“องคการเรียนรู (Learning Organization)”

Chattayaporn Samerjai, DBA.

Vongchavalitkul University

Abstract

ความสามารถในการเรียนรูไดเร็วกวาคูแขงขันรายอื่น จะกลายเปนความไดเปรียบทางการ
แขงขันสําหรับองคการ ถาองคการใดตองการที่จะอยูรอดและมีประสิทธิภาพในการแขงขัน
องคการตองเปน “องคการเรียนรู (Learning Organization)” เพราะการเรียนรูเปนกุญแจไปสู
การพัฒนาองคการใหมีศักยภาพและมีความยืดหยุนโดยอาศัยความสามารถของมนุษยในการ
ปรับปรุง เปลี่ยนแปลง และแกไขตนเองใหทันตอสภาพแวดลอมที่ปรับเปลี่ยนอยางรวดเร็ว
องคการหลายแหงไดทุมเททรัพยากรอยางมหาศาลทั้งแรงงาน เวลา และเงิน พยายาม
ที่จะเขาสูการเปนองคการเรียนรู แตกลับพบกับความลมเหลว เนื่องจากการสรางองคการเรียนรู
ใหประสบผลสําเร็จยังไมมีสูตรสําเร็จตายตัว ในการศึกษาถึงแนวทางในการสรางองคการเรียนรู
จึงควรเริ่มตนจากความเขาใจพื้นฐาน แลวจึงศึกษาถึงวิธีการและนําแนวความคิดในการสรางไป
ปรับใช

ประเภท : Literature Review

คําสําคัญ : องคการเรียนรู (Learning Organization), การเรียนรูขององคการ (Organizational
Learning)

a Literature Review
an Article on SuanDusit Review

บทนํา
ความแน น อนคือ ความไม แ นน อน เปน คํ า
สอนที่สอดคลองตามหลักพระพุทธศาสนา
ที่ เ ราคนไทยและชาวเอเชี ย ตางเคยไดยิ น
และรู จั ก กั น ดี ซึ่ ง คํ า สอนนี้ ไ ด ส ะท อ นถึ ง
สัจจะธรรมของชีวิต รวมถึงสามารถนํามา
ประยุกตกับโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอยาง
รวดเร็ ว และรุ น แรงมากขึ้ น ทุ ก ขณะ การ
เปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจกอใหเกิดปญหา
ความวุนวาย และความไมแนนอนตอแทบ
ทุกธุรกิจ ตัวอยางเชน การเกิดสภาวะทาง
เศรษฐกิจตกต่ําในประเทศไทย และประเทศ
อื่ น ในแถบเอเชี ย ในช ว งป 1997-2003 ที่
สงผลใหชีวิตและหลายธุรกิจเกิดความชะงัก
งั น หรื อ ล ม สลาย โดยเฉพาะกิ จ การที่ ไ ม
สามารถปรั บ ตั ว ได ทั น ดั ง นั้ น เพื่ อ ที่ จ ะอยู
รอดและเติบโตองคการตางๆ จําเปนตอง
สร า งความได เ ปรี ย บทางการแข ง ขั น
(Competitive Advantage) หรือ CA ของ
ตนเอง
DeGeus (1988, p. 71) อดีตผูบริหาร
ที่ ใ ห ค วามสํ า คั ญ กั บ การพั ฒ นาศั ก ยภาพ
ขององคการ แนะนําวาความสามารถในการ
เรี ย นรู ไ ด เ ร็ ว กว า คู แ ข ง ขั น รายอื่ น ๆ จะ
กลายเปนความไดเปรียบทางการแขงขันที่
แนนอนสําหรับองคการ หรืออาจกลาวไดวา
ถ า องค ก ารใดต อ งการที่ จ ะอยู ร อดและมี
ประสิ ท ธิ ภ าพในการแข ง ขั น องค ก ารนั้ น
จะต อ งเป น “องค ก ารเรี ย นรู (Learning
Organization)” (Argyris 1994; Pedler
1995; Senge 1990; Stata 1989) เพราะ
การเรี ย นรู เ ป น กุ ญ แจไปสู ก ารพั ฒ นา
องคการให มีศักยภาพและมีความยืดหยุน
โดยอาศัยความสามารถของมนุษยในการ
2
ปรับปรุง เปลี่ยนแปลง และแกไขตนเองให
ทั น ต อ สภาพแวดล อ มที่ ป รั บ เปลี่ ย นอย า ง
รวดเร็ว โดยที่การเปนองคการเรียนรูจะชวย
ให อ งค ก ารสามารถรั บ รู จดจํ า วิ เ คราะห
และสรางความรูใหม ซึ่งจะชวยและนําทาง
ไปสูการตอบสนองตอลูกคาไดอยางรวดเร็ว
สรางตลาดใหม พัฒนาผลิตภัณฑใหมอยาง
รวดเร็ ว และมี เ ทคโนโลยี ที่ เ หนื อ กว า
(Nonaka 1991)
แต ใ นโลกแห ง ความจริ ง มี อ งค ก าร
หลายแห ง ได พ ยายามที่ จ ะเข า สู ก ารเป น
องคการเรียนรูแตกลับพบกับความลมเหลว
หลายองค ก ารทุ ม เททรั พ ยากรอย า ง
มหาศาลทั้ ง แรงงาน เวลา และเงิ น โดย
คาดหวั ง ว า พั ฒ นาระบบ เทคโนโลยี และ
ความสามารถในการปฏิบัติ งานได อยางมี
ประสิ ท ธิ ภ าพ แต ก ลับ ได รั บ ความสู ญ เสี ย
ความวุนวาย และเสียขวัญเปนผลตอบแทน
เนื่ อ งจากว า การสร า งองค ก ารเรี ย นรู ใ ห
ประสบผลสําเร็จยังไมมีสูตรสําเร็จตายตัว
ในการศึ ก ษาถึ ง แนวทางในการสร า ง
องค ก ารเรี ย นรู ค วรจะเริ่ ม ต น จากความ
เขาใจพื้นฐานกอน แลวจึงศึกษาถึงวิธีการ
และนําแนวความคิดในการสรางไปปรับใช
องคการเรียนรูและการเรียนรูของ
องคการ
Pedler (1995) อางวา แนวความคิด
เกี่ยวกับองคการเรียนรูมีจุดเริ่มตนมาจาก
แนวความคิ ด เรื่ อ ง “ระบบการเรี ย นรู
(Learning system)” ที่ Revans เริ่มตน
กลาวถึงในป 1969 และ SchÖn กลาวถึงใน
ป 1970 แนวความคิดนี้เริ่มจากการ
เปรียบเทียบวาองคการเปนเสมือนสิ่งมีชีวิต

