Politika misao, Vol. XLIV, (2007.), br. 1, str.

137149

137
Prethodno priopenje 65.011.3 Primljeno: 25. veljae 2006.

Strategija kao odgovor na krizu*

ZORAN TOMI** ZDESLAV MILAS*** Saetak Krize danas pogaaju gospodarske subjekte, politike i dravne institucije, kao i razliite druge organizacije, ali i ovjeka kao osobu. Autori u radu analiziraju vrste i uzroke krize, te strategije kao odgovor na krizu. Neke krize uzrokuju velike i nepopravljive tete, a iz nekih se moe izii s boljim kredibilitetom (kriza kao pogodnost). Zbog velike vanosti kriza, danas se u suvremenom menadmentu pridaje velika pozornost kriznom komuniciranju. Krize imaju, ili bi trebale imati, strateko mjesto u ivotu organizacija. Kriza i krizna komunikacija mogu se razumjeti kroz uporabu strategija kao odgovor na krizu.

Kljune rijei: strategija, kriza, vrste krize, uzroci krize, krizno komuniciranje, odnosi s javnou, menadment, javnost

Uvod
Krizna komunikacija je poput stare indijske prie o ovjeku s povezom preko oiju koji pokuava opisati slona. Svaki ovjek opisuje samo onaj dio koji osjea, to rezultira vrlo razliitim opisima ivotinje. Takvo se komuniciranje u razliitim oblicima koristi u rukovoenju krizom. Ovisno o lanku ili knjizi koju je netko proitao, mogu se otkriti bitno razliita znaenja pojma i pogledi na krizu. Krize dolaze iznenada i neoekivano. No bez obzira na imbenik iznenaenja, svaka se organizacija, komercijalna ili javna, moe pripremiti za krizu.
* Izlaganje sa skupa Trenutak hrvatske komunikacije odranog na Fakultetu politikih znanosti Sveuilita u Zagrebu 22. i 23. veljae 2007. godine. **

Zoran Tomi, docent na Fakultetu politikih znanosti u Zagrebu. Zdeslav Milas, vanjski suradnik Visoke poslovne kole Zagreb.

***

138

Tomi, Z., Milas, Z., Strategija kao odgovor na krizu

Brojne metode poput definiranja kriznoga centra, krizne revizije, pripremanje prirunika o krizi, vjebanje kriznih situacija i sl. pomoi e organizaciji da bolje upravlja krizom. Iako za krizu kaemo da je primarno opasnost, te i sline metode, tj. priprema za krizu ponajprije mogu biti izazov i mogui novi poetak. Da bi kriza bila ansa, organizacije se moraju pripremati za krizu, dakle trebaju biti proaktivne, a nipoto ekati krizu i biti reaktivne. to vam je vie vremena potrebno da efektivno reagirate, vea je potencijalna teta. To je osobito vano u naem svijetu instant-komunikacija, gdje loa vijest uvijek ima prednost i bolje prodaje novine (Miholi, 2004.). Dakle, dobro pripremljeno krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima omoguuje tvrtki ne samo uspjeno prevladavanje krize, nego i jaanje njezina ugleda, zahvaljujui javnoj pozornosti i kvalitetnim odnosima s javnou u tom razdoblju (Skoko, 2006.: 90).

Strategija i kriza: definiranje pojmova

Veina teoretiara odnosa s javnou smatra da se razlikovanje pojmova strategije i taktike u praksi nepravilno koristi. Kako treba uoiti razliku, ukratko, pod strategijom se podrazumijeva dugorono planiranje, dok je taktika vie okrenuta provedbi strategije i ona je, kako pie Davis bitna za rezultate, ali se zasniva na strategiji i planiranju (Davis, 2003.: 77). Pojam strategije posuen je iz vojne terminologije i tie se kljunih odluka u ratu ili kampanji. Strategija je, dakle, opi plan igre, a taktiku ine odluke koje se donose tijekom bitke.1 Pojam strategije objanjava kako cilj treba biti postignut, osiguravajui smjernice i teme za sveobuhvatni program. Moe se izloiti jedna opa strategija ili program moe imati nekoliko strategija, to ovisi o ciljevima i publici kojoj je namijenjena (Wilcox i dr., 2001.: 129). Strategija je izvorno2 vojni izraz koriten da opie vjetinu generala. Ona se odnosi na generalov plan za svrstavanje u bojne redove i manevriranje njegovih snaga u svrhu poraavanja neprijateljske vojske. Carl von Clausewitz, teoretiar vjetine ratovanja iz 19. stoljea, rekao je da se strategija odnosi na izradu plana ratovanja i oblikovanja individualnih pohoda i unutar ovoga, odluivanja o individualnim pothvatima. U novije vrijeme, u eri kad se drave suprotstavljaju jedna drugoj, koncept strategije je proiren.

