Seminarski rad: TEHNIKE MOTIVISANJA ZAPOSLENIH

SADRAJ
1. UVOD 2. MOTIVACIJA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH 2.1. Strategija radne motivacije 2.2. Motivacioni ciklus 3. TIPOVI MOTIVACIJE 3.1. Unutrnja motivacija 3.1. Spoljanja motivacija 4. TEORIJE MOTIVACIJE 4.1. Teorija instrumentalnosti 4.2. Teorija sadraja
4.2.1. Masavljev model hijerarhije potreba 9 4.2.2. Alderferov ERG model 4.2.3. McCillilandov model postignua 4.2.4. Hercbergov model dva faktora

3 4 5 6 7 7 7 9 9 9 9 10 10 10 10 10 11 12 13

4.3. Teorija procesa

4.3.1. Model oekivanja 4.3.2. Model jednakosti 4.3.3. Model postavljanja ciljeva

ZAKLJUAK LITERATURA

1. UVOD
Pitanje motivacije zaposlenih je jedno od pitanja vezanih za upravljanje poslovanjem koje se u poslednjih nekoliko godina sve ee postavlja i sve vie dobija na znaaju. Dosadanji koncepti motivacijskih sistema, motivacijskih tehnika i strategija postaju nedovoljno fleksibilni, pa je potrebno razvijati i uvoditi nove, koji ce svojom razradenocu i svestranocu dovesti do visoke motivisanosti i zadovoljstva zaposlenih, a time istovremeno i ostvariti uspjeno poslovanje. Kako bi uspeno poslovalo, svako preduzee mora da pronae optimalnu kombinaciju materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja e zavisiti od brojnih faktora: sektora u kome posluje, konkurencije na tritu radne snage, prirode posla, strukture zaposlenih. Da bi se obezbedio odgovarajui kvalitet zaposlenih u preduzeu, neophodno je ponuditi odgovarajui nivo zarada, ali je to samo potreban uslov ne i dovoljan.

2. MOTIVACIJA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

Pojmovi motivacije i zadovoljstva zaposlenih su veoma sloeni i vieznani. Stoga se u objanjavanju i razumevanju ovih pojmova mora prevashodno poi od teorija motivacije koje su razvijene u okviru teorije organizacije i upravljanja, ali i rezultata empirijskih istraivanja koja su raena u svetu i kod nas. Motivacija predstavlja sloenu oblast ljudskog ponaanja. Sam izraz motivacija potie od latinske rei moves, movere to znai; kretati se. Motivacija je veoma sloen fenomen koji ini veliki broj inilaca koji utiu da se ljudi u organizaciji ponaaju na odreeni nain, naroito da ulau napore kako bi neto postigli, ostvarili. Iz mnogobrojih definicija motivacije kojima obiluje teorija organizacije i upravljanja moe se zakljuiti da definicija motivacije sadri tri imenitelja. Najpotpuniju i najubedljiviju instrumentalnu teoriju motivacije postavio je V. VROOM 1. valence / vrednosti / koje pojedinac najvie ceni, 2. oekivanja da e ono to ini dovesti do takvog ishoda i 3. motivacione sile koja nastaje kao rezultat oekivanja i valence. Zadovoljstvo se esto u literaturi, pa i u empirijskim istraivanjima poistoveuje sa pojmom motivacije. Ova dva pojma su sigurno povezana i u velikoj meri se meusobno uslovljavaju, ali nesumnjivo je i da se razlikuju. Jedna anketa koju je pre par godina sprovela Agencija za istraivanje Galup izazvala je svojim rezultatima veliku panju poslovne javnosti irom sveta. Cak 19 odsto zaposlenih koji su ucestvovali u anketi izjavilo je za sebe da su na poslu aktivno iskljuceni. Ti ljudi su se alili da nemaju alat koji im je potreban da bi uspeno obavljali poslove koji su im povereni, da ne znaju ta se od njih ocekuje. Da ih njihovi efovi ne sluaju. Na osnovu ovih rezultata Galup je procenio da globalno posmatrano, ovakva demotivisanost zaposlenih rezultira ukupnom tetom koja iznosi izmedu 292 i 355 milijarde americkih dolara godinje. U ovom istraivanju takode je zakljuceno da nemotivisani zaposleni primetno vie odsustvuju s posla, kao i da su daleko manje lojalni firmi. Prvi korak koji treba nainiti kako bi se poveala motivacija zaposlenih je ukloniti sve prepreke i demotiviue elemente u radnom okruenju. Rezultati pomenute Galupove ankete identifikuju tri glavna elementa koji demotiviu zaposlene i koje je relativno lako otkloniti. Kada se te prepreke otklone, tj. kada se zaposlenima omogui da imaju sve alate potrebne za dobro obavljanje poverenih poslova, da znaju ta se tano od njih oekuje i da sa rukovodiocima imaju otvorenu i konstruktivnu komunikaciju, stvaraju se svi preduslovi za visoku motivaciju. U najvecem broju sluajeva zaposleni e u takvim uslovima sami sebe stalno motivisati za postizanje sve boljih rezultata na radnom mestu. Kada se na elemetarne preduslove dodaju i posebne mere za motivisanje zaposlenih, moe se oekivati kontinualno poboljanje poslovnih procesa i, naravno, poslovnih rezultata.