โดยอธิ บ ายว า องค ก ารเป น เสมื อ นระบบ
ชีววิทยา (Organic) แทนที่จะมององคการ
เป น เหมื อ นเครื่ อ งจั ก รกล (Mechanistic)
ดังนั้นองคการจึงสามารถเรียนรูได (Pedler
1995) ในชวงนั้นโครงสรางขององคการ
เ ช น โ ค ร ง ส ร า ง แ บ บ ร ะ บ บ ร า ช ก า ร
(Bureaucratic Structure) หรือ โครงสราง
แบบจักรกล (Mechanistic Structure) จะไม
สามารถเปลี่ยนแปลงหรือปรับตัวตอความ
เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลอมที่เกิดขึ้นอยู
ตลอดเวลาเพื่อที่จะใหไดมาซึ่งผลลัพธสูงสุด
ได แต โ ครงสร า งองค ก ารแบบระบบ
ชีววิทยา (Organic Structure) ที่มีความ
ยื ด หยุ น และตอบสนองต อ สิ่ ง แวดล อ มจะ
สามารถปรั บ ตั ว และมี ค วามยื ด หยุ น ได
มากกว า ทั้ ง โครงสร า งแบบระบบราชการ
หรือโครงสรางแบบจักรกล
อยางไรก็ตามตลอดชวงระยะเวลานั้น
สภาพแวดลอมทางธุรกิจไมไดเปลี่ยนแปลง
รวดเร็ว และผันผวนจนแทบจะไมสามารถ
คาดการณ ไ ด อ ย า งเช น ทุ ก วั น นี้ นั่ น เป น
เหตุผลวาทําไมองคการในอดีตเหลานั้นจึง
ไมตองการและใหความสนใจตอการปรับตัว
หรื อ สนใจต อ การเปลี่ ย นแปลงมากนั ก
องค ก ารหลายแห ง สามารถใช ก ลยุ ท ธ ร อ
คอย (Wait-and-see) พวกเขาสามารถยืด
ระยะเวลาการตัดสินใจและการกระทําตางๆ
ออกไปได จนกว า จะแน ใ จว า จะมองเห็ น
ภ า พ ที่ ชั ด เ จ น ว า จ ะ มี อ ะ ไ ร เ กิ ดขึ้ น ใ น
สภาพแวดลอมเหลานั้น ในอดีตองคการที่
ประสบความสําเร็จอาจมุงเนนที่การจัดการ
เชิงกลยุทธ (Strategic Management) การ
พั ฒ นาองค ก าร (Organization
Development) หรือการปรับโครงสรางของ
3
องคการ (Structural Transformation) ที่
มองเห็นเปนตัวตนมากกวา
ในโลกที่ มี ก ารเปลี่ ย นแปลงที่ เ กิ ด ขึ้ น
อยางรวดเร็วและสลับซับซอนอยางปจจุบัน
ผลกระทบจากปจจัยภายในและภายนอกจะ
ผลักดันใหองคการตองทบทวนและหาวิธีใน
ก า ร แ ก ป ญ ห า รู ป แ บ บ ใ ห ม ๆ ใ น ก า ร
ดําเนินงานและการแกปญหา โดยที่วิธีใหม
นี้เปนวิธีที่ดีและเร็วกวาในอดีต ดังนั้นทั้งนัก
ปฏิบัติและนักทฤษฎีอยาง DeGeus,
Garvin และ Senge ตางหันมาสนใจและ
มุงเนนที่แนวความคิดเรื่ององคการเรียนรู
โดยที่ผูบุกเบิกเหลานี้ใสความพยายามใน
การกําเนิดแนวความคิดพื้นฐาน สรางโครง
ราง และกรอบความคิ ดสํ า หรั บ การศึกษา
อื่นๆ เพื่อสรางองคการเรียนรูในชีวิตจริง
อยางไรก็ตาม ผูเชี่ยวชาญบางคนอาจ
กล า วว า องค ก ารทุ ก องค ก ารจํ า เป น ต อ งมี
การเรียนรูในการทํางานประจําอยูทุกวันอยู
แลว อยางที่ Pedler (1995) อางวาทุก
องคการที่ตองการแขงขันในธุรกิจตองอยาง
น อ ยต อ งมี ก ารเรี ย นรู ม ากพอที่ จ ะอยู ร อด
และเจริญรุงเรือง ถึงกระนั้นก็ตาม Pedler ก็
ไมไดหมายความวาทุกองคการจะสามารถ
เปนองคการเรียนรูไดเสมอไป
ในการที่กิจการจะอยูรอดและเติบโตได
หลายองคการไดพยายามอยางหนักในการ
ตามการเปลี่ยนแปลงตนเองใหทันกับการ
พลวัตรของสภาพแวดลอม โดยเฉพาะการ
เปลี่ยนแปลงของตลาดและอุตสาหกรรม ถา
องคการเหลานั้นปราศจากการเรียนรูที่จะ
ปรับตัว ก็จะไมสามารถกาวไปสูการพัฒนา
อย า งยั่ ง ยื น ได พวกเขาจะเป น เพี ย งแค
องค ก ารที่ ป ฏิ บั ติ ง าน เพื่ อ ความอยู ร อด
 4

พื้นฐานไปแควันๆ ยิ่งกวานั้นถาพวกเขาไม กาวขึ้นเปนผูชนะและผูนําในอุตสาหกรรม

สามารถหนี ว งจรอุ บ าทว นี้ ไ ด พวกเขาจะ
เปนเพียงผูตามในอุตสาหกรรมของพวกเขา
ตลอดไป การเป น องค ก ารเรี ยนรู มี ค วาม
จํ า เป น สํ า หรั บ ความวุ น วายสั บ สนและ
เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาอยางโลกปจจุบันนี้
องคการอาจจะไมสามารถอยูรอดและเกิด
ใหม ใ นช ว งสภาวะวิ ก ฤต ถ า พวกเขาไม
สามารถเรียนรูแ ละแก ไ ขป ญหาได อยางมี
ประสิ ท ธิ ภ าพ ตั ว อย า งเช น เครื อ ซิ เ มนต
ไทย ที่เกือบลมในชวงวิกฤติทางเศรษฐกิจที่
ผานมา โดยกิจการมีหนี้สินรวมกันมากกวา
หมื่ น ล า นบาทจากการลอยตั ว ค า เงิ น บาท
ไทยในป 1997 หลังจากพยายามอยางหนัก
ในการไขป ญ หาและฟ น ฟู ตั ว เอง ขณะนี้
เครือซิเมนตไทยกลับมาเปนหนึ่งในบริษัท
ชั้นนําในเอเชียตะวันออกเฉียงใต และไดรับ
การคัดเลือกใหเปน The Best Corporate
Governance ของประเทศไทยดวย ถาหาก
เครือซิเมนตไทยไมมีการเรียนรูจากความ
ผิดพลาดในอดีตและไมพยายามอยางหนัก
ที่ จ ะอยู ร อด องค ก ารจะไม มี โ อกาสที่ จ ะ
ดํ า เนิ น อยู แ ละเติ บ โตในการแข ง ขั น ใน
ปจจุบันได ดังนั้น สําหรับองคการที่ตองการ
ของตน องค ก ารนั้ น จํ า เป น ต อ งเรี ย น
มากกวาการทํางานใหอยูรอดไปวันๆ
เนื่อ งจากความสนใจในเรื่ ององค ก าร
เรี ย นรู ใ นทุ ก วั น นี้ ก อ ให เ กิ ด การตื่ น ตั ว มี
การศึ ก ษาและได รั บ การยอมรั บ อย า ง
กวางขวาง แตก็มีความสับสนกับคําศัพทที่
เกี่ ย วข อ งอยู ส องคํ า คื อ “องค ก ารเรี ย นรู
(Learning Organization)” หรือ LO และ
“การเรียนรูขององคการ (Organizational
Learning)” หรือ OL สองคํานี้มีความ
แตกตางกันอยางมีนัยสําคัญ ดังนั้นกอนที่
จะเริ่มตนการเดินทางไปสูการเปนองคการ
เรียนรู เราควรทําความเขาใจความแตกตาง
ของแฝดสยามคูนี้กอน
องคการเรียนรูคืออะไร
กระแสความสนใจเรื่ององคการเรียนรูทําให
ทั้ ง นั ก ทฤษฎี แ ละนั ก ปฏิ บั ติ ห ลายท า นได
ศึกษาและพยายามใหคํานิยามขององคการ
เรียนรูไวอยางหลากหลาย ดังแสดงตัวอยาง
ในตารางที่ 1

ตารางที่ 1 ความหมายขององคการเรียนรู

- DeGeus (1988) กลาววาในขณะที่คูแขงขององคการก็มีทั้งการเรียนรูและการ

พัฒนาตนเอง องคการเรียนรูจําเปนตองเรียนรูและตอบสนองไดเร็วกวาคูแขงของ
ตนเอง
- Pedler et al. (1989) กลาววาองคการเรียนรูคือองคการที่มีการสรางสรรค
บรรยากาศในการเรียนรู และสงตอวัฒนธรรมการเรียนรูสูบุคคลอื่นที่สัมพันธตอ
องคการ สรางใหเปนหนาที่หลักขององคการ ในการสรางและสงผานความรูใหม
 5

ตารางที่ 1 ความหมายขององคการเรียนรู (ตอ)

