Sveuilite u Zagrebu Fakultet elektrotehnike i raunarstva

Business Process Reengeneering & Business Process Management

Seminarski rad iz predmeta Upravljanje informacijskim sustavima

Hrvoje Zvonarevi mentor: Prof.dr.sc. Kreimir Fertalj Zagreb, travanj 2006.

Business Proces Reengineering (BPR) ........................................................... 3 Primjer neuspjelog BPR projekta ............................................................... 3 BPR projekti .................................................................................................. 4 Stupanj 1 Mapiranje postojeih procesa ................................................. 6 Stupanj 2 Priprema detaljne analize trokova ......................................... 8 Stupanj 3 - Dizajn i implementacija novih postupaka i procesa ............... 11 Stupanj 4 - Ocjena novih procesa ............................................................ 14 Naela BPR-a ............................................................................................. 16 Neki primjeri drugih BPR metodologija ....................................................... 17 Metodologija Hammer/Champy................................................................ 17 Davenport metodologija ........................................................................... 17 Manganelli/Klein metoda .......................................................................... 18 Kodak metoda .......................................................................................... 19 Ukratko .................................................................................................... 20 Prepreke poslovnog reinenjerstva ............................................................. 20 vrste (Hard) prepreke ............................................................................ 20 Mekane (Soft) prepreke ........................................................................... 21 Prepreke uzrokovane informacijskom tehnologijom ................................. 22 Business Proces Management (BPM) ........................................................... 23 Aktivnosti .................................................................................................... 23 Nadzor sustava ........................................................................................ 24 Budui razvoj ........................................................................................... 24 Poslovni proces Business process........................................................ 25 Analiza poslovnih procesa .......................................................................... 25 Six Sigma .................................................................................................... 28 Literatura: .................................................................................................... 29

Business Proces Reengineering (BPR)

Business Proces Reengineering (BPR) je menaerski pristup koji prouava poslovna stajalita i interakcije, s ciljem poboljanja uinkovitosti promatranih procesa. Moe se definirati kao 'analiza i dizajn radnih procesa unutar ili meu tvrtkama'. Reinenjerstvo poslovnih procesa je na dnevnom redu mnogih poduzea u razliitim industrijama. Tenja za poboljanjem poslovnog procesa kako bi se bolje udovoljilo korisnikim zahtjevima, reinenjerstvo poslovnih procesa takoer tei revolucioniziranju kljunih kriterija uinka, kao to su troak, dostava i kvaliteta. Odnedavno se raspravlja da li je BPR u stvarnosti samo jedan menaderski 'hir', koji nee ispuniti vea oekivanja. Trgovaki listovi i upravitelji priaju o neuspjehu reinenjerstva poslovnih procesa, to kao posljedicu ima okretanje prema drugim upravnim inicijativama. to je polo loe s BPR-om? U praksi se pokazalo da je BPR vaan koncept prema korisnikoj orijentaciji, i koncentrira se na prepreke koje stoje na putu uspjeha BPR-a. Definiraju se hard i soft (ljudi) zapreke i prate se do uzroka. Reinenjerstvo poslovnih procesa kombinira biranje prikaza procesa i primjene naprednih informacijskih tehnologija u planiranim organizacijskim promjenama. Kroz potencijalni utjecaj na kljune kriterije uinka kao to su brzina, nizak troak po jedinici izlaza i visoka kvaliteta procesa, BPR prihvaaju mnoge velike i srednje tvrtke. Ukupni cilj je dostii stalno zadovoljstvo klijenata, kao sigurnu bazu za budui razvoj. Kao pitanje top-managementa, BPR projekti se tipino iniciraju od vrha prema dolje i implementiraju se od dna prema vrhu unutar hijerarhije promatrane tvrtke. BPR ako se uspjeno implementira ne samo da mijenja proces, nego i osigurava da struktura, radna mjesta i koritena informacijska tehnologija prihvate poboljane procese. Zbog koliine potencijalnih promjena koje utjeu na ljude i njihove radne okoline, BPR projekti su esto popraeni s odreenim otporom od strane lanova organizacije i vanjskih suradnika. Dodatno BPR se susree i s tehnikim zaprekama koje mogu prouzroiti neuspjeh implementacije. Izvori navode visoke stope neuspjeha BPR projekata, koji se kreu na oko 80 % (Schumann/Hoch,1996).

Primjer neuspjelog BPR projekta

Izvrni direktor tvrtke sa preko 2000 zaposlenih, koja je dugo vremena bila vodea na tritu, inicirao je reinenjerstvo poslovnog procesa kao metodu poboljanja kljunih poslovnih procesa. Ljudi koji su odabrani za izvravanje inicijative, iako na visokom nivou, nisu bili prihvaeni od veine radnika organizacije kao dovoljno inovativni. Imali su malo iskustva u praksi ili s promjenama procesa. Ljudi su projekt poeli smatrati kao zaokupiranje ljudi koji su bili dislocirani ili koji su bili izmeu dva zadatka. Jo gore, tvrtka je

potroila novce samo na raunalnu opremu i software, ali ne i na iru edukaciju i motivaciju radnika. Inicijativa je propala. Pouka je da pravi ljudi moraju voditi projekt. Takvi ljudi inzistiraju na tome da je BPR iskustvo u uenju za cijelu organizaciju. Informacijska tehnologija je vano sredstvo koje omoguuje BPR, ali samo po sebi ne vodi proces prema uspjehu. Ovo je jedan od rijetkih objavljenih ( Cody, 1996.) sluajeva neuspjeha BPRa, kojima je uzrok, neuspjeh vlastitog rukovodstva. U organizacijama neuspjeh se esto ne tolerira i ljudi izbjegavaju da ih se povezuje s bilo kakvim neuspjehom. Studija provedena 1995 u Velikoj Britaniji dovela je do zakljuka kako od ukupno 120 poznatih BPR projekata niti jedan nije propao. Kako bi nauili pravilno upravljati moramo prouavati razloge neuspjeha.

BPR projekti
Procesna orijentacija posla Procesna orijentacija je nova paradigma za organizaciju posla. Umjesto tradicionalnih funkcionalnih usmjerenja, koja dijele tvrtku u frakcije kao to su prodaja, proizvodnja i razvoj, procesna orijentacija organizira tvrtke na sistematian nain za izravno usluivanje klijenata koji su na kraju poslovnog procesa. Procesno razmiljanje i upravljanje je u centru BPR-a. lanovi organizacije ne gledaju vie prema gore prema hijerarhiji nego prema klijentima na koje je organizacija orijentirana. Procesna orijentacija se moe ocijeniti na dva osnovna naina ovisno o stupnju potrebnih promjena: pojednostavljenje procesa i procesno reinenjerstvo. Pojednostavljenja obino veim ali ne i globalnim izmjenama. Pojednostavljanja ukljuuju postojee procese, ogranienja instalirane informacijske tehnologije, kao i trenutnih stavova i ponaanja. Nasuprot tome, BPR cilja na promjene iz temelja. Dovode se u pitanje postojei procesi, stavovi i ponaanja i informacijska tehnologija.

Operacijski procesi (Operational Porcesses) Operacijski procesi su u centru veine napora BPR-a. Klasificiraju se po relativnoj stabilnosti, standardizaciji i ponavljanju. Tipini operacijski poslovi su klijentske usluge, nabava i proizvodnja. Dalje, operacijske procese klasificiramo u kljune i sekundarne procese. Na slici su u grubo prikazani poslovni procesi tvrtke srednje veliine iz Austrije, koja se bavi proizvodnjom i prodajom grijaih elemenata privatnim kuanstvima.

