SISTEM PRIPREME I REALIZACIJE SLOENIH INVESTICIONIH PROJEKATA

- Apstrakt U okviru magistarskog rada razmatran je ukupan proces uvoenja novog leka na farmaceutsko trite kao sloeni investicioni projekat ime se pokazuje specifinost poslovnog poduhvata znaajnog za samu kompaniju i iru drutvenu zajednicu. U skladu sa izvrenim istraivanjem i analizom izvoenja ovih projekata definisan je sistem pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata, ijom primenom se moe unaprediti ukupan proces izvoenja projekta i doprineti racionalnijem, efikasnijem i kvalitetnijem sprovoenju predvienih aktivnosti i time uspenije dostizanje postavljenih ciljeva u skladu sa sistemom pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata, obuhvatajui proces stvaranja ideje, izradu predinvesticione studije, izradu investicione studije, ocenu investicionog projekta, proces ugovaranja, izradu investiciono-tehnike dokumentacije, formiranje organizacije za upravljanje projektom, planiranje projekta, praenje i kontrolu projekta i formiranje informacionog sistema za upravljanje projektom. Kljune reci: UPRAVLJANJE PROJEKTOM, SLOENI INVESTICIONI PROJEKAT, PREDINVESTICIONA STUDIJA, INVESTICIONA STUDIJA, ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM, PLANIRANJE PROJEKTA, PRAENJE I KONTROLA PROJEKTA, INFORMACIONI SISTEM PROJEKTA

1.UVOD
Investicije su drutvena akimulacija koja se troi radi pospeivanja drutveno-ekonomskog razvoja.Odluka o upotrebi akumulacije je investicijska odluka, a sled investicijskih odluka je ini investicijsku politiku.Proces ulaganja sredstava akumulacije naziva se procesom investiranja.Kako su investicije ulaganja akumulacije u procesu razvoja,odatle visok stepen akumulacije i investicija ,kao i drutveno-ekonomskog razvoja sa druge strane.Investicije i drutveno-ekonomski razvoj su u velikoj meuzavisnosti.Postojei uslovi trinog poslovanja kompanija kao poslovnog sistema,zbog poveanja svoje kompleksnosti zahtevaju odgovarajue promene i nameu potrebu u iznalaenju pristupa koji e najvie odgovorati poslovnim sistemima u zahtevanim promenama.Promene na tritu mogu biti rezultat zahtevne konkurencije, Zakonski uslovi....I pod jednim i drugim promenama kompanije pod pritiskom menjaju sistem rada, a samim tim namee im se potreba da se racionalno angauju resursi i izvri efikasno prilagoavanje postojeim uslovima okruenja, sa ciljem ostvarivanja maksimalnih rezulata rada na osnovu novonastalih postavljenih zahteva.Jedan od moguih pravaca je postavljanje sistema upravljanje projektima kao nove poslovne filozofije.Da bi se uspeno primenio ovaj koncept potrebno je transformisati kompaniju u pravcu projektne orjentisanosti.Da bi implementirali projekt menadzment u poslovni sistem potrebno je definisati niz procedura,standarda i instrumenata.Pri definisanju ovog pristupa u kompaniji potrebno je definisati odgovarajuu strukturu modela za upravljanje projektom,pri emu je potrebno definisati zajedniki osnov koji e biti primenjiv na svim projektima. Projekat ima sve elemente poslovnog procesa i predstavlja poduhvat koji se odvija u budunosti sa odgovarajuim rizikom i neizvesnou.Projekat sadri konane ciljeve koje treba postii, u ijoj realizaciji uestvuju ogranieni resusrsi. Funkcionalno upravljanje i upravljanje projektom karakteriu iste faze (selekcija, alokacija resursa, planiranje,programiranje,organizovanje,kontrola).Razlika je u predmetu upravljanja, u funkcionalnom upravljanju predmet upravljanja je organizacija, a u projektnom upravljanju je projekat.Takoe, rukovodici, funkciopnalnog upravljanja su specijalisti(funkcionalna oblast), a rukovodici projekta su globalisti. Organizacije koje su po svim kriterijumima projektno orjentisane zbog visokih trinih zahteva u kojima veliku ulogu ima zakonska procedura su farmaceutske kompanije .Svaki pristup i upravljanje projektom podrazumeva,formiranje projektne organizacije,koja je razliita od one koju smo usvojili u upravljanju poslovnim sistemom.Samim tim to u relizaciji projketa uestvuje vie poslovnih sistema.Farmaceutske komapnije svojim istupanjem na trite su pod lupom svih faktora okruenja, a
1

o iniocima koji utiu na njihovu strategiju opstanka i razvoja emo detaljnije u daljem tekstu. Pitanje zdravstva je ........................... 1.1.Predmet istraivanja Istraivanje obuhvata poslovne sisteme u farmaceutskoj industriji u uslovima izvoenja investicionih projekta, na nain da se analiziraju elementi i definie znaaj svake faze izvoenja pojedinano posmatrajui ih kao celinu. Predmet istraivanja ovog magistarskog rada su projektno orjentisani poslovni sistemi u farmaceutskoj industriji,koje treba istraiti u okviru projektizacije i primene koncepta projektnog menadzmenta. Istraivanje autora razmatra teorijski model uslovno definisanih poslovnih sistema te praktinu primenu i proveru hipoteza istraivanja na primeru farmaceutske kompanije Farmavita d.o.o. 1.2.Ciljevi istraivanja Koncept upravljanja investicionim projektima( ili uopteno projektima) je savremen nain upravljanja ,iji je zadatak da se projekat ostvari u tano definisanim veremenu i definisanim finansijskim sredstvima. Osnovni cilj istraivanja je sticanje naunih saznanja za efikasno i efektivno upravljanje investicijskim procesom,ili preciznije sloenim investicijskim procesom,uzimajui u obzir postavljene interene i eksterne faktore trino orjentisanih kompanija.Tako da je u determinisanim uslovima poslovanja u dravi Republici Srbiji ili Bosni i Hercegovini ili bilo kojoj dravi Regiona potrebno odrediti fleksibilan model funkcija u izvoenju sloenih investicionih procesa. 1.3.Polazna hipoteza istraivanja Projekat poseduje sastavne elemente u kojima su ugraene naune zamisli problema i istraivanaja i hipoteza.Nakon to je utvren problem i cilj istraivanja,pristupljeno je utvrivanju hipoteze u projektu istraivanja odreenih funkcija upravljanja sloenim investicionim projekatima. Osnovna hipoteza u istraivanju polazi od pretpostavke da je za dugoroan razvoj poslovnog sistema neophodan dugoroan i harmonizovan proces investiranja u sve elemente poslovnog sistema u zavisnosti od determnisanih internih i eksternih faktora. Posmatranjem realnog drutvenog-ekonomskog sistema u uslovima drave Bosne i Hercegovine, posmatrajui farmaceutsku kompaniju Farmavita d.o.o.potvrujemo pretpostavku da se za pravilnu implementaciju sloenih investicionih projekta potrebno uspostaviti optimalan model osnovnih funkcija:upravljanja,tj.funkcija planiranja,realizacije, nadzora,kako bi menadzment projektnog sistema donosio najoptimalnije odluke u determinisanim uslovima. 1.4.Metode istraivanja U istraivanju koritene su metode analize i sinteze teorijskih osnova i prakse, indukcije i dedukcije,analitika komparacija grae koje je vezana za materiju. Upravljanje investicionim projektima zasniva se na formiranju odgovarajueg modela na kome se izvode potrebne analize u odnosu na postavljene zahteve i analize za svaki pojedinaan projekat. U postupku definisanja strukture projektnog menadzmenta koriteni su modeli: 1.Verbalni model kojim je opisano (deskriptivno) definisanje namene projekta,sastavni elementi projekta,ciljevi projekta...; 2.Mreni model ili mreni dijagram MD za definisanje tehnoloko-logike strukture projekta,koji ukljuuju aktivnosti i njihove zavisnosti.Formiranje ove vrste modela prethodi ostalim analizama(vremena,resursa,trokova,raspoloivih novanih sredstava); 3.Metod kljunih dogaaja i kljunih aktivnosti na projektu.Koristi se kad je na projektu mogue definisati odvojene celine u vidu faza i njihovih delova.Ovakav nain definisanja moe biti znaajan bilo sa stanovita upravljanja koji se sprovodi sopstvenim resursima ili se realizacija sprovodi na odreene kooperante;
2

4.Gantogram(GD),odnosno Gantov dijagram koji ukljuuje aktivnosti i njihov raspored u vremenu; 5.Grafike i druge podesne metode planiranja kontrole i ocene projekta

2.RAZVOJ FARMACEUTSKE KOMPANIJE

Centralno pitanje zdravstvene ekonomike i farmakoekonomike jeste na koji nain upotrebiti ograniena sredstva, s jedne strane, kako bi se zadovoljile rastue potrebe drutva (zdravstvenog sistema odnosno pacijenta) s druge strane, a ne prosto pravljenje uteda.Jednostavno govorei farmakoekonomska studija bazirana na odreenim principima i naunim kriterijima ima za cilj pomoi donoenju najispravnije odluke. Iako je farmaceutska potronja i izdvajanje za lekove uvek bila posebno promatrana i kritikovana u literaturi, u periodu 2000.-2008.glavni uzroci rasta nove zdravstvene tehnologije, poput kompjuterske tomografije i nuklearne magnetne rezonance, dok je u nekim zemljama rast farmaceutske potronje u stagnaciji ili ak u blagom padu to je rezultat efikasnog odluivanja i primene farmakoekonomskih principa. Procena zdravstvenih tehnologija (engl. Healt Technology Assessment, HTA) je multidisciplinaran, struan, nepristran, objektivan i transparentan proces procene klinike efikasnosti i sigurnosti, uz ekonomsku analizu, novih ili ve postojeih zdravstvenih tehnologija. Pod zdravstvenim tehnologijama smatraju se lekovi, medicinski proizvodi, hiruke procedure, dijagnostiki postupci, kao i ostale tehnologije s podruja prevencije, dijagnostike, leenja i rehabilitacije. Prilikom procene zdravstvenih tehnologija u obzir se uzimaju etika, socijalna, pravna i organizacijska naela. Sistem procene zdravstevnih tehnologija poeo se razvijati 70-tih godina u Evropi sa ciljem pruanja nauno i na dokazima utemeljenih procena donosiocima odluka, kako za nove, u pravilu skuplje, tako i tehnologije koje se ve koriste. Sam proces donoenja odluka podrazumijeva saradnju industrije, kao ponuaa, vladinih institucija, kao finansijera, te akademske zajednice odnosno zdravstvenih strunjaka kao faktora koji mogu pruiti informacije o dokazima vezanim za odreenu zdravstvenu tehnologiju. Naalost, evidentan je nedostatak oekivanja i percipiranja uloga svakog od kljunih faktora to iziskuje posebne napore,kako bi se sistem procene zdravstvenih tehnologija u potpunosti implementirao. U poslednje vreme nije zanemariva ni uloga pacijenata u samom procesu donoenja odluka odnosno procene tehnologija ime se znaajno unapreuje kvalitet zdravstvene zatite U cilju koordinacije na ovom polju na nivou Evropske unije formirana je EUnetHTA mrea (engl. European network for Health Technology Assessment), HTA koja okuplja HTA agencije iz EU i zemalja u procesu pridruivanja. Zbog svoje vanosti sistem procene zdravstvenih tehnologija ubrzo je postao internacionalnog karaktera te su formirane asocijacije poput ISTAHC(eng. International Network of Agencies for Health Technology Assessment), a u cilju razmene podataka i iskustava na globalnom nivou formirana je mrea INAHTA koja do danas okuplja 46 lanica iz 24 zemlje. U cilju koordinacije na ovom polju na nivou Evropske unije formirana je EUnetHTA mrea kola okuplja HTA agencije iz EU i zemalja u procesu pridruivanja. Svetska zdravtsvena organizacija je inicirala formiranje inicijative pod nazivom Global Alliance on HTA prepoznavi vanost procene zdravstvenih tehnologija kako u razvijenim zemljama tako i u zemljama u razvoju. Agencije zaduene za procenu zdravstvenih tehnologija formirane na nacionalnom nivou u veini zemalja predstavljaju tela pri ministarstvima zdravstva ili su neutralne institucije koje pruaju usluge donosiocima odluka (vlada, fondovi). U sutini, institucije (agencije) za procenu zdravstvenih tehnologija mogu biti ustrojena na principu dva osnovna modela: procena kvaliteta dokumentacije koju podnosi proizvoa ili provoenje procene zdravstvene tehnologije (to je mnogo tei i zahtevniji proces) Razvijene zemlje Zapadne Evrope imaju prilino razvijene sisteme HTA, koji se bave najee procenom lekova (Danska, Franscuska, Njemaka, Holandija, vedska), ali i drugih tehnologija poput agencija NICE(eng. National Institute for Health and ClinicalExcelance ) iz UK ili KCE u Belgiji.
3

Situacija na ovom polju u zemljama Istone Evrope od kojih su mnoge prole ili su jo uvijek u fazi tranzicije pokazuje pozitivne pomake, posebno u Maarskoj,Poljskoj, Litvaniji i Estoniji.to se tie stanja zemalja u najbliem okruenju, najvei iskorak je napravila Hrvatska koja je pri Agenciji za akreditaciju u zdravstvu formirala sektor koji e se baviti ovom problematikom i koji je trenutno u fazi izrade pravilnika i kriterijuma za procenu zdravstvenih tehnologija. U Srbiji je Zakonom o zdravstvenoj zatiti predvieno formiranje Komisije za procenu zdravstvenih tehnologija koja se formira pri Ministarstvu zdravlja Republike Srbije. U nadlenosti Komisije je procena lijekova i drugih tehnologija i formulisanje zdravstvene politike, te daje miljenje na osnovu iskustava iz drugih visokorazvijenih zemalja, na osnovu kojeg ministarstvo izdaje dozvolu za koritenje predmetne zdravstvene tehnologije. U Bosni i Hercegovini jo uvijek ne postoji sistematian pristup ovoj problematici. U Federaciji BiH donesen je novi Zakon o zdravstvenoj zatiti kojim je predvieno formiranje Komisije za procenu zdravstvenih tehnologija, dok u Republici Srpskoj ova oblast jo nije regulisana. Farmakoekonomika je disciplina ekonomike zdravstva koja identifikuje,meri u uporeuje trokove i rezultate primene farmaceutskih proizvoda.Farmakoekonomika podrazumeva pravilnu alokaciju raspoloivih sredstava koja su po pravilu ograniena.(L.Bootman,navesti taan izvor) Interes za farmakoeniku imaju: -Fondovi zdravstvenog osiguranja -Osiguravajua drutva -Farmaceutska industrija -Zdravstveni strunjaci(izrada terapiskih smernica,donoenje odluke pri izboru odgovarajue terapije). Odnos farmaceutske kompanije i zdravstvenih tehnologija najbolje se vidi iz sledeeg pregleda:

Razvoj svake farmaceutske kompanije vezan je za pravilan izbor i efikasnu realizaciju investicija. Zbog toga se razvoj svake farmaceutske kompanije nalazi u funkciji investicija. Meutim, u sluaju neracionalnih i promaenih investicija posledice mogu biti nesagledive. Posledice neracionalnog investiranja ne koncentriu se u odreenom kraem vremenskom intervalu, niti se kao takve mogu lokalizovati u jednom vremenskom trenutku. Ove negativne posledice ne ogledaju se samo u nedostizanju predvienog poslovnog rezultata, ve su posledice mnogo vee u nepostignutom razvoju. Posledice neracionalnog i promaenog investiranja mogu biti ogromne i nesagledive. to je najgore one nisu ni izdvojene, ni jednokratne. One su opasnost i konica ireg drutvenog razvoja odreenog regiona, pa i drutva u celini. Njihov uticaj nije ogranien samo na organizaciju na koju se odnosi i sa njom povezane organizacije(kao to smo videli u prethodnom slikovitom prikazu), ve se uvek prostire daleko ire, pa ak i na privredu u celini. Zbog toga celokupnom poslu, ne samo istraivanju i izradi investicionog elaborata nego i svim drugim fazama investicionog procesa, treba pristupiti odgovorno i na jedan sistematian i organizovan nain kako bi se smanjile opasnosti i stvorile mogunosti uspenog razvoja pojedinaca, kompanije i celokupnog drutva.
4

Realizacija projekata , proirenje projekta i postrojenja u farmaceutskom preduzeu predstavlja sredstvo putem koga se ostvaruje razvoj i nain pomou koga se kompanija vodi u budunost. Projekti predstavljaju sredstvo pomou koga se ostvaruju ciljevi kompanije kako kratkoroni tako i oni na dui vremenski period. U okviru kompanije se sve vie i vie pridaje panja adekvatnom izboru i ukupnoj realizaciji preduzetih projekata jer od toga zavisi i kakva e biti budunost kompanije. Sam proces donoenja odluka podrazumijeva saradnju farmaceutske kompanije kao ponuaa, vladinih institucija, kao finansijera, te akademske zajednice odnosno zdravstvenih strunjaka kao faktora koji mogu pruiti informacije o dokazima vezanim za odreenu zdravstvenu tehnologiju. Naalost, evidentan je nedostatak oekivanja i percipiranja uloga svakog od kljunih faktora to iziskuje posebne napore, kako bi se sistem procjene zdravstvenih tehnologija u potpunosti implementirao. U posljednje vrijeme nije zanemariva ni uloga pacijenata u samom procesu donoenja odluka odnosno procene tehnologija ime se znaajno unapreuje kvalitet zdravstvene zatite. Farmaceutske kompanije danas paralelno izvode desetine razliitih projekata. Iako se oni razlikuju po obimu i trajanju, svi projektu imaju sline ciljeve: zavretak u predvienom roku, sa odobrenim sredstvima i planiranim kvalitetom. Svi ovi ciljevi su meusobno povezani i promene na jednom od njih prouzrokuju posledice na ostalim. Uspeno izvoenje projekata, meutim, u dananjim uslovima postaje sve tei i tei zadatak: poveanje konkurencije, brz razvoj tehnologije, tenja za bri privredni razvoj, trine promene, poveani pritisak na uspeh, krai rokovi izvoenja, krai ivotni ciklus proizvoda, zahtevi za brzo uvoenje novih proizvoda na trite, visoki trokovi neuspeha, vei konflikti kod odreivanja projektnih prioriteta, potreba obrade sve veeg broja informacija, poveani rizik izvoenja projekta, vii nivo zahtevanog kvaliteta, stroi ekoloki uslovi, itd. Sloeni investicioni projekti spadaju po svom sadraju, broju aktivnosti, uesnicima, vremenu trajanja, ukupnim finansijskim izdacima u grupu najteih poslovnih poduhvata. Shodno svom znaaju koji imaju za investitora i iru drutvenu zajednicu, njihovom izvoenju se mora pristupiti na poseban i odgovarajui nain.Sloeni investicioni projekti imaju specifine karakteristike koje ih razlikuju od drugih vrsta projekata. Uspenost realizacije ovih projekata zahteva: dobro obuen rukovodei kadar, kontinualnu promenu organizacione strukture tokom ivotnog ciklusa projekta, visok nivo primene koncepta upravljanja projektima, obezbeenost finansijske podrke, postavljena pravila i procedure rada, jasno definisanu matricu odgovornosti, dobru komunikaciju na svim nivoima izvoenja projekta, visok stepen koordinacije izmeu uesnika na projektu, obezbeenje irokog spektra razliitih materijala, specijalno kvalifikovanu i osposobljenu radnu snagu, iskustvo za realizaciju ovakvih projekata, adekvatan struni kadar, itd. U sluaju da prethodni uslovi nisu adekvatno ispunjeni posledice se najee ogledaju u sledeim elementima:
5

smanjenje predviene dobiti, poveano korienje radne snage, angaovanje dodatnih resursa, prekoraenje predvienih trokova, produenje rokova, kasniji poetak eksploatacije, smanjenje predvienih efekata tokom eksploatacije, poveanje konflikata izmeu uesnika na projektu, problemi u implementaciji visoke tehnologije, diskontinuitet u izvoenju projekta, neracionalno korienje finansijskih sredstava, nefleksibilna organizaciona struktura, itd.

Iz dosadanje prakse izvoenja sloenih investicionih projekata poznat je veliki broj investicionih neuspeha koji je proistekao upravo iz neadekvatnog pristupa celokupnom procesu izvoenja projekta. U nameri da se uspeno realizuju sloeni investicioni projekti potrebno je sagledati ukupne mogunosti i ogranienja iskazana u vidu internih i eksternih faktora, koja bitno utiu na pripremu i sprovoenje predvienih aktivnosti. Misija Kompanije jeste da modernim i pristupanim proizvodima pobolja standarde zdravstvene brige i da svojim poslovnim potezima, doprinese razvoju lokalne ekonomije jaajui nacionalnu konkurentnost.Vizija Kompanije je biti priznata i progresivna farmaceutska kompanija koja e konkurisati na globalnom farmaceuutskom tritu.Tako da je razvoj farmaceutske kompanije kompleksan i sistematian sled dogaaja koji se prilagoavaju zahtevima lokalnog trita na globalnom nivou. Uspean razvoj kompanije danas predstavlja neophodnost njenog opstanka i daljeg funkcionisanja u nacionalnim i svetskim okvirima. Razvoj pojedinano kompanije predstavlja i neophodnost za razvoj privrede jedne zemlje i drutva u celini. Razvoj je jedna neminovnost za kompaniju ali i logina predpostavka i prirodan tok njenog funkcionisanja. On predstavlja jedan ciklian proces koji je utkan u unutranju strukturu kompanije i koji se realizuje u skladu sa spoljnim i unutranjim iniocima koji ujedno i odreuju njegov tok. Razvoj kompanije se neminovno vezuje za drutveni i privredni sistem koji stoje u irem i uem okruenju kompanije. On je uslovljen sveoptom povezanou koja postoji u dananjem drutvu i koja odreuje i uslovljava funkcionisanje ne samo pojedinanokompanije nego i itavog regiona, drave i ire. U osnovi svega stoji ovek koji delujui u okviru same kompanije ali i kroz sisteme koji su stvoreni u drutvu, uslovljava i podstie dalji stepen razvoja. Razvoj treba da omogui opti napredak kroz progres svih delova i inioca jedne kompanije polazei od materijalnih, ljudskih i organizacionih komponenti. Kroz ovaj proces treba da se omogue kvantitativne i kvalitativne promene u kompaniji. Postignuti rezultati treba da budu i baza za nastavak daljeg procesa razvoja koji e omoguiti neprekidni tok napretka svakog pojedinca, slube i celokupne kompanije. Jedna od glavnih karakteristika razvoja kompanije , jeste da je to jedan kontinuiran proces koji se odvija tokom celokupnog ivota i postojanja svakog privrednog subjekta. Ovaj proces je u svojoj osnovi veoma dinamian i kompleksan i sastoji se od velikog broja faza i aktivnosti. Samom razvoju kompanije je svojstvena i neizvesnost jer se ostvaruje u buduem vremenskom periodu za koji se ne moe tano utvrditi broj i stepen uticaja svih faktora. Zbog svega navedenog, razvojem kompanije se mora upravljati kroz sve elemente koji utiu na njegovo ostvarenje. To pre svega znai, da se razvoj kompanije mora na adekvatan nain planirati, zatim organizovati i sprovoditi u delo, kontinualno pratiti i u skladu sa rezultatima kontrolnih procesa izvravanjem potrebnih korektivnih akcija dovesti do eljenog rezultata. Svim nabrojanim fazama
6

treba dodati i fazu odluivanja koja se kontinualno sprovodi u svakoj pojedinanoj fazi. Kao bitnu odrednicu procesa upravljanja danas, treba naglasiti znaaj koji informacije imaju u fazama planiranja, odluivanja, organizovanja, praenja i kontrole razvoja. Zbog toga se problemu istraivanja i obezbeenja informacija mora posvetiti posebna panja. Razvoj kompanije se mora sprovoditi na jedan integralan i organizovan nain kako bi se omoguilo ostvarenje ciljeva koji se postavljaju pred kompanije i njegovo funkcionisanje. Problemi koji se javljaju u funkcionisanju kompanije deavaju se i zbog neshvatanja znaaja koji razvoj ima za samu kompaniju. Razvoj u celini odreuje budue funkcionisanje kompanije i ujedno obezbeuje uslove za opstanak i dalju egzistenciju. Problemi najee nastaju zbog nedovoljnog i nepotupnog razmatranja budueg rada i poslovanja kompanija. esto se problem razvoja zanemaruje i zaboravlja zbog reavanja trenutnih problema i obezbeenja kontinuiteta tekueg poslovanja. Ovakav prikaz je veoma prisutan u veini naih kompanija. U cilju uspenog razvoja, neophodno je da svaka kompanija usmeri napore u pogledu unapreenja strategije i politike sopstvenog razvoja. Ova neophodnost proizilazi iz dananje sloenosti rada i poslovanja na tritu i prisustva sve vee konkurencije na svim poljima privrednog poslovanja. Sloenost poslovanja kompanije ogleda se i kroz sloenost samih finalnih proizvoda ali i kroz poveanje raspoloivih tehnolokih procesa i mogunosti njihovog korienja. Upravljanje razvojem kompanije se ne mora uvek zasnivati i definisati samo na nivou kompanija ve se mora sagledavati i kroz aktivnosti sloenijih oblika organizovanja. Pristup razvoju moe biti veoma razliit izmeu kompanije i ako ona pripadaju istoj privrednoj grani ili grupaciji. Razlike koje postoje izmeu kompanija ogledaju se kroz izbor naina i pravaca njihovog daljeg razvoja. Pored toga, od industrije do industrije, imamo razliite eksterne mogunosti i ogranienja, ali i interne snage i nedostatke pojedinanih kompanija koji uslovljavaju i odreuju razvojnu politiku i definiu budui razvoj kompanija. Pravci razvoja kompanija treba da se definiu u okviru opteg pristupa izbora koncepcije i strategije budueg razvoja kompanija koja je adekvatna njihovim mogunostima.

Kompanije u okviru iste industrijske grane razlikuju se i u ravnotei koju prave izmeu ekonomskih ciljeva i angaovanja kompanije u drutvu. Smatra se da su drutveno odgovorne kompanije one koje su odgovorne prema: - Zaposlenima, obezbeujui potovanje osnovnih ljudskih prava kao to su zdravstveno i penzijsko osiguranje i razumno radno vreme; - Poslovnim partnerima i konkurenciji, drei se dobrih poslovnih obiaja; - Potroaima, kroz proizvodnju ili prodaju bezbednih i kvalitetnih proizvoda, po razumnim cenama; - Zajednicama u kojima rade kroz zatitu ivotne sredine, socijalnu brigu, odgovorno korienje prirodnih resursa; Drugim reima, drutveno odgovorno poslovanje je uvoenje novog naina razmiljanja u upravljanje kompanijom. Promena u tom smeru moe pozitivno uticati na poslovne rezultate.
Sve ovo navodi da se upravljanju razvojem treba pristupiti na jedan sistematian nain kroz sagledavanje funkcionisanja kompanija i njegove sposobnosti da osmisli i sprovede proces razvoja tako da omogui budue poslovanje i prirast pozitivnih rezultata u narednom periodu. Dananje kompanije treba da bude organizovana tako da na odgovarajui nain obuhvati i prati eksterne i interrne mogunosti i slabosti i da shodno tome prilagoava svoju strategiju i aktivnosti razvoja. S tim u vezi kompanije su danas obavezne da se ineterno i eksterno unapreuju.Bitni elementi interenog razvoja su i standardizacije u svakom segmentu poslovno-proizvodnog procesa.Implementacija ISO standarda tanije GMP standarda u farmaceutskoj industriji (good manufacturing practice),Dobra proizvoaka praksa,je dokument koji dokazuje da je proizvoa zadovoljio sve propisane standarde za proizvodnju lekova i to je Zakonska obaveza ,koja podrazumeva dobru proizvodnu praksu,dobru laboratorijsku praksu, dobru skladinu praksu...a od
7

ISO standarda se razlikuje jer je ISO standard u startu orjentisan na krajnjeg korisnika.Sve ovo doprinosi izgradnji imidza kompanije na tritu. Tehnoloke promene danas su u centru panje, jer u najveoj meri one predstavljaju i odreuju konkurentnost jedne kompanije . Za uspean razvoj kompanije neophodno je i formiranje odgovarajue inovativne organizacije koja e biti sposobna da prihvati i odgovori na sve promene koje nose sa sobom razvoj nauke i tehnologije kao i promene koje se deavaju na tritu i u sferi poslovanja u opte. Razvoj kompanije je uslovljen realizacijom investicionih poduhvata. Kada se govori o ostvarivanju ciljeva razvoja, onda se misli na sprovoenje odgovarajuih projekata. Razvoj kompanije nije mogu bez projekata jer oni predstavljaju nain i sredstvo za njegovo ostvarenje.Farmaceutske kompanije svoju strategiju razvoja mogu graditi na istraivanju i razvoju novih naina za leenje bolesti,istraivai kompanije koriste svoje talente a kompanije obezbeuju sredstva i resurse kako bi se osigurala primena nauke u kvalietetu ivota.To su farmaceutske kompanije koje se bave proizvodnjom inovativnih lekova tzv.inovatori.Potrebno je 10-15 godina rada i ulaganja milione eura,kako bi se otkrio i proizveo novi lek,zato moraju biti vrlo odlune i inovativne u nastojanju da molekulu pretvore u lek to je pre mogue. Takoe, imamo farmaceutske kompanije koje svoju strategiju razvoja grade na proizvodnji generikhi lekova.Generiki lekovi su farmaceutski preparati koji sadre istu aktivnu farmaceutsku supstancu kao i originalni lek i ekvivalentni su (jednaki) originalnom leku u pogledu kvaliteta, sigurnosti i efikasnosti. Patentni status aktivnog principa mora biti takav da omoguava generikoj kui proizvodnju leka, to znai da aktivni princip nije patentno tieno u trenutku proizvodnje generikog leka. Sprovedene studije bioekvivalencije garantuju da se generiki preparat u biolokom sistemu ponaa identino originalnom leku. Cena generikog leka je najee znatno nia od originalnog leka jer ne ukljuuje cenu razvoja aktivne supstance i originalnog leka. Inovativna kua, koja je razvila originalni lek, nadoknauje svoje trokove u prvih dvadeset godina ivota leka, vreme kada ima pravo ekskluziviteta na plasiranje aktivne supstance. Nakon toga trina kompeticija utie na smanjenje cene i generikog i originalnog leka. Stoga, nia cena generikog leka ne proizilazi iz njegovog nieg kvaliteta, ve iz prostog trinog nadmetanja inovativne i generike kompanije.Farmaceutska kompanija uzimajui u obzir interne i eksterne mogunosti opredeljuje se za proizvodnju jedne ili druge vrste lekova ili pak proizvodi obe varijante .Odluujui o izboru magistarske teze i u toku samog postupka istraivanja metodom dedukcije o radu farmaceutskih kompanija autor rada je doao do zakljuka da svaki segment u radu kompanije zahteva strogu proceduru ,Zakonski propisanu,drutveno odgovornu . 3. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM Pod pojmom projekat podrazumevamo veliki broj razliitih tehniko-tehnolokih, organizacionih, finansijskih i drugih poduhvata, poslova i zadataka koji se preduzimaju u razliitim sferama privrednih i vanprivrednih delatnosti. U zavisnosti od oblasti u kojoj se projekat realizuje, njegove namene, tehnike strukture i drugih karakteristika razlikujemo i mnogobrojne vrste projekata. Svaka vrsta projekata poseduje odreene specifinosti koje ih karakteriu i odvajaju od ostalih, definiui pri tome i nain upravljanja njihovom realizacijom. Koncept upravljanja projektom ima za cilj da predvidi veinu opasnosti i problema koji se mogu dogoditi kao i da planira, organizuje i kontrolie aktivnosti kako bi se projekat uspeno zavrio uprkos svim nepredvienim okolnostima. Proces upravljanja projektom poinje sa angaovanjem prvih resursa i traje sve dok se ne zavre svi poslovi na projektu. Rezultat koncepta upravljanja projektom predstavlja ispunjenje postavljenih ciljeva projekta, odnosno zavretak projekta u planiranom vremenu i sa predvienim trokovima i kvalitetom. Ekonomski pritisak na industrijski razvoj, borba izmeu konkurenata i tenja za veim profitom uslovili su razvoj novih metoda i tehnika i uopte poboljanje pristupa upravljanja projektom. Upravljanje projektom je danas moderna nauna disciplina sa savremenim nainom planiranja, koordiniranja i kontrolisanja sloenih i raznovrsnih aktivnosti komercijalnih i nekomercijalnih projekata.
8

Koncept upravljanja projektom je danas nezamenljiv pristup kod izvoenja sloenih, dugotrajnih i skupih privrednih i neprivrednih projekata. Osnovu koncepta upravljanja projektom predstavljaju ranije razvijene metode i tehnike organizacije, planiranja i kontrole. Meutim, klasini koncept upravljanja i postojee metode i tehnike nisu bile u stanju da odgovore na rastue zahteve u izvoenju projekata. Zbog toga su razvijene nove metode i odgovarajue organizacione forme koje su omoguile da se projekti danas izvode na efikasniji nain. Danas je opte prihven pristup amerikog instituta za upravljanje projektima PMI (Project Management Institute),PMBOK Guide. PMI je meunarodno udruenje za upravljanje projektima sa seditem u SAD-u ,a standar je prihvaen kao ANSI standard, koji primenjuju ogranci. Osim PMI, postoji jo nekoliko udruenja IPMA(International Project Managment Association) i APM(Association of Project Managment) najvanijih u Evropi.Prema PMI, efikasno upravljane projektom treba da pokrije sledee oblasti: - upravljanje integracijom projekta, -upravljanje obuhvatom projekta, upravljanje vremenom realizacije projekta, upravljanje trokovima projekta, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje komunikacijom na projektu, upravljanje rizikom projekta, i upravljanje nabavkom za projekat. Upravljanje integracijom je proces pomou koga se vri koordinacija razliitih uesnika, aktivnosti, resursa i drugih elemenata, a u cilju ukupnog uspenog izvoenja projekta. Upravljanje integracijom pokriva aktivnosti kao to su izrada plana, izvrenje plana, praenje i kontrola izvoenja projekta. Upravljanje obuhvatom ima za cilj da se tano utvrde sve aktivnosti potrebne da se projekat uspeno realizuje. Upravljanje obuhvatom podrazumeva sprovoenje aktivnosti na planiranju izrade obuhvata projekta, definisanju ta projekat obuhvata, usvajanju projektnog obuhvata i kontrolu izmena projektnog obuhvata. Upravljanje vremenom realizacije ima za cilj izvoenje projekta u predvienom vremenu. Upravljanje vremenom obuhvata definisanje aktivnosti, utvrivanje meuzavisnosti aktivnosti, procenu trajanja aktivnosti, izradu vremenskog, plana i vremensku kontrolu izvoenja projekta. Upravljanje trokovima projekta je proces obezbeivanja uslova da se projekat zavri u okviru predvienog budeta. Upravljanje trokovima obuhvata planiranje reusrsa, procenu trokova, utvrivanje budeta i kontrolu trokova na projektu. Upravljanje kvalitetom projekta ima za cilj da osigura ispunjenje projektnih zahteva u skladu sa osnovnom namenom realizacije projekta. Ovaj proces obuhavta planiranje kvaliteta, osiguranje kvaliteta i kontrolu kvalitea. Upravljanje ljudskim resursima pokriva oblast obezbeenja efikasnog rada angaovanih uensika na projektu. Upravljanje ljudskim resursima obuhvata formiranje organizacije za izvoenje projekta, obezbeenja kadrova za izoveenje projekta i razvoj timskog rada. Upravljanje komunikacijom obuhvata proces formiranja, prikupljanja, prenoenja, skladitenja i raspolaganja informacijama na projektu. Sprovoenje ovog procesa podrazumeva planiranje komunikacije, distribuiranje informacija i sveobuhvatno izvetavanje. Upravljanje rizikom obuhvata proces identifikacije rizika, analize rizika i planiranje reakcije. Pod ovim se podrazumeva utvrivanje rizika, kvantifikacija rizika, razvoj strategije i plana akcija kao i kontrola izvoenja predvienih akcija. Upravljanje nabavkom je proces koji ima za cilj da se obezbede i pribave potrebni materijalni
9

resursi kao i odgovarajue usluge. Upravljanje nabavkom obuhvata planiranje nabavke, slanje zahteva za ponudom, dobijanje ponuda, izbor, sklapanje ugovora i zatvaranje ugovora. Prikazani koncept upravljanja projektom definie jedan opti nain kako treba pristupiti pripremi i izvoenju projekata. Meutim, svaka vrsta projekata ima svoje specifinosti i osobenosti koje ih razlikuju od drugih vrsta projekata. To znai da pristup realizaciji, odnosno primeni koncepta upravljanja projektima treba prilagoditi odreenoj vrsti projekta ili ak pojedinanom projektu. Opte postavke koncepta upravljanja projektima je neophodno primenjivati ako se eli uspena realizacija projekta. Meutim, neorganizovana primena optih postavki koncepta upravljanja projektima ne znai istovremeno i uspeno izvoenje projekta. Uspena primena koncepta upravljanja projektima podrazumeva osmiljavanje adekvatnog sistema izvoenja projekta koji bi odgovarao konkretnoj vrsti projekta, mogunostima i ogranienjima preduzea, postojeem iskustvu, drutvenim prilikama, ekonomskoj situaciji, tehnolokom razvoju, itd. 4. PROCES REALIZACIJE SLOENIH INVESTICIONIH PROJEKATA 4.1 Pojam sloenog investicionog projekta Jedan od problema sprovoenja procesa razvoja ne samo pojedinane kompanije nego i drutva u celini, predstavlja problem uspenog izvoenja investicionih projekata. Investicioni projekti mogu biti veoma razliiti po svom znaaju i ulozi koju imaju u ukupnom procesu razvoja kompanije. U investicione projekte spadaju i projekti tipa edukacije zaposlenih ali i proirenje proizvodnih kapaciteta. Svaki investicioni projekat je po sebi znaajan i predstvalja korak u ukupnom i permanentnom procesu razvoja kompanije. Bez obzira koliko po finansijskim sredstvima i vremenu trajanja neki investicioni projekat bio mali za neku kompaniju, on predstavlja neophodnost ka dostizanju postavljenih ciljeva razvoja. Posebna panja se svakako poklanja realizaciji sloenih i krupnih investicionih projekata. Oni mogu predstavljati kljuna ulaganja koja e odreivati dalju sudbinu jedne kompanije odnosno njenog opstanka na tritu. Sloeni investicioni projekti se odvajaju od drugih vrsta projekata pre svega zbog potrebe da se njihovoj pripremi i realizaciji pristupi na adekvatan nain kako bi se uspeno ostvarili postavljeni ciljevi. Kada kaemo da sloene investicione projekte odvajamo od drugih vrsta projekta onda moramo tano znati ta je to to ini ove projekte posebnim za kompaniju ili iru drutvenu zajednicu i zbog ega oni trae poseban tretman u poslovnom smislu. Kao prvo, realizacija sloenih investicionih projekata zahteva izvrenje velikog broja razliitih faza rada, podfaza i pojedinanih aktivnosti. Sve ove faze, podfaze i pojedinane aktivnosti su meusobno povezane inei tako jednu sloenu strukturu investicionog projekta koji je potrebno realizovati. Za realizaciju aktivnosti na sloenim investicionim projektima potrebno je angaovanje velikog broja razliitih uesnika, i to kako organizacija, tako i pojedinanih kadrova. U realizaciji sloenih investicionih projekata uestvuju, pored investitora, i veliki broj projektanata, isporuioca opreme i ureaja, glavnih i pomonih izvoaa graevinskih i zanatskih radova, montaera, koopreanata, itd. Sve njih je potrebno na odgovarajui nain organizovati kako bi se predvieni radovi na projektu efikasno obavljali. Investicioni projekti tokom svoje realizacije zahtevaju obezbeenje i ulaganje znaajnih finansijskih sredstava. Proces finansiranja investicionih projekata nije nimalo jednostavan. On treba da obezbedi takve uslove koji e omoguiti efikasnu realizaciju projekta i kasniju eksploataciju investicije. itav proces finansiranja.sejo vie usloava jer u realizaciji sloenih investicionih projekata najee ima vie razliitih izvora finansiranja: poslovne banke, pojedinana preduzea investitori, izvoai radova, insotrani partneri, isporuioci opreme i tehnologije, itd.
10

Sloeni investicioni projekti se najee odvijaju u duem vremenskom periodu. Ako se uzme da je poetak ovakvih projekata povezan sa izradom poetnih studija i traje sve do putanja u eksploataciju izgraenog objekta vidi se da vreme realizacije moe biti i nekoliko godina. Za krupne investicione projekte gde je dug period pripreme realizacije projekta, projekat moe trajati i do deset pa i vie godina. Za izvrenje predvienih aktivnosti potrebno je obezbediti i odgovarajue matrijalne resurse u vidu opreme, glavnih i pomonih materijala, zatim sredstava za rad, mehanizacije, itd. Veina ovih resursa je ograniena pa se zbog toga mora na vreme i u skladu sa predvienim terminima vriti njihovo obezbeivanje kao i ukupna optimizacija kako bi se postiglo to racionalnije korienje resursa na projektu. Kada se zna da se za realizaciju sloenih investicionih projekata koristi veliki broj razliitih vrsta resursa za koje postoje takoe razliite mogunosti nabavke i korienja, postaje jasno kakav se problem javlja tokom realizacije projekta. Svaki sloeni investicioni projekat je jedinstven i neponovljiv. Mogu postojati slini veliki i sloeni investicioni projekti, ali svaki projekat ovog tipa je jedinstven po mnogim karakteristikama. Ta jedinstvenost ini ovu vrstu projekata jo sloenijom i kompleksnijom za ukupno sagledavanje, pripremu i samu realizaciju u svim meusobno povezanim fazama rada na projektu. Zbog svoje jedinstvenosti sloeni investicioni projekti nose sa sobom veliku dozu neizvesnosti i rizika za mnoge aspekte projekta. Priprema i realizacija projekta su predmet aktivnosti koje se odvijaju u blioj i daljoj budunosti pa je nemogue sa sigurnou predvideti konani rezultat. Realizacija sloenog investicionog projekta treba da zadovolji i odreene kriterijume u pogledu kvaliteta, odnosno da zadovolji kriterijume ukupne ocene valjanosti realizacije. Za sloene investicione objekte veoma je vano da se tokom procesa realizacije projekta obezbedi odgovarajui nain rada kako bi se krajnji rezultat dobio u skladu sa zahtevanim ili propisanim kvalitetom. Sloeni investicioni projekat treba realizovati i u skladu sa predvienim vremenskim periodom. Svako prekoraenje ovog vremenskog perioda donosi poveanje trokova kako u pogledu ukupnih investicionih ulaganja tako i u pogledu pomeranja poetka vraanja uloenih sredstava i smanjenja ukupnih efekata od kasnije eksploatacije realizovanog projekta. Realizacija sloenih investicionih projekata je takoe najee uslovljena izvoenjem radova i obavljanjem poslova na vie razliitih lokacija. Ponekad su ove lokacije meusobno dosta udaljene pa se javlja problem efikasnog funkcionisanja svih organizacionih celina koje su ukljuene u realizaciju projekta. Sloenost meusobnih veza izmeu razliitih uesnika u realizaciji projekta, ponekad razmetenih u razliitim dravama, jo jedna je karakteristika sloenih investicionih projekata. Pored toga i sama lokacija na kojoj se izvode radovi moe biti specifina i da zahteva konitunalnu strunu kontrolu izvoenja veine glavnih radova na projektu. Takoe, realizacija sloenih investicionih objekata moe biti zavisna od klimatskih uslova koji dodatno mogu usloiti izvoenje radova na projektu. Kompleksnost projekta je povezana i sa zastupljenom tehnologijom na projektu. Sloeni investicioni projekti svoju kompleksnost u pogledu tehnologije imaju u dva vida. Prvi vid je to kod realizacije sloenih investicionih projekata se obino ugrauje nova i visoka tehnologija pa se esto deava da je nedovoljno poznata kadrovima na realizaciji projekta. Drugi vid kompleksnosti projekta je povezan sa tehnologijom koja se primenjuje u realizaciji projekta i kojom se ostvaruju ciljevi na projektu.

11

Realizacija sloenih investicionih projekata je i pod uticajem znaajnih faktora iz okruenja. Okruenje u kojima se realizuju sloeni investicioni projekti moe prilino uticati na njihovu dalju kompleksnost pogotovo ako ovakvi projekti pokrivaju bitne segmente budueg rada i funkcionisanja ire privredne ili drutvene celine. Eksterni faktori mogu biti razliiti i zavise od konkretnog projekta. Meu najbitinije eksterne faktore koji utiu na realizaciju sloenog investicionog projekta je svakako fiskalno-montetarna politika, trite, politiki uticaj, pravni sistem, socijalne prilike, itd. Realizacija sloenih investicionih projekata treba da odgovori na mnoge zahteve koji se pred njih postavljaju. Cesto je realizacija ovakvih projekata uslovljena usklaivanjem sa odreenim okolnostima ili posebnim uslovima koji dodatno usloavaju itav proces realizacije ovih projekata. Sloene investicione projekte moemo nai u razliitim industrijskim granama. Karakteristini primeri sloenih investicionih projekata bili bi: izgradnja fabrika (fabrika za proizvodnju lekova,fabrika za proizvodnju cementa...), izgradnja krupnih graevinskih objekata (stambena naselja, hotelski kompleks,...), izgradnja putne mree (magistralni putevi, eleznike pruge, ...), izgradnja velikih energetskih objekata (termoelektrana, hidroelektrana,...), izgradnja energetske mree (gasifikacija gradova, elektrifikacija naselja,...), izgradnja objekata infrastrukture (vodovodna mrea, kanalizaciona mrea,...), proizvodnja krupnih industrijskih postrojenja, projekti dislokacija fabrika, itd. Sve ovo pokazuje koliko su sloeni investicioni projekti kompleksni, koliko neizvesnosti sa sobom nose i koliko moguih problema moe doneti i priprema i realizacija svakog ovakvog projekta. Kompleksnost ovih projekata najee dovodi do ozbiljnih problema koji se javljaju kod pripreme za realizaciju i same realizacije. Ovi problemi mogu da se manifestuju u razliitim segmentima realizacije projekta dovodei u pitanje dostizanje pojedinanih i ukupnih ciljeva na projektu pa ak dovodei u pitanje i ukupnu realizaciju i uspean zavretak projekta. 4.2 ivotni ciklus sloenog investicionog projekta Svaki sloeni investicioni projekat ima svoje jasne i konane ciljeve koje treba da postigne. Da bi se to postiglo potrebno je na odgovarajui nain izvriti pripremu realizacije projekta, a zatim ga i realizovati. Dve osnovne faze u realizaciji sloenog investicionog projekta su upravo njegova priprema realizacije i sama realizacija. Da bi se uspeno realizovao celokupni projekat potrebno je formirati odgovarajui sistem realizacije sloenog investicionog projekta kako bi se uz pomo primene odgovarajuih metoda i tehnika planiranja, organizovanja, rukovoenja, koordiniranja i kontrole izvrilo sprovoenje predvienih aktivnosti i uspeno dostigli postavljeni ciljevi. Tok projekta, odnosno tok sloenog investicionog projekta ima karakteristiku ivotnog ciklusa. Kreiranje sistema pripreme i realizacije sloenog investiocionog projekta namee potrebu da se pre svega analizira i definie ivotni ciklus ovih projekata. Analiza i definisanje ivotnog ciklusa sloenih investicionih projekata podrazumeva ralanjavanje celokupnog projekta na manje delove, odnosno delove ivotnog ciklusa projekta. Ova analiza i definisanje omoguava da se prouavanjem pojedinanih delova i projekta u celini pronae i formira sistem koji bi pruio mogunost za efikasniju realizaciju projekta. ivotni ciklus projekta se definie kao kontinualan vremenski proces ukupne realizacije projekta. Kada se kae ukupna realizacija projekta onda se podrazumeva celokupan proces stvaranja, pripreme, realizacije i okonanja projekta sve do poetka njegove eksploatacije. ivotni ciklus sloenog investicionog projekta se najee prikazuje u odnosu na kretanje trokova ili angaovanje resursa u vremenu. Postoji vie razliitih podela ivotnog ciklusa projekta na odgovarajue faze a koje su rezultat razliitih pristupa projektu ili metodologije realizacije projekta. Nijedna podela projekta na
12

odgovarajue faze nije opte prihvaena tako da nailazimo na razliite pristupe u odreenju faza ivotnog ciklusu projekta. Podela ivotnog ciklusa projekta se obino vezuje za oblast u kojoj se izvodi projekat ili ak za sam projekat zbog njegove specifinosti. Jedan od primera podele ivotnog ciklusa sloenih investicionih projekata razvijen od strane Meunarodne banke za obnovu i razvoj, popularno nazvane Svetska banka, je podela na sledee etiri faze: identifikacija projekta, priprema projekta, procena projekta, nadzor nad realizacijom projekta. Normalno, ova podela je rezultat metodologije i naina po kome strunjaci ove banke pristupaju realizaciji odnosno finansiranju realizacije jednog projekta. Takoe, jedna od podela koja je dosta prisutna u literaturi ali i u posebnim metodologijama razvijenim za realizaciju projekta, je podela u odnosu na vrstu posla koji se obavlja tokom trajanja projekta (slika 4.1): koncipiranje, planiranje, izvrenje i zavretak

Slika 4.1 Uobiajen nain sagledavanja ivotnog ciklusa projekta Meutim, za realizaciju sloenih investicionih projekata potrebno je ipak naglasiti faze koje e celovitije odslikavati procese koji postoje u realizaciji ovih projekata. Zbog toga autor ovde daje svoje vienje sloenog investicionog projekta koje je u skladu sa drugim pristupima razgranienja faza ivotnog ciklusa projekta, ali pristup koji je vie primeren realizaciji sloenih investicionih projekata i stvaranju sistema uspene pripreme i realizacije ovih projekata.
13

Ovaj pristup podeli ivotnog ciklusa projekta moemo nazvati bazni i on bi se dalje po potrebi prilagodio konkretnom sloenom investicionom projektu. Ovaj pristup ivotnom ciklusu projekta obuhvatao bi sledee faze (slika 4.2): 1. Razvoj ideje i konceptualizacije projekta. 2. Izrada investicionog programa i donoenje konane odluke. 3. Definisanje projekta i izrada projektne dokumentacije. 4. Implementacija. 5. Ispitivanje i operacionalizacija projekta. 6. Analiza i zatvaranje projekta.

Slika 4.2 ivotni ciklus sloenog investicionog projekta U prvoj fazi ivotnog ciklusa projekta vri se razvoj ideje i preliminarna identifikacija projekta. Razvoj ideje predstavlja osnov nastanka novog projekta. Projekat se u ovaj fazi raa u vidu ideje, potrebe ili problema koji je potrebno resiti. Razvoj ideje o projektu je baziran na utvrenim stratekim planovima preduzea i definisane razvojne i investicione politike. Sa razvojem ideje uporedo tee i preliminarna identifikacija projekta i preliminarna analiza svih mogunosti i problema realizacije novog projekta. U ovoj fazi se vri i preliminarno sagledavanje tehnikih i ekonomskih aspekata budueg projekta u pogledu izvodljivosti projekta i ukupne isplativosti. Veoma mnogo projekata ne proe dalje od ove faze jer nisu prihvaeni kao sposobni za ivot od strane rukovodstva preduzea. Taka odluivanja o realizaciji projekta nalazi se na kraju ove faze a takoe i na kraju sledee faze. Ako predloeni projekat bude prihvaen od strane vrhovnog rukovodstva, on prelazi u drugu fazu ivotnog ciklusa projekta. U drugoj fazi ivotnog ciklusa projekta vri se izrada svih potrebnih investicionih studija i elaborata na osnovu koje se donosi konana odluka da li realizovati ili ne predloeni sloeni investicioni projekat. Ova faza obuhvata izradu investicione studije, pojedinanih elaborata, idejnih projekata, studije mogunosti i drugih raznih pomonih studija. U ovaj fazi se vri i ocena predloenog sloenog investicionog projekta u pogledu finansijsko-trine i drutvenoekonomske efikasnosti kao i ocena u uslovima neizvesnosti. Na kraju se donosi konana odluka da li realizovati predloeni sloeni investicioni projekat ili odustati od njegove dalje realizacije. Faza izrade investicionog programa i donoenje konane odluke o realizaciji projekta ukljuuje poveanje broja ljudi i funkcija preduzea koji su sada ukljueni u projekat kao i ukupne potrebne izdatke. Izlaz iz ove faze je potpuno sagledan projekat na osnovu ega se moe krenuti sa izradom potrebne projektne dokumentacije i sa poetkom ugovaranja. Kod sloenih investicionih projekata esto se ukljuuju dodatne organizacije u vidu konsultanata i pomonika preduzeu nosiocu projekta, a u cilju pruanja pomoi za pripremu projekta i sprovoenje procesa ugovaranja: priprema tenderske dokumentacije; izrada tenderskih listi; dobijanje i ocena ponuda; predugovorni pregovori i donoenje odluke za projektovanje, izrada projektne dokumentacije, itd. U fazi definisanja projekta i izrade projektne dokumentacije ukljueno je mnogo
14

vie ljudi, organizacionih funkcija i uopte preduzea koji rade na pripremi realizacije projekta. Faza implementacije predstavlja, na sloenim investicionim projektima, najduu fazu ivotnog ciklusa projekta. U ovoj fazi se obavljaju aktivnosti vezane za izgradnju objekata, montau opreme, instaliranje ureaja i drugih radova koji zahtevaju angaovanje dosta finansijskih i materijalnih sredstava u duem vremenskom periodu. Realizacija ove faze je uslovljena aktivnostima izvrenim u prethodnim fazama. Od naina pripreme projekta u dobrom delu zavisi efikasnost i ukupna uspenost izvoenja ove faze. Osnovni problem u ovoj fazi i uslov uspene projektne implementacije predstavlja nain koordinacije svih ukljuenih resursa na izvoenju predvienih aktivnosti. Faza ispitivanja i operacionalizacije projekta je esto zanemarena faza ali ona je ekstremno vana za uspeno okonanje projekta. Na primer, u procesnoj industriji, testiranje je ustvari dodatak fazi implementacije i predstavlja veoma kompleksan posao koji podrazumeva i specifine odnose i pomo organizacija koje su izvodile poslove. U sluaju da projekat daje kao rezultat gotov proizvod, onda se u ovaj fazi obavlja probni rad postrojenja, dokazivanje projektovanih parametara i primopredaja postrojenja investitoru nakon ega poinje period eksploatacije zavrenog investicionog projekta. Ova faza je karakteristina po tome to se vri priprema za poetak redovne eksploatacije. U fazi ispitivanja i operacionalizacije se vre pripreme za preuzimanje realizovanog projekta od strane investitora i njegova integracija u postojei organizacioni sistem investitora. To podrazumeva obavljanje tehnikih, ekonomskih, pravnih i drugih aktivnosti neophodnih za ukljuivanje u redovan proces eksploatacije. Posleduja faza u realizaciji sloenog investicionog projekta bila bi analiza realizovanog projekta i zatvaranje svih procesa na projektu. U ovoj fazi se daje ukupna ocena realizovanog projekta i formira baza istorijskih podataka koja treba da poslui za realizaciju novih projekata. Baza istorijskih podataka predstvalja jednu vrstu povratne veze koju analiza i ocena realizovanog projekta treba da omogui u vidu iskustvenih informacija novim projektima. Zatvaranje projekta podrazumeva i izradu konanog obrauna i reavanje svih spornih pitanja izmeu uesnika na projektu. U ovaj fazi se vri potpuno prenoenje odgovornosti za dalji rad na organizaciju koja e vriti eksploatisanje realizovanog projekta. Takoe, preostali resursi se u ovoj fazi prebacuju na neke druge aktivnosti ili nove projekte. Zatvaranje projekta podrazumeva prestajanje svakog daljeg organizovanog rada na projektu i prelazak u proces eksploatacije izvedenog projekta. Iako je svaka faza prikazana kao odvojena celina, za razliku od ivotnog ciklusa proizvoda, faze kod ivotnog ciklusa projekta se preklapaju. Takoe, nijednu od faza ne moemo posmatrati kao zasebnu celinu nezavisnu od drugih faza. Loe izraena projektna dokumentacija e se odraziti tokom izvoenja faze implementacije projekta, a nekvalitetno izvoenje radova u ovoj fazi prouzrokovae dodatni posao u fazi ispitivanja i operacionalizacije projekta. Zbog toga moemo rei da samo jedno celovito sagledavanje investicionog projekta sa svim njegovim fazama tokom ivotnog ciklusa, prua mogunost da se izvri priprema i sprovede proces realizacije na jedan efikasan i uspean nain. Razmatranje svih faza ivotnog ciklusa pojedinano, ali i zajedno kao jedan celokupan projekat uzimajui u obzir i vek eksploatacije projekta, omoguava potpunije sagledavanje projekta i prua mogunost za adekvatno definisanje naina izvoenja projekta od poetka do kraja. 4.3 Sistem pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta Svaki sloeni investicioni projekat ima svoje specifine karakteristike koje ga odvajaju od drugih slinih projekata. Specifinosti pojedinih sloenih investicionih projekata su takve da potpuno odvajaju jednu vrstu sloenih investicionih projekata od drugih. Ali, i pored razlika koje postoje
15

izmeu ovakvih projekata, faze kroz koje prolaze sloeni investicioni projekti su sline ili iste kao i problemi koji se u njima javljaju. U cilju to uspenije realizacije sloenih investicionih projekata potrebno je razmotriti koji su problemi, a koje su mogunosti poboljanja i prevazilaenja dosadanjih tekoa i unapreenja ukupnog procesa izvoenja projekta. Glavni problemi se najee javljaju u domenu upravljanja realizacijom sloenih investicionih projekata. Kompleksnost ovih projekata ini da je njihova realizacija najee optereena problemom neefikasnog odvijanja. Meutim, upravo u domenu upravljanja projektom postoje velike mogunosti za poboljanje i efikasniju realizaciju sloenih investicionih projekta. Na slici 4.3 prikazane su osnovne globalne faze koje se razmatraju prilikom izvoenja projekta: priprema, realizacija i eksploatacija. Ove tri faze ine ukupnu strukturu jednog sloenog investicionog projekta. Izostavljanjem jedne od njih gubi se slika celokupnosti poslovnog poduhvata kao i mogunosti za pravilno sagledavanje jednog sloenog investicionog projekta. To znai da fazu pripreme ne moemo uspeno sprovesti ako u potpunosti ne sagledamo fazu realizacije i kasniju eksploataciju izvedenog projekta. Takoe, ako hoemo racionalno sprovesti realizaciju projekta moramo izvriti adekvatnu pripremu i sagledati proces eksploatacije kako bi stvorili uslove za efikasno izvoenje radova, pripremu za eksploataciju i samu eksploataciju izvedenog projekta. Faza eksploatacije, koja predstavlja vraanje uloenih investicionih sredstava i stvaranje dobiti investitoru, nee doneti oekivane efekte ako prethodne dve faze nisu sprovedene u cilju uspenog funkcionisanja izvedenog projekta.

Slika 4.3. Osnovne faze razmatranja sloenog investicionog projekta

Razmatranje sve tri osnovne faze je neophodno ako se eli postaviti sistem uspenog izvoenja projekta i ostvariti predvieni efekti tokom eksploatacije izvedenog projekta. Sa druge strane, nepotpuno sagledavanje celokupnosti jednog investicionog poduhvata dovodi do stvaranja problema i dovodi u pitanje ukupnu uspenost izvoenja projekta i njegovu kasniju eksploataciju. Ovi problemi se najee manifestuju u sledeim oblicima: neostvarivanje predvienih ciljeva, este izmene projektne dokumentacije, poveanje rizika na projektu, neefikasna i nepotrebna nabavka za projekat, nekvalitetno izvoenje radova, dodatni radovi, poveanje investicionih ulaganja, stvaranje sukoba izmeu uesnika na projektu, reavanje problema u zavrnim fazama projekta, produetak trajnja projekta i kasniji poetak perioda eksploatacije, ostvarivanje manjih efekata u periodu eksploatacije od oekivanih, produenje perioda povratka investicionih ulaganja, skuplji proces eksploatacije izvedenog projekta,
16

otklanjanje propusta u periodu eksploatacije, i dr.

Sagledavanje i razmatranje sve tri osnovne faze poslovnog poduhvata stvara mogunost za formiranje sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta. Formiranje sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta ima za cilj stvaranje jednog celovitog pristupa izvoenju projekta u skladu sa internim i eksternim mogunostima i ogranienjima ali i u skladu sa znaajem koje priprema i realizacija sloenih investicionih projekata ima za investitore i drutvo kao celinu. Sistem pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta polazi od razmatranja tri osnovne faze poslovnog poduhvata (priprema, realizacija i eksploatacija) i definie nain izvoenja projekta kroz faze ivotnog ciklusa sloenog investicionog projekta. Ovaj sistem pokuava da jednim celokupnim sagledavanjem investicionog poduhvata smanji ili eliminie probleme koji se javljaju tokom izvoenja projekata. On se bazira na potrebi da se sistemskim pristupom u razmatranju i izvoenju projekta unapredi dosadanji proces ukupne realizacije projekta. Da bi formirali adekvatan sistem pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata, moramo sagledati koje su glavne karakteristike ovih projekata tokom njihovog ivotnog ciklusa. Kao prvo, potrebno je utvrditi kakve su nae mogunosti da utiemo na tok projekta tokom njegovog izvoenja. Na slici 4.4 prikazan je odnos mogunosti uticaja na projekat u odnosu na faze ivotnog ciklusa sloenog investicionog projekta: 1. Faza razvoja ideje i konceptualizacije projekta. 2. Faza izrade investicionog programa i donoenja konane odluke. 3. Faza definisanja projekta i izrade projektne dokumentacije. 4. Faza implementacije projekta. 5. Faza ispitivanja i operacionalizacije projekta. 6. Faza analize i zatvaranja projekta.

17

Slika 4.4 Odnos mogunosti uticaja na projekat u odnosu na faze ivotnog ciklusa Kao to se na slici vidi, u poetnim fazama sloenog investicionog projekta imamo veliku mogunost da utiemo na projekat kao i da stvorimo uslove za njegovu celokupnu uspenu implementaciju. Najvea mogunost uticaja na projekat svakako postoji u poetnim koracima na projektu, a u skladu sa napredovanjem radova sve manje i manje postoji mogunosti za neke promene. Ova mogunost da utiemo na tok projekta, koja je najvea u poetnim fazama, proizilazi iz minimalne definisanosti projekta pa se moe rei daje u poetnim fazama sloeni investicioni projekat fleksibilan na promene.

Slika 4.5 Stepen fleksibilnosti!definisanosti projekta u odnosu na faze ivotnog ciklusa

Na slici 4.5 je prikazan stepen fleksibilnosti projekta kao i stepen definisanosti projekta u odnosu na vreme, odnosno faze ivotnog ciklusa sloenog investicionog projekta. Kao to se na slici vidi projekat je najmanje fleksibilan u oblasti maksimalne definisanosti projekta koja se odnosi na poslednje faze ivotnog ciklusa.

18

Znai u okviru faze razvoja ideje i identifikacije projekta, faze izrade investicionog programa i donoenja konane odluke i faze definisanja projekta i izrade projektne dokumentacije, imamo mogunost da najvie utiemo na na sloeni investicioni projekat i obezbedimo njegovu ukupnu uspenu realizaciju i kasniju eksploataciju. Normalno, i u kasnijim fazama, kao to je faza implementacije projekta postoje mogunosti da se utie na projekat, ali su mogunosti ipak dosta manje. Ali, pre nego to vidimo ta bi mogli da uradimo u poetnim fazama realizacije projekata, potrebno je da utvrdimo koliki je stepen angaovanja u pojedinim fazama ivotnog ciklusa projekta od strane glavnih uesnika na projektu. Na slici 4.6 prikazan je stepen angaovanja glavnih uesnika na projektu u odnosu na faze ivotnog ciklusa sloenog investicionog projekta. Kao to se sa slike vidi glavnu ulogu u poetnim fazama realizacije projekta ostvaruje investitor, koji sam ili uz pomo angaovanih odgovarajuih konsultantskih kua i pojedinanih konsultanata odreujue buduu sudbinu projekta.

Slika 4.6 Stepen angaovanja glavnih uesnika na projektu u odnosu na faze ivotnog ciklusa sloenog investicionog projekta Sve ovo pokazuje da ako se eli uspeno izvoenje i kasnija eksploatacija jednog sloenog investicionog projekta, sam investitor treba da ima aktivnu ulogu u celokupnom procesu pripreme i realizacije projekta. Zbog toga moe da se kae da investitor nosi glavnu odgovornost i posledice za sve neuspehe prouzrokovane neadekvatnim pristupom izvoenju jednog sloenog investicionog projekta. Sa druge strane, investitor moe najvie uiniti da se uspeno izvede predvieni projekat koji e mu donositi komparativnu prednost u odnosu na konkurente, pre svega, zbog efikasnog izvedenog projekta koji nee biti optereen produenjem vremena trajanja, poveanjem trokova, smanjenjem predvienog kvaliteta i ukupnim neostvarivanjem predvienih ciljeva, a to se kasnije viestruko negativno vraa u toku perioda eksplotacije u vidu manjih ekonomskih prinosa, duem periodu vraanja uloenih sredstava, ugroenim konkurentskim pozicijama, itd. Da ne bi dolo do neeljenih efekata i neostvarivanja predvienih ciljeva projekta, a zatim i neostvarivanja ukupnog razvoja preduzea ili ire drutvene zajednice, investitor mora odgovorno i organizovano da pristupi celokupnom procesu pripreme, realizacije i eksploatacije sloenog investicionog projekta. U tu svrhu potrebno je od samog poetka rada na sloenom investicionom
19

projektu formirati adekvatan sistem pripreme i realizacije kako bi se celokupnom poduhvatu od poetka pristupilo na odgovarajui nain. Formiranjem sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta treba da se omogui da od samog poetka sa izvoenjem prvih aktivnosti, krene sa uspostavljanjem takvih odnosa u kome je svrha funkcije projekta i njegovo uspeno izvoenje postavljeno kao osnovni kriterijum. Svi procesi i sve aktivnosti u okviru formiranog sistema pripreme i realizacije projekta treba da budu u funkciji ova dva kriterijuma. Polazei od ova dva kriterijuma stvara se mogunost da se ukupni ciljevi koji se postavljaju pred projekat ostvare na to je mogue bolji nain. Formiranje i primena sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta polazi od toga da se od poetka krene sa organizovanim radom na projektu. U tu svrhu se ve od poetka, u fazi razvoja ideje i konceptualizacije projekta, odreuju i definiu vreme, resursi i budet u okviru kojih je potrebno sprovesti poetne aktivnosti. To znai da se od samog poetka formulie i definie organizacija i rukovodilac koji e biti zadueni za sprovoenje poetnih aktivnosti. Jedna od osnovnih postavki primene sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta, jeste da se u skladu sa fazama ivotnog ciklusa projekta menja forma i veliina organizacije zaduene za realizaciju aktivnosti. U skladu sa tim menja se i mesto i uloga kao i ovlaenja i odgovornosti koje rukovodilac projekta ima u procesu upravljanja projektom. Na poetku primene sistema pripreme i realizacije projekta to moe biti mali projektni tim ili korienje funkcionalne organizacije za sprovoenje poetnih aktivnosti dok u fazi implementacije projekta to postaje jedna sloena projektna organizacija. Za realizaciju poetnih aktivnosti u okviru sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta, kada se jo konceptualizuje projekat i izrauje investiciona studija, kao voa ovih aktivnosti definie se pozicija rukovodioca programa. On ima odreena prava i odgovornosti koja su u skladu sa znaajem aktivnosti, a koja su kod sloenih investicionih projekata dosta velika, i koja mu omoguavaju da poetne aktivnosti na projektu obavi na to kvalitetniji i efikasniji nain. Kako projekat tee tako se poveavaju i prava ali i odgovornosti rukovodioca programa. Funkcija rukovodioca programa, kada se donese konana odluka o realizaciji projekta, prerasta u funkciju rukovodioca projekta. Rukovodilac projekta ne mora biti ista linost koja je bila i rukovodilac programa, ali je u svakom sluaju poeljno da postoji jedan kontinuitet. Primena sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta zahteva da se bez obzira da li e se projekat realizovati ili ne, odnosno da li e se posle izrade predinvesticione studije ili investicionog programa odustati od dalje realizacije, sprovoenju predvienih aktivnosti pristupi kao da e projekat imati svoje celokupno izvoenje i kasniju eksploataciju. Veoma je progrean nain, a koji je dosta prisutan u praksi, da se sa ozbiljnijim pristupom na realizaciji sloenog investicionog projekta krene tek kada se donese konana odluka da se projekat realizuje. Ako se realizaciji poetnih aktivnosti pristupi na nain koji eka odluku da li e se projekat izvoditi ili ne, gubi se mogunost da se projekat od poetka postavi na liniju efikasnog i kvalitetnog izvoenja koja treba da mu obezbedi ukupnu uspenu realizaciju i kasniju eksploataciju. Kao to je zakljueno u prethodnom razmatranju, mogunost uticaja na projekat je upravo najvea u prvim fazama realizacije projekta pa se ne sme propustiti ova mogunost. Primena sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata polazi, kao to je reeno, od ukupnog sagledavanja projekta kroz sve tri njegove osnovne faze (pripreme, realizacije i eksploatacije) jer jedino sveobuhvatno sagledavanje svih ovih faza prua mogunost uspenog i adekvatnog stvaranja jednog sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata. Sagledavajui celokupnu investiciju kroz sve tri osnovne faze, sistem pripreme i realizacije se bazira i na primeni pristupa sagledavanja ukupnih trokova projekta. Za ukupne trokove koje sa sobom nosi jedna investicija u sve tri osnovne faze, najvie je zainteresovan sam investitor. Takoe, investitor je taj koji i najvie moe uticati na trokove tokom ivotnog ciklusa projekta. Kada se sagledavaju ukupni trokovi ivota investicije, tada se misli na sve trokove koji postoje tokom pripreme, realizacije i eksploatacije projekta. Jedino na taj nain moe se odrediti pravi odnos koji ne bi
20

iao na tetu jedne a u korist druge faze. Kod sloenih investicionih projekata posebno je izraena potreba za ovakvim sagledavanjem. U ovakvoj analizi treba utvrditi koji su to minimalni trokovi koji e doneti najveu dobit u periodu eksploatacije. To znai da je potrebno sagledati kolika treba da budu investiciona ulaganja kako bi se u toku eksploatacije dobili najmanji trokovi rada i odravanja, a da to predstavlja najbolji odnos ove dve povezane kategorije. Ako uzmemo za primer jedan sloeni investicioni projekat kao to je izgradnja termoelektrane, vidimo da su trokovi rada i odravanja (energenti, generalni remonti, preventivna i periodina odravanja) tokom ivotnog perioda ovog postrojenja mnogo vei nego to su ukupna investiciona ulaganja. Zbog toga treba izabrati najbolje tehnoloko, organizaciono i drugo reenje koje e omoguiti da se, ako treba i sa znatnim poveanjem investicionih ulaganja, ostvari najpovoljniji odnos izmeu ukupnih trokova izvoenja projekta i trokova eksploatacije u odnosu na ostvareni ukupni prihod. Za iznalaenje najboljeg odnosa izmeu ovih povezanih kategorija, formiranje i primena sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta podrazumeva primenu metoda i tehnika koncepta upravljanja vrednou projekta (value management). Primena value managementa u sistemu pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta ima za cilj, da pored iznalaenja najbolje alternative za predloeni projekat, izvri racionalizaciju u svim onim delovima projekta gde je to mogue ostvariti. Uticaj na ukupne trokove projekta se najvie moe ostvariti u poetnim fazama ivotnog ciklusa projekta. Na slici 4.7 prikazana je zavisnost potencijalne utede trokova i trokova usled izmena u odnosu na ukupne trokove i faze ivotnog ciklusa projekta. Kao to se sa slike vidi, najvei uticaj se moe ostvariti u prve tri faze ivotnog ciklusa projekta dok je prelomna taka, nakon koje su trokovi izmena vei od moguih uteda, obino nalazi u fazi implementacije projekta. Jedna od osnovnih karakteristika sloenih investicionih projekata jeste vreme njihove realizacije, odnosno veoma dug period koji je potreban da se sloeni investicioni projekat sprovede od poetka do kraja. Kada se uzme u obzir da se od raanja ideje pa do poetka eksploatacije protekne vie godina vidi se da je vreme kritian inilac realizacije ovih projekata. Veoma esto se deava da se i predvieni period za realizaciju projekta, zbog neefikasnog izvoenja radova, jo vie produi. Buran tehnoloki razvoj uslovljava da se vreme realizacije, ne samo sloenih investicionih projekata nego svih poslovnih poduhvata, sve vie skrati kako bi preduzea mogla pratiti ili ii u korak sa promenama. Sve vea konkurencija u svim oblastima poslovanja stvara jo vei pritisak da se vreme trajanja projekta to je mogue vie skrati. Produetak trajanja projekta moe doneti ozbiljne negativne posledice po investitora. Kasniji poetak perioda eksploatacije sloenog investicionog projekta moe dovesti u pitanje ukupnu opravdanost njegove realizacij.