- Senge (1990, p.3) กลาววาองคการเรียนรูคือองคการที่มีการขยายศักยภาพใน

การสรางผลลัพธที่เปนที่ปรารถนาอยางตอเนื่อง องคการที่มีการสนับสนุนใหมีการ
สรางและขยายรูปแบบการคิดใหมๆ องคการที่เปนที่ปลดปลอยความหวังรวมกัน
ของสมาชิก ใหเ ปน อิสระ และเปน ที่ที่ บุคคลมี การเรี ยนรู ที่จะเรี ยนด วยกัน อยาง
ตอเนื่อง
- Bahrami (1992) กลาววาองคการเรียนรูจําเปนตองอาศัยการเรียนรูรวมกันของ
บุคลากรในองคการ การเรียนรูของแตละบุคคลหรือแตละกลุมจะสงผลถึงการเรียนรู
ของคนอื่นๆ ดวย
- Garvin (1993) กลาววาองคการเรียนรู คือ องคการที่มีทักษะในการสราง สรรหา
และสงผานความรู และทักษะในการปรับพฤติกรรมที่สะทอนภาพความรูและความ
เขาใจอยางถองแทของบุคคล
- Peters และ Waterman (1993) กลาววาองคการเรียนรูเปนองคการที่มีการปรับตัว
อยางแทจริง โดยจะมีการลองทําสิ่งตางๆ ทดลองสิ่งใหม หาจุดบกพรองที่แทจริง
และสนับสนุนใหเกิดการเปลี่ยนแปลงตนเอง องคการจะมีการเรียนอยางรวดเร็ว
เพื่อจัดการและแกไขความผิดพลาดที่เกิดขึ้น และทุมเทใหกับทางที่ที่ดีที่สุด
- Smith (1993) กลาววาองคการเรียนรู คือ องคการที่สมาชิกมีการเรียนอยาง
ต อ เนื่ อ งในการสร า ง รั ก ษา และพั ฒ นาความรู ใ หม และตรวจสอบและพั ฒ นา
ศักยภาพในการปฏิบัติงานของพวกเขา
- Hodgest et al. (1994) เห็นดวยวา องคการเรียนรูตองมีพันธะสัญญาที่มั่นคงใน
การสรางและสงผานความรู และองคการควรอาศัยสภาพแวดลอมภายนอกเปน
เสมือนแหลงขอมูลของการเรียนรู
- Drew และ Smith (1995) กลาววาองคการเรียนรู คือ ระบบสังคมที่สมาชิกแตละ
คนมีการเรียนรูอยางตอเนื่องที่จะสรางและรักษาการเรียนรูของบุคคลและความรูที่
รวบรวมมาเพื่อพัฒนาการปฏิบัติงานของระบบองคการ และตรวจสอบและพัฒนา
ศักยภาพ
- Rifkin และ Fulop (1997, p.136) กลาววาองคการเรียนรู คือ องคการที่พรอมที่จะ
เรียนรู

จากความหมายตามที่ ก ล า วมาใน อย า งรวดเร็ ว สามารถตรวจสอบและ

ตารางที่ 1 สามารถสรุ ป ได ว า องค ก าร พั ฒ นาศั ก ยภาพในการตอบสนองและ
เรียนรูคือองคการที่มีระบบที่สนับสนุน ปรั บ พฤติ ก รรมของตนเองได อ ย า ง
ใหมีการสรางและสรรหาความรูใหมได รวดเร็ว ประการสํ าคัญองคการเรียนรู
 6

จะตองสามารถพัฒนาศักยภาพของตน “องค ก ารเรี ย นรู ” กั บ “การเรี ย นรู ข อง

ไดเร็วกวาคูแขงขัน โดยผานการเรียนรู
และการสงผานความรูของสมาชิกแตละ
คนในทีม และจากทีมหนึ่งไปสูทีมอื่นๆ
จนทั่วทั้งองคการ
การเรียนรูขององคการ
ประเด็นที่สําคัญประการหนึ่งที่เกี่ยวของกับ
องค ก ารเรี ย นรู คื อ ความสั บ สนระหว า ง
องค ก าร” เพื่ อ ความกระจ า งในประเด็ น
ดั ง กล า ว จึ ง ควรพิ จ ารณา ทํ า ความเข า ใจ
และแยกแยะความแตกตางระหวางองคการ
เรี ย นรู กั บ การเรี ย นรู ข ององค ก าร โดยจะ
ทําการศึกษาความหมายของการเรียนรูของ
องคการจากนิยามของผูรูทั้งภาคปฏิบัติและ
วิชาการ ดังจะเห็นไดจากตัวอยางในตาราง
ที่ 2

ตารางที่ 2 ความหมายของการเรียนรูขององคการ

- การเรียนรูขององคการ คือ กระบวนการในการคนหาและแกไขความผิดพลาด

(Argyris 1977)
- การเรียนรูขององคการ คือ กระบวนการของการปรับปรุงกิจกรรมตางๆ ผาน
ความรูและความเขาใจที่ดีกวา (Fiol และ Lyles 1985)
- การเรียนรูขององคการ คือ กระบวนการใสรหัสจากงานประจําในอดีตเพื่อแสดง
ใหเห็นและเปนแนวทางในการปฏิบัติ (Levitt 1988)
- การเรียนรูขององคการ คือ กระบวนการในการแบงความรู ความเขาใจ และ
รูปแบบของความรูสึกดานจิตใจที่สรางมาจากความรูและประสบการณในอดีต
(Stata 1989)
- การเรียนรูขององคการ คือ กระบวนการในการประมวลขอมูลที่มีผลตอศักยภาพ
ของพฤติกรรม (Huber 1991)
- การเรียนรูขององคการ คือ กระบวนการ 3 ขั้นตอน ไดแก การหาขอมูล การ
กระจายขอมูลเหลานั้น และการลงมือแบงปนขอมูลนั้นๆ (Sinkula 1994)
- การเรียนรูขององคการ คือ กลุมของกระบวนการที่มาจากการปฏิบัติการการ
จัดการและการฝกฝนที่จะชวยในการสรางสรรคองคการเรียนรู (Addleson 1996;
Jones และ Hendry 1994)
- การเรียนรูขององคการ คือ แนวความคิดสําหรับการพัฒนาความรูหรือความ
เขาใจใหมๆ ที่มีศักยภาพที่สงผลตอพฤติกรรม (Pedler 1995)
- การเรียนรูขององคการ คือ การไดมา และการปรับใชความรู ทักษะ คุณคา ความ
เชื่อ และทัศนคติ ที่ยกระดับการดําเนินงาน การเติบโต และการพัฒนาองคการ
ในการหาวาอะไรทําแลวไดผล และอะไรไดผลดีกวา (Gunns 1997)
 หลั ง จากการศึ ก ษาคํ า อธิ บ ายต า งๆ
ขางตน เราสามารถสรุปไดวาการเรียนรูของ
อ ง ค ก า ร เ ป น ร ะ บ บ ใ น ก า ร เ รี ย น รู ที่
ประกอบดวยองคประกอบสําคัญ 3 ประการ
คือ
1. การไดมาซึ่งขอมูล
2. การเปลี่ยนแปลง และ
3. การแบงปน
ดั ง นั้ น เราอาจสรุ ป ได ว า การเรี ย นรู
ขององค ก าร คื อ กระบวนการที่ เ ป น
ระบบในการหาขอมูลใหม ความรูและ
ความเข า ใจใหม และการแบ ง ป น สิ่ ง
เหล า นั้ น เพื่ อ ชั ก จู ง และเปลี่ ย นแปลง
พฤติ ก รรมของสมาชิ ก ให ต รวจหาและ
แก ไ ขความผิ ด พลาด เพื่ อ พั ฒ นาการ
กระทําที่ชวยยกระดับการดํารงอยู การ
เติบโต และการพัฒนาขององคการ
ซึ่ ง เราจะเห็ น ได อ ย า งชั ด เจนว า การ
เรียนรูขององคการ (OL) ไมใชองคการ
เรียนรู (LO) โดยทั้ง 2 คําจะมีความหมายที่
แตกตางกันอยางชัดเจน แตการเรียนรูของ
องคการ คือ กุญแจสําคัญในการปฏิบัติให
ไดมาซึ่งองคการเรียนรู ถาองคการไมสราง
ร ะ บ บ ก า ร เ รี ย น รู ข อ ง อ ง ค ก า ร ที่ มี
ประสิ ท ธิ ภ าพ ก็ แน ใ จได ว า องคการนั้น ไม
สามารถกาวขึ้นเปนองคการเรียนรูได หรือ
เราอาจกลาวในอีกรูปแบบหนึ่งวา ถาไมมี
การเรี ย นรู ข ององค ก ารก็ จ ะไม มี อ งค ก าร
เรียนรู ทั้งนี้เพราะการเรียนรูขององคการจะ
เปนกระบวนการสําหรับแตละระบบที่จะใช
ในการเรี ย น การพัฒนา และการก า วไปสู
องคการเรียนรู
องคประกอบขององคการเรียนรู
นิยามขององคการเรียนรูเปนเพียงมโนทัศน
เบื้องตนที่สรางความเขาใจเกี่ยวกับกรอบ
ความคิดในระบบขององค การเรียนรู และ
การศึ ก ษาองค ก ารเรี ย นรู จ ะยิ่ ง ซั บ ซ อ น
ยิ่ ง ขึ้ น กั บ คํ า ถามว า เราจะแยกองค ก าร
เรียนรูออกจากองคการอื่นๆไดอยางไร ซึ่งมี
แบบจํ า ลองและเครื่ อ งมื อ สํ า หรั บ องค ก าร
เ รี ย น รู ที่ มี ก า ร แ น ะ นํ า อ ยู ม า ก ม า ก
ตั ว อ ย า ง เ ช น ก า ร ศึ ก ษ า ข อ ง Senge,
Mumford และ Garvin ซึ่งจะนํากรอบ
ความคิดของทั้ง 3 ทานนี้มาอธิบาย
Senge (1990) นักวิชาการที่มีชื่อเสียง
แหงสถาบันเทคโนโลยี Massachusetts
หรือ MIT หนึ่งในปรมาจารยแหงองคการ
เรียนรูที่ไดรับการยอมรับอยางกวางขวาง
จากทั้ ง ภาคปฏิ บั ติ แ ละวิ ช าการเสนอ
โครงสร า งที่ เ รี ย กว า วิ นั ย ประการที่ 5
สําหรับการสรางองคการเรียนรู (The Fifth
Discipline Field Book: Strategies and
Tools for Building a Learning
Organization) ซึ่งประกอบดวยวินัย 5
ประการ ไดแก:
1. การคิ ด อย า งเป น ระบบ (System
thinking) – สิ่งสําคัญที่สุดของการเรียนรูใน
องค ก ารสมั ย ใหม จ ะเกี่ ยวกั บ การมองเห็ น
ภาพความซับซอน และเราสามารถจัดการ
กับการเปลี่ยนแปลงนั้นไดอยางไร ผานการ
คิ ดอยางเป น ระบบที่จะต อ งเกิด จากความ
เขาใจในภาพรวมของความคิด สาเหตุและ
การกระทําขององคการมากกวามองเพียง
บางสวนของปญหาหรือบางสวนขององคการ

