Versie 6, april 2012 : Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (tenzij anders vermeld) De tekst van deze casus staat

ook op www.media-giants.nl Voor de website www.media-giants.nl geldt dus ook: : Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (tenzij anders vermeld)

Inhoudsopgave
1 2
2.1 2.2 2.3

INLEIDING HET BEDRIJF, DE MARKT EN DE INTERNE ORGANISATIE

Het bedrijf De markt De interne organisatie

4 5
5 7 7

3
3.1 3.2

VISIE EN STRATEGIE VAN HET BEDRIJF

MediaGiants in de markt MediaGiants staat voor grote uitdagingen

9
9 9

4
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9

DE BEDRIJFSPROCESSEN BIJ MEDIAGIANTS

Bureauredactie Beeldredactie en -verwerving Contentanalyse, DTDs, conversie en standaardisering Pre-publishingactiviteiten Database publishing Workflow-oplossing voor co-producties of multi-lingual producties Hoe goed lopen de bedrijfsprocessen bij MediaGiants ? Ondersteuning door informatietechnologie Applicaties: gesoleerd of gentegreerd?

12
12 12 12 13 13 13 14 14 15

5
5.1

DE ORGANISATIESTRUCTUUR EN DE BEDRIJFSCULTUUR
Taken en functies

16
16 17 17 17 18

5.2 Het organisatiestelsel van MediaGiants Indelingen binnen de organisatie De organisatie weergegeven in een organogram 5.3 De cultuur van MediaGiants

6 7
7.1 7.2

DE COMMUNICATIE BIJ MEDIAGIANTS BEELDEN UIT HET DAGELIJKS LEVEN BIJ MEDIAGIANTS
Reflecties van een ervaren productiemedewerker Reflecties van een ICA-stagiair over zijn ervaringen bij MediaGiants

20 22
22 26

8
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6

BIJLAGE 1: ENIGE COMMERCILE GEGEVENS

Omzet in de productgroep Educatieve boeken van MediaGiants ) Omzet in de productgroep Losbladigen van MediaGiants *) Omzet in de productgroep Tijdschriften van MediaGiants *) Omzet in de productgroep Wetboeken van MediaGiants *) Omzet in de productgroep Geautomatiseerde opmaak (retailproducties) van MediaGiants *) Marktaandelen op basis van bovenstaande gegevens

31
31 Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 31 31 32 32

9 10

BIJLAGE 2: WEBSITES MET MARKTINFORMATIE BIJLAGE 3: KOSTEN EN TERUGVERDIENTIJD VAN EEN PORTAL

33 35

INLEIDING

Het productiebedrijf MediaGiants heeft ca. 54 medewerkers in dienst en is gesitueerd in Haarsteeg, N.Br.. Het bedrijf is vooral actief binnen de uitgeverswereld en produceert onder meer catalogi, (educatieve) boeken, tijdschriften, losbladige uitgaven en retailproducties (bijv. reclamefolders). Ook wetboeken zijn een productcategorie, in opdracht van de Ministeries van Algemene Zaken, Binnenlandse Zaken en Justitie. Om een compleet productieproces aan de klant te kunnen aanbieden, en daarmee tevens een sterke positie in de arbeidsmarkt te kunnen waarborgen, is MediaGiants onlangs overgenomen door een voormalige concurrent: HeroCommunicators. Ook HeroCommunicators opereert in de markt voor educatieve uitgaven en tijdschriften en is gevestigd in s-Hertogenbosch. Deze bedrijfsbeschrijving gaat over MediaGiants, maar HeroCommunicators wordt daarin meegenomen voor zover dat van belang is. Eerst volgt een beschrijving van het bedrijf, de markt en de interne organisatie (hoofdstuk 1). Vervolgens komen de bedrijfsvisie en de bedrijfsstrategie aan bod (hoofdstuk 2). Dan zijn de primaire processen, de organisatiestructuur en de organisatiecultuur aan de beurt (hoofdstukken 3 en 4). Hoofdstuk 5 gaat over de communicatie bij MediaGiants. Hoofdstuk 6 beschrijft de beelden van een ervaren speler binnen MediaGiants: een kritische productiemedewerker met veel ervaring.

Het bedrijf, de markt en de interne organisatie

2.1 Het bedrijf

MediaGiants is van oudsher een productiebedrijf onder leiding van twee directeuren, Tinus en Bram van der Lely. Het prepressbedrijf heeft 54 medewerkers in dienst en opereert vooral in de uitgeverswereld. De producten zijn voornamelijk catalogi, (educatieve) boeken, tijdschriften en retailproducties (denk bij dit laatste bijv. aan reclamefolders). Prepress is het stadium dat vooraf gaat aan het drukken. Op basis van het ontwerp wordt de opmaak vastgesteld. De drukvormen en drukplaten worden gemaakt. Bijna alles gaat via de computer: het maken van films (computer to film), van drukplaten (computer to plate) en van cilinders (computer to cilinder). Voor heel bijzonder drukwerk kunnen etsen worden gemaakt. Het bedrijf verzorgt volledige productietrajecten; van projectleiding, auteursbegeleiding, contentanalyse, redactie, beeldverwerving en ontwerp tot geautomatiseerde paginaopmaak, waarbij de structuur van de content meestal gebaseerd is op sgml/xml. Ook biedt het bedrijf diverse oplossingen op het gebied van redactionele automatisering en database publishing. MediaGiants biedt zijn diensten op het gebied van database publishing als volgt aan (website):

MediaGiants: n bron voor al uw marketingcommunicatie

U wilt de informatie over uw organisatie, diensten, producten en acties op verschillende manieren communiceren, zonder elke keer veel tijd en geld te investeren in bijvoorbeeld vormgevers en tekstschrijvers? Kies voor Database Publishing. Daarmee houdt u maximale controle over uw informatie. En over uw budget voor uw marketingcommunicatie! Volledige controle over uw marketingcommunicatie Het principe van Database Publishing is in essentie gebaseerd op de informatie die u reeds opgeslagen heeft in databases van bijvoorbeeld uw ERP-pakket. Deze informatie vult u in een centrale webbased database aan met alle relevantie informatie, (commercile) teksten en bijvoorbeeld vertalingen. Vanuit die centrale webbased database kunnen automatisch documenten worden samengesteld en opgemaakt voor advertenties, infosheets, prijslijsten, (deel)catalogi, gebruiksaanwijzingen, websites, folders en noem maar op. Per categorie producten of diensten kan een opmaaktemplate worden ontwikkeld. Het kan daarbij om eenvoudig opgemaakte publicaties gaan, maar ook om full colour, glossy drukwerk van grote catalogi in diverse talen. Uiteraard kunt u zelf heel gemakkelijk op ieder gewenst moment de informatie in de database wijzigen of aanvullen, zodat wijzigingen snel doorgevoerd kunnen worden. Voordelen van Database Publishing bij MediaGiants Meer efficiency, lagere kosten Teksten hoeft u maar n keer te schrijven en te controleren, dus daar hoeft u geen tijd meer in te steken. Bovendien is de opmaak geautomatiseerd, waardoor u vooral snel op de vormgevingskosten gaat besparen. Altijd de meest recente informatie 5

Wijzigingen in uw productenassortiment of prijzen hoeft u maar op n plek door te voeren, waarna alle uitingen automatisch voorzien zijn van de meest recente informatie. Hoge, constante kwaliteit De verschillende opmaaktemplates, beelden, productspecificaties en (commercile) teksten liggen vast, dus de kans op afwijkingen en fouten is minimaal. Dat garandeert een hoge herkenbaarheid en kwaliteit van uw communicatie-uitingen. Kortere doorlooptijden Kunt u met internet omgaan? Dan kunt u ook met onze systemen uit de voeten. Het samenstellen en opmaken van documenten is namelijk een kwestie van klikken. Binnen enkele minuten hebt u een complete brochure of zelfs catalogus opgemaakt. Lagere drukkosten, minimale voorraden Onze systemen leveren het eindresultaat voor drukwerk op in PDF-formaat. Daarmee kunt u alle kanten op. Kiest u bijvoorbeeld voor digitale druktechnieken, dan kunt u ook snel kleine oplagen laten drukken. U zit dan niet vast aan grote, dure hoeveelheden. Bovendien kunt u daardoor ook communicatiemiddelen ontwikkelen voor kleinere, specifieke klantengroepen. Eenvoudig personaliseren van documenten Door Database Publishing te koppelen aan uw administratie-, verkoop- of CRMsysteem, kunt u uw marketingactiviteiten gerichter dan ooit uitvoeren. U kunt uw uitingen heel eenvoudig personaliseren, waardoor ze overtuigender overkomen. Ook kunt u efficinter communiceren, door de boodschap, vormgeving of mediumkeuze voor elke klantengroep afzonderlijk te bepalen. Alle disciplines in huis Een goed systeem voor Database Publishing vereist niet alleen technische kennis, maar ook creativiteit, commercile kennis en een visie op een nieuwe manier van communiceren. MediaGiants heeft dat allemaal in huis. Wij helpen u precies de oplossing te ontwikkelen die bij uw situatie en ambities past. Gebruiksvriendelijkheid staat voorop Hoe mooi de techniek ook is: uiteindelijk zijn het de gebruikers die het succes van Database Publishing gaan bepalen. Daarom zorgen wij voor een uiterst gebruiksvriendelijk (webbased) systeem. Bovendien zorgen wij voor een zorgvuldige implementatie van de software in uw werkprocessen. Wij vertellen u graag meer! Benieuwd naar de mogelijkheden om efficinter te communiceren en veel geld te besparen? Neem contact op voor een afspraak.
Voor een zeer gedetailleerde beschrijving van het productieproces bij een grote uitgever als Kluwer (MediaGiants is n van de bedrijven waaraan dit proces kan worden uitbesteed), zie Over Legostenen en wetboeken [powerpoint]: http://www.google.nl/search?hl=nl&rlz=1G1GGLQ_NLNL320&q=toekomst+uitgeverij+wetboe ken&meta=

2.2 De markt
De markt waarin MediaGiants opereert is gespannen; uitgevers en retailers stellen hoge eisen aan de levertijden en aan de prijzen van producties. De concurrentie met andere productiebedrijven en bedrijven uit de lagelonenlanden is groot. MediaGiants wil zijn (sterke) positie in de toekomst waarborgen. Daarom is het bedrijf de laatste jaren op zoek gegaan naar een manier van schaalvergroting. Om een nog meer compleet productieproces te kunnen aanbieden, is het bedrijf onlangs overgenomen door een voormalige concurrent: HeroCommunicators. Ook dit bedrijf bevindt zich in de markt voor educatieve uitgaven en tijdschriften. De bedrijven hebben hetzelfde doel: ze willen een goede positie in de markt hebben en houden door kennis te bundelen en door te innoveren. Op het moment vinden er veel veranderingen plaats binnen de sector. Digitale media en automatisering worden in toenemende mate belangrijk bij de bedrijfsvoering. Om aan de veranderende wensen van de klant te kunnen voldoen, is het nodig andersoortige producten aan te kunnen bieden.

2.3 De interne organisatie

Als een klant MediaGiants een opdracht geeft, dan gaat dat als volgt. De opdracht komt binnen bij de directie (als het een nieuw product betreft) of rechtstreeks bij de desbetreffende orderbegeleiding (als het gaat om een product in een lopende reeks, periodiek of herdruk). Tekstgedreven uitgaven worden verwerkt door de Afdeling Tekst, en beeldgedreven uitgaven door de Afdeling Beeld. Als we kijken naar de Afdeling Tekst, zien we dat veel tekstgedreven uitgaven geautomatiseerd zijn. Beeldgedreven uitgaven, zoals de opmaak van schoolboeken, lenen zich minder snel voor geautomatiseerde opmaak, vanwege de variabele posities van elementen. Ook hier wordt echter gekeken naar de efficintste manier van werken. Dit gebeurt door de uitvoerende afdelingen zelf, in samenwerking met het systeembeheer. Denk bijvoorbeeld aan het scripten van bepaalde zaken. In de meeste gevallen betekent dit dat bij het opmaken van een productie er eerst een conversie plaatsvindt van de aangeleverde data. Het opmaken van het product verloopt sneller door deze (gestandaardiseerde) conversieslag. Desktoppublishing ofwel DTP is hierbij de aangewezen techniek; DTP-ers zijn vooral lay-outgericht bezig. Hier een korte toelichting op DTP.