21

Slika 4.7 Zavisnost potencijalne utede trokova i trokova usled izmena u odnosu na ukupne trokove i faze ivotnog ciklusa projekta Smanjenje vremena trajanja ukupne realizacije projekta donosi viestruke efekte investitoru. Ako bi za primer uzeli projekat izgradnje jednog farmaceutskog kompleksa, za svaki dan ranijeg poetka eksploatacije postrojenja moemo tano izraunati koliki dodatni prihod ranijeg starta ostvaruje investitor. Takoe, raniji zavretak projekta pored direktnih efekata donosi i druge indirektne efekte koje nije uvek mogue lako sagledati. Stavranje i primena sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta predstavlja nain izvoenja projekta pomou koga se mogu prevazici navedeni problemi. Formiranje sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta stvara mogunost za primenu pristupa konkurentnog inenjeringa (concurrent engineering). Konkurentni inenjering se bazira na principima da se poslovi koji su do sada izvravani sekvencijalno sada drugaije osmisle kako bi se rasporedili i vodili kao paralelni proces. Ovaj pristup primenjen u realizaciji sloenih investicionih projekata podrazumeva da se nabavka, projektovanje, montaa i druge aktivnosti na projektu izvravaju to je mogue vie paraleleno. To znai da se predmer pravi jo na samom poetku faze definisanja projekta i izrade projektne dokumentacije, da nabavka poinje sa ve delimino sastavljenim predmerima, itd. Primena konkurentnog inenjeringa u okviru sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata nalazi svoju podlogu na ve definisanim i prikazanim osnovnim karakteristikama. Primena ovog pristupa polazi od toga da se sistemom pripreme i realizacije, sloeni investicioni projekat sagledava u potpunosti. Sagledavajui projekat u potpunosti, odnosno ne pojedinano svaku fazu za sebe ve celokupno izvoenje kao i proces eksploatacije, stvara se slika kompletne investicije a sa tim i mogunost za pronalaenje naina za krau realizaciju projekta. Na slici 4.8 prikazano je kako se primenom konkurentnog inenjeringa sada sagledava priprema, realizacija i eksploatacija sloenog investicionog projekata. U odnosu na klasini pristup, koji se bazirao na sukcesivnom izvravanju osnovnih faza ukupnog ivota jedne investicije, sada se priprema, realizacija i eksploatacija posmatraju u odnosu na njihovo preklapajue i paralelno izvrenje.

22

Slika 4.8 Sagledavanje sloenog investicionog projekta primenom konkurentnog inenjeringa Primena konkurentnog inenjeringa, ili kako ga neki nazivaju simultanog inenjeringa, u okviru sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata, ne znai automatsko poveanje trokova da bi se projekat ranije zavrio, ve jedan pristup koji sa stanovita racionalizacije celokupnog projekta i primenom metoda i tehnika upravljanja projektom dosadanje enormno dugo vreme izvoenja projekta pokuava da skrati to je mogue vie. Paralelizacija aktivnosti, gledana pojedinano, moe doneti u odreenim sluajevima poveanje trokova izvoenja projekta, meutim gledano generalno, skraenje trajanja projekta donosi mnoge utede koje kumulativno posmatrano smanjuju ukupne izdatke za projekat. Prema National Institute of Standards &Technology koristi od konkurentnog inenjeringa ili Concurrent Engineering ukljuuju: 30% do 70% manje vreme razvoja, 65% do 90% manje inenjerskih izmena, 20% to 90% krae vreme plasmana proizvoda, 200% to 600% vii kvalitet, i 20% to 110% veu produktivnost. U okviru sistema - pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata, primena konkurentnog inenjeringa se predlae u vidu podele celokupnog projekta na manje celine koji e biti posebni projekti za sebe. To znai da se ukupni sloeni investicioni projekat podeli na vie podprojekata koji se mogu izvravati paralelno. Ova podela na podprojekte se treba obaviti ve u prvoj fazi rada na projektu, s tim, da kako se projekat poveava, prvobitni podprojekti se dele na nekoliko novih podprojekata. Podprojekti predstvaljaju skoro nezavisne celine sa svojim rukovodiocem projekta i odgovarajuom organizacijom za izvoenje. Svi podprojekti zajedno ine jedan sloeni investicioni podprojekat koji funkcionie kroz rad ovih podprojekata. Podela na podprojekte se vri na nain da oni predstavljju najbolju podelu po pitanju funkcionisanja projekta, paralelizacije rada na projektu, poveanja kvaliteta i efikasnijeg rada. Sa odreene take gledita, vei broj podprojekata doprinosi stvaranju uslova za kvalitetnije obavljanje radova na projektu jer se moe izvriti koncentracija na odreene kljune segmente projekta. Meutim, svaki sloeni investicioni projekat shodno svojim specifinostima treba da ima svoj nain na koji bi se izvrila podela na podprojekte. Pri tome ne treba teiti stvaranju ni previe ni premalo podprojekata. Treba nai adekvatnu podelu koja e odgovarati konkretnom sloenom investicionom projektu. Na slici 4.9 prikazana je podela sloenog investicionog projekta na vie polunezavisnihpodprojekata.

23

Slika 4.9 Podela sloenog investicionog projekta na podprojekte

Podela na podprojekte sa stanovita ukupne investicije ima efekta ako omoguava sledee:paralelizaciju izvoenju faza i aktivnosti na projektu, krae trajanje projekta i raniji poetak eksploatacije, poveanje kvaliteta rada na projektu, lake upravljanje realizacijom projekta, krae vezivanje materijalnih i finansijskih resursa, nestvaranje veeg rizika od normalnog. Organizaciona forma koja bi najbolje odgovarala ovakvom nainu izvoenja projekta bila bi projektna organizacija matrinog tipa. Ovaj tip matrine organizacije za realizaciju sloenog investicionog projekta imao bi organizacione jedinice koje bi bile na nivou podprojekta i odreene organizacione jedinice koje bi imale ulogu da izvravaju poslove za sve podprojekte ponaosob. To znai da bi se na nivou podprojekata nalazile organizacione jedinice koje bi bile potpuno isplative i potrebne za efikasno izvoenje podprojekta i ukupnog projekta u celini, dok bi se na nivou opte funkcionalne strukture nalazile one jednice koje bi obavljale poslove za sve projekte i ija bi isplativost i efikasnost rada bila najvea na ovom niovu i sa ovakvim nainom rada. Projektna organizacija matrinog tipa uspostavljena za izvoenje sloenog investicionog projekta doprinosi stvaranju nie cene rada i smanjenja ukupnih trokova izvoenja projekta. Podelom poslova na pojedine podprojekte, odnosno organizacione jedinice u okviru njih, i zadravanjem organizacione forme koja e opsluivati sve podprojekte, stvara se mogunost da se izvri jo vea paralelizacija odvijanja aktivnosti. Na ovaj nain mogue je iz projektnog centra dirigovati izvravanjem odreenih radova u odnosu na prioritete ili prema raspoloivim finansijskim i materijalnim resursima. Takoe, na ovaj nain se daje potpuna autonomija podprojektima za izvravanje njihovog dela posla dok se za poslove koji su bitni za ceo projekat ili je potreban vei stepen koordinacije i usaglaenosti radova, poslovi izvravaju preko funkcionalno rasporeenih jedinica. Bez obzira to su ovo jednim delom nezavisni podprojekti njihov ukupna koordinacija i prava za donoenje odreenih odluka su i dalje zadrani od stane centra projekta, odnosno od strane rukovodioca sloenog investicionog projekta i projektnog tima. Organizaciona forma, kao to je ve reeno, u okviru primene sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta treba da doivi svoje transformacije tokom ivotnog cilkusa projekta. Ovako predloena organizaciona forma nee dobiti svoj pun oblik sa prvim aktivnostima na projektu, ali e svakako biti kostur koji e menjati svoj sadraj i veliinu tokom trajanja projekta.

Podela sloenog investicionog projekta na vie manjih podprojekata i organizovanje rada putem predloene organizacione forme, doprinosi da se prevazie problem angazovanja velikog broja resursa u istom vremenskom periodu. Angaovanje velikog broja pre svega ljudskih resursa, donosilo je tekoe u radu pogotovo u oblasti koordinacije, a sama iskorienost resursa nikad nije bila na onom nivou koji bi bio poeljan. Takoe, sa formiranjem podprojekata i sa koncentracijom na pojedine delove projekta, stvara se mogunost za poveanje motivisanosti za rad kao i za stvaranje boljih uslova za timski rad i formiranje timskog duha, a to sve ukupno doprinosi efikasnijem radu na projektu. Na slici 4.10 je prikazano kako se paralelizacojom faza na sloenom investicionom projektu i ravnomernijim razmetajem resursa, trokova i asova rada potrebnog za izvrenje aktivnosti, dobija jedna blaa kriva koja odslikava racionalnije izvoenje sloenog investicionog projekta

24

Slika 4.10 Odnos klasinog pristupa i simultanog pristupa izvoenju projekta

Jedna od osnovnih prednosti podele projekta na vie podprojekata, a koji bi predstavljali polunezavisne celine na projektu, jeste mogunost da se ranije krene sa eksploatacijom izvedenog projekta. Ova prednost se ogleda u tome to je ukupno trajanje projekta, putem paralelizacije faza i aktivnosti na projektu, smanjuje to je vie mogue. Takoe, polunezavisni podprojekti, a koji mogu samostalno funkcionisati, se mogu nakon njihovog zavretka ukljuiti u sistem poslovanja investitora i poeti da vraaju uloena sredstva. Na taj nain doprinosi se stvaranju ne samo ranijih koristi za investitora nego se time poveavaju i ukupni efekti koji se ostvaruju tokom perioda eksploatacije izvedenog projekta. Na samom poetku rada na sloenom investicionom projektu, pored podele projekta na vie podprojekata treba izvrti i dodeljivanje priroteta shodno znaaju i mogunosti putanja u eksploataciju zavrenih podprojekata. Sve ovo govori da se podela na podprojekte treba izvriti na takav nain da se omogui da pojedini objekti sloenog investicionog projekta, a koji mogu raditi i donositi odreeni prihod investitoru, budu posebni podprojekti. Na taj nain se, neekajui da celokupan projekat bude zavren, sukcesivno putaju u rad pojedini objekti na projektu i omoguava njihovo ranije uvoenje u rad poslovnog sistema investiotra i stvaranje prihoda.
25

Na slici 4.11a je prikazan nain sukcesivnog odvijanja radova na sloenom investicionom projektu bez podele na podprojekte kao polunezavisne celine. Ovde se vidi da se sa zavretkom projekta poinje sa stvaranjem prihoda, a posle izvesnog vremena i do stvaranja dobiti za investitora. Na slici 4.11b vidi se kako primenom sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta sa poetkom stvaranja prihoda za investitora kree jo u toku procesa izvoenja projekta, a da je sa okonanjem projekta mogue poeti i sa stvaranjem iste dobiti za investitora. Primenom konkurentnog inenjeringa menja se i nain na koji se sada sagledavaju faze ivotnog ciklusa projekta. Na slici 4.12 prikazan je raspored faza ivotnog ciklusa sloenog investicionog projekta koji odslikava nain realizacije projekta u okviru predloenog sistema pripreme i realizacije. Primena sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekata podrazumeva da se faze ivotnog ciklusa i pojedinane aktivnosti u okviru njih sada posmatarju kao preklapajui i paralelni procesi. esta je praksa da se na sloenim investicionim projektima pojedine faze ivotnog ciklusa ili aktivnosti u okviru njih odvijaju zasebno ili bez usaglaenosti i sagledavanja celokupnog procesa izvoenja i eksploatacije sloenog investicionog projekta. Pri tome se ak formuliu i parcijalni ciljevi koje treba dostii kroz odgovarajue zadatke, a koji nisu u potpunosti u funkciji glavnih ciljeva i efikasnog izvoenja projekta u opte. Zbog toga se u realizaciji ovakvih projekata javlja situacija da su npr. efikasno izvedeni graevinski radovi, ali da se zbog nesagledavanja i drugih aktivnosti javljaju dodatni radovi, ili, da su brzo i efikasno sprovedene aktivnosti nabavke ali poto nisu bile u skladu sa dinamikom odvijanja radova na gradilitu, kod pojedine opreme istekne garantni period pre nego to se ona ugradi i pone njeno korienje. Zbog ovakvih i slinih problema koji se javljaju u realizaciji projekta uspostavljanje i primena sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta podrazumeva stvaranje jednog efikasnog informacionog sistema koji treba da bude u funkciji ukupnog uspenog izvoenja projekta. Informacioni sistem za izvoenje sloenog investicionog projekta treba da omogui da svi uesnici na projektu brzo i efikasno komuniciraju, razmenjuju potrebne informacije, izvode projekat na istoj osnovi, jednom reju, informacioni sistem treba da omogui da uesnici na projektu govore "istim jezikom.

26

Slika 4.11. Odnos sekvencijalnog i predloenog naina izvoenja sloenog investicionog projekta

27

Informacioni sistem za realizaciju sloenog investicionog projekta treba da se bazira na dva nezavisna ali meusobno povezana dela. Prvi deo se odnosi na ve postojee informacione sisteme preduzea koja uestvuju u realizaciji projekta. Ovde se podrazumevaju informacioni sistemi investitora, izvoaa, dobavljaa i drugih uesnika na projektu. Informacioni sistemi na nivou preduzea treba da prue potrebne ulazne podatke i da u toku realizacije budu stalno u funkciji pomoi realizacije sloenog investicionog projekta. U okviru informacionog sistema preduzea postojei centralizovani podaci treba da budu na raspolaganju uesnicima na projektu. Pod ovim se podrazumevaju podaci koji su od interesa za uspenu komunikaciju i zajedniko izvoenje radova na projektu i koji se ne odnose na neke specifine poslovne podatke koje svako preduzee uva kao jednu vrste poslovne tajne. Tehnike mogunosti za komunikaciju izmeu udaljenih raunara su danas na takvom stepenu da se bez problema moe odvijati transfer svih podataka i informacija. Drugi deo informacionog sistema sloenog investicionog projekta nastaje nakon sagledavanja postojeih informacionih sistema preduzea, odnosno glavnih uesnika na projektu. Sagledavanjm naina funkcionisanja i organizovanosti pojedinanih informacionih sistema preduzea, stvara se osnova za projektovanje informacionog sistema sloenog investicionog projekta koji treba da, na to je mogui bolji nain, iskoristi postojee podatke u preduzeima, smanji izvravanje istih poslova na vie mesta i to je najhitnije stvori zajedniku strukturu na kojoj e se zasnivati protok, razmena i kreiranje svih podataka na projektu. Problem koji konstantno postoji na realizaciji sloenih investicionih projekata jeste da svaki izvoa, svaki uesnik na projektu kreira svoj informacioni sistem, sa svojom strukturom podataka, sa svojim nainom ifriranja, itd. Na ovaj nain dolazi do, pre svega, dupliranja posla, a zatim i do neusaglaenosti izmeu razliitih informacionih sistema, odnosno do neiskoristivosti podataka od strane drugih uesnika na projektu i smanjenja uspenosti meusobne komunikacije i celokupnog rada. Na ovaj nain se gubi mogunost da se putem kreiranja jednog zajednikog informacionog sistema omogui da svi uesnici na projektu komuniciraju na istoj osnovi podataka i tako govore istim jezikom".
28

Kod projektovanja informacionog sistema za izvoenje sloenog investicionog projekta najhitnije je da se izvri projektovanje i formiranje informacionog sistema koji se bazira na iskoriavanju informacionih sistema preduzea, a koja ve imaju svoju funkciju i od kojih se mogu obezbediti podrka za dobar deo informacija i podataka na projektu, i da se na osnovu ove polazne take i sagledavanja svih uesnika na projektu, projektuje informacioni sistem koji e biti u najboljoj funkciji za realizaciju projekta. Kreiranje jednog zajednikog informacionog sistema ne znai da e sve informacije biti dostupne svima. Informacioni sistem treba da pokrije, pre svega, sve oblasti zajednikog poslovanja ali i oblasti koje su u funkciji pojedinaanih uesnika na projektu, u ijem radu bi se koristile samo zajednike baze na osnovnom nivou informacionog sistema, a dok bi drugi uesnici projekta dobijali samo finalne izvest aje. Ako se zna da jedan sloeni investicioni projekat ivi dui niz godina i da on predstvalja jedan kompleksni poslovni sistem za sebe, logino je da se javlja potreba za formiranjem jedinstvenog informacionog sistema koji e biti u stalnoj podrci celokupnom izvoenju projekta. Nema sumnje da je jedinstveni informacioni sistem na nivou celokupnog sloenog investicionog projekta u daleko boljoj funkciji za izvoenje projekta nego pojedinani, zasebni informacioni podsistemi. Ne samo da se izbegava dupliranje posla i time i produenje i poveanje trokova realizacije po ovom pitanju, ve se na ovaj nain dobija mogunost da se izvoenje projekta jo vie racionalizuje i omogui bre i kvalitetnije obavljanje svih poslova na projektu. Ovakav informacioni sistem je i u funkciji ostvarivanja svih prethodno navedenih osnovnih karakteristika sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta.

Sumirajui sve navedene karakteristike sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta i u opte primene koncepta upravljanja projektima i teorije i prakse investicija, mogu se na kraju prikazati kroz spisak aktivnosti neophodnih za primenu i sprovoenje sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata. U nastavku ovog teksta prikazane su aktivnosti u okviru svake faze ivotnog ciklusa sloenog investicionog koje je neophodno sprovesti sa primenom ovog sistema, a na slici 4.13 dat je odnos i poloaj faza sloenog investicionog projekta tokom primene sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta. Spisak aktivnosti koje je potrebno sprovesti sa primenom sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata: 1. Razvoj ideje i konceptualizacija projekta: razvoj i selekcija ideje, prouavanje alternativa, preliminarna istraivanja i analize: analiza razvojnih mogunosti i sposobnosti investitora, analiza trita, tehniko-tehnoloka analiza, organizaciono-kadrovska analiza, ekonomsko-finansijska analiza, izrada predinvesticione studije, ocena studije, donoenje prethodne odluke,
29

sistemska organizacija sloenog investicionog projekta, izbor rukovodioca programa.

2. Izrada investicionog programa i donoenje konane odluke: analiza trita, analiza tehnologije, analiza lokacije, analiza ekologije, analiza organizacije i kadrova, ekonmsko-finansijska analiza, izrada raznih elaborata i drugih pomonih studija, primena value managementa, izrada idejnih projekata, sagledavanje i identifikacija rizika, izrada investicionog programa, donoenje investicione odluke.

3. Definisanje projekta i izrada projektne dokumentacije definisanja obuhvata projekta, izbor rukovodioca projekta, formiranje organizacije za izvoenje projekta, organizaciono-tehnoloko struktuiranje projekta, usvajanje svih propisa i standarda vanih za realizaciju projekta, formiranje budeta, postavljanje politike rada na projektu, definisanje procedura rada, razvoj sistema projektovanja, izbor konsultanata, izrada tenderske dokumentacije, izbor projektanata, dobijanje dozvola i odobrenja, izrada glavnog projekta, izrada izvoakog projekta, izbor izvoaa, potpisivanje ugovora, formiranje projektne dokumentacije, izrada planova: vremenski plan, resursni plan, trokovni plan, plan kvaliteta, poetak i sprovoenje procesa nabavke, kontrola procesa izrade i isporuke opreme i drugih materijalnih resursa, revizija projekta, formiranje informacionog sistema projekta.

4. Implementacija prethodni radovi, transport i skladitenje matrijalnih resursa, izvoenje graevinskih radova,
30

montaa opreme i instalacija, praenje i kontrola vremena realizacije projekta, praenje i kontrola resursa, praenje i kontrola trokova, praenje i kontrola kvaliteta, kontrola rizika, otklanjanje nepravilnosti u radu, akutuelizacija planova, korektivne akcije, replaniranje, izrada projekta izvedenog stanja, izrada uputstva za upotrebu i odravanje.

5. Ispitivanje i operacionalizacija projekta obuka kadrova, priprema za poetak rada, probni rad, dokazivanje ugovorenih performansi, primopredaja objekata, poetak eksploatacije, poetak garantnog perioda, poetak odravanja objekta i operne, izdavanje sertifikata integracija izvedenog projekta u investitorov sistem poslovanja.

6. Analiza i zatvaranje projekta konani obraun, regulisanje pravnih problema, ocena izvrenih radova, analiza izvrenih radova, formiranje baze istorijskih podataka, arhiviranje projektne dokumenatcije, transfer resursa na druge projekte ili poslove, zakljuivanje projekta.

5. RAZVOJ IDEJE I KONCEPTUALIZACIJA PROJEKTA 5.1 Razvoj ideje i izrada generalne specifikacije Razvoj ideja predstavlja prvu fazu u ivotnom ciklusu projekta i osnov nastanka novog projekta. Faza generisanja ideja ima za cilj da prikupi ideje iz svih raspoloivih izvora. Pronalaenje ideja je veoma vaan proces koji treba podsticati i na odreeni nain formalizovati kako bi se stvorilo to vie prihvatljivih i interesantnih ideja koje mogu doiveti trino prihvatanje. Pronalaenje ideja se moe sporvesti kroz proces sakupljanja ideja i proces stvaranja ideja. Sakupljanje ideja se sprovodi na bazi evidentiranja i analize internih i ekseternih izvora informacija. Pod interne izvore ideja spadaju: sluba istraivanja i razvoja, marketing sluba, komercijalna sluba, sektor proizvodnje,
31

 pravna sluba, i sve ostale slube i pojedinci u kompaniji sa svojim oblastima rada. U eksterne izvore ideja spadaju: kupci, distributeri, istraivaki instituti, fakulteti i druge naune organizacije, konkurencija, asopisi, knjige, prospekti i ostale publikacije, sajmovi i druge izlobene manifestacije, proizvodi drugih grana, proizvoai komplementarnih proizvoda, propagandne agencije, privredna uduenja, patentna udruenja, simpozijumi, seminari i drugi skupovi, Proces stvaranja ideja predstavlja kreiranje ideja putem odreenih tehnika i metoda pomou kojih se vri stvaranje novih zamisli za proizvode ili procese. Kreativne metode se mogu grupisati u est grupa kako je to uradio Battelle Institut iz Frankfurta u svojoj studiji: brainstorming i njegove varijacije, brainv/riting i njegove varijacije, metode stvaralake orjentacije, metode stvaralake konfrontacije, iznalaenje reenja putem sistematskog struktuiranja, i metode sistematske specifikacije problema. Prikupljanje ideja se upotpunjuje sa procesom njihove selekcije i izborom ideja koje mogu imati uspeno trino prihvatanje. Selektovane ideje se dalje razrauju kroz, pre svega, generalnu specifikaciju novog proizvoda ili procesa. Sistematizovan istraivako-razvojni rad u kompaniji i saradnja sa drugim specijalizovanim institucijama svakako je najkvalitetniji izvor inovacija. Da sadanje stanje neodgovara potrebnom znaaju govore i odgovori menadera koji pokazuju da sistematizovan istraivako-razvojni rad u preduzeu i saradnja sa drugim specijalizovanim institucijama treba da ima daleko vei znaaj. Interesantno je da postoji izvesna korelacija izmeu stavova menadera uspenih i neuspenih preduzea u odnosu na date odgovore. Naime, menaderi iz uspenih preduzea najznaajniji izvor inovacija vide u sistematizovanom istraivako-razvojnom radu u kompaniji, dok menaderi iz kompanija koja posluju sa gubitkom najvie se oslanjaju na pojedinana unapreenja kao izvor inovacija. Zanimljivo je jo rei da ne postoji nikakva korelacija izmeu postojanja istraivakorazvojne organizacije unutar preduzea i redosleda vanosti izvora inovacija, to navodi na zakljuak da i u onim preduzeima u kojima postoji organizovana ovakva jedinica ona neuspeno obavlja svoju funkciju. Proces generalne specifikacije predstavlja dalju razradu usvojene ideje gde se sada jasnije definiu uslovi koje data ideja treba da ispuni kako bi bila opravdana sa stanovita trinog prihvatanja. Kroz ovu fazu precizno treba da se osmisle i ree sva pitanja koja definiu funkciju proizvoda, izgled, potrebne performanse, kvalitet, trokove, itd. U okviru drugog dela faze razvoja ideje i konceptualizacije projekta se na osnovu generalne specifikacije sprovodi proces istraivanja i analize po svim osnovama koje utiu na uspenost novog investicionog poduhvata. Kao rezultat istraivanja kreira se predinvesticiona studija u okviru koje se vri ocena predloene ideje. Predinvesticiona studija slui kao podloga na osnovu koje se donosi prethodna odluka da li se odreeni projekat prihvata za realizaciju ili se odbacuje.

32

5.2 Predinvesticiona studija 5.2.1 Predinvesticione analize Predinvesticiona studija predstavlja polazni korak u ukupnom procesu odluivanja i donoenja odluke o izvoenju jednog sloenog investicionog projekta. Predinvesticiona studija se bazira na globalnim istraivanjima i analizama i daje osnovu za donoenje prethodne odluke o realizaciji sloenog investicionog projekta. Izrada predinvesticione studije ima za cilj da sagleda ukupan proces izvoenja i eksploatacije sloenog investicionog projekta i da putem analitikog sagledavanja osnovnih faktora prui dokumentacijsku osnovu za donoenje prethodne odluke. Izrada predinvesticione studije sloenog investicionog projekta se obavlja u cilju prethodnog sagledavanja i razmatranja kao i utvrivanja opravdanosti daljeg ulaenja u proces izvoenja projekta. Izrada investicione studije sloenog investicionog projekta zahteva znatna finansijska sredstva kao i dug vremenski period izrade. Zbog toga je kod sloenih investicionih projekata naroito znaajno da se obave prethodne predinvesticione analize i saini predinvesticiona studija kako bi se bez ulaenja u vee izdatke donela prethodna ocena o opravdanosti dalje realizacije projekta. Predinvesticiona studija sloenog investicionog projekta ima svrhu da poslui i kao dokumenat o investicionoj nameri, putem koga se mogu informisati drugi subjekti zainteresovani za realizaciju projekta. Ovde se pre svega misli na zainteresovane suinvestitore, banke, poslovne partnere, drutvene institucije, odnosno sve one koji bi trebali da budu ukljueni u dalji proces izvoenja projekta. Izrada predinvesticione studije u okviru sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta se ograniava samo na kljune parametre projekta kako bi se to je mogue pre i sa manjim trokovima utvrdila opravdanost daljeg rada na projektu. U tom cilju prihvata se i manja tanost ulaznih podataka, ali u granicama na osnovu kojih se moe na jednom globalnijem nivou izvriti potrebno razmataranje i ocena projekta i pruiti adekvatna podloga za donoenje prethodne odluke. U okviru predinvesticione analize moe se istraiti i analizirati vie razliitih investicionih alternativa, ili, to je est sluaj kad se ima u nameri realizacija jednog sloenog investicionog projekta, sprovesti potrebna istraivanja i analize za sline varijante unapred predloenog investicionog poduhvata. Predinvesticiona analiza se bazira na podacima iz prethodnog perioda poslovanja investitora, stanja na tritu, raspoloive tehnologije, ali i na predvianju budunosti. Podaci iz prethodnih perioda predstavljaju osnovne podatke na osnovu kojih se vri analiza sadanjeg stanja, ali i projektuju budua kretanja trita i potrebe privrede. Predinvesticiona analiza sloenog investicionog projekta obuhvata istraivanja i analizu nekoliko osnovnih podruja sloenog investicionog projekta. To su: analiza razvojnih mogunosti i sposobnosti investitora, analiza prodajnog trita, tehniko-tehnoloku analiza, analiza nabavnog trita, organizaciono-kadrovska analiza, i ekonomsko-finansijska analiza. U odreenim sluajevima kod izrade predinvesticione studije sloenih investicionih projekata, moe se postojea predinvesticiona analiza proiriti sa analizom dodatnih podruja. Dodatne analize obino obuhvataju graevinski deo, lokaciju, ekoloki deo, itd.

5.2.2. Izrada i ocena predinvesticione studije Izrada predinvesticione studije u okviru primene sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta se bazira na specifinostima konkretnog sloenog investicionog projekta i u skladu sa tim se
33

prilagoava nain rada i ukupni proces njene izrade. Opti sadraj predinvesticione studije sloenog investicionog projekta trebalo bi da sadri sledee take: 1. Saetak predinvesticione studije 2. Analiza razvojnih mogunosti i sposobnosti investitora 3. Analiza prodajnog trita 4. Tehnoloko reenje 5. Graevinsko reenje 6. Analiza nabavnog trita 7. Analiza lokacije 8. Analiza ekologije 9. Organizaciono-kadrovska analiza 10. Ekonomsko-finansijska analiza 11. Ocena predinvesticione studije Saetak predinvesticione studije se kod sloenih investicionih projekata praktikuje pre svega zbog obima predinvesticione studije. Zbog toga saetak predinvesticione studije prua mogunost brzog uvida u osnovne elemente ove studije. Saetak predinvesticione studije treba da sadri ocenu razvojnih mogunosti investitora i zbirnu ocenu sloenog investicionog projekta. Analiza razvojnih mogunosti i sposobnosti investitora treba da obuhvati opte podatke o investitoru, zatim analizu dosadanjeg razvoja (kroz sprovoenje analize opremljenosti i efikasnosti poslovanja, analize drutveno-ekonomskog poslovanja i analize praga rentabilnosti) i na kraju ocenu razvojnih mogunosti investitora. Analizi prodajnog trita se u odnosu na druge delove predinvesticione studije posveuje vea panja. U okviru ovog dela predinvesticione studije potrebno je za planirani eksploatacioni vek projekta prikazati oekivani obim potranje, oekivani obim ponude i oekivani obim plasmana. Tehnoloko reenje u okviru predinvesticione studije obuhvata prikaz proizvodnog programa, prikaz planiranog tehnolokog reenja, emu i opis tehnolokog procesa, materijalne i energetske inpute (specifikaciju po vrsti, koliini i kvalitetu opreme, ureaja, alata, materijala, sirovina i energije) i kvalifikacionu strukturu i broj proizvodnih radnika. U okviru dela graevinskog reenja predinvesticione studije daje se prikaz graevinskoarhitektonskog reenja za sve potrebne objekte i infrastrukturu. Graevinsko reenje se daje u vidu crtea, ema i drugih dokumenata koji pruaju mogunost jednog globalnog sagledavanja graevinskog dela sloenog investicionog projekta. Analiza nabavnog trita se temelji na prikazanom tehnolokom reenju odnosno strukturi materijalnih i drugih ulaza. Kroz analizu nabavnog trita treba da se sagleda mogunost nabavke na domaem tritu kao i nabavke putem uvoza i da osnovu tih podataka prikau minimalne, maksimalne i najverovatnije nabavne koliine i cene materijalnih i drugih inputa. Analiza lokacije sadri pregled makrolokacijskih i mikrolokacijskih faktora koji utiu na valjanost izbora predloenih lokacija. Izbor i analiza lokacijskih faktora zavisi od vrste i karakteristika sloenog investicionog projekta kao i samog lokacijskog prostora. Detaljna analiza ekologije je potrebna samo za odreene vrste sloenih investicionih projekata. U ovom delu predinvesticione studije potrebno je utvrditi i analizirati zagaivae, nain zagaivanja i mogunosti zatite ovekove sredine. U okviru organizaciono-kadrovske analize predinvesticione studije potrebno je definisati organizacionu strukturu funkcionisanja tokom eksplotacionog perioda i pri tome odrediti broj i kvalifikacionu strukturu neproizvodnih radnika. Ekonomsko-finansijska analiza obuhvata utvrivanje potrebnih investicionih ulaganja, izvore
34

pribavljanja potrebnih sredstava kao i proraun efekata koji e se ostvariti tokom perioda eksploatacije. U okviru dela koji se odnosi na ocenu predinvesticione studije vri se razmatranje rentabilnosti i opravdanosti ulaganja u realizaciju i eksploataciju predloenog sloenog investicionog projekta. Ocena predinvesticione studije sloenog investicionog projekta treba da obuhvati tri vrste ocene: ocenu finansijske (komercijalne) efikasnosti, ocenu nacionalne (drutvene) efikasnosti, ocenu u uslovima neizvesnosti. Ocena finansijske efikasnosti sloenog investicionog projekta obuhvata statiku i dinamiku ocenu predloenog investicionog poduhvata. Ova vrsta ocene obuhvata efekte koje sloeni investicioni projekat donosi investitoru. Ocena nacionalne efikasnosti sloenog investicionog projekta razmatra doprinos koji projekat donosi iroj drutvenoj zajednici. Predmet ove ocene su i kvantitativni i kvalitativni efekti koje drutvu donosi predloeni sloeni investicioni projekat. Ocena u uslovima neizvesnosti sloenog investicionog projekta sagledava ponaanje projekta u uslovima promene trinih i drutvenih parametara. Ova vrsta ocene ima za cilj i da ukae na osnovne slabosti predloenog investicionog produhvata u odnosu na izmenu predvienih uslova poslovanja. Postupak izrade i sadraj predinvesticione studije, u okviru pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta, temelji se na osnovama Zajednike metodologije za ocenu drutvene i ekonomske opravdanosti investicija i efikasnosti investiranja. Pri izradi predinvesticione studije treba uzeti u obzir i primeniti osnovne postulate sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata o emu je prethodno ve dosta reeno.

35

6. IZRADA INVESTICIONOG PROGRAMA 6.1. Proces izrade investicionog programa U okviru procesa izvoenja sloenog investicionog projekta izrada investicionog programa predstavlja jednu od najznaajnijih aktivnosti. Izrada investicionog programa vri se u delu pripreme realizacije sloenog investicionog projekta i na osnovu ovog programa vri se donoenje odluke o daljem izvoenju to predstavlja kljuni momenat u ukupnom procesu realizacije investicije. Investicioni program predstavlja veoma sloeni elaborat koji obrauje sve aspekte investicionog projekta i obuhvata znaajan broj istraivanja i analiza, posebnih studija i idejnih projekata. Detaljno razmatranje procesa pripreme realizacije jednog investicionog projekta i iznalaenje odgovarajuih reenja je od kljunog znaaja za valjano upravljanje i efikasnu realizaciju sloenog investicionog projekta. Istraivanje, analiza, izrada studija, elaborata i projekata odreuje sudbinu prvobitne ideje, odnosno u ovoj fazi ve konkretnog investicionog projekta. Dobro osmiljen i sproveden proces istraivanja i izrade investicionog elaborata prvi je garant efikasne realizacije sloenog investicionog projekta i njegovog budueg poslovnog uspeha. U okviru izrade investicionog programa, kao dokumenta za donoenje investicione odluke, treba da se istrae, analiziraju i razrade tehniki, tehnoloki, ekonomski, energetski, urbanistiki, geoloki, hidroloki, saobraajni, ekoloki i drugi uslovi od uticaja na ocenu drutvene i ekonomske opravdanosti ulaganja. Postupak prikupljanja i obrade podataka moe se grupisati u est oblasti neophodnih za izradu investicionog programa: Analiza trita; Tehniko-tehnoloka analiza; Analiza lokacije; Analiza ekologije; Analiza organizacije i kadrova; Ekonomsko-finansijska analiza. Pri tome, istraivanja i analize za izradu investicionog programa i ocenu drutvene i ekonomske opravdanosti ulaganja treba da obuhvate sledee inioce: vrstu, asortiman, koliinu i kvalitet proizvoda i usluga, plasman proizvoda i usluga na domaem i stranom tritu, potrebne koliine sirovina po strukturi, izvorima i nainu obezbeenja, tehnologiju procesa proizvodnje, ^ potreban broj radnika i njihovu kvalifikacionu strukturu, iznos sredstava potrebnih za osnovna i trajna obrtna sredstva obezbeena iz dugoronih izvora, neophodnih za normalnu proizvodnju, efekte ulaganja izraene u porastu proizvodnje roba i usluga, rentabilnosti i ekonominosti proizvodnje, oekivane devizne efekte i doprinos supstituciji uvoza i porastu zaposlenosti, nain transporta sa izborom najracionalnijeg transportnog sistema, mogue uticaje proizvodnje na ovekovu ivotnu i radnu sredinu i mere za njihovu zatitu i unapreenje, energetske uslove u odosu na potrebne koliine energije sa tano utvrenim vrstama energetskih goriva i nainom njihovog obezbeenja, vrstama energetskih ureaja i njihove ekonominosti i naina korienja neutroene energije, mere zatite na radu, druge neophodne elemente. Da bi se potrebna istraivanja i analize uspeno sproveli i nakon toga izradio obiman investicioni
36

program, potrebno je formirati tim strunjaka koji poseduju neophodna znanja i iskustva adekvatna za predmetnu investiciju. Njihov zadatak je da sprovedu istraivanje i izradu investicionog programa u sklopu planiranih sredstava, vremena i predvienog opsega radova. Za tu namenu potrebno je da na poetku posla usvoje plan rada i usaglase metode i tehnike sa kojima e spovoditi predviene aktivnosti. itavom predmetu istraivanja i analize mora se pristupiti interdisciplinarno u skladu sa pomenutim iniocima koje treba istraiti i analizirati. Zbog toga je potrebno da se formirani tim sastoji od specijalista iz kljunih oblasti u kojima se vri istraivanje, i koji e biti zadueni za sprovoenje svih potrebnih istraivanja i odgovorni za sva reenja i sve podatke sadrane u investicionom programu. Cilj sprovoenja procesa istraivanja i analize je dobijanje podataka i podloga za izradu investicionog programa na osnovu koga e se doneti investiciona odluka. Istraivanje treba da prui ocenu opravdanosti realizacije predloene investicije na osnovu trinih i proizvodnih mogunosti koji deluju kroz razliite faktore u toku eksploatacionog perioda investicionog projekta. Cilj istraivanja je da se sagleda opravdanost ulaganja, odnosno da se analiziraju i utvrde svi efekti koji e se ostvariti eksploatacijom investicije. Izrada investicionog programa treba da omogui da se na osnovu utvrenih efekata od investicije, a koji predstavljaju rezultat odreenog ulaganja i koji se dobijaju tokom perioda eksploatacije, izvri njihova analiza i ocena u pogledu ukupne opravdanosti realizacije sloenog investicionog projekta. Izrada investicionog programa treba, na osnovu ocene kljunih parametara jedne investicije i analize i ocene efikasnosti i rentabilnosti investicionog programa, da prui mogunost donoenja adekvatne investicione odluke, odnosno donoenje odluke da li investiciju treba realizovati ili ne. I pored organizovanog i dobro sporvedenog postupka istraivanja i analize za izradu investicionog programa, ne mogu se u potpunosti predvideti svi potrebni elementi koji mogu uticati na jednu investiciju. Takoe, i zbog same procene koja se sprovodi u cilju predvianja dogaaja u budunost a koja nosi veu ili manju neizvesnost, moramo raunati da procenjeni podaci nose sa sobom i odreenu dozu netanosti. Ako bi tanost procene izrazili kroz procenat odstupanja investicionih i eksploatacionih trokova od krajnjih veliina, moglo bi se rei, na osnovu empirijskih pokazatelja, da se kreu u granicama od 10%. Po-istraivanjima M. Barnes-a [16] tanost procene trokova u fazi izrade studija izvodljivosti se kree u granicama od 33%. Za donoenje konane odluke o izvoenju sloenog investicionog projekta veoma je bitno da investicioni program bude izraen sa to tanijim podacima. Proizvoljne aproksimacije u ulaznim podacima ili pojedini previdi, mogu doneti velike tete za investiora u smislu poveanja investicionih ulaganja, manjeg prihoda od oekivanog ili ak dovesti u pitanje ukupnu opravdanost ulaganja. Zbog toga se izradi investicionog programa mora posvetiti dosta panje i teiti da se povea to je mogue vie tanost podataka kako bi konana ocena mogla biti doneta na ispravnoj osnovi. Ako Barnes u svojim istraivanjima kae da je tanost procene trokova u fazi izrade investicione studije 33% ne treba govoriti kakva se opasnost krije sa izradom investicione studije i donoenjem odluke na osnovu nje. Poveanje investicionih ulaganja u vrednosti od 20 do 30% kod sloenog investicionog projekta bi znailo poslovni krah za investitora. Ukupna investiciona ulaganja obuhvataju i trokove koji se stvaraju sprovoenjem aktivnosti procesa istraivanja i analize kao i trokovi izrade investicionog programa. Veliina ovih trokova zavisi od mnogih inioca kao to su tip projekta, njegova veliina, obim sprovedenih istraivanja, trokova institucija koja bi radile na ovom poslu kao i od potrebnog vremena i uloenih napora da se pribave podaci i neophodni materijal. Na osnovu empirijskih podataka, cena izrade studije izvodljivosti kree se od 0.2 do 1% ukupnih investicionih ulaganja kod sloenih investicionih projekata, dok se za manje projekte trokovi kreu od 1 do 3% investicionih ulaganja. Meutim, bez obzira to za izradu investicione studije treba izdvojiti relativno mala novana sredstva u odnosu na ukupna investiciona ulaganja, izrada investicionog programa kljuno utie na budunost sloenog investicionog projekta. Odreena istraivanja pokazuju da se sa 2%, koliko bi kotala izrada
37

investicionih studija u odnosu na ukupna ulaganja, moe uticati i do 50% na profitablinost budueg posla. Uticaj svih ostalih faza zajedno na ukupnu profitabilnost budueg posla ne prelazi vie od 50%

Slika 6.1. Uticaj radnih studija na profitabilnosti projekta

Doprinos profitabilnosti projekta Pristup primene sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta ima za cilj da smanji ukupnu neizvesnost celokupnog projekta. Podelom sloenog investicionog projekta na vie manjih celina dobija se mogunost izrade vie separatnih studija za svaki segment kao i za ukupan investicioni projekat. Ako kaemo da se kod sloenog investicionog projekta nalaze pojedini delovi koji mogu funkcionisati nezavisno, onda se investicione studije mogu bazirati na pojedinim funkcionalnim celinama sloenog investicionog projekta. Jedna sveobuhvatna studija koja bi pokrila sve delove sloenog investicionog projekta je neophodna i ona bi predstvijala i prikazala glavnu namenu projekta, uklopljenost svih objekata i ukupnu opravdanost ulaganja. Meutim, podela na pojedinane podprojekte donosi poveanju koncentracije i tanijem i jasnijem sagledavanju pojedinih segmenata a zatim i celokupnog sloenog investicionog projekta. Ukupni trokovi za izradu investicione studije bi se svakako poveali, ali prednost koja se ostvaruje ovakvim nainom izrade investicione studije za sloeni investicioni projekat nesumnjivo donosi ukupnu utedu i investicionih i eksploatacionih trokova. Prilikom izrade investicione studije treba imati na umu odnos vrednosti informacije i trokova dobijanja informacija. Svakako da je vrednost informacije vea u periodu blie sadanjosti, ali su u tom peridu i trokovi vei, pa ak i prevazilaze samu vrednost informacije. Vrednost informacije i trokova dobijanja informacija treba posmatrati sa stanovita ukupne uspenosti izvoenja sloenog investicionog projekta. Primena sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta tei da to je mogue vie skrati ukupnu realizaciju projekta, ali da to ne ide na tetu ukupnog projekta. Zbog toga treba za svaki sloeni investicioni projekat pronai oblast isplativosti, odnosno isplative cene koju bi platili za dobijenu informaciju. Na slici 6.2 prikazane su kriva trokova dobijanja informacija i kriva vrednosti informacija u odnosu na trokove izrade investicione studije i potrebnog vremena.

38

Slika 6.2 Trokovi izrade investicione studije u odnosu na vreme potrebno za njenu izradu

Glavni cilj izrade investicione studije je podloga za donoenje konane odluke o izvoenju projekta. Posledice neracionalnog i promaenog investiranja u sluaju sloenih investicionih projekata mogu biti ogromne i nesagledive. Sto je najgore one nisu ni izdvojene ni jednokratne. One su opasnost i konica ireg drutvenog razvoja odreenog regiona, pa i drutva u celini. Njihov uticaj nije ogranien samo na organizaciju na koju se odnosi i sa njom povezane organizacije, ve se uvek prostire daleko ire. 6.2. Istraivanje i analize 6.2.1. Analiza trita Istraivanje i analiza trita poinju jo u samom poetku ivotnog ciklusa sloenog investicionog projekta i to u fazi razvoja ideje. Normalno, istraivanje koje se obavlja u okviru izrade investicionog programa je neuporedivo kompleksnije i proima sve inioce bitne za trino prihvatanje prvobitne ideje. Adekvatno istraivanje i analiza trita je neophodan osnov za predvianje realnih trinih kretanja u buduem vremenu i na osnovu toga donoenja ispravnih odluka. Neodgovorno i parcijalno pristupanje istraivanju trita svoje posledice prikazuje u buduem poslovanju preduzea kada se javljaju problemi sa plasmanom proizvoda ili problemi sa nabavkom potrebnih ulaznih materijala i sirovina, a to vodi investiciju u celokupno neefikasno poslovanje. Trite predstavlja najznaajniji inilac koji odreuje realizaciju projekta, a samim tim i dalja istraivanja i izradu studije izvodljivosti. Istraivanje i analiza trita treba da prue uvid u mogunost plasmana odreenog proizvoda ili usluge. Ovi podaci su neophodni i odreujui za dalji rad na istraivanju i planiranju realizacije investicije. Ukoliko analiza pokae da postoje mogunosti da se plasiraju proizvodi ili usluge na tritu pod uslovima koji su ekonomski isplativi u pogledu cena i koliina, onda je opravdan dalji rad na investiciji. Nasuprot tome, ukoliko analiza pokae da nema uslova da se proizvodi ili usluge pod povoljnim uslovima plasiraju na trite, onda treba odustati od dalje realizacije investicije. Postupak istraivanja i analize trita prodaje obuhvata: istraivanje i procenu tranje,
39

istraivanje i procenu ponude, istraivanje i procenu plasmana.

Istraivanje i procena tranje za proizvodima ili uslugama obuhvata istraivanje i ocenjivanje ukupnih potreba na domaem i inostranom tritu. U okviru ovog dela istraivanja trita vri se istraivanje strukture i karakteristika tranje za produktom investicionog projekta. Veliina tranje je zavisna od nekoliko promenljivih uslovnih faktora kao to je sastav trita, direktna i indirektna konkurencija, cena proizvoda, nain distribucije, privredna stabilnost kao i drugi faktori koji mogu biti razliiti od projekta do projekta. Istraivanje i analiza tranje ne obavlja se samo u cilju saznanja i davanja ocene o pojedinim proizvodima ve se vri i u cilju identifikovanja trinih komponenti koje su odreujue za uspenost ili neuspenost investicionog projekta. Istraivanje trita tranje treba poi od sagledavanja ostvarene tranje za prethodni period. U pojedinim sluajevima moe se poistovetiti tranja sa potronjom, ali to u svakom sluaju nije i pravilo pogotovo ako na tritu postoje odreena ogranienja potronje, uvoza ili postojanje odreenih monopola na proizvodnju, sirovine i dr. esta je greka kod istraivanja i analize tranje ili prodaje da ako se neki proizvod uvozi da su onda poznate stvarne koliine koje odreuju tranju ili moguu prodaju za pojedino trite, zanemarujui pri tome razna ogranienja kod uvoza u pogledu kontigenata ili tarifa. Istraivanje tranje moe se vriti po trinim segmentima ili za trite u celini. Ako se istraivanje vri po segementima onda se njihovim sklapanjem dobija ukupna slika. U drugom sluaju, kada se istrauje tranja za trite u celini, onda se nakon toga mora napraviti segementacija trita kako bi se tano utvrdili uticaji pojedinih faktora. Trine segmente je mogue kategorisati po proizvodima ili potroaima, grupama potroaa ili na osnovu regionalne podele. Istraivanje i analiza tranje se razlikuje od vrste proizvoda i krajnjih korisnika. Razlika postoji u velikoj meri za trajna i netrajna potrona dobra, za kapitalna i ostala dobra, kao i za proizvode sa jednokratnom i viekratnom upotrebom. Samo istraivanje je skup proces koji zahteva dosta vremena i u najveem broju sluajeva rad na terenu. Ipak, veliina posla najpre zavisi od stepena detaljisanja studije izvodljivosti. U okviru istraivanja i procene ponude, potrebno je istraiti i proceniti ukupnu ponudu od domaih proizvoaa, zatim ponudu koja dolazi iz uvoza kao i ukupnu ponudu supstitutivnih proizvoda koji mogu da smanje potencijalnu tranju, odnosno poveaju ponudu. U okviru ovog postupka vri se uporeenje proizvoda koji bi se dobio nameravanim ulaganjem sa konkurentskim i supstitutivnim proizvodima, a u cilju dobijanja procene ukupne ponude na domaem i stranom tritu za celokupan period eksploatacije investicije. Istraivanje i analiza tranje i ponude treba da prue informacije o sledeim iniocima: veliina i struktura trenutne tranje i ponude na tritu, trini kanali za plasiranje proizvoda ili usluga, procena tranje i ponude po trinim segmentima za odreeni vremenski period, analiza cena i njena struktura po konkurentima, mogue promene u narednom periodu koji mogu uticati na tranju i ponudu. Postupak istraivanja i analize tranje i ponude treba u osnovi da obezbedi sledee podatke : opte ekonomske pokazatelje; nacionalnu politiku, postupke i pravnu regulativu; postojei nivo domae proizvodnje u odnosu na obim i vrednost u periodu od 3 do 5 godina; ukljuujui proizvodnju za potronju u zemlji koja ne ide na trite; veliinu uvoza proizvoda po vrednosti i obimu za slini period; postojea proizvodnja ili uvozna zamena;
40

podatke o kritinim materijalima i o komplementarnim proizvodima; proizvodna orjentacija na nacionalnom planu; obim izvoza; podatke kao to su navike potroaa, individualne i grupne, kao i nain trgovanja, podatke o zakonskim propisima.

Na osnovu prikupljenih podataka moe se dati procena tranje i prodaje uz primenu nekih od metoda za predvianje : metod trenda (ekstrapolacije), metod nivoa potronje, metod krajnjeg korisnika, metod vodeeg indikatora. Nakon procene ukupne tranje i ukupne ponude vri se procena mogue prodaje proizvoda ili usluga na domaem i stranom tritu. Ova procena plasmana proizvoda ili usluga daje se po godinama za celokupan period eksploatacije investicije. Predvianje prodaje mora biti izvreno zajedno sa definisanjem marketing strategije proizvoda, koja sama za sebe takoe podrazumeva posebna istraivanja i analize. Marketing strategija podrazumeva istraivanje vezano za: cenu proizvoda, propagandne akcije tokom pripreme i proizvodnje, organizaciona reenja prodaje i distribucije, provizije ili popuste pri prodaji kao i posle prodajne aktivnosti. Istraivanje i procena plasmana u svom postupku mora da obuhavati podatke kao to su tehnologija, kapacitet pogona i program proizvodnje. Konano predvianje prihoda od prodaje je mogue tek onda kada bude u potpunosti poznat tehnoloki koncept koje e se ugraditi u program prodaje kao i kada se definie marketing strategija, odnosno kada se izvri usaglaavanje na nivou celokupnog investicionog programa. Istraivanje i procena prodaje treba da prui i ulazne podatke za formulisanje marketing strategije koja e biti koriena za cenu proizvoda, proizvodni program, mehanizme prodaje i sistem distribucije. Nain prodaje i distribucije treba da se jasno definie odreujui pri tome i pripadajue trokove. Takoe treba sagledati i ukupnu problematiku postprodajnih i servisnih usluga.

Veoma upeatljiv podatak je da se danas kao jedan od najznaajnijih pravaca inoviranja javlja snienje prodajnih cena. Treba rei da i pored prilika koje vladaju na regionalnom tritu, ali sagledavajui i svetske trendove, necenovne strategije i koncepcije daju mnogo vee rezultate i pruaju mogunost uspenije primene na tritu. Ovaj podatak, svakako, dosta govori o tome kakve se marketing strategije i koje inovacije se danas primenjuju kod nas.

Manji znaaj nego drugi pravci dobilo je inoviranje posle prodajnih usluga to takoe dosta govori o dananjim prilikama na tritu. U razvijenim trinim privredama upravo u ovoj oblasti danas se stvara veoma veliki broj raznovrsnih inovacij. Najslabije je procenjena mogunost nove upotrebe proizvoda koji zahteva najmanje investicionih ulaganja, dok najvei znaaj ima rast kvaliteta proizvoda to se uglavnom sprovodi kroz skupe projekte. Kao poseban deo ovog istraivanja spada i istraivanje i analiza trita nabavke. Istraivanje trita nabavke treba da obuhvati istraivanje mogunosti snabdevanja sirovinama, materijalima, repromaterijalima i svim drugim potrebnim inputima neophodnim za proces proizvodnje ili proces pruanja usluga. U sluaju da analiza trita nabavke pokae da postoje mogunosti da se na tritu nabave svi potrebni ulazi u proces proizvodnje u predvienim koliinama, po odgovarajuoj ceni i
41

potrebnom kvalitetu, dalji rad na realizaciji ove investicije je opravdan. U suprotnom sluaju, mogunosti za efikasnu realizaciju investicije su male i treba odustati od njene realizacije. Posebna panja treba da se obrati i da se na odgovarajui nain razgranie dobijeni podaci nastali na osnovu istraivanja nabavke na stranom i domaem tritu. Istraivanje i analizu nabavke potrebnih ulaza treba sprovesti tako da se dobiju rezultati za jedan dui, budui, vremenski period (npr. 10 godina), period u kome investicioni projekat treba da donese predviene efekte. Prikupljeni podaci predstavljaju ulazne elemente za izradu investicionog programa, a nain i kvalitet obavljenog istraivanja uslovljavaju i donoenje krajnje odluke o realizaciji sloenog investicionog projekta. Ako bi uzeli za primer sprovoenje istraivanja za proizvodnju nekog industrijskog proizvoda, onda je za period koji se razmatra u okviru investicione studije potrebno istraiti i analizirati mogunosti i uslove nabavke svih inputa neophodnih za njegovu proizvodnju: sirovine, osnovni i pomoni materijal, rezervne delove, energiju, fizike i intelektualne usluge, kao i druge inpute koji mogu biti specifini samo za konkretni sloeni investicioni projekat. Pri istraivanju navedenih elemenata ukupnog inputa potrebno je sagledati sledee: izvore nabavke, uslove nabavke, cene, vreme isporuke, mogunosti i ogranienja tokom procesa nabavke.

6.2.2. Tehniko-tehnoloka analiza Istraivanje i analiza tehnologije, u sklopu priprema za izradu investicionog programa, obuhvata, pre svega, istraivanje i izbor odgovarajue tehnologije koja e se primeniti u eksploataciji odreene investicije. Istraivanje i analiza tehnologije polazi od svrhe, odnosno ciljeva koji treba da se ostvare realizacijom nameravane investicije. U skladu sa definisanim ciljevima definie se i podruje i kriterijumi za proces istraivanja i analizu tehniko-tehnolokih aspekata koji mogu zadovoljiti predviene ciljeve. Pod tehnologijom se u ovom sluaju smatra sklop aktivnosti koje treba obaviti uz uee potrebnih inputa (materijal, oprema, energija, i dr.), a u cilju da se postigne i ostvari krajnja svrha nameravane investicije u vidu odreenog proizvoda ili usluge.

Izbor tehnologije podrazumeva .prikupljanje i analiziranje velikog broja podataka o tehnologijama koje se mogu primeniti za proizvodnju proizvoda ili za pruanje usluge tokom eksploatacije nameravanog sloenog investicionog projekta. Analiza tehnologije obuhvata izbor izmeu vie alternativnih tehnologija koje odgovaraju traenom procesu. Pri tome se treba opredeliti za onu tehnologiju koja zadovoljava traene uslove i koja je od sagledavanih tehnologija najpogodnija po svim faktorima koji utiu na izbor. Da bi se odabralo najpovoljnije reenje moraju se pre svega istraiti i sakupiti sve potrebne informacije kako bi se identifikovala prihvatljiva tehnoloko-tehnika reenja. Za ovu potrebu se
42

moe angaovati sopstvena istraivako-razvojna jedinica, ili zajedno sa drugim naunim i strunim organizacijama kao to su fakulteti, instituti, srodna preduzea, i dr., istraiti i projektovati nova reenja ili izmeniti postojea, a koja e odgovarati predvienoj svrsi. To se ogleda u injenici da preko polovine anketiranih preduzea u Bosni i Hercegovini samostalno obavlja istraivako-razvojne aktivnosti, a ako se ve opredele za saradnju onda se radije opredeljuju za rad sa nauno-istraivakim ustanovama nego sa drugim preduzeima. Ovo je svakako suprotno aktuelnim svetskim trendovima gde se danas formiraju strateki savezi upravo u poljima koordiniranja i finansiranja istraivako-razvojnih aktivnosti. Na ovaj nain preduzea sniavaju trokove i konkuriu zajedno kao grupacija drugim velikim i monim preduzeima ili drugim savezima stvorenim izmeu slinih preduzea.

Ako bi uzeli za primer razmatranje tehnologije za industrijsku proizvodnju, istraivanje i analiza bi morali da obuhvate sagledavanje sledeih karakteristika potrebnih za njen pravilan izbor: potreban broj maina, ureaja i alata, gabarite opreme koje ulaze kao podloga za dalji rad na graevinskom reenju, odreivanje obima i asortimana proizvodnje, raspored i povezanost tehnolkih linija i odeljenja, normativi vremena izrade po pojedinim delovima i proizvodima, unutranji transport i skladitenje, nain rukovanja i odravanja, analizu potrebnih sirovina i materijala, analizu potrebnih fluida, nain ovladavanja tehnologijom, proraun potrebnih proizvodnih radnika i specifikacija po zanimanju i kvalifikacijama.

U okviru ove faze istraivanja potrebno je definisati detaljni proizvodni program koji je proizvodnjom potrebno postii u odreenom vremenskom periodu, a u skladu sa predvienom prodajom. U skladu sa tim potrebno je definisati kapacitet pogona. Kapacitet treba odrediti tako da predstavlja optimalni nivo ekonomske efikasnosti i rentabilnosti projekta. Projekcija kapaciteta treba da bude proizvod razliitih komponenata investicionog programa kao to su tehnologija i oprema, potrebni resursi, trokovi proizvodnje i mogui plasman na tritu. Svi podaci koji se dobiju u fazi istraivanja i analize tehnoloko-tehnikog dela predstavljaju ulaz za izradu idejnog tehnolokog projekta kao jednog od dokumenta investicionog elaborata. Ukoliko su zahtevi na osnovu kojih se bira tehnologija promenljivi potrebno je istraiti i analizirati fleksibilne tehnologije, ako uopte postoji mogunost za takav izbor. U svakom sluaju, cilj je da se izabere takva tehnologija koja e omoguiti racionalnu i efikasnu proizvodnju eljenog proizvoda uz sagledavanje i obuhvatanje svih ogranienja i potreba trita. Kada se odredi proizvodni program sa izlaznim koliinama, potrebno je sagledati pojedinano svaku proizvodnu liniju i proizvod i kvantifikovati potrebe za radnom snagom i materijalom. Pri tome treba uzeti u obzir da se u veini projekata na poetku proizvodnje nee ii u rad sa punim kapacitetima to je u skladu sa marketing strategijom i tehnolokim postupkom. Jedan od bitnih segemenata istraivanja i analize tehnologije jesu i njeni materijalni inputi. Zbog toga je potrebno istraiti i analizirati sve potrebne [36]: sirovine (procesne i neprocesne), procesne industrijske materijale (poluproizvode), proizvode (podsklopove), pomone materijale, energiju,
43

pomona sredstva.

Istraivanje i analiza materijalnih ulaza se moe zasnivati na karakteristikama kao to su fizike osobine (veliina-dimenzije, oblik, gustina, viskoznost, poroznost, stanje, taka topljenja i kljuanja), mehanike osobine, hemijske osobine, elektrine i magnetske osobine i dr. Ovo je potrebno uraditi kako bi se utvrdile sve osobine pojedinih materijala neophodne za korienje u nekom procesu, pogotovo ako se za neke materijale nema dovoljnog iskustva u njihovom korienju.

Pri istraivanju i analizi tehnologije potrebno je izviti i vrednovanje dobijenih alternativa. S tehnikog aspekta vrednovanje tehnologije izvodi se prema sledeim kriterijumima [1]: struni ugled ponuaa, reference, savremenost tehnologije, normativi utroka, fleksibilnost tehnologije, uslovi voenja i odravanja tehnolokog procesa, broj i kvalifikacijska struktura za voenje procesa, izvodljivost tehnologije, garancije za efekte tehnolokog procesa, mogunosti saradnje s tehnikog aspeka i inovacija, ovisnost od uvoza sirovina, repromaterijala i rezervnih delova, mogunost obuke kadrova, koliine otpada, zagaivanje okoline i slino, ostali specifini kriterijumi. Vrednovanje sa stanovita ostalih aspekata se izvodi prema sledeim kriterijumima: cena, finansijska konstrukcija, uslovi otplaivanja, iznosi avansa, ostali mogui uslovi. Tehnoloka reenja u okviru investicionog elaborata daju se u vidu idejnog projekta i on predstavlja osnovu za izradu glavnog tehnolokog projekta u okviru faze izrade investiciono-tehnike dokumentacije.

6.2.3. Analiza lokacije Analiza lokacije obuhvata istraivanje i analizu valjanosti lokacije koja bi se koristila za realizaciju investicionog poduhvata. Analiza lokacije se obavlja istraivanjem i definisanjem mogunosti smetaja investicionog objekta na irem i uem podruju. Smetaj investicije na irem geografskom podruju predstavlja problem makrolokacije, dok smetaj na uem prostornom podruju, odnosno smetaj i raspored proizvodnih, pomonih i drugih objekata, predstavlja problem mikrolokacije.

44

Pri istraivanju i analizi lokacije potrebno je sagledati podatke koji su proistekli tokom istraivanja i analize trita i tehnologije. Iz istraivanja i analize trita koriste se podaci o prostornom odreenju trita prodaje sa definisanim kanalima distribucije kao i prostornom odreenju trita nabavke. Iz istraivanja i analize tehniko-tehnolokog reenja sagledavaju se podaci koji utiu na trokove proizvodnje i veliinu investicionih ulaganja. Cilj istraivanja i analize lokacije je da se pronae takva lokacija koja e omoguavati da se ostvari maksimalno mogui profit uz minimalno uee lokacijski uslovljenih trokova. U tom pogledu treba samu lokacijsku alternativu sagledavati kroz nameravani sloeni investicioni projekat definiui pri tome aktivnosti koje su direktno zavisne od lokacije i aktivnosti koje su lokacijski nezavisne. Sama lokacija treba da zadovolji odreene uslove koji se definiu kroz opte principe i kriterijume za smetaj i razmetaj investicionog objekta kao i da zadovolji uslove koje drtvena zajednica propisuje u ovu svrhu. Uopteno govorei, lokacija za smetanje investicionog objekta mora biti tehniki izvodljiva, ekonomski opravdana i sa stanovita drutva prihvatljiva za datu namenu.

Svaka lokacija uslovljena je odreenim lokacijskim faktorima. Lokacijske faktore moemo grupisati u etiri osnovne grupe: prirodni faktori, istorijski faktori, tehniko-ekonomski faktori, drutveno-ekonomski faktori. Istraivanje i analiza makrolokacije obavlja se kvantitativnim analizama odreenog broja pomenutih lokacionih faktora, pri emu se najee koristi metod ponderacije. U najznaajnije pojedinane makrolokacione faktore spadaju: privredna razvijenost ireg regiona, udaljenost trita prodaje, udaljenost trita nabavke, transportni putevi i saobraajnice, raspoloivost energetskih izvora, raspoloivost vode, raspoloivost radne snage, ekoloki uslovi, klimatski uslovi, vojnostrateki znaaj, i dr. Istraivanje i analiza mikrolokacije obuhvata istraivanje i definisanje smetaja i rasporeda na uem podruju kako bi se dobili najbolji poslovni rezultati. Ovo istraivanje i analiza se obavlja takoe uz razmatranje odreenog broja uticajnih faktora, od kojih su najznaajniji: opta pogodnost i opremljenost lokacije, blizina saobraajnica, komunalna opremljenost lokacije, udaljenost energetskih izvora, ekoloki zahtevi, i dr.[18]. Na odabranoj mikrolokaciji potrebno je istraiti i analizirati kako ona utie na organizaciju rada samog investicionog poduhvata kako bi se sagledala sva potrebna dodatna ulaganja i na vreme osigurao nesmetan rad predvienih aktivnosti. Ovi uslovi su neposredno vezani za samu tehnologiju, a dobijeni rezultati su podloga za izradu tehnoloke i tehnike dokumentacije u okviru investicionog
45

elaborata. Pri tome se posebno sagledavaju prostorne i fizike karakteristike lokacije, raspoloivost elektrine energije, zatim obezbeenje ostalih potrebnih energenata (para, topla voda, gas, mazut, itd.), transport u okviru lokacije, snabdevanje vodom i odvodnjavanje, problemi smetanja otpadaka, itd. Sve nabrojane lokacijske faktore kako makrolokacijske tako i mikrolokacijske treba razmatrati kako pojedinano tako i kroz njihov meusobni uticaj. Takoe treba uzeti u obzir i znaaj drutvene politike u pogledu izbora odreene lokacije. Veoma esto drutvo podstie izgradnju objekata u pojedinim regionima kroz finansijske i druge stimulacije.

6.2.4. Analiza ekologije Istraivanje i analiza ekologije obuhvata prouavanje vrste, naina i intenziteta tetnih uticaja na covekovu okolinu. Pri tome je potrebno razgraniiti gde i koliko tetno utie investicioni objekat na covekovu okolinu, odnosno da li se i koliko zagauje voda, vazduh i zemlja. Takoe treba detaljno istraiti i predvideti sve mere i naine zatite ovekove okoline ukoliko postoje zagaenja u proizvodnji proizvoda ili kod pruanja odreenih usluga. Ukoliko se utvrdi da je tetni uticaj vei od dozvoljenog, potrebno je predvideti ugradnju odreenih ureaja i postrojenja kako bi se spreio tetni uticaj i eliminisala ili smanjila na dozvoljenu meru mogua zagaenja.

Istraivanje i analiza ekologije je direktno zavisna od tehnologije koja se predvia, pa se shodno predvienoj tehnologiji sagledavaju i mogui uticaji investicionog objekta na okolinu ali isto tako i mogunost uticaja odreenih prirodnih faktora na same objekte. U skladu s tim potrebno je istraiti i analizirati reenja i mere za smanjenje ili potpuno eliminisanje tetnog uticaja. Sprovedena istraivanja treba da budu i polazite za budua istraivanja koja e se odvijati tokom funkcionisanja i eksploatacije objekta. U okviru ove faze istraivanja i analize za izradu investicionog elaborata, potrebno je istraiti tano koje operacije u proizvodnji stvaraju tetne materije koje mogu opasno ugroziti zdravlje radnika koji ih neposredno izvravaju. Takoe treba proveriti da li u preduzeu (ako se radi o dodatnim ulaganjima ili proirenju postojeih kapaciteta) postoje pravilnici i uputstva zatite na radu i proveriti da li ih treba doraditi i dopuniti. Ukoliko je to potrebno, mogue je predvideti odgovarajue izmene u organizaciji u cilju sprovoenja mera zatite na radu. Ve prilikom istraivanja i analize tehnologije potrebno je obratiti panju na sve podatke koji su vezani za mogue tetne materije koje se stvaraju u vidu otpadaka a koji nastaju u okviru tehnolokog procesa. Pri tome je potrebno to tanije utvrditi veliinu njihovog koncentrisanja i stvaranja po jedinici vremena. Kako se podaci za investicione projekte uglavnom izraavaju za godinji vremenski period, potrebno je jasno utvrditi godinje koliine za sve vrste tetnih materija i otpadaka. Otpaci se uglavnom grupiu u sledee etiri vrste [24]: vrsti otpaci: topivi, ne topiv i, zapaljivi, otrovni, neotrovni, biloki razgvadivi, bioloki nerazgradivi, ostali; tekui otpaci: tekui otpadni proizvodi, tehnoloke otpadne vode,
46

gasoviti otpaci: otpadni gasovi, isparim, dimni gasovi, ostali; ostali otpaci: energetski, zvuni, radioaktivni, ostali.

