MENADMENT LJUDSKIH RESURSA 1.

Definisanje naune oblasti menadmenta ljudskih resursa (MLJR)

MLJR je oblast nauke o organizaciji koja se bavi prouavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji. Ova nauna oblast nije se razvijala u izolaciji, ve u irem kontekstu industrijskih promjena i ekonomskog razvoja i prest. odgovor na dramatine i kontinuirane promjene koje je industrijalizacija imala na drutvo i rad. MLJR je noviji naziv discipline koji je prihvaen krajem 1970-ih i poetkom 1980-ih god. 20 V. Dotadanji naziv discipline je bio Personalni menadment. Promjena naziva je sutinski oznaila i kvalitativno novu fazu u razvoju discipline fokus se sa kontrole trokova rada pomjera na shvatanje zaposlenih i njegovih sposobnosti kao vanog resursa u organizaciji i davanje stratekog znaaja i uloge upravljanja tim resursima u organizaciji. Posebno interesantno u procesu razvoja discipline je injenica da je to najprije bila profesija, koja je nastala u periodu trajanja I sv. rata (1915-1920). Sve do 1935 postojala je tijesna veza izmeu nauke i prakse. U tom periodu dolazi do slabljenja fokusa na personalni mgt, odnosno na pojedince, a raste znaaj industrijskih odnosa. 1935 MLJR postaje prepoznatljiva nauna disciplina. Na razvoj MLJR najznaajniji uticaj su imali: 1. kolektivno pregovaranje, 2. nauno upravljanje, 3. industrijska psihologija, 4. teorija meuljudskih odnosa, 5. bihejvoristike nauke. Sve do 1980-ih godina primaran fokus istraivaa je bio na pojedinanim aktivnostima MLJR, kao to su: regrutovanje, selekcija, nagraivanje, obuka, ocjenjivanje performansi. Meutim trendovi u okruenju nametnuli su novu perspektivu u istraivanju strategijsku perspektivu, politiku p., perspektivu ekonomske korisnosti, internacionalnu p. Meu njima posebnu panju znaajnog dijela strune javnosti pridobila su dva pristupa: strategijski i internacionalni pristup MLJR. Do danas je MLJR ostao nauna disciplina koju karakterie nedostatak integrativne teorije ili koncepta.

2. ISTORIJSKI RAZVOJ I NOSIOCI FUNKCIJE MLJR !

U razvoju funkcije upravljanja ljudskim resursima prepoznatljive su etiri osnovne faze: Prva faza obuhvata period od nastanka (I svjetski rat) do 60 tih godina 20 V; fokus je na formiranju i uvanju dosjea zaposlenih. Ovu fazu karakterie uvoenje posebne organizacione jedinice koja se bavila poslovima upravljanja ljudskim resursima. Druga faza poinje 1964. godine sa usvajanjem zakona o graanskim pravima u SAD. Fokus se pomjera na poveanje odgovornosti drave u oblasti zaposlenosti, pa su doneseni zakoni o penzijskom osiguranju, zdravstvenom osiguranju, zakoni koji su titili zaposlene protiv bilo kakve diskriminacije na radnom mjestu. Trea faza pokriva period 70 tih i 80 tih godina i nju karakterie pomijeranje fokusa na kontrolu trokova i veu efikasnost aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Akcenat je na kontinuiranoj obuci i dokvalifikaciji zaposlenih. etvrta faza se vezuje za period od poetka 90 tih pa na ovamo. Karakterie je fokus na stvaranju konkurentske prednosti preko zaposlenih. Nosioci funkcije upravljanja ljudskim resursima u organizaciji su svi nivoi menadmenta strateki, srednji i operativni. Upravljanje ljudskim resursima predstavlja i dio sistema upravljanja u organizaciji pa se moe definisati kao sistem koji obuhvata sve menadment odluke, strategije, politike i aktivnosti koje direktno utiu na zaposlene u organizaciji. - Funkcija upravljanja ljudskim resursima u organizaciji obuhvata veliki broj razliitih aktivnosti usmjerenih na razliite aspekte zaposlenosti u organizaciji: analiza poslova, planiranje ponude i tranje za ljudskim resursima, selekcija kandidata, obuka zaposlenih, razvoj zaposlenih, ocjena performansi zaposlenih, nagraivanje zaposlenih, radni odnosi, zatita upravljanja i sigurnost zaposlenih. 1

3.PREDSTAVITI EMATSKI I UKRATKO OBJASNITI ,, MODEL UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESDURSIMA ,, !