Desktoppublishing, of DTP, is het bewerken en opmaken van documenten voor drukwerk, en die dus meestal bestemd zijn voor publicatie, zoals boeken, tijdschriften, brochures, en dergelijke, met gebruik van een pc. Desktoppublishingsoftware, zoals QuarkXPress of Adobe InDesign, is hiervoor speciaal ontworpen. In het algemeen vervangen deze programma's de tekstverwerkers en grafische programma's niet, maar worden ze gebruikt om de inhoud die met deze programmas is gemaakt, te verzamelen en te verwerken: tekst, rasterafbeeldingen (zoals afbeeldingen die bewerkt zijn met Adobe Photoshop) en vectorafbeeldingen (zoals tekeningen/illustraties die gemaakt zijn met Adobe Illustrator, of CorelDraw). Wanneer het materiaal klaar is voor publicatie, kan DTP-software deze uitvoeren als Postscript of Adobe PDF, die vervolgens door commercile drukkers kan worden gebruikt om drukplaten te maken.

Na het opmaken van het product vinden er diverse correctierondes plaats, afhankelijk van de afspraken die hierover zijn gemaakt met de directie en de orderbegeleiding, en uiteraard met de opdrachtgever. Standaardafspraken over correcties zijn vastgelegd in een Werkinstructie Correcties. Het product wordt uitgeleverd als certified PDF, die volgens een vaste standaard is gemaakt. De afdeling systeembeheer bewaakt deze standaard. Er zit heel wat differentiatie in de activiteiten en producten van MediaGiants. Zo kent het bedrijf de volgende vier productgroepen (zie BIJLAGE 1 voor omzetcijfers en marktaandelen): Wetboeken; Educatieve boeken (incl. catalogi); Tijdschriften; Geautomatiseerde opmaak (dit zijn retailproducties, vooral reclamefolders, maar bijv. ook kleine particuliere opdrachten voor visitekaartjes, geboortekaartjes e.d.).

Visie en strategie van het bedrijf

MediaGiants wil een groot marktaandeel verwerven en dit continu uitbreiden op het gebied van boekproducties. Schaalvergroting is daarvoor een voorwaarde, zo mogelijk door middel van samenwerking, in de vorm van fusie of overname. Ook concurrenten en uitgeverijen doen dat, zoals bijv. blijkt uit het volgende bericht (EduActief koopt Nelissen Educatief, 5 maart 2009) : http://www.inct.nl/index.php?page=nieuwsartikel&id=1508

3.1 MediaGiants in de markt

MediaGiants heeft een eenvoudige kijk op de toekomst: groeien ! Op het gebied van boekproducties in de uitgeversbusiness valt nog een wereld te winnen. Dat kan dus door schaalvergroting, samenwerking, fusie of overname. Houd er daarbij rekening mee dat de markten waarin MediaGiants opereert, een onzekere toekomst hebben. Dat wil zeggen: het is domweg niet te voorspellen of ze nog zullen groeien, en zo ja, in welke mate. Voor sommige (deel)markten wordt door marktonderzoekers zelfs krimp voorspeld, hoewel de deskundigen het onderling niet met elkaar eens zijn. In BIJLAGE 2 vind je een aantal websites waar je veel meer informatie kunt vinden over de markten waar MediaGiants mee te maken heeft.

3.2 MediaGiants staat voor grote uitdagingen

Maar ook is het goed om bedrijfsprocessen te optimaliseren en te automatiseren. Op veel gebieden kan efficinter worden gewerkt. En het dienstenaanbod kan worden verbreed. In de huidige markt, waarin de klant een steeds goedkopere productie wenst, is het dringend nodig om productieprocessen te herzien en daardoor de producten goedkoper aan te bieden. Schaalvergroting brengt dit dichterbij, want dan heb je de hele productie onder eigen beheer. Efficinter werken is ook belangrijk om te voorkomen dat de productie wordt overgebracht naar lagelonenlanden, zoals India. Door schaalvergroting zal het kennisniveau van het bedrijf stijgen en zal de diversiteit van werkzaamheden en specialismen toenemen. Gebeurt dit niet, dan doen de concurrenten het wel, en worden de klanten weggezogen. Dus: investeren in kennismanagement en in de verbetering van de informatievoorziening (waartoe een portal mede zou kunnen bijdragen!), is een overlevingsvoorwaarde voor MediaGiants! De klanten van MediaGiants zijn vooral uitgevers en retailers. Zij hebben een sterke machtspositie in de markt. Ze hebben de neiging, nog maar met enkele bedrijven in zee te gaan. Deze bedrijven zorgen voor een steeds groter deel van de productie; zij zijn de zg. preferred suppliers. Op dit moment is MediaGiants onder meer een preferred supplier van bijvoorbeeld (Wolters-)Noordhoff. (Zie o.m.: http://www.noordhoffuitgevers.nl/wps/themes/html/WKE_MarketingPortal/brandSplash.jsp; en http://www.noordhoffuitgevers.nl/wps/portal/ ) MediaGiants wil die positie maar al te graag behouden. Daarbij moet het bedrijf wel opletten dat het zijn producten tegen lagere tarieven gaat aanbieden dan nu het geval is, want de

concurrentie uit de lagelonenlanden is in snelle opkomst. Roemeni komt de laatste paar jaar sterk opzetten. Zie bijv. het volgende bericht van de Rabobank, 11 november 2008 (http://www.compres.nl/nieuwsarchief/archief/2008/11/11/rabobank-grafische-industrie-moetmaatwerk-leveren) :

Rabobank: grafische industrie moet maatwerk leveren (dinsdag 11 november 2008) Ondernemingen in de grafische industrie moeten zich toeleggen op maatwerk voor de klant door kortere levertijden, aanvullende diensten en multimediale concepten. Innovaties in zowel technologie als de organisatie zijn noodzakelijk. Dat zijn de adviezen van de Rabobank in de nieuwe publicatie Cijfers en Trends.
De bank raadt bedrijven aan om samen te werken met klanten en leveranciers. Vooral de samenwerking met bedrijven uit de creatieve sector, zoals communicatie- en reclamebureaus, biedt perspectieven. Personalisering van drukwerk is een voorbeeld van een innovatie die aanslaat. Als trend signaleert de bank de toepassing van professionele printsystemen, naast vertrouwde druktechnieken als offset. Ook is er toenemende belangstelling voor ecologisch en duurzaam drukwerk. De vooruitzichten voor 2009 zijn voor de grafische sector niet gunstig, aldus de Rabobank. Vanwege de onzekere tijden wagen de onderzoekers zich niet aan een kwantitatieve voorspelling. Als bedreigingen noemen ze de structurele overcapaciteit en gestegen inkoopkosten van papier en energie. Ook verhuizen klanten naar lagelonenlanden of opkomende economien. Daarnaast neemt de import van drukwerk uit lagelonenlanden toe. Verder maken strengere milieueisen investeringen in milieu- en arbomaatregelen noodzakelijk. Ook signaleren de onderzoekers een tekort aan geschoolde drukkers en nabewerkers. Al met al sluit de Rabobank een verdere sanering van het aantal bedrijven niet uit. Volgens de onderzoekers kampen veel bedrijven met een te kleine schaalgrootte. De bank concludeert dat de stemming onder grafische ondernemers somber is. Een kwart van de grafische bedrijven maakt verlies en in 2008 daalde de omzet gestaag. Een economische recessie wordt steeds waarschijnlijker, en dat is slecht nieuws voor grafische bedrijven, die nu eenmaal sterk reageren op ontwikkelingen in de economie.

Zie ook o.m.: https://doclib.uhasselt.be/dspace/bitstream/1942/1180/1/pijpops_tine1.pdf, en http://www.nieuwsblad.be/Article/Detail.aspx?articleID=g2vfo775. Over de opkomende Chinese concurrentie, zie o.m.: http://www.kvgo.nl/index.php?pxc=112131&current=home&current=viewer&id=1573 Een paar belangrijke ontwikkeling van dit moment zijn natuurlijk dat de overheid misschien de BTW op tijdschriften gaat verhogen van 6 naar 19% en dat er sprake is van hervormingen van de arbeidsmarkt. Stel je toch eens voor dat bedrijven zelf de werkloosheidsuitkering van overtollige medewerkers zouden moeten gaan betalen. De effecten hiervan op de positie van MediaGiants zijn nog niet helemaal in te schatten; het management is frequent met dit vraagstuk bezig en probeert hiervoor ook expertise van buiten in te roepen. Daarbij gaat het uiteraard om meer dan alleen dit ene aspect van de eventuele BTW verhoging; in feite wil de directie een helder beeld van de totale omgeving. Bedrijfskundige specialisten met commercile inzichten kunnen zich verzekerd weten van de warme belangstelling van de gebroeders Van der Lely; voor een gedegen omgevingsanalyse zijn de heren graag bereid

10

de beurs open te trekken. De lat ligt dan wel hoog: zowel de directe als de indirecte omgeving moet grondig worden verkend. Zelf zijn de broers puur praktisch ingesteld en bovendien druk bezet; voor onderzoek, analyse en rapportage daarover ontbreekt het ze zowel aan tijd als aan geduld. Hun kennisniveau ligt overigens niet op 0; zo zijn ze niet geheel onbekend met begrippen en modellen als transactionele omgeving, contextuele omgeving, Porter, BCG-matrix en SWOT-analyse. Maar deze concepten ook echt toepassen dat laten ze liever aan de deskundigen over. Nog kort geleden gaven de broers een groot interview aan het Brabants Dagblad, in het zaterdagse economiekatern. Wat zijn nu de omgevingsontwikkelingen die het meest uw aandacht vragen ?, werd hun gevraagd. Ze wezen toen opnieuw op de concurrentie vanuit lagelonenlanden, en op hun antwoord daarop: nieuwe en technologisch geavanceerde diensten aanbieden, waarvoor het vereiste kennisniveau zo hoog is dat het in die landen niet bestaat. Verder gaven de heren aan dat uitgevers en retailers (vooral boekhandelketens) onverminderd sterk in de markt staan en daardoor hoge eisen kunnen stellen aan kwaliteit en tijdigheid van producten en diensten. Deze klanten kunnen gemakkelijk naar de concurrent uitwijken, of ze kunnen de diensten zelf gaan ontwikkelen. Ook bleek uit dit interview dat de digitalisering van leermiddelen een steeds groter punt van aandacht vormt voor de directie van MediaGiants. Het bedrijf beseft dat boeken en tijdschriften nooit zullen verdwijnen, maar wel veel minder dominant worden en ten dele nu al zijn. Daarvoor moet beleid worden ontwikkeld, maar het ontbreekt de directeuren domweg aan tijd om daar nu eens goed in te duiken. Het lijkt soms alsof de tijd me door de vingers glipt, zei Tinus, Ik maak wel 70 uur per week, en nog kom ik aan mijn kerntaak om langetermijnbeleid te ontwikkelen veel te weinig toe. Opvallend was in hetzelfde interview nog de zorg van de beide directeuren over de vergrijzing van hun werknemersbestand. Het zijn echt ouwe rotten in hun vak, beaamde Bram, je hoeft ze niks te vertellen over technieken die ze al beheersen. Maar nieuwe technische doorbraken, daar staan ze toch wat huiverig tegenover, al zeggen ze dat zelden hardop. Je merkt dat ze onzeker zijn of ze het leren van heel nieuwe dingen nog wel aankunnen, op hun leeftijd. En uiteraard toonden de gebroeders Van der Lely zich hevig bezorgd over de vraag wat de huidige economische crisis voor hun bedrijfstak gaat betekenen. Zo wezen ze de journalist op een site die ze net open hadden staan op hun laptop: http://www.grafigids.nl/nieuws/160/crisis-dwingt-rsdb-tot-nemen-ingrijpendemaatregelen.html . En deze hadden ze ook gevonden, met fronsende wenkbrauwen: http://www.encounters.be/bedrijfsinfo/buzzy-ness-blog/crisis-hoezo.html; en http://www.demorgen.be/dm/nl/3324/Economie/article/detail/669385/2009/02/05/AgfaGevaert-schrapt-managementbonussen.dhtml . En de effecten van de crisis op verwante sectoren, zoals de papierindustrie, zullen ook bij ons voelbaar worden, zo verzekerde Tinus van der Lely, waarbij hij wees op http://www.grafigids.nl/nieuws/107/europese-papier-enkartonindustrie-blijft-saneren.html .

