TARTU LIKOOL Majandusteaduskond Ettevtluskeskus

Kuldar Hansen

RIPROTSESSIDE MBERKORRALDAMINE ETTEVTETE HINEMISEL ELIONI JA MICROLINKI NITEL

Magistrit rijuhtimise magistrikraadi taotlemiseks ettevtluse ning tehnoloogia juhtimise erialal

Juhendaja: prof. Tnis Mets

Tartu 2012

Soovitan suunata kaitsmisele .. (juhendaja allkiri)

Kaitsmisele lubatud ........................ 2012. a.

...... ppetooli juhataja .. (ppetooli juhataja nimi ja allkiri)

Olen koostanud t iseseisvalt. Kik t koostamisel kasutatud teiste autorite td, phimttelised seisukohad, kirjandusallikatest ja mujalt prinevad andmed on viidatud.

.. (t autori allkiri)

SISUKORD
SISSEJUHATUS ....................................................................................................................... 5 1. PROTSESSI- JA MUUDATUSTE JUHTIMISE ALUSED IKT SEKTORIS ................. 9 1.1. Protsessijuhtimise olemus, strateegilise juhtimise ja protsessijuhtimise vahelised seosed ..................................................................................................................................... 9 1.2. hinemiste ja protsesside mberkorraldamistega seotud muudatuste juhtimine organisatsioonis.................................................................................................................... 19 1.3. IKT sektoris kasutatavad teooriad, standardid, parimad praktikad ja protsesside modelleerimise tehnikad ...................................................................................................... 27 2. PROTSESSIDE MBERKORRALDAMINE MICROLINKI JA ELIONI HINEMISEL ......................................................................................................................... 45 2.1. 2.2. 2.3. Ettevtete tutvustus ning uurimismetoodika kirjeldus .............................................. 45 Phi- ja tugiprotsesside kaardistamine ...................................................................... 50 Protsesside mberkorraldamise anals.................................................................... 55

KOKKUVTE ........................................................................................................................ 75 VIIDATUD ALLIKAD ........................................................................................................... 80 LISAD ...................................................................................................................................... 83 Lisa 1. APM mudel .............................................................................................................. 83 Lisa 2. Elioni rikliendile pakutavate teenuste kaart ........................................................... 84 Lisa 3. Microlinki protsessikaart.......................................................................................... 85 Lisa 4. Microlinki kvaliteedijuhtimisssteemi peamiste dokumentide seosed ISO standardi 9001:2008 nuetega ............................................................................................................. 86 Lisa 5. Ksitlusleht grupiarutelu lbiviimiseks ................................................................... 87 Lisa 6. Mgiprotsess .......................................................................................................... 88 Lisa 7. Kliendihalduse alamprotsess (mgiprotsessi alamosa) .......................................... 89 Lisa 8. Operatiivne arendusprotsess .................................................................................... 90 Lisa 9. Strateegiline arendusprotsess ................................................................................... 91 Lisa 10. Tarneprotsess ......................................................................................................... 92 Lisa 11. Intsidentide halduse protsess .................................................................................. 93 Lisa 12. Probleemide phjuste kalaluu diagramm ........................................................... 94 Lisa 13. Soovituste kalaluu diagramm ............................................................................. 95 Lisa 14. Protsessikaart I tasand ............................................................................................ 96 3

Lisa 15. Protsessikaart II tasand........................................................................................... 96 Lisa 16. Protsessikaart III tasand ......................................................................................... 97 SUMMARY ............................................................................................................................. 98

SISSEJUHATUS
Ettevtete hinemine on rimaastikul tavaprane nhtus, strateegilisi phjuseid hinemiseks on mitmeid. Motiiviks vib olla uuele turule sisenemine, snergiaefekt, mis kaasneb nii tegevusefektiivsuse kui ka mastaabisstu tekkimisega, konkurendi krvaldamine turult, tiendava kompetentsi kaasamine, tootearenduse-, personali-, vm probleemide lahendamine. Ettevtete hinemisega soovitakse saavutada mingi konkurentsieelis. Kokkuvttes peaks hinemine olema ettevttele majanduslikult kasulik, kuna ettevtte lppeesmrgiks on omanikutulu maksimeerimine lbi ettevtte vrtusloome. Selleks, et saavutada loodetud efekt, tuleb ettevtete hinemisel lahendada mitmeid keerulisi lesandeid. Tuleb korrigeerida ettevtte strateegiat, organisatsiooni struktuuri, tkorraldust, protsesse ning luua htne organisatsioonikultuur. Vljakutseid on palju, ettevtete protsessid ja infossteemid on tihti olulisel mral ksteisest erinevad, erinevast organisatsioonikultuurist tulnud inimeste vahel vib tekkida vrtustephiseid lahkhelisid, jne. Kokkuvttes, lahendamist vajavate juhtimislesannete ulatus on lai. Kui eelnimetatud juhtimislesanded jvad lahendamata, ei teki ettevtete hinemisest mitte kasu, vaid kahju. Protsessid on kaasaegse riettevtte juhtimismudelis thtsal kohal, kuna protsesside kaudu toimub uue vrtuse loomine. Protsessijuhtimine thendab sisuliselt vastastikku seotud protsesside ssteemi juhtimist ja levaatust. Protsessijuhtimine phieesmrk on lbi protsesside toimivuse parendamise juda ettevtte eesmrkide saavutamiseni ehk ritulemuseni. Seega tuleb protsesside disainimisel lhtuda ettevtte strateegiast ja eesmrkidest. MicroLink Eesti AS (edaspidi MicroLink) ja Elion Ettevtted AS (edaspidi Elion), kaks infoja kommunikatsioonitehnoloogia (IKT) valdkonnas tegutsevat ettevtet, hinesid 31.03.2011.a heks ettevtteks. Enne hinemist osutas MicroLink IT teenuseid ning Elion peamiselt andme- ja kneside teenuseid. Mlema ettevtte rikliendid olid olulises osas 5

kattuvad.

Ettevtete

hinemise

peamiseks

strateegiliseks

motiiviks

oli

saavutada

konkurentsieelis lbi selle, et pakkuda rikliendile tema phiri toetuseks IKT teenuste terviklikku paketti, mis koosneb IT, andme- ja knesidelahendustest. Kliendi jaoks thendaks see seda, et ta saab kik IKT teenused, alates serveriruumis oleva serveri haldusest kuni laual oleva arvuti hoolduseni, osta sisse he teenusepakkuja kest. Strateegia edukal elluviimisel suudaks Elion katta kogu rikliendi IKT teenuste vajaduse, mis oleks turul oluline konkurentsieelis. Selle strateegilise eesmrgi edukaks elluviimiseks tuleb lahendada mned probleemid. Ettevtted juhindusid enne hinemist erinevatest strateegiatest, eesmrkidest ja protsessidest. hinevate ettevtete peamine erinevus seisneb ettevtete suuruses, kliendibaasis ja seelbi ka pakutavate teenuste ja protsesside iseloomus. Elion osutab teenust nii ri- kui ka erakliendile, MicroLink keskmisele- vi suurele rikliendi segmendile. Elioni erakliendi (masskliendi) teenindamiseks meldud protsessid on kujundatud efektiivsuse eesmrgil standardsed ja jigad, samal ajal MicroLinki rikliendid on spetsiifiliste rivajadustega, mistttu protsessid on kujundatud suurema paindlikkuse astmega. Piltlikult eldes teeb MicroLink rtsepalikondi, Elion aga masstoodangut. Selleks, et saavutada hinemisest planeeritud strateegiline konkurentsieelis, tuleb rikliendi segmendis snastada uus strateegia ja eesmrgid ning mber korraldada ettevtte protsessid. Kesolev t keskendub peamiselt protsesside mberkorraldamisega

seonduvale

problemaatikale, kuid ksitletakse ka protsessijuhtimise ja strateegilise juhtimise seoseid ning muudatuste juhtimist laiemalt, sest protsessid peavad teenima ettevtte strateegilisi eesmrke. Empiiriline protsesside mberkorraldamise uuring on teostatud rikliendi segmendis, analsist on vlja jetud erakliendi segmendiga seotud protsessid. T eesmrk on ttada vlja soovitused ja phiprotsesside raamistik hinevate IKT ettevtete protsesside mberkorraldamiseks. Eesmrgist tulenevalt on kesoleva t uurimislesanded jrgmised: 1) Analsida protsessijuhtimise teoreetilisi aluseid, strateegilise juhtimise ja

protsessijuhtimise vahelisi seoseid, muudatuste juhtimist organisatsioonis ning analsi tulemusel teha valik, milliseid teoreetilisi raamistikke kasutada t empiirilises osas. 6

2) Snteesida protsessijuhtimise ja muudatuste juhtimist puudutavate teoreetiliste aluste phjal printsiibid hinevate ettevtete protsesside mberkorraldamiseks, millest lhtuda ettevtte protsesside mberkorraldamisel. 3) Kaardistada hinevate ettevtete peamised kliendile vrtust loovad protsessid ehk phiprotsessid ja olulisemad vrtuse loomist toetavad protsessid ehk tugiprotsessid. 4) Mratleda peamised probleemid phiprotsessides, anda soovitused protsesside mberkorraldamiseks. 5) Modelleerida phiprotsessid ja protsessimudel, mis kirjeldab protsesside omavahelisi seosed. T uurimislesannete lahendamise jrjekorda illustreerib joonis 1.

1. Analsida protsessijuhtimise teoreetilisi aluseid, strateegilise juhtimise ja protsessijuhtimise vahelisi seoseid, muudatuste juhtimist organisatsioonis, teha valik, milliseid teoreetilisi raamistikke kasutada t empiirilises osas 2. Snteesida teoreetiliste aluste phjal printsiibid, millest lhtuda hinevate ettevtete protsesside mberkorraldamisel

3. Kaardistada hinevate ettevtete phi- ja tugiprotsessid

4. Mratleda peamised probleemid phiprotsessides, anda soovitused protsesside mberkorraldamiseks

5. Modelleerida phiprotsessid ja protsessimudel, mis kirjeldab protsesside omavahelisi seosed.

Joonis 1. T uurimislesanded (autori koostatud)

T koosneb kahest peatkist. Esimeses peatkis ksitletakse protsessijuhtimise teoreetilisi aluseid, protsessijuhtimise ja strateegilise juhtimise seoseid, protsessijuhtimisega seotud muudatuste juhtimist, antakse levaade protsessijuhtimise metoodikatest ja standarditest ning vaadeldakse parimaid praktikad protsesside modelleerimises ja kasutatavaid

protsessimudeleid info- ja kommunikatsioonitehnoloogia (IKT) sektoris. Teoreetiliste aluste analsi tulemusena ttatakse vlja printsiibid, millest lhtuda hinevate ettevtete protsesside mberkorraldamisel. Teises peatkis viiakse Elioni ja Microlinki hinemise nite phjal lbi empiiriline uuring riprotsesside mberkorraldamise kohta. Antakse levaade uuritavatest ettevtetest ja viiakse lbi ettevtete olemasolevate protsesside kaardistamine ja anals. Analsi alusel tuuakse vlja phiprobleemid protsessides, antakse soovitused protsesside mberkorraldamiseks, kavandatakse uued phiprotsessid ning koostatakse protsessimudel, mis kirjeldab protsesside omavahelised seosed. Kesoleva t autor on uuritavate ettevtetega tihedalt seotud, ttades MicroLinkis protsessi- ja kvaliteedijuhina ning hinenud ettevttes (Elionis) protsessijuhina. See andis autorile hea vimaluse uurida protsesside mberkorraldamisega seotud vimalusi ja vljakutseid ning kasutada t tulemusi praktikas ettevtte protsesside mberkorraldamiseks.

1. PROTSESSI- JA MUUDATUSTE JUHTIMISE ALUSED IKT SEKTORIS

1.1. Protsessijuhtimise olemus, strateegilise protsessijuhtimise vahelised seosed

juhtimise

ja

Strateegiline juhtimine ja protsessijuhtimine on omavahel tihedalt seotud. Ettevtete hinemine on ri ks loomulik osa. hinemine leiab aset, kui kaks vi enam ettevtet koondavad oma ressursid ning moodustavad he hise ettevtte. hinemiste ja levtmiste fundamentaalseks eesmrgiks on aktsionride rikkuse maksimeerimine lbi vrtusloome. hinemise strateegilisi phjuseid vib olla vga erinevaid, niteks uuele turule sisenemine, snergiaefekt, konkurendi krvaldamine turult vi tiendava kompetentsi kaasamine. Ettevtete hinemised ja levtmised vivad toimuda neljal erineval viisil (Kask 2001: 102): Horisontaalne hinemine - kahe vi enama hesugust vi sarnast teenust pakkuva vi toodet tootva ettevtte hinemine, levtmine vi liitumine. Vertikaalne hinemine - puudutab selliste ettevtete liitumist, kes kuuluvad kll hte tstusharusse, kuid asuvad erineval tootmistasandil (nt. lennukompanii omandab reisifirma). Konglomeraathinemine - korporatsioon, mis tegeleb erinevate, sageli omavahel mitteseotud toodete vi teenustega. Diagonaalne hinemine - omavahel hinevad ksteisega tihedas seoses olevad ettevtted, samas erinevad nad siiski toodetavate toodete (horisontaalne liitumine) ja varustaja-tootja vi tootja-vahendaja suhte (vertikaalne) poolest, mistttu vib elda, et diagonaalne hinemine leiab aset ettevtete vahel, kelle toodete valmistamisel kasutatakse samasugust tehnoloogiat vi kelle tooteid jaotatakse samade

turustuskanalite kaudu. Snergiaefekt on ks peamisi motiive paljude hinemiste ja levtmiste puhul, millest tegevussnergia moodustab niteks USAs umbes 1/3 levtmistest (Kask 2001: 102). 9

Tegevussnergia saavutatakse kas mastaabisstu vi turumahu suurenemise kaudu. Snergia esineb siis, kui kahe vi enama ettevtte hinemisel kujuneb hendettevtte vrtus suuremaks, kui oleks olnud nende ettevtete vrtus eraldiseisvate ksustena. Mastaabisst on loomulik eesmrk horisontaalsele (kaks hesugust firmat) liitumisele. Mastaabisst tekib ka vertikaalsel hinemisel. Eesmrk on muutuda konkurentsivimelisemaks. Finantssnergiaga on tegemist, kui kahe ettevtte hinemisest suureneb hinenud ettevtte vrtus puhtalt mnest finantsefektist, niteks madalamad maksud, suurem laenupotentsiaal vms. Ishmail (2011: 880) arvutab hinenud ettevtte vrtust valemiga: Vkokku= Vomandaja + Vomandatav + Snergia, kus V kokku omakapitali vrtus peale hinemist, V omandaja omandava ettevtte vrtus, V omandatav omandatava ettevtte vrtus, Snergia snergiast tulenev ettevtte vrtuse kasv peale hinemist. Snergia (tegevussnergia) tpne arvutamine rahasse on keeruline, kuid phimte on selge, kahe ettevtte liitmisel loodetakse liita kahe ettevtte vrtused ning lisaks saada snergiast tulenev vrtuse kasv. hinemisprotsessi vib jaotada neljaks osaks (Kask 2001: 104): Just hinemiseelne periood, hinemisprotsess, integratsioon, assimileerumine. hinemiseja integratsiooni etapis peab toimuma ettevtte protsesside

mberkorraldamine, et ettevte saaks edukalt ja efektiivselt tita strateegilisi eesmrke. Integratsioonietapp vib kesta pris kaua, kuni lpliku assimileerumiseni vib minna mitu aastat. Statistika nitab, et hinevatel ettevtetel on vimalus nnestuda 50:50 (Pritchett et al 1997: 5). Thomson ja Martin toovad vlja viis faktorit, mis on edukate hinemiste ja liitumiste elluviimisel olulised (Thomson et al 2005: 580): Tegutseda on vaja sammhaaval ja ettevaatlikult, viies lbi piisavalt analse olukorra kaardistamiseks.

10

Hinnata hinevaid finantsseisundi kaudu.

osapooli

nii nende organisatsioonikultuuri, tstiili

kui

ka

Mratleda hinevate organisatsioonide parimad praktikad ja tugevused, et suurendada snergia tekkimist. Tuleb prata suurt thelepanu suhtlemiseks kigi osapooltega. Mratleda vtmeisikud ja kindlustada nende jmine organisatsiooni.

Autor koostas hinemisprotsessi etappide ja etappide kigus toimuvate peamiste tegevuste diagrammi (vt joonis 2).

hinemiseelne periood

hinemisprotsess

Integratsioon

Assimileerumine

ETAPID

Kaalu hinemise strateegilisi eeliseid (motiivid) Hinda finantsseisundit, organisatsioonikultuure, jt aspekte

TEGEVUSED

Mratle mlema ettevtte parimad praktikad ja tugevused, et suurendada snergia tekkimist Mratle vtmeisikud ja kindlusta nende jmine organisatsiooni Suhtle kigi osapooltega, kirjelda ettevtte eesmrke, visiooni Protsesside mberkorraldamine

Joonis 2. Ettevtete hinemise etapid ja tegevused. Allikad: Kask (2001), Thomson (2005), Oakland (2006) phjal. (autori koostatud) Enne hinemist (hinemiseelne etapp) peab toimuma strateegiliste kasude kaalumine, st tuleb hinnata hinemisest tekkivaid strateegilisi 11 eeliseid, sealjuures hinnata ettevtete

turupositsiooni, tegevusala, teenuste portfelle ja finantsseisundit. Enne hinemisprotsessiga alustamist on soovitav kaardistada ka n pehmed vrtused ehk vrrelda organisatsioonikultuure ja tstiile, et lbi selle hinnata snergia tekkimise tenosust. Kui hinemine on otsustatud, siis tuleks mratleda vtmeisikud ja kindlustada nende jmine organisatsiooni, sest vtmeisikute lahkumisega vib kaotsi minna hulk organisatsiooni teadmust, eriti oluline on see teadmistephises ettevttes. Lisaks on vaja tsiselt panustada kommunikatsiooni, et tuua selgelt vlja hinenud ettevtte uued eesmrgid ja visioon ning seejrel alustada protsesside mberkorraldamisega. Kuna ettevtete hinemisel muudetakse ldjuhul ka ettevtte strateegiat, siis sellest omakorda tuleneb vajadus muuta ettevtte protsesse. Kui juhtkonnale on selge, millises suunas peaks organisatsioon edasi liikuma ning mis on ettevtte peamised eesmrgid , siis saab vlja ttada tpse strateegia, visiooni ja missiooni, mis aitavad mratleda organisatsioonis rolle, vastutust ja phiprotsesse (Oakland 2006: 47). Visiooni, missiooni, eesmrkide, strateegia ja protsesside seost peegeldab joonis 3.

Visioon vi juhtfilosoofia Millised me tahame olla Phivrtused ja tekspidamised Kes me tahame olla Missioon Mida me tahame saavutada

Phieesmrk Miks me siin oleme

Strateegiad ja plaanid Kuidas me selle saavutame Phiprotsessid Tegevused, mis tuleb teha iseranis hsti, et seda saavutada

Kriitilised edutegurid Mida on vaja, et seda saavutada

Joonis 3. Organisatsiooni visiooniraamistik (Oakland 2006: 48)

12

Seega on riprotsesside mberkorraldamisel endal, kui tegevusel, strateegiline vrtus organisatsioonis muudatuste lbiviimisel. See hlmab organisatsiooni uut visiooni ja organisatsiooni strateegilisi eesmrke, niteks sisenemine uuele turule vi tooteportfelli mber disainimine, vaja on luua organisatsiooni operatiivne tegevussuutlikkus ja mber kujundada organisatsiooni struktuur. riprotsesside mberkorraldamine hlmab mitmeid valdkondi, peamised neist on: strateegia, organisatsioon, tehnoloogia, ja inimesed. (Goksoy et al. 2012: 90) Mis on protsessijuhtimine ja protsessid ning mida need misted endas hlmavad? Oma tooteid ja/vi teenuseid klientidele tarnides loovad organisatsioonid vrtust. Kik, mida nad kogu selle sndmuste jada kestel teevad, on protsess. Selleks, et organisatsioon saaks rahuldada oma klientide ja teiste huvipoolte ootused on vaja head protsessijuhtimist ja hsti toimivaid protsesse. Protsesside thtsust tnapevases organisatsioonis on raske le hinnata. Hammer (2001: 51) toob raamatus The Agenda eduka ri he phieeldusena vlja ttavad protsessid. Ta snastab, et protsess, mis tundub esmapilgul olevat midagi suhtelistelt kergekaalulist ja vhenudlikku, on tegelikkuses uskumatult vimas triist. Protsess on distsipliin, mis teeb vimalikuks hea tulemuse ilma nnefaktorita. Hea tulemus, toode vi teenus teeb nnelikuks nii kliendi kui ka ettevtte omaniku. Samas, ilma toimivate protsessideta on ettevte pideva kaose ja sisemiste konfliktide spiraalis. Eduka ri ks phieeldus on orienteeruda kliendi vajaduste jrgi ning vastavalt protsesse muuta. (Hammer 2001: 51) Autori arvates on siinkohal vajalik tpsustada, mis on Hammeri poolt nimetatud protsessi hea tulemus. Hea tulemus on protsessi vljundi vastavus protsessi tarbija ootusele. Protsessi sujuvus, maksumus vi kiirus on kll thtsad protsessi karakteristikud, kuid protsessi luues peab lhtuma ootusest selle tulemusele ehk lhtuma protsessi eesmrgist, samal ajal muidugi arvestades protsessile seatud ressursipiiranguid. Seega on protsessijuhtimine kompleksne tegevus, kus on vaja pidevalt jlgida ka protsessi tarbija ootuste muutumist ja vastavalt sellele protsessi korrigeerida. Milline on hsti juurutatud protsess? Cooper ja Edgett (2012: 49) snastavad, et protsess on juurutatud edukalt, kui on tidetud jrgmised vtmetingimused: Protsess on nhtav ja dokumenteeritud operatiivtegevuste tasandil. Ei piisa sellest, kui protsess kirjeldada ainult ldisel kontseptuaalsel tasemel. 13

Protsess on tegelikult kasutatav ja reaalsele elule vastav. Protsess peab olema kirjeldatud piisava detailsusega ja olema elus. Protsessist peab olema kasu, ta peab parendama, selgitama vi hlbustama protsessis osalejate elu ja tegevust. Protsess on kohandatav ja paindlik ning arvestab protsessis olevate tegevuste mahtu, riske ja vajadusi.

Cooper ja Edgett kirjeldavad autori arvates muuhulgas ht vga olulist edukalt juurutatud protsessi tunnust: protsess peab olema reaalsele elule vastav ja tegelikult kasutatav. Protsessijuhtimine ei ole tohi taanduda hulga brokraatlike dokumentide koostamisele, Selleks, et protsessid oleksid elus, peab protsessijuhtimine olema phjalik, ssteemne ja terviklik. Protsesside mberkorraldamine hlmab endas mitmeid tahke, see ei ole ainult organisatsioonisiseste tegevuste ja tvoogude kokku leppimine ja dokumendis kirjeldamine. Nagu eelnevalt kirjeldatud, siis protsessijuhtimine on tihedalt seotud strateegiaga, eesmrkide ja kogu organisatsiooni toimimisega. Hea protsessijuhtimise tulemus pole mitte ainult sujuv tvoog, vaid ka organisatsiooni, kui terviku, parem arusaam organisatsiooni eesmrkidest ja oma rollist selles. Oakland (2006: 169) nimetab protsessijuhtimise he kasuliku omadusena fakti, et kui ettevttes on protsessijuhtimine korras ja toimib, siis ei ne juhid oma organisatsioone enam kui eraldiseisvate vertikaalsete funktsioonide kogumeid, mis on ksteisest eraldatud justkui silotornid. Selle asemel nevad juhid asju kliendi vaatepunktis, st horisontaalselt ritegevust lbivate, omavahel seotud t- ja infovoogude jadana (vt joonis 4). Oakland toob raamatus Terviklik kvaliteedijuhtimine vlja protsessijuhtimise parimad tavad (Oakland 2006: 171): ritegevuse vtmeprotsesside mratlemine prioriteetide kehtestamine, mille aluseks on vetud vrtusahel, klientide vajadused ja strateegiline thtsus, ning protsessimudelite ja mratluste kasutamine; Protsesside sstemaatiline juhtimine mrates protsessi haldajaks kige sobivama ksikisiku vi grupi ja lahendades protsessides tekkinud probleemid koosolekutel vi haldusmudelite kaudu;

14

Protsesside levaatus ja parendamiseesmrkide seadmine volitades protsessi haldajaid parenduseesmrke pstitama ning sise- ja vlisklientidelt andmeid koguma.; Innovaatilisuse ja loovuse kasutamine protsesside parendamiseks. Protsesside muutmine ja tulude hindamine kasutades selleks protsessi parendamise vi mberkujundamise meeskondi, projektijuhtimist ning kaasates sellesse kliente ja tarnijaid.