Slika 1. Primjer poslovnog procesa tvrtke Prije nego je ova tvrtka prihvatila procesni pristup, bila je organizirana funkcionalno. Tradicionalna funkcionalna organizacija je dala upravi najvii prioritet, a sada je najvei prioritet stavljen na zadovoljstvo klijenata. Vrlo vani za ukupni uspjeh su radnici koji su blii klijentima nego uprava. Proces proizvodnje je podignut na novu razinu odreivanjem kratkoronih i dugoronih klijentskih zahtjeva, te tehnolokim inovacijama. Procesi podrke omoguuju usluge, a ne kontrole, za proizvodnju i nove procese. Timovi Timski rad je osobina isporuivanja produkata i usluga klijentima. Radni timovi su odgovorni za to je vie mogue poslovnih procesa. Timski rad je vie od prijateljski raspoloenih radnika u jednoj sobi. Tim je specijalna grupa ljudi s komplementarnim sposobnostima, visoko posveenih zajednikom procesnom cilju. Nad timom koji funkcionira nepotrebna je kontrola uprave; glavni razlog zbog kojeg srednji rukovodei slojevi postaju nepotrebni. U slijedeoj tablici prikazane su karakteristike dobrih i loih timova. Pobjedniki timovi - Ciljevi su jasno definirani Gubitniki timovi -Okupljaju ljude samo zato jer se sviaju jedni drugima - Upoznati su s dogaanjima izvan - Fokusirani samo na sebe tima - Mali veliinom, ali dovoljno veliki da - Ili su premali ili su preveliki ovladaju projektom Imaju komplementarne - Nemaju vjetine potrebne za sposobnosti zadatke. Ne obrazuju lanove - Cijene doprinose, bez obzira na -Ideje prihvaaj samo od poziciju pretpostavljenih -Pouzdano rjeavaju konflikte - Svaa je uobiajena -Podravaju jedni druge - Ne podravaju jedni druge

-Slave uspjeh

-Ignorira se potreba za priznanjima pojedincima Tablica 1. Karakteristike dobrih i loih timova

Pregled postojee prakse i procesa e postaviti jasnu sliku koje aktivnosti su suvine, a koje aktivnosti treba zadrati. BPR postie poboljanje uinka kroz: Pregled E2E (end to end) prakse i procesa. Odabir i redizajn procesa. Strukturirana implementacija redizajniranih E2E rjeenja i procesa. Analiza trokova i kvalitete, kako bi se predvidjela poboljanja.

Razlikujemo etiri stupnja BPR-a, (Business Process Re-engenieering Guides for implementation) koja ispunjavaju slijedee svrhe: Stupanj 1 Procesiranje dokumenata kojima je opisan opseg aktivnosti ukljuenih u odreeni poslovni proces. Stupanj 2 Pripremanje detaljne analize trokova prije provoenja BPR-a, koji ine osnovu za procjenu uteda u procesima nakon provoenja BPR-a. Stupanj 3 Poslovni procesi se redizajniraju, kako bi se aktivnosti konsolidirale, usmjerile i automatizirale. Stupanj 4 Procjena procesa omoguuje priliku za provjeru uteda u trokovima i poboljanja u uslugama, te fino podeavanje aktivnosti.

Stupanj 1 Mapiranje postojeih procesa

1. 2. 3. 4. Oformiti vie-funkcionalne timove Identificirati postojee E2E prakse i procese Mapiranje procesa Procijeniti potrebne za resursima

Korak 1 - Oformiti vie-funkcionalne timove Oformiti timove koji e identificirati i mapirati postojee korporativne usluge i procese. Ovi timovi imaju kljunu komunikacijsku ulogu. Timovi mapiraju cijele praktine procese. Ovdje su ukljuene aktivnosti koje se nalaze unutar korporativnih usluga, kao i one izvan korporacije. Kako bi oformili potpunu sliku timovi moraju obuhvatiti: Korporativno usluno osoblje, od korporacijskih pruatelja usluga Administrativno osoblje Linijsko rukovodstvo

Moramo biti sigurni kako timovi razumiju svrhu mapiranja i njihove uloge: Dokumentirati cijeli spektar aktivnosti u postojeim procesima. Ukoliko je mogue uvesti standarde i pojednostavljenja.

Odrediti koji procesi e se pratiti za analizu troka i uinkovitosti cijele akcije. Objasniti utjecaj BPR-a na prakse i procese unutar i izvan korporacije.

Korak 2 - Identificirati postojee E2E prakse i procese Prepoznavanje kljunih praksi i procesa koji se provode u postojeim slubama i odjelima tvrtke, te odreivanje koji su : Poslovi i struni proizvodi, te usluge od raspodijeljene unutar tvrtke Strateki produkti i usluge unutar tvrtke Korak 3 Mapiranje procesa Prilikom mapiranja procesiranja zadataka, potrebno je osigurati da ukljueni timovi uzmu u obzir: Sve varijacije poslovnog procesa, da li pojedine grupe zaposlenika rjeavaju iste probleme na razliite naine? Procesi za rjeavanje nepotpunih i neispravno zadanih zadataka. Npr. da li se zaposlenici prvo savjetuju s linijskim voditeljem ili sami preuzimaju inicijativu? Razlike u rjeavanju problema na putu tko je sve ukljuen u rjeavanje problema? Da li je odreenim voditeljima u rjeavanju problema potrebna podrka sa strane? Timovi koji rade na projektu mogu provjeriti svoje mapiranje procesa s drugim osobljem unutar tvrtke, ukoliko ele rijeiti neke od ovih problema: Objanjenja postupaka i procesa, posebno kada tim vjeruje da ima rupe u znanju o posebnom podruju. Provjera mapiranja na kompletnost, i da li su koraci pravilno rasporeeni.

Kada traimo dodatne informacije od drugih lanova tvrtke esto je komunikacija slabija toka. Ovo se moe rijeiti popunjavanjem upitnika, sa tono odreenim pitanjima vezanim za problematiku procesa. Od software-skih alata za crtanje procesnih mapa , moe se koristiti i alat 'MS Word'. Dva posebno specijalizirana alata za crtanje dijagrama toka su 'Visio' i 'ABC Flowcharter'. U ponudi je cijeli spektar alata i rjeenja za podrku dizajnu ( npr. : ProVision Workbench, System Architect). Korak 4 Procijeniti potrebne za resursima Na osnovi prethodne analize, mogue je ukinuti pojedine poslove unutar tvrtke, a neke druge dodati. Strategija je odluke o zaposlenicima prepustiti upravi tvrtke. Timovi koji rade na BPR projektu e upravi tvrtke dostaviti podatke o procjeni resursa nakon provedbe BPR-a.

Stupanj 2 Priprema detaljne analize trokova

1. 2. 3. 4. Svrha Prethodni korak mapiranja procesa omoguio nam je uvid u informacije o aktivnostima ukljuenim u prakse i procese te u slijed aktivnosti. Ovaj korak istrauje karakteristike, opseg, trajanje, osoblje i trokove za prakse i procese. Primjeri mjerenja su predloeni za transakcijske i ekspertne procese. Mjerenjima se vie bavi slijedee poglavlje. TIP MJERENJA OSNOVNO PROCESIRANJE TRANSAKCIJA Proporcije formi koje su tone ili netone Broj upita i formi STRUNO PITANJE Odluka koje prakse i procese emo mjeriti Skupljanje podataka Priprema analize trokova i kvalitete Procjena analize trokova i kvalitete

KARAKTERISTIKE

OPSEG

TRAJANJE

Trajanje upita, procesiranja i provjere Plaa i trokovi za osoblje ukljueno u poslovanje Karakteristike, x opseg, x trajanje, x osoblje, x materijali Tablica 2. Mjerenja u BPR-u

OSOBLJE TROKOVI

Raspon pitanja na osnovu kojih se donosi savjet Da li je potrebno dodatno istraivanje, da li je potrebna intervencija iskusnijeg ovjeka? Koliko je potrebno da se omogui savjet za svaki tip pitanja Plae i trokovi za osoblje ukljueno u savjetovanje Karakteristike, x opseg, x trajanje, x osoblje

Priprema detaljne analize trokova postojeih praksi i procesa uspostavlja osnovu po kojoj se mogu mjeriti utede i poboljanja na osnovu BPR-a. Definiranje uteda je potrebno zbog strategije o dijeljenim korporativnim trokovima. Neuspjeh u odreivanju uteda moe dovesti do: Podcjenjivanja poboljanja kada ne ukljuimo utede u okolnim procesima Podrealizacije poboljanja resursi se troe na neplanirane aktivnosti. Ovo se moe dogoditi ako je nepoznata prava vrijednost ostvarenih uteda.