1 Pobjedniki strateg u ratu trai bitku poslije pobjede, dok onaj koji je osuen na poraz najprije ide u bitku, a onda traga za pobjedom. Za rat najprije nacrtaj plan koji e osigurati pobjedu pa povedi vojsku u bitku. Ako ne pone sa strategijom, nego se samo oslanja na golu snagu, pobjeda ti nee biti osigurana (Sun Tzu: The Art of War, 1981.). 2

Od grke rijei strategos.

Politika misao, Vol. XLIV, (2007.), br. 1, str. 137149

139

Povjesniar Edward Mead Earle opisuje to kao vjetinu kontroliranja i iskoritavanja resursa nacije ili koalicije nacija ukljuujui oruane snage. Poslovni ljudi uvijek su voljeli vojne analogije, tako da nije neobino to su preuzeli pojam strategije. Oni su takoer poeli misliti o strategiji kao planu za kontroliranje i iskoritavanje vlastitih resursa (ljudskih, fizikih i financijskih) radi promoviranja i osiguravanja svojih vitalnih interesa (Luecke, 2005a.: xi-xii). Kenneth Andrews je prvi jasno izrekao ove ideje nastanka u svom klasinom djelu The Concept of Corporate Strategy (Koncept poslovne strategije), objavljenom 1971. godine. On je opisao okvir koji je i danas koristan, definirajui strategiju u smislu vanjske okoline prilika i prijetnji. Strategije su planovi koji pokazuju mogunosti ili ih opisuju, te postiu postavljene ciljeve putem usmjerenoga djelovanja. [...] U svojoj teoriji komunikativnog djelovanja Jrgen Habermas je strateko djelovanje definirao kao tip socijalnog djelovanja. Strateko djelovanje se usmjeruje prema uspjenosti, ako se ona promatra sa stajalita pridravanja pravila racionalnoga izbora i ako stupanj uinka utjecaja na odluke racionalnoga protivnika mogu biti mjerene, i da se to od komunikativnoga djelovanja moe jasno razgraniiti (Bentele i dr., 2005.: 607). Bruce Henderson, osniva Bostonske konzultantske grupe3, povezao je pojam strategije s konkurentnom prednou. Konkurentna prednost je funkcija strategije koja stavlja tvrtku u bolju poziciju od suparnika da bi ostvarila ekonomsku korist za klijente. Henderson je napisao da je strategija namjerno traenje plana akcije koji e razviti poslovnu konkurentnu prednost i obuhvatiti je. Konkurentna prednost se temelji na razlikama. Razlike izmeu vas i vaih konkurenata osnova su vae prednosti, kae Luecke i tvrdi da je strategija plan ija je svrha da poduzeu osigura konkurentnu prednost nad suparnicima kroz razliitost (Luecke, 2005a.: xii). Budui da krize nastupaju u razliitim oblicima, djelatnici za odnose s javnou teko mogu predvidjeti sve specifinosti kriza. Upravo ta neoekivana priroda dogaaja stvara kriznu situaciju (Cutlip i dr., 2003.: 389). Amerike teoretiarke Cristine M. Pearson i Judith A. Clair krizu promatraju kroz korporativni aspekt. Prema njihovu miljenju, organizacijska kriza4 je dogaaj niske vrijednosti i visokoga uinka koji prijeti ivotnoj snazi organizacije, a oituje se prema nejasnoi uzroka, posljedica i sredstava za postiza-

3 4

The Boston Consulting Group.

Organizacijska kriza dogaaj je niske vjerojatnosti i visokoga uinka koji prijeti ivotnoj snazi organizacije, oituje se u nejasnoi uzroka, posljedica i sredstava za postizanje rjeenja, kao i u uvjerenju da se odluke moraju urno donijeti.