11

De bedrijfsprocessen bij MediaGiants

Binnen MediaGiants vinden de volgende bedrijfsprocessen plaats: (1) Bureauredactie; (2) Beeldredactie en verwerving; (3) Contentanalyse, DTDs, conversie en standaardisering; (4) Pre-publishingactiviteiten; (5) Database publishing; (6) Workflow-oplossing voor co-producties of multi-lingual producties.

4.1 Bureauredactie De bureauredacteuren zijn verantwoordelijk voor de spelling en het consequente woord- en taalgebruik. Teksten worden inhoudelijk beoordeeld en waar nodig aangepast. Het werk omvat het redigeren, corrigeren, coderen en uniformeren van teksten. Bureauredacteuren verzorgen ook de proevencontrole en maken (invoeg)instructies voor de abonnees van losbladige uitgaven. Voor producties die in XML of SGML gemaakt moeten worden, heeft MediaGiants specialisten in dienst. Zij zijn in staat DTDs te lezen, de content dienovereenkomstig te analyseren en de juiste structuur aan te brengen. Voor het arbeidsintensieve werk beschikt het bedrijf over freelance medewerkers. In een database staan de gegevens van meer dan 2000 beschikbare redacteuren.

4.2 Beeldredactie en -verwerving

Beeldredactie wordt steeds belangrijker. Daarom wordt in toenemende mate gebruik gemaakt van beeldmateriaal. Dat kunnen fotos en illustraties zijn, maar ook videofragmenten of stukjes audio worden steeds vaker in digitale leeromgevingen toegepast. De redacteuren vervaardigen beeldplannen, geven instructies voor de beeldverwerkers en sturen illustratoren en audio-/videoleveranciers aan. Zij bewaken de kwaliteit van het gebruikte beeld en regelen de rechten en de financile afhandeling.

4.3 Contentanalyse, DTDs, conversie en standaardisering

Een goede contentanalyse is van groot belang om projecten op het gebied van uitgeef-ICT te laten slagen. De content, en de structuur daarvan, moet stabiel zijn zodat de aansluiting naar steeds veranderende systemen en toepassingen gewaarborgd is. De vraag naar deze kennis wordt groter naarmate de vraag naar hergebruik en nevengebruik van content toeneemt (folioproduct, internet, cd-rom enz.). Contentanalyse kan onder meer bestaan uit: (1) Het analyseren van de structuur van de informatie; (2) Het vervaardigen van een DTD waarbinnen alle informatie kan worden gestructureerd;

12

(3) Het converteren van de aanwezige content naar gestructureerde content volgens de DTD; (4) Het opzetten van een validatie- en verrijkingsproces; (5) Het opzetten van een metadateringsystematiek; (6) Het controleren van de content: voldoet deze aan de opgestelde richtlijnen?; (7) Het opstellen van codeer-, zet- en opmaakinstructies.

4.4 Pre-publishingactiviteiten
Vormgeving en opmaak Deze producties vallen grofweg te verdelen in twee categorien: (1) Producties waarvan de lay-out per pagina nagenoeg gelijk is. Deze producties bestaan veelal uit tekst en worden, na een interne redactieslag, min of meer automatisch opgemaakt. Dat gebeurt meestal in de opmaakpakketten 3B2, Framemaker of InDesign. Producten die op deze wijze worden vervaardigd, zijn bijvoorbeeld tekstgedreven boeken en tijdschriften. (2) Vaak geldt: hoe creatiever de opmaak, hoe minder het product zich leent om automatisch te worden opgemaakt. Dit soort, veelal beeldgedreven, producties worden in InDesign vervaardigd. Voorbeelden hiervan zijn (educatieve) boeken, tijdschriften en retailproducties.

Voor al deze producties geldt: of ze nu aangeleverd worden in Word, XML of SGML, het product wordt op efficinte wijze geproduceerd. Het eindproduct is altijd een gecertificeerd PDF bestand. Lithografie en proeven MediaGiants heeft de beschikking over een hoogwaardige kleurenscanner en dito kleurproefsysteem. Deze zijn nodig om de kwaliteit van full-colorproducties te kunnen garanderen. Beelden worden bewerkt door beeldbewerkers om tot het gewenste kwaliteitsniveau te komen. Alle door MediaGiants verwerkte beelden worden, al dan niet tijdelijk, opgeslagen in een beelddatabank. Deze beelddatabank kan voor klanten worden ontsloten via het internet. Die zijn dan in staat om hun eigen beeldbank te raadplegen en eventueel beeldmateriaal te downloaden.

4.5 Database publishing

Het automatisch publiceren vanuit een database is een specialisme. Hiervoor zijn twee zaken van belang: een hoog kennisniveau van content en ICT en grafische kennis. Op basis van de wensen van de klanten richt MediaGiants ook publicatiestraten in. Hierbij wordt gebruik gemaakt van redactionele automatisering en speciaal voor automatische opmaak ontworpen software.

4.6 Workflow-oplossing voor co-producties of multi-lingual producties

MediaGiants heeft een methode bedacht om het proces van vertalen efficinter te laten verlopen. Deze oplossing biedt het bedrijf aan via een systeem dat Progresso wordt genoemd.

13

4.7 Hoe goed lopen de bedrijfsprocessen bij MediaGiants ?

Binnen MediaGiants verlopen de technische bedrijfsprocessen erg gestructureerd. Iedereen weet wat er van hem of haar verwacht wordt en handelt hier ook naar. Leverdata worden gehaald en klanten zijn niet ontevreden. Vastgesteld wordt wat er in proef gaat, wanneer iets in proef gaat, op welke wijze er iets in proef gaat, hoeveel correctierondes er zijn en hoe en wanneer iets uitgeleverd wordt. Dagelijks ontvangen de medewerkers op papier een planning met daarop de uit te voeren werkzaamheden, de volgorde en de datum waarop deze afgerond moeten zijn. Het komt regelmatig voor dat er door de orderbegeleiding geschoven wordt in de planning om alles passend te krijgen. Maar niet alles verloopt natuurlijk even vlekkeloos. Dat geldt vooral voor de klantzijde. Het aanleveren gebeurt vaak te laat en is lang niet altijd correct. Dit heeft te maken met de bedrijfsstructuur van de klanten. Klanten van MediaGiants zijn voornamelijk grote uitgeverijen. Deze uitgeverijen hebben een sterke positie in de markt, waardoor ze MediaGiants kunnen dwingen tot bepaalde acties. Om sterker te staan tegenover deze machtige klantpartijen, is MediaGiants onlangs overgenomen door HeroCommunicators. Beide bedrijven zijn nu samen in staat het hele productieproces aan te bieden, waardoor ze een sterkere marktpositie innemen. Voor MediaGiants geldt dat ze verticale achterwaartse integratie hebben toegepast. Bij HeroCommunicators is het omgekeerde gebeurd; zij hebben door de overname van MediaGiants meer vervolgschakels van het productieproces in handen gekregen. Enkele voordelen van verticale achterwaartse integratie voor MediaGiants zijn: het beschikken over een database met freelance medewerkers, en over een netwerk van beeldredactie en illustratoren. HeroCommunicators kan gebruikmaken van de kennis die MediaGiants heeft op het gebied van database publishing, DTDs, conversie en workflow-oplossingen.

4.8 Ondersteuning door informatietechnologie

In de vorige paragraaf zagen we al dat er binnen MediaGiants veel gebruik wordt gemaakt van informatietechnologie voor het uitvoeren van de bedrijfsprocessen. We zetten ze op een rijtje: (1) Database met freelancers (redacteuren, illustratoren, audio- en/of videoleveranciers). Deze database bevindt zich bij HeroCommunicators. (2) Beelddatabank (Mosaic). Deze beelddatabank kan voor klanten worden ontsloten via het internet. Klanten zijn dan zelf in staat om hun eigen beeldbank te raadplegen en eventueel beeldmateriaal te downloaden. (3) Automatische publicatie vanuit een database. Een voorbeeld hiervan is de boekenstraat (geautomatiseerde opmaak van tekstboeken). Hierbij wordt gebruik gemaakt van speciaal voor automatische opmaak ontworpen software. (4) Workflowoplossingen. Een voorbeeld hiervan is de vertaalmodule Progresso en het uitleveren van certified PDF. (5) (Semi)automatische opmaak met behulp van scripting. (6) Facturatiesysteem.

14

4.9 Applicaties: gesoleerd of gentegreerd?

De afdelingen maken ieder vooral gebruik van hun eigen gesoleerde applicaties. Voorbeelden hiervan zijn: (1) Servers: Afdelingen maken gebruik van onderling verschillende servers. De afdelingen kunnen wel bij elkaar op de servers komen mits zij toegang hebben tot deze servers. (2) Programmas: De afdeling tekst maakt gebruik van andere programmas dan de afdeling beeld. Orderbegeleiders hebben weer andere programmas op hun computer. Niet alle programmas van de afdeling beeld zijn voorhanden op iedere computer, zodat er van computer gewisseld moet worden als er met een bepaald programma moet worden gewerkt. (3) Boekenstraat: Alleen op de afdeling tekst. (4) Pdf-workflows: Deze verschillen per afdeling. (5) Beelddatabank Mosaic: Server voor beeld, alleen afdeling beeld. (6) Workflowoplossingen: Voorbeelden hiervan zijn de vertaalmodule Progresso en het uitleveren van certified PDF. Deze workflows worden alleen gebruikt door de afdeling beeld.

Toch is er ook een applicatie die gentegreerd is over de verschillende afdelingen. Dit is het: Facturatie (directie, administratie, afdeling tekst en afdeling beeld).

De applicaties bij MediaGiants zijn (nog) niet gentegreerd met de applicaties van HeroCommunicators. Dit betekent voor MediaGiants dat het geen direct inzicht heeft in de databank met freelancers die zich bevindt bij HeroCommunicators.

