1. RAZVOJ MENADMENTA 1.1. Sluaj M-01 General Electric (GE) u Maarskoj Charles P.

Pieper, novoimenovani generalni direktor (CEO) Tungsrama iz Maarske, pridruenog GE zakljuio je da treba slijediti planove smanjenja trokova i pribliiti se, sa nivoom trokova, ostalim kompanijama GE. Istovremeno mora imati vrlo jak trend povedanja kvaliteta u svim dijelovima poslovanja kompanije. Pieper je, takoer, osjedao da mora slijediti ostale kvalitete glavnog ovjeka GE Jacka Welcha (Deka Wela). Wel je inaugurirao trodjelni pristup unapreenju kreativnosti u GE, koji je imao prodaju od 58 milijardi USD godinje. Plan je napravljen tako da ohrabruje participaciju uposlenika u procesu odluivanja, sprijei otpore promjenama i osigura izvravanje planova. Dok je plan bio napravljen da osigura rast GE i bolje koritenje prilika u vedini lanica GE, u Thunsrama su brinuli kako da ovaj kolski inspirirani pristup omogudi vedu prodaju sijalica i druge opreme za rasvjetu u Maarskoj. GE je kupio vedinski paket dionica u Tungsramu, najvedem proizvoau sijalica u Maarskoj, i jednom od najvedih u Evropi. Kupio ga je odmah nakon pada Berlinskog zida sa namjerom da preko njega jae ue u evropsko trite. Georg Varga, jedan od direktora u GE, porijeklom iz Maarske, imenovan je za prvog direktora Thungsrama (kojeg sada zamjenjuje Piper). Dobio je zadatak da Thugsram postane efikasan konkurent u Evropi, prije svega Philipsu, najvedem proizvoau sijalica u Evrpi, koji je uzeo i znatan dio amerikog trita. Wel je reagirao na nain koji je imao uspjeha, u razliitom obimu, u drugim dijelovima svijeta, kupio je kompaniju u problemima da od nje napravi uspjenog konkurenta. Raunao je na prodaju na tritima Istone Evrope koja su bila u tranziciji, i jae udi na trita EU. Varga i njegov tim su brzo otrkili da su profiti Thungrama obraunati na nain poslovanja u socijalizmu, bili iluzorni. Pokuavajudi da zamijene radom intenzivni nain proizvodnje i zastarjele proizvode sa novom tehologijom i proizvodima, zapali su u gubitke. Varga je smanjio broj zaposlenih sa 18 hiljada na 11 hiljada, to je odgvoaralo broju u ostalim GE tvornicama za taj obim proizvodnje i prodaje. Trokovi su nastavili da rastu jer je Varga morao pladati socijalna davanja i druge beneficije, na koje je naviknuto drutvo u komunizumu, otpuenim radnicima i onima koji su ostali zaposleni. Inflacija domade valute povedavala je trokove u odnosu na Philips. Sve ovo ponitavalo je, ili znaajno umanjivalo, efekte Welchovog plana za unapreenja u svim GE tvornicama. Osnovno pitanje za novoimenovanog direktora Pipera bilo je da li moe, sa Welchovim programom,uspjeti u onome u emu Varga nije uspio. Pod Wellchom osnovni smjer je bio brzina, jednostavnost i samopouzdanje. To bi vie odgovaralo malom poduzedu nego gigantu sa 58 milijardi prodaje. Posebne konferencije (radni sastanci) koje su se nazivale Work Outs dovodila su u vezu grupe zaposlenika da rjeavaju probleme i da predlau rjeenja menaderima. Kontakti izmeu menadera i uposlenikau periodima poetka rasta poduzeda, esto se izgube. Od GE menadera se oekivalo da uspostave veze, ne samo sa svojim grupama uposlenika, nego i sa