2.1. Strategija radne motivacije

Menaderi koriste razliitu strategiju da bi motivisali ljude na rad. Svaka strategija ima za cilj da zadovolji potrebe lanova organizacije, kroz odgovoarajue organizaciono ponaanje. Meutim veoma je teko rei koja je od strategija najefikasnija, jer svaka pokazuje odreene efekte z razliitim organizacionim situacijama.Praksa je pokazala da je kombinacija poznatih strategija najbolja u procesu radne motivacije. Prva (osnovna) strategija motivisanja je KOMUNIKACIJA. Dobra komunikacija oymeu menadera i njemu subordinarnih struktura obezbeuje zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba. Nosioci dobre komunikacije moraju biti menaderi. Nihova naklonost prema subordinirani, spremnost da saznaju njihove probleme i da ih reavaju, obezvedie da se zaposleni oseaju sigurnije, da imaju oseaj pripadnosti kompaniji, a samim tim i oseaj samopotvrivanja kroz rad za kompaniju. Ta tri oseaja su osnovne ljudske potrebe. Druga strategija radne motivacije je STAV menadera prema zaposlenima. Ova strategija se zasniva na Mekgregorovim teorijama X i Y koji menaderi imaju prema sebi subordinarnim lanovima organizacije. Ako se pod sadrajem negatvinog X stava podrazumevaju predpostavke o indolentnosti subordinarnih, o njihovoj nezainteresovanosti za sudbinu kompanije, pa se u tom smislu represivno deluje na njih, nije sigurno da e takav stav uvek delovati nemotivirajue. Meutim pozitivan stav Y u smislu predpostavki da su radnici vredni, portvovani i da se indentifikuju sa kompanijom sigurno e delovati motivirajue na radnike Trea strategija motivisanja zaposlenih je OSMILJAVANJE I OBOGAIVANJE POSLA Ova strategija ima zua cilj smanjenje dosade na radnom mestu. Jedan od nastarijih naina eliminacije dosade kroz osmiljavanje posla je rotacija, radnik se ne zadrava dug vremenski period na istom radnom mestu, ve ga menader u toku odreenog vremenskog ciklusap preseljava sa posla na posao. Rotacija podrazumeva viestruku kvalifikaciju zaposlenog. Ako nije potreban dodatna kfalifikacija za novi posao, onda se radi o deliminoj rotaciji etvrta strategija radne motivacije zasniva se na MODIFIKACIJI PONAANJA Ovaj koncep zasniva se na podsticanju odreenog ponaanja, a u zavisnosti od posledica koje takvo ponaanje proizvodi. Tako pojedinac tei da ponavlja ponaanje koje se nagrauje, a da eliminie ono koje se kanjava. Da bi strategija promene ponaanja imala pozitine efekte na radnu motivaciju menader mora jasno informisati zaposlene o odnosu ponaanja na poslu.