4. ORGANIZACIONO RESURSA !

STRUKTURIRANJE

SEKTORA

LJUDSKIH

Poslovna funkcija upravljanja ljudskim resursima u organizaciji moe biti strukturirana na razliite naine. Ukoliko je rije o izrazito malim organizacijama, nema potrebe da se poslovi iz ove oblasti izdvajaju kao posebna organizaciona jedinica. Dovoljno je da se ovi poslovi grupiu na jednom radnom mjestu koje je pod konkretnim linijskim autoritetom generalnog direktora. Sa poveanjem broja zaposlenih poveava se i obim poslova, ali i zahtjev prema funkciji upravljanja ljudskim resursima u pogledu specijalizovanih znanja pa je ove poslove potrebno organizovati u okviru posebne organizacione jedinice (slube, odjeljenja). Uobiajeno je da sva preduzea koja imaju vise od 150 zaposlenih formiraju posebnu organizacionu jedinicu u kojoj e se obavljati ovi poslovi. Poslove iz oblasti upravljanja ljudskim resursima obavljaju profesionalni menaderi za upravljanje ljudskim resursima i strunjaci raznih profila: sociolozi, pravnici itd. Svi oni moraju raspolagati miksom razliitih sposobnosti pri obavljanju tri osnovna tipa posla u sektoru ljudskih resursa. Strunjak za upravljanje ljudskim resursima/ ovaj tip posla zahtijeva specijalizovana znanja i obino je prvi ili ulazni posao u ULJR karijeri. Ovaj tip posla obavlja se na sljedeim radnim mjestima: saradnik za intervjuisanje kandidata, analitiar zarada, analitiar poslova, saradnik za obuku. Menader za upravljanje ljudskim resursima / ovaj tip posla zahtijeva opta znanja i viegodinje iskustvo na poslovima upravljanja ljudskim resursima. Menader za upravljanje ljudskim resursima ima tri vane uloge u organizaciji : linijsku funkciju u voenju zaposlenih u odjeljenju upravljanja ljudskim resursima; koordinativnu funkciju koordinacija u obavljanju upravljanja ljudskim resursima aktivnosti u cijeloj organizaciji; i savjetodavnu funkciju savjetovanje linijskih menadera kako da obavljaju ULJR aktivnosti. Direktor / njegov zadatak je da uspostavi vezu izmeu korporativne strategije i strategije upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Vanu ulogu u obavljanju poslova ULJR imaju pored strunjaka zaposlenih u ULJR sektoru svi nivoi menadmenta u organizaciji. Ukoliko njihove odgovornosti nisu jasno razgraniene velika je vjerovatnoa da e doi do konflikata izmeu zaposlenih u sektoru ljudskih resursa i menadera. Da bi se to izbjeglo potrebno je da se izvri jasna podjela rada. Izvjetaj o zaradama zaposlenih u funkciji menadmenta LJR pokazuje da je visina zarada direktno vezana za veliinu firme, duzinu radnog iskustva i nivo obrazovanja.

5. Izazovi MLJR u savremenom okruenju

Savremeno okruenje u kojem organizacije danas posluju nameu MLJR brojne izazove za koje ne postoje gotove preporuke i rjeenja. Meu trendovima koji imaju vane implikacije na MLJR su najznaajniji sljedei: I. Usporavanje privrednog rasta Sve nie stope privrednog rasta izazvale su tokom 90-ih godina 20V snaan talas downsizinga i otputanja velikog broja zaposlenih. Fokus u poslovanje sve se vie pomjera na: smanjenje trokova, kvalitet i razliitost u odnosu na konkurente, transfer biznisa i dislociranje pojedinih poslovnih funkcija, promjenu prirode poslova, promjenu zahtjeva prema individualnim vjetinama i znanjima, promjenu strukture zaposlenih i menadmenta kroz privremeno zapoljavanje, fleksibilnost i kreiranje plitkih organizacija da bi se eliminisao nepotreban nivo menadmenta itd. II. Internet revolucija Nevjerovatno brz razvoj Interneta u posljednjih nekoliko godina vjerovatno prest. jednu od najznaajnih promjena u okruenju, sa snanim implikacijama na organizacije i njihove politike ULJR. Dok je polovinom 90-ih izraz Web ekonomija jo uvijek bio neto novo, danas samo nekoliko godina kasnije prest. sasvim uobiajenu frazu. Npr. ulaganja amerike privrede u Internet tehnologiju duplirala se u periodu 1998-2000, a smatra se da e do 2004 upetostruiti svoj iznos i dostii oko 300 milijardi $. U amerikoj privredi poetkom 21 V ak 80% kompanija koristi Internet. 2

(1) Globalizacija Jedan od najveih izazova sa kojim se kompanije suoavaju poetkom 21 V jeste kako da konkuriu stranim kompanijama, kako na nacionalnom tako i na stranim tritima. Razvoj interneta znaajno ubrzava proces globalizacije i najvei broj velikih kompanija je kroz zajednika ulaganja stvorio internacionalne kompanije ili da obavljaju novi biznis ili da obezbijede prisutnost na tritima drugih zemalja bez osnivanja posebne filijale. Neke kompanije surauju sa stranim kompanijama na specifinim projektima, ili dislociraju proizvodnju u druge zemlje. Tome je doprinijelo i smanjivanje trgovinskih barijera. (2) Promjena zakonodavstva Mnogi autori jedan od najznaajnih izvora razvoja funkcije ULJR posljednjih godina uglavnom vezuju za obavezu kompanija da potuju stroge zakonske propise u oblasti rada i radnih odnosa. est je sluaj da se preko zakona ostvaruju i ciljevi populacione politike: nalaganja poslodavcima da plate porodiljsko odsustvo, ujednaavanje visine zarada za mukarce i ene i sl. III. Promjene karakteristika radne snage Promjene karakt. radne snage idu u pravcu poveanja stepena diverzifikovanosti radno sposobnog stanovnitva kroz dvije dimenzije: 1) primarne: u koje spadaju starost, pol, rasa, nacionalnost, fizike sposobnosti, seksualna orijentacija itd. 2) sekundarne: kao to su obrazovanje, prethodno radno iskustvo, roditeljski status, brani status, religiozna uvjerenja, vojno iskustvo itd.

DRUGI DIO - Analiza posla

1. Pojam i definisanje analize posla i upotreba analize posla

Analizom posla prikupljaju se podaci o tome ta zaposleni treba da radi na svom radnom mjestu, u kakvim radnim uslovima, kako da obavlja konkretan posao, i koje psihofizike osobine treba da ima da bi bio uspjean. Ona daje dvije grupe informacija: informacije o sadraju i karakteristikama odreenog posla i naine njegovog obavljanja te informacije koje se odnose na izvrioce, odnosno sposobnosti i znanja, vjetine koje su potrebne za uspjeno obavljanje posla. Analiza posla moe biti od koristi u sl. oblastima: Regrutovanje i selekcija gdje obezbjeuje informacije o sadraju posla za koji se prima novozaposleni i koje psihofizike osobine treba da ima kandidat koji e obavljati posao. Socijalizacija gdje obezbjeuje informacije novozaposlenima o tome ta i kako treba da rade. Nagraivanje daje informacije potrebne za vrjednovanje poslova, njihovo relativno poreenje i u skladu sa tim utvrivanje individualnih zarada zaposlenih. Ocjenjivanje performansi zaposlenih daje informacije o standardima performansi na radnom mjestu. Obuka daje informacije nune za definisanje sadraja programa obuke, jer definie sposobnosti i znanja za vrenje posla, a time i potrebnu obuku.

2.KOMPARIRATI PREDNOSTI Prikupljanje podataka

NEDOSTATKE

TEHNIKA

ZA

Tipovi podataka su sl. : Opisi ponaanja definiu ta treba da bude obavljeno na odreenom radnom mjestu, ta zaposleni koji taj posao obavlja treba da uradi. Potrebne sposobnosti sposobnost komunikacije, sposobnost da se radi pod stresom, inteligencija; Karakteristike posla identitet posla, znaaj posla, samostalnost, povratne informacije, stepen rizinosti potrebnih vjetina da bi se posao obavio; Informacije o opremi koja se koristi na radnom mjestu; Na raspolaganju stoje viestruki izvori podataka : postojei opisi poslova, izvjetaji o opremi, dokumentacija o obavljenoj obuci zaposlenih, razgovori sa zaposlenima, njihovim rukovodiocima ili ekspertima za konkretni posao; za prikupljanje podataka za potrebe analize posla koristi se veliki broj razliitih tehnika: posmatranje, individualni intervjui, upitnik, ek liste, grupni intervjui sa ekspertima, dnevnik, obavljanje posla i analiza kritinih dogaaja. 3

Izbor tehnike prikupljanja podataka vri se na osnovu kontrolnih potreba, ali je uobiajena praksa da se tehnike meusobno kombinuju, pa se u tom smislu, najprije primjenjuje posmatranje, zatim popunjavanje upitnika i na kraju individualni ili grupni intervjui. Kad su podaci prikupljeni, potrebno je provjeriti pouzdanost podataka, odnosno slaganje podataka dobivenih iz razliitih izvora.