140

Tomi, Z., Milas, Z., Strategija kao odgovor na krizu

nje rjeenja, kao i uvjerenju da se odluke moraju hitno donijeti (Pearson, Clair, 1998.: 609). Prema definiciji Instituta za krizni menadment, krizom moemo nazvati svako odstupanje ili smetnju u poslovanju koji privlae pozornost javnosti i medija te onemoguuju normalan rad organizacije.5 Prema Tpferu, kriza se openito moe definirati kao nastupajui rizik. Ona je ve prije prepoznata i vrednovana, ili uope nije bila opaena i time potpuno iznenadno nastupila (Tpfer, 2006.: 353). Londonske kole za odnose s javnou (LSPR) krizu definiraju kao ozbiljan incident koji utjee na ovjekovu sigurnost, okolinu, proizvode ili ugled organizacije. Obino je za takav incident svojstven neprijateljski stav medija prema njemu (Novak, 2001.: 28). Neki autori istiu da kriza znai prijelom, prolazno teko stanje u svakom, prirodnom, drutvenom i misaonom procesu (Osmanagi Bedenik, 2003.: 12). Autorica osim krize definira i poslovnu krizu. Prema njoj poslovna se kriza definira kao neplaniran i neeljen proces ogranienog trajanja i mogunosti utjecanja, koji teti primarnim ciljevima, s ambivalentnim ishodom (Osmanagi Bedenik, 2003.: 12). Prema definiciji K. Fearn-Banks, kriza je glavni dogaaj s potencijalno negativnim ishodom koji pogaa i organizaciju i njezine javnosti,6 usluge, proizvode i/ili njezino ime (Fearn-Banks, 2001.: 480). Ona ometa normalno poslovanje organizacije i, u najgorem sluaju, prijeti njezinu opstanku. No, ne znae sve krize posvemanju propast. Kako je Fink naglasio: Kriza je toka preokreta, ona nije nuno optereena nepopravljivom negativnou, nego je karakterizirana odreenim stupnjem rizika i nesigurnosti (FearnBanks, 2001.: 480). Na temelju toga moemo zakljuiti da je, tijekom krizne situacije, ipak mogue djelatnosti u organizaciji okrenuti nabolje. Neki autori krizu definiraju i kao neplanirani i neeljeni proces koji traje odreeno vrijeme, a na koji je mogue samo djelomino utjecati te se moe zavriti na razliite naine. Budui da kriza najee pogaa korporacije, pod pojmom (korporativne) krize, u literaturi se podrazumijevaju neplanirani i nepoeljni procesi ogranienog trajanja i mogunost utjecanja s ambivalentnim ishodom (Krystek, 1987.: 6).

5 6

http://www.poslovna-znanja.hr/default.aspx?id=1753 Violeta Coli

Kljuna ili ciljna javnost moda ima najveu ulogu u opstanku organizacije. To su ljudi koji imaju interes u organizaciji i odluke koje pripadajua organizacija donese utjeu na njih. Organizacija bi trebala uvijek znati tko je njezina kljuna javnost, koji su najvaniji, rangirati ih po vanosti, nastojati razviti i odrati snaan odnos s njima. Zato je to bitno? Zato to vie ne postoji opa javnost, nego samo ciljane skupine interesenata koji imaju koristi od organizacije i od kojih organizacija ima koristi.

Politika misao, Vol. XLIV, (2007.), br. 1, str. 137149

141

Uzroci i vrste kriza

Luecke smatra da bi bilo nemogue nabrojiti sve mogue poslovne krize, ali razumijevanjem glavnih vrsta rizika moe vam pomoi da ustanovite one krize koje vi i vaa organizacija trebate izbjei i za koje se treba pripremiti (Luecke, 2005b.: 22). S jedne strane, brojni rizici odreeni su jedinstvenom vrstom poslovanja odreene tvrtke. S druge strane, ako na krizu gledamo kao na neplaniran proces, postavlja se pitanje to su uzroci kriza u organizacijama. Iako su uzroci razliiti, u suvremenoj se literaturi oni, openito, dijele na vanjske i unutarnje (Tomi, Sapunar, 2006.: 301). Vanjski uzroci, kako sama rije sugerira, nastaju izvan organizacije u okolini. Smatra se da organizacija nema bitnog utjecaja na ove uzroke. Meu vanjske uzroke krize danas moemo ubrojiti prirodne katastrofe i nesree, politike i drutvene promjene, gospodarske krize, recesije, promjene na tritu, sigurnosno okruenje itd. Osim vanjskih, krize esto nastaju unutar jedne organizacije. Takve krize nisu esto vidljive. U njih se ubrajaju: loa organizacija rada, narueni meuljudski odnosi, nestrunost i nemoral uprave, korupcija, bolestan rivalitet, nepostojanje korporacijske kulture, loi uvjeti rada, nerealni ciljevi sindikata, nedostatak komunikacije itd. Dakle, uzroci kriza mogu biti jako iroki ili, kako kae J. Welsh, svaka je kriza pria za sebe. Kad pak, pokuamo sve te krize svrstati u skupine, moemo dobiti odreene vrste/tipove kriza. Njih Novak (Novak, 2001.: 43) dijeli na: 1. Vrste kriza s obzirom na okolinu iz koje potjeu (krize fizike naravi, krize javnoga miljenja, krize zbog pogreaka uprave, krize gospodarskopolitike okoline). 2. Vrste kriza s obzirom na vrijeme upozoravanja (iznenadne krize /nesree i smrtni sluaj/ i prikrivene krize /revizije, unutarnji initelji). 3. Vrste kriza s obzirom na njihovo doivljavanje (neobine krize i percepcijske krize). Prema R. Heathu i T. Coombsu (Heath, Coombs, 2006.: 203), na vrstu krize utjeu tri krizne skupine i temelje se na reputacijskim prijetnjama/pripisivanjima krizne odgovornosti. S tim u vezi razlikujemo sljedee reputacijske prijetnje: 1. blage 2. umjerene 3. opasne reputacijske prijetnje. Vrsta krize i krizna povijest kombiniraju se da odrede reputacijsku prijetnju krizne situacije. Odreivanje vrste krize pomae nam u procjeni poetne