Na osnovu prikupljenih podataka tokom izrade investicionog elaborata potrebno je dati idejno reenje za sve ureaje potrebne za preiavanje i ukljuiti ih u ukupne trokove investicije. Idejni projekat postrojenja za preiavanje je sastavni deo investicionog programa. Na osnovu sagledane tehnologije za proizvodnju nameravanog proizvoda, potrebno je istraiti i opasnosti koje postoje zbog samog rada postrojenja. Opasnosti mogu biti zbog tehnolokog postupka, zbog opasnih materija koje se koriste u procesu proizvodnje, zbog korienja odreene opreme, alata i drugih ureaja. Na osnovu utvrenih opasnosti potrebno je sagledati neophodne mere zatite samih radnika ili ire okoline od neeljenih ili nepredvienih dogaaja. Mere zatite na radu su veoma esto zakonski propisane ili standardizovane domaim i stranim propisima. Trokove predviene zatite takoe treba ukljuiti u ukupna potrebna investiciona ulaganja.

6.2.5. Analiza organizacije i kadrova Istraivanja i analize u okviru izrade investicionog programa, a koje se odnose na organizaciju, vre se da bi se realno sagledale sve mogunosti organizovanja poslovanja nakon zavretka investicionog ulaganja i poetka perioda njegove eksploatacije. U ovom istaivanju potrebno je iznai mogunosti organizovanja poslovanja i proizvodnje kako bi se saznali mogui naini rada i ocenila efikasnost poslovanja za ostvarivanje predvienih efekata. Pri tome je potrebno istraiti da li uvoenje u proizvodnju novog proizvoda ili novog procesa zahteva posebne promene u organizacionoj strukturi preduzea. Treba sagledati da li postojea organizaciona struktura moe pouzdano da prihvati sva potrebna organizaciona i kadrovska reenja koja bi bila neophodna za uvoenje novog proizvodnog programa. Takoe treba videti da li je potrebno menjati i postojeu makroorganizacionu strukturu preduzea. U okviru investicionog programa, odnosno u delu koji se odnosi na organizaciju, a daje se u vidu projekta organizacije, potrebno je prikazati makro i mikroorganizacionu strukturu, kao i proizvodne i druge organizacione veze. Ako se radi o procesu proizvodnje, potrebno je prikazati nain organizovanja proizvodnje i pojedinih pomonih jedinica u proizvodnji kao to su tehnika priprema, odravanje, kontrola kvaliteta, unutranji transport, i dr. Takoe je potrebno, pri tome, prikazati nain organizovanja radnih mesta kao i nain operativnog planiranja i terminiranja proizvodnje sa dokumentacijom koja bi se koristila. Na samo funkcionisanje organizacije utiu brojni spoljni i unutranji inioci koji mogu ometati njeno uspeno poslovanje u periodu eksploatacije. Zbog toga je potrebno istraiti sve znaajnije inioce koji
47

mogu bitno uticati na funkcionisanje budue organizacije i na vreme predvideti i projektovati odreena reenja. Svakako, prvo treba istraiti i analizirati spoljne inioce koji utiu na funkcionisanje organizacije: formalno pravni inioci, koji kroz zakonsku i drugu pravnu regulativu odreuju uslove poslovanja, socijalni inioci, koje treba sagledavati kroz kulturni i demografski aspekt, privredni inioci koji se ogledaju kroz trite robe i novca, i drutveni inioci, koji su definisani tekuom i stratekom politikom funkcionisanja privrede i drutva. U okviru same organizacije koja se stvara i koja treba da posluje nakon to se investicioni objekat pusti u rad, potrebno je sagledati organizacione inioce koji utiu na unutranje funkcionisanje, a specifini su za dati proces poslovanja: institucionalna organizovanost, tehnika podela rada, komunikacije, motivacija, prava i odgovornosti, itd.

Sama organizacija nove poslovne jedinice ili itavog preduzea, direktno je zavisna od definisane tehnologije koja e se koristiti u eksploataciji objekta. Ona direktno utie na sam funkcijski raspored i veliinu i sastav pojedinih odeljenja kao to su npr. proizvodni sektor, prodajni sektor, servisne jedinice, itd. Istraivanje i analiza kadrova treba da obuhvati utvrivanje potrebnog broja kadrova sa neophodnim kvalifikacijama po svim zanimanjima koja su potrebna u periodu eksploatacije investicije. U pogledu analize kadrova neophodno je utvrditi da li je potrebno obezbediti zapoljavanje novih kadrova ili je uz pomo prekvalifikacije mogue osposobiti jedan broj ljudi za poslove koji su neophodni u realizaciji nove poslovne jedinice. Treba videti da li uvoenje, npr. novog proizvodnog programa, racionalnije iskoriava postojeu zaposlenu radnu snagu ili se zbog toga jedan broj ljudi proglaava tehnolokim vikom zbog nastalog preorjentisanja na novi proizvodni program. Ukoliko odreeni broj radnika postaje tehnoloki viak potrebno je nai reenje za prevazilaenje ovih posledica. Poseban problem istraivanja i analize kadrova predstavljaju trokovi reije. Ovom problemu se kod nas posveuje mala panja pa su esti sluajevi generalizacije ovih trokova koji uglavnom ne odgovaraju pravom stanju. Pravilno istraivanje i analiza reijskih trokova treba da osvetli ovaj problem i da se pozitivno odrazi na poslove izrade investicionog elaborata, donoenje konane odluke, kao i kod kasnijeg funkcionisanja same organizacije. Pod reijske trokove smatraju se lini dohoci reijskih radnika, ukjluujui i doprinose zaposlenih izvan proizvodnje, kancelarijska oprema, instalacije, sredstva komuniciranja, potroni materijal, itd.

6.2.6. Ekonomsko-finansijska analiza Svaki investicioni projekat podrazumeva obezbeenje potrebnih finansijskih sredstava koja se ulau kako bi se investicioni poduhvat doveo do eksploatacije. U ovoj fazi investicione analize prouava se opravdanost investicionog ulaganja kroz sagledavanje svih ulaganja i efekata koji se oekuju u toku eksploatacije investicije. Finansijska analiza obuhvata istraivanje i analizu sledeih pokazatelja: Potrebna investiciona ulaganja u osnovna i sredstva zajednike potronje; Potrebna investiciona ulaganja u obrtna sredstva; Izvori finansiranja investicije i obaveze prema njima; Obraun trokova proizvodnje i formiranje ukupnog prihoda; Bilans uspeha i bilans stanja.
48

6.2.6.1. Investicije u osnovna i sredstva zajednike potronje U okviru analize investicija u osnovna i sredstva zajednike potronje utvruje se struktura i dinamika ulaganja. Ovde je potrebno u potpunosti sagledati uslove pod kojim se odreuju struktura i dinamika ulaganja odnosno potrebno je u potpunosti sagledati termin plan izvoenja projekta i uslove korienja izvora finansiranja. Pri tome se moraju uskladiti dinamika investiranja i izvori finansiranja po vrednosnim, vremenskim i namenskim kriterijumima. Analizu investicija u osnovna i sredstva zajednike potronje u okviru finansijske analize ulaganja, potrebno je sprovesti kroz sledee korake: utvrivanje nabavne vrednosti zemljita, graevinskih objekata i infrastrukture, utvrivanje nabavne vrednosti i dinamike ulaganja u opremu, utvrivanje nabavne vrednosti i dinamike ulaganja u osnovna sredstva, utvrivanje dinamike finansiranja investicije u osnovna sredstva. Utvrivanje nabavne vrednosti zemljita, graevinskih objekata i infrastrukture se obavlja na temelju pokazatelja iz tehnoloke analize i analize lokacije odakle se izvodi nabavna vrednost pojedinih stavki zemljita, graevinskih objekata i infrastrukture, a prema termin planu izvoenja radova. Utvrivanje nabavne vrednosti i dinamika ulaganja u opremu obuhvata, pre svega, utvrivanje nabavne vrednosti opreme sa rekapitulacijom iznosa plativih u dinarima i konvertibilnim sredstvima plaanja. Ovi podaci se dobijaju na osnovu analize potencijalnih isporuioca opreme ili ocenjivanja tehnolokog tendera, zatim procene montanih trokova proizvoaa opreme i procene trokova za tehnoloke instalacije na osnovu idejnog projekta ili ponuda instalatera. Nakon to se utvrdi nabavna cena, potrebno je utvrditi dinamiku ulaganja u opremu kao novani izraz fizikog izvoenja. Na kraju, potrebno je proceniti i nepredvidive radove koji se mogu pojaviti tokom izvoenja projekta. Utvrivanje nabavne vrednosti i dinamike ulaganja u osnovna sredstva podrazumeva utvrivanje dinamike finansiranja investicije na osnovu termin plana izvoenja radova pod uslovom obezbeenja pojedinih sredstava. Izuzetno je vano da se to preciznije utvrde uslovi izvoenja radova i nabavke sredstava. Dinamika finansiranja po pravilu nikad nije usklaena sa dinamikom ulaganja, poto dinamiku ulaganja uglavnom odreuju dobavljai sa svojim zahtevima (avansi, kreditiranje, i dr.). U ovoj analizi potrebno je utvrditi i sve vrste plaanja date u odnosu na dinamiku izvora finansiranja i odgovarajue strukture.

Dinamika finansiranja investicije u osnovna sredstva predstavlja konanu analizu i zatvaranje finansijske konstrukcije. Ako je potrebno osigurati izvore finansiranja za uvozne komponenete investicionog ulaganja, neophodno je utvrditi strukturu i dinamiku investiranja u konvertibilnim sredstvima plaanja.

6.2.6.2. Investicije u obrtna sredstva Utvrivanje visine potrebnih obrtnih sredstava se obavlja tek nakon to se utvrde investiciona ulaganja u osnovna i sredstva zajednike potronje. Ispravna procena potrebnih obrtnih sredstava treba da obuhvati: obim, asortiman i vrednost prodaje, tehnoloko-tehnike karakteristike proizvodnje, komercijalne i organizacione tehnike karakteristike nabavnog trita, posebne uslove plaanja obaveza prema dobavljaima, drutvenoj zajednici i naplate potraivanja [24].

Potrebna obrtna sredstva se utvruju na osnovu definisanih ukupnih utroaka materijala, sirovina i
49

ostalih sredstava. U okviru proizvodnje broj dana vezivanja pojedinih obrtnih sredstava treba vriti na osnovu karakteristika proizvodnog procesa i sagledanih trinih uslova.

6.2.6.3. Izvori finansiranja investicije i obaveze prema njima Kako svako korienje finasijskih izvora povlai sa sobom i odreene obaveze, potrebno je utvrditi: cenu pojedinih izvora, raspoloivost pojedinih izvora, namenu korienja pojedinih izvora, oekivanu rentabilnost ulaganja kojom se identifikuje maksimalno mogua, odnosno prihvatljiva cena izvora finansiranja [24]. U skladu sa uslovima korienja izvora finansiranja izrauje se plan obaveza prema njima. Sabiranjem svih planova otplate i njihovim dinamikim pregledom po godinama dobija se pregled kreditnih obaveza koje e investicioni projekat imati u toku eksploatacije. U ovom delu analize treba prikazati i sve ostale trokove finansiranja kredita kao to su interkalarne kamate, trokovi osiguranja i ostali trokovi koje bi snosila organizacija.

Prilikom ovog dela finansijske analize treba obratiti panju na vaee propise koji uslovljavaju i propisuju postotak obaveznog uea vlastitih sredstava u ukupnoj investicionoj sumi. Osnov za obraun ovih veliina predstavlja termin plan izvoenja i definisana dinamika korienja izvora finansiranja. 6.2.6.4. Obraun trokova proizvodnje i formiranje ukupnog prihoda Predvieni tehnoloki kapacitet postrojenja, koji je prilagoen mogunostima prodaje proizvoda ili usluga, predstavlja osnov za utvrivanje proizvodnih trokova i planiranje ukupnog prihoda. Zbog problema koji postoje u pogledu ovladavanja proizvodnje i drugih tehnikih i prodajnih problema u poetnim godinama eksploatacije investicije, ne postie se potpuno iskorienje kapaciteta to utie na ukupni prihod i trokove proizvodnje. Pri tome treba utvrditi ukupni prihod i trokove proizvodnje sa investiranjem i bez investiranja. Za obraun trokova proizvodnje i formiranje ukupnog prihoda u okviru finansijske analize ulaganja, potrebno je sprovesti sledee korake: utvrditi materijalne i ostale trokove poslovanja, obraunati amortizaciju, izvriti proraun linih dohodaka, izvriti utvrivanje ukupnog prihoda. U obraunu materijalnih i ostalih trokova poslovanja koriste se podaci koji su prikupljeni u okviru analize trita, analize tehnologije, analize lokacije, analize organizacije i dr. Pri tome treba struktuirati trokove u odnosu na kategorije fiksnih ili varjabilnih trokova i to po odreenim proizvodima ili uslugama. Za obraun amortizacije potrebno je odrediti strukturu osnovnih sredstava sa godinjim iznosima amortizacije u periodu eksploatacije investicionog projekta. Za ovaj obraun koriste se zakonski definisane stope amortizacije osnovnih sredstava. Iz ovog obrauna na kraju se dobija i suma sadanje vrednosti osnovnih sredstava koja predstavalja ostatak vrednosti projekta u zadnjoj godini eksploatacije.
50

Obraun linih dohodaka predstavalja utvrivanje i proraun linih dohodaka za predvieni broj radnika a prema odgovarajuoj kvalifikacionoj strukturi. Procenu istog linog dohotka treba zasnivati na linim dohocima koji se isplauju u okviru preduzea ili proeka u pripadajuoj grani ili grupaciji. Formiranje ukupnog prihoda se sprovodi na bazi utvrenog plasmana na domaem i stranom tritu i odgovarajuih prodajnih cena, a projektuje se za itav period eksploatacije za predvieni fiziki i vrednosni obim prodaje. Na ovaj nain dobija se struktura i dinamika ukupnog prihoda za itav proizvodni program ili sistem usluga.

6.2.6.5. Bilans uspeha i bilans stanja Finansijska analiza obuhvata i izradu sintetikih prikaza poslovanja projekta u pojedinim godinama eksploatacije i oni predstavljaju osnovu za ocenu uspenosti investicije. Bilans uspeha predstavlja sintezu prethodnih prorauna sa dodatnim obraunom obaveza iz dobiti, neto dobiti i izdvajanjem u fondove ime se dobija struktura i dinamika raspodele sredstava za sve godine eksploatacije investicije. Bilans uspeha je potrebno formirati i prikazati u skladu sa propisanom metodologijom za njegovu izradu. U okviru finansijske analize i izrade bilansa uspeha potrebno je, npr. kod ulaganja u proizvodnju novog proizvoda, uraditi dva bilansa uspeha, i to jedan prikaz sa ukljuivanjem poslovnih rezultata postojee proizvodnje zajedno sa nameravanom proizvodnjom novog proizvoda i jedan prikaz "bez projekta" odnosno bilans uspeha samo za postojeu proizvodnju. Prikaz obuhvata godinu pre ulaganja, godine za vreme investiranja pa sve do kraja eksploatacije investicije. Bilans stanja je zadnji korak finansijske analize u ovoj fazi pripreme izrade investicionog elaborata. Ovaj bilans se takoe izrauje za poslovanje "s projektom" i "bez projekta". U okviru ovog bilansa prikazuju se stanje imovine investitora i izvori za sve godine eksploatacije investicionog ulaganja. Bilans stanja treba izraditi na osnovu podataka iz bilansa uspeha i drugih analitikih podataka.

6.3. Sadraj investicionog programa Kao konaan rezultat celokupnog procesa istraivanja i analize formira se investicioni program sa sledeim takama: Uvod i rezime investicionog programa - Ciljevi investiranja
51

- Rezultati predinve stici one analize - Prikaz osnovnih elemenata investicionog programa Analiza razvojnih mogunosti i sposobnosti investitora Opti podaci o investitoru - Podaci o proizvodnji i tehnologiji - Podaci o tritu - Podaci o kadrovima Podaci o poslovanju Analiza trita prodaje - Osnovni podaci o proizvodu - Analiza tranje Analiza ponude - Procena mogue prodaje Idejni tehnoloki projekat - Program proizvodnje - Izbor tehnologije - Tehnoloka oprema Tehnoloki proces - Normativi i bilansi - Proizvodni radnici Analiza trita nabavke - Osnovni podaci o materijalima i sirovinama - Pregled dobavljaa Procena mogunosti snabdevanja Idejni graevinski projekat - Tehniki opis - Grafiki prikaz objekta sa instalacijama Predmer i predraun radova

Idejni projekti instalacija Tehniki opis - Grafiki prikaz objekta Predmer i predraun radova Analiza lokacije - Analiza makrolokacije - Analiza mikrolokacije Zatita ovekove okoline - Prikaz moguih zagaivaa - Analiza uticaja - Mere zatite Idejni projekat organizacije - Makroorganizaciona struktura - Mikroorganizaciona struktura

Proraun potrebnih kadrova - Pregled potrebnih kadrova - Obuka i usavravanje kadrova - Obezbeenje postojeih kadrova Finansijska analiza: - Obraun potrebnih investicionih ulaganja za osnovna sredstva - Obraun potrebnih investicionih ulaganja za obrtna sredstva - Izvori finansiranja i obaveze prema njima - Obraun ukupnog prihoda
52

- Obraun materijalnih trokova - Obraun amortizacije - Obraun linih dohodaka - Bilans uspeha projekta - Finansijski tok projekta - Bilans stanja Finansijsko-trina ocena projekta - Ekonomski tok projekta - Statika ocena - Dinamika ocena Drutveno-ekonomska ocena projekta - Drutveno-ekonomski tok projekta - Osnovni kriterijumi - Dopunski kriterijumi Ocena projekta u uslovima neizvesnosti Metod kritine take - Analiza osetljivosti Zbirna ocena investicionog projekta Termin plan realizacije investicionog projekta.

6.4. Ocena investicionog programa Ocena opravdanosti ulaganja kod sloenih investicionih projekata mora polaziti od specifinosti konkretnih investicionih poduhvata i na osnovu toga bazirati nain i kriterijum za ocenu. Efekti od ulaganja u sloeni investicioni projekat mogu biti ekonomski i neekonomski. Ekonomski rezultati su najlaki za merenje a sam investitor je i najvie zainteresovan za ovu vrstu rezultata. Investitor, kroz ekonomske rezultate investicije, sagledava efikasnost i opravdanost ulaganja u sloeni investicioni projekat sa komercijalnog i finansijskog stanovita. Meutim, ne srne se zaboraviti i na neekonomske rezultate koji u pojedinim sluajevima sloenih investicionih projekata donose mnogo vee efekte i opravdavaju investiciona ulaganja. Ovo je sluaj kod infrastrukturnih, energetskih i drugih projekata koji donose mnogo vee neekonomske efekte. Pored toga, efekti koje donosi eksploatacija sloenog investicionog projekta mogu biti direktni i indirektni. Direktne efekte je lako meriti i na osnovu njih se u najveem broju sluajeva i vri ukupna ocena predloenog investicionog poduhvata. Sa druge strane, indirektne ili posredne efekte, koje investicija donosi drugim preduzeima ili iroj drutvenoj zajednici, se teko utvruju pa je njihovo ukljuivanje u ukupnu ocenu uglavnom ogranieno. Meutim, to ne znai da indirektne efekte treba iskljuiti iz ukupnog procesa ocene sloenog investicionog projekta.
53

Ocena sloenog investicionog projekta treba da donese odgovor na pitanje da li e oekivani efekti nadmatiti ukupna potrebna ulaganja ili ne. Ukupna ocena sloenog investicionog projekta treba da poslui kao podloga za donoenje konane investicione odluke. Zbog toga je veoma vano da se na osnovu prikupljenih ulaznih podatka izvri pravilan izbor kriterijuma i izvri adekvatna ocena shodno specifinostima konkretnog sloenog investicionog projekta.

7. SOFTVERSKA PODRKA IZRADI INVESTICIONOG PROGRAMA

Izrada investicionog programa kod sloenih investicionih projekata uvek predstavlja ozbiljan i kompleksan poslovni poduhvat. Tokom izrade investicionog programa potrebno je obraditi veliki broj
54

ulaznih podataka za razliite segmente sloenog investicionog projekta. Obrada velike koliine podataka podrazumeva dug vremenski period rada, mogunost za stvaranje greaka, ponovni obraun velikog dela podataka u sluaju izmene u ulaznim podacima, itd. Donoenje adekvatne odluke o izvoenju sloenog investicionog zahteva detaljnu i pravovremenu analizu svih investicionih opcija. Sveobuhvatno analiziranje potreba, ideja, mogunosti i ogranienja investicionog programa je neophodan uslov za donoenje ispravne odluke, ali i za uspeno sprovoenje daljih koraka u procesu izvoenja sloenog investicionog projekta i kasnije eksploatacije. Bez obzira da li se radi o izboru vie razliitih investicionih alternativa ili o razmatranju samo jednog projekta uvek postoji niz podvarijanti koje treba ispitati. U sluaju izrade investicionog programa za sloeni investicioni projekat obino se radi o samo jednom projektu, ali projektu u kome postoji niz razliitih mogunosti u pogledu strukture proizvodnog programa, dinamike izgradnje, relevantnih veliina, itd. Veliki broj eksternih i internih faktora mogu uticati na proces izvoenja i eksploatacije sloenog investicionog projekta. Sve te faktore treba na odreeni nain proceniti i predvideti njihovo ponaanje u buduem vremenu. Verovatnoa tanog predvianja varira od jednog do drugog uticajnog faktora dobijajui itav raspon moguih stanja. Broj podataka sa kojima se susree donosilac odluke na ovom tipu projekata zahetva primenu raunara kako bi se obradio veliki broj kombinacija u kratkom vremenskom periodu. Imajui sve ovo u vidu jasno je da izrada investicionog programa podrazumeva primenu odgovarajueg softvera koji e biti u stanju da na adekvatan nain, u skladu sa teorijom i praksom investicija, izvri obraun velikog broja razliitih parametara i pripremi podloge za donoenje investicione odluke. Iz ovih razloga od strane prof. dr Petra Jovanovia i autora ovog rada razvijen je softver za Analizu i ocenu investicionih projekata u skladu sa zakonskim propisima i Zajednikom metodologijom za ocenu drutvene i ekonomske opravdanosti investicija i efikasnosti investiranja. Programski paket za Analizu i ocenu investicionih projekata prilagoen je potrebama krajnjeg korisnika. Donosilac odluke o sloenom investicionom projektu ima mogunost da struktuira i analizira podatke iz okruenja, da izvri proraun ulaznih podataka, izrauna vrednost statikih i dinamikih kriterijuma kao i da ispita projekat sa stanovita moguih promena pojedinih parametara. Programski paket za Analizu i ocenu investicionih projekata ima mogunost paralelnog razmatranja vie alternativa u odnosu na kljune parametre, kao i da simulira posledice nekih promena u okruenju i izvri "ta-ako" analizu kroz jedan interaktivan rad. Primena programskog paketa za Analizu i ocenu investicionih projekata omoguava obradu velikog broja podataka na osnovu ega se dobija iri dijapazon moguih stanja projekta u budunosti. Primenom ovog programskog paketa stiemo mogunost da se obradom velikog broja razliitih varijanti sloenog investicionog projekta osiguravamo od eventualnih nesagledanih poremeaja koji su uobiajeni za ovakav tip projekta, a koji bi mogli ugroziti rentabilnost itavog projekta. Ovakav postupak omoguava ispravno sagledavanje projekta i put za sprovoenje preventivno-korektivnih aktivnosti ime se pre poetka veih kapitalnih ulaganja, a u skladu sa primenom sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata, utie na njegovu ukupnu uspenost.

Kroz primenu programskog paketa za Analizu i ocenu investicionih projekata donosiocu odluke se prua mogunost da u cilju izbegavanja pogrenog zakljuka moe uzeti u obzir vrednosti najosetljivijih parametara sloenog investicionog projekta u dovoljno irokom rasponu. Na taj nain sloeni investicioni projekat se sagledava kroz veliki broj moguih sluajeva i razliitih varijanti, i prua mogunost da se izabere varijanta koja je najfleksibilnija i koja ima najvie verovatnoe za uspenu eksploataciju.

55

Programski paket za Analizu i ocenu investicionih projekata je proveren kroz veliki broj razliitih investicionih projekata kao to su: Izrada investicionog programa za ulaganje u proizvodnju panel preistaa, Izrada investicionog programa za ulaganje u proizvodnju test reagenasa, itd. Programski paket omoguava analizu i ocenu investicionih projekata kroz svoja dva dela. Prvi deo obuhvata ekonomsko-finansijsku analizu i ocenu investicije u skladu sa Zajednikom metodologijom za ocenu drutvene i ekonomske opravdanosti investicija i efikasnosti investiranja. Drugi deo obuhvata statiku i dinamiku ocenu projekta u uslovima neizvesnosti. U okviru prvog dela softvera pokrivena su sledea podruja analize i ocene investicionih projekata: Investicije u osnovna i sredstva zajednike potronje Specifikacija osnivakih ulaganja Specifikacija ulaganja u graevinske objekte Specifikaciju ulaganja u opremu Struktura i dinamika investicionih ulaganja Investicije u obrtna sredstva Obraun potrebnih obrtnih sredstava Dinamika ulaganja u trajna obrtna sredstva Struktura i dinamika investicionih ulaganja Rekapitulacija ukupnih ulaganja Izvori finansiranja i obaveze prema njima Struktura i dinamika izvora finansiranja Krediti Pregled obaveza po kreditima Obraun trokova proizvodnje i formiranje ukupnog prihoda Obraun amortizacije i ostatka vrednosti projekta Obraun trokova poslovanja Obraun linih dohodaka Struktura ukupnog prihoda Bilans uspeha Tokovi i ocena projekta Finansijsko-trina ocena projekta - Ekonomski tok projekta - Statika ocena - Dinamika ocena Finansijski tok i ocena likvidnosti projekta Devizni tok i ocena devizne likvidnosti projekta Drutveno-ekonomski tok i dinamika ocena - Drutveno-ekonomski tok - Osnovni kriterijumi

56

Softverski paket za Analizu i ocenu investicionih programa podrava veliki broj tabelarnih i grafikih izvetaja. Tabelarni izvetaji su prilagoeni primenjenoj metodologiji i zakonskim propisima, dok je za grafiki prikaz pored napravljenog seta standardnih izvetaja pruena mogunost za kreiranje izvetaja u odnosu na specifinosti projekta i potrebe korisnika. Na slici 7.1 grafiki je prikazan odnos ukupnih ulaganja u osnovna sredstva za jedan konkretan investicioni projekat.mmmmmmmmmm

Slika 7.1 Grafiki prikaz ukupnih ulaganja u osnovna sredstva Programski paket za Analizu i ocenu investicionog projekta podrava automatsku izradu finansijskog i deviznog toka investicionog projekta na osnovu ranije unetih podataka. Na osnovu ovih tokova moe se izvriti ocena likvidnosti investicionog projekta. Na slici 7.2 grafiki je prikazan finansijski tok investicionog projekta gde se vidi da za svaku godinu razmatrani investicioni projekat ima pozitivni bilans, odnosno investicioni projekat moe da podmiri sve svoje obaveze. ,,

57

Slika 7.2 Finansisjki tok investicionog projekta Za investitora je navanija finansijsko-trina ocena projekta. U okviru ove ocene imamo dva pristupa: statiki i dinamiki. Prvi pristup odnosi se na razmatranje samo jedne reprezentativne godine u okviru eksploatacije investicionog projekta i proraun statikih pokazatelja. Proraun statikih pokazatelja se u okviru programskog paketa za Analizu i ocenu investicionih projekata vri na osnovu izabrane godine, a na slici 7.3 prikazani su statiki pokazatelji za 1997 godinu razmatranog investicionog projekta.

FINANSIJSKO- TRINA OCENA PROJEKTA STATIKA OCENA 1 RentabiInost . 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 . . 11 12 . Ekonomi cnost Produkt ivnost Dobit po radniku AkumuI at i vnost % Brutozarade po radniku - mesecno Neto devizni efekat % Energetska int. % Reproduktivna sposobnost % Ucesce i/voza u ukupnom prihodu % Kapitalnaopremljenost radnog mesta Kval i fikaciona struktura radnika %

Godina eksploatacije 1997 0.2570 1.1967 72,935.48 10,049.20 12.45% 5,994.58 ERR 2.65% 22.96% 0.00% 56,502.79 61 .29%

Slika 7.3 Statika ocena investicionog projekta

U okviru finansijsko-trine ocene izrauje se ekonomski tok projekta koji treba da prikae ponaanje investicionog projekta bez izvora finansiranja u prihodima i obaveze po osnovu kredita. Na slici 7.4 prikazan je ekonomski tok investicionog projekta po neto primicima, kumulativima neto primitaka i kumulativa sadanje vrednosti neto primitaka. Neto primici iz ekonomskog toka slue kao osnova za proraun dinamikih kriterij uma finansijsko-trine ocene investicionog projekta. Na slici 7.5 grafiki je prikazan proraun kriterijum roka vraanja izvren putem programskog paketa za Analizu i ocenu investicionog projekta za jedan konkretan projekat. Kao to se sa slike vidi, investicioni projekat e u estoj godini biti rastereen dugovanja prema kreditorima.

58

FINANSIJSKO - TRINA OCENA PROJEKTA

- Rok povracaja

1999 Godina

2000

2001

poslovanja

Slika 7.5 Period povracaja investicionih ulaganja

Programski paket za Analizu i ocenu investicionog projekta obuhvata i drutveno-ekonomsku ocenu projekta. U okviru ovog dela obuhvaena je izrada drutveno-ekonomskog toka projekta i proraun odgovarajuih dinamikih pokazatelja. Na slici 7.6 grafiki je prikazano uee sadanje vrednosti neto prihoda u odnosu na ukupnu dobijenu neto sadanju vrednost.
DRUTVENO - EKONOMSKA OCENA PROJEKTA
- Ekonomski tok -

2004 (11.2%) 2003 (5.0%)

__ 1995(10.5%)

2002 (5.8%)

1996(15.9%)

2001 (7.0%)

2000(8.7%)

1997(13.7%)

59

1999(10.2%)

1998(11.8%)

Slika 7. 6 Uee sadanje vrednosti neto prihoda u odnosu na drutvenu neto sadanju vrednost

Poto investicioni projekti tokom perioda ulaganja i eksploatacije podleu uticaju razliitih promena izazvanih spoljnim i unutranjim faktorima, investicioni projekat je potrebno sagledati i sa stanovita ponaanja poslovnih rezultata u sluaju da se promene predvieni uslovi. Zbog toga drugi deo programskog paketa za Analizu i ocenu investicionih projekata obuhvata ocenu projekta u uslovima neizvesnosti, i to: Statiku ocenu projekta Dinamiku ocenu projekta Kroz deo statike ocene projekta u uslovima neizvesnosti pokrivena je metoda praga rentabilnosti investicionog projekta i to u pogledu kritinog obima proizvodnje i kritinog prihoda od prodaje. Na slici 7.7 prikazan je primer statike ocene projekta u uslovima neizvesnosti kroz primenu metode praga renatbilnosti projekta obraen u ovom programu.
OCENA PROJEKTA U USLOVIMA NEIZVESNOSTI S t a t i k i p r i s t u p - metoda praga r e n t a b i l n o s t i

S t a l n i i zd a c i proizvodnje P r o m e n l j i v i t r o k o v i proizvodnje J e d i n i n a prodajna cena proizvoda P l a n i r a n i obim proizvodnj e

SI Pl J G

= = = =

10000 40000 300 2000

[ din ] [ din ] [din/komad] [ komad ]

Minim alnop r i h v a t l j i v obim proizvodnje: SI Gmin= ----------------- = J - Pl/ G M i n i m a l n o p r i h v a t l j i v a j e dini n a prodajna cena: Pl + SI Jmin= ----------------- = G

36

komad

25

[din/komad]

UNESI SVOG PROJEKTA Slika 7.7 Primer primene metode praga rentabilnosti u okviru programa za Analizu i ocenu investicionih projekata Dinamiki kriterijumi obuhvataju celokupan vremenski period ulaganja i eksploatacije sloenog investicionog projekta. Ova prednost dinamikih kriterijuma sa druge strane donosi odreene tekoe oko predvianja i ukupne tanosti podataka sa kojim se operie. Dug vremenski period ulaganja i eksploatacije kao i ukupna kompleksnost karakteristini za sloene investicione projekte dodatno usloavaju proraun i ocenu projekta.

60

Zbog toga je u drugom delu programskog paketa za Analizu i ocenu investicionog projekta koji se odnosi na dinamiku ocenu projekta u uslovima neizvesnosti, implementirana primena analize osetljivosti. U okviru analize osetljivosti mogu se varirati investiciona ulaganja, ukupan prihod, trokovi eksploatacije investicije i diskontna stopa. Promene ovih parametara mogu se vriti pojedinano nezavisno od drugih, u paru sa drugim ili kroz kombinaciju razliitih veliina svih parametara. Kao izlazni rezultat, za svaku promenu ulaznih parametara, izraunava se neto sadanja vrednost, interna stopa rentabilnosti i period povratka investicionih ulaganja. Kroz primenu analize osteljivosti. u okviru programskog paketa za Analizu i ocenu investicionih projekata, donosiocu odluke je omogueno da oceni valjnost projekta kao i njegovu fleksibilnost na uticaj pojedinih faktora. Takoe, analiza izvrena proputanjem podataka kroz ovaj programski paket prua mogunost rukovodiocu programa korigovanje pojedinih delova sloenog investicionog projekta u odnosu na njegove najosetljivije parametre.

Na slici 7. 8 a, b i c prikazan je postupak primene analize osetljivosti na jednom konkretnom investicionom projektu. Na slici 7.8a prikazano je poetno stanje, odnosno stanje bez promene ulaznih parametara. Na slici 7.8b prikazano je ponaanje investicionog projekta u sluaju poveanja materijalnih tokova za 10%, dok je na slici 7.8c prikazano ponaanje projekta sa smanjenjem prihoda od projekta za 10% pri konstantnim ostalim parametrima. Kao to se sa slike vidi za svaku promenu ulaznih parametara izraunavaju se i tabelarno prikazuju u odnosu na veliinu promene neto sadanja vrednost, interna stopa rentabilnosti i period povratka investicionih ulaganja.
OCENA PROJEKTA U USL0V1MA NEIZVESNOSTI Dinamikipristup -

analizao s e t l j i v o s t i a)

TABELA 1. L = 1 .00 M = 1.00 DS=15.00 K = var I SR PPIU

lak tor k o r ek c i j e p r i m i t a k a faktorkorekcijemater i j a l n i h trokova diskontna stopa faktorprekoraenja i n v e s t i c i o n i h ulagan INTERNA STOPA RENTABILNOSTI PERIOD POVRATKA IN VE STI CI ON IH ULAGANJA 1.00 28.2 4.8 1.26 1.51 1.77 2.03 19.6 13.8 9.5 6.2 7.5 ^NE = = = = N E = = ==NE = =

ia
2.29 r=NE== 2.54 2.80

K
I SR [%] PPIU [god]

3.5

1 .3 ==NE== --NE = = NE~

TABELA 2. L = 1.00 M = 1.00 K = var DS= var -

faktor korekcijeprimitaka faktor korekcijematerijalnih trokova faktor prekoraenja investicionihulaganja diskontnastopa

NETO SADANJA VREDNOST PROJEKTA [000 din] DS \ K 1.00 1.26 1.51 1.77 2.03 2.29 2.54 2.80 0.00 % 3008309 2557901 2107493 1657085 1206677 756269 305860 -144548 2.00% 2559173 2108765 1658357 1207949 757541 307133 -143275 -593683 4.00% 2173202 1722794 1272386 821978 371570 -78838 -529246 -979654 6.00 % 1839850 1389442 939034 488626 38218 -412190 -862598-1313007 8.00% 1550549 1100141 649733 199325-251083-701491-1151900-1602308 10.00 % 1298303 847894 397486 -52922 -503330 -953738-1404146-1854554 12.00% 1077370 626962 176554-273854-724262-1174670-1625078-2075486 14.00 % 883020 432612 -17796 -468204 -918612-1369020-1819429-2269837 16.00 % 711333 260925 -189483 -639891-1090299-1540707-1991115-2441524 18.00 % 559050 108642 -341766 -792174-1242582-1692990-2143398-2593806 20.00 % 423450 -26958 -477367 -927775-1378183-1828591-2278999-2729407 22.00 % 302247 -148161 -598569-1048977-1499385-1949793-2400201-2850609

61

24.00% 26.00 % 28.00 % 30.00 %

193521 95645 7240 -72869

-256887 -354763 -443168 -523277

-707295-1157703-1608111-2058519-2508927-2959335 -805171-1255579-1705987-2156395-2606803-3057211 -893576-1343984-1794392-2244800-2695208-3145616 -973685-1424093-1874501-2324909-2775317-3225725

b)
TABELA 1. L = 1.00 - faktorkorekcijeprimitaka M = 1.10 - faktorkorekcijematerijalnih trokova DS=15.00 - diskontna stopa K = var - faktor prekoraenja investicionih ulaganja I SR - INTERNA STOPA RENTABILNOSTI PPIU - PERIOD POVRATKA INVESTICIONIH ULAGANJA

1 SR [%] PPIU [god]

1 .00 19.6

7.8

1.17 14.7 ==NE==

1.34 10.9 ==NE==

1 .51 ==NE==

1.69 ==NE==

1 .86 ==NE==

2.03 ==NE==

2.20 ==NE==

7.9

5.4

3.3

1.5 ==NE==

TABELA 2. L = 1.00 M = 1.00 K = var DS= var -

faktor korekcijeprimitaka faktor korekcijematerijalnih trokova faktor prekoraenja investicionihulaganja diskontnastopa

NETO SADANJA VREDNOST PROJEKTA [000 din] DS \ K 1.00 1.26 1.51 1.77 2.03 2.29 2.54 2.80 0.00 % 3008309 2557901 2107493 1657085 1206677 756269 305860 -144548 2.00% 2559173 2108765 1658357 1207949 757541 307133 -143275 -593683 4.00% 2173202 1722794 1272386 821978 371570 -78838 -529246 -979654 6.00 % 1839850 1389442 939034 488626 38218 -412190 -862598-1313007 8.00% 1550549 1100141 649733 199325-251083-701491-1151900-1602308 10.00 % 1298303 847894 397486 -52922 -503330 -953738-1404146-1854554 12.00% 1077370 626962 176554-273854-724262-1174670-1625078-2075486 14.00 % 883020 432612 -17796 -468204 -918612-1369020-1819429-2269837 16.00 % 711333 260925 -189483 -639891-1090299-1540707-1991115-2441524 18.00 % 559050 108642 -341766 -792174-1242582-1692990-2143398-2593806 20.00 % 423450 -26958 -477367 -927775-1378183-1828591-2278999-2729407 22.00 % 302247 -148161 -598569-1048977-1499385-1949793-2400201-2850609 24.00% 193521 -256887 -707295-1157703-1608111-2058519-2508927-2959335 26.00 % 95645 -354763 -805171-1255579-1705987-2156395-2606803-3057211 28.00 % 7240 -443168 -893576-1343984-1794392-2244800-2695208-3145616 30.00 % -72869 -523277 -973685-1424093-1874501-2324909-2775317-3225725

62

b)
TABELA 1. L = 1.00 - faktorkorekcijeprimitaka M = 1.10 - faktorkorekcijematerijalnih trokova DS=15.00 - diskontna stopa K = var - faktor prekoraenja investicionih ulaganja I SR - INTERNA STOPA RENTABILNOSTI PPIU - PERIOD POVRATKA INVESTICIONIH ULAGANJA

1 SR [%] PPIU [god]

1 .00 19.6

7.8

1.17 14.7 ==NE==

1.34 10.9 ==NE==

1 .51 ==NE==

1.69 ==NE==

1 .86 ==NE==

2.03 ==NE==

2.20 ==NE==

7.9

5.4

3.3

1.5 ==NE==

TABELA 2. L = 1.00 - faktorkorekcijeprimitaka M = 1.10 - f a k t o r k o r e k c i j e m a t e r i j a l n i h t r o k o v a K = var - f a k t o r prekoraenja i n v e s t i c i o n i h ul aganj a DS= var - d i s k o n t n a stopa DS \ K .00 % .00 % .00 % .00 % .00 % .00 % .00 % .00 % .00 % .00 % .00 % NETO SADANJA VREDNOST PROJEKTA [000 din] 1 .00 1 .17 1 .34 1.51 1 .69 1 .86 2084585 1784313 1484041 1183769 883497 583225 1716061 1415788 1115516 815244 514972 214700 1400033 1099761 799489 499217 198945 -101327 1127650 827378 527106 226834 -73438 -373710 891733 591461 291189 -9083 -309355 -609627 686430 386158 85886 -214386 -514659 506947 206675 -93597 -393869 -694141 814931994413349341 49069 -251203 -551475 1152019 210353 -89919 -390191 -690463 851747- 1291007 99073587276 -212996 -513268 -22148 -322420 -622692 813540- 1113812- 14140851223236 922964- 15235082.03 282953 -85572 -401599 -673982 9098991115203129468514522911591279171435718237802.20 -17319 -385844 -701871 -974254 1210171 1415475 1594957 1752563 1891551 2014629 2124052

0 2 4 6 8 1 1 0 1 2 1 4 1 6 2 8 0

c)
TABELA 1. L = 0.90 M = 1.00 DS=15.00 K = var I SR PPIU K I SR [%] PPIU [god] faktorkorekcijeprimitaka faktorkorekcijematerijalnihtrokova diskontnastopa faktorprekoraenja investicionihulaganja INTERNA STOPA RENTABILNOSTI PERIODPOVRATKA INVESTICIONIH ULAGANJA 1.20 1.30 3.6 2.0 ==NE== ==NE== 1.40 0.6 ==NE== 1.50 1.60 = = N E = = = = N E = =

5 = = NE

63

1 .70 ==NE== ==NE==

1 .80 ==NE== ==NE==

TABELA 2. L = 0.90 - faktorkorekcijeprimitaka U= 1 .00 - faktorkorekcijematerijalnihtrokova K = var - faktor prekoraenja investicionihulaganja DS= var - diskontna stopa NETO DS \ 0.00 % SADANJA EKTA [000 din] 1.30 1.40 1 .10 250685 75527 601003 120871 -54287 471189 1022 -174137 351339 -109774 -284933 240543 -212333 -387492 137984 -307389 -482548 42928 -395602 -570761 PR0J -477566 -652725 1 .20 -553818 -728976 425844 296030 176181 65385 -37174 -132230 -45285 -220444 -127249 -302408 -203500 -378659 1.50 1.60 1.70 1.80 -99632 -274791 -449950 -625108 -229446 -404605 -579763 -754922 -349296 -524454 -699613 -874772 -460091 -635250 -810409 -985567 -562650 -737809 -912968-1088126 -657707 -832865-1008024-1183183 -745920 -921078-1096237-1271396 -827884-1003043-1178201-1353360 -904135-1079294-1254452-1429611

VREDNOST 00 00 00 00 00 00 7.00 8.00 % % % % % % % %

~ Slika 7.8 Primena analize osetljivosti

Odreene analize investicionog projekta je nekad lake obaviti putem grafikog sagledavanja ponaanja projekta u odnosu na promenu pojedinih parametara. Zbog toga je u okviru programskog paketa za Analizu i ocenu investicionog projekta obraen i deo grafikog prikazivanja rezultata analize osetljivosti. Na slikama 7.9 a, b, c i d grafiki je prikazan odnos promene ulaznih parametara i relevantnih veliina na osnovu kojih se donosi ocena o efikasnosti i rentabilnosti projekta za jedan konkretan investicioni projekat. Slika 7.9a prikazuje ponaanje neto sadanje vrednosti u odnosu na promenu diskontne stope i poveanje investicionih ulaganja.

Slika 7.9a Neto sadanja vrednost u odnosu na promenu diskontne stope i poveanje investicionih ulaganja
64

Slika 7.9b prikazuje kretanje interne stope rentabilnosti u odosu na poveanje investicionih ulaganja, a pri konstantnim prihodima i eksploatacionim trokovima. Sa slike se vidi da sa poveanjem 2.8 puta planiranih investicionih ulaganja neto sadanja vrednost postaje negativna.

Slika 7.9b Odnos interne stope rentabilnosti prema poveanju investicionih ulaganja pri konstantnim prihodima i trokovima eksploatacije Period povratka investicionih ulaganja najee uporeujemo sa periodom ekploatacije i na osnovu tog odnosa zakljuujemo da li je projekat prihvatljiv ili ne. Slika 7.9c prikazuje promenu perioda povratka uloenih investicionih sredstava u odnosu na poveanje investicionih ulaganja pri konstantnoj diskontnoj stopi od 15%. Kao to se sa slike vidi, ve sa poveanjem investicionih ulaganja preko 45% ne mogu se u toku perioda eksploatacije vratiti sva uloena investiciona sredstva. , Slika 7.9c Period povratka investicionih ulaganja u odnosu na poveanje uloenih sredstava Na slici 7.9d prikazano je kretanje neto sadanje vrednosti projekta u odnosu na promenu diskontne stope i poveanje investicionih ulaganja.

Slika 7.9d Neto sadanja vrednost projekta u odnosu na promenu diskontne stope i poveanje investicionih ulaganja Razmatrajui celokupnu problematiku investicionog odluivanja u okviru sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta, moe se zakljuiti da informaciona podrka izradi investicionog programa i okviru nje primena softvera kao to je programski paket za Analizu i ocenu investicionih projekata, predstavlja neminovan preduslov za racionalno donoenje investicione odluke. Investicije su osnovni preduslov i nain putem koga se ostvaruje razvoj svakog preduzea i zbog toga je neophodno da se ovom problemu pristupi na odgovarajui nain. Dinamika procesa razvoja uslovljava da se i ovaj segment rada i poslovanja preduzea obradi kao jedan deo informacionog sistema preduzea. Zbog toga softveri kao to je programski paket za Analizu i ocenu investicionih projekata treba da predstvaljaju deo jedinstvenog informacionog sistema investitora. Primena softvera tipa programskog paketa za Analizu i ocenu investicionih projekata svoju pravu snagu ima upravo kada funkcionie zajedno sa ostalim delovima informacionog sistema preduzea investitora. Kao deo informacionog sistema preduzea investitora, ovaj tip softvera moe da koristi ve postojee podatke koji se formiraju tokom redovnog poslovanja preduzea, kao i da na odreeni nain, uklopljavanjem u ukupni sistem rada informacionog sistema i preduzea u opte, zahteva kreiranje odreenih podataka i na taj nain skrati proces kod svakog investicionog odluivanja. Podaci koji se koriste tokom izrade investicionog programa formiraju se na osnovu svakodnevnog rada pojedinih sektora preduzea kao to su istraivanje i razvoj, marketing, komercijala, proizvodnja, finansije, itd. Formirani podaci se odnose na realizovana istaivanja i istraivanja u toku, realizovane projekte, kupce, distributere, konkurenciju, proizvoae komplementarnih proizvoda, proizvode drugih grana, itd.

65

8.

PROCES UGOVARANJA DOKUMENTACIJE

IZRADE

INVESTICIONO-TEHNIKE

8.1 Proces ugovaranja Izvoenje sloenog investicionog projekta podrazumeva angaovanje velikog broja razliitih uesnika koji treba da u odreenom vremenu, u okviru predviene cene i sa odgovarajuim kvalitetom izvre potrebne radove. Pre nego to se izvedu bilo kakvi radovi od strane uesnika na projektu, formiraju se ugovorni odnosi izmeu sa jedne strane naruioca radova (investitor, glavni izvoa, ...) i sa druge strane izvrioca radova (izvoa, podizvoa, projektant, ...). Ugovor koji se sklapa za izvoenje radova na projektu predstavlja dokumenat pomou koga se vri usglaavanje zainteresovanih strana u cilju regulisanja svih neophodnih pojedinosti izmeu naruioca i izvrioca radova. Proces ugovaranja je podproces ukupnog procesa izvoenja projekta koji u velikoj meri utie na dalji tok izvoenja radova na projektu. Kroz proces ugovaranja definiu se mnoge pojedinosti kao i ukupni odnosi na projektu koji regulisu ukupnu realizaciju i utiu na uspenost sprovoenja predvienih radova. esto se deava da se tokom realizacije projekta ispostavi da se kroz ugovor nisu dobro definisale mnoge znaajne pojedinosti na projektu utiui tako na stvaranje loe klime i loih odnosa meu uesnicima na projektu i oteavajui ukupnu koordinaciju, komunikaciju i efikasnost rada. Procesom ugovaranja je potrebno na odgovarajui nain upravljati kako bi se predvidela i definisala sva prava i obaveze ugovornih strana i omoguila ukupna uspena realizacija projekta. Upravljanje ugovaranjem obuhvata celokupan proces pripreme, sklapanja i ispunjenja ugovora od strane potpisnika ugovora. Kod sloenih investicionih projekata proces ugovaranja zahteva veoma dug vremenski period pa je potrebno izvrti podelu na vie celina, kako to predvia sistem pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata, i krenuti to pre sa radovima koji nisu sporni i koji se lako mogu dogovoriti. Da bi proces ugovaranja bio uspeno sprovoden potrebno je da na aktivnostima pripreme i sklapanja ugovora budu angaovani pojedinci koji imaju dovoljno znanja, vetine i iskustva u ovoj oblasti. Ako ove sposobnosti kroz svoje pojedince poseduje sam investitor, onda za njega ovaj proces ugovaranja nee predstavljati veliku tekou. Meutim, u najveem broju sluajeva, kod sloenih investicionih projekata, investitor ne poseduje dovoljno znanja i iskustva pa je potrebno da angauje konsultante koji e mu pomoi da uspeno sprovede proces ugovaranja.

Upravljanje procesom ugovaranja obuhvata dve meusobno povezavane i uzajamno zavisne celine ili dela. Prvi deo se odnosi na pred-ugovorni proces koji obuhvata aktivnosti: izrada dokumentacije na osnovu koje e se davati ponude, raspisivanje konkursa, istraivanje trita i izrada ponude, prikupljanje ponuda, selekcija i izbor, pripremanje ugovora, i zakljuivanje ugovora.
66

Nakon sklapanja ugovora poinje da tee drugi deo, odnosno post-ugovorni proces koji obuhvata ispunjenje ugovornih obaveza kroz aktivnosti: izvoenja radova na projektu, davanja odobrenja za rad, tehniki nadzor, naplate-plaanja, kontrole izvoenja projekta u pogledu vremena, trokova i kvaliteta, reavanja spornih pitanja, dokazivanja ugovornih performansi, primopredaje, i zatvaranje ugovora. Celokupan proces ugovaranja treba na odgovarajui nain organizovati, planirati i kontrolisati u cilju postizanja istih i jasnih odnosa izmeu ugovornih strana i stvaranja mogunosti za jedan nesmetan i efikasan rad tokom izvoenja projekta. Kao glavni uesnici na projektu, a samim tim i u procesu ugovaranja, javljaju se investitor, izvoa, podizvoa i konsultant. Koja e biti njihova uloga i mesto u procesu pripreme i izvoenja projekta zavisi od znanja, mogunosti i iskustva svakog od njih. U skladu sa ovim odnosima ali i afinitetom investitora prema nainu realizacije projekta razlikujemo i vie tipova ugovora koji se sklapaju izmeu uesnika za izvoenje radova na sloenom investicionom projektu. Ugovor se sklapa na osnovu prihvatanja ponude od strane investitora ili putem direktnih ugovornih pregovora izmeu izvoaa i investitora. Predvieni tip ugovora je ujedno i najznaajniji faktor za nain izrade ponude, metod procene trokova i kalkulisanja predviene zarade. Ponuda, na osnovu koje se bazira ugovor izmeu investiora i izvoaa, dosta zavisi i od spremnosti izvoaa za preuzimanje odreenog rizika. Odreeni ugovori koji se sklapaju za izvoenje sloenog investicionog projekta koji nose sa sobom veliki rizik, sadre odrednice koje pruaju odreene olakavajue oklonosti za izvoaa. Sloeni investicioni projekti su zbog svoje kompleksnosti i vremena trajanja izloeni velikoj neizvesnosti pa je ugovorom potrebno pokriti i podruja rizika na projektu. Proces ugovaranja se moe razlikovati u zavisnosti od uloga koje e uesnici tokom realizacije projekta imati odnosno tipa ugovora kojim e se regulisati prava i obaveze uesnika na projektu. Karakteristini ugovori za izvoenje sloenog investicionog projekta su sledei: odvojeni ugovor, . BOT, jedinstveni ugovor, klju u ruke, proizvod u ruke, trite u ruke. Odvojeni ugovor podrazumeva sklapanje vie odvojenih ugovora investitora sa drugim izvoaima. Investitor je odgovoran za celokupnu koordinaciju i efikasno izvoenje radova na projektu. Investitor moe sklopti vie ugovora sa razliitim izvoaima za razliite aspekte projekta kao to su projektovanje, izvoenje,... BOT je skraenica od izgradi (Build), poseduj ili rukovodi (Own ili Operate) i prenesi (Transfer). Ovaj tip ugovora se sklapa najee izmeu drave i zainteresovanog izvoaa ime izvoa stie pravo da izgradi objekat koji je najee od javnog znaaja. U okviru ovog ugovora izvoa je ujedno i investitor koji svojim sredstvima ili uz pomo drugih finansijera, vri izgradnju, a zatim i eksploataciju objekata. Nakon izvesnog broja godina korienja izvoa je duan da preda objekat u vlasnitvo druge ugovorne strane. Jedinstveni ugovor je tip ugovora kod koga investitor sklapa ugovor sa samo jednim izvoaem. Jedini izvoa ili glavni izvoa sprovodi izvoenje svih radova na projektu putem putem sopstvene operative i putem sklapanja ugovora sa podizvoaima. Glavni izvoa je u potpunosti odgovoran za uspeno izvoenje projekta i preuzima ulogu investitora u odnosu na podizvoae.
67

Klju u ruke je usavrenija i potpunija varijanta jedinstvenog ugovora gde investitor sklapa ugovor sa jednim izvoaem koji je u potpunosti odgovoran za izvoenje svih radova na projektu. Sklapanjem ovakvog ugovora glavni izvoa preuzima obavezu projektovanja, isporuku opereme, izvoenja radova na projektu i predaje izvedenog projekta investitoru koji nakon primopredaje moe poeti sa eksploatacijom. Proizvod u ruke je dalja usavrenija varijanta ugovora klju u ruke. Kroz ovaj ugovor se, pored obaveza koje obuhvata ugovor klju u ruke, od izvoaa trai da dokae da izgraeni proizvodni objekat daje projektovanu i predvienu proizvodnju po kvalitetu i obimu. Trite u ruke predstvalja tip ugovora putem koga izvoa preuzima kompletnu odgovornost za ceo projekat. Ugovor tipa trite u ruke treba da garantuje investitoru da e odreeni izgraeni obejkat ne samo funkcionisati i davati predviene rezultate nego da e proizvodni rezultati imati svoju trinu prou.

Ugovorom se mora jasno naznaiti ta je ukljueno, a ta nije ukljueno u okviru predviene cene. Postoji mnogo naina na koji izvoa i investitor mogu odrediti cenu i sklopiti dogovor oko naina plaanja. Uslovi plaanja zavise od faktora kao to je rizik odnosno neizvesnost koja utie na tanost podataka sa kojim se operie, zatim i od investitorove namere da postavi stimulativne uslove za izvrenje. Ugovorom izmeu investitora i izvoaa treba da se definie i nain merenja progresa kao i nain plaanja. Izborom vrste ugovora ujedno se bira i nain kontrole koji e se voditi na projektu. Cena se u ugovorima moe utvrditi kao [27]: fiksna cena, ciljna cena, garantovana maksimalna cena, jednostavna nadoknada trokova, trokovi plus procenat dobiti za izvoaa, nadoknada trokova plus fiksni profit, proizvod jedininih cena i procenjenih koliina. Ugovor koji sadri fiksnu cenu podrazumeva da se cena ne moe menjati usled promenjenih okolnosti na tritu. Fiksna cena je odreena i prihvaena od strane ugovaraa i moe se menjati samo ako investitor eli da izmeni pojedine delove ugovora ili ako su promenjeni neki uslovi koji su unapred dogovoreni izmeu potpisnika ugovora. Izvoa kroz ovaj tip odreivanja cene preuzima na sebe veliki rizik i u okviru svoje cene pokuava da ugradi to je mogue vie rezervi za mogue budue promene. Cena u ugovoru definisana kao ciljna cena je slina fiksnoj ceni, meutim ovde je dozvoljeno variranje cene u skladu sa promenjenim uslovima izvoenja projekta. Ovaj tip definisanja cene se prihvata u sluajevima kada postoji dosta neizvesnosti u izvoenju radova na projektu i kada se ne moe sa sigurnou oderediti koliki e biti ukupni trokovi izvoenja projekta. Pomou ovog ugovora vri se podela rizika izmeu investiotora i izvoaa tako to e se krajnja cena prilagoditi ukupnim trokovima. Garantovana maksimalna cena je ugovor tipa ciljne cene gde se vri podela rizika izmeu ugovaraa, s tim to se izvoau dozvoljava poveanje cene samo do izvesne granice. U ovakvom sluaju izvoa sam snosi rizik prokraenja maksimalne cene, a investitor se na ovaj nain osigurava od neopravdanih zahteva izvoaa za dodatnim isplatama zbog poveanja trokova.

Jednostavna nadoknada trokova podraumeva isplatu svih trokova izvoau ali bez dela koji bi bio izvoaev profit. Ovaj tip cene za izvoenje radova koristi se kada radove izvodi deo
68

preduzea koji je u sklopu investitora ili preduzee koje je u vlasnitvu investitora. Trokovi plus procenat dobiti je jedna forma definisanja cene izvoenja radova koja ima dosta svojih varijacija. Ovaj tip ugovorne cene u svom osnovnom obliku podraumeva nadoknadu trokova izvoau plus odreeni procenat u odnosu na naplaene trokove to predstavlja dobit za izvoaa. Karakteristika ovog tipa ugovorne cene je da izvoa finansira trokove radova i da mu investitor nakon izvesnog vremena pokriva trokove i ugovorenu zaradu. Nadoknada trokova plus fiksni profit je jedna varijacija ugovorne cene tipa trokovi plus procenat dobiti za izvoaa. Za razliku od prethodnog tipa ugovorne cene ovde je definisan maksimalan profit koji izvoa moe zaraditi i na koga ne utie promena osnovnih trokova na projektu koje mu investitor nadoknauje. Proizvod ugovorenih jedininih cena i procenjenih koliina je jedan klasian nain odreivanja cene i naina naplate izmeu investitora i izvoaa. Ovde se izmeu investitora i izvoaa definie jedinina cena za svaku poziciju radova dok se koliine definiu na osnovu procenjenih vrednosti. Plaanje se vri na osnovu mesenih situacija kao i na osnovu konane zavrne situacije koja predstvalja ukupnu vrednost radova. Navedene vrste ugovornog utvrivanja cene i naina plaanja su samo jedan izabrani deo koji se koristi u praksi izvoenja sloenih investicionih projekata. Praksa ugovaranja sadri daleko vei broj varijacija naina utvrivanja cene izvoenja radova ali se uglavnom baziraju na pomenutim osnovnim modelima. Na slici 8.1 prikazane su pomenute vrste ugovornog utvrivanja cene radova u odnosu na pojedine njihove osnovne karakteristike.

Tip ugovora Fiksna cena Proizvod jedininih cena i procenjenih koliina Ciljna cena Garantovana maksimalna cena Jednostavna naknada trokova Naknada trokova plus fiksni profit Trokovi plus procenat dobiti za izvoaa

Potrebni stepen kontrole investitora najmanji

Potrebno projektno definisanje najvei

Izvoaev rizik najvei

Motivacija izvoaa najvei

najvei

najmanji

najmanji

najmanji

Slika 8.1 Uporeenje vrsta ugovornog utvrivanja cene i njihovih osnovnih karakteristika [27]

69

Izvoenje investicionih radova i sklapanje ugovora mora se prilagoditi zakonima zemlje u kojoj se izvodi projekat. Zakonodavstvo i sudska prkasa svake zemlje su specifini i odgovaraju istorijskim, politikim, drutvenim i drugim uslovima karakteristinim za pojedinu dravu. Meutim, pored uslova i odgovarajuih zakona koje propisuju odreene institucije sistema jedne drave, za definisanje odnosa i obaveza izmeu glavnih uesnika na projektu najee se koriste FIDIC-ovi uslovi za ugovaranje investicionih projekata. Meunarodna federacija savetodavnih inenjera - FIDIC na osnovu potrebe da se unificiraju uslovi za izvoenje radova u nacionalnim i meunarodnim okvirima objavila je opte uslove koje reguliu odnose izmeu glavnih uesnika na projektu. Opti uslovi meunarodne federacije savetodavnih inenjera definisani su kroz 72 lana i odnose se na [16]: Definicije i tumaenja (l.l), Inenjer i zastupnik inenjera (l.2), Prenos i podugovaranje (l.3, 4), Ugovorni dokumenti (l.5-7), . Opte obaveze (l.8-33), Radna snaga (l.34, 35), Materijali, postrojenja i izrada (l.36-39), . Obustava (l.40), Zapoinjanje radova i zakanjenja (l.41-48), Odgovornosti za nedostatke (l.49, 50), Izmene, dopune i isputanja (l.51, 52), Postupak za odtetni zahtev (l.53), Oprema izvoaa, privremeni radovi i materijali (l.54), Merenje (l.55-57), Privremeni i/.nosi (l.58), Imenovani podizvoai (l.59), Certifikati i plaanje (l.60-62), Pravni lekovi (l.63, 64), Specijalni rizici (l.65), Osloboenje od izvrenja (l.66), Reavanje sporova (l.67), Obavetenja (l.68), Propust naruioca (l.69), Promene u trokovima i zakonodavstvu (l.70), Devize i devizni kurs (l.71, 72).

Od prihvaenih i potpisanih uslova izvoenja izmeu naruioca i izvrsioca zavisi uspenost izvoenja pojedinanih radova a zatim i izvoenja projekta u celini. Koliko je vano da se napravi dobar ugovor izmeu zainteresovanih strana, isto toliko je vano da se upravlja sprovoenjem post-ugovornog procesa odnosno ispunjenjem ugovornih obaveza. Meutim, kao to ie napred ve bilo reeno, pred-ugovorni i post-ugoyorni proces su meusobno povezani i uzajamno zavisni tako da se bez dobro sprovedene pripreme za sklapanje ugovora, kroz ralanjavanje i definisanje svih bitnih stvari i potpisivanja ugovora na zadovoljstvo obe strane, ne moe oekivati ni brzo ni jednostavno izvoenje projekta.

70

8.2 Izrada investiciono-tehnike dokumenatcije Izrada investiciono-tehnike dokumentacije predstavlja jednu od kljunih aktivnosti na pripremi realizacije i u ukupnom procesu izvoenja projekta. U okviru ove faze rada odluujue se utie na efikasnost realizacije celokupne investicije ukljuujui i proces izvoenja projekta i njegove kasnije eksploatacije. U ovoj fazi se utie i na ukupan finasijski rezultat ne samo investitora ve i izvoaa. Moe se rei da mesto i uloga faze izrade investiciono-tehnike dokumentacije ima dominatan uticaj na izvoenje projekta i kasniju eksploataciju. Investiciono-tehnika dokumentacija predstvalja skup projekata u kojima se detaljno razrauju idejna reenja data u okviru investicionog programa. U okviru investiciono-tehnike dokumentacije sloenog investicionog projekta radi se vie vrsta glavnih i izvoakih projekata u zavisnosti od vrste radova koje treba sprovesti tokom izvoenja projekta. Svi pojedinani glavni i izvoaki projekti ine jedan sistem koji definie sloeni investicioni projekat u celini. Investiciono-tehnika dokumentacija se izrauje na osnovu prethodno uraenog investicionog programa. U okviru investicionog programa izraeni su idejni projekti na osnovu kojih je utvrena koncepcija objekata. Idejni projekti predstavljaju polaznu osnovu za izradu glavnih projekata, a zatim i izvoakih projekata koji sadre razradu svih neophodnih detalja u skladu sa glavnim projektom. Glavni projekat se izrauje u skladu sa pribavljenim uslovima i izvrenim istraivanjima. Kod sloenih investicionih projekata investiciono-tehnika dokumentacija se sastoji od vie glavnih i izvoakih projekata koji moraju biti uraeni u skladu sa tehnikim propisima, standardima i odgovarajuim normativima. Kroz fazu izrade investiciono-tehnike dokumentacije vri se detaljno projektovanje i konano definisanje i formiranje budueg investicionog objekta. Izrada investiciono-tehnike dokumentacije je u direktnoj vezi sa nivoom preciznosti podataka sa kojima se raspolae. Svakim izraenim segmentom investiciono-tehnike dokumentacije poveava se nivo znanja i time bolje preciziraju odgovarajui zahtevi ali i ogranienja koja utiu na dalji proces izrade dokumentacije. U zavisnosti od sklopljenih ugovora, kako je to prikazano u prethodnoj taki, izrada investicionotehnike dokumentacije moe da se odvija pod nadzorom investitora ili da se sve poveri glavnom izvoau. Prvi sluaj je karakteristian po tome to investitor ugovara izradu investicionotehnike dokumentacije sa odgovarajuom projektantskom kuom koja e na osnovu zahteva investitora izraditi dokumentaciju u skladu sa definisanim projektnim zadatkom, ali bez voenja rauna o kasnijem izvoenju projekta i tehnologiji izvoenja radova budueg izvoaa. U drugom sluaju investitor na nivou idejnog projekta razrauje i definie odreene funkcionalne parametre, a nakon potpisivanja ugovora sa glavnim izvoaem preputamu dalju izradu glavnih i izvoakih projekata. I u jednom i u drugom sluaju investitor zadrava pravo kontrole izrade investicionotehnike dokumentacije koju obino, na sloenim investicionim projektima, za njega obavlja angaovani konsultant. U drugoj situaciji izvoa ima priliku da prilagodi projektnu dokumentaciju svojim mogunostima i tehnologiji rada i na taj nain izvri utedu u toku izvoenja projekta poveavajui tako svoju dobit od realizacije projekta. Investiciono-tehnika dokumentacija se izrauje u skladu sa urbanistikim, vodoprivrednim, sanitarnim, saobraajnim, energetskim, geolokim i drugim uslovima. Pribavljanje svih potrebnih uslova i saglasnosti kod izvoenja sloenih investicionih projekata je dug i komplikovan proces. Zbog toga su najei problemi u izradi investiciono-tehnike dokumentacije kod sloenih investicionih projekata upravo u domenu pribavljanja svih uslova i podloga za izradu projekata.

Pored toga, adekvatno upravljanje izradom investiciono-tehnike dokumentacije je jedan od

71

konstantnih problema na projektu. Za izradu investiciono-tehnike dokumentacije na sloenom investicionom projektu obino se angauje vie razliitih preduzea koje je potrebno na odgovarajui nain koordinirati. Problem upravljanja nastaje i zbog nepostojanja adekvatnog naina za procenu trajanja predvienih aktivnosti, a u skladu sa tim i nemogunosti postavljanja odgovarajueg sistema kontrole. Problem procene vremena potrebnog za izradu investicionotehnike dokumentacije na sloenom investicionom projektu manifestuje se kroz produenje vremena trajanja celokupnog procesa njene izrade ili do ubrzanog zavravanja dokumentacije kako bi se opravdali ugovoreni rokovi. Produenje trajanja izrade investiciono-tehnike dokumentacije moe biti prouzrokovano i estim dopunama, izmenama i ispravkama kojima nema kraja. Veoma esto glavni projektanti odu u krajnost sa pojedinim reenjima ili doterivanjima objekta gubei iz vida osnovnu funkciju koju treba zadovoljiti. Zbog toga se mora na vreme predvideti ovakav tok dogaaja i prekinuti sa daljom prepravkom projektne dokumentacije i krenuti u proces realizacije projekta. Izmenu investiciono-tehnike dokumentacije treba dozovliti samo u sluajevima kada je u pitanju opravdan razlog kao to je sigurnost objekta ili dodatni zahtev investitora Ubrzano zavravanje dokumentacije najee svoje posledice vue sve do izrade projekta izvedenog stanja i dosta komplikuje izvoenje radova. Ovo se deava zato to brz zavretak investiciono-tehnike dokumentacije prouzrokuje neusaglaenost izmeu pojedinih projekata to kasnije dovodi do estih prepravki, izmena i dopuna projektne dokumenatcije. Ovakva dokumentacija dovodi do pogrenog izvoenja radova na terenu i do stvaranja dodatnih radova. Najei tok dogaaja nakon to se utvrdi da je dolo do propusta u projektnoj dokumentaciji je izmena i usklaivanje glavnog projekta, prepravka izvoakog projekta, saniranje pogreno izvedenih aktivnosti i ponovno izvoenje radova sa novim ispravnim reenjem. Ovo sve dovodi do produenja trajanja osnovne aktivnosti po nekoliko puta, zatim do produenja trajanja celokupne faze rada, a moda i itavog projekta. Pored toga, potrebno je dodatno nabaviti pojedine materijalne resurse, izvriti angaovanje resursa za izvoenje radova i obezbediti sredstva za dodatne trokove na projektu. Produenje trajanja sporne aktivnosti prouzrokuje vezivanje potrebnih resursa (ljudi, mehanizacija, ...), a to znai neizvrenje druge aktivnosti za koju su bili namenjeni isti resursi u tom periodu, odnosno pomeranje njenog poetka to prouzrokuje pomeranje drugih zavisnih aktivnosti, itd. Problemi sa neusaglaenom investiciono-tehnikom dokumenatcijom ne otklanjaju se u jednom vremenskom intervalu. Oni se javljaju periodino, svaki put kada se pojavi problem izvoenja pojedinih radova i kada se problem mora resiti i evidentirati kroz investiciono-tehniku dokumentaciju. Na ovaj nain vri se parcijalno reavanje problema to moe prouzrokovati pojavu novih problema u toku izvoenja radova. Pored toga parcijalan rad dovodi do ukupnog neefikasnog rada i projektnog biroa i izvoake operative. Koliko je bitno da se proces izrade investiciono-tehnike dokumentacije kvalitetno ali i efikasno izvede ne treba mnogo govoriti. Na osnovu investiciono-tehnike dokumentacije se priprema i izvodi veina aktivnosti u daljoj realizaciji projekta. Investiciono-tehnika dokmentacija je osnova za sprovoenje aktivnosti nabavke za projekat kako krupne opreme tako i ostalih materijala i delova. Izlaz ovog procesa konano odreuje buduu efikasnost i isplativost investicionog objekta. Da bi sve predviene aktivnosti u ovoj fazi sproveli na vreme i sa predvienim trokovima i u okviru predvienog kvaliteta, moramo na adekvatan nain organizovati njihovo izvrenje, planirati njihovu realizaciju, kontrolisati njihovo odvijanje i sprovoditi korektivne akcije kako bi se dostigli predvieni ciljevi i omoguila realizacija narednih aktivnosti. Poetni korak treba da bude definisanje organizaciono-tehnoloke strukture projekta koja e biti osnova za izvoenje radova i uklapanje celokupne investiciono-tehnike dokumentacijekoja se izrauje. Pored toga rukovodilac projekta u cilju uspenog izvoenja procesa izrade investicionotehnike dokumentacije na sloenom investicionom projektu mora da ima dva kljuna pomonika. Prvi je rukovodilac projektovanja koji ima ulogu da vri organizaciono i ugovorno
72

upravljanje izradom investiciono-tehnike dokumentacije, dok je drugi glavni i odgovorni projektant koji ima zadatak da upravlja tehniko-tehnolokim procesom izrade projekata. Planiranje, praenje i kontrola procesa izrade investiciono-tehnike dokumentacije treba da bude deo ukupnog sistema planiranja, praenja i kontrole projekta. Kroz ovaj sistem treba da se izvri ukupno sagledavanje svih potrebnih radova na izradi investiciono-tehnike dokumentacije i uskladi njena izrada sa drugim aktivnostima koje e tei paralelno sa njenim izvoenjem (nabavka, pripremni radovi, izgradnja objekta, ...). Na slici 8.2 dat je primer usaglaenog plana izrade investiciono-tehnike dokumentacije fabrike za proizvodnju sirovina za deterdent sa drugim aktivnostima na izvoenju ovog sloenog investicionog projekta. Vreme predstavlja kritian faktor uspeha izvoenja sloenog investicionog projekta. Zbog toga, u okviru sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata, se polazi od toga da se proces projektovanja izvodi paraleleno sa izvoenjem radova na projektu. Ako znamo da su faza definisanja projekta i izrade projektne dokumentacije i faza implementacije dve najdue faze na projektu i da od njih zavisi ukupno vreme potrebno za zavretak, onda emo svakako teiti da izvrimo to je mogue veu paralelizaciju radova izmeu ove dve faze. Paralelizacija rada ove dve faze nije nita neuobiajeno na sloenim investicionim projektima. Meutim, primenom sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata tei se postizanje takve paralelizacije radova gde e se uporedo sa izradom projektne dokumentacije vriti izvoenje radova. Da bi mogli ostvariti ovakvu paralelizaciju radova potrebno je da se prvobitna podela na podprojekte ovde jo vie ralani kroz podelu na odgovarajue vrste radova kao i da se definiu odgovarajui prioriteti njihove izrade. Celokupni proces izrade investiciono-tehnike dokumentacije potrebno je osmisliti kroz adekvatnu primenu raunara koji treba da predstvalja sredstvo pomou koga e se izvriti standardizacija, unifikacija i racionalizacija celokupnog procesa izrade projektne dokumentacije. Kada se od poetka podsistem izrade investiciono-tehnike dokumentacije postavi na prave osnove onda je kasnije lako vriti izmene, dopune i usklaivanja izmeu razliitih projekata bez negativnog odraza na ukupni proces izvoenja projekta i kvalitet izraene dokumenatcije. Formiranje adekvatne informacione podrke za izradu investiciono-tehnike dokumentacije treba da se zasniva na korienju odgovarajuih programskih paketa koji bi se povezali u okviru jednog sistema - sistema za izradu investiciono-tehnike dokumentacije. Ovaj sistem predstavljao bi podsistem u odnosu na ukupni informacioni sistem projekta i zasnivao bi se na istoj strukturi podataka i sistemu kodiranja koji bi bili postavljeni na nivou celog sistema. Ovakav nain rada je neophodno implementirati u skladu sa potrebama i nainom rada sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata. Formiranjem ovakvog informacionog podsistema dobjamo mogunost fleksibilne izrade dokumentacije, izradu dokumentacije na istoj osnovi, korienje jednom formiranih podataka za sve druge radove, usaglaeni rad na izradi investiciono-tehnike dokumentacije, promenu podataka samo na jednom centralnom mestu, jednostavne izmene, bri nain rada, efikasnu kontrolu, mogunost lakog korienja izraene dokumentacije od strane drugih slubi, itd.

