‫אוניברסיטת בר‪-‬אילן‬

‫בית‪-‬הספר לעבודה סוציאלית‬

‫עבודה סמינריונית‬
‫בקורס עבודה קהילתית למתקדמים‬
‫תואר שני‬

‫שותפויות בין ארגוניות – השלם גדול מסך חלקיו‬

‫מרצה‪ :‬ד"ר איילת מקרוס‬

‫מגישה‪ :‬לימור חרוש‬
‫מ‪.‬ת‪.‬ז‪029453354 .‬‬

‫יולי ‪2005‬‬

‫‪1‬‬
 ‫מבוא תיאורטי‬

‫ראשית‪ ,‬ברצוני להתייחס לנושא האחריות החברתית של עסקים כלפי הקהילה (ארגונים‬

‫מהמגזר הפרטי הפועלים למען שיפור איכות החיים של אנשים בקהילה באופן וולונטרי)‪ ,‬שהרי‪,‬‬

‫בין היתר‪ ,‬בזכות התפתחות תופעה זו מתאפשרות שותפויות בין‪-‬ארגוניות‪ ,‬עליהן ארחיב בעבודה‬

‫זו‪.‬‬

‫תופעת האחריות החברתית של עסקים‪ ,‬לפי נוטמן‪-‬שוורץ וגדות (‪ ,)2003‬היא תוצאה של‬

‫תהליכים שונים‪ ,‬המתרחשים בעולם המערבי ובמדינת ישראל‪ ,‬ובמרכזם הוויכוח האידיאולוגי על‬

‫התערבות או אי‪-‬התערבות המדינה בפעילות השוק החופשי‪ .‬ויכוח זה משפיע בעיקר על שאלת‬

‫אחריותה של החברה לפרטים החיים בתוכה‪ ,‬ותוצאתו הנה צמצום מדינת הרווחה‪.‬‬

‫לפיכך‪ ,‬עולה חשיבותה של האחריות החברתית של העסקים‪ ,‬וחלק מהאחריות של המגזר‬

‫הציבורי עוברת למגזר העסקי ולמגזר השלישי‪ ,‬באספקת שירותים חברתיים תמורת תשלום‪,‬‬
‫במעורבות באספקת שירותים ממלכתיים ובסיוע כספי הניתן ע"י גופים עסקיים לארגונים‬

‫הפועלים בתחום החברתי (קטן‪.)2001 ,‬‬

‫הרעיון הבסיסי של אחריות חברתית תאגידית מבוסס על עקרון הסינרגיה בין עסקים‬

‫וקהילה‪ .‬המגזרים העסקי והקהילתי שזורים זה בזה‪ ,‬ואינם מהווים ישויות נפרדות לגמרי‪.‬‬

‫קיימת ביניהם אינטראקציה כלכלית‪ ,‬חברתית ותרבותית‪ .‬הנחת היסוד היא‪ ,‬ששני המגזרים‬

‫שונים זה מזה בתכונותיהם ‪ -‬העסקים מאופיינים‪ ,‬בדרך‪-‬כלל‪ ,‬בהתנהגות ניהולית‪ ,‬רציונלית‪,‬‬

‫מכוונת למטרות ויעדים‪ ,‬בעלת רמה גבוהה יחסית של תכנון ותפעול‪ .‬למגזר השלישי‪-‬קהילתי‪,‬‬
‫לעומת זאת‪ ,‬חיבור ישיר יותר לשטח‪ ,‬בצד רמה ערכית ואידיאולוגית המורכבת ממטרות רבות‪,‬‬

‫ולא רק מן הצורך למקסם רווחים כלכליים‪ .‬האספקטים של רעיון הסינרגיה הנם מגוונים‪ ,‬אך‬

‫עיקרם הוא שיתוף פעולה בין שני מגזרים שונים ביכולותיהם‪ ,‬בתרבותם ובשפתם‪ ,‬לצורך קידום‬

‫יעיל יותר של מטרות משותפות‪ ,‬תוך שימוש ביתרונות היחסיים של כל מגזר ומגזר (אשור ומבורך‪,‬‬

‫‪.)2004‬‬

‫לפי התפיסה הניהולית המודרנית‪ ,‬ארגון עסקי אינו פועל במישור הכלכלי בלבד‪ ,‬אלא‬

‫אחראי גם לקהילה ולחברה (נוטמן‪-‬שוורץ וגדות‪ .)2003 ,‬מעורבותם בתוכניות חברתיות שונות‬

‫מונעת ע"י תחושת אחריות חברתית ורצון לתרום להתמודדות החברה עם בעיות‪ ,‬מצוקות‬

‫ומפגעים שונים‪ ,‬אך אין ספק שמעורבות זו מונעת גם ע"י ההכרה שתרומת חברה עסקית ליעדים‬

‫חברתיים תשפר את הדימוי הציבורי שלה ותסייע בשיווק מוצריה (קטן‪.)2001 ,‬‬

‫‪2‬‬
‫מגמה זו‪ ,‬המוצדקת מבחינה עסקית‪ ,‬מעוררת התנגדות משני צידי המתרס‪ .‬ישנם‬

‫המאשימים את העסקים בציניות רבה‪ ,‬כי לא די בכך שהם מקבלים הטבות מהממשלה‪ ,‬הם גם‬

‫מנסים להשפיע על מקבלי ההחלטות לצורך הישגים עתידיים ולשיפור מעמדם הכלכלי‪ .‬כמו‪-‬כן‪,‬‬

‫ישנם לא מעט אנשי עסקים המאמינים במתן בסתר‪ .‬בקורת נוספת קשורה להחלטה במי וכיצד‬

‫לתמוך‪ ,‬כלומר‪ ,‬האם מנהלי עסקים מוכשרים דים‪ ,‬כדי להחליט מי ראוי לתרומתם (ריכל‪.)2001 ,‬‬

‫יש לציין‪ ,‬כי תחושת האחריות החברתית של עסקים‪ ,‬מביאה ליצירת שותפויות בין‬

‫ארגוניות‪ ,‬המחברות בין המגזרים – הציבורי‪ ,‬העסקי והשלישי‪ .‬לפי מוסק ואחרים (‪,)2003‬‬

‫הפעילות למען הקהילה במגזר העסקי הנה רחבת היקף ומגוונת ביותר‪ ,‬ותחומיה העיקריים הנם‬

‫תרומות כספיות ו‪/‬או התנדבות עובדים‪ ,‬שיווק חברתי (לקידום מסר ו‪/‬או ארגון חברתי)‪ ,‬ייזום‬

‫פרוייקט חברתי ותרומות בשווה כסף‪.‬‬

‫קטן (‪ ,)2001‬מוסיף כי מעורבות המגזר העסקי בשירותים החברתיים‪ ,‬באה לידי ביטוי‬

‫בשלושה אופנים עיקריים‪ :‬אספקת שירותים חברתיים תמורת תשלום; מעורבות באספקת‬

‫שירותים ממלכתיים; סיוע כספי הניתן ע"י גופים עסקיים לארגונים הפועלים בתחום החברתי‪.‬‬

‫בעבודה זו ארחיב בנושא שותפויות בין המגזרים השונים‪ ,‬שהנה תוצר של תופעת‬

‫האחריות החברתית של עסקים‪ .‬דגם זה מתאפיין במורכבות רבה ובאתגר רב‪ ,‬ויחד עם זאת‪ ,‬הולך‬

‫ותופס תאוצה בשנים האחרונות‪ .‬כמו‪-‬כן‪ ,‬אציג את עמדתי האישית בנושא ואביא ניתוח מקרה‬

‫מהשדה‪ ,‬המהווה דוגמה לשותפות בין‪-‬ארגונית‪.‬‬

‫סקירת ספרות‬

‫שיתוף פעולה בין ארגונים הנו תהליך התפתחותי שבו מתקיימת אינטראקציה ישירה בין‬

‫שני בעלי אינטרס או יותר מארגונים שונים‪ ,‬למען קידום מטרה מסוימת או למען פתרון בעיה‬

‫הדורשת התערבות של יותר מגורם אחד (‪ Schmid & Nirel, 1995‬אצל יצחקי ומקרוס‪.)2003 ,‬‬

‫שמר (בתוך צ'רצ'מן וסדן‪ ,)2003 ,‬גורסת כי שותפות מבוססת על מערכת יחסים הדדית‪,‬‬