142

Tomi, Z., Milas, Z., Strategija kao odgovor na krizu

reputacijske prijetnje. Poetna procjena se onda prilagouje slinim krizama.7 Tablica 1: Vrste krize po kriznim skupinama, prema Heathu, Coombsu (2006.: 204)
Vrste krize po kriznim skupinama U ovim vrstama krize organizacija je takoer rtva Skupina rtve krize (umjerena reputacijska prijetnja). Prirodna katastrofa Aktivnosti prirode (zemljotres) oteuju organizaciju. Glasine Krue lane informacije koje tete organizaciji. Sadanji ili bivi zaposlenik napada sadanjega zapoNasilje na radnom mjestu slenika na licu mjesta. Neovlateno mijeanje u proiVanjski initelji uzrokuju tetu organizaciji. zvod/zlonamjernost U ovim vrstama krize, djelovanja organizacije koja Sluajna skupina vode do krize bila su nenamjerna (umjerena reputacijska prijetnja). Subjekti tvrde da organizacija djeluje na neodgovaIzazovi rajui nain. Megaoteenje Tehnika nezgoda se dogaa. Kvar u tehnologiji ili opremi uzrokuje industrijsku Nezgode tehnikoga kvara nezgodu. Kvar tehnologije ili opreme uzrokuje da se proizvod Opozivi tehnikoga kvara opozove. U ovim vrstama krize, organizacija je ljude svjesno Skupina koja je u stanju izloila riziku, poduzela neodgovarajue akcije ili sprijeiti prekrila zakon ili propis (opasna reputacijska prijetnja). Ljudske pogreke Ljudska pogreka uzrokuje industrijsku nezgodu. Ljudska pogreka uzrokuje da proizvod bude Opozivi ljudskih pogreaka opozvan. Organizacijsko nedjelo bez Subjekti su prevareni bez tetnosti. tetnosti Organizacijsko nedjelo loim Zakoni ili propisi su prekreni od strane voenjem menadmenta menadmenta. Organizacijsko nedjelo sa Subjekti su izloeni riziku od strane menadmenta i tetom tete se dogaaju.

7 Npr., kriza s blagom reputacijskom prijetnjom postat e umjerena reputacijska prijetnja. Razina prijetnje je bitna jer vodi izboru strategija kao odgovoru na krizu.

Politika misao, Vol. XLIV, (2007.), br. 1, str. 137149

143

Djelatnici odnosa s javnou zajedno s menadmentom moraju najprije definirati tip krize. S tim u vezi strunjaci za upravljanje krizom kategoriziraju vie tipova krize (Cutlip i dr., 2003 .: 389). To su: 1. prirodne krize, 2. tehnoloke krize, 3. krize uzrokovane sukobom, 4. krize uzrokovane zlonamjernou, 5. krize uzrokovane vrijednostima upravljanja, 6. krize uzrokovane obmanom, 7. krize uzrokovane loim poslovanjem uprave i 8. poslovne i ekonomske krize. Bez obzira na vrstu krize, J. Welsh tvrdi da se neka krizna stanja mogu sprijeiti (Welsh, 2005.: 159). Prema njegovu miljenju, to je mogue postii na tri naina: 1. strogom kontrolom (ureeni financijski i raunovodstveni sustavi s dobro razraenim procesima unutarnje i vanjske kontrole); 2. dobro osmiljenim unutarnjim procesima (strogi kriteriji prilikom zapoljavanja novih ljudi, iskreno i transparentno ocjenjivanje pojedinanih rezultata, kvalitetni obrazovni program itd.); 3. promicanjem kulture asti tvrtke (kultura ponaanja, transparentnost, pravednost i dosljedno potovanje propisa).

