SYSTÉM PLÁNOV A ROZPOČTOV

V jednotlivých jazykových oblastiach nie je jednotné definovanie pojmu rozpočet a plán.

Plán je nástrojom presadzovania podnikovej politiky. Plánovanie sa môže obmedziť na vecné
vymedzenie úloh a chápe sa vo všeobecnosti širšie ako rozpočtovníctvo.

Rozpočet musí nadväzovať priamo alebo nepriamo na podnikovú politiku; má tieto

charakteristiky:
 stanovujú sa ním hodnotové ukazovatele;
 musí stanoviť určité úlohy;
 má väzbu na určité časové obdobie
 nemôže sa zakladať len na exaktne prepočítaných veličinách.
Rozpočet sa niekedy chápe len ako prevod úloh vecne vymedzených plánom na peňažné
jednotky (úplne s tým nemožno súhlasiť, pretože niektoré oblasti rozpočtovania napr. náklady
na výskum a vývoj možno len ťažko vecne vymedziť/alebo vôbec nie/).

Vzťah rozpočtovníctva k manažérskemu účtovníctvu (MÚ)

V širšom ponímaní sa rozpočtovníctvo chápe ako súčasť MÚ. To platí úplne pri rozpočtoch
potrebných pre vnútorné riadenie, nie však vždy o podnikových rozpočtoch. Tie nadväzujú
totiž súčastne na finančné účtovníctvo a finančnú analýzu a niekedy sa považujú ako relatívne
samostatný celok.

Vzťah rozpočtovníctva k základným ekonomickým veličinám

Najmä krátkodobé rozpočty sú nástrojom riadenia tokových veličín (nákladov, výnosov,
zisku, výdavkov, peňažných tokov).
V dlhodobom a strednodobom rozpočtovaní majú veľký význam 2 typy stavových veličín:
1) stále aktíva a pracovný kapitál
2) dlhodobý vlastný a cudzí kapitál

Vzťah rozpočtovníctva k časovému úseku

Kedysi sa rozpočtovníctvo považovalo takmer výlučne za nástroj krátkodobého riadenia.
V súčasnosti sa rozlišujú minimálne krátkodobé a dlhodobé rozpočty.
Krátkodobé rozpočty sa časovo vymedzujú buď prirodzeným výrobným cyklom alebo
ročným obdobím. Minimálne je potrebné rozlišovať:
a) vnútropodnikové rozpočty (rozpočty tokových a stavových veličín) a strediskové
rozpočty
b) podnikové rozpočty (rozpočtová výsledovka, súvaha a rozpočet peňažných tokov).
c) rozpočty do ktorých sa premietajú zmeny okolia, kt. majú dopad na tzv. podnikové
politiky (marketingová oblasť, oblasť cien ovplyvňujúca rozpočtovanie nákladov)

Dlhodobé rozpočty sa stanovujú minimálne pre tieto oblasti:

a) výskum a vývoj
b) prevádzková oblasť
c) investície
d) finančná oblasť
e) a iné oblasti
 2. TRADIČNÉ A NETRADIČNÉ METÓDY ZOSTAVOVANIA
ROZPOČTOV

METÓDY ZOSTAVOVANIA ROZPOČTOV REŽIJNÝCH NÁKLADOV

(KONTROLA PLNENIA ROZPOČTU)

Štruktúra položiek režijných nákladov v rozpočte úzko súvisí s konkrétnymi výrobnými

a organizačnými podmienkami daného podniku. Pri stanovení štruktúry rozpočtu je potrebné
kombinovať účelové členenie položiek režijných N vo väzbe na režijne výkony s druhovým
členením položiek režijných N s väzbou na finančný plán N zostavovaný na úrovni podniku.
Pretože mnoho VP útvarov využíva výkony ako od externých dodávateľov, tak aj od
ostatných VP útvarov. Preto je v rozpočte potrebné deliť režijné náklady na prvotné
a druhotné. Vhodne zvolená štruktúra režijných nákladov v rozpočte umožňuje využívať tento
nástroj v riadení režijných nákladov po línií výkonov aj po línii zodpovednosti.