15

De organisatiestructuur en de bedrijfscultuur

5.1 Taken en functies

Hieronder een beknopte weergave van de taken en functies van de medewerkers van MediaGiants. De laatste jaren zijn nogal wat overbodig geworden functies weggevallen, en dit heeft voor de overblijvende functies gevolgen gehad. Zo doet de beeldverwerking nu ook aan scannen, terwijl dit eerst de functie van een scanoperator was; en bepaalde DTP-ers dragen tevens zorg voor (het onderhoud en de bevoorrading van) de printers. Verdeling van medewerkers op basis van functie en beroepsactiviteiten Functie Directie Bedrijfsleiding Verkoop en accountbegeleiding Administratie Systeembeheer / R&D / ICT Taken

Leiding interne bedrijfsvoering (Tinus) Externe contacten w.o. accountbegeleiding & verkoop
(Bram)

Financin Bedrijfs- en salarisadministratie

Beheer en onderhoud van het systeem ICT-ondersteuning Automatisering Beheer website tekst

Orderbegeleiding

Acceptatie, verwerking en controle orders voor de afdeling Idem voor de afdeling beeld Ontwerpen van workflowoplossingen (voor o.m.
coproducties en multi-lingual producties) Facturering Klantencontact

Beeldredactie: beeldbewerving DTP

Verwerking van beeld Scannen Opslaan van beeld in een beelddatabank Onderhoud en bevoorrading van de printers Opmaak van boeken, periodieken en andere uitgaven Boekomslagen, herdrukken, advertenties Converteren van aangeleverde bestanden Standaardisatie van opmaakmodellen, en beheer hiervan
Controleren spelling en consequent woord- en taalgebruik Teksten inhoudelijk beoordelen en waar nodig aanpassen Redigeren, corrigeren, coderen en uniformeren van teksten Proevencontrole (Invoeg)instructies voor abonnees van losbladige uitgaven boeken, tijdschriften en retailproducties

Contentanalyse, DTDs, conversie en standaardisering (kortweg CONVERSIE) Bureauredactie

Opmaak en vormgeving

Opmaken van beeldgedreven producties zoals (educatieve)

16

5.2 Het organisatiestelsel van MediaGiants

Indelingen binnen de organisatie De manier waarop bij MediaGiants medewerkers en afdelingen gegroepeerd worden, is in de vorige hoofdstukken al duidelijk geworden. Toch zien we de laatste tijd ook een ander groeperingsprincipe opkomen. Een voorbeeld hiervan is de vorming van een groep medewerkers (met verschillende functies) binnen het bedrijf die zich (tijdelijk) gaan bezighouden met een bepaald product, zoals het lanceren van een website. Ook binnen de afdeling DTP zien we dat bepaalde DTP-ers aan bepaalde producties zitten; de n richt zich meer op retailproducties, terwijl de ander zich meer bezighoudt met boekproducties. De orderbegeleiders hebben ieder hun eigen klanten. Zo is er een orderbegeleider die zich bezighoudt met Wolters-Noordhoff (uitgever), en een orderbegeleider die alle retailproducties begeleidt. De organisatie weergegeven in een organogram
Directeur Tinus
Administratie (0,5 FTE)

Directeur Bram Verkoop (5 FTE) Accountbegeleiding (4 FTE) Orderbegeleiding afdeling tekst (7 FTE)

Systeembeheer (2,5 FTE)

Orderbegeleiding afdeling beeld (5 FTE)

Opmaak en vormgeving (8 FTE)

Beeldbewerking (5 FTE)

Conversie (3 FTE)

Bureauredactie (6 FTE)

DTP (6 FTE)

17

Afstemming Bij MediaGiants worden de werkzaamheden dagelijks onderling afgestemd, zoals dat overal gebeurt. Zo moet wel eens in een planning worden geschoven, omdat bepaalde werkzaamheden wat vertraging oplopen of omdat iemand ziek is, Dat gebeurt meestal spontaan, informeel en soepel. Verder is in de werkprocessen bij MediaGiants weinig aan toeval en improvisatie overgelaten. Iedereen werkt op dezelfde manier, met stramienboeken en werkinstructies als leidraad en afgesproken werkwijzen. Op deze manier is voor iedere medewerker duidelijk hoe hij te werk moet gaan en wat er van hem wordt verwacht. Ook kunnen medewerkers makkelijk producties van elkaar overnemen: de te volgen werkwijzen liggen vast, men kent die al of men kan ze makkelijk raadplegen. Bij dit alles wordt veel aan de medewerkers zelf overgelaten. Zij sturen zichzelf als het ware, waarbij stramienboeken en werkinstructies het uitgangspunt vormen. Ook in uitzonderingsgevallen, zoals bij pech of stagnatie in het werk of bij ziekte, overlegt men onderling over de vraag hoe men tewerk zal gaan. De chef van de afdeling of de directie hoeft zich daar meestal niet mee te bemoeien. Typering van de organisatie van MediaGiants Werkprocessen zijn bij MediaGiants zoveel mogelijk beschreven en vastgelegd, waardoor routinematig en efficint werken mogelijk is. Er zijn dus duidelijke normen en richtlijnen voor de manier waarop het werk uitgevoerd dient te worden. De organisatie typeert zichzelf daarnaast als zeer flexibel en kennisgedreven met een groot vermogen tot het oplossen van problemen. Dat blijkt bijv. uit veel uitlatingen die de gebroeders Tinus en Bram over hun bedrijf hebben gedaan, en de meeste medewerkers zijn het daarbij eens. Iedere dag gebeurt er wel iets waarbij de medewerkers op hun gezond verstand en hun onderlinge saamhorigheid moeten terugvallen omdat de regels er niet in voorzien. Dat gaat meestal goed. De eigen inbreng van medewerkers, met name ideen voor verbeteringen, is erg belangrijk voor het bedrijf. Een ouderwetse top-down-leiderschapsstijl komt dus bij MediaGiants weinig voor, in de zin van: de baas zegt wat er gedaan moet worden en hoe het moet, de medewerker doet wat hem gezegd wordt. Dit heeft ook nog de volgende reden: omdat veel producten nog ontwikkeld moeten worden (denk aan het maken van een website in projectmatig verband) en het eindresultaat onzeker is, is cordinatie van bovenaf moeilijk. Dit gebeurt voornamelijk door de werknemers zelf, als die bijv. in een projectgroep zitten voor een nieuw product. Projectdeelnemers hebben het gevoel dat ze hun vakmanschap ten volle kunnen uitleven. Houd er hierbij wel rekening mee dat werken in projectgroepen niet het dagelijks werk is van iedereen. Het meeste werk van de meeste medewerkers vindt plaats in de afdelingen zoals die in het organigram voorkomen.

5.3 De cultuur van MediaGiants

MediaGiants is een informele organisatie. Stropdassen verschijnen alleen bij het bezoek aan en van klanten en relaties. Toch heerst er een zekere gereserveerdheid bij het bedrijf. Doordat medewerkers soms niet weten wat een ander doet, is er wel eens onbegrip. Een orderbegeleider die nauwelijks communiceert met een afdeling maar daar vervolgens wel werk neerlegt dat snel af moet, kan rekenen op weinig begrip. Maar een orderbegeleider die de medewerkers betrekt in wat hij doet bereikt meer. Het moederbedrijf HeroCommunicators daarentegen is veel losser van aard. Je zou de twee bedrijven kunnen zien als een oudere broer die eerst nadenkt voor hij iets zegt

18

(MediaGiants) en het jonge zusje dat een echte flapuit is (HeroCommunicators). De broer zegt verstandige dingen maar komt niet gauw los, terwijl het zusje haar mond nog wel eens voorbijpraat. Toch hebben broer en zus elkaar nodig en vullen ze elkaar aan. Op de werkvloer merk je duidelijk dat beide bedrijven moeten wennen aan elkaar. Dit geldt voor de medewerkers, maar ook voor de directie. Zolang de communicatie goed blijft lopen zal dit geen probleem vormen. Maar op het moment dat de communicatie onvoldoende is of verkeerd wordt genterpreteerd, ontstaat er wrevel. Dan typeert men elkaar over en weer al snel als die lui van [dat andere bedrijf]. De wat hoger opgeleide medewerkers drukken zich wat meer sophisticated uit. Zij hebben het over verschillen tussen bloedgroepen, die nog jaren zullen blijven bestaan. Een organisatiecultuur bestaat uit verschillende lagen. Een traditie bij HeroCommunicators is bijvoorbeeld als er iemand trakteert: dan is het steevast gezamenlijk om 10.00 uur in de kantine gebak eten. Bij MediaGiants wordt toch al weinig getrakteerd, omdat men daar vrij algemeen vindt dat privzaken [zoals een verjaardag] niets met het werk te maken hebben; gebeurt het bij uitzondering toch, dan beperkt men zich tot de eigen afdeling. De afdeling tekst bij MediaGiants houdt verder twee koffiepauzes per dag, om 10.00 uur en om 15.00 uur. De afdeling Beeld doet dit niet, maar doet regelmatig een rondje (men gaat gezellig met zn allen om de grote tafel zitten voor de koffie), waarbij traditiegetrouw de helft van de medewerkers een bakkie doet (men komt gezellig zitten en praat met elkaar over nietwerkzaken), en de andere helft wel meedrinkt maar blijft staan en geregeld wegloopt naar het werk. Immers: tijd is geld, onder alle omstandigheden ! Bij mooi weer wordt er in de pauze gewandeld en bij slecht weer komen de kaarten op tafel of gaat men darten. Het is niet zo dat iedereen in de pauze bij elkaar zit. Het bedrijf is wat dat betreft geen eenheid. Het wandelen en kaarten gebeurt meestal in groepjes die op de werkvloer ook samenwerken. De afdelingen Tekst en Beeld werken weinig samen en hebben niet zoveel binding met elkaar. Contacten die er zijn, zijn er van oudsher of zijn ontstaan door persoonlijke voorkeur tussen mensen. MediaGiants ziet iedere medewerker als gelijk aan iedere andere medewerker. Iedereen is gelijk, al hebben sommige medewerkers het gevoel dat anderen belangrijker gevonden worden dan zijzelf. Daar mopperen ze dan over. Tenslotte zeggen symbolen iets over de organisatie. Als de directeur van HeroCommunicators zijn Maserati voor het bedrijf parkeert, geeft hij (bewust of onbewust) bepaalde signalen af. Ook het pand in s-Hertogenbosch waar HeroCommunicators gevestigd is, staat symbool voor de organisatie. Het is een oud pand in het historische centrum, dat standing, allure en creativiteit uitstraalt. MediaGiants let minder op de uitstraling, het is immers van oudsher een productiebedrijf. Wij zijn liever zakelijk en nononsense, zegt men bij MediaGiants over zichzelf. Dit bedrijf bevindt zich op een industrieterrein. Zoals gezegd, komen er veel technologische vernieuwingen op MediaGiants af. De merendeels oudere medewerkers staan daar gereserveerd tegenover. Zij zijn gehecht aan de technieken waarmee ze zijn opgegroeid, of die ze op latere leeftijd, maar toch ook al een hele tijd geleden, hebben geleerd. Maar naar hun zeggen is dat niet de enige of de voornaamste oorzaak. Een andere en misschien wel belangrijkere oorzaak voor het gebrek aan draagvlak is het ontbreken van communicatie naar de medewerkers toe. Zo hoorden de medewerkers via via van het samengaan met HeroCommunicators. Nog steeds heeft de directie geen toelichting gegeven op de fusie of overname. Hoe het precies zit weet eigenlijk niemand precies. En een nieuwe werkinstructie wordt ingevoerd door een bericht bij de koffieautomaat waar ie te vinden zou moeten zijn. Op deze wijze hebben de medewerkers niet direct het gevoel betrokken te worden bij de ontwikkelingen. Een medewerker pas informeren op het moment dat een verandering voor hem actueel wordt, werkt averechts. De medewerker krijgt het gevoel dat de verandering hem of haar als het ware opgedrongen wordt. Daar wordt bij MediaGiants veel over geklaagd.