‫שפירושה תהליכים ויחסים בין‪-‬אישיים המאופיינים ברב‪-‬כיווניות‪.‬‬

‫בהקשר זה‪ ,‬ניתוח ממצאים שעלו מתוך מחקרים מלמד‪ ,‬כי ניתן לתאר את יחסי הגומלין‬

‫המתפתחים בין המגזרים כמערכת של יחסי חליפין של תרומות ובמובנים רבים של "תן וקח"‪.‬‬

‫לכל אחד מהצדדים המעורבים בחליפין יתרונות כלכליים וחברתיים יחסיים‪ ,‬ורק באמצעות‬

‫חליפין ביניהם ניתן להפיק את המירב (שמיד‪ .)2001 ,‬במהלך יחסי החליפין בודקים הצדדים‬

‫‪3‬‬
‫המעורבים את התמורות על התרומות וההשקעות שלהם בפיתוח השותפות ובחיזוקה (‪Makhija‬‬

‫‪.)& Ganesh, 1997‬‬

‫לארגון העסקי משאבים חומריים (כסף‪ ,‬ציוד) ומשאבים לא חומריים (כח אדם מיומן‪,‬‬

‫ידע טכנולוגי מתקדם‪ ,‬שיטות ניהול מתקדמות)‪ ,‬ואילו למלכ"ר בעיקר נכסים לא מוחשיים (כמו‬

‫הערכים החברתיים שהוא מייצג ומבטא‪ ,‬השליחות שהוא מבקש למלא בחברה‪ ,‬נגישות‬

‫לאוכלוסיות מיוחדות‪ ,‬אליהן לא חשוף הארגון העסקי)‪ ,‬ולכן‪ ,‬כל אחד מהצדדים המעורבים עשוי‬

‫לצאת נשכר מהחליפין‪ .‬באמצעות השותפות‪ ,‬הארגון העסקי מקבל לגיטימציה כתורם לקידום‬

‫יעדים חברתיים ולאומיים‪ ,‬ולא כמונע רק ע"י שיקולי רווח‪ ,‬מה שמייצב את מעמדו של העסק‬

‫במפת הארגונים‪ .‬ראוי לציין‪ ,‬בהקשר זה‪ ,‬כי לפי ‪ ,)Frederick (1994‬אחריות חברתית של‬

‫ארגונים עסקיים מוגדרת‪ ,‬מבחינה מושגית‪ ,‬כתרומתם של עסקים לשיפור חברתי‪ ,‬מעבר לערך‬
‫המוסף שלהם בשוק המסחרי‪ .‬כך התברר למנהלי העסקים‪ ,‬כי ניתן לשלב בין מיומנויות עסקיות‬

‫לאחריות חברתית וההשפעה שנוצרת הנה דו כיוונית‪ ,‬והדבר תורם להצלחת העסק בטווח הארוך‬

‫(נוטמן‪-‬שוורץ וגדות‪.)2003 ,‬‬

‫במערכת יחסי גומלין זו‪ ,‬המלכ"ר זוכה ללגיטימציה מצד הארגון העסקי‪ ,‬שפרושה הכרה‬

‫בחשיבות פעילותו ובתרומתו לפתרון בעיות חברתיות‪ ,‬וכך מתחזק מעמדו בעיני לקוחותיו‪,‬‬

‫המאמינים שהארגון עושה מאמצים לשיפור איכות השירותים המסופקים להם‪ .‬ניכר כי קיימים‬

‫מניעים נוספים‪ ,‬הדוחפים את המלכ"ר לשיתוף פעולה עם הארגון העסקי ומקורם בגיוס משאבים‬

‫הנמצאים במחסור לקידום תכניות ופרוייקטים חדשים; בחיזוק המוניטין והערך החברתי‬
‫המצטבר; ביצירת קשרים אישיים עם מנהלי הארגון העסקי וגיוס תמיכתם ומחויבותם האישית‬

‫ליעדי הארגון; בחשיפה לטכניקות ניהול מתקדמות; וביצירת רשתות תמיכה ארגוניות‬

‫המבטיחות את קיומו של הארגון בשעות משבר בעת אובדן לגיטימציה ציבורית ובהעדר משאבים‬

‫כספיים (שמיד‪.)2001 ,‬‬

‫בהיבט זה‪ ,‬של יחסי הגומלין בין שני המגזרים‪ ,‬לפי שמיד (‪ ,)2001‬לאורך זמן‪ ,‬מתעוררים‬

‫קשיים בשיתוף הפעולה‪ ,‬אשר מקורם בעיקר בחוסר יכולתם של המלכ"רים להציע תכניות‬

‫ופרוייקטים מעניינים בעלי פוטנציאל משיכה להשקעה ע"י העסקים‪ .‬מרבית המחקרים מלמדים‪,‬‬

‫כי בעקבות השותפות לא חלו שינויים כלשהם בדרכי הניהול ובתרבות הארגונית של הארגונים‬

‫העסקי והציבורי‪ .‬מדווח על שורה של בעיות‪ ,‬שמקורן בהבדלי התרבות הארגונית של הארגונים‪,‬‬

‫‪4‬‬
‫בהעדר מערכת מושגים משותפת‪ ,‬בהתייחסות להשגת המטרות של השותפות‪ ,‬וכן ביחס להערכת‬

‫התועלת הממשית מההשקעה בה‪.‬‬

‫בעוד התרבות העסקית הנה ממוקדת להשגת תוצאות ממשיות ומדידות‪ ,‬התרבות‬

‫הציבורית ממוקדת לעתים יותר בתהליכים מאשר בתוצאות ואינה תכליתית‪ .‬בכדי להתגבר על‬

‫הקשיים האלה ולהבטיח את המשכיות שיתוף הפעולה בין הארגונים‪ ,‬עליהם להגיע להבנה באשר‬

‫למטרות השותפות‪ ,‬ולהסכמה על מהות השליחות שהם רוצים למלא (שמיד‪.)2001 ,‬‬

‫מהלך זה‪ ,‬של כניסה הדרגתית של הסקטור הפרטי כגורם פעיל בזירה החברתית‪ ,‬יצר‪,‬‬

‫כאמור‪ ,‬יחסי גומלין חדשים בין שלושת הסקטורים – הציבורי‪ ,‬השלישי והפרטי‪ ,‬הרואים עצמם‬

‫שותפים לאחריות הציבורית והחברתית‪ .‬אם אכן החזון באשר לשיפור איכות החיים במדינה‬

‫לטובת תושביה הנו אתגר משותף לשלושת המגזרים‪ ,‬עליהם לפעול יחד ולבנות את ההשקעה‬

‫בצרכי החברה‪ ,‬הקהילה והרווחה מתוך יחסי גומלין חדשים ביניהם‪ ,‬על בסיס ההתמחות הייחודי‬

‫של כל אחד מהם‪ ,‬בתחומי הפעילות המתאימים והמיועדים לו (דושי‪.)2001 ,‬‬

‫בהקשר זה‪ ,‬לפי שמר (אצל צ'רצ'מן וסדן‪ ,)2003 ,‬השוני בין השותפים הוא אחד‬

‫המפתחות להצלחתה ולעושרה של השותפות‪ ,‬כיוון שכל אחד מהם תורם את המאפיינים‬

‫הייחודיים לו להבנת הבעיות ולפתרונן‪ ,‬ומיזוג המאפיינים ולא עמעומם והתכתם אלה באלה‪ ,‬הוא‬

‫תנאי בשותפות‪.‬‬

‫שמיד (‪ ,)2001‬גורס כי אין ספק‪ ,‬כי מדובר באתגר מרכזי לאומי‪ ,‬המחייב יצירת אפיקים‬

‫לשותפויות ושיתופי פעולה בידע‪ ,‬עשייה‪ ,‬משאבים ודעת קהל‪ ,‬על מנת לקדם צמיחתה של חברה‬

‫מודרנית‪ .‬במסגרת מהלכים אלה‪ ,‬מצופה מהממשלה לעודד את המגזר העסקי למעורבות חברתית‬

‫באמצעים שונים (הטבות מס‪ ,‬עידוד ארגונים התורמים לקהילה וכו')‪.‬‬

‫בחינת השותפות בין המגזר הציבורי לשלישי מעלה ממצאים מעניינים‪ .‬טליאס ואחרים (‬

‫‪ ,)2000‬מציינים‪ ,‬כי בישראל אמנם לא קיימת מדיניות‪-‬יסוד מוצהרת וברורה של הממשלה כלפי‬

