Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen

Kwantumtheorie van vertrouwen

Karen Stephenson

Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen

Bedrijven kunnen analyseren, bewerkstelligen, en hun eigen menselijke netwerk op een hoger plan brengen, zegt de pionierende sociale wetenschapper. Art Kleiner (art@well.com) is columnist voor Culture and Change en levert regelmatig bijdragen aan The Creative Mind voor strategy +business. Hij geeft les aan het Interactive Telecommunications Programme van de Universiteit van New York. Zijn website is www.well.com/user/art. Kleiner is de auteur van The Age of Heretics (Doubleday, 1996); zijn volgende boek, The Core Group is in 2003 bij Doubleday verschenen. Denk eens terug aan een gesprek dat je maanden geleden voerde met iemand die je goed genoeg kent om hem/ haar te vertrouwen, maar die je sindsdien niet weer gesproken hebt. De kans is groot dat je je alleen vagelijk de grote lijnen van het gesprek zult herinneren. Bel die persoon eens op en breng hetzelfde onderwerp ter sprake, en het is hoogstwaarschijnlijk dat jullie het gesprek op zullen pakken waar je opgehouden bent, waarbij je je de belangrijke details herinnert, en nieuwe terreinen zult gaan verkennen. Karen Stephenson, als theoreticus op het gebied van sociale netwerken, een buitenbeentje, maar niet zonder invloed, zegt dat de associatie tussen vertrouwen en leren een instrument is met een grote, hoewel meestal ongebruikte, macht binnen organisaties. De handeling van opnieuw contact maken en spreken met een vertrouwde collega lokt over het algemeen een opwelling van gemeenschappelijk herinneren uit, en opent op die manier de mogelijkheden voor leren en uitvinden. Dit fenomeen, zegt professor Stephenson, is slechts n voorbeeld van de directe cognitieve verbinding tussen de hoeveelheid vertrouwen in een organisatie en het vermogen van zijn werkgevers om gezamenlijk onbewuste en impliciete kennis te ontwikkelen en te gebruiken. Omdat op vertrouwen gebaseerde netwerken zo veel cognitief vermogen vrijmaken, kunnen en hebben ze meestal meer invloed over slagen of falen van organisaties op dagelijkse en jaarlijkse basis dan de officile hirarchie. Mensen hebben de beschikking over enorme hoeveelhttp://www.martijnaslander.nl Er is al veel geschreven over de waarde van vertrouwen. Sociale wetenschappers als Francis Fukuyama, Mark Granovetter en Robert Putnam hebben gesteld dat gemeenschappen met een hoge mate van vertrouwen een enorme concurrentie voorsprong hebben op bureaucratische gemeenschappen, waarin wantrouwen tegenover andere personen een culturele norm is, omdat het de kosten van transacties drukt. In organisaties met een hoge mate van vertrouwen zijn transactie kosten echter ook lager. Bijvoorbeeld, als mensen van twee verschillende afdelingen of gebieden (bijvoorbeeld marketing en sales, of Azi en Europa) elkaar genoeg vertrouwen om openlijk met elkaar te spreken over hun ideen over de markt, de kwaliteit van de werkprocessen, en manieren om deze te verbeteren, dan hebben ze veel meer mogelijkheden voor innovatie en meedenken. De kosten van nieuwe projecten zullen daardoor lager worden. Of een hoge mate van vertrouwen speelt in een land of in een organisatie, de uitkomst is hetzelfde: er wordt meer waarde gecreerd wanneer dure en onpraktische supervisie gereduceerd kan worden. pagina 2 van 13 heden onbewuste en impliciete kennis, die niet te vatten is in computer systemen of op papier, zegt professor Stephenson. Vertrouwen is de voorziening waardoor deze kennis ter beschikking komt.

Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen

Professor Stephensons concept, dat ze zelf de Kwantum theorie van vertrouwen noemt, legt niet alleen uit hoe je het collectieve cognitieve vermogen van organisaties kunt herkennen, maar ook hoe je het kunt cultiveren en vergroten. Professor Stephenson (50) is het meest zichtbare lid (met name in de zakenwereld) van een klein maar groeiend academisch terrein, namelijk sociale netwerk analyse. Oorspronkelijk afgeleid van de complexe wiskunde die gebruikt werd om subatomische natuurkunde uit te leggen, wordt het nu gebruikt om de onbenoembare krachten van menselijke interactie binnen de muren van een organisatie te begrijpen en te beheren - met name die krachten die niet te vatten zijn binnen formele structuren, zoals loonschalen en hirarchische kaders van verantwoording, maar die impliciet het lot van iedere organisatie beheersen.

(ze geeft er de voorkeur aan haar algoritmen te patenteren), en je zult haar naam niet aan treffen op de lijst van management goeroes. Haar academische reputatie is er een van tegendraadsheid; ze verliet een vaste aanstelling aan UCLA omdat ze het niet eens was met de richting die de school uit ging. Professor Stephenson richtte zich op de management theorie nadat ze kunst had gestudeerd, en antropologie, en scheikunde; ze spreekt over organisaties alsof het stillevens zijn, onderzoekt organisaties alsof het stammen zijn, en brengt hun beslissingen in kaart alsof het chemische reacties zijn. Zij is tegelijkertijd een management academicus (ze geeft les aan de Harvard School of Design en aan de Imperial Colleges School of Management aan de Universiteit van Londen), een computer software ondernemer (haar Het netwerk van deskundige kennis.uder voor een set software algoritmen voor het analyseren van menselijke netwerken), en een consultant op het gebied van netwerken in grote organisaties, met name als middel tot verandering. Ze hielp J.P. Morgan & Company te fuseren met de Chase Manhattan Corporation, ze hielp Steelcase Inc bij het ontwerpen van een consultancy op het gebied van meubilair, ze hielp IBM zichzelf renoveren, en ze hielp Hewlett Packard bij het cultiveren van innovatie. Sinds 11 september 2001 is zij een militaire onderzoekster. Onder auspicin van een nieuwe, door de regering ingestelde organisatie, helpt zij het U.S. Defense Advanced Research Projects Agencys Information Awareness Office (gericht op contraterrorisme, maar een onderdeel van hetzelfde onderzoeksbureau dat het oorspronkelijke ontwerp van Internet creerde) om conclusies te trekken m.b.t. de zwakke schakels in het netwerk van Al Qaeda.

Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen

Het organogram toont je de formele regels. Maar de handtouwen van de organisatie, de manier waarop de organisatie eigenlijk werkt, dat is het menselijke netwerk, zegt futuroloog Thornton May, een van professor Stephensons vroegere collegas aan de John E. Anderson Graduate School of Management aan de Universiteit van California in Los Angeles, waar professor Stephenson in de jaren 90 les gaf. Karen, meer dan wie dan ook, weet dit zichtbaar te maken. Karen Stephenson is een goed verzorgde vrouw, klein van statuur, met grote ogen en kort, steil grijs haar. Ze geeft les in een behoorlijk tempo, met scherpe, bijna ironische openhartigheid. Ze heeft geen boek geschreven om haar werk te http://www.martijnaslander.nl pagina 3 van 13 Bij al deze werkzaamheden tonen haar onderzoeksdocumenten aan wat slimme managers intuitief altijd al geweten hebben: vorm en inhoud van gesprekken in een organisatie is van even grote invloed op de prestaties als een magnetisch veld op een hoopje ijzerschaafsel. Organisaties, zegt zij, kunnen een veel grotere invloed uitoefenen op hun eigen concurrentievermogen en hun toekomst dan de meeste onderzoekers ooit voor mogelijk hielden, door simpelweg de juiste mensen op de juiste plaats te zetten, en door het cultiveren van nieuwe mogelijkheden voor hen om met elkaar te praten.

Anatomie van een netwerk

Om het werk van professor Stephenson te kunnen begrijpen, moet je beginnen met het conventionele beeld van een organisatie: de hirarchie, zoals die te vinden is in ieder organogram. Stel je nu voor dat je dit organogram bedekt met een aantal transparante velletjes, waarop in diagram de diverse andere, menselijke netwerken die in de organisatie invloed uitoefenen worden weergegeven. En nieuw vel stelt bijvoorbeeld voor de dagelijkse contacten m.b.t. het uitvoeren van opdrachten, wat professor Stephenson het werk netwerk noemt. Een ander nieuw vel zou het sociale netwerk kunnen laten zien mensen die buiten het werk tijd met elkaar doorbrengen. Ook zou er een vel kunnen zijn met de mensen naar wie medewerkers gaan als ze advies nodig hebben op het gebied van hun carrire (het carrire advies netwerk). Net als de transparante vellen in een medisch tekstboek laten de diverse netwerk diagrammen binnen een organisatie verschillende systemen van bloedsomloop zien, maar in

plaats van het stromen van het bloed tonen ze de stromen van informatie. De gegevens in deze diagrammen kunnen op verschillende manieren verzameld worden (directe observatie, nagaan van e-mail, verslagen van vergaderingen lezen) maar in de praktijk vertrouwen netwerk onderzoekers voornamelijk op enqutes. In de organisaties die zij analyseert heeft Karen Stephenson ten minste een respons nodig van 80% van de medewerkers, middels een vertrouwelijke vragenlijst die onder andere vraagt naar de namen van diegenen met wie mensen persoonlijk samenwerken, diegenen naar wie ze gaan voor carrire advies, diegenen naar wie ze gaan voor nieuwe ideen of creatieve samenwerking, en degenen met wie ze sociale contacten hebben. De resultaten kunnen helpen bij het uitleggen van zelfs de meest ingewikkelde successen en mislukkingen. Als voorbeeld een geval dat professor Stephenson onderzocht: de opvolging van een CEO in een Research & Development onderdeel van een groot telecommunicatie bedrijf; de opvolging verliep niet zonder problemen, en de winst van het bedrijf had hieronder te lijden. Het verhaal, gebaseerd op onderzoeken gedaan door professor Stephenson, is te zien in bewijsstukken 1 t/m 3.

Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen

http://www.martijnaslander.nl

pagina 4 van 13

Bewijsstuk 1: Werk netwerk

Legenda Kader / Staf Administratie Managers Professionals

Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen

Deze schemas laten de relaties zien tussen de vier sleutelfiguren: de CEO, bijna aan zijn pensioen toe, en drie van de medewerkers die direct aan hem verantwoording af moesten leggen: Joe, Diane en Stan. Deze drie, net als de meeste senior executives, waren rijkelijk verbonden aan anderen binnen het bedrijf, maar de kwaliteit van de verbintenissen waren onderling nogal verschillend. Diane bijvoorbeeld was van groot belang m.b.t. het dagelijks werk binnen het bedrijf. Bewijsstuk 1, het diagram van het werk netwerk, laat dit zien: Van de 15 andere medewerkers in het diagram werken er 7 op dagelijkse basis met Diane. Ze had uitzonderlijk veel contacten, vanwege haar superieure kennis van de sleutel technologien van het bedrijf. Professor Stephenson noemt Diane een hub, een middelpunt in het werk netwerk: een individu die zo met anderen is verbonden dat zij een onmisbare rol in de informatievoorziening speelt. Hubs worden gekenmerkt, volgens professor Stephenson, door een uitzonderlijk hoog niveau van vertrouwen: mensen weten wat ze kunnen verwachten. Hun telefoontjes worden beantwoord. Ze zijn bij alle sleutelvergaderingen aanwezig. Ze vertellen nieuws door aan anderen. Diegenen die nauw met Diane samenwerkten bijvoorbeeld, hoefden amper met elkaar te praten; zij was hun belangrijkste communicatiekanaal.