Strategija kao odgovor na krizu

Postoje dvije openite uporabe pojma krizne komunikacije: krizna komunikacija kao informacije i krizna komunikacija kao strategija. Krizna komunikacija kao strategija odnosi se na potrebu prikupljanja i irenja informacija tijekom odreene krize (Coombs, 2005.: 221). R. Heath i T. Coombs s tim u vezi tvrde da se kriza i krizna komunikacija mogu razumjeti kroz situacijsku kriznu teoriju komunikacije. Ova teorija usredotouje se na uporabu strategija kao odgovor na krizu sa svrhom ouvanja reputacija organizacije. Situacijska krizna teorija komunikacije razvila se iz konvergencijskih crta komunikacijskoga istraivanja koje tvrde da je uinkovitost komunikacijskih strategija ovisna o karakteristikama situacije. Argument je da situacija pomae da menader krize odredi prikladan odgovor (Heath, Coombs, 2006.: 203).

144

Tomi, Z., Milas, Z., Strategija kao odgovor na krizu

Menaderi u krizama rabe strategije kao odgovor na krizu u ouvanju ugleda organizacije. Ugled organizacije je vrlo bitan resurs koji se moe odraziti na zapoljavanje strunjaka, osobito u upravi, cijenu dionica, pa ak i prodaju. Situacijska krizna teorija komunikacije dokazuje da je najbolji nain da se zatiti reputacijski resurs izbor strategije koja e najbolje odgovarati reputacijskoj prijetnji koju predstavlja kriza. Pod pojmom reputacija razumije se ugled jedne osobe ili jedne organizacije. [...] U biti je reputacija ukupnost vrijednosnih prosudbi, koje se tijekom vremena stvaraju o osobama, proizvodima, markama ili organizacijama, i time dio imida koje izgrauju osobe, marke organizacije itd. (Bentele i dr., 2005.: 604). Reputacijska prijetnja se procjenjuje procesom koji se sastoji od dviju faza. Prva faza je prepoznavanje vrste krize. Vrsta krize je okvir koriten da se protumai kriza. Istraivanja s tim u vezi pokazala su da se vrste krize razlikuju po razini krizne odgovornosti i koliina odgovornosti za koju javnost vjeruje da organizacija ima u krizi. Vienje krizne odgovornosti je reputacijska prijetnja jer se negativno odnosi na reputaciju organizacije. Strategije kao odgovor na krizu su ono to organizacije kau i ine nakon to se kriza dogodi. Ovi se retoriki resursi razlikuju prema stupnju do kojega svaki prihvaa odgovornost za krizu i zanima se za rtve. Strategije poricanja tvrde da nema krize (poricanje) ili pokuavaju dokazati da organizacija nema odgovornosti za krizu (ispatanje za tue grijehe). Strategije umanjenja pokuavaju minimizirati organizacijsku odgovornost (ispriavanje) i/ili ozbiljnost krize (Coombs, 2005.: 223). Strategije ponovne izgradnje nude nadoknadu i/ili ispriku za krizu. Strategije pojaanja ukljuuju prikaz o prolom dobrom djelovanju (potpomaganje) i hvaljenje subjekata (laskavost). Strategije pojaanja samo su dopunske i moraju biti koritene s jednom od ostalih triju strategija (Heath, Coombs, 2005.: 205). Krizni menaderi mogu se koristiti kombinacijom strategija kao odgovorom na krizu sve dokle god su osloboeni kontradikcija.8 Situacijska krizna teorija komunikacije dri da krizni menaderi moraju ponuditi poune i prilagodbene informacije prije poduzimanja bilo koje akcije namijenjene da se pozabavi reputacijskim problemima. Poune informacije pomau da se fiziki nosimo s krizom. Primjeri ukljuuju priopenje ljudima da evakuiraju

8 Primjerice, postoji kontradikcija/problem ako se krizni menaderi koriste strategijom poricanja s bilo kojom strategijom koja priznaje da se kriza dogodila.