2.2. Motivacioni ciklus

Motivacioni ciklus sastoji se iz tri faze, koje se mogu videti na narednom grafikom prikazu

Motivacija
(nastajanje motiva)

Uinak

(Ne) zadovoljstvo

Povratna sprega

Slika. Model motivacionog ciklusa

Prva faza je motivacionog ciklusa je nastajanje motiva, odnosno pokreu se aktivnosti zaposlenog ka ostvarenju odreenog cilja. U drugoj fazi te aktivnosti prozvode odreeni uinak, a u treoj javlja se zadovoljstvo radnika uinkom, posto je logina posledica uinka odreena nagrada. Predpostavlja se da zadovoljstvo radnika efektima sopstvenog rada, odnosno nagradom ponovo proizvodi motiv i tako zatvara krug, a motivacioni ciklus ponovo poinje. U savremenoj praksi dolazi do modifikacija motivacionog ciklusa, pa je nova poslednja faza umesto zadovoljstva nezadovoljstvo. Menaderi u nameri da to vie iskoriste fizike i psiholoke karakteristike svojih zaposlenih dre ih u stanju permanentne napetosti da mogu da urade vie i bolje.Tako da radnik u drugoj fayi motivacionog ciklusa postigne odreeni uinak a ne dobije adekvatnu pohvalu. Ovakav vid motivisanja moe imati loe posledice ukoliko menader ne zna za meru odnosnot kad treba da prekine sa ovakvom motivacijom. Ako se ovakav ciklus dugo ponavlja moe doi do potpunog gubljenjaradne motivacije od strane radnika, apatije i trajnog nezadovoljstva. Najbolje je posle dva ciklusa negativne motivacije ve u sledeem ciklusu poslednju fazu zameniti zadovoljstvom, odnosno dati adekvatnu visoku nagradu za uinak. Na taj nain radnik e zaista poverovati da moe vie i bolje.

3. TIPOVI MOTIVACIJE

Po Hercegu definiemo dva tipa motivacije. 1. Unutrnja motivacija 2. Spoljna motivacija Rezultati istraivanja pokazuju da prvo valja reiti unutranje motive radi postizanja prosene produktivnosti, a zatim ukljuiti unutranje inioce radi postizanja vee motivisanosti i nadprosene produktivnosti.

3.1. Unutrnja motivacija

Kako motivisati ljude, esto je pitanje u svakodnevnom ivotu. Teorijske postavke o djelovanju niza vanjskih i unutranjih faktora na promene u motivaciji autori su pretvorili u itav niz praktinih saveta. Weinberg (1984) navodi niz saveta trenerima kako da svojim postupcima poveaju motivaciju ili da izbegnu smanjivanje motivacije. est modifikovanih saveta glasilo bi: da bi se poveala motivacija potrebno je osigurati dovoljnu koliinu uspenih iskustava, korisno je dozvoliti lanovima tima prihvatanje vee line odgovornosti za odluke (voenje dela zadataka, dela projekta, odluivanje), na motivaciju pozitivno djeluje pohvala (isticanje vanosti uloge svakog pojedinca za postizanje zajednikog cilja), nasuprot kritici, motivacija povezana je i s umeem postavljanja realistinih ciljeva (ciljevi dostupni uz ulaganje odreene koliine napora - vidljivi i dostupni ciljevi, veliki projekat podeljen u male meuciljeve), negovati potrebu za istraivanjem, koju posjeduju sva ljudska bia (postavljanje novih zadataka, izmena uloga u timu i sl.), stvaranje stalnog izazova sposobnostima pojedinca i grupe, te prilagoenost zahteva svim mogunostima pojedinca.