Metódy zostavovania rozpočtov

Pri zostavovaní rozpočtov režijných nákladov možno postupovať takto:
1) Stanoviť výšku režijných nákladov na základe odpočtu, t.j. skutočne dosiahnutej výšky
režijných nákladov zachytenej vo VP účtovníctve.

2) Možno využiť odborný odhad (nepatrí medzi najpresnejšie postupy). Nevýhodou tejto
metódy je, že „konzervuje“ dosiahnutú úroveň režijných N v rozpočte vrátane náhodných
výkyvov a prípadnej nehospodárnosti.

3) Stanoviť normatívy režijných N. Základom stanovenia normatívu spotreby režijných N je

voľba rozhodujúcich faktorov, kt. majú na vývoj režijných N podstatný vplyv. Ich
štruktúra (normatívov) je tvorená:
a) technickými jednotkami pre daný výkon (tona, kg, km)
b) časovými jednotkami (strojová jednotka, normohodina)
c) mzdovými jednotkami (jednotkové mzdy robotníkov, pomocných pracovníkov,...)
d) ostatnými jednotkami (obstarávacia cena strojov a zariadení, objem výkonov)
Možno ich stanoviť: a) technickými prepočtami
b) štatistickým vyhodnocovaním údajov o skutočnom vývoji
režijných N
c) kombinácie a) a b)

4) Stanoviť limity režijných nákladov. Stanovujú sa pre jednotlivé položky, skupiny

režijných N a pre celkové režijne N útvarov. Predstavujú neprekročiteľnú hranicu najmä
pri decentralizovanom spracovaní rozpočtu daným VP útvarom. Limit možno stanoviť
absolútnou čiastkou poprípade percentuálnou prirážkou k určitej rozvrhovej základne.

5) Stanoviť rozpočet režijných N s tzv. nulovým základom pri novovznikajúcich útvaroch.

Nevychádza z minulosti, ale z prehľadu činností, kt. daný útvar vykonáva. Využíva
normatívy režijných N, ktoré majú pre daný typ výroby všeobecnú platnosť.

6) Aplikovať matematicko-štatistické metódy. (Vyžaduje relatívne stabilizované podmienky.)

7) Možno aplikovať metódu grafického rozboru a extrapolácie = vykonávaná na základe 2
údajov charakterizujúcich čo najvýstižnejšie skutočnosť.

8) Možno použiť metódu variátorov.

Variátor je pomerové číslo, kt. udáva vzťah medzi rastom (poklesom) príslušného režijného
nákladu a objemom činností resp. výkonov v rozpočtovanom období v porovnaní s obdobím
východiskovým. Vyjadruje teda o koľko % sa zvýši (zníži) režijný N, ak sa zvýši (zníži)
objem činností al. výkonov o 1 %.
Ak V = 0 => fixný náklad
V = 1 => proporcionálne
V > 1 => nadproporcionálne
1 > V > 0 => podproporcionálny náklad

9) Kombinácia predchádzajúcich možností

Príklad na metódu variátorov:

Podnik má 2 strediská, v oboch sú rovnaké výrobné podmienky. Bol pre ne stanovený
rozpočet režijných N na 100 ks výrobkov. V stredisku A pri objeme výroby 90 ks vznikli
skutočné N vo výške 15 500,- Sk. V stredisku B pri objeme výroky 110 ks výrobkov vznikli
skutočné N vo výške 16 800,- Sk. Určite hospodárnosť stredísk, ak rozpočet réžie na 100 ks
bol takýto:

My chceme zistiť či sme prekročili rozpočet alebo usporili?