Politika misao, Vol. XLIV, (2007.), br. 1, str. 137149

145

odreeno ugroeno podruje. Prilagodbene informacije pomau da se psiholoki nosimo s krizom.9 Tablica 2. Strategije kao odgovor na krizu, prema Heathu, Coombsu (2006.: 205)
Strategije kao odgovor na krizu Strategije poricanja Krizni menader se suprotstavlja osobi ili skupini, tvrdei da neto nije u redu s organizacijom. Napad i tuitelj Organizacija prijeti da e podnijeti tubu protiv ljudi koji tvrde da se kriza dogodila. Krizni menader tvrdi da nema krize. Organizacija je priopila da Poricanje se kriza nije dogodila. Krizni menader krivi neku osobu ili skupinu izvan organizacije Ispatanje za tue za krizu. grijehe Organizacija je za krizu okrivila dobavljaa. Strategije umanjenja Krizni menader minimizira organizacijsku odgovornost poricanjem namjere da uini tetu i/ili preuzimajui Isprika nesposobnost da kontrolira dogaaje koji su pokrenuli krizu. Organizacija je izjavila da ona nije htjela da se kriza dogodi i da se nesree dogaaju kao dio djelovanja bilo koje organizacije. Krizni menader minimizira vienu tetu uzrokovanu krizom. Opravdanje Organizacija je priopila da je teta bila vrlo mala. Strategije ponovne izgradnje Krizni menader nudi rtvi novac ili druge darove. Nadoknada Organizacija je ponudila novac i proizvode kao nadoknadu. Krizni menader pokazuje da organizacija preuzima punu odgovornost za krizu i trai oprost od subjekata. Ispriavanje Organizacija je javno prihvatila punu odgovornost za krizu i trai od subjekata da oproste pogreku. Strategije pojaanja Potpomaganje Izvjee subjekta o prolom dobrom djelovanju organizacije. Laskavost Krizni menader hvali subjekte. Organizacija se zahvalila subjektima na njihovoj pomoi.

U situacijskoj kriznoj teoriji komunikacija, krizni menaderi biraju strategije kao odgovor na krizu, a koje se temelje na reputacijskoj prijetnji krize. Blage reputacijske prijetnje zahtijevaju samo poune i prilagodbene informacije. Umjerene reputacijske prijetnje zahtijevaju strategije umanjenja.
9 Primjeri ukljuuju izraavanje suosjeanja. Krizni menaderi nikad se ne bi trebali koristiti strategijama kao odgovorom na krizu da zatite reputaciju organizacije sve dok se ne prenesu poune i prilagodbene informacije.

146

Tomi, Z., Milas, Z., Strategija kao odgovor na krizu

Opasne reputacijske prijetnje zahtijevaju strategije pojaanja. Strategije poricanja mogu biti koritene za glasine ili izazove kao to su optube da vaa organizacija djeluje na nemoralan nain (Heath, Coombs, 2006.: 206). Tablica 3: Smjernice za izbor strategija kao odgovor na krizu, prema Heathu, Coombsu (2006)
Smjernice za izbor strategija kao odgovor na krizu 1. Ponudite poune strategije za sve krize sa rtvama. A. Kad je potrebno, ponudite upozorenja subjektima. Ponudite upute kako bi subjekti trebali promijeniti svoja ponaanja/oekivanja B. zbog krize. 2. Ponudite prilagodbene strategije za sve krize sa rtvama. A. Izrazite zabrinutost za rtve. Osigurajte informacije o uzroku krize. B. Ponudite informacije o popravnom djelovanju, to se ini da bi se sprijeilo ponavljanje krize, kad je primjenjivo. Izaberite odgovarajuu strategiju(e) kao odgovor na krizu da zatitite 3. reputaciju. Za krize s minimalnim pripisivanjem krizne odgovornosti, koristite se A. strategijama umanjenja kao odgovorom na krizu. Za krize s niskim pripisivanjem krizne odgovornosti, koristite se strategijama B. umanjenja kao odgovorom na krizu. Za krize s niskim pripisivanjem krizne odgovornosti, koristite se strategijama C. ponovne izgradnje kao odgovorom na krizu. Za krize sa strogim pripisivanjem krizne odgovornosti primijenite strategije D. ponovne izgradnje kao odgovor na krizu, bez obzira na povijest krize. Za glasine i krize izazova, koristite se strategijama poricanja kao odgovorom E. na krizu kad je mogue. Primijenite strategije pojaanja kao odgovor na krizu kao dodatke drugim F. strategijama koje odgovaraju na krizu. Pokuajte odrati dosljednost u strategijama kao odgovoru na krizu ne G. mijeajui strategije stanja poricanja sa strategijama stanja ponovne izgradnje ili strategijama stanja umanjenja. Za krize s minimalnim pripisivanjem krizne odgovornosti i bez povijesti H. slinih kriza, obavjetajne i prilagodbene strategije same su dovoljne. Budite spremni promijeniti strategije kao odgovor na krizu ako se krizna I. situacija mijenja i zahtijeva razliit odgovor da uspjeno zatitite reputaciju organizacije.