19

De communicatie bij MediaGiants

De communicatie verloopt bij MediaGiants voornamelijk mondeling: n-op-n, telefoneren, informele gesprekken, vergaderingen en via schriftelijke kanalen: ongestructureerde informatie zoals worddocumenten, e-mail en meer gestructureerd: handleidingen. Ook via de stramienboeken en de werkinstructies wordt natuurlijk op een zeer specifieke manier gecommuniceerd. De informatie stroomt van de orderbegeleiders naar de productiemedewerkers. (Aan de orderbegeleiders zijn vaak nog de accountmanagers voorafgegaan, vooral als het om nieuwe klantrelaties gaat of afspraken over nieuwe producten voor oude klantrelaties.) De informatiestroom over de orders loopt zowel schriftelijk (in de vorm van een opdrachtbon) als mondeling (uitleggen van de opdracht). Tussen de medewerkers van de productieafdeling onderling wordt mondeling gecommuniceerd. Orderbegeleiders maken tevens gebruik van geschreven communicatie. Dit gebeurt vooral naar klanten toe (bevestiging van geaccepteerde orders, technische informatie tussendoor over de voortgang) in de vorm van e-mails. Klanten leveren de input vaak aan in worddocumenten. Deze documenten worden verstuurd als bijlagen bij e-mails. Binnenkort krijgen de productiemedewerkers toegang tot een elektronische urenregistratie. Daar moeten ze het, wat dit soort service vanwege het bedrijf betreft, wel zon beetje mee doen. Bij HeroCommunicators werken ze al geruime tijd met elektronische urenregistratie. De bedoeling is om dit systeem bij beide partners te integreren. Voor het verkrijgen van kennis worden voornamelijk boeken geraadpleegd. Af en toe wordt er een handleiding gemaakt en deze wordt beschikbaar gesteld als achtergronddocumentatie op een server waar iedereen bij kan. Deze informatie is voor anderen moeilijk te vinden omdat er geen vaste plaats is afgesproken. Ook weet niet iedereen van het bestaan van de documentatie. Door de productie worden sjablonen gehanteerd die wel op een vaste plaats op het intranet staan en die door iedere productiemedewerker gebruikt worden. Die zitten onder de knop werkwijzen. Die knop is op de homepage van het intranet te vinden. Helaas zijn lang niet alle gestandaardiseerde werkwijzen daar te vinden; wat er wel en niet te vinden is berust op toeval of individueel initiatief van een medewerker. Het versiebeheer is ook niet bepaald betrouwbaar; daar zijn al meermalen bizarre misverstanden door ontstaan, met soms foute producten en boze klanten tot gevolg. Enkele vormen van gestructureerde informatie zijn databases, een beelddatabank (Mosaic), workflows en een facturatiesysteem. Communicatie met partners, zoals met moederbedrijf HeroCommunicators, loopt voornamelijk via de directie. Deze gaat dan voornamelijk over de strategie en de uit te voeren productieprocessen. Sporadisch vindt er uitwisseling op productieniveau tussen medewerkers plaats. Communicatievormen die daarbij vooral gebruikt worden zijn telefoon, e-mail en mondelinge communicatie (n-op-n-communicatie tussen MediaGiants en HeroCommunicators). Communicatie naar leveranciers gebeurt op afdelingsniveau, niet op directieniveau. De papiervoorraad wordt bijvoorbeeld door bepaalde DTP-ers in de gaten gehouden en besteld. Sinds vorig jaar heeft MG ook een website, www.media-giants.nl. met algemene informatie over het bedrijf, haar werkwijze, haar processen en Nieuws. Wat er nog ontbreekt is duidelijke informatie over de diverse producten die MG kan leveren. Bram, de directeur voor externe contacten, dringt er al een tijdje bij Tinus op aan dat de afdeling Systeembeheer is eindelijk eens vaart achter moet zetten. Maar Tinus geeft aan dat de afdeling erg druk is met

20

alle systemen ter ondersteuning van de bedrijfsprocessen. En Tinus vindt dat die voor gaan omdat we daar echt van leven. Daarmee blijft de reclame naar klanten toe is voorlopig vooral mond-tot-mondreclame door directeur Bram. Op deze manier probeert men nieuwe klanten te werven (binnen deze wereld is dat heel gebruikelijk). De reputatie van het bedrijf is hierbij belangrijk. De afdeling Systeembeheer is op dit moment bezig met de lancering van de nieuwe vertaalmodule Progresso. Dit moet ook nog wordt gecommuniceerd via de website. Progresso is een gedeelde werkomgeving waarin zowel medewerkers als klanten gelijktijdig kunnen werken aan hetzelfde product. Daarnaast vraagt ontsluiting van de beelddatabank Mosaic voor klanten de nodige aandacht van Systeembeheer. Met Mosaic zijn klanten dan zelf in staat om hun eigen beeldbank te raadplegen en eventueel beeldmateriaal te downloaden.

21

Beelden uit het dagelijks leven bij MediaGiants

7.1 Reflecties van een ervaren productiemedewerker

Roel van Dam, 60 jaar, is een ervaren productiemedewerker bij MediaGiants, afdeling Desk Top Publishing (DTP). Sinds zijn 24e zit hij in het grafische vak. Alle grote ontwikkelingen, die het vak totaal hebben veranderd, heeft hij sindsdien meegemaakt, en hij heeft alles overleefd. Soms mijmert hij over zijn loopbaan, maar veel vaker beschouwt hij de actuele zaken om hem heen. En daar vindt hij het een en ander van. Hier volgen flarden uit enige gesprekken met hem. Zijn gesprekspartner is een docent van de ICA-opleiding te Arnhem, die materiaal verzamelt voor een bedrijfscase voor de propedeusecourse Portal. Deze klus is de docent in kwestie toebedeeld omdat hij toevallig in Haarsteeg woont, de vestigingsplaats van MediaGiants.1 Zo heeft Roel vanaf zijn werkplek geen toegang tot e-mail en internet. Dat vindt hij op zich geen probleem, integendeel: je bent er geen tijd aan kwijt hij weet van collegas op kantoor maar al te goed dat die dagdelen per week achter de pc kunnen zitten, alleen maar om spoedeisende en tijdrovende mails te beantwoorden. Puur voor het productiewerk maakt het ook niks uit, want om te kunnen DTP-en hoef je geen contact met de klant te hebben en dan heb je dus geen e-mail nodig. Ook met orderbegeleiders en met bijv. bureauredacteuren hoef je niet te mailen; contacten met die mensen gaan mondeling. De laatste tijd echter is het een paar keer voorgekomen dat Roel wordt gevraagd om mee te doen aan een overleggroep (een ad hoc samengesteld team) met een klant. Daar praten ook collegas van andere afdelingen in mee, ook (onder meer) commercile mensen van verkoop en accountbegeleiding. Ook collegas van HeroCommunicators zitten erin als die nodig zijn voor de vraag van deze specifieke klant. De vraag varieert per klant en dat is ook het mooie van werken in deze bedrijfstak: het werk wordt steeds meer maatwerk waar je je verstand bij nodig hebt, en steeds minder saaie routine waarbij je je verstand het beste op nul kunt zetten. Dan blijkt het dus niet handig te zijn dat hij niet kan mailen en internetten; dat hindert de communicatie. Ook het benaderen van andere (interne) afdelingen kan alleen mondeling of telefonisch. Roel heeft het gevoel dat zijn functie geleidelijk aan verandert en meer een beroep gaat doen op zijn seniorvakmanschap; en met klanten en collegas van andere schakels in de keten overleggen over een product vindt hij ook gewoon uitdagend en eervol. Maar het lijkt erop dat hij daar niet de middelen voor heeft. Hij kan eigenlijk alleen het werk doen dat hoort bij zijn functie in engere zin. Roel merkt ook dat de opdrachtverstrekking van een orderbegeleider aan de DTP-er niet altijd even gelukkig verloopt. Bepaalde details worden te haastig doorgesproken, over bepaalde bedoelingen van de klant wordt niet grondig genoeg overlegd. Hij zou in veel gevallen zelf direct met de klant willen praten, maar daar is te weinig tijd voor de orderbegeleider is de verbindende schakel in de communicatie met de klant, en al die communicatie loopt via hem. Alleen in zeer speciale gevallen, bij complexe vragen van klanten, worden ad hoc teams gevormd zoals hierboven omschreven. Maar wanneer dat wel gebeurt en wanneer niet dat is nogal willekeurig, vindt Roel. De wenselijkheid van goed overleg tussen alle betrokkenen en de klant doet zich naar zijn mening veel vaker voelen dan tot nog toe wordt onderkend. Trouwens, ook tussen productiemedewerkers onderling kan het nog wel eens misgaan, als de ene collega zijn deel van het werk klaar heeft en dat dan aan de volgende doorgeeft. Het gevolg is een verschil tussen het gevraagde product en het werkelijke product. De productiemedewerker die achteraan in de keten zat wordt dan verantwoordelijk gesteld voor iets wat al eerder (soms veel eerder) in de keten verkeerd was gegaan. Heel ondankbaar natuurlijk. Het is Roel nu al een paar keer overkomen en diverse
1

In priv-kring heeft de docent naar aanleiding van deze opdracht mopperend het gezegde gememoreerd: Toeval bestaat niet.

22

van zijn maten op de afdeling ook. Het heeft ook een paar keer tot trammelant tussen collegas onderling geleid, want men begon elkaar van fouten te beschuldigen. Gelukkig is dat steeds weer bijgelegd, maar Roel heeft het gevoel dat de kans op herhaling van dit soort incidenten toeneemt. Wat Roel de laatste tijd ook is opgevallen, is dat de klant onduidelijke informatie aan de orderbegeleiding (en, indirect, dus aan de productie) verschaft. Nog vorige week gebeurde er een incident waarbij er veel misverstand bleek te zijn opgeroepen door de warrige correcties die een klant had aangebracht. Daar waren ook correcties bij die in strijd waren met het stijlboek dat MediaGiants hanteert en waar de bureauredactie altijd heel strikt de hand aan houdt. Het werd een echte rel. Eerst ging de klant over de rooie toen hij in de gaten kreeg dat zijn correcties verkeerd begrepen waren, en toen dat dan eindelijk weer was rechtgezet (het kostte een halve middag), sprong de bureauredactie ertussen met het spijkerharde bewijs dat stilistische en lay-outtechnische richtlijnen waren genegeerd. Dat moest dan weer worden terugverteld aan de klant, die toch al gerriteerd was geraakt etc. etc.. Gelukkig was het niet zon heel grote klant, maar een volgende keer is het Noordhoff, en voor je het weet ben je die kwijt. Dan kun je als MediaGiants je deuren wel sluiten. Roel praat de laatste tijd vaker over dit soort ervaringen met collegas; eigenlijk altijd alleen maar van zijn eigen afdeling, maar hij zou ook met mensen van andere afdelingen willen praten. Maar zoiets doe je nou eenmaal niet bij MediaGiants; men is nogal gereserveerd tegenover niet eigen (dwz. niet van de eigen afdeling of werkomgeving). Maar de ervaringen van de maten van DTP liggen helemaal in lijn met de zijne: de vragen, de wensen en de problemen van de klanten worden steeds specifieker en complexer, en wil je daar goed zicht op krijgen, dan moet je met de klanten om tafel. Het indirect kennisnemen van wat de klant bedoelt en wil via het doorgeefluik van de orderbegeleider, leidt steeds vaker tot ontsporingen, waardoor de klant niet krijgt wat hij had gevraagd. Dat is een gevaarlijke ontwikkeling, vindt Roel. Daar komt nog bij dat contactpersonen aan de klantzijde lang niet altijd aanwezig zijn, waardoor meerdere telefoontjes of e-mails nodig zijn voor het beantwoord krijgen van n vraag. Let wel, het is een productiemedewerker zoals ik niet toegestaan om zelf contact te zoeken met een klant; dat is strikt aan de orderbegeleider voorbehouden. (Roel heeft die regel ooit n keer welbewust overtreden, in een extreme noodsituatie hij kon echt niet meer verder met het werkproces dat hij onder handen had; hij werd bij Tinus, de directeur geroepen, die hem na een klacht van de orderbegeleider de huid vol schold. Iedereen heeft het hier altijd wel over de soepele leiderschapsstijl in het bedrijf, en over de vrijheid van handelen die de uitvoerende medewerkers daardoor krijgen, maar er zijn toch echt wel heel wat situaties aan te wijzen waarin dat in de praktijk reuze tegenvalt zo vindt Roel.) Trouwens, ook de orderbegeleiders zelf klagen hoorbaar over de vaak moeilijke bereikbaarheid van klanten als je ze nodig hebt. En voor je het weet wordt er weer een product afgeleverd dat niet aan de eisen van de klant voldoet. Er heersen vaak chaotische situaties op de afdeling, signaleert Roel, en ook die lijken alleen maar in aantal toe te nemen. Zo zijn orderbegeleiders vooral bezig met het leveren van hun eigen product voor hun eigen klant, zonder te kijken naar de prioriteiten in de totale orderstroom. Het lijkt wel of orderbegeleiders voor hun eigen belang gaan; als hun klant nou maar tevreden is, dan hebben zij het gemaakt. (Het is bekend dat de orderbegeleiders door de directie, die hen rechtstreeks aanstuurt, jaarlijks worden beoordeeld en afgerekend op de resultaten die zij voor hun klantenportefeuille hebben bereikt. De klanten wordt ook gevraagd hoe tevreden zij over hun orderbegeleider zijn; en die tevredenheidsmeting telt mee in de salarisstijging die de orderbegeleiders krijgen. Dus zo raar is het niet dat de orderbegeleiders niet altijd het bedrijfsbelang voorop stellen. Officieel is dit allemaal geheim, maar iedereen weet dat het zo gaat.) Roel: Op momenten dat het druk is, probeert iedereen zijn producten op tijd af te krijgen. Dan lopen de orderbegeleiders zenuwachtig door de productieafdeling, en proberen je zelfs