Eelnimetatud parimate tavade puhul on olulised mrksnad klientide vajadused, protsessimudelite kasutamine, sstemaatiline juhtimine ja protsesside muutmine ja parendamine. Need on mrksnad, millega tuleb protsesse juhtides pidevalt arvestada. Klient thendab selles kontekstis protsessi vljundi tarbijat ehk klient vib olla ka siseklient.

Funktsioonid Uurimisarendustegevus Operatsioonid Mk- ja turundus Inimressursid Finants- ja administrat sioonid

Planeeri ristrateegia Innovatsioon / toote vi teenuse loomine Tellimuse genereerimine Tellimuse titmine Inimeste juhtimine Toodete / klientide teenindamine Kliendirahulolu

Joonis 4. Ristfunktsionaalne lhenemisviis ritegevuse phiportsesside juhtimisele (Oakland 2006: 170) Ettevttes jooksevad protsessid horisontaalselt lbi struktuuriksuste ning kik need protsessid vajavad juhtimist - planeerimist, mtmist ja parendamist. Protsessijuhtimise

15

headust nitab lppkokkuvttes kliendi hinnang teenusele, tootele vi teenindusele, seega ettevtte phiprotsesside tuleb les ehitada arvestades kliendi vajadusi. Hammer ja Champy (1993: 40) tid raamatus Korporatsioonide mberkujundamine (ing.k Re-Engineering the Corporation) riprotsesside mberkorraldamise (edaspidi ka BPR, ing.k business process re-engineering) vlja hea meetodina, mida kasutada siis, kui organisatsiooni tkorraldus vajab uut ja radikaalset lhenemist. riprotsesside mberkorraldamist alustatakse vastusena organisatsiooni tungivale vajadusele melda uuesti lbi, mida ja kuidas teha, et hakkama saada muutuva olukorra ja turuga, eriti tehnoloogial phinevate lahenduste arenguga. BPR jaoks on keskse thendusega objektiivne vaade mberkujundamisele kuuluvatest protsessidest, mberkujundamisprotsess koosneb enamasti seitsmest etapist (vt joonis 5). (Oakland 2006: 200). Joonisel 5 kujutatud mberkujundamise protsessi etappe kasutatakse ka t empiirilises osas, kus esmalt leitakse fookusgruppides peamised probleemid, seejrel analsitakse probleeme, leitakse juurphjused ja seejrel modelleeritakse uued protsessid.

1. Leidke probleem 2. Looge mberkavandamismeeskond 3. Analsige ja dokumenteerige protsesse 4. Uuendage ja ehitage uuesti les 5. Kujundage t mber, korraldage mberpe 6. Mtke toimivust 7. Pidev mberkavandamine ja parendamine

Joonis 5. BPR-i seitse etappi (Oakland 2006: 200) 16

Seega on protsesside mberkorraldamine tegevus, millega kaasnevad organisatsioonis suured, mnikord ka radikaalsed muudatused. BPR kohta on loodud mitmeid definitsioone aga peamise saab taandada samale phisisule: see on riprotsessi, protsessi struktuuri ja temaga seotud juhtimisssteemide fundamentaalne lbimtlemine ja mberkavandamine, mis peab kaasa tooma protsessi toimivuse parenemise. Oakland (2006: 202) kirjeldab BPR-is sisalduvat vimast meetodit, millega saab lhkuda eksisteerivaid tavasid ja genereerida murrangulisi ideid protsesside parendamiseks. See on postulaatide lhkumine. Postulaatide lhkumine on suunatud sellele, et teha kindlaks reeglid, mis juhivad meie ritegevust ning tuua seejrel pevavalgele nende varjus peituvad postulaadid, millele toetudes need reeglid on loodud. riportsessi juhib teatud arv reegleid, mis mravad ra selle, kuidas protsess on kavandatud ja kuidas ta toimib. Need reeglid vivad eksisteerida selge poliitika vi juhendi kujul aga sageli on need pigem inimeste peades ja mtteviisis. Need kirjutamata reeglid tulenevad protsessi keskkonda tekkinud postulaatidest, mis on kujunenud aastate jooksul. Kui need postulaadid pevavalgele tuua, siis saab kontrollida nende asjakohasust ja paljudel juhtudel osutuvad nad valeks. See avab uusi vimalusi protsesside mberkavandamiseks ja toimivuse parendamiseks. Niteks vib olla postulaadiks, et kik projektijuhtimise tegevused on keeruka loomuga. Kui see postulaat vaidlustada, siis vib selguda, et projektijuhtimise tks saab kasutada ka madalama tehnilise kvalifikatsiooniga personali ja seda viksemate kuludega. Postulaatide lhkumise meetodil on kaheksa sammu (Oakland 2006: 203): 1. Samm. Mrake kindlaks phivrtus, mida tuleb tarnida kliendile, ettevttele ja peamistele huvipooltele. 2. Samm. Kaardistage parendamiseks valitud protsess vi protsessid ainult krgemal tasandil, nidates ra vtmeprobleemid. 3. Samm. Valige lahendamiseks ks konkreetne probleem (niteks protsessi kuluefektiivsus, kiirus) ja koguge seda toetavaid andmeid toimivuse kohta. 4. Samm. Uurige ajurnnaku korras reegleid, mis mjutavad lahendamisel olevat probleemi. Testige reegli videte paikapidavust ja jrjestage vited nende olulisuse phjal edasiseks analsimiseks. 5. Samm. Vaadake iga reegel rangelt le, paljastades iga taha peitunud postulaadid. 6. Samm. Tehke kindlaks modifitseeritud postulaadid ja seejrel protsessi reeglite modifitseeritud komplekt. 17

7. Samm. Tehke kindlaks nende reeglite mju protsessile ja konstrueerige uus protsessi kavandamise phimtete komplekt. 8. Samm. Ttage vlja muudetud protsessi kavand ja testige selle kasutusklblikkust.

Enamikes protsessides tidavad rolle siiski inimesed ning kahjuks vi nneks pole inimesed masinad. Inimestel on tihti kujunenud oma eelarvamused ning pahatihti teevad inimesed emotsioonidel phinevaid otsuseid. Autori arvates on postulaatide lhkumise meetod hea vimalus ssteemselt juda jlile valedele eeldustele, mis phjustavad protsesside juhtimisel valesid otsuseid. Reaalses elus on protsessijuhi ks keerulisemaid vljakutseid videlda inimeste sissejuurdunud tharjumustega ning sellisel puhul on postulaatide lhkumine hea triist. Autor koostas protsessijuhtimist puudutavate teoreetiliste ksitluste alusel mudeli, mis kirjeldab protsessijuhtimise loogilisi etappe, kasutatavaid triistu (mudelid, teooriad, standardid) ja etappide vljundeid (joonis 6).

ETAPID JA TRIISTAD 1. Strateegiliste eesmrkide ja visiooni selgitamine ja kirjeldamine 2. Hetke olukorra kirjeldamine. Phi-, tugi-, ja vtmeprotsesside mratlemine. Juurprobleemide snteesimine ja kirjeldamine Postulaatide lhkumine Modelleerimistehikad; IDEF-0

VLJUNDID Visioon ja strateegia

AS-IS protsessid

3. Muudatuste teostamine Inimeste kaasamine Kommunikatsioon BPR

Kaardistatud probleemid protsessides

4. Kvaliteedi- ja protsessijuhtimise ssteemi loomine ITIL; eTOM; APM

mberkorraldatud protsessid

Protsessimudel 5. Sstemaatiline protsesside muutmine ja parendamine Kvaliteedijuhtimise parimate praktikate kasutamine TQM; ISO; JIT; Lean

Joonis 6. Protsessijuhtimise etapid, triistad ja vljundid. Allikad: Hammer ja Champy (1993), Oakland (2006), Hammer (2001) phjal. (autori koostatud) 18

Alljrgnevalt on toodud joonisel 6 kasutatud lhendite kirjeldused. Nimetatud teooriatest, parimatest praktikatest ja standarditest tuleb pikemalt juttu peatkis 1.3. eTOM - (ing k. Enhanced Telecom Operations Map) on standard riprotsesside kirjeldamiseks telekommunikatsiooni sektoris. ITIL - (ing.k. IT Infrastructure Library) - IT teenust osutavate organisatsioonide poolt

kasutatav IT teenuse halduse parimate praktikate koondav kogu. APM (APM Alignability Process Model). APM on IT teenuste haldamiseks koostatud protsessiskeemide (voodiagrammide) mudel. IDEF-0 - (ingl. k. Integrated Definition Function Modeling) modelleerimiskeel riprotsesside kirjeldamiseks. TQM Total Quality Management). Total Quality Management on juhtimiskontseptsioon, mille eesmrgiks on pidev (protsesside) areng. ISO meldud on ISO (ISO International Organization for Standardization) juhtimisstandardeid 9001, 14001, jt. Just-in-Time juhtimisfilosoofia, tlgituna ladustamine on raiskamine vi igel ajal, iges kohas mtteviis. Lean juhtimisfilosoofia, tlgituna timmitud vi sujuvvooline mtteviis. Kokkuvttes, strateegiline juhtimine ja protsessijuhtimine on tihedalt seotud, enne protsesside mberkorraldamisele asumist, tuleb kokku leppida ja kirjeldada ettevtte visioon, phieesmrgid ning strateegia eesmrkide saavutamiseks. Kui organisatsioon on strateegilised aspektid selgitanud, siis tuleb melda kuidas see lbi protsesside ja protsessijuhtimise saavutada. Protsesside kaudu toimub organisatsiooni eesmrkide ja strateegia elluviimine ning tulemuste saavutamine. Protsessijuhtimise lbiv joon on muudatused ja muudatuste juhtimine, mida ksitletakse phjalikumalt jrgnevas alapeatkis.

1.2. hinemiste ja protsesside mberkorraldamistega seotud muudatuste juhtimine organisatsioonis

Organisatsiooni riprotsesside mberkorraldamine, kahe ettevtte riprotsesside hendamine on kahtlemata vga keerukas muudatus, mille lbiviimisel on vajalik jlgida sellealaseid parimaid praktikaid ja printsiipe. Selliste suurte muudatuste juhtimisel on rmiselt oluline aru saada kuidas mberkorraldused vivad ettevtet mjutada ning kuidas riske maandada. 19

Kuidas muudatusi lbi viia edukalt, millised on vimalikud vead ja kuidas vigu vltida? Kui jrgida klassikalist muudatuste lbiviimise teooriat, siis John P. Kotter toob oma raamatus Leading Change vlja suure muudatuse kaheksa sammu (Kotter 1996: 21): Esimene samm. Edukad muudatuse lbiviijad alustavad oma tegevust sellest, et tekitavad asjaosalistes inimestes mdapsmatuse tunde, ehk testavad muudatuse vajalikkuse. Teine samm. Kui inimesed juba tunnetavad muudatuse mdapsmatust, tuleb kokku panna kokku vajaliku usaldusvrsuse, oskuste, sidemete, reputatsiooni ja vormilise vimuga juhtgrupp tuleb kaasata liidrid ja olulised inimesed. Kolmas samm. Juhtgrupp peab looma mistliku, selge, lihtsa visiooni ning strateegia kuhu ja kuidas edasi minna. Neljas samm. Jrgmiseks sammuks on visiooni ja strateegia edastamine organisatsioonile mitmesuguseid kanaleid pidi saadetavad lihtsad ja arusaadavad snumid. Eesmrgiks on luua organisatsioonis arusaam, luua phendumus ja vabastada inimestes muudatus lbiviimise jaoks rohkem energiat. Siin on teod sageli thtsamad kui snad. Visiooni ja strateegia edastamisel on vga oluline oma snumi kordamine, et see snum inimestele kohale juaks. Viies samm. Edukate muudatuste lbiviimiseks tuleb inimestele anda tegevusvabadust ehk kasutada vimustamist. Tuleb krvaldada phitakistused, mis ei lase inimestel uue visiooni kohaselt tegutseda. Kuues samm. Tuleb saavutada kiired vidud, lhikese ajaga esimesed head tulemused. Tulemused on vga olulised. Need annavad muudatusele usaldusvrsust, ressursse ja tuke edasiseks ja ldiseks organisatsiooni jupingutuseks. Seitsmes samm. Prast kiireid vite tuleb esimesi muudatusi kindlustada. Valida probleem, millega jrgmiseks tegelda, tekitada ks muudatuselaine teise jrel, kuni visioon saab reaalsuseks. Oluline on, et korraga ei tohi liiga palju ette vtta. Kaheksas samm. Tuleb muudatus kinnistada, luues uut organisatsioonikultuuri. Uus kultuur on uute kitumistavade ja histe vrtuste kogum see tekib eduka, jrjepideva tegevuse tulemusel piisavalt pika ajaperioodi jooksul. Kotteri poolt kirjeldatud kaheksa sammu lbivad mrksnad on inimeste kaasamine, selge tegevusplaan, inimeste vimustamine, kiired tulemused, ellu viidud muudatuste kinnistamine organisatsioonikultuuris. Lbiv joon on t inimestega, mitmed neist kaheksast sammust 20

ksitlevad inimeste kitumise ja mtteviisi muutmist ja sellega seonduvaid probleeme. Kohe esimesel sammul on kesksel kohal nende inimeste kitumise ja arusaamise muutmine, kes ignoreerivad rikeskkonna muutumist, kes ei julge vi ei taha olemaolevas tkorralduses muudatusi teha. Teise sammu tuumaks on muudatust juhtivate isikute kitumine, eriti usalduse ja phendumise osas. Kolmanda sammu phivljakutse seisneb sellises tegutsemises, mille tagajrjeks on asjalikud visioonid ja strateegiad. Planeerimisoskusega, kuid eduka muudatuse visiooni kavandamises vhimagi kogemuseta inimestele on see suur katsumus. Neljanda sammu teemaks on see, kuidas vita visiooni levitades piisav hulk toetajaid. Viiendal sammul tegutsetakse visiooni edastamise kallal mnele ttajale thendab see oma t tegemist tiesti uut moodi. Ja nii kogu muudatuse protsessi kestel. Peale edukat muudatuse ellu viimist tuleb see kinnistada, et see saaks organisatsioonikultuuri heks osaks. Protsesside mberkorraldamisel tuleb jrgida sisuliselt samu samme ja soovitusi, et uus muudatus oleks edukas. Duck (2001: eessna) rhutab, et juhid, alustades muudatustega, arvavad hsti teadvat mida nad teevad ja millesse nad on kaasatud. Aga mingi hetk, juba muudatuste protsessi sees olles, saadakse aru, kui komplitseeritud, segane, valulik, pikaajaline, vsitav ja energiat nudev vib ks muudatuse protsess olla. Organisatsioonis eduka muudatuse lbi viimiseks tuleb emotsionaalsetele ja kitumuslikele aspektidele prata sama suurt thelepanu kui tkorralduslikele muudatustele. Tuleb ttada inimestega, et nad hakkaksid uues olukorras mtlema ja kituma teistmoodi. Duck snastab fundamentaalse muudatuse viis faasi (Duck 2001: 16): muudatuse-eelne stagnatsioon, muudatuse ettevalmistamine, muudatuse juurutamine, muudatuse kehtestamine ning muudatuse lpetamine, loodetavasti koos muudatuse kordaminekuga ja tulemuste nautimisega. Nagu Kotter, ksitleb ka Duck muudatuse eelset olukorda he olulise faasina, nimetades seda stagnatsiooniks vi seisakuks. Protsessi mberkorraldamisele asudes tuleb seega esimese asjana seisaku phjustest aru saada ja seejrel pda inimeste mtteviisi muuta, et nad ette

21

valmistada vajalikukeks muudatusteks. Muudatuse ettevalmistamine thendab suuresti td inimestega. Aga muudatusi saab lbi viia ka radikaalsemalt. Praktikas esineb tihti pigem olukord, kus muudatusi tuleb sisse viia kiiresti, piiratud ajaressursi tingimustes, mistttu ei ole aega lbi viia kiki juhtimisgurude poolt soovitatud muudatuste samme. Predican ja Scui (2011: 701) pakuvad erakorralise muudatuse lbiviimiseks hoopis vastupidise tegevuste jrjestuse: mra kindlaks vajalik muudatus, rakenda kohe muudatus, vhendada inimeste vastuseisu muudatustele.

Erakorralise muudatuse tegemise kigus ei ole enam aega phjalikult analsida keskkonda ja inimeste meelsust. Kriisiolukorras on lihtsam identifitseerida milline muudatus on suurima positiivse mjuga ja see kiiresti ellu viia. Sellises jrjekorras tegutsedes on vga oluline thusalt viia lbi kolmas samm, st vhendada tekkinud vastuseisu elluviidud muudatusele. See on vimalik kasutades tehnikaid nagu selge kommunikatsioon, koolitus ja ttajate positiivne motiveerimine. Sellisel viisil muudatuse teostamine vib osutuda vajalikuks, et ellu viia mni strateegiline muudatus, mis puudutab paljusid inimesi aga sellega on kiire. Kui kiiresti ellu viidud muudatus annab ettevttele selged kasud, siis on inimeste vastuseisu hiljem loomulikult kergem murda. Samas kui inimesed ei tunneta muudatusest kasu ega saa aru selle vajalikkusest, on sellise radikaalse muudatuse lbi viimine organisatsioonis risk, mis vib alla viia inimeste motivatsiooni. Millised on muudatusega kaasnevad peamised ohud ning kuidas nende ohtude vi riskidega toime tulla? Vga oluline roll on organisatsiooni vrtustel, tekspidamistel, organisatsioonikultuuril. Stinchcomb ja Ordaz (2007: 146) leidsid, et kahe ettevtte organisatsioonikultuuride erinevus ja sellega seotud aspektiga mitte tegelemine on ks peamisi phjuseid, miks ettevtete hinemised ei ole tihti nii edukad nagu enne hinemist soovitud. Stinchcomb ja Ordaz tid paralleeli, et organisatsioonikultuur on nagu hapnik, nhtamatu, lhnatu, vrvitu ja maitsetu, kuid see on kigile vajalik ja hendab mrkamatult kiki, kes on selle sees. Positiivne organisatsioonikultuur vib olla nagu hapnik, mis annab hingamisraskustega inimesele uue ju vi vastupidi, negatiivne vi sobimatu organisatsioonikultuur vib meie tkeskkonna mrgitada.

22

Kukkonen ja Senkel (2012: 85) kirjeldavad protsesside mberkorraldamise he peamise komistuskivina algse olukorra kaardistamata jtmist. Hetkeolukorra kaardistamine on vajalik, et mista selgemalt, kus hetkel ollakse. On riskantne viia muudatusi sisse olemasolevasse olukorda, ilma et oleks selgelt teada muudatuste mju. Muudatustega kaasnevad alati organisatsiooni jaoks erinevad vljakutsed, millega tuleb arvestada (Harrington, 2006: 134): Inimesed on oma kitumiselt, vrtustelt, vajadustelt jne erinevad. Kik inimesed ei saa, ei taha vi ei suuda tita uusi nudmisi. Muudatused vajavad eesmrke. Muudatused ei pruugi alati sobituda olemasolevasse organisatsioonikultuuri. Vanadest tekspidamistest ja harjumustest ei pruugi inimestel olla lihtne loobuda.

Bolman ja Deal (1999: 8) on jaotanud muudatused nelja liiki: inimesi, struktuuri, poliitilisi ja smboleid puudutavad muudatused, kaardistanud nendega muudatustega kaasnevad peamised riskid ning soovitanud riskide maandamiseks vastavaid tegevusi (vt tabel 1). Kui vaadelda Bolmani ja Deali poolt vlja toodud muudatustega kaasnevaid riske, siis on nha, et lbiv risk on seotud inimestega, inimeste tunnetega ja inimestevaheliste suhetega, teine peamine risk on hgustunud organisatsiooni eesmrgid ja arusaamatu tkorraldus (protsessid).

Tabel 1. Muudatustega kaasnevad ohud

Muudatuse raamistik Inimressurssi puudutav muudatus revus, ebakindlus. Inimesed Koolitus, et arendada uusi oskusi. tunnetavad end asjatundmatutena Inimeste kaasamine. Pshholoogiline ja mittevajalikena Strukturaalne muudatus toetus ja abi rkida protsessid, uuesti lbi poliitikad, tkorralduse Riski kirjeldus Soovitatav parendav tegevus

Selguse ja stabiilsuse puudumine. Suhtlemine, Segadus ja kaos.

mustrid ja juhendid Poliitiline muudatus Konflikt vitjate ja kaotajate Loo ttoad laiale ringile, kus saab koos vahel Smboleid puudutav Eesmrgi muudatus puudumine, minevikku ja teemasid arutada ja moodustada htne meeskond motivatsiooni Loo lemineku rituaalid, kus saada ra klammerdumine vanad smbolid ja thista koos uusi

Allikas: Bolman, Deal 1999: 8 23

Eelnevalt kirjeldatud muudatuste teoreetiliste aluste phjal koostas autor kaks mudelit, mille idee on anda muudatust lbi viivale juhile raamistik ning levaade vajalikest tegevustest muudatuste edukaks teostamiseks: 1) klassikalise muudatuse etapid ja tegevused (joonis 7), 2) erakorralise ehk piiratud ajaressursi tingimustes teostatava muudatuse etapid ja tegevused (joonis 8).

ETAPP

TEGEVUS

1. Muudatuse eelne stagnatsioon

Saa aru probleemist

Kaardista hetkeolukord Kaasa liidrid ja olulised inimesed Suhtle, arutage lbi protsessid, vajadused Koolita ja arenda inimesi Edasta visioon ja strateegia organisatsioonile

Tekita inimestes mdapsmatuse tunne 2. Muudatuse ettevalmistamine Loo selge visioon ning strateegia kuhu ja kuidas edasi minna

3. Muudatuse juurutamine

Vimusta inimesi

4. Muudatuse kehtestamine

Saavuta kiired vidud

5. Muudatuse lpetamine

Kinnista muudatus organisatsioonikultuuri

Loo erinevad ttoad laiale ringile, kus saab koos teemasid arutada ja moodustuda htne meeskond ja organisatsioonikultur ning htsustunne

Vta ette uus muudatus

Joonis 7. Klassikalise muudatuse etapid ja tegevused. Allikad: Kotter (1996), Bolman, Deal (1999), Duck (2001), Burlton (2001), Kukkonen ja Senkel (2012) phjal. (autori koostatud) 24

ETAPP

TEGEVUS

1. Mra kindlaks vajalik muudatus

Kaardista hetkeolukord

Saa aru probleemist

Kaasa liidrid ja olulised inimesed Loo selge visioon ning strateegia - kuhu ja kuidas edasi minna Edasta visioon liidritele Vii muudatus juliselt lbi Selgita muudatuse vajadus ja uus visioon Saavuta kiired vidud Vimusta inimesi Kinnista muudatus organisatsioonikultuuri Suhtle, arutage lbi protsessid, vajadused Loo erinevad ttoad laiale ringile, kus saab koos teemasid arutada ja moodustuda htne meeskond ja organisatsioonikultur ning htsustunne Koolita ja arenda inimesi

2. Rakenda kohe muudatus

3. Muudatuse kehtestamine

Vta ette uus muudatus (vimalik, et uued muudatused saab lbi viia klassikalise mudeli jrgi)

Joonis 8. Erakorralise muudatuse etapid ja tegevused. Allikad: Kotter (1996), Bolman, Deal (1999), Duck (2001), Burlton (2001), Predican ja Scui (2011), Kukkonen ja Senkel (2012) phjal. (autori koostatud) Nagu nha, on klassikalise ja erakorralise muudatuse tegevused sarnased, neid tegevusi tehakse lihtsalt erinevatel muudatuse etappidel. Erakorralise muudatuse lbiviimisel on erakordselt oluline viimane etapp - muudatuse kehtestamine. Kiired ja ootamatud

25

muudatused vivad organisatsioonis tekitada segadust, motivatsioonilangust jne. Seetttu on erakorralise muudatuse kehtestamisel vga thtis viia siluvad tegevused lbi teadlikult, ssteemselt ja phjalikult. Sealjuures on eriti thtis kommunikatsioon, et selgitada muudatuse vajalikkust ning inimeste kaasamine, et muudatus kinnistada.