Korak 1 Odluka koje prakse i procese emo mjeriti Sada je potrebno odluiti do koje irine e se ii prilikom skupljanja podataka o postojeim praksama i procesima. Mjerenja mogu oduzeti puno vremena, te postoje naini kojima se moe postii ubrzanje: Odabir kljunih praksi i procesa za mjerenje, na osnovu ovih rezultata procijeniti ukupno potrebno vrijeme Podjela trokova mjerenja meu odjelima i sektorima Koristiti generiki predefinirane trokove za neke osnovne transakcije. Odrediti koji procesi su dovoljno slini da se mogu preuzeti ranije definirani trokovi Korak 2 Skupljanje podataka Sada kada imamo odreene prakse i procese na koje emo se fokusirati, potrebno je skupljati podatke za analizu trokova. Prvi korak u skupljanju podataka je identifikacija aktivnosti koje su dijelovi pojedinog postupka ili procesa. Aktivnosti za osnovno procesiranje transakcija se mogu sastojati od: Primitka e-mail poruka Procesiranje ispravnih / neispravnih formi Provjera ispravnih / neispravnih formi Vraanje formi Zaprimanje upita Upravljanje zapisima Obrada upita moe zahtijevati puno vie vremena nego to se u poetku predvidi. Npr. upit o porodiljnom dopustu moe sa sobom povui dosta rasprava koje se prvo moraju rijeiti. Za odreivanje troka aktivnosti moramo skupiti slijedee informacije: Koliko dugo aktivnost traje Koliko esto se aktivnost provodi Tko izvodi aktivnost Uloge i stupnjevi ukljuenog osoblja Opseg aktivnosti u reprezentativnom periodu, npr. mjesec ili kvartal. Bitno je izdvojiti trokove koji znaajno doprinose ukupnom troku. Npr. u procesiranju transakcija, one koje imaju u sebi greku znaajno poveavaju troak procesiranja. Planiranje skupljanja podataka Bitno je razjasniti slijedee: Svrhu podataka Definiciju podataka Lokaciju podataka Tehnike i alate koji e se koristiti prilikom skupljanja podataka Period unutar kojeg e se raditi skupljanje

Kada definiramo potrebne podatke, moramo uraunati aktivnosti od internih i vanjskih korporativnih usluga. Kada biramo period za uzorak, moramo biti sigurni da je vremenski period tipian. Kako bi ovo postigli podaci moraju sadravati uzorke od vie procesnih ciklusa. Konano, potrebno je dokumentirati kalkulacije, korak po korak, kako bi osigurali explicitnost procesa, i kako bi ga mogli ponoviti unutar faze procjene. Korak 3 - Priprema analize trokova i kvalitete U ovom koraku je potrebno iskoristiti prikupljene podatke kako bi pripremili analizu trokova iz kvantitativne i kvalitativne perspektive. Analiza trokova ini osnovu za mjerenje korisnosti realizacije. Od ove osnove, mogu se odrediti utede povezane sa standardizacijom, pojednostavljenjem, kombiniranjem i eliminacijom postupaka ili procesa. Ukoliko tvrtka dobiva korporativne usluge od vanjskog dobavljaa, BPR e eliminirati sve interne postupke i procese vezane za to podruje, te se tako izravno ostvaruje uteda na trokovima. Odreivanje troka procesa : Na osnovu prikupljenih podataka, potrebno je odrediti trajanje zadataka. Izraunati troak po zaposleniku za osobe koje izvode zadatke koristei standardnu metodologiju. Pomnoiti trajanje s trokom po zaposleniku kako bi se dobio troak po proizvodu Ovome dodati proporcionalan omjer operativnog troka pridijeljen svakom pojedinom zadatku. Dodati godinje trokove za sve zadatke kako bi se izraunao godinji troak procesa na razini tvrtke.

Provoenje kvalitativne analize Koristi od provoenja BPR-a idu dalje nego tednja na trokovima od procesa koji su standardizirani, pojednostavljeni, kombinirani ili eliminirani dijeljenjem korporativnih usluga. Potrebno je razmotriti i kvalitativna poboljanja. Kvalitativna analiza uzima u obzir poboljanja u efikasnosti korporativnih usluga. Kao prvi korak potrebno je odrediti postojeu razinu zadovoljstva s korporativnim uslugama. Kako bi se utvrdila osnova prije nego se implementiraju raspodijeljene usluge. Na osnovu ovih osnovnih razina zadovoljstva, mogu se predvidjeti poboljanja u zadovoljstvu s uslugama. Korak 4 - Procjena analize trokova i kvalitete Do etvrtog koraka imamo gotovu analizu osnovnih trokova i znamo koji postupci i procesi e biti predloeni za raspodjelu unutar korporacije.

10

Predloene izmjene e stvoriti sliku o potencijalnim utedama i poboljanjima kvalitete. Ako smo pojedine procese eliminirali iz tvrtke, uteda na troku za njih se rauna na osnovu cijene vanjskog suradnika. Ako je proces redizajniran uteda se rauna na osnovu troka novog procesa. Potreban je pregled projekta s relevantnim suradnicima. Ovdje se moe napraviti provjera 'razumnosti' prilikom analize trokova i kvalitete. U ovom pregledu bi trebali biti ukljueni i korporativni usluni djelatnici, administracijsko i voditeljsko osoblje. Rezultat pregleda moe posluiti izvrnim voditeljima kao dobar znak za nastavak redizajna postupaka i procesa. Vaan je za promjene u poetnim predvianjima uteda koje su donesene u fazi planiranja projekta. Na osnovu novih zakljuaka donose se nove smjernice BPR-a koji se provodi.

Stupanj 3 - Dizajn i implementacija novih postupaka i procesa

Svrha Ovaj stupanj definira provoenje buduih procesa i postupaka. Ovo ukljuuje i njihovo dizajniranje, pripremu novih procesnih mapa i dizajniranje novih struktura. Korak 1 Dizajn novih postupaka i procesa Za tvrtke koje su objedinjenje putem povezivanja internih dijeljenih servisa, BPR dizajnira bolje postupke i procese koji e se primijeniti na sve dijelove unutar tvrtke. Tvrtke surauju na dizajniranju standardnih postupaka i procesa koji: Odraavaju najbolje procese dizajnirane po strukturama iz slinih tvrtki. Pojednostavljuju, kombiniraju ili eliminiraju prijanje postupke i procese. Objedinjavanje standardnih postupaka i procesa daje najbolja poboljanja. Ovo vodi veoj uinkovitosti i smanjenju trokova. Kako bi postigle standardizaciju tvrtke moraju provesti slijedee korake: 1. Procijeniti rezultate mapiranja procesa i trokova 2. Postaviti referentna mjerila 3. Odluiti koje postupke i prakse zahtijevaju dodatno vanjsko mjerilo. 4. Suglasnost o odluci koja rjeenja su bolja po unutranjim i vanjskim mjerilima Dizajn novih postupaka i procesa Priprema novih procesnih mapa Dizajn novih struktura Implementacija novih struktura, postupaka i procesa

11

5. Individualno odreivanje stupnja promjena nad pojedinim procesom. Ovo e pokazati opseg potreba za pojednostavljenjima, kombinacijama ili eliminacijama 6. Dogovoriti plan implementacije Redizajniranje postupaka i praksi koritenjem kritine analize Kritina analiza je efektivna tehnika za razvoj novih postupaka i praksi. Ispituje procese kako bi se odredilo to donosi najveu prednost, eliminacija, kombinacija, promjena ili pojednostavljenje individualnih aktivnosti. Timovi koji redizajniraju procese mogu koristiti upitnik iz slijedee tablice. Ovo je posebno korisno u objanjavanju ljudima u objektivnom razmiljanju to je mogue napraviti. U donoenju odluka bitno je i ukljuiti sve sudionike tima kroz zajedniko odluivanje i iskazivanje miljenja.

PITANJE Postojea Metoda Razlog

SVRHA to se radi? Zato se radi? Moe li se ukloniti?

SREDSTVA MJESTO Kako se radi? Zato se tako radi? Na koji jo nain? Gdje se radi? Zato tamo? Gdje jo?

VRIJEME Kada se radi? Zato onda?

OSOBA Tko to radi? Zato ta osoba?