Dianes sociale netwerk (bewijsstuk 2) en haar carriere advies netwerk (bewijsstuk 3) zijn echter minimaal. Het komt er op neer dat Diane een workaholic is van wie iedereen afhankelijk is, maar met wie niemand zich nauw verbonden voelt. Professor Stephenson zegt: Aan het eind van de dag had ze genoeg van haar collegas, en wilde ze alleen maar naar huis om bij te komen. Diane was ook en tijdbom. Ze wilde wanhopig graag bevorderd worden naar een hogere positie, vond ook dat ze dat verdiende, en voelde zich bijna gedesillusioneerd genoeg om het bedrijf te verlaten. Denk er aan, kennis in dit bedrijf werd gegenereerd op basis van wederzijds vertrouwen en uitwisseling, zegt professor Stephenson. Als Diane, God verhoede het, door een vliegtuigongeluk om het leven zou komen, zou een groot deel van de vaardigheden in het bedrijf weg zijn. Dianes tegenpool was Joe, ook een medewerker die direct verantwoording af moest leggen aan de CEO. In bewijsstuk 1 is er slechts een dunne relatie tussen Joe en Diane, een minimum aan samenwerking waar ze absolute niet aan konden ontkomen. Deze beide stafmedewerkers konden absoluut niet met elkaar overweg, zegt professor Stephenson.

http://www.martijnaslander.nl

pagina 5 van 13

Bewijsstuk 2: Sociaal netwerk

Legenda Kader / Staf Administratie Managers Professionals

Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen

Joe wist niet veel van de technologie en de zakelijke kant van het bedrijf, en kreeg ook niet veel vertrouwen of respect van anderen uit de organisatie. Maar hij had n groot voordeel: een sterke sociale band met de CEO, vertegenwoordigd door de dikke lijn in bewijsstuk 2. Joe en de CEO speelden regelmatig golf, en na afloop spraken zij over de toekomst van het bedrijf, op de 19e hole, zoals professor Stephenson het noemt. Voor deze CEO was het sociale contact met Joe een substituut voor alle andere belangrijke leercontacten. Dat had natuurlijk een nadelig effect op de organisatie, en maakte het ook moeilijker voor de CEO om een opvolger te kiezen. Omdat dit allemaal plaatsvond in een turbulente en hoogst concurrerende zakelijke omgeving met personeel dat het veel te druk had, was er niemand die nadacht of sprak over het gebrek aan evenwicht in het netwerk van de CEO. Toen ging de CEO met pensioen en gaf het roer over aan Joe. Diane vertrok bij het bedrijf. Joe probeerde zijn relaties met anderen te gebruiken om zijn gebrek aan kennis te verdoezelen en opzettelijk of niet, ze maakten het hem erg moeilijk. Joe werd al snel ontslagen door het bestuur, na drie maanden van wanprestaties die mogelijk het bedrijf voorgoed geschaadt hebben. Iemand als Joe, die zelf niet over de kennis beschikt, noch over een netwerk van vertrouwen, loopt een groot risico door anderen of door falen ondermijnd te worden, zegt professor Stephenson.

http://www.martijnaslander.nl

pagina 6 van 13

Bewijsstuk 3: Carrire Advies netwerk

Legenda Kader / Staf Administratie Managers Professionals

Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen

Nu zowel Diane en Joe verdwenen waren, kwam er ruimte voor een derde persoon, Stan, om de positie van de CEO over te nemen. Stans werkrelatie met de CEO was redelijk zwak, en hij was slechts middelmatig verbonden in het sociale netwerk. Stan stond echter sterk in het carrire advies netwerk; hij had regelmatig contact met drie andere medewerkers om de organisatie te begrijpen en richting te geven aan de toekomst, en om de gemeenschappelijke koers uit te zetten. Dit was genoeg om andere medewerkers in de hele organisatie het gevoel te geven dat ze Stan konden vertrouwen, en dat was weer genoeg voor het bestuur om zijn waarde in te zien, en hem CEO te maken. Stan was altijd op de achtergrond gebleven, maar hij bleek kundig en vaardig. In de volgende paar jaar kon het bedrijf een deel van het resultaat en winst terugpakken, hoewel het bedrijf nooit terugkeerde naar het niveau dat niet gehandhaafd kon worden na het vertrek van Diane. De effectiviteit en macht van een individu heeft niet slechts te maken met zijn of haar positie in de hirarchie, maar ook met de plaats ven de persoon in diverse netwerken. Als je alle gegevens van professor Stephensons vragenlijsten in netwerk model software zou stoppen, zoals zij doet, zou je uitkomen bij een serie diagrammen die oneindig veel complexer zijn dan de bewijsstukken 1 t/m 3, met een groot aantal mogelijke netwerken. Professor Stephenson neigt er naar zich te richten op zes netwerken: de drie bovengenohttp://www.martijnaslander.nl