‫המגזר השלישי‪ ,‬אולם אין זה מונע הקצאות כספיות ניכרות אותן מעבירים משרדי ממשלה‬

‫שונים‪ ,‬המיועדות בין השאר למימון הקצאת שירותים שהממשלה חייבת או מעונינת לספק‬

‫לאוכלוסיות שונות‪ ,‬אך אינה חפצה לעשות זאת בעצמה‪ .‬תוצאת דו‪-‬משמעות זו כלפי המגזר הנה‬

‫פעילות מקוטעת היוצרת מציאות חסרת עקביות ורבת סתירות‪ .‬במציאות זו‪ ,‬גיבוש מערכת‬

‫היחסים עם המגזר תלוי בפרשנות‪ ,‬נטיות והעדפות של הרשויות‪ ,‬בהחלטתם ליזום או בנכונותם‬

‫להיעתר ליוזמותיהם של ארגוני המגזר השלישי‪ .‬נראה כי מספר תהליכים המתרחשים בשנים‬

‫‪5‬‬
‫האחרונות בחברה הישראלית עשויים להביא לשינוי במדיניות הממשלה כלפי המגזר השלישי‪.‬‬

‫מדיניות עמומה לא תוכל להימשך‪ ,‬לנוכח נפח הפעילות ההולך וגדל במגזר והגידול במספר‬

‫הארגונים‪.‬‬

‫בהקשר זה‪ ,‬לפי ‪( Silver & Rosenhek‬בתוך קאופמן‪ ,)2001 ,‬ארגונים וולונטריים‬

‫בישראל עושים שימוש גובר והולך בקואליציות ציבוריות‪ ,‬כאסטרטגיה להשפיע על המדיניות‬

‫הציבורית‪ .‬חלק מהסיבות לשימוש הגובר בקואליציות לשינוי חברתי הנם הקיצוצים בתקציבים‬

‫ובתכניות חברתיות‪ .‬ריכל (‪ ,)2001‬מציין‪ ,‬כי המבקרים הלא מעטים של הפילנתרופיה העסקית‬

‫והאחריות החברתית של עסקים גורסים‪ ,‬כי גישה זו מסייעת לממשלה להתעלם מתפקידה החשוב‬

‫ברווחת החברה‪ ,‬ומתנערת מאחריותה לסייע‪.‬‬

‫יש לציין‪ ,‬כי תרומתו של סיוע המגזר העסקי למימון פעילות הארגונים הוולונטריים הנה‬

‫חלקית‪ .‬ארגונים אלו ימשיכו להסתמך בעיקר על סיוע ממשלתי‪ ,‬על תרומות של יחידים ועל‬

‫מכירת שירותים (קטן‪.)2001 ,‬‬

‫האתגר המרכזי של המגזר השלישי‪ ,‬אם כן‪ ,‬הוא לראות במגזר העסקי שותף לפיתוח‬

‫והרחבה של פרוייקטים‪ ,‬ולא עוד גורם מממן‪ .‬ניתן‪ ,‬אפוא‪ ,‬לומר‪ ,‬כי מבחן ההצלחה הנו מעבר‬

‫הארגון העסקי מפילנתרופיה למעורבות חברתית‪ ,‬כלומר מעורבות העובדים והמנהלים‪ ,‬תחושת‬

‫אחריות הדדית ושיתוף פעולה ארוך טווח בין הארגונים (דושי‪.)2001 ,‬‬

‫מהי שותפות? שותפות היא דו‪-‬צדדית‪ ,‬סימטרית‪ ,‬ונעשית מבחירה‪ .‬בשונה מדגמים‬

‫אחרים של שיתוף פעולה‪ ,‬בשותפות מדובר במערכת יחסים ללא מטען ערכי כשלעצמה‪ ,‬והיא‬

‫בעלת אוריינטציה תועלתנית במהותה‪ .‬לפיכך‪ ,‬שותפות בין‪-‬ארגונית אינה נתלית בערכים כמו‬

‫דמוקרטיזציה‪ ,‬כבוד הדדי‪ ,‬אחריות או כל ערך דומה (כמקור מוטיבציה עיקרי)‪ ,‬כי אם בתפיסה‬

‫פרגמטית שלפיה במקרים מסוימים‪ ,‬ומשיקולים ניהוליים בלבד – שותפות בין‪-‬ארגונית היא‬

‫השיטה הנכונה לבצע דברים (טליאס ואחרים‪.)2003 ,‬‬

‫שותפות הנה מפגש תכליתי‪ ,‬של חליפין או יחסי גומלין בין ארגונים נפרדים (הכוללים‬

‫כסף או שווה כסף‪ ,‬כגון מוניטין‪ ,‬זמן‪ ,‬נגישות ללקוחות‪ ,‬ידע ומידע)‪ ,‬והדורשים רמה מסוימת של‬

‫מחויבות לנתינה וללקיחת סיכון‪ ,‬יחד עם ציפייה להשפיע ולקבל תמורה (טליאס ואחרים‪.)2003 ,‬‬

‫‪6‬‬
‫לפי ‪ )Buchanan (1994‬ואחרים‪ ,‬אצל צ'רצ'מן וסדן (‪ ,)2003‬פרקטיקת השותפות‬

‫מושתתת על מוטיב היכולת לחלוק (‪ .)to share‬יכולת זו מבטאת את נכונותם ומחויבותם של‬

‫השותפים למעורבות בתהליך כולו‪ .‬כדי לקדם את המטרות המשותפות‪ ,‬חולקים השותפים זה עם‬

‫זה אחריות‪ ,‬מיומנויות‪ ,‬ידע‪ ,‬ניסיון‪ ,‬התלבטויות‪ ,‬החלטות ומשאבים‪ .‬הנחת היסוד היא‪ ,‬כי לכל‬

‫אחד מהשותפים יש נכסים ומומחיות בתחומו‪ .‬יחדיו נוצרת עוצמה משולבת‪ ,‬המשפיעה על‬

‫השותפים ועל סביבת השותפות‪.‬‬

‫הביטוי הפורמלי לקיומה של שותפות בין‪-‬ארגונית הנו הסדירות וההמשכיות ביחסי‬

‫הגומלין‪ ,‬כשהמטרה המשותפת המינימלית לקיומה היא סיפוק צרכיו של לקוח משותף ומרכזי‬

‫לפעילות הארגונים ובתחום ייעודם‪ ,‬אם כי ראוי ולגיטימי שתהיינה לשותפות ו‪/‬או לחברים בה‬

‫מטרות נוספות (טליאס ואחרים‪.)2003 ,‬‬

‫טליאס ואחרים (‪ ,)2003‬מסווגים טיפוסי שותפויות עפ"י השתתפות והשפעה של חברי‬

‫השותפות; מרחב זהות משותף ומובחן לחברים; מערכת לקוח משותפת ומרכזית לשותפים;‬

‫ומיסוד הקשר באמצעות חוזה מפורט‪ ,‬איגום המשאבים‪ ,‬חלוקת סמכויות ועוד‪.‬‬

‫טיפוסי שותפויות‪:‬‬

‫מערכת ספק ולקוח‪ ,‬בה אין מרחב זהות משותף או מערכת לקוח משותפת‪ .‬כישורי הספק‬

‫הם אלה שבאים עפ"י רוב לידי ביטוי‪ .‬כמו‪-‬כן‪ ,‬אין סימטריית השפעה‪ ,‬שכן צד אחד דומיננטי‬

‫מאוד בשותפות – הלקוח‪ .‬גם המיסוד הוא מינימלי‪ ,‬ורק בכדי לאפשר ללקוח לקבל את הסחורה‬

‫ביתר נוחות‪ .‬כיום חברות "מותחות" יותר את הגדרת יחסי ספק‪-‬לקוח לכיוון שותפויות‪ ,‬בכך שהן‬

‫מערבות את הספקים בנעשה אצל הלקוח‪.‬‬

‫קואורדינציה‪ ,‬הנה מערכת העונה על הדרישה של שותפות לעסוק במערכת לקוח מרכזית‬

‫לארגון‪ ,‬שאיננה אקראית ומקיימת המשכיות מעת לעת‪ .‬באמצעות מערכת כזו מתאפשרים‬

‫גבולות‪ ,‬מרחבי אחריות ברורים ותאום מקסימלי בין הארגונים‪ .‬מיסוד הקשר תלוי בסוג התיאום‬