Treba naglasiti kako situacijska krizna teorija komunikacije pokuava razumjeti, objasniti i ponuditi preskriptivne (koje propisuju pravila) akcije za kriznu komunikaciju. Situacijska krizna teorija komunikacije rabi razumijevanje reputacijske prijetnje krize da izabere strategije kao odgovor na krizu, a koje trebaju dati maksimalan uinak reputacijskoj zatiti (Heath, Coombs, 2006.: 207).

Politika misao, Vol. XLIV, (2007.), br. 1, str. 137149

147

Zakljuak
Krizna situacija u organizaciji nije nunost, ali svakako stoji kao mogui scenarij koji bi mogao ugroziti poslovanje i opstanak organizacije. Kriza je specifina pojava i kao takva nam ne daje mogunost sastavljanja opeprihvaenoga rjeenja. Danas poznajemo samo klasine okvire unutar kojih trebamo pronai razliite varijacije rjeenja kriznih situacija. Prouavajui i arhivirajui krize, moemo ih klasificirati po vjerojatnosti, a to znai da znamo vrste i faze u kojima se pojavljuje te, sukladno tome, blie smo izradi kvalitetnijega plana i programa za njihovo rjeavanje. Kad bi sve teorije rjeavanja kriznih situacija sveli na zajedniki nazivnik, osnova i zajednika toka koja bi se protezala kroz sve teorije jest komunikacija. Ta komunikacija je kvalitetna ako je istinita i kree od unutarnjih javnosti prema vanjskima i sve do medija. Upravo je odnos s medijima kljuna toka jer nam oni od saveznika mogu postati najveim neprijateljima koji e svaku informaciju iskoristiti da bi jo vie naglasili probleme nastale u organizaciji. Ako se to dogodi, organizacija e trpjeti jo veu tetu jer e uz rjeavanje svojih unutarnjih problema morati jo i popravljati svoju lou sliku stvorenu putem medija. Zato je najbolji nain prevencije i obrane od krize osposobiti vlastito osoblje ili utemeljiti krizni stoer u kojemu e se nalaziti strunjaci kojima su poznati svi alati i sva sredstva s pomou kojih e se moi predvidjeti i rijeiti kriza. Poslovi, osobito oni na komunikacijskoj razini, mogu se i trebaju dodijeliti odjelu za odnose s javnou. Strunjaci za odnose s javnou trebali bi imati sposobnost analize situacije pa iz toga proizlazi sposobnost predvianja moguih kriznih scenarija. Iz toga ponovo proizlazi sposobnost stvaranja kvalitetnih programa za sprjeavanje i rjeavanje krize. Bit postojanja odjela odnosa s javnou jest komuniciranje izmeu organizacije i njezinih javnosti koje imaju pravo i potrebu znati sve. To znai da u takvoj komunikaciji nemamo pravo spekulirati o nekim injenicama za koje nismo sigurni jesu li istinite. Takoer ne smijemo umanjivati vanost ozbiljnih situacija, a ponajmanje skrivati problem koji oito postoji. Takav oblik komunikacije zahtijeva distribuciju informacija u paketu jer svako curenje informacija moe oteati koordinaciju cijeloga tima i time rjeavanje krize. Odjel za odnose s javnou treba pribaviti i osigurati sve relevantne informacije i upotrijebiti ih u kontekstu plana za rjeavanje krize. Strunjaci za krizno komuniciranje u krizama primjenjuju strategije kao odgovor na krizu. Svrha je tih strategija ouvanje ugleda organizacije. Ugled organizacije je bitan resurs koji moe utjecati na zapoljavanje strunjaka, osobito u upravi, cijenu dionica i prodaju. Stoga, situacijska krizna teorija komunikacije dokazuje da je najbolji nain da se zatiti reputacijski resurs izbor strategije koja e najbolje odgovarati reputacijskoj prijetnji koju predstavlja kriza. Strategija kao odgovor na krizu ono je to organizacije