V jednom 90 ks a v druhom stredisku 110 ks.
1. 400-7 % 400+7 %
100 ks Variátor 90 ks 110 ks
Pomocný mat. 400,- 0,7 372 428
Ost. režij.mat. 950,- 1 855 1 045
Elektrická energ. 300,- 0,5 285 315
Spotreba vody 200,- 0,8 184 216
Opravy a udržiav. 320,- 0,3 310,4 329,6
Odpisy HIM 4 500,- 0 4 500 4 500
Režijné mzdy 7 800,- 0,4 7 488 8 112
Príplatky za nadčas 700,- 1,8 574 826
Ost.režij.mzd.N 1 200,- 0,4 1 152 1 248
Ost.režij.N 400,- 0,5 380 420
16 770,- X 16 100,4 17 439,6

90 ks ~ 15 500 ,- Sk
110 ks ~ 16 800,- Sk

1. Môžem spraviť absolútny neprepočítaný pevný rozpočet A B

Skutočné náklady 15 500 16 800
Rozpočtové náklady 16 770 16 770
1 270 30
úspora prekročili

2. Prepočítaný pevný rozpočet SN 15 500 16 800

RN 90 % z 16 770 15 093 110 %18 447
407 1 647
prekročili úspora

3. Alternatívny rozpočet pomocou variátorov SN 15 500 16 800

RN 16 100,4 17 439,6
600,4 639,6
úspora úspora

4. Pevný rozpočet s vylúčením fixných nákladov SN 11 000 12 300

RN 16 100,4 – 4 500 ? 12 939,6 ?
 600,4? 639,6?
úspora úspora

Postup pri zostavovaní rozpočtov režijných nákladov

Niektoré položky rozpočtu sa stanovia strediskám direktívne, aby boli dodržané väzby na
finančný rozpočet na podnikovej úrovni. U ostatných položiek sa postupuje tak, že sa návrhy
stredísk konfrontujú s predpokladmi finančného plánu na úrovni podniku.

Stanovovanie rozpočtov režijných nákladov možno rozdeliť do 5 fáz:

1) strediská odovzdajú svoj návrh na rozpočet režijných N vo vybraných položkách útvaru
zostavujúcemu finančný rozpočet na úrovni podniku
2) strediská spotrebovávajúce VP výkony odovzdajú svoje požiadavky na strediská
obsluhujúce
3) zostaví sa vlastné rozpočty stredísk; najskôr sa uzavrú rozpočty stredísk spotrebnej
a obslužnej činnosti, potom správneho a odbytovacieho, zásobovacieho strediská, ako
posledné uzavrú rozpočty strediská hlavnej výroby
4)

3. KONTROLA PLNENIA ROZPOČTOV

Kontrola plnenia rozpočtov režijných nákladov (RRN)

Pri režijných nákladoch porovnávame skutočnú réžiu jednotlivých stredísk s réžiou
rozpočtovanou, buď:
a) porovnaním skutočnej réžie s neprepočítaným pevným rozpočtom
b) porovnaním skutočnej réžie s pevným rozpočtom prepočítaným na skutočnú výšku
výkonov strediska
c) porovnaním skutočnej réžie s variantným rozpočtom
d) to isté ako v b)

Základné zásady, kt. by sa mali rešpektovať pri zostavovaní RRN a následnej analýze:
1) základom zostavenia rozpočtu je členenie prvotných a druhotných N podľa zodpovednosti
za ich vznik
2) podstatnou charakteristikou rozpočtu by malo byť i to do akej miery je rozpočet nákladov
ovplyvnení rozdielnou mierou aktivity
3) dôležitá je aj väzba rozpočtov na zodpovednostné účtovníctvo
4) dôležitá je aj väzba rozpočtov a predbežných kalkulácií.

Uplatnenie rozdielových metód pri kontrole hospodárnosti režijných nákladov

V súčasnosti sa na analýzu odchýlky skutočných nákladov od plánovaných N používa
najčastejšie metóda 1, 2, alebo 4 odchýlok.