Alternative

Odabir

Treba li se Kako se to ukloniti? moe? Naini Eliminacija Pojednos poboljanja tavljenje

U kojem Tko jo? jo trenutku? Gdje? Kada bi se Tko bi to to trebalo? trebao? Kombinacija ili promjena

Tablica 3. Upitnik za redizajn procesa Nakon dovrenja kritine analize imamo istu sliku aktivnosti u postojeim postupcima i praksama koje ostaju i aktivnosti koje se eliminiraju ili mijenjaju. U provoenju ove analize potrebno je usporeivati zajednike i specifine potrebe svake tvrtke ili dijelova tvrtke. Potrebno je sagledati osnove posebnih zahtjeva i razmotriti vrijednosti postignutog poboljanja.

Korak 2 - Priprema novih procesnih mapa Suradnici ukljueni na projekt u ovom koraku potvruju nove postupke i procese. Suradnici usporeuju stanje prije i poslije izmjena te dobivaju pravi osjeaj o potencijalnim poboljanjima.

12

Rjeavanje pitanja o promjenama Procesne mape su dobar alat za upravljanje promjenama. Pomou njih se mogu potvrditi novi postupci i procesi. Omoguuju nam vanu priliku za razumijevanje izmjena. Neke od promjena mogu zahtijevati kulturoloke pomake unutar tvrtke. Npr.: Mogu je otpor u prihvaanju novih poslovnih procesa. Novi procesi i postupci zahtijevaju istu podrku od strane svih struktura. Mogue je nepovjerenje u nove procese te inzistiranje na paralelnom radu. U ovakvim situacijama je paralelni rad mogu, dok se novi procesi ne pokau robusnim. Zabrinutost vezana za pouzdanost i ispravnost podataka i informacija. Tu dolazi do izraaja vanost konzultiranja s IT odjelom.

Ljudi koji rade na projektu kao pridrueni lanovi , a zaposlenici su firme u kojoj se projekt provodi moraju raditi na rjeavanju pitanja otpora prema novim procesima. Korak 3 Dizajn novih struktura Ovaj korak dokumentira strukture bazirane na resursnim zahtjevima prema procesima i postupcima. Rukovodstvo tvrtke e razviti strukture za korporativne usluge i osoblje administracijsku potporu. Na raspolaganju su im ljudi iz korporativnih usluga, pomono administrativno osoblje, te rukovoditelji. Uprava svojim potpisom definira planove za nove strukture i resurse, u konzultaciji sa svim sektorima. Korak 4 Implementacija novih struktura, postupaka i procesa Ovaj korak priprema tvrtku na implementaciju novih usluga i istie probleme implementacije. Priprema ukljuuje: Pregled ovlasti Ponovno pisanje procedura s opisom novih procesa za upravitelje, osoblje, te suradnike Ponovno pisanje prirunika za poetnike Definiranje trening programa za osoblje poslovnih jedinica Sustavno testiranje novih tehnologija

Nakon priprema, tvrtka nastavlja s implementacijom, kroz viefaznu implementaciju s mogunosti potpune realizacije implementacije. Preporueni pristup implementaciji u fazama je: Prvo implementirati procese koji imaju visok stupanj usklaivanja unutar dijelova tvrtke Plan za usklaivanje procesa koji ukljuuju male do srednje promjene

13

Postaviti vremenske okvire za implementaciju procesa koji se oslanjaju na kompatibilnost sustava

Stupanj 4 - Ocjena novih procesa

Svrha Stupanj 4 ocjenjuje implementirane procese i postupke kako bi se provjerila njihova uinkovitost, te korisnost i utede. Procjena se inicijalno odnosi na procese i postupke koji su prvi implementirani. Kako dolaze slijedei postupci i prakse na red, tako se provode dodatne procjene. Bitno je promatrati i ocjenjivati efikasnost implementacije tokom cijelog procesa. Bitno je ustanoviti dogovor o mehanizmima komunikacije te ih se pridravati tokom cijelog projekta. Korak 1 Priprema procjene Procjena nam omoguuje provjeru interakciju ljudi koji koriste usluge s onima koji ih razvijaju. Procjenom okvirno odreujemo omjer uloeno/dobiveno. Kako bi pripremili procjenu, moramo slijediti sljedee korake: Potvrda procesa za procjenu tijekom relevantnog stupnja implementacije. Pregled procesnih mapa, podataka o trokovima i kvaliteti koji su nastali tijekom inicijalnog stupnja BPR analize, kako bi odredili na koje ishode se moramo usredotoiti. Dogovor o prikladnom periodu procjene, kako bi provjerili uspjenost novih procesa. Dogovor o tome tko e biti ukljuen u plan procjene i nain komuniciranja. Dogovor o strategiji provedbe izmjena kako bi olakali rad pod novim okolnostima. Priprema procjene Izvoenje procjene ukljuujui analizu troka i kvalitete Dokumentiranje procjene Fino podeavanje postupaka i procesa

Korak 2 - Izvoenje procjene ukljuujui analizu troka i kvalitete U ovom koraku procjenjujemo da li smo implementacijom postigli predviena poboljanja. Procjena trai dokaze i potvrde u implementaciji, usporeuje aktualne rezultate s predvienim rezultatima ukljuujui one iz analize trokova i kvalitete. Tijekom procjene, tvrtke prikupljaju iste podatke o novim procesima, kao to su prikupljali o postojeim procesima. Ovo nam prua informaciju o

14

trokovima procesa i postupanja pod novim uvjetima. Potrebno je ponoviti proraun koriten u inicijalnoj procesnoj analizi. Potrebno je od zaposlenika zatraiti povratnu informaciju o uinkovitosti: Da li su vremena odgovora ista ili bolja? Koliko je vremena/napora potrebno za izvravanje procesa prije i sada? Koliko je vremena/napora treba korisniku da dobije ekspertni savjet? Koliko je to u usporedbi s prethodnim postupcima?

Na kraju procjene, potrebno je provjeriti tijek izvravanja procesa, te sa zaposlenicima provjeriti da li su potrebni kakvi dodatni procesi ukoliko: Stare navike su se zadrale. Dodatni procesi su potrebni.

Korak 3 Dokumentiranje procjene Za dokumentiranje procjene: Usporediti predviena poboljanja/utede sa stvarnim poboljanjima/utedama odreenim tijekom procjene Utvrditi utjecaj bilo kojeg odstupanja od planiranih postupaka i procesa i njihov utjecaj na poboljanja/utede. Odrediti koja odstupanja su neophodna i ukljuiti ih u fino podeavanje procesa. Odrediti procesa kod kojih odstupanja smanjuju poboljanja/utede.

Ova dokumentacija se mora predoiti upravi tvrtke, koja mora donijeti odluku to poduzeti. Korak 4 - Fino podeavanje postupaka i procesa Ovaj korak slui finaliziranju novih postupaka i procesa, ukljuujui promjene koje su neophodno slijede procjeni. Sa zadnjim promjenama potrebno je upoznati ljude ukljuene na projekt. Zakljuni komentari Prethodni etvrti stupanj primarno se bavi procjenama neposredno nakon inicijalne implementacije. Dok je kritino testirati poetna poboljanja, takoer je vitalno planirati daljnja mjerenja, nadzor i procjenu. Ovo e omoguiti potpunu korist od realizacije projekta.