73

Na ovaj nain formiraju se osnovne baze koje e koristiti u svom radu i druge slube: baza opreme, baza materijala, baza crtea, itd. Formiranje ovakvog podsistema u okviru ukupnog informacionog sistema projekta podrazumeva da se izmenom podataka u okviru projektantske slube izvri izmena podataka u svim onim aplikacijama koje koriste osnovne baze preko jedinstvenog informacionog sistema projekta. Izrada investiciono-tehnike dokumentacije na sloenom investicionom projektu svakako predstvalja veoma sloen posao koji zahteva dobro organizaciovan proces rada i razvijen informacioni podsistem izrade projektne dokumentacije kao i stalnu vezu ovog procesa sa svim drugim slubama kroz njihovu meusobnu koordinaciju. Investiciono-tehnika dokumentacija treba da bude tako obraena da predstavlja osnovu pomou koje je mogue lako izgraditi predvieni investicioni objekat. Stepen razrade svakog pojedinanog projekta moe biti razliit, ali u skladu sa potrebom i namenom projekta i objekta koji se izgrauje.

8.3 Primena Value managementa u sistemu pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta Izrada investiciono-tehnike dokumentacije odluujue utie na ukupni uspeh celokupnog projekta. Od kvaliteta izrade investiciono-tehnike dokumentacije zavise ne samo ukupni trokovi projekta nego i kasnije eksploatacije. Zbog toga je procesu izrade investiciono-tehnike dokumentacije potrebno posvetiti odgovarajuu panju kako bi se na vreme i u pravom obliku uticalo na tok projekta. Proces izrade investiciono-tehnike dokumentacije zapoinje sa izradom generalnog projekta, nakon toga idejnog projekta, glavnog projekta, izvoakog projekta i na kraju projekta izvedenog stanja. Kroz kvalitetnu kontrolu trokova budueg projekta moe se u fazi projektovanja ostvariti 85% do 90% od moguih uteda na projektu, dok se preostali iznos od 10% do 15% od moguih uteda ostvaruje u fazi izvoenja radova [16]. Jedan od naina za analizu i ostvarenje uteda na projektu jeste primena koncepta Upravljanja vrednou - Value Managementa. Value management je nastao u okviru inenjerskog tima fabrike General Electric Co. (GEC) kao metod reavanja problema nedostatka materijala tokom drugog svetskog rata. Danas je Value management razvijen u kompletan koncept koji se sa uspehom primenjuje u raznim privrednim i neprivrednim oblastima. Osnovnu definicija Value managementa dao je Miles 1972: "Value management je metodologija reavanja problema, koja se primenjuje korienjem specifinog seta tehnika, gotovih saznanja i nauenih vetina. To je organizovani kreativni pristup koji ima za cilj efikasno identifikovanje nepotrebnog troka, tj. troka koji ne daje niti kvalitet, niti upotrebnu vrednost, niti izgled, niti privlai kupca". Razvoj ovog pristupa rezultirao je da se Value management moe sa uspehom implementirati u ukupan proces upravljanja projektima. Ukljuivanje Value managementa u proces upravljanja projektima ima za cilj da se efikasno definie i kontrolie "vrednost" na projektu. Ovaj pristup je korisniki vie baziran na investitora i krajnjeg korisnika projekta, ali svoje efekte donosi i izvoau radova omoguavajui mu bolju kontrolu i racionalnije iskorienje potrebnih resursa na projektu. "Vrednost" predstvalja odnos kvaliteta i resursa. Kvalitet je mogunost da se odgovori na potrebe zbog kojih se realizuje projekat, a resursi (misli se na ukupne resurse) sredstvo za ostvarenje ove potrebe. Funkcija predstavlja opis ove potrebe koju dati odnos kvaliteta i resursa ispunjava. Vrednost se moe prikazati i kao odnos funkcije projekta (F) i trokova (C) koji su potrebni za realizaciju predviene funkcije projekta.

74

Smanjenjem trokova projekta za vrednost nepotrebnog troka uz zadovoljenje funkcije projekta vrednost (V) raste. Struktura analize vrednosti je bazirana na planu rada. Plan rada je kostur prema kome sve aktivnosti analize vresnosti treba da se izvravaju. Postoje razliiti pristupi koji na svoj nain definiu sadraj plana rada, meutim, kao osnovni plan rada uzima se Milesov plan dat jo ranih pedestih godina. Ovaj plan rada sadri sledeih pet faza: 1. Informativna faza 2. Kreativna faza 3. Faza analize 4. Faza razvoja 5. Faza preporuke Informativna faza je poetna faza u planu rada i slui za upoznavanje sa projektom i svim njegovim mogunostima i ogranienjima. U okviru ove faze utvruje se ta je stvarna funkcija projekta. Utvrivanje funkcije projekta vri se primenom FAST tehnike (Function Analvsis Svstem Technique) koja polazi od toga da je svako poetno reenje optereeno nekim nepotrebnim i suvinim trokom koji treba pronai. Nakon utvrivanja stvarne funkcije projekta i utvrivanja nepotrebnog troka, nastupa kreativna faza u okviru koje treba da se nae reenje kako se utvrena funkcija projekta jo moe ostvariti. U okviru kreativne faze vri se samo predlaganje reenja bez njegove dalje analize. Kao metode rada u ovoj fazi koriste se brainstorming, brainwriting, metode stvaralake orjentacije, i dr. U fazi analize vri se ispitivanje alternativa formiranih u kreativnoj fazi i biraju alternative sa najniim ukupnim trokovima. Svakoj alternativi pridruuje se vrednosni iznos (value) koji predstavlja odnos funkcije koju ispunjava alternativa i troak potreban da se predloena alternative. U okviru ove faze sve alternative se analiziraju na bazi trokova ivotnog ciklusa. Analiza trokova ivotnog ciklusa obuhvata i fazu izvoenja i fazu eksploatacije. Svakoj aletranativi se pridruuje odgovarajui troak utvren analizom trokova ivotnog ciklusa i nakon toga formira lista pogodnih alternativa uzimajui u obzir sve injenice vezane za njih. Poslednja faza je faza preporuke. U ovoj fazi preostale alternative se prezentiraju investitoru ili glavnom izvoau koji donosi konanu odluku o prihvatanju ili odbijanju ponuenih alterantiva. U okviru faze preporuke mora se jasno prikazati svaka alternativa u pogledu donoenja uteda i opravdanosti za njihovo prihvatanje. Primena Value managementa poinje jo u ranim fazama rada na projektu. U tim fazama je mogunost za promene na projektu velika, trokovi promene najmanji, a najvea mogunost utede. Implementacija Value managementa u okviru sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta prikazana je na slici 8.3.

Kao to se sa slike vidi primena Value managementa je obuhvatila celokupan sloeni investicioni
75

projekat. Sama primena podeljena je na tri faze. Prva faza obuhvata analizu funkcije projekta, odnosno identifikaciju potrebe i ciljeva investitora i stvara jasnu sliku o projektu svakom uesniku sloenog investicionog projekta. Analiza funkcije se koristi kako bi se utvrdio obuhvat projekta i okruenje u okviru koga bi se projekat realizovao i poslovao. Analiza funkcija, jer svaki projekata ima vie funkcija koje treba da zadovolji, se obavlja kroz pet koraka [38]:

1. Identifikacija funkcija a) sastavljanje liste funkcija b) definisanje okruenja 2. Organizovanje funkcija a) Function Breakdown Structure 3. Karakterizacija funkcija a) definisanje jedinice mere i oekivanog kvaliteta b) definisanje nivoa fleksibilnosti 4. Rangiranje funkcija a) klasifikacija u odnosu na znaaj funkcije 5. Vrednovanje funkcija a) dodeljivanje relativnog teinskog faktora Druga faza se odnosi na analizu vrednosti koja se sprovodi kroz ostala etiri koraka ranije prikazanog plana rada. U okviru analize vrednosti potrebno je nai najbolju alternativu koja e zadovoljiti identifikovane funkcije i optimizovati odnos potrebnog vremena, trokova, ljudi i drugih materijalnih resursa. Zadnja faza obuhvata kontrolu vrednosti. Ova faza ima za cilj da pokrije celokupan preostali deo izvoenja projekta kako bi u sluaju nastajanja nekih problema oni bili reeni kroz primenu Value managementa. Primena Value managementa u okviru sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta treba da donese sledee efekte: sagledavanje stvarne funkcije koju projekat treba da ostvari, smanjenje nepotrebnih trokova, poboljanje komunikacije na projektu, jaanje timskog duha, poveanje znanja o projektu, poboljanje procesa odluivanja, dostizanja boljih rezultata sa manjim korienjem resursa, i u celini gledano, poboljanje samog projekta i rada na njemu.

76

9. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM 9.1 Osnovni oblici organizacionih struktura Veliki znaaj koji danas ima realizacija projekata, posebno realizacija sloenih i dugotrajnih investicionih projekata, namee potrebu da se adekvatno osmisli i projektuje odgovarajua organizacija za upravljanje realizacijom projekta. Uspenost sprovoenja ovog elementa koncepta upravljanja projektom odluujue utie na uspenost itavog projekta i postizanja krajnjeg cilja realizacije preduzetog projekta. Zbog toga se procesu formiranja organizacije za upravljanje realizacijom projekta posveuje posebna panja u primeni sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta. Realizacija projekta uvek ukljuuje veliki broj razliitih uesnika angaovanih na izvrenju predvienih radova. Broj angaovanih pojedinanih uesnika u realizaciji sloenih investicionih projekata moe biti i nekoliko hiljada ljudi. Pojedinci koji se angauju na realizaciji projekta dolaze sa razliitim znanjima, iskustvima, navikama i drugim osobenostima koje nose kao linosti ali i kroz pripadnost razliitim firmama, funkcijama, profesijama ili specijalnostima. Njihov rad na projektu je meusobno povezan i uzajamno zavisan. U cilju postizanja efikasnog izvravanja predvienih zadataka potrebno je jasno i unapred definisati i rasporediti dunosti, prava, odgovornosti i meusobne odnose izmeu svih ukljuenih pojedinaca. Poetak primene koncepta upravljanja projektima povezan je sa definisanjem odgovarajue organizacione forme koja e biti zaduena za izvoenje projekta. Izbor i definisanje organizacione forme zavisi od sloenosti i znaaja projekta, ukupnog trajanja projekta kao i potrebnih materijalnih i finansijskih sredstava za izvoenje projekta. Organizacija za upravljanje projektima treba da predstavlja osnovu preko koje e se efikasno upravljati i realizovati projekat. Uspeh projekta je po mnogim parametrima zavisan od uspenog projektovanja i implementiranja organizacione strukture. Kroz proces projektovanja organizacione strukture treba da se odredi tip organizacione forme koja e se koristiti za realizaciju projekta, zatim da se definiu vrste, broj i veliina organizacionih jedinica, njihov sastav, broj hijerarhijskih nivoa, stepen centralizacije kao i drugi neophodni elementi. Sve ovo znaajno utie na kvalitet i efikasnost rada ukljuenih ljudi i preduzea na realizaciji projekta. Znai, da bi postigli predviene ciljeve, moramo sve ukljuene resurse na projektu organizovati na odgovarajui nain. Problem koji uvek postoji kod primene koncepta upravljanja projektima jeste koju i kakvu organizacionu formu za realizaciju projekta treba odabrati. Dobra organizacija treba da osigura jasne linije rukovoenja i odgovornosti i pravilan raspored uesnika na projektu. Svaki uesnik na projektu mora da zna svoju ulogu koju treba da ispuni kako bi realizacija projekta bila efikasna i uspena. Ovo inae predstavlja i jedan od osnovnih kriterijuma koji treba biti ispunjen za postizanje pozitivno motivisanih uesnika na realizaciji projekta. Dosadanja praksa izvoenja projekta pokazuje da postoje znaajne razlike u radu istih ljudi i preduzea koji su organizovani u razliite organizacione forme za upravljanje projektom. Izabrana forma organizacione strukture pored toga to utie na uspenost sistema rada pojedinaca i grupa, svoj jak uticaj ostvaruje u poljima motivacije, uspostavljanja timskog rada, suzbijanja konflikata i stvaranja opte klime na projektu. U teoriji i praksi koncepta upravljanja projektima postoje razliiti pristupi u izboru i projektovanju organizacije za upravljanje projektima. Klasian pristup predlae tri razliite organizacije za upravljanje projektima: funkcionalna organizacija, projektna organizacija, i matrina organizacija.

77

9.1.1 Funkcionalna organizacija

Funkcionalna organizacija u upravljanju realizacijom projekta predstavlja u stvari korienje postojee funkcionalne organizacione strukture preduzea za upravljanje projektom (slika 9.1). Koordinaciju poslova, na upravljanju projektom obavlja rukovodilac projekta koji je odgovoran za efikasno upravljanje projektom [19].

Slika 9.1 Funkcionalna organizacija

78

Poslove na izvoenju projekta obavljaju zaposleni u odgovarajuim funkcionalnim organizacionim jedinicama shodno svojim specijalnostima ali uz koordinaciju rukovodioca projekta. Angaovani pojedinci na projektu ostaju i dalje unutar svojih organizacionih jedinica i odgovorni su svom funkcionalnom rukovodiocu. Oni pored svojih tekuih obaveza, sada obavljaju i poslove vezane za odreeni projekat. Funkcionalna organizacija ima jasno definisane vertikalne linije upravljanja i odgovornosti, nasuprot horizontalnim vezama koje postoje, ali su slabe i nedovoljne za uspenije izvoenje projekta. Rukovodilac projekta nema formalnu vlast za nareivanje i ima mala ovlaenja u realizaciji i koordinaciji projekta. Sprovoenje aktivnosti na pojedinom projektu, rukovodilac projekta realizuje putem dogovora sa rukovodiocem funkcionalne jedinice. Zbog svoje odgovornosti samo prema funkcionalnom rukovodiocu, a ne i prema rukovodiocu projekta, slabi se i odgovornost angaovanih pojedinaca na projektu. Pored toga, funkcionalni rukovodilac esto prioritet u izvravanju zadataka daje tekuim poslovima, to moe izazvati znaajne probleme u izvoenju projekta.

Za rukovodioca projekta moe se postaviti posebna osoba koja je specijalista za upravljanje projektima i koja e biti odgovorna za efikasno izvoenje projekta. Takoe, za rukovodioca projekta moe se odrediti jedan od rukovodioca funkcionalne organizacione jedinice koja je najvie angaovana u izvoenju projekta. On moe da obavlja samo dunost rukovodioca projekta za vreme njegovog trajanja, ali moe i istovremeno da obavlja dunost rukovodioca projekta i rukovodioca funkcionalne organizacione jedinice.

9.1.2 Projektna organizacija Da bi efikasno realizovalo svoje projekte, preduzee moe da formira jedan ili vie projektnih timova za realizaciju odreenih projekata. Ovakva organizacija naziva se projektna organizacija i obino se formira za realizaciju dugotrajnih, sloenih i skupih projekata (slika 9.2). Projektna organizacija je iskljuivo usmerena na realizaciju projekta ime se omoguava potpuno sagledavanje, celovito praenje i kontrola realizacije projekta. Sa ovakvom organizacijom bre se uoavaju mogue tekoe, a nastali problemi se lake reavaju korektivnim upravljakim akcijama. Projektna organizacija omoguava da se ostvari bolja koordinacija uesnika na projektu, lake formira plan rada kao i da se bolje prati i kontrolie projekat.

79

Slika 9.2 Projektna organizacija Projektna organizacija predstavlja rezultat postavljanja odvojenih ciljno orjentisanih segmenata preduzea sa njihovim vlastitim funkcionalnim odelenjima. Rukovodilac projekta i dalje ima problema sa upravljanjem i integrisanjem drugih preduzea koje uestvuju na projektu, ali on u potpunosti upravlja svojim delom projektne organizacije preduzea. Projektna organizacija moe postojati u pojedinanim preduzeima koja uestvuju u realizaciji projekta, iji projektni timovi predstavljaju samo deo ukupne projektne organizacije koja realizuje neki sloeni investicioni projekat. Posveena organizacija za realizaciju projekta je najvie preferirana forma organizacione strukture, gledano iz ugla rukovodioca projekta, u pogledu naina na koji se pristupa izvoenju projekta. Resursi su u potpunosti alocirani projektnom timu za sve vreme trajanja projekta i rukovodilac projekta ima potpuna ovlaenja nad njima. Svi lanovi projektnog tima vertikalnih linija upravljanja odgovaraju rukovodiocu projekta. Rukovodilac projekta je odgovoran za sve aspekte projekta kao i za dostizanje projektnihciljeva. On ima potpuna ovlaenja kod rukovoenja. Kako se pojedine faze na projektu zavravaju, tako se i projektni tim postepeno smanjuje sve dok se projekat potpuno ne zavri. Zavretkom projekta, prestaje i potreba za postojanjem projektnog tima.

80

Kod zasebne organizacije za izvoenje projekta planiranje i kontrola projekta je mnogo laka nego kod ostalih organizacionih formi. Ovde postoji mnogo bolja integracija ukljuenih pojedinaca i preduzea. Komunikacija i kod formalnih i neformalnih grupa je frekventnija i postoji vee obavezivanje za projektne ciljeve. Timski rad se mnogo lake izgrauje, a olakano je i upravljanje konfliktima na projektu. Nedostaci projektne organizacije ogledaju se u trokovima postojanja jedne ili vie paralelnih organizacija pored osnovne organizacije. Pri tome se trokovi se poveavaju ako postoji nedovoljno korienje raspoloivih resursa preduzea unutar projektnih timova. Neizbeno je da se sa projektnom organizacijom dupliraju specijalisti na svakom projektu, angaujui ih za skoro sve vreme trajanja projekta. Veoma je skupo imati posebnu organizacionu celinu sa posebnom radnom snagom po specijalnostima. 9.1.3 Matrina organizacija Umesto permanentno formirane organizacione jedinice zaduene za realizaciju projekta, ljudi i sredstva se mogu organizovati prema njihovim znanjima ili specijalnostima za izvoenje vie razliitih projekata. Ovakav tip organizacije nazivamo - matrina organizacija. Matrina organizacija koristi postojee funkcionalne jedinice preduzea ali se takoe formiraju i projektni timovi u skladu sa potrebama realizacije odreenih projekata. Za svaki projekat, koji realizuje preduzee, zaduuje se poseban rukovodilac projekta. Resursi koji se koriste na projektu nalaze se u okviru postojeih organizacionih jedinica najee funkcionalno organizovanih. Angaovanje radne snage ili drugih resursa za potrebe projekta je privremeno i u oblicima koje zahteva izvoenje projekta. Kadrovi koji se funkcionalno nalaze u odreenim organizacionim jedinicama i dalje su odgovorni svom funkcionalnom rukovodiocu. Na slici 9.3 prikazana je opta ema jedne matrine organizacije. Rukovodilac projekta u matrinoj organizaciji je odgovoran za realizaciju projekta i samu koordinaciju na projektu, ali on nema ovlaenje da upravlja nad bilo kojom funkcionalnom jedinicom ili njenim lanovima. Jasno je da postojanjem horizontalnih i vertikalnih upravljakih linija dobijamo sloeniju upravljaku strukturu. Pojedinci koji se nalaze u okviru organizacionih jedinica odgovorni su svom funkcionalnom rukovodiocu, ali sa matrinim tipom organizacione strukture, odgovorni su i rukovodiocu projekta u onoj meri sa kojom su ukljueni u izvoenje pojedinih aktivnosti na projektu. Kompleksnost upravljakih linija moe voditi do stvaranja konflikta izmeu rukovodioca projekta i funkcionalnih rukovodioca oko prioriteta u izvoenju poslova kao i naina na koji se oni izvravaju. Matrina organizacija je razliita od drugih formi organizacija sa jednostavnim nadreeno-podreenim odnosima. Kod matrine organizacije se podrazumeva kompleksnost koja dolazi od linija ovlaenja i ukljuuje dvojnu podreenost u organizaciji. Linije ovlaenja i odgovornosti, komunikacija i koordinacija postoje i horizontalno i vertikalno. Kadrovi koji rade na projektu su odgovorni i funkcionalnom rukovodiocu i rukovodiocu projekta. U okviru matrine organizacije za realizaciju pojedinog projekta vri se integracija kadrova od strane primarnih funkcionalnih odelenja. Funkcionalna odelenja ostaju nepromenjena, a u okviru matrine organizacije dozvoljen je transfer kadrova izmeu projekata. Kadrovi iz funkcionalnih jedinica mogu biti alocirani na projekat za sve vreme njegovog trajanja ili samo u delu trajanja projekta angaujui se po osnovi celokupnog ili polovinog radnog vremena. Pri tome oni i dalje zadravaju svoje pripadnitvo funkcionalnoj jedinici i potpadanje pod upravu svog nadreenog funkcionalnog rukovodioca.

81

Slika 9.3 Matrina organizacija Matrina forma organizacije za izvoenje projekta ima tendenciju da preovlada u preduzeima iji se rad zasniva na izvoenju projekata, odnosno, da postane standardni tip organizacije za upravljanje projektima pogotovo kod projekata gde uestvuje vie preduzea u njegovoj realizaciji. Rukovodilac projekta je postavljen da upravlja i integrie rad ljudi na projektu, s tim to koristi ljude iz funkcionalnih grupa, koje u svom sastavu ostaju nepromenjene. Projektni odnosi koji postoje u matrinoj organizaciji integriu pripadnike funkcionalnih odelenja na osnovi izvoenja jednog projekta obezbeujui na odgovarajui nain komunikaciju i koordinaciju, upravljanje i voenje, planiranje i kontrolu. Kombinacijm funkcionalne i projektne organizacije pokuavaju se dobiti prednosti i izbei nedostaci koji postoje kod ove dve organizacije. 9.1.4 Izbor organizacije za realizaciju sloenog investicionog projekta Pre nego to izvrimo izbor i donesemo odluku koju organizacionu formu koristiti za izvoenje sloenog investicionog projekta, moramo sagledati sve prednosti i mane koje pomenute vrste organizacija za realizaciju projekta nose sa sobom. Osnovne slabosti funkcionalne organizacije u upravljanju projektom ogledaju se, pre svega, u tome to ona nije direktno usmerena samo na to efikasniju realizaciju projekta, te zbog moguih sukoba oko prioriteta izvrenja zadataka kao i preplitanja i meanja kompetencija izmeu rukovodioca organizacionih jedinica i rukovodioca projekta, dolazi do nedovoljne koordinacije u realizaciji projekta. Zbog toga se teko i nedovoljno brzo uoavaju problemi u realizaciji projekta i dogovaraju i usaglaavaju potrebne korektivne akcije, a takoe se teko moe dobiti jasna i celovita predstava o stanju realizacije celokupnog projekta [19].
82

Dobre osobine ove organizacije su to omoguava korienje najboljih specijalista za odreene probleme, koji s obzirom na svoje mesto, kompetentno i odgovorno obavljaju svoje zadatke, i to se takoe omoguava jaanje ekspertnosti i iskustva za odreene probleme. Takoe je veoma pozitivna i stabilnost koju u organizacionom smislu imaju pojedinci koji rade na realizaciji projekta. Ovakav tip organizacije nije mnogo osetljiv na odsustvo pojedinaca specijalista, to je od izuzetnog znaaja za kontinuitet realizacije projekta [19]. Projektna organizacija sa posebnim projektnim timovima je usmerena samo na jedan cilj: uspeno zavrenje projekta. U ovoj organizacionoj formi nema sukoba u prioritetima koji nastaju korienjem resursa od strane nekoliko aktuelnih projekata. Projektna organizacija moe biti potpuno autonomna u sluaju da je oslonjena na sopstvene resurse. U projektnoj organizaciji, odsustvo specijalista za odreene oblasti na jednom projektu moe predstavljati ozbiljan problem. Uzroci odsustva pojedinaca mogu biti razliog oblika, od kratkotrajnog odsustva do dugotrajnog vezivanja za bolniki krevet. Ako se stvori situacija da je samo jedno lice zadueno da obavlja odreene znaajne poslove, pogotovo poslove koji utiu na odvijanje drugih aktivnosti, uspenost projekta moe biti dovedena u zavisnost od mogunosti i linog zdravlja pojedinca. Projektna organizacija je vie osetljiva na odsustvo pojedinaca (pogotovo specijalista za odreene oblasti) nego matrina ili funkcionalna organizacija. Odsustvo pojedinaca koji obavljaju odreene aktivnosti na nekom projektu u okviru matrino postavljene organizacije, moe prouzrokovati odreena pomeranja ali retko se mogu pretvoriti u ozbiljan problem. Matrina i funkcionalna organizacija imaju fleksibilnost u odreivanju i zameni ljudi koji su zadueni za izvrenje pojedinih aktivnosti na projektu. Kritini resursi u projektnoj organizaciji se mogu iskoristiti mnogo efikasnije kroz angaovanje kljunih pojedinaca na nekoliko projekata. Podrka iskusnih pojedinaca nekolicini projekata je veoma tedljiv pristup, a ovakva podela resursa pomae da se povea broj projekata koji mogu biti izvreni sa ogranienim resursima. Veoma znaajan aspekt za uspeno zavrenje projekta je i sama motivacija ljudi koji su angaovani na projektu. Pravilna motivacija je usmerena na stvaranje timskog duha na projektu pri emu se, u okviru jedne zdrave atmosfere, tei ostvarenju zajednikih ciljeva. Razumljivo je da je lake stvoriti timski duh u okviru projektnog tipa organizacije naspram matrine ili funkcionalne organizacije gde su aktivnosti zaposlenih rasprostranjene na vie razliitih poslova i projekata. Ako se realizacija projekta zajedno sa dobijenim rezultatima mora drati u odreenoj tajnosti, projektna organizacija je daleko pogodnija za stvaranje uslova u kojima e se informacije nalaziti daleko od javnosti. Uporeujui funkcionalnu i projektnu organizaciju moemo rei da je funkcionalna organizacija mnogo efikasnija u korienju resursa nego projektna organizacija, ali je funkcionalna organizacija manje efikasna u dostizanju projektnih ciljeva nego projektna organizacija. Matrina organizacija je efikasna i u korienju resursa i u dostizanju ciljeva iako poveava organizacionu kompleksnost. Izvoenje projekata u okviru matrine organizacije, prua mogunost pojedincima, koji su ukljueni u realizaciju projekta, konsultovanje sa kolegama u organizacionoj jedinici tokom celokupnog trajanja projekta kao i pomo u reavanju odreenih problema. U matrinoj formi organizacije za upravljanje projektima, ovlaenje za izvoenje poslova je podeljeno od strane rukovodioca projekta i funkcionalnih menadera. Rukovodilac projekta nema sva ovlaenja u odluivanju koja utiu na projekat. Ovlaenja rukovodioca projekta ili uticaj koji ima, see tradicionalne vertikalne linije komandi i stvara matrine odnose ovlaenja. U sluaju da je projektna organizacija formirana za upravljanje projektima, a u okviru nje postoje timovi i organizacione jedinice u kojima je vie ljudi odgovorno za izvrenje odreenih aktivnosti, ne retko se deava da se problemi tee reavaju nego kada je sve to povereno samo jednoj osobi. Veoma esto se dobar deo radnog vremena utroi na rangiranje znaaja problema, na beskonane diskusije o
83

tehnikom reavanju problema, odreivanju ko e doneta reenja sprovesti, itd. U ovakvim sluajevima reavanje pojedinih problema postaje pree i od samog projekta. Problemi sa zaposlenima u projektnoj organizaciji, bilo privremenog ili stalnog karaktera, postaju aktuelni kako se projekat pribliava kraju. Promene koje nastaju nakon zavretka projekta, kao to je promena radnog mesta ili poslova koje e obavljati, uslovljava da se pojedinci vie bave drugim, linim stvarima, nego to su to poslovi na projektu. Problemi kod projektne organizacije privremenog tipa mogu nastati i nakon zavretka projekta. Mogue je da posle zavretka projekta i predaje objekta investitoru, nastanu problemi u funkcionisanju postrojenja. Izvoa je duan da nastale smetnje, ako su prouzrokovane njegovim propustima, otkloni u propisanom roku. Najbolje bi bilo da nastale probleme rese oni pojedinci koji su i izvodili projekat. Meutim, projektna organizacija se nakon zavretka projekta najee rasformira, a angaovani kadrovi rasporeuju na druge poslove ili odlaze na izvoenje drugih projekata. Mogunost da oni ponovo budu okupljeni najee su veoma male. Sa druge strane, matrina organizacija nema ovakve probleme jer postojanje funkcionalnih jedinica ne zavisi od trajanja projekta. Kontinuitet njihovog postojanja omoguava permanentnu nadogradnju znanja i iskustva u okviru svojih organizacionih jedinica. Svaki lan funkcionalne jedinice ima odreenu sigurnost jer radi u organizacionoj celini koja nije privremenog tipa. Napredovanje pojedinaca u ovakvoj organizacionoj formi ima uglavnom definisana pravila i nain za izbor na vie poloaje, a koja su prihvaena od strane svih zaposlenih. Ovakve mogunosti napredovanja nisu omoguene pojedincima koji rade privremeno u multidisciplinarnoj organizaciji projektnog tipa. Sagledavajui sve prednosti i mane navedenih organizacionih formi moemo zakljuiti da se donoenje odluke, koji tip organizacije za realizaciju projekta treba izabrati, mora zasnivati na razmatranju kljunih faktora koji definiu i odreuju jedan projekat, kao to su veliina i sloenost samog projekta, znaaj projekta za preduzee kao i veliina novanih sredstava koje je potrebno izdvojiti za njegovu realizaciju. Shodno prethodnom razmatranju tri pomenute organizacione forme, moe se zakljuiti: Funkcionalna organizacija za izvoenje projekta je pogodna za preduzea koja izvode manje projekte od kojih ni jedan ne zahteva veliko angaovanje resursa. Projektna organizacija je pogodna za izvoenje sloenih i dugotrajnih projekata koji angauju veliki broj uesnika i ija realizacija zahteva izvrenje velikog broja aktivnosti sa znaajnim finansijskim sredstvima. Matrina organizacija je pogodna za izvoenje vie projekata koji angauju ljude i sredstva u odreenom vremenskom periodu, a po svom obimu i znaaju nespadaju u red velikih projekata za preduzee. Prema tome, za realizaciju sloenog investicionog projekta najpogodnija organizaciona forma je projektna organizacija. Projektna organizacija se moe koristiti i onda kada preduzee izvodi jedan znaajan projekat ili kada je jedan projekat mnogo znaajniji nego drugi tako da je opravdano postaviti kompletno odvojenu organizacionu celinu preduzea. Veliina rada i obim posla moraju da obezbede puno vremensko angaovanje za sve funkcionalne specijaliste ili grupe koji su dodeljeni projektnom timu. Projektna organizacija, sa posebnim projektnim tiomom koji bi se formirao i koristio za izvoenje sloenog investicionog projekta, moe po svom sadraju biti mnogo kompleksnija i vei od postojee organizacione forme preduzea koje je ugovorilo izvoenje radova. Ovakav sluaj je karakteristian za sloene i velike investicione projekte na kojima se u proces realizacije ukljuuje vie preduzea za izvoenje pojedinih faza ili delova projekta.

9.2 Projektna organizacija 9.2.1 Vrste projektne organizacije

84

Organizacionu formu, koja bi se koristila za realizaciju sloenog investicionog projekta, treba posmatrati kao poseban organizacioni entitet koji egzistira u sklopu matine organizacije. Ponekad se za realizaciju krupnih investicionih projekata formiraju itava preduzea u vidu akcionarskih drutava, a koje osnivaju investitori budueg poslovnog objekta odnosno nosioci poslova u realizaciji projekta i budui korisnici efekata koji se ostvaruju funkcionisanjem i celokupnim poslovanjem izgraenog objekta. Bez obzira koju organizacionu formu za izvoenje sloenog investicionog projekta izabrali suoiemo se sa sloenim odnosima i vezama koji postoje izmeu pojedinaca, organizacionih jedinica i preduzea ukljuenih na realizaciji projekta. Ako pri tome dodamo i veze i odnose koje postoje izmeu organizacionih jedinica unutar organizacije za izvoenje projekta i njihovih matinih preduzea, celokupan sistem organizacionog funkcionisanja sloenog investicionog projekta se jo vie usloava. Sistem organizacionog funkcionisanja projekta moemo podeliti na internu i eksternu organizaciju. Interna organizacija predstavlja posebnu organizaciju formiranu za realizaciju projekta, dok pod eksternom organizacijom podrazumevamo celokupno organizaciono okruenje pod kojim posluju pojedini delovi i celokupna interna organizacija. Kompleksnost organizacione strukture formirane za realizaciju sloenog investicionog projekta, a koja se ogleda u broju ukljuenih grupa, funkcionalnih odelenja, organizacionih jedinica i celokupne organizacione hijerarhije, poveava se injenicom da mnogo ljudi i organizacionih celina pripadaju razliitim organizacijama koje su eksterne u odnosu na predmetnu ukupnu organizaciju, odnosno, funkcionalnu jedinicu i/ili preduzee. To znai da pojedinci, razmeteni u okviru organizacinih jedinica, mogu pripadati razliitim eksternim organizacijama. Isto tako, pojedine organizacione jedinice ili ak sve organizacione jedinice mogu pripadati razliitim eksternim organizacijama. Sve ovo nam govori da u procesu formiranja projektne organizacije za realizaciju sloenog investicionog projekta, ne treba samo definisati internu organizaciju za upravljanje projektom, nego se takoe mora definisati i forma odnosa sa eksternim organizacijama. Uticaj eksternih organizacija na izvoenje projekta u odreenim stvarima moe biti od presudnog znaaja za projekat. Karakteristian primer je podrka rukovodstva matinog preduzea realizaciji projekta, koja se odvija u vidu pravovremene finansijske, materijalne, kadrovske i druge pomoi i koju nikako ne treba podrazumevati ili zanemarivati. Ovde se ne misli samo na matino preduzee glavnog izvoaa ve i na sva druga matina preduzea ije se organizacione jedinice nalaze na izvoenju sloenog investicionog projekta. Kod formiranja organizacije za upravljanje realizacijom manjih projekta, u sastav projektne organizacije ulazi samo jedno ili moda dva preduzea i jedno ili dva funkcionalna odelenja iz njihovog sastava. Iako je kod organizacije za realizaciju manjih projekata ukljuen mali broj organizacionih jedinica, moe biti problema kod odabira tipa organizacione forme i raspodele ovlaenja i odgovornosti za pojedine segmente projekta. Ovi problemi se eksponencijalno .usloavaju na sloenim investicionim projektima kada se broj ukljuenih preduzea mnogostruko poveava. Proces projektovanja i formiranja organizacije za upravljanje sloenim investicionim projektom je veoma kompleksan i kritian zadatak. Dobro formirana i postavljena organizacija za upravljanje projektom predstavlja osnov dobre primene celokupnog koncepta upravljanja projektima i dostizanja projektnih ciljeva. Zbog toga se ovom procesu mora pristupiti, pre svega, kroz sagledavanje svih znaajnih spoljnih i unutranjih inioca koji odreuju budue funkcionisanje organizacije za upravljanje projektom. Posebnu panju treba posvetiti glavnim iniocima koji utiu na vrstu, broj i veliinu organizacionih jedinica unutar projektnog tima, internu strukturu ovih jedinica, stepen centralizacije ili decentralizacije, broj organizacionih nivoa i uspostavljanje organizacione hijerarhije. Pristup koji se predlae sa primenom sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta jeste da se ve u prvoj fazi ivotnog ciklusa projekta, u fazi razvoja ideje i konceptualizacije projekta, formira odgovarajua odvojena organizaciona forma koja e imati zadatak samo da radi na sprovoenju aktivnosti u ovoj fazi. Organizaciona forma u ovoj fazi moe i treba da bude tipa projektnog tima koji e na svom elu imati rukovodioca programa. Rukovodilac programa bi u okviru projektnog tima imao odreeni broj ljudi iji bi rad bio iskljuivo usmeren na izvoenje predvienih aktivnosti. Projektni tim bi imao u tom trenutku mali broj ukljuenih pojedinaca, pa je u ovoj fazi
85

moemo nazvati mali projektni tim (slika 9.4). U okviru malog projektnog tima mogunost izbijanja konflikta je minimalna, motivacija visoka, timski rad preovlauje kod realizacije zadataka, a meu pojedincima se osea entuzijazam za rad. Mali projektni tim ima, moe se rei znaajnu neformalnost, fleksibilnost i adaptivnost pojedinaca kao i ele grupe i pogodna je za poslove kraeg trajanja, a veeg inteziteta. Povezanost izmeu lanova malog projektnog tima je veoma dobra i rukovodilac programa lako moe obavljati svoju ulogu integratora samim tim i to je i veoma blizu svakom ukljuenom pojedincu. Sa poveanjem projekta, pojedinci iz malog projektnog tima se zamenjuju sa funkcionalnim organizacionim jedinicama. Svaka od ovih organizacionih jedinica ima svog rukovodioca kao to je prikazano na slici 9.5. Projektni tim srednje veliine sada predstavlja ve razvijenu funkcionalizovanu organizaciju sa hijerarhijskim rasporedom organizacionih celina i piramidalnim modelom odluivanja. Ova veliina projektnog tima i ovakva struktura je svojstvena za drugu i zadnju fazu realizacije sloenog investicionog projekta. Projektni tim srednje veliine je u potpunosti funkcionalno organizovan. Ipak, za ovu formu projektnog tima ne moe se rei da ima iste probleme kao to je to prikazano kod korienja postojee funkcionalne organizacije za realizaciju projekta. Bitnu razliku predstavlja, pre

Slika 9.4 Organizaciona forma malog projektnog tima

svega, mesto i ovlaenje koje ima rukovodilac programa ili rukovodilac projekta, ija se integrativna uloga sada mnogo lake i bolje odvija. Mogunosti za timski rad kao i motivacija pojedinaca je i dalje relativno visoka, mogunosti za konflikt su i dalje mali, ali uslovi nisu tako povoljni kao to je to kod malog projektnog tima. Pored toga, ovakva organizacija je jo relativno mala i meusobno podesiva, a organizacione jedinice su fleksibilne i prilagodljive na promene. Ipak, moe se rei da sada imamo funkcionalnu organizaciju unutar projektnog tima koji je deo sline funkcionalne forme matine organizacije.

86

Slika 9.5 Projektni tim srednje veliine

87

Kako sloeni investicioni projekat prelazi u naredne faze rada tako dolazi do irenja projektnog tima toliko da se ona pretvara u klasinu funkcionalnu organizaciju. Primer takve organizacione strukture projektnog tima izgledao bi kao na slici 9.6.
Sadanja forma projektnog tima sadri velike organizacione jedinice sa svojim rukovodiocima, a rukovodilac projekta sada dobija sasvim drugaiju ulogu i postaje integrator organizacionih celina, a ne samo ljudi kao to je to bio sluaj kod malog projektnog tima. Funkcionalna grupa koja je postojala kod srednje veliine projektnog tima sada postaje funkcionalno organizovani sektor unutar velikog projektnog tima. Organizacione jedinice mogu pripadati razliitim firmama uesnicima u realizaciji projekta kao deo njihove ukupne organizacije i ija forma u odnosu na njihovu matinu organizaciju predstavlja poseban projektni tim zaduenu samo za realizaciju projekta, ali u okviru ukupne organizacije za izvoenje projekta, ona predstavlja deo funkcionalne strukture. Ako bi razmatrali celokupan proces razvoja organizacije za izvoenje sloenog investicionog projekta, poevi od faze razvoja ideje i konceptualizacije projekta, moe se rei da se opet dolo do totalno funkcionalne organizacije i da sada ponovo postoje problemi koji su ranije prikazani. U okviru funkcionalno organizovanog projektnog tima rukovodilac projekta je sada daleko od mesta dogaaja, mogunost izbijanja konflikta se poveava, a integracija zavisi od meusobnog usaglaavanja izmeu organizacionih jedinica kao i delovanja neformalnih organizacionih celina iji je uticaj sada veoma jak na rad projektnog tima. Normalno je da se sada postavlja pitanje da li je projektna organizacija dobro reenje za izvoenje sloenih investicionih projekata? Sistem pripreme i realizacije sloenih investicionih projekta bazira se na menjanju organizacije tokom ivotnog cilkusa projekta. Pri tome svaka faza realizacije projekta treba da ima odgovarajuu organizacionu formu koja e joj omoguavati da najbolje sprovede predviene aktivnosti. Razmatrajui razvoj projektnog tima, koj je rastao zajedno sa razvojem projekta, govori nam da poveanje projekta ne mora da znai istovremeno poveanje organizacionih jedinica. Daljim poveanjem organizacionih jedinica u skladu sa rastom projekta stvaraju se problemi koji postoje kod funkcionalne organizacije, a meu kojma se kao glavni problem moe istai problem koordinacije aktivnosti, pojedinca i organizacionih jedinica u svrhu efikasne realizacije projekta. Najei sluaj u realizaciji sloenih investicionih projekata, i kod nas i u svetu, je da se projektni tim funkcionalno organizuje i da sastav svojih jedinica poveava i smanjuje u zavisnosti od faze realizacije projekta i potrebe posla. Primena sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta podrazumeva formiranje organizacije koja se nee samo poveavati i smanjivati kako projekat tee, nego e se menjati u skladu najboljeg ostvarenja projektnih ciljeva. Ovde se mora naglastiti da su sve organizacije koje se formiraju za izvoenje sloenog investicionog projekta privremenog tipa i da ovde nepostoji problem promene organizacije u onom obliku i intezitetu kako je to kod preduzea sa kontinualnim nainom rada. Ovde se radi o jednom praenju dinamike odvijanja radova na projektu i omoguavanja da se izvede na najbolji mogui nain. Zbog toga moemo rei da se sa primenom sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata formira jedna fleksibilna organizacija iji se kostur ili osnovna struktura moe postaviti na poetku, ali koja e se prilagoavati fazama realizacije projekta. Formiranje projektne organizacije i okviru nje projektnog tima za izvoenje projekta, koja je u skladu sa sistemom pripreme i realizacije slonih investicionih projekata, mora se obaviti kroz sagledavanje svih bitnih inioca koji mogu imati uticaj na uspenost funkcionisanja tokom realizacije projekta. Nain na koji e se to sprovesti moe biti razliit i specifian za svaki pojedinani projekat. Treba rei da ne postoji idealni oblik organizacione strukture koja bi u

88

89

90

Slika 9.6 Funkcionalna organizacjona forma za izvoenje sloenog investicionog projekta

91

potpunosti odgovarala svim uesnicima i predvienim aktivnostima na projektu, ali cilj je da se nae takav oblik organizacione strukture koji e biti prikladan i adekvatan predmetnom projektu. Razliiti oblici organizacione strukture razliito i utiu na rad i ponaanje ljudi, podsticanje timskog rada ili stvaranje konflikta kao i na ukupnu motivaciju pojedinaca. Projektna tim sloenog investicionog projekta moe se bazirati na razliitim osnovama. Neke od moguih formi projektnog tima za izvoenje sloenog investicionog projekta bile bi: diviziona organizacija, federalna organizacija, matrina organizacija. Kao jedan od moguih naina reavanja problema velikog projektnog tima za izvoenje sloenog investicionog projekta jeste formiranje divizione projektne strukture sa posebnim projektnim celinama koje e biti posveene realizaciji pojedinih delova projekta. Diviziona organizacija prikazana na slici 9.7, prikazuje projekat podeljen na tri odvojene organizacione celine ili podprojekte, koji u svojoj osnovi imaju funkcionalnu strukturu i deluju kao posebna projektna celina. Ovakva organizaciona struktura moe imati veliku decentralizaciju, ali se obino stepen centralizacije diktira zadravanjem prava od strane rukovodstva projekta na donoenje odreenih odluka, zatim zadravanjem funkcije planiranja, kontrole kao i finansijske funkcije. Iako se divizionalizam vodi kao pokazatelj decentralizacije teei da smanji probleme organizacije na sloenim investicionim projektima, postoji miljenje da je to samo implementacija lane decentralizacije. Mnoge takozvane decentralizovane organizacije su u stvari decentralizovane samo u imenu, dok znaajni faktori kontrolisani od centra totalno poriu efekte ove decentralizacije. Jedan od naina za prevazilaenje ovih problema je pomeranje prema decentralizovanoj organizaciji, a ekstremni primer ovoga je federalna organizacija projekta. Federalna organizacija, prikazana na slici 9.8, predstavlja skup malih organizacionih jedinica koje u datom primeru dele projekat na devet razliitih segmenata - podprojekta. Ono to je karakteristino za ovakvu organizacionu strukturu jeste da se podelom projekta na devet segmenta, kao to je prikazano na slici, formira jedna plitka, ravnija organizaciona struktura. Meutim, kao i kod divizione forme stepen centralizacije ili decentralizacije moe se definisati i odrediti na nekoliko naina. Jedan od moguih naina bio bi kroz ukljuivanje jo jednog hijerarhijskog nivoa izmeu projektnog centra i organizacionih jedinica. Na ovaj nain dobili bi srednji sloj menadera koji bi upravljao, kontrolisao, koordinirao i povezivao po nekoliko organizacionih jedinica. Federalnu organizaciju moemo definisati kao decentalizovanu, fleksibilnu i plitku organizacionu strukturu. Kod federalne organizacije, organizacije sa malim brojem hijerarhijskih nivoa, generalni znaaj je na decentraUzovanom odluivanju, malom centralnom projektnom grupom i organskim stilom delovanja. Federalna organizaciona forma je relativno nova forma organizacije za realizaciju sloenih investicionih projekata. Nastala je kao jedno od moguih reenja problema koji postoje kod centralizovanih organizacionih struktura koje su prethodno opisane, a koje ne odgovaraju u potpunosti za realizaciju ovakvih projekata. U izvesnom domenu moe se rei da postoje male razlike izmeu divizione i federalne organizacione forme. Meutim, ipak postoji sutinska razlika izmeu federalne organizacije i divizione forme, a to je da su dunosti i prava isto kao i odgovornosti delegirani na organizacione jedinice. Korienje federalne organizacije ne ukljuuje samo decentralizaciju,

92

93

Slika 9.7 Diviziona organizacjona forma za izvoenje sloenog investicionog projekta

94

Slika 9.8 Federalna organizacjona forma za izvoenje sloenog investicionog projekta

95

gde projektni tab delegira odreene zadatke organizacionim jedinicama, a zadrava optu kontrolu, nego i injenicu da manje organizacione jedinice imaju veliki deo autonomije. One nisu samo obavezne za poslove na njihovim segmentima projekta nego su takoe i odgovorne za uspenu realizaciju preuzetih obaveza. Normalno, delegirana je samo obaveza, dok je potpuna odgovornost i dalje zadrana od strane centra. Funkcionalna organizaciona struktura sloenog investicionog projekta moe se predimenzionisati u matrinu strukturu sa podelom na podprojekte kao na slici 9.9. U okviru matrine organizacije, izvrena je nadogradnja na ve prikazanu funkcionalnu organizacionu strukturu sa ciljem da se pobolja integracija izmeu funkcionalno rasporeenih organizacionih celina. Svaki od prikazanih tipova organizacije za upravljanje sloenim investicionim projektom, karakterie kompleksnost izraena kroz vrstu i broj organizacionih jedinica, njihovu internu strukturu i broj hijerarhijskih nivoa. Jedan od osnovnih problema kod sloene i velike organizacione strukture jeste upravo brojnost hijerarhijskih nivoa menadmenta. Celokupna organizaciona strukutra sloenih investicionih projekata moe imati veoma veliki broj nivoa upravljanja. U cilju efikasnijeg izvoenja sloenog investicionog projekta, sa jedne strane postoji potreba za samostalnim projektnim jedinicama koje e biti autonomne kako bi imale mogunost da poveaju stepen timskog rada i motivacije. Sa druge strane, postoji potreba za jedinstvenim sistemom praenja i kontrole progresa na projektu, za definisanje odreenih pravila i propisa, formalizacijom postupaka i procedura i standardizacijom koja uslovljava i definie nain i metode rada na projektu. Problem broja hijerarhijskih nivoa predstvalja u stvari problem odreivanja stepena centralizacije ili decentralizacije koji e biti uspostavljen u okviru organizacije za upravljanje projektom. Kroz stepen centralizacije i kontrole koji e se koristiti, a koji moe imati veliki uticaj na rezultate projekta, treba iznai najbolju varijantu za svaki pojedinani projekat. Veliki broj hijerarhijskih nivoa se obino vezuje sa centralizovanim odluivanjem, neposrednom kontrolom i nadziranjem ukljuenih ljudi i organizacija. Mali broj nivoa, odnosno, ravnija organizaciona struktura se obino poistoveuje sa decentralizovanim odluivanjem, sa velikim stepenom delegiranja ovlaenja i odgovornosti i manjim nadgledanjem od strane ueg rukovodstva projekta. Odreivanje stepena centralizacije ili decentralizacije je postupak kojim se trai reenje za odreivanje najboljeg odnosa izmeu meusobno konfliktnih zahteva. Sa jedne strane postoji potreba za podelom sloenog investicionog projekat u odvojene segmente sa kojima se lake moe upravljati i koji se mogu voditi skoro kao nezavisni, posebni projekti, a sa druge strane postoji takoe potreba za integracijom projektnih segmenata. Ova potreba za integracijom izmeu segmenata moe varirati od projekta do projekta, a takoe i u odnosu na fazu u kojoj se nalazi projekat. Potrebe za integracijom su obino vee na poetku i na kraju projekta, odnosno u fazama poetnog definisanja projekta i primopredaje projekta, ali mnogo manje u sredini projekta, odnosno tokom izgradnje, proizvodnje ili montae. Na sloenim investicionim projektima moe doi do permutacija i kombinacija ovih osnovnih organizacionih struktura poveavajui tako ukupnu kompleksnost i broj hijerarhijskih nivoa. U realizaciji krupnih i sloenih investicionih projekata uspeno izvrenje aktivnosti na projektu ne zavisi samo od rada pojedinaca, nego je mnogo znaajnije koliko uspeno pojedinci rade zajedno u organizacionim jedinicama, kao i kako te organizacione jedinice i preduzea rade zajedno u definisanoj organizacionoj formi na dostizanju projektnih ciljeva.

96

97

Slika 9.9 Matrina organizaciona forma za izvoenje sloenog investicionog projekta

98

9.2.2 Projektna organizacija matrinog tipa Iskustvo na realizaciji sloenih investicionih projekata nam govori da treba smanjiti broj hijerarhijskih nivoa i poveati stepen decentralizacije. Decentralizovana organizacija treba da omogui efikasnost u oblasti rukovoenja, poboljanje horizontalne i neformalne komunikacije, stvaranje jednostavne organizacione strukture, ali organizacione strukture u kojoj postoje vrsti i jasni hijerarhijski odnosi. Razvoj savremenih sistema za upravljanje projektima i njihova raunarska podrka ili su takoe u pravcu decentralizacije to govore brojni softverski proizvodi i razvoj celokupnih novih pristupa kao to je na primer koncept softverske kue Primavera Svstems, Inc. -Concentric Project Management. Novi pristupi u razvoju softvera za upravljanje projektima pokazuju da akcenat nije vie samo na upravljanju vremenom, resursima i trokovima, nego se takoe veliki znaaj pridaje njihovom integrisanju u okvire organizacione strukture i organizaciono-tehnolokog ralanjavanja posla. Na taj nain oni omoguavaju olakano decentralizovano upravljanje projektima i podrku podeli projekata na vie celina. U sistemu pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata, gde se takoe tei stvaranju vie projektnih celina u vidu podprojekata, cilj je da se ostvari vea decentralizacija organizacije. Meutim, decentralizaciju je potrebno ostvariti samo u onim oblastima gde to doprinosi uspenijem i efikasnijem radu na projektu. Na sloenom investicionom projektu postoje oblasti koje ne treba da budu decentralizovane ve se radi uspenijeg i koordiniranijeg rada moraju na odreeni nain centralizovati. Primena sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata podrazumeva pronalaenje najboljeg odnosa izmeu potreba za centralizovanim nainom rada u pojedinim segmentima i decentralizovanim nainom rada u drugim. Zbog toga se kao najbolja forma projektne organizacije za primenu sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta predlae matrina organizacija. Matrina organizacija u okviru sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta predstavlja jaku matrinu organizaciju koja ima posebne organizacione jedinice u okviru svakog podprojekta. Podprojekti su definisani kao polunezavisne organizacione celine, gde se u okviru svakog podprojekta radi na razliitom segmentu ukupnog projekta i gde postoji utvreno vreme, trokovi i odgovornost za izvrenje. U okviru matrine organizacione strukture, ove organizacione celine postaju glavni organizacioni elementi, dok ostali elementi organizacije koji su funkcionalno organizovani, dobijaju potpuno pomonu ili servisnu ulogu. Grafiki prikaz matrine organizacije u sistemu pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta dat je na slici 9.10. Matrina organizaciona forma u sistemu pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta treba da omogui: zamenu piramidalne, funkcionalno struktuirane organizacije sa strogo centralizovanim nainom rada; podelu sloenog investicionog projekta na vie podprojekata, to znai dozvoljavanje posebnih celina u okviru projekta sa jasnim odgovornostima i pravima ukljuujui i profit; centralizovanje onih poslova i jedinica za koje je potrebno da budu pod kontrolom projektnog centra, ali i onih iji je rad najefikasniji u okviru ovakvog naina organizovanja; Fleksibilnost organizacionih jedinica za sve vreme trajanja projekta, to podrazumeva promenu veliine, gaenje i nastajanje, spajanje sa drugim organizacionim jedinicama ili razdvajanje, premetanje organizacionih jedinica sa nivo podprojekta na nivo funkcionalne hijerahije i obrnuto Restrikciju hijerarhijskog meanja i kontrole na projektu. Na elu svakog podprojekta stoji njihov rukovodilac koji je relativno autonoman u svom radu, ali koji je obavezan i odgovoran za poslovanje i rezultate na svom podprojektu. Znaajna injenica je da vie nema iskljuivog prava koje ima rukovodilac projekta i odluivanje je podeljeno na rukovodioce
99

podprojekata. Projektni tab na elu sa rukovodiocem projekta ima ulogu da kontrolie, na osnovu baznog plana koji je napravljen i usaglaen za itav projekat, postavljajui projektnu strategiju i posrednika izmeu organizacionih jedinica. Kontrola se bazira na uporeenju ostvarenih rezultata sa predvienim zajedno sa proverom kvaliteta obavljenih radova. U sluaju da su kljuni dogaaji dostignuti onako kako je predvieno planom, onda nee biti velikog meanja od strane projektnog taba i rukovodioca projekta u realizaciju podprojekata. Matrina organizacija je pogodna za integrisanje i koordiniranje vie razliitih preduzea koja su ukljuena u izvoenje projekta. Ona na jedan poseban nain povezuje sva ukljuena preduzea i omoguava stvaranje pogodne organizacione strukture za izvoenje sloenog investicionog projekta. Po nekim autorima matrina organizacija je jedina organizaciona forma u okviru koje se moe uspeno integrisati vie organizacionih jedinica iz razliitih preduzea. Za izvoenje sloenog investicionog projekta obino se formira mnogo nepotrebnih odelenja ili dupliranih jedinica. Karakteristino je da postoji veliki broj angaovanih resursa i da nisu svi racionalno iskorieni. Prikazana matrina organizacija u najveem broju sluaja prevazilazi ili smanjuje problem nedovoljno efikasnog korienja resursa koji postoji kod funkcionalne, divizione i federalne organizacione forme. U okviru matrine organizacije sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta omoguava se izgradnja posebnog identiteta svake organizacione celine. Organizacioni identitet je veoma vaan u dostizanju separatnih ciljeva ali i optih ciljeva projekta, zatim u razvoju timskog rada i upravljanju konfliktima, motivisanju lanova organizacionih jedinica i uspenoj komunikaciji i koordinaciji na projektu. Organizacioni identitet omoguava i stvaranje takmiarskog duha to u celini doprinosi boljem ukupnom izvoenju projekta. Matrina organizacija u okviru sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta ima i svoje nedostatke. Meutim, nedostaci matrine organizacije implementirane za izvoenje sloenog investicionog projekta nisu isti kao kod matrine organizacije implementirane za redovno poslovanje preduzea. U matrinoj organizacija preduzea postoje pre svega konflikti izmeu razliitih projekata. U ovom sluaju matrina organizacija je implemenetirana za realizaciju samo jednog projekta. Sloeni investicioni projekat jeste podeljen na vie skoro nezavisnih podprojekata, meutim ovde postoji tehnoloki redosled radova koji u mnogo emu odreuje prioritete u izvravanju aktivnosti. Pored toga, prioriteti za izvoenje aktivnosti se usaglaavaju na nivou celokupnog projekta u cilju postizanja najboljeg reenja za izvoenje projekta. Drugi glavni nedostatak matrine organizacije preduzea je sukob linija upravljanja izmeu rukovodioca projekta i funkcionalnih rukovodioca i postojanja dvostruke odgovornosti zaposlenih. U sluaju matrine organizacije formirane za realizaciju sloenog investicionog projekta ovaj problem nepostoji u ovakvom obliku. Glavne organizacione celine su pojedinani podprojekti, dok funkcionalno rasporeene jedinice imaju pomonu ili servisnu ulogu. Moe se rei da pojedinci u funkcionalno organizovanim jedinicama vie pruaju podrku izvoenju podprojekata nego to su oni privremeni deo organizacione celine podprojekata.

100

101

Slika 9.10 Matrina organizacije u sistemu pripreme i realizacije sloenog projekt

102

103

Prednosti matrine organizacije i njena podrka primeni sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata su takve da je favorizuju u odnosu na druge vrste organizacionih formi za izvoenje sloenih investicionoh projekata. Na kraju se moe rei da je matrina organizacija i njena primena u okviru sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata proizvod iskustava koja postoje na realizaciji velikih projekata, razvoja projektnih sistema i u opte razvoja teorije organizacije.