‫לפי נושאים‪ ,‬ונדרשת השפעה הדדית בין הארגונים‪.‬‬

‫קואליציה בין‪-‬ארגונית‪ ,‬בה‪ ,‬לפי קאופמן (‪ ,)2001‬לא כל השותפים מזהים את המטרה‬

‫ואת הלקוח כמרכזיים לקיומם או ליכולות הליבה של ארגוניהם‪ .‬פעילות קואליציונית של ארגון‬

‫יכולה להיעשות על בסיס שוטף או על בסיס סלקטיבי של השתתפות בפעולות נבחרות בלבד‪.‬‬

‫ארגונים יכולים להיבדל זה מזה במשך פעילותם‪ ,‬במידת השקעתם ובחשיבות שחבריהם מייחסים‬

‫‪7‬‬
‫להשתתפותם בקואליציה‪ .‬קואליציות הן שותפויות שמטרתן להניע תהליך תוך זמן קצר‪ ,‬והן‬

‫נוטות להיעלם עם השגתו‪.‬‬

‫דגם השותפויות המחייב ביותר‪ ,‬לפי טליאס ואחרים (‪ ,)2003‬הנה ברית אסטרטגית‪,‬‬

‫באמצעותה מתקיים שיתוף פעולה בין ארגונים לצורך השגת מטרה ערכית משמעותית משותפת‬

‫לכל החברים‪ ,‬ע"י הקמת ישות ארגונית משותפת ותוך רמת מיסוד גבוהה‪ ,‬ע"י הגדרת מחויבות‬

‫של השותפים‪ ,‬התוצרים המצופים ובניית מערכת מנהלית עצמאית‪.‬‬

‫עמדה אישית‬

‫השינויים החברתיים במדינה והפערים החברתיים ההולכים וגדלים‪ ,‬הביאו לקירוב בין‬

‫המגזר העסקי למגזר החברתי‪ ,‬ועוררו מעורבות פעילה ורצון לקחת חלק ביצירת חברה טובה יותר‬

‫(מוסק ואחרים‪.)2003 ,‬‬

‫אחריות חברתית זאת באה לידי ביטוי‪ ,‬בין היתר‪ ,‬במודל השותפות הבין‪-‬ארגונית‪,‬‬

‫המבטא בעיניי את הפתגם ‪" -‬השלם גדול מסך חלקיו"‪ .‬נושא השותפויות‪ ,‬עבורי‪ ,‬הנו מרתק‪ ,‬הן‬

‫בהיבט האישי והן בהיבט המקצועי‪ .‬זו תופעה שבאה לידי ביטוי בצורות שונות ומגוונות‪ .‬גם‬

‫כשנדמה שמודלים דומים ביניהם‪ ,‬בסופו של דבר אנשים הם אלה שמפעילים אותם‪ .‬וכטבעם‪ ,‬בני‬

‫אדם הנם בעלי תכונות שונות‪ ,‬כישורים מקצועיים שונים‪ ,‬דרכי תקשורת מגוונות וכו' – גורמים‬

‫הצובעים את סגנון השותפות ומייחדים כל אחת ואחת‪.‬‬

‫באופן אישי‪ ,‬אני מאמינה במודלים של שותפות‪ ,‬הן בין המגזרים השונים‪ ,‬והן בתוך‬

‫המגזרים ‪ -‬בינם לבין עצמם‪ .‬לשותפות יתרונות רבים‪ ,‬הבאים לידי ביטוי באיגום משאבים‪,‬‬
‫באיכות החלטות‪ ,‬במחויבות‪ ,‬באינטגרציה‪ ,‬בהפריה הדדית‪ ,‬ביצירתיות וביעילות ביצוע‪ .‬יתרונות‬

‫אלה הובילו‪ ,‬למעשה‪ ,‬להגשמת החזון של "החצר הנשית"‪ ,‬פרוייקט עליו ארחיב בהמשך‪.‬‬

‫אולם‪ ,‬המציאות אינה "ורודה"‪ ,‬ומציבה‪ ,‬בכל ניסיון לקיים שותפות‪ ,‬קשיים ואתגרים‬

‫בדרך להגשמת החזון‪ .‬הקשיים הגלומים בשותפות מתבטאים בשונות בין התרבויות הארגוניות‪,‬‬

‫במורכבות בתקשורת‪ ,‬בהשקעה רבה של זמן‪ ,‬בהעברת אחריות‪ .‬שמיד (‪ ,)2001‬גורס‪ ,‬כי על‬

‫המגזרים השונים להתאים את דפוסי הניהול ולאפשר את מימוש התכנית בדרך יעילה‬

‫ואפקטיבית‪ .‬עליהם ליצור שפה משותפת‪ ,‬שתאפשר גם הטמעה הדדית של הערכים והמסרים‬

‫הטבועים בתרבות הארגונית של כל אחד מהארגונים‪.‬‬

‫מוסק ואחרים (‪ ,)2003‬טוענים‪ ,‬בעניין זה‪ ,‬כי על מנת ליצור שותפות שתבטיח מעורבות‬

‫לטווח ארוך‪ ,‬נדרשים תהליכים מובנים ועשייה מקצועית‪ ,‬ולכן על השותפות להתבסס על מונחים‬

‫‪8‬‬
‫השגורים בעולם העסקים‪ ,‬כמו קביעת יעדים ומדדים‪ ,‬כלי הערכה‪ ,‬אפקטיביות‪ ,‬דיאלוג עם‬

‫מחזיקי העניין של החברה ועוד‪.‬‬

‫סוגיה זו אכן מעסיקה אותי‪ ,‬שכן‪ ,‬מדוע מצליחות חברות עסקיות לשווק את מוצריהם‬

‫בקרב קהלי היעד שלהם באופן כה ממוקד‪ ,‬רווחי ואפקטיבי‪ ,‬ואילו ארגונים חברתיים עדיין מאוד‬

‫מתקשים להעלות את המודעות בקרב האוכלוסיה? אני מניחה‪ ,‬כי אמות המידה העסקיות‬

‫מכתיבות יעילות גבוהה יותר‪ ,‬מאשר אלה של המגזר השלישי‪ ,‬וייתכן כי ההבדל נעוץ בתמריצים‬

‫השונים של שני המגזרים‪.‬‬

‫היכרותי את "החצר הנשית" העצימה בי את האמונה בשותפויות‪ .‬השותפים‪-‬כולם הנם‬

‫חדורי אמונה‪ ,‬קיימת ביניהם הבנה הדדית ופתיחות מרשימה‪ ,‬מה שמסייע בעדם להתמודד‬

‫בצורה בונה עם הקונפליקטים המורכבים שבדרך‪ .‬הגדולה שלהם‪ ,‬בעיניי‪ ,‬הנה בכך‪ ,‬שתמיד ניצבת‬

‫נגד עיניהם המטרה לשמה חברו ‪ -‬העצמת הנערות‪ .‬רושם חזק זה קיבל אצלי משנה תוקף‪ ,‬באירוע‬

‫הפתיחה של "החצר הנשית" (שהתקיים בתחילת יולי ‪ .)2005‬כל כך ריגש אותי (שוב)‪ ,‬לשמוע כמה‬

‫ארגונים‪ ,‬עמותות‪ ,‬גופים ואנשים פרטיים חברו באומץ ובנחישות בכדי לפעול יחד למען השגת‬

‫מטרה משותפת‪ .‬נשאו דברים נציגים מרכזיים משלושת המגזרים‪ ,‬וכל אחד בתורו ברך על‬

‫האפשרות שניתנה לו‪ ,‬ליטול חלק במפעל המדהים הזה‪ ,‬שנולד ומתעצם בזכות השותפות‪.‬‬

‫לדעתי‪ ,‬חסרים מנגנונים המעודדים ומקדמים יצירת שותפויות בנושאים שונים‪ .‬חשוב‪,‬‬

‫אם כן‪ ,‬לעודד שותפויות‪ ,‬אולם משום שאין די ברצון טוב‪ ,‬יש להציע דרכים לבניית שותפויות‬

‫אפקטיביות‪ .‬גם אם קיים רצון כזה‪ ,‬נחוצה תשתית של ידע‪ ,‬שיש לפתחה ולהקנותה למובילי‬

‫הדעה בארגונים‪ .‬ייתכן כי המגזרים השלישי והציבורי צריכים ללמוד מהניסיון של המגזר העסקי‪,‬‬

‫בכל הנוגע לפיתוח ולניהול שותפויות‪.‬‬

‫חשוב לי לציין‪ ,‬כי למרות האמונה הגדולה שלי בפוטנציאל הטמון בניהול שותפויות‪ ,‬אני‬