148

Tomi, Z., Milas, Z., Strategija kao odgovor na krizu

kau i ine nakon to se kriza dogodi. Ovi retoriki resursi se razlikuju prema stupnju do kojega svatko prihvaa odgovornost za krizu i bavi se pogoenim rtvama. Menaderi i cijeli komunikacijski tim odluivat e koju strategiju ili strategije e izabrati ako izbije kriza. Bez obzira na odluku, oni moraju voditi rauna o svim ukljuenim ciljnim javnostima, kao i o drutvenoj odgovornosti organizacije. Samo takvim pristupom kriza moe biti i pogodnost.

Literatura
Bedenik, Nidara Osmanagi, 2003.: Kriza kao ansa, K, Zagreb. Bentele, Gnther, Frhlich, Romy, Szyszka, Peter, 2005.: Handbuch der Public Relations. Wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln, Verlag fr Sozialwissenschaften, Wiesbaden. Coombs, Thimoty, 2005.: Crisis and crisis management, u: Encyclopedia of Public Relations, Sage pub., Thousand Oaks, London Cutlip, Scott, Center, Allen, Broom, Glen, 2003.: Odnosi s javnou, Mate, Zagreb. Davis, Anthony, 2003.: Everything You Should Know About Public Relations, Kogan page, London. Fearn-Banks, Kathleen, 2001.: Crisis Communication, Thousand Oaks, London. Heath, R., Coombs, T., 2006.: Todays Public Relations, Thousand Oaks, London Krystek, Ulrich, 1987.: Unternehmenskrisen: Beschreibung, Vermeidung und Bewltigung berlebenskritischer Prozesse in Unternehmungen, Gabler, Wiesbaden. Luecke, Richard, 2005a: Strategy-Create and Implement the Best Strategy for Your Business, Harvard Business School Press, Boston. Luecke, Richard, 2005b: Upravljanje kriznim situacijama, Zgombi&Partneri, Zagreb. Miholi, Dubravko: Krizno komuniciranje u 10 koraka, Privredni Vjesnik, br. 3345, 29. oujka 2004. godine (http://www.privredni-vjesnik.hr) Novak, Boidar, 2001.: Krizno komuniciranje, Binoza press, Zagreb. Pearson, Christine, M., Clair, Judith, A., 1998.: Reframing crisis management, Academy of Management Review (23) 2., New York. Skoko, Boo, 2006.: Prirunik za razumijevanje odnosa s javnou, MPR, Zagreb. Tomi, Zoran, Sapunar, Josip, 2006.: Krizno komuniciranje, HUM sv. 1., Filozofski fakultet Mostar, Mostar. Tpfer, Armin, 2006.: Krisenkommunikation. Anforderungen an den Dialog mit Stakeholdern in Ausnahmesituationen, u: Unternehmenskommunikation. Kommunikationsmanagement aus Sicht der Unternehmensfhrung, Gabler, Schmid, Beat F., Lyczek, Boris, Wiesbaden. Welsh, Jack, 2005.: Kako pobijediti, Naklada Zadro, Zagreb. Wilcox, Denis, Ault, Phillipe, Agee, Warren i Cameron, Glen, 2001.: Essentials of Public Relations, Longman, New York.

Politika misao, Vol. XLIV, (2007.), br. 1, str. 137149

149

Zoran Tomi Zdeslav Milas STRATEGY AS CRISIS RESPONSE

Summary Today, crises strike corporations, political and government institutions and a plethora of organizations, as well as individuals. In this paper the authors analyze the types and the causes of crises, and strategies as crisis response. Some crises trigger off major and irreparable damage, and some can result in improved credibility (crisis as opportunity). Due to the significance of crises, todays management pays a lot of attention to crisis communication. Crises have, or at least ought to have, a strategic position in the life of organizations. Crises and crisis communication can be understood by means of using strategies as a crisis response.

Key words: strategy, crisis, types of crisis, causes of crisis, crisis communication, public relationships, management, public Mailing address: Zoran Tomi, Fakultet politikih znanosti, Lepuieva 6, HR 10 000 Zagreb. E-mail: ztomic@fpzg.hr Mailing address: Zdeslav Milas, Visoka poslovna kola, Ulica grada Vukovara 68, HR 10 000 Zagreb. E-mail: zdeslav@milas.eu.com