แตตองสามารถมองภาพรวมขององคการวา
เปนระบบๆ หนึ่ง จึงจะทําใหองคการพัฒนา
ไปได การคิดอยางเปนระบบไมใชเพียงวา
เราเรียนรูอยางไร แตเปนวาเราเรียนรูอะไร
ดวย
2. การเป น นายตนเอง (Personal
mastery) – การพัฒนาตนเองและองคการ
จะเริ่มตนจากการเรียนรูจากภายในและเปด
ใจรับประสบการณใหมๆ จากภายนอก การ
รูจักตนเอง ความพรอมในการเรียนรูสิ่งใหม
อยางตอเนื่อง และเชื่อมโยงสูการทํางานใน
องคการ จากเริ่มตนจากการทําความเขาใจ
กับกระบวนทัศน (Paradigm) ของตนเอง
อยางตอเนื่องวา เรามองสิ่งตางๆ หรือเรามี
ทั ศ นคติ ต อ สิ่ ง นั้ น อย า งไร รวมทั้ ง ให
ความสํ า คั ญ กั บ พลั ง ความสามารถของ
ตนเอง และการมองเห็นภาพหรือสิ่งตางๆ
ตามความเปนจริง ซึ่งถือเปนพื้นฐานสําคัญ
ของการเรียนรูของบุคคล
3. วิสัยทัศนรวม (Shared vision) –
เกี่ยวของกับการตัดสินใจ การใหคํามั่น และ
ความชั ด เจนในความต อ งการสร า งการ
เรียนรูและสรางความเต็มใจที่จะเรียนรู การ
มองภาพรวมความต อ งการในอนาคต มี
ความเข า ใจในสิ่ ง ต า งๆ ตรงกั น ภายใต
วัตถุประสงค คุณคา ภารกิจ อยางเดียวกัน
ทั้งองคการ การมีวิสัยทัศนที่แทจริงที่ไมใช
เป น เพี ย งคํ า กล า วหรื อ ข อ ความที่ ก ล า ว
ออกมาอยางลอยๆ ดวยถอยแถลงวิสัยทัศน
(Vision Statement) เทานั้น แตวิสัยทัศน
รวมจะทําใหบุคคลมีความสนใจที่จะเรียนรู
ซึ่งมิใชเรียนรูเพราะถูกสั่งใหปฏิบัติ แตเปน
เพราะเขาตองการจะทํา
8
4. แบบจํ า ลองทางจิ ต ใจ (Mental
models) – เปนกระบวนทัศนที่ชวยให
ผูจัดการทาทายสมมุติ ฐานและมุมมองที่มี
ตอความจริงในปจจุบันของตนเอง ซึ่งเปน
สิ่งที่มีอิทธิพลตอความเขาใจในเรื่องตางๆ
แ ล ะ ทํ า ใ ห บุ ค ค ล แ ส ด ง พ ฤ ติ ก ร ร ม
แบบจําลองความคิดเริ่มตนขึ้นดวยการมอง
ภาพของตนเองก อ น หรื อ การมี วิ สั ย ทั ศ น
ของตน (Personal Vision) คือ การ
พยายามคนหาตัวเองและนําขึ้นมาพิจารณา
รวมทั้งความสามารถที่จะรักษาสภาพการ
เรียนรูและสรางสมดุลระหวางสิ่งที่เรากําลัง
คนหากับสภาพแวดลอม
5. การเรี ย นรู เ ป น ที ม (Team
learning) – เปนการสงเสริมการทํางาน
รวมกันเปนกลุมปจจุบันองคการมีแนวโนม
ที่จะทํางานเปนทีมที่มีสมาชิกจากพื้นฐานที่
ต า งกั น มากขึ้ น แต ห ลายองค ก ารอาจ
ประสบปญหาในการนําคนที่มีความรู ทักษะ
ความสามารถ และพรสวรรค ม าทํ า งาน
รวมกัน เพราะแตละคนจะมีความตองการ
หรื อ ภู มิ ห ลั ง ต า งกั น เช น ป ญ หาความ
แตกตางดานอายุ เพศ เชื้อชาติ ความคิด
ความรู และความเชื่อ เปนตน จนบางครั้งก็
อาจเกิ ด ป ญ หาขึ้ น ได เพราะฉะนั้ น ก อ นที่
สมาชิ ก องค ก ารจะทํ า งานร ว มกั น เป น ที ม
จะต อ งเข า ใจว า ที ม งานจะมุง เน น การรวม
พลั ง เพื่ อ ประสิ ท ธิ ภ าพ จึ ง ต อ งเปลี่ ย น
แนวคิ ด จากการประนี ป ระนอม (Com-
promise) เปนการใชหลักการประสาน
ประโยชน ร ว มกั น หรื อ คิ ด แบบชนะ/ชนะ
(Think Win / Win) เพราะในการประนี -
ประนอม แต ล ะฝ า ยอาจจะต อ งสู ญ เสี ย