3. STRUKTURIRANI UPITNICI
Strukturirani upitnici su instrumenti za prikupljanje detaljnih informacija o konkretnom poslu. U praksi se koristi 5 upitnika usmjerenih na prikupljanje informacija o razliitim aspektima posla : (3) - Upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka inventar zadataka : orijentisan na posao i pravi se za svaki konkretan posao. Sadri liste ciljeva u okviru pojedinih profesija i odreena ponaanja potrebna za ostvarivanje svakog cilja. Prikupljanje podataka se vrsi posmatranjem, analizom postojeih opisa nekog posla, razgovorima sa izvriocima, rukovodiocima i ekspertima. (4) Upitnik za analizu radnog mjesta mjeri osobine posla i dovodi ih u vezu sa osobinama ljudi. Upitnik sadri 194 elemenata : 187 pitanja koji se odnose na radne aktivnosti i 7 dodatnih pitanja koja se odnose na iznos zarade. (5) Funkcionalna analiza posla se koristi za poreenje razliitih poslova. Instrument bazira na pretpostavci da se rad obavlja u odnosu na tri tzv. funkcionalna podruja svakog posla: podaci, ljudi i stvari. (6) Tehnika kritinih dogaaja razvijena je kao rezultat pokuaja da se identifikuju kljuni faktori posla koji su kritici za performanse na nekom radnom mjestu. (7) Skala zahtijevanih sposobnosti nastao je kao rezultat pokuaja da se izmjere sposobnosti potrebne za obavljanje odreenog posla. Analitiari poslova ocjenjuju stepen u kojem su 52 identifikovane sposobnosti vane za obavljanje konkretnog posla

4.INSTRUMENTI ZA ANALIZU MENADERSKIH POSLOVA!

za potrebe analize menaderskih pozicija, zbog specifine prirode ovih poslova razvijeni su posebni upitnici. Tri se najire koriste u praksi : Upitnik za opis menaderskih pozicija razvijen je kao rezultat pokuaja da se opisu, klasifikuju i ocijene poslovi koji se obavljaju na menaderskim pozicijama. Upitnik za opis strunih i menaderskih pozicija sastoji se od 93 pitanja koja su svrstana u 3 oblasti : radno iskustvo, potrebne sposobnosti i ostale informacije. Upitnik za opis ciljeva rukovodstva razvijen je kao rezultat pokuaja da se analizira posao prvog nivoa menadmenta. Rije je o upitniku koji sadri 100 pitanja koja popunjavaju menaderi.

5. OPIS I SPECIFIKACIJA POSLA!

Opis posla je pisani dokument o tome ta zaposleni na konkretnom radnom mjestu stvarno radi, kako obavlja posao i pod kojim uvjetima. Obino sadri sl. grupe informacija: Informacije o poslu naziv posla, status posla, datum, ime osobe koja je sastavila opis posla, organizacionu poziciju radnog mjesta, stepen odgovornosti, interpersonalni odnosi i rang konkretnog posla. Kratak sadraj posla opis prirode posla, najvanije aktivnosti na radnom mjestu, odgovornosti i zaduenja. Autoritet autoritet za odluivanje i finansijski limit. Standardni uinci sadri informacije o oekivanim rezultatima i ponaanjima na radnom mjestu. Specifikacija posla je pisani dokument o tome koje line karakteristike, iskustvo, sposobnosti, vjetine i obrazovanje su potrebni za obavljanje odreenog posla. Najee su opis posla i specifikacija posla dio istog pisanog dokumenta. Specifikacija posla daje odgovor na pitanje kakva je osoba potrebna za odreeno radno mjesto. TRI DIO PLANIRANJE LJR 4

1. Pojam i definisanje planiranja ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa je proces u kojem se na osnovu spoznatih promjena u internom i eksternom okruenju predviaju potrebe za ljudskim resursima. To je proces u kojem se organizacioni ciljevi, sadrani u misiji i biznis planovima, prevode u odgovarajue ciljeve menadmenta ljudskih resursa. Planiranje ljudskih resursa omoguava organizaciji da: smanji trokove kroz predvianje i usklaivanje ponude i tranje za ljudskim resursima, optimizira upotrebu raspoloivih vjetina i znanja, unaprijedi cjelokupan proces biznis planiranja, identifikuje raspoloiva specifina znanja i vjetine kao i tranju za njima, predvidi i analizira efekte alternativnih politika upravljanja ljudskim resursima. Planiranje ULJR obino se sprovodi jednom godinje, ali su mogue modifikacije plana tokom itave godine. Kada organizacija tek zapoinje sa uvoenjem sistema planiranja ljudskih resursa, obino se planiranje vri za krae vremenske periode. Organizacije sa vie iskustva obino planiraju za dvije do tri naredne godine. Planiranje moe biti agregatno (fokusirano na poslove ili na familije poslova: poslovi na kojima radi vei broj izvrilaca, poslovi srednjeg nivoa menadmenta; akcenat je na broju izvrioca koji e bit potrebni za odreeno radno mjesto) i individualno planiranje (vezano za vane pozicije u organizaciji vieg i top menadmenta). Tada je potrebno identifikovati pojedince sa potencijalom za ove pozicije, koji e na njih biti unaprijeeni kada se one uprazne.

2.PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA!

Proces planiranja LJR obuhvata 4 faze : Prikupljanje podataka o eksternom (postojei uslovi i oekivanja u pogledu uslova poslovanja, relevantne tehnologije, karakteristike konkurencije itd.) i internom okruenju (strateki i biznis planovi, raspoloiva zaposlenost, stopa fluktuacije i stopa naputanja organizacije). Predvianje ponude i tranje za LJR koji ljudi i kojih zanimanja e biti potrebni organizaciji da bi ostvarila svoj biznis plan. Usklaivanje ponude i tranje ljudskih resursa sagledavanje da li izmeu ponude i tranje postoji ravnotea, koja moe imati dva rezultata: suficit i deficit. Praenje, evaluacija i korigovanje plana LJR.

3. Predvianje tranje za ljudskim resursima

Ono treba da odgovori na pitanje koliko zaposlenih i kojih profesija e biti potrebno organizaciji u planskom periodu da bi ostvarila planirane ciljeve. Metodi za predvianje tranje mogu se podijeliti u dvije grupe: subjektivne (kvalitativne) i matematike (kvantitativne). Subjektivni metodi KVALITATIVNI - baziraju na razmatranju kvantitativnih podataka, ali ukljuuju dozu intuicije i ekspertize. Obino se koriste u malim organizacijama. U upotrebi su najee tri metoda: Predvianje odozdo na gore kod ovog metoda svaka organizaciona jedinica previa svoje budue potrebe za ljudskim resursima. Tranja za LJR na nivou organizacije dobiva se prostim sabiranjem potreba svih organizacionih jedinica. Predvianje odozgo na dole glavnu ulogu u planiranju imaju vii nivoi menadmenta. Oni se najprije sastaju da razgovaraju o buduoj strategiji i biznis planovima i kako e se oni odraziti na potrebe o ljudima. Delfi tehnika bazira na ekspertnim previanjima i postizanja konsenzusa grupe u pogledu predviene tranje. Matematike metode - KVANTITATIVNE - su: Racio produktivnosti predstavlja prosjean godinji broj jedinica proizvedenih po radniku direktno ukljuenom u proizvodnju. Bazira na pretpostavci da se broj zaposlenih linearno poveava sa poveanjem obima posla. Racio direktne u odnosu na indirektnu zaposlenost koristi se za izraunavanje indirektnih radnika. Kriva uenja pokazuje da se nakon poetnog perioda sa sticanjem iskustva poveava broj jed. koje se mogu proizvesti u istom periodu. Indeks progresa je % uenja koje se pojavljuje svaki put kada se rezultat duplira. 5

4. Predvianje ponude ljudskih resursa

Ukupna ponuda ljudskih resursa koja organizaciji stoji na raspolaganju obuhvata kako internu tako i eksternu ponudu ljudskih resursa. Internu ponudu LJR ine svi zaposleni u konkretnoj organizaciji. Da bi sektor ljudskih resursa, odnosno strunjaci za planiranje, mogli da previde internu ponudu zaposlenih u narednom periodu, potrebno je da raspolau odgovarajuom bazom podataka. Ona moe biti jednostavna (kada se sastoji od tabela sa podacima) i sloenija (inventar vjetina, informacioni sistem za ljudske resurse). - Inventar vjetina sadri pored broja izvrilaca po radnom mjestu i razne druge podatke o zaposlenima: radno iskustvo, obrazovanje, specifine vjetine i sl. Informacioni sistem za LJR je baza podataka o zaposlenima u organ. koja obuhvata i kombinuje na jednom mjestu sve podatke kojima org. raspolae o svojim zaposlenima: individualni dosijei, formulari za ocjenu performansi, opisi poslova, biografija i lini podaci. Prilikom planiranja interne ponude LJR koriste se kvantitativni i kvalitativni metodi: najire koriten kvantitativni metod u planiranju interne ponude LJR je Markovljev metod koji se koristi za predvianje ponude interne zaposlenosti u nekom buduem vremenskom trenutku. U osnovi metoda je matrica vjerovatnoa kretanja zaposlenih, koja sadri vjerovatnoe ostanka pojedinca u org. na istom radnom mjestu, njegovog premijetanja na drugo radno mjesto ili naputanja org. Ako se vjerovatnoe iz matrice za svaki od navedenih sluajeva kretanja zaposlenih u org. pomnoi brojem zaposlenih na poetku godine na svakom radnom mjestu, moe se izraunati oekivani broj zaposlenih na svakom radnom mjestu na kraju te godine. Najznaajniji kvalitativni metodi su: - planiranje premjetanja i - planiranje sukcesije menadmenta. Planiranje premjetanja polazi od tranje za hijerarhijski vie pozicioniranim radnim mjestima. Planiranje sukcesije menadmenta, polazei od injenice da su potrebne godine da bi se izgradio uspjean menader sve vie kompanija uvodi praksu blagovremenog planiranja smjene menadmenta. Obezbjeuje se vrsta veza sa stratekim i biznis planiranjem; obezbjeuje se sistematska osnova za prosuivanje o moguim alternativama; obezbjeuje se identifikovanje pojedinaca unutar organizacije sa znaajnim menaderskim potencijalom; poboljavaju se interne mogunosti za napredovanje; uspostvlja se logika osnova za izbor izmeu veeg broja potencijalnih kandidata; Ukoliko organizacija ne moe da zadovolji potrebe za ljudskim resursima interno onda je potrebno da kroz proces regrutovanja i selekcije nae odgovarajue kandidate za upranjene pozicije na eksternom tritu rada. Bazne inf. koje mogu biti od koristi u sagledavanju eksternog trita rada su informacije o demografskim trendovima i ponudi rada na tritukakva je starosna, kvalifikaciona i spolna struktura ponude rada na tritu.

5. Usklaivanje ponude i tranje

Neravnotea ponude i tranje moe imati dva rezultata. Suficit ljudski resursa kada je ponuda LJR vea od predviene tranje u planskom periodu. Deficit LJR kad je predviena tranja za LJR vea od predviene ponude LJR. Da bi se balansirao odnos izmeu ponude i tranje koriste se dvije vrste programa aktivnosti: programi za rjeavanje deficita i programi za rjeavanje suficita LJR. Programi za rjeavanje deficita koriste se u situaciji kada je potrebno nadomjestiti nedostatak ponude ljudskih resursa u planskom periodu. U praksi se najee koriste: regrutovanje novih ljudi sa punim radnim vremenom, nuenje stimulacija za neodlazak u penziju, ponovno zapoljavanje penzionisanih sa pola radnog vremena, smanjivanje stope naputanja organizacije, prekovremeni rad postojeih radnika, ugovaranje dijela posla sa drugim preduzeem, prekvalifikacija zaposlenih, unapreenje zaposlenih na deficitarne pozicije. Programi za rjeavanje suficita LJR se koriste kada se procjeni da e postojea zaposlenost nadmaiti procijenjenu tranju za LJR u planskom periodu. Organizacije tada koriste razne mjere kako bi reagovale na oekivanu neravnoteu: ne zamjenjivati zaposlene koji napuste organizaciju, ponuditi zaposlenima stimulacije za ranije penzionisanje, redizajniranje radnih mjesta sa vikovima, smanjenje zarada zaposlenih, smanjenje broja radnih sati, davanje otkaza.

ETVRTI DIO - Regrutovanje potencijalnih kandidata (6)

1. Pojam i definisanje regrutovanja

Regrutovanje je proces privlaenja kvalifikovanih kandidata u takvom broju koji e organizaciji omoguiti da izabere one najbolje za popunu upranjenih radnih mjesta. - Postoje dvije filozofije regrutovanja: prema tradicionalnom pristupu regrutovanje bazira na pretpostavci da je cilj regrutovanja da se to vei broj ljudi prijavi za upranjeno radno mjesto. Ideja je da se ostvari to je manji mogui racio selekcije za fiksne trokove regrutovanja. - Racio selekcija je odnos izmeu broja moguih radnih mjesta i broja prijavljenih kandidata. Realni opisi poslova kao savremeniji pristup koji se koristi u situaciji kada su kriterijumi kvaliteta izuzetno vani vri se uparivanje potreba organizacije sa potrebama potencijalnih kandidata. Pretpostavka je da se na ovaj nain regrutuju kandidati koji e due ostati u organizaciji i koji e nastojati da budu to produktivniji u duem vremenskom periodu. - Osnovni ciljevi regrutovanja kao aktivnosti ULJR su: da definie tekue i budue potrebe za regrutovanjem u skladu sa politkom planiranja ljudskih resursa i analizom poslova u organizaciji; da privue veliki broj kvalifikovanih kandidata uz to nie trokove; da povea stopu uspjenog izbora kandidata kroz smanjenje broja neadekvatnih kandidata; da smanji vjerovatnou da potencijalni kandidati nakon zapoljavanja brzo napuste organizaciju; da ocjenjuje efikasnost razliitih programa regrutovanja i izbora potencijalnih kandidata.