15

Naela BPR-a
Naela BPR-a su razvijena tijekom ranih devedesetih. Slijedee poglavlje prikazuje neke od vanih naela (Coulson-Thomas, 1994). Fokusiranje na krajnje klijente i generiranje veih vrijednosti za klijente. Osiguranje klijentima i korisnicima jednu pristupnu toku za kontakt, kroz koju mogu dosegnuti do ljudi ili resursa koji su im potrebni. Interno, fokusiranje na ljudski potencijal, te primjena na one aktivnosti koje su od koristi klijentima. Poticanje uenja i razvoja stvaranjem kreativnih radnih okolina. Ovi principi su skoro zaboravljeni u mnogim organizacijama, gdje se trenutno iz ljudi izvlai vie i tjera ih se na tei rad, umjesto da se pobolja kvaliteta radne okoline i uvjeti rada. Razmiljanje i izvravanje to je vie mogue aktivnosti vodoravno, koncentriranjem na tijek procesa unutar organizacije. Uklanjanje suvinih aktivnosti, poduzimati paralelne aktivnosti, ubrzanje vremena odgovora i razvoja. Koncentriranje na uinak, prije nego na ulaz, te povezivanje mjera uinka i nagrada sa zadovoljstvom klijenata. Davanje prioriteta isporuci vrijednosti prije nego odravanju kontrole rukovodstva. Uloga rukovoditelja se redefinira i umjesto kontrole i nareivanja naglasak se stavlja na ovlatenja i uloge trenera. Ljudi i aktivnosti povezani preko mree. Virtualne korporacije su postale uobiajene u nekim poslovnim sektorima. Implementacija radnih timova s case managerima kroz cijelu organizaciju. Prebacivanje nahoenja i ovlasti blie do klijenta, te ukloniti prebacivanje odgovornosti meu organizacijama, i dobavljaima. Ohrabrivanje ukljuivanja i sudjelovanja. Ovo zahtijeva vodstvo koje tolerira greke. Osiguranje ovlatenja, opreme i motivacije za ljude, da bi mogli napraviti ono to se od njih oekuje. Gdje god je mogue, ljudi bi trebali preuzeti potpunu odgovornost za upravljanje i kontrolu nad samim sobom. Ovo zahtijeva planerske sposobnosti. Izbjegavati preosjetljivost. Ne zamjenjivati kreativno razmiljanje s programskim alatima. Zadravanje broja procesa jezgre na minimumu. Svi bi trebali biti usmjereni vanjskim klijentima. Upravljaki procesi, kao to je korporacijsko planiranje, koji se razvijaju prekasno da bi imali bilo kakav utjecaj mogu ugroziti i unutarnje i vanjske klijente. Uenje, obnavljanje znanja, i kratke upute ubaciti u poslovne procese. Osigurati da se u rjeenja kontinuirano implementiraju poboljanja. Na ovo se esto zaboravlja.

16

Neki primjeri drugih BPR metodologija

Metodologija Hammer/Champy Hammer/Champy su zasluni za popularizaciju poslovnog reinenjerstva. Hammer, bivi M.I.T. profesor, i Champy, menaer globalne konzultantske tvrtke CSC Index, definiraju BPR kao temeljno i radikalno redizajniranje kritinih poslovnih procesa. Kao glavne uzroke neuspjeha BPR-a navode loe rukovodstvo i nejasne ciljeve. Tek nedavno su objavili ljudsko opiranje kao glavnu zapreku za uspjenu implementaciju BPR-a (Davenport 1996). Njihova BPR metodologija, koju je do kraja razradila Champy-eva konzultantska tvrtka, sastoji se od est glavnih koraka: 1. Upoznavanje s BPR-om Glavni izvrni direktor (CEO) inicira projekt. Kratko i pragmatino se opisuje trenutna poslovna situacija kako bi se zapoelo s aktivnostima. Zaposlenici tvrtke se upoznaju s vizijom projekta. 2. Identifikacija poslovnih procesa Ovaj korak je pogled na iroku sliku, kako procesi meusobno djeluju unutar tvrtke i njihova povezanost s vanjskim svijetom. Stvara se grafiki prikaz svih procesa. 3. Odabir poslovnih procesa U treem koraku se odabiru procesi, koji e jednom kad se redizajniraju, predstavljati visoke vrijednosti za klijente tvrtke. Takoer se izabiru procesi koje je lako redizajnirati. 4. Razumijevanje odabranih poslovnih procesa Ovaj korak se ne zadrava na detaljnoj analizi funkcioniranja odabranog poslovnog procesa, nego se koncentrira na uinak trenutnog procesa kao i utvrivanje to se od njega oekuje u budunosti. 5. Redizajniranje odabranih poslovnih procesa Peti korak je prema Hammer/Champy metodi najkreativniji od svih. Karakterizira ga imaginacija, lateralno razmiljanje i malo ludosti. 6. Implementacija redizajniranog poslovnog procesa Zadnji korak obuhvaa implementacijsku fazu BPR projekta. Hammer/Champy se ne zadravaju toliko na implementaciji koliko na projektnom planiranju. Vjeruju u uspjeh implementacije, nakon to je pravilno izvedeno prethodnih pet koraka.

Davenport metodologija Davenport smjeta Informacijsku tehnologiju u centar BPR-a. Za Davenporta informacijska tehnologija posjeduje najvaniju ulogu za inovacije u poslovnim procesima. Usprkos tvrdnjama vezanim za inovacije i tehnologije, Davenport tvrdi da su centralna pitanja organizacijska i ona vezana za ljudske resurse.

17

Davenport gleda na kulturu kao ogranienje. U ovu metodu su ukljuene tradicionalne funkcije upravljanja kao to su planiranje, usmjeravanje, nadgledanje, donoenje odluka i komunikacija. Davenport je uvjeren kako bi BPR trebao biti bolje integriran s ne revolucionarnim procesnim pristupima. Ova metodologija se sastoji od est koraka. 1. Vizija i postavljanje ciljeva Prvi korak je potreban kako bi sagledali sve radnje nad tvrtkom i postavili ciljeve. Smanjenje trokova se smatra vanim ciljem, iako se upozorava protiv prevelikog koncentriranja na rezanje trokova, jer bi drugi ciljevi, kao to su zadovoljstvo radnika, smanjivanje utroka vremena, i poboljanje uinka procesa, mogli biti ugroeni 2. Identifikacija poslovnih procesa Ovaj korak definira poslovne procese koje bi trebali redizajnirati. Davenport preporuuje BPR timovima koncentriranje na par (ne vie od 15) vanih procesa. 3. Razumijevanje i ocjena procesa U treem koraku se prouava tono funkcioniranje i uinak odabranih procesa. Ovo razlikuje Davenportov pristup od Hammer/Champy-a. Davenport eli osigurati, da se stare navike ponovno ne 'otkriju' u fazi kreiranja novih procesa. 4. Informacijska tehnologija U etvrtom se koraku prouava mogunost primjene informacijske tehnologije na novo dizajnirane radne procese. 5. Prototip procesa U ovom koraku se dizajnira funkcionalan prototip novog poslovnog procesa. Ljudi u kompaniji prouavaju ovaj prototip, daju ideje za poboljanja i upoznaju se s redizajnom njihovog radnog procesa. 6. Implementacija Zadnji korak slui za implementaciju testiranog prototipa na nivou tvrtke. Davenport smatra ovaj korak kljunim za cjelokupan uspjeh, jer implementacija traje duplo vie nego prethodni koraci zajedno. Manganelli/Klein metoda Manganelli/Klein predlau fokusiranje samo na one procese koji su direktna podrka stratekim ciljevima tvrtke i klijentskim zahtjevima. Jedan od takvih procesa je razvoj produkata (proces znanja). Prepreke uspjehu su vrijeme, rizici i trokovi. Tvrde kako je BPR uspjeniji od drugih inicijativa za poveanje proizvodnje, koje imaju vee stope neuspjeha (Manganelli/Klein, 1994). Manganelli/Klein BPR metoda se zove Rapid-Re, koja je podrana od strane Microsofta u obliku softverskog paketa alata. Sastoji se od pet koraka:

18

1. Priprema U prvom se koraku trai od svih ukljuenih osoba definiranje ciljeva i temeljna priprema za BPR projekt. 2. Identifikacija Ovaj korak definira korisniko orijentirani procesni model organizacije, isto tako se vri odabir kljunih poslova za redizajn. 3. Vizija Trei korak slui za definiranje trenutnih razina uinka na kojima rade trenutni procesi, te koliko je potrebno poveanje. 4. Redizajn Tehniki dizajn Socijalni dizajn Ovaj korak je podijelje u dva paralelna pod-koraka. Tehniki dizajn se bavi informatikom tehnologijom koja e biti podrka za nove procese. Socijalni dizajn se bavi kreiranjem nove radne okoline za ljude, ukljuujui i organizacijske i osobne planove razvoja. 5. Transformacija Peti korak je zamiljen kao implementacija redizajniranih procesa i radnih okolina u organizacijsku cjelinu. Kodak metoda Internacionalna kompanija Kodak je razvila BPR metodu koja se koristi u Kodakovim podrunicama diljem svijeta. Slino kao i kod drugih praktinih pristupa, najvei utjecaj dolazi od Hammer/Champy metode. Kodakova tehnologija se sastoji od pet koraka (Kodak,1995). 1. Iniciranje projekta Prvi korak se smatra kljunim. Pokriva projektno planiranje i definiranje svih projektnih administracijskih pravila i procedura. 2. Razumijevanje projekta Ovaj korak okuplja projektni tim, dizajnira se iscrpan model procesa organizacije i pridjeljuje se procesnim managerima, koji e biti odgovorni za redizajnirani proces nakon implementacije. 3. Dizajn novog procesa Trei korak obuhvaa redizajn odabranog poslovnog procesa, uzimajui u obzir potencijale Informacijske tehnologije. Ovaj korak zavrava planiranjem implementacije redizajniranih procesa. 4. Poslovna tranzicija etvrti korak je fokusiran na implementaciju novo dizajniranih procesa unutar organizacije. Dio ovog koraka je adaptacija organizacijske infrastrukture potrebama novih procesa.