9.3 Rukovodilac projekta Za uspeno funkcionisanje projektnog tima i realizaciju sloenog investicionog projekta poseban znaaj ima uloga i mesto rukovodioca projekta (project manager). Rukovodilac projekta snosi punu odgovornost da realizuje projekat u predvienom vremenu i sa planiranim resursima i trokovima. Rukovodilac sloenog investicionog projekta ne mora biti specijalista za sve poslove koji se odvijaju na projektu. Najvie svog vremena rukovodilac projekta provodi na koordiniranju aktivnosti uesnika na projektu. Njegov rad je daleko od bilo koje usko strune specijalnosti za pojedinu oblast. Da bi svoju ulogu obavljao efikasno, neophodno je da proe obuku za rukovodioca projekta koje e mu doneti znanja iz posebnih metoda i tehnika neophodnih za efikasno upravljanje projektima. To znai da je za uspeh u radu rukovodioca projekta, pored osobina svojstvenih za organizaciju i voenje poslova, potrebno da poseduje i znanje iz oblasti upravljanja projektom kako bi, koordinacijom i usmeravanjem aktivnosti i uesnika, dostigao eljene ciljeve projekta. Rukovodilac projekta mora da poznaje i razume komercijalne i tehnike karakteristike aktivnosti koje se izvode na projektu, kako bi mogao adekvatno da upravlja i donosi odgovarajue odluke. Dobro upravljanje na projektu zahteva od strane rukovodioca projekta uspenu primenu sledeih funkcija [13]: organizovanje, planiranje, kontrolisanje, voenje, odluivanje, komuniciranje, motivisanje, integrisanje, koordinisanje, rukovoenje, graenje timskog rada, i upravljanje konfliktima. Na malim projektima gde je ukljuen mali broj ljudi, organizaciona struktura je relativno jednostavna. Rukovodilac projekta moe lako i direktno upravljati svim angaovanim pojedincima na projektu. Meutim, kako se projekat poveava tako se usloava sistem upravljanja i ograniava se opseg kontrole koje jedan rukovodilac projekta moe imati. To znai da na sloenim investicionim projektima, gde postoji veliki broj uesnika, ne moe sam rukovodilac projekta direktno sprovoditi sve navedene funkcije za ceo projekat. Ovlaenja i odgovornost za funkcije upravljanja organizacionim jedinicama moraju biti delegirane od strane predpostavljenog ili rukovodioca projekta. Sa poveanjem projekta, poveava se broj ljudi i broj organizacionih jedinica ukljuenih u izvoenje projekta. Jedan menader moe upravljati sa organienim brojem organizacionih jedinica. U skladu sa tim, kod sloenih investicionih projekata u okviru projektnog tima definie se broj hijerarhijskih nivoa i odgovarajua organizaciona podela koja najbolje odgovara izvoenju konkretnog projekta. Broj hijerarhijskih nivoa zavisi od broja ukljuenih ljudi, ali takoe i od naina izvoenja ili filozofije
104

upravljanja. Uspeno obavljanje poslova rukovodioca sloenog investicionog projekta je u izraenoj korelaciji sa njegovim nainom rada, pre svega sa nainom rada koji dolazi do izraaja u 1 pokretanju aktivnosti vanih za ostvarenje ciljeva, kao i u angaovanju i ueu u reavanju zadataka. Broj situacionih inilaca koji pri tome odreuju nain rada rukovodioca projekta je veoma veliki. Situacioni inioci odreuju i koje e se uloge pri tome vie izvravati u odreenom periodu izvoenja projekta. Nain rada rukovodioca sloenog investicionog projekta odreen je kroz nain izvravanja njegovih uloga. Svako delovanje rukovodioca projekta sastoji se od kombinacije izvravanja odreenih uloga i one su sastavni deo njegovih poslova. Znaaj izvravanja odreenih uloga razlikuje se za rukovodioca projekta i za druge izvrne menadere, kao i uticaj uloga na njihov rad u oblasti planiranja, organizovanja, nareivanja, koordiniranja i kontrole. U literaturi je prihvaeno da menader obavlja deset uloga koje se mogu grupisati u tri skupine: 1. Interpersonalne uloge: ambasador, glava kue, razvijanje veza. 2. Informativne uloge: osmatranje okruenja, irenje informacija, portparol organizacije. 3. Uloge odluivanja: preduzetnik, reava problema, rasporeiva resursa, pregovara. Interpersonalna uloga rukovodioca projekta nastaje iz njegovih legitimnih prava koje svojom pozicijom zauzima kao i svojim ukljuivanjem u meuljudske odnose. Uloga rukovodioca projekta u vidu ambasadora oznaava zaduenja koja nisu toliko bitna za uspeh projekta, ali koja se oekuju od njega. Prisustvovanje sveanostima investitora, pojavljivanje na proslavama zaposlenih, uruivanje priznanja uspesnima, predstavljaju obaveze koje pokazuju njegovu brigu za zaposlene, investitora i druge pojedince. Glava kue predstavlja ulogu rukovodioca projekta koju on ima u odgovornosti za upravljanje i koordinacuju aktivnosti podreenih i ukupnom dostizanju postavljenih ciljeva. Rukovodilac projekta mora voditi rauna o zapoljavanju radnika, unapreenju sposobnih i otputanju nepotrebnih radnika. Mora se brinuti o njihovom radu i motivaciji za rad. Takoe, rukovodilac projekta mora pratiti aktivnosti zaposlenih i pomagati u reavanju problema. Razvijanje veza je uloga rukovodioca sloenog investicionog projekta koja je najvie izraena u komunikaciji sa investitorom, dravnim organima, dobavljaima i drugima. Pri tome on tei da dobije to vie informacija koje mogu biti od uticaja na realizaciju projekta. Na ovaj nain rukovodilac projekta gradi svoj specifini informacioni sistem. Informaciona uloga obuhvata prikupljanje i distribuiranje informacija u cilju breg reagovanja i iskoriavanja moguih prilika kao i stvaranju pozitivne slike o projektu. Rukovodilac projekta osmatra okruenje i prati zbivanja teei da mu ne promaknu dogaaji koji mogu imati uticaj na uspeh projekta. Veinu informacija prima verbalnim putem preko razgovora i poruka koji mu drugi prenose, a koje mu omoguavaju dobru informisanost i mogunost da na vreme donosi odreene odluke. Rukovodilac projekta takoe iri informacije podreenima. On ih obavetava o stvarima koje su od
105

znaaja za njihov rad, a koje se ne nalaze u formalnim dokumentima. Portparol organizacije je uloga prenoenja informacija drugima na osnovu svoje pozicije u organizaciji. Ona nije ograniena samo na eksterne relacije. Ona je sadrana i u predlozima poveanja plata, promociji i smenjivanju svojih podreenih, itd. Uloge odluivanja ispoljavaju se kroz pravo rukovodioca projekta da donosi odluke i time utie na uspeh poslovanja svog projekta. Preduzetnika uloga odslikava stalnu tenju rukovodioca projekta za novim reenjima ili prevazilaenju postojeih problema. Rukovodilac projekta istrauje dalje pravce razvoja preduzimajui korake za promene na poslovnom planu. On se ne zadovoljava postojeim i tei boljim rezultatima. Rukovodilac projekta reava probleme koji su pod njegovom direktnom nadlenou. Nastali problemi ne moraju biti prouzrokovani samo zbog loeg rada ali mogu biti prouzrokovani nesagledavanjem svih konsekvenci koje nose odreene odluke. Rukovodilac projekta je odgovoran za pravilno rasporeivanje resursa i njihovo korienje. Rasporeivanje resursa predstavlja kontinualnu aktivnost od koje direktno zavisi uspeh projekta. Pregovaraka uloga rukovodioca projekta je posebna specifinost. Ona je sastavni deo njegovog rada jer on jedini ima pravo i potrebne informacije da donosi odreene odluke. Rukovodilac projekta vodi pregovore sa investitorom, dobavljaima ili sa drugim strukturama unutar interne ili eksterne organizacije projekta. Interesantno je ovde pomenuti podatke koji su dobijeni na osnovu istraivanja sprovedenog u realizaciji projekta "Potrebe za menaderima u Srbiji" pod rukovodstvom prof. dr Momila Milisavljevia (jedan od istraivaa na projektu je bio i autor ovog rada). Ovaj istraivaki projekat je imao za cilj da identifikuje mesto i ulogu menadmenta i menadera u privredi Srbije kao i da ustanovi podruja na kojima su potrebne odgovarajue promene. Sprovedeno istraivanje obuhvatilo je i ocenu uloga menadera, ne samo rukovodioca projekta, prema njihovom znaaju za uspeno obavljanje posla. Na slici 9.11 su prikazani rezultati istraivanja kroz prosene ocene za svaku ulogu. Raspon odgovora kretao se od 1 - bez znaaja do 5 -veoma znaajno. Za uspean rad rukovodioca projekta veoma je bitan nain njegovog rada. Nijedna od uloga koja definie nain rada rukovodioca projekta se ne moe izbaciti, a da se to ne oseti na uspeh njegovog posla. Stepen izvrenja odreenih uloga zavisi od linog stila rukovodioca projekta, njegovog poloaja u ukupnoj organizaciji i definisane strukture organizacije.
Pregovara Preduzetnik Razvija veze ] Glava kue 4.3 j4.13 Reava probleme Osmatra okruenja Ambasador Rasporeuje resurse iri informacije Portparol organizacije
I-

11 72
4.34 4.31

106

Slika 9.11 Znaaj uloga menadera za uspeno odvijanje njegovog posla Rukovodilac projekta mora da od mnotva informacija selektuje i izdvoji bitne injenice vezane za realizaciju projekta. Nakon to ih pravovremeno uoi, mora biti u stanju da ih iskoristi, kako bi preduzimanjem odgovarajuih akcija dobio eljene rezultate. Veina rukovodilaca projekta je postala naviknuta da budu izvetavana sa informacijama koje su nepotpune, preterano optimistike, netane ili potpuno pogrene. Bez ulaenja u razloge za formiranjem takvih izvetaja, rukovodilac projekta ne srne ni na koji nain dozvoliti da bude lakoveran. On mora znati da proveri veinu informacija koju prima, pogotovo ispitujui njihovu valjanost pravovremenim i smiljenim kontrolama. On mora biti u stanju da proceni pouzdanost pojedinaca ili itavih odelenja, i odredi svoj "faktor poverenja" podacima koje dobija usmenim i pisanim izvetavanjem. Najveu tetu mogu doneti informacije koje su nepotpune. Ovakve informacije se mogu razliito negativno odraziti na stepen efikasnosti izvoenja projekta i dostizanje ciljeva projekta: poveanje pojedinih trokova, produenje trajanja aktivnosti, itd. Rukovodilac sioenog investicionog projekta ne moe sedeti za svojim stolom u kancelariji i na osnovu dobijenih izvetaja rukovoditi realizacijom projekta. On mora aktivno uestvovati u realizaciji projekta. Mora biti prisutan u organizacionim jedinicama koje realizuju projekat. Neophodno je da u pravim trenucima bude prisutan i kod dobavljaa, podizvoaa, investitora kao i na samom gradilitu. Ove aktivnosti mu omoguavaju da na pravi nain doe do injenica, resi lokalne sporove i motivie saradnike. Klasian pristup u teoriji i praksi upravljanja projektima je da rukovodilac projekta mora planirati i kontrolisati sve aktivnosti neophodne za kompletiranje projekta. Ovakav pristup je bio potpomognut i softverskim paketima za projektno planiranje i kontrolu. U nameri da planira i kontrolie sloene investicione projekte efikasno, pojavila se potreba ka porastu centralizovane kadrovske podrke pojedinim funkcijama rukovodioca projekta. Prerastanje prvobitnog tipa voenja projekta, vodilo je porastu projektnog taba i stvaranje jake centralne kadrovske grupe. U hijerarhijskoj strukturi sa velikim brojem organizacionih nivoa i sa malim opsegom kontrole, kakva obino i postoji u realizaciji sloenih investicionih projekata, glavni znaaj se daje blioj kontroli potinjenih na svim nivoima gde centralizovani projektni tab treba da pomae rukovodiocu projekta u ovoj kontroli. Ovakva organizacija po svojoj funkciji ima centralizovano odluivanje, struktuiranu hijerarhiju sa rasporeenim stepenom ovlaenja i kontrole, formalizovane i standardizovane procedure, vrsta organizaciona pravila i propise, a to sve zajedno doprinosi stvaranju disciplinovane ali i krute organizacije. Meutim, ovo je ipak jedna birokratska organizacija u okviru koje vlada centralizovani nain odluivanja koji tei da uspori celokupan proces izvoenja i dovode do ukoenosti organizacije. Centralizovani nain odluivanja dovodi do redukcije inicijative i male autonomije na niim i srednjim nivoima, suzbijajui tako i timski rad i motivaciju na projektu. Karakteristino je u ovakvoj organizaciji da dolazi do lakog stvaranja konflikata i raznih spletki kao i cenzurisanje ili izoblienosti informacija koje teku ka viim nivoima menadmenta. Savremeni pristup organizaciji za upravljanje projektom daje veliki znaaj na delegiranju line odgovornosti za svakog rukovodioca, poevi od rukovodioca projekta pa sve do radnih jedinica i rukovodilaca grupa. Svaka obaveza mora biti odvojena za pojedinani projektni zadatak, ne samo radi efikasnijeg kompletiranja ovih zadataka, nego takoe i zbog motivisanja pojedinaca i podsticanja timskog rada. Svaki menader i radna grupa moraju znati ta se oekuje od njih kao i da znaju ta oni moraju uraditi da bi dostigli zahtevani nivo izvrenja. Savremeni pristup organizaciji tei da prevazie interno projektno odreivanje izvoa/investitor, pogotovo na sloenim investicionim projektima, i da prevazie granice organizacionih celina koje postoje kada se projekat realizuje od strane vie preduzea. Ovo ukljuuje stvaranje formalnih, matrinih i neformalnih horizontalnih grupa, izvrnih i drugih rukovodioca koji moraju meusobno saraivati i koji su uzajamno zavisni i dele obaveze za odvojene segmente projekta. Pojedinani rukovodioci, organizacione jedinice, izvoai ili investitor bi u ovakvom nainu rada imali razdvojene obaveze koje oni lino izvravaju i predaju po svom zavretku. Pri tome postoje definisani jasni i isti ciljevi, kriterijumi za izvrenje kao i izlazni nivo koji treba da se dostigne u okviru radnog i profitnog centra koji se nalazi pod njihovom kontrolom i na koji imaju visok stepen autonomije u obavezama i odgovornostima za rezultate. Ovo delegiranje
107

dozvoljava organizacionoj strukturi da ima irok opseg kontrole sa stvaranjem ravnije hijerarhijske strukture sa samo nekoliko nivoa. Veoma vaan doprinos u prihvatanju ovakvog naina rada ima uloga i zalaganje rukovodioca projekta. Osnovne prednosti ovakvog pristupa su [13]: pojedinci i grupe mogu sebe identifikovati u malim jedinicama gde postoji interna solidarnost, ujedno poveavajui i lojalnost pripadajuoj organizacionoj jedinici; razvoj tima i timskog rada je olakan; kreiranje zajednikih vrednosti, zajednikih ciljeva i usklaivanje linih interesa; motivacija pojedinaca, grupa i jedinica se poveava; integralnost je poboljana; hijerarhijsko upravljanje i kontrola su minimizirani i zamenjeni pomou line kontrole unutar opteg usaglaavanja planova i budeta; defunkcionalni konflikti i speltke su smanjeni. Praksa pokazuje da se mora nai pravi odnos izmeu formalizovane i centralizovane kontrole na jednoj strani i decentralizacije i organskog stila menadmenta na drugoj. Neki faktori moraju biti centralno kontrolisani, ali veina moguih treba biti decentralizovana, a organizacione jedinice napravljene kao autonomne u skladu sa zahtevima za integracijom i kontrolom. Ovaj pristup moe poboljati realizaciju projekta u mnogo pravaca. Ciljevi i obaveze su jasno definisani i motivacija i timski rad se poveavaju. Savremena metodologija organizacije, projektnog planiranja i kontrole na ovaj nain vodi ka poveanju nivoa izvrenja svih ukljuenih u projekat kao i u uspenom dostizanju projektnih ciljeva. U ovakvom pristupu rada na projektu, bez obzira kakvo iskustvo, sposobnost ili znanje poseduje osoba koja je izabrana za rukovodioca projekta, ne moe se oekivati da e sam uspeno voditi jedan sloeni investicioni projekat, odnosno bez adekvatne pomoi i saradnje ' drugih uesnika. Ovo podrazumeva saradnju svih uesnika na projektu sa rukovodiocem projekta kao i pomo i podrku najvieg rukovodstva preduzea. Pozitivno motivisanje formalnih i neformalnih grupa na projektu svakako da omoguava uspean rad i dostizanje projektnih ciljeva. Loe informisani pojedinci i grupe, sa neodreenim odgovornostima i nejasnim statusom prouzrokuju lou motivisanost, sporo izvrenje, poveanje trokova i este sukobe i konflikte tokom izvoenja projekta. Najvie rukovodstvo preduzea mora dati podrku rukovodiocu projekta kroz obezbeenje, u okviru predvienih termina, novanih sredstva, opreme, radne snage kao i drugih resursa koji su mu potrebni za izvoenje projekta. Kao to izvrioci na projektu moraju biti motivisani da bi projekat bio uspean, takoe i rukovodilac projekta mora biti motivisan od strane najvieg rukovodstva organizacije. Sa druge strane, ako se rukovodilac projekta ne konsultuje sa vrhovnim rukovodstvom za vanije akcije na projektu, vrhovno rukovodstvo moe smatrati da je rukovodilac projekta dozvolio sebi previe prava u donoenju odluka i moe reagovati kroz smanjenje podrke i pomoi u narednom periodu. Da bi se sloeni investicioni projekat efikasno izveo, pored rukovodioca projekta, koji je uglavnom i inicijator veine akcija, aktivno uee mora uzeti i sam investitor. Bez njegove aktivne podrke i uea, izvoenje projekta se svakako oteava. Takoe, ako se nain odvijanja odreenih aktivnosti uradi bez dogovora sa investitorom, moe se oekivati smanjenje budue kooperacije i mogunost izbijanja spora. Rukovodilac projekta mora biti nosilac veine akcija na projektu. On mora motivisati ljude, pokretati na angaovanje, menjati ustaljene navike kod ljudi, stvarati potrebu za takmienjem izmeu grupa i pojedinaca. Uesnici na projektu e potovati i sa razumevanjem prihvatati upravljanje rukovodioca projekta koji pokazuje spremnost na saradnju, daje jasne instrukcije, vri dobru podelu posla, slua podreene i prihvata ispravne savete. Zbog ovakvih osobina podreeni e prihvatati i ceniti njegove odluke jer su one deo njegovog zadatka u svojstvu rukovodioca. Meusobna kooperacija i ustanovljenje odreenih beneficija za kvalitetno izvreni posao, predstavljaju dobar prilaz u izvoenju projekata, mnogo bolji nego to su to pretnje i kazne za neizvrenje odreenih obaveza.
108

Rukovodilac sloenog investicionog projekta mora na vreme spreiti struje koje mogu napraviti razdore u organizaciji tokom izvoenja projekta. On mora na vreme reagovati, stvaranjem i podizanjem entuzijazma kod zaposlenih, izvlaei ih iz apatije i inercije u koju bi upali. Tokom dugogodinjeg trajanja projekta svojim odlukama mora kreirati odgovarajuu organizacionu i radnu klimu koja e pruati mogunost efikasnog rada svih uesnika na projektu. Takoe, rukovodilac projekta se mora psihiki pripremiti na stresove koje moe doiveti tokom izvoenja projekta. Odreene odluke koje donosi rukovodilac projekta mogu izgledati veoma racionalne, tehniki opravdane, ali esto je to nedovoljno za njihovo sprovoenje i dobijanje predvienih efekata. Rukovodilac projekta mora prepoznati koga sve treba ukljuiti u sprovoenje odreenih zamisli i kakvu ulogu treba da imaju u tim procesima. Permanentna i pripremna aktivnost rukovodioca projekta mora da bude njegova obuka i usavravanje za izvravanje svoje uloge. Metode i tehnike koje se koriste u upravljanju projektima se tokom vremena usavravaju i menjaju, pruajui rukovodiocima projekta kvalitetnije naine za uspeno izvoenje projekta i postizanje boljih rezultata. Takoe, za uspeno sprovoenje ovih metoda i tehnika neophodno je i njihovo poznavanje od strane osoblja koje e uestvovati u njihovoj primeni.

10. PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA 10.1 Planiranje vremena realizacije projekta 10.1.1 Proces planiranja vremena realizacije sloenog investicionog projekta Jedan od osnovnih ciljeva primene sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata jeste realizacija i zavretak projekta u predvienom vremenu. Da bi se uspeno postigao ovaj cilj, potrebno je na odgovarajui nain upravljati raspoloivim vremenom na projektu. Uspeno upravljanje vremenom podrazumeva kontinualno sprovoenje procesa planiranja, praenja i kontrole. Planiranje vremena realizacije projekta obuhvata definisanje i razradu budueg odvijanja projekta. Postupak planiranja vremena predstavlja jedan sloen proces iji izlaz treba da bude realan i izvodljiv vremenski plan projekta. Vremenski plan definie odvijanje projekta po pojedinim fazama ili aktivnostima dajui vremensku dimenziju izvoenja projekta. Pomou vremenskog plana analizira se realizacija projekta i utvruju termini poetka i zavretka pojedinih aktivnosti i faza na projektu. Izrada plana u sistemu pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta zahteva paljivu kooperaciju i koordinaciju izmeu kljunih uesnika na projektu. Vremenskim planom treba da se osmisli kako da se u predvienom vremenu obave sve potrebne aktivnosti iz ugovora. U okviru plana treba da se usaglase elje i mogunosti investitora, izvoaa, dobavljaa i drugih uesnika na projektu. Vremenski plan izvoenja radova se mora zasnivati na dobrom sagledavanju svih potrebnih aktivnosti, to tanijoj proceni njihovog trajanja i ispravnom povezivanju u logiki sled izvoenja. Zbog toga proces planiranja mora obezbediti: prepoznavanje i reavanje organizacionih konflikata izmeu ciljeva, dodeljivanje i prihvatanje grupne odgovornosti; poveanje motivacije i obaveze za dostizanje ciljeva; vertikalne i horizontalne take komunikacije; koordinaciju aktivnosti izmeu podprojekata i funkcionalnih jedinica. Planiranje u svojoj osnovi sadri proces odluivanja o dogaajima koji e se izvoditi u budunosti. Planiranjem vremena realizacije sloenog investicionog projekta ujedno se postavljaju i ciljevi koje je potrebno dostii u budunosti. Kroz proces planiranja vremena odreujemo ta je potrebno da se uradi, ko to treba da uradi i kada to treba da se uradi. Proces planiranja grafiki je prikazan na slici 10.1. Osnovne komponente procesa planiranja su: ciljevi projekta, strategija rada, predvieni budet projekta, projekcija buduih dogaaja, definisana organizaciona struktura,
109

politika rada na projektu, procedure rada,i utvreni standardi rada.

Planiranje se moe definisati kao funkcija selektovanja ciljeva preduzea i postavljanja politike, procedura i programa neophodnih za njihovo dostizanje. Za uspeno sprovoenje funkcije planiranja najodgovorniji je rukovodilac sloenog investicionog projekta. On ima pravo da postavi svoju politiku, procedure, pravila, smernice i direktive, ali u skladu sa politikom svoje firme.

110

Slika 10.1 Proces planiranja projekta [19]

111

112

Uspeh primene sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta, a samim tim i proces planiranja, svakako zavisi od saradnje svih uesnika projekta. Uspeno planiranje zahteva da se rukovodilac projekta, rukovodioci podprojekata i rukovodilac funkcionalno rasporeenih sektora u potpunosti slau sa planom. Zbog toga, pre nego to se krene sa planiranjem, svakako treba definisati uloge i odgovornosti glavnih uesnika u procesu planiranja. U sistemu pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta rukovodilac sloenog investicionog projekta ima zadatak da definie: osnove ciljeve na projektu, kljune datume, zahteve i potrebe, opta pravila za izvoenje radova, vreme, trokove i kvalitet izvrenja, procedure rada, politiku upravljanja, r zahteve za izvetajima. Rukovodilac podprojekta ima zadatak da odredi: aktivnosti neophodne za postizanje predvienih ciljeva, kljune datume za podprojekat, detaljni vremenski plan podprojekta, polja rizika, neizvesnosti i konflikata. Planiranje na nivou funkcionalno rasporeenih jedinica mora ukljuiti: prihvatanje ciljeva, zadavanje i prihvatanje individualnih odgovornosti, koordinaciju radnih aktivnosti, definisanje obaveza na grupnim ciljevima, matrinu komunikaciju. Izrada planova u sistemu pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata podrazumeva izradu planova za vie nivoa. Prvi nivo predstavljaju globalni planovi koji se izrauju za svaki podprojekat i koji se usaglaavaju na nivou celog projekta. Drugi nivo planova predstavljaju planovi za srednji nivo rukovodioca na svakom podprojektu. Trei nivo planova predstavljaju detaljni planovi. Podela planova se moe izvriti na vie od tri nivoa, mada su onda mogunosti za uklopljavanje planova niih niova sa drugim planovima istog ranga mnogo manje. Broj nivoa planova u svakom sluaju najvie zavisi od konkretnog sloenog investicionog projekta. Svaki od tri nivoa planiranja na sloenom investicionom projektu treba sprovesti tako da je plan kasnije mogue prikazivati u vidu razliitih elemenata i kategorija projekta. To znai da tokom izrade planova treba izvriti njihovo struktuiranje prema vrsti radova, odgovornim licima, vrsti trokova, vrsti angaovanih resursa, podobjektima u okviru ukupnog objekta, itd. Struktuiranje i izrada planova na nain da pokrivaju razliite kategorije projekta danas ne predstvalja veliki problem, jer gotovo svi programski paketi za planiranje, praenje i kontrolu projekta imaju ove mogunosti. Nijedan deo plana projekta ili podprojekta ne radi se izolovano sam za sebe. Izrada pojedinanih planova zavisi od informacija o drugim delovima projekta ili podprojekta. Povezanost izmeu planova je takva da planovi drugog nivoa proizilaze iz planova prvog nivoa, dok planovi treeg nivoa proizilaze iz planova drugog nivoa (slika 10.2). Ovde se koristi hijerarhijski pristup u razvoju planova sloenog investicionog projekta. Ujedno postoji i obrnuta veza izmeu detaljnih planova i globalnog plana.

113

o ----- o oo o o-oooi
II nivo

O . - .. - . ' :OM
III nivo

\ / , - 'o / V: -oo.. oo o i> o,

0 o *> o o ! <>0-0 O -'7 O O O ''

Slika 10.2 Razvoj mrenog plana projekta

Pre izrade glavnog plana predstoji proces izrade preliminarnog plana. Preliminarno planiranje treba zapoeti to je mogue ranije u ivotnom ciklusa projekta. Kroz preliminarno planiranje treba da se razmotri svaki deo projektnog plana na osnovu informacija sa kojima se u tom trenutku raspolae. Izlaz preliminarnog planiranja treba da bude identifikacija svih elemenata koji treba da budu ukljueni u plan, razmatranje osnovnih pitanja koja utiu na izradu plana kao i postavljanje osnovne forme plana. U okviru preliminarnog planiranja vri se ispitivanje, analiza i definisanje osnovnih elemenata plana. Sa preliminarnim planiranjem se definiu svi osnovni elementi kao to su struktura projekta, stepen detaljnosti globlanih i detaljnih planova, prioriteti na projektu, odnosno jednom reju preliminarnim planiranjem se definie nain planiranja, praenja i kontrole sloenog investicionog projekta.
114

115

Preliminarno planiranje predstavlja poetni korak u izradi svih planova na sloenom investicionom projektu. Ovaj korak je neophodan za postavljanje adekvatnog sistema planiranja, praenja i kontrole na projektu. Obino se proces planiranja sprovodi po linoj zamisli planera ili na osnovu ustaljene prakse i iskustva na izvoenju projekata. Meutim, svaki projekat je drugaiji od ostalih, pa shodno karakteristikama i oklonostima pod kojima se realizuje projekat, treba uskladiti i definisati proces izvoenja projekta koji e biti osmiljen kroz svaki od planova na projektu: vremenski plan, resursni plan, plan trokova, plan i program kvaliteta, plan zatite, plan bezbednosti, plan nabavke, itd. Znai, izlaz preliminarnog planiranja predstavlja osnovu za izradu svih drugih planova na projektu obezbeujui na taj nain zajednike okvire pod kojima e se sprovoditi proces planiranja, praenja i kontrole. Definisanje svih bitnih inioca budueg rada na projektu je neophodno radi uspostavljanja jedne zajednike osnove koja e omoguavati povezivanje, uporeivanje, komunikaciju i integraciju izmeu podprojekata, uesnika, vrsta radova, itd. Planiranje vremena u sistemu pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta, i ne samo vremena realizacije ve i drugih kategorija projekta, se odvija kontinualno sa tokom izvoenja projekta. Osnovno je da se glavni globalni plan projekta postavi jo na samom poetku izvoenja radova, dok se u toku izvoenja sloenog investicionog projekta razrauju pojedine globalne aktivnosti kroz detaljne planove. Glavni plan projekta je rezultat obuhvata posla, definisanih rokova, utvrenih resursa, predvienih trokova i klju je kontrole projekta od strane rukovodioca projekta. Bez obzira to je glavni plan projekta usvojen izmeu kljunih aktera na projektu, on nikako nije nepromenljivi etalon koji treba da vai kao takav od poetka do kraja projekta. Izrada glavnog plana se obavlja u poetnom periodu rada na projektu, tako da se ne mogu u potpunosti predvideti sve promene i kretanja koja e se dogoditi tokom realizacije projekta. Ovaj plan treba da bude dinamian i da prati promene koje e se dogoditi na projektu, a koje nisu mogle biti predviene u periodu kada je plan bio raen. Izmenljiv glavni plan ne podrazumeva prilagoavanje i menjanje glavnog plana kako bi se uklopio sa nainom izvedenih radova na projektu. Glavni plan sloenog investicionog projekta treba da bude osnova za postavljanje strategije izvoenja projekta i reavanja i pronalaenja najboljeg naina za ukupan uspean i efikasan tok izvoenja projekta. To znai da izmene glavnog plana ne treba da budu registrovanje posledica loeg izvoenja, ve izmene treba vriti u cilju pronalaenja najboljeg naina za izvoenje projekta i prevazilaenje problema koji se javljaju tokom izvoenja projekta. Izrada vremenskog plana sloenog investicionog projekta, moe se vriti uz pomo razliitih tehnika i metoda planiranja meu kojima su najzastupljeniji gantogramska tehnika i metoda mrenog planiranja. Gantogram je pogodan za izradu globalnih vremenskih planova ili za operativno planiranje malog broja aktivnosti. Na gantogramskom dijagramu aktivnosti se prikazuju u vidu horizontalno postavljenih linija ija duina prikazuje ukupno trajanje aktivnosti. Aktivnosti se rasporeuju u odnosu na horizontalnu osu gantogramskog dijagrama na kojoj je definisana vremenska skala. Druga metoda za izradu vremenskog plana je tehnika mrenog planiranja. Tehnikom mrenog planiranja omoguava se prikazivanje i proraun aktivnosti projekta na bazi njihovog meusobnog povezivanja. Ova tehnika takoe daje grafiku sliku odvijanja projekta i omoguava vremensku analizu realizacije projekta. Tehnika mrenog planiranja se najvie koristi za izradu planova srednjeg nivoa i detaljnih planova. Izrada detaljnog vremenskog plana sloenog investicionog projekta zahteva obradu hiljada ili ak desetine hiljada aktivnosti koje treba uklopiti u mreni plan i omoguiti njihovo kasnije jednostavno kontrolisanje. Izrada celokupnih detaljnih planova u okviru sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog
116

projekta niti je mogue, niti je isplativo obaviti na samom poetku izvoenja radova. Primena sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta podrazumeva podelu projekta na vie podprojekata i paralelni rad izmeu pojedinih faza ivotnog ciklusa. Ovakav nain rada podrazumeva da se aktivnosti kao to je npr. izrada investiciono-tehnike dokumentacije, ne obavlja odjednom za celokupan projekat ve da se izvodi u skladu sa prioritetima i redosledu izvoenja radova. U skladu sa tim se izrauju i odgovarajui planovi za pojedine podprojekte ili vrstu radova i usaglaavaju na nivou itavog projekta. Izrada kompletnih vremenskih i drugih planova u ranim fazama izvoenja projekta ne omoguava dobijanje realnih planova za izvoenje projekta. Sloeni investicioni projekti traju nekoliko godina, pa se dolazi u sitaciju da unapred predvieni tok dogaaja ne odgovara stvarnom stanju na projeku. Izrada planova sa nedovoljno raspoloivim informacijama moe doneti velike probleme, jer ljudi koji koriste planove ne ulaze u tanost podataka sa kojim su raeni. Ovakvi planovi esto dovode do donoenja neodgovarajuih odluka to utie na realizaciju projekta. Planiranje sloenog investicionog projekta je veoma kompleksan posao od ijeg ishoda moe zavisiti uspenost celokupne realizacije projekta. Pod ovim se podrazumeva da se nesagledavanjem svih potrebnih aktivnosti ili pogreno utvenim redosledom odvijanja aktivnosti utie na krajnji i ukupni rezultat projekta. Izrada planova u okviru sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata podrazumeva izradu vie odvojenih planova za svaki podprojekat koje treba uklopiti ime se doprinosi efiksnom izvoenju radova na elom projektu. U prvim fazama ivotnog ciklusa sloenog investicionog projekta i primene sistema pripreme i realizacije, planiranje treba da bude centralizovano, odnosno voeno sa jednog mesta. Neophodnost za centralizovanim planiranjem na poetku projekta se ogleda u sledeem: potreba da s.e izvri podela sloenog investicionog projekta na odreene podprojekte i podelemente, usvajanje metodologije planiranja radova na projektu, standardizacija elemenata planiranja, uspostavljanje kanala koordinacije i integracije planova, uspostavljanje hijerarhijskog kreiranja planova, uspostavaljanje mesta i uloge rukovodioca projekta u procesu planiranja, racionalnije sprovoenje procesa planiranja u poetnim fazama, postavljanje osnove za vie projektno povezivanje i nivelisanje resursa. U kasnijim fazama izvoenja projekta treba prei na decentralizovani proces planiranja i premetanje funkcije planiranja na pojedine podprojekte. Meutim, i pored premetanja funkcije planiranja na podprojekte i dalje ostaje veza sa centrom projekta kako bi se izvrila sva potrebna usaglaavanja izmeu pojedinanih planova podprojekata. Primena sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata podrazumeva da se planiranje u centralnim fazama izvoenja sloenog investicionog projekta decentralizuje iz vie razloga. Jedan od razloga je to su u sistemu pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata, podprojekti skoro nezavisne celine i kao takve moraju da imaju odvojenu funkciju planiranja. Drugi razlog je to se jedino premetanjem funkcije planiranja na nivo podprojekata moe obezbediti da se izvri realno kreiranje planova. Takoe na ovom nivou se najlake mogu izvriti potrebne izmene i sa ovog nivoa treba da se kreiraju izvetaji koji su najpotrebniji rukovodiocu podprojekta. Pored toga, svaki rukovodilac podprojekta ima svoj nain izvoenja radova koji ne mora biti bolji od drugih, ali e on najbolje izvoditi radove na svoj nain. Nametanje naina rada sa strane moe dovesti do neefikasnog naina rada na podprojektu ili do izvoenja radova bez pridravanja plana to je najgori sluaj. Sa zavretkom projekta i smanjenjem preostalih radova planiranje opet postaje centralizovano. U poslednjim fazama izvoenja projekta potrebno je izvriti koordinaciju svih zavrenih podprojekata, testirati celokupan objekat i izvriti primopredaju izvedenog projekta pa je neopjodno da se izrada planova vri na centralnom nivou. Proces planiranja se mora odvijati sistematino, disciplinovano, kontrolisano, ali dovoljno fleksibilno
117

kako bi se obuhvatile i specifine aktivnosti koje postoje na sloenom investicionom projektu. Izrada plana treba da obuhvata definisanje prioriteta izvravanja posla i procedura za alternativne akcije u sluaju produenja trajanja pojedinih aktivnosti. Uspeno planiranje vremena podrazumeva jedan iterativan proces koji se mora izvravati tokom itavog trajanja sloenog investicionog projekta. Izrada plana treba da omogui da se to je vie mogue eliminie neizvesnost koja postoji na projektu. Razradom svih potrebnih aktivnosti i izradom mrenog plana projekta, smanjuje se prvobitna neizvesnost i celokupan proces izvoenja projekta postaje jasniji i predvidljiviji za izvoenje. Danas se za izradu vremenskih planova koriste raunari i standardni raunarski programi za upravljanje projektima. Skoro sve znaajnije firme koje se bave izradom softvera u svojoj ponudi imaju programe koji su namenjeni za primenu koncepta upravljanja projektima. Pomou njih sve prikazane faze u izradi planova se izvravaju bre, jednostavnije i sa manje greaka. 10.1.2 Organizaciono-tehnoloka struktura sloenog investicionog projekta Pre nego to se krene sa izradom plana sloenog investicionog projekta potrebno je ralaniti projekat na manje, lake upravljive delove. Odnosno, potrebno je izvriti organizaciono-tehnoloko struktuiranje projekta koristei pri tome WBS tehniku (Work Breakdown Structure). Nain organizaciono-tehnolokog struktuiranja projekta zavisi od vrste sloenog investicionog projekta koji se realizuje, njegove veliine, kompleksnosti, finansijskih sredstava kao i vremena potrebnog za njegovu realizaciju. Projekat se moe ralaniti na pojedinane faze, podsisteme, objekte ili druge elemente koji zajedno ine funkcionalnu celinu projekta koji se izvodi. Na ovaj nain stvara se projekat podeljen na odgovarajue upravljake nivoe i celine ime se dobija mogunost za efikasnije upravljanje pojedinim delovima projekta kao i celokupnim projektom uopte.

118

U sistemu pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata ralanjivanje se vri na odgovarajue podprojekte. Svaki podprojekat se dalje moe ralaniti na manje radne celine sve do nivoa grupe poslova koje predstavljaju najnii upravljaki nivo. Organizaciono-tehnolokim struktuiranjem projekta ostvaruje se mogunost da se upravlja realizacijom svake pojedine celine, poevi od najnieg pa sve do najvieg upravljakog nivoa gde se vri upravljanje projektom u celini. Ovom podelom projekta prua se osnova za adekvatno organizovanje, planiranje, praenje i kontrolu projekta. Pomou organizaciono-tehnolokog struktuiranja projekta vri se definisanje zadataka koje je potrebno na projektu izvriti. Organizaciono-tehnoloka struktura projekta se prikazuje grafiki, a primer WBS strukture jednog sloenog investicionog projekta je prikazan na slici 10.3. Izrada WBS strukture na sloenom investicionom projektu sprovodi se na bazi analize i dedukcije celog projekta. Rede se u izradi WBS-a sloenog investicionog projekta javljaju pristupi koji idu linijom indukcije i sinteze. Razbijanje pojedinih podprojekata na manje elemente se odvija sve dok se ne doe do najnieg nivoa koji ine pojedinaani radni zadaci ili grupe radnih zadataka. U veini sluajeva na prvom nivou organizaciono-tehnoloke strukture projekta nalazi se ceo projekat. Na drugom nivou kod sloenih investicionih projekata nalazila bi se podela na podprojekte, osnovne faze ili neke druge elemente, na primer krupne graevinske objekte. Na drugom nivou mogu se prikazati i elementi koji nisu tipa podprojekta, faze projekta ili fizikih celina, nego su to neki drugi nefiziki elementi projektnih aktivnosti, kao na primer nabavka za projekat. Meutim, ovakav nain ralanjavanja je obino vie prisutan kod manjih projekata dok se kod sloenih investicionih projekata ovakve vrste aktivnosti definiu na sledeim WBS nivoima. Organizaciono-tehnoloko struktuiranje projekta vri podelu projekta na nekoliko nivoa. Na svakom nivou, odnosno za svaki elemenat odreenog nivoa, prave se odgovarajui planovi, definie se nain praenja progresa kao i metod kontrole izvrenih aktivnosti u odnosu na predvieno vreme, resurse i trokove. Na poslednjem nivou organizaciono-tehnoloke strukture projekta nalaze se elementi koji predstavljaju najmanje segemente projekta za koje se izrauju planovi i kontrolie njihova realizacija. Organizaciono-tehnoloka struktura treba da bude tako formirana da svaki elemenat bude relativno nezavisan i prepoznatljiv i da se pomou njega moe lako vriti sumiranje vremena, resursa, trokova i drugih parametara projekta. Definisani organizaciono-tehnoloki nivoi prikazuju hijerarhijsku strukturu radova na projektu. Svaki nivo predstavlja logiko ralanjavanje prethodnog nivoa u skladu sa izradom potrebnih planova, njihovom kontrolom, analizom ostvarenja, odnosno jednom reju potrebom za adekvatnijim upravljanjem. Svaki nivo ispod prvog nivoa je ralanjivanje prethodnog nivoa na manje celine koje predstavljaju njegov integrativni deo. Integracijom pojedinanih elemenata na niem nivou dobijamo sadraj organizaciono-tehnolokih elementa na viem nivou. Kod formiranja organizaciono-tehnoloke strukture projekta, ne mora se svaki osnovni elemenat hijerarhijske strukture razbiti na isti broj nivoa kako je to uraeno kod drugih. Za svaki vodei elemenat kreiraemo onoliko nivoa koliko nam je to potrebno za njegovo efikasno upravljanje. Na sloenim investicionim projektima elementi na etvrtom nivou organizaciono-tehnoloke strukture projekta mogu imati potrebu za daljim ralanjivanjem.

119

Nivo 1

TERMOELEKTRANA

Nivo 2

Postrojenja za dopremu uglja

Postrojenja za teno gorivo

Postrojenja rashladne vode

Glavni pogonski objekat

Pomona kotlarnica

Postrojenja dimnih gasova

Nivo 3

Graevinski objekat

Kotlovsko postrojenje

Postrojenje bunkerskog trakta

Turbogeneratorskc postrojenje

Elektromotorni razvod

Infra glavnog oo

o _*:

EJ

RJ

Nivo 4
c>

o -a a

"S "^
n >
N

rt 3 o _3 N

rt 3

c^ -

o u rt ;
3

_8 C

3 >3
ao

V O
^ C T3
OJ

3 > rt 60

.- -a
3 3 ^ rt ti
* o

rt p

"3)
o c oO

rt
OO

rt

.5-S
r, rt >W

3? je !

>
O 3

*4
00 3

rt 3

>

Pi >

rt

2 rt

Oa

ir
S
3

_ JL
Slika 10.3 Primer organizaciono-tehnoloke strukture projekta [19]

120

Na sloenom investicionom projektu, gde je u izvoenje radova na projektu ukljueno vie razliitih izvoaa obino se izrauje vie posebnih organizaciono-tehnolokih segemenata projekta. Osnovna organizaciono-tehnoloka struktura se prvo uradi za projekat u celini, a onda svaki izvoa za sebe ili organizaciona jedinica formirana sa definisanjem organizacione forme za realizaciju projekta, vri kreiranje posebne organizaciono-tehnoloke strukture svog dela projekta. Pojedinane organizacionotehnoloke eme delova projekta moraju biti izraene na istoj osnovi koja je definisana za ceo projekat (slika 10.4).

Slika 10.4 Postupak razvoja organizaciono-tehnoloke strukture sloenog investicionog projekta

Svaki elemenat organizaciono-tehnoloke strukture treba kodirati. Cilj kodiranja organizaciono-tehnolokih elemenata je da se omogui uporeenje jednog podprojekta sa drugim podprojektom, jednog dela sa drugim delom podprojekta. Pomou kodiranja dobija se osnova za praenje, kontrolu i izvetavanje i omoguava se laki rad u okviru informacionog sistema sloenog investicionog projekta. Struktura koda zavisi od samog sloenog investicionog projekta i moe se sastojati od vie razliitih grupa podataka. Svaka grupa podataka moe imati jedno ili vie mesta. Ako bi imali etiri grupe podataka koje treba

121

122

prikazati u kodu organizaciono-tehnolokog elementa, a da svaki zauzima po dva polja, ukupna ifra organizaciono-tehnolokog elementa bi imala osam slovnih mesta. Strukutra koda ili ifre organizacionotehnolokih elemenata kao i odgovarajui ifarnik definie se sa preliminarnim planiranjem i jedinstvena je za ceo projekat. Organizaciono-tehnoloko struktuiranje je neophodno sprovesti ako se eli na sloenom investicionom projektu "govoriti istim jezikom". Bez organizaciono-tehnoloke strukture nemogue je vie razliitih podprojekata razloiti na odgovarajue sastavne elemente. Organizaciono-tehnoloka struktura predstavlja osnovu za planiranje, praenje, kontrolu, komunikaciju i izvetavanje na projektu. 10.1.3 Postupak izrade vremenskih planova sloenog investicionog projekta Izrada vremenskih planova poinje nakon definisanja obuhvata posla, izrade organizaciono-tehnoloke strukutre projekta i formiranja organizacije za izvoenje poslova. Izradom vremenskih planova treba da se definiu aktivnosti, nain realizacije i vremenska dinamika poslova koje je potrebno izvesti na projektu. Planiranje vemena realizacije projekta uglavnom poinje izradom globalnog mrenog plana projekta. Globalni mreni plan projekta prikazuje izvoenje projekta kroz odreene faze ili ukrupnjene aktivnosti. Globalni mreni plan projekta namenjen je za planiranje i kontrolu projekta od strane najvieg rukovodstva preduzea kao i za izvetavanje investitora o napredovanju radova na projektu. Globalni vremenski plan najee se predstavlja u gantogramskom obliku. Pored globalnog mrenog plana, esto se izrauje i plan kljunih dogaaja. Plan kljunih dogaaja obuhvata sve bitnije dogaaje koji treba da se ostvare tokom realizacije projekta. Plan kljunih dogaaja se pravi najee na osnovu globalnog vremenskog plana projekta. U zavisnosti od projekta koji se realizuje zavisi i odabir dogaaja koji e se nalaziti u planu kljunih dogaaja. Kljuni dogaaji predstavljaju referentne take na projektu preko kojih se prati da li se projekat izvodi prema prvobitno postavljenom planu. Plan kljunih dogaaja omoguava da se najvie rukovodstvo i investitor izvetava o progresu projekta u odnosu na predvieno vreme i trokove. Najee se kao kljuni dogaaji uzimaju dogaaji koji oznaavaju poetak ili zavretak odreenih faza rada ili aktivnosti: poetak izrade projektne dokumentacije, overa projektne dokumentacije, poetak aktivnosti nabavke, potpisivanje ugovora sa izvoaima, poetak i zavretak radova montae, poetak probnog rada, i dr. Pored globalnog vremenskog plana i plana kjunih dogaaja, za uspeno izvoenje projekta formira se i detaljni mreni plan projekta. Detaljni mreni plan projekta obuhvata operativnu razradu svih aktivnosti koje treba da se izvre tokom realizacije projekta. Ovakav termin plan slui za operativno planiranje i praenje realizacije projekta. Detaljni vremenski mreni plan se radi prema definisanoj organizacionotehnolokoj strukturi koja se moe posebno razraditi za ovu vrstu planova. Pomou WBS tehnike definie se vie organizaciono-tehnolokih nivoa, a sami detaljni mreni planovi se rade za najnii definisani nivo. Svi sledei vii nivoi agregacijom niih aktivnosti se jednostavno pretvaraju u vremenske planove viih nivoa. Na sloenom investicionom projektu formira se vie detaljnih mrenih planova. Detaljni mreni planovi se formiraju za svaki podprojekat posebno. Takoe, detaljne mrene planove mogu formirati pojedini podizvoai za izvoenje svojih radova (graevinski radovi, elektro radovi, mainski radovi, itd.), ali oni moraju biti u sklopu ukupno definisane organizaciono-tehnoloke strukture projekta. Detaljni mreni planovi se razvijaju na osnovu ranije izraenog i usvojenog globalnog mrenog plana. Detaljna razrada globalnih aktivnosti podrazumeva da se zavretak pojedinih radova mora uklopiti u termine dobijene globalnim vremenskim planom. U izradi plana esto se postavlja pitanje "Koliko detaljan plan treba napraviti?". Drugim recima treba
123

odrediti koje aktivnosti e biti ukljuene u mreni plan, a koje aktivnosti se nee prikazivati ili e biti sadrane u okviru drugih aktivnosti. Ovo najee zavisi od veliine projekta, trajanja projekta, usvojene vremenske jedinice u kojima se izraava trajanje aktivnosti, nivo podataka sa kojima se raspolae kao i sama svrha izrade mrenog plana. Jedan od najee korienih tehnika za izradu vremenskog plana je gantogram. Ime potie od amerikog industrijskog inenjera Henrija Ganta. Gantogram je danas vano sredstvo za planiranje vremena. Ponekad nije lako pomou gantograma konstruisati i predstaviti plan aktivnosti na projektu, ali je zbog svoje grafike forme pogodan za prikazivanje razliitih projektnih zahteva (slika 10.5). esto se gantogram, u izvoenju projekta, postavlja kao zidni pano preko koga se prate i kontroliu mnoge aktivnosti i faze.
;?3i | iS 3 ~ | is y o |

"lIJl"'l

I ' ! 1 ! - ! ! !l - 1 - i = | 01 N | D | -J | F | M t A (M | J | J | A | S | 01 IM | 01J | F

M|A|M|,I|J|A _B.00:VI/H

i|U|H|U

J | F |! U| A

1 UJ J |j |. / | |J | - -!

-t b-rarr-tfhn.-M.'^kviJ |.i|cHii lAb-!] LB.00

:

l i'

f
i

J IE B C O ':
;

:
:

:
: :

!''" * LMB-I! LD (J iV '

1 1

LOlRBOOi

froj'-UI hfi" LMD-U Lb.'Jl' l'

\
L 1 t, MF A -f

-l i 'j ck cl l nj..i^lnH [Ab-'j Lb.W II

^TTr'llplll'IIV'l ,:il Wd]HI|^ Vh.pi'C"*<?5.'! Lr:.-. :

LE

' LOIMBCO::

IOU
Af P F,-

; '

! ;

L01TB005 :

: L01MB005

[1

lIpiHSVU LM '.'

liOV.opifilfli LAB-0 LB.uO V

t NAVIJAN IL b

'

............................,'

W '"l rluliUdd-ulA-;: ..: '.-t.jci.-.OD'.LAB-n

'

1
1

>
i

^^i' iiuJ'J-rjrjri.jvr :: :::< ^\^y.\, L-.S-J B003

lB, ,,,

-\

f flJpOIIUiJd-ol;liOvii..J ITIUIII.IIIUICII|.LAD-0 :

1.0BAL

CF -M ' - _ 'v. ;- : :.;,;:..*

'

F 11 Ste! 3i;i ' i-jDoi-"

riA's REALI>

:-' -

. A- ,.-

Slika 10.5 Gantogram globalnog vremenskog plana projekta Problem ire primene gantograma je nepostojanje povezanosti i uslovljenosti izmeu meuzavisnih aktivnosti. Kod manjih projekata gantogram moe da bude pogodno sredstvo planiranja, dok se za vee projekte uslovljenost izmeu aktivnosti ne moe prepoznati samim pregledom gantogramskih dijagrama. Ovaj problem je reen uz pomo korienja tehnike mrenog planiranja, tako da danas imamo gantograme ije su aktivnosti, slino kao i kod tehnike mrenog planiranja, povezane u logiki sled odvijanja projekta. Mreno planiranje je opti naziv za razliite metode planiranja projekta, od kojih su najpoznatije: metoda kritinog puta (Critical Path Method - CPM), metoda ocene i revizije programa (Program Evalution and Review Techniqe - PERT) i prioritetna metoda (Precedence Diagraming). Korienje mrene tehnike za planiranje i kontrolu projekta poinje krajem pedesetih godina, kada poinje njihova primena sa velikim uspehom i publicitetom u planiranju i kontrolisanju projekata koji su se izvodili u vojnoj industriji Sjedinjenih amerikih drava. Izvanredne prednosti koje su metode mrenog planiranja i kontrole imale u odnosu na do tada poznate metode planiranja, doprinelo je da se mrena tehnika iroko primeni u razliitim granama privrede.
124

Mreni dijagram, za razliku od gantograma, ne prikazuju aktivnosti u odnosu na vremensku skalu. Njegova namena je da grafiki prikae povezanost i meusobnu uslovljenost izmeu aktivnosti koje se realizuju na projektu i da se na osnovu pravila prorauna utvrdi ukupno vreme trajanja pojedinih faza i itavog projekta. Mreni dijagram se ponekad, zbog prikaza meusobno povezanih aktivnosti, naziva i logiki dijagram. Osnovni problem kod primene mrene tehnike nije tekoa u uenju i ovladavanju mrenom tehnikom. Kompletno ovladavanje mrenom tehnikom trai pre svega vie prakse u njenoj primeni na planiranju realnih projekata. Osnovna logika mree koristi nekoliko jednostavnih simbola za prikazivanje naina izvoenja projekta koje nije uvek lako sastaviti i pri tome izbei sve mogue greke. Granica uspenosti plana projekta esto zavisi od stepena sposobnosti pojedinaca koji izrauju plan. Broj osoba koji treba da bude ukljuen u izradu mrenog plana zavisi od same veliine projekta. Kod malih i jednostavnih projekata, dovoljno je ponekad da samo jedna osoba uestvuje u izradi odgovarajueg mrenog plana koji omoguava uspeno izvoenje. Kod sloenog investicionog projekta uobiajeno je da najmanje jedna osoba bude ukljuena iz svake organizacione jedinice koja uestvuje u izvoenju projekta. Ako poverimo razliitim osobama da sastave plan izvoenja projekta sa istim podacima, najverovatnije da emo dobiti razliite mrene planove. Planovi se najee razlikuju u nainu kako je pojedini planer sagledao kojom logikom treba da se izvravaju aktivnosti. Ne mora da znai da je i jedan od napravljenih planova pogrean. Svaki od usvojenih naina moe biti ispravan i dovoditi do uspenog zavretka projekta. Poetak izrade mrenog plana sloenog investicionog projekta zapoinje definisanjem svih potrebnih aktivnosti i njihovim povezivanjem. Logika povezivanja aktivnosti se mora tokom izrade plana stalno proveravati kako bi se osiguralo da mreni plan prikazuje zaista izvodljiv i efikasan nain rada na projektu. esto se deava da je ukupno trajanje projekta due nego to zaista moe da bude. Ponekad mreni plan sadri ogranienja za izvoenje odreenih aktivnosti koja obino nisu realna. Sva ogranienja se moraju proveriti kako bi se dobio realan i primenljiv plan izvrenja aktivnosti. Za sve aktivnosti koje se realizuju na projektu treba odrediti njihovo trajanje. Pre odreivanja vremena trajanja aktivnosti, potrebno je utvrditi vremensku jedinicu (sat, dan, nedelja, mesec) sa kojom e se vriti procena trajanja aktivnosti. Vremenska jedinica se posebno moe utvrditi za globalni, a posebno za detaljni plan projekta. Postoje dva naina koja se koriste za procenu vremena trajanja aktivnosti koje treba da budu povezane u mreni plan projekta. Kod prvog naina, za sve aktivnosti se prvo odredi vreme trajanja, pa se tek onda krene sa formiranjem mrenog plana. Drugi nain podrazumeva da se prvo formira logiki mreni dijagaram, a zatim da se tako formirana mrea aktivnosti prosledi svakoj organizacionoj jedinici koja uestvuje na projektu, kako bi ona odredila trajanje svake aktivnosti koju izvodi. Tokom procene vremena trajanja aktivnosti uzimaju se u obzir svi potrebni resursi i koliina njihovog angaovanja kao i trokovi realizacije pojedine aktivnosti. Za procenu svih vremena trajanja aktivnosti koje pripadaju odreenoj organizacionoj jedinici, odgovoran je rukovodilac organizacione jedinice. Proraun vremena moe biti izvren u odnosu na dve polazne take posmatranja projekta. Prva mogunost je da se proraun izvri od predvienog datuma poetka projekta, kako bi se dobili termini poetka i zavretka pojedinih faza i aktivnosti kao i datum zavretka projekta. Druga mogunost je da se proraun vremena izvri na osnovu unapred odreenog datuma zavretka. U ovom sluaju, mreni plan projekta se proraunava u odnosu na datum zavretka projekta, kako bi se dobili tremini poetka i zavretka pojedinih faza i aktivnosti kao i datum najkasnijeg poetka projekta. Ako se plan postavlja tako da je datum zavretka ve odreen, sve procene trajanja aktivnosti moraju biti prilagoene da dozvoljeno vreme iskoriste to je bolje mogue. esto postoji dovoljno rezerve da se izvri bolje rasporeivanje aktivnosti za izvoenje radova, zadravajui pri tome prethodno procenjena vremena trajanja aktivnosti, menjajui samo redosled odvijanja aktivnosti. Kao sredstvo za efikasnije planiranje i kontrolu projekta danas se u svetu i kod nas koristi veliki broj
125

razliitih tehnika mrenog planiranja. Posebno mesto u poslednje vreme za planiranje i praenje realizacije projekata zauzima precedence metoda. Ova metoda spada u grupu blok mrenih dijagrama i pogodna je za razliite vrste projekata kao i za realizaciju na raunam. Precedence metoda svojim pravilima prikazivanja tehnolokog redosleda izvoenja i uzajamnih odnosa aktivnosti kao i analizom vremena predstavlja korak napred u upravljanju projektima. etiri razliita tipa povezivanja aktivnosti sa mogunou dodeljivanja vremenskog trajanja same veze (vreme nakon koga poinje odvijanje naredne aktivnosti), kao i postavljanje ogranienja u vidu poetnih i zavrnih vremena aktivnosti, omoguava efikasno planiranje, praenje i analizu investicionih projekata. Postoje odreene varijacije u odreivanju vremena trajanja aktivnosti u precedence metodi ali sve one ,za izraunavanje poetnih i zavrnih vremena pojedinih aktivnosti kao i projekta u celini koriste iste obrasce.Ovde e biti korien deterministiki pristup, znai sluaj kada jednoznano i relativno tano moemo odrediti trajanje aktivnosti. Na slici 10.6 prikazani su indeksi koji se koriste u obrascima. Indeks / oznaava aktivnosti koje prethode posmatranoj aktivnosti ;', dok su sa indeksom k oznaene aktivnosti koje slede nakon aktivnosti ;'. To ne znai da se aktivnosti iz grupe / moraju zavriti da bi sa odvijanjem krenula aktivnost j, ve one mogu biti paralelne sa njom, mogu kasnije krenuti kao i kasnije zavrti u odnosu na posmtranu aktivnost j. Ovo isto vai i za odnos izmeu aktivnosti j i k.

PRETHODNA i

b POSMATRANA f j

k > f

NAREDNA k

Slika 10.6 Proraun najranijih vremenskih parametara vri se postupkom progresivnog izraunavanja vremena. Na slici 10.7 prikazane su aktivnosti iz grupe i (A,B,C i D) koje prethode aktivnost;' (E), i sa svojim vezama utiu na izraunavanje najranijeg poetka i najranijeg zavretka aktivnosti). U okviru precedence metode razlikujemo sledee vrste veza: KP - Kraj-Poetak - aktivnost; moe krenuti nakon zavretka aktivnosti /, ili posle vremenskog perioda odreenog u okviru veze, PP - Poetak-Poetak - aktivnost;' moe krenuti sa poetkom aktivnosti /, ili posle vremenskog perioda odreenog u okviru PK Poetak-Kraj veze, - aktivnost; se moe zavriti sa poetkom KK Kraj-Kraj aktivnosti /, ili posle vremenskog perioda odreenog u okviru veze, - aktivnost; se moe zavriti sa zavretkom aktivnosti /, ili posle vremenskog perioda odreenog u okviru veze.

A B

KK
KP ,
i'

E
PP
j

C
PK
126

D
Slika 10.7 Najraniji poetak aktivnosti izraunava se po sledeem obrascu: max (NRZj + KPi,-) i max (NRPj+PPjj) i NRPj = max < max (NRZi+KKij-t;) i max (NRPj+PKjj-tj) max (PNRj) max (ZNRj -1j ) pri emu

127

t - predstavlja vreme trajanja aktivnosti, NRP - NajRaniji Poetak aktivnosti, NRZ - NajRaniji Zavretak aktivnosti, PNR - Poetak Ne Ranije - aktivnost; ne moe krenuti pre naznaenog vremenskog perioda, ZNR - Zavretak Ne Ranije - aktivnost; se ne moe zavriti pre naznaenog vremenskog perioda. Najraniji poetak aktivnosti moe biti odreen tanim vremenskim periodom kada aktivnost; mora krenuti: NRPj = const. = NKPj NKP - NajKasniji Poetak aktivnosti. Nakon izraunavanja najranijeg poetka aktivnosti, najraniji zavretak aktivnosti izraunava se po sledeem obrascu: NRZj = NRPj + tj Proraun najkasnijih vremenskih parametara vri se postupkom retrogradnog izraunavanja vremena. Na slici 10.8 prikazane su aktivnosti k (B,C,D i E) koje slede nakon aktivnosti; (A), i sa svojim vezama utiu na izraunavanje najkasnijeg poetka i najkasnijeg zavretka aktivnosti

iPK KP ,
i'

B A
KK

C D
i

PP

E
Slika 10.8

Najkasniji

zavretak

aktivnosti

izraunava

se

po

sledeem

obrascu:

128

min (NKZk-PKik + t , ) k min (NKPk-KPjk) NKZ; min (NKZk-KKjk) min i k min (NKPk-PPjk+tj) min(PNKj + tj) min (ZNKj) pri emu je NKZ - NajKasniji Zavretak aktivnosti, PNK - Poetak Ne Kasnije - aktivnost; ne moe krenuti posle naznaenog vremenskog perioda, ZNK - Zavretak Ne Kasnije aktivnost; se ne moe zavriti posle naznaenog vremenskog perioda. Najkasniji zavretak aktivnosti moe biti odreen tanim vremenskim periodom kada se aktivnost; mora zavriti: NKZj = const. = NRZj Nakon izraunavanja najkasnijeg zavretka aktivnosti, najkasniji poetak aktivnosti izraunava se po sledeem obrascu: NKPj = NKZj - tj Nakon prorauna mrenog dijagrama svaka aktivnost iji je predvieni vremenski period za njeno odvijanje jednak njenom trajanju predstavlja kritinu aktivnost. Karakterie je jednakost najranijeg poetka sa najkasnijim poetkom, odnosno najranijeg zavretka sa najkasnijim zavretkom NRPj = NKPj ; NRZj = NKZj ; NKZj - NRPj - tj = 0

Svaka aktivnost ije je vreme trajanja manje od maksimalnog dozvoljenog vremena predvienog za njeno odvijanje poseduje odreenu vremensku rezervu NKZj - NRPj - tj > 0 U precedence metodi razlikujemo sledee vremenske rezerve: UR - Ukupna vremenska Rezerva, SR - Slobodna vremenska Rezerva, i NR - Nezavisna vremenska Rezerva. Na slici 10.9 prikazan je odnos izmeu vremenskih rezervi, trajanja aktivnosti, najranijih i najkasnijih datuma kao i ostalih parametara koji utiu na izraunavanje vremenskih rezervi. Ukupna vremenska rezerva (UR) predstavlja vreme za koje se aktivnost (/) moe produiti ili odloiti a da ne doe do produenja trajanja projekta. Izraunava se po sledeem obrascu: URj = NKZj - NRZj = NKPj - NRPj

129

Slobodna vremenska rezerva (SR) predstavlja vreme za koje se aktivnost (/) moe produiti ili odloiti a da ne doe do pomeranja najranijih poetaka aktivnosti (k) koje slede. Izraunava se po sledeem obrascu: mm(NRZk-PKJk + tj) SRJ min(NRPk-KPjk) min < (NRZk-KKjk) (NRPk-PPjk + tj)
K

min min -NKZj

max NKZi

TRAJANJE

NEZAVISNA VREM. REZERVA

:NRPj

NRZj UKUPNA VREMENSKA REZERVA

NKPj TRAJANJE

:NKZj

j
TRAJANJE UKUPNA REZERVA VREMENSKA

SLOBODNA VREMENSKA REZERVA

minNRPk

Slika 10.9 Nezavisna vremenska rezerva (NR) predstavlja vreme za koje se aktivnost (/) moe produiti ili odloiti a da ne doe do pomeranja najranijih poetaka aktivnosti koje slede (k), kada su za aktivnost koja prethodi (/), usled produenja ili odlaganja, dostignuta najkasnija vremena. Izraunava se po sledeem obrascu: min (NRZk-PKJk+tj) k min (NRPk-KPJk) k min (NRZk-KKjk) k min (NRPk-PPik+tj) k max (NKZi+KPu) J i max (NKPj+PK-J J i > - max< max (NKZi + -tj) KKU -J i max (NKPj + PKt

NRj

min <

';

130

Ako je nezavisna vremenska rezerva negativna umesto njene stvarne vrednosti uzima se vrednost nula NRj < 0 => NRj = 0 Analizom vremena pomou precedence metode vrimo precizno utvrivanje trajanja aktivnosti, izraunavamo vremenske periode u kojima e se izvriti aktivnost, vreme trajanja projekta kao i vremenske rezerve kao bitan elemenat efikasnog upravljanja. Programski paketi za upravljanje projektima koji su danas nezamenjivo sredstvo za realizaciju sloenih investicionih projekata svoj rad uglavnom zasnivaju na korienju precedence metode. Pravilno i potpuno korienje ovih programa podrazumeva njeno poznavanje. Precedence tehnika se i dalje razvija. Osnovne postavke se zadravaju, a dograuju se novi elementi koji omoguavaju jo bolje planiranje, praenje i analizu projekata. Precedence metoda, obezbeujui kvalitetnu vremensku analizu, ujedno daje i moguost za efikasno upravljanje resursima i trokovima projekta. 10.1.4 Nadgradnja vremenskog plana sloenog investicionog projekta Primena sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata obuhvata upravljanje aktivnostima koje se odigravaju u svetu neizvesnih dogaaja koji menjaju nae planove i utiu na celokupnu realizaciju projekta. Svaki sloeni investicioni projekat je u toku svoje realizacije konstantno izloen riziku koji elimo da izbegnemo jer su posledice obino nepovoljne po projekat. Zbog toga je neophodno sagledati neizvesnosti sa kojima se susree realizacija projekta i ukljuiti ih u sistem donoenja odluka kako bi se stvorio adekvatan project management podran efikasnim upravljanjem rizikom. Uspeh primene sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata zavisi od efikasnog i efektivnog upravljanja ukljuenim rizikom. Zato je neophodno vriti upravljanje rizikom projekta za sve vreme njegovog trajanja. Jedan od naina upravljanja rizikom predstavlja identifikacija rizika, analiza rizika, ukljuivanje u planiranje realizacije projekta, simulacija putem Monte-Karlo metode i na kraju ocena projekta, posle koje sledi planiranje strategije i razrada taktike borbe protiv rizika. Klasine metode mrenog planiranja ne omoguavaju ukljuivanje i sagledavanje neizvesnosti sa kojima se projekat susree, a samim tim ni njihovo kontrolisanje. Unapreenje planiranja projekta je kroz ukljuivanje elemenata rizika u mreni plan kako bi se izraivali realniji planovi, a ujedno i stalno vodilo rauna o moguim neeljenim gubicima ili drugim posledicama. U svom dinamikom okruenju realizacija projekta se susree sa razliitim vrstama rizika. Sami rizici se definiu odreenim dogaajima koji utiu na odvijanje aktivnosti i verovatnoama njihovih nastupanja. U zavisnosti od tipa projekta razliiti su i faktori koji mogu prouzrokovati nepoeljne dogaaje. Gledajui sa stanovita realizacije projekta faktori koji utiu na tok projekta mogu se podeliti na eksterne i interne: raspoloivost radne snage (brojno i kvalitativno), nedostatak odreenih materijala na tritu, promene cena, vremenski uslovi, nepredvieni otkazi opreme, neblagovremeni dotok novanih sredstava, zakonodavne promene, kanjenja u isporuci opreme, itd.

131

Sagledavajui pojedinane rizike uoavamo da sam rizik ima svoj ivotni ciklus. Globalno ga moemo podeliti na deo kada moemo uticati na nepredviene dogaaje i deo kada nepredvieni dogaaji nastupaju i kada dolazi do neeljenih posledica. Upravljanje rizikom projekta omoguava nam da sagledamo rizike koji se mogu javiti u toku realizacije projekta i da uoimo ivotne cikluse pojedinih rizika. U okviru ivotnog ciklusa rizika veoma je bitno uoiti vreme mogueg nastajanja neeljenih dogaaja, njihov intezitet i period njihovog trajanja. Period koji postoji od predvianja do samog nastupanja dogaaja, koji utie na realizaciju projekta, predstavlja vreme koje rukovodioc projekta sa projektnim timom treba da iskoristi kako bi korektivnim akcijama predupredio neeljeni tok projekta. Identifikacija projektnog rizika predstavlja prvi korak. Namera je da se uoe faktori koji mogu izloiti opasnosti uspeno dostizanje projektnih ciljeva. Mogui dogaaji mogu biti rezultat uticaja odreenih faktora ili njihovih kombinacija. Sama identifikacija rizika i kreiranje liste rizika zavise od mnogo okolnosti kao to su: prethodna iskustva ljudi, lina sklonost i raspolaganje informacijama. Ove okolnosti prouzrokuju da za isti projekat od razliitih pojedinaca dobijemo razliitu identifikaciju moguih rizika. Kao metod za identifikaciju rizika i prevazilaenje moguih nekonzistentnosti pojedinaca moe se koristiti delfi metod. Grupu za utvrivanje i ocenu rizika sainjavali bi lanovi projektnog tima sa ekspertima za pojedine oblasti. Na ovaj nain bi se uklopile potrebne informacije, vetine i procena lanova grupe kroz nekoliko sukcesivnih iteracija. Zajedno sa utvrivanjem rizika potrebno je definisati opseg vrednosti u kojima se dogaaji mogu desiti. U pojedinim sluajevima problem merenja ovih vrednosti moe biti sloen dok je u drugim sluajevima jednostavan. Opseg vrednosti kod nekih promena moe imati svoju uzajamnu povezanost sa drugim promenama. Unoenje neizvesnosti za dogaaje podrazumeva njihovu procenu raspodele verovatnoe. Ako su nam poznati podaci iz prolosti mogue ih je primeniti u konkretnom sluaju. Ako nemamo objektivne podatke potrebno je koristiti iskustvene pokazatelje, subjektivna ubeenja lanova grupe kao i informacije koje su nam dostupne za konkretan problem. Donosiocima odluke na raspolaganju stoji niz metoda za ocenu raspodele verovatnoe kao to su direktna metoda, parametarska metoda, metoda ocene pet taaka, itd. Klasine metode za planiranje realizacije projekta uglavnom ne podravaju rad sa stohastikim varijablama. Na ovaj nain se obino ignoriu vani podaci koji mogu promeniti tok projekta. Pri tome se ne misli samo na negativne posledice po tok projekta ve i na iskoriavanje svih promena koji mogu ubrzati realizaciju projekta i smanjiti ukupne trokove. Da bi se utvreni rizici i ocenjene verovatnoe neizvesnih dogaaja ugradile u mreni plan projekta i omoguila Monte-Karlo simulacija potrebno je izvriti odreene modifikacije na mrenom planu. Modifikacije mrenog plana se ogledaju u: predefinisanju mrene logike koja e odgovarati neizvesnim dogaajima, unoenju moguih opsega u kojima e se kretati odreene veliine, definisanju perioda u kome mogu nastati promene i unoenju ogranienja za pojedine promene. Za one vrednosti za koje moemo deterministiki tano odrediti trajanje i redosled odvijanja aktivnosti, zadravaju se klasini naini definisanja mrenog plana. Polazni parametri za definisanje mrenog plana sastoje se u utvrivanju, na prethodno opisani nain, vremena trajanja svake pojedine aktivnosti, odnosno utvrivanje opsega u kojem e se kretati trajanje aktivnosti u sluaju da njeno vreme ne moemo deterministiki odrediti. U tu svrhu moemo, kao kod metode PERT, odrediti tri tipa mogueg trajanja aktivnosti: optimistiko vreme, najverovatnije vreme i pesimistiko vreme. Optimistiko vreme predstavlja minimalno vreme u kojem se aktivnost moe izvriti, odnosno kad sve faze odvijanja aktivnosti idu glatko i sa minimalnim potekoama. Najverovatnije vreme je

132

normalno vreme potrebno za zavretak aktivnosti bez nepredvienih zastoja. Pesimistiko vreme je maksimalno potrebno vreme koje aktivnost moe imati za svoje trajanje uz odigravanje svih potekoa predvienih u toku njenog odvijanja. Navedena vremena se mogu definisati na sledei nain: - odreivanjem konkretnih vrednosti za svako od pomenutih vremena, ili - odreivanjem procenta odstupanja za optimistiko i pesimistiko vreme od utvrenog najverovatnijeg vremena trajanja aktivnosti (negativni procenat odstupanja za optimistiko vreme i pozitivni procenat za pesimistiko vreme). Pored utvrivanja opsega u kojem se moe kretati trajanje aktivnosti potrebno je predvideti i mogue datume poetka izvrenja aktivnosti gde takoe dajemo optimistiku, najverovatniju i pesimistiku procenu. U sluaju da se analiza rizika obavlja za aktivnosti koje su ve zapoete, procena se radi za zavretak trajanja aktivnosti gde takoe dajemo optimistike, najverovatnije i pesimistike procene o samom datumu zavretka aktivnosti ili ostatku trajanja. Uporedo sa utvrivanjem vremena mogueg trajanja aktivnosti potrebno je odrediti i zakon raspodele verovatnoa po kome e se ponaati trajanje aktivnosti odnosno mogui poeci ili zavreci aktivnosti. Na slici 10.10 prikazane su aktivnosti za koje su, na prethodno opisan nain, odreena trajanja i raspodele verovatnoa. kategorija vreme trajanja aktivnosti vreme trajanja aktivnosti (procentualno) -10 mm m max 10 +25 zakon raspodele

beta raspodela
unjf0rmna

poetak aktivnosti 15.09.94 19.09.94 26.09.94 zavretak aktivnosti 11.10.94 14.10.94 21.10.94

raspodela

normalna raspodela Slika 10.10 Trajanje aktivnosti, najraniji poeci, najraniji zavreci i raspodele verovatnoa U klasinim mrenim planovima deterministiki su date veze izmeu aktivnosti. Unoenje mogueg toka odvijanja projekta i priprema za Monte-Karlo simulaciju podrazumeva pored egzaktno datih veza i veze koje se: - pod odreenom verovatnoom mogu ostvariti, i - uslovne veze izmeu aktivnosti. Ako postoji neizvesnost koja e od aktivnost poeti nakon zavretka odreene aktivnosti potrebno je uneti verovatnocu mogueg deavanja. To znai da nakon zavretka jedne ili vie aktivnosti, mogue aktivnosti sledbenici e imati pridruenu verovatnocu koja e oznaavati mogunost njihovog poetka. Na slici 10.11 prikazan je primer za aktivnosti sledbenike. Nakon zavretka aktivnosti A u 60% sluajeva krenue sa izvrenjem aktivnost B dok u 40% sluajeva poee sa izvravanjem aktivnost C. Ili drugaije reeno, verovatnoa poetka izvrenja aktivnosti B nakon zavretka aktivnosti A je 0.6 dok je za aktivnost C verovatnoa nastupanja 0.4. Zbir moguih verovatnoa aktivnosti sledbenika mora biti 1 (ili 100%).

133

60% 40% A

C
Slika 10.11 Mogui sledbenici aktivnosti A Pretpostavimo da elimo da modelujemo situaciju u kojoj posmatrana aktivnost moe poeti sa izvrenjem kada se zavri jedna od aktivnosti prethodnika. Koja je verovatnoa, svake od aktivnosti koje prethode, da e se prva zavriti? Na slici 10.12 prikazan je primer navedene situacije. U 80% sluajeva aktivnost C e krenuti nakon zavretka aktivnosti A dok e u 20% sluajeva krenuti nakon zavretka aktivnosti B. Ili, verovatnoa da se aktivnost A ranije zavri u odnosu na aktivnost B je 0.8 dok je mogunost da se aktivnost B pre zavri 0.2. Zbir verovatnoa zavretka aktivnosti mora biti 1 (ili 100%).

80 % C

B 20 %
Slika 10.12 Mogui prethodnici aktivnosti C esto se sreu situacije da izvrenje jedne ili grupe aktivnosti ne zavisi samo od zavretka aktivnosti neposrednih prethodnika ve i od stanja na nekim drugim aktivnostima koje nisu direktno povezane sa posmatranom aktivnou. Takve aktivnosti nazivamo "uslovni sledbenici". Na slici 10.13 dat je primer uslovnog sledbenika. U sluaju da su aktivnosti A i B zavrene, aktivnost C e poeti sa izvrenjem samo ako je aktivnost F krenula sa realizacijom. Ako aktivnost F jo nije poela, poee da se odvija aktivnost D. U datom primeru uslovnog sledbenika, za poetak aktivnosti C uzet je u obzir samo start jedne aktivnosti, aktivnosti F. Meutim moe se definisati da uslov bude start ili zavretak vie nezavisnih aktivnosti. Na slian nain moemo definisati i vezu uslovnog prethodnika. Na slici 10.14 po konvencionalnoj logici poetak aktivnosti D zavisi od zavretka aktivnosti A, B i C. Meutim, aktivnosti D moe krenuti ako su zavrene aktivnosti A i B (logiki prethodnici) i aktivnost F koja predstavlja uslovnog prethodnika. U sluaju da aktivnost F nije zavrena poetak aktivnosti D e morati da saeka da se i aktivnost C zavri. Kao i u prethodnom primeru poetak jedne ili vie aktivnosti moemo usloviti sa vie uslovnih prethodnika od kojih se moe traiti da su krenuli sa radom ili da ve budu zavreni. Preduslov izvrenja svake aktivnosti predstavlja raspoloivost neophodnih resursa (novac, oprema, materijal,...). Da bi se aktivnost izvrila u predvienom vremenu, potrebni resursi moraju biti raspoloivi u datom vremenskom periodu i u potrebnoj koliini. Meutim, ne moemo za sve resurse biti sigurni da e stajati na raspolaganju u datom momentu. Zbog toga je za proraun mrenog plana potrebno uneti i mogua odstupanja u potrebnim koliinama. Pre svega potrebno je definisati periode u kojima e se javljati promene. Na primer, broj

134

raspoloivih varioca e se poveati za 10 posle 12. maja jer e zavriti posao na projektu koji je tekao paralelno sa naim. Verovatnoa da e posao zavriti do 12. maja iznosi 85%. Znai, definisaemo promene (poveanje ili smanjenje) kroz vremenske periode kroz koje prolazi na projekat.

A
--->

aktivnost F poela
------->>

C
>

B aktivnost F nije poela E s

>

F
-->

Slika 10.13 U slovni sledbenik U sluaju da postoje odstupanja za koje ne moemo unapred odrediti tane veliine, definisaemo rang u kojima e se promene deavati. Slino kao kod odreivanja vremena trajanja aktivnosti, i za resurse emo odrediti optimistike, najverovatnije i pesimistike procene raspoloivih koliina: definisanjem konkretnih vrednosti za optimistiku, najverovatniju i pesimistiku procenu, ili odreivanjem procenta odstupanja za optimistike i pesimistike vrednosti u odnosu na utvrenu najverovatniju koliinu koja e nam biti na raspolaganju (pozitivni procenat odstupanja za optimistike koliine i negativni procenat za pesimistiko odstupanje).

A aktivne >stF zavrer la B

C
akti vnos F t nije zavrena -^ Slika 10.14 U slovni prethodnik

135

Za svaki resurs ije su promene definisane na prethodno objanjen nain potrebno je naznaiti i period u kome se mogu desiti ove promene kao i raspodelu po kojoj e se promene u okviru definisanog opsega ponaati (uniformna raspodela, trouglasta raspodela, normalna raspodela, beta raspodela, poisonova raspodela, itd.). Cene resursa kao i trokovi koji se ostvaruju u toku izvoenja takoe predstavljaju varjabilnu komponentu svakog projekta. Zbog toga je potrebno mogue promene (kao to su promene cena, inflacija) ugraditi u mreni plan realizacije. Slino kao kod resursa i ovde emo definisati optimistike, najverovatnije i pesimistike procene za cene pojedinih resursa ili novana izdvajanja za zavretak pojedinih delova projekta: definisanjem konkretnih vrednosti za svaku procenjenu veliinu cene, odreivanje procenta za optimistiko i pesimistiko odstupanje od najverovatnije cene (negativni procenat odstupanja za optimistike i pozitivni procenat za pesimistike promene). Za svaku promenu u nabavnoj ceni resursa ili u trokovima izvoenja projekta potrebno je definisati period u kome se promene mogu desiti kao i njihove verovatnoe ponaanja. U realnim stohastikim procesima kao to je sloeni investicioni projekat, gde su sadrani komplikovani odnosi izmeu razliitih elemenata potrebnih za izvoenje projekta, najee se za upravljanje rizikom koriste metode statistikog ispitivanja. One nam omoguavaju da za sloene probleme, umesto analitikog iznalaenja reenja, modelujemo sluajni proces i pri tome koristimo statistike ocene verovatnoe ili matematika oekivanja za priblino reavanje istog analitikog problema. Monte-Karlo je jedna od metoda statistikog ispitivanja. Njen razvoj i ira primena usledila je sa razvojem raunara koristei njihovu mogunost brze obrade. Jednostavnost primene za reavanje sloenih problema omoguilo je da metoda Monte-Karlo svoje mesto nae u razliitim naunim oblastima. Pomou metode Monte-Karlo, sluajnim izborom taaka iz prethodno definisane dopustive oblasti, simuliramo mogue dogaaje na projektu izraunavajui svaki put za datu kombinaciju parametre projekta. Broj moguih sluajeva koji je potrebno analizirati zavisi od konkretnog problema koji se istrauje. Pri tome potpuno ispitivanje ima svoje praktino ogranienje u broju ispitivanih situacija koje se mogu analizirati u prihvatljivom vremenu. Prema Bernulijevoj teoremi (Zakon velikih brojeva), pri neogranienom poveanju broja nezavisnih ispitivanja u nepromenjenim uslovima, uestanost desavanja razmatranog dogaaja po verovatnoi konvergira ka verovatnoi tog dogaaja: lim P(| Fn (D) - P | < s) - 1 n oo To znai da je verovatnoa nekog dogaaja D priblino jednaka uestanosti dogaaja . m n Monte-Karlo simulacija moe se koristiti za analizu prvobitnih planova ili ve aktivnih mrenih planova za projekte koji su u toku. Ako se mreni plan tek postavlja, najpre je potrebno poznatim metodama mrenog planiranja postaviti plan i priblino ga analizirati. Nakon toga se unose neizvesnosti u okviru strukture mrenog plana, na ve opisani nain, i izvrava simulacija pomou Monte-Karlo metode. Monte-Karlo metoda generie mogue dogaaje na osnovu izbora sluajnih brojeva. Generisanje sluajnih brojeva mora biti u okviru postavljenih opsega sa datom raspodelom

136

svakog unetog parametra. Pri tome moemo zadravati jednom definisane ili izraunate sluajne brojeve a menjati ulazne podatke i pratiti kako se sa ovakvim promenama projekat ponaa. Broj iteracija koji je potrebno izvriti zavisi od sloenosti mrenog plana i ukljuenih promenljivih veliina. Za jednostavnije i krae projekte koji sadre mali broj neizvesnih veliina zadovoljavajui rezultati se dobijaju i sa malim brojem izvrenih simulacija. Za sloenije projekte i detaljnije analize potrebno je poveati broj prolazaka kroz projekat. Broj iteracija moemo unapred odrediti sa zadavanjem broja iteracija koje je potrebno izvriti (na prim. 500 iteracija) ili kroz odreivanje procenta taaka koje treba proi od ukupno raspoloivih kombinacija. Svaka iteracija sadri generisanje promenljivih veliina projekta sa vremenskim, resursnim i trokovnim proraunom i sa njihovim usklaivanjem u mreni plan. Zbog toga je primena raunara u ovakvim vrstama prorauna praktino neophodna. Kvalitet statistike analize projekta zavisi od broja izvrenih iteracija ali prevashodni uticaj na dobijene rezultate ima tanost ulaznih podataka. Radi sagledavanja uticaja promenljivih veliina na odvijanje projekta potrebno je postupno unositi varijacije: u trajanju aktivnosti, resursnoj raspoloivosti, trokovnim veliinama i logici odvijanja mrenog plana. Ukljuivanjem ili iskljuivanjem odreenih grupa promenljivih mogue je pratiti ponaanje projekta u razliitim situacijama. Nakon izvrene simulacije potrebno je izvriti obradu dobijenih rezultata na osnovu kojih e se donositi odreeni zakljuci o izvoenju projekta. Sam nain obrade i izbor parametara na osnovu kojih e se vriti zakljuivanje zavisi od zahteva i potreba projektnog tima i rukovodioca projekta za odreenim informacijama. Ako postoje zahtevi za detaljnim sagledavanjem vremenskih veliina jedne aktivnosti, utvrivae se vremena kada je aktivnost najranije krenula sa izvrenjem, kada se najkasnije zavrila, proraunati oekivana vremena poetka i zavretka kao i najverovatnije vreme trajanja aktivnosti. Utvrdie se i stepen kritinosti aktivnosti odnosno broj sluajeva u kojima se aktivnost nalazila na kritinom putu. Ako se aktivnost tokom svih izvrenih iteracija nalazila na kritinom putu, njen stepen kritinosti iznosi 100%. Nasuprot tome, za aktivnosti koje se nakon 100 izvrenih iteracija, 20 puta nae na kritinom putu, stepen kritinosti iznosie 20%. Takoe tu su i podaci o kretanju vremenskih zazora tokom simulacije (minimalne i maksimalne veliine), verovatnoa dostizanja ciljnih datuma, proraun oekivanog trajanja projekta, verovatnoe ispunjenja ugovorenih rokova, stepen korelacije izmeu pojedinih dogaaja, itd. Proraun pokazatelja moe se vriti za ceo projekat, delove projekta, resursne promene kao i za trokovna kretanja. Na slici 10.15 dat je primer jednog izvetaja dobijenog nakon obrade rezultata izvrene simulacije. Simulacija je ostvarena pomou softverskog paketa Monte Carlo verzija 2.0 i prikazuje odnos potrebnog vremena i trokova u toku celog projekta za izvoenje elektro radova na izgradnji fabrike hale. Na slici su obeleeni ciljni datum zavretka projekta i ciljni trokovi za dato trajanje radova sa verovatnoom, nakon izvrene simulacije, od 87% njihovog ostvarenja. Realizacija sloenih investicionih projekta podrazumeva veliku dozu neizvesnost u pogledu trajanja aktivnosti, veza izmeu aktivnosti, korienja resursa i trokova koji pri tome nastaju. U toku poetnog razvoja plana i njegovog kasnijeg praenja potrebno je analizirati neizvesnosti koje mogu prouzrokovati promene u realizaciji projekta. Ukljuivanjem neizvesnosti dobija se realnija slika projekta, drei na oku sve promene koje se mogu desiti. Uvoenjem neizvesnih veliina usloava se problem prorauna i usklaivanja svih elemenata mrenog plana. Zbog toga se danas prorauni obavljaju uz pomo raunara korienjem

137

programa koji podravaju modelovanje i simulaciju mrenih planova. Simulacijom moguih dogaaja pomou metode Monte-Karlo i analizom dobijenih rezultata stvara se realnija slika odvijanja projekta pruajui nam informacije za stvaranje uslova za uspeniju realizaciju projekta i dostizanje postavljenih ciljeva. Dalji razvoj programskih paketa za planiranje, praenje i kontrolu projekta vezan je upravo za obuhvatanje elemenata upravljanja rizikom.

--.. 1.!

4 0 t

"5?

_^

&<r>
1

.'/

.IV' VA ......................... ";' ' ' ' . ' . ' ' - ' ':i'H' ' <: ' ' " '! ' t-IOV' 'Ut'.." 'JA' 1 ' 1 ' 'JA'N' 1-t'fc" 'MAH' 'MAH' 'W 'MA:'V.1.

p L 1P

1 J

r II
i

,i
F fc[

1
.

""""

'

:V"C-JEHJE ELEUPO pADf.v-^ '.<\:FL ;--:'. . " Kv'lilfi!l

S7/l<2 70.75 Minimalni, maksimalni i oekivani trokovi projekta

10.2 Planiranje resursa 70.2.7 Proces planiranja resursa Izraeni vremenski mreni planovi predstavljaju osnovu za izradu resursnih i trokovnih planova. Na osnovu njih se i definiu i utvruju potrebne koliine resursa za ispunjenje predvienih rokova kao i vremenska dinamika potrebnih novanih sredstava. Poetak realizacije svake aktivnosti, pored zavretka prethodnih aktivnosti koje uslovljavaju njen poetak, zavisi i od raspoloivih resursa potrebnih za njeno izvoenje. Postavljeni vremenski plan, nakon povezivanja sa pripadajuim resursima i njihovom nivelacijom, moe biti izmenjen i korigovan prema raspoloivim resursima. Kada se govori o resursima koje treba pravilno alocirati i nivelisati na projektu, onda se misli o ljudskim resursma, mehanizaciji, materijalima, opremi, prostoru, novcu kao i drugim vrstama resursa koje su bitne za planiranje i praenje na projektu, a karakteristine su za izvoenje pojedinih projekata.

138

Veliki broj uticajnih elemenata mora biti uzet u obzir pre nego to se krene sa proraunom potrebnih resursa i izradom resursnih planova na slonom investicionom projektu. Naveemo samo neke: strategija rada na projektu, ciljevi projekta, raspoloivi resursi, ukupne potrebe za resursima, zahtevi drugih paralelnih podprojekata za istim resursima, produktivnost, prekovrmeni rad, strunost i iskustvo angaovanih radnika, godinji odmori zaposlenih, odsustvo radnika i drugo izgubljeno vreme, potrebna finansijska sredstva, raspoloiva finansijska sredstva, predvieno vreme za zavretak projekta, tehnologija odvijanja radova na projektu, itd. Planiranje resursa nije nezavisan proces. Ono je tesno povezano sa svim ostalim planovima: vremenskim planom, planom trokova, planom i programom kvaliteta, itd (slika 10.16). Planiranje resursa zapoinje u toku izrade vremenskog plana kada se vri procena trajanja aktivnosti i identifikuju potrebe za resursima. Nakon izrade vremenskog plana i utvrivanja potreba za resursima sledei korak je raspodela resursa i reavanje konflikata izmeu potreba za resursima i stvarno raspoloivim resursima. Reavanje konflikata izmeu potreba za resursima najee dovodi do izmene vremenskog plana. Meutim, ovde ne treba zaboraviti jo jednu iteraciju koja je neophodna za postavljanje pravilnog plana na projektu, a to je provera plana sa stanovita ukupnih trokova i korigovanje resursnog plana u skladu sa raspoloivim finansijskim sredstvima. Planiranje resursa na sloenom investicionom projektu podrazumeva razmatranje potreba za resursima i donoenje odluka koje se odnose na korienje i raspodelu resursa izmeu podprojekata. U planiranju resursa na sloenom investicionom projektu potrebno je nai reenje za konflikt koji se javlja u odnosu na potrebe za resursima i stvarne raspoloivosti na projektu. Angaovani resursi na sloenom investicionom projektu su u potpunosti na raspolaganju za izvoenje radova na projektu. Meutim, u okviru sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata javlja se potreba za raspodelom raspoloivih resursa izmeu vie podprojekata. Zbog toga, planiranje resursa mora da do detalja definie raspored korienja resursa kako ne bi dolo do vremenskih i drugih preklapanja korienja resursa. Matrina organizaciona struktura omoguava pravilnije korienje resursa na sloenom investicionom projektu i njihovu bolju raspodelu. U matrinoj strukturi imamo dva vida raspodele postojeih resursa na sloenom investicionom projektu. Jedan vid raspodele resursa se odvija u funkcionalno rasporeenim jedinicama, gde je potrebno izvriti rapodelu resursa tako da se obezbedi pokrivanje potreba podprojekata u koliinama, strukturi i vremenu kako je to predvieno redosledom odvijanja radova na elom projektu. Drugi vid raspodele resursa je u okviru podprojekata gde je potrebno obezbediti ravnomerno korienje i punu zaposlenost raspoloivih resursa. Jedan od moguih konflikata koji moe nastati u matrinoj strukturi je sukob zahteva vie podprojekata za korienjem resursa u okviru funkcionalno rasporeenih jedinica. Meutim, pravilnom raspodelom na nivou celog projekta ovaj problem se moe resiti.

FON i MINEL KOTLOGRADNJA REPORT DATE 30MAY9/ 22:25 L i s t a akti vnos i sa

- BEOGRAD 78

PRIMAVERA PROJECT PLANNER PROJEKAT ZA UNAPREDJENJE UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

BLOK KOTAO TE-110 START DATE DATA DATE 1APR94 FIN DATE PAGE NO. 9EC94 7

RUN NO.

r e su r si m a i t rokov ima

1APR94

139

A C T I VI T Y OR1G ID 5P51P00312 DUR 25 25

REM DUR 0

A C T I V I T Y DESCRIPTION

LEVELED START

LEVELED FINISH

LATE START

LATE FINISH

TOTAL FLOAT 28

POSUDA 2A SO-TIP 600

25JUL94

26AUG94

1SEP94

50CT94

RABRAOOl BRAVAR 2.22 R/D /DAY 40 1BD RAZAVOOl ZAVARIVAC - ELEKTRO 1.25 R/D /DAY 5 18L/ 4D RABRAOOl BRAVAR .00 R/D /DAY 0 22L/ 2D RAFAR001 FARBAR 1.00 R/D /DAY 1 24L/ ID 0PMAM001 MAINA ZA SECENJE LI MA (MAKAZE) 1 .00 kora /DAY 1 ID 0PBSB001 B U I L I C A STUBNA BST - 3 1.00 kom /DAY 1 10 L I 21 3 2 1 LIM 0-5X1500X6000 ~-1204 2.40 kg/DAY 60 VN177 VENTIL RAONI ZAPORNI N040 NP6 .08 kom /DAY 2 5P51P00313 10 10 9AUG94 22AUG94 1SEP94 14SEP94 17

0 RAZAVOOl /AY

JONO FILTER - VARENJE ZAVARIVAC - ELEKTRO 1.00 R/D 10

5P51P00314

12

12

0 JONO F I LT ER - MONTAA SKLOPA RABRAOOl BRAVAR 2.00 R/D /DAY 22 110 RAFAR001 FARBAR 1.00 R/D /AY 1 HL/ 10 OPBSBOOl BUI LI CA STUBNA BST - 3 1.00 kom /DAY 1 ID 0PMSC001 MAINA ZA SAVIJANJE CEVI (EKO) 1.00 kora /DAY 1 ID 0 IZRADA EKRANSKOG SISTEMA (P-5) RABRAOOl BRAVAR 2.00 R/D /DAY 30 0PMSC002 MAINA ZA SAVIJANJE CEVI (EKO) 3 1.00 kora /DAY 4 4D CE17054 CEVI FI -57X4 --12I4 33.33 kg/DAY 500

23AUG94

7SEP94

15SEP94

30SEP94

17

5P51P00501

15

15

28JUN94

Z0JUL94

5JUL94

26JUL94

5P51P00502

0 IZRADA TELA KOTLA NA POLJU-5 RABRAOOl BRAVAR 2.00 R/D /DAY 4 OPMSC001 MAINA ZA S A V I J A N J E CEVI (EKO) 1.00 kom /DAY 1 ID CEI 7347 CEV Fl-88,9x5 --1214 7.50 kg /DAY 15

16JUN94

17JUN94

19JUL94

20JUL94

21

Slika 10.16 Vremenski plan aktivnosti i pripadajui reusrsi Resursi se na sloenom investicionom projektu mogu svrstati u sledee kategorije: 1. Radna snaga 2. Objekti 3. Oprema 4. Mehanizacija 5. Materijali 6. Sredstva za rad 7. Informacije/tehnologija 8. Novac Resursi se, osim novca, u okviru sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata kontroliu od strane rukovodilaca podprojekata i rukovodioca funkcionalno rasporeenih jedinica. Ukupno upravljanje resursima ukljuujui novac zadrano je od strane rukovodioca projekta. Rukovodioci podprojekata raspolau samo onim resursima koji su im dodeljeni za podprojekat. Jedan od osnovnih zadataka rukovodioca projekta je planiranje. Ako eli postii uspeno dostizanje projektnih ciljeva, rukovodilac projekta mora naparaviti efikasan plan korienja resursa. Dosta esto rukovodilac projekta obezbeuje samo sumarnu definiciju kada rad treba biti zavren, a u okviru planske slube se razrauju svi ostali detalji. Bez obzira to je rukovodilac projekta samo arhitetkta plana, on se mora uveriti da li su resursi adekvatno rasporeeni tako da zadovoljavaju potrebe projekta. Proces planiranja resursa na sloenom investicionom projektu satoji se iz etiri koraka. Izrada plana resursa sprovodi se na poslednjem planskom nivou onako kako je to u prethodnoj fazi, 1 fazi vremenskog planiranja definisano.
140

Prvi korak se odnosi na identifikovanje potreba za resursima. Kao to je reeno ova identifikacija zapoinje jo tokom izrade vremenskog plana, a zavrava se izradom konanih resursnih specifikacija na projektu. Izrada resursnog plana zahteva da se dobro izanalizira svaka aktivnost i na osnovu toga odredi koji su resursi potrebni, kada i koliko. Drugi korak kod izrade resursnog plana je utvrivanje raspoloivih resursa. Pod ovim se podrazumeva utvrivanje vrste, strukture, koliine i termina raspoloivosti svih resursa na sloenom investicionom projektu. Trei korak je raspodela resursa, odnosno usaglaavanje raspoloivih i potrebnih resursa. Jedan od postupaka raspodele resursa na projektu je primena tehnike Gray-Kidd-a. Pomou tehnike Gray-Kidd-a mogue je izvriti pravilnu raspodelu korienja resursa na projektu putem nivelisanja raspoloivih i potrebnih resursa. Nakon mvelisanja vri se i postupak finog podeavanja, tkz."peglanja" resursa na projektu, kako bi se dobila najravnomernija kriva njihove angaovanosti i ostvarila puna zaposlenost na projektu. Meutim, nekad se tehnikom nivelisanja, odnosno prerazmetaja nekritinih aktivnosti, ne moe obezbediti izvoenje aktivnosti sa raspoloivim resursima, pa je potrebno razmotriti reenja kao to su angaovanje dodatnih ljudi, podizvoaa, izmene obuhvata posla ili redosleda izvoenja aktivnosti na podprojektima. etvrti korak se odnosi na izradu potrebne resursne dokumentacije. U okviru ovog koraka izrauje se i celokupna dokumentacija potrebna za sprovoenje procesa operativnog planiranja, lansiranja, evidentiranja, praenja i kontrole utroka i korienja resursa na projektu. Kao konani izlaz procesa planiranja resursa dobijamo usaglaen plan korienja resursa i pripadajuih trokova sa svim elementima rada na projektu u odnosu na vreme (slika 10.17). U svakoj organizaciji planiranje resursa mora biti sporovedeno na nekoliko nivoa. Planiranje resursa mora biti sveobuhvatno i krenuti od najvieg ka najniem nivou, sve do same alokacije pojedinanih resursa na odreene zadatke i aktivnosti. Integracija vie detaljnih planova u jedan celokupan plan sloenog investicionog projekta predstavlja teak zadatak, a u praksi nema pravu iskorienost. Integracija izmeu planova svakako postoji, ali ona je na mnogo viem nivou. U sluaju da se veliki broj resursa deli izmeu podprojekata onda je potrebno praviti planove koji imaju vei stepen integracije izmeu sebe. Primena raunara omoguava da se u skladu sa prioritetima i tehnologijom izvoenja radova izvri nivelacija resursa na nain koji e biti u funkciji efikasnog rada na projektu. Izvoenje projekata zahteva angaovanje radnika razliitih struka i specijalnosti. Njihov broj odreuje se na osnovu obima i sloenosti posla, a u skladu sa prosenim normativima rada za predviene poslove. Na izvoenju projekta moe se angaovati i lokalna radna snaga, ali uz obavezno prisustvo strunih ljudi. Za sloenu opremu pogodno je angaovati i specijaliste od strane proizvoaa, ime je mogue produiti periode garancije. Istovremeno, njihovim angaovanjem se vri i obuka kadra koji e biti osposobljen za samostalan rad na sledeim slinim poslovima i projektima.
tiJA AR
x

^ /:

.-'wr

^^f"'

141

---- ....... . - ......... i

.' , ---6 e

: :
L ------ 1
:,

U
in.-.:.Q:,.-.
1 r M L 1 H i

h------ '

1 ------ ----- J

lAPfi'Fl

='\.fkil lk UNAFREOJtNMr F :A\L(i'l,i-' PP'JfMII.

| t

Slika 10.17 Histogramski i kumulativni prikaz angaovanja radne snage u odnosu na vreme Izrada adekvatnog plana resursa mora da donese: pravilnu raspodelu resursa na elom projektu u skladu sa tehnologijom odvijanja radova i definisanim prioritetima, unapred poznavanje problema koji mogu proizai iz razmetaja i alokacije kritinih resursa, rano identifikovanje resursnih problema koji mogu ugroziti uspenost projektnog zavretka, tako da efikasne korektivne akcije i replaniranje moe biti preduzeto kao prevencija ili kao reenje problema. 10.2.2 Upravljanje nabavkom i skladinim poslovanjem Upravljanje nabavkom materijalnih resursa je neophodno ako se eli izbei produenje projekta zbog neblagovremene kupovine i isporuke materijala ili opreme, zatim kupovine ili isporuke nepodesnih materijala ili drugih moguih propusta koji ozbiljno mogu poveati trokove na projektu i omesti planirani zavrtak projekta. Celokupnom procesu nabavke, isporuke i skladitenja materijala mora se pristupiti na sistematian i odgovoran nain. Preko polovine trokova projekta vezuje se za aktivnosti nabavke, pakovanja, transporta, carinjenja,osiguranja, kontrole i skladitenja materijala. Upravljanje nabavkom je veoma znaajno za finansijski uspeh projekta koji se veoma lako moe dovesti u pitanje u ovom domenu rada na projektu. U okviru resursnih planova sagledavaju se potrebe za pojedinim vrstama i ukupnim koliinama odreenih resursa kao i termini njihovog korienja. Specifikacije potrebnih vrsta resursa izrauju se na osnovu resursnih planova i odgovarajue tehnike dokumentacije. Specifikacije predstavljaju osnovni dokument na osnovu koga se vri klasifikacija resursa za nabavku i sama nabavka za projekat. Nabavka opreme, materijala i drugih vrsta materijalnih resursa za ugradnju kod sloenih investicionih projekata vri se iz vie razliitih izvora. Svaki pojedinani dobavlja ima svoje mogunosti i nain rada pa je potrebno izvriti racionalizaciju i sa stanovita adekvatnog pristizanja materijalnih resursa shodno procesu izvoenja radova. Ako se materijal ili oprema nabavi mnogo pre nego to je potrebno za izvoenje pojedinih aktivnosti u toku realizacije projekta, vea novana sredstva su vezana u ovim resursima i ne mogu se upotrebiti za druge svrhe. Sa druge strane, produenja trajanja projekta ili pojedinih aktivnosti prouzrokovana nedostatkom materijala, su daleko tetnija nego preuranjena kupovina. Zato treba teiti da se to je vie mogue usklade termini nabavke i pristizanja materijala u odnosu na potrebe izvoenja projekta i ukupne trokove. Na slici 10.18 prikazan je proraun potrebnog materijala koji je usklaen sa periodom nabavke u odnosu na aktivnosti montae koje koriste ovaj materijal.
CEVF136?xi.3 CI2 2- kg

142

CEVFIl

C1212- r^

KUMUIKMI

BMHEffi' "*'

IB HS BH MN| J|i9 DD HRI

CEVF2I9 x3 C 2U kg

BEL-linl Sli

^H''^H Sili

al 11 i Hi ili Illll li
IH.,......
=ONi M\. KOI.OGIMDHJA atOGSAO acKKOMOif-no SPtCIFKACLft POVREME!*J**eAV<;

m m

^u.-,,.*, -------------- ,:^o

Slika 10.18 Specifikacija materijala po vremenu nabavke Klasifikaciju resursa i formiranje grupa elemenata po kojoj e se vriti nabavka za sloeni investicioni projekat, treba bazirati na ceni ovih elemenata i vremenu potrebnom za njihovo pribavljanje. Za formiranje grupa moe se primeniti ABC metoda. Na ovaj nain dobiemo da u grupi A imamo najskuplje elemente ijoj nabavci i prijemu se mora posvetiti posebna panja, a nasuprot tome u grupi C e se sadrati najvei broj elemenata sa najniom cenom i ija e se nabavka izvriti grupno kako bi se postupak pojednostavio, a ukupni trokovi smanjili (slika 10.19). Nabavku treba blagovremeno zapoeti kako rokovi isporuke ne bi uticali na izvoenje projekta. Nabavljena oprema i materijal moraju biti potrebnog kvaliteta i karakteristika i posedovati sve propisane ateste i potvrde. Procenat ukupnog broja pozicija materijala 100-r 90-80-70-6050-40-30-20-100 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Vrednost materijala sloeni investicioni projekat

Slika 10.19 ABC metod nabavke za

Upravljanje skladinim poslovanjem predstavlja jedan segment u upravljanju itavim projektom. Efikasno upravljanje realizacijom projekta podrazumeva da se adekvatno upravlja skladitem odnosno C rad skladita mora osmisliti tako skladinim poslovanjem. To znai da se da tee u skladu sa procesom realizacije projekta, a da se skladini B trokovi svedu na minimum. Skladino ------------- A poslovanje mora biti uklopljeno sa radom slube nabavke i pri tome pratiti operativne planove, pripremajui i obezbeujui na vreme " skladine elemente potrebne za izvoenje radova. Praenjem operativnih planova na vreme se vri priprema i izdvajanje opreme, alata i materijala u skladu sa radnim nalozima ime se pomae da se aktivnosti izvoenja radova odvijaju bez ekanja, odnosno da se povea efikasnost rada.
143

Skladino poslovanje se moe organizovati samo za predvieni projekat ili iskoristiti postojea magacinska sluba. Ukoliko se koristi postojea magacinska sluba potrebno je izvriti rezervisanje raspoloivog materijala i opreme u koliinama potrebnim projektu kako bi se spreila mogunost njihovog angaovanja za druge poslove.

10.2.3 Nivelisanje resursa Nivelisanje resursa se moe okarakterisati kao postupak u kome se eli optimizovati rasporeivanje i korienje raspoloivih resursa, sa ciljem da se planirane aktivnosti obave za

144

najkrae mogue vreme i sa najmanjim trokovima. Nivelisanje resursa se obavlja u okviru predvienog vremena za izvoenje projekta. Konstrukcija mrenog dijagrama i vremenska analiza predstavljaju prvi korak u nivelaciji resursa i formiranju konanog plana resursa na projektu. Rezultati vremenske analize se koriste u vidu alociranja prioriteta kod aktivnosti. Kada razliite aktivnosti istovremeno trae isti resurs koji je ogranien, definiu se prioriteti i resurs se alocira na aktivnosti koje imaju vii prioritet. Ako su prioriteti kod aktivnosti postavljeni tako da manja vremenska rezerva kod aktivnosti ima vii prioritet, onda e se problematini resursi dodeliti prvo aktivnosti koja ima manju vremensku rezervu. U sluaju da nivelacija resursa pokazuje da se projekat nee zavriti u predvienim terminima, treba nai odgovarajua reenja u vidu promene naina izvoenja radova, prekovremenim radom ili u pregovorima sa investitorima o moguem produenju roka izvrenja (slika 10.20). Takoe, bre odvijanje aktivnosti moemo dobiti angaovanjem dodatnih resursa (angaovanje dodatnih podizvoaa), ali tek nakon to se proveri celokupan mreni plan i utvrdi da nepostoji druga mogunost za skraenje trajanja projekta.

1 1 1Q

>- Max;mum a - ..... -------------- -i & a. g .1

ti> " \

f ...................... > , \ ;_...-....,..; ............ ......... "

5 ,
-*

4< *' I
2 I -

.........'

1I 1'2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 16 16

Vto*pno

Slika 10.20 Neusaglaene potrebe i raspoloivi resursi Nivelacija resursa mora biti upravljana na osnovu najznaajnijih ciljeva na projektu prema kojima se i definiu prioriteti u izvoenju aktivnosti. U planiranju izvoenja projekta nailazimo na tri opta sluaja[27]: 1. Ogranieni resursi Treba napraviti plan izvoenja projekta u kome se poznati limiti pojedinih resursa ne smeju prei. Ovo moe znaiti da e se projekat zavriti kasnije nego to je to predvieno vremenskim proraunom mrenog plana. To znai da je osnovni prioritet kod prorauna mree i nivelacije resursa, izvoenje projekta sa raspoloivim resursima, dok se na drugom mestu nalazi zavretak projekta u najkraem moguem vremenu. 2. Ogranieno vreme Drugi sluaj podrazumeva da ako projekat ne moemo zavriti do odreenog datuma moemo angaovati dodatne resurse. Bez obzira to je resursno ogranienje stavljeno na drugo mesto, projektni planer mora "ispeglati" korienje resursa, odnosno eliminisati sve prekide angaovanja nekih resursa koji se koriste u duem vremenskom periodu, zatim smanjiti preterano angaovanje pojedinih resursa iznad normalnog nivoa korienja kao i angaovanje

145

resursa ispod predvienog nivoa u odreenom periodu. Kroz nivelisanje resursa traimo mogunosti da se, koliko je god to mogue, ujednai korienje resursa u vremenu. 3. Kompromis Trei sluaj je mogunost poveanja resursa do nekog dozvoljenog nivoa u cilju da se postigne zahtevani datum zavretka projekta, ali i prihvatanje produenja projekta ako i dodatno angaovani resursi (resursi za koje imamo mogunosti da ih angaujemo) nisu dovoljni. Nivelisanje resursa i njihovo fino podevanje kroz takozvano "peglanje" resursa sa kojim ublaavamo oscilacije oko njihovog prosenog korienja, pomau rukovodiocu projekta i projektnom timu da rade racionalno i produktivno. Proraun resursa i njihova nivelacija mora da bude uvek u stanju da se lako izvodi, odnosno da bude flesibilna, kako bi mogla da odgovori na sve mogue izmene i dodatne radove na projektu. Na slici 10.21 vidimo vremenski raspored aktivnosti i odgovarajuu raspodelu resursa. Kao to se sa slike vidi korienje resursa je neujednano tokom odvijanja aktivnosti i potrebno je izviti nivelaciju kako bi se dobila ravnomernija kriva korienja resursa, a ukupni trokovi i potreban broj anagaovanja pojedinih resursa po vremenskom periodu smanjio.

10 12 14 16 18 20 22 24 26 28

ZZL
A B Q DEFG H TOTAL

1 1 11 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 11 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1
Perscof 3 Per 2" Dar/ 1" TIME

Slika 10.21 Vremenski plan aktivnosti i raspodela resursa bez izvrene nivelacije Slika 10.22 prikazuje raspored aktivnosti i raspodelu resursa nakon njihove nivelacije. Nakon razmetanja aktivnosti u skladu sa vremenskim rezervama, ali pridravajui se tehnologije redosleda izvoenja dobijena je ravnomernija raspodela resursa za isti vremenski period odvijanja radova. Kao to se sa slike vidi maksimalna angaovanost razmatranog resursa je dva oveka po danu i nema oscilacija tokom odvijanja aktivnosti.

146

10 12 14 16 18 20 22 24 26 28

'--->

TOTAL
Ptfscna 3 Per 2 Day 1

1 11 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1

I ------------------------------------------------------

h
Slika 10.22 Vremenski plan aktivnosti i raspodela resursa posle izvrene nivelacije Uvek kada se razmatra nivelisanje resursa, neophodno je odluiti o koliinskoj jedinici koja e biti korienja za njihovo angaovanje na projektu. U veini sluajeva, sasvim je dovoljno koristiti jednostavne koliinske jedinice, tako da se kroz njihovo korienje jasno pokazuje koliko je radnika ili drugih resursa potrebno u odreenom vremenu za izvrenje odreenih aktivnosti. Meutim, kod projekata koji se realizuju u matrinoj organizaciji, ne angauju se svi resursi za sve vreme trajanja jedne planske vremenske jedinice (npr. ekonomista koji radi nabavku za pojedini projekat troi samo 10% svog radnog vremena za rad na tom projektu). U ovakvim sluajevima koriste se prilagoene koliinske jedinice koje odgovaraju predvienom angaovanju pojedinih resursa. Proraun potrebnih resursa i njihova nivelacija ne moe biti izolovana i izvedena samo za jedan podprojekat. Ona treba biti izvrena u skladu sa potrebama i drugih podprojekata koji se paralelno izvravaju. Sveobuhvatno planiranje potreba i angaovanje pojedinih resursa jednog preduzea, mora se izvoditi na viem nivou, nivou koji objedinjava sve projekte. Moderni raunarski programi namenjeni za upravljanje projektima, sadre i opcije koje obuhvataju vie projektno nivelisanje resursa.

10.3 Planiranje trokova projekta 10.3.1 Proces procene i planiranja trokova sloenog investicionog projekta Pored upravljanja vremenom i resursima, posebna panja u konceptu upravljanja projektom, se posveuje nainu na koji se upravlja trokovima na projektu. Velika finansijska sredstva
147

koja se koriste u realizaciji sloenih investicionih projekata, nameu potrebu da se adekvatno osmisli i uspostavi sistem planiranja, praenja i kontrole trokova na projektu. Jedan od osnovnih ciljeva realizacije svakog projekta jeste njegovo izvrenje sa najmanjim moguim trokovima shodno zahtevanom kvalitetu i predvienom vremenu. Upravljanje trokovima ne moemo odvojiti od procesa upravljanja vremenom i resursima na projektu. Sva tri procesa su izmeu sebe povezana i uslovljena, tako da izmene u jednom pravcu povlae izmene i u drugim oblastima. Stoga upravljanje trokovima treba sagledavati kao najpovoljni odnos izmeu tri meusobno povezane strane. Pre nego to se donese odluka o izgradnji nekog investicionog objekta, kroz investicionu studiju sagledavaju se svi trokovi kako ukupnih ulaganja za izgradnju objekta tako i trokova u periodu eksploatacije. Jedino celokupno posmatranje projekta, koji obuhvata iri pristup u procesu definisanja trokova na projektu, kako je to definisano sistemom pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta, prua mogunost adekvatnog i potpunog upravljanja trokovima na projektu. U nameri da se obuhvate svi elementi koji ine i odreuju ukupne prihode i rashode u toku ivotnog veka jedne investicije, potrebno je odreene aktivnosti sprovesti u cilju izrade pojedinih dokumenata i dobijanja sledeih informacija[27]: 1. Opis projekta sa svim karakteristikama jasno izraenim i kvantifikovanim. 2. Procena ukupne oekivane sume izdataka potrebnih da se projekat zavri. 3. Datum do kojeg se projekat mora zavriti. 4. Prognoza trokova potrebnih za funkcionisanje ili odravanje nakon zavretka projekta i putanja u rad objekta. 5. Trokovi funkcionisanja ili odravanja postojeeg objekta koji e biti zamenjen novim. 6. Utvrivanje vrednosti delova objekta koji se zamenjuje novim, a koji se mogu prodati ili iskoristiti. 7. Oekivani ekonomski vek trajanja novog objekta. 8. Ostatak vrednosti od objekta nakon isteka ekonomskog veka trajanja. 9. Prognoza trokova finansiranja projekta za predvieno vreme izgradnje (kamate, inflacija, devizni kurs,...). 10. Porezi i doprinosi koji se izdvajaju za drutvo. 11. Prikaz rashoda po vremenskim periodima. 12. Prikaz prihoda po vremenskim periodima. 13. Razlika prihoda i rashoda po vremenskim periodima. Sistem planiranja, praenja i kontrole projekta kao podsistem sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta treba da slui kao sredstvo uz pomo koga se mogu definisati dodatni parcijalni ciljevi, poboljati planiranje i adekvatno sprovoditi proces izmena i kontrole. Kao alat za planiranje, sistem mora biti u stanju da omogui: planiranje i razmetaj radova, identifikaciju indikatora koji e biti korieni za merenje, postavi budet direktne radne snage, postavi indirektni budet, identifikuje menadment rezerve. Budet projekta predstavlja krajnji rezultat jednog ciklinog procesa planiranja vremena i resursa izraen kroz trokove projekta. Budet projekta mora biti opravdan, ostvarljiv i baziran na ugovorenim trokovima i obuhvatu radova. On mora identifikovati planirane zahteve za radnom snagom, ugovorno rasporeena sredstva i menadment rezerve.

148

Poetak planiranja trokova predstavlja odreivanje trokova pojedinih aktivnosti. Procena trokova aktivnosti predstavlja trokovni proraun na osnovu poznatih podataka o izvoenju jedne aktivnosti. Da bi se kvalitetno mogli proceniti trokovi za jednu aktivnost, potrebno je poznavati nain njenog izvoenja, sva sredstva rada koja se pri tome koriste, potrebne materijalne inpute za njeno izvrenje (razni materijali i energenti), stepen i vid anagaovanja ljudskog rada, vreme trajanja aktivnosti, uslove pod kojima se ona izvodi, i dr. Samo planiranje trokova obuhvata procenu direktnih i indirektnih trokova aktivnosti, zatim delova projekta, faza rada i projekta u celini. Procena trokova mora poeti od neke forme projektnog sadraja. Procena trokova uvek ukljuuje i elemenat ljudske linosti. Sa procenom trokova projekta, mora se dati i tanost sa kojom su podaci iskazani, tkz. "mogui procenat odstupanja". Tana procena svih projektnih trokova obezbeuje osnovu za efikasno upravljanje projektom. Procena trokova se vri pre nego to se krene sa realizacijom projekta. Meutim, esto su raspoloivi podaci nejasni i tek sledi njihovo jasno definisanje. Procenu je ponekad potrebno izvriti i kada se nema dovoljno vremena za dublju analizu za procenu trokova pojedinanih aktivnosti i kada se ukupni trokovi projekta moraju veoma brzo iskazati. Jedan od moguih naina za ovakvu vrstu procene trokova, jeste uporeenje trokova ostvarenih na slinom projektu koji je ranije izveden. Takoe, procena trokova se moe vriti na osnovu izrade jednog dela projektne dokumentacije, dok se potpuna procena trokova moe izvesti tek nakon zavretka veine dokumentacije na projektu i dobijanja svih ponuda od izvoaa i dobavljaa. Procena trokova mora obuhvatiti sve elemente koji sadre odreene trokove. Svaki isputeni segment na projektu moe doneti probleme u izvoenju projekta i dovesti do gubljenja dela zarade izvoaa ili investitora. Procena trokova za pojedine manje delove projekta, formirane pomou WBS tehnike, omoguava smanjenje moguih greaka i tanije procene trokova. U proceni trokova se moraju obuhvatiti svi vidovi direktnih i indirektnih trokova. Procena trokova obezbeuje neophodnu osnovu za veinu komercijalnih i upravljakih odluka. Ova injenica zahteva da se sve aktivnosti u proceni trokova sprovedu na sistematian i odgovoran nain. Utvrivanje trokova na projektu mora da vodi linost koja e sve predviene aktivnosti na odgovarajui nain sprovesti i pri tome preduzeti sve potrebne mere kako bi se spreile mogue greke. Iza svih podataka mora da stoji odgovornost rukovodioca odelenja koja su uestvovala u proceni trokova. Izrada liste svih potrebnih aktivnosti je osnova dobre procene trokova na projektu. Nakon procene trokova svih aktivnosti, podaci se sakupljaju kako bi se dobila ukupna procena na projektu. Posle ukupne obrade prispelih podataka, dobijaju se ukupni trokovi na projektu, kao i trokovi za svaku organizacionu jedinicu ili grupu zadataka. Iza ove faze sledi detaljna analiza svih trokova i donoenje konanog plana i usvajanje ukupnog budeta. Izraeni plan koji pokazuje oekivani novani ulaz i izlaz tokom realizacije projekta je jedan od najznaajnijih instrumenata za rukovodioca projekta. Kod formiranja plana trokova i utvrivanja ukupnog budeta projekta, potrebno je predvideti i mogunost deavanja nepoeljnih i nepredvienih situacija. Nepoeljni dogaaji se mogu pojaviti tokom itavog perioda trajanja realizacije. Oni se mogu javiti u razliitim oblicima kao to je inflacija ili elementarne nepogode. Zbog toga, jo u samom procesu ugovaranja, potrebno je definisati mere i naine za njihovo prevazilaenje i kao takve ugraditi u odgovarajue planove i budet projekta.

149

10.3.2 Vrste projektnih trokova Pre nego to se krene sa definisanjem i prikazom procesa procene trokova na sloenom investicionom projektu, potrebno je sagledati koje se to vrste trokova pojavljuju u realizaciji projekta i koji su naini njihovog proraunavanja i prikazivanja. Pre svega potrebno je razjasniti uloge pojedinih uesnika na projektu. Ovo je potrebno zbog toga to u zavisnosti od pozicije iz koje se posmatraju trokovi na projektu imamo i razliito sagledavanje ukupne trokovne problematike. Osnovni uesnici na projektu, na bazi kojih se mogu sagledavati vrste i kategorije projektnih trokova, su sa jedne strane investitor ili kupac dok se sa druge strane nalazi izvoa projekta. Izvoa projekta moe biti jedina firma koja e sve predviene poslove na projektu izvriti ili se izvoa moe javiti u svojstvu glavnog izvoaa koji ima svoje podizvoae i koji u odnosu na njih predstavlja investitora. Shodno prikazanim osnovnim ulogama imamo i razliite poglede na pojedine trokove. U zavisnosti iz kojeg ugla posmatramo projekat, odnosno u kojoj ulozi se nalazimo, razlikovaemo ta je troak, a ta prihod za nas. Ako projekat posmatramo sa stanovita izvoaa onda trokovi za njega predstavljaju cenu realizacije pojedinih radova dok naplata od strane investitora za realizovane radove predstavlja prihod koji se ostvaruje realizacijom projekta. Ako se nalazimo u ulozi investitora, onda su trokovi za nas isplata realizovanih pozicija po ugovoru kao i plaanje nepredvienih ili dodatnih radova. Sve trokove na projektu moemo svrstati u dve osnovne grupe: direktni trokovi, i indirektni trokovi. Direktni trokovi predstavljaju trokove koji se ostvaruju izvrenjem aktivnosti u toku realizacije projekta i neposredno su vezani za realizaciju same aktivnosti. Direktni trokovi se mogu mnogo efikasnije planirati, pratiti i kontrolisati nego indirektni trokovi. U direktne trokove spadaju, pre svega: trokovi radne snage, trokovi materijala, opreme i delova, i trokovi mehanizacije. U okviru direktnih trokova, u zavisnosti od korienog naina obrauna, ulaze i trokovi upravljanja projektom, transportni trokovi, trokovi kontrole kvaliteta, trokovi obuke, trokovi angaovanja podizvoaa, itd. Indirektni trokovi predstavljaju trokove koji nisu direktno vezani za izvrenje ugovornih aktivnosti na projektu, ali obuhvataju stavke koje su neophodne za realizaciju celokupnog projekta. Ovi trokovi se, zbog svoje prirode, najlake mogu sagledati u toku odreenog vremenskog perioda ili kroz odreeni procenat. Ako indirektne trokove sagledavamo kroz odreeni procenat, onda to moemo prikazivati u odnosu na ceo projekat ili kroz procenat u odnosu na direktne trokove. U okviru indirektnih trokova moemo svrstati sledee trokove: iznajmljivanje zgrade, odravanje zgrade, expres restoran, administracija, usluge konsaltinga, zarade matinog preduzea, osiguranje, trokovi praznika,

150

trokovi skladitenja i prenoenja, snabdevanje kancelarijskim materijalom, porez, trokovi popune kadrova, potanske usluge, trokovi sastanaka, kopiranje, odsustva zbog bolesti, telefon i telegraf usluge, transport radnika, odmor, itd.

Ako se vri dalje sagledavanje indirektnih trokova videemo da su oni uglavnom sastavljeni od tri podvrste trokova: fiksni trokovi, relativno fiksni trokovi, i varjabilni trokovi. Fiksne trokove karakterie nezavisnost od veliine izvrenih radova na projektu. Njihov ukupni iznos se ne menja bez obzira na stepen izvrenja radova na projektu. Relativno fiksni trokovi su konstantni za odreeni interval vrednosti ili stepen izvrenja radova dok se za sledei interval njihova vrednost menja. Karakteristike relativno fiksnih trokova su njihova progresija, degresija i remanentnost. Varijabilni trokovi su direktno zavisni od stepena izvrenja radova i poveavaju se ili smanjuju u zavisnosti od izvrenih aktivnosti na projektu. Oni mogu biti direktno proporcionalni izvrenim radovima. U postupku planiranja, praenja i kontrole trokova mora se tano razgraniiti ta spada u direktne trokove, a ta u indirektne trokove na projektu. Dananje tendencije u preduzeima i meu rukovodicima projekata je da se veina elemenata realizacije projekta svrsta u direktne trokove, a manji deo u okviru indirektnih trokova. Ovo je zbog toga to se direktni trokovi, u toku pripreme i realizacije sloenog investicinog projekta, detaljno planiraju, prate i kontroliu. Veliki procenat indirektnih trokova, u odnosu na ukupunu sumu trokova, stvara rizik da doe do njihove eskalacije jer se ne vodi na adekvatan nain dovoljno rauna o njima.

10.3.3 Faza procene trokova Procena trokova na projektu se moe definisati kao proces predvianja i utvrivanja svih trokova za potrebne resurse koji su neophodni za zavrenje odreenih aktivnosti ili radova. Ona se obavlja u nameri da se sagledaju i definiu svi potrebni projektni trokovi neophodni za postizanje predvienog cilja. Procena trokova je neophodno sredstvo za planiranje potrebnih novanih sredstava na projektu i preduslov za kompetentno upravljanje trokovima na projektu. Ona treba da se obavi u skladu sa dobro definisanim optim pravilima, trokovnim modelima i ustanovljenim ciljnim trokovima. Postoji nekoliko optih strategija procene vrednosti radova odnosno procene trokova i celokupne vrednosti projekta. U zavisnosti od namene, vremenske distance, obuhvata podataka i tanosti procene razlikujemo tri osnovne faze u procesu procene trokova: konceptualna procena, prethodna procena, definitivna procena.

151

Konceptualna procena predstavlja prvu procenu koja se radi za odreeni projekat. Konceptualna procena se obavlja bez detaljnih tehnikih podataka. Ovakva procena moe imati tanost 25% u odnosu na obuhvat radova. Konceptualna procena moe koristiti ranija iskustva (nije obavezno da projekti budu slini), skale, parametarske krive ili procenu na bazi kapaciteta (npr. din/kom proizvoda ili din /KW struje). Svi podaci do kojih e se doi tokom izrade konceptualne procene predstavljaju ulazne podatke za prethodnu procenu. Konceptualna procena moe se koristi i kao podloga za donoenje odluke da li ui u realizaciju odreenog projekta. Prethodna procena se takoe radi bez detaljnih tehnikih podataka. Za izradu prethodne procene koriste se opti podaci o poslovima koje treba izvesti, poetni i globalni planovi realizacije, liste glavne i pomone opreme, itd. Prethodna procena moe imati tanost 15%. Ovaj tip procene trokova je srazmeran u odnosu na prethodne projekte koji su slini sa obuhvatom radova i kapacitetom i mogu biti izvedeni na osnovu procene po analogiji, parametarskoj krivi, ili indeksnim trokovima slinih aktivnosti podeenih prema kapacitetu i tehnologiji. Prethodna procena treba da obuhvati sve elemente definisane ugovorom. Definitivna procena ili procena napravljena iz osnove, izvodi se na bazi dobro definisanih tehnikih podataka, ponuda podizvoaa, specifikacija, utvrene cene po komadu odnosno uraenoj projektnoj dokumentaciji sa svim prateim elementima. Definitivna procena takoe poznata i kao detaljna procena ima tanost od 5%. Definitivna procena predstavlja osnov za kontrolu trokova tokom realizacije projekta. Na slici 10.23 kretanje tanosti navedenih procena i trokova procene. Vidi se da je najvea tanost kod definitivne procene ali i da su ujedno i trokovi za ovu procenu najvei.
Procena Budet
-------

^
*P <F <V>

X-0

Konceptualna procena 25%

Prethodna . procena 15%

Definitivna procena t5%

Slika 10.23 Odnos tanosti procene i trokova procene Konceptualna i prethodna procena karakteristine su za faze u kojima se daju odgovarajue ponude i vri ugovaranje poslova. Nakon definisane i izraene projektne dokumentacije potrebno je izvriti definitivnu procenu na projektu. U praksi je poznata i kategorija potpune procene trokova koja se obavlja na osnovu primopredaje objekata i izvrenog konanog obrauna. Potpuna procena ima za cilj da se formiraju podaci za bazu istorijskih podataka realizovanih projekata.
152

Pristup proceni trokova u sistemu pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta je baziran i na proceni trokova tokom ivotnog ciklusa projekta: 1. Faza razvoja ideje i konceptualizacije projekta i faza izrade investicionog projekta i donoenja konane odluke Preliminarna procena koje se sprovodi kroz izradu predinvesticionih analiza i investicionih studija. U ovoj fazi, procena trokova je esto bazirana na jednom globalnom nivou i sa manjim obuhvatom detaljnih informacija. 2. Faza definisanja projekta i izrade projektne dokumentacije Procena trokova za odobrenje dela ili svih potrebnih sredstava. Ova procena je bazirana na preliminarnoj dokumentaciji i predvienom obuhvatu radova. 3. Faza implementacije i faza ispitivanja i operacionalizacije projekta Faze projekta u kojoima se vri procena trokova, usaglaavanje i ispravljanje neadekvatno isplaniranih trokova za operativni rad. 4. Faza analize i zatvaranja projekta Poslednja procena trokova koja obuhvata izmene na projektu, naknadne radove i druge neobuhvaene elemente u ranijim fazama realizacije projekta. U ovoj fazi vri se i analiza ostvarenih i planiranih trokova. Svako preduzee moe imati svoju metodologiju za procenu trokova. Definisana metodologija podrazumeva i formirana uputstva i obrasce za procenu trokova. Odabir metodologije za procenu trokova treba izvriti u skladu i na nain kako bi se kasnije olakalo poreenje sa ostvarenim trokovima. Pojedina preduzea koja formiraju odgovarajua uputstva za procenu trokova imaju dobru osnovu za izradu procene pogotovo kod projekata koji se ponavljaju ili slinih projekata koji su ranije realizovani. Za ovakav nain obavljanja procene trokova neophodno je da se oformi istorijska baza podataka realizovanih projekata. U okviru ovakve baze smetale bi se sve potrebne informacije o prethodno realizovanim projektima kao i podaci o kreiranim i poslatim ponudama. Jedan od kljunih elemenata za efikasno iskoriavanje ovakvih podataka je osmiljavanje odgovarajue organizacije i strukture podataka. Neophodno je da se arhiviranim podacima moe pristupati na odgovarajui nain selektujui samo one informacije koje su stavrno potrebne. U suprotnom, pojedinano pregledavanje i traenje meu mnogobrojnim uskladitenim podacima dovodi u pitanje isplativost i relevantnost dobijenih podataka. Stanje koje se danas sree u naim preduzeima, u veini sluajeva, predstavlja neorganizovano skladitenje projektne dokumentacije uglavnom u paprinom obliku i bez mogunosti lakog iskoriavanja podataka koji se u njima nalaze. Takoe, projekti se okonavaju i dokumentacija se skladiti bez izvrenih krajnih analiza kao to su npr. odnos planirani-ostvareni trokovi i uzroci njihovog odstupanja. Kreirana istorijska baza podataka svoju namenu ne mora i ne treba imati samo za procenu trokova buduih projekata ili davanje odgovarajuih ponuda. Njena uloga treba da bude mnogo ira i da bude osnova za planiranje i realizaciju mnogih aktivnosti koje se preduzimaju u toku pripreme i realizacije projekta. U toku izrade ponude i procene trokova na projektu, znaajno je da tip procene trokova mora biti konzistentan sa zahtevima investitora. Za projekte koji se odvijaju unutar preduzea, tip procene trokova koji e se koristiti moe zavisiti od vrste i znaaja koji projekat ima za samo preduzee kao i od postavljenog rukovodioca projekta.

153

10.3.4 Trokovni modeli Pri proceni trokova potrebno je opredeliti se za odgovarajui trokovni model koji e se koristiti. Trokovni model ili tehnika za procenu trokova mogu se razlikovati u zavisnosti od faze u kojoj se vri procena trokova kao i od namene za koju se vri procena trokova projekta. Izbor modela za procenu trokova mora biti adekvatan i odgovarajui i za kasnije faze izvoenja projekta. Ovde se, pre svega, misli na fazu kontrole trokova tokom realizacije projekta kada se vri uporeivanje planiranih i ostvarenih trokova. Zbog toga izabrani model procene trokova predstavlja osnovu na kojoj e se vriti i kasnija kontrola projekta. U teoriji i praksi postoji veliki broj razliitih modela koji se koriste za procenu trokova, ali se najee koriste sledei modeli [16]: gruba (preliminarna) procena, zasnovana na ukupnom obimu radova; elementarni model; parametarski (esto nazivan i regresioni) model; model trokovno znaajnih pozicija radova; detaljni model trokova. Gruba procena predstavlja metod definisanja trokova projekta na osnovu ukupnog obima radova. Gruba procena je procena zasnovana na prosenoj pretpostavljenoj ceni za odreenu snagu postrojenja, povrinu objekta ili na osnovu odreene karakteristine jedinice mere za predmetni projekat. Za primer grube procene moe se uzeti proizvodnja i montaa jednog blok kotla. Projekat izrade jednog blok kotla obuhvata poslove projektovanja i konstruisanja, nabavke na domaem i inostranom tritu, tehniku pripremu, proizvodnju, kontrolu kvaliteta i montau na terenu. Karakteristina jedinica mere za blok kotao bila bi njegova instalisana snaga. Na osnovu grube procene ukupna cena izrade jednog blok kotla dobila bi se mnoenjem instalisane snage kotla i prosene jedinine cene. Prosena jedinina cena za jedinicu mere snage kotla obuhvata sve faze procesa proizvodnje i montae kotla sa putanjem u rad. Gruba procena trokova ne zahteva izradu detaljne projektne dokumentacije. Procena trokova projekta se moe dati na osnovu malog broja ulaznih podataka i obino se koristi za davanje preliminarnih ponuda. Osnova za grubu procenu mogu biti istorijski podaci ili odreeni standardi napravljeni za davanje grube procene trokova projekta. Posebno je pogodna za standardne projekte i projekte koji se periodino ponavljaju u slinom obliku, kao to je u navedenom primeru proizvodnja blok kotla. Zbog naina po kome se vri procena trokova, model trokova zasnovan na gruboj proceni karakterie manja tanost od drugih metoda procene, ali sa druge strane zbog jednostavnosti prorauna dobija se u brzini konane kalkulacije. Elementarni model pokuava da nedostatke grube procene trokova, pogotovo kod kompleksnijih projekata, na odreeni nain prevazie. Kod grube procene se vri uoptavanje celog projekta kroz prosenu jedininu cenu zanemarujui pri tome, da kod pojedinih sloenih projekata, pogotovo kod velikih investicionih projekata, postoji sadrajna kompleksnost i injenice da takav projekat moe da ima vie svojih posebih delova - elemenata, i da se ne moe lako izvriti uoptavanje kroz jednu jedinicu mere. Vrei uoptavanje svih elemenata projekta kroz prosenu jedininu cenu, ne vidi se struktura projekta koji moe biti sastavljen i od vie nezavisnih elemenata. Takoe, ne vidi se ni uee pojedinih elemenata u ukupnoj ceni projekta. Elementarni model, zbog toga, kroz razbijanje projekta na sastavne elemente, vri procenu trokova na osnovu karakteristinog parametra za dati projekat. Uzeemo za primer pomenuti

154

projekat proizvodnje i montae blok kotla, ali sada uvodei i potrebu izgradnje jedne posebne zgrade gde e biti montiran blok kotao tkz. kotlarnica. Izgradnja zgrade predstavlja posebni elemenat projekta sa sasvim drugom vrstom radova, koji je kao takav potrebno posebno posmatrati i iju cenu treba odvojiti od cene blok kotla. Koristei sada elementarni pristup proceni, posebno bi se prikazala proizvodnja i montaa blok kotla kroz cenu po jedinici instalirane snage, a posebno kotlarnica kroz jedininu cenu kvadratnog metra to je karakteristino za graevinske objekte. i Podela na elemente projekta moe biti izvrena na osnovu njegove fizike strukture, vrste radova koji se obavljaju, na osnovu tehnolokih celina ili koristei bilo koju druga osnovu za podelu koja doprinosi realnijem sagledavanju projekta. Elementarni model se zasniva na bazi grube procene trokova projekta, tako da je za proces procene potrebno obezbediti samo njegove osnovne podatke i parametre kao to su tehniki opis, skice, specifikacije, opis glavne opreme, podatke o lokaciji, itd. Procena kod elementarnog modela moe se obavljati, slino kao kod metode grube procene trokova, na osnovu istorijskih podataka, profesionalnog znanja procenitelja, podataka iz publikacija, kao i na osnovu svih drugih javno dostupnih podataka koji mogu pomoi u procesu procene trokova. Koji e podaci biti potrebni zavisi i od naina na koji se obavlja procena po elementarnom modelu: pomou proporcije izmeu starog i novog projekta ili putem jedinine cene svakog elementa. Parametarski model ili parametarska procena se slino kao i gruba i elementarna procena koriste u ranijim fazama realizacije projekta. Karakteristina je za sluajeve kada detaljni projekat jo nije uraen, a potrebno je na osnovu odreenih karakteristika - parametara izvriti procenu. Parametarska procena koristi matematike ili statistike jednaine pomou kojih se uspostavlja veza izmeu pojedinih parametara i trokova projekta. Osnovu parametarskog modela predstavljaju istorijski podaci o realizovanim projektima. Na osnovu istorijskih podataka vri se izbor jednaine koja na najbolji nain aproksimira sve prikupljene kljune podatke projekta. Izabrana jednaina, sa prihvatanjem odreenog stepena greke u proceni, primenjuje se za procenu drugih pogotovo slinih projekata. Aproksimacija niza taaka odgovarajuom krivom se naziva regresija pa je ovaj model poznat i pod nazivom regresioni model. Da bi se izabrala odgovarajua funkcija za parametarski model potrebno je odrediti tip funkcije i odrediti matematiku jednainu. Za odreivanje matematike jednaine obino se koristi metoda najmanjih kvadrata. Odreena funkcija moe imati vie promenljivih - parametara koji bitno utiu na trokove projekta. Pored istorijskih podataka mogu se koristiti i drugi podaci prikupljeni iz odgovarajuih publikacija, biltena ili drugih javno dostupnih podataka. Na slici 10.24 dat je prikaz jednoparametaskih funkcija trokova u vidu linearne, stepene, eksponencijalne i logaritamske krive. Model trokovno znaajnih pozicija radova zasniva se na teoriji da veoma mali broj pozicija odreuje najvei deo ukupnih trokova. Ova teorija poiva na pravilu 80/20 koje je postavio italijanski ekonomista Vilfred Pareto pa je ova raspodela poznata i po imenu svoga tvorca -Pareto raspodela. Po ovom odnosu, potrebno je odrediti 20% najznaajnijih stavki na odreenom projektu koji nose 80% ukupnih trokova. Da bi se dobila ukupna suma svih trokova na projektu potrebno je pomnoiti 20% znaajnih stavki sa 100/80 (slika 10.25). Za sprovoenje i primenu modela trokovno znaajnih pozicija radova, najznaajnije je odrediti 20% od ukupnih pozicija na projektu na osnovu kojih e se definisati ukupni trokovi. Jedan od osnovnih izvora informacija za odreivanje 20% znaajnih pozicija bila bi baza istorijskih podataka realizovanih slinih projekata. Odreivanje znajanih pozicija po pitanju trokova podrazumeva i ispitivanje koliki je njihov procentualni uticaj na ukupne trokove.

155

Procena trokova na osnovu znaajnih pozicija radova smanjuje ukupno vreme i potreban rad za procenu trokova. Takoe, eliminie se detaljno istraivanje i procena svih projektnih stavki to olakava korienje u kasnijim fazama realizacije projekta. Normalno, ovakva procena nosi sa sobom i odreene greeke u ukupnoj proceni, koje se kreu u granicama od oko +/-10% to je prihvatljivo s obzirom na prednosti koje se sa ovom metodom ostvaruju.

stepenasta kriva

linearna prava

logaritamska kriva

eksponencijalna kriva > Slika 10.24 Jednoparametarske krive koje se koriste kod regresionog modela trokova Detaljna procena trokova predstavlja najprecizniju procenu ali ujedno i najduu i sa najveim zahtevima za potrebnim podacima. Ova procena se jo naziva procena za projektnu kontrolu, jer je ujedno i najpreciznija za sagledavanje i uoavanje svih problema i odstupanja u toku realizacije projekta. Procenat broja pozicija iz predmera i predrauna 1001

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Procenat ukupne vrednosti projekta Slika 10.25 Grafiki prikaz trokovnog modela zasnovanog na znajnim pozicijama radova Detaljna procena trokova prua najveu tanost u sagledavanju svih projektnih trokova. Pre nego to se krene sa detaljnom procenom, potrebno je da u potpunosti budu definisan ukupan obuhvat radova, da bude izraena projektna dokumentacija sa svim potrebnim specifikacijama, definisani standardi rada, uraeni osnovni vremenski planovi, itd. Baza na kojoj se vri detaljna procena trokova je aktivnost. Aktivnost predstavlja skup radova koje treba obaviti da bi se zavrio jedan tehnoloki zaokruen posao. Da bi se realizovao jedan

156

projekat potrebno je obaviti niz predvienih i definisanih aktivnosti. Aktivnosti se obavljaju po usvojenom tehnlokom redosledu formiranom kroz proces planiranja potrebnih radova. Zavretak poslednje od predvienih aktivnosti, oznaava i zavretak radova na projektu. Za svaku aktivnost potrebno je angaovati ili obezbediti odreene resurse kako bi se obavili predvieni radovi. Za izvrenje jedne aktivnosti potrebno je obezbediti odgovarajue resurse: radna snaga, materijal, alat, mehanizacija, itd. Za svaku vrstu resursa potrebno je prethodno utvrditi ogovarajuu strukturu i koliinu. Koliina potrebnih resursa za izvrenje predvienih radova, a koje obuhvata jedna aktivnost, moe se dobiti na osnovu normativa rada. Normativi rada razlikuju se u zavisnosti od uslova pod kojim se radovi obavljaju i daju se u obliku prosenih veliina. Normativi rada mogu biti zvanini standardi za pojedine radove ili normativi nastali tokom rada na realizaciji projekta, odnosno iskustveni normativi. Da bi se dobili trokovi po aktivnosti potrebno je odrediti jedininu cenu za svaki od ukljuenih resursa po kojima se vri procena trokova. Jedinine cene se mogu odrediti na osnovu istraivanja trita, publikacija, biltena ili drugih javno dostupnih dokumenta. Nakon to je odreena struktura resursa i potrebne koliine za jednu aktivnost, vri se mnoenje ovih vrednosti sa jedininom cenom. Na ove direktne trokove dodaju se indirektni trokovi i njihov zbir daje ukupne trokove za pojedinu aktivnost. Indirektni trokovi se ne moraju dodeljivati pojedinano za svaku aktivnost ve se mogu proraunati za celokupan projekat ili pojedini njegov segment. Navedeni nain detaljne procene formalizuje se kroz dokumente koje nazivamo predmer i predraun radova. Predmer i predraun radova, za pojedine sloene investicione projekte, mogu biti veoma obimni. Zbog toga je potrebno, pre poetka rada po ovom modelu procene trokova, usvojiti sistem ifriranja aktivnosti i resursa i time olakati procenu i kasnije korienje podataka. Pored nabrojanih modela procene trokova u teoriji i praksi se susreu i drugi modeli kao to su: faktorska procena, procena na vremenskoj bazi, neto i bruto procena, procena zasnovana na ekonomskoj skali, itd.

10.3.5 Proces planiranja trokova Da bi proces procene trokova bio uspeno sproveden potrebno je, pre svega: obezbediti potrebne informacije, formirati tim za procenu sa neophodnim znanjem i iskustvom, usvojiti plan rada i tehnike rada, obezbediti dovoljno vremena. Informacije potrebne za procenu trokova pored baze istorijskih podataka, mogu se obezbediti kroz proces istraivanja trita, uporeivanjem sa slinim poslovima, na osnovu profesionalnog znanja lanova tima za procenu trokova, na osnovu kataloga, publikacija i drugih materijala koji sadre cene za opremu, montane materijale, delove, itd. Procena trokova zahteva od lanova tima za procenu trokova, da pored poznavanja tehnologije izvoenja radova i strukture cena, poseduju i odreena specifina znanja iz oblasti planiranja, pravne regulative, finansija, statistike, itd. Veoma sloeni projekti mogu se podeliti u odgovarajue podprojekte. Svaki podprojekat se dalje moe ralaniti na odgovarajue manje radne celine sve do nivoa grupe poslova ili aktivnosti koje e predstavljati najnii upravljaki nivo i osnovu na kojoj e se bazirati sve dalje aktivnosti planiranja, praenja i kontrole projekta. Najnii upravljaki nivo predstavlja, ujedno, i osnovu na kojoj e se bazirati detaljna procena trokova projekta. Nakon procene trokova moemo krenuti sa izradom trokovnih planova. Planiranje trokova se
157

moe obavlajti kroz popunjavanje planskih obrazaca. Planski obrasci sadre podatke o planiranoj radnoj snazi u asovima, materijalu, itd. Proces planiranja trokova, u zavisnosti od nivoa detaljizacije obino se ostvaruje na jednom od sledea etiri nivoa: na drugom nivou organizaciono-tehnoloke strukture projekta (jedan nivo nie u odnosu na najvii nivo), najnii nivo organizaciono-tehnoloke strukture projekta, po sektorima u odnosu na definisanu organizacionu strukturu projekta, pomou trokovnih konta. Uspean model planiranja i odreivanja trokova ukljuuje analizu mesenog angaovanja radnika po odelenjima, mesene i godinje ukupne trokove projekta, mesene trokove za materijal i ukupne cash/flow i ovek/asovi po mesecu. Za jednostavnije projekte potrebno je obezbediti relativno mali broj potrebnih informacija i preduslova za procenu, dok kod procene trokova sloenih investicionih projekata potrebno je formirati tim za procenu trokova, definisati organizaciju rada i obezbediti odgovarajua materijalna i finansijska sredstva. Procena trokova radne snage, u detaljnoj proceni, vri se na osnovu odnosa ovek/sati za svaku pojedinu grupu poslova ili aktivnost. Grupa poslova ili aktivnost predstavlja najnii nivo procene trokova na projektu i dalje se moe agregovati u zavisnosti od postavljene organizaciono-tehnoloke strukture projekta, trokovne strukture, definisane organizacione strukture, faze rada, odreenog vremenskog perioda, itd. Predvieni odnos ovek/sati po aktivnosti pretvara se u novane vrednosti mnoenjem sa odgovarajuom cenom rada. Cena rada se unapred utvruje za dvanaesto meseni period, i podlona je promeni u toku izvoenja projekta (slika 10.26). Cena rada moe biti projekcija bazirana na istorijskim podacima koja u svojoj osnovi sadri odnos asova i novanih jedinica za poslednji mesec ili kvartal. Valuta koja e se koristiti kao obraunska jedinica pre svega zavisi da li se projekat realizuje u zemlji ili inostranstvu. Uobiajeno je kod naih preduzea da se trokovi kod projekata koji se realizuju u inostranstvu obraunavaju u dolarima, dok se trokovi za projekte u zemlji izraavaju u dinarima, ali sa datim odnosom dolar/dinar na dan izrade predrauna. Utvrivanje cene rada, i uopte, definisanje strukture plata na projektu i visine zarada pojedinih ljudi, uvek predstavlja problem. Ako preduzee ne uspe^ da formira odgovarajuu strukturu plata, dolazi u situaciju kada stvara mogunost za poveanje projektnih trokova i smanjenje profita. Prosena cena jednog asa rada odreuje se za svakog radnika pomou sagledavanja operacija na nivou odelenja. Zarade koje se uzimaju za poetni obraun su uvek prosene za odreenu strukturu zanimanja. Ova osnovna cena rada se koriguje sa odgovarajuim procentnim faktorom zasnovanim na prolim iskustvima, odobrenim budetom od preduzea, lokalnim odnosima i situacijom i odnosima u privrednoj grani ili grupaciji.

158

FON i MINEL

KOTLOGRADNJA - BEOGRAD RUN NO. TROSKOV1 UNIT MEAS R/D 64

PRIMAVERA PROJECT PLANNER COST CONTROL REPORT

BLOK KOTAO TE-110 START DATE 1APR94 FIN DATE 90EC94 1APR94 FORECAST 640.00 PAGE NO. 1

19NOV96 REPORT DATE 16:40 <ADROVI ANGAZOVAN1 RESOURCE TOTAL

DATA DATE BUDGET 640.00 PCT CMP 0 ACTUAL TO DATE .00 ACTUAL THIS PERIOD .00 ESTIMATE TO COMPLETE 640.00

VAR1ANCE ,00

RAB0R001 - BORVERKISTA RAB0R001 RABRA001 - BRAVAR RABRA001 RAEK0001 - EKONOMISTA - SSS RAEK0001 RAEK0002 - EKONOMISTA - VSS RAEK0002 RAEK0003 - EKONOMISTA - VS RAEK0003 RAELE001 - ELEKTRIAR RAELE001 RAFAROOl - FARBAR RAFAROOl RAIZ0001 - IZOLATER RAIZ0001 RAKOVOOl - KOVA RAKOVOOl RAMGL001 - METALOGLODAC RAMGL001 RAMST001 - METALOSTRUGAR RAMST001

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL

R/D R/D R/D R/D R/D R/D R/D R/D R/O R/D

45000.00 3360.00 836.00 276.00 2464.00 1400.00 2160.00 896.00 800.00 2800.00 8576.00 800.00

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00

.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00

45000.00 3360.00 836.00 276.00 2464.00 1400.00 2160.00 896.00 800.00 2800.00 8576.00 800.00 3360.00 240.00 7936.00 360.00 270.00

45000.00 3360.00 836.00 276.00 2464.00 1400.00 2160.00 896.00 800.00 2800.00 8576.00 800.00 3360.00 240.00 7936.00 360.00 270.00

.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00

RAMTH001 - MASINSKI TEHNIAR - SSS R/D RAMTH001 RAMTH002 - MASINSKI INENJER - VSS RAMTH002 R/D

RAMTH003 TOTAL RAMTH003 TOTAL TOTAL

- MASINSKI INENJER DIPLOMIRANI - VS 0 R/D 3360.00 R/D 240.00 7936.00 360.00 270.00 0 0 0 0

RASAMOOl - SAMOTER RASAMOOl

RAZAV001 - ZAVARIVAC - ELEKTRO RAZAV001 R/D - ZAVARIVAC - COZ R/D

RAZAV003 TOTAL RAZAV003 TOTAL

RAZAV004 - ZAVARIVAC - AUTOGENO RAZAV004 R/D

REPORT TOTALS

62174.00

.00

.00

82174.00

82174.00

.00

Slika 10.26 Tabelarni pregled potrebnih kadrova sa trokovima njihovog angaovanja Broj radnih sati za pojedine poslove koji se podnose od strane organizacionih jedinica ukljuenih u realizaciju projekta, esto su precenjene u strahu da e ih menadment projekta smanjiti. esto se dogaa da je rukovodstvo prinueno da reducira radne sate bilo zbog nedovoljnih sredstava ili da bi se ostalo konkurentan sa okruenjem. Redukcija potrebnih radnih sati izaziva une rasprave izmeu rukovodilaca organizacionih jedinica i rukovodioca projekta. Rukovodilac projekta razmilja u najboljem interesu za projekat, dok funkcionalni rukovodilac, pre svega, svoje interese bazira na radu sopstvene organizacione jedinice i odranju to boljih uslova za svoje kadrove ostavljajui tako i vremenski prostor za ispravku greaka i propusta u radu.
Rukovodilac projekta mora biti u stanju da sprei nastajanje ovakvih problema. Jedan od moguih naina za prevazilaenje ovih problema je izbor lanova projektnog tima koji dobro poznaju
159

standarde rada po odelenjima. Na ovaj nain stavara se atmosfera poverenja izmeu projektnog rukovodstva i drugih odelenja tako da se potreban broj radnih sati moe smanjiti na nain da reprezentuje najbolji interes za elo preduzee i projekat. Zbog toga se lanovi projektnog rukovodstva moraju birati iz odgovarajuih funkcionalnih jedinica preduzea. Potreban broj ovek/sati, datih od strane organizacionih jedinica, obezbeuje osnovu za ukupnu analizu i kontrolu trokova projekta. Primarna odgovornost svakog rukovodioca projekta jeste da integrie nameravane aktivnosti procene trokova u jedan operativni sistem kako bi ponuda za koju se vri procena ili izrada krajnjeg predrauna bila podneta poruiocu na vreme. Nakon to se pojedinani trokovi odobre od strane projekntog rukovodstva i rukovodioca projekta vri se proraunavanje direktnog budeta. Direktni trokovi, jednom postavljeni ostaju za itav period vaenja ugovora osim ako investitor ne zahteva ili dozvoli izmene na projektu. Poveanje budeta moe se vriti jedino u saglasnosti sa investitorom. Poetna procena ukupnih trokova do kraja projekta je identina sa postavljenim budetom, ali izmene tokom realizacije projekta reflektovae se na smanjenje ili poveanje trokova to e izmeniti ukupnu vrednost projektnih trokova ili njihov vremenski razmetaj. Indirektni trokovi mogu biti jedna od glavnih potekoa u kontrolisanju projektnih trokova i moraju se pratiti zajedno sa direktnim trokovima. Glavni faktor u kontroli indirektnih trokova je formirani budet. Budet, koji je rezultat svrhe i ciljeva projekta, pregledan je i odobren na svim nivoima menadmenta. Formiranje budeta poinje na nivou sektora i menaderi sektora imaju direktnu odgovornost za identifikaciju i kontrolu trokova prema odobrenom planu. Rukovodioci sektora moraju da budu upoznati i svesni odobrenog indirektnog budeta u njihovom polju odgovornosti. Trokovi materijala i logistika struktura trokova moe se sagledati kroz sledee izvore nastajanja trokova: 1. Materijali. 2. Delovi. 3. Oprema. 4. Transport. 5. Putovanje - prevoz radnika. 6. Ostalo. Odreivanje cene materijala zahteva vie vremena nego odreivanje cene radnih sati. Trokovi materijala se prenose preko specifikacija za materijal koji ukljuuje sve dobavljae preko kojih se vri nabavka. Detaljno utvrivanje trokova materijala, delova i opreme podrazumeva izradu projektne dokumentacije i sainjavanje plana rada. Specifikacije koje proistiu iz uraenih mainskih, elektro, graevinskih i drugih projekata predstavljaju osnovu za procenu i obraun ove vrste trokova (slika 10.27). Za sloene investicione projekte prevoz radnika je uobiajeno izraen izmeu 3 i 5% direktnih trokova radne snage, isto kao i transport, koji se izraava izmeu 3 i 5% trokova materijala, nabavljenih delova i sainjenih ugovora za isporuku opreme, dok se trokovi snabdevanja energijom procenjuju za period od mesec dana.

FON i H I N E L KOTLOGRADNjA - BEOGRAD REPORT OATE 19N0V96 16:38 PORTREBNI MATERI J A L N RESOURCE

PRIMAVERA COST

PROJECT PLANNER :ONTROL REPORT

BLOK KOTAO START

TE-110 DATE 9DEC94

RUN NO. - TROKOVI

63 RESURSI

DATE 1APR94 FIN

U N IT MEAS

BUDGET

CT

;MP
722.00 98.80 49.40

ACTUAL TO DATE .00 .00 .00

ACTUAL THIS PERIOD .00 .00 .00

DATA DATE ESTIMATE TO COMPLETE 722.00 98.80 49.40

1APR94 PAGE NO. 1 FORECAST VARIANCE 722.00 98.80 49.40 .00 .00 .00

CEI 3880 - CEV Fl-267x6,3 "-1212 kg TOTAL CEI 3880 CEI 5746 - CEV Fl-l" --1212 TOTAL CEI 5746 CEI 5825 TOTAL CEI 5825 - CEV FI-1/2" ~-1212

0 0 0

m m

160

CEI 6862 - CEV F 1-219.1x6 "-1214 kg TOTAL CEI6862 CEI 7054 - CEVI F1-57X4 TOTAL CEI 7054 CE17347 TOTAL CEI 7347 CE18435 TOTAL CEI8435 - CEV F1-88.9x5 "-1214 kg - CEVI Fl-l33X4 "-1214 kg --1214

432.00 2250.00 67.50 270.00 47673.00 380.00 475.00 62.70 3244.80 143.00 277.50

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00

.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00

432.00 2250.00 67.50 270.00 47673.00 380.00 475.00 62.70 3244.80 143.00 277.50 .00 819.00 618.00 2983.50 3058.90 2659.80 422.50 390.00 67.60 188.50 107.90 117.00 304.00 17611.10 1786.00 313.50 240.50

432.00 2250.00 67.50 270.00 47673.00 380.00 475.00 62.70 3244.80 143.00 277.50 .00 819.00 618.00 2983.50 3058.90 2659.80 422.50 390.00 67.60 188.50 107.90 117.00 304.00 17611.10 .. 1786.00 313.50 240.50

.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00

kg

CEI 99908 - CEVI Fi-82,5X1X6550 TOTAL CEI99908 LI 106755 -LIM 0.76X1200X4000 TOTAL L1106755 LI 1 321 TOTAL L11321 - LIM D-50 ~-1204

kg
--1204 kg

kg kg
"-0361 kg

LI 14095 - LIM D-4 --1204 TOTAL LI 14095 LI 16007 - LIM 0-10 TOTAL LI 16007 LI16219 TOTAL LI 16219 LI 1650! TOTAL LI 16501 - LIM D-32 "-0361 - PERFORIRANI LIM -5

kg kg
--0451

LI 18764 - LIM D-34 TOTAL LI 18764 LI20740 TOTAL LI20740 - LIM 3

.00
819.00 618.00 2983.50 3058.90 2659.80 422.50 390.00 67.60 188.50 107.90 117.00 304.00 17611.10 1786.00 313.50 240.50

kg
"-0361 kg

LI 20742 - LIM#4 --0362 TOTAL LI20742 LI20743 TOTAL L120743 - LIM 5

kg
"-0361

kg
"-0361 kg "-0361 kg ".0361 kg

LI 20744 - LIM D-6 TOTAL LI20744 LI20746 TOTAL LI20746 LI20753 TOTAL LI20753 LI20756 TOTAL LI20756 LI20759 TOTAL LI20759 LI 20762 TOTAL LI20762 - LIM D-8 - LIM D.15 - LIM D-25 "-0361 - LIM 0-25 "-0361 - LIM D-30 "-0361

kg kg kg kg kg
"-1204 kg

LI 20764 - LIM D-40 "-036I TOTAL LI20764 - LIM D-5/6 "-0361 LI 20780 TOTAL LI20780 Li 21321 - LIM 0-5X1500X6000 TOTAL LI21321 LI 21332 TOTAL LI21332 LI21333 TOTAL LI21333 LI 21337 TOTAL LI21 337 LI2743 TOTAL LI 2743 LIM D-5 --0361 - LIM D-20 "-1204 - LIM -22 "-I204 - LIM D-40 '-1204

kg

kg
kg kg

87833.50

.00

.00

87833.50

87833.50

.00

REPORT TOTALS

Slika 10.27 Tabelarni pregled potrebnih materijala sa ukupnim cenama U teoriji i praksi poznat je i fenomen krive uenja. Kriva uenja predstavlja grafiku sliku funkcije aktivnosti ili projekata koji se u slinom obliku ponovo izvode. Kontinualnim izvoenjem projekata dolazi do uhodavanja u izvoenju to e dovesti do smanjenja potrebnog vremena, resursa i novca. Teorija koja stoji iza krive uenja se obino primenjuje u proizvodnim operacijama, a prvi put je prouena na poslovima u amerikoj vazduhoplovnoj industriji. Pri proceni trokova mora se uzeti u obzir i faktor uticaja veliine projekta na ukupne trokove projekta. Optimalno iskoriavanje mehanizacije postie se u njihovom angaovanju u duem vremenskom periodu to utie da procenjeni trokovi budu manji. To znai da se na velikim projektima cene koje se uzimaju za odreenu jedinicu mere kod pojedinih radova nie nego na manjini i kraim projektima (slika 10.28). cena po V jedinici
161

mere

_^w_

obim radova Slika 10.28 Zavisnost trokova od veliine projekta Veza koja postoji kod odnosa trokova i drugih parametara na projektu, posebno je naglaena u odnosu na vremensku komponentu projekta. Prilikom planiranja trokova na projektu, potrebno je ispitati vie varijanti razliitih modela izvoenja radova kako bi se naao najpovoljniji odnos potrebnog vremena za realizaciju projekta i ukupnih trokova. Na raun poveanja trokova moe se, angaovanjem vie resursa ili skuplje tehnologije izvoenja radova, skratiti ukupno vreme trajanja projekta. Analizom pojedinih faza i segmenata projekta moe se utvrditi i odrediti koje su najpogodnije aktivnosti ili ukupni radovi na kojima se uz minimalne trokove moe skratiti vreme trajanja. Za analizirane aktivnosti utvruje se odnos normalnog vremena i normalnih trokova kao i odnos usiljenog vremena trajanja i usiljenih trokova (slika 10.29). Na osnovu definisanih odnosa za normalne i usiljene uslove rada potrebno je izraunati prirataj trokova za svaku aktivnost. Prirataj trokova se izraunava na osnovu sledeeg obrasca:

_ UT-NT ~ NV-UV
a - prirataj trokova za aktivnost UT - usiljeni trokovi aktivnostiNT - normalni trokovi aktivnosti NV- normalno vreme trajanja aktivnosti UV usiljeno vreme trajanja aktivnosti

Trokovi A UT-

NT " ^V NV Vreme"

Slika 10.29 Odnos trokovi - vreme Nakon to se izrauna prirataj trokova za svaku aktivnost, iterativnim postupkom se vri skraivanje vremena trajanja aktivnosti koje se nalaze na kritinom putu. Iterativni postupak treba obavljati sve dok se ne iscrpe mogunosti skraenja vremena trajanja pojedinih aktivnosti i ukupnog projekta po ranije odreenim aktivnostima.

10.3.6 Budet Projektni budet, koji predstavlja finalni rezultat ciklusa planiranja, mora biti opravdan i u celini dostian. Osnova budeta moe biti bazirana na istorijskim trokovima, izvrenoj proceni, ili standardima rada koji
162

vae za oblast u kojoj se projekat izvodi. Budet mora identifikovati sve potrebne elemente za celokupnu realizaciju poslova. Ukupni budet projekta treba da sadri sledee elemente [21]: rasporeeni budet; menadment rezervu; nerasporeeni budet; izmene ugovora. Rasporeeni budet ili budet za izvrenje predstavlja novanu sumu proizalu na osnovu izvrenog procesa planiranja u pripremnoj fazi realizacije projekta. Odobrena budetna suma za izvrenje namenjena je za sve predviene aktivnosti u realizaciji projekta pokrivajui celokupan vremenski period odvijanja projekta. Rasporeeni budet ili budet za izvrenje moe se podeliti na manje celine kao to je podela na deo budeta za pokrivanje direktnih trokova i deo budeta za pokrivanje indirektnih trokova (slika 10.30). Menadment rezerva je novana suma ili deo budeta koji je namenjen za sve kategorije nepredvienih problema koji su izvan okvira sagledanog i predvienog rada. Menadment rezerva se odreuje i postavlja na osnovu dogovora izmeu projektnog rukovodstva, rukovodioca projekta i menadmenta preduzea. Ona nije predviena za pokrivanje greaka prouzrokovanih loim planiranjem i procenom trokova niti za pokrivanje prekoraenja budeta. Promene u strukturi cena na tritu prouzrokuju usaglaavanje ukupnog utvrenog budeta projekta odnosno njegovo korigovanje i prilagoavanje bez preuzimanja sredstava iz menadment rezerve.

/>&(*; M REFORT

t .

.
HJN NO. S61 Rtport and

PRIM,VERA PROJECT --------------------- F'roj<ac+. S=h*du

PUWNE R I ...............

Plant Exp-ar START BATE

s i on and Mod 19JULS3 FIN

crni zation CttTE 10FE695

GATE 050CTSJ

Sdicdu

&J,

ry E'J

dgc*

CWTA CrtTE

27SEP33

PAGE 110.

ACTIVITV ID AS216 AS1C0 AS315

ORIC DUR 10 13 24 10 5 4 1 20 12,10 16 24 24 24 20 15

REM BJR j 12. 24 10 5 4 1 20 t< 70 0 0 0 0 n 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

EARLV

EARL FINISH 29SEF33 22CCTEO O1N0V33 1.3CCT9.3 20CCTS0 2EOCT93 27O0T33 01DEC33 220ECS3 C9FEB94 04MA.P34 16HAF94 16MAR34 16M,F34 17MAR94 1 6MAR94 FL0 EHO ELECTRO

BUCGETED RESOURCE QUANTITY ATM Etir SO.CO 216.CD 084.CO 120 .CO 40 .CO 29. OD

BUCCETED COST 2076.CO 4924.CO 12298.CO 3426. CO 784. CO 659.80 J2.0D 127&D.CO 4104.CO 8160. OD 0744.OD 3324.CO 9324.CO 5424.CO 2720.CO 4320.CO

:OE
MASON

OESCRIFTION Prcparc Drawjng for Sy=stcm G:ritrol ler ln^t4 I I Robot Base lnstall Eleotrioal Pov*afFicview and Afprovc Sy^t-sni Control Icr Prcp-arc and Solicit Bids for Systcm Controllcr Rcvicw Bids for Syst*im Ccntrol ler A*>ard Contrao* tor Syst-fn Control Itr Inst-all Tefip-sraujra: Cont.rol Egu ipr.>cnt Set Cionc-L-t- Rcfcot I n st.ilI System & Mise. Corffz-zo-trit^ Ir.st-s I I -Svsterrt ControI ler Test & Dsbug Li ne A Test t>=t.jg Line B Trif* Rcfcot F'aths Lin B inst.al I Bar Ro i Is Trir.-. Rooot F'aths Line A

START 23AUGS3A 23SEP9.3 29SEP90 J0SEF33 140CTS5 210CT33 270:T&3 02NOV33 02DEC33 2EOE03 10FEB94 10FEB94 10FEB34 10FE694 17FEB94 24FEB94

MILU.
MILLS EVANS FOLCv FOLEV FOLEV MILLS MILLS MILLS MILLS MILLS MILLS MILLS MILLS MILLS

fss-ii
AS213 A5214 AS215 AS105 AS105 .'5107

-WT;

2 .CO 490. CO 216.CO 480 .OD 160.CO 094 .OD 094.CO 264.CO 160.CO 190.OD

ia

:<o
16 24 24 24 20 15

ASICS
AS1CG AS110 AS270 .5250 A.S260

Slika 10.30 Aktivnosti na projektu sa rasporeenim budetom Menadment rezerva predstavlja sredstvo postavljeno od strane menadmenta da se suprostavi neizbenim dogaajima koji mogu imati uticaj na kritian put projekta. Menadment rezerva je namenjena da pokriva sve nepredviene dogaaje, unutar definisanog projektnog obuhvata, za koje iskustvo pokazuje da se verovatno mogu ostvariti. Menadment rezerva se ne moe koristiti zbog nastalih promena u obuhvatu poslova bez obzira na vanost pojedinih dogaaja. Ove promene se finansiraju odvojeno, npr. kroz menadment postavljenim i utvrenim situacionim sredstvima. Ovde treba praviti razliku izmeu menadment rezervi (koje dolaze iz projektnog budeta) i situacionih sredstava (koja dolaze iz eksternih izvora). Prirodna je tendencija za rukovodioce organizacionih jedinica da stvarne procene uveaju za odreeni postotak kako bi zatitili sebe i svoju organizacionu celinu i obezbedili dovoljno prostora za ispravljanje propusta i greaka. Ako se tako poveani budet i odobri, menaderi e bez sumnje koristiti sva alocirana sredstva ukljuujui i rezerve. Nerasporeeni budet predstavlja logiku grupu ugovornih zadataka koji jo nisu identifikovani i/ili odreeni. Budet namenjen za ugovorne izmene je namenjen za one oblasti projekta gde su vremenska ogranienja spreila neophodno planiranje ka objedinjavanju svih promena u budetu za izvrenje.
163

11. PRAENJE I KONTROLA PROJEKTA 11.1 Praenje i kontrola vremena realizacije projekta 11.1.1. Proces praenja i kontrole vremena realizacije projekta Vremenskim planom se definie meuzavisnost i raspored odvijanja aktivnosti u buduem periodu. Izrada vremenskog plana nije samo popis aktivnosti koje treba da budu realizovane kako bi se projekat zavrio. Pomou njega treba da se osmisli nain za efikasno izvoenje radova i nain kako dostii predviene ciljeve. Meutim, da bi dostigli predviene ciljeve potrebno je da tokom realizacije pratimo i kontroliemo odvijanje radova na projektu kako bi na vreme sproveli korektivne akcije i vratili projekat u predvieni tok. Zbog toga, u postupku izrade vremenskog plana potrebno je osmisliti nain i metod praenja i kontrole izvoenja projekta. Upravljanje vremenom u sistemu pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta podrazumeva da se uporedo sa fazom planiranja na projektu sprovodi proces praenja i kontrole realizacije projekta. Praenje i kontrola sloenog investicionog projekta predstvalja jedan permanatan proces koji se obavlja tokom celokupne realizacije projekta i bazira se na prethodno utvrenim planovima. Proces praenja i kontrole na sloenom investicionom projektu treba da predstavlja kombinaciju pristupa koji omoguavaju da se projekat prati i kontrolie na najbolji mogui nain, odnosno nain koji je prilagodljiv i koji se moe uspeno primeniti na sloenom investicionom projektu. Nain praenja i kontrole koji bi se implementirao na sloenom investicionom projektu treba da bude na odreeni nain integrativan, ali i distributivan. Univerzalnog sistema planiranja, praenja i kontrole nema, ve se mora za svaki projekat formirati i osmisliti sistem koji e navie odgovarati konkretnom projektu. Nain sprovoenja procesa praenja i kontrole na sloenom investicionom projektu treba da se menja tokom ivotnog ciklusa projekta. U skladu sa procesom planiranja, postupak praenja i kontrole u poetnim fazama ivotnog cilkusa projekta treba da bude centralizovan, dok bi u fazama najveeg angaovanja resursa bio decentralizovan. Decentralizacija planiranja normalno podrazumeva i decentralizaciju praenja i kontrole. Centralizovana kontrola svakako ne bi bila kompatibilna sa izvoenjem projekta na decentralizovani nain, niti u skladu sa iskoriavanjem izvrenih analiza i ocena na pravi nain. Praenje i kontrolu projekta treba organizovati i sprovoditi u okviru rasporeenih odgovornosti i ovlaenja na projektu. U trenutku kada sloeni investicioni projekat pree na centralizovani nain planiranja, praenje i kontrola takoe treba da se centralizuju, s tim to odreeni segmenti projekta mogu ostati decentralizovani, ali moraju funkcionisati i biti u skladu sa celokupnim sistemom praenja i kontrole koji u tom trenutku ivi na projektu. Vreme predstvalja jedan od kljunih elemenata koji treba pratiti tokom realizacije projekta. Cilj praenja i kontrole vremena realizacije projekta jeste da se utvrdi da li se projekat realizuje u skladu sa planiranim terminima izvrenja pojednih faza ili aktivnosti. Takoe, praenje i kontrola vremena realizacije projekta treba da pokae da li e se sloeni investicioni projekat zavriti u predvienom roku. Primena sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta podrazumeva da planiranje, praenje i kontrola predstavljaju jedan sistem koji kontinualno funkcionie tokom realizacije projekta. Proces praenja i kontrole sloenog investicionog projekta obuhavata sledee aktivnosti (slika 11.1): merenje uinka, ocenu uinka, korektivne akcije i kontrolu izmena, izvetavanje o napretku poslova.

164

A
Gradilite Standardna dokumentacija sa gradilita

DDDDDDDDDD
Korektivne akcije

Analiza realizacije i donoenje odluke

Kontrola pojedinih parametar i

Obrada standardne dokumentacije i priprema podataka

Standardni raunarski i drugi izvetaji

ss

Obrada na raunaru

165

Slika 11.1 Proces praenja i kontrole sloenog investicionog projekta [19] Postizanje predvienih ciljeva projekta podrazumeva da se kontinualno mora meriti ostvarenje uinka na projektu. Pri tome se moraju meriti svi postignuti uinci na projektu, jer jedino zajedno oni daju pravu sliku o progresu na projektu. Nain merenja uinka treba da bude definisan jo u fazi izrade planova projekta kada se vri formiranje ukupnog sistema planiranja, praenja i kontrole sloenog investicionog projekta. U ovoj fazi vri se organizaciono-tehnoloko struktuiranje projekta na odgovarajue celine i podceline, to predstavlja i poslednji korak potreban za formiranje ukupnog sistema planiranja, praenja i kontrole sloenog investicionog projekta. Merenje uinka treba obaviti u skladu sa definisanom organizaciono-tehnolokom strukturom sloenog investicionog projekta, postavljenom organizacijom za izvoenje radova i formiranim sistemom planiranja, praenja i kontrole projekta. Merenje uinka podrazumeva utvrivanje ostvarenih rezultata za sve parametre realizacije projekta. Merenje uinka se zasniva na voenju evidencije o ostvarenim radovima putem standardnih i posebno definisanih obrazaca kao i putem linog uvida u ostvarene rezultate. Merenje vremenskog uinka treba vriti u skladu sa definisanom periodikom kontrole projekta, koja u okviru sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta treba da bude u glavnim fazama rada na projektu, na bazi nedeljnih intervala. Tokom merenja uinka vremena treba obuhvatiti i druge parametre projekta, kako je ve reeno, kako bi se jednom celokupnom ocenom utvrdilo pravo stanje na projektu. Uspostavljanje sistema praenja i kontrole na sloenom investicionom projektu zahteva da se u potpunosti standardizuju naini merenja rezultata na projektu. Postoje dve kategorije standarda. Standardi rezultata izvrenja ukljuuju kvantitativno merenje stavki kao to su koliina rada, trokovi rada i vreme do zavretka. Procesni standardi su kvalitativni i ukljuuju elemente kao to su kvalitet rada, funkcije i radni odnosi. Standardi treba da olakaju rad na projektu pogotovu u oblasti praenja i kontrole projekta kroz jednoobraznost i tanu formulisanost svih bitnih inioca na projektu. Standarde treba uspostaviti tako da ostvaruju integralnost na projektu i omogue viestruku efikasnost rada. Meutim, deava se da izraeni standardi ne zadovolje sve potrebe rada na projektu, pa umesto da budu osnova za efikasnu kontrolu oni predstavljaju nenapredne standarde i onemoguavaju uspean rad na projektu. Prikupljanje podataka se vri na samom terenu od lica koja su odgovorna za realizaciju odreenih aktivnosti. Prikupljanje podataka se moe vriti na osnovu prethodno formiranih obrazaca za njihovo evidentiranje ili preko standardne dokumentacije za izvoenje projekata kao to su graevinska knjiga, graevinski dnevnik, i dr. Takoe, podaci iz standardne dokumentacije se mogu preneti u svom sumarnom obliku u obrazac koji je pripremljen za raunarsku obradu podataka. Za najnii nivo planiranja, nivo koji ide ispod treeg nivoa i koji predstvalja izradu radnih planova od strane poslovoa, nain za prikupljanje informacija moe biti odgovarajua ek lista. Putem ekliste lako se evidentiraju operacije koji su obavljene, operacije koji su u toku kao i operacije koje jo nisu zapoete. Sumiranjem pojedinanih operacija sagledava se ukupni uinak aktivnosti treeg nivoa kojoj pripadaju operacije. Nakon merenja ostvarenog uinka na projektu sledi postupak ocene izmerenih rezultata. Ocena uinka je postupak vrednovanja ostvarenih rezultata kroz analizu varijanse ili kroz analizu trenda. Analiza varijanse obuhvata: identifikovanje varijanse, utvrivanje uzroka varijanse, ocenu uticaja varijanse, i predvianje korektivnih akcija. Analiza varijanse ima za cilj da to pre otkrije mogua odstupanja od predvienih veliina i na vreme utie na pokretanje korektivnih akcija. Pre nego to se krene sa postupkom analize varijanse potrebno
166

je odrediti prag varijanse. Prag varijanse predstavlja kritinu vrednost nakon koje se uzroci varijanse moraju detaljno ispitati. Analiza trenda podrazumeva utvrivanje trendova koji mogu imati uticaj na projekat i predvianje budueg kretanja toka realizacije projekta na bazi utvrenih trendova. U postupku analize trenda potrebno je: analizirati sadanje i istorijske podatke o uinku na projektu, oceniti dobijene trendove, predvideti budua kretanja na projektu.

Korektivne akcije slede nakon to se izvri ocena prikupljenih podataka. Broj i vrsta korektivnih akcija koje treba preduzeti zavisi od same ocene utvrenog uinka. Korektivna akcija ne mora znaiti ujedno i promenu plana rada, ali u sluajevima kada su odstupanja od planiranog toka dogaaja velika, potrebno je izvriti replaniranje osnovnog plana. Replaniranje moe obuhvatiti veinu ili samo deo prethodno utvrenog plana. Izmene koje slede nakon utvrivanja korektivnih akcija treba striktno kontrolisati jer od njih zavisi prevazilaenje nastalih problema i ukupno ostvarenje projektnih ciljeva. Radi bolje kontrole sprovoenja predvienih izmena potrebno je napraviti poseban plan koji utvruje postupke u procesu izmena - plan izmena. Pod izmenom se podrazumeva svaka promena koja remeti postojei tok radova na projektu ili menja predviene rokove, trokove, resurse, itd. U procesu planiranja utvruje se i veina izvetaja koji treba da prate proces praenja i kontrole sloenog investicionog projekta. Sistemom izvetavanja na projektu utvruje se periodinost izvetaja, struktura i sadraj svakog izvetaja. U toku procesa praenja i kontrole, nakon prikupljanja i obrade podataka, vri se kreiranje izvetaja i njihova distribucija uesnicima na projektu. U skladu sa odvijanjem projekta, a na osnovu prispelih izvetaja i sagledavanja problema na realizaciji projekta, preduzimaju se i korektivne akcije kako bi se projekat vratio u predviene rokove ili smanjila eventulana odstupanja od planiranog zavretka projekta. Da bi se na vreme reagovalo sa korektivnim akcijama, potrebno je da sistem prikupljanja podataka, njihove obrade i izvetavanja bude funkcionalno osmiljen i u slubi brzog reagovanja na sva odstupanja od predviene realizacije. U cilju uspostavljanja uspenog sistema planiranja, praenja i kontrole projekta, neophodno je uspostaviti tok informacija koji e omoguavati uesnicima da budu informisani i upoznati sa odvijanjem svih radova na projektu. Podprojekti nisu odvojene celine, ve napredak, problemi, uspeh ili neuspeh jednog podprojekta utiu na izvoenje celog projekta. Nain rada u kome se vie podprojekta i razliitih vrsta radova izvode paraleleno, zahteva da sistem planiranja, praenja i kontrole bude tako osmiljen da neophodne informacije budu brzo dostupne kako bi se na vreme moglo reagovati. Zbog toga sistem planiranja, praenja i kontrole treba da bude zasnovan na bazi nedeljnog izvetavanja, analize i definisanja plana za naredni period i tekuu sedmicu. Auriranje vremenskih planova predstvalja kontinualan proces tokom trajanja radova na. projektu. Auriranje vremenskih planova podrazumeva obavljanje svih korektivnih akcija u cilju dovoenja planova na realnu osnovu. Auriranje planaova se vri usled: aktuelizacije postojeih vremenskih planova, replaniranja prvobitnog naina izvoenja radova nastalih preduzimanjem korektivnih akcija, izmene obuhvata posla, naknadnih radova, itd. Prikupljanje podataka, njihova obrada i izrada odgovarajuih izvetaja se obavljaju za sve formirane planove ili druge dokumente preko kojih se prati realizacija projekta. Formiram izvetaji, a koji predstavljaju jednu vrstu preseka stanja na projektu, ine osnovni materijal za organizovanje i odravanje sastanaka na sloenom investicionom projektu. Ove sastankeuglavnom organizuje
167

rukovodilac projekta i lanovi ueg projektnog tima izmeu sebe i drugih uesnika na projektu: sastanak sa izvoaima i podizvoaima, sastanak sa investitorom, satanak sa vrhovnim rukovodstvom, itd. Na sastancima se razmatra ostvarenje plana za prethodni period, uzroci neostvarenja plana (ako plan nije do kraja ispunjen), dogovaraju se neposredne korektivne akcije za prevazilaenje problema, reavaju razni konflikti i nesporazumi nastali izmeu uesnika na > projektu, itd. Na sastanku treba da se definiu akcije koje c'e omoguiti da se projekat efikasno realizuje prema predvienom planu i u predvienim rokovima.

11.1.2 Definisanje odgovornosti na projektu Proces praenja i kontrole sloenog investicionog projekta podrazumeva tano utvrivanje odgovornosti za svaki aspekt rada i za svakog uesnika na projektu kao i jasno odreivanje mesta i uloge uesnika projekta u odnosu na organizacionu strukturu i podelu posla na projektu. Kod sloenih investicionih projekata teko je prikazati projektnu organizaciju u tradicionalnoj formi organizacione eme, a da ona ne bude suvie kompleksna za pregled i tumaenje. Ako se eli dati jednostavnija slika organizacione strukture sloenog investicionog projekta potrebno je komleksnu organizaciju podeliti na jednostavnije delove sa korienjem specijalnih oznaka ili drugih veza kako bi se dobila celokupna slika jednog sloenog investicionog projekta. Pa ak i tada ne mogu se prikazati sve veze. Jedan od naina jasnijeg definisanja organizacionih odgovornosti i meusobnih veza je kroz korienje matrice odgovornosti ili eme ovlaenja i odgovornosti. Jedan od osnovnih elemenata uspostavljanja sistema praenja i kontrole na sloenom investicionom projektu je definisanje matrice odgovornosti. Matrica odgovornosti je jedan jednostavan nain grafikog prikaza podele poslova i dunosti za razliite aktivnosti i elemente projekta kao i meusobnih veza izmeu uesnika sloenog investicionog projekta. Matrica odgovornosti prikazuje ko je odgovoran za koji aspekt projekta, ta ta odgovornost podrazumeva i koji su sve poslovi sadrani na realizaciji projekta. Pomou ovakve matrice moe se lako sagledati koja su i kakva ovlaenja i odgovornosti svih uesnika na projektu. Formiranje matrice odgovornosti na sloenom investicionom projektu ima zadatak da definie: ko e obaviti pojedine predviene poslove na projektu, koja ovlaenja ima lice i/ili organizaciona jedinica zaduena za pojedine poslove, kakvu odgovornost ima lice i/ili organizaciona jedinica zaduena za pojedine poslove, kakav je odnos ovlaenja i odgovornosti pojedinog lica i/ili organizacione jedinice prema drugima u organizaciji. Matrica odgovornosti ujedno prikazuje s kim se treba konsultovati za pojedine poslove na projektu i omoguava da se brzo utvrdi ko je za ta odgovoran u realizaciji sloenog investicionog projekta. Matrica odgovornosti predstavlja formu organizacione eme koja vie odgovara matrinoj organizaciji nego klasinim, tradicionalnim formama, jer jednostavno sledi put horizontalnih i vertikalnih veza i odgovornosti. Zbog toga je i pogodna za primenu u okviru sistema pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata. Za izradu matrice odgovornosti sloenog investicionog projekta odgovoran je rukovodilac projekta. U pojedinim sluajevima pored rukovodioca projekta u izradi
168

matrice odgovornosti mogu zajedno biti ukljueni i drugi uesnici shodno svojoj ulozi na projektu. Izrada matrice odgovornosti sloenog investicionog projekta podrazumeva da je prethodno: definisana organizaciono-tehnoloko struktura zadataka na projektu (WBS), definisana i formirana organizaciona forma zaduena za realizaciju projekta, formiran spisak pojedinaca ili izvoakih organizacionih jednica koje e izvravati zadatke prikazane u organizaciono-tehnolokoj strukturi projekta. U okviru matrice odgovornosti potrebno je opisati utvrene odgovornosti i ovlaenja pojedinaca u organizacionoj strukturi projekta, a na osnovu definisanih odnosa pojedinac/izvoaka organizaciona jedinica - organizaciono-tehnoloki elemenat kako je to prikazano na organizaciono-tehnolokoj emi. Na slici 11.2 prikazana je jedna opta matrica odgovornosti gde je na ordinati potrebno uneti odgovarajue aktivnosti na projektu, dok je na apcisi potrebno uneti imena lica i/ili izvoakih organizacionih jedinica. Simboli koji su ucrtani na preseku kordinata po odgovarajuoj aktivnosti ili zadatku odgovornih lica i/ili izvoakih organizacionih jedinica, reprezentuju tip posla ili odgovornosti za svaku osobu, organizacionu jedinicu ili posao. U samom zaglavlju matrice odgovornosti potrebno je definisati na koji se podprojekat odnosi ili, ako je u pitanju jo nii segement projekta to je uobiajeno kod sloenih investicionih projekata, na koji deo projekta se odnosi ili, koji je elemenat organizaciono-tehnoloke strukture projekta definisan ovom matricom odgovornosti. Matricom odgovornosti se mogu definisati svi elementi organizacionotehnoloke strukture projekta, poevi od drugog nivoa pa sve do poslednjeg, najnieg definisanog nivoa. Matrica odgovornosti se ne mora formirati za sve nivoe organizaciono-tehnoloke strukture projekta. Njome se mogu definisati samo oni segmenti projekta ili oni elementi organizaciono-tehnoloke strukture za koje je potrebno opisati odgovornosti i ovlaenja pojedinaca ili izvoakih jedinica na realizaciji projekta, shodno njihovom odnosu prema organizaciono-tehnolokim elementima prikazanim na WBS emi. Pored naziva projekta i identifikacije na koji se segment projekta odnosi, u zaglavlju matrice odgovornosti moramo oznaiti i broj revizije i datum kada je izvrena njena izrada ili korekcija. Ovi podaci su potrebni jer se matrica odgovornosti moe menjati i nadograivati prema potrebama ili izvrenim izmenama na projektu. U koloni "Zadatak" potrebno je definisati aktivnosti ili zadatke na projektu koje treba izvriti. U zavisnosti od toga da li se matrica odgovornosti kreira za najnii nivo organizaciono-tehnoloke strukture ili za neke vie nivoe zavisie i ta e se unositi u ovu rubriku. U sluaju da se kreira matrica odgovornosti za nivo organizaciono-tehnoloke strukture projekta koji nije najnii onda emo u ovu rubriku uneti podelemente koji pripadaju organizaciono-tehnolokom elementu za koji se pravi matrica odgovornosti. U sluaju da se matrica odgovornosi radi za najnii nivo organizacionotehnoloke strukture projekta onda se unose pojedinani zadaci koji ine ovaj elemenat WBS-a. U okviru ovih polja mogu se uneti i svi elementi na jednom nivou organizaciono-tehnoloke strukture projekta, na primer za drugi nivo organizaciono-tehnoloke strukture projekta u sluaju kada da se radi matrica odgovornosti za projekat u celini. Takoe mogu se uneti i pojedinani zadaci u skladu sa potrebama definisanja matrice odgovornosti.

169

MATRICA ODGOVORNOSTI
Naziv projekta: Projekat br.: Revizija br.: Datum izdavan

ZADATAK
OQ

ZADUEN

LEGENDA

- Odgovoran

- Doprinosi

A - Nadzire

170

U okviru polja "Zaduen" potebno je upisati naziv izvoake organizacije koja je zaduena za realizaciju pojedinih poslova na projektu. Umesto naziva organizacije mogu se navesti imena pojedinaca koji su zadueni za realizaciju i organizaciona jedinica kojoj pripadaju. Da li e se unosti imena pojedinaca ili samo nazivi organizacionih jedinica zaduenih za izvrenje pojedinih poslova na projektu zavisi i od toga ta se definie matricom odgovornosti kao i od prethodno navedenih elemenata koji se nalaze sa leve strane matrice odgovornosti u rubrici "Zadatak". Presek izmeu definisanih zadataka i pojedinaca i/ili organizacionih jedinica zaduenih za izvrenje pojedinih poslova na projektu definie njihovu vezu i prikazuje tip posla ili odgovornosti za svakog pojedinca i/ili organizacionu jedinicu. Simboli koji se ucrtavaju na preseku navedenih zadataka i zaduenih za njihovo izvrenje jasno definiu kakva je njihova meusobna povezanost kao i tip dodeljene odgovornosti za izvrenje odnosnog zadatka. Postoje tri osnovna simbola kojma se obino definie veza izmeu zaduenih i njihovih zadataka: - Odgovoran. Simbol definie da je pojedinac i/ili organizaciona jedinica kome je dodeljen ovaj simbol direktno zaduen da izvri zadatak. Zadatak moe izvriti sam ili u saradnji sa drugim uesnicima. - Doprinosi. Simbol oznaava da pojedinac i/ili organizaciona jedinica doprinosi izvrenju zadatka putem davanja informacija, primedaba, sugestija, saveta ili uestvovanja u delu zadatka. - Nadzire. Simbol oznaava da je pojedinac i/ili organizaciona jedinica zaduena da kontrolie i koordinira rad onih kojima su dodeljeni simboli odgovara i doprinosi. U zavisnosti od svrhe i namene izrade matrice odgovornosti mogu se koristiti i drugi simboli i oznake. Radi lakeg razumevanja svi simboli trebaju biti objanjeni u legendi koja prati matricu odgovornosti. 11.1.3 Poboljanje procesa planiranja, praenja i kontrole sloenog investicionog projekta Tokom izvoenja sloenog investicionog projekta sigurno e se naii na dosta problema koji remete predvieni tok odvijanja projekta. Svaka faza ivotnog ciklusa ima probleme koji su karakteristini za proces izvoenja sloenog investicionog projekta. Pored toga, odreeni problemi su specifini i vezani samo za konkretan sloeni investicioni projekat. Bez obzira koliko je dobar celokupni sistem planiranja, praenja i kontrole na projektu, problemi tokom realizacije projekta se dogaaju. Neke od karakteristinih situacija zbog kojih mogu nastati problemi u procesu upravljanja projektom bile bi: loa tehnika procene; neadekvatna organizaciono-tehnoloka struktura projekta; loa menadment politika preduzea; loa definicija rada na niim nivoima organizacije; redukcija budeta od strane menadmenta; nepredvieni tehniki problemi; nedovoljno precizno planiranje koje moe u toku realizacije projekta rezultovati, u poetku nezapaenom a kasnije esto i nekontrolisanom, poveanju obuhvata radova; loa komparacija aktuelnih i planiranih veliina; komparacija aktuelnih i planiranih veliina na pogrenom nivou menadmenta; neadekvatno izvetavanje, i dr Problemi u izvoenju projekta se mogu dogoditi u bilo kojoj fazi odvijanja projekta. Najei sluajevi koji prouzrokuju prekoraenje rokova u pojedinim fazama rada su [21]: 1. Faza ponude Neuspeh u razumevanju zahteva kupca (investitora); Nerealna procena mogunosti unutar preduzea; Podcenjivanje vremenskih zahteva. Faza planiranja Izostavljanje; Netaan WBS;
171

Pogreno tumaenje informacija; Korienje loe tehnike procene; Greka u identifikaciji i koncentraciji na glavne trokovne elemente; Greka u oceni rizika. Faza pregovora Forsiranje brzog dogovora (kompromisa); Nabavka predstavlja vrhunac trokova; Pregovaraki tim mora "pobediti drugog"; Faza ugovora Nedoslednost ugovora; SOW razliit od RFP zahteva; Tim za ponudu drugaiji od projektnog tima. Faza projektovanja Prihvatanje zahteva kupca bez dozvole menadmenta; Problemi u kanalima komunikacije kupaca i pojedinanih podataka; Problemi u projektovanju sastanaka za pregled. Faza izvoenja Prekomerni materijalni trokovi; Specifikacije nisu prihvaene; Neslaganje inenjeringa i proizvodnje. Svaka faza ivotnog cilkusa projekta ima mnogo mogunosti za unapreenje rada i prevazilaenje tekuih problema. I sa potpuno razvijenim sistemom planiranja, praenja i kontrole, postoje mnoge mogunosti koji se ne uzimaju u obzir pri razmatranju trenutnog stanja na sloenom investicionom projektu. U procesu iznalaenja naina za prevazilaenje postojeih problema treba primeniti analizu koja e obuhvatiti mogue alternative i utvrditi sve prednosti i mane, koristi i trokove svakog pojedinanog reenja. U ubrzanom i preklapajuem izvoenju faza potrebno je da se planovi izrauju i podeavaju relativno brzo. Uobiajena^ greka planera je da nakon to doe do produenja nekih aktivnosti oni proraunavaju i produenje projekta. Ispravan postupak treba da bude pronalaenja mogunosti da se izgubljeno vreme na odreeni nain nadoknadi i projekat vrati u predviene vremenske okvire. Ovakav pristup sprovoenja procesa planiranja, praenja i kontrole veliku podrku ima u standardnim i specijalnim programskim paketima koji podravaju koncept upravljanja projektima. Pravilan postupak reavanja problema treba da ima sledee korake: 1. Definisanje problema 2. Utvrivanje alternativnih reenja 3. Izbor najbolje alternative 4. Izrada plana radaUpoznavanje izvoaa sa planom rada 5. Izvrenje plana U tenji da se pobolja i predupredi nastajanje problema kao i da se postojei problemi prevaziu na najbolji mogui nain treba unapred osmisliti akcije i mogunosti delovanja koje bi dale rezultate. U tom cilju ovde se daje spisak akcija koje mogu tokom realizacije sloenog investicionog projekta pomoi ne samo da se prevaziu postojei problemi, ve i da se ukupna realizacija projekta podigne na vii nivo. Aktivnosti za unapreenje rada putem primene sistema planiranja, praenja i kontrole projekta kao podsistema ukupnog sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta su: Planiranje: razvoj uputstva za rad na projektu - Project manual, korienje savremenih metoda i tehnika za planiranje, praenje i kontrolu projekta, hijerarhijski razvoj planova, razvijanje visoko integrisanog plana za sve nivoe, standardizacija izrade planske dokumentacije,
172

izbegavanje prekomerno striktnih specifikacija, postavljanje agresivnog plana, pridravanje najranijih datuma u vremenskom planu, ukljuivanje dobavljaa u definisanje kljunih datuma na projektu, ukljuivanje vremenskih rezervi i u glavni plan, startovanje najteih aktivnosti to pre, pametno korienje prekovremenog rada, uspostavljanje jakih veza izmeu projektanta i izvoaa, jasno odreenje svih uloga na projektu sa jasnim prikazivanjem ovlaenja, prava, odgovornosti za svakog uesnika, kako bi dobili smanjenje traenja odgovora ko je odgovoran za ta, dobra organizacija gradilita u cilju smanjenja vremena transporta i ometanja rada drugih, formiranje sistema nagrada i kazni za izvoae i dobavljae, korienje dobrog programskog paketa za planiranje, praenje i kontrolu projekta.

Praenje i kontrola: definisanje jake sprege izmeu planiranja i kontrole, uestvovanje vieg menadmenta u procesu praenja, formiranje sistema u kome je detaljno objanjen i definisan nain merenja progresa na projektu, jasno definisanje svih dokumenata za ceo sistem i smanjenje broja koji se moraju pratiti, merenje i iskreno izvetavanje progresa, prepoznavanje visoko rizinih elemenata i procena rizika, rana identifikacija potencijalnih problema, analiza rada organizacionih jedinica, analiza krive progresa na projektu, striktna kontrola izmena. Korektivne akcije: formiranje postupka za reavanje problema, donoenje odluka i sprovoenje korektivnih akcija, unapred definisanje predloga alternativnih pravaca i akcija, nakon to investitor odobri dokumentaciju zamrzavanja daljeg rada, smanjenje broja nivoa menadmenta, aktivnija uloga investitora na projektu, pronalaenje mogunosti poboljanja pomou resursnog nivelisanja i drugaijeg rasporeda odvijanja aktivnosti, korienje specijalista za radove koji se esto ponavljaju u cilju poveanja produktivnosti, trening i obuka kadrova za bolje i bre izvoenje radova, rukovodioci organizacionih jedinica takoe moraju biti dobro istrenirani za rad, definisanje prava, ovlaenja i odgovornosti kako bi se minimizirali konflikti, smanjene papirnog rada, poveanje stepena koordinacije i komunikacije izmeu organizacionih jedinica, smanjenje prekida rada, smanjenje uestalosti, trajanja sastanaka i broja ukljuenih ljudi na njima, integracija impelementacije i operacionalizacije projekta, probni rad tek onda kada je ceo sistem rada dobro definisan, a ljudi obueni. 11.2 Praenje i kontrola resursa 11.2.1 Postupak praenja i kontrole resursa Praenje i kontrola resursa predstavlja podproces ukupnog procesa praenja i kontrole realizacije projekta, koji obuhvata praenje i kontrolu troenja resursa na terenu, odosno praenje utroenog materijala, ugraene i koriene opreme, i angazovane radne snage, i poreenje ovih realno ostvarenih veliina sa planiranim veliinama [19]. Praenje i kontrola resursa ima za cilj da sagledava i na vreme uoi sva odstupanja u odnosu na plan korienja i plan utroka pojedinih vrsta resursa. Sistem praenja i kontrole resursa treba da pokrene
173

akcije koje bi se na vreme sporevele u cilju efikasnog izvoenja projekta. Primena sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta zahteva uspostavljanje sistema koji e ostvarivati bolju kontrolu i omoguivati bolje iskorienje postojeih resursa. Kada se kae bolje iskorienje postojeih resursa tada se misli na sagledavanje svih internih mogunosti da se raspoloivi kapaciteti to bolje iskoriste (slika 11.3). Na sloenim investicionim projektima koji se realizuju u okviru projektne organizacije resursi su u potpunosti dodeljeni realizaciji projekta. Sigurno je da ako se nain odvijanja projekta ne sagleda u cilju potpune iskorienosti resursa postojae dosta neiskorisenog vremena odreenih resursa u jednom vremenskom periodu i sa druge strane viestrukim potrebama za istim tim resursima u drugom vremenskom periodu. U sistemu pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata gde se projekat realizuje u matrinoj strukturi, opis posla, odgovornosti i menadment direktive moraju biti paljivo primenjene i distribuirane svim kljunim pojedincima u organizaciji. Ovo je apsolutno potrebno kada veliki broj ljudi mora uticati meusobno na kontrolu resursa kompanije. Menadment projekta mora postaviti politiku donoenja odluka u skladu sa sistemom planiranja, praenja i kontrole sloenog investicionog projekta, inae e dvostruki standardi vaiti u istoj organizaciji. Sistem planiranja, praenja i kontrole projekta treba da obezbedi mogunost adekvatnog praenja resursnih utroaka, stepena dostignutosti kao i da omogui da se uspeno uporedi izmereni progres sa predvienim ostvarenjem. On treba da obezbedi osnovu za davanje ukupne ocene realizacije na projektu i pomogne u procesu replaniranja. Nivo detaljnosti sa kojim se vri praenje izvrenja projekta, postavljen je u fazi definisanja organizaciono-tehnloke strukture projekta i izrade planova, i odobren je od strane rukovodioca projekta. Pri tome su tano definisane i odgovornosti i ovlaenja za svaki segment organizaciono-tehnoloke podele projekta u odnosu na odgovarajue sektore. Sistem planiranja, praenja i kontrole projekta treba da bude u funkciji integracije vremena, resursa, trokova i kvaliteta izvrenja. Pri tome treba da se ostvari mogunost da se prati progres projekta u odnosu na znaajne parametre. Sistem treba da omogui brz odgovor na traeni upit i mogunost da se projektuju budue i krajnje vrednosti na projektu (vreme, trokovi, ...). Podaci dobijeni na osnovu izvrenog preseka stanja na projektu moraju proi kroz jednu konstruktivnu analizu i projektovanje reenja za prevazilaenje postojeih probelma. Pri tome treba teiti potpunoj kvantifikaciji u formiranju moguih solucija. Efikasna realizacija projekta zahteva i adekvatno organizovan sistem praenja i kontrole resursa koji se koriste na projektu. Prikupljanje potrebnih podataka vri se na svim mestima na kojma se koriste ili ugrauju resursi, a koji se putem sistema praenja i kontrole resursa evidentiraju u okviru predviene dokumentacije. Evidentiranje potrebnih podataka vri se na osnovu standardne dokumentacije (graevinska knjiga, radni nalozi, narudbenice, evidencije korienja mehanizacije, i dr.) kao i uz pomo posebnih obrazaca formiranih za ovu namenu. Posebna panja mora biti usmerena na praenje i kontrolu utroenog materijala. I pored svih predvienih aktivnosti koje su izvrene u fazi planiranja, postoji mogunost da u toku faze realizacije projekta doe do nedostatka pojedinih vrsta materijala. Sistem praenja i kontrole treba na vreme da ukae na sva mogua odstupanja, i da na osnovu tih informacija pokrene akcije u cilju obezbeenja potrebnih materijala za izvoenje radova i tako sprei svaki mogui zastoj na projektu. Evidentiranjem utroaka pojedinih materijala i njihovom sumarizacijom prikazuju se podaci za odreeni vremenski period, fazu rada, vrstu materijala ili odreeni objekat. Podaci koji se evidentiraju kroz standardnu ili posebno napravljenu dokumentaciju, najee se unose u okviru raunarskih programa gde se vri njihova obrada i izrada razliitih izvetaja. Definisanje i formiranje resursnih izvetaja, koji se koriste u toku izvoenja projekta, obavlja se u toku faze osmiljavanja i postavljanja sistema praenja i kontrole projekta.
174

Kao i za vremenske izvetaje, tako i za izvetaje koji se odnose na resurse na projektu, definie se odgovarajua matrica distribucije izvetaja. U okviru ove matrice definie se: koji su to resursni izvetaji, u kojem vremenskom periodu se formiraju i kome se dostavljaju. U okviru ovih izvetaja vri se uporeivanje ostvarenih sa planiranim veliinama to omoguava analizu trenutnog stanja i predvianje budueg toka dogaaja na sloenom investicionom projektu. Pored redovnog izvetavanja po definisanoj matrici distribucije, rukovodstvo na projektu moe traiti i izradu posebnih i specifinih resursnih izvetaja. U ovakvim izvetajima se obino prikazuju podaci koji su potrebni za sagledavanje pojedinih kritinih resursa na projektu, zatim izvetaji koji slue kao podloge za ugovaranje nedostajuih resursa, izvetaji koji slue kao osnova za izradu druge dokumentacije, itd. Podaci koji se dobijaju putem praenja i kontrole resursa na projektu, slue i kao provera za aktivnosti nabavke i rad magacinske slube. Pomou ovih izvetaja vri se analiza postavljenih planova nabavke resursa i njihovog pristizanja na predviene lokacije, sagledavanje i analiza utvrenih specifikacija materijala i opreme po njihovoj vrsti, koliini i strukturi, kao i poreenje sa njihovim stanjem na zalihama. U okviru magacinske slube vri se prijem i registracija prispelih elemenata nabavljenih za potrebe projekta pri emu se posebna panja mora obratiti proveri njihovog kvaliteta. Za ovaj posao, pored magacinskih slubenika, moraju biti odreeni i specijalisti za pojedinu opremu kako bi se pravilno izvrio prijem i evidentiranje prispelih elemenata (npr. rezervni delovi odreene opreme).
FON i M I N E L REPORT DATE KOTLOGRADNJA - 8E0GRAD 3UIAY97 RUN NO. 0:09 Plan radne ACTIVITY snage - montaa ACTIVITY DESCRIPTION 8JUL 25JUL 1994 1994 IAUG 1994 80 PRIMAVERA PROJECT RESOURCE LOADING PLANNER REPOR T BLOK KOTAO TE-110 START DATE DATA DATE BE6INNING 5SEP 12SEP 19SEP 1994 1994 1994 26SEP 30CT 100CT 170CT 240CT 310CT 1994 1994 1994 1994 1994 1994 1APR94 FIN DATE 9EC94 1APR94 PAGE NO. 27

TOTAL USAGE FOR WEEK 8AUG 1994 15AUG 22AUG 29AUG 1994 1994 1994

ID
5P51P00301 5P51P00303 5P51P00304 5P51P00305 5P51P00306 5P51P00307 5P51PO0309 5P5IP00311 5P51P00312 5P51P00314 5P51P00501 5P51P00502 5P51PO0503 5P52P03101 5P52P03102 5P52P03103 5P52PO3105 5P52P03106 5P52P03201 5P52P03202 5P52P03203 5P52P03205 5P52P03207 5P52P03208 5P52P03210 5P52P03211 5P52P03212 5P52P03213 5P52P03215 5P52P03301 5P52P03302 5P52P03303 5P52P03304 5P52P03305 5P52P03306 5P53P01601 5P53P01602 5P53P01603 5P53P01604 5P53P01701 TOTAL REZERVOAR KONDEZATA REZERVOAR KONDEZATA NAPOJ NI REZERVOAR NAPOJ NI REZERVOAR NAPOJ NI REZERVOAR ODVAJAC GASOVA - PRI OVAJAC GASOVA - UON DOGREJAC MAZUTA - MO POSUDA ZA SO-TIP 600 JONO F1LTER - MONTAZ IZRADA EKRANSKOG SIS IZRADA TELA KOTLA NA DOGREJAC MAZUTA - SA IZRADA TELA KOTLA NA REZERVOAR KONDENZATA NAPOJNI REZERVOAR 16 DOGREJAC MAZUTA DM-2 JONO FILTER 0=12.5 h IZRADA N0SECE6 RAMA IZRADA GALERIJA 1 ST IZRADA EKRANSKOG SIS IZRADA TELA KOTLA NA IZRADA TELA KOTLA PIZRADA LOZNOG UREDJA IZRADA IZOLACIJE KOT MONTAA SKLOPA KOTLA REZERVOAR KONDEZATA NAPOJNI REZERVOAR JONO FILTER - SAVIJA IZRADA FINE ARMATURE IZRADA GRUBE ARMATUR IZRADA PREDNJE KOMOR IZRADA ZADNJE KOMORE D I M N J A K 750/760 IZRADA GRUBE ARMATUR IZRADA SPIRALE VENTI IZRADA OBRTNOG KOLA BALANSIRANJE OBRTNOG MONTAA VENTILATORA IZRADA VENTILATORA ( RABRA001

RABRA001

- BRAVAR

UNI TS = R/D

4 2 2 4 3 2 8 8 10 6 4 5 10 8 10 6

4
1 1

2 2 11 11 10 7

6 4 4 3 20 12 4 8 15 10 2 6 4 4 6 6 3 12 4 4 2 2 10 8 10 1 10 8 2 81 69 47 35 57 57 54 41 22 2 1 1 2 10 10 4 6 4 10 2 2 15 9 3 10 6 4 4 4 3 2

175

Slika 11.3 Raspored korienja radne snage po aktivnostima Osnov praenja i evidentiranja svih zbivanja je ifarnik. Jedan od moguih naina ifriranja i oznaavanja elemenata je sistem linijskog kodiranja. Linijsko kodiranje predstavlja veoma pogodan nain za unoenje informacija u bazu podataka. Na ovaj nain se jednostavnim itanjem linijskog koda sa odtampanih nalepnica zalepljenih na delove, opremu; alate ili radne naloge vri brzo auriranje baze podataka. Skladino poslovanje, odnosno prijem robe, izdavanje robe, identifikacija i utvrivanje stanja, pomou ovog sistema oznaavanja se pojednostavljuje i ubrzava. Na isti nain se i smanjuje mogunost pogrenog unosa podataka ili greaka kod prijema i izdavanja elemenata. 11.2.2 Racionalizacija korienja resursa na sloenom investicionom projektu Celokupan sistem pripreme i realizacije sloenih investicionih projekata, i uopte koncept upravljanja projektima, se vezuje za bolje iskorienje raspoloivih resursa. Utede koje se mogu postii putem racionalizacije korienja resursa su na sloenim investicionim projektima svakako velike. Zbog toga u procesu planiranja, praenja i kontrole resursa treba ispitati sve mogunosti utede na utroivim resursima i neutroivim resursima. Velike utede mogu se ostvariti i u polju optimizacije transporta, koji takoe odnosi veliki deo novanih sredstava predvienih za izvoenje projekta. U domenu izvoenja sloenog investicionog projekta karakteristian je uticaj uigravanja izvoakih ekipa na mogunost smanjenja korienja resusa. Uigravanje izvoakih ekipa nastaje usled stalnog ponavljanja istih operacija to je karakteristino kod montanih radova ili drugih radova na gradilitu gde se operacije ciklino ponavljaju. Tendencija smanjenja potrebnih napora za izvoenje istih radova zove se fenomen uenja. Na slici 11.4 prikazana je zavisnost potrebnih radnik/asova u odnosu na obim radova u onim radovima gde se operacije ponavljaju. Radnik/asovi V

Obim radova Slika 11.4 Zavisnost radnik/asova u odnosu na obim radova gde se operacije ponavljaju Glavni problem koji postoji u sistemu pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta jeste raspodela ogranienih resursa izmeu vie podprojekata. Ovde se pre svega misli na kljune resurse od kojih zavisi izvoenje pojedinih aktivnosti. Prepoznavanje ovih ogranienja mora se izvriti na vreme kako bi se mogli ukljuiti u proces planiranja resursa i ostvarilo usaglaavanje izmeu podprojekata. Nain reavanja ovog problema je nivelacija vie pojedinanih planova svakog podprojekta u skladu sa prioritetima i tehnologijom izvoenja radova. Primenom raunara i odgovarajueg softvera nivelisanje izmeu planova svakog podprojekta se brzo i lako izvodi. Na slici 11.5 prikazan je primer raunarske optimizacije kljunih resursa na realizaciji sloenog investicionog projekta. Za reavanje konflikta izmeu raspoloivih i potrebnih resursa treba razmotriti sve mogue alternative, mada izbor odgovarajueg reenja najee zavisi od raspoloivog vremena i novca. Neki od naina za reavanje problema bili bi: korienje suplementarnih resursa koji nisu kritini, angaovanje dodatnih resursa, pomeranje poetka odreenih aktivnosti, poveanje broja radnih dana u nedelji, prekovremeni rad, preraspodela resursa izmeu podprojekata,
176

ponovna procena potrebnih resursa sa proverom ima li mogunosti za racionalizaciju, produenje trajanja odreenih aktivnosti, itd.

Jedan od problema raspodele resursa na sloenom investicionom projektu je rasporeivanje ograninih resursa na vie aktivnosti koje se odvijaju pod razliitim uslovima izvoenja. Jedan takav primer prikazan je na slici 11.6 gde su uslovi izvoenja aktivnosti definisani kroz kalendarsku opciju izvoenja aktivnosti, a maksimalna koliina raspoloivih resursa je dva.

177

Ac o:

uit

As; ;ftr*

Arlys(-Sste-mc AuiomoS

*.> Jr
u

,,

.taSiKKms Er mer g

J33 1 W3

1\

Ocsicr, Er.gir.rcr

UJ

B ,

IM-

fc

?
X]

.' UW U-' 1.x'

AJL'

|,

1 kM
M
i

f 1 J^ 1\ w

M3NHS

Fi^kl Erig-Seni

Ficld Engine? c
na na

i 1

ao
DD 21

.
:
JU-

1 ; 1

1y
i
B

L \& \,,<kja'TO ^
1

ra u.
Cjra*ing Engin^if

1
"itP rnv jjti

FicIdEngA

_!!!n1

Vvrt kW Srftivirc Engine w

U1 11 k

!*JL

i
tov*V
MDMTO

y il
2 6 D E 2 7 D E C

li

i;

R
lov1V1

J K

^W ST

MWHJ Flr,t RMDU .J IVi.rt.'B'i'.n c* Profit*

Ai

1,
,m

>o
."J. HlITO
KMW^w.

UP

frav'

JMt

, 1 1,
IW

E Ts 2^

;
JJL

SW*

77.5 Vremenski raspored angaovanja kljunih resursa na projektu

p
n

T E

1 1 2 R a n nD D F F F Q C c

2 1 D E C

2 7 D F C

2 3 D F C

2 4 D F C

2 5 D E C

< =

2 8 D E C

2 9 D E C

3 0 D E C

3 1 D E C

0 1 J A N

0 2 J A N

0 0 O 4 J J A A N N

0 5 J A N

0 6 J A N

0 7 J A N

0 3 J A N

0 9 J A N

1 0 J A N

: ..~u
m rn

u Eu u
n n n

LJ

EH_XJ 1----------- f b=P-JT" rTl-r7T - -i

1

ruLIi

^H H

uiiL_l_n _____ 1

111 10 110 11 0 0 10 0 110 0 1 10 11 10 110 1110 110 11 0 0 1

10 1111 TOTAL B\CH 1111 CAY 1 1 1 2 0 3 2 0 3 3 1 0 2 2 0 2 2 1 0 2 2 2 2 1

PeraDna Da/ 1

3,

Per 2

rsi h
ACT. CH C.'L. 1 ACT. CM C.'L. 2

S7/'7:a 77.6Problem raspodele resursa na aktivnosti koje se odvijaju po razliitim kalendarskim periodima
178

Reenje ovog problema je putem nivelisanja ograninih resursa ali uvodei jo jedno ogranienje koje se odnosi na kalendarsku opciju. Na slici 11.7 je prikazano jedino dopustivo reenje, koje je da bi ispotovalo postojea ogranienja, produilo trajanje projekta. Na slici se vidi da je projekat produen do 13. januara, ali da su i ispotovana ogranienja u izvoenju aktivnosti.
1 1 y 9 D D E E C C 2 0 D E C 2 1 D E 2 2 D E C 2 3 D E C 2 4 D E C 2 5 D E C 2 6 D E C 2 7 D E C 2 3 3 8 9 0 1 - D D D D E E E E C C C
2

u A
1 h

c ,

. L_ _ r n \ J __ J

0 1 J A N

0 2 J A N

0 3 J A N

0 4 J A N

0 5 J A N

0 6 J A N

0 7 J A N

0 8 J A N

0 9 J A N

1 0 ,l A N

1 1 .1 A N

1 1 2 3
.1 .1

A A N N

LJ _ " n n

,-

n -> 1

_ J n

........... - ..... >[]=

^ ii cr-i 1

--*tH H ]

^^
D

*=!

B C D E F G H TOTAL 1 EACH DAY 11 i 0 2 1 0 1 0 1 0 1 1 0 2 2 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 0 2 2 0 2 2 10 2 2 2 2 2 2 0 2

1 1 1

1 1 1 1 1 1

0 1 0 1

i 0 1

0 1 1

0 1

1 0 1 1

Perscns 3 Per 2 Day 1

h h
LEGB-JD
AC:T. ON CAL. 1 ACT. ON CAL. 2

Slika UJNivelisanje ogranienih resursa na aktivnosti koje se odvijaju po razliitim kalendarskim periodima
179

Drugi karakteristian problem na sloenom investicionom projektu je raspodela vie ogranienih i kritinih, a meusobno povezanih resursa izmeu aktivnosti. Na slici 11.8 prikazan je vremenski plan i raspodela kritinih resursa dobijenih na osnovu vremenskog prorauna mrenog plana.

180

r->

5 5 3 2 3 5

6 3 6

B 0
4

y- 11

i a H 11

13 7 0 13

2 1

2 1

z
2
'*

a
l 9 * 10 9 10 0
LE0EM3

3 7 5 3 4

EF

a
4
2

ACTID DUR U LF

9 1

7
4

10 11 12 13
7

AB C

V 3 AB C ABC ABC 5 AB C AB C 231 422 402 402 402 212 212 212 212 212 231 231 211 211
----------------- *

A 6 AB C ABC

ABC ABC

ABC

VVORKDAV

*
1

ABC ABC

202 202

422 313

313 313

ACT. 1 234 67 RESOURC

2 0 2
n

6 1 4

6 1 4

6 1 4

3 5 4

3 5 4

2 3 1

4 2 2

4 2 2

3 1 3

3 1 3

3 1 3

TOTM. PER DAY C

Slika 11.8 Raspodela kritinih resursa izmeu aktivnosti na osnovu vremenskog prorauna I u ovom sluaju potrebno je izvriti nivelaciju resursa kako je to prikazano na slici 11.9. Za reenje voog problema moralo je doi do odreivanja prioriteta izmeu aktivnosti kako bi se ispotovao broj raspoloivih kritinih resursa. Potovanje kriterijuma ogranienih kritinih resursa u ovom sluaju je moralo da dovede do produenja trajanja ovog dela projekta.
181

PRIORITY 1 2 3 4 5 6 7

ACTIVITY 1 2 3 4 5 6 7

LATE START 1 3 4 6 7 9 11

TOTAL FLOAT 0 0 1 0 1 0 0

2 1

4 2

10

11

12 4

13

14

15

16

17 7

,.j

ABC ABC ABC ABC WORKDAY

J-->-

A 6 ABC

ABC A.BC

J
313

'-.->.

ABC ABC ABC j?02 202 ACT. 1 2 3 4567 ~402 402 402 212 212 212 21 231 DEL 2 AY 212 231 231 42 2 AY 422 313 313

I I5

3 i ABC ABC ABC ABC ABC ABC ABC

ABC

DEL \Y /

RESOURCE J211 211 DEL/

_
2 TOTAL EACH DAY C
A

DEL

2 0 2 2

4 0 2

4 0 2

4 0 2

4 2 3

4 2 3

2 1 2

2 1 2

2 1 2

2
3 1

2 3 1

2 3 1

*
2 2

4 2 2

3 1 3

3 1 3

3 1 3

Slika 11.9 Raspodela vie kritinih resursa izmeu aktivnosti posle resursne nivelacije mrenog plana Slika 11.10 prikazuje histogram nakon izvrene nivelacije koric'enja kritinih resursa, gde se vidi da resursi A, B i C ne prelaze ogranienja od 5, 3 i 4 raspoloiva radnika respektivno.