2. Planiranje poetka regrutovanja

Proces regrutovanja poinje onog trena kada se donese odluka o popunjavanju upranjenih radnih mjesta. Ciljevi procesa regrutovanja se izraavaju kao broj radnih mjesta i broj izvrilaca po tim radnim mjestima. Kada su ciljevi jasno postavljeni tada je potrebno da se strunjaci iz sektora LJR koji rade na ovim poslovima najprije upoznaju sa sadrajem posla iz opisa posla, kao i sa potrebnim kvalifikacijama i vjetinama, zatim razmotre ta moe privui pogodne kandidate za posao. Ako kompanija ima viegodinju praksu samostalnog regrutovanja planira se vrijeme koje je potrebno za nalaenje odgovarajuih kandidata. Umjesto potrebnog vremena kao kriterijum u planiranju procesa regrutovanja moe se koristiti i manje sofisticiran pokazatelj broj kandidata koje treba privui da bi se izabrao eljeni broj kandidata. Zatim se planira gdje da se traga za pogodnim kandidatima. Tu su mogue dvije pozicije: interno regrutovanje kada se potencijalni kandidati regrutuju iz same organizacije sa drugih radnih mjesta s internog trita rada i eksterno regrutovanje kada se potencijalni kandidati trae izvan organizacije.

3. Interno regrutovanje kandidata

Ono podrazumijeva nalaenje odgovarajuih kandidata u samoj organizaciji, meu zaposlenima. Osnovni izvori regrutovanja su: unapreenje zaposlenih na hijerarhijski vie pozicije mogunost unapreenja kod zaposlenih moe poveati motivaciju da ostvaruju bolje rezultate, ali i ojaati osjeaj sigurnosti da e u svojoj kompaniji moi da ostvare svoje dugorone interese i karijeru; premjetaji zaposlenih na druga radna mjesta premjetaji se uobiajeno koriste u svrhu razvoja zaposlenih, budui da oni na taj nain stiu jednu iru perspektivu organizacije u kojoj radi; rotiranje poslova izmeu zaposlenih privrednog karaktera rotiranje poslova izmeu zaposlenih koristi se kao nain da se zaposleni upoznaju sa raznim aspektima radnog procesa u kojem uestvuju. U praksi se koriste dva osnovna metoda internog regrutovanja: (1) - poziv postojeim zaposlenima da konkuriu za upranjeno radno mjesto i (2) pravljenje inventara vjetina svih zaposlenih u okviru posebnog softvera u sektoru LJR. Kod prvog metoda nain upuivanja poziva zavisi od organizacije do organizacije. To moe biti poziv okaen na oglasnoj tabli u organizaciji, pismo upueno svim zaposlenim kao klasino pismo ili mail, ili informisanje zaposlenih na sastancima. Ovaj metod stvara uslove za razvoj 7

zaposlenih, ujednaava mogunosti za napredovanje svih zaposlenih, procedure i proces odluivanja u organizaciji postaju transparentniji i sl. Kod drugog metoda grupisanjem podataka o zaposlenim na jednom mjestu, njihovim kvalifikacijama, sposobnostima i vjetinama omoguava se da u sluaju potrebe organizacija lake pristupi i upravlja raspoloivim podacima. Pravljenje inventara omoguava da se uoe kandidati koji posjeduju potrebno obrazovanje, iskustvo i vjetine neophodne za kvalitetno obavljanje posla na upranjenom radnom mjestu. Prednosti internog regrutovanja zaposlenih su: - obino su poznate radne sposobnosti kandidata pa je manja vjerovatnoa greke; - manja je vjerovatnoa da e kvalitetni ljudi napustiti organizaciju; - obezbjeuje se znaajna uteda vremena i resursa, jer je zaposlenom potrebno manje vremena da se upozna sa organizacijom, zatim nije potrebno oglaavanje u medijima da bi se pronaao odgovarajui kandidat; na ovaj nain se utie na jaanje percepcije zaposlenih o sigurnosti zaposlenja u organizaciji u kojoj radi. Vaan nedostatak internog regrutovanja sadran je u problemima vezanim za proceduru intervjuisanja kandidata, dobivanje dozvole njegovog neposrednog rukovodioca i tome sl., zatim odbijanjem da se novi ljudi regrutuju organizacija postaje zatvorena i autentina.