aangevuld met het vernieuwers netwerk, het netwerk van gevestigde deskundigen en het netwerk van proces verbeteraars. (Zie ook de zes varianten van kennis netwerken op blz. 9.) Een karakteristieke analyse van een sociaal netwerk ontdekt en volgt het aantal verbindingen tussen individuen in ieder van deze netwerken, het aantal keren dat mensen met elkaar communiceren, het relatieve belang van de communicatie, en het aantal mensen waar een boodschap langs gaat. Als je naar deze diagrammen van informele netwerken kijkt leer je zien hoe het netwerk zelf een intelligentie bevat, meer dan de som van haar delen, en ver voorbij de cognitie van elk van de individuen, volgens professor Stephenson. Je ziet ook hoe je je er effectiever in kunt mengen. Hoewel het telecommunicatie bedrijf de crisis te boven kwam, zou een netwerk analyse vooraf de verborgen problemen en mogelijkheden aan het licht hebben kunnen brengen. Dit zou duidelijk gemaakt hebben dat Diane te veel werk moest verzetten, en het zou een slimme manager geholpen hebben haar effectiever in te zetten door het herorinteren van haar baan, door tijd vrij te maken om har kennis aan anderen door te geven. Het zou Stan herkend hebben als een rustige maar belangrijke potentile leider, waardoor hij eerder onderdeel van het management team had kunnen pagina 7 van 13

worden. Het zou ook duidelijk gemaakt hebben dat Joe leiderschapsontwikkeling nodig had. Het zou verder de potentile talenten lager op de ladder gedentificeerd hebben. En, mogelijk wel het allerbelangrijkste, een analyse zou iemand (een vertrouwd hoofd P&O o.i.d.) de mogelijkheid gegeven hebben om eens bij de CEO binnen te lopen en te zeggen: Luister eens, er gebeurd hier nogal wat waar u niets van af weet, en het benvloed uw vermogens en dat van het hele bedrijf.

vinden door de rekensommetjes te doen waarmee ze de algoritmische analyse van de gegevens bedoelt. Het verbindingspatroon van een polsslag-opnemer vertoont een duidelijk mathematisch patroon, met relatief weinig verbindingen die vaak worden gebruikt en divers zijn. Met enige regelmaat wordt iemand door de collegas herkend als degene die als eerste veranderingen aan voelt komen, en op subtiele maar krachtige wijze in weet te grijpen. Professor Stephenson vergelijkt hen met prairiehonden, die hun hoofd boven de schuttinkjes uitsteken om te zien wat er aan de hand is. In tijden van crisis zijn het goede CEOs, volgens professor Stephenson. Het derde soort sleutelfiguur is de portier (gatekeeper).

Dubbele helix management

Het is niet zo dat professor Stephenson voorstelt om hirarchische structuren te vervangen door netwerken. Veel eerder ziet zij organisaties als een dubbele helix systeem, waarin hirarchische structuren en netwerken elkaar continu benvloeden, en idealiter gezamenlijk evolueren om effectiever te werken. Maar als een CEO een hirarchie wil versterken, dan kan hij of zij daar de netwerken voor gebruiken door nieuwe relaties te creren gebaseerd op drie soorten netwerk knooppunten (nodes) categorien van mensen wiens persoonlijkheid en relatie patronen telkens weer in de software analyses naar voren komen. De eerste is de hub, het middelpunt, de soort persoon die een verzamel- en mededeelpunt wordt voor belangrijke informatie. Hubs zie in je netwerk diagrammen als een centrum van groepen, waar soms wel dozijnen lijntjes uit voortvloeien. Diane, de gefrustreerde medewerker in de bovengenoemde case, was een sleutel hub omdat ze had wat professor Stephenson centraliteit noemt: ze scoorde hoog als een verbinder tussen mensen; de kortste we naar informatie die nodig was voor eht dagelijks werk was via Diane. Stan, die uiteindelijk CEO zou worden, was een ander soort netwerk archetype, een polsslag-opnemer (pulse-taker). Polsslag-opnemers, zegt professor Stephenson, bouwen en onderhouden zeer zorgvuldig relaties die hen in staat stellen om door te hebben hoe het met de gezondheid en de koers van het bedrijf staat. Het is niet altijd makkelijk vast te stellen wie de polsslag-opnemers zijn. Zelfs na 30 jaar onderzoek kan ik hen niet vinden door enkel in het diagram te kijken, zegt professor Stephenson. Je kunt ze alleen http://www.martijnaslander.nl

Portiers zijn informatieknelpunten, die de stroom naar een bepaald punt in de organisatie beheersen, en daardoor onmisbaar worden. In veel productiebedrijven zijn managers van sleuteldivisies nogal eens portiers, die de integriteit van hun afdeling (en hun eigen positie) veilig stellen door een strakke teugel te handhaven m.b.t. informatie die van de afdeling naar het bedrijf stroomt en vice versa. Hoewel middelpunten, polsslag-opnemers en portiers als woorden bedacht zijn door professor Stephenson, is de theorie niet nieuw. Het concept van de hub, het middelpunt, is een bekend onderdeel van het sociaal netwerk onderzoek; portiers werden bedacht door professor Thomas J. Allen jr. van het Massachusetts Institute of Technology. Professor Stephenson heeft echter het onderzoek verder gevoerd dan alleen een beschrijving, en is overgegaan op voorschrijven, stelt manieren voor om in te grijpen, de organisatie te verbeteren, letterlijk door mensen verschillende rollen te geven, gebaseerd op hun vermogens als netwerkers. Als ik in een bedrijf het leren zou willen stimuleren, dan zou ik een portier uit een innovatie netwerk halen en hem (of haar) met een polsslag-opnemer in een deskundigen netwerk plaatsen. Dat is een algoritme voor het vergemakkelijken van de verspreiding van kennis. Het werk van professor Stephenson lijkt de laatste twee jaar minder contra-intutief te zijn , met name omdat een organisatie als El Qaeda heeft aangetoond hoe krachtig informele verbindingen kunnen zijn.

Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen

pagina 8 van 13

En dan is er het groeiende bewustzijn dat ideen en trends, net als epidemien, op een niet-lineaire verspreid worden, waarbij de manier van het menselijk contact de meest belangrijke factor is. Malcolm Gladwell van de New Yorker beschrijft dit concept in zijn bestseller The Tipping Pont: How Little Things Can Make a Big Difference (Little, Brown & Company, 2000). Hij werd later voorgesteld aan professor Stephenson tijdens een diner samengesteld door een Saatchi & Saatchi meewerker een hub in de termen van professor Stephenson, een connector in de termen van Gladwell die hen beide kende. Gladwell herkende Stephenson meteen, niet alleen als een gelijkgestemde ziel, maar ook als iemand die onderzoek had toegepast op het fenomeen dat hij had gepopulariseerd. Mijn stelling is dat bepaalde mensen belangrijke netwerk rollen vervullen, zegt Gladwell. Karen kan daadwerkelijk een bedrijf binnen gaan en ze aanwijzen. En toch is haar werk nogal subversief, op een bepaalde manier. Het is moeilijk te accepteren dat er mensen zijn die belangrijke rollen vervullen, maar niet in het organogram vermeld worden. Ik heb nog nooit iemand horen zeggen: Deze persoon is van groot belang voor ons netwerk, en verdient dus opslag. Maar Karen geeft ons een instrument om de bijdrage van dit soort mensen te meten.

David Krackhardt van Carnegie Mellon Universiteit, redacteur van het Journal of Social Structure, een van de meest toonaangevende wetenschappelijke publicaties op dit gebied. Netwerk analyse, zegt hij, doet het tegenovergesteld. Het gaat er van uit dat iedereen van elkaar afhankelijk is. Het geeft een patroon herkenning die duidelijkheid schept in het complexe relatie patroon tussen mensen: hier zitten de knelpunten, hier zitten de punten die onmisbaar zijn in het systeem, dus als je dit punt verwijdert, valt het hele netwerk uiteen.

Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen

Het analyseren van onderlinge afhankelijkheid

De theorie van het sociale netwerk komt voort uit studies buiten bedrijven, bijvoorbeeld onderzoeken naar inheemse gemeenschappen in Nieuw Guinea die nieuwe ideen aannamen, of de verspreiding van HIV door seksuele contacten. Het veld is gebaseerd op het idee dat de modelleer technieken die bestudeerd worden door theoretische wetenschappers m.b.t. de studie naar subatomische onderdelen ook toegepast kan worden in het bouwen van complexe computer simulaties van vergelijkbare complexiteit: de patronen van contacten en conversatie tussen mensen. De conclusies die netwerk onderzoekers getrokken hebben werpen licht op de anders onverklaarbare mysterin van succes en falen van organisaties. Traditionele systeem analyse methoden zoals econometrie gaan er van uit dat iedereen onafhankelijk van elkaar handelt, zegt professor http://www.martijnaslander.nl Maria Leo, een senior human resources executive bij Merrill Lynch & Company tijdens de late jaren 90, die professor Stephenson vroeg een onderzoek te doen naar de functie van human resources in het bedrijf, noemt sociale netwerk analyse een hoogwaardige MRI van de organisatie. Van daar uit kun je diep naar binnen graven, en de gegevens gebruiken om effect te hebben op mensen, zegt ze. Bij Merrill Lynch ontdekte ze dat de meest effectieve wervingsmanagers the hubs waren: zij bleven in nauw contact met de meeste veldmedewerkers, en dit leidde rechtstreeks ot een hogere hit ratio, het aandeel interviews dat leidde tot daadwerkelijk aannemen van mensen. Zij voerde een-op-een advies sessies met andere human resource managers, waarbij ze hen liet zien hoe ze meer als hub konden opereren, en hoe dit ten goede kon komen aan hun afdelingen. pagina 9 van 13

Schema: zes soorten kennisnetwerken

In iedere cultuur, zegt Karen Stephenson, zijn tenminste zes kernlagen van kennis, ieder met zijn eigen informele netwerk van mensen die met elkaar praten. Iedereen begeeft zich in alle netwerken, maar verschillende mensen spelen verschillende rollen in ieder van de netwerken; een hub in een netwerk kan in een ander netwerk een gatekeeper zijn, De vragen hieronder zijn niet de exacte vragen die in de onderzoeken gesteld worden. Deze variren op basis van de behoefte in de verschillende werkomgevingen, en andere onderzoeksoverwegingen (Dontry this at home! zegt professor Stephenson), maar ze geven weer wat de verschillende bouwstenen in de culturele make-up van een organisatie zijn.

proberen, we zien wel wat er gebeurd!. Sleutelfiguren binnen dit netwerk houden niet van tradities en kunnen soms ruzie krijgen met de mensen die vasthouden aan bedrijfsgeschiedenis en deskundigheid, die ze al snel als ouderwets van de hand wijzen.