Millal ja kui tihti oleks vaja organisatsioonis muudatusi teha? Burlton toob oma raamatus The Process Management Framework muude phimtete hulgas vlja jrgmised muudatuste ja protsessijuhtimisega seotud phimtted (Burlton 2001: 125): muudatus peab olema juhitud tulemuse saavutamise vajadusest, riprotsesse tuleb juhtida holistiliselt, muudatuse edukus sltub alati inimestest, muudatus on protsess, mitte eesmrk.

Autori arvates vrib rhutamist Burltoni poolt kirjeldatud phimte, et muudatus on protsess, mitte eesmrk. Tnapevases kiiresti muutuvas rikeskkonnas on muudatuste tegemine organisatsiooni struktuuris, teenustes ja protsessides vltimatu tegevus ellujmiseks. Turu ja keskkonna regulaarne hindamine ja organisatsiooni ja protsesside olukorraga kohandamine peab olema pidev protsess. Kokkuvttes, eduka muudatuse lbiviimiseks tuleb

kaasata

inimesed

ning

teha

organisatsioonis palju td inimeste mtteviisi ja tegutsemisharjumuste muutmiseks. Muudatused vivad kaasa tuua muutusi ettevtte tkultuuris ja kommunikatsioonis, mis omakorda vib mjutada ttajate phendumist (Brooks 2006: 235). Juht, kes ei mista ttajaid inimestena arvestada, ajab ssteemi varem vi hiljem hukatusse (Lorents 2001: 155). Kui inimesed on kaasatud ja nad on phendunud, siis konkreetsete tkorralduslike sammude muutmine ja elluviimine on juba pigem tehnilise soorituse ksimus. Enne muudatuste tegemist on oluline aru saada hetkeolukorrast, kaardistada probleemid ning seejrel viia sisse vajalikud muudatused.

26

1.3. IKT sektoris kasutatavad teooriad, standardid, parimad praktikad ja protsesside modelleerimise tehnikad
Organisatsiooni thusaks juhtimiseks ja kvaliteedi parendamiseks on aja jooksul loodud ning kasutatud mitmeid juhtimisteooriad, metoodikaid ja standardeid. IKT sektoris tegutsevad ettevtted ei ole selles mttes erandid, ka IKT sektori ettevtted kasutavad oma juhtimisssteemi les ehitamisel samu juhtimisteooriad, mis teiste sektorite ettevtted. Toon siinkohal loetelu tuntumatest juhtimisteooriatest (Groover 2007: 556 ja Gerndorf 2005: 58). Terviklik kvaliteedi juhtimine (TQM Total Quality Management). Total Quality Management on juhtimiskontseptsioon, mille li W. Edwards Deming. See on juhtimisteooria, mille baasiks on pidev (protsesside) areng. Eesmrk on vhendada vigade tegemist tootmis- vi teenindusprotsessis ning seelbi suurendada klientide rahulolu. TQM oli eriti populaarne 1980-ndatel aastatel. TQM filosoofiat jrgivad organisatsioonid on keskendunud pidevale protsesside arendamisele. IKT sektori juhtivates ettevtetes, vhemalt Eestis, on protsessiphine juhtimine kasutusel juba le kmne aasta, mistttu terviklik kvaliteedijuhtimine on olnud alusfilosoofiana IKT ettevtetes pikka aega reaalselt kasutuses.

Kuue sigma meetodika (Six Sigma). Juhtimisteooria, millele pani aluse Motorola. Eesmrgiks on protsessi vljundite kvaliteedi parandamine, ritades likvideerida vigade phjused tootmis- ja riprotsessides. Six Sigma sisuliselt parendab TQMi filosoofiat. Six Sigma eristub varasematest juhtimisteooriatest kolme vtmetunnuse poolest (Holpp, Pande 2002: 4): Six Sigma on veelgi enam kliendile orienteeritud; Six Sigma projektid on hea investeeringutasuvusega; Six Sigma muudab juhtimisstiili. Six Sigma on enam kui ks parendusprojekt, see muudab juhtide mtlemist, planeerimist ja petab paremini eesmrke saavutama. Six Sigma metoodika on Eesti suuremates IKT ettevtetes kasutusel. Six Sigma triistad aitavad suurte andmehulkade ja tegevuste korral aru saada vigadest ja juurphjustest protsessides, niteks on Elionis kasutatud Six Sigma statistilisi meetodeid arus saamaks, milliste probleemidega kliendid prduvad klienditoe osakonna poole ning mis on prdumiste juurphjused.

27

Lean, ehk eesti keelde tlgituna timmitud vi sujuvvooline mtteviis. Lean toimimise sisuks on maksimeerida kliendile antavat vrtust, samal ajal minimeerides raiskamist. Teisisnu, timmitud tegevus thendab luua vhemate ressurssidega rohkem kliendi silmis vrtuslikku (What is Lean? 2012). Womack ja Jones (2003: 11) on vlja toonud viis peamist Lean mtlemisega seotud printsiipi: Vrtuse lisamine. Vrtuse olemasolu saab hinnata ainult lppklient kas see vastab tema ootustele. Vrtusahela tuvastamine. Vrtusahel on kooslus kikidest tegevustest, mis on vajalikud toote judmiseks tarbijani. Voogtootmine. Moodustada tuleb vrtust loovate tegevuste voog. Tootmine tuleb muuta sujuvaks, ilma trgeteta tootmiseks. Tmbephine tootmine. Oluline on saavutada olukord, kus tegutsetakse siis, kui lpptarbijal tekib antud toote jrgi nudlus. Pdlemine tiuslikkuse poole. Protsessi on vimalik piiritult efektiivsemaks muuta, vhendades aega, ruumi, kulusid ja vigu. IKT ettevtetes on protsessid ldjuhul pikad ja suure lisandvrtusahelaga, mistttu Lean mtteviisi kasutamine protsesside mberkorraldamisel ja disainimisel on rmiselt vajalik. Mida pikem protsess, seda suurem on oht, et protsessi tekib lisandvrtust mitteandvaid tegevusi, mis vhendavad kogu protsessi efektiivsust. Just-in-Time. Toyota oli ks esimesi tootjaid, kes vttis kasutusele just-in-time tootmismudeli. See thendab, et firma lhenes tootmisele "ladustamine on raiskamine" filosoofia kohaselt. hest kljest thendab see seda, et ei toodeta ette, vlditakse letootmist, samuti ei osteta vajalike komponente suures koguses kokku, vaid tarnijaga lepitakse kokku nii, et vajalikud komponendid tarnitakse siis, kui neid reaalselt vaja lheb (Toyota Production System 2012). IKT ettevtete poolt pakutava teenuse osutamisel on vga oluline osa infrastruktuuril, seadmetel, tagavaraosadel. Seetttu on vga oluline jlgida optimaalset laovaru ning tagada eeskujulikult ttav tarne juhtimise protsess. ISO standardid. Rahvusvaheline Standardiorganisatsioon (ISO International Organization for Standardization) on rahvusvaheline valitsustevline organisatsioon, mis tegeleb ja annab vlja rahvusvahelisi tstuslikke ja kommertsstandardeid (International Organization for 28

Standardization). ISO ks tuntuimad standardeid on kvaliteedijuhtimisstandard ISO 9000. ISO 9001:2008 kvaliteedijuhtimisstandard. ISO 9001 on ISO 9000 standardite perekonna osa. Standardit haldab Rahvusvaheline Standardiorganisatsioon ning see on meldud igat tpi ja iga suurusega organisatsioonide abistamiseks kvaliteedijuhtimisssteemide rakendamisel (Kabral 2007: 164 ja Kvaliteedi-juhtimisssteemid 2009: 4). Eesti IKT ettevtetel on ISO kvaliteedijuhtimissertifikaadi olemasolu vltimatu nue, sest enamikes riigihangetes on sertifikaadi olemasolu ks kvalifitseerumise tingimusi. Riigi tellimused moodustavad arvestatava osa IKT sektori kibest.

EFQM mudel. EFQM mudel on loodud EFQM (ing k. European Foundation for Quality Management) poolt, mis asutati 1989a 14 Euroopa suure ettevtte poolt, et edendada TQM praktikaid ja kvaliteedijuhtimise ideid. Ndseks on organisatsioonil rohkem kui 750 liiget le terve Euroopa. Niteks on EFQM-i liikmed mitmed suured Euroopa

telekommunikatsioonifirmad nagu BT, France Telecom, Deuche Bundespost Telekom, Telecom Italia ja Telefonica (Oodan et al. 2003: 9). EFQM-i mudel nitab, kuidas tegevused ja tulemused on omavahel seotud ning milline on nende vastastikune mju. EFQM heks aluseks on Demingi poolt vlja ttatud planeeri, teosta, kontrolli, korrigeeri parendamise tskkel (Rakenduskrgkoolide infoportaal 2012). Demingi pideva parendamise tskkel on toodud joonisel 9. Planeeri - mratle eesmrgid ja protsessid, mis on vajalikud kliendi nuete ja organisatsiooni poliitikaga koosklas olevate tulemuste saavutamiseks. Teosta - rakenda protsessid/tegevused. Kontrolli/uuri - jlgi ja mda protsesse, nende vastavust poliitikatele ja eesmrkidele. Kogu fakte tegemaks kindlaks, kas eesmrgid on saavutatud, mittevastavuse korral selgitage vlja phjused. Korrigeeri - analside phjal vta ette tegevused protsesside toimimise parendamiseks takistamaks probleemide ja nende phjustajate uut ilmnemist. Ka EFQM mudelis on peamine phimte pideva parendamise tskkel, kus omavahel on seotud pidev innovatsioon, ppimine, parendamine, vimaldajate (eestvedamine, ttajad, poliitikad, partnerid ja ressursid) arendamine ning tulemuste mtmine.

29

Joonis 9. Demingi pideva parendamise tskkel (Rakenduskrgkoolide infoportaal 2012) Eestis on korraldatud EFQM-il phineva Juhtimiskvaliteediauhinna konkursse, mille eesmrgiks on edendada Eesti ettevtete ja hiskonna konkurentsivimet. EFQMi mudelit saab rakendada kikides organisatsioonides, sltumata sektorist, tegevusvaldkonnast vi suurusest (Hindreus 2010: 67). Eesti IKT ettevtetest niteks Elion on osalenud EFQMi tegevuses kliendilojaalsuse mtmise programmi raames. EFQM mudel on toodud joonisel 10.

Joonis 10. EFQM mudel (Oodan et al. 2003: 9)

30

Protsessijuhtimises on aja jooksul kasutatud veel mitmeid juhtimisteooriaid ja lhenemisviise, kuidas protsesse juhtida. Erinevateks koolkondadeks vib veel pidada jrgnevaid lhenemisi (Paukson 2010: 13): Tegevusjuhtimine (ing.k. Activity Based Management ehk ABM) - lhenemisviis, mis tekkis traditsioonilise kuluarvestuse puuduste parandamise tulemusena. Eeskuju anals (inglise keeles Benchmarking) - riprotsessi arendamise tehnika, mille aluseks on oma tegevusala vi ka muude tegevusalade parimate ettevtete kogemuste ja teguviiside tunnustamine, uurimine ning seejrel kasutamise vrdlusbaasina. Tekkis ettevtte Xerox tootmis- ja logistikaprotsessi arendamise kigus. Ajajuhtimine (ing.k. Time Based Management ehk TBM) - lhenemisviis protsessijuhtimisele, mille puhul on aeg kriitiline ressurss ja efektiivsuse kriteerium. Eesmrgiks toimingute lbimisaegade sihiprane lhendamine lisavrtust mitteloova aja elimineerimise arvel. Tekkis ettevtte Toyota tegevuses 50-ndatel aastatel. Tarneahela juhtimine (inglise keeles Supply Chain Management ehk SCM) vljendab kauba- ja informatsioonivoo terviklikku koordineeritud juhtimist tarnijalt lppkliendini.

IKT sektoris kasutatavad spetsiifilised metoodikad ja parimad praktikad. Kui eelloetletud teooriad on kasutatavad sisuliselt igas ettevttes vi organisatsioonis, siis IKT sektoris on kasutusel mitmed just selle sektori jaoks vlja ttatud vi aja jooksul kujunenud metoodikad ja parimad praktikad.

ITIL (ing.k.

IT Infrastructure Library) - IT teenust osutavate organisatsioonide poolt

kasutatav IT teenuse halduse parimate praktikate koondav kogu (Introductory 2007: 8). ITIL kirjeldab, kuidas korraldada ettevtte t nii, et ettevte saaks pakkuda kvaliteetset IT teenuste haldust. Teenuste halduse all mistetakse organisatsiooni spetsiifilise vimekuse tagamist ehk vajalike protsesside, rollide, tegevuste ja meetodite juurutamist. ITIL protsessid on koosklas ISO kvaliteedijuhtimise standardiga. Esimest korda avaldati ITIL juhendmaterjalid aastal 1989 Suurbritannia valitsusasutuste poolt. Tnaseks on ITIL metoodika kasutusel laialdaselt le kogu maailma. ITIL metoodikale vastav ISO standard on ISO 20000.

31

ITIL metoodikat kasutavad nii IT teenuste osutamisele fokusseeritud ettevtted kui ka suurfirmade IT osakonnad. ITIL kiire leviku phjuseks on olnud klientide kasvavad nudmised oma rieesmrkide titmiseks kasutatavate IT lahenduste toimivusele ja kvaliteedile. IT teenuse kvaliteet on tnapeva ettevtetes vga oluline tugifunktsioon, toimub ju infovahetus, anals, majandusarvestus ja muu infottlus valdavalt IT IT vahendite toimimises vivad kliendile kaasa tuua olulist

vahenditega. Katkestused majanduslikku kahju.

ITIL metoodika juurutamise philisteks eesmrkideks on (Introductory 2007): kasutajate ja klientide rahulolu kasv IT teenustega; IT teenuste parem toimimine, mis annab vimaluse lbi hsti toimivate riprotsesside, suurendada kivet ja kasumit; kulude kokkuhoid tnu ressursside paremale kasutamisele; ennetavate tegevuste teostamisega vhendada probleemide esinemise tenosust ehk ssta aega probleemide lahendamise arvelt; kiiremini uusi teenuseid ja tooteid turule tuua; tegeleda IT kasutamisest tulenevate riskide haldamisega.

Tnaseks on avaldatud ja kasutuses juba ITIL kolmas versioon, mis koosneb viiest raamatust: teenuste strateegia; teenuste kavandamine (disain); teenuste osutamine (operation, tlgitud ka kui kitlus)1; teenuste juurutamine (transition, tlgitud ka kui leminek) ja pidev teenuste parendamine. Iga raamat katab hte olulist IT teenuste osutamise aspekti terviklikust teenuste elutsklist. ITIL-s kirjeldatud teenuse disaini-, juurutamise- ja osutamise protsessid jagunevad veel mitmeks omavahel seotud alamprotsessideks (vt joonis 11). Kikide ITIL protsesside juurutamine ettevttes on tsine vljakutse. Samas on vimalik ja mistlik ITIL protsesse juurutada kshaaval vi lihtsustatud kujul. Keskmise suurusega ettevttel pole kiki ITIL protsesse ldjuhul ka vaja juurutada. Alustada oleks soovitav teenuste kataloogi ja teenustasemete loomisest (teenuste disain) ning intsidentide halduse protsessi juurutamisest. Kindlasti oleks vajalik juurutada ka peamised konfiguratsiooni- ja muudatuste halduse phimtted. ITIL protsesse saab juurutada jrk jrgult.

Tlge: itSMF Estonia eestikeelne snastik

32

Joonis 11. IT teenuse elutskkel ITIL-i jrgi (Introductory 2007) eTOM (ing k. Enhanced Telecom Operations Map) on standard riprotsesside kirjeldamiseks telekommunikatsiooni sektoris. eTOM kirjeldab teenuse pakkuja jaoks vajalikke riprotsesse ning defineerib olulisemad komponendid ja nende omavahelised sltuvused. eTOM on analoogne standard vi parimate praktikate raamistik IT sektoris kasutatava ITILiga (Tmforum 2012).

eTOM mudel koosneb kolmest suurest protsesside hulgast: strateegia-, infrastruktuuri- ja tootega seotud protsessid; teenuste osutamisega seotud protsessid; ettevtte juhtimisega seotud protsessid.

Need kolm protsesside hulka jagunevad omakorda mitmeteks alamprotsessideks, mis on omavahel seotud ja kirjeldatud maatriksina. Kuna strateegia- ja infrastruktuuri arendusega ning teenuste osutamisega seotud protsessid on lhedalt seotud kliendiga, siis on protsessimudelile mrgitud ka klient. eTOM mudeli graafiline pilt on toodud joonisel 12.

33

KLIENT Strateegia, infrastruktuur ja toode

Strateegia Infrastruktuuri elutskli haldus Toote elutskli haldus Operatsioonide tugi ja valmisolek

Operatiivjuhtimine
Titmine Hindamine, kinnitamine Arveldamine

Turunduse- ja pakkumiste haldus

Kliendisuhete haldus

Teenuste arendus ja haldamine

Teenuste haldus ja opereerimine

Ressursside arendus ja haldamine

Ressursside haldus ja opereerimine

Tarneahela arendus ja haldamine

Tarnijate haldus

Ettevtte juhtimine

Strateegiline rijuhtimine Finantsjuhtimine

Riskijuhtimine

Efektiivsuse juhtimine

Teadmusjuhtimine Personalijuhtimine

Omanike- ja vlissuhete juhtimine

Joonis 12. eTOM protsesside mudel (Tmforum 2012) eTOM on mudel, selle juurutamisel ettevttes vib raamistikku alles jttes mudelit ettevtte jaoks mugandada vi siduda teiste mudelitega. APM (APM Alignability Process Model). APM on IT teenuste haldamiseks koostatud protsessiskeemide (voodiagrammide) mudel (Alignability 2012). APM on loodud ITIL metoodika phjal. Kui ITIL metoodikas on peamiselt esitatud teoreetilised juhendmaterjalid, siis APM mudel sisaldab konkreetseid protsessiskeeme. Need on esitatud koos detailsete sammude ja neid titvate rollide kirjeldusega. Selliste detailsete kirjelduste olemasolu vimaldab oluliselt ssta ettevtte aega ITIL metoodika kasutusele vtmisel. Samuti vimaldab see maandada uue metoodika juurutamisega kaasnevaid riske. APM mudel on loodud aastal 1999, eesmrgiga katta puudujki ITIL metoodika ning reaalse, igapevase t vahel. Oma klientidena ngid mudeli loojad eesktt IT teenuseid osutavaid ettevtteid. Ettevtteid, kes on enda jaoks avastanud ITIL metoodika vrtused, kuid kel pole vimalik investeerida aega ja inimressursse, et oma protsessid kirjeldada. APM mudelit on vimalik ettevtetel hankida elektroonse juhendmaterjalina. Ka MicroLink kasutab APM mudelis oma protsesside disainimisel. APM mudel ja APM mudeli konfiguratsioonihalduse protsessikirjeldus on nitena toodud lisas 1. 34

COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) on parimate praktikate kogumik (raamistik) IT juhtimiseks. COBITi vljattajaks ja arendajaks on ISACA ja IT Governance Institute. COBIT pakub juhtidele, audiitoritele, IT kasutajatele ja teistele huvilistele ldtunnustatud mdikuid, nitajaid, protsessi kirjeldusi ja parimaid praktikaid, et abistada ja toetada neid IT-st saadava kasu maksimeerimisel ja sobiva IT juhtimise ja kontrolli ssteemi arendamisel organisatsioonis (COBIT Framework 2012). MicroLinki juhtimisssteemi loomisel on lhtutud muuhulgas ka COBIT-ist, kui hest tuntumast IT juhtimise raamistikust. TOGAF (The Open Group Architecture Framework). TOGAF on raamistik meetod ja komplekt tugivahenditest, et luua ettevtte arhitektuuri. Kui IT arhitektuur kirjeldab, millistest klotsidest koosneb ettevtte IT ssteem, siis TOGAF ksitleb ettevtte arhitektuuri laiemalt, sh IT ssteeme, riprotsesse, andmeid jne. TOGAF-it vib vabalt kasutada iga organisatsioon, kes soovib arendada ettevtte arhitektuuri. Esimene TOGAF-1 versioon ttati vlja 1995a ja see phines TAFIMil (Technical Architecture Framework for Information Management), mille arendajaks oli USA kaitseministeerium. Ettevtte arhitektuuri eesmrk on optimeerida ettevtte sageli killustunud protsessid (manuaalsed ja automaatsed) integreeritud keskkonda, mis on valmis muutustele reageerima ja toetama ristrateegia vljundit. TOGAF tegeleb nelja arhitektuuriga (The Open Group 2012):

riarhitektuur defineerib rilise strateegia, valitsemise, organisatsiooni ja vtmethtsusega riprotsessid. Andmearhitektuur kirjeldab organisatsiooni loogiliste ja fsiliste andmevarade ja andmehalduse struktuuri. Rakenduste arhitektuur see on plaan ksikute rakendusssteemide kasutusele vtmiseks, nende omavahelise suhtlemise ja nende suhte tuumriprotsesside kohta ettevttes.

Tehnoloogia arhitektuur see kirjeldab tarkvara ja riistvara suutlikkust, mida on vaja toestamaks ri-, andme- ja rakendusteenuste kasutusele vtmiseks. See sisaldab IT infrastruktuuri, vahetarkvara, vrke, suhtlust, ttlemist, standardeid jne (Day 2011; The Open Group 2012; Strateegilise planeerimise konspekt 2012).

