HP)、戴爾(Dell)、新力(Sony)、富
士通(Fujitsu)及微軟等諸多軟硬體資訊大廠表明支持DVD+RW 格式，明基
也與身為DVD+RW格式主要制定廠商的飛利浦合作，共同成立研發中心，
此舉似乎可以嗅到明基有意捨DVD-RW 格式，轉向投靠DVD+RW 陣營，
畢竟台灣廠商仍以資訊用光碟機為主要生產重心，在諸多資訊大廠的背
書之下，生產DVD+RW 光碟機似乎是最明智的選擇。而在明基與飛利浦
共同發表聲明之後，也證實了明基確實做這樣的打算。因此，雖然進入光
碟機生產行列的時間仍短，但是憑藉著靈活的策略聯盟運用諸多光碟大
廠在技術上的奧援，使得明基在短時間內躍升為光碟機一級大廠。而明基
這一路走來，便與飛利浦過從甚密，飛利浦也成為明基最主要的代工客
戶，因此，經由長久以來的合作關係，以及近來在台共設DVD+RW 實驗
室的舉動，此次的合資可以水到渠成形容之（拓樸產業研究所週報，
2003 /02/27）。

三、西門子

（一）2005 年 6 月 7 日，當大眾媒體披露台灣本土公司明基電子，併購德商西
門子手機部們時，不僅全台灣，甚至全世界，都在摒息注視著。這一天是
一個很不一樣的日子，對於明基而言如此，對於極欲行銷全球品牌的台
灣更是如此。在此交易當中，明基併購西門子手機部門的代價是新台幣零
元。西門子除了將技術、品牌讓給明基外，還需「倒貼」約 6 億歐元給明基，
其中包括 2.5 億歐元的現金與服務，5 千萬歐元認購明基 GDR 新股，並
將西門子手機部門的淨值轉正（約 3 億歐元），合計約 6 億歐元。然而，
天下沒有白吃的午餐。品牌＋技術＋現金的禮物背後，是西門子手機部門
約六千位的員工，外加每年虧損約 250 億新台幣的營業績效。明基的資本

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 額為 231.55 億，去年營收約 1235.13 億，稅後盈餘約 75.16 億。也就是說假
設西門子手機部門今年虧損與去年同均為 250 億，並且今年明基也賺 75
億，那麼加加減減後，今年明基要虧損 175 億，幾乎是其資本額的四分
之三。

（二）明基併購西門子手機部門後，明基將取得西門子 2G 與 3G 手機的核心專
利技術。除核心技術外，明基也將取得西門子授權 BenQ-Siemens 品牌使用
權為五年，西門子品牌（Siemens）則為十八個月，並在今年十月一日生
效。因此自今年十月起，明基將一舉躍升成為全球手機的第四大品牌，並
將全部手機掛上新品牌 BenQ-Siemens。所謂的第四名大約就是每年手機出
貨量 5000 千萬支，約佔全球總出貨量的百分之十左右，而其他前三名分
別為 Nokia、Motorola 與 Samsung。因此明基併購西門子若能成功（提升或
是保持市佔率），那麼明基不僅有機會可以穩居第四名，甚至可能完成
李焜耀的夢，就是打敗 Samsung 成為在通訊或是消費性電子產品的龍頭，
並與 Sony 這個消費性電子的龍頭直接進一步競爭。根據推測，若以明基
先前和 Philips 在 DVD 上合作的經驗（藉由合資減少權利金支付），明基
取得西門子手機部門不僅取得品牌、手機市佔率與歐洲通路，更重要的是
得以取得基本手機通訊技術的核心專利（數位時代，2005/07/15）。

四、廣輝

（一）2006 年 4 月 7 日，友達光電與廣輝電子宣布進行合併，以友達：廣輝-1：
3.5 的比例進行換股，合併基準日訂為 2006 年 10 月 1 日，合併後股本約
756 億至 800 億元。此項合併案在相當短的時間內談定，消息發佈後使得
兩家公司聲勢大增，市場均期待合併之後的新友達能為台灣的 TFT LCD
產業帶來一股能與日、韓大廠相抗衡的新力量（中國時報，2006/04/11）。