ประโยชน ส ว นตนบางส ว น แต ห ลั ก การ
ประสานประโยชน ร ว มกั น แต ล ะฝ า ยจะ
ได รั บ ประโยชน สู ง สุ ด ตามที่ ต นต อ งการ
ที ม งานจะได รั บ อํ า นาจและหน า ที่ เพื่ อ
ประโยชนดานการตัดสินใจใหไดมากที่สุด
อย า งไรก็ ต าม องค ก ารควรทํ า ให ส มาชิ ก
เขาใจธรรมชาติของงาน มีความสามารถใน
การติดตอสื่ อสารและเจรจาตอรองที่ดี ใน
การที่ จ ะทํ า ให ก ารทํ า งานเป น ที ม เป น ไป
อยางมีประสิทธิภาพ เพราะธรรมชาติของ
การทํ า งานเป น ที ม จะเป น การกระจาย
อํานาจ และประสานพลัง โดยอาจจะมีขอ
ขั ด แย ง เกิ ด ขึ้ น ได แต ก ารทํ า งานเป น ที ม
อย า งเดี ย วก็ ไ ม ใ ช เ ป น สิ่ ง ที่ รั บ ประกั น ถึ ง
ความสํ า เร็ จ เพราะงานบางงานก็ ไ ม
เหมาะสมที่จะทํารวมกันเปนทีม อยางไรก็
ตามถ า บุ ค คลภายในองค ก ารปราศจาก
ความสนใจที่ จ ะพั ฒ นาทั ก ษะต า งๆ การ
ทํ า งานเป น ที ม การร ว มงานกั น ระหว า ง
สมาชิกก็ไมสามารถประสบความสําเร็จได
จะเห็นไดวารูปแบบขององคการเรียนรู
ตามแนวความคิดของ Senge มีพื้นฐานมา
จากการจัด การการเรี ยนรูแ ละความรูข อง
บุคคลและในระดับที่สูงกวาในองคการ โดย
องค ก ารเรี ย นรู ส ามารถที่ จ ะเรี ย นจาก
สภาพแวดล อ มต า งๆ เช น ผู มีสว นได เ สี ย
หุ น ส ว น และคู แ ข ง ขั น เป น ต น ประการ
9
สํ า คั ญ การเรี ย นรู ไ ม ส ามารถหยุ ด เพี ย ง
บุคคลได แตบุคคลตองทําการติดตอสื่อสาร
และแบ ง บั น ข อ มู ล กั น อย า งเป ด เผยและ
เปนไปอยางอัตโนมัติ ซึ่งจะชวยใหองคการ
สามารถตอบสนองต อ แรงกดดั น ของ
สภาพแวดลอมไดอยางมีประสิทธิภาพ
ถึ ง แม ว า กรอบความคิ ด ที่ Senge
นําเสนอไดรับการกลาวถึงและยอมรับอยาง
กวางขวาง โดยเฉพาะกับกลุมคนที่ตองการ
จะศึกษาถึงองคการเรียนรู แตแนวความคิด
นี้ก็ไดรับการวิพากษวิจารณมากเชนกันวา
เป น แนวความคิ ด ที่ ค ลุ ม เครื อ และเป น จิ ต
วิสัย (Subjective) มากเกินไป เนื่องจาก
ยากที่จะเขาใจ จึงทําใหยากที่นําไปปรับใช
ในองค ก ารจริ ง ๆ ให เ กิ ด ผลลั พ ธ ที่ เ ป น
รู ป ธรรมได และเป น เหตุ ผ ลที่ นั ก วิ ช าการ
หลายท า นพยายามเสาะหาวิ ธี ที่ ใ ช ไ ด จ ริ ง
และพยายามที่ จ ะนํ า เสนอรู ป แบบในการ
สรางองคการเรียนรูของตนเอง
Mumford (1995) เสนอพีระมิดแหง
การเรียนรู (The Learning Pyramid) (รูปที่
2) ที่มุงเนนที่พฤติกรรมและการปฏิบัติงาน
และภาพรวมในการสร า งองค ก ารเรี ย นรู
Mumford แสดงใหเห็นวาสวนประกอบและ
การผสมผสานของการเรียนรูโดยผานระบบ
องคการ ซึ่งสรางจากการเรียนรูของบุคคล
ไปสูการเรียนรูขององคการ
 10

องคการ
เรียนรู

การเรียนรูของกลุม

การเรียนรูจากบุคคลสูบุคคล

การเรียนรูของบุคคล

รูปที่ 2 พีระมิดแหงการเรียนรู (The learning pyramid)

แหลงที่มา: Mumford, A. (1995) 'The learning organization in review', Industrial and
Commercial Training, vol. 27, no. 1, p. 15.

เพื่ อ ความสํ า เร็ จ ในการสร า งองคก าร เรียนรูและการสงผานความรูกลับเกิดขึ้นใน

เรียนรู องคการจะตองสรางความรูใหมและ
ความรูใหมตองเริ่มตนที่บุคคล สมาชิกแต
ละคนในองค ก ารต อ งมี ค วามรู แ ละทั ก ษะ
ใ ห ม ๆ แ ล ะ แ ต ล ะ บุ ค ค ล จํ า เ ป น ต อ ง
พัฒนาการเรียนรูของตนเองกอน จากนั้นจึง
ส ง ผ า นสิ่ ง ที่ ต นเองได เ รี ย นรู สู บุ ค คลอื่ น ๆ
และส ง ผ า นไปจนทั่ ว ทั่ ง องค ก าร และ
กลายเป น องค ก ารเรี ย นรู เ ป น ขั้ น สุ ด ท า ย
(Appelbaum และ Reichart 1997;
Robinson et al. 1997; Mumford 1995)
กรอบความคิดของ Mumford สนับสนุน
แนวความคิดของ Senge (1994) ที่เขาได
เน น การเรี ย นรู ข องบุ ค คลในการสร า ง
องคการเรียนรูดวยเชนกัน โดยที่เขากลาว
วาถึงแมพื้นฐานของการเรียนรูของบุคคลจะ
ไมสามารถประยุกตโดยตรงสูการเรียนรูของ
กลุ ม แต ก็ แ สดงให เ ห็ น ว า การเรี ย นรู ข อง
กลุมจะสามารถเกิดไดผานการเรียนรูของ
บุ ค คลเท า นั้ น แต อุ ป สรรคสํ า คั ญ ของการ
ระดับที่สูงขึ้นของพีระมิด คือการเรียนรูใน
ระดับขององคการมีความซับซอนมากกวา
การเรี ย นรู ข องบุ ค คล ซึ่ งทํ า ให ก ารเรี ย นรู
ขององคการและองคการเรียนรูมีเสนห และ
ดึ ง ดู ด ผู บ ริ ห ารในหลายๆ องค ก ารให
ผลั ก ดั น กิ จ การของตนขึ้ น สู ค วามเป น
องค ก ารเรี ย นรู ใ นชี วิ ต จริ ง ยิ่ ง กว า นั้ น
ประโยชน ข องการเป น องค ก ารเรี ย นรู ก็
คุมคาตอความพยายามขององคการ
Garvin (1993) หนึ่งในบรรดา
ปรมาจารย ข ององค ก ารเรี ย นรู แ นะนํ า ว า
องคการที่ตองการเปนองคการเรียนรูตองมี
กิจกรรมตางๆ ซึ่งเปนกิจกรรมที่ใชสําหรับ
สรางองคการเรียนรูดังนี้
1. การแก ป ญ หาอย า งเป น ระบบ
(Systematic problem solving): องคการ
เรียนรูจะใชวิธีการทางวิทยาศาสตรในการ
กํ า หนด วิ เ คราะห และแก ไ ขป ญ หา โดย