‫עדיין מאמינה‪ ,‬שיש לבחון את מידת התאמת הפרוייקט למטרות ולנסיבות‪ ,‬תוך הפעלת שיקול‬

‫דעת‪.‬‬

‫לסיכום עמדתי‪ ,‬אתחבר לטענתם של מוסק ואחרים (‪ ,)2003‬כי למרות שציניקנים נוטים‬

‫להתייחס לפעילות החברתית של המגזר העסקי כאל "אופנה"‪ ,‬עדיין חשוב לראות את היתרונות‬

‫והתועלת הגלומים בעשייה למען הקהילה‪ ,‬להיות מודעים למשמעות שלה לחברה בה אנו חיים‪,‬‬

‫ולעשות הכל על מנת שהפעילות למען הקהילה תהפוך לדרך חיים של החברות ותהיה לחלק‬

‫אינטגרלי מהאסטרטגיה העסקית ומהתרבות הארגונית שלהן‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫מודל השותפות ואיגום המשאבים – "שוקי זיקרי‪-‬החצר הנשית"‬

‫הדוגמה שלפנינו מהווה מודל שותפות בין שלושת המגזרים – השלישי ("שתי"ל"‪ ,‬עמותת‬

‫"אלון"‪ ,‬אוניברסיטת ת"א‪ ,‬קרן "גילברט"‪" ,‬הקשת הדמוקרטית המזרחית" ועמותת "גוונים")‪,‬‬

‫הפרטי (רשת מספרות "שוקי זיקרי" ו"קסלמן וקסלמן" – חברה לרואי חשבון) והציבורי (עיריית‬

‫ת"א‪" ,‬קידום נוער"‪" ,‬האגודה לקידום החינוך ביפו")‪ .‬מדובר בקונספט חדשני בארץ‪ ,‬המשלב‬

‫עסק פרטי (מספרה)‪ ,‬שרוב הכנסותיו לטובת הפעילויות במקום‪ ,‬עם מגוון רחב של שירותים‬

‫קהילתיים‪ ,‬המיועדים לנערות תושבות יפו‪.‬‬

‫הגורם היוזם את הקמת השותפות (‪ ,)Convener‬ה"מכנס"‪ ,‬הנו בעל תפקיד חשוב ביותר ‪-‬‬

‫לזהות ולהביא את כל בעלי העניין סביב שולחן אחד‪ .‬המכנס יכול להיות יזם פרטי‪ ,‬חברה עסקית‬

‫או סוכנות ממשלתית‪ .‬יש הבדל בין מכנס שבידו הסמכות הפורמאלית ו‪/‬או שולט על המשאבים‪.‬‬

‫מכנס שסמכותו היא בלתי פורמאלית ומתבססת בעיקר על מומחיות‪ ,‬ידע או מחויבות לבעיה‪,‬‬

‫צריך להשיג את אמינותו בקרב בעלי העניין הפועלים בתחום (‪.)Gray & Wood,1991‬‬

‫הפרויקט החברתי‪-‬קהילתי "שוקי זיקרי‪-‬החצר הנשית"‪ ,‬שהנו פרי יוזמתן הפרטית של‬

‫שתי נשים מתחום עבודה סוציאלית וקרימינולוגיה‪ ,‬פועל‪ ,‬מרגע הקמתו‪ ,‬בתפיסה של שותפות (בין‬

‫המגזר הציבורי ‪ -‬העסקי ‪ -‬השלישי) ואיגום משאבים‪ ,‬תוך פתיחות מרבית להכיל במרחב כל גורם‬

‫ציבורי או פרטי השואף להירתם למען הנערות תושבות יפו‪ .‬מודל המונחה ע"י שיתוף פעולה‬

‫ואיגום משאבים הולך ותופס תאוצה בארץ‪ ,‬משום שעסקים פרטיים וקרנות מתרשמים משיתופי‬

‫פעולה ומעדיפים לתרום לגופים שמנסים לאגם משאבים‪.‬‬

‫למן תחילת פעילותן (ועדיין)‪ ,‬הן עשו כדי לרתום גופים (ממסדיים ועסקיים)‪ ,‬ארגונים‬

‫ואנשים פרטיים‪ ,‬לעבודה משותפת לטובת החזון שלהן – שינוי חברתי‪ .‬בהקשר זה‪ ,‬מציינים‬

‫‪ )Kramer & Specht (1983‬ו ‪ ,)Kahn (1982‬כי ארגונים וולונטריים לשינוי חברתי מוקמים על ידי‬

‫אזרחים במטרה לקדם פתרון לבעיות חברתיות‪ .‬לפי ‪ ,)Takac & Singh (1992‬שותפות נדרשת‬

‫לחזון ייחודי‪ ,‬שייצג את החלום שלה‪ ,‬הקשה להשגה והמביא לידי ביטוי את הערכים‬

‫והאידיאולוגיה שהיוו מניע ליצירתה‪.‬‬

‫החצר הנשית מהווה דגם של שיתוף פעולה בין ארגונים לצורך השגת מטרה משותפת‪:‬‬

‫שיפור רווחת נערות תושבות יפו והעצמן‪ .‬שכן‪ ,‬לפי טליאס ואחרים (‪ ,)2003‬ההגדרה הבסיסית‬

‫לשותפות בין‪-‬ארגונית הנה‪" :‬מערכת יחסי גומלין וחליפין מתמשכים בין שני ארגונים נפרדים או‬

‫‪10‬‬
‫יותר‪ ,‬אשר נועדה לסיפוק צרכיו של לקוח משותף ומרכזי לכולם‪ ,‬באמצעות מנגנון פעולה‬
‫משותף"‪ .‬במודל זה כל אחד מהשותפים הוא בעל ערך משמעותי‪ ,‬ומביא לידי ביטוי את הכישורים‬

‫שלו‪ .‬למשל‪ ,‬עיריית תל‪-‬אביב ‪ -‬יפו מביאה גם משאבים כלכליים (תומכת בסבסוד הפעילות)‪ ,‬אך‬

‫גם מביאה ידע רחב‪ ,‬ייעוץ והדרכה בתחום של הנערות במצוקה; עמותת "אלון" מביאה בעיקר‬

‫שווה כסף – שיעורים עם מורות; וזיקרי מביא מותג יוקרתי‪ ,‬ידע‪ ,‬כסף‪ ,‬קשרים‪.‬‬

‫בדגם הנוכחי‪ ,‬כל אחד מהשותפים שומר על הזהות הארגונית שלו‪ .‬אף אחד לא שוגה‬

‫ורואה את "החצר הנשית" כעיריית ת"א‪ .‬כמו‪-‬כן‪ ,‬נדרשת עם שותפים מסוימים רמת מיסוד‬

‫גבוהה יותר‪ ,‬כמו למשל עם עיריית ת"א‪ ,‬שהנה גוף גדול ובירוקרטי‪ ,‬העלולה להטמיע את "החצר‬

‫הנשית" בתוכה‪ ,‬כאחד מהפרוייקטים שהיא מפעילה‪.‬‬

‫במודל הזה רואים גם שהיחסים בין השותפים אינם מאוזנים‪ .‬לפי שמר בתוך צ'רצ'מן‬

‫וסדן (‪ ,)2003‬בשותפות אין צד פטרון או מומחה ואין צד תלוי או צד שנתפש כפחות משמעותי‪.‬‬

‫יחד עם זאת‪ ,‬אין השותפות שוויונית‪ ,‬ואין בה שאיפה ליצור דמיון או אחידות בין השותפים‪.‬‬

‫למרות ההדדיות‪ ,‬השותפות מאופיינת בחוסר סימטריה מוסכמת‪ ,‬העשוי להשתנות תוך כדי‬

‫התפתחותו‪.‬‬

‫בדוגמה שלפנינו‪ ,‬כאמור‪ ,‬השותפות לא מאוזנת‪ .‬לכל שותף‪ ,‬בחלקיות שלו‪ ,‬יש את‬

‫המשקל היחסי‪ ,‬כשיש הבחנה בין שותף אסטרטגי (כמו משרד הרווחה‪ ,‬עיריית ת"א‪ ,‬שוקי זיקרי)‪,‬‬

‫שהקשר עמו תמיד מגובה בהסכמים ובחוזים‪ ,‬לבין שותף ממוקד פעילות‪/‬פרוייקט‪/‬נישה מסוימת‬