TOGAF on raamistik, mis sobib hsti IKT ettevtetele suures pildist aru saamiseks ning mille abil on vimalik kirjeldada seosed ettevtte ri-, andmete-, rakenduste- ja tehnoloogia arhitektuuri vahel. 35

Autor koostas IKT sektoris kasutatavate juhtimisteooriate, parimate praktikate, metoodikate ja standardite vrdlustabeli, et valida vlja raamistikud, mida kasutada t empiirilises osas (vt tabel 2). Tabel 2. Teoreetiliste aluste vrdlustabel
Teooria TQM

Kasutatavus IKT sektoris Juhtimisteooria, mille baasiks on pidev (protsesside) areng. IKT sektori juhtivates ettevtetes on protsessiphine juhtimine kasutusel juba le kmne aasta, mistttu terviklik kvaliteedijuhtimine on olnud alusfilosoofiana IKT ettevtetes pikka aega reaalselt kasutuses. IKT ettevtetes on protsessid ldjuhul pikad ja suure lisandvrtusahelaga, mistttu Lean mtteviisi kasutamine protsesside mberkorraldamisel ja disainimisel on rmiselt vajalik. Mida pikem protsess, seda suurem on oht, et protsessi tekib lisandvrtust mitteandvaid tegevusi, mis vhendavad kogu protsessi efektiivsust. IKT ettevtete poolt pakutava teenuse osutamisel on vga oluline osa infrastruktuuril, seadmetel, tagavaraosadel. Seetttu on oluline jlgida optimaalset laovaru ning tagada eeskujulikult ttav tarne juhtimise protsess. Eesti IKT ettevtetel on ISO kvaliteedijuhtimissertifikaadi olemasolu vltimatu nue, sest enamikes riigihangetes on sertifikaadi olemasolu ks kvalifitseerumise tingimusi. Riigi tellimused moodustavad arvestatava osa IKT sektori kibest. EFQMi mudelit saab rakendada kikides organisatsioonides, sltumata sektorist, tegevusvaldkonnast vi suurusest. Spetsiaalselt IT teenust osutavate organisatsioonide jaoks koostatud parimate praktikate kogu. ITIL metoodikat kasutavad nii IT teenuste osutamisele fokusseeritud ettevtted kui ka suurfirmade IT osakonnad. riprotsesside kirjeldamiseks telekommunikatsiooni

Lean

Just-inTime

ISO standardid (9001; 14001) EFQM mudel ITIL

eTOM

Spetsiaalne

mudel

sektoris. eTOM kirjeldab teenuse pakkuja jaoks vajalikke riprotsesse ning defineerib olulisemad komponendid ja nende omavahelised sltuvused. APM IT teenuste haldamiseks koostatud protsessiskeemide (voodiagrammide) mudel. APM on loodud ITIL metoodika phjal. Kui ITIL metoodikas on peamiselt esitatud teoreetilised juhendmaterjalid, siis APM mudel sisaldab 36

konkreetseid protsessiskeeme. COBIT TOGAF Parimate praktikate kogumik (raamistik) IT juhtimiseks. Raamistik ja komplekt tugivahenditest, et luua ettevtte arhitektuuri. Sobib hsti IKT sektori jaoks. Allikas: autori koostatud Teoreetilises osas kirjeldatud juhtimisteooriatest, standarditest, parimatest praktikatest ja protsesside modelleerimiskeeltest on empiirilises osas plaanis kasutada jrgnevaid teoreetilisi aluseid ja raamistikke. Protsessimudeli, st protsesside ldise raamistiku, protsesside omavaheliste seoste ja jrjekorra kirjeldamiseks on plaanis kasutada eTOM-i (ing k. Enhanced Telecom Operations Map) ja ITIL (IT Infrastructure Library) raamistikku. eTOM on standard riprotsesside

kirjeldamiseks telekommunikatsiooni sektoris ja ITIL IT sektoris. IT alamprotsesside edasisel detailsemal kirjeldamisel on vimalik kasutada APM (APM Alignability Process Model) mudelit, mis on konkreetselt IT teenuste haldamiseks koostatud protsessiskeemide mudel. Protsesside kujundamisel ja analsil on vimalik kasutada mitmete ksitletud

juhtimisteooriate, standardite ja mudelite alusphimtteid (TQM, EFQM, Six Sigma, Lean, Just-In-Time, ISO9001 standard), sest suures plaanis lhtuvad eelnimetud juhtimisteooriad samadest phimtetest ning on paljuski ksteise edasiarendused vi mingi konkreetsema rhuasetusega. Protsesside mberkorraldamisel ja juurutamisel saab rakendada ka autori poolt vlja ttatud printsiipe (vt lk 42). Protsesside modelleerimise tehnikad. riprotsesside kirjeldamisel kige lihtsamaks graafiliselt kujutatud meetodiks on voodiagramm, mis nitab protsessi algust, tegevuste jrjestust ja protsessi lppu. levaatliku ja pidevat parendamist vimaldava protsesside seoste loomiseks on soovitav kasutada spetsiaalselt protsesside modelleerimiseks ettenhtud tarkvara ja selleks ettenhtud meetodit, parimat praktikat vi standardit. kskik millist protsessi planeerides vi seda ksikasjalikult vaadeldes, on vaja registreerida tegevuste, otsuste, staadiumite jadad sellisel kujul, mida kik kergesti mistaksid. Oluline on sealjuures, et protsesside kirjeldused oleks optimaalse pikkusega, vimalikult selged ja lhikesed. Voodiagrammi joonistamiseks vib kasutada joonisel 13 olevaid smboleid. 37

Algus

Lpp

Protsessi tegevus

Otsus

Dokument

voog

Joonis 13. Voodiagrammi smbolid (Oakland 2006: 184)

Struktureeritud meetod IDEF-0. John S. Oakland defineerib IDEF-0 (ingl. k. Integrated Definition Function Modeling) modelleerimiskeelt kui kasulikku, riprotsesside

kirjeldamiseks ja parendamiseks sobivat struktureeritud graafilist raamistikku. (Oakland 2006: 177). IDEF-0 veti kasutusele enam kui 25 aastat tagasi USA lennuves. IDEF-0 koosneb hierarhilistest diagrammide jadast ja tekstist, mis ristviitavad ksteisele ristklikute (tegevuste) ja noolte kaudu. IDEF-0 on ks mitmest modelleerimisvimalusest IDEF meetodite perekonnast, mis keskendub just tegevuste modelleerimisele ja on seetttu sobilik vahend riprotsesside kirjeldamiseks. IDEF-0 meetodis seisneb protsessi kirjeldus ksteise suhtes jrjestatud tegevustest (ristklikud), mis omakorda vivad jaguneda alamprotsessideks (vt joonis 10). Sellisel viisil kirjeldades on vimalik saada vga levaatlik pilt phiprotsessist ning vajadusel minna ka svitsi protsessi alamosadesse ning detailidesse. IDEF-0 metodoloogia lubab liigendada protsesse nii paljudeks tasemeteks kui uuritavale protsessile tarvis (vt joonis 14).

38

Phiprotsess 1

Protsess 1.1

Protsess 1.2

Protsess 1.3

Alamprotsess 1.2.1 Alamprotsess 1.2.2 Alamprotsess 1.2.3

Joonis 14. Allprotsessideks liigendamise struktuur IDEF-0 (Oakland 2006: 178)

IDEF-0 meetod on praktikas protsesside kirjeldamises laialt kasutatav modelleerimise tehnika, sest on arusaadav ja kasutajale lihtsalt hoomatav. BPMN (Business Process Modeling Notation) on riprotsesside modelleerimise notatsioon. See on vahend ehitamaks les nii ettevtte protsessijuhtimise ssteemi kui ka modelleerimaks ettevtte protsesse. BPMNi diagramm on kujundatud lihtsa ja arusaadavana, samas vimaldades modelleerida keerukaid riprotsesse. BPMNi loomisel oli heks phieesmrgiks luua standard, mis vimaldab ripoole kasutajatel mista protsessijooniseid. See vimaldab rianaltikul luua visandeid protsessist, et tehnilised lahendajad saaksid jooniste phjal protsessid juurutada (Owen, Raj 2003: 26). BPMN kahe ujumisrajaga diagrammi nidis on toodud joonisel 15. BPMN on universaalne keel protsesside juhtimiseks, samamoodi nagu XML (Extensible Markup Language) on keel 39

info liigutamiseks ja HTML (HyperText Markup Language) standardiseeritud keel veebilehtede jaoks (Smith, Howard 2003: 204).

Joonis 15. BPMN voodiagramm (Owen, Raj 2003: 8) YAWL. Tvoo kirjeldamise keel YAWL (ing.k. Yet Another Workflow Language) on loodud 2000-ndate alguses Wil van der Aalsti (Eidenhoveni Tehnikalikool) ja Arthur Hofstede, (Queenslandi Tehnikalikool) poolt (vt joonis 16). YAWL sihtasutus kirjeldab meetodit kui veel htetvoogude kirjeldamise keelt ja teavitab, et meetod on saanud inspiratsiooni osaliselt PETRI vrkudelt. YAWLi eristab esmalt teistest meetoditest protsessi hargnemiste ja henduskohtade smbolite erisus. Erinevalt teistest modelleerimise meetoditest esitatakse YAWLis meetodis protsessi hargnemised ja henduskohad koos tegevusega he smbolina (YAWL Foundation 2009). Kindlasti on ka YAWL keel rakendatav protsesside kirjeldamiseks, kuid autori arvates on YAWL esmakasutajale, kes pole teemaga kursis, raskemini mistetavam kui IDEF-0 vi BPMN keel, mille tulem on intuitiivselt paremini arusaadav. 40

Joonis 16. Modelleerimiskeele YAWL smbolid (Pentjrv 2010: 32) Protsesside kirjeldamise tehnikate levaate kokkuvtteks vib elda, et iga meetodi loomise eesmrgiks on olnud juda lihtsa ja kikehaarava protsessi kirjeldamise keeleni. Protsessijoonised on tihti heaks kommunikatsioonivahendiks ri- ja IT inimeste vahel. Protsessi kirjeldamise meetod annab protsessijuhtidele raamistiku, mis aitab luua htseid ja sarnase kekirjaga protsesside kirjeldusi ja mudeleid. Autor koostas ksitletud modelleerimiskeelte vrdlustabeli, et valida vlja keel, mida kasutada t empiirilises osas (vt tabel 3). Tabel 3. Modelleerimiskeelte vrdlustabel
Modelleerimiskeel

Kasutatavus IKT sektoris Vimalik koostada vga levaatlik pilt phiprotsessist ning vajadusel minna ka svitsi protsessi alamosadesse ning detailidesse. IDEF-0 metodoloogia lubab liigendada protsesse nii paljudeks tasemeteks kui uuritavale protsessile tarvis. Vga hsti kasutatav ka IKT sektoris. BPMNi loomisel oli heks phieesmrgiks luua standard, mis vimaldab rianaltikul luua visandeid protsessist, et tehnilised lahendajad saaksid jooniste phjal protsessid juurutada. Kasutatav ka IKT sektoris.

IDEF-0

BPMN

YAWL

YAWLi

eristab

teistest

meetoditest

protsessi

hargnemiste

ja

henduskohtade smbolite erisus. YAWLis esitatakse hargnemised ja henduskohad koos tegevusega he smbolina. Tundub esmakasutajale keerulisem kui IDEF-0 ja BPMN. Allikas: autori koostatud 41

Phiprotsesside modelleerimiseks t empiirilises osas on plaanis kasutada IDEF-0 struktureeritud modelleerimiskeelt. IDEF-0 keel on protsesside kaardistamiseks sobilik, sest selle abil on vimalik koostada vga levaatlik pilt kigist phiprotsessidest ning vajadusel minna ka svitsi alamprotsesside detailidesse. IDEF-0 modelleerimiskeel lubab liigendada protsesse nii paljudeks tasemeteks kui tarvis. Protsesside kaardistamisel kasutatakse IFEF-0 lihtsustatud versiooni, st voodiagrammidel ei tooda vlja ohje-vahendeid ja ressursse, vaid ainult protsessi sisendid, vljundid ning peamised tegevused protsessis. millest lhtuda mberkorraldamisel.

Printsiibid,

protsesside

Teoreetilises

osas

kirjeldatud teemade kokku vtmiseks ttas autor vlja viis phiprintsiipi, millest lhtuda protsesside mberkorraldamisel.

Printsiip 1. Kirjelda visioon ja strateegia. Esimese sammuna, enne protsesside mberkorraldamisele asumist, tuleb kokku leppida ja kirjeldada ettevtte eesmrgid ja visioon ning strateegia eesmrkide saavutamiseks. Printsiip 2. Kaasa inimesed. Protsesside eduka mberkorraldamise heks peamiseks eelduseks on inimeste igeaegne kaasamine. Protsessi hilisem toimimine sltub suurel mral organisatsiooni juhtide ja liidrite igeaegsest kaasamisest protsesside mberkorraldamisse. Kukkonen ja Senkel (2012: 39) nimetavad, et kaasav juhtimisstiil suurendab ttajate initsiatiivi ning thustab nende omavahelist koostd. Kaasav juhtimisstiil soosib iseseisvate otsuste ja vastutuse vtmist ning suunab meeskonna mtlema eesmrgi- ja sihipraselt. Printsiip 3. Uue protsessi kujundamisel lhtu kliendi ootustest. Protsessi kujundamisel on eelkige vaja lhtuda kliendi (k.a. sisekliendi) ootusest protsessile. Seega enne protsessi mberkorraldamist on vaja aru saada kliendi ootustest protsessi vljundile. Niteks on enne mgiprotsessi koostamist on soovitav kirjeldada kliendi ostuprotsess. Protsesside mberkorraldamisel ei tohi ennast lasta segada olemasolevast organisatsiooni struktuurist. Protsesside mberkorraldamise phialuseks peab olema protsessi eemrk ehk protsessi vljundi kvaliteet. Organisatsiooni struktuuri muutmine on ks vahend protsessi eesmrgi saavutamiseks. Struktuuri muutmist ja optimeerimist peetakse heks juhtide philesannetest (Brooks 2006: 235). Samal ajal tuleb mista ja arvestada suurte muudatuste vimalikku mju organisatsioonile.

42

Printsiip 4. Kirjelda selgelt phiprotsess ja seosed protsesside vahel ehk protsesside mudel. Lhtuvalt ettevtte eesmrkidest kirjelda ettevtte phiprotsess ning phiprotsessi toetavad tugiprotsessid. Phiprotsess on soovitav jaotada 3-5 loogiliseks alamprotsessiks, mille sisendid ja vljundid tuleb selgelt vlja tuua. Protsessidest ja nendevahelistest seostest levaate saamiseks on soovitav koostada protsessimudel. Protsessimudeli loomisel on soovitav lhtuda ettevtte tegutsemissektoris kasutatavatest juhtimismudelitest, parimatest praktikatest ning standarditest, ra leiuta jalgratast.

Printsiip 5. Organisatsiooni ja protsesside olukorraga kohandamine peab olema pidev tegevus. Protsessides peituvate probleemide juurphjusteni judmiseks on soovitav analsida protsesse mitmest vaatest. Protsesse on vimalik analsida niteks jrgmistes vaadetes: tegevuste ja tegevusvoo vaade, kasutatavate IT ssteemide vaade, andmevoogude liikumise vaade, ressursikulu (aeg; raha; inimesed) vaade, sh protsessis osalevate inimest pdevus kui ressurss. Vali vajalikud vaatenurgad ning peale mitmest vaatest protsessi analsimist too vlja korduvad probleemid ja grupeeri loogiliselt juurphjused. T teoreetilise osa kokkuvte. T teoreetilises osas ksitleti protsessijuhtimise olemust, strateegilise juhtimise ja protsessijuhtimise vahelisi seoseid, muudatuste juhtimist organisatsioonis ning vaadeldi protsesside modelleerimistehnikaid. Anti levaade IKT sektoris kasutatavatest juhtimisteooriatest, standarditest ja parimatest praktikatest, ttati vlja printsiibid, millest lhtuda protsesside mberkorraldamisel ning tehti valik, milliseid teoreetilisi aluseid kasutada t empiirilises osas. Mida kiiremini areneva ja suurema konkurentsiga sektoris ettevte tegutseb, seda olulisem roll on ettevtte juhtimiskvaliteedil, sh protsessijuhtimise ja protsesside kvaliteedil. IKT sektori ettevtted tegutsevad kiiresti muutuvas ja konkurentsitihedas keskkonnas ning seetttu on neile eriti oluline olla kursis igete juhtimisteooriatega, kasutada parimaid praktikaid ja juhinduda oma tegevuses vajalikest standarditest. Protsesside mberkorraldamine on muutunud strateegilise eesmrgiga ettevtte jaoks kriitilise thtsusega

43

muudatus, sest toimivad protsessid on ettevtte strateegiliste eesmrkide saavutamisel ks peamisi kriitilisi edutegureid. Lbi protsesside tuleb saavutada ettevtte eesmrgid.

44

2. PROTSESSIDE MBERKORRALDAMINE MICROLINKI JA ELIONI HINEMISEL

2.1. Ettevtete tutvustus ning uurimismetoodika kirjeldus

Elion on IT- ja telekommunikatsiooniteenuseid pakkuv ettevte, mis kuulub rahvusvahelisse TeliaSonera gruppi, mis tegutseb 19 riigis Norrast Nepaalini. Elioni teenusteportfell on lai alates tavatelefoniknest, lpetades finantseerimisteenusega. Elion pakub jrgmisi teenuseid (Elioni siseveeb 2012): Internet. Elion on suurim internetihenduse pakkuja Eestis, omades le 50%-list turuosa eraklientide turul ja le 70%-list turuosa riklientide segmendis. IT haldusteenused, arvutitkohtade haldus ja serverteenused. Televisioon. Televisiooniteenuste turule sisenes Elion 2006. aasta kevadel IPTV turuletoomisega. Kne. Elion hoiab tavaknesides le 80%-list turuosa. Kaubamk. Elion mb koju ja kontorisse laia valikut elektroonikat ja arvuteid. Tootevalikusse kuuluvad arvutid, telerid, mobiiltelefonid, fototehnika jne Finantseerimine. Elion finantseerib peamiselt klientide oste Elioni kauplustest ja kliendihalduritelt. Reklaamimk. Elionile kuulub Eesti kige suurema klastatavusega portaal NETI ja kolmandal kohal olev portaal hot.ee. Elioni peamiseks tegevuspiirkonnaks on Eesti territoorium. Elioni klientideks on nii era-, kui ka rikliendid. 1. Erakliendid. Elioni teenuseid kasutab ligi 300 000 peret le Eesti ehk enam kui 65% kikidest elektriga varustatud majapidamistest. le poole eraklientidest kasutavad kolmiklahendust ehk digiTV-d, internetihendust ja telefonhendust hes paketis.

45

2. rikliendid. Elioni teenuseid kasutab le 25 000 ettevtte, mis moodustab umbes 60% kigist tegutsevatest ridest. Elion pakub kikidele firmadele ja ettevtetele rikommunikatsiooni vimalusi telefoniknest kuni terviklike rilahendusteni, telefonide ja arvutite mgist kiire internetihenduse ning suurte infotehnoloogia ssteemide ehitamise ja hooldamiseni. rikliendid vib segmendiphiselt jaotada kolmeks: a) Vikesed ja keskmised rikliendid. Tarbivad ldjuhul standardteenuseid. b) Suurkliendid. Suurklientide teenuste vajadused on erilised ning nad vajavad ldjuhul personaalsemat lhenemist ning keerulisemaid ja kallimaid personaallahendusi. c) Vrguoperaatorid. Elioni klientideks on nii Eestis kui ka vlisriikides tegutsevad telekommunikatsioonioperaatorid. Suurima teenuste valdkonna moodustab knede sidumine nii Eesti kui rahvusvahelisel tasandil (Elioni juhtimisssteemi ksiraamat). MicroLink liitus Elioniga heks ettevtteks 31.03.2011.a. MicroLink oli Eesti suurim IT teenuste pakkuja. MicroLinki phitegevused on: IT psiteenused. Arvutitkoha haldus, serverssteemide, andmebaasissteemide ja suurte infossteemide haldus; IT kauba mk.

Ettevtete hinemise strateegiline eesmrk on liita kahe ettevtte tugevused Elioni suur rikliendibaas ja MiroLinki tipptasemel IT-lahendused. hinenud ettevte suudab vtta tervikvastutuse klientide telekommunikatsiooni- ja IT lahenduste eest ning luua uusi kompleks-teenuseid, mis aitavad klientidel oma phiris edukad olla. Seoses hinemisega suudab ettevte pakkuda oma klientidele terviklikku tuge tnapeval vga rikriitilises valdkonnas - alustades IT lahendustest ja seadmete finantseerimisest, lpetades telekommunikatsiooniteenuste (internet ja kneside) ja jrelteenindusega. Kliendi jaoks thendab see edaspidi kahe asemel he tarnijaga suhtlemist ja arveldamist, mis sstab kliendi aega (MicroLinki vlisveeb 2011).

46

MicroLinki klientideks on suured riettevtted ja riigiasutused. Suurimad kliendid on niteks Tallinna Linnakantselei, Tallinna Haridusamet, Sotsiaalministeerium, Baltika, Eesti Gaas (MicroLinki Juhtimisksiraamat 2010). Tabelis 4 on vlja toodud Elioni ssteemide vrdlus. Tabel 4. Elioni ja MicroLinki vrdlustabel
Elion MicroLink 1. Kasutatavad metoodikad, juhtimisssteem ITIL, ing k. IT Infrastructure Library ITIL 1.1. Protsesside kirjeldamiseks kasutatavad eTOM, ing.k. Enhanced Telecom APM (APM Alignability protsessimudelid Process Model) Operations Map 1.2. Juhtimisssteemi eeskujuks olevad standardid, ISO 9001:2008 kehtivad sertifikaadid ISO 14001:2004 1..3. Protsesside kirjeldamise ja dokumenteerimise loogika 1.4. Kliendile pakutavate teenuste standardiseeritus 2. Phiprotsesside vrdlus Iga teenuse kohta on koostatud eraldi dokument teenuse tarne, halduse ja arvelduse protsessi kirjeldamiseks. St, on palju erinevaid "mustreid" Palju standardteenuseid

ja Microlinkis kasutatavate juhtimisssteemide-,

metoodikate-, protsesside kirjeldamise loogika-, phiprotsesside- ning kasutusel olevate IT

ISO 9001:2008 Lihtne protsesside mudel. Kikide teenuste osutamise protsessid (mk, tarne, haldus) kivad sarnase mustri jrgi Enamik on erilahendused

2.1. Kliendihaldusprotsess

Kliendi kontaktpind on kitsas. Suurkliendid on harjunud prduma kigi teemadega he isiku, kliendihalduri, poole. Kuna Elionil on palju kliente erasegmendis, siis mgiprotsess on standardsem. Rohkem standardteenuseid.

Kontaktpind on lai, klient prdub sltuvalt prdumise tbist erinevasse kontaktkanalisse. Kuna MicroLinki kliendid on keskmised- vi suured rikliendid, siis mgiprotsess on konsultatiivne, palju erilahendusi.

2.2. Mgiprotsess

2.3. Tarneprotsess

Standardteenuste tarneprotsess on suures osas automatiseeritud. Erilahenduste tarne on spetsiifiline ja Enamikke tarneid juhib tarne aeganudev protsess. projektijuht. Vhe automatiseeritust. Peamiselt tegeletakse ITIL mistes intsidentide- ja probleemihaldusega. Konfiguratsioonihalduse protsessid vajavad parendamist. Hsti on juurutatud kliendikogemuse juhtimise programm.

2.4. Haldusprotsess

Kasutusel on ITIL metoodika, mis on juurutatud HP Open View Service Desk tdejuhtimisssteemis. Protsessid on juurutatud ja piisava automatiseerituse astmega

47

3. Phiprotsesse toetavate IT tugissteemide vrdlus Mitukmmend IT ssteemi. Mgiprotsess: Argos ja CRM. Tarne- ja haldusprotsessides on kasutusel palju erinevaid andmebaase ja rakendusi, peamised on Argos, Anette, Anto. Arveldus: Dynamics, Argos. Dokumendihaldusssteem: Livelink.

3.1. IT tugissteemid

Protsessid on realiseeritud peamiselt neljas IT ssteemis. Mgiprotsess kasutab CRMi, tarne- ja halduseprotsessid on juurutatud HP Open View Service Deskis. Arveldus on realiseeritud Directos. Dokumendihaldusssteem: Livelink.

Allikas: autori koostatud Suurklientidele IT teenuse pakkumisel on oluliseks teenusepakkuja paindlikkus,

usaldusvrsus ja kompetents. Sellele turusegmendile on omane, et pakutavad teenused, tooted ja lahendused erinevad klienditi, teenusepakkuja peab olema valmis kliendile pakkuma erilahendusi. Seetttu on suurkliendile pakutavaid teenuseid vimalik ainult osaliselt standardiseerida. hinenud ettevtte poolt kliendile pakutavate teenuste vga laia spektrit iseloomustab rikliendile pakutavate teenuste kaart (vt Lisa 2). empiirilises osas tuleb lahendada jrgmised

Uurimismetoodika uurimislesanded:

kirjeldus.

kaardistada hinevate ettevtete olemasolevad phi- ja tugiprotsessid, mratleda probleemid protsessides ja anda konkreetsed soovitused protsesside mberkorraldamiseks, modelleerida uued phiprotsessid ja koostada protsessimudel.

Uurimislesanded, nende lahendamise jrjekord ja alamtegevused uurimislesannete lahendamiseks on kirjeldatud joonisel 17. Phi- ja tugiprotsesside kaardistamiseks viiakse lbi dokumentide anals, st analsitakse ettevtte juhtimisssteemi kirjeldavaid dokumente ja protsessikirjeldusi, vajadusel intervjueeritakse protsessidega seotud vtmeisikuid. Kuna t autor ttab uuritavas ettevttes, siis on ligips informatsioonile olemas. Protsesside kaardistamiseks kasutatakse ettevtte dokumendihaldusssteemis olevat infot, autori enda praktilisi kogemusi ja teadmisi ettevtte tkorralduse kohta ning kirjeldamiseks teoreetilises osas ksitletud metoodikate phimtteid.

48

Uurimislesannete lahendamise jrjekord Analsida protsessija strateegilise juhtimise teoreetilisi aluseid ja seoseid. Valida teoreetiline raamistik empriirilise uuringu jaoks Snteesida printsiibid, millest lhtuda protsesside mberkorraldamisel

Kaardistada ettevtete phi- ja tugiprotsessid (algne olukord)

Mratleda probleemid ja anda soovitused protsesside mberkorraldamiseks

Modelleerida phiprotsessid ja protsessimudel (ngemus)

lesanne

* Kirjanduse anals * Kriitiline valik

* Teooreetilise osa tulemuste anals

* Dokumentide anals * Intervjuud

* Tegevusuuring * Fookusgrupi rhmavestlused * Tulemuste anals * Kaardistatud probleemid, kriitilised edutegurid, mdikud * Soovitused protsesside mberkorraldamiseks (kalaluu diagramm)

* Tegevusuuringu tulemuste sstematiseerimine * Protsesside modelleerimine

Metoodika

* levaade ja valik IKT sektoris kasutatavatest juhtimisteooriatest ja protsessijuhtimise teoreetilistest alustest (1.pt)

* Printsiibid protsesside mberkorraldamiseks

Tulemus

* Kaardistatud protsessid (algne olukord) * Vrdlusanals

* Modelleeritud uued phiprotsessid ja protsessimudel

Joonis 17. T uurimislesanded, metoodika ja oodatavad tulemused (autori koostatud) Peamiste probleemide mratlemiseks protsessides viiakse lbi tegevusuuring. Kuna autor ttab ettevttes protsessijuhina, siis t autor osaleb ise aktiivselt tegevusuuringu lbiviimisel. Rhmavestluse raames hoidmiseks ja tulemuste paremaks kaardistamiseks on koostatud poolstandardiseeritud ksimustik (vt lisa 5). Rhmavestlustel osalevate inimeste valikul lhtutakse arutlusel oleva protsessi eesmrgist ja tegevustest. Rhmavestlusesse kaasatakse nii krgema taseme juhte (ettevtte juhatuse liikmed), kes on protsessi omaniku rollis, ehk otsustavad mis on protsessi eesmrk, kui ka inimesed, kes vastutavad protsessis osalevate struktuuriksuste juhtimise eest ning on paremini kursis igapevaste rutiinide ja tkorraldusega. Kokku kutsutakse kokku kolm tgruppi: teenuste arenduse, mgijuhtide ja teenuste opereerimise fookusgrupp. sstematiseerida. 49 T autori roll tegevusuuringu lbiviimisel on tgruppides ksitletavad teemad ja arutelu hoida etteantud raamides ning saadav info hiljem

Tegevusuuringu ssteemseks lbiviimiseks jaotas autor ettevtte phiprotsessi neljaks: Mgiprotsess (mgijuhtimise fookusgrupp), Arendusprotsess (teenuse arenduse fookusgrupp), Tarneprotsess (teenuste opereerimise fookusgrupp), Haldusprotsess (teenuste opereerimise fookusgrupp).

Eesmrk on protsessid mber korraldada nii, et ettevte saaks rikliendile pakkuda parimat vimalikku tuge IKT tervikteenuse nol. Rhmavestluste kigus tuuakse vlja peamised probleemid protsessis, kirjeldatakse kriitilised edutegurid protsessi eesmrkide saavutamiseks ning mratakse vimalikud mdikud protsessi tulemuslikkuse mtmiseks. Protsesside mberkorraldamise vajaduse hindamiseks analsib

autor

fookusgrupi

rhmavestluses kaardistatud probleeme, leiab probleemide juurphjused ja mrab peamised mdikud protsessi tulemuslikkuse mtmiseks. Tegevusuuringu vljundina annab autor konkreetsed soovitused protsesside parendamiseks. Saadud sstematiseeritud info alusel modelleerib autor uued phiprotsessid ldisel tasemel ning koostab protsessimudeli. Protsessimudeli loomiseks vtab autor aluseks teoreetilises osas ksitletud parimate praktikate ja standardite hulgast sobiva protsesside kirjeldamise mudeli (vi hbriidmudeli). Protsessimudelis peavad kajastuma kik ettevtte jaoks olulised tegevused, mis on jaotatud phiprotsessideks ja alamprotsessideks.

2.2. Phi- ja tugiprotsesside kaardistamine

Protsessid Elionis. Elioni protsesside klassifikatsioon toetub telekommunikatsiooniettevtete opereerimisskeemi Telecom Operations Map versioonile eTOM (ing.keeles Enhanced Telecom Operations Map). Elioni protsessid on jagatud kolme suurde gruppi: strateegilised-, taktikalised- ja operatiivsed protsessid. Iga nimetatud protsessigrupp jaguneb veel omakorda viksemateks protsessideks ja alamprotsessideks (Elioni juhtimisksiraamat 2011).

Alates 2005.aastast on Elionis infotehnoloogiateenuste haldamisel juurutatud maailma parima praktikana tunnistatud ITILi (IT Infrastructure Library) metoodikaga koosklas olevaid teenuste haldamise phimtteid. Nende rakendamise eesmrk Elionis on tagada erinevate telekommunikatsiooni- ja IT teenuste osas terviklik ja kliendi riprotsesse toetav teenuste 50

haldus. Lhtudes ITIL-i phimtetest on kokku lepitud vastavate tegevuste paiknemine Elioni protsessikaardil ning seosed protsesside vahel (Elioni juhtimisksiraamat 2011). Elioni protsesside eesmrgid ja lhiiseloomustused (Elioni juhtimisksiraamat 2011). 1) Phiprotsessid Elionis: Mk ja tellimuste haldus mgikibe suurendamine klientidele nende vajadusi rahuldavaid tooteid/teenuseid pakkudes. Tarne lppklientide vajaduste rahuldamine, kliendi poolt soovitud thtajaks kvaliteetse toote vi teenuse tarnimine optimaalsete kuludega. IT-teenuseid tarnitakse nii lpp-, kui ka siseklientidele. Toimub IT-teenuste dokumenteerimine. Kliendi- ja erilahenduste mk suurklientide IT- ja telekommunikatsiooniteenuste hispakettide mgi efektiivistamine. Protsess kirjeldab erilahendusteenuse mgipakkumise, teenuse disainimise ja teenuse alustamisege (tarnimisega) seotuid tegevusi. Vrguteenuste mk ja ost klientide vajaduste rahuldamine kliendi poolt soovitud thtajaks optimaalsete ressursikuludega kvaliteetset vrguteenust pakkudes ja tarnides. Kliendirikete haldus o Teenuste toe tagamine Elioni suhtluskanalite kaudu kliendiprdumiste identifitseerimine ja registreerimine ning vastavalt Elionis kehtestatud teenindusstandardile igale kliendikontaktile ja nudele vastuse ja lahenduse tagamine, mis on oma sisult objektiivne ja vastab kliendi ootustele. Koosklas ITILi metoodikaga. o Vrgurikete ksitlemine telekommunikatsiooniteenuste toimimisega seotud intsidentide lahendamine klientide prdumiste alusel kliendile sobival ja ettevttele kasulikul viisil. Intsidendid jagatakse kliendi-, teenuse- ja vrguintsidentideks vrguosas. o Pretensioonide ksitlemine kliendi prdumiste, mis vljendab rahulolematust Elioni teeninduse, toodete/teenuste, arvelduse vi arvete kohta, registreerimine ja lahenduste leidmine vastavalt Elionis kehtestatud teenindusstandardile ning tkorraldusele. ning nad vivad esineda nii Elioni kui ka kliendi

51

Vrgurikete haldus - telekommunikatsiooni vrgul ttavate teenuste toimimise pidev ja operatiivne tagamine. o Monitooring ja alarmide haldus telekommunikatsioonivrgul ttavate teenuste pideva toimimise tagamine koosklas nii kehtestatud kui ka kokkulepitud kvaliteediparameetritega ning klientide informeerimine suurematest toimimishlvetest. o Vrgurikete haldus - tagada kigi vrguelementide probleemide esiletstmine, mis takistavad teenuste kvaliteeti ning korraldada pidev probleemide analsi korraldamine, lbiviimine. o Vrgu juhtimine - tagada tkorraldus, mille tulemuseks on jrjepidevalt toimiv vrk, mis vastab teenuste osutamiseks vastavale kvaliteeditasemele, klientide ja Elioni ttajate informeeritus plaanilistest tdest ja vrguriketest, mis mjutavad teenuse kvaliteeti. neile lahenduste pakkumine ning parendustegevuste

2) Tugiprotsessid Elionis: IT teenuste haldus Sise IT teenuse intsidendi, probleemi ja muudatuste haldus. Arveldus igeaegselt ja kokkulepetele vastava arve esitamise tagamine. Krediidihaldus vlgade kasvu ennetamine lbi krediidianalside ja juba tekkinud vlgade vhendamine. Vrguteenuste arveldus ja krediidihaldus vastastikuse korrektse arvelduse korraldamine Elion Ettevtted AS vrguteenuste klientide ja hankijatega. Vrguarendus Telekommunikatsioonivrgu toodete mgiks vajaliku vrguressursi kavandamine, planeerimine ja rajamine vastavalt rilistele vajadustele. Vrguhaldus telekommunikatsioonivrgu toimimise tagamine vastavalt kehtestatud nuetele, mis kindlustab vajaliku teenuste mahu ja kvaliteedi. Programmijuhtimine kliendivajadusest juhitud kasumlik ja kvaliteetne toodete ning tehnoloogia arendamine. Tagada majanduslikult efektiivsel viisil ettevtte ritegevuseks piisav IT ssteemide kideldavus ja arendus. IT infra ja rakenduste haldus tagada IT ssteemide ja rakenduste kttesaadavus, mis on vajalik ritegevuseks. Kampaaniate juhtimine tagada klientidele pakkumiste ja info edastamine kliendi poolt soovitud kanalis, igel ajal ja iges vormis 52

Tootehaldus - kindlustada toote elukaare juhtimine kasumit maksimeerides. Strateegiline rijuhtimine Elioni visiooni ja strateegiate kehtestamine ning elluviimine, mis tagaks Elioni klientide ja omanike ootused ja nuded. Kvaliteedijuhtimisssteemi haldamine.

Riskijuhtimine riskide tuvastamine, hindamine ja prioriteetide seadmine, eesmrgiga maandada Elioni jaoks negatiivse mjuga sndmuste toimumise tenosust ja tagajrgi.

Personali

juhtimine

juhtidele

toe

kindlustamine

inimeste

juhtimisel

ja

personalialaste tegevuste korraldamisel. Tohutuse tagamine. Ost ja logistika Elioni personali kindlustamine brooruumide ja transpordiga ning Elioni vrgu kindlustamine seadmete paigutamiseks vajalike rajatiste ja ruumidega. Finantsarvestus - raamatupidamise ja finantsaruandluse korraldamine vastavalt Elioni raamatupidamise sise-eeskirjadele koosklas raamatupidamise seadusega ning finantsaruandluse standarditega. Elioni varade, kohustuste ja omakapitali ige kajastamine ning rahvusvaheliselt tunnustatud ja Eesti Vabariigi seadustele vastava raamatupidamisarvestuse- ja aruandluse korraldamine.

Juhtimisarvestus direktoritele, juhatusele, nukogule ja omanikele informatsiooni andmine ettevtte eesmrkide saavutamise hetke- ja lhituleviku seisust, selliste ohtude anals ja fikseerimine, millele on vaja leida vastuabinusid.

Protsessid Microlinkis. Microlinki protsessijuhtimise peamiseks aluseks on kaks mudelit: Kvaliteedijuhtimise standard ISO 9001:2008 ja IT teenust osutavate organisatsioonide poolt kasutatav parimate praktikate kogu ITIL (ITIL IT Infrastructure Library). Microlinki protsessikaart on toodud lisas 3. Microlinki peamiste juhtimisssteemi dokumentide, sealhulgas protsesside, seosed ISO standardi 9001:2008 nuetega on toodud lisas 4. Juhtimisssteemi dokumendid hlmavad kiki ettevtte tegevuseks jaoks vajalikke phiprotsesse. Microlinki protsesside eesmrgid ja lhiiseloomustused (MicroLink Eesti AS Juhtimisksiraamat, 2009): 1) Phiprotsessid Microlinkis. Mgiprotsess. Protsess kirjeldab IT teenuste mgiprotsessi kliendile. Protsess algab mgivihjest ja lpeb lepingu slmimise ja teenuse tarnesse andmisega. 53

Lepinguprotsess. Reguleerida kohustuste halduse protsess alates lepingute ettevalmistamisest ja slmimisest kuni kohustuste titmiseni. Teenuse tarne protsess. Protsess kirjeldab mgiosakonna poolt algatatud erilahenduse mgiprojekti teenindusse (haldusesse) le andmist. Haldusprotsessid o Intsidentide haldus. Intsidentide haldamise protsessi eesmrk on mratleda tegevused mille eesmrgiks on kindlustada lppkasutaja IT-teenuste vimalikult kiire taastamine lbi intsidentide registreerimise, mratlemise, jlgimise, lahendamise ja lpetamise. o Konfiguratsioonihaldus. Konfiguratsioonihalduse protsessi eesmrk on tagada IT teenuse osutamiseks vajalike konfiguratsiooni-elementide ja nende seoste haldus. o Muudatuste haldus. Muudatuste haldamise protsessi eesmrk on infrastruktuuri vi teenuste muudatuse lbiviimine sellisel viisil, mis vimaldab viia miinimumini muudatustest tingitud intsidentide mju teenuste kvaliteedile. o Probleemihaldus. Probleemide halduse protsessi eesmrgiks on IT intsidentide arvu minimeerimine.

Kaubamgi korraldus. Protsessi eesmrk on kirjeldada kaubamgi kord sise- ja vliskliendile. Teenuse lpetamise protsess. Protsess kirjeldab teenuse lpetamisega seotud tkorraldust MicroLinkis.

2) Tugiprotsessid Microlinkis. Strateegiline juhtimine ja juhtkonnapoolne levaatus. Protsessi eesmrk on kirjeldada juhtkonnapoolse levaatuse regulaarse lbiviimise kord, et hinnata ja parandada ettevtte juhtimisssteemi. Tarnijate hindamise protsess. Protsess kirjeldab tarnijate hindamise korra. Kliendi tagasiside ksimise ja levaatuse protsess. Protsessi eesmrk on korraldada kliendi tagasiside ksimise ja levaatuse ning tkorralduse parendamise protsess nii, et oleks tagatud kliendi rahulolu. Siseauditid, korrigeerivad ja ennetavad tegevused. Tagada ettevtte kvaliteedijuhtimisssteemi vastavus standardi ISO:9001:2008 nuetele ning 54

kindlustada, et juhtimisssteemi toimimishired registreeritakse ja korrigeeritakse sstemaatiliselt. Raamatupidamine ja finantsarvestus. o Debitoorsete vlgnevuste haldamise kord. Dokumendi eesmrk on kehtestada htsed phimtted vlgnevuste haldamiseks. o Investeeringute protsess. Protsess reguleerib investeeringute lbiviimist ning mrab ttajate igused ja kohustused investeeringute tegemisel. o Raamatupidamise sise-eeskirjad. Mrab kindlaks raamatupidamisarvestuse ja aruandluse korraldamise phimtted. Dokumendihaldus. o Juhtimisdokumentide haldamise kord. Korra eesmrk on kehtestada reeglid juhtimisdokumentide haldamiseks, et tagada juhtimisdokumentide adekvaatsus, regulaarne levaatus ja kttesaadavus. o Asjaajamiskord. Korra eesmrk on tagada Microlinki lesannete titmisel kiire ja korrektne asjaajamine ning dokumentide efektiivne ttlemine, silitamine ja hvitamine. Personaliportsessid. o Arenguvestluste kord. Dokumendi eesmrk on mratleda arenguvestluste ja tulemusvestluste lbiviimise metoodika MicroLinkis. o Koolituste planeerimise ja korraldamise kord. Kirjeldada MicroLinki ttajate talaste koolituste planeerimise ning korraldamise kord. Kokkuvttes saab elda, et mlema ettevtte juhtimismudelis on protsessikeskne tkorraldus olnud lbi ajaloo thtsal kohal, mistttu protsessijuhtimine ja protsesside mberkorraldamine on nende organisatsioonide jaoks loomulik evolutsiooni osa.

2.3. Protsesside mberkorraldamise anals

Eesmrk on protsessid mber korraldada nii, et ettevte saaks rikliendile pakkuda parimat vimalikku tuge IKT tervikteenuse (kogu IKT teenuste pakett) nol. Protsesside mberkorraldamise vajaduse hindamiseks jaotati rikliendile teenuse osutamise phiprotsess autori poolt neljaks alamprotsessiks: mgiprotsess, arendusprotsess, tarneprotsess ja

55

haldusprotsess (vt joonis 18) ning analsiti igat alamprotsessi fookusgrupi rhmavestlusel eraldi.

Kliendi vajadus

Mgiprotsess

teenust pole

Teenuse arendusprotsess

teenus olemas

Tarneprotsess

Haldusprotsess

Teenus toimib

Joonis 18. rikliendile teenuse osutamise phiprotsess (autori koostatud) Iga alamprotsessi analsimiseks viidi lbi jrgmised tegevused: Kaardistati protsesside sisendid ja vljundid (vt Tabel 5). Viidi lbi fookusgrupi rhmavestlused protsessis osalevate vtmeisikute ja juhtidega. Arutelude kigus toodi vlja peamised probleemid protsessis, kirjeldati kriitilised edutegurid protsessi eesmrkide saavutamiseks ning mrati mdikud protsessi tulemuslikkuse mtmiseks (vt lisa 5. Ksitlusleht fookusgrupi rhmavestluse lbiviimiseks) Autor analsis kaardistatud probleeme, leidis probleemide juurphjused ning ti vlja soovitused protsesside mberkorraldamiseks. Tabel 5. Protsesside sisendid ja vljundid
Protsess Mgiprotsess Sisend Kliendi rivajadus Vljund Kliendi poolt pakkumine kinnitatud

56

Leping kliendiga slmitud Operatiivne arendusprotsess Strateegiline arendusprotsess Mgiprotsessis on kirjeldatud kliendi rivajadus, unikaalne soov Klientide arenguvisioonide andmebaas; Uute teenuste Ideepank Mgiprotsessi lpp - kliendi poolt pakkumine aktsepteeritud ja leping slmitud Tarne lppenud - teenus ttab ja on arvelduses Kliendi prdumine tellimus Kliendi prdumine intsident Alarm monitooringussteemist intsident Vastus kliendi unikaalsele soovile (jah/ei). "Jah" korral on valmis uue teenuse prototp Teenuse tootestamise (teenuse standardiseerimine) otsus. Unikaalse erilahendusteenuse sulgemisotsus Teenus ttab ja on arvelduses Teenus ttab vastavalt SLA lubadusele Kliendi tellimus tidetud Teenuse toimimine taastatud Teenuse toimimine taastatud

Tarneprotsess

Haldusprotsess

Allikas: autori koostatud Teenuse mgiprotsessi anals. Teenuse mgiprotsessi sisendiks on kliendi rivajadus ja vljundiks kliendi poolt kinnitatud pakkumine ning allkirjastatud leping. Kliendi rivajadus ehk sisend teenuse mgiprotsessi vib tuleneda kahest alamprotsessist: kliendihalduse protsessist (olemasoleva kliendi muutunud rivajadus) ja teenuse mgist uuele kliendile (vt joonis 19).

Kliendi rivajadus

Mgiprotsess *Kinnitatud pakkumine * Allkirjastatud leping

Joonis 19. Mgiprotsessi sisendid ja vljundid (autori koostatud) Mgiprotsessi analsimiseks viidi lbi hine arutelu protsessis osalevate vtmeisikute ja juhtidega, kus toodi vlja peamised probleemid, kaardistati kriitilised edutegurid ja mrati mdikud protsessi tulemuslikkuse mtmiseks.

57

Mgiprotsessi analsi koondtulemused on kirjeldatud tabelis 6. Autor analsis kaardistatud probleeme ja leidis probleemide juurphjused ning ti vlja tegevused ja soovitused mgiprotsessi mberkorraldamiseks. Analsi tulemusel koostas autor mberkorraldatud mgiprotsessi, mis on kirjeldatud lisas 6. Mgiprotsessi alamprotsessiks olev kliendihalduse protsess on kirjeldatud lisas 7. Tabel 6. Mgiprotsessi analsi tulemused
Probleem riklient ei tunne Elioni IT teenuste pakkujana. Kriitiline edutegur Selge kommunikatsioon ja turundus kliendile Kliendihaldurite, mgijuhtide ja projektijuhtide kompetents Tehniliste andmebaaside kttesaadavus pakkumuse koostamisel Selge rollide jaotus tervikteenuse mgiprotsessis Mdik Teenuste kive, euro Tegevus / Soovitus Kirjeldada fookusteenused (k.a. IT), mida kliendihaldurid riklientidele pakuvad. Turundusplaan ja selge kommunikatsioon Kirjeldada tervikteenuse pakkumise protsess (mgiprotsessi alamprotsess) Arendada ttajate kompetentse Pakkumise koostamise aeg, tp Arendada htne IT ja telko teenuste konfiguratsiooniandmebaasi (CMDB - configuration management database) Mgiprotsessis kirjeldada eraldi rollid: kliendihaldur (kliendisuhte hoidja) ja teenuse mgimees (teenuse spetsialist)

Me ei suuda kiiresti ja sujuvalt teha IT ja telekommunikatsiooniteenuste tervikpakkumisi

Tervikteenuse lepingute arv, tk

ks kliendihaldur ei suuda tunda kogu Elioni teenuste portfelli

Teenuste kive ja kliendi rahulolu

Kliendi kontaktpind Elioniga on vike. Kik kliendi prdumised kivad lbi Intsidentide haldusega kliendihalduri, mistttu peab tegelema ta tegeleb igasuguste klienditugi asjadega, niteks intsidentide halduse protsessi tegevustega. Pakkumiste koostamine on ebaefektiivne, ressursikulu on suur. Teeme palju pakkumisi, mis ei jua lepinguks

Teenuste kive, EUR ja kliendi rahulolu, SI%2

Kliendihalduri roll protsessides tuleb muuta nii, et ta ei tegeleks intsidentide haldusega.

Kompetents mgiksuses

Pakkumise koostamise aeg, tp

Protsessis tuleb arvestada pakkumise koostamise kulu see tuleb siduda kliendi potentsiaalse kuutasuga (vime kulutada x eur/ peva vi % ajast pakkumise koostamise peale

SI on soovitusindeks, kliendilojaalsuse mtmise hik NPS (ing. Net Promoter Score) metoodikas

58

Suurkliendi td on samas kanalis, mis masskliendi td. Investeeringute kinnitamise protsess on aeglane

Ressurss suurkliendi tde jaoks Investeeringu kinnitajate ringid on selged

Pakkumise koostamise aeg, tp

Protsessis mrata tdele prioriteet. Suurkliendi tdele ressursi tagamine.

Pakkumise Protsessis le vaadata investeeringu koostamise aeg, kinnitajate ring ja tkorraldus tp

Allikas: autori koostatud Praktikas on kokku on lepitud ja dokumenteeritud tervikteenuse mgiprotsessi esimene versioon ning on lbi viidud esimesed reaalsed mgiprojektid, kus rikliendile pakutakse terviklikku teenust, mis hlmab kogu kliendi IKT teenuste vajadust. Peamised probleemid uue protsessi juurutamisel on seotud inimeste uute rollidega ja nutavate kompetentsidega. Kogu IKT teenuste paketi pakkumine ja mk nuab selle pakkujalt vga laia kompetentsi, mida kliendihalduril tihti ei ole. Seetttu on oluline soovitus mgiprotsessis kirjeldada eraldi rollid: kliendihaldur (kliendisuhte hoidja ja rivajaduse kaardistaja) ja teenuste mgimees (oma spetsiifilise teenuse spetsialist). Kui rollid on paigas ja kaetud vajalike kompetentsidega inimestega, siis on vaja juurutada uus mgiprotsess ning arendada htne IT- ja telekommunikatsiooniteenuste infossteem, et teenuste tarne oleks kiire ja sujuv. Oluline hetk mgiprotsessis on teenuste halduse levtmine eelmise teenusepakkuja kest, kelleks vib olla kliendi enda IT osakond. Klient ootab oma uuelt partnerilt kohest tuge, mistttu tuleb valmis olla operatiivseks olukorra kaardistamiseks ja tehnilise toe pakkumiseks. Tervikteenuse kliendid on spetsiifiliste rivajadustega ning seetttu ei saa tervikteenuse mgi- ja haldusprotsessis rakendada standardseid protsesse. Selleks, et kliente paremini teenindada, on Elioni struktuuris lahku ldud riklientide ja eraklientide ksused, sest nende kahe segmendi vajadused ja ootused on ksteisest oluliselt erinevad. Kliendihaldusprotsessis esinev phiprobleem on kliendi ja teenindusettevtte vaheline kontaktpind. MicroLinki ja Elioni riklientide kliendihalduse protsess ja tkorraldus on erinevad. MicroLinkis on kliendi kontaktpind lai, klient prdub sltuvalt prdumise tbist erinevasse kontaktkanalisse (vt joonis 20). Niteks teenuse intsidendi korral peaks klient prduma klienditoe osakonda, teenuse sisulise muutmise soovi korral aga oma kliendihalduri poole. Sellise lhenemise eelis on, et kliendi prdumine on sltuvalt prdumise tbist vimalik kiiresti ja lahendada. Laia kontaktpinna lhenemise puudus vib

59

olla see, et kliendihalduril puudub operatiivne levaade kikidest teemadest ja prdumistest, mis tema hallatava kliendiga on ts.