23

onder druk te zetten. Laatst vroeg er zo een aan me of ik niet een avondje kon overwerken, want dit was een haastklus van een uitgever waar we de komende jaren hartstikke veel geld aan gaan verdienen. Dat sloeg zeker op hemzelf. Ik bleef voor mijn doen heel kalm en zei dat ik op mijn 60e geen zin meer heb in overwerk, en al helemaal niet sinds de overwerkvergoeding is afgeschaft, een bezuinigingsmaatregel nu drie jaar geleden. Uiteraard proberen wij bij DTP ons wel zoveel mogelijk naar de orderbegeleiders te schikken, maar het moet redelijk blijven. Het komt ook wel voor dat een orderbegeleider niet aanwezig is, en dat productie gewoon niet weet of het een haastklus is of niet; dan wordt dat product naar achteren geschoven. Later kan dan wel blijken dat het de hoogste prioriteit had of extra veel tijd kostte, maar dan is het te laat. Roel vraagt zich bij dit alles af, hoe de communicatie tussen MediaGiants en de klanten precies georganiseerd is. Orderbegeleiders zitten met de klant om tafel, zoveel is zeker; maar ook de accountbegeleiders (zelf noemen ze zich liever accountmanagers) doen dat. En die vallen onder een andere afdeling, zelfs onder een andere directeur [zie het organigram]. Hoe hebben die twee contactpunten namens MediaGiants onderling de taken verdeeld ? Wat voegen die accountbegeleiders eigenlijk toe ? Geen idee. Die orderbegeleiders moeten beter leren plannen, en vooral beter leren communiceren zowel met de productieafdeling als met elkaar. Maar het zijn nogal prima donnas, ze hebben vedetteneigingen en ze vinden zichzelf de creatieve genien waar het hele bedrijf om draait. Het in hun ogen eenvoudige handwerk van productie zien ze toch enigszins als minderwaardig, al zullen ze dat nooit zeggen. Maar als productiemedewerkers merk je het aan hun hele houding: zij zijn de professionals, wij de routinematige uitvoerders. Tenminste, zo voel ik het, en ik hoor hetzelfde van mijn collegas op de afdeling. Ook met elkaar communiceren de orderbegeleiders minimaal. Roel: Laatst had er eentje afspraken met zijn klant gemaakt (een grote Engelse uitgever van gespecialiseerde tijdschriften op natuurwetenschappelijk gebied; daar staan ingewikkelde verhalen in vol formules in wiskundige notatie, waar gemakkelijk drukfouten in gemaakt kunnen worden). Die klant stelde hoge eisen. Maar de orderbegeleider had zijn afspraken in een soort steno op bloknootblaadjes geschreven, had er met geen van zijn collegas over gesproken, en toen was hij ineens uitgevallen op zaterdag had hij op een gammel laddertje zijn huis staan opschilderen en daar was ie pijnlijk vanaf gevallen. Ad hoc moest een collegaorderbegeleider de klus van hem overnemen, maar die wist niets van de afspraken die er gemaakt waren. Pogingen om contact met de klant op te nemen mislukten eerst dat kwam weer door de moeilijke bereikbaarheid van die lui. Toen het eindelijk wel gelukt was reageerde de klant gerriteerd, want hij snapte niet waarom er binnen MediaGiants onderling zo slecht werd gecommuniceerd. Het lukte ook niet om de vervangende orderbegeleider alles duidelijk te maken en zo ontstond er een product waar een aantal grote fouten in stond. Weg klant ! Het moet toch niet zo moeilijk zijn om een systeem te bedenken waarin de orderbegeleiders elkaars rol zonder ongelukken kunnen overnemen ? En dan moet je ook nog bedenken dat er geregeld iets fout gaat met de facturen. Ik weet dat van Marleen de Brouwer, die vaak met me carpoolt. Zij werkt drie dagen in de week voor MediaGiants. Facturen worden in een factuurprogramma gemaakt door de directie en de orderbegeleiders. Voor het maken van die facturen is een factuurnummer nodig, dat wordt aangemaakt door Marleen van de administratie. Zonder factuurnummer kan er geen factuur worden gemaakt. Omdat Marleen parttime werkt, is het nodig tijdig een factuurnummer aan te vragen. Maar dat gebeurt vaker niet dan wel op tijd. Daardoor gaan de facturen sowieso te laat de deur uit. Facturen moeten altijd worden gecontroleerd door de directie, maar ook dat schiet er nog wel eens bij in. Je wilt niet weten hoe woedend klanten kunnen worden als ze foute facturen krijgen. Door al die cursussen die hij de laatste jaren heeft gevolgd over digitale technieken, heeft Roel ook een beeld gekregen van wat er ook op het gebied van bedrijfsvoering allemaal mogelijk is. Het valt hem daardoor op dat er bij MediaGiants geen digitale planningen

24

beschikbaar zijn, waardoor medewerkers alleen op de hoogte zijn van de actuele planning als deze op papier wordt uitgereikt door de orderbegeleiders. Het komt dus regelmatig voor dat een medewerker moet wachten op een orderbegeleider, bijvoorbeeld omdat een orderbegeleider iets moet uitleggen over de order en deze niet aanwezig is of tijdelijk niet bereikbaar. Of het lijstje met orders is afgewerkt en er is nog geen nieuw lijstje beschikbaar. Het is heel gebruikelijk bij MediaGiants dat er een aankondiging is voor een serie producten (bijvoorbeeld schoolboeken), waarvan echter de precieze looptijd nog niet bekend is. De orderbegeleider kan daarover dan echt nog niets zeggen, hij is daarover nog in overleg. Het afspreken van een deadline met de klant is dan nog niet het grootste probleem; het gaat er meer om dat nog niet kan worden overzien wat er allemaal voor nodig is om die order af te handelen, technisch gezien dus. Dat valt pas te bepalen als echt alles eisen van de klant requirements, noemen de orderbegeleiders dat heel gewichtig tot in de details bekend zijn. DTP probeert er, afgaand op de globale indicaties van de orderbegeleider, wel zo goed mogelijk rekening mee te houden, maar de voorlopig ingeschatte looptijd blijkt dan meestal toch niet te kloppen; pas kort voor de productie gaat draaien wordt die helemaal duidelijk en dan moet er van alles worden omgegooid. Roel: Overwerk is dan vaak niet te vermijden, zonder dat het wordt betaald. En als het dan toch niet helemaal op tijd klaar is, dan hebben de orderbegeleiders en de directeuren hun oordeel al klaar: wij van productie hebben het gedaan. Zoals zo vaak, zitten wij aan het eind van de pijplijn, maar van de rotzooi die er eerder is ingestopt krijgen wij de schuld. Van alles wat hier misgaat is dat wel hetgeen waar ik het meest van baal. Een oplossing heb ik zo niet direct bij de hand, maar dat er in de digitale sfeer iets mogelijk is weet ik wel zeker. Het niet tijdig, of verkeerd, inschatten van looptijden is een probleem dat op meer gebieden voorkomt. Het ontbreken van kennis en inzicht bij degenen die de beslissingen nemen is steeds de oorzaak. Vorig jaar speelde zich het drama af rond de invoering van een nieuwe generatie digitale printmachines. Het was vooral de directie van HeroCommunicators die daarachter zat. We hadden die machines nodig om eindelijk eens een slag te kunnen maken met een paar grote adverteerders, zo werd de medewerkers verteld. Ze hadden al een krap tijdschema bedacht en een invoeringsdeadline waarvan je zo al kon zien dat die niet te halen was. Er waren allerlei praktische oorzaken waardoor we zo snel niet konden overgaan, maar pas maanden later. Daar hadden ze allemaal niet over nagedacht, en door ons aangedragen argumenten voor een meer realistisch invoeringsscenario werden weggewuifd als weerstand tegen verandering. Kom jongens, jullie zien alleen maar spoken, als je even je tanden op mekaar zet zul je zien dat het allemaal heel snel went, had een van die pipos van HeroCommunicators geroepen in een haastig opgetrommelde personeelsvergadering in de kantine. Het was wel heel typisch dat de orderbegeleiders het toen roerend met ons eens waren. Uiteindelijk kwam er toch uitstel, vijf maanden. De directie loopt nog te knorren dat het allemaal aan ons lag. Loes, de directiesecretaresse, wier loslippigheid lang niet haar enige charme is, liet nog wel doorschemeren dat de directies van MediaGiants en HeroCommunicators een tijdlang onderling nogal moeilijk met elkaar door n deur kwamen, en dat dat kwam door deze affaire. Draaien aan het stuur, maar zonder effect op de wielen zo typeerde een goeie DTP-collega dat gedrag van de directie onlangs. Eigenlijk slaat die typering op alles wat de directie doet als ze zich met de orderprocessen bemoeit. Denk maar aan de woedeaanvallen van Tinus, als er weer eens een klant ontevreden is geweest over de manier waarop zijn order is uitgevoerd. In plaats van daar je energie in op te branden, zou je als directie beter eens kunnen zoeken naar de oorzaken waardoor deadlines vaak niet worden gehaald en gecompliceerde orders niet foutloos worden uitgevoerd. Van ieder product dat gemaakt wordt bestaat een standaarddocument (het zgn. basissjabloon). Dit document moet altijd bijgewerkt zijn. Het komt toch wel erg vaak voor, bedenkt Roel, dat er een structurele verandering in de opmaak wordt aangebracht, maar dat die door gebrek aan tijd niet wordt doorgevoerd in het sjabloon. Het gevolg is dat de wijziging de volgende keer nogmaals doorgevoerd moet worden. En dan kost het nog meer tijd, met

25

een grote kans op fouten in het eindproduct. Dus nog meer stress, nog meer geschuif met zwarte pieten, en weer scheldende orderbegeleiders en directeuren. Dit en nog veel meer zijn gedachten die geregeld in hem opkomen maar het punt is dat het niemand interesseert is wat zijn visie is op het bedrijf. Ik zou veel waardevoller voor deze organisatie kunnen zijn dan ik nu ben, mijmert Roel; ze beseffen hier gewoon niet wat ik allemaal weet en zie, dankzij mijn grote ervaring. Mijn competenties een vrij nieuw woord, dat Roel de laatste jaren wel dagelijks hoort worden maar voor een klein deel benut. Hoezeer hij ook verknocht is aan zijn vak als grafisch productiemedewerker, inmiddels gepokt & gemazeld in Desk Top Publishing Roel denkt dat hij veel meer kan, puur doordat hij jarenlang veel heeft gezien en veel heeft nagedacht. Maar in een bedrijf als MediaGiants ben je vastgespijkerd in je eigen functionele specialisme als je DTP-er bent ben je ook alleen maar dat en anders niets. Voor functies op ander gebied en hoger niveau kom je per definitie niet in aanmerking. Je bent je functie. En als je DTP-er bent, zit er geen groei meer voor je in, want in jouw functiegebied is er geen hoger niveau mogelijk. Roel moet altijd lachen als hij hoort of leest over zaken als loopbaanontwikkeling en persoonlijke groei. Laatst kwam er tijdens een heidag voor het hele personeel zon dure hotemetoot van een adviesbureau een verhaal met PowerPoint sheets houden over loopbaanontwikkeling in kennisintensieve bedrijven. Na afloop mochten we in kleine groepjes vragen beantwoorden en brainstormen over hoe we zelf regie konden nemen in onze loopbaanontwikkeling. Dat was lachen ! Niemand gaf in de plenaire nabespreking de antwoorden waarop de inleider had gerekend. Tijdens de lunch zat-ie met de directie aan een tafeltje, en je kon zien dat ze mekaars wonden zaten te likken. De volgende weken liep Tinus nog meer dan hij normaal al doet te brommen over de weinig flexibele instelling van het personeel. Hahaha !