（二）就產能來看，友達獲得了廣輝 3.5 代、5 代以及 6 代的產能，但再深入進

行分析可以發現，廣輝所帶進的產能擴充集中於能生產 NB、Monitor 產品
的 3.5 代線以及 5 代線，對中小尺寸產品線的推展並無相當大的幫助，而
生產 TV 用面板的 6 代線則因廣輝產能開出速度較慢，無法進一步與
Samsung、LPL 等擁有 7 代、7.5 代的廠商相抗衡透過合併，友達將可在 NB
及 TV 領域有所斬獲，其中獲益最大的為 NB 用面板，廣輝將帶進
Fujitsu、NEC、鴻海以及廣達這些新客戶。其次為 TV 用面板，合併之後友
達可藉廣輝之助，增加與 Sharp 以及 Sanyo 合作的機會，拓展 LCD TV 面
板與整機的市場。

（三）與廣輝的合併，預計將能強化面板廠本身的採購能力，不論是玻璃基板、

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 彩色濾光片、CCFL 或是背光模組，統一採購將能夠大幅提昇議價能力、
同時龐大的採購量亦有助於爭取更穩定的供貨保障協定，並且有效降低
採購成本。
2、 今以吳思華老師的『策略九說』（吳思華，1998）來說明友達採取的策略作
為：

（一）風險說：

1、以友達來說，雖然本身的主要事業為面板代工，但是卻仍積極的尋找未
來具有潛力的產業。因此，明基與飛利浦共組公司的最主要目的，其實
是明基看準消費性電子市場上DVD錄放影機 ( DVD Recorder ) 的這塊大
餅。由於台灣廠商在光碟機產業上的經營模式，一直固守在資訊用光碟
機領域，然而，隨著產品單價不斷降低，廠商雖然在出貨量仍逐年攀升，
但是毛利卻不若以往。再加上產品倍速提升及世代交替腳步迅速，當市
場上出現新一世代產品時，舊機種便不得不降價求售。如果執意固守本
業，勢必將被潮流淘汰；唯有放眼未來，才能立於不敗。

2、對明基而言，其主要重心在手機事業。因此相對來說，進軍光碟機產業
事實上並沒有迫切的需要存在。而在此次的合資中，明基所佔的股份為
49％，雖然一方面看來等於是變相將主導權交於飛利浦公司，但換言之，
由於對該產業相對熟悉度不足，如果過度干涉反而可能會適得其反；也
因此，在新公司當中，明基只提供行銷與生產事宜，至於技術與研發等
事宜，明基寧可讓飛利浦全權處理。

3、友達藉由與飛利浦公司的合作來增加其投資組合的多樣化。由於產業之
間的相關性不高，即使面板產業發生變動，也可以透過類似的合資來達
到分散風險的目的。

（二）價值說：

1、當明基決定購併西門子時，雖然該公司的價值為負，並且負債累累。但
是明基認為該公司的品牌可創造的價值卻遠勝於付出的代價。對明基而
言，另一個更重要的商業策略考量是：手機仍是一個很好的產業！從數
字來看，不但毛利率比PC高，淨利率也可達到兩位數。一個全球科技品
牌，是用各種條件「堆疊」出來的，這些條件包括了技術水準、營收規模、
相當人數的國際化人才等，透過併購西門子使明基多了六千位德國一流
的人才，也節省了明基培養人才的時間和功夫；而價值的創造也正賴這
些知識工作者的努力貢獻。