4: Het netwerk van deskundige kennis

(Naar wie ga je toe voor deskundigheid of advies?) Organisaties beschikken over kernnetwerken waarvan de sleutelfiguren beschikken over de belangrijkste, gevestigde, impliciete kennis van het bedrijf . Zoals het recept van Coca Cola wordt dit soort informatie vaak geheim gehouden. Sleutelfiguren in dit netwerk voelen zich vaak bedreigd door vernieuwing; ze kunnen ruzie krijgen met vernieuwers en zijn geneigd hen te bestempelen als ongedisciplineerd.

Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen

1: het werk netwerk

(Met wie wissel je informatie uit als onderdeel van je dagelijkse routine?) De dagelijkse contacten m.b.t. routinematige handelingen vertegenwoordigen de gewoonlijke , wereldse polsslag in ruste van een cultuur. De functies en disfuncties, de gunsten en tekortkomingen komen hier aan het licht, zegt professor Stephenson.

5: Het carrire advies / strategisch netwerk

(naar wie ga je voor advies over de toekomst?) Als mensen binnen een bedrijf op anderen vertrouwen voor coaching of carrire advies, dan geeft dat op zich al aan dat er veel vertrouwen is. Dit netwerk heeft vaak rechtstreeks invloed op de strategie van een bedrijf; beslissingen over

2: het sociale netwerk

(met wie neem je contact op zowel op het werk als buiten het werk, om te weten wat er speelt?) Dit is in eerste instantie belangrijk om aan te geven wat de mate van vertrouwen binnen het bedrijf is. Gezonde organisaties zijn die waarvan de getallen binnen een normatieve schaal vallen, met genoeg sociale spankracht om tegen stress en onzekerheid te kunnen, maar niet zo veel dat ze te veel vragen van medewerkers op het gebied van priv tijd en genvesteerd sociaal kapitaal.

carrires en strategie houden zich beide bezig met de toekomst

6: Het lerende netwerk

odes te verbeteren?)

(Met wie werk je samen om bestaande processen of methSleutelfiguren in dit netwerk worden vaak overbruggingen tussen hubs in het deskundigen netwerk en het vernieuwers netwerk, waar zij een vertaalslag maken tussen de behouders en de vernieuwers. Omdat de meeste mensen bang zijn

3: het vernieuwers netwerk

(met wie werk je samen of praat je als het gaat om nieuwe ideen?) Er is een mate van onschuld en kinderlijke verwondering in gesprekken binnen dit netwerk, omdat mensen openlijk praten over hun indrukken, ideen, en experimenten. Bijvoorbeeld: waarom gebruiken we vier aparte lopende banden als drie ook genoeg is?, of h, laten we het http://www.martijnaslander.nl

voor echte veranderingen, heeft dit netwerk de neiging slapend te zijn tot de verandering een nieuwe gevoel van vertrouwen heeft gewekt. Dit heeft harde liefde nodig, zegt professor Stephenson, om mensen het vertrouwen te geven jouw te vertellen wat zij weten van gevestigde gewoontes, regels en gebruiken in jouw bedrijf.

pagina 10 van 13

Professor Stephenson werkt ook regelmatig met een zestal architectuur en ontwerp studios, waaronder the pioneersfirma op het gebied van kantoor meubilair, Steelcase. Gedeeltelijk op basis van haar netwerk theorien heeft Steelcase een concept ontwikkeld dat ze gemeenschap gebaseerde planning noemen. Als ze een kantoor ontwerp voor een klant ontwikkelen, doen ze eerst een netwerk analyse in de stijl van Stephenson m.b.t. de communicatiestromen, gecombineerd met een meer traditionele video analyse van de ambiance in de huidige werkruimtes. De ontwerpers geven de resultaten door aan de werknemers die in de nieuwe kantooromgeving gaan werken, en nodigen iedereen uit om de nieuwe inrichting samen vorm te geven. Een van hun eerste tests met deze nieuwe benadering was een ontwerp afdeling van NCR corporation in Dundee, Schotland; de medewerkers verzamelden zich rond enorme diagrammen van werk netwerken en beslissing nemende netwerken die op wandvullende schermen geprojecteerd waren, en probeerden uit te vogelen wie waar zou moeten zitten, en in de buurt van wie om informele contacten te stimuleren. Er zijn meerdere factoren die van invloed zijn op het leggen van een vloer, zegt Jim Prendergast van perkins & Will, een internationaal bedrijf voor het ontwerpen van kantoorinrichtingen, waar professor Stephenson regelmatig mee werkt. Zo heb je te maken met de geometrie van het gebouw, de functies in de hirarchie, het ritme van het opengaan van deuren, en de circulatie-as. Maar in essentie zijn dat allemaal abstracties. Karens werk herinnert ons aan de sleutel relaties tussen mensen die te ver uitgerekt of zelfs vernietigd kunnen worden als het ontwerp alleen op deze abstracties gebaseerd is.