‫(כמו עמותת "אלון"‪" ,‬הקשת הדמוקרטית המזרחית" והאחרים)‪.‬‬

‫אין ספק‪ ,‬שלזיקרי יש יותר כוח מאשר ל"קשת הדמוקרטית המזרחית"‪ ,‬לדוג'‪ .‬ניתן‬

‫לייחס לזיקרי‪ ,‬בהיבט הנתינה והפעילות‪ ,‬את גישת ה"ייזום פרוייקט חברתי"‪ ,‬בה‪ ,‬לפי מוסק‬

‫ואחרים (‪ ,)2003‬החברה העסקית יוזמת‪ ,‬מממנת ומבצעת פרוייקט חברתי‪ .‬מדובר בפעילות‬

‫הדורשת השקעת משאבים גדולה‪ ,‬היכרות מעמיקה עם צרכי השטח‪ ,‬ניהול וליווי מקרוב‬

‫ומחויבות לטווח ארוך‪.‬‬

‫האינטרסים לשיתוף פעולה עם כל אחד מהשותפים מקורם במקומות שונים‪ .‬תחילה‪,‬‬

‫האינסטינקט של המנהלות היה הישרדותי‪ ,‬היה להן צורך בבניית הזהות של המקום מבלי‬

‫להיבלע‪ ,‬מבלי ש"יפריעו" להן לפעול‪ .‬באשר לכך‪ ,‬קמינסקי (‪ ,)2005‬מגדירה "מלחמת הישרדות"‬

‫כנטייתו הטבעית של אדם להגן על עצמו‪ ,‬כאשר הוא חושש משינוי עתידי‪ .‬אולם‪ ,‬כאשר מתרכזים‬

‫בהישרדות ובשמירה על סטטוס ומעמד‪ ,‬עלולים לעודד חוסר אמון ותחרות לא בריאה בין עמיתים‬

‫בשותפות‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫בהקשר זה‪ ,‬מניתוח התהוות "החצר הנשית"‪ ,‬ניתן לייחס למנהלות יצירת תרבות‬

‫ארגונית פתוחה ואידיאולוגית ואקלים של אמון המאפשר שיתוף פעולה‪ ,‬תוך תפיסת השיתוף‬

‫כמקדם להשגת המטרות‪ .‬היום‪ ,‬כשהזהות הארגונית ברורה ויש גבולות ארגוניים ברורים‪ ,‬הן‬

‫פחות חוות איום ונוטות להרחיב את שיתוף הפעולה עם ארגונים שיסייעו להן לקדם את החזון‬

‫בשמו הוקמה "החצר הנשית"‪ .‬יחד עם זאת‪ ,‬בתוך כך‪ ,‬עולה מדיווחיהן‪ ,‬כי מרבית מסמכויות‬

‫הניהול נמצאות בידיהן‪ .‬הן מעידות על חופש פעולה (כמעט) מוחלט‪ .‬יש להן אוטונומיה (כמעט‬

‫מלאה) באשר למדיניות‪ ,‬לתקציב‪/‬ניהול הכספים וההפעלה‪ .‬הקשר עם זיקרי‪ ,‬לדבריהן‪ ,‬אינו‬

‫"חתונה קתולית"‪" .‬החצר הנשית" יכולה להמשיך ולחיות בלי זיקרי‪ ,‬אבל זיקרי‪ ,‬לעומת זאת‪,‬‬

‫אינו יכול לחיות במקום בלי "החצר הנשית"‪.‬‬

‫יש לציין‪ ,‬כי התחושה שהן מתארות הנה בחוויה הסובייקטיבית שלהן‪ ,‬ולמעשה‪ ,‬הן‬

‫בהחלט למדו את השותפים ואת הדרך הנכונה לעבוד עמם‪ ,‬בעוד לפרוייקט יש כוח בפני עצמו‪,‬‬

‫בזכות המהות שלו‪ ,‬תפיסת העולם והחזון!!!‬

‫שיתוף הפעולה בין הארגונים השונים ‪ -‬משלושת המגזרים ‪ -‬נבע מכמה סיבות‪:‬‬

‫‪.1‬מתוך חשיבה על איגום והרחבת המשאבים‪ .‬השותפות עם מכלול‬

‫הארגונים בה מאפשרת ל"חצר הנשית" להרחיב את מאגר המשאבים‬

‫ואף את פעילותה‪ .‬כך הן יכולות להישען על משאבי ידע ומשאבים‬

‫חומריים‪ ,‬כפי שמציין קאופמן (‪ ,)2001‬שהפעילות המשותפת מאפשרת‬

‫לארגונים איגום משאבים נחוצים לשם השתתפות יעילה והשפעה‬

‫פוליטית‪.‬‬

‫‪.2‬צבירת מוניטין וקבלת לגיטימציה – ארגון בתחילת דרכו יכול לקבל‬

‫"הכשר" במהירות יחסית מעצם פעולה משותפת עם ארגון מוסדי ומוכר‬

‫(טליאס ואחרים‪ .)2003 ,‬במקרה זה‪ ,‬העירייה נתנה את הלגיטימציה‪,‬‬

‫וזיקרי נתן סוג של מוניטין‪ .‬מעבר לכסף‪ ,‬התרומה מתבטאת בשם‪,‬‬

‫במותג ובקשרים שנוצרים בזכותו‪ .‬ואילו בזכות הקשר עם גוף מוסדי‪-‬‬

‫מוכר (עיריית ת"א)‪ ,‬ניתן להן אישור פורמלי לפעול‪ ,‬ואפשר דיאלוג רחב‬

‫יותר עם מוסדות העירייה שפועלים במתחם‪ ,‬כמו הרווחה וקידום נוער‪,‬‬

‫המפנים אליהן נערות‪ .‬יש לציין‪ ,‬כי בזכות המוניטין והלגיטימציה‪,‬‬

‫‪12‬‬
 ‫התאפשרה למן ההתחלה תנופה לעשייה‪ ,‬מה שתרם לשותפות בקשר עם‬

‫הקרנות‪.‬‬

‫‪.3‬עיקרון הסינרגיה – לפי שמר אצל צ'רצ'מן וסדן (‪ ,)2003‬שילוב הכוחות‬

‫של השותפים יוצר לרוב תוצאות סינרגטיות‪ ,‬כלומר‪ ,‬התפוקות עשויות‬

‫לגדול‪ ,‬הודות לדינמיקה הנוצרת בחיבור בין הנכסים של כל שותף‪,‬‬

‫ולהביא לתוצאות ייחודיות‪ ,‬משמעותיות ואף מפתיעות‪ .‬טליאס ואחרים‬

‫(‪ )2003‬גורסים‪ ,‬כי באמצעות שותפויות מתאפשרת פתיחת הזדמנויות‬

‫חדשות‪ ,‬כלומר‪ ,‬לשותפויות יש פוטנציאל של "מכפיל כוח"‪ .‬לדברי‬

‫מנהלות "החצר הנשית"‪ ,‬עם הזמן‪ ,‬הדיאלוגים מתרחבים ואפשר לקחת‬

‫מהאחרים‪ .‬כל שותף שמצטרף‪ ,‬מוסיף מרפרטואר ההתנסויות שלו‪ .‬אין‬

‫שותפים שלא רואים את אותו חזון‪ ,‬והשותפות מאפשרת לתת מגוון של‬

‫שירותים‪.‬‬

‫לפי המודל של ‪ ,)Makhija & Ganesh (1997‬על החברים בשותפות לשפר את מערכת‬

‫הכוחות בה ללא הרף‪ ,‬על מנת להבטיח את קיום השותפות‪ ,‬את תועלתה ואת גדילתה‪ .‬אופי‬

‫האיזון של יחסי הכוח הנו גורם קריטי המשפיע על רוח השותפות‪ ,‬ויש להביאו בחשבון למן‬

‫הקמתה‪ .‬לכל אחד מן השותפים יש צורך להשפיע‪ ,‬מה שמחייה את הדינמיקה בשותפות‪ ,‬ואם‬

‫צורך זה אינו ממומש‪ ,‬שותפות אינה יכולה להמשיך להתקיים‪ .‬בהקשר זה‪ ,‬ניתן לומר‪ ,‬כי מנהלות‬

‫"החצר הנשית" אינן מונחות ע"י הצורך "לשלוט"‪ ,‬אלא מתרכזות בייעול השותפות‪ ,‬כך שתוכל‬
‫להיענות‪ ,‬במסגרת מגבלותיה‪ ,‬לדרישות השותפים לעוצמה‪.‬‬

