Vasilije Kosti : PREDUZETNIKI MENADMENT MALOG BIZNISA NEKI PROBLEMI U OPTOJ I PRAKTINOJ RAVNI

95

PREDUZETNIKI MENADMENT MALOG BIZNISA NEKI PROBLEMI U OPTOJ I PRAKTINOJ RAVNI

ENTREPRENEURIAL MANAGEMENT OF SMALL BUSINESS PROBLEMS IN THEORETICAL AND PRACTICAL FIELD

VASILIJE KOSTI, doktorant na Ekonomskom fakultetu, Univerzitet Crne Gore

Apstrakt: Imajui u vidu veliki znaaj preduzetnikog menadmenta za uspjeh biznisa, naroito malog biznisa,

cilj rada je odreen tako da pokae kako preduzetniki menadment ne moe cjelovito ostvariti svoju ulogu ukoliko ne obezbijedi kvalitetne odgovore na neka pitanja na teorijskoj i praktinoj ravni. U tom smislu razmatrano je nekoliko problema, kao to su: utvrivanje strategijskog profila preduzetnikog biznisa, problemi formulisanja teorije preduzetnikog upravljanja i problemi definisanja strategije malog preduzetnikog biznisa, za koje smatramo da su istovremeno teorijske i praktine prirode, a isto tako i dovoljno opti da moemo izvui valjane zakljuke. Kljune rijei: preduzetniki menadment, mali preduzetniki biznis, strategija, strategijski profil.

Abstract: In accordance with the great importance of entrepreneurial management for business success, especially small business, the goal of the article is defined in such way that shows how entrepreneurial management is not fully able of achieving its role unless it provides quality answers on some questions in theoretical and practical field. In that sense, some problems have been examined, such as: consolidating strategical profile of entrepreneurial business; theory formulating problems, also the strategy defining problems of small entrepreneurial business, which we consider to be of both theoretical, and practical nature, and at the same time sufficiently common so we can draw worthy conclusions. Key words: entrepreneurial management, small entrepreneurial business, strategy, strategical profile.
JEL clasification: L10; M10; M20; Review; Recived: March 22, 2009 1. Uvod Preduzetniki menadment predstavlja provjereno uspjean nain voenja malog i srednjeg biznisa i on, po svojim obiljejima, ne predstavlja prostu eklektiku kombinaciju preduzetnitva i menadmenta ili semantiku formu, ve kljuni faktor rasta i razvoja biznisa - njegovu ''savremenu tehnologiju''. Ovo potvruje praksa najrazvijenijih zemalja svijeta i ne samo njihova. Po brojnim istraivanjima najbolje rezultate biljee preduzea kojima se upravlja na preduzetniki nain. ''Gazele'', kaonajdinaminija preduzea kada je rast i razvoj u pitanju, svoju dinamiku ''duguju'' preduzetnikom menadmentu. Time se sam po sebi namee zakljuak da preduzetniki menadment treba razvijati i primjenjivati u poslovnoj praksi zemalja koje su u procesu tranzicije ili posttranzicije, u kojima ovaj sektor nije dovoljno razvijen, budui da on gotovo u svim razvijenim i srednje razvijenim zemljama biljei znaajne doprinose rastu i razvoju ekonomije. Meutim, ak i tamo gdje je sektor malog i srednjeg biznisa naroito razvijen, stope njegove ''smrtnosti'' su vrlo visoke (doivi petu godinu oko jedne petine novoosnovanih firmi). Iz tog razloga, svestrano i sadrajno se prouavaju i istrauju uzroci brojnih neuspjeha, naroito malih preduzea, pri emu se, takoe, prouavaju naini unapreenja, rasta i razvoja i malih i srednjih preduzea, kako bi se prisutni negativni trendovi u budunosti ublaili i potpunije iskoristili veliki razvojni potencijal ovog sektora biznisa. S tim u vezi, osnovni cilj rada je da pokae kako preduzetniki menadment ne moe cjelovito ostvariti svoju ulogu ukoliko se ne obezbijede i kvalitetno definiu neki preduslovi na teorijskoj i praktinoj ravni, ukoliko se ne daju kvalitetni odgovori na njegove nelagode. U tom smislu razmatrali smo nekoliko problema: kao to su utvrivanje stratekog profila preduzetnikog biznisa; probleme formulisanja teorije kao i probleme definisanja strategije malog preduzetnikog biznisa za koje smatramo da su istovremeno teorijske i praktine prirode, a isto tako i dovoljno opti da moemo izvui valjane zakljuke. Ovo sve iz razloga, to bi se moglo rei, da su neophodne promjene u odnosu na tradicionalno shvatanje i nain voenja biznisa. 2. Problem utvrivanja strategijskog profila preduzetniki voenog preduzea Profit i profitni motiv su u velikoj mjeri ''odgovorni'' za esto pogreno razumijevanje prave prirode preduzea, njegove svrhe i funkcije-njegovog profila. Odo-