19

5. Upravljanje promjenama Zadnji korak se izvodi paralelno s prva etiri koraka. Projektni tim uklanja zapreke, koje su se pojavile tijekom BPR projekta.

Ukratko etiri reprezentativne metodologije pretpostavljaju kako BPR projekte iniciraju top manageri i izvode specijalno oformljeni projektni timovi. BPR projekti se obino ne smatraju zajednikim naporima, nego prisilnim projektima koji se izvode po direktivama s vrha. U analizi navedenih procesa dolazi se do zakljuka kako se svi mogu strukturirati u tri koraka 1. Korak projektna priprema 2. Korak redizajn procesa 3. Implementacija Usporedba etiri odabrane metodologije pokazuje mnoge slinosti. Prvo ukupan pristup BPR projekta je linearan. Dalje, BPR projekti se provode slino kao i projekti informacijskih tehnologija. Pristupi se najvie razlikuju u polju projektne pripreme.

Prepreke poslovnog reinenjerstva

Ima vie prepreka koje nisu oekivane i planirane unutar problema BPR projekata. Prepreke poveavaju utjecaj rizinih faktora projekta. Primjer za politiki rizik projektu je povean otpor srednjeg upravljakog sloja kreiranju manjih timova, jer time gube na vanosti. Ukoliko ne interveniramo na vrijeme, prepreke mogu umanjiti napore implementacijskog procesa i time ugroziti cijeli projekt. Postoje i drugi problemi koji se ne smatraju preprekama jer projekt ne ugroavaju dramatino. Vie predstavljaju prepreke koje se pojavljuju na dnevnoj bazi. Ovakvi se problemi mogu pojaviti u svim projektima i u tu skupinu spadaju bolesti lanova tima ili kvar na raunalnoj opremi. Prepreke se moraju otkloniti jer oduzimaju mnogo energije projektnog tima. Napori utroeni na prepreke se ne ulau u projekt i to je gubitak za projektni ishod. Iskustva govore kako beskonani sastanci i pridruene frustracije tete potencijalnom pozitivnom rezultatu BPR-a. Stoga je jako preporuljivo ukloniti razvoj prepreka odmah od poetka projekta.

vrste (Hard) prepreke vrste (Hard) prepreke su one koje imaju veze s stvarima i propisima. Mekane (Soft) prepreke u problemi s ljudima. vrste prepreke se mogu dalje podijeliti na probleme s informacijskom tehnologijom, probleme s resursima i pravne zapreke.

20

Neprikladan software i hardware informacijske tehnologije, moe postati prepreka. Ove prepreke su tipine za tvrtke koje ele zadrati svoje visoke investicije u informatiku opremu. Jedan od razloga je nedostatak prostora ili uvjeta za sastanke timova na redovnoj bazi. lanovi timova, koji su fiziki razdvojeni, trebali bi imati lak pristup komunikacijskoj opremi kao to su telekonferencije. Pravne zapreke mogu postati ozbiljne prepreke. U Njemakoj su npr. razliiti savezni i dravni zakoni sprijeili nekoliko BPR projekata. Npr. Siemens korporacija nije mogla postii planirani uspjeh u reorganizaciji, jer pravila o radu ne dozvoljavaju fleksibilnost radnog vremena.

Mekane (Soft) prepreke Mekane (Soft) prepreke predstavljaju problemi s ljudima. Ljudi se opiru organizacijskim promjenama. Opiranje BPR promjenama moe se podijeliti u interni individualni otpor, interni grupni otpor ili vanjski otpor. Ovisno o toki gledita, postoje dva pogleda: Otpor implementaciji BPR-a tip A Otpor tipa A opisuje opiranje razumnom razmiljanju i akcijama. Iz perspektive inicijatora i projektnog tima, pogoeni ljudi pokazuju otpor tipa A. Menaeri moraju biti upoznati s etiri najuobiajenija razloga zato se ljudi opiru organizacijskim promjenama. Ovo ukljuuje: elju da se ne izgubi neto vrijedno, nerazumijevanje promjene i njene implementacije, vjerovanje da promjena nema smisla u organizaciji te mala tolerancija prema promjenama. Otpor implementaciji BPR-a tip B Otpor tipa B opisuje opiranje indoktrinaciji i primjeni sile. Pogoeni ljudi se nazivaju opiraima. Opiranje je indirektan nain podreenih da kau NE promjenama. Otpor se esto smatra nepotrebnim zlom, 'Nema promjene bez otpora' i 'inovacije predstavljaju povijest otpora'. Iskustva nam govore kako se ljudi najvie opiru kada ih se nita ne pita. Pojednostavljeno reeno, kad im se ne kae to i kako se mijenja, te kako e ta promjena osobno utjecati na njih. Management esto zaboravlja na ovu injenicu. Interni individualni otpor ine ljudi u organizaciji koji ne prihvaaju projekt ili upravu. esta praksa je da uprava prekida ovakav individulani otpor osobnim objanjavanjem, umjesto da provjeri koji su razlozi opiranja. Interni grupni otpor opisuje grupno ponaanje unutar organizacije. Ove grupe mogu biti organizirane formalno ili neformalno. Vanjski otpor je od ljudi izvan organizacije. Klijenti, dobavljai, javnost mogu razviti odreeni otpor protiv planova koji interferiraju s njihovim interesima. Ako npr. eljeznika kompanija eli zamijeniti prodavae karata s automatima za prodaju karata, njihov potez moe uzrokovati odreeni otpor klijenata.

21

Prepreke uzrokovane informacijskom tehnologijom Pomou informacijske tehnologije se BPR projekti realiziraju. Kako nam omoguuje ostvarenje projekata, tako moe biti i potencijalna prepreka za implementaciju BPR-a. Uzroci problema s informatikom tehnologijom su uglavnom problemi s infrastrukturom (hardver, softver, mree). Oni se obino pojavljuju u implementacijskoj fazi BPR projekta. Razlog 1: Kriva konfiguracija informatike tehnologije Konfiguracija informatike tehnologije moe biti kriva. Npr, krivo podeena mrea moe biti prespora, pa dolazi do ekanja i praznog hoda u radu. Mogui su i problemi u paralelnom radu. Razlog 2: Nedovoljno testiranje Potpuno nova raunalna aplikacija se mora u potpunosti testirati. Opirni testovi, testovi uinka i raspoloivosti, moraju se paljivo isplanirati. Neophodno je testirati cijeli proces. Mogue je da pojedinci ne budu zadovoljni, a da drugi zaposlenici budu zadovoljni. Bitni su cjeloviti rezultati. Razlog 3: Niski nivoi znanja i sposobnosti Nepotpuno znanje i vjetine rada na raunalu i s raunalnim aplikacijama, mogu biti ozbiljni razloti za ne prihvaanje. Posebno je ovo izraeno kod starijih ljudi, kod kojih nedostatak vjetine moe pobuditi strah. Neophodno je odagnati strah od novoga, potpunim objanjavanjem novog sustava svima na koje se to odnosi. Razlog 4: Otpor Ljudski otpor se javlja zbog nedostatka razumijevanja, nedostatka volje da se prihvate promjene i nedostatak obrazovanja. Ponekad se ljudi jednostavno opiru zbog nedostatka resursa ili opreme za nove promjene. Razlog 5: Mikro politika Mikro politika opisuje igre moi unutar organizacije. Predstavljanje nove informacijske tehnologije esto mijenja kompleksne strukture moi unutar organizacije. Ovo se posebno odnosi na organizacije koje provode globalne BPR projekte. Razlog 6: Nepovjerenje Ako se sustavu moe pristupiti izvan organizacije, ljudi unutar organizacije bi mogli biti nepovjerljivi prema sustavu. Greke se mogu odmah pratiti do individue.