Metóda 1 odchylky ⇒ vychádza pri výpočte zo skutočne vynaložene spotreby, ktorú

porovnáva s pevným rozpočtom lineárne prepočítaným, účelne a produktívne vynaložením
využitím kapacity.
Metóda 2 odchýlok ⇒ za základ berie tiež len účelne a produktívne vynaloženú spotrebu,
a celkovú odchylku rozkladá na 2 časti, a to spotrebnú a objemovú
Metóda 4 odchylok ⇒ spodrobňuje hore uvedené odchýlky v tom zmysle, že určuje vplyv
neproduktívnej a neúčelnej činnosti na výšku fixných a variabilných nákladov. Spotrebná
odchýlka sa rozkladá na rozpočtovú a výkonnostnú. A objemová odchýlka sa rozkladá na
kapacitnú a účinnostnú odchýlku.
Rozpočtová ⇒ o koľko sú skutočné náklady väčšie (menšie) než je to uznané za nutné podľa
variantného rozpočtu pre celkovú skutočnú aktivitu
Výkonnostná ⇒ aké množstvo variabilných N bolo vynaložené neúčelne (vypočíta sa ako
rozdiel medzi variantnými rozpočtami na celkovú a účelnú aktivitu strediska)
Kapacitná ⇒ vyjadruje ako ovplyvňuje výšku nákladov nižší či vyšší stupeň využitia kapacity
strediska (vypočíta sa ako rozdiel medzi variantným a pevným rozpočtom prepočítaným na
celkovú aktivitu strediska)
Účinnostná ⇒ vyjadruje aká časť fixných nákladov bola neúčelne využitá na neproduktívnu
činnosť (vypočíta sa ako rozdiel medzi celkovou objemovou a kapacitnou odchýlkou, alebo
ako súčin počtu hodín neúčelnej práce x objem fixných N pripadajúcich na 1 hodinu práce pri
100 % využití kapacity)

4. ZODPOVEDNOSTNÉ ÚČTOVNÍCTVO

ZÁKLADNÉ PREDPOKLADY FUNGOVANIA ZODPOVEDNOSTNÉHO

ÚČTOVNÍCTVA (ORGANIZAČNÁ
A EKONOMICKÁ ŠTRUKTÚRA PODNIKU).

Pri podrobnejšom sledovaní vývoja nákladového a manažérskeho účtovníctva možno badať

rast zložitosti výroby a iných podnikateľských aktivít, sprevádzaný rastom podnikov. Z toho
vyplývajú aj zvyšujúce sa požiadavky na koordináciu procesov. Účtovníctvo sa nezaoberá len
následným zobrazovaním skutočnosti, ale aj informáciami o vzájomnom vzťahu skutočných
a vopred stanovených nákladov, výnosov, obstarávacích cien a iných finančne hodnotových
charakteristík. Počiatočný dôraz na členenie nákladov, výnosov ale aj iných veličín prvotne
podľa ich vzťahu k výkonom sa postupne zmierňuje a dostáva sa na rovnakú úroveň
s členením informácií podľa zodpovednosti:

Hlavným cieľom zodpovednostného účtovníctva je:

I. vyjadrenie výsledkov, ktoré môžu jednotlivý pracovníci, resp. útvary svojou činnosťou
ovplyvniť;
II. vyjadrenie ich diferencovaného prínosu k celopodnikovým výsledkom.

Tento cieľ sa zabezpečuje v troch vzájomne spojených etapách:

 predbežné určenie úlohy ⇒ transformáciou vrcholových cieľov podniku, pričom
čiastkové ciele by mali byť konzistentné s celopodnikovými ovplyvniteľné a motivačne
príťažlivé pre útvary, ktoré ich budú plniť;
 následná kontrola ⇒ schopnosť informačného systému kvantifikovať pozitívne, či
negatívne dopady na celkové výsledky (kto sa zaslúžil o ich vznik);
 analýza a vyhodnotenie ⇒ proces by mal byť zavŕšený väzbou dosiahnutých výsledkov
na odmenu, či inú formu zainteresovanosti.

Zodpovednostné účtovníctvo ako informačný nástroj vnútropodnikového riadenia po

línii zodpovednosti:
jeho časťou je:
↓
subsystém zodpovednostného riadenia
funkcie: organizačná (štrukturálna), plánovacia, kontrolná, informačná
↓
v rámci informačnej funkcie plní nezastupiteľnú úlohu zodpovednostné účtovníctvo
Pre účinné fungovanie zodpovednostného účtovníctva je potrebné vytvoriť štruktúrne,
plánovacie a kontrolné predpoklady, s čím je spojený zložitý systém rozhodovacích úloh:

I. riešenie organizačnej a ekonomickej štruktúry podniku; rozpoznanie miery

centralizácie a decentralizácie pri riadení prvkov a subsystémov týchto štruktúr;
II. ujasnenie základných rysov riadenia konkrétnych vnútropodnikových útvarov.

I. Organizačná a ekonomická štruktúra podniku a miera centralizácie

Cieľom tvorby organizačnej štruktúry je také usporiadanie činností a vzťahov v podniku,

ktoré vedie k optimálnemu naplňovaniu jeho cieľov. Výsledkom dôležitým pre
zodpovednostné riadenie je vyjadrenie vertikálnych a horizontálnych vzťahov medzi útvarmi.

Centralizácia – sústredenie rozhodovacej právomoci a zodpovednosti podnikovým vedením,

podradené útvary sú výkonné, orientované na disciplínu;

Decentralizácia – prenesenie podstatnej časti právomocí a zodpovednosti na hierarchicky

nižšie
útvary (sortiment a organizácia nákupu a predaj, …)

Ktorý prístup ? To je základná otázka zodpovednostného riadenia. K riešeniu tejto otázky je

potrebné rozpoznanie horizontálnych väzieb. Ich vytvorenie je podmienené typom
technológie, výrobného zariadenia a organizácie výroby

2 krajné spôsoby usporiadania výrobného procesu:

 predmetné usporiadanie

útvary s relatívne uzavretým kolobehom nesú zodpovednosť

decentralizovaný za výrobu celého výrobku
spôsob riadenia horizontálne vzťahy sú menej časté

 technologické usporiadanie

centralizovaný každý útvar je špecializovaný na určitý druh operácie

spôsob riadenia množstvo horizontálnych väzieb vyžadujúcich vrcholovú
koordináciu

Ekonomická štruktúra podniku

Je zmysluplné a motivačne účinné využiť pri riadení konkrétneho vnútropodnikového útvaru
hodnotové nástroje a akou formou?

Odpoveď: Budovanie (paralelne s organizačnou štruktúrou) zodpovednostných

(hospodárskych a nákladových stredísk).

6 základných typov stredísk:

1) nákladové stredisko
 najnižší útvar, za ktorý sa zisťujú náklady z hľadiska zodpovednosti;
 ich vedúcim sa stanovujú rozpočty ovplyvniteľných nákladov;
 kontrola týchto rozpočtov:
porovnávaním skutočných nákladov s vopred stanovenými prepočítanými na
skutočný výkon strediska;
porovnaním skutočných nákladov s neprepočítaným rozpočtom;
 hmotná zainteresovanosť sa obvykle odvíja od úspor skutočných nákladov
v porovnaní s rozpočtovanými;
  výrobné a montážne útvary, útvary, útvary opráv a údržby.

2) ziskové stredisko
 stredisko zodpovedá za náklady, výnosy a teda aj za strediskový zisk;
 hmotná zainteresovanosť sa viaže k dodržaniu rozpočtovaného zisku;
 odbytový útvar, útvary pomocných obslužných činností, ktoré časť svojej kapacity
uplatňujú voči externým odberateľom.