182

w
0 R K E R S P E R D A Y

li 2 l 3 l 4 l 5 l B l 7 l 8 l 9 l 1 0 l l 1 l 1 2 l 1 3 l 1 4 l 1 5 l 1 6 l 171 18M91 20 TIME

11 2'3 U 15 617 18 19 M0 I 11 1121 13 114 M 5 M 6 I 17l 18 119'20 TIME

183

4 3-1 21
112 l 3 l 4 l 5 , 6 l 7 l 8 l 9 l 1 0 l 1 1 '12'13 ' 14 I1S'1617 '1Q'19l 20 TIME

Slika 11.10. Histogram kritinih resursa nakon nivelacije

11.3 Praenje i kontrola trokova na projektu 11.3.1 Proces praenja i kontrole trokova Cilj praenja i kontrole trokova je da se projekat uspeno zavri bez prekoraenja planiranih trokova odnosno probijanja predvienog budeta. Sistem praenja i kontrole trokova mora konstantno da evidentira sva mogua odstupanja od planiranih i predvienih veliina, i da na vreme signalizira odgovarajue akcije kako bi se ostvareni trokovi usaglasili sa planiranim, a mogua odstupanja svela na minimum. Mnogi dogaaji u toku realizacije projekta mogu promeniti oekivane trokovne vrednosti i ukupnu veliinu izdataka. Neki razlozi mogu biti nepredvieni ili neizbeni, ali u dosta sluaja greke lee unutar organizacije koja izvodi projekat. Namera kontrole trokova je da sprei nekontrolisano troenje novca ili neodobreno poveanje trokova. Cilj kontrolnih upravljakih akcija mora biti smanjenje broja moguih nepoeljnih situacija na projektu, koje mogu poveati projektne trokove, kao i priprema naina reagovanja u sluaju njihovog pojavljivanja. Ako se eli uspeno upravljanje trokovima moraju se prihvatiti sledei inioci koji utiu na efikasno praenje i kontrolu trokova [27]: 1. Svesnost trokova i posedovanje odgovornosti od strane lica koje uestvuju u fazi projektovanja i konstrukcije (primena pristupa "totalne kontrole trokova"). 2. Svesnost trokova od strane svih uesnika na projektu tokom trajanja projekta. 3. Pravilno organizaciono-tehnoloko struktuiranje projekta koje e doneti stvaranje manjih celina sa kojima se lake upravlja. 4. Kontni sistem koji je u saglasnosti sa organizaciono-tehnolokom strukturom projekta. 5. Budet projekta, tako da svaka organizaciono-tehnoloka celina ima poznat svoj udeo u ukupnom budetu. 6. Raunovodstveni sistem koji e sakupljati i analizirati trokove prema njihovoj vanosti i hitnosti. 7. Vremenski proraun projekta. 7. Efikasno upravljanje sa dobro motivisanim osobljem kako bi se postigao progres po postavljenom planu. 8. Kontrola trokova kroz korienje metode uporeenja trokova pojedinih delova organizaciono-tehnoloke strukture sa dostignutim stepenom izvrenja. 9. Kontrola nabavke kao i kontrola zahteva podizvoaa kako bi se osigurali od neprihvatljivog poveanja izdataka. 10. Praenje i kontrola modifikacija i izmena u odnosu na osnovni ugovor. 11. Nadoknade od investitora za sve nepredviene rashode dozvoljene prema ugovornoj strukturi naplate. 12. Efikasno i ispravno izvetavanje rukovodstva o ostvarenim trokovima i odnosu trokoviprogres, sa naznakom na sva mogua prekoraenja planiranih trokova kako bi se preduzele korektivne akcije. 13. Pravovremeno dostavljanje zahteva za naplatu izvrenih aktivnosti kao i zahteva za nadoknadu pojedinih trokova, koji se moraju dostavljati u pravo vreme i na pravo mesto. 14. Efikasna kreditna kontrola.
184

Praenje i kontrola trokova treba da pored direktnih obuhvati i sve kategorije indirektnih trokova na projektu. U trokove poslovanja projekta moraju da budu obuhvaeni administrativni trokovi i svi nestandardni trokovi. Sagledavanjem svih trokova koje pripadaju projektu dobija se jasna i ispravna trokovna slika projekta i omoguava adekvatno upravljanje. Praenje i evidentiranje potrebnih podataka treba realizovati uz pomo standardne dokumentacije (radni nalog, graevinska knjiga, graevinski dnevnik, i dr.) ili specijalno formirane dokumentacije u cilju efikasnijeg i breg prenoenja podataka u raunarske sisteme. Na strani 182 prikazan je obrazac za evidentiranje mesenih trokova. Osnovu praenja jedininih trokova projekata najee predstavlja radni nalog. Preko radnog naloga prate se planirani i ostvareni trokovi koji proizilaze na osnovu radnih sati i utroenog materijala. Preko njih, utvruju se razlike nastale izmeu planiranih i ostvarenih trokova, a posebno se evidentiraju dodatni trokovi za radnu snagu, materijal i alate nastale usled nepredvienih radova. Radni nalog i graevinska knjiga predstavljaju osnov za evidentiranje ostvarenih trokova. Radni nalozi slue nam i kao izvor statistikih pokazatelja i kao polazna osnova za finansijsku analizu izvoenja projekta. Jedan su od izvrsnih pokazatelja rentabilnosti pojedinanih sektora. Na strani 183 prikazan je obrazac radne liste za prikupljanje podataka po radnim nalozima. Kada se zavri projekat i kada su poznati ukupni trokovi, potrebno je izvriti analizu trokova, sa ciljem da se uporede ostvareni sa planiranim trokovima. Ova analiza je, razumljivo, suvie kasna da bi imala koristi za zavreni projekat, ali moe biti korisna za pronalaenje greaka koje su stvorene sa propustima u proceni trokova ili u drugim segmentima koji su vezani za trokove projekta. Ova analiza treba da bude vodilja za formiranje adekvatnog sistema upravljanja trokovima u realizaciji buduih projekata. 11.3.2 Formiranje sistema praenja i kontrole trokova Kontrola trokova je jednako znaajna za sva preduzea i za sve projekte bez obzira na njihovu veliinu. Mala preduzea obino imaju strogu trokovnu kontrolu, uglavnom zbog rizika od neuspeha na projektu. Kontrola trokova ne predstavlja samo praenje i sagledavanje trokova (u nekim sluajevima ogromnih koliina podataka) nego jednu vrstu
TROKOVI PROJEKTA- MESENO

WB ^^^^IPliii^Sj^li^iiiiliiiis^iS?
ZARADI1 Bruto, redovni sali .prekovremeni sati .prcraspodela- sati

llvSitp Mfflt fm J
47470 i

$m$)wiii^^6mmM<M
i
:

m
_. i i

Gradilite: UgovorBr: l$k%priij;:

lilSIS: ----- ... -

-----------------

---------

l
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 NAKNADI; ZARADA Terenski dodatak Godinji odmor Noni rad Dravni praznik Plaeno odsustvo Bolovanje do 60 dana Vojna veba Invalidnina po skraenom vremenu Premije Topli obrok Uslovi rada Dnevnice u zemlji Dnevnice u INO Prevoz u zemlji Regres za GO, otpremnine Prestanak radnog odnosa Socijalno i penzijsko osiguranje Pomo porodicama

1
4405 47471 47471 47471 47471 47471 47471 47471 47471 4407 4400 4401 4402 4440 4440 4400

| !

!i i
1 :

---- ..... ! --------I

1

-----: --------- -----------

----- :
i

--------------------

; ; ! \
j i

185

20 21 22 23 24 25 26 27

28 29 30 31 32 33 34

35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 4546 47 48

49 50 51 52 53 54 55 56

Topli obrok - bonovi Otkup staa Trokovi HTZa, pojaana ishrana Zdravstveni pregled radnika, leenje i Prevoz /Avion, voz i st./ Prevoz na posao / markica, karte i si/ Korienje sopstvenog auta Prevoz u javnom saobraaju, slubeno Z PREVOZ Tajri Auto prevoz i si. Zeleznica Transport za drutveni standard Transport utovara i istovara Parkiranje Registracija motornih vozila E NABAVKA Trokovi HTZa, oprema Utroen, osnosTii materijal ,alat , sredstva , potroni materijal Kancelarijski materijal Sredstva za ienje Materijal za ishranu Materijal za smetaj, drutveni Rezervni delovi sredstava za rad Ostali rezervni delovi Gorivo Sirovine za grejanje Nafta i derivati za transport E USLUGE Trokovi HTZa, servisiranje aparata Trokovi HTZa, pregled vode Isplata strane radne snage, kooperacija Oglasi Prevodi Expertize Korienje knjiga Vetaenje

4408 4441 4190 4192 4403 4404 4406 4100

1
i

1
i

._

----------i

i
1

4100 4100 4102 4103 4118

! ! ! i
1

i
1 4191 4000

4007 4002 4003 4004 4006 4040 4041 4011 4012 4013

4190 4190 4198 4410 4410 4410 4410 4410

Sir. 1 ml J

186

< rV )

< Q <

VCIVTJ HNHUA

8
z

tresti zag

187

w H

analize podataka u nameri da se preduzmu korektivne akcije pre nego to to bude kasno. Kontrolu trokova treba da izvravaju svi zaposleni na projektu koji utiu na stvaranje trokova, a ne samo projektno rukovodstvo. Kontrola trokova, kao deo upravljanja trokovima na projektu, mora da obuhvati [21]: trokovnu procenu, trokovno raunovodstvo, projektni cash-flovv, cash-flow preduzea, direktne trokove radne snage, indirektne trokove, i ostale trokove kao to su stimualcije, kazne, deljenje profita. Trokovna kontrola je deo ukupnog sistema planiranja, praenja i kontrole, i ne predstavlja sistem sam za sebe. Sistem praenja i kontrole trokova moe biti uspean ukoliko je originalni plan sa kojim se meri izvrenje na projektu dobro napravljen. Vrlo esto se sree da je poetni plan mnogo loiji nego to je osmiljeni sistem kontrole trokova. Zbog toga se, u fazi procene trokova i planiranja projekta, mora uzeti u obzir i sistem praenja i kontrole trokova koji iz njega sledi. Iz tih razloga odabarni sistem planiranja, praenja i kontrole mora biti u mogunosti da zadovolji potrebe upravljanja. Rukovodilac projekta i projektno rukovodstvo moraju da postave politiku, procedure i tehnike praenja i kontrole trokova koje e biti koriene u svakodnevnom upravljanju projektom. Kontrolu trokova treba sagledavati kroz itav sistem planiranja, praenja i kontrole na projektu. Sistem planiranja, praenja i kontrole mora biti u stanju da obezbedi: davanje istinite slike o procesu odvijanja radova, davanje odnosa trokovno/vremensko izvrenje, identifikovanje potencijalnih problema, obezbeivanje podataka na vreme, proveru podataka. Disciplinovana primena sistema planiranja, praenja i kontrole e stvarati sledee rezultate[21]: politiku i procedure koje e minimizovati mogunost izopaenja izvetavanja, znaajno jaanje snage menadmenta na dostizanju obaveza, nedeljne timske sastanke sa formalizovanim dnevnim redom, stavovima o akcijama i odreenim trajanjem, periodini pregled, od strane vrhovnog menadmenta, tehnikog i finansijskog statusa projekta, pojednostavljeni interni pregled za proveru pridravanja sa procedurama. Efikasan sistem planiranja, praenja i kontrole podrazumeva da vremenski plan aktivnosti i budetni sistem moraju biti disciplinovano primenjivani i formalizovani u nameri da preduprede i spree nemarno ili proizvoljno poveanje budeta ili promene vremenskog plana odvijanja aktivnosti. To ne podrazumeva da su usvojeni budet ili vremenski plan aktivnosti statini i nepromenljivi. Pre svega se misli da promene moraju biti kontrolisane i sprovedene samo na osnovu dobro promiljenih menadment akcija. Disciplinovano korienje sistema planiranja, praenja i kontrole projekta uslovljava rukovodioca projekta da se procesu planiranja projekta pristupi na jedan sistematian i organizovan nain kako bi naknadne promene bile to manje. Harold Kerzner navodi primer poslovanja preduzea u SAD, gde vladini podugovarai ne mogu [21]:
188

napraviti retroaktivne izmene budeta ili trokova za aktivnosti koje su zavrene, izvriti rebudetiranje radova aktivnosti koje se ve realizuju, izvriti prenoenje radova ili budeta nezavisno jedan od drugog, izvriti ponovno otvaranje zatvorenih radnih paketa.

Efikasno upravljanje projektom zahteva dobro organizovan i projektovan trokovni sistem razvijen i primenjen tako da se odmah moe dobiti povratna veza. Povratna veza treba biti omoguena uz pomo dnevnog praenja utroka i korienja resursa sa njihovim uporeivanjem u odnosu na postavljene i planirane koliine. Jedan takav sistem planiranja, praenja i kontrole uspostavila je ekipa strunjaka sa Fakulteta organizacionih nauka (meu kojima se nalazio i autor ovog rada) na elu sa prof. dr Petrom Jovanoviem na projektu izgradnje jednog sloenog hemijskog kompleksa u Rusiji. Zahtevi za efiksan sistem planiranja, praenja i kontrole ukljuuju [21]: potpuno planiranje radova koji e biti izvreni do zavrteka projekta, dobru procenu vremena, radne snage i trokova, jasnu komunikacija o veliini zahtevanih zadataka, disciplinovani budet i autorizaciju trokova, vremenski obraun fizikog progresa i trokovnih izdataka, periodinu reprocenu vremena i trokova za kompletiranje preostalog rada, estu periodinu komparaciju aktuelnog progresa i izdataka za vremenski plan aktivnosti i budet, kako za trenutno stanje tako i do kraja projekta. Rukovodilac projekta mora uporeivati vreme, trokove i ostvareni stepen izvrenja na projektu sa planiranim vremenom, trokovima i stepenom izvrenja. Ovo uporeenje ne treba vriti pojedinano i nezavisno, ve zajedno, na jedan integralan nain. Nalaziti se unutar trokovnog budeta i u okviru predvienog vremenskog plana, ne znai da se projekat realizuje kako je planirano. Ako se pri tome uzme u obzir da je stepen izvrenja samo 70% slika o projektu se menja. Sva tri projektna parametra (vreme, trokovi i izvrenje) moraju se analizirati zajedno ili e se dobiti zadovoljenje pojedinanih kriterijuma koji ne daju pravu sliku o elom projektu. Planiranje, praenje i kontrola trokova ne mogu se odvijati nezavisno od drugih projektnih parametara. Neuzimanjem u obzir i drugih projektnih parametara stvara se mogunost za pogreno tumaenje trenutnog stanja na projektu. Sistem planiranja, praenja i kontrole trokova je uzajamno zavistan u odnosu na vremenski raspored aktivnosti i stepen izvrenja na projektu kako u pogledu postavljanja budeta, tako i u merenju izdataka u odnosu na budet i identifikovanje moguih razlika. Na ovaj nain ostvaruje se uvid u pravo stanje kretanja trokova na projektu i stvara mogunost za preduzimanje korektivnih akcija kada je to potrebno. Definisani nivoi organizaciono-tehnoloke podele projekta najee predstavljaju mesta odakle potiu sva praenja trokova i njihova celokupna kontrola. Organizaciono-tehnloka struktura projekta omoguuje da se izvri projektno raslanjavanje u nie upravljake nivoe sve dok se ne postigne eljeni kontrolni nivo. Na osnovu ovakve podele projekta, u toku izvrenja radova, obezbeuje se okvir na kome trokovi, vreme i izvrenje mogu biti uporeeni sa budetom, za svaki nivo organizaciono-tehnoloke strukture. Po definiciji, trokovna struktura se formira na osnovu linija presecanja WBS-a i OBS-a. WBS (Work Breakdown Structure) ili organizaciono-tehnoloka struktura projekta predstavlja odgovarajuu podelu posla na projektu zasnovanu na bazi faza rada, vrste radova, grupe poslova ili drugih elemenata karakteristinih za jedan projekat. OBS (Organizational Breakdown Structure) predstavlja strukturu podele posla na projektu po odgovarajuim organizacionim celinama (slika 11.11).

1
___ ',2 Trome 1.3

1*

189

u.) 1

1-i.S

1.1.5

Ubrfcsstar. '..i.* I

Inttrumorrttj
1.1 JS

Csropu*"'
1.1.

i' w j

1
p

mji2f!

190

st H | Slika 11.11 Primer trokovne strukture projekta Trokovna struktura projekta predstavlja fokusne take u kontroli trokova i pri tome moe obuhvatati nekoliko aktivnosti ili grupa poslova. Aktivnosti ili grupe poslova su detaljni kratko-obuhvatni poslovi ili pojedinani elementi identifikovani za zavretak zahtevanih radova. Svaki deo trokovne strukture ima odreeno vreme i resurse koji se mogu potroiti u okviru predvienog budeta. U sluaju da je potrebno dodatno vreme ili dodatno angaovanje resursa onda se mora napisati zahtev za dodatnim sredstvima koje odobrava rukovodilac projekta ili ostalo ue projektno rukovodstvo. Rukovodilac projekta kontrolie direktne trokove radne snage preko otvaranja i zatvaranja radnih naloga. U okviru radnog naloga definie se njegov ukupan iznos kroz nabrojane stavke za svaki trokovni konto. Danas, preduzea koja realizuju sloene investicione projekte imaju kompjuterizovanu kontrolu trokova i sistem izvetavanja. Meutim, za manje projekte i dalje je zadran runi ili delimino kompjuterizovani sistem rada. Na nain i vrstu obavljanja kontrole trokova utiu razni faktori, kao to su: tip i karakter projekta, model trokova koji je korien za procenu, veliina finansijskih sredstava potrebnih za realizaciju projekta, organizacija koja je formirana za realizaciju projekta, znanje i iskustvo rukovodioca projekta i projektnog rukovodstva, stepen i oblik primenjenog koncepta upravljanja projektima, uspostavljanje informacionog sistema na projektu, zahtevani kvalitet po segmentima projekta, tehnike mogunosti, itd.
Proces praenja i kontrole trokova treba da izvri verifikaciju procesa stvaranja trokova uz pomo komparacije aktuelnog izvrenja sa ranije postavljenim planovima. Uloga kontrole trokova je da pomogne menadmentu da donese na vreme i efikasnu odluku. Da bi se podsistem kontrole uspeno odvijao potrebno je osmisliti i projektovati i adekvatan sistem izvetavanja koji e biti u funkciji celokupnog sistema planiranja, praenja i kontrole projekta. Projektovanje i formiranje sistema praenja i kontrole trokova poinje definisanjem ukupnog sistema za planiranje, praenje i kontrolu trokova i odabirom trokovnog modela koji e se koristiti za procenu trokova. Kontrola trokova se ne moe vrsti bez kontrole i ostalih parametara ukupnog sistema kontrole na projektu, a pogotovo bez direktne veze sa kontrolom vremena i resursa. 11.3.3 Metode kontrole trokova realizacije projekta U teoriji i praksi postoji veliki broj razliitih metoda kontrole trokova realizacije projekta. Metode kontrole trokova se mogu podeliti u tri opte grupe [16]: kontrola trokova zasnovana na kontroli utroka resursa; statika kontrola trokova; kontrola novanih tokova. Kontrola trokova zasnovana na kontroli utroka resursa povezana je sa prethodno izvrenom procenom pojedinanih aktivnosti i ukupnih trokova na projektu. Da bi se uspostavio ovaj metod kontrole, potrebno je izvriti detaljnu procenu trokova projekta na osnovu izraene projektne dokumentacije. Projektna dokumentacija mora biti detaljno razraena kako bi se itav sistem detaljnog planiranja, praenja i kontrole trokova, i ne samo trokova, mogao uspeno postaviti.
191

Primena kontrole trokova zasnovana na kontroli utroka resursa zahteva da unapred bude dobro poznata tehnologija izvoenja projekta. Tehnologija izvoenja projekta treba da bude razraena kroz dinamiki plan izvoenja aktivnosti. Za svaku aktivnost potrebno je predvideti resurse koji su neophodni za njeno izvrenje i utvrditi njihove potrebne koliine. Za utvrene resurse potrebno je utvrditi jedninu cenu njihovog korienja ili nabavke. Ukoliko su poznate jedinine cene za svaki resurs koji se koristi, lako se proraunava budet aktivnosti kao i budet odreenog segmenta ili celog projekta. Detaljno razraena dokumentacija i postavljeni projektni plan predstavljaju osnovu kontrole trokova bazirane na utroku pojedinanih resursa. Nakon to se krene sa izvrenjem aktivnosti, potrebno je pratiti realizaciju projekta na osnovu postavljenog plana. U zavisnosti od usvojene dinamike izvetavanja, vri se i uporeivanje aktuelizovanog dinamikog plana sa osnovnim, ciljnim.planom. Poreenje se vri po osnovnim parametrima dinamikog plana projekta: vreme, resursi i na osnovu njih trokovi. Kada su u pitanju trokovi, poreenje se vri u pogledu dobijanja trokovne slike po dva osnova: poreenje utvrenog bueta sa predvienim trokovima do zavretka projekta i poreenje ostvarenih trokova u odnosu na veliinu izvrenog rada. Aktuelni trokovi dobijaju se na osnovu utvrenih ili ostvarenih cena za ljudski rad, materijal ili druge resurse koji su korieni pri realizaciji aktivnosti. Nakon to se izvri prikupljanje i komparacija aktuelnih i planiranih veliina, potrebno je izvriti anailzu utvrenih varijansi, i ako je to potrebno, doneti odluke i utvrditi akcije za prevazilaenje potekoa u realizaciji projekta. Aktuelizovani dinamiki plan, sada, predstavlja osnovu za dalje praenje i kontrolu projekta, i zajedno sa osnovnim, polaznim planom, omoguava sagledavanje i upravljanje daljeg toka projekta. Statika kontrola trokova predstavlja metod jednostavnijeg pristupa praenju i kontroli trokova. I kod ove metode izraena je znaajna povezanost sa modelom na osnovu kojeg je izvrena prethodna procena trokova na projektu. Pozicije radova koje su predstavljale osnov za procenu trokova, sada predstvaljaju bazu za praenje i kontrolu trokova. Ako je npr. korien model trokovno znaajnih pozicija radova, utvrene pozicije su i osnov po kome se prati trokovna realizacija projekta i na osnovu kojih se vri dalje uporeivanje, izvetavanje, obavljaju potrebne analize i, u sluaju potrebe, preduzimaju potrebne akcije. Ovaj metod se dosta koristi kao metod kontrole trokova kod naih preduzea. Nju karakterie jednostavnost u primeni i mogunost brzog poreenja sa planiranim trokovima. Meutim, njen osnovni nedostatak je to nema direktne povezanosti sa aktivnostima na osnovu kojih se prati vremenska realizacija projekta. Utvrena pozicija radova obino je razliita od tehnoloki zaokruene celine na osnovu koje se vri planiranje i izvoenje potrebnih radova. Zbog toga se ne moe automatski izvriti planiranje potrebnih finansijskih sredstava za aktivnosti. Kontrola novanih tokova je metod koji je pogodan za kontrolu trokova sa stanovita investitora ili vrhovnog rukovodstva preduzea. Kontrola novanih tokova predstavlja grub metod kontrole trokova i ima namenu da predvidi budue potrebe za novcem. Za konstruisanje novanog toka projekta moe se koristi formirana organizaciono-tehnoloka struktura projekta i pri tome se najee uzimaju veliine na drugom nivou podele. Kao osnova za izradu novanog toka uzima se odgovarajua vremenska jedinica koja karakterie odreeni period pogodan za sagledavanje novanih potreba. Obino se uzima mesec ili kvartal kao vremenska osnova. Kontrolu novanih tokova projekta podrazumeva definisanje sledeih veliina: budet - rasporeen u vremenu - cash out flow; plan naplate na projektu - cash in flow; razliku naplate i budeta - cash in flow-cash out flow. Sa realizacijom projekta kree se i sa akutelizacijom novanog toka. Pri tome je potrebno uporediti budet projekta (planirani odliv) sa stvarno utroenim sredstvima. Nezavisno od ovoga, vri se sagladavanje naplate od kupaca ili prispee kredita. Kao jedan krajnji rezultat potrebno je sumarno prikazati odnos stvarnih obaveza i prispelih sredstava. Izvetaji, koji se kreiraju sa primenom ove metode, mogu biti grafiki (histogram, S-kriva) ili tabelarni, gde se prikazuju detaljniji podaci. Pri
192

tome se obino sagledava itav period realizacije projekta (slika 11.12 i slika 11.13). Globalni novani tok projekta moe se formirati nakon prorauna vremenske komponente i procene globalnih trokova aktivnosti, dok detaljni tok novca, koji je neophodan tokom realizacije projekta, dobija se tek nakon formiranja resursnog plana i njegove nivelacije. Novani tok se formira i u cilju prikazivanja i sagledavanja rashoda na projektu ili kombinacije trokova i konsekventnih paralelnih prihoda.

ACKI: ttotors REFORT DATE Tabu 1 a r Cosfc 10CT93 HJN NO. 11:10 Mcntti y Projec* 581 Caafc FlOT*

PRIMWERA PROJECT PLANNEP. TASJLAR COST REPORT - MCNTHLV

Planfc Expen:sion <snd Modc=m i aation START DATE 19JUL93 BATA DATE FIN DATE 13FEB95 PAGE NO. 1

27SEP93

PERICO BEGINNING

........ EARL V US<GE

SCHEDULE ---CUMJLATIVE

...................LATE SCHEDULE..........
U SAGE

TARGET 1 USAGE TARGET = 2960.00 29760.00 15174.70 73204.00 146920.00 45903.CO 382440.00 111920.CO 182787.00 184501 .00 46967.60 6006O.0O 55395.80 33020.00 2300.00 .00 12CCO.00 12285.50 35600.00 4528.00

SCHEDULE--CUMULATIVE EARLY 2960.00 32720.00 47894.70 121098.70 268018.70 313926.70 696366.70 808286.70 991073.70 1175574.70 1222542.30 1282602.30 1337998.10 1371018.10 1373318.10 1373818.10 1385818.10 1393103.60 1433703.60 1438231.60

CUMULATIVE

IJU L3J 1AUG93 1SEP93 DATA DATE 10CT93 1NOV93 1DEC93 1JAN94 1FE694 1MAR94 1APR94 1MAY94 1JUN94 1JUL94 1AUG94 1SEP94 10CT94 1N0V94 1DE04 1JAN95 1FEBS5

.00 322CO .00 11504.90 66*33 .80 1 45576 .00 54463.00 266640 .CO 2037CO .00 198207 .CO 195125.00 49143.60 51548.00 60907.80 33020 .00 2800 .CO .00 1CO00.00 14285 .50 35600.00 4528 .CO

.00 32200.00 43704.90 110538.70 257114.70 311582.70 578222.70 781922.70 980129.70 1175254.70 1224393.30 1275946.30 1339854.10 1372874.10 1375674.10 1375674.10 1385674.10 1399959.60 1435559.60 1440087.60

.00 32200.00 8588.90 49776.00 163345.80 56504.CO 182600.00 87900.00 183912.00 241813.00 93312.00 35594.60 204307.80 33020.00 2800.00 .00 10000.00 2000.00 38800.00 13613.50

.CO 32200.00 40788.90 90564.90 253910.70 310414.70 493014.70 580914.70 764826.70 1006639.70 1099951.70 1135546.30 1339854.10 1372874.10 1375674.10 1375674.10 1395674.10 1387674.10 1426474.10 1440087.60

Slika 11.12 Meseni cashflow zaprojekat OSTVARENI/PLANIRANI - PROJEKTNI TORSKOVI

z
Project Project Dala PtotOale Slart Finteh Dale 22JUL91 2SEP92 4NOV91 19JAN95

OCT 7 1991

NOV 4

o o z < a.

193

FEB 3

MAR 2

DEC 2

JAN 6 1992

NEDELJE
ELEKTR O RADOVI KUMULATIVNI CACH FL0W

194

Slika 11.13 Kumulativni cash flow projekta

11.3.4 Analiza varijanse i metod zaraene vrednosti Metod zaraene vrednosti se izdvaja kao jedna od najznaajnijih metoda u procesu praenja i kontrole trokova, a ujedno i projektnog progresa na projektu. Njena osnovna vrednost nalazi se u nainu objedinjvanja planiranih i aktuelnih veliina pri emu se stvaraju osnove za realno sagledavanje stanja na projektu. Odstupanja koja nastaju izmeu planiranih veliina i aktuelne realizacije projekta, iskazuju se kroz trokovnu i vremensku varijansu. Varijansa se moe definisti kroz vremensko ili trokovno odstupanje od predvienog plana. Varijansa se koristi za sve nivoe menadmenta kao verifikacija budetskog sistema i sistema utvrenih vremenskih rokova. Budetska i vremenska varijansa moraju biti uporeeni zajedno iz sledeih razloga [21]: Trokovna varijansa uporeuje odstupanje samo od budeta i neobezbeuje merenje i uporeenje proraunatih vremenskih termina aktivnosti i zavrenog rada; Vremenska varijansa obezbeuje uporeenje izmeu planiranog i aktuelnog izvrenja ali ne ukljuuje trokove. Da bi mogli da izvrimo proraun varijanse vremena i varijanse trokova i damo njihovu uporedbu na zajednikoj osnovi, moramo, pre svega, definisati tri osnovne vrste podataka koje proizilaze iz postavljenog budeta i aktuelnih trokova za predviene i izvrene radove: 1. BCWS - planirani trokovi za planirani rad (budget cost for work schedule); 2. ACWP - stvarni trokovi za izvreni rad (actual cost for work performed); 3. BCWP - planirani trokovi za izvreni rad (budget cost for work performed). BCWS predstavlja planiranu ili budetnu sumu trokova za predvien rad. Podaci za ovu veliinu se dobijaju iz osnovnog, ciljnog plana i odgovaraju vremenski postavljenom budetu za planirani rad. ACWP predstavlja stvarne trokove izvrenih radova do odreenog perioda. To su stvarni trokovi koji su nastali tokom izvravanja aktivnosti. BCWP su planski trokovi izvrenih radova ili zaraena vrednost - EV (earned value). Ova veliina pokazuje troak stvarno izvrenih radova ali po planskim, budetnim trokovima i na taj nain predstavlja integraciju trokovne i vremenske komponente projekta. Sve tri prikazane veliine se mogu odreivati za pojedine aktivnosti, grupe poslova, vremenski period, faze rada ili za celokupan projekat. Najee se sagledavanje vri po organizaciono-tehnolokoj strukturi projekta u odnosu na pojedine vremenske periode. Pri tome se obuhvataju aktivnosti koje su zavrene, aktivnosti koje se trenutno realizuju ili aktivnosti za koje se predvia njihovo izvrenje. Na osnovu utvrenih vrednosti podataka za BCWS, BCWP i ACWP moemo proraunati vremensku i trokovnu varijansu: l.Varijansa trokova (cost variance) CV = BCWP - ACWP Varijansa trokova treba da pokae da li su trokovi u okviru planiranog budeta, da li su vei ili su manji nego to su planirani: ako je CV = 0, onda su ostvareni trokovi prema predvienom planu, ako je CV < 0, onda je dolo do prekoraenja trokova, ako je CV > 0, onda su trokovi manji od planiranih. 2.Vremenska varijansa (schedule variance)
195

SV = BCWP - BCWS

196

Vremenska varijansa treba da nam pokae da li se radovi na projektu odvijaju po postavljenom planu, da li kasne ili se ak odvijaju pre u odnosu na predviene rokove: ako je SV = 0, onda se radovi odvijaju prema planu, ako je SV < 0, onda radovi kasne, ako je SV > 0, onda se radovi odvijaju pre predvienog roka. Varijansa trokova se moe prikazati i kroz procentualni iznos: BCWP-ACWP A W ^ --. 100% BCWP

CV% =

Takoe, i vremenska varijansa se moe prikazati kroz procentualni iznos:

SV% =

BCWP - BCWS ^^ 100% BCWP

Vrednost varijanse se skoro uvek identifikuje kao kritian i znaajan detalj u realizaciji projekta i zbog toga se praktikuje izvetavanje za sve organizacione nivoe. U okviru organizacije koja je formirana za realizaciju projekta, u skladu sa menadment politikom i politikom definisanom na nivou itavog preduzea, definiu se i kritine vrednosti varijanse. Dozvoljena vrednost varijanse moe zavisiti od nekoliko faktora: faze ivotnog ciklusa, duine ivotnog ciklusa, vrste procene trokova, tanosti procene. Za pojedine projekte vrednosti varijanse se mogu menjati tokom trajanja projekta. Za stroge proizvodne programe, varijansa moe biti fiksna. Za projekte koji ukljuuju i istraivanje i razvoj, dozvoljena su i vea odstupanja u toku ranijih faza ivotnog ciklusa projekta. Korienjem trokovne varijanse i varijanse vremena moemo razviti integralni trokovno /vremenski sistem izvetavanja koji obezbeuje osnovu za analizu varijanse pomou merenja trokovnog izvrenja u odnosu na ostvareni rad. Korienje ovakvog sistema praenja i kontrolisanja projekta podrazumeva da trokovni budet i rokovi izvrenja budu konstruisani na istoj osnovi podataka. Ukoliko elimo da utvrdimo efikasnost izvrenog rada, potrebno je proraunati vrednost trokovne i vremenske varijanse u odgovarajuim novanim jedinicama ili procentima. Vrednost efikasnosti izvrenja, prikazane kroz procenat od BCWP, mogu se dobiti proraunom kroz sledee formule: 1. Trokovni indeks efikasnosti ACWP pri emu vae sledei odnosi: CPI = 1.0 - odline performanse, CPI < 1.0 - loe performanse, trokovi prekoraeni 2. Vremenski indeks efikasnosti SPI = - BCWP BCWS pri emu vae sledei odnosi: SPI = 1.0-odline performanse
197

SPI < 1.0 - loe performanse, projekat kasni.

Ako je dozvoljena vrednost varijanse prekoraena, vri se dalja analiza i formira se izvetaj o razlozima nastajanja razlike. Ovakav izvetaj mogao bi biti podnesen od strane [21]: radnika odgovornih za te poslove, menadera odgovornog za te poslove, projektnog raunovoe i/ili pomonika rukovodioca projekta za trokovnu kontrolu, rukovodioca projekta, WBS element menadera, ili nekoga iji je potpis autorizovan od strane projektnog tima. Izvrena analiza varijanse treba da prui osnovu za preduzimanje akcija koje e korigovati probleme unutar postavljenog budeta ili opravdati novu procenu. Zaraena vrednost je varijabla koja se koristi i za proveru da li e se projekat zavriti izvan ili unutar budeta. Sama tekoa u ukupnoj analizi varijanse je u izraunavanju BCWP zato to on mora predskazati procenat gotovosti. Za kompletiranje analize o trenutnom stanju na projektu moramo odrediti i sledee vrednosti: BAC (budget at completion) je ukupna budetna suma alocirana za projekat, ili drugaije reeno, koliko celokupna realizacija projekta treba da kota; EAC (estimate at completion) predstavlja realnu procenu radova koji treba da se izvre na projektu. To je ukupna suma svih direktnih i indirektnih trokova ostvarenih do datuma kada se sagledava dosadanja realizacija na projektu plus procena svog preostalog rada. EAC se moe prikazivati kroz novane ili vremenske jedinice. EAC se moe izraunati i na sledei nain: EAC = ACJVP + ETC pri emu je ETC (estimate to complete) procena trajanja ili procena trokova od izvrenog vremenskog preseka do kraja projekta. Na osnovu ova dva parametra moemo izraunati ukupnu varijansu na projektu: VAC = BAC - EAC Na slici 11.14 grafiki je prikazan odnos pomenutih varijabli. Analiza varijanse treba da pomogne da se to ranije otkriju mogui problemi i na vreme pristupi njihovom reavanju. Zbog toga rukovodstvo projekta treba da: vri stalno identifikovanje varijanse, utvruje uzroke nastale razlike, proceni uticaj nastale razlike, i preduzme korektivne akcije.

198

>

o
KS}

OS t-

VREME

S7//: 7./J4 Trokovna slika projekta ACWP i BCWP se obino prikazuju meseno za sve nivoe organizaciono-tehnoloke strukture projekta. Nezavisno od toga mogu se izraivati nedeljni operativni izvetaji, npr. za radnu snagu ili aktivnost, na osnovu ega e se uporeivati aktuelni i planirani podaci (slika 11.15). Aktuelni trokovi (ACWP) i budetski trokovi za izvreni rad (BCWP) proizlaze iz detaljne trokovne strukture i mogu odslikavati trokovni centar ili trokovni elemenat.
ActMty 121: BtcsMafc 200 CY

Data Date l02JUN

BCWS BCWP ACWP

TirpT GAdml rtiafltSHrtOiJUN TtosatFhtali: 02AJN MutlSfcrtOUU Cuirert Rnhhi B3XN

199

Slika 11.15 PrimerBCWS, BCWP i ACWP za jednu aktivnost 12. INFORMACIONI SISTEM ZA UPRAVLJANJE REALIZACIJOM PROJEKTA

12.1 Informacioni sistem sloenog investicionog projekta Velika finansijska sredstva koja se koriste u realizaciji sloenih investicionih projekata nameu potrebu da se adekvatno osmisli i uspostavi sistem planiranja, praenja i kontrole odnosno sistem upravljanja projektom. Uspenost sprovoenja ove funkcije koncepta upravljanja projektom odluujue utie na uspenost realizacije itavog projekta i postizanja krajnjeg cilja realizacije preduzetog projekta. Donoenje veine odluka i sprovoenje kontrole u toku izvoenja projekta ne moe se pravilno izvesti ako nije implementiran informacioni sistem projekta sa adekvatnim softverom za planiranje, praenje i kontrolu projekta. Zbog toga se itavom procesu uvoenja informacionog sistema projekta posveuje posebna panja u toku pripreme, realizacije i zavretka projekta. Informacioni sistem u okviru sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta, kao to je ve ranije objanjeno sastoji se od dva nezavisna, ali meusobno povezana dela. Prvi deo se odnosi na informacioni sistem preduzea koja uestvuju u realizaciji sloenog investicionog projekta i na kojima treba izvriti odreena prilagoavanja da bi bila u potpunoj funkciji realizacije konkretnog projekta, dok je drugi deo informacioni sistem konkretnog sloenog investicionog projekta i koji se projektuje u odnosu na karakteristike i specifinosti samog sloenog investicionog projekta. O meusobnoj vezi i ulozi ova dva dela ukupnog informacionog sistema za izvoenje sloenog investicionog projekta i u okviru sistema pripreme i realizacije je ve ranije dosta reeno, tako da e se ovde odmah prei na razradu i definisanje oba dela ukupnog informacionog sistema sloenog investicionog projekta. Pre nego to se krene sa projektovanjem informacionog sistema na nivou projekta, potrebno je sagledati postojee informacione sisteme na nivou preduzea glavnih uesnika u izvoenju sloenog investicionog projekta. Informacioni sistemi na nivou preduzea treba da prue potrebne ulazne podatke i da u toku realizacije projekta stalno budu u funkciji pomoi realizaciji sloenog investicionog projekata. Informacioni sistemi na nivou preduzea obavljaju niz funkcija i zadataka tekueg poslovanja preduzea, a njihov rezultat, pored ostalog, treba da prui i mogunost da se jednostavnije i efikasnije obavljaju poslovi na sloenom investicionom projektu. U okviru informacionog sistema na nivou preduzea, centralizuju se postojei podaci koji treba da budu na raspolaganju ostalim zainteresovanim korisnicima na projektu. Sadraj i funkcija pojedinih informacionih sistema glavnih uesnika na projektu zavisi od njihove poslovne uloge i naina izvravanja te uloge. Shodno tome razlikujemo i razliite module u okviru informacionih sistema koji su implementirani za tekue poslovanje preduzea. Ne ulazei koju ulogu imaju pojedini uesnici na projektu moemo navesti module ili delove informacionog sistema preduzea koji imaju poseban znaaj za pripremu i realizaciju sloenih investicionih projekata i izvoenje poslova od strane pojedinanog uesnika: Priprema i ocena investicionih programa (o ovom delu informacionog sistema preduzea je dosta bilo reci ranije); Analiza i arhiva realizovanih projekata; Istraivanje trita i izrada ponuda; Kontrola realizacije projekata; Finansijsko poslovanje. Analiza i arhiva realizovanih projekata predstavlja deo informacionog sistema preduzea koji treba da obuhvati istorijske podatke o projektima sa izvrenom analizom njihove realizacije. Podaci o prethodnim projektima treba da obuhvate ugovore o realizovanim poslovima, detaljne predmere i predraune, tehnike specifikacije i projektnu dokumentaciju, mesene i konane situacije o fizikoj i finansijskoj realizaciji projekta dok u delu analize projekta treba da bude obuhvaena vremenska, resursna i trokovna analiza projekta sa izvedenim zakljucima i steenim iskustvima u toku realizacije projekta.
200

Istraivanje trita i izrada ponuda treba da obuhvati baze u kojima e biti smeteni podaci o materijalima koji se koriste za izgradnju objekata, podaci o proizvoaima i dobavljaima sa cenama, uslovima nabavke i mogunostima transporta, zatim cene za razliite radove dobijene od kooperanata za realizaciju pojedinih poslova, cene osiguranja objekata i opreme, cene transporta ljudi i materijala, pravne norme za pojedine poslove, carinske propise, standarde i propise za izvoenje radova, itd. Za izradu ponuda, pored baze podataka nastale na osnovu istraivanja trita, koriste se i baze sa podacima o realizovanim projektima. Pomou modula za izradu ponude koriste se raspoloive baze podataka za lake, bre, tanije i ire sagledavanje mogunosti i rezervi za davanje konkurentnih ponuda. Kontrola realizacije projekata obuhvata globalno sagledavanje projekata koji se trenutno realizuju u okviru preduzea. Ovaj deo informacionog sistema preduzea ima ulogu da vri sumarizaciju progresa pojedinih projekata na osnovu preuzimanja aktuelizovanih podataka od informacionih sistema pojedinanih projekata i da kontrolie realizaciju u pogledu vremenskih, resursnih i finansijskih parametara uporeujui sa planiranim veliinama. Na ovaj nain vri se globalno sagledavanje po pojedinanim projektima kao i ukupno za sve projekte u odnosu na definisane kriterijume. Rezultat obraenih podataka se dobija kroz niz definisanih izvetaja za pojedinane funkcije u preduzeu. Finansijsko poslovanje je deo informacionog sistema koji treba da obuhvati celokupno raunovodstveno i finansijsko poslovanje preduzea organizovano tako da moe pratiti prihode i rashode pojedinanih projekata i celokupnog preduzea. Ovaj deo informacionog sistema, za obradu finansijskog poslovanja projekata, preuzima podatke od informacionih sistema projekata. Uloga informacionih sistema preduzea u okviru ukupnog informacionog sistema sloenog investicionog projekta treba da bude pruanje ulaznih podataka kao i ostale pomoi u cilju breg i efikanijeg rada na projektu. Informacioni sistem svakog preduzea trebao bi da bude prilagoen ovakvom nainu rada u cilju mogunosti prezuimanja potrebnih podataka od strane drugih uesnika, prihvatanja podataka od strane informacionog sistema projekta i omoguavanja brze komunikacije sa svim drugim uesnicima na projektu. Podaci koji bi bili raspoloivi drugim uesnicima na projektu se u okviru informacionog sistema preduzea na odreeni nain odvajaju od drugih podataka, odnosno pravi se odgovarajui sistem pristupa podacima od strane drugih uesnika na projektu shodno njihovim ulogama u realizaciji sloenog investicionog projekta. Nakon to se detaljno sagleda postojei informacioni sistem preduzea, u pogledu njegove strukture, sadraja i organizovanosti funkcionisanja kao i potrebne modifikacije, moe se poeti sa definisanjem i projektovanjem informacionog sistema za konkretni sloeni investicioni projekat koji svakako treba da bude potpuno korespondentan sa postojeim informacionim sistemima preduzea. Formiranje informacionog sistema sloenog investicionog projekta vri se u okviru dela pripreme realizacije projekta, a za njegovu realizaciju odgovoran je rukovodilac projekta. Njegovo formiranje zapoinje definisanjem uslova i potreba za informacionim sistemom sloenog investicionog projekta to je u najveoj meri zavisno od veliine, znaaja i specifinosti projekta. Pri tome se razlikuje i stepen njegove decentralizacije, sloenosti i obuhvatnosti poslova koji e biti obraeni kroz informacioni sistem projekta. Formiranje informacionog sistema sloenog investicionog projekta zahteva da se prethodno uradi detaljna studija informacionog sistema. Kroz ovu studiju se definiu struktura, sadraj, forme, procedure rada i korienja, organizacija, kadrovi kao i potreban hardver i softver. Informacioni sistem sloenog investicionog projekta trebao bi da pokrije sledee aktivnosti: Izrada tehnike dokumentacije, Planiranje, praenje i kontrola projekta, Nabavka za projekat, Skladino poslovanje, Evidencija kadrova, Finansijsko poslovanje projekta, Tehnika obrada izlazne dokumentacije, prevodilaki poslovi i opta arhiva. Izrada tehnike dokumentacije predstavlja deo informacionog sistema sloenog investiocionog projekta koji je namenjen za podrku izradi razliite vrste tehnike dokumentacije kao to su crtei, eme,
201

dijagrami, specifikacije, predmeri, itd., i to za tehnoloke, mainske, elektro, merno-regulacione, graevinske i druge vrste radova. Ovaj deo informacionog sistema koristi baze materijala, opreme, rezervnih delova, itd. koje su oformljene i preuzete od informacionih sistema preduzea. Planiranje, praenje i kontrola projekta je modul za izradu odgovarajuih planova projekta u pogledu vremenskih, resursnih i trokovnih potreba. U okviru ovog dela vri se izrada planova u odnosu na definisanu organizaciono-tehnoloku strukturu i organizacionu formu projekta, a prema pojedinim podprojektima, vrstama radova i uesnicima na projektu. Takoe, u okviru ovog modula, vri se praenje realizacije projekta kroz evidentiranje i unoenje progresa realizacije projekta za sve tri kategorije plana. Na osnovu unetih podataka vri se kontrola realizacije projekta kroz proces uporeenja planiranih sa ostvarenim veliinama. Kontrola projekta treba da ukae na odstupanja koja mogu da ugroze planiranu realizaciju projekta i da na vreme inicira pokretanje odgovarajuih korektivnih akcija. U okviru ovog modula se takoe definie matrica izvetaja i matrica distribucije izvetaja. Kroz njih se preciziraju vrste izvetaja namenjenih za vremensko, resursno i trokovno praenje projekta, kao i frekvencija izvetavanja i mesto distribucije izvetaja. itav ovaj deo informacionog sistema treba da pomogne rukovodiocu projekta i ostalim uesnicima na projektu da efikasnije sprovode svoje poslove i dostignu postavljene ciljeve. Deo informacionog sistema koji se odnosi na nabavku za projekat treba da omogui da se adekvatno upravlja nabavkom materijalnih resursa za realizaciju projekta. Cilj ovog modula je da se itav proces nabavke, od slanja prvobitnih upita, preko dobijanja ponuda, do kontrole pakovanja, transporta, poslova carinjenja, osiguranja, itd. sprovede na sistematian i organizovan nain. Skladino poslovanje treba da omogui da se uspeno sprovede odgovarajue skladitenje, evidentiranje, priprema i izdavanje opreme, alata i materijala u skladu sa radnim nalozima i ukupnim poslovanjem na projektu. Kroz modul za skladino poslovanje u svakom trenutku je mogue saznati trenutna stanja na zalihama kao i na vreme primetiti greke u nabavci ili pristiglom materijalu. Evidencija kadrova omoguava voenje evidencije o kadrovima angaovanim na realizaciji projekta od strane preduzea i kooperanata. U okviru ovog dela informacionog sistema sloenog investicionog projekta pribavljaju se i auriraju sve potrebne informacije kao to su lini podaci, podaci o strunoj kvalifikaciji i sposobnostima, podaci o vanosti pasoa, datumu isticanja vize, podaci o radnoj dozvoli, godinjem odmoru, itd. Finansijsko poslovanje projekta obuhvata evidentiranje svih potraivanja i plaanja izmeu uesnika, obradu mesenih situacija, voenje blagajne, primanja zaposlenih, itd. U okviru ovog dela vodi se posebno knjigovodstvo projekta sa obraunom prihoda i rashoda na projektu koje se dalje prosleuje informacionom sistemu na nivou preduzea. U delu informacionog podsistema za tehniku obradu izlazne dokumentacije, prevodilake poslove i optu arhivu, shodno svome nazivu, spadaju aplikacije koje podravaju unos i obradu razliitih tipova dokumenata, zapisnika, dopisa, itd., sa sistemom za oznaavanje i arhiviranje odreenih fajlova znaajnih za realizaciju projekta. Celokupan informacioni sistem sloenog investicionog projekta zasniva se na zajednikoj strukturi ifara i odgovarajuim bazama podataka koje koriste razliiti delovi informacionog sistema u odnosu na zahteve za pojedinim obradama. Osnovu svega ini struktura osnovnih ifarnika preko kojih se i ostvaruje povezivanje razliitih baza podataka i delova informacionog podsistema za upravljanje projektom. U okviru osnovnih ifarnika definie se sistem ifriranja objekata, uesnika u poslu, projektne dokumentcije, materijala, opreme, alata, itd. Shodno tome formiraju se jedinstvene baze materijala, opreme, mehanzacije, rezervnih delova, itd., a kroz aplikacije za izradu tehnike dokumentacije, planiranje, praenje i kontrolu projekta, nabavku, skladino poslovanje, evidenciju kadrova, finansijsko poslovanje i tehniku obradu dokumenatcije vri se njihovo korienje i povezivanje. Svi delovi informacionog sistema su meusobno zavisni pa se itav informacioni sistem sloenog investicionog projekta moe okarakterisati aplikacijama koje imaju visok stepen korelacije izmeu sebe.
202

12.2 Hardverska i softverska struktura informacionog sistema sloenog investicionog projekta Formiranje informacionog sistema sloenog investicionog projekta podrazumeva obezbeenje potrebne hardverske i softverske podrke. Nabavka odgovarajueg hardvera i softvera predstavlja najvea ulaganja u formiranju informacionog sistema sloenog investicionog projekta. Nakon to se sagleda i formira odgovarajua struktura, sadraj i forme pojedinih delova informacionog sistema potrebno je paljivo analizirati karakteristike opreme i softvera koji se treba nabaviti. Pri tome se moramo pridravati osnovnih principa kompatibilnosti izmeu opreme i pojedinih programskih paketa kako bi oni mogli funkcionisati zajedno. Izbor potrebnog hardvera zapoinje odlukom o tipu raunarske platforme na kome e se zasnivati informacioni sistem projekta. Dananje tendencije razvoja ukazuju da su PC raunari preuzeli ulogu velikih raunarskih sistema i uli u skoro sve vidove poslovanja preduzea. PC raunari su danas dovoljno snani da podre zahteve koje pred njih postavlja implementacija jednog sloenog informacionog sistema projekta. Komparativna prednost PC raunara u odnosu na druge vrste raunara, jeste u visokom stepenu zastupljenosti na tritu to omoguava nie cene nabavke, bolje postprodajne usluge kao i veliki broj razliitih softvera razvijen i implementiran za ovaj tip raunara. PC raunare danas projektuje, proizvodi ili sklapa veliki broj razliitih poznatih i nepoznatih firmi. Shodno tome razlikuje se i kvalitet opreme koja se dalje prodaje. Najvee razlike proistiu u odnosu na projektovanu sistemsku arhitekturu raunara i ugraene komponente. U veini naih firmi, koje se bave proizvodnjom raunara, ne projektuje se sistemska arhitektura PC raunara nego se jednostavno raunar sklapa u odnosu na trenutno raspoloive komponente. Ovakav nain poslovanja prouzrokuje proizvodnju raunara koji su u odnosu na planirani kvalitet daleko slabiji, sporiji ili nesigurniji. U toku realizacije projekta veoma je vano da sva raunarska oprema funkcionie pouzdano kako bi se obezbedilo kontinuirano odvijanje svih procesa u okviru informacionog sistema sloenog investicionog projekta. Iznenadni kvarovi raunara, koji su karakteristini kod ne kvalitetne opreme, prouzrokuju gubljenje podataka, ometanje redovnih poslova i zastoje dok se kvarovi ne otklone to esto, i u velikoj meri, remeti tok realizacije projekta. Sva raunarska oprema je podlona kvarovima, meutim stepen pouzdanosti rada raunara i organizacija servisne podrke je na mnogo viem nivou kod renomiranih proizvoaa raunara. Raunarska tehnologija danas ima vrlo brz i visok stepen razvoja. Pri kupovini raunarske opreme mora se poznavati strategija preduzea u duem vremenskom periodu. Raunarske konfiguracije koje su bile meu najjaim pre dve godine, danas ne mogu da pokrenu operativni sistem koji usvajaju proizvoai aplikativnog softvera. Ovakav trend razvoja raunarskog hardvera i softvera e se i dalje nastaviti i jednostavno se ne moe izbei ako se eli ostati konkurentan na tritu. Nabavku raunarskih konfiguracija za pojedinane slube na projektu treba izvriti tek nakon to se definie celokupni informacioni sistem sloenog investicionog projekta. Nikako ne treba nabavljati opremu pre nego to se tano definie ta e se sve obraivati i voditi preko infomacicnog sistema. U sluaju da se nabavka raunarske opreme vri unapred moe se desiti da je veina nabavljene opreme nepotrebna ili da oprema ne moe da zadovolji predviene potrebe. Ako se radi detaljna studija informacionog sistema, to je neophodno za sloene investicione projekte, potrebno je tano utvrditi sve potrebne karakteristike i vrstu raunarske opreme koja se treba obezbediti. Pod obezbeenjem raunarske opreme podrazumeva se i raspored i iskorienje postojee opreme, a nakon toga nabavka nove opreme. Mreno povezivanje raunara je neophodno ako se eli obezbediti prikupljanje potrebnih podataka, razmena poruka i informacija, korienje zajednikih baza podataka i korelacija izmeu vie razliitih aplikacija rasporeenih na pojedinanim raunarima. Za informacioni sistem sloenog investicionog projekta predlae se Ethernet tip mree koji u potpunosti moe da zadovolji potrebe i na veoma kompleksnim projektima. Za mreno povezivanje raunara potrebno je isprojektovati fiziku i softversku strukturu raunarske mree to obino predstavlja poseban deo u elaboratu o informacionom sistemu sloenog investicionog projekta.
203

Informacioni sistem sloenog investicionog projekta podrazumeva raunarski sistem sa server raunarom u centru i meusobno povezane pojedinane raunare rasporeene po odgovarajuim organizacionim jedinicama. Izbor raunara za obavljanje funkcije servera zavisi od projektovane strukture informacionog sistema. To mora biti raunar dovoljne snage da podri rad sa bazama podataka i odgovarajuim programima za sve korisnike koji su prikljueni na mreu. Zbog sigurnosti rada sever raunara u pogledu mogueg nestanka struje ili variranja napona na elektrinoj mrei, neophodno je da napajanje raunara ide preko UPS ureaja koji spreavaju ovakve probleme i oteenje raunara. Nestabilan napon na elektrinoj mrei karakteristian je za gradilita gde se svi elektrini ureaji prikljuuju na tkz. "graevinsku struju". Takoe, na server raunam treba da postoji ureaj, kao to je na primer strimer, koji e omoguavati brzo prebacivanje podataka na magnetne trake kako bi se sauvali podaci u sluaju oteenja hard diska raunara. Server raunar treba da ima ugraen modem :o e omoguiti da se informacioni sistem povee sa informacionim sistemima preduzea uesnika na projektu. Na server raunar potrebno je povezati i laserski tampa kako bi se pruila mogunost da se dobije kvalitetnija izlazna dokumenatcija. Koje karakteristike treba da ima ovakav laserski tampa zavisie od potrebnog kvaliteta i koliine razliitih dokumenata koji e se tampati preko njega. U zavisnosti od pojedinanih delova informacionog sistema sloenog investicionog projekta razlikuju se i zahtevi za obezbeenjem potrebne raunarske opreme. Pri tome se mora razmatrati i koji, pre svega operativni, a zatim i aplikativni softver treba da podri ovaj informacioni podsistem. Ako govorimo o nabavci, na primer, raunara koji e biti namenjeni za izradu tehnike dokumentacije onda se mora imati u vidu koje sve vrste tehnike dokumentacije treba izraivati putem raunara. CAD programi zahtevaju jake radne stanice koje treba da omogue da se brzo i efikasno izrauje tehnika dokumentacija na ovim programima. Pri nabavci opreme za ovu namenu, mora se voditi rauna da sama konfiguracija bude prilagoena ovim poslovima. Za pojedinu tehniku dokumentaciju potrebno je , obezbediti ispis na ploteru ili posebnim tampaima koji podravaju formate vee od A4. Ukoliko u okviru preduzea ne postoje ranije nabavljeni ovakvi ureaji mogu se koristiti usluge pojedinih firmi za tampanje dokumentacije. Samo veoma veliki projekti sa dosta dokumentacije velikih formata opravdavaju nabavku ovakvih ureaja. Obezbeenje softverske podrke za implementaciju informacionog sistema sloenog investicionog projekta je u tesnoj vezi sa nabavkom raunarske opreme. Nakon to se definie ta e sve biti sadrano u okviru informacionog sistema sloenog investicionog projekta moraju se definisati zahtevi za softverom koji treba da odgovori na postavljene uslove. Pre svega se mora krenuti od operativnog sistema koji e biti osnova funkcionisanja informacionog sistema. Kao operativni softver, mrenog tipa, predlae se Windows 95 koji danas skoro svi proizvoai aplikativnog softvera podravaju kao operativni sistem. Njegove performanse sa ve razvijenim softverima koji ga prate, skoro da predstavljaju standard na PC raunarima. Kao alternativni mreni operativni sistem predlae se Novell Netware i Unix operativni softver. Na tritu postoji veliki broj gotovih softverskih proizvoda koji u potpunosti mogu da zadovolje potrebe koje namee formiranje informacionog sistema za izvoenje sloenog investicionog projekta. Naveu samo neke softverske proizvode sa njihovim osnovnim karakteristikama: - AutoCAD je programski paket namenjen za projektovanje i izradu crtea u razliitim poslovnim podrujima. Pogodan je za izradu crtea iz oblasti elektrotehnike, graevinarstva, mainstva, arhitekture, zatim za izradu dijagrama toka, organizacionih ema, grafikona svih vrsta, izradu topografskih i geografskih karti, itd. - Primavera Project Planner je programski paket namenjen za planiranje, praenje i kontrolu razliitih vrsta projekata. Podrava rad sa 100.000 aktivnosti po projektu sa neogranienim brojem resursa i trokovnih konta, omoguava nivelisanje resursa, rad sa 31 kalendarom po pojedinanom projektu, viekorisniki pristup podacima, sagledavanje i organizovanje vie paralelnih projekata, analizu podataka i ispitivanje razliitih projektnih alternativa, izradu kvalitetnih prezentacija i razliitih vrsta izvetaja, itd. O ovom programskom paketu e biti vie reci kasnije. - SureTrak Project Manager je softver koji je dizajniran za manje i jednostavnije projekte. Omoguava planiranje vremena, resursa i trokova kao i njihovo praenje, kontrolisanje i izradu tekstualnih i grafikih izvetaja. - Expedition je namenjen za upravljanje dokumentacijom u toku izvoenja projekta. Pomou ovog
204

programa vri se kreiranje i kontrola dokumenata kao to su ugovori, ponude, rauni, zapisnici, dopisi, isporuke materijala, dnevni izvetaji, mesene situacije, itd. - Parade je softver koji omoguava kontrolu trokova i merenje stepena izvrenja radova na projektu. Omoguava kreiranje WBS, OBS i CAS, praenje direktnih i indirektnih trokova projekta, praenje i merenje progresa na projektu, analizu zaraene vrednosti, kreiranje tabelarnih i grafikih izvetaja, formiranje baze istorijskih podataka, itd. - Monte Carlo je specijalizovani softver kreiran za pruanje podrke u analizi rizika realizacije projekta. Uz pomo ovog softverskog proizvoda analiziraju se mogue promene i posledice u pogledu trajanja aktivnosti, oekivanih datuma, redosleda odvijanja aktivnosti, zavretka projekta, promene cena i raspoloivosti resursa za realizaciju projekta. - WinEst je programski paket koji prua podrku u proceni trokova, izradi predrauna i voenju kompletnog raunovodstva na projektu. Posebna pogodnost ovog programskog paketa je raspoloivost baza sa normativima za graevinske, mainske i elektro radove. - MAK je softver domae proizvodnje namenjen za voenje skladinog poslovanja na projektu. Podrava rad sa vie magacina i vie razliitih projekata sa praenjem naruenog, pristiglog, primljenog i izuzetog materijala, opreme, delova i alata. - Word je popularni programski paket za kreiranje i izradu razliitih vrsta obrazaca i > tekstualnih dokumenata. Podrava slovnu i gramatiku korekciju teksta, to ga u zavisnosti od jezike baze koja se nalazi uz program, ini adekvatnim i za poslove prevoenja. - Excel je softver namenjen za tabelani proraun razliitih vrsta podataka tako da je pogodan za raznovrsne matematike, statistike i finansijske analize i kalkulacije. Posebna pogodnost programa je mogunost lake izrade razliitih tipova izvetaja poevi od jednostavnih tabelarnih izvetaja do 3D grafikona.

12.3 Sistem izvetavanja o realizaciji projekta Da bi se adekvatno sprovodio proces praenja i kontrole na projektu potrebno je definisati i organizovati odgovarajui sistem praenja i izvetavanja na projektu. Ovaj sistem treba da prui informacije o stvarnoj realizaciji na projektu u pogledu izvrenja pojedinih aktivnosti, faza i projekta u celini. Sistem praenja i izvetavanja se sastoji od organizovnog skupa informacija i izvetaja koji se prikupljaju i u tano odreenom vremenu dostavljaju sa mesta realizacije projekta u bazu podataka u kojoj su uskladitene polazne, odnosno planske veliine i, nakon obrade, dostavljaju odgovarajuim rukovodeim i upravljakim organima za dalje preduzimanje potrebnih akcija. Cilj praenja i kontrole realizacije projekta je da se realizacija na terenu odvija u skladu sa planiranom realizacijom i da se na osnovu tih podataka definiu i lansiraju upravljake akcije kako bi se izvrile korekcije odstupanja i tok relizacije projekta vratio u planirane okvire. Definisanje sistema izvetavanja na sloenom investicionom projektu podrazumeva formiranje matrice vrste izvetaja. U okviru matrice vrste izvetaja definiu se izvetaji potrebni za funkcionisanje sistema pripreme i realizacije sloenog investicionog projekta. Struktura izvetaja se odreuje na osnovu tipa projekta, njegovog ukupnog trajanja, namene izvetaja, korisnika izvetaja, itd. Izvetaji se grupiu prema projektnom parametru koji pokrivaju (vremenski, resursni, trokovni, itd) ili prema tipu ili nainu izvetavanja (numeriki, grafiki, itd.). Na slici 12.1 prikazana je opta matrica vrste izvetaja. Prikupljeni podaci predstavljaju ulaz u fazu obrade gde se auriraju postojei podaci. Danas, kao to je pomenuto kod planiranja projekta, postoje raunarski programi koji u sebi objedinjuju veinu funkcija koje obuhvata koncept upravljanja projektima. Stoga je i ova faza, faza praenja i kontrole, podrana odgovarajuim raunarskim programima koji omoguavaju bri i efikasniji rad.

205

MATRICA VRSTE IZVESTAJA

VRSTA IZVESTAJA
OPIS IZVESTAJA
OQ
>

N U M E R I K I

^""^-^^

VREMENSKI

FINANSIJSKJ

RESURSNI

MAGACTN

GA

3 a
-i

<T O a
* A

to

206

Nakon to se prikupljeni podaci pripreme za unos u raunar, a nakon toga i unesu, vri se auriranje mrenih planova i obavlja procena o tempu odvijanja radova i zavretku projekta. Nakon obrade podataka, pristupa se izradi odgovarajuih kontrolnih izvetaja na osnovu kojih se uporeduje odvijanje projekta sa ranije planiranim terminima. Kontrolni izvetaji se formiraju i dostavljaju rukovodiocu projekta i drugim rukovodiocima podprojekata i pojedinih organizacionih celina, prema utvrenoj matrici distribucije izvetaja. Formiranje matrice distribucije izvetaja podrazumeva korienje izvetaja definisanih u okviru matrice vrste izvetaja. Za ove izvetaje se u okviru matrice distribucije izvetaja definie kome se dostavljaju i u odnosu na koji vremenski interval. Na slici 12.2 prikazana je opta matrica distribucije izvetaja. Izvetaji koji slede nakon obrade podataka moraju imati: opis stvarnog stanja na projektu, nalaze koji su doli tokom uporeenja sa planiranim stanjem, lino miljenje i ocenu od strane odgovornog lica, preporuke za korektivne akcije. U toku izvoenja sloenog investicionog projekta kreiraju se razliite vrste izvetaja u skladu sa definisanim sistemom izvetavanja na projektu. Generalno gledano svi izvetaji na projektu se mogu grupisati u tri opte vrste: izvetaji za rukovodstvo, tehniki izvetaji, opti izvetaji. Sve tri vrste izvetaja mogu imati karakter internih ili eksternih izvetaja. Pod internim izvetajima, podrazumevaju se izvetaji koje koriste direktni uesnici na projektu. Nasuprot internim izvetajima, eksterni izvetaji slue za komunikaciju i saoptavanje informacija dobavljaima, investitoru ili drugim spoljnim uesnicima kao to su npr. carina, banka i dr. Sam proces donoenja odluka, od strane rukovodstva projekta, mora biti potpomognut adekvatnim sistemom izvetavanja na projektu. U pogledu donoenja efikasnih i odluka na vreme, mogu se grupisati tri neophodne vrste izvetaja: 1. Izvetaji o planskim podacima na projektu (vreme, budet,...). 2. Detaljno uporeenje planiranih i ostvarenih veliina (ovo uporeenje ukljuuje i ocenu preostalog rada). 3. Projekcija daljih kretanja do potpunog okonanja projekta. Korienje ove tri grupe izvetaja na projektu treba da obezbedi [21]: povratnu vezu ka menadmentu, planerima i izvriocima; identifikaciju odstupanja od tekueg plana projekta, vremenskog rasporeda i budeta; mogunost da se inicira situaciono planiranje dovoljno rano da zahtevani trokovi, izvrenje i vreme mogu pretrpeti korektivne akcije bez gubljenja resursa. U okviru vremenskih izvetaja na sloenom investicionom projektu najee se i za planske i kontrolne podatke koriste sledee vrste izvetaja: gantogram globalnih aktivnosti, mreni plan kljunih dogaaja, mreni plan globalnih aktivnosti, detaljni mreni plan aktivnosti, tabelarni termin plan, detaljni gantogram povezanih aktivnosti,

207

MATRICA DISTRIBUCIJE IZVESTAJA

UPRAVLJAKA FUNKCIJA

I
i

OPIS IZVESTAJA

2a *-+
ri'

5&
K ri

->

to

o OJ

208

vremenska analiza aktivnosti prethodnika, vremenska analiza aktivnosti sledbenika, analiza vremenskih rezervi, itd.

Nabrojani izvetaji predstavljaju osnovne vremenske izvetaje. U definisanju matrice vrste izvetaja ovi izvetaji doivljavaju svoju transformaciju u zavisnosti od toga ta se eli istai izvetajem ili za koga je namenjen. Osnovni vremenski izvetaji se mogu definisati u zavisnosti od sledeih parametara ili njihovih kombinacija: faza ivotnog ciklusa projekta, faza rada, podprojekat, vrsta rada, izvoa radova, odgovorno lice, organizaciono-tehnoloka struktura, organizaciona struktura, vremenski interval izvoenja radova, kritine aktivnosti, subkritine aktivnosti, dnevni, meseni, kvartalni period, najraniji i najkasniji datumi, datumska ogranienja, vrsta resursa, resursna struktura, dodeljeni resursi, vrsta troka, pripadajui trokovi, trokovna struktura, ostvarenje progresa, uporeujui parametar, itd. Znai, vremenski izvetaji koji se formiraju i definiu u okviru matrice vrste izvetaja i prateih dokumenata predstavljaju kombinaciju osnovnih izvetaja i prikazanih selektivnih parametara. Primeri ovakvih vremenskih izvetaja su sledei: gantogram globalnih aktivnosti podprojekta A, gantogram globalnih aktivnosti podprojekta A u fazi implementacije projekta, tabelarni termin plan elektro radova u periodu od l.juna do 1 avgusta za podprojekat A, pregled kritinih aktivnosti i njihovih trokova po podizvoaima radova za naredni mesec na podprojektu A, itd. Nabrojani selektivni parametri osim za vremenske izvetaje koriste se i kod svih drugih vrsta izvetaja, kao to su resursni izvetaji, trokovni izvetaji, tehniki izvetaji, itd. U zavisnosti od vrste projekta i resursa koji se prate na sloenom investicionom projektu mogu se formirati i koristiti sledei izvetaji: izvetaj o korienju pojedinih resursa, izvetaj o utroku materijala, izvetaj o korienju resursa organizovan po aktivnostima, detaljni ili zbirni kontrolni izvetaj o korienju resursa organizovan po pojedinim resursima, izvetaj o produktivnosti pojedinih resursa, izvetaj o iskorienju resursa, izvetaj o angaovanju resursa u odnosu na vreme, itd. Nabrojani izvetaji su samo prikaz moguih izvetaja na sloenom investicionom projektu. Struktura, broj i sadraj resursnih izvetaja najvie zavise od karakteristika konkretnog sloenog investicionog projekta kao i nivoa i vrste resursa koji se detaljno i sumarno planiraju, prate i kontroliu na projektu.
209

Trokovni izvetaji su povezani sa vremenskim i resursnim izvetajima. Moemo navesti pet grupa trokovnih podataka koji se obino prikazuju kroz posebne izvetaje: radna snaga, materijal, delovi, oprema, mehanizacija, ostali direktni trokovi, i indirektni trokovi. Tipini izvetaji procene trokova projekta su: detaljna trokovna analiza za svaki organizaciono-tehnoloki elemenat, kumulativna kriva trokova radne snage na projektu za svaki sektor, tabelarni izvetaj o mesenim sumarnim trokovima radne snage, godinji raspored trokova (kvartalni, ili po organizaciono-tehnolokim celinama), indirektni trokovi - meseno po sektorima, prognoza trokova mesenih radnih asova/novanih jedinica, prognoza trokova za materijal, delove i opremu, novani tok projekta. Tipini trokovni izvetaji koji se kreiraju i koriste u toku realizacije projekta su sledei: tabelarni prikaz trokova po aktivnostima, tabelarni prikaz trokova po vrstama radova ili fazama rada, trokovno optereenje u vremenskom periodu, sumarni i detaljni izvetaji po trokovnoj strukturi, izvetaj o novanom toku, S-kriva planirani/ostvreni trokovi, kumulatvni prikaz trokova za ceo projekat ili pojedini vremenski period, histogram trokova po pojedinim resursima, kontrolni izvetaji (planirano/ostvareno) za sve kategorije resursa, izvetaj o ostvarenim indirektnim trokovima u odreenom vremenskom periodu, izvetaji o zaraenoj vrednosti, izvetaj o analizi varijanse. Efikasan sistem izvetavanja treba da omogui da se ne dopusti da problemi postanu potpuno evidentni, jer je onda suvie kasno za njihovo lako reavanje to ujedno prouzrokuje i veoma velike trokove za njihovu korekciju. Zbog toga, u okviru sistema izvetavanja sloenog investicionog projekta treba da postoje i odreeni izvetaji koji se nedeljno kreiraju i koji su neophodni za efikasan rad na projektu. U okviru njih sevri sagledavanje i utvrivanje stanja u vremenskom, resursnom i trokovnom izvrenju radova. U sluaju da rukovodilac projekta ili drugi rukovodioci na projektu ne raspolau sa ovakvim izvetajima, postoji mogunost da trokovi i ukupno izvrenje na projektu prekorae dozvoljene limite. Ova prekoraenja nee biti vidljiva sve dok se ne napravi detaljni izvetaj za sledei mesec sa svim bitnim projektnim iniocima kao to su radna snaga, trokovi i materijali, i dr. Ako utvreni podaci pokazuju da je realizacija projekta izala iz planskih okvira, onda se mora dijagnosticirati problem i traiti mogue korektivne akcije. Ovo ukljuuje [21]: traenje naina za leenje problema, razvijanje plana za povratak na osnovne pozicije. Pod ovim se ne misli da sve varijanse zahtevaju korektivne akcije. Postoji etiri odgovora na izvetaj o nastaloj razlici planskih aktuelnih podataka [21]: 1. Igno risanje 2. Funkcionalna modifikacija 3. Replaniranje 4. Rekonstruisanje sistema Dopustljivo odstupanje postoji za sve nivoe organizacije. Ako je odstupanje unutar dozvoljenih granica onda nee biti nikakvog odgovora i utvrena razlika se moe ignorisati. U sluajevima gde je razlika kritina (ili ak na samim granicama) korektivne akcije se moraju preduzeti. Pre bilo kakvih akcija, na viem nivou projekta se mogu ukljuiti i druge test procedure za sagledavanje stanja.
210

Ako je veliina utvrene razlike kritina, onda se moraju preduzeti akcije replaniranja ili rekonstrukcije sistema odvijanja projekta. Proces replaniranja zahteva redefinisanje i ponovno postavljanje projektnih ciljeva ali uvek unutar sistemskih specifikacija. Ovo moe ukljuivati definisanje novih projektnih aktivnosti i izradu novog mrenog plana sa razmatranjem mogunosti uvoenja nekih novih aktivnosti koje se ranije nisu nalazile u planu projekta. Ako su resursi ogranieni, onda je potrebno izvriti ponovnu realokaciju i nivelisanje na projektu. Ako resursi nisu ogranieni, dodatnu radnu snagu, finansije, opremu, postrojenja ili informacije potrebno je traiti od matinog preduzea. Ako se replaniranje ne moe izvriti na odgovarajui nain, potrebna je rekonstrukcija sistema pri emu se menja i sistemska specifikacija. Ovo je najgori mogui sluaj, zato to se kvalitet izvrenja mora rtvovati da bi se zadovoljili uslovi kao to su organieno vreme i novac.

211

212

213

214

215

216