4. Eksterno regrutovanje kandidata

Ono podrazumijeva traganje za kandidatima na eksternom tritu rada. Eksterni izvori potencijalnih kandidata mogu obuhvatiti: cjelokupno trite rada, odnosno kandidate koji nikad nisu bili povezani sa organizacijom, kada se za njihovo regrutovanje koriste formalin metodi regrutovanja i uze trine segmente, odnosno kandidate koji su na neki nain ve bili povezani sa organizacijom, kada se za njihovo regrutovanje koriste neformalni metodi regrutovanja. Formalni metodi regrutovanja ukljuuju: oglaavanje, saradnju sa agencijama za zapoljavanje i regrutovanje preko kola i fakulteta. Oglaavanje je formalni metod koji se najvie koristi u praksi. Ciljno trite su svi oni koji tragaju za poslom, a cilj oglaavanja je da se maksimalan broj potencijalnih kandidata zainteresuje da se prijavi za posao u konkretnoj organizaciji. Da bi oglas proizveo kvalitetan odziv potrebno je da sadri infomacije o konkretnom poslu kao to su: opisi posla, realan opis radnih uslova, fiziku lokaciju radnog mjesta i zaradu ukljuujui i pogodnosti. Potrebno je da se u oglasu navedu i adresa organizacije kojoj se podnose prijave a za oglaavanje se mogu koristiti: dnevne novine, tv, radio, magacini, internet. Cilj agencija za zapoljavanje je da licima koja trae posao nau odgovarajui posao. A esto ih angauju i kompanije u potrazi za odgovarajuim kandidatima za upranjena radna mjesta. Tada agencije za potrebe klijenata regrutuju i vre preliminarnu selekciju kandidata i daju preporuku organizaciji za kandidate koji su kvalifikovani za odreen posao i upuuju ih na dalju ocjenu i selekciju.. Prednosti:Ovaj metod za kratko vrijeme moe intervjuisati veliki broj kandidata. Nedostaci: potencijalni kandidati su raspoloivi samo u odreenim periodima kalendarske godine, kandidati nemaju radno iskustvo, visoki trokovi zapoljavanja visoko obrazovanih strunjaka za radna mjesta koja uopte ne zahtijevaju taj nivo obrazovanja i problemi u evaluaciji kandidata koji ne posjeduju nikakvo iskustvo. Neformalni metodi eksternog regrutovanja ukljuuju: preporuke postojeih zaposlenih organizacija informie sve zaposlene o upranjenim radnim mjestima i ohrabruje ih da predloe adekvatne kandidate prijatelje, nekadanje saradnike i sl.; zapoljavanje bivih zaposlenih rije je o metodu regrutovanja koji obino primjenjuju organizacije sa izraenim uticajem sezone u svom poslovanju. Rije je o metodu koji je relativno jeftin i efikasan, jer organizacija ve posjeduje podatke o zaposlenima i njihovim sposobnostima a oni su ujedno obueni za posao koji treba da rade.

5. Alternativni metodi regrutovanja

U praksi se koriste sl. alternativni metodi regrutovanja: privremeno pozajmljivanje zaposlenih od drugih organizacija, ugovorno projektno angaovanje konsultanata, dislociranje odreenih poslova koji nisu kljuni za biznis organizacije drugima kojima je to kljuni biznis i koji e to raditi kvalitetnije i uz nie trokove. 8

Privremeno zapoljavanje Organizacije kod kojih je u obavljanju poslovne aktivnosti izraen uticaj sezone pribjegavaju privremenom zapoljavanju. Iako privremeno zaposleni za organizaciju mogu biti daleko skuplji resurs od stalno zaposlemih, ovi trokovi su privremenog karaktera. Druga znaajna prednost privremenog zapoljavanja je ta to su zaposleni lako dostupni organizaciji, pa su trokovi regrutovanja znaajno nii. Ovaj vid nalaenja zaposlenih je uglavnom karakteristian za fizike radnike, vozae, sekretarice, promotere; Pozajmljivanje zaposlenih - je obino dugotrajnijeg karaktera u poreenju sa privremenim zapoljavanjem. Agencije za lizing zapoljavaju radnike, obuavaju ih i plaaju ih, a pronalaze im posao u drugim organizacijama. Kada su organizaciji potrebne jednokratne usluge kao to su: pravljenje odreenog softvera, uvoenje biznis planiranja, dizajn kataloga i sl. za organizaciju je oportunije da privremeno angauje konsultanta na projektnoj osnovi, nego da zaposli radnika sa punim radnim vremenom. Podugovaranje u situaciji kada je za organizaciju skupo da obavlja odreene poslove, ona moe odluiti da na osnovu ugovora o poslovnoj, tehnikoj ili proizvodnoj saradnji te poslove za nju obavi neka druga organizacija, koja u toj oblasti ima komparativne prednosti, pa e zavriti kvalitetnije i uz nie trokove. Samoinicijativno prijavljeni kandidati rije je o metodu regrutovanja gdje se kandidati samoinicijativno prijavljuju organizaciji u kojoj bi eljeli da se zaposle. Obino su to kandidati koji nedovoljno poznaju posao za koji se prijavljuju, ali imaju snanu elju i moral da rade u izabranoj organizaciji.