MONTENEGRIN JOURNAL OF ECONOMICS NO 9 96 maeno je shvatanje, mada vie po inerciji, da se kao svrha preduzea odnosno biznisa oznaava profit, to je naizgled potpuno logino. No, da li je ono to je logino istovremeno i tano? Logiko zakljuivanje je, ne treba smetnuti s uma, strogo u skladu s ogranienjima ovjekovog znanja i njegovog, ne rijetko, pogrenog razumijevanja. Iz tog razloga esto nije tano ono to je logino. Profit ne objanjava poslovno ponaanje preduzea, njegove principe ili nain upravljanja (od profita neemo saznati kako smo ga ostvarili). On, prije svega, predstavlja test trine valjanosti onoga to firma preduzima, ime se bavi. Za razumijevanje onoga to firma ini odnosno njenog poslovnog ponaanja, nije od velike pomoi da li postoji profit, profitni motiv ili ne. Naprotiv! Glavna teta objanjenja svrhe biznisa profitom odnosno profitnim motivom, kada govorimo o preduzetnikom biznisu, nije u nunom nerazumijevanju njegove prirode, ve u nerazumijevanju znaaja preduzetnikog biznisa za drutveni i ekonomski razvoj. To nerazumijevanje, samo po sebi, moe da proizvede i esto proizvodi (sluaj u ekonomijama u tranziciji ili posttranziciji) konice preduzetnitvu i menadmentu u vidu drutvenog protivljenja i osporavanja njihovog razvoja, ime se ukupan drutveni razvoj dovodi u pitanje. U emu je, onda, svrha preduzetnikog (i drugog) preduzea, ako nije u profitu? Svrha preduzea odnosno posla je van njega samog. Nije u njemu. Ne postoji posao radi sebe. Posao nije samom sebi svrha. Njegova svrha je izvan njega. Po Druckeru, svrha posla je utemeljena u drutvu jer je preduzee organ drutva te, shodno tome, postoji samo jedna valjana definicija posla, a to je stvaranje kupca. Kupac definie poslovanje preduzea odnosno potreba koju kupac zadovoljava kada kupuje neki proizvod. Zbog toga je zadovoljavanje potreba kupca svrha poslovanja preduzea. Svrha poslovanja se, s tim u vezi, moe pravilno sagledati ukoliko se poslovanje posmatra spolja, sa stanovita kupca i trita, a ne iznutra sa stanovita preduzea odnosno vlasnika biznisa. Kupac odreuje karakter preduzetnikog biznisa, njegova spremnost da plati robu ili uslugu pretvara ekonomske resurse u bogatstvo.Koliko ja taan zakljuak da preduzee ima svoju svrhu u zadovoljenju potreba kupaca, toliko je tano i da preduzee realizujui svoju svrhu ne ini svojevrsni lartpurlartizam (fran. lart pour lart - umjetnost radi umjetnosti). Preduzee to ini zbog profita. Profit je cilj a ne svrha preduzetnikog biznisa. On, prije svega, omoguuje budue funkcionisanje biznisa, ali se ni za to ne moe rei da je cilj per se. Profit je u vezi s ciljevima rasta i razvoja malog preduzetnikog biznisa odnosno eljom njegovog vlasnika da raste i da se razvija. Uz to, svakako, on je u vezi s vlasnikovim eljama i potrebama, a shodno tome i ciljevima. Sve u svemu, jasno je da se cilj poslovanja, bilo kojeg biznisa, pa i malog preduzetnikog biznisa moe svesti na jedan jedini cilj, budui da su oni uzajamno povezani i ispreplijetani. Odreivanjem svrhe i ciljeva poslovanja malog preduzetnikog biznisa, na izloeni nain, postavljen je ''ram za sliku'' njegovih osnovnih karakteristika. Po jednoj amerikoj studiji (Chaganti et al. 1991, p. 17), sprovedenoj na preko petstotina malih preduzea, pet inilaca od dvanaest (snage i slabosti) jasno razdvajaju profitabilne od ne tako profitabilnih firmi. Tih pet inilaca po redosljedu vanosti, na osnovu analize su: produktivