Mainski fakultet u Kragujevcu Smer: Industrijski inenjering

Predmet: TQM Tema: Poslovna izvrsnost

Milan orevi 2005. godina

ta je poslovna izvrsnost?

Poslovna izvrsnost je samoprimenljiv i samoocenjiv pristup za poboljanje efektivnosti, fleksibilnosti organizacije i biznisa u celini. To je proces kvaliteta koji ukljuuje sve zaposlene i sve segmente jedne organizacije gde se timskim radom prouavaju sve aktivnosti da bi se eliminisale grke i unapredio proces koji vodi do postizanja poslovne izvrsnosti. Neke kompanije su razvile sopstvene kriterijume za ocenu poslovne izvrsnosti (Xerox) dok veina vri ocenu sopstvenih performansi na osnovu medjunarodno priznatih modela kvaliteta kao to su npr. Malcolm Baldrige Award ili European

Quality Award.

ta je poslovna izvrsnost?

Prvi korak za bilo koju kompaniju koja kree put poslovne izvrsnosti je da izvri samoprocenu zasnovanu na nekom od modela poslovne izvrsnosti.To e omoguiti otkrivanje i potvrdjivanje prednosti i snaga u kompaniji kao i fokusiranje na mogunosti i poboljanja. Samoprocenjivanje se odnosi na sedam glavnih oblasti vezanih za mogunosti organizacije: Liderstvo organizaciono liderstvo i javna odgovornost Strateko planiranje razvoj i raspored Fokusiranje na kupca i trite poznavanje trita i zadovoljstvo kupca Informacije i analize merenja i analize organizacionih performansi Razvoj ljudskih resursa sistemi rada, obuka i zadovoljstvo zaposlenih Menadment procesima proizvodni procesi, pratei proces, procesi u nabavci (dobavljai) Poslovni rezultati Kupac, Finansije, Ljudski resurs, Dobavlja, Organizacija

ta je poslovna izvrsnost?

Za kompanije koje su tek u ranoj fazi konstantnog unapredjivanja kriterijumi poslovne izvrsnosti mogu biti veoma jaki da ne odgovaraju potrebama organizacije. Za takve organizacije medjunarodni standardi za upravljanje sistemima ISO 9000 i ISO 14000 propisali su metode kojima se moe unaprediti i dokumentovati sistem kvaliteta to je prvi korak ka TQM u i poslovnoj izvrsnosti.

Uvod

Kvalitet u poslovanju ili organizaciji predstavlja karakteristiku koju je dobro razvijati, ona top menadmentu prua samopouzdanje i poverenje u sopstvenu organizaciju, kupci ele da posluju sa kvalitetnim organizacijama, dok zaposleni ele da pripadaju istoj.Medjutim, pravi razlog za uvodjenje kvaliteta je dodatni priliv novca odnosno vei profit. Kvalitetom se eliminiu gubici, obezbedjuje zadovoljstvo kupca i osigurava kontinuirani napredak.

Problem

Pogreno je smatrati da se dostizanjem standarda ISO 9001 postaje odlina poslovna organizacija.To je tek poetak.Kompanija koja je uvela standarde ISO 9000:1994 ne moe se smatrati poslovno izvrsnom.Neke slabosti u standardima iz 1994-te dovele su do velikih promena u 2000- toj godini.Ove promene zahtevaju da ono to se kae da e se uraditi zaista uraditi, i to detaljno. Mnoge organizacije su shvatile da je potrebno uraditi mnogo vie nego drati se svoje ISO registracije.U tom sluaju top menadment trai novu inicijativu kao to je npr. uvodjenje TQM.Medjutim takve nove inicijative neki rukovodioci i zaposleni vide kao hit meseca, odnosno neto to e potrajati mesec dana, a zatim e se sve vratiti na staro.

Reenje

Uspean pristup je upotrebiti neki od modela poslovne izvrsnosti (BEM - Business Excellence Model). Model omoguava organizaciji da izmeri samu sebe, napreduje i zatim ponovo izmeri.Sa promenama koje se odnose na to kako se podaci skladite, kako se njima upravlja i pristupa, ovaj model obezbedjuje potpuno razumevanje i umeanost svih zaposlenih u biznis neke kompanije.BEM se uvodi od strane top menadmenta, a posveenost tom cilju mora se manifestovati kroz sve nivoe organizacije dok se istovremeno fenomen hit meseca eliminie.Poslovna izvrsnost je strateki alat koji se moe upotrebiti da bi se ubrzao rast kompanije i zadovoljili svi uesnici u poslovnom procesu

Model poslovne izvrsnosti

Menadment zaposlenima Zadovoljstvo zaposlenih

Liderstvo

Politika i Strategija

Proces

Zadovoljstvo kupca

Poslovni Rezultati

model poslovne izvrsnosti

Resursi

Uticaj na drutvo

input

output

Svaki element modela sadri ulaznu odnosno izlaznu veliinu u nekom poslovnom procesu.Model omoguava korisniku da kvantifikuje svoja dostignua u svakom od sektora.Takodje mogue je uporediti svoju organizaciju sa konkurentima iz iste ili razliite grane industrije (benchmarking).Kvantifikovanje se vri pomou bodova, a krajnji rezultat moe dostii i cifru veu od 1000.