KLIENT

Kauba tellimus

Kliendi kontaktpind MicroLinkis

MICROLINK

Joonis 20. MicroLinki rikliendi kontaktpind (autori koostatud) Elionis on kliendi kontaktpind kitsas. Suurkliendid on harjunud prduma kigi teemadega he isiku, kliendihalduri, poole, kskik kas tegemist on uue rivajaduse kirjeldamisega, kauba tellimuse vi teenuse intsidendiga (vt joonis 21). Sellise lhenemise puudus on, et kliendi prdumise lahendamine sltub kliendihalduri ajaressursist. Kliendihaldur on koormatud paljude erinevate teemadega ning nende lahendamine vib hakata venima. Eriti kriitiline on see teenusega seotud intsidentide lahendamisel, kus oleks koheselt vajalik alustada intsidendi phjuste lokaliseerimise ja lahendamisega. Autori soovitus protsessi mberkorraldamisel on see, et kliendi kontaktpind teenust pakkuva ettevttega tuleks haldusprotsessis disainida nii lai, et klient prduks ise vi kliendi prdumine suunataks protsessis sltuvalt prdumise tbist igesse kontaktkanalisse. Niteks teenuse intsidendi korral tuleks prdumine suunata otse klienditoe osakonda, kliendi

60

Kliendihaldur

Helpdesk

Helpdesk

Uus rivajadus

intsident

rivajaduse sisulise muudatuse soovi korral kliendihaldurile ning kauba ostusoovi korral epoodi.

KLIENT

Kauba tellimus

dent Intsi

Kliendi kontaktpind Elionis

ELION

Joonis 21. Elioni rikliendi kontaktpind (autori koostatud) Teenuse arendusprotsessi anals. Arendusprotsess on jaotatud kaheks alamprotsessiks: operatiivne arendusprotsess ja strateegiline arendusprotsess (vt joonis 22).

Teenuse arendusprotsess Operatiiv arendusprotsess Strateegiline arendusprotsess

Joonis 22. Arendusprotsessi alamprotsessid (autori koostatud)

Kliendihaldur

61

Uus

riva jadu s

Operatiivse arendusprotsessi sisendiks on mgiprotsessist tulenev kliendi unikaalne rivajadus, soov teenusele, mida ettevtte portfellis ei ole. Operatiivse arendusprotsessi vljundiks on vastus kliendile, kas pakume sellist teenust vi mitte. Jah vastuse korral peab olema realiseeritud uue teenuse prototp (vt joonis 23), et seda kliendile tutvustada.

Mgiprotsess: Kliendi unikaalne rivajadus Operatiivne arendusprotsess Vastus kliendile Jah, pakume teenust (valmis uue teenuse prototp) / vi Ei paku teenust

Joonis 23. Operatiivse arendusprotsessi sisendid ja vljundid (autori koostatud)

Strateegilise arendusprotsessi sisendiks on kliendihaldurite poolt kliendihaldusprotsessis kogutud klientide arenguvisioonide andmebaas ja rijuhtide poolt kogutud uute teenuste ideepank. Strateegilise arendusprotsessi vljundiks on otsus teenuse tootestamiseks ja mittevajalike, unikaalsete erilahendusteenuste sulgemiseks (vt joonis 24).

Mgiprotsess: Klientide arenguvisioonide andmebaas; teenuste ideepank Strateegiline arendusprotsess Otsused: *teenuse tootestamiseks *unikaalsete erilahendusteenuste sulgemiseks

Joonis 24. Strateegilise arendusprotsessi sisendid ja vljundid (autori koostatud) Arendusprotsessi analsimiseks viidi lbi hine arutelu protsessis osalevate vtmeisikute (mk; arendus; haldus; protsessijuht) ja juhtidega, kus toodi vlja peamised probleemid, 62

kaardistati kriitilised edutegurid ja mrati mdikud protsessi tulemuslikkuse mtmiseks. Arendusprotsessi analsi tulemused on kirjeldatud tabelis 7. Autor analsis kaardistatud probleeme ja leidis probleemide juurphjused ning ti vlja tegevused ja soovitused arendusprotsessi mberkorraldamiseks. Analsi tulemusel koostas autor mberkorraldatud arendusprotsessi, mille detailne voodiagramm on toodud lisas 8 (operatiivne arendusprotsess) ja lisas 9 (strateegiline arendusprotsess). Tabel 7. Arendusprotsessi analsi tulemused
Tegevus / Soovitus Mgiprotsessis kirjeldada, et Me ei ole piisavalt Kliendihaldurite Kliendi IKT kliendihaldur koostaks proaktiivsed, pole kliendi pdevus rivajadust arenguvisioonid regulaarselt kliendi IKT jaoks visiooni kaardistada olemas (jah/ei) arenguvisiooni. Realiseerida CRM-is Operatiivses arendusprotsessis kirjeldada unikaalse rivajaduse Arenguvisioonide kanaliseerimise teema. Idee Kliendi unikaalseid anals e tuleb suunata rijuhile, kes rivajadusi pole Kliendilahendustega strateegiline haldab ssteemselt ideid ja kliendihalduril kuhugi rahulolu, SI % arendusprotsess tekitab strateegilises kanaliseerida toimib (jah/ei) arendusprotsessis suurema foorumi. "Foorumi" vorm, regulaarsus tuleb lbi rkida ja protsess kokku leppida Mk vs Tehnoloogia Olemas uue teenuse Strateegilises ksuse vastuseisu paradoks. loomise arendusprotsessis kirjeldada Tehnoloogia ei taha kriteeriumid. Olemas teenuse arendusse vtmise arendusse vtta protsess teenuse Kliendilahendustega jaoks selged reeglid. erilahendusi, kuna nende arenduse rahulolu, SI % Kirjeldada vanade lahenduste haldus on kallis. Mk alustamiseks ja levaatuse protsess kus tahab kik lahendused teenuse vljundiks on ksikute haldusesse anda. lpetamiseks. erilahenduste sulgemine Kirjeldada vanade lahenduste levaatuse protsess kus vljundiks on vajadusel Tehnoloogia vahetus pole Olemas vanade kliendilahenduse hetkel kellegi huvi. Mk lahenduste Kliendilahendustega tehnoloogiavahetus tahab peamiselt uusi asju tehnoloogia rahulolu, SI % (strateegiline ma. levaatuse protsess arendusportsess). Protsessi osalised: tehnoloogiaksus ja rijuht. Probleem Kriitiline edutegur Mdik

63

Projektide teostamine on kohmakas ja veniv. On kolme sorti projekte: a) uue teenuse/ erilahenduse Selge projektijuhtide Prototbi arenduse arenduse projekt; b) rollide jaotus ja aeg, tp mgipakkumisekoostamise rollide kirjeldus projekt c) olemasoleva teenuse tarne juhtimise projekt

Loome protsessis uue rolli: arenduse projektijuht, kes juhib peamiselt uusi arendusprojekte

Elionil ei ole piisavat vimekust turu uusi Olemas mehhanism, rivajadusi tooteks teha. mis tagab Arenduse ressurss suurkliendi (SK) Prototbi arenduse suurklientide asjadele on teenustele aeg, tp puudu. Palju ressurssi lheb broneeritud masstoodete arenduse peale arendusressursi kuigi suurkliendi segment on kasumlikum.

Broneerida suurkliendi segmendi jaoks kindel arendusressurss (%) igasse kvartalisse

Olemas uue teenuse Teenuse arenduse loomise Luua kriteeriumid ja protsess alustamise / mittealustamine kriteeriumid. Olemas Pakkumise tegemise uue teenuse arenduse otsustamise protsess on protsess teenuse aeg, tp alustamiseks segane ja venib arenduse alustamiseks. Me ei saa kikide ridega Strateegiline teenuste tegeleda. Arendus on kallis. kaart on kirjeldatud Strateegiline teenuste kaart olemas (jah / ei) Luua strateegiline teenuste kaart, mis kirjeldab, mis rides me tegutseme

Allikas: autori koostatud Teenuse tarneprotsessi anals. Tarneprotsessi sisendiks on mgiprotsessi lpp ehk klient on pakkumise aktsepteerinud ja leping on slmitud. Tarneprotsessi vljundiks on halduses le antav tisfunktsionaalsuses ttav teenus, mis on arvelduses (vt joonis 25). Tarneprotsessi analsimiseks viidi lbi hine arutelu protsessis osalevate vtmeisikute ja juhtidega, kus toodi vlja peamised probleemid, kaardistati kriitilised edutegurid ja mrati mdikud protsessi tulemuslikkuse mtmiseks. Tarneprotsessi analsi tulemused on kirjeldatud tabelis 8.

64

Mgiprotsessi lpp * kliendi poolt pakkumine aktsepteeritud * leping slmitud Tarneprotsess

Teenus ttab ja on arvelduses

Joonis 25. Tarneprotsessi sisendid ja vljundid (autori koostatud) Autor analsis kaardistatud probleeme ja leidis probleemide juurphjused ning ti vlja tegevused / soovitused tarneprotsessi mberkorraldamiseks. Analsi tulemusel koostas autor mberkorraldatud tarneprotsessi, mille voodiagramm on toodud lisas 10. Tabel 8. Tarneprotsessi analsi tulemused
Probleem Projektijuhid pole kigis IT ja telekommunikatsiooni valdkondades kompetentsed. Telko projektijuht ei oska IT projekti tarnet juhtida. Kriitiline edutegur Mdik Tegevus / Soovitus

Projektijuhtide kompetents

1) Juurutada projektijuhtimises 3 taset/rolli: a) uue teenuse/ erilahenduse arenduse projektijuht; Kliendilahenduste b) mgipakkumisekoostamise tarnega rahulolu, projektijuht c) olemasoleva teenuse SI % tarne juhtimise projektijuht; 2) Inimeste kompetentside arendamine ning atesteerimise protsessi juurutamine Tarneprotsessis ja tvahendisse juurutada funktsionaalsus, kus klienti teavitatakse regulaarselt projekti seisust ja muudatustest

Kliendid ei ole rahul suurte lahenduste tarneprotsessiga

Projektijuhtide tvahend ja kliendi teavitamise protsess

Kliendilahenduste tarnega rahulolu, SI %

Projektijuht ei juhi tarnet reaalselt. Kuna pole tvahend sobiv ning on titjatest "kaugel".

Sobiv tlaud vi infossteem tarne projekti juhtimiseks

Kliendilahenduste tarnega rahulolu, SI %

Leida sobiv tlaud vi infossteem tarne projekti juhtimiseks

65

Partneritelt t tellimine on aeganudev (nt optika ehitus) Projektijuhid on koormatud vhe vrtust loovate tegevustega, mida viks teised ksused teha.

Tarnija kvaliteet

Parterilt tellitud t teostamise aeg, h

1) Kirjeldada nuded partnerile 2) Kirjeldada "pudelikaelad protsessis. Partneritega peaks saama tarne projektijuht otse suhelda

Rollide selgus tarneportsessis

Juurutada projektijuhtimises 3 taset/rolli: a) uue teenuse/ Kliendilahenduste erilahenduse arenduse projektijuht; tarnega rahulolu, b) mgipakkumisekoostamise SI % projektijuht c) olemasoleva teenuse tarne juhtimise projektijuht (lihtsad asjad) Ressurssi planeerimine. SK tarneprotsess viks kia lbi Kliendilahenduste spetsiaalsete inimeste, SK ri jaoks tarnega rahulolu, on igas tiimis omakoolitatud SI % inimesed, tnu millele saab SK asjad kiiremini ra teha

Suurkliendi tarneportsess venib, kuna ts on ldises ootenimekirjas

Ressursside eraldamine SK ri jaoks

Tarneprotsessis toimub investeeringu kinnitamise protsess, mis on pikk ja aeganudev

Vaadata le investeeringu kinnitamise protsess. Lhendada Investeeringu Kliendilahenduste kinnitajate ringi, kinnitajad peaks kinnitamise protsessi tarnega rahulolu, olema ri poolel, tehnoloogia pool kiirus SI % peaks kinnitama ainult tehnilise lahenduse poole

Allikas: autori koostatud Teenuse haldusprotsessi anals. Haldusprotsessi sisendiks on tarneprotsessi lpp ehk teenus ttab ja on arvelduses. Haldusprotsessi vljundiks on jtkusuutlikult ja vastavalt teenustasemele (SLA service level agreement) ttav teenus (vt joonis 26).

Tarneprotsessi lpp: teenus ttab ja on arvelduses Haldusprotsess Teenus ttab jtkusuutlikult, vastavalt lubatud teenustasemele

Joonis 26. Haldusprotsessi sisendid ja vljundid (autori koostatud)

66

Teenuse

haldusprotsess

on

jaotatud

kaheks

alamprotsessiks:

intsidentide

haldus

(operatiivprotsess) ja infrastruktuuri haldus (vt joonis 27).

Haldusprotsess

Intsidentide haldus

Infrastruktuuri haldus

Joonis 27. Haldusprotsessi alamprotsessid (autori koostatud) Haldusprotsessi analsimiseks viidi lbi hine arutelu protsessis osalevate vtmeisikute ja juhtidega, kus toodi vlja peamised probleemid, kaardistati kriitilised edutegurid ja mrati mdikud protsessi tulemuslikkuse mtmiseks. Haldusprotsessi analsi tulemused on kirjeldatud tabelis 9. Autor analsis kaardistatud probleeme ja leidis probleemide juurphjused ning ti vlja tegevused / soovitused haldusprotsessi mberkorraldamiseks. Analsi alusel koostas autor uue, mberkorraldatud intsidentide haldusprotsessi, mille detailne voodiagramm on toodud lisas 11. Tabel 9. Haldusprotsessi analsi tulemused
Liik Probleem Kriitiline edutegur Mdik Tegevus / Soovitus Juurutada kliendilahenduste ja lahenduse komponentide regulaarne proflaktiline levaatus teenustes. Proflaktilised td kuvada kliendile Kliendiportaalis (IT-s see protsess toimib).

Haldus

Lahenduste tkindlus on probleemne

Regulaarne lahenduste levaatuse protsess toimib

Kliendirahulolu, SI %

67

Haldus

Puudub efektiivne kliendilahenduse ldise toimivuse regulaarne hindamine ja juhtimine

IKT juhi rolli titja kompetents

Kliendirahulolu, SI %

Suurklientide lahendustele mrata IKT juht, kes juhib ja kontrollib lahenduse toimivust Vaadata le vrgu CMDB kirjeldamise loogika ja korrastada. Vaadata mne suurkliendi nitel kogu lahenduse kirjeldus le. Kirjeldada, kuidas ssteemi muudatused mjutavad kliendi teenuste toimivust. Tprotsessid lbi mngida. le vaadata muudatuste halduse protsess. Vrgu plaanilistest tdest peavad teenuste administraatorid ette teadma.

Haldus

Vrgu CMDB kirjeldamise kvaliteet on probleemne. Mitu erinevat andmebaasi.

Kvaliteetne CMDB

SLA (service level agreement) titmine

Haldus

Muudatuste tegemine infrastruktuuris tekitab intsidente

Toimiv muudatuste halduse protsess

SLA titmine

Intsidendi lokaliseerimine on keeruline. Kaks peamist phjust: a) IT- ja vrgu konfiguratsioonihalduse Intsident andmebaas (CMDB) on mitmes eraldiseisvas andmebaasis; b) monitooringussteem on puudulik

htne CMDB (configuration management database)

SLA titmine

a) htse CMDB loomine. IT lahenduse CMDB kirjeldus integreerida alusvrgu CMDB-ga; b) Monitooringussteemi arendus

Klient peab prduma erinevate probleemide Intsident korral erinevatesse kanalitesse (9922; 9955, 9944) Intsidendi lokaliseerimine on puuduliku monitooringussteemi tttu aeglane.

Suurklientidele ks prdumispunkt

Kliendirahulolu, SI %

Kliendile ks kontaktnumber ja ks klienditoe tasand, kes oskab lokaliseerida probleemi asukohta ja suunata klient igesse kanalisse le vaadata intsidentide halduse protsessid. Monitooringussteemi levaatus. htne CMDB.

Intsident

Toimiv monitooringusstee m

SLA titmine

68

Intsident

Intsidenti lahendades keskendutakse intsidendile, mitte kliendile tervikult. Kui kliendi mure puudutab mitut teenust, on intsidendi lahendamine kohmakas. Andmeside intsidente juhib sageli kliendihaldur.

Intsidendi haldur tunneb klienti ja tema vajadusi

Kliendirahulolu, SI %

Koolitus intsidentide haldajatele, et intsidendi lahendaja valdaks nii ITkui andmeside teemat

IT ja andmeside intsidentide lahendamine toimub kliendi ja ettevtte jaoks erinevalt. Kliendile paistab Intsident Niteks andmeside vlja htne protsess intsidendi sulgemisel helistatakse, IT intsidendi sulgemisel saadetakse teade meilile. Suurklient ei tunne end suurkliendina suheldes klienditoega

KliendiIT ja andmeside intsidentide rahulolu, SI halduseprotsesside % htlustamine

Intsident

Rohkem aega kliendi jaoks

Kliendirahulolu, SI %

Suurkliendi jaoks eraldi, prioriteetsem jrjekord, arvestades teenuse SLA-d.

Allikas: autori koostatud Praktikas on alustatud htse teenuse intsidentide haldusprotsessi loomist. Siin on raamistikuks autori poolt vlja pakutud intsidentide haldusprotsessi raamistik (vt lisa 11). Eesmrk on luua kliendi jaoks hetaoline teenindusprotsess, st klient peab saama oma murega prduda Elioni hel kontaktnumbril, kskik millise IKT alamteenusega (IT, andmeside, kneside vms) tervikteenuse paketi raames tal tuge vaja on. Praktikas on peamiseks takistuseks hinenud ettevtete erinevad andmebaasid (CMDB) ja infossteemid aga ka juhtide erinevad ngemused ideaalsest teenindusprotsessist. Protsessimudel. Jrgnevalt koostatakse t teoreetilises- ja empiirilise osas kogutud info phjal uus protsessimudel, mis kirjeldab protsesside omavahelised seosed. Protsessimudel koostamisel lhtutakse ITIL ja eTOM-i mudelist. ITIL on IT teenust osutavate organisatsioonide poolt kasutatav IT teenuse halduse parimate praktikate koondav kogu. eTOM (ing k. Enhanced Telecom Operations Map) on standard riprotsesside kirjeldamiseks telekommunikatsiooni sektoris. 69

Elionis ja Microlinkis on ajalooliselt erinev praktika protsesside kirjeldamisel. Elionis on protsessid kirjeldatud tootephiselt, st iga toote kohta on koostatud dokument, kus on kirjeldatud toote mgi-, tarne- ja intsidentide halduse protsess. MicroLinkis tootephised protsesse ei ole koostatud, on kirjeldatud ks universaalne mudel teenuse mgiks, tarneks ja halduseks, mis kehtib kigile toodetele. Elioni lhenemise eeliseks on see, et toodet puudutavad protsessid on hes dokumendis kirjeldatud. Elioni lhenemise puuduseks on see, et dokumentide hulk on suur, ning nende ajakohasena hoidmine on ressursimahukas tegevus. Tootephine lhenemine soodustab erandite tegemist protsessides, puudub htne mudel toote mgiks-, tarneks ja halduseks. Autori soovitus on protsesside kirjeldamisel loobuda tootekohastest protsessidest ning luua teenuste mgiks, tarneks ja halduseks vimalikult sarnane protsessimudel. Tootephised erinevused tuleks kirjeldada tdejuhtimisssteemides (IT rakenduses). Kuigi on koostatud palju protsesse, tegevusjuhendeid, phimtteid, jms dokumente, siis samas puudub piisav levaade seostest erinevate protsesside ja juhendite vahel ning seetttu on tkorralduslikud juhendid kasutajatele raskelt leitavad. Dokumendihaldusssteemist vib praegu leida juhendeid, mille puhul on raske aru saada, millist protsessi liku nad reguleerivad. Samuti esineb dubleerimist, kus erinevad funktsionaalsed ksused on kirjeldanud erinevates juhendites samu tlike mitu korda. Protsessidest ja tegevusjuhenditest parema levaate saamiseks on autori soovitus koostada selge ja loogiline protsessimudel. Protsessimudeli hierarhia on soovitav luua neljatasemeline:

protsessigrupid (vt Lisa 14. Protsessikaart I tasand); protsessid (vt Lisa 15. Protsessikaart II tasand); alamprotsessid (vt Lisa 16. Protsessikaart III tasand); tegevusjuhendid, mis on seotud protsessidega.

Protsessimudel tuleks realiseerida interaktiivse visuaalse pildina ettevtte siseportaalis, et juhendid oleks lihtsalt ja loogiliselt leitavad. Interaktiivsuse all on meldud omavahel seostatud ja loogiliste linkidega hendatud mudelit, kus saab kiiresti ja mugavalt liikuda eri tasemega dokumentide (protsessigrupp, protsess, alamprotsess, tegevusjuhend) vahel ning mis on realiseeritud ettevtte siseportaalis. Protsessid ja juhendid on soovitav vormistada

70

visualiseeritud protsessidena, teksti osa peaks dokumentides kirjeldama nii palju kui vajalik aga samas nii vhe kui vimalik. Kogemus nitab, et pikka tekstiosa juhendites ei loeta.

Autori poolt koostatud soovitav protsesside/juhendite hierarhia on kirjeldatud joonisel 28 ning kolmetasandiline protsessimudel on kirjeldatud lisades 14, 15 ja 16. Ettevtte protsessikaardi ajakohastamisega on juba alustatud ja integreeritud sinna nii MicroLinki kui ka Elioni protsessid. Kokku on lepitud uued protsesside omanikud ja protsessijuhid. Kuid mudeli uuendamisega on vajalik jtkata, et saavutada kigile osapooltele arusaadav ja loogiline protsessimudel, samuti on vaja luua interaktiivne lahendus, kus protsessigrupid, protsessid, alamprotsessid ja tegevusjuhendid oleks omavahel lingitud ja kiiresti leitavad.

Protsessigrupp Protsessikaardi I tasand Protsess Protsessikaardi II tasand Alamprotsess Protsessikaardi III tasand

Tegevusjuhend Tegevusjuhendid asuvad dokumendihaldussteemis ja on seotud alamprotsessidega

Joonis 28. Juhendite hierarhia (autori koostatud) Soovituste kokkuvte. Jrgnevalt on vlja toodud konkreetsed soovitused Elioni protsesside mberkorraldamiseks ja parendamiseks ning protsessimudeli realiseerimiseks. Eelnevalt on phiprotsesside likes kaardistatud peamised probleemid, kriitilised edutegurid ja mdikud ning antud soovitused protsesside parendamiseks ning protsessimudeli koostamiseks (vt pt 2.3). Autor analsis ja sstematiseeris kaardistatud probleemid protsessides ning leidis peamised juurphjused. Juurphjuste kalaluu diagramm on toodud lisas 12. 71

Eesmrk on protsessid mber korraldada nii, et ettevte saaks rikliendile pakkuda parimat vimalikku tuge IKT tervikteenuse nol. IKT tervikteenuse all on meldud IT-, andme- ja knesidelahenduste htset kogumit. Eesmrgi saavutamiseks ti autor vlja kmme alameesmrki ja grupeeris soovitused protsesside mberkorraldamiseks alameesmrkide kaupa. Alameesmrk 1: rijuhtimine ja teenuste arendus on ssteemne. Soovitus 1: Koostada strateegiline teenuste kaart (vt Lisa 2), mis fikseerib rivaldkonnad, milles Elion tegutseb. Mratletud strateegiline teenuste kaart aitab ettevttel keskenduda phitegevustele ja ridele. Soovitus 2: Leppida kokku teenuse arendusprotsess. Kirjeldada arendusprotsessis uue teenuse arendusse vtmise protsess ning vanade kliendilahenduste levaatuse regulaarne protsess. Luua vanade teenuste lpetamise kriteeriumid ja protsess. Vanade kliendilahenduste levaatuse vljundiks on teenuse tehnoloogiavahetus (tehnoloogia uuendamine) vi teenuse lpetamine. Alameesmrk 2: Mgipakkumiste koostamise protsess on efektiivne. Soovitus 3: htlustada IT- ja telekomiteenuste mgiprotsessid, millega luua vimekus pakkuda kliendile tervikteenust. Soovitus 4: Optimeerida investeeringute kinnitamise protsess nii, et tehnoloogia juht kinnitab teenuse tehnoloogilise osa ja rijuht teenuse rahalise investeeringu. Soovitus 5: Suurendada tervikpakkumise koostamise efektiivsust agiilse pakkumismetoodika abil, st viia pakkumise koostamist lbi etappide kaupa ja tagasisidestatult. Soovitus 6: Optimeerida partneritelt t tellimise protsess, st krvaldada protsessist pudelikaelad. Alameesmrk 3: Mgi- ja kliendihalduse protsess toetab edukalt kliendi phiri. Soovitus 7: Kirjeldada mgiprotsessis kliendihalduri ja mgijuhi rollid ja tegevused. Soovitus 8: Kirjeldada protsess kliendi unikaalse rivajaduse kanaliseerimiseks (unikaalne rivajaduse on sisend arendusprotsessi). Soovitus 9: Vtta mgiprotsessis Kliendihaldurilt ra intsidendi lahendamise roll.