22

Business Proces Management (BPM)

Pojam Business Proces Managenet se odnosi na skup aktivnosti koje organizacija ili drutvo provodi za optimizaciju poslovnih procesa ili prilagoavanje novim poslovnim potrebama. Ove aktivnosti se obino oslanjaju na softwareske alate, pa se pojam BPM odnosi kao sinonim za sama programska rjeenja. Iako se moe rei da organizacije koriste BPM ve neko vrijeme, BPM je dobio novi zamah napretkom programskih rjeenja (Business Process Management Systems ili BPMS) koji omoguavaju direktno izvravanje poslovnih procesa bez skupe i vremenski duge izrade potrebnog software-a. Dodatno, ovi alati mogu nadgledati izvravanje poslovnog procesa s ciljem unapreivanja. Koristei BPMS modificirani procesi se onda mogu brzo staviti u funkciju.

Aktivnosti
Aktivnosti od kojih se sastoji business proces management se mogu grupirati u tri kategorije: dizajn, izvravanje i monitoring procesa. - Dizajn procesa Obuhvaa dizajn ili nacrt postojeih procesa. Dodatno, procesi se mogu simulirati kako bi ih se testiralo. Programska podrka za ove aktivnosti se sastoji od grafikih editora za dokumentiranje procesa i repozitorija za pohranu procesnih modela. - Izvravanje procesa Tradicionalan nain za postizanje automatskog izvravanja procesa je da se kupi ili razvije aplikacija koja izvrava potrebne korake. Meutim, u praksi, razvijene aplikacije izvravaju samo dio cjelokupnog posla. Izvrenje cjelokupnog poslovnog procesa se tipino postie koritenjem zakrpi softvera za suelja (prebacivanje podataka od jedne do druge aplikacije) i ljudske intervencije (npr. itanje ispisanih podataka iz jedne aplikacije i unos u drugu). Dodatno, odreeni koraci poslovnog procesa se mogu izvriti samo uz pomo ljudske intervencije (npr. odluivanje o plasiranju veih kredita). Promjene poslovnog procesa su skupe, ujedno i zbog kompleksnosti ovakvog pristupa, te je teko zadrati pregled cijelog procesa i njegovih pojedinih stanja. Kao odgovor na ove probleme, razvila se kategorija software-a za Business Process Management Sisteme (BPMS). BPMS doputa da se cijeli poslovni proces (kakav je razvijen tijekom faze dizajna procesa) definira u raunalnom jeziku koji raunalo moe izvravati. BPMS e u izvrenju poslovnih operacija koristiti usluge prikljunih aplikacija ili e poslati poruke korisnicima, u kojima se trai izvravanje odreenih akcija koje se ne mogu automatizirati. Kako se definicija procesa moe direktno izvoditi, promjene u procesu se mogu (za razliku od tradicionalnog pristupa razvoja i odravanja aplikacija) relativno brzo staviti u rad. Kako bi imali efikasan rad BPMS esto zahtijeva dizajn

23

software-a po principu servisno orijentirane arhitekture. Zbog toga je esto teko uklopiti BPMS u postojee sustave. Komercijalno trite BPMS software-a se fokusiralo na razvoj grafikih modela za procese, prije nego na modele procesa koji se temelje na tekstu. Time se smanjuje sloenost razvoja modela. Vizualno programiranje koje koristi grafike metafore je povealo produktivnost u brojnim podrujima raunarstva i dobro je prihvaeno od strane korisnika. U BPMS najbre raste podruje poslovnih pravila kojima se upravlja ponaanjem BPMS sustava, te upravljaju izvravanjem procesa. Dosta znanja iz podruja, koje BPMS mora obuhvatiti ve moda postoji u centralnom repozitoriju pravila. Postoji dosta naina na koje moemo pisati poslovna pravila ukljuujui i tradicionalno kodiranje, dvostupanjske konverzije koje prevode prirodna pravila u tehnika, kao i pristupi koji dinamiki kreiraju tehnika pravila.

Nadzor sustava
Ovaj nadzor obuhvaa praenje individualnih procesa kako bi se lako vidjelo stanje u kojem je informacija te utjecaj na performanse jednog ili vie procesa. Primjer praenja je sposobnost odreivanja stanja korisnike narudbe (npr poredanog dolaska, ekanja, isporuke, plaenih faktura) kako bi se moglo utvrditi probleme i u tijeku ih ispraviti. Dodatno, ova informacija se moe upotrijebiti u radu s korisnicima i dobavljaima kako bi poboljali njima pridruene procese. Primjeri statistike su generiranje mjerenja brzine procesiranja korisnikih naloga, koliine procesiranih naloga itd. Ova mjerenja se mogu svrstati u tri kategorije: vrijeme ciklusa, stopa pogreaka i produktivnost. Iako ovakve funkcionalnosti mogu biti u sklopu postojeih aplikacija, koritenjem BPMS se oekuje olakanje razvoja ovakvih izvjetaja. Proizvoai BPMS-a uestalo nude i software za nadzor izvravanja procesa. Budui razvoj Iako je inicijalni fokus BPM-a bio na automatizaciji mehanikih poslovnih procesa, ovo je u meuvremenu proireno i ukljuena je potpora za procese kojima upravljaju ljudi u kojima je zastupljena interakcija s ljudima. Uobiajeni oblik je kad individualne korake poslovnog procesa, koji zahtijevaju ljudsko znanje, procjene ili iskustvo, zadajemo prikladnim lanovima organizacije. Napredniji oblici su u potpori kompleksne interakcije izmeu ljudi, radnika koji izvravaju zadatak grupe. Dalje, nastaje klasa BPM software-a poznata kao Human Interaction Management System koristi se kao potpora i nadzor nad procesima, kao i za redefiniranja u radu. Postoji i povean interes u koritenju BPMS-a kao sredstva za razumijevanje organizacije kroz proireni skup relacijskih podataka, koje BPMS moe organizirati i prezentirati. Ovi podaci ukljuuju veze meu procesima (mogu obuhvatiti vie slojeva) koji omoguuju crtanje ovih veza za napredno izvjetavanje, ako se ukljue u model procesa. BPM se smatra kljunom pozadinom poslovnog upravljanja podacima.

24

Sada se pojavljuju formalne metode i pristupi za uspjeno implementiranje BPM-a. Paralelno s komercijalnim naporima konzultantskih poslovnih kola, produciraju se vlastiti radni okviri i napredni modeli. Besplatni framework (8 Omega ORCA toolkit) se moe skinuti s BPM grupe, za neprofitne organizacije. Poslovni proces Business process Poslovni proces je nain na koji se postie komercijalan rezultat. Svaki poslovni proces ima svoje ulaze, metode i izlaze. Prema ulazima postoji zahtjev da moraju postojati prije nego se zapone s procesnim metodama. Kada je metoda primijenjena na ulaze kreiraju se odreeni izlazi. Poslovni proces je skup povezanih strukturnih aktivnosti koje proizvode odreene vrijednosti za organizaciju, dioniare ili klijente. Poslovni proces moe biti dio veeg sveobuhvatnog procesa, te moe ukljuivati i druge poslovne procese koji se moraju implementirati u njegove metode. U tom kontekstu poslovni proces se moe promatrati kroz razne nivoe granularnosti. Povezanost poslovnog procesa s generiranjem vrijednosti vodi do toga da neki smatraju poslovne procese za protok rada (workflow) realizacije poslovnih korisnikih problema. Moemo ga promatrati kao kuharicu za voenje poslova; 'odgovoriti na poziv', 'zapisati narudbu', 'kreirati nalog' sve se moe smatrati kao primjer poslovnog procesa. U veini sluajeva je rezultat dizajna poslovnog procesa i aktivnosti nazvane ' business process reengineering'.