Liderstvo

Liderstvo Pokriva 10% ukupnog bodovanja u modelu.Podeljen je u etiri sektora u kojima se nalaze uputstva, a ne zahtevi.

1. Kako lideri demonstriraju posveenost poslovnoj izvrsnosti: - razviti jasne vrednosti i oekivanja - uiniti ih dostupnim - obuavaj i budi obuavan - lina umeanost u aktivnostima za poboljanje - nadgledati i poboljati efektivnost liderstva podredjenih 3. Lideri su povezani sa kupcima, dobavljaima i eksternim organizacijama: - upoznati se, razumeti i odgovoriti potrebama - uspostaviti i uestvovati u partnerstvima (zajednika ulaganja, konferencije, seminari) - promovisati poslovnu izvrsnost van svoje organizacije - identifikovati i reiti konflikte koji se javljaju na relaciji kupac - dobavlja ohrabriti sve nivoe organizacije da se fokusiraju na spoljanje veze Kupac i Dobavlja istraiti aktivnosti koje idu u korist kupcima/organizaciji

2. Kako lideri podravaju poboljanja kroz obezbedjivanje resursa: - definisati prioritete - edukacija o novanim sredstvima - omoguiti zaposlenima da uestvuju u poboljanjima - podrka poboljanjima kroz nagradjivanja i unapredjenja zaposlenih

4. Lideri prepoznaju i cene napore i dostignua zaposlenih: blagovremeno prepoznavanje timova i individualaca na svim nivoima organizacije i izvan nje

Menadment zaposlenima

Menadment zaposlenima Pokriva 9% ukupnih bodova u modelu i kao i svi ostali sektori sadri samo uputstva i smernice, a ne zahteve.Pokazuje kako je mogue uz pomo organizacije izvui pun potencijal zaposlenih.

1. Kako se ljudski resursi planiraju i unapredjuju: - prouiti zaposlene - jednakost prema svim zaposlenima - pravinost pri uslovima zapoljavanja - uskladiti plan zapoljavanja sa Politikom i Strategijom - oformiti inovativnu radnu organizaciju radi bolje efektivnosti

2. Kako su sposobnosti zaposlenih usvojene i razvijene: - identifikovanje i unapredjivanje kompetentnosti sa potrebama - upravljanje kadrovima i razvijanje karijera - upravljanje pristupom Ulaganje u zaposlene - razvijanje timskog rada - promovisanje kontinuiranog uenja - razvoj zaposlenih kroz radna iskustva

3. Kako zaposleni prihvataju ciljeve i kako konstantno preispituju svoje sposobnosti: - uskladiti individualne i timske cileve - proveriti postojee i postaviti nove zadatke - proceniti i pomoi zaposlenima da poboljaju performanse

4. Zaposleni su ukljueni, prepoznati i dat im je odredjeni autoritet: - ohrabriti i ndividualce i timove da uestvuju u aktivnostima poboljanja konferencijama i ceremonijama - ovlastiti zaposlene da deluju i ocenjuju efektivnost - izraditi prepoznatljiv i priznat system za usvajanje gore navedenog

5. Efikasan dijalog: - identifikovati potrebe za komunikacijom - deliti informacije - oceniti i unaprediti efektivnost komunikacije - implementirati top down i bottom up komunikaciju

6. Zaposleni su zbrinuti: - promovisati svest o zdravlju, sigurnosti i ouvanju okoline - podesiti nivo koristi - promovisati socijalne i kulturne aktivnosti - obezbediti zdravstvene usluge i ustanove

Politika i Strategija

Politika i Strategija Ovaj sektor pokriva 8% ukupnih bodova i podeljen je na 4 podsektora.Pokazuje kako organizacija pretvara Politiku i Strategiju u plan i akciju.