จะต อ งรวบรวมข อ มู ล ที่ เ พี ย งพอ กํ า หนด
สมมติฐานอยางมีหลักการใชเครื่องมือทาง
สถิติ และประมวลขอมูลทางวิทยาศาสตรใน
ก า ร ห า ท า ง อ อ ก ที่ เ ป น ไ ป ไ ด แ ล ะ มี
ประสิทธิภาพในทางปฏิบัติ
2. การทดลอง (Experimentation):
การเรียนรูโดยการกระทําและประสบการณ
จะเป น ป จ จั ย สํ า คั ญ อย า งหนึ่ ง สํ า หรั บ การ
สร า งองค ก ารเรี ย นรู การเรี ย นรู โ ดยการ
กระทําจะชวยองคการหาวิธีที่ดีกวาในการ
ทํ า สิ่ ง ต า งๆ การแก ป ญ หา และการริ เ ริ่ ม
ความคิดใหม ซึ่งอาจจะเกิดขึ้นจากความใจ
กวางที่เปดโอกาสใหบุคลากรแกปญหา และ
หลายครั้งอาจจะตองลองผิดลองถูก (Trial
and Error) เพื่อเรียนรูและสั่งสมประสบการณ
3. เรียนรูจากประสบการณ (Learn-
ing from experience): จากทั้งความสําเร็จ
และความลมเหลวขององคการที่ผานมาใน
อดี ต เพื่ อ ที่ จ ะหาความเข า ใจว า สิ่ ง ต า งๆ
เกิดขึ้นไดอยางไร และเพื่อเปนแนวทางใน
การสร า งความรู ใ หม การเรี ย นรู จ าก
ประสบการณ ช ว ยทํ า ให มั่ น ใจว า จะทํ า ให
ประสิทธิภาพการดําเนินงานดีขึ้นไดอยางไร
และเพื่ อ ลดความเสี่ ย งที่ อ าจเกิ ด ขึ้ น ใน
อนาคตดวย
4. เรียนรูจากประสบการณของผูอนื่
(Learning from others experience):
การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว ซับซอน และผัน
ผวนในป จ จุ บั น ทํ า ให ก ารเรี ย นรู จ ากการ
ทดลอง และประสบการณอาจจะไมเพียงพอ
ต อ การปรั บ ตั ว และการแข ง ขั น ในอนาคต
ดังนั้นองค การเรียนรูจะต องสามารถสราง
ประโยชนโดยการเรียนรูจากทุกสถานการณ
ที่ เ กิ ด ขึ้ น กั บ องค ก ารอื่ น ๆ พยายามหา
11
แนวทางที่ดีกวาในการทําสิ่งตางๆ เทคนิค
ใหม ๆ ในการแก ป ญ หาหรื อ พั ฒ นาการ
ปฏิบัติงาน ตลอดจนปองกันไมใหเกิดความ
ผิ ด พลาดซ้ํ า ๆ กั น กั บ ที่ เ คยเกิ ด ขึ้ น กั บ
องคการอื่นๆ
5. การสงผานความรู (Transferring
knowledge): เปนสิ่งสําคัญในองคการ
เรียนรูเพราะนอกจากการเรียนรูในรูปแบบ
และระดั บ ต า งๆ แล ว องค ก ารจะต อ ง
สามารถส งผ า นความรู โ ดยทั้ ง ความรู ข อง
บุคคลและของทีมตองสงผานและปรับใชไป
ทั่ว องค ก าร เพื่ อ ที่จ ะเลือ กใช ง านไดอ ย า ง
ถูกตองและสอดคลองกับความตองการของ
เหตุ ก ารณ โดยจะต อ งมี ร ะบบกลั่ น กรอง
จัดเก็บ และเลือกใชที่ดี
ถึ ง แม จ ะมี ผู ส นใจศึ ก ษาเกี่ ย วกั บ
องคการเรียนรูกันอยางกวางขวาง แตความ
ยากและซั บ ซ อ นของการศึ ก ษาทํ า ให ก าร
กล า วถึ ง องค ก ารเรี ย นรู เ ป น เหมื อ นกั บ ตา
บอดคลํ าชาง ที่ถึงแม จะมีชางอยูขางหนา
แตคนตาบอดแตละคนตางคลําในแตละจุด
ของชาง และตางมีความเห็นที่แตกตางกัน
แตไมมีใครที่สามารถอธิบายภาพที่ชัดเจน
ของช า งได อย า งไรก็ ต ามในการศึ ก ษา
แนวความคิดนี้เราตองสรางภาพรูปแบบที่มี
ความเป น รู ป ธรรมและเป น ที่ ย อมรั บ ได
มากกวา โดยเฉพาะถาเราตองการสราง
องค ก ารเรี ย นรู ที่ มี ตั ว ตนและประสบ
ความสําเร็จในชีวิตจริง ซึ่งจะเริ่มตนจาก
คํ า ถามที่ ว า ถึ ง แม ว า เรามี ค วามเข า ใจ
ความหมายเบื้องตนขององคการเรียนรู แต
คํ า ถามหลั ก ที่ เ กิ ด ขึ้ น ก็ คื อ เราจะสร า ง
องคการเรียนรูอยางเปนระบบแกองคการได
อยางไร

การสรางองคการเรียนรู
ถึงแมจะยังไมมีความหมายและวิธีการ
ในการสรางองคการเรียนรูที่เปนมาตรฐาน
และเป น ที่ ย อมรั บ ในระดั บ สากล และก็
อาจจะไมมีทางจะมีไดในอนาคต แตทุกคน
ตางยอมรับวาเราไมสามารถสรางองคการ
เรียนรูภายในวันเดียว ถึงแมวาเราทราบวา
องคการเรี ย นรู ประกอบด ว ยองคป ระกอบ
มากมายและมี ห ลายมิ ติ ใ นการพิ จ ารณา
ดั ง ก ล า ว ม า แ ล ว ข า ง ต น แ ต ก า ร นํ า
องค ประกอบตางๆ มารวมกันก็ไ มไดเ ปน
การรั บ ประกั น ความสํ า เร็ จ ในการสร า ง
องคการเรียนรูที่มีประสิทธิภาพ การสราง
องค ก ารเรี ย นรู จํ า เป น ต อ งมี ค วามเข า ใจ
ความอดทน และเปดกวางที่จะเรียน แกไข
ปญหา และพัฒนาตนเอง ความสําเร็จของ
องค ก า ร เ รี ย น รู เ ป น ง า น ศิ ล ป ะ ที่ ผ า น
กระบวนการมากมาย ตั้ง แต การทํา แบบ
การหล อ การขั ด การลงสี และขั ด เงา ที่
สรางจากความยากลําบากและแตกตางดาน
วิธีการ แตสุดทายก็กลายเปนผลงานที่มีคา
ถึ ง แม ว า จะไม ส ามารถระบุ ขั้ น ตอนที่ เ ป น
รูปแบบที่ชัดเจนในการสรางองคการเรียนรู
ได แตแนวความคิดบางอยางก็คุมคาที่จะ
ศึกษา
โลกธุ ร กิ จ ในป จ จุ บั น เป น ที่ ย อมรั บ
กวางขวางวาองคการเรียนรูจําเปนตอการ
อยู ร อด เติ บ โต และพั ฒ นาอย า งมั่ น คง
อย า งไรก็ ต ามองค ก ารเรี ย นรู ไ ม ส ามารถ
เกิ ด ขึ้ น ได ต ามธรรมชาติ โดยอาศั ย เพี ย ง
การเริ่มตนซึ่งมีเสนทางเดินที่ตางกันไป แต
มี อ งค ป ระกอบอื่ น ๆ มากมาย เช น คน
เทคโนโลยี และระบบ ที่ รว มกันสนับ สนุน
การเรี ย นรู แ ละการเติ บ โตของทั้ง องค ก าร
12
ยิ่งกวานั้น เรายังไมมีพิมพเขียวสําหรับการ
สรางองคการเรียนรู (Pedler 1995) ไมมี
แผนที่ ใ ห เ ดิ น ตามไปสู อ งค ก ารเรี ย นรู
(Appelbaum และ Reichart 1997) แตเรา
สามารถนําลักษณะที่เหมือนกันจากแตละ
แบบจําลองในการสรางองคการเรียนรูที่มี
ประสิ ท ธิ ภ าพมากํ า หนดขั้ น ตอนในการ
พั ฒ นาองค ก ารเรี ย นรู ซึ่ ง สามารถแบ ง
ออกเปน 4 ขั้นตอน คือ
1. การกําหนดเปาหมายและการ
วางแผน Field (1995) กลาววาขั้นตอน
พื้นฐานในการสรางองคการเรี ยนรูคื อการ
กําหนดเปาหมายและรายละเอียดในการใช
ประโยชนจากองคการเรียนรู เพื่อกําหนด
ความตองการกรอบความคิดและวิธีการที่จะ
สรางองคการเรียนรูใหเกิดขึ้นจริง
2. การสร า งบรรยากาศแห ง การ
เรี ย นรู นับ เป นสิ่ งที่ สํา คั ญ ในความสํา เร็ จ
ข อ ง อ ง ค ก า ร โ ด ย ผู บ ริ ห า ร อ ง ค ก า ร
จํ า เป น ต อ งสร า งสภาพแวดล อ มในการ
เรี ย นรู ทั้ ง นี้ เ พราะสภาพแวดล อ มในการ
เรียนรูจะทําใหบุคคลมีความปรารถนาที่จะ
เริ่มสรางการเรียนรูของตนเอง สิ่งที่สําคัญ
คื อ การตั ด สิ น ใจของฝ า ยบริ ห ารเกี่ ย วกั บ
องค ก ารเรี ย นรู ใ นการจั ด ให มี ร ะบบของ
สภาพแวดล อ มแห ง การเรี ย นรู ที่ ค วรจะ
สนั บ สนุ น แต ล ะบุ ค คลให เ รี ย น กระจาย
อํานาจ และทดลองอยากตอเนื่อง (Garvin
1993; Rifkin และ Fulop 1997; Gardiner
และ Whiting 1997; Mumford 1996) ซึ่ง
การสรา งสภาพแวดล อ มแห ง การเรีย นรู มี
ประโยชนหลายประการ คือ (Mumford
1996):