3.2. Spoljanja motivacija

Materijalna odnosno finansijska kompenzacija je sastavljena od razliitih oblika motivisanja koja su usmerena na osiguranje i poboljanje materijalnog poloaja zaposlenih i finansijskih kompenzacija za rad. S obzirom na stepen materijalnih odnosno finansijskih primanja dvije su osnovne vrste finansijskih kompenzacija : 1. Direktni finansijski dobici koje pojedinac dobija u "novcu", i 2. Indirektni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda zaposlenika i koje ne dobijaju u plati ili uopte u obliku novca. Materijalna motivacija je jedan od osnovnih faktora na kojima se bazira organizacijska praksa motivisanja rada. Ona je pod direktnim uticajem organizacije, njene politike i prakse. Napredovanja, simboli statusa, priznanja, plate i druge materijalne kompenzacije vidljivi su mehanizmi alokacije specifinih nagrada i vrednovanja rada unutar politike i prakse svake pojedinane organizacije. 6

Novac je najstariji i "najoigledniji", a istovremeno i najuniverzalniji nain motivisanja za rad. Nesumljivo i jedan od vrlo znaajnih problema koji privlai sve veu panju zbog velikog uticaja koje ima na rad i odnose u radu. Postavi li se plata u neposrednu funkciju poveanja produktivnosti rada, dolazi se do injenice da svako poveanje plate ne vodi i poveanju proizvodnosti. Zato je nuno slediti sljedee postavke djelovanja materijalnog faktora i sistema plaanja na efikasnost individualnog rada i radni uinak: 1. materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvrenja na koje pojedinac moze uticati, a radni standardi moraju biti ostvarivi, 2. mora postojati jasna veza izmedu rezultata rada i nagrada, 3. sistem nagraivanja mora se zasnivati vie na pozitivnim nego na negativnim posledicama radnog ponaanja, 4. poveanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se ulae, 5. poveanje plate mora direktno i neposredno slijediti poveanje radnog uinka i poboljanje radne uspenosti, 6. materijalne naknade moraju biti adekvatne uloenom radu i pravedne u poreenju s drugima, 7. razlike u plati izmedu dobrih i loih radnika moraju biti znaajne da bi stimulisale dobar rad. Kompenzacije kao ukupne naknade koje zaposlenici dobijaju za svoj rad u preduzeu vezane su uz rezultate rada, a neke ve uz samu pripadnost preduzeu. Politiku dobrih meduljudskih odnosa moraju pratiti privlane nadnice i poticajne plate jer su motivacija i plata usko povezane. Uz materijalne kompenzacije koje ine osnov motivacijskog sistema, potrebno je razraditi i sistem nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u organizacijama. Za veinu su ljudi sve vanije tzv. potrebe vieg reda kao to su razvoj i potvrivanje, uvaavanje, status i drugo. Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla, stil manadmenta, participacija, upravljanje pomou ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback, organizacijska kultura, usavravanje i razvoj karijere i dr. koje zajedno sa materijalnim strategijama ine celovit motivacioni sistem. Vrlo raireni mehanizmi motivisanja jesu i sigurnost i stalnost zaposlenja, priznanja, napredovanje u poslu, vea neformalnost i socijalna jednakost, uklanjanje formalnih, statusnih i funkcionalnih barijera u komunikacijama, i dr. Traganje za mogunostima poveanja motivacije i interesa za rad i razvitak organizacije zaposlenih, dovelo je do potpune reorganizacije, promjene klime i kulture i ukupnih odnosa u savremenim poduzeima.

4. TEORIJE MOTIVACIJE

Teorije motivacije mogu biti klasifikovane na sledei nain: Teorija instrumentalnosti Teorija sadraja Teorija procesa

4.1. Teorija instrumentalnosti

Instrumentalnost je verovanje da ako radimo jednu stvar ona e voditi drugoj. U svakom nagrubljem obliku, teorija instrumentalnosti tvrdi da ljudi rade samo za novac. Teorija predpostavlja da e osoba biti motivisana da radi ako su nagrade i kazne direktno povezane sa njenim rezultatima. Motivacija korienjem ovog pristupa bila je, i jo je uvek, iroko prihvaena i moe biti uspena u nekim okolnostima.