1. Politika i Strategija su zasnovane na informacijama: Korienje informacija povezanih sa: - kupcima, dobavljaima - eksternim organizacijama i aktivnostima benmarkinga - zaposlenima unutar organizacije - performansama svetski priznatih organizacija socijalnim, ekonomskim, tehnolokim, regionalnim, dravnim i pravnim pitanjima - intenim pokazateljima performansi 3. Politika i Strategija su povezane i sprovedene u delo: - Politika i strategija su koriene kao osnova za planiranje i postavljanje ciljeva - testiraj, oceni, poboljaj, uskladi planove i odredi prioritete - stalna komunikacija Politike i Strategije - postigni vlasnitvo nad Politikom i Strategijom

2. Politika i Strategija su razvijene: - kako organizacija razvija viziju, misiju i vrednosti - Politika i Strategija su razvijene koristei gore navedeno - uravnoteiti kratkorone i dugorone zahteve - balansirati oekivanja svih uesnika u procesu 4. Politika i Strategija se redovno preispituju i unapredjuju: - oceniti efektivnost Politike i Strategije kako je efektivnost poboljana?

Resursi

Resursi Pokrivaju 9% ukupnih bodova u modelu.Sektor je podeljen u pet podsekcija i pokazuje koliko organizacija efikasno upravlja resursima.

1. Finansijski resursi: - finansijski menadment podrava Politiku i Strategiju - fleksibilnost se postie uz pomo spoljanje kontrole - finansijski parametric se preispituju i unapredjuju - investicije se ocenjuju - upravljanje rizikom

2. Informacioni resursi: - definisani su i samo odredjeni korisnici imaju pristup - upravljanje i strukturiranje informacija kao podrka Politic ii Strategiji - osiguranje validnosti, integriteta i sigurnosti podataka

3. Odnosi sa dobavljaima i repromaterijali: - razviti odnose u skladu sa Politikom i Strategijom - unaprediti lanac nabavke - optimizirati inventar - smanjiti/reciklirati kart - sauvati i izolovati resurse koji se ne mogu obnoviti - redukovati negativne globalne uticaje

4. Zgrade i postrojenja: - optimizirati imovinu sa Politikom i Strategijom - produiti ivotni ciklus imovine - obezbediti sigurnost imovine - uticaj imovine na okolinu svesti na minimum

5. Tehnologija: - korienje sadanje tehnologije - identifikovati, oceniti, iskoristiti eventualne novine

Procesi

Procesi Pokrivaju 14% ukupnih bodova u modelu.Sektor je podeljen u pet delova koji sadre preporuke, ne zahteve.Objanjava kako organizacija identifikuje, upravlja, nadgleda i unapredjuje sopstvene procese.Ovaj sektor je najpodesniji za otpoinjanje poslovne izvrsnosti.

1. Identifikovanje kljunih procesa: - organizacija treba da identifikuje sve kljune procese kao i metode njihove identifikacije i definisanja - uticaj ovih procesa na celu organizaciju al ii na ostale kljune procese

2. Sistematsko upravljanje procesima: - ustanoviti vlasnitvo nad procesima - ustanviti i nadgledati standardizovano delovanje - koristiti merenja performansi - primeniti sistemske standarde npr. ISO 9000, ISO 14000 - reiti pitanja koja se odnose na primanje i davanje informacija izmedju kljunih procesa kao i sa spoljanjim iniocima

3. Procesi se nadgledaju i usmereni su ka cilju: - identifikuj metode poboljanja i odredi prioritete - korist od svih dostupnih informacija za postizanje poboljanja - ustanoviti izazovne ciljeve koji se odnose na performance u smislu podrke Politici i Strategiji

4. Procesi su poboljani: - iskoristiti kreativnost i talenat zaposlenih za proboj na tritu i napredak - kontinuirano uenje vodi ka novim principima dizajna - povratnu spregu ( informacije) koristiti za inovaciju i stimulaciju kreativnosti

5. Promena procesa: - metodologija promene procesa je definisana, upotrebljena i poboljana - komunikacija je centralna - obuka prethodi lansiranju novog procesa - preispitivanja posle promena osiguravaju predvidljive rezultate

Zadovoljstvo zaposlenih

Zadovoljstvo zaposlenih Pokriva 9% bodova u modelu.Podeljen je na dva dela u kome su preporuke koje se odnose na to ta organizacija postie zadovoljstvom svojih zaposlenih:

1. Kako zaposleni vide organizaciju: Motivacija: - prilike za uenje, unapredjenja, karijera i lino usavravanje, priznanje, liderstvo, komunikativnost, jednake anse za sve, vizija, misija, vrednosti, Politika i Strategija Zadovoljstvo: - uslovi rada, plata, beneficije, okolina u kojoj se radi, sigurnost na poslu, uloga u zajednici, drutvu itd.