Analiza poslovnih procesa Tehnike bazirane na procesima/aktivnostima (P/ABT) ukljuuju analiziranje procesa, kako bi se skupilo vee znanje o aktivnostima koje se izvode i kako su te aktivnosti povezane jedna s drugom. Serija aktivnosti koje se provode jedna za drugom ine proces. Drugim rijeima, ova nam analiza pomae razumjeti kako posao funkcionira. Ova procesno bazirana analiza tvori centralnu bazu podataka, koja se moe upotrijebiti od strane jedne ili vie tehnika koje je organizacija odluila koristiti za poboljanje posla. Postoje ukupno tri kategorije: - trokovi / cijene /profit - poboljanje uinka - upravljanje buduim uinkom Koritenje ovih tehnika se protee kroz gotovo sve industrijske sektore. Njihova prednost je u jednostavnosti, to omoguuje razumijevanje bilo kome neovisno o poloaju u organizaciji.

25

Metodologija aktivnost/proces analize Kada provodimo aktivnost/proces analizu po prvi puta, openito je najlake koristiti organizacijsku strukturu odreene tvrtke. Poetna toka je pitanje svakom predstavniku budetnog ili trokovnog centra unutar organizacijske strukture odjeljenja, direkcija, funkcija ili poslovnih jedinica da analiziraju aktivnosti koje izvode i , ovisno o detaljima, zadatke unutar tih aktivnosti. Zadaci i aktivnosti se mogu grupirati u tokove aktivnosti koji formiraju pod procese, koji se mogu povezati sa glavnim procesima poslovne logike. Glavni procesi su oni koji definiraju svrhu postojanja organizacije, procesi koji isporuuju glavne proizvode i usluge. Svi podprocesi moraju na neki nain doprinositi ovim glavnim procesima. Analiza koja se provodi mora ove odnose razjasniti i omoguiti njihovo razumijevanje. Broj nivoa hijerarhije razlikuje se od analize do analize ovisno o razini detalja potrebnih za postizanje definiranih ciljeva.

Glavni procesi (jedinice)

Pod procesi (desetine)

Aktivnosti (stotine)

Zadaci (tisue)

Slika 2. Hijerarhija procesa / aktivnosti Procese predstavljaju svi nizovi aktivnosti koje proizvode specificirani izlaz i ignoriraju funkcionalne prepreke. Sve organizacije se sastoje od brojnih pod procesa, od kojih su po prirodi za podrku i zajedniki su u veini organizacija, kao to su nabava, kadrovski poslovi ili uprava. Druge su specifine za njihov industrijski sektor, u obliku liste ekanja (na slijedeoj slici), kao to su popravci, preseljenja ili upravljanje zakupima prostora za npr. agenciju za nekretnine.

26

Prijave

Prihvat

Procjena i verifikacija

Odravanje

Nivo aktivnosti

Odbijanje s razlogom Upit ili prijava Ponuda standardnog paketa

Nivo zadatka

Provjera prijave

Prihvat

Slika 3. Lista pod procesa Savjeti prilikom dizajniranja modela ukljuuju slijedee: Odreivanje ispravnog nivoa potrebnih detalja za odreenu svrhu, npr. detaljne informacije o inicijativama za poboljanje uinka ist i konzistentan opis aktivnosti, koristei se rjenikom aktivnosti, npr. zadravanje na kratkim opisima Sve initi to je jednostavnije mogue Procjena svih potreba prije kreiranja modela procesa Osiguranje da se iskoritavaju jake strane koritenih informatikih tehnologija Koraci u kreiranju modela procesa : Odluiti za to e se koristiti model. Kao u svim projektima, isto definirani ciljevi su neophodni. Potrebni su pokazatelji nivoa potrebnih detalja u hijerarhiji aktivnosti, te specifikacija funkcionalnih karakteristika software-a. Prilikom kreiranja E2E procesa najvjerojatnije je potrebno mapiranje procesa i detaljan opis na nivou akcija. Donoenje odluka u skladu s prikladnim software-om. Dizajn strukture modela. Metodologija e varirati s izborom ciljeva software-a i projekata, ali odluka se mora donijeti u ovom koraku. Kreiranje modela na izabranom software-u i ocjena s korisnicima. Model e se koristiti u donoenju odluka u cijelog organizaciji i kod nekih partnerskih tvrtki. Bitno je da svi korisnici imaju povjerenja u projekt, te kao takvi se moraju ukljuiti i konzultirati prilikom svakog koraka. Redovne dorade i izvjetaji

27

Six Sigma
Six Sigma je originalno zamiljena kao metrika mjera za mjerenje defekata i poboljanje kvalitete, i kao metodologija za smanjivanje razine defekata na manje od 3.4 defekta po milijunu jedinica (DPMO). Six Sigma je u meuvremenu narasla daleko preko kontrole defekata. Moe se definirati kao metodologija za upravljanje varijacijama procesa koje uzrokuju defekte, koji se definiraju kao devijacije od sredine ili cilja, te kao sistematian rad prema uklanjanju tih defekata. Cilj Six Sigma metodologije je pruanje usluge svjetske klase na podruju uinka, pouzdanosti i vrijednosti krajnjem korisniku. Metodologija Six Sigma ima dvije kljune metodologije DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) i DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify). DMAIC se koristi za poboljanje ve postojeeg poslovnog procesa. DMADV se koristi prilikom kreiranja dizajna novih produkata ili procesiranja dizajna na takav nain da rezultiraju predvidljivim nainom. Ponekad DMAIC projekti se moraju kompletno redizajnirati kako bi se postigla eljena razina poboljanja. DMAIC osnovna metodologija se sastoji od slijedeih pet faza: Definiranje formalno definiranje ciljeva poboljanja procesa koji su u skladu s zahtjevima korisnika i strategijom poduzea. Mjerenje za definiranje osnovnih mjera trenutnih procesa za budue usporedbe. Mapiranje i mjerenje upitnih procesa i skupljanje potrebnih podataka o procesu. Analiza za verificiranje veza i faktora. Koja je veza? Postoje li drugi faktori koji nisu uzeti u obzir? (Improve) Poboljanje i optimizacija procesa bazirana na analizi koritenjem tehnika kao to je dizajn eksperimenata. (Control) Kontrola postavki kako bi se uspostavio proces, osiguranje ispravki parametara procesa prije nego se pojave defekti DMADV osnovna metodologija se sastoji od slijedeih pet faza: Definiranje formalno definiranje ciljeva poboljanja procesa koji su u skladu s zahtjevima korisnika i strategijom poduzea. Mjerenje sposobnosti, produkcijskih procesa, procjena rizika itd. Analiza alternativnih razvoja dizajna, kreiranje dizajna visoke razine te procjena dizajna i izabiranje najboljeg. Dizajn detalja, optimiziranje i plan za verifikaciju dizajna. Ova faza bi mogla zahtijevati simulacije. Verifikacija dizajna, prva pokretanja, implementacija produkcijskog procesa, te predaja vlasnicima procesa. U ovu fazu se mogu ukljuiti simulacije.

28

Literatura:
1.'Business Process Re-engenieering Guides for implementation' NSW Premiers Department 2002. 2.'Managing Barriers to Business Re-engineering' Article , Steve Towers www.BPMG.org Business Process Management Group 3.'Business Process Management' Margaret May , Prentice Hall 2003. 4.'Business Proces Reengineering and Beyond' IBM 1995. 5. 'T-Enabled Business Innovation' Athens, Greece: Proceedings of the Third European Conference on Information Systems. Schumann/Hoch 1996. 6. 'How Business Process Reengineering Can Get Awry'. Cody, T.G. Industry Week Forum at Compuserve, Inc. 1996. 7. 'Business Process Reengineering: Myth and Reality' , Coulson-Thomas, Kogan Page Limited 1994. 8. 'A Step-by-Step Guide to Business Transformation' , Manganelli-Klein, New York, Amacom 1994. 9. 'Reeengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution ', Hammer-Champy, New York, HarperBusiness 1993. 10.'Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology' , Davenport, Harvard Business School Press 1993. 11. 'Overview of Kodak Reengineering Metodology', Kodak Corporation 1995.

29