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 2、公司要能產生附加價值，對此種高科技產業來說，重點就在品牌形象的
建立。如果消費者認為該品牌有價值，那麼即使較高的價格也仍然願意
支付。因此，明基在全球品牌管理上，採取「中德融合」的方式，此種方
式主要有兩大特點：第一是講究「投資報酬率」（ROI），第二是做到
「母以子貴」。 在ROI部份，加入西門子之後，明基整個品牌規模放大了
兩倍，因此使得行銷預算甚至會放大到兩倍半以上，在成立初期由於組
織規模較小，因此在行銷預算上，為了追求知名度而可能顯的分散；但
當明基購併西門子之後由於組織的擴大就應避免失焦，每一分錢都要很
清楚在哪裡發生效應。第二點是「母以子貴」，其中母公司是「BenQ」，子
品牌則是「BenQ-Siemens」，現在這個「子品牌」是明基提升品牌價值的重
要工具。這例子操作最成功的，就是豐田汽車的「Lexus」和
「Toyota」
。 「Toyota」不斷利用「Lexus」的品牌力量，提高豐田集團的附加
價值和質感，而「Lexus」也不斷利用「Toyota」來做cost down（降低成本），
在value up（提高價值）和cost down之間，豐田讓兩個品牌都達到了最佳
相乘效果，明基在未來尋找的，即是此種品牌策略。

3、明基透過西門子除了可將擴大本身的規模之外，最重要的是可以藉由西
門子的招牌來放大BenQ的知名度。藉由站在巨人的肩膀上，除了可以省
力之外，還可以看的更廣、更遠，擴大本身的視野而使明基不斷的以提
升其價值。

（三）效率說：

1、現今因終端市場的產品主流已從過去的 NB、Monitor 逐漸往 TV 領域移

動，造成廠商大型化的趨勢浮現，大者恆大的態勢日趨明顯，使得次
世代生產線大規模的投資無可避免，投資競賽的戲碼也就不斷的上演。
口袋不夠深的二線廠商在資金的籌措與調度能力逐漸不及一線大廠，
進而影響了獲利能力，惡性循環的結果造成更無法在資本市場確保未
來投資的資金來源，尋求合併便成為繼續生存的一線曙光。而台灣的一
線廠規模與體質雖然相對較佳，但為確保未來與日、韓大廠力搏江山的
本錢，除了加碼投資生產線外，透過合併快速壯大產能與營運規模，
也成為一線大廠的另一條出路。因此，這次友達與廣輝的合併案便是市
場機制運作下自然發生的結果，完全由廠商自己來決定是否合併，並
藉此將競爭優勢與獲利達到最大化。

2、一家公司要有效率，可以透過規模經、濟範疇經濟與學習曲線。而友達
之所以與廣輝合併，不只是尋求產能的加總而已，除了擴大公司規模

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 外，更可以對產品組合以及技術領域進行有效的投資佈局。不只是製造
標準規格的產品，還要將觸角朝向高單價，高毛利的利基型產品進行
投資生產，否則可能會陷在削價競爭的迷思當中，搶食低毛利的產品
市場，而無從為公司整體創造更多的附加價值。

3、在併購廣輝之後，使從前的面板五虎如今變成四家，讓其他廠商不斷
思考合併的可能性。但在經營模式不同之下，雖然這次的合併為面板投
下了一個震撼彈，但在許多限制考量下，短其間其他廠商也不太可能
有所動作。如此讓友達撿了便宜，除了可透過合併使產量增大，成本降
低，拉近與韓國三星與樂金的距離之外；也可以拉大與本國廠商的距
離。事實也證明，此次的購併使友達坐三望二，使韓國的廠商感受到威
脅，而在利潤普遍不佳的面板代工產業下，反而逆勢成長，成為國內
第一的面板代工龍頭。