2. Pokazatelji zadovoljstva: Zadovoljstvo: - odsutnost, nezadovoljstva, trajkovi, korienje beneficija i ustanova Motivacija: - uee u timovima za poboljanje, uee u predlozima, nivoi razvojne obuke, kontinuirano uenje. Usluge omoguene zaposlenima: - aurnost administracije, efektivna komunikacija, odgovor na zahteve, ocenjivanje obuke

Zadovoljstvo kupca

Zadovoljstvo kupca Pokriva 20% bodovanja u modelu. Podeljen je na dva dela i pokazuje ta kompanija postie zadovoljstvom kupaca.

1. Kako kupac vidi vae proizvode, usluge i va odnos prema njemu: Ukupan odnos: - generalni odnos, odgovornost, kvalitet proizvoda i usluge, pouzdanost, kvalitet isporuke, cena i postprodajne performanse Sposobnost zaposlenih: ophodjenje prema albama, aurnost dokumentacije, dostupnost najodgovornijeg osoblja, vrednost za novac Lojalnost: - namera kupca da ponovo kupi va proizvod, elja da vas preporui ostalim kupcima

2. Pokazatelji zadovoljstva: Ukupan odnos: - podela trita, nagrade i priznanja Kvalitet proizvoda i usluge: - defekti, greke, garancije i isplate, albe i akcije korigovanja koje su proistekle iz albi Prodaja i postprodaja: - vreme na tritu, kvalitet isporuke, marketinki nastup, fleksibilnost i spremnost da se brzo odgovori zahtevima kupca Lojalnost: - ponovljeni poslovi, novi i izgubljeni poslovi, trajnost odnosa, uestalost porudbina

Uticaj na drutvo

Uticaj na drutvo Pokriva 6% bodova u modelu, deli se na dva dela i pokazuje ta organizacija postie zadovoljavanjem potreba drutva u celini.

1. Kako drutvo vidi organizaciju: - nastup, ponaanje i delovanje kao odgovornog gradjanina - ukljuenost u aktivnosti zajednice - aktivnosti koje spreavaju tetu ili nuspojave aktivnosti koje podravaju ouvanje i odrivost resursa - primljene nagrade i priznanja

2. Pokazatelji uticaja na drutvo: - rukovanje promenama na svim nivoima zaposlenih - korienje menadment sistema iz ISO 9000 i ISO 14000 - dogovori sa vlastima - integracija drutvenih interesa u poslovne aktivnosti

Poslovni rezultati

Poslovni rezultati Pokrivaju 6% ukupnog bodovanja u modelu i pokazuje dokle je organizacija stigla sa ostvarenjem svojih ciljeva:

1. Finansijski pokazatelji: - profit i gubitak - Cash Flow - Balance Sheet - dodata vrednost - kreditna sposobnost

2. dodatni pokazatelji: Performanse u vezi sa: - informacijama - performansama - vremenima ciklusa - dobavljaima i repromaterijalom - vrednostima - tehnologijom

Zakljuak

Ako organizacija eli da smanji trokove i gubitke i postane bolja i bra od konkurencije mora da stavi u pogon sve svoje snage i znanja. Standardi kvaliteta ISO 9000 i ISO 14000 sami vie nisu dovoljni za zadovoljavanje sve veih zahteva kupaca (cena, rok isporuke, korisnost za kupca) i drugih nositelja prava, ali su kao polazna osnova neophodni za to bri razvoj TQM-a. Promene uslova poslovanja su sve bre i esto teko predvidive, brzina delovanja postaje sve vanija za uspeh, te i nae kompanije moraju to pre i to vie primenjivati najnovije pristupe, modele i alate. To se naroito odnosi na kompanije koje ele izvoziti na zahtevna trita. Otuda proizlazi da kod nas najee samo praenje finansijskih pokazatelja, ma koliko oni bili vani, nije vie dovoljno. To su pokazatelji koji opisuju prole poslovne dogaaje i nisu dovoljni za postupno osiguravanje poslovne izvrsnosti. Sve vaniji postaju pokazatelji razvoja znaajnog za budunost kompanije (zadovoljstvo kupaca, zadovoljstvo zaposlenih, sposobnost menadmenta, primerenost i razvoj znanja, sposobnost i stabilnost kritinih procesa). Evropska organizacija za upravljanje kvalitetom ve godinama promovie pristupe za postizanje poslovne izvrsnosti putem evropskog modela poslovne izvrsnosti, samoprocenjivanja i Evropske nagrade za kvalitet. Gotovo sve drave Evrope ve imaju nacionalnu nagradu za kvalitet organizovanu prema evropskom modelu.