‫כוח ההשפעה של כל אחד מהשותפים מבוסס על שיעור הביטחון והאמון של השותף‬

‫באחר‪ .‬ביטחון ואמון אלו תלויים במידת אי הסימטריה בין השותפים ובמידת הצורך באמצעים‬

‫ובאפשרויות שברשות כל אחד מהם (‪ Yan & Gray, 1994‬מתוך ‪.),Makhija & Ganesh 1997‬‬

‫בשלב זה‪ ,‬אתייחס לתהליך התהוות השותפות המוצגת‪ ,‬או כפי שמתארים זאת טליאס‬

‫ואחרים (‪" ,)2003‬שלבים בחיי שותפות"‪ .‬לאחר ששתי היוזמות הגו את הרעיון וגיבשו אותו עם‬

‫גורמים בעיריית ת"א‪" ,‬קסלמן" וזיקרי‪ ,‬הן עברו לניתוח שדה כוחות‪ ,‬כלומר למיפוי כוחות בעלי‬

‫פוטנציאל מסייע או מונע לקיומה של השותפות‪ .‬הן נפגשו עם גורמים רלוונטיים ובדקו את‬

‫כוונותיהם ונכונותם להצטרף‪ ,‬תוך בירור תנאי הסף שלהם לשותפות‪ .‬חשוב לברר את נושא‬

‫הקרדיט על היוזמה של השותפות כבר בהתחלה‪ ,‬מאחר שמרכיב קריטי זה מהווה מקור לבעיות‬

‫‪13‬‬
‫בהמשך‪ .‬לגבי "החצר הנשית"‪ ,‬מסכימים פה אחד כל השותפים‪ ,‬כי היוזמה המקורית היתה של‬

‫המנהלות‪.‬‬

‫השלב הבא‪ ,‬המכונה "לידה"‪ ,‬מאופיין ברגישות גבוהה של השותפים‪ ,‬תחושת איום גבוה‬

‫ובדיקה הדדית‪ .‬לפיכך‪ ,‬נדרשת זהירות גדולה בהובלה‪ .‬בדוגמה שלפנינו‪ ,‬נושאים רגישים (כמו‬

‫חתימה על חוזה הפעלה עם העירייה ועם זיקרי) נדחו‪ ,‬עד שנוצרו האמון הרצוי וחוויית היחד‪.‬‬

‫שלב ה"בגרות והמיסוד"‪ ,‬הנו שלב של ריבוי קונפליקטים‪ .‬בדומה לזוגיות‪ ,‬זהו שלב של‬

‫בניית שגרת חיים‪ ,‬החיוני לצמיחה‪ .‬לעניין "החצר הנשית"‪ ,‬בשלב זה נבחר הלוגו "שוקי זיקרי‪-‬‬

‫החצר הנשית"‪ ,‬המבטא את השותפות; התגבשו סדרי עבודה; נקבעות תכניות עבודה; מורחבים‬

‫תחומי הפעולה ונעשית עבודה כל העת לגייס משאבים חסרים‪.‬‬

‫ראוי לפרט את הקשיים הכרוכים בשותפות המוצגת‪ .‬ראשית‪ ,‬בדיאלוג עם השותפים‪,‬‬

‫ניכר כי מנהלות "החצר הנשית" משקיעות משאבים רבים בתקשורת עם עיריית ת"א‪ ,‬ובדרך‬

‫נתקלות בקשיים שונים (הקשורים‪ ,‬בעיקר‪ ,‬לדפוסי הבירוקרטיה‪ ,‬המנחים גופים מסוג זה)‪.‬‬

‫אולם‪ ,‬ככלות הכל‪ ,‬ביחסים של עלות מול תועלת‪ ,‬הן רואות את הקשר הזה כחשוב‪ ,‬מועיל‬

‫ומשתלם‪.‬‬

‫שנית‪ ,‬הקושי הטמון בתקשורת בין גוף חברתי לעסק כלכלי‪ .‬לפי שמיד (‪ ,)2001‬כאמור‪,‬‬

‫הנחות היסוד של שני הצדדים שונות בתכלית‪ .‬עסק מתנהל במונחים של רווח‪ ,‬הפסד ויעילות‪,‬‬

‫בעוד שגוף חברתי נולד מערכים‪ ,‬אידיאולוגיה‪ ,‬השקפת עולם וחזון לשינוי חברתי‪ .‬השיקולים‬

‫השונים יוצרים מצבים קשים בתקשורת‪.‬‬

‫שלישית‪ ,‬לפי טליאס ואחרים (‪ ,)2003‬ארגונים קנאים למוניטין שלהם‪ .‬שותפות כרוכה‬

‫בחלוקת המוניטין ובאובדן מסוים של ייחוד ובלעדיות‪ ,‬המהווים מחיר יקר‪ .‬בהקשר הזה‪ ,‬ל"חצר‬

‫הנשית" היסטוריה של גורמים המעונינים להתחלק במוניטין‪ .‬לדוגמה‪ ,‬מספר גורמים טוענים‬

‫שלהם הבלעדיות לקשר עם זיקרי – עיריית ת"א‪" ,‬קסלמן וקסלמן" והמנהלות עצמן‪ .‬על כך‬

‫אפשר לומר‪ ,‬כי "להצלחות – הרבה שותפים‪ ,‬ואילו הכישלון הוא יתום"‪.‬‬

‫רביעית‪ ,‬מודל השותפות הנו הקשה ביותר מבין סוגי העבודה המשותפת‪ ,‬בו היחסים‬

‫נקבעים באופן פורמאלי‪ ,‬עם מחויבות להתמודד עם נושאים חברתיים‪ ,‬עם מאבקי סטטוס‪,‬‬

‫משאבים ויוקרה‪ ,‬ולעתים הצבת סימני שאלה על נורמות הארגונים‪ .‬לפיכך‪ ,‬נדרש מהשותפים‬

‫(לעומת ארגונים הפועלים לבד) ויתור מסוים על שליטה וסמכות‪ ,‬ועל כוונות מרכזיות של הארגון‪,‬‬

‫כשהאתגר הגדול ביותר הוא יצירת מנגנונים לזיהוי מוקדם ולטיפול מונע במחלוקות וחיזוק‬

‫מנגנונים של אמון הדדי (‪ .)Gray & Wood, 1991‬במקרה הזה‪ ,‬בשיחות עם מנהלות "החצר‬

‫‪14‬‬
‫הנשית"‪ ,‬ניכר בטחון גדול מאוד בסמכויות הניהוליות שלהן‪ .‬יחד עם זאת‪ ,‬ישנם מצבים בהם הן‬

‫מגיעות לפשרה בכל דבר שאינו "קו אדום" עבורן‪ ,‬ונענות לכללי המשחק שמכתיבים גורמים בעלי‬

‫עוצמה‪.‬‬

‫"החצר הנשית" הוצגה כדוגמה לשותפות בין‪-‬ארגונית‪ ,‬בה יש כדי ליצור הזדמנויות‬

‫ולהרחיב נכסים (ע"י איגום משאבים)‪ ,‬אך בד בבד‪ ,‬היא כרוכה בעלויות‪ ,‬בסיכונים ובקשיים‬

‫רבים‪ ,‬המעוררים לא פעם חשש והיסוס‪ .‬המאזן התמידי בין גורמי המשיכה וגורמי ההימנעות הנו‬

‫חיוני לחיי השותפות‪.‬‬

‫סיכום‬

‫בעבודה הוצג מודל השותפויות הבין‪-‬ארגוניות‪ ,‬כדוגמה לפועל יוצא של אחריות חברתית‬

‫במגזר העסקי‪ .‬מודל זה‪ ,‬על מכלול יתרונותיו והקשיים שטומן בחובו‪ ,‬מהווה דרך פעולה‬

‫סינרגטית‪ ,‬המאפשרת הגשמת חזונות באופן דינמי‪ ,‬יצירתי ומחייה‪.‬‬

‫חלקה הראשון של העבודה הציג סקירת ספרות מהארץ ומהעולם בנושא ניהול שותפויות‬

‫בין ארגוני המגזר השלישי והציבורי לבין המגזר העסקי תוך התייחסות למניעים‪ ,‬לתרומות‬

‫והתמורות‪ ,‬ולקשיים ולאתגרים הטמונים בניהול שותפות כה מורכבת‪ .‬בהמשך‪ ,‬הבאתי את‬