3) rentabilné stredisko
 stredisko zodpovedá za náklady, výnosy, výšku časti strediskom viazaných
prostriedkov;
 základné otázky investičného rozvoja ostávajú v kompetencii vrcholového vedenia
podniku;
 hmotná zainteresovanosť sa viaže k dosiahnutej rentabilite;
 miestne odlúčený závod zaoberajúci sa výrobou a predajom doplnkových produktov
podniku.

4) investičné stredisko
 vedúci strediska majú právomoci rozhodovať o obstarávaní investícií;
 hmotná zainteresovanosť sa viaže k investovaným prostriedkom;
 útvar vrcholového riadenia podniku.

5) výnosové stredisko
 v stredisku vznikajú a činnosťou strediska sú ovplyvňované i výnosy, spravidla nemá
právomoc určovať ceny výrobkov a tovaru;
 hmotná zainteresovanosť je viazaná ako na rast výnosov, tak aj na dodržanie (úsporu)
rozpočtu nákladov, maximálny objem predaja;
 samostatné predajné stredisko.

6) výdajové (popr. rozpočtové) stredisko

 vedúci je zodpovedný len za výdavky;
 dodržanie limitov účelovo vymedzených výdavkov;
 neexistuje vzťah medzi vstupmi a výstupmi;
 reklamné strediská, strediská technického rozvoja.

III. Základné rysy riadenia vnútropodnikových útvarov

 Centralizácia Decentralizácia

Nepriamo.
Formou direktív.
V dlhšom intervale.
Ako sú útvarom zadávané úlohy? Krátky časový interval.
Dôraz na finančne hodnotové
Dôraz na vecné úlohy.
kritériá.

Z nadriadenej úrovne, na
Ako je kontrolované Dôležitá je aj vnútorná
základe riadenia pomocou
ich plnenie? útvarová kontrola
odchýlok.

Akú dôležitosť majú finančné
nástroje a kritériá?
Odvodenú - určenú na
Útvar sa primárne rozhoduje
podporu
na základe finančne hodnotových
informácií o plnení naturálne
kritérií, najmä rentability.
zadaných úloh.

Ako hospodárne a akostne

Čo vyjadrujú zadané finančne plní zadané úlohy, ako sa mu Príspevok útvaru k celopodni-
hodnotové kritériá? darí maximalizovať objem, kovým kritériám.
resp. optimalizovať sortiment.

Áno, najmä pomocou relatívne V zásade nie. V rámci vymedzenej

Sú útvary izolované od vplyvov
stálych VPC na úrovni vopred právomoci a zodpovednosti
vonkajšieho prostredia?
stanovených nákladov. zodpovedá za svoj ďalší rozvoj.

Na väzbu plánu a skutočne Na skutočne dosiahnuté výsledky,

Na aké kritériá je primárne viazaná dosiahnutých výsledkov. vyjadrené pomocou finančných
hmotná zainteresovanosť? Podstatná časť je viazaná na kritérií. Menšia váha na celo-
výsledky podniku ako celku. podnikové výsledky.

5. HODNOTENIE VÝSLEDKOV VNÚTROPODNIKOVÝCH ÚTVAROV

 ZÁKLADNÉ KRITÉRIÁ HODNOTENIA VNÚTROPODNIKOVÝCH ÚTVAROV
(SLEDOVANIE ICH SKUTOČNÝCH NÁKLADOV, SPÔSOB VYJADRENIA
VNÚTROPODNIKOVÝCH VÝNOSOV, RÔZNY OBSAH VÝSLEDKU
HOSPODÁRENIA VNÚTROPODNIKOVÝCH ÚTVAROV).