Strand boekwinkel in Greenwich Village, New York. Professor Stephensons interesse in sociale netwerken begon tijdens de eerste jaren van haar studie in kunst en scheikunde aan Austin College in Texas, waar zijn ontdekte dat zij een voorliefde had voor het herkennen van patronen. In de lessen kunstgeschiedenis kon zij niet alleen het werk van een kunstenaar herkennen, maar ook de datering, door het herkennen van de kenmerken van de penseel streken. Ze begon haar eigen schilderijen te verkopen aan galeries in New York, maar raakte gedesillusioneerd door de kunst en vertrok naar de Universiteit van Utah om kwantum scheikunde te studeren. Maar in plaats van submoleculaire deeltjes raakte ze genteresseerd in mensen. Toen ze de eliding had over een laboratorium met 200 medewerkers, zag ze dat de radioactieve degradaties in macromoleculaire scheikunde niet veel afweken van de patronen die verantwoordelijk waren voor gebrekkige communicatie, en patronen van concurrentie die zij in het laboratorium tegenkwam. Rekenen heeft met meer te maken dan alleen met het ontwerpen van formules voor het beschrijven van ruimte, zegt ze. Er is ook het rekenen van de menselijke uitwisseling. Dit leidde haar tot belangstelling voor de archeologische neerslag van oude handelspatronen, de oudste gegevens over de wortels van de menselijke uitwisseling. En dat leidde op zijn beurt naar een ander wetenschappelijk veld, dat van de antropologie; ze begon archeologisch veldonderzoek te doen in het Midden Oosten. Ze schreef een artikel over het gebruik van algoritmes om handelsnetwerken te analyseren; dit werd gelezen door Carl Lamberg-Karlovsky, de directeur van het Peabody Museum, die haar introduceerde bij het instituut voor antropologie op Harvard, die haar aannamen voor een promotieonderzoek. Terwijl ze parttime in laboratoria werkte, en later in technologie bedrijven, om haar studie te betalen, begon ze hedendaagse organisaties te zien als het moderne equivalent van de antieke handelsnetwerken.

Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen

Moleculaire studies
De ontwerp initiatieven, en een behoorlijk aantal zakelijke artikelen, hebben professor Stephenson bekender gemaakt dan andere onderzoekers van sociale netwerken, maar ze is verre van een hub in management nog academische kringen. Ze gaat vrijwel nooit naar conferenties, en doet vrijwel nooit mee aan het lezingen circuit. Hoewel ze aan drie verschillende instellingen lesgeeft (Harvard, de Universiteit van Londen en het Stevens Institute of Technology in Hoboken) is haar hoofdkantoor een suite van drie kamers in een gebouw met meerdere creatieve studios boven de http://www.martijnaslander.nl

pagina 11 van 13

In haar proefschrift over het technologisch bedrijf Bolt, Beranek and Newman (BBN) ontwierp professor Stephenson (samen met Marvin Zelen, Statisch wetenschapper aan Harvard) een formule om het belang van individuen als kennis overdragers in kaart te brengen. Informatiewetenschappers bij BBN, dat gesticht was door MIT professoren als een akoestisch ontwerp bedrijf, hadden onder andere de packet-swithiing technologie uitgevonden, de technologie achter het internet, en hadden de @ gekozen als symbool in e-mail adressen. Het is interessant te weten dat Harvard onderzoekers van de afdeling bedrijfskunde al 25 jaar lang, tevergeefs, toestemming hadden gevraagd om bij dit hoogst vernieuwende bedrijf onderzoek te mogen doen. Mevrouw Stephenson was echter de eerste onderzoeker uit de antropologische hoek. Het bleek dat een van de medeoprichters van BBN, Richard Bolt, op dat moment nog actief binnen het bedrijf, goed bevriend was geweest met Margaret Mead. Toen hij mevrouw Stephenson interviewde voor haar onderzoek zei hij: Nou, als iemand ons kan begrijpen, dan moet het een antropoloog zijn. Ze begon de formule uit haar proefschrift te gebruiken om te berekenen hoe netwerken in de loop der tijd veranderen, eerst vanuit Harvard, later als medewerker van UCLA, en tegenwoordig vanuit haar kantoor in New York.

uiteindelijk komt ze terecht bij strategische kwesties, omdat het vermogen van een organisatie om nieuwe strategien te adopteren primair afhankelijk is van de manier waarop kennis door de netwerken wordt verspreid. Als de CEO een hub is, dan maakt dat verschil; als een gatekeeper een bepaald strategisch product of gebied domineert, dan maakt dat een ander verschil. En als in de relatie tussen de topmanagers en anderen iedere vorm van vertrouwen ontbreekt, of als de belangrijkste bronnen van informatie in de informele netwerken niet formeel erkend of beloond worden, dan kan een organisatie verlamd raken. Eigenlijk en ik altijd al impliciet bezig geweest met het bestuderen van vertrouwen, zet Stephenson. Maar pas in de afgelopen jaren heb ik me dit ten volle gerealiseerd. Professor Stephensons kwantum theorie van vertrouwen heeft een groot potentieel als diagnostische methode voor de onkwantificeerbare aspecten van een bedrijf. Stel je voor dat je op ieder moment de gezondheid van de netwerken binnen een organisatie kunt onderzoeken. Een bedrijf kan bijvoorbeeld een gezond werk netwerk hebben (met veel open informatiestromen over processen, en weinig workaholisme), een middelmatig sociaal netwerk (met weinig echt contact, maar ook weinig druk) en een kwalitatief laag netwerk voor wat professor Stephenson noemt de continue verbetering het vermogen snel processen te vernieuwen. Iedere organisatie kan in een van deze terreinen slecht functioneren, en toch vruchtbaar zijn op andere gebieden. Professor Stephenson stelt dat de meeste organisaties niet statisch zijn. De gezondheid van hun netwerken verandert continu. De weg van een netwerk profiel naar een ander binnen een bedrijf kan niet alleen voorspeld worden, het kan ook benvloed worden. Er zijn archetypische patronen die zich herhalen, telkens weer, en, afhankelijk van het dan heersende patroon, het mogelijk maken voor een bedrijf om te bloeien waar anderen falen. Een startend bedrijf in technologie kan bijvoorbeeld beginnen met een laag werk / hoog sociaal / middelmatig verbeteringsprofiel, omdat mensen elkaar eerst moeten leren kennen. Daarna, als bedrijfskapitaal en deadlines een rol beginnen te spelen, verschuift het profiel naar hoog sociaal / hoog werk / middelmatig verbeterend. En dan is er mogelijk sprake van verraad door een van de senior executives. Op dat moment hangt het lot van de netwerken binnen het bedrijf aan een dun lijntje. Gaat het verbeteringsprofiel omhoog? Daalt het sociale profiel dermate dat mensen overwegen het bedrijf te verlaten? Of kan de kracht van de netwerken, gesterkt door het pagina 12 van 13

Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen

Vertrouwen en transacties
Ondanks professor Stephensons waarnemingen over de waarde van vertrouwen blijft er een spionageachtige kwaliteit hangen over haar manier van doen, met name als ze nadenkt over het wel of niet aannemen van een opdracht. Ze lijkt heen en weer te slingeren tussen enthousiasme en wantrouwen; het is alsof haar eigen theorien haar gevoelig hebben gemaakt voor de keerzijde van vertrouwen: verraad. Maar als ze zich committeert, graaft ze diep in het hart van een organisatie, en voert ze gedurende een jaar of twee haar onderzoeken uit. Omdat ze zoveel mensen moet interviewen en zo veel enqutes af moet nemen om tot een analyse te komen, zegt ze de grootste databank op het gebied netwerk onderzoeksgegevens in de wereld te hebben. Vaak komt professor Stephenson een bedrijf binnen via de human resources afdeling om iets op te lossen wat gezien wordt als een personeelsprobleem. Ze kwam bij Merrill Lynch om te helpen onderzoeken waarom sommige human resources managers effectiever waren dan anderen. Maar http://www.martijnaslander.nl

vertrouwen dat mensen in elkaar hebben, de crisis overwinnen? Onderdeel van het huidige onderzoek van professor Stephenson is gewijd aan het opsporen van bewegingspatronen, van een netwerk profiel naar een ander, patronen die in organisaties zich blijven herhalen. Het is net Rubiks cube zegt ze, je draait in drie dimensies, waarbij de organisaties door de verschillende vierkantjes draait als een helixachtige beweging door de tijd. Ook benoemt ze de factoren die het meeste verschil maken bij het bewegen van netwerken in meer gezonde richtingen factoren waarbij vertrouwen altijd een cruciale rol speelt. Een gemakkelijke manier om het vertrouwensniveau te verhogen, overal en altijd, is bijvoorbeeld het versnellen van reacties op communicatie. Als mensen snel reageren op onze telefoontjes of mailtjes, dan geeft ons dat een teken dat we op hen kunnen vertrouwen omdat onze verbinding, hoe afstandelijk ook, belangrijk genoeg is om hun aandacht te claimen. Mensen houden altijd een intern scorebord bij: wie heeft wat van wie tegoed, zegt Steve Haeckel, directeur strategische studies aan IBMs Advanced Business Institute, die tien jaar lang samenwerkte met professor Stephenson bij onderzoek dat gerelateerd was aan vertrouwen. Reactietijd is een aanwijzing van de mate van betrouwbaarheid van de ander. Je kunt het vertrouwen in netwerken ook verminderen door sleutelfiguren weg te halen. Deze benadering van het veranderen van netwerken is van bijzonder belang in het huidige werk van professor Stephenson met het onderzoeksbureau van het Defense Department. Ze werkt met het bureau aan de identificatie van sleutel nodes in Al Qaeda en andere terroristische netwerken; het ondermijnen van vertrouwen in deze netwerken kan een effectieve vorm van verdediging zijn, net zo effectief wellicht als het aanvallen van hun verblijfplaatsen. Het kan verontrustend zijn om te denken aan netwerken als iets wat je kunt ondermijnen of manipuleren; ze bestaan immers bij gratie van menselijke vriendschappen en gedrag. Maar politici en leiders (net als roman- en toneelschrijvers) weten al lang, misschien alleen maar intutief, dat een enkel woord van verraad o vertrouwen, of de verplaatsing van een sleutelfiguur van de ene plaats naar de andere, de uitkomst sterk kan bepalen. Professor Stephensons theorien, als ze correct blijken te zijn, zullen simpelweg een wetenschappelijke onderbouwing bieden voor dit bewustzijn en een veel krachtiger en betrouwbaar vermogen voor diegenen die er gebruik van wensen te http://www.martijnaslander.nl

En daar zit voor de meesten van ons nou net het probleem. Willen we wel leven in een wereld waar mensen, ook mensen met de beste bedoelingen, dit soort macht hebben om netwerk overhoop te halen, opnieuw vorm te geven? Of leven we misschien al in zon wereld, en is het aan ons om het soort vertrouwen te creren dat het uiteindelijk mogelijk zal maken om hier te blijven.

Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen Karen Stephensons Kwantum theorie van vertrouwen
Text: Art Kleiner Vertaling: Grace Westendorp Verbindingen: Annedien Hoen Illustraties: Danja Schaap Network charts: Charles Blow Coverfoto: David Yellen Layout: Patrick van Aalst pagina 13 van 13