kupcima i dobavljaima, da bi od njih uili o zajednikom poslu i o drugim firmama sa kojima oni surauju. Welchovi novi programi su bili napravljeni da unaprijede produktivnost i smanje trokovne kreirajudi kompaniju koja je u stanju promijeniti sebe najmanje onako brzo kao se mijenja svijet oko nje i koja de povedati zarade svojih uposlenika jer de rezultati biti zasluga participacije svih njih. Varga i njegov menadment su uveli totalno upravljanjekvalitetom, sa menaderima koje su doveli iz USA. Uveli su nove sisteme u Thungasram a zamijenili centralno upravljanje i planiranje iz komunistikog reima. Cijene sirovina i finalnih proizvoda bile su u tom sistemu odreivane od drave i nije voeno rauna o zalihama, kontroli kvalitete i profitabilnosti. Kada je Varga jednom ininjeru rekao da mora povedati kvalitet da bi se povedao profit on ga je upitao: Kakve veze imaju kvalitetet i profit? To je za Vargu bila izuzetno vana i iznenaujuda indikacija. Pieper se zarekao i obedao da de u Tungaramu napraviti profit u 1995. godini. Osjedao je da program totalnog kvaliteta (TQM), kojeg je zapoeo Varga, mora biti proiren i implementiran u cijeloj kompaniji. Mada su zastoji u proizvodnji i koliini loih (nekvalitetnih) proizvoda smanjeni sa 33 procenta na standarde koji su vaili za ostale GE tvornice, administracija i poslovi izvan proizvodnje u opde, bili su jo uvijek na ranijem zastarjelom nivou. Na pr. 150 uposlenika bilo je zaposleno na brojanju novaca i stavljanju u koverte za isplatu plade 8000 uposlenika koji su ostali nakon 1993. godine. Najvedi broj evidencija voen je manuelno umjesto kompjuterski. GE eli da vidi svoj menadment stil i svoje metode rada uvedene u Thungsramu. Welch je shvadao da de to biti teko u kompaniji u kojoj uspjeh zavisi od slijeenja uputstava, pravila i naredbi. Pieper je razmiljao to bi moglo Thungaram promjeniti u modernu kompaniju koja de biti inovativna, efikasna, i onakva kakve su ostale lanice GE i koja de modi konkurirati Philipsu u cijeloj Evropi.

Pitanja 1. Zato je GE odluio kupiti Thungsram? Koje druge naine konkuriranja u Evropi i Istonoj Evropi je mogao odabrati? 2. Koje ranije navike u maarskoj industriji su se najtee ukljuivale u GE sistem. ta bi bilo najvanije za Thungsramov uspjeh? 3. Koje probleme Charles Pieper moe imati dolazedi na mjesto Georga Varge za generalnog direktora Thungsrama, posebno sa stanovita Varginog porijekla i akcija koje je poduzimao? 4. Kakve veze ima ovaj sluaj sa historijom razvoja menadmenta kroz razliite periode i sisteme razvoja drutva?

Odgovori 1. General Electrics je odluio kupiti Thungsram, da bi od nje mogao napraviti dobrog konkurenta, te tako lake udi na veliko evropsko trite. Takoer je mogao poraditi na nainu promoviranja, inovativnosti i ulaganju u kvalitet proizvoda. 2. Najtee su se ukljuivale zastarjele tehnike proizvodnje, koje su potekle jo iz socijalizma i komunizma i samim time, i zastarjeli proizvodi. Najvanije za Thungsramov uspjeh je bila izmjena stare tehnologije proizvodnje za novu, savremeniju i ulagati u nove tehnologije.

3. Charles Pieper moe imati problema kod prevazilaenja gubitaka, a takoer i kod sticanja povjeranja radnika i komunikaciji s njima, zbog njihovog straha od otputanja, jer u ovom sluaju Varga je otpustio jako veliki broj radnika. 4. Ovaj sistem nam pokazuje kako se menadment razvija kroz razliite periode, kroz razliite sisteme drutva, gdje se zajedno sa njihovim razvojem, on sam mora prilagoavati. Takoer govori o poslovanju u ranijim periodima (komunizam i socijalizam), iji se efekti, radi uspjenog daljneg poslovanja, moraju ukloniti.