3、 結論與建議

一、飛利浦：

（一）透過與飛利浦合資成立新公司雖然可以分散風險但卻仍有潛在的威脅今
說明如下：

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 預期產生之綜效 可能面臨的挑戰

 生產綜效：  迥異的企業文化
1、明基免除權利金的困擾之後，可全力投入 1、飛利浦成立許久，乃是在消費性電子領域當
產能擴充及生產技術的提升，將有助於生 中，少見的歐洲大廠，其企業文化鮮明；
產成本之降低。 而明基自宏碁集團中獨立久，急欲建立自
我的企業文化，兩者差異極大。
2、藉由飛利浦與明基分別專司於研發及生產，
再加上新公司—飛利浦明基儲存科技在行銷
上的專業分工，預期將有助於加速產品推出
市場之時程。

 產品綜效  品牌形象差異：
1、雖然明基與飛利浦在資訊用光碟機市場之產 1、飛利浦在在光儲存市場上已建立良好之品牌
品線完全重疊，但是在消費性光碟機市場上， 形象；而明基自推出自有品牌至今不過短
明基可以藉飛利浦之力進入市場。 短一年多的時間，依舊在摸索產品之風格。
爾後明基在品牌上的定位，該遵循飛利浦
之風格；抑或是採取與飛利浦差異化的定
位，將成其行銷策略之首要問題。

（二）由上述圖表可知，雖然明基希望藉由成立新的合資企業來分散風險，並
希望從中得利；藉由來自不同公司的團隊，也許會激盪出新的想法與創
意（劉秀雯，2004）；但在合作過程中仍可能會有潛在的威脅出現。如對
文化及品牌差異的認知等，這些差異有可能為明基產生綜效，但卻也有
可能會使明基產生負面的結果。因此，如何調適兩家不同公司的運作系統，
也成為此次合資公司成敗的關鍵。

二、西門子

（一）快速吸納西門子手機設計的智慧產權
Adler (1983) 認為；來自於不同的國家的員工，會因為文化的差異而
對企業產生重大影響。對明基手機部門來說，雖然在國內具有高達八百人
研發團隊，但是比起西門子三千人歐洲兵團，仍是小巫見大巫。未來要如
何協調近四千人為組織發揮最大的戰力，成為目前最大的挑戰。由於明基
和西門子在研發流程、開發平台上都完全不同，雙方如何平滑地統合，成
為併購後的第一個要務，由於各國文化所造成的差異，也會使個體表現

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 出不同的行為（張翊祥，2004）；如何有效的協調，也是一大挑戰。

（二）整合全球管理團隊
Behling & Eckel (1991) 認為，管理者應發展合適的企業文化以降低組織學
習的限制。
對明基來說，併購西門子之後，使人員瞬間增加六千餘人的國際員工。如何有效
的整合文化，在國家文化與組織文化之間，組織文化與團對文化之間，
以及人與人之間互動形成的網絡關係，都是重要關鍵（方世煌，2000）。
對明基來說，雖然主導權在其手中，但對知識工作者來說，過度的控制，
或是文化的水土不服，都有可能讓西門子的員工離去。Valle & Witt (2001)
提出知識工作者對團隊的認同性，將會影響其工作滿意度。因此，公司應
採取一些作法，如塑造一個良好的工作環境以提昇知識工作著的動機；
或是將重要職位留給西門子的員工，也可以有效提昇其士氣。所以，未來
會出現多少德國人在明基管理團隊中，甚至像宏碁乾脆交由義大利人蘭
奇掌舵？對明基來說都還是未知數。但不管如何，對此種高科技業來說，
滿意的員工才有可能出現高的組織績效，如何有效的管理人才，如何讓
員工願意留下為公司努力，則成為明基的第二個重要任務了。Staw (1981)
認為，如何設計一個適當的績效評估制度，以使來自不同國家的員工感
到公平，也是讓員工願意繼續為公司打拼的關鍵。