Pre vnútropodnikové riadenie majú zásadný význam 3 pohľady na skutočne prebiehajúci

reprodukčný proces:
výkonový pohľad – prvotne posudzujúci vzťah nákladov k jednotlivým výrobkom,
prácam a službám
zodpovednostný pohľad – sledujúci priebeh nákladov z hľadiska vnútropodnikových
útvarov
v niektorých prípadoch aj pohľad zdôrazňujúci náklady procesov a čiastkových aktivít
zabezpečovaných v priereze „cez“ útvary a výkony v nich zabezpečované.

Ocenenie výkonov vnútropodnikových útvarov

Nástrojom ocenenia výkonov stredísk sú tzv. vnútropodnikové ceny.

Funkcie, ktoré by mali VPC, ako nástroj zodpovednostného riadenia plniť:

motivovať pracovníkov
fungovať ako meradlo činnosti strediska
mali by odrážať aj úroveň právomoci a zodpovednosti strediska.

Teoretické východiská stanovenia vnútropodnikových cien

5 základných prístupov (v závislosti od priority podnikových cieľov):

1) ekonomický prístup
 odvodzuje výšku VPC z marginálnych nákladov;
 zmyslom ich stanovenia je vyjadrenie reálnej výšky zisku, akou útvar prispieva
k celopodnikovým výsledkom;
2) matematický prístup
 porovnávajú merateľnú činnosť útvaru s iným, spravidla neuskutočneným variantom
jeho vykonávania (vychádzajú z chápania oportunitných nákladov a výnosov);
3) účtovný prístup
 za prvotnú považuje optimalizáciu cieľov podniku ako celku, ale uvedomuje si
prirodzený stret záujmov podnikového vedenia a útvarového vedenia;
 VPC je limitovaná trhovou cenou a normovanými variabilnými nákladmi;
4) behaviorálny prístup
 vychádzajúce zo psychológie správania sa vedúcich pracovníkov jednotlivých
útvarov;
5) kombinovaný prístup.

Typy vnútropodnikových cien

VPC s pripočítaním rentabilnej prirážky
 na ocenenie finálnych výkonov VP útvarov, ktoré aspoň do určitej miery nachádzajú
odbytište mimo podnik;
  použitie v prípade, že má VP útvar možnosti a právomoc ovplyvňovania objemu
a sortimentu vykonávaných výkonov;
 vo vyšších úrovniach VP útvarov s relatívne uzavretým kolobehom ekonomických
zdrojov (v ziskových, rentabilných a investičných strediskách).
VPC na úrovni úplných strediskových nákladov
 možno použiť ako nástroj orientácie VP útvaru na zvyšovanie objemu výkonov;
 útvar, ktorý vlastnou zásluhou zvyšuje objem vykonávaných výkonov, realizuje tzv.
objemovú odchýlku;
 možno aplikovať v útvaroch s väčším rozsahom právomocí a zodpovednosti (v
nákladových strediskách).
VPC na úrovni závislých (variabilných, najmä jednotkových) nákladov
 v najnižších VP útvaroch, ktorých iniciatívu je účelné orientovať na hospodárne
plnenie úloh;
(pozn. nástrojom kontroly jednotkových nákladov sú operatívne a základné kalkulácie
a pri kontrole režijných nákladov sa využíva rozpočet režijných nákladov).
VPC na úrovni oportunitných nákladov
 v podmienkach kapacitného obmedzenia, pričom odoberajúce stredisko nemá možnosť
nahradiť chýbajúce dodávky z vonkajších zdrojov;
 o koľko sa zvýši zisk, ak sa podarí zvýšiť kapacitu obmedzujúceho činiteľa
v dodávajúcom útvare o jednotku.
VPC dohodnuté medzi strediskami
 stanovuje vnútropodnikové vedenie alebo
 odvodzuje sa od trhovej ceny, vedenie podniku zasahuje len ak by trhová cena
pôsobila proti záujmom podniku;
 dohoda medzi útvarmi, vedenie zasahuje, len ak k dohode nedôjde.
Vnútropodnikový výsledok hospodárenia

meradlom efektu práce s cieľom zabezpečiť podiel týchto útvarov na celkovom zisku
podniku (hierarchicky vyššie útvary so značným podielom právomocí, pri
decentralizovanom prístupe);
nástrojom kontroly hospodárnosti a kvality – vo výkonných útvaroch s nižšou
právomocou (pri centralizovanom prístupe);
základňou hmotnej zainteresovanosti – význam tejto funkcie je rôzny v závislosti od
miery právomoci a zodpovednosti.