- ชวยใหแนใจวาองคการจะประสบ
ความสําเร็จในระยะยาว;
- เพิ่มศักยภาพในการพัฒนาตนเอง;
- ชวยใหแนใจวาการสงผานความรู
เปนไปอยางมีประสิทธิภาพ;
- ช ว ยให แ น ใ จว า องค ก ารสามารถ
สร า งสรรค ปรั บ ใช และสร า งนวั ต กรรม
ใหมๆ ได;
- จูงใจพนักงานใหเรียนและพัฒนา
ตนเอง และรักษาตนเองไว
- ช ว ย ใ ห แ น ใจว าองค ก ารจะมี
พนั ก งานที่ มี ศั ก ยภาพที่ ต รงกั บ ความ
ตองการขององคการในอนาคต
3. การสร า งการเรี ย นรู แต ล ะ
องคการอาจกระตุนการเรียนรูโดยการสอน
(Teaching) (Buckler 1998) การฝกอบรม
(Training) การทดลอง (Experimenting)
และ ประสบการณ (Experience) (Gardiner
และ Whiting 1997) นอกเหนือจากการ
เรียนรูโดยการสอนและการคนควาแลว การ
ใชเกม (Game) หรือการจําลองสถานการณ
(Simulation) ก็เปนวิธีการที่ดีที่สุดวิธีหนึ่ง
ในการเรียน อยางเชน บริษัทประกันภัยที่
ใช Claim Game ในการฝกฝนและสราง
ประสบการณของพนักงานในสถานการณ
ตางๆ (Senge 1990) ดังนั้นพนักงานที่ผาน
ก า ร ฝ ก อ บ ร ม จึ ง ส า ม า ร ถ ป ฏิ บั ติ ใ น
สถานการณจริงๆ ไดเร็วกวา งายกวา และ
สรางความพึงพอใจใหแกลูกคาไดมากกวา
(Senge, 1990)
Pedler (1995) เสนอชนิดของการ
เรี ย นรู ที่ ใ ช ใ นการสร า งองค ก ารเรี ย นรู 4
แบบ ไดแก:
13
1. เรียนรูเกี่ยวกับสิ่งตางๆ หรือการ
สรางความรูใหมที่เกิดขึ้นในองคการ
2. เ รี ย น รู ใ น ก า ร ทํ า สิ่ ง ต า ง ๆ
จ น ก ร ะ ทั่ ง เ กิ ด ทั ก ษ ะ ศั ก ย ภ า พ
ความสามารถขึ้นในองคการ
3. เรียนรูที่จะพัฒนา ขยาย และไป
ใหถึงศักยภาพสูงสุดของตนเอง
4. เรียนรูที่จะทํางาน แบงปน และไป
ถึงเปาหมายรวมกัน
การเรี ย นรู ใ นรู ป แบบแรก “เรี ย นรู
เกี่ยวกับสิ่งตางๆ” แตละบุคคลตองรับ
ความรูใหมใหแนนและฝกฝนจนเกิดทักษะ
ศั ก ยภาพ และความสามารถ ซึ่ ง เป น การ
เรี ย นรู รู ป แบบที่ ส อง “เรี ย นรู ใ นการทํ า สิ่ ง
ตางๆ” จากนั้นจึงพัฒนาบุคคลใหเรียนรูสิ่ง
ใหมดวยตนเอง ซึ่งจะทําใหบุคคลสามารถ
ก า วไปถึ ง เป า หมายของการมี ศั ก ยภาพ
อย า งเต็ ม เป ย ม การเรี ย นรู รู ป แบบนี้ ต อ ง
ปรากฏขึ้นอยางตอเนื่อง ซึ่งเรียกวา “การ
เรียนรูตลอดชีพ (Life long Learning)” และ
ทายสุดองคการจะรวมความรูรวบยอดจาก
ขั้นตางๆ เพื่อเปนองคการเรียนรู อยางที่เรา
อาจเห็ น ว า องค ก ารเรี ย นรู ไ ม ใ ช ร ะบบที่
ตายตั ว มั น ค อ ยๆ เปลี่ ย นแปลงไปอย า ง
ต อ เนื่ อ งด ว ยการเรี ย นรู การทดลอง
ป ร ะ ส บ ก า ร ณ จ า ก ค ว า ม รู ใ ห ม
นอกเหนือจากการสรางองคการเรียนรูเรา
ควรรักษาวงจรแหงการพัฒนาอยางตอเนื่อง
(Demming; Senge 1990)
ถาองคการบรรลุเพียงสองขั้นแรก ยัง
ไม ถือ วา เป น องค ก ารเรี ย นรู แตเ ปน เพี ย ง
อ ง ค ก า ร ที่ มี ก า ร ฝ ก ฝ น (Training
Organization) (Pedler 1995) เพราะเปน
เพียงการรับความรูจากแหลงอื่นและฝกฝน
 14

เพื่อใหมีทักษะ ศักยภาพ และความสามารถ ทีม และจากทีมหนึ่งไปสูทีมอื่นๆ จนทั่วทั้ง

เทานั้น ไมไดพัฒนาศักยภาพที่แทจริงของ องคการ และทายที่สุดสงผานไปยังหุนสวน
ตนเอง ซึ่งเราจะเห็นไดจากองคการหลาย และผู มี ส ว นได เ สี ย อื่ น ๆ ด ว ย (Pedler,
แหงทําไดถึงระดับนี้ และพวกเขาพยายาม 1995)
อยางหนักที่จะสอนใหคนของพวกเขาผาน
การฝกฝนทั้งในงานและนอกงาน (On and ปจจัยแหงความสําเร็จขององคการ
Off the Job Training) แตก็ยังไมสามารถ เรียนรู
นํ า ความรู ต า งๆ ที่ แ ต ล ะบุ ค คลเรี ย นรู ม า
ปจจัยแหงความสําเร็จ (Key Success
รวมกันเปนหนึ่งเดียวได ในกรณีที่เลวราย
Factors) หรือ KSFs เปนปจจัยสําคัญที่มี
แทนที่ความรู และการฝกฝนของแตละ
อิทธิพลตอความสําเร็จในการทํางานตางๆ
บุคคลจะชวยสงเสริม และผลักดันให
การสรางองคการเรียนรูก็ตองอาศัย KSFs
องคการไปขางหนากลับเปนสาเหตุใหการ
เชนกัน ทําใหมีการศึกษาถึงปจจัยที่จะชวย
ปฏิ บั ติ ง านขององค ก ารถอยหลั ง ลงคลอง
ใ ห ก า ร ส ร า ง อ ง ค ก า ร เ รี ย น รู ป ร ะ ส บ
ตั ว อย า งเช น หน ว ยงานขายจะพยายาม
ความสําเร็จได โดยการวัดปจจัยตางๆ ที่มี
อย า งดี ที่ สุ ด ในการขายผลิ ต ภั ณ ฑ ใ ห ม าก
อิท ธิ พลต อ การพั ฒ นาองค ก ารเรี ย นรู ดั ง ที่
ที่สุด ขณะที่หนวยงานผลิตจะพยายามผลิต
Gardiner และ Whiting (1997) สรุปปจจัย
ผลิตภัณฑที่มีคุณภาพดีที่สุด ถาหนวยงาน
สําคัญ 8 ประการในการสรางองคการเรียนรู
ขายรับใบสั่งซื้อมากเกินไป หนวยงานผลิต
ใหประสบความสําเร็จ 8 ประการ ไดแก:
ก็ อ าจจะไม ส ามารถผลิ ต ผลิ ต ภั ณ ฑ ที่ มี
1. การเรี ย นรู ข องบุ ค คล และการ
คุณภาพไดทันตามเวลาที่กําหนด สิ่งเหลานี้
พัฒนาตนเอง (Individual learning and
ไม เ พีย งสร า งป ญ หาให กั บ บริ ษั ท แตก ลั บ
self-development)
สรางความขัดแยงใหกับทั้งสองหนวยงาน
2. กลยุ ท ธ ใ นการเรี ย นรู (Learning
ดวย ในการกาวขึ้นสูการเปนองคการ
strategy)
เรียนรู แตละบริษัทตองกาวใหถึงการเรียนรู
3. บ ร ร ย า ก า ศ แ ห ง ก า ร เ รี ย น รู
ในรู ป แบบที่ สี่ ซึ่ ง เป น เหมื อ นกั บ ต อ ภาพ
(Learning climate)
ปริ ศ นาที่ มี ห ลายมุ ม มองเข า ด ว ยกั น ที่
4. การมี ส ว นร ว มในการกํ า หนด
ตองการการวางแผน ความพยายาม และ
นโยบาย (Participation in policy making)
การรวมมือที่ดี
5. การใชสารสนเทศ (Use of infor-
4. การสงผานความรู กระบวนการ
mation)
ขององคก ารเรี ย นรูอ ย า งแท จ ริ ง จะเริ่ มต น
6. การกระจายอํ า นาจ (Empowe-
เมื่อทั้งองคการมีการแบงปนและใชสิ่งที่พวก
rment)
เขาได เ รี ย นรู จากนั้ น จึ ง นํ า ไปปรั บ ใช จ ริ ง
7. ความเปนผูนําและโครงสรางองค-
โดยการปรั บ ความรู ที่ ไ ด จ ากบุ ค คลหนึ่ ง
การ (Leadership and organization
สงผานไปยังอีกบุคคลหนึ่งไปจนทั่งกระทั้ง
structure)