4.2. Teorija sadraja

Ove teorije obuhvataju faktore koji podstiu usmeravaju i zaustavljaju ponaanje osobe. Cetiri poznata motivaciona modela su: Masovljeva hijerarhija potreba Alderferov ERG model McCillilandov model postignua Hercbergov model fva faktora

4.2.1. Masavljev model hijerarhije potreba - Fizioloke potrebe (Zarada Lini ivot) - Potreba sigurnosti i zatite (Kvalitet nadzora, uslovi rada, sigurnost na poslu) - Potreba naklonosti i pripadanja grupi (Meuljudski odnosi, politika kompanije i upravljanja kvaliteta nadzora) - Uvaavanje i status (unapreenje, priznanje, status) - Samopotvrivanje (Izazov posla, ostvarenje, napredovanje na poslu, odgovornost) 4.2.2. Alderferov ERG model Egzistencijalne potrebe (hrana, vazduh, plata) Potrebe za povezivanje (dobri meuljudski odnosi na poslu) Potrebe rasta (lini razvoj i doprinos poslu)

4.2.3. McCillilandov model postignua Potreba za dotignuem 8

Potreba za pripadanjem Potreba za moi

4.2.4. Hercbergov model dva faktora Motivacioni faktor (posao, priznanje, napredovanje, i odgovornost) Higijenski faktor (politika kompanije, administracija, plata, beneficije, radni uslovi itd)

4.3. Teorija procesa

etiri najpoznatija modela procesa motivacije su oekivanje, pojaanje, jednakost i postavljanje cilja. 4.3.1. Model oekivanja etiri predpostavke u vezi sa uzrocima ponaanja u organizacijjama obezbeuju osnovu za ovaj model. Kombinacija snaga u pojednicu i onih iz okruenja odreuje ponaanje Pojedinci odluuju kako e se ponaati u organizaciji iako individualno ponaanje ograniavaju mnogi faktori. Ljudi donose dve vrste odluka, da li doci na posao i koliko raditi. Razliite osobe imaju razliite potrebe i ciljeve Pojedinci donose odluke na osnovu njihove ocene da li e odreeno ponaanje voditi do eljenih izlaza.

4.3.2. Model jednakosti Model se fokusira na oseanju pojedinca u vezi sa tim koliko pravedno je tretiran u poreenju sa ostalima Model sadri dve osnovne predpostavke: Pojedinac procenjuje svoje odnose na isti nain kao sto procenjuje bilo kakvu npr kupovinu Porede situacije u kojma se nalaze sa situacijama u kojima se nalaze drugi i tako odredili jednakost u nekoj razmeri

Model je baziran na poreenju dve varijable ULAZA I IZLAZA.

4.3.3. Model postavljanja ciljeva

Proces postavljanja ciljeva jedan je od vanih motivacionih alata koji utiu na zaposlene organizaciji. Osnovne karakteristike ovog modela su: Izazov Moderatori Medijatori Performanse Nagrade Satisfakcija Posledice

ZAKLJUAK

10

Zadovoljstvo i motivacija zaposlenih postaju kljuna pitanja savremene organizacije. Zajedniki cilj modela i sistema merenja zadovoljstva i motivacije zaposlenih je tenja da se kod svakog pojedinca razvije oseaj da zaposleni dele zajedniku sudbinu - sudbinu kompanije, nastojanje da se materijalnim i nematerijalnim podsticajima oslobodi stvaralaki potencijal zaposlenih.

LITERATURA

11

1. Jovanovi-Boinov M., ivkovi M., Cvetkovski T.: Organizaciono ponaanje, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2003. 2. http://www.brlaub.com/2006/08/07/motivacija-zaposlenih/ 3. http://www.serbianfurniture.org/sprski/aktuelno/siepa/exporter/exp07/podsticajima_d o_rezultata.htm 4. Interkulturalni menadment

12