三、廣輝

（一）人才的管理
「人」往往是企業經營當中最為複雜，同時也是最需協調的資源。因此
組織文化的和諧與否，便成為企業能否順利運作的重要因子。若合併後彼
此的組織文化不能順利融合時，企業內部常會產生混亂與不安的氣氛，
影響員工士氣；甚至發生原來的技術團隊出走的現象，使經理人無法進
行有效企業的內部管理，反而拖垮合併前各自具備的競爭優勢。
Cavanagh,，Moberg & Velasquez(1981) 認為，在考慮道德下的政治行為
如果對組織有益，是可以採行以處理此種問題，亦即，管理者可透過手
段與方法來維持組織內的平衡；所以必須注意的一點是，當合併的蜜月
期一過，企業內部組織文化融合與衝突的控制便是重要的課題。Thomas
& Schmidt(1976)發現，經理人為了保持內的和諧多採取息事寧人的作法，
但若經由適當的衝突，也有助組織績效的提昇；因此，經理人應多促使
此類衝突的產生。如今中國將 TFT LCD 面板列為重點發展產業，希望藉
國家之力將扶植中芯的經驗複製到 LCD 產業，也因此頻頻向台灣的技術
人員招手，如何防止這次的合併出現如同台積電購併世大半導體案的翻
版，也是兩家公司的經營者必須留意的的地方。不只是廠商本身，政府也

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 應該在本次的合併案中留意技術人員流動的變化。90 年代日本將 LCD 技
術移轉至台灣，意外的讓台灣廠商在大尺寸面板領域稱霸一方，此後日
本便對技術輸出採取極度保守的態度。而韓國政府更對高科技技術輸出採
取高度管制的措施，除技術外，連人才的流動也採用嚴格的標準管理，
全力防止技術外流的發生。日、韓廠商與政府對於得來不易的關鍵技術均
投注大量心力加以保護，我國政府既然視 TFT LCD 產業為兩兆雙星的重
要產業，自然不能輕忽技術外流後帶來的衝擊，而應對防堵關鍵技術外
流多所著墨才是。

（二）創造更好的產業生態
這次友達與廣輝的合併案，讓許多人第一個聯想到的是；未來的新
友達能贏過奇美多少，再來就是屬於二線廠華映與彩晶是否會有任何一
家另尋與奇美合併。其實台灣 LCD 產業充斥太多的市場傳言，卻忽略了
最大的對手不是台灣本地的廠商，而是不斷朝著下一代技術前進的日、韓
大廠。即使韓國的三星（Samsung）與樂金（LPL）之間的競爭是如此白
熱化，但彼此在技術與產能的互相較勁下卻一起提升了韓國面板產業的
競爭力，這才是產業競爭中的良性循環。因此這項合併案最大的重點並不
在於繼續製造下一個合併的市場傳言與各種的風風雨雨，而是如果能透
過合併重整產業秩序，避免資金與資源的分散與浪費，強化未來台灣整
體 LCD 面板產業的全球競爭力，這才是友達合併廣輝案帶來最重要的意
義。

（三）經由上述所言，對友達與明基來說，由於主事者相同，因此在供應鏈上
可以透過互補的方式各取所需；明基生產手機，而友達則提供手機所需要
的面板。與西門子的結合，一方面可以讓明基擴大其 BenQ 的品牌規模，使
手機出貨量增加；對友達來說，由於明基的出貨量增加且穩定，友達便可
以透過規模經濟的方式，以更便宜的方式出貨給明基，而又確保一定的貨
源。與廣輝的結合當中，友達不需在另外興建工廠，除了可利用現有的廠
房來擴大出貨量之外，也可利用多餘的資源發展更高階的技術，並且將箭
頭對準國外大廠。最後，由於對未來的消費性電子市場上 DVD 錄放影機
(DVD Recorder)前途看漲，與飛利浦公司的合作，除了可以降低進入此產
業的風險之外，也可以透過明基本身在行銷與生產的優勢而能快速進入市
場，並且迅速擴大市佔率。對友達來說，透過這三起的合資與購併，讓該
公司在供應鏈上更顯完整，也因此創造出更多的價值。雖然短時間之內不
見得會出現績效的快速成長，但在長期之下，其綜效必定能展現出來。

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參考文獻

一、中文部分

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二、英文部分

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