Zobrazenie a aplikácia peňažných tokov v zodpovednostnom riadení

Je vrcholnou fázou aplikácie finančne hodnotových nástrojov vo VP riadení. Útvar

zainteresovaný na udržiavaní priaznivej finančnej situácie musí disponovať primeranou
právomocou. (pozn.: útvar nerozlišuje medzi interným a externým partnerom a volí
optimálnejšieho partnera ⇒ potenciálne konflikty (riešenie na úrovni vrcholového vedenia)

VP banka = nástroj VP zodpovednostného riadenia, ktorý reálne toky ekonomických zdrojov

medzi podnikom a okolím a medzi VP útvarmi s vysokou právomocou a zodpovednosťou
transformuje do polohy, aká by nastala pri teoretickom (nerealizovanom) rozčlenení podniku
na ekonomicky samostatné subsystémy.
 5. HODNOTENIE VÝSLEDKOV VNÚTROPODNIKOVÝCH
ÚTVAROV

 BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard – „výkaz vyváženého skóre“,

- základnou myšlienkou BSC je vymedzenie 4 podsystémov hodnotiacich kritérií, ktorých
dlhodobé plánovanie, rozpočtovanie, sledovanie a motivačné vyhodnocovanie má najväčší
vplyv na rozvoj podniku
Hodnotová perspektíva

„Ako nás vidia

naši akcionári?“

Zákaznícka perspektíva Podnikateľské procesy

„Ako nás vidia naši VÍZIA A STRATÉGIA „Ktoré z našich
zákazníci?“ podnikateľských procesov
prinášajú hodnotu?“

Schopnosť zlepšenia
„Sme schopni inovácií,
zmien a zlepšenia?“

Zameriava sa aj na ďalšie kritéria:

- vzťah k zákazníkom – najmä na rast ich počtu, vyjadrenie ich vernosti, spokojnosti ....
- vzťah k zamestnancom – z hľadiska spokojnosti a spolunáležitosti s firmou a z hľadiska
ich spokojnosti zlepšovať výsledky v tých oblastiach, za ktoré zodpovedaja

 UKAZOVATELE RENTABILITY (RI, ROCE) A VÝSLEDKU

HOSPODÁRENIA

Hlavný rozpočet je predbežne vyjadrenou obdobou účtovnej závierky FÚ, to však nemusí
znamenať, že aj rozpočtové veličiny sú vymedzené rovnako ako vo FÚ. Skôr naopak. Prax
potvrdzuje, že pre tvorbu hlavného rozpočtu platia zásady duálneho zobrazenia.
Jednou z tendencií, ktorá tento duálny prístup posilňuje je záujem budovať systém
hodnotových kritérií nie na báze rozkladu tradičných kritérií výnosnosti celkového alebo
vlastného kapitálu, ale vo vzťahu k pridanej ekonomickej hodnote – EVA.
Základnom prepočtu je zisk po zdanení z hlavnej zárobkovej činnosti podniku znížený
o priemerné náklady kapitálu dlhodobo viazaného v spoločnosti

EVA = Z – PNK. (A – KZ)

PNK – priemerné náklady kapitálu
A – aktíva spolu
KZ – krátkodobé záväzky spolu.

EVA v žiaducej úrovni vyžaduje rozšíriť tradične vyjadrené náklady o rôzne formy ich
ekonomického poňatia.