7.2 Reflecties van een ICA-stagiair over zijn ervaringen bij MediaGiants
In het eerste semester van cursusjaar 2008/2009 heeft Jelle Heringa in het kader van zijn opleiding Digitale Communicatie aan ICA te Arnhem stage gelopen bij het te Haarsteeg (NBr.) gevestigde bedrijf MediaGiants. Het was echt een leerzame stage, en hij kijkt er dan ook tevreden op terug, ondanks het probleem dat hij dagelijkse vele uren kwijt was aan reistijd. Hier volgen enige notities uit zijn stageverslag. Zijn opdracht was om te onderzoeken of de introductie van een bedrijfsportal een zinnige oplossing kon zijn voor bepaalde bedrijfsproblemen bij MediaGiants. Hij meent daar inderdaad een goed voorstel voor te hebben uitgewerkt, hoewel hij ook heeft ontdekt dat niet alle problemen met zon portal zijn op te lossen. In zijn rapportage heeft hij zowel oplossingsbijdragen met als zonder portal ontwikkeld. De oplossingen zonder portal heeft hij minder gedetailleerd uitgewerkt, maar een schot voor de boeg heeft hij toch wel gelost. De directie, vooral meneer Tinus, had nogal verrast gereageerd hebben we zoveel problemen dan ? En de voorgestelde oplossingen hadden hem ook nogal gepuzzeld, zo ingrijpend waren ze maar tijdens de presentatie van de stage op school, waarbij hij was uitgenodigd, had hij toch wel erkend dat het verhaal van Jelle hem erg aan het denken had gezet, en dat hij er in ieder geval iets mee zou doen. Wat precies ? Dat is afwachten. Jelle zou er nog van horen, had meneer Tinus hem toegezegd. We hebben Jelle een paar maanden na zijn stage nog eens gesproken. Het was Jelle opgevallen dat de bedrijven MediaGiants en HeroCommunicators kort geleden wel waren gefuseerd, maar dat ze nog geen moeite deden om ook een eenheid uit te stralen naar buiten toe, vooral naar de klanten. Jelle sprak in de interviewfase van zijn stage met klanten die echt in verwarring waren; ze kenden de twee bedrijven of n daarvan van oudsher, maar die hadden een heel verschillende positie in de markt, zowel qua specialisme als qua imago. Nog steeds hebben de twee bedrijven hun eigen website, waarin op geen enkel punt naar elkaar wordt verwezen. Jelle herinnerde zich nog dat directeur Tinus, zijn bedrijfscoach, hem tijdens het kennismakingsgesprek uitgebreid had voorgelicht over het strategische belang van de fusie, in het licht van de turbulente omgevingsontwikkelingen. Mooi verhaal, heel inzichtelijk allemaal, maar in de externe communicatie lijkt het wel of de

26

oude toestand van twee totaal gescheiden bedrijven nog onverminderd voortduurde. Jelle kreeg nog een pluim van zijn stagebegeleider voor het feit dat hij in zijn verslag refereerde aan de lessen over implementatie van organisatieveranderingen in de propedeusecourse Portal, waarbij de docent zelfs een bedrijfsfusie als voorbeeld had gegeven ! Aan de top weet men precies hoe het verder moet met het bedrijf, of men denkt dat te weten; en men heeft een fusie ontdekt als een grote stap vooruit. Maar op de lagere niveaus is men daar nog niet aan toe, of er is verzuimd die mensen duidelijk te maken waarom die fusie nou zo belangrijk is. En dan kun je je ook voorstellen dat ze daar beneden niet echt de impuls voelen om een gentegreerde website te gaan bouwen die de nieuwe formele werkelijkheid ook echt omzet naar de praktijk. En van de dingen die Jelle had geleerd is, hoe belangrijk het is om echt voeling te krijgen met een stagebedrijf. Daar zal hij ook in zijn afstudeeropdracht veel plezier van hebben. Je moet niet alleen maar achter je pc blijven zitten. Zo zorgde hij ervoor dat hij snel goeie maatjes werd met de mensen van de werkvloer, om erachter te komen hoe daar de processen liepen en hoe er over allerlei zaken werd gedacht. Zo sprak hij een aantal keren met een oudere, maar nog ambitieuze en erg kritische medewerker van DTP. Die zei onder meer dat het bijvoorbeeld voor de productie niet mogelijk is een telefoonnummer of emailadres op te zoeken van een collega. Als iemand zelf zijn of haar gegevens wil aanpassen zal hij of zij naar de administratie moeten stappen. Verder signaleerde Jelle dat de productiemedewerkers bij MediaGiants hun uren noteerden op een papieren formulier dat bij een order zat. Of het invullen altijd even nauwkeurig gebeurde, en vooral waarheidsgetrouw, is de vraag. De een was nauwkeuriger dan de ander, sommigen krabbelden er maar wat op. Vaak werden de uren pas bij het opleveren ingevuld en dan was het gissen. Er was nogal eens grote hectiek bij DTP, doordat er allerlei misverstanden waren over de wensen van de opdrachtgever en de afspraken die daarover waren gemaakt. Deadlines waren dan scherp en soms onhaalbaar. Dat verminderde nog eens de motivatie om de urenregistratie nauwkeurig in te vullen. De productiemedewerkers waren bang dat het waarheidsgetrouw invullen hun het verwijt zou opleveren dat ze te langzaam werkten, en dat zij dus schuld hadden aan het niet halen van deadlines. Het gekke was dat HeroCommunicators een digitale urenregistratie kende en dat daarvoor strikte richtlijnen golden, ook wat betreft de tijdstippen waarop er moest worden ingevuld: voorcalculatie en nacalculatie, waarbij verschillen door de invuller moesten worden toegelicht. Iets meer werk, maar veel grotere betrouwbaarheid. Jelle had het hier wel eens met meneer Tinus over gehad, maar die zei dat hij voorlopig niet meer van zijn mensen wilde vragen dan hij nu al deed. De fusie is ze min of meer door de strot geduwd, hoewel met goede argumenten, en er is veel gedoe op de werkvloer over de steeds hardere eisen van de klanten (die soms zelfs dreigen naar lagelonenlanden uit te wijken). Het is al moeilijk genoeg om die gasten wat sneller te laten werken en af en toe ook eens bereid te vinden tot wat onbetaald overwerk in het belang van de zaak, dus ook van hun eigen baan onbetaald, want onze concurrentiepositie is zelfs met het huidige kostenniveau al kwetsbaar. Dan wil ik ze niet ook nog eens lastigvallen met die tijdrovende urenregistratie van HeroCommunicators. Voor sommige dingen had Jelle geen pasklare oplossing kunnen bedenken, maar hij had wel het gevoel dat ze beter konden. Neem bijvoorbeeld de ziekmeldingsprocedure. Als een medewerker ziek was belde hij de receptie, die doorverbond met de orderbegeleider; die gaf het mondeling, meestal door aan de directie; of andersom, als toevallig de directie zelf de telefoon aannam. De directie stuurde vervolgens een mail naar de Arbodienst. De directe collegas van de zieke medewerker hoorden er alleen van als de orderbegeleider het hun meedeelde en die deed dat niet altijd, of vertraagd, doordat hij druk was of het domweg vergat. Op de werkvloer moest er spontaan iets worden verzonnen als een collega niet kwam opdagen wie nam zijn werk over, wie kon dat erbij hebben, en welk werk was het precies ? Niet altijd lukte dat, deels doordat een ziektegeval pas uren nadat het was gemeld bij de collegas bekend werd.

27

Planning van vrije dagen was ook zoiets. De veteraan van DTP met wie Jelle een aantal keren had gesproken, vertelde dat iedere medewerker een aantal ADV-dagen mocht opnemen, maar alleen als de dienst het toeliet. Een redelijk principe, dat vond de man zelf ook. Maar daarover moest dan worden overlegd met een orderbegeleider. Die schatte in hoe druk het was, en hoe het zat met de eventuele vrije dagen van collegas. Maar een volledig betrouwbaar overzicht had hij daar niet altijd van. De man van DTP gaf een paar sprekende voorbeelden hoe klungelig de orderbegeleiders onderling plachten te communiceren, en hoe vaak zij en de DTP-afdeling voor verrassingen kwamen te staan over de eisen van de klanten. Dus een toezegging dat iemand volgende week een dag vrij mocht nemen was maar al te vaak een slag in de lucht. De man van DTP vertelde dat hij wel eens had besloten, een al toegezegde vrije dag toch maar niet op te nemen, omdat het werk erdoor in de soep dreigde te lopen. En dat terwijl de orderbegeleider al toestemming had gegeven ! De orderbegeleiders hadden trouwens de gewoonte, weinig gestructureerd over de planning van vrije dagen te communiceren met de collegas van de betrokkene. Het was daardoor lang niet altijd bekend wie wanneer vrij had. Jelle had zijn ogen goed de kost gegeven tijdens zijn stage, en daar keek hij nu met genoegen op terug. Hij werd er tijdens zijn presentatie ook uitbundig voor geprezen dat hij zo veel had gezien en dat hij het in zijn verslag ook allemaal op een rijtje had gezet. Zo was hem ook opgevallen dat het bestellen van hulpmiddelen bij MediaGiants wat merkwaardig verloopt. Er was n medewerker die zorg droeg voor de aankoop van software, n ander die de papier- en de tonervoorraad bewaakte, n medewerker voor de levensmiddelen en n die de kantoorartikelen bestelde. Ze deden dit allemaal op hun eigen manier en ze hielden er hun eigen administratie van bij. Anderen, zelfs de directeuren, hadden geen direct inzicht in de bestellingen. Soms gaf dat complicaties, bijv. als een bestellende medewerker wegviel door ziekte. Rondom de vakantietijd gebeurde er altijd wel iets geks, als bijv. dezelfde spullen twee keer werden besteld, doordat de eerste besteller niet had doorgegeven wat hij besteld had en daarna op vakantie was gegaan. De leverancier was zo snugger geweest om op te merken dat hij de tweede bestelling toch wat merkwaardig vond, en daaraan was het te danken dat de zaak nog kon worden kortgesloten door een telefoontje naar de eerste besteller op diens vakantieadres; dat bleek ergens in Thailand te zijn, waar hij een fietstocht maakte langs de Mekong. Jelle had al gauw na de start van zijn stage in de gaten gekregen waar gestructureerde informatie werd opgeslagen. Daar bestonden diverse systemen voor, die niet gentegreerd waren. Zo had je systemen voor de facturatie, de orderverwerking, de planning, de administratie en de beeldserver. Jelle wist niet of het zijn taak was, voor deze situatie iets voor te stellen, maar het was hem gewoon opgevallen. Ook had hij gezien dat de gestructureerde informatie gelimiteerd toegankelijk was. Zo had de productie geen toegang tot de planning. Alleen de directie scheen alles te kunnen zien. Ongestructureerde informatie, zoals wordbestanden, documentatie, handleidingen, presentaties, was moeilijk terug te vinden, zo was Jelle duidelijk geworden. De DTP-man met wie hij zo uitvoerig had gesproken, had hem ook daar een paar staaltjes van gegeven. Zo had een orderbegeleider eens zijn afspraken met een klant in een wordtekst samengevat, en die was naar zijn zeggen en voor zijn doen heel gedetailleerd. Maar toen het erop aankwam een en ander aan de productieafdeling uit te leggen, wist de orderbegeleider niet meer waar hij het verhaal had opgeslagen. Jelle had zich, toen hem dit werd verteld, afgevraagd of je zoiets niet makkelijk zou kunnen oplossen. In zijn stageverslag was hij hier toch niet verder meer op ingegaan, omdat hij bang was dat het anders allemaal te lang zou worden. De regels bij ICA voor de toegestane maximale lengte van stageverslagen zijn nogal streng. Jelle herinnerde zich de klaagverhalen van zijn DTP-zegsman over de rommelige manier waarop orderbegeleiders tewerk gingen bij de overdracht van informatie aan de uitvoerders van een order. Daarbij had die man nog opgemerkt dat de orderbegeleiders wel de mensen waren die het eerst signalen uit de markt opvingen dat er vernieuwingen op komst waren in de vraag van klanten en in de productietechnieken. Zulke nieuwe trends waren bijvoorbeeld