72

Soovitus 10: Kirjeldada mgiprotsessis Kliendihalduri kohustus kaardistada ja dokumenteerida regulaarselt kliendi IKT arengu visioon.

Alameesmrk 4: Teenuse osutamise protsess on kliendi jaoks htlane ja lihtne. Soovitus 11: Luua kliendi jaoks selge kontaktpind erinevat liiki prdumiste (intsident, kaubatellimus, teenuse muudatus, jne) jaoks. Soovitus 12: hendada IT ja telekomiteenuste intsidentide halduse protsessid, nii, et lahendamiskik ja vljundid on kliendi vaates sarnased. Soovitus 13: Luua suurkliendile ks prdumispunkt intsidentide lahendamiseks (hetkel on erinevad prdumispunktid andmeside ja IT intsidentide lahendamiseks). Alameesmrk 5: Kliendilahendused toimivad vastavalt teenustaseme kokkuleppele (SLAle). Soovitus 14: Viia sisse kliendilahenduse haldusprotsessi sisse regulaarne toimivuse hindamine ja juhtimine. Soovitus 15: Vaadata le muudatuste halduse protsessi reeglid eesmrgiga vhendada muudatusest tulenevaid intsidente. Soovitus 16: Parendada intsidendi lokaliseerimise kvaliteeti, selleks arendada monitooringussteemi ja luua hine vaade vrgu- ja IT CMDB-le (configuration management database). Alameesmrk 6: Ressursse eraldatakse protsessides vastavalt kliendi kasumlikkusele. Soovitus 17: Eraldada arendusprotsessis suurkliendi teenuste arendustele kindel protsent ressursist. Soovitus 18: Prioritiseerida tarneprotsessis suurkliendi tarnetd. Soovitus 19: Prioritiseerida intsidentide halduse protsessis suurkliendi prdumine.

Alameesmrk 7: Infossteemid toetavad tprotsesse. Soovitus 20: Leida sobiv tlaud vi infossteem telko tarne projekti juhtimiseks Soovitus 21: Vaadata le vrgu CMDB kirjeldamise loogika ja kasutatavus. Luua hine vaade vrgu- ja IT CMDB-le (configuration management database). Soovitus 22: Kirjeldada nrgad kohad monitooringussteemis ja arendada ssteemi.

73

Alameesmrk 8: Klienditoes ja teenuste disainis ige pdevusega inimesed. Soovitus 23: Koolitada klienditoe spetsialiste IT- ja andmeside valdkonnas. Soovitus 24: Koolitada projektijuhte IT- ja telekommunikatsioon valdkonnas.

Alameesmrk 9: Klient tunneb Elioni teenuseid. Soovitus 25: Kirjeldada fookusteenused (k.a. IT teenused), mida kliendihaldurid riklientidele pakuvad. Alameesmrk 10: Ttajatel on selge levaade protsessidest ja nendevahelistest seostest. Soovitus 26: Protsessidest ja tegevusjuhenditest parema levaate saamiseks tuleb koostada uus protsessimudel ning realiseerida see interaktiivsena ettevtte siseportaalis / dokumendihaldusssteemis. Soovitustest parema levaate saamiseks koostas autor kalaluu diagrammi, mis sstematiseerib soovitused illustratiivselt teemade kaupa. Soovituste diagramm on toodud lisas 13.

74

KOKKUVTE
Kesolevas ts uuris autor kahe ettevtte hinemisel tekkivaid probleeme, keskendudes protsesside- ja tkorralduse muutmisvajadustele. Teema on aktuaalne, protsessid on kaasaegse riettevtte juhtimismudelis thtsal kohal, kuna protsesside kaudu toimub uue vrtuse loomine. Protsessijuhtimine thendab sisuliselt vastastikku seotud protsesside ssteemi juhtimist ja levaatust. Protsessijuhtimine phieesmrk on lbi protsesside toimivuse parendamise juda ettevtte eesmrkide saavutamiseni ehk ritulemuseni. T koosneb kahest peatkist. Esimeses peatkis ksitleti protsessijuhtimise teoreetilisi aluseid, strateegilise juhtimise ja protsessijuhtimise vahelisi seoseid, ksitleti protsesside mberkorraldamisega seotud muudatuste juhtimist organisatsiooni, anti levaade IKT sektoris kasutatavatest juhtimisteooriatest, standarditest ja parimatest praktikatest ning protsesside modelleerimiskeeltest. Teoreetiliste aluste baasil ttati vlja printsiibid hinevate ettevtete protsesside mberkorraldamiseks. Empiiriline uuring teostati kahe IKT valdkonnas tegutseva ettevtte, MicroLink ja Elion, nitel, mis hinesid 31.03.2011.a heks ettevtteks. Teises peatkis anti levaade uuritavatest ettevtetest, viidi lbi hinevate ettevtete olemasolevate protsesside kaardistamine ning teostati anals protsesside mberkorraldamiseks. hinenud ettevtte peamine vljakutse on kasutada ra ettevtte unikaalne ja strateegiline konkurentsieelis, pakkuda rikliendile terviklikku IT- ja telekommunikatsiooniteenuste paketti. See vljakutse hlmab kogu phiprotsessi (mgist arvelduseni) muutmist ja parendamist, mis oligi kesoleva t peamine uurimisprobleem. Selle vljakutsega tegelemine nuab kompleksset lhenemist kogu protsessile, alates inimeste juhtimisest kuni infossteemide arendamiseni. Kesolevas ts leiti vastus viiele uurimislesandele. 1) Analsiti IKT sektoris kasutatavaid protsessijuhtimise teoreetilisi aluseid, strateegilise juhtimise ja protsessijuhtimise vahelisi seoseid, muudatuste juhtimist organisatsioonis ja 75

valiti sobivad teoreetilised raamistikud empiirilises osas protsesside mberkorraldamiseks ja modelleerimiseks. Analsi tulemusel juti jrelduseni, et mida kiiremini areneva ja suurema konkurentsiga sektoris ettevte tegutseb, seda olulisem roll on ettevtte juhtimiskvaliteedil, sh protsessijuhtimise kvaliteedil. IKT sektori ettevtted tegutsevad kiiresti muutuvas ja konkurentsitihedas keskkonnas ning seetttu on eriti oluline olla kursis kaasaegsete juhtimisteooriatega, kasutada parimaid praktikaid ja juhinduda oma tegevuses turul nutavatest standarditest. Eduka muudatuse lbiviimiseks tuleb kaasata inimesed ning teha organisatsioonis palju td inimeste mtteviisi ja tegutsemisharjumuste muutmiseks. Ettevtte strateegiline juhtimine ja protsessijuhtimine on tihedalt seotud. Toimivad protsessid on ettevtte strateegiliste eesmrkide saavutamisel ks peamisi kriitilisi edutegureid. Protsesside edukas mberkorraldamine on muutunud strateegilise eesmrgiga ettevtte jaoks kriitilise thtsusega muudatus, sest toimivad protsessid on ettevtte eesmrkide saavutamisel ks peamisi kriitilisi edutegureid. Lbi protsesside tuleb saavutada ettevtte eesmrgid. 2) Teoreetiliste aluste analsi alusel snteesiti printsiibid, millest lhtuda hinevate ettevtete protsesside mberkorraldamisel. Enne protsesside mberkorraldamisele asumist, tuleb kokku leppida ja kirjeldada ettevtte eesmrgid ja visioon ning strateegia eesmrkide saavutamiseks. Oluline on enne muudatuste teostamist, niteks protsesside mberkorraldamist, teha inimestele selgeks, miks muudatus on vajalik ning mis on selle eesmrk. Protsesside eduka mberkorraldamise heks peamiseks eelduseks on inimeste igeaegne kaasamine. juhtide Protsessi ja hilisem toimimine sltub suurel mral organisatsiooni liidrite igeaegsest kaasamisest protsesside

mberkorraldamisse. Uue protsessi kujundamisel on vaja lhtuda kliendi (k.a. sisekliendi) ootusest protsessile ja protsessi vljundile. Protsesside mberkorraldamise phialuseks peab olema protsessi eemrk ehk protsessi vljundi kvaliteet. Niteks organisatsiooni struktuuri muutmine on ks vahend protsessi eesmrgi saavutamiseks, mistttu struktuuris muudatuste tegemist ei tohiks karta. Kindlasti on vajalik kirjeldada ettevtte phiprotsess ning phiprotsessi toetavad tugiprotsessid. Phiprotsess on soovitav jaotada kolmeks kuni viieks loogiliseks

76

alamprotsessiks. Protsessidest ja nendevahelistest seostest levaate saamiseks on soovitav koostada protsessimudel. Organisatsiooni ja protsesside mberkorraldamine ja kohandamine osapoolte vajadustega peab olema pidev tegevus. Protsessides peituvate probleemide juurphjusteni judmiseks on soovitav analsida protsesse mitmest vaatest. Protsesse on vimalik analsida niteks tegevuste-, kasutatavate IT ssteemide-, andmevoogude liikumise-, vi ressursikulu (aeg; raha; inimesed, nende pdevused) vaates. See on vajalik, et leida peamised probleemid ja juurphjused protsessis. 3) Kaardistati hinevate ettevtete peamised kliendile vrtust loovad protsessid ehk phiprotsessid ja olulisemad vrtuse loomist toetavad protsessid ehk tugiprotsessid. Mlemad ettevtted on juba mitmeid aastaid kasutanud protsessiphist juhtimismudelit, mistttu suuri phimttelisi erinevusi ettevtete juhtimisstiilis ei ole, mis kergendab protsessijuhtimise htlustamist ja protsesside mberkorraldamist. Samuti on IT- ja telekommunikatsioon lhedased ja omavahel lbipimunud tstussektorid. hinevate ettevtete peamine erinevus seisneb ettevtete suuruses, kliendibaasis ja seelbi ka pakutavate teenuste iseloomus. Elion osutab teenust nii ri- kui ka erakliendile, MicroLink aga ainult keskmisele- vi suure rikliendi segmendile. Sellest tulenevalt on protsesside mberkujundamisel vaja arvestada protsessi paindlikkust. Erakliendi (masskliendi) teenindamiseks meldud protsessid saab kujundada tunduvalt standardsemad ja jigemad kui spetsiifilisemate rivajadustega suurkliendi teenindusprotsessid. 4) Mratleti peamised probleemid praegustes protsessides. Protsesside mberkorraldamise vajaduse hindamiseks jaotati teenuse osutamise phiprotsess neljaks alamprotsessiks: mgiprotsess, arendusprotsess, tarneprotsess ja haldusprotsess ning analsiti igat alamprotsessi eraldi. Analsi tegemiseks viidi lbi fookusgrupi intervjuud juhtide ja keskastmejuhtidega, mille kigus kaardistati peamised probleemid olemasolevates protsessides. Analsi tulemusel ti autor vlja juurprobleemid protsessides ja anti soovitused protsesside mberkorraldamiseks. Soovitused protsesside mberkorraldamiseks on kirjeldatud peatkis 2.3 ja lisas 13. 5) Modelleeriti uued phiprotsessid: mgiprotsess, arendusprotsess, tarneprotsess ja haldusprotsess ning alamprotsessid: kliendihaldusprotsess, operatiivne- ja strateegiline 77

arendusprotsess.

Modelleeritud

protsessid

on

raamistikuks

edasiste

tpsemate

protsessikirjelduste loomiseks. Loodi kolmetasandiline protsessimudel, mis kirjeldab protsesside omavahelisi seosed. Modelleeritud phiprotsessid on toodud lisades 6 kuni 11. Protsessimudel on toodud lisades 14, 15 ja 16. Empiirilist uuringut lbi viies pdis autor jrgida eelnimetatud printsiipide raamistikku (jreldus 2), et protsesside mberkorraldamine oleks vastavuses parimate praktikatega ja oleks seelbi sujuvam. Enne protsesside modelleerimist snastati strateegiline eesmrk: protsessid mber korraldada nii, et ettevte saaks rikliendile pakkuda parimat vimalikku tuge IKT tervikteenuse nol, kaasati vajalikud inimesed, kirjeldati selgelt protsesside sisendid ja vljundid, modelleeriti phiprotsesside raamistik ning koostati protsessimudel. Kokkuvttes saab elda, et vljattatud printsiibid on praktikas hsti rakendatavad ja vajalikud. Samal ajal saadi empiirilist uuringut lbi viies mned ppetunnid, kus kik ei linud, nii hsti nagu planeeritud. Esiteks, soovitav on lheneda protsesside mberkorraldamisele etappide kaupa. Mitte vtta ette korraga liiga suurt tkki, st kiki protsesse korraga. Soovitav on teha valik ja alustada sellest protsessist, kus on kige kiiremini vaja leida uued lahendused. Liiga palju korraga ette vttes ei juta kiirete vitudeni, mis on muudatuse kinnistamiseks vajalik etapp. Teiseks, kaasamine on oluline aga eriti oluline on kaasata tippjuhtkond. Lpuks mrab organisatsiooni tegevuste prioriteedid siiski tippjuhtkond, ning seetttu on nende kaasasolek ja tugi rmiselt vajalik. Kui tippjuhtkond jb muudatusest kaugele, siis on risk projekti venimisele ja eesmrkide hmastumisele. Kokkvttes vib elda, et saavutati t eesmrk. Ts vlja toodud soovitused ettevtte protsesside mberkorraldamiseks ja modelleeritud phiprotsesside raamistik on praktikas reaalselt kasutatavad. Osaliselt on ts vlja toodud soovitused juba ellu viidud vi on nende juurutamist alustatud. On uuendatud ettevtte protsessikaart ja integreeritud sinna nii MicroLinki kui ka Elioni protsessid ning kokku lepitud protsesside uued omanikud ja protsessijuhid. Organisatsioonis on kokku on lepitud ja dokumenteeritud tervikteenuse mgiprotsessi esimene versioon ning on lbi viidud esimesed reaalsed mgiprojektid, kus rikliendile pakutakse terviklikku

78

teenust, mis hlmab kogu IKT teenuste paketti. On alustatud tervikteenuse haldusprotsessi loomist ja juurutamist. Tervikteenuse kliendi teenindusprotsess peab olema hetaoline, st klient peab saama oma sooviga prduda hel kontaktnumbril, kskik millise IKT alamteenusega (IT, andmeside, kneside vms) tervikteenuse paketi raames tal tuge vaja on. Tervikteenuse kliendid on spetsiifiliste rivajadustega ning seetttu ei saa tervikteenuse mgi- ja haldusprotsessis rakendada standardseid protsesse. Selleks, et kliente paremini teenindada, on struktuuris lahku ldud riklientide ja eraklientide ksused, sest nende kahe segmendi vajadused ja ootused on ksteisest oluliselt erinevad. Klientide antud tagasiside nitab, et klient hindab Elioni teenuste ja teeninduse kvaliteeti krgelt. Elioni juhtimismudelis on klientide lojaalsus ja rahulolu vga thtsal kohal, see on ks ettevtte igaaastastest peaeesmrkidest. Elion mdab klientide lojaalsust ja rahulolu Soovitusindeksi (ing.k NPS, net promotr score) meetodiga. 2011.a riklientide segmendi Soovitusindeksi eesmrk oli +27% (Soovitusindeksi skaala on 200 palli, -100% kuni +100%), mis edukalt tideti (Elioni siseportaal 2012). Samuti titis ettevte finantseesmrgid. Need faktid kinnitavad, et nii ettevtte protsesside mberkorraldamine, kui ka muud parendustegevused on olnud edukad. Kuna osa kesolevas ts antud soovitused on suhteliselt ldisel tasemel, siis on vajalik analsi protsessi jtkata ja minna igas protsessis svitsi detailidesse. Soovitav on mrata protsesside toimivuse hindamiseks konkreetsed mdikud. Peatkis 2.3, kus ksitleti vajalikke tegevusi phiprotsesside likes, pakuti autori vlja konkreetsed mdikud iga tegevuse hindamiseks. Niteks mgiprotsessis vib mdikuks olla pakkumise koostamise aeg, tarneportsessis tarne kiirus ja kliendi rahulolu / kliendilojaalsuse indeks Soovitusindeks, haldusprotsessis lubatud teenustaseme SLA (ing.k. Service Level Agreement) titmise mr. Thtis on valida relevantsed mdikud, et need nitaksid eesmrgi tegelikku saavutamise taset. Protsesside arendamisega kaasnev oluline ja samas vga keerukas tegevus on protsesse toetavate infossteemide integreerimine ja optimeerimine. Kesolevas ts loodud soovituste andmebaasi, phiprotsesside raamistikku ja mudelit on vimalik kasutada n selgroona, et protsesside analsi ja tegevustega edasi minna. Protsesside mberkorraldamine ja parendamine peab olema jtkuv tegevus.

79

VIIDATUD ALLIKAD
1. Alignability Process Model [http://www.alignability.com/] 27.01.2012. 2. Bolman, L. G., Deal, T. E. 4 Steps to Keeping Change Efforts Heading In the Right Direction - Journal for Quality & Participation, Vol. 22. 1999, p.6. 3. Brooks, I. Organisatsioonikitumine. ksikisik, rhm ja organisatsioon. 3. tr. Tallinn: Tallinna Raamatutrkikoda, 2006. 4. Burlton, R., T. The Process Management Framework, 2001, Indianapolis, 398 p. 5. COBIT Framework for IT Governance and Control [www.isaca.org/cobit] 11.03.2012 6. Cooper G. R., Edgett J. S. Best Practices in the Idea-to-Launch Process and Its Governance - Research Technology Management, 2012, p 47-49. 7. Day, B., Lutteroth, C. Enterprise Information Systems, vol. 5 Issue 1, p 125-144; Climbing the ladder: capability maturity model integration level 3, 2011. 8. Duck, J. D. The Change Monster. New York: Crown Business, 2001, 286 p. 9. Elioni juhtimisssteemi ksiraamat. Elion, 2011, 7 lk. 10. Elioni siseportaal. Elion, 2012. 11. Elioni vlisveeb. [https://www.elion.ee/elion/ettevttest] 29.02.2012. 12. Fingar, P., Smith, H. Business Process Management: The Third Wave. Tampa, Florida: Meghan-Kiffer Press, 2002, 292 p. 13. Gerndorf, K. riprotsesside kirjeldamine ja tiustamine. Protseduuranals. Tallinn: TT kirjastus, 2005. 14. Goksoy, A., Ozsoy, B., Vayvay, O. Business Process Reengineering: Strategic Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company Intemational Journal of Business and Management, Vol. 7, No. 2; 2012, p. 89-112 15. Groover, M. P. Work Systems and the Methods, Measurement, and Management of Work. Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall, 2007. 16. Hammer, M. The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade UK: Crown Business 2001, 270 p.

80

17. Hammer, M., Champy J. Re-engineering the Corporation, Nicholas Brealey Publishing, London: 1993, 223 p. 18. Harrington, J. H. Change Management Excellence: The Art of Excelling in Change Management. USA: Paton Press LLC, 2006, 156 lk. 19. Hindreus, T. Eesti Kvaliteedihing 20-aastane, Tallinn: Eesti Kvaliteedihing, 2010, 303 lk. 20. Holpp, L., Pande, P. What is Six Sigma? New York: McGraw-Hill, 2002, 87 p. 21. International Organization for Standardization. [http://www.iso.org/iso/about.htm] 25.02.2012. 22. Introductory overview of ITIL v3. UK: Chapter of itSMF, 2007 23. Ishmail, A. Does the Managements Forecast of Merger Synergies Explain the Premium Paid, the Method of Payment, and Merger Motives? Financial Management Blackwell Publishing Limited, 2011, pages 879 - 910 24. itSMF ITIL eestikeelne snastik [http://www.itsmf.ee], 2012 25. Kabral, H-E. Tootmine ja operatsioonijuhtimine. Tallinn: TT Kirjastus, 2007 26. Kask, K. hinemised ja levtmised (mergers and acquisiton, M&A) Finantsjuhtimine.[http://www.mtk.ut.ee/doc/Yhinemised%20ja%20ylevotmised.PDF] 01.05.2012. 27. Kotter, J. P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996, 187p. 28. Kukkonen, J. P., Senkel, S. Lbimurre. riprotsesside pideva tiustamise kunst. Tallinn, AS ripev, 2012, 143 lk. 29. Kvaliteedijuhtimisssteemid. Eesti Standard. EVS-EN ISO 9001:2008. Tallinn: Eesti Standardikeskus, 2009. 30. Lorents, P. Ssteemse kitluse alused. Tallinn: EBS Print, 2001. 31. MicroLink Eesti AS Juhtimisksiraamat. Tallinn, 2009, 17 lk. 32. MicroLinki vlisveeb [http://www.microlink.ee] 29.11.2011. 33. Oakland, J. S. Terviklik kvaliteedijuhtimine. Teooria ja Praktika. Tallinn: Ettevtluse Arendamise Sihtasutus & Klim O, 2006. 34. Oodan, A., Ward, Savolaine, C., K. Daneshmand, M., Hoath, P. Telecommunications Quality of Service Management: from legacy to emerging services. London: The Institution of Electrical Engineers, 2003, 602 p. 35. Owen, M., Raj, J. BPMN and Business Process Management. Popkin Software. [http://www.omg.org/bpmn/Documents/6AD5D16960.BPMN_and_BPM.pdf] 01.02.2012. 81

36. Paukson, M. Tootmise efektiivsuse tstmise vimalused Saku lletehase AS nitel. Magistrit, 2010. 37. Pentjrv, T. riprotsesside modelleerimine Eesti Energia nitel. Tallinn, 2010, 82 lk. 38. Predican M., Scui, V. Opportunity to reduce resistance to change in a process of organizational change - Annals of the University of Oradea, Economic Science Vol. 20, 2011, p 698-702. 39. Pritchett, P., Robinson, D., Clarkson R. After the merger: the authoritative guide for integration success. New York: McGraw-Hill, 1997, 158 p. 40. Rakenduskrgkoolide infoportaal [http://www.rkrn.ee/?id=1406] 12.04.2012 41. Strateegilise planeerimise konspekt [http://beta.wikiversity.org/wiki/Strateegilise_planeerimise_konspekt] 04.03.2012 42. Stinchcomb, J., Ordaz, F. The Integration of Two Brotherhoods into One Organizational Culture: A Psycho-social Perspective on Merging Police and Fire Services. Public Organization Review 7, 2007, p143161. 43. The Open Group [http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch] 02.03.2012 44. Thomson, J. L., Martin, F. Strategic Management Awareness and Change 5th edition. United Kingdom: Cengage Learning EMEA, 2005, 873 p. 45. Tmforum [www.tmforum.org] 16.03.2012. 46. Toyota Production System. Wikipedia [http://en.wikipedia.org/wiki/Toyota_Production_System ] 28.12.2011. 47. What is Lean? Lean Enterprise Institute [http://www.lean.org/WhatsLean]

28.02.2012. 48. Womack P. J., Jones T. D. Lean Thinking Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Publisher: Free Press, Simon & Schuster, Inc., 2003, 379 p.