8. การเชื่ อ มโยงกั บ สภาพแวดล อ ม
ภายนอก (Links with external environ-
ment)
ในทางปฏิ บั ติ ก ารเรี ย นรู ไ ม ไ ดเ ริ่ม ต น
จากบุคคลเพียงอยางเดียว แตตองเกิดขึ้น
จากทั้งองคการ ประการสําคัญในขณะที่เรา
ไมสามารถสั่งใหบุคลากรในองคการเกิดการ
เรียนรูไดในระยะสั้น องคการตองสงเสริมให
พวกเขามองเห็นถึงประโยชนที่จะไดรับจาก
การเรียนรู โดยการสรางสภาพแวดลอมแหง
การเรียนรู ที่จะทําใหแตละบุคคลเต็มใจที่จะ
เรียน จนกระทั่งพวกเขาตองการที่จะเรียนรู
ปฏิบัติและสงผานความรูที่พวกเขาไดรับไป
ยังบุคคลอื่นๆ จนทั่วทั้งองคการ โดยที่ Hill
(1996, หนา 24) กลาววาการจะใหองคการ
เปนองคการเรี ยนรู จะตองทําใหองคการมี
ลักษณะตางๆ ดังนี้
- มุงเนนที่ลูกคาเปนหลัก
- มีสัดสวนของบุคลากรที่มีความสุข
กั บ การพั ฒ นาทั ก ษะในการพั ฒ นาตนเอง
และเรียนรูที่จะเรียน
- กลาที่จะทาทายวัฒนธรรมเดิมๆ
อยูเสมอ
- มีความคิดสรางสรรค เตรีมพรอม
ที่ จ ะทดลองอะไรใหม ๆ และมุ ง เน น ที่ ก าร
กระทํา
- ยอมใหบุคลากรเกิดความผิดพลาด
ไดโดยไมตองมีสวนในการรับโทษ
- ใช กิ จ กรรมค น หาและแก ไ ขเป น
เสมือนวิธีการเรียนรูจากประสบการณและ
เป น กลไกในการเปลี่ ย นแปลงคุ ณ ค า และ
พฤติกรรมขององคการ
- มี วิ สั ย ทั ศ น ที่ ชั ด เ จ น แ ล ะ มี
วิสัยทัศนรวมทั้งองคการ
15
- สร า งโอกาสในการเรี ย นรู อ ย า ง
ทั่ ว ถึ ง ที่ ก ระตุ น ให บุ ค ลากรเกิ ด ความ
ตองการเรียนรูและพัฒนาตนเอง
- หาวิธีในการสงผานการเรียนรูของ
บุ ค คลในภาพรวมทั้ ง องค ก าร Garvin
(1993, หนา 300) แนะนําวาการหมุนเวียน
(Rotation) ในองคการเปนวิธีที่ดีที่จะชวยใน
การสงผานความรู
- มีการติดตอสื่อสารอยางเปดเผย
และทั่ ว ถึ ง กั บ ลู ก ค า บุ ค ลากร ผู จํ า หน า ย
วัตถุดิบ/ผูสงมอบปจจัยนําเขา รวมถึงคูแขง
ดวย
ในการเปนองคการเรียนรู องคการตอง
มี กิ จ กรรมต า งๆที่ ก ล า วมาข า งต น อย า ง
ต อ เนื่ อ งและประสบความสํ า เร็ จ ในระดั บ
หนึ่ง การเปนองคการเรียนรูจะมีประโยชน
ตอทุกคนที่เกี่ยวของ อยางไรก็ตามก็ยากที่
จะก า วไปถึ ง ขั้ น ที่ ค าดหวั ง ไว ในโลกของ
ความจริงหลายๆ องค การที่ป ระสบความ
ลมเหลวในการพัฒนาองคการเรียนรู สวน
ใหญสามารถสรางการเรียนรูของบุคคลได
แตสะดุดที่การการนําความรูที่ไดมาใชและ
การสงผานความรูไปทั่วทั้งองคการ อันเปน
ขั้นสุดทายที่สําคัญมากของการเปนองคการ
เรียนรู
สรุป
ปจจุบันปจจัยภายนอกมีการเปลี่ยนแปลง
อย างรวดเร็ว ซึ่งทําใหทุกองคการประสบ
ป ญ หาในการประคองตั ว ให อ ยู ร อดและ
ดํ า เ นิ น ก า ร อ ย า ง มี ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ
ตั ว อย า งเช น องค ก ารหลายองค ก ารที่
ประสบความสํ า เร็ จ ในช ว งเวลาหนึ่ ง อาจ
ประสบกับชวงตกต่ําและถูกบังคับใหปดตัว

ลงไปหลังจากพบกับวิกฤติ ในการที่จะทํา
ให อ งค ก ารอยู ร อดและเติ บ โตได อ ย า ง
ต อ เนื่ อ งในระยะยาว องค ก ารต อ งพั ฒ นา
ศั ก ยภาพในการแข ง ขั น ของตนเองอย า ง
ตอเนื่อง แตในที่นี้ไมไดหมายความวาตอง
ทํ า งานหนั ก ยิ่ ง ขึ้ น โดยการเพิ่ ม งานมาก
ยิ่งขึ้น (Argyris 1994) แตตองทํางานอยาง
ฉลาดเพื่อความอยูรอดและมุงมั่นตอไป
ระบบขององค ก ารโดยรวมต อ งเรี ย น
รูอยูตลอดเวลาเพื่อที่จะอยูรอดและเติบโต
ตามสภาพ องค ก ารไม ส ามารถเรี ย นรู ไ ด
ดวยตนเองไดแตตองเรียนรูผานบุคลากรใน
องคการ แตการเรียนรูของบุคคลก็ไมไดเปน
การรับประกันความสําเร็จของการเกิดการ
เรียนรูทั่วทั้งระบบขององคการ ดังนั้นการ
***********************************
16
สรางองคการเรียนรูองคการตองหาวิธีการที่
เปนระบบและแตละองคการตางตองการวี
การที่เ ปน ระบบและซั บ ซอ นที่ เ กิ ด ขึ้ น จาก
กรอบความเข า ใจและการปฏิ บั ติ ที่ เ ป น
รูปธรรม
องคการเรียนรูอาจเปนคําตอบสําหรับ
ความสํ า เร็ จ สํ า หรั บ องค ก าร และเป น ที่
ปรารถนาขององคการทั่วไป ที่ใครๆ ก็คิด
ว า เป น วิ สั ย ทั ศ น ที่ ดี ใ นการดํ า เนิ น การ
(Pedler 1995) อยางไรก็ตามองคการเรียนรู
ก็ ไม ส ามารถสร า งได ใ นระยะเวลาขา มคื น
องคการที่ประสบความสําเร็จเปนผลมาจาก
การบ ม เพาะ สร า งพั น ธสั ญ ญา และมี
กระบวนการจั ด การที่ พั ฒ นาอยู เ รื่ อ ยๆ
ตลอดเวลา (Garvin 1993)