28

digitale kleurbeheersing en certified PDF. Toevallig had hij, een productiemedewerker, daar een demonstratie van bijgewoond van een vriend van een familielid van hem. Daarover was hij vervolgens met een orderbegeleider in gesprek gegaan, en tot zijn stomme verbazing had hij gemerkt dat de orderbegeleider van deze onderwerpen minder afwist dan hij. Ja, nu hij het zei, herinnerde de orderbegeleider zich dat een klant het er laatst ook over had gehad. Die had zelfs gezegd dat dit de key performance indicators waren waaraan bedrijven als MediaGiants de komende jaren aan afgemeten zouden worden ! De orderbegeleider had er verder geen aandacht aan besteed, deels omdat het de verantwoordelijkheid van de directie was om nieuwe trends te signaleren, deels omdat hij dergelijke dingen er echt niet nog eens bij kon hebben ! Hij had het al druk genoeg met het verzorgen van de lopende orders, morgen was voor later. De DTP-man echter was ervan overtuigd dat MediaGiants het zich niet lang meer kon permitteren om aan zulke dingen voorbij te gaan, of de hele verantwoordelijkheid voor de signalering en verwerking ervan aan de directie te laten. De orderbegeleiders moeten geregeld in contact komen met indicaties voor nieuwe ontwikkelingen, en die plegen in ons vak heel snel te gaan; maar ze hebben nooit tijd, en bovendien praten ze er niet over met elkaar, de orderbegeleiders onderling. Die communiceren sowieso al slecht, en helemaal over trends van de langere termijn, aldus de DTP-man in zijn gesprekken met Jelle. Jelle was naar aanleiding hiervan eens flink op het internet gaan grasduinen over de genoemde onderwerpen, en had er genoeg over gevonden om ervan overtuigd te zijn dat de DTP-man gelijk had gehad. De producten van MediaGiants werden vooral gemaakt in programmas als Indesign en Framemaker. Het kwam voor dat een productie in een ander programma gemaakt moest worden, meestal QuarkXpress2, of in een oudere versie van de huidige programmas. De werkplekken met deze programmas waren echter beperkt en omslachtig ingedeeld. Zo had slechts n collega de nieuwste versie van QuarkXpress op zijn computer, waardoor hij telkens van zijn werk gehouden werd door andere collegas, die een aangeleverd bestand in QuarkXpress om wilden zetten naar een oudere versie. Jelle had daar zelf situaties van meegemaakt, en hij had gezien wat een tijdverlies het gaf. Bij zware tijdsdruk, en die was er meestal, gaf dat dan onveranderlijk grote stress, en menigmaal een scheldende orderbegeleider of dito directeur over de vloer, omdat de deadline weer eens niet was gehaald en het gevaar bestond dat we deze klant gaan verspelen, zoals vooral directeur Tinus van der Lely minimaal tien keer in de week placht te zeggen. In de kantine en op de wc werd Tinus met zijn karakteristieke hoge stemgeluid vaak gemiteerd, en de dreigende woorden we gaan weer een klant verspelen! zaten er dan altijd in. Jelle had meneer Tinus wel eens gevraagd of het echt waar was dat er klanten boos waren weggelopen, en hoe vaak dat dan was gebeurd maar daar had de directeur geen antwoord op gegeven. Al met al had Jelle niet het gevoel gekregen dat er nu een grote bereidheid bij het management van MediaGiants was om de vele problemen van het bedrijf eens nuchter, en vooral in onderlinge samenhang, te analyseren. Daarom had hij zelf een probleemanalyse gemaakt. Daarin beschreef hij de problemen die hij op het spoor was gekomen niet alleen, hij liet ook de onderlinge verbanden zien, waardoor duidelijk werd dat problemen elkaar konden versterken. Zo ontstonden diverse clusters van problemen binnen het totale veld. Via Google had hij technieken en applicaties gevonden waarmee je mindmaps en cognitive maps kon maken, en zo was het hem gelukt, een visuele weergave te maken van alle problemen met hun onderlinge oorzaak-gevolg-verbanden.3 Dat had veel losgemaakt. In een presentatie die hij op het bedrijf had gehouden, tegen het eind van zijn stage, en waarbij 20 mensen inclusief de directie aanwezig waren geweest, was wel een uur doorgepraat over de maps die hij had laten zien. Sommigen waren gemotioneerd geweest: zo compleet en samenhangend hadden ze nooit eerder naar de problemen van MediaGiants gekeken. Vervolgens was het hem gelukt, binnen de totale problemenmap die elementen aan te wijzen die zich wel, resp. niet zouden lenen voor een portaloplossing. Voor de niet portaliseerbare
2 3

Zie ook http://www.xraymag.com/articles/xray_quarkxpress_integration_01.html. Zie bijv. http://www.lerarentools.be/V1/docs/CursusMindmapping.pdf .

29

problemen had hij nog wat suggesties gedaan hoe ze dan wel op te lossen zouden zijn. De directie hield haar kruit nog droog en deed niet gelijk toezeggingen over de implementatie van zijn ideen, maar het was wel duidelijk dat de beide heren hevig aan het denken waren gezet. Het portalontwerp in Joomla! werd door de meesten met veel enthousiasme begroet. Het technisch ontwerp oogstte bewondering, maar het meest sprak toch wel het verband tot de verbeelding dat Jelle had gelegd met zijn voorafgaande probleemanalyse. Kortom: hij had niet durven dromen dat zijn stage zon succes zou worden.

30

BIJLAGE 1: Enige commercile gegevens

8.1 Omzet in de productgroep Educatieve boeken van MediaGiants ) 1996 Concurre nt X MediaGi ants MediaGi ants Overige 2000 Concurre nt X MediaGi ants Overige 2004 Concurre nt X MediaGi ants Overige 2008 Concurre nt X
4400 65000 69400

Buiten Nederland Binnen Nederland Totaal

8000 25000 33000

7500 38000 45500

----10500 10500

2700 22000 24700

2300 48000 50300

----4500 4500

2900 19000 21900

4000 55000 59000

----5500 5500

3600 27500 31100

Overige
---8000 8000

8.2 Omzet in de productgroep Tijdschriften van MediaGiants *) 1996 Concurre nt X MediaGi ants MediaGi ants Overige 2000 Concurre nt X MediaGi ants Overige 2004 Concurre nt X MediaGi ants Overige 2008 Concurre nt X
24000 29000 53000

Buiten Nederland Binnen Nederland Totaal

7000 11000 18000

10000 15000 25000

2000 4000 6000

5050 10000 15050

12000 18000

3000

3400 9300

17000 24000 41000

3400 5700 9100

2800 7300 10100

Overige
3900 8000 11900

4300 30000 7300 12700

8.3 Omzet in de productgroep Wetboeken van MediaGiants *)

1996 Concurre nt X MediaGi ants MediaGi ants Overige 2000 Concurre nt X MediaGi ants Overige 2004 Concurre nt X MediaGi ants Overige 2008 Concurre nt X
750 6500 7250

Buiten Nederland Binnen Nederland Totaal

1000 7000 8000

800 6500 7300

-------

1200 7200 8400

900 7100 8000

-----

1500

870 7000

-------

1600 6140 7740

Overige
210 730 940

6800 --8300 7870

(nb: concurrent x = de grootste concurrent in de Nederlandse prepressmarkt) (bedragen x 1000)

31

8.4 Omzet in de productgroep Geautomatiseerde opmaak (retailproducties) van

MediaGiants *)
1996 Concurre nt X MediaGi ants MediaGi ants Overige 2000 Concurre nt X MediaGi ants Overige 2004 Concurre nt X MediaGi ants Overige 2008 Concurre nt X
7700 12100 19800

Buiten Nederland Binnen Nederland Totaal

2200 6600 8800

3900 7800 11700

6500 88000 94500

2120 7200 9320

4700 8400 8000

7500 90000

1930

5100 9100

9000 129000 138000

1640 6000 7640

6450 97500 8380 14200 155900

8.5

Marktaandelen op basis van bovenstaande gegevens

1996 2000
24700 / 79500 = 31% 15050 / 52350 = 28,7% 8400 / 16400=51,2% 9320 / 114820=8,1%

2004
21900 / 86400 = 25% 12700 /62800 = 20,2% 8300 / 16170=51,3% 8380 / 160580=5,2%

2008
31100 / 180500 =17,2% 10100 / 75000 = 13,5% 7740 / 15930=48,6% 7640 / 183340=4,2%

educatieve bkn tijdschriften wetboeken geautom. opm

33000 /89000 = 37% 18000 /49000=36,7% 8000 / 15300=52,2% 8800 / 115000=7,7%

32

Overige
11900 144000

BIJLAGE 2: Websites met marktinformatie

(1) Heeft het (educatieve) boek nog toekomst ? Zie onder meer de volgende websites: (Hebben educatieve uitgeverijen nog een toekomst ?)

http://www.6minutes.be/NL/Artikel.aspx?ArtikelID=9897&RubriekID=1 (Heeft het boek nog een toekomst ?)

http://www.informaworld.com/smpp/content~content=a787863717~db=all (Bedrijfsmodel krantenuitgevers op termijn onhoudbaar:)

http://uitgeeftrends.nl/content/bedrijfsmodel-krantenuitgevers-termijn-onhoudbaar (Over de toekomst van het boek in wetenschap en hoger onderwijs:)

http://www.inct.nl/index.php?page=nieuwsartikel&id=1142 (Over het feit dat oorspronkelijk in boekvorm uitgegeven onderwijsmateriaal steeds vaker ook digitaal beschikbaar komt:)

http://www.geheugenvannederland.nl/?/onderwijs/ (2) Hoe zal de tijdschriftenmarkt zich gaan ontwikkelen ? (Optimistisch:)

http://www.molblog.nl/bericht/Tijdschriftenmarkt-blijft-groeien/ http://www.villamedia.nl/archief-vaknieuws/bericht/consumenten-tijdschriftenmarktgroeit/ http://www.sakvandenboom.nl/artikel/5625.htm (Tussen optimisme en pessimisme in:)

http://zakelijk.infonu.nl/detailhandel/23225-achtergrondinfo-over-detijdschriftenmarkt.html http://www.mdweekly.nl/902701/tijdschriftenmarkt-blijft-toekomst-houden (Pessimistisch:)

http://www.mdweekly.nl/907013/britse-tijdschriftenmarkt-vertoont-over-hele-liniedalende-oplagen http://www.volkskrant.nl/archief_gratis/article621894.ece/Roddelbladen_grote_verliez ers_op_tijdschriftenmarkt http://www.mediaonderzoek.nl/459/oplages-tijdschriften-verder-onder-druk/

33

(3) Valt er in de toekomst nog iets te verdienen aan de uitgave van wetboeken ? (Alle wetten voortaan digitaal gepubliceerd:)

http://www.xs4all.nl/~lthvermy/boekblad/oostrom.html (Het wetboek online:)

http://www.wetboek-online.nl/site/home.html (Digitale wetten:)

http://weblogs.nrc.nl/weblog/kuitenbrouwer/2008/07/08/digitale-wetten/ (4) Over de markt voor geautomatiseerde opmaak: (Over het proces en de producten op dit deelgebied:)

http://www.luit.nl/weblog/?p=135 (Database publishing zonder stress:)

http://www.relink.nl/demo1.html (Een paar voorbeelden van concurrenten:)

http://www.onlineontwerp.nl/ http://www.adobe.com/nl/showcase/pdfs/dixons.pdf

34

10

BIJLAGE 3: Kosten en terugverdientijd van een portal

Zie: http://www.i-concept.nl/kosten-en-terugverdientijd.html

35