82

LISAD
Lisa 1. APM mudel

APM mudelis kirjeldatud konfiguratsioonihalduse protsess (ing.k. configuration management)

83

Lisa 2. Elioni rikliendile pakutavate teenuste kaart

PSTN Vrk IT Konsulstatsioonid IT Koolitus

ITIL Konsultatsioonid ServiceDesk ISKE

Programmeerimine Vlised partnerid

IN teenusslm

ja IP hen d u se Centr d ex (P BX) IP Ce ntrex (IMS) Lisate enus ed

EMT Mobiiloperaatorid Vlised partnerid Kne teenused

Kontaktikeskus

Audit IT juhtimine ja TAM

Projektid AVK

Tarkvara arendus Vlised partnerid Sharepoint Rakenduste/ Rakendusserverite haldus MLX+ SmartMLX ICTaaS IP vrk
Integratsioonid

WaaS
ITT

Helpdesk
FTP teenus

Wicom Lync

ISDN

Tjaamade jms kliendiseadmete haldus Varade haldus ITH

Kneside rilahendus 2.0

Kaugt

Kola mk Serverite haldus

SAP Unix/Linux Microsoft Oracle Java

SaaS riserver

L3VPN Kohtvrkude haldusteenus

Andmeside

Rahvusvaheline andmeside Riistvara/Tarkvara teenusena Digi-TV

HP garantii teenindus

ERP hosting

Monitooring Serveriruumide haldus Tsentraalsed teenused Varundus SAN

Kohtvrkude lahendus Tulemrid SLA

Ressursi rent, optika ja vask WiFi

Hosting

Krpto lahendused

Elioni Wifi

Riistvara/Tarkvara teenusena Oracle/ Hitachi garantii teenindus

Internet

Seadmemajutus Seadmemajutuse internetihendus Taristu teenusena ja selle haldus Tulemr

V-Serverid

Koormusjaoturid

Ehitus, Vlised partnerid

84

Lisa 3. Microlinki protsessikaart

Kliendil on IT teenuse vajadus PROTSESSID Tugiprotsessid Phiprotsessid Mgiprotsess Strateegiline juhtimine ja juhtkonnapoolse levaatuse protsess Raamatupidamine ja finantsarvestus Personaliprotsessid Kliendi tagasiside ksimise ja levaatuse protsess Dokumendihaldus Tarnijate hindamise protsess Logistika Teenuse lpetamise protsess Lepinguprotsess

Teenuse tarne protsess Teenuste haldusprotsessid (ITIL metoodika) Intsidentide haldus Konfiguratsioonihaldus Muudatuste haldus Probleemide haldus Ressursihaldus Serveriruumide haldus Kaubamgi korraldus ...

Teenus osutatud

85

Lisa 4. Microlinki kvaliteedijuhtimisssteemi peamiste dokumentide seosed ISO standardi 9001:2008 nuetega
ISO 9001:2008 4.2.2 Kvaliteediksiraamat 4.2.3 Dokumendi ohje 4.2.4 Tendusdokumentide ohje 5.3 Kvaliteedipoliitika 5.4.1 Kvaliteedieesmrgid 5.6 Juhtkonnapoolne levaatus 6.2 Inimressursid 6.4 Tkeskkond MicroLink Eesti dokument/protsess ML Juhtimisksiraamat Asjaajamiskord (k.a. juhtimisdokumentide haldamise kord) Andmestute ohje Kvaliteedipoliitika (kirjeldatud ML Juhtimisksiraamatus) Arenguvestluste kord; ML Juhtimisksiraamat Juhtkonnapoolne levaatus Arenguvestluste kord Ttervishoiu ja tohutuse alase tegevuse korraldus ettevttes APM (Alignability Process Model) Intsidentide haldus (ITIL) Muudatuste haldus (ITIL) Konfiguratsioonihaldus (ITIL) Siseauditid, korrigeerivad ja ennetavad tegevused Lepingute haldamise protsess Kliendi tagasiside levaatuse protsess Teenuse tarne protsess Intsidentide haldus (ITIL) Siseauditid, korrigeerivad ja ennetavad tegevused Intsidentide haldus (ITIL) Siseauditid, korrigeerivad ja ennetavad tegevused

7. Tooteteostus 8.2.2 Siseaudit

8.3 Mittevastava toote ohje 8.5.2 Korrigeeriv tegevus 8.5.3 Ennetav tegevus

86

Lisa 5. Ksitlusleht grupiarutelu lbiviimiseks

87

Lisa 6. Mgiprotsess
Kliendil on rivajadus Kaardista kliendi rivajadus --------------------Kliendihaldur rivajadus kaardistatud Teenus portfellis olemas? Kivita teenuse arendusprotsess --------------------rijuht IKT lahenduse mk Indikatiivne ---------------------lahendus leitud Mgijuht

Jah

Ei

Koosta pakkumus ---------------------Mgijuht Lbirkimised ---------------------Mgijuht

Slmi leping ---------------------Mgijuht

Tarneprotsess

88

Lisa 7. Kliendihalduse alamprotsess (mgiprotsessi alamosa)

Mgiprotsess

Analsi regulaarselt kliendi rivajaduse muutmist Pstikud: Kliendi ritegevuse muudatused ja suundumused Tehnoloogia muudatused ja suundumused Praeguse lahenduse tkindluse suundumused

rivajadus on muutunud

Paku kliendile IKT analsi teostamist

Vii lbi kliendi IKT vajaduste anals

Kliendi rivajadus on kaardistatud

89

Lisa 8. Operatiivne arendusprotsess

Teenuse arendusportsess jaguneb kaheks alamprotsessiks: a) Operatiivne arendusportsess b) Strateegiline arendusprotsess

Teenuse arendusprotsess

Operatiiv arendusprotsess

Strateegiline arendusprotsess

Operatiivne arendusprotsess:
Mgiprotsess kliendi unikaalne soov

sisend Strateegiline teenuste kaart Millistes valdkondades Elion teenuseid pakub

Halda ssteemselt ideid, filtreeri vlja head ideed -------------------------rijuht

vljund

Ideepank uute teenuste ideedega

Aruta potentsiaalselt head teenuse ideed vikeses foorumis --------------------------rijuht; Arendusjuht; Haldusjuht

ei Kaasa arutellu juhtide jrgmine tase --------------------------rijuht Arendame?

jah Loo teenuse prototp ------------------------Arendusjuht

Ei (vastus kliendile)

Mgiprotsess

90

Lisa 9. Strateegiline arendusprotsess

Teenuse arendusportsess jaguneb kaheks alamprotsessiks: a) Operatiivne arendusportsess b) Strateegiline arendusprotsess

Teenuse arendusprotsess

Operatiiv arendusprotsess

Strateegiline arendusprotsess

Strateegiline arendusprotsess:
Algus

Kutsu regulaarselt kokku SUUR FOORUM ----------------------rijuht Klientide arenguvisioonide andmebaas: roadmapid

sisend

sisend Ideepank

Analsi turu vajadusi ----------------------------------SUUR FOORUM rijuhid; Arendus; Haldus; Projektijuhid; Mk; Kliendihaldus; Tehnoloogia Muuda Strateegilist teenuste kaarti ---------------------------SUUR FOORUM vljund

Tiendatud Strateegiline teenuste kaart

Regulaarne teenuste levaatuse protsess -------------------------------VIKE FOORUM rijuht; Arendusjuht; Haldusjuht

Teenuse tootestamise protsess

Vanade unikaalsete erilahenduste sulgemise protsess

Lpp

91

Lisa 10. Tarneprotsess

Mgiprotsess (leping slmitud)

Algata tarne ----------------------Mgijuht

Koosta projekti eelplaan ----------------------Tarne projektijuht Korralda tarne projektimeeskonna koosolek ----------------------Tarne projektijuht

Broneeri ressurss ----------------------Tarne projektijuht

Juhi tarnet/ ehitust ----------------------Tarne projektijuht

Anna teenus haldusesse le * tee kontrollid, et ssteem ttab * teavita klienti * SI ksitlus -----------------------Klienditoe osakond

Haldusprotsesside rutiinid

92

Lisa 11. Intsidentide halduse protsess

Alarm monitooringust

Kliendi prdumine

Registreeri prdumine ----------------------Klienditoe spetsialist

Proovi prdumine ise lahendada ----------------------Klienditoe / kaughalduse spetsialist

High inc

Ei nnestunud

Lahenda intsident ------------------------spetsialist

Koordineeri intsidendi lahendamist --------------------------High incident manager

nnestus

Sulge prdumine ----------------------------Klienditoe spetsialist vi Spetsialist ise

Tee kontroll kne kliendile ---------------------------High incident manager

Teenus taastatud

93

Lisa 12. Probleemide phjuste kalaluu diagramm

Teenuse osutamise protsess kliendi vaates pole htlane (IT ja AS) Mgi- ja kliendihalduse mudel on ebaefektiivne ks kliendihaldur ei suuda tunda kogu Elioni teenuste portfelli Kliendi unikaalseid rivajadusi pole kliendihalduril kuhugi kanaliseerida Pakkumiste koostamise protsess on ebaefektiivne rijuhtimise ja arenduse probleemid

Kliendi kontaktpind on AS ja IT teenuste puhul erinevad Turunduse probleem IT ja andmeside intsidendi lahendamiskik on kliendi vaates erinev Klient peab prduma erinevate probleemide korral erinevatesse kanalitesse

IT- ja telekomiteenuste tervikpakkumise tegemine pole efektiivne Investeeringute kinnitamise protsess on aeglane Pakkumise koostamise ressursikulu on suur. Palju pakkumisi, mis ei jua lepinguks Partneritelt t tellimine on aeganudev (nt optika ehitus)

Kikide ridega ei saa tegeleda. Arendus on kallis Uue teenuse arendusse vtmise ja vana teenuste lpetamise kriteerimud ja protsess on hmane Tehnoloogia vahetus pole hetkel kellegi huvi. Mk tahab peamiselt uusi asju ma. Tehnoloogia vs Mk vastasseis erilahenduste mgi korral

riklient ei tunne Elioni IT teenuste pakkujana.

Kliendihaldur ei suuda intsidendi lahendamist juhtida Me ei ole piisavalt proaktiivsed, pole kliendi jaoks visiooni

Klienditugi ei valda vrdselt mlemat teemat (IT ja andmeside) Projektijuhid pole mlemas valdkonnas (IT ja telekommunikatsioon kompetentsed)

Puudub hine vaade vrgu- ja IT CMDB-le Monitooringussteem on puudulik Vrgu CMDB kirjeldamise kvaliteet on probleemne. Mitu erinevat andmebaasi. Projektijuht ei juhi reaalselt tarneprotsessi, kuna tvahend pole sobiv ning ta on titjatest "kaugel"

Suurklient ei tunne end suurkliendina suheldes klienditoega Suurkliendi tarneportsess venib, kuna td on ldises ootenimekirjas Enamik ressurssi lheb masstoodete arenduse peale kuigi suurkliendi segment on kasumlikum. Suurkliendi td on samas kanalis, mis masskliendi td Ressurssiprobleemid tde prioritiseerimine ei vasta kliendi kasumlikkusele

Kliendilahenduse regulaarne toimivuse hindamine ja juhtimine Muudatuste tegemine infrastruktuuris tekitab intsidente Intsidendi lokaliseerimine on keeruline ja aeganudev Monitooringussteem on puudulik Puudub hine vaade vrgu- ja IT CMDB-le

Me ei paku hetkel rikliendile parimat vimalikku tuge IKT teenuste nol

Inimeste pdevuste ulatus pole alati piisav

Inossteemid ei toeta piisavalt tprotsesse

Kliendilahenduste haldusprosesside probleemid

94

Lisa 13. Soovituste kalaluu diagramm

Teenuse osutamise protsess on kliendi jaoks htlane ja lihtne Mgi- ja kliendihalduse protsess toetab edukalt kliendi phiri Kirjeldada mgiprotsessis kliendihalduri ja mgijuhi rollid Kirjeldada protsess kliendi unikaalse rivajaduse kanaliseerimiseks Vtta protsessis Kliendihaldurilt ra intsidendi lahendamise roll Kirjeldada Kliendihalduri kohustus kaardistada regulaarselt kliendi IKT arengu visioon Luua hine vaade vrguja IT CMDB-le Koolitada klienditoe spetsialiste IT- ja andmeside valdkonnas Kirjeldada nrgad kohad monitooringussteemis ja arendada ssteemi Vaadata le vrgu CMDB kirjeldamise loogika ja kasutatavus. Korrastada. Leida sobiv tlaud vi infossteem telko tarne projekti juhtimiseks Mgipakkumiste koostamise protsess on efektiivne htlustada IT- ja telkoteenuste mgiprotsessid, millega luua vimekus pakkuda kliendile tervikteenust Optimeerida investeeringute kinnitamise protsess Suurendada pakkumise koostamise efektiivsust agiilse pakkumismetoodika abil Optimeerida partneritelt t tellimise protsess rijuhtimine ja teenuste arendus on ssteemne

Klient tunneb Elioni teenuseid

Luua kliendi jaoks selge kontaktpind erinevat liiki prdumiste jaoks hendada IT ja telko teenuste intsidentide protsessid, nii, et lahendamiskik on kliendi vaates sama Luua suurkliendile ks prdumispunkt intsidentide lahendamiseks

Koostada strateegiline teenuste kaart, mis kirjeldab mis rides me tegutseme Kirjeldada teenuse arendusse vtmise ja vana teenuste lpetamise kriteerimid ja protsess Kirjeldada vanade lahenduste levaatuse protsess kus vimalikuks vljundiks on tehnoloogiavahetus Leppida kokku arendusprotsessi reeglid

Kirjeldada fookusteenused (k.a. IT), mida kliendihaldurid riklientidele pakuvad.

Prioritiseerida intsidentide halduse protsessis suurkliendi prdumine

Viia sisse kliendilahenduse haldusprotsessi sisse regulaarne toimivuse hindamine ja juhtimine Vaadata le muudatuste halduse protsessi reeglid Parendada intsidendi lokaliseerimise kvaliteeti Arendada monitooringussteemi Luua hine vaade vrguja IT CMDB-le Kliendilahendused toimivad vastavalt lubatud teenustasemele (SLA-le)

Pakume rikliendile parimat vimalikku tuge IKT tervikteenuse nol

Koolitada projektijuhte IT- ja telekommunikatsioon valdkonnas

Prioritiseerida tarneprotsessis suurkliendi tarnetd Eraldada arendusprotsessis suurkliendiarendustele kindel % ressursist

Klienditoes ja teenuste disainis ige pdevusega inimesed

Inossteemid toetavad tprotsesse

Ressursse eraldatakse vastavalt kliendi kasumlikkusele

95

Lisa 14. Protsessikaart I tasand

KLIENT Teenuse ja infrastruktuuri strateegiline juhtimine Vrgu- ja IT infrastruktuuri arenduse juhtimise protsessi grupp Teenuse juhtimise protsessigrupp Teenusega liitumise protsessigrupp (mk ja tarne) Operatiivjuhtimine Teenuse haldusprotsesside grupp Arveldusprotsesside grupp

Ettevtte juhtimisprotsessid

Lisa 15. Protsessikaart II tasand

KLIENT Teenuse ja infrastruktuuri strateegiline juhtimine Vrgu- ja IT infrastruktuuri arenduse juhtimine Operatiivjuhtimine Liitumine Mk- ja kliendihaldus Kaubamk Tarne Teenuste haldus Arveldus

Teenuste juhtimine

Vrguarenduse protsess

Kampaaniate juhtimise protsess

Standardteenuse mk Vrguteenuste haldus

Arveldus Teenuste tarne Telekomiteenuste haldus IT teenuste haldus

Krediidihaldus

Vrguhalduse protsess Tootehalduse protsess

Erilahenduseja IT teenuse mgi-protsess

Programmijuhtimise protsess

Vrguteenuste mk ja ost

Vrguteenuste arveldus

Ettevtte juhtimine

Strateegiline rijuhtimine

Riskijuhtimine

Personal

Ost ja logistika

Finantsarvestus

Juhtimisarvestus

96

Lisa 16. Protsessikaart III tasand

KLIENT Teenuse ja infrastruktuuri strateegiline juhtimine
Vrgu- ja IT infrastruktuuri arenduse juhtimine Teenuste juhtimine Mk- ja kliendihaldus

Operatiivjuhtimine
Liitumine Tarne
Vrguteenuste haldus

Teenuste haldus
Telko teenuste haldus IT teenuste haldus

Arveldus

Kaubamk

Vrguarendus

Kampaaniate juhtimine

Standardteenuse mk Kliendihaldusprotsess Kliendi-, erilahenduse ja IT mk

Intsidentide haldus (ITIL)

Arveldus
Probleemihaldus (ITIL)

Krediidihaldus

Teenuste tarne
Konfiguratsioonihaldus (ITIL)

Tootehaldus Vrguhaldus

Muudatuste haldus (ITIL) IT teenuste tarne

Programmijuhtimine Strateegiline arendus Vrguteenuste mk ja ost

Tehniline selgitus

Tdejuhtimine

Vrguteenuste arveldus

Aktiveerimine

Operatiivne arendus

Ettevtte juhtimine
Strateegiline rijuhtimine Riskijuhtimine Personalijuhtimine Ost ja logistika Finantsarvestus Juhtimisarvestus

97

SUMMARY
BUSINESS PROCESS REARRANGING ON THE EXAMPLE OF ELION AND MICROLINK MERGER

Kuldar Hansen

In this research the author examined problems that may arise when two enterprises join together, focusing on the changes which need to be done in the processes and job management. The subject is topical, processes are important in running a commercial enterprise because through those processes new value is being created. Process management basically means managing and reviewing a system of interconnected processes. The main purpose of process management is to achieve company's purposes through improving the effectiveness of processes.

The research includes two chapters. The first chapter deals with theoretical bases of process management, connections between strategic management and process management, controlling the changes in the organisation that come up from reorganizing the processes, also an overview of management theories used in Information and Communication Technologies (ICT), standards, best practices and languages of composing the processes. Based on theoretical basis, principles for reorganizing the processes of joining enterprises were developed. The empiric research was made about two enterprises in ICT domain- MicroLink and Elion, which joined together in 31.03.2011 into a cooperative enterprise.

In the second chapter there is an overview of enterprises which are being examined, processes of joining enterprises were charted and an analysis for reorganizing the processes was put together. The main challenge of cooperative enterprise is to make the best of unique and strategic competitive advantage, offer complete IT- and telecommunication services package. This challenge comprises changing and improving the whole main process (from 98

sales to clearance) which was the main subject of the given research. Dealing with this challenge calls for complex approach to the whole process starting with managing the team and ending with developing data systems.

In the research an answer to five research problems was given.

1) An analysis was made about theoretical basis for process management in ICT domain, about connections between strategic management and process management, conducting the changes in the organization and suitable theoretical schemas in empirical area were chosen for reorganizing and composing the processes. As a result of an analysis it was concluded that if an enterprise operates in a competitive and fast developing sector then the importance of quality of management, including process management, is essential. Enterprises in ICT sector operate in competitive and quickly changing environment and that's why it is extremely important for them to keep up with contemporary management theories, to use best practices and in their activity to follow standards required on the market. For making a successful change it is important to involve people and to work on changing people's way of thinking and behaviour. Strategic management of an enterprise and process management are closely connected. Functional processes are one of main critical keys for success in reaching enterprise's strategic purposes. Enterprise's purposes must be achieved through the processes.

2) Based on analysis of theoretical bases principles were created of which to take after in reorganizing the enterprise's processes.

Before starting with reorganizing the processes it is important to negotiate and describe the purposes and vision of the enterprise and strategy for reaching the goals. Before making the changes, for example reorganizing the processes. it is essential to make people understand why the changes are necessary and what is the purpose of them.

The main presumption for successful reorganization is involving people at the right time. If the process works well later or not depends in big part of involving leaders and heads of the organization in time.

99

In creating a new process it is important to keep in mind client's (also internal customer's) expectations to the output of the process. The basis of reorganizing the processes has to be the purpose of the process, in other words- quality of the process's output. Changing the structure of the organization is for example one of the important tools for reaching the goal of the process, which is why it is important not to be afraid of making changes in the structure.

It is definitely necessary to describe the main process of the enterprise and supportive processes which back up the main process. It is recommended to divide the main process into three to five logical sub-processes. For making a review about the processes and connections between them it is advisable to construct a process model.

Reorganizing and adjustment of the organization and the processes with both side's needs has to be a non-stop activity. For reaching the radical reasons causing problems in the progresses it is recommended to analyse the processes from several point of views. For example it is possible to analyse the processes through the cost of activities, IT systems being used, data flow or resources (time, money, people, their competence). It is essential to find out the main problems and radical reasons in the process.

3) The main processes of joining enterprises which would create value for the customer (on other words basic processes) and most important processes which support the creation of value (in other words supporting processes) were charted. Both enterprises have used a management model which is based on the process for many years by now. That is the reason why there are not so many basic differences in managing the enterprises and because of that it is easier to reorganize the processes and even up the management of process. IT- and telecommunication are also close and intertwined industry sectors. The main difference between joining enterprises is the size of the enterprises, customer base and hereby also the nature of the provided services. Elion provides services to businessas well as private customers, MicroLink on the other hand only to medium- or big business customer segment. Hence it is necessary to take into consideration the flexibility of a process when reorganizing the processes. Processes which are meant for servicing a private customer (mass customer) can be designed much more standard and inflexible than services provided for major customers who have more specific needs.

100

4) Main problems in current processes were specified. To assess the need for reorganizing the processes, the main process of providing service was divided into four sub-processes: sales process, development process, purvey process and administrative process and every sub-process was analysed separately. For going through with the analysis interviews with the leaders and supervisors of the focus group in the course of which the main problems in the current processes were charted. As a result of the analysis the author pointed out the radical problems in the processes and suggestions for reorganizing the processes were given. The suggestions for reorganizing the processes are described in extra no 13.

5) New basic processes were composed: process of sales, process of development process of purvey and process of administration, and also sub-processes: customer management, operative and strategic development process. Composed processes are in the framework for creating more specific process descriptions. A three-level process pattern was created, which describes the connections between the processes. Composed main processes are shown in extras 6-11. The process model is pointed out in extras 14, 15 and 16.

While conducting the research the author was trying to take after previously named principles framework (conclusion 2) so that reorganizing the processes would be in accord with best practices and hence would be more fluent. Before forming the processes the strategic purpose was verbalized: processes must be reorganized in a way so that enterprise could offer the business customer the best possible support in the form of ICT whole service, necessary people were involved, the inputs and outputs of the processes were clearly explained, the framework of the basic processes were designed and a process model was made. As a conclusion it is fair to say that principles that were worked out are easy to put to use in practice and necessary. At the same tame some lessons were learned while going through with the empiric research when everything didnt go quite as planned.

Firstly, it is suggested to approach to the reorganization of processes step by step. It is important not to get involved with too much at the same time, in other words not to deal with the all processes. It is advisable to make a choice and start with the process which is mist needy for new solutions. By undertaking too much it is very hard to reach fast results, which is a necessary step for determining the changes.

101

Secondly, involving is important but it is essential to involve team of top leaders. In the end it will be the leaders who will determine the priorities of the organization and therefore involving them and having their support is very important. If the team of leaders is not in favour of the changes, there is a risk for the project to slow down and the purposes to get ambiguous.

All in all it can be said that the purpose of the research was achieved. The suggestions which were pointed out in the research for reorganizing the processes and the framework for the designed basic processes can be used it practice.

Some of the recommendations which have been pointed out in the research have already been put into practice or there has been made a start to introducing them. The procedural chart of the enterprise has been renewed and the processes of MicroLink as well as of Elion have been integrated in it. The first version of the whole services sales process has been agreed on and documented in the organization and first real sales projects have been carried out in which business customers are being offered whole service which includes the entire ICT services package. A start has been made to creating and introducing administration process. The process of offering the whole service to the customer has to be unvaried, in other words the client has to be able to get solutions for his problems from one telephone number no matter with which ICT subservice (IT, data communication, call communication etc.) he needs assistance in. The customers of the whole service are with specific business needs and therefore it is not possible in sales and administration process to put standard processes into practice. In order to offer the best service to the business clients and private clients have been divided into two separate units because the needs or those two segments are completely differently from each other.

The feedback from the customers shows that a client values highly the quality of services and the way they have been serviced. Customers loyalty and satisfaction are very important in the management model of Elion, it is one of the main purposes of the company every year. Elion measures loyalty and satisfaction of clients with NPS (Net Promoter Score) method. In 2011 business customer segment the purpose was to reach NPS +27% (NPS scale is 200, 100% to +100%), which was successfully established. The company also reached its

102

financial goals. Those facts confirm that reorganizing companys processes as well as other improvement activities have been successful. Since some of the suggestions pointed out in the current research are rather general then it is necessary to proceed the process of analysing and to go into deep details in every process. It is advisable to determine specific measurement for assessing the effectiveness of the processes. In chapter 2,3 which deals with necessary actions in basic processes, the author comes out with special measurements for assessing every activity. For example in sales process the tool for assessing could be the time when the offer was made, in purvey process the speed of delivery and customers satisfaction/ clients loyalty NPS, in administration process it could be the extent in which promised SLA (Service Level Agreement) was fulfilled. It is very important to choose relevant tools for measurement so that they would show the real standard of reaching purposes. The essential and at the same time extremely complicated activity which comes with developing processes is integrating and optimizing information systems that support the processes.

The database of suggestions, framework and model of basic processes and which have been created in the current research can be used as so-called spine-bone to continue with analysing and dealing with the processes. Reorganizing and improving the processes has to be a continuous activity.

103