‫עמדתי האישית לגבי ניהול שותפויות בכלל ולגבי ניהול שותפויות בין המגזרים השונים בפרט‪.‬‬

‫ולבסוף‪ ,‬הוצגה "החצר הנשית" כדגם לשותפות בין‪-‬ארגונית‪ ,‬פרוייקט ייחודי ומרתק‪ ,‬וזאת תוך‬

‫יישום הידע התיאורטי והלימתו להתהוותה‪ ,‬הקמתה והתנהלותה של "החצר הנשית" עד היום‪.‬‬

‫תהליך כתיבת העבודה והחיבור בין הידע התיאורטי לפרקטיקה‪ ,‬כפי שבאה לידי ביטוי‬

‫ב"חצר הנשית"‪ ,‬היה תהליך מרתק ומלמד וחשתי‪ ,‬לעיתים קרובות‪ ,‬כי התיאוריה מבטאת את‬

‫המתרחש ב"שטח"‪.‬‬

‫חשוב לציין כי‪ ,‬חיפוש אחר ספרות מחקרית בתחום העלה תוצאות דלות בהקשר‬

‫לשיתופי פעולה בין המגזרים‪ ,‬הוא נושא העבודה‪ .‬לכן‪ ,‬הסתייעתי במודלים מהעולם החברתי‪,‬‬

‫בקשר בין המגזר הציבורי לשלישי ובין המגזר העסקי למגזר השלישי‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫אני סבורה‪ ,‬כי רב הנסתר על הגלוי‪ ,‬וכי יש לעודד עריכת מחקרים‪ ,‬אשר יציגו מודלים‬

‫אפקטיביים של שותפויות בין‪-‬ארגוניות בין המגזרים השונים‪ ,‬שיעריכו התהוות שותפויות בין‪-‬‬

‫ארגוניות קיימות‪ ,‬על דרכי פעולתן‪ ,‬הצלחותיהן וקשייהן ושיכללו מסקנות יישומיות של‬

‫ממצאיהם‪ .‬ייתכן‪ ,‬כי יש לבחון אדפטציה של מודלים מן העולם העסקי לעולם החברתי‪ ,‬תוך‬

‫בחינה דקדקנית וקפדנית של אימוץ הדפוסים הרלוונטיים‪ .‬כמו כן‪ ,‬יש להתייחס לסוגיית‬

‫העמימות בניהול שותפויות‪ ,‬העשויה להיות לאבן נגף בניהולן ולבחינה נוספת של יצירת אפיקים‬

‫לשותפויות כמעין זו‪.‬‬

‫למסקנות היישומיות יהיה ערך רב בקידום ובעידוד שותפויות מעין אלו‪ ,‬בניתוח יעיל‬

‫והבנה ארגונית מעמיקה של מובילי הדעה בארגונים‪ ,‬בבחירה בקיום שותפות על השלכותיה‪ .‬כמו‬

‫כן‪ ,‬יש חשיבות רבה להטמעת תרבות ארגונית המקדמת שותפות‪ ,‬להנחיה והענקת כלים ארגוניים‬

‫ואישיים לטובת יישום אפקטיבי של שותפויות ולהתוויית הדרך לשותפויות ארוכות טווח‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ביבליוגרפיה‬

‫‪.1‬אשור‪ ,‬מ‪ ,.‬מבורך‪ ,‬ב‪ .)2004( .‬מחויבות עסקים לחברה‪-‬בעד ונגד‪ .‬ניהול‪ :‬בטאון מנהלי ישראל‪,‬‬
‫‪.44-46 :155‬‬
‫‪.2‬דושי‪ ,‬ש‪ .)2001( .‬הסקטור הפרטי ואחריות חברתית‪ .‬במגזר השלישי‪.14-15 ,31 ,‬‬
‫‪.3‬טליאס‪ ,‬מ‪ ,.‬קטן‪ ,‬י‪ ,.‬גדרון‪ ,‬ב‪ .)2000( .‬מדיניות הממשלה והשלטון המקומי כלפי המגזר‬
‫השלישי בישראל‪ .‬אוניברסיטת בן‪-‬גוריון‪ ,‬באר‪-‬שבע‪.‬‬
‫‪.4‬טליאס‪ ,‬מ‪ ,.‬ידין‪ ,‬א‪ ,.‬בן יאיר‪ ,‬ש‪ ,.‬אמסל‪ ,‬ח‪ .)2003( .‬מדריך לפיתוח ולניהול שותפויות בין‬
‫ארגוניות במגזר הציבורי‪ .‬אלכ"א‪-‬ג'וינט‪.‬‬
‫‪.5‬יצחקי‪ ,‬ח‪ ,.‬מקרוס‪ ,‬א‪ .)2003( .‬השפעת הגורם התרבותי על ההתקשרות בין העובד הסוציאלי‬
‫לבין שותפי תפקידו‪ .‬חברה ורווחה‪.295-310 ,)3( 23 ,‬‬
‫‪.6‬מוסק‪ ,‬ר‪ ,.‬זיכלינסקי‪ ,‬נ‪ ,.‬אברבוך‪ ,‬ל‪ ,.‬אלעד‪ ,‬י‪ .)2003( .‬אחריות חברתית בעסקים‪ :‬הקשר בין‬
‫עסקים‪ ,‬טכנולוגיה‪ ,‬קהילה ודיווח חברתי‪ .‬רואה חשבון‪.17-24 ,)1( 52 ,‬‬
‫‪.7‬נוטמן‪-‬שוורץ‪ ,‬א‪ ,.‬גדות‪ ,‬ל‪ .)2003( .‬אחריות חברתית של עסקים כלפי הקהילה‪ :‬התפתחות‬
‫התופעה בעולם ובישראל והתרומה של מקצוע העבודה הסוציאלית לארגונים‪ .‬חברה ורווחה‪,‬‬
‫‪.167-184 ,)2( 23‬‬
‫‪.8‬צ'רצ'מן‪ ,‬א‪ ,.‬סדן‪ ,‬א‪ .)2003( .‬השתתפות‪ :‬הדרך שלך להשפיע‪ .‬הקיבוץ המאוחד – קו אדום‪.‬‬
‫תל‪-‬אביב‪.‬‬
‫‪.9‬קאופמן‪ ,‬ר‪ .)2001( .‬גורמים ותהליכים המשפיעים על פעילות קואליציונית של ארגונים‬
‫לשינוי חברתי‪ .‬חברה ורווחה‪.353-372 ,)3( 21 ,‬‬
‫‪.10‬קטן‪ ,‬י‪ .)2001( .‬יחסי גומלין בין המגזר השלישי והמגזר העסקי‪ :‬סיכויים וסיכונים‪ .‬במגזר‬
‫השלישי‪.4-5 ,31 ,‬‬
‫‪.11‬קמינסקי‪ ,‬ש‪ .)2005( .‬שותפות בין‪-‬ארגונית‪ .‬חומר עזר למנחה‪.‬‬
‫‪.12‬ריכל‪ ,‬א‪ .)2001( .‬אחריות חברתית של עסקים בישראל‪ :‬גישות ובעיות‪ .‬במגזר השלישי‪,32 ,‬‬
‫‪.6-7‬‬
‫‪.13‬שמיד‪ ,‬ה‪ .)2001( .‬עסקים וקהילה‪-‬יחסי תרומה ותמורה‪ .‬במגזר השלישי‪.6-7 ,31 ,‬‬
‫‪Gray, B. (1991) & Wood, A. Toward a comprehensive theory of collaboration. .14‬‬
‫‪.Journal of behavioral science, vol 27, 1‬‬
‫‪Frederick, W.C. (1994). From CSR1 TO CSR2: The maturing of business and .15‬‬
‫‪.society thought. Business and Society, 33 (2), 150-164‬‬
‫‪Makhija, M. & Ganesh, U. (1997). The Relationship Between Control and Partner .16‬‬
‫‪.Learning in Learning Related Joint Ventures. Organization Science, 8 (5), 508-527‬‬
‫‪.Kahn, S. (1982). Organizing. N.Y.: Mcgraw-Hill .17‬‬

‫‪17‬‬
Kramer, R.M., & Specht, H. (1983). Community organization practice, .18
.Engelwood Cliffs: Prentice-Hall
Takac, P.F., & Singh, C.P. (1992). Strategic Alliances in Banking. Management .19
.Decision, 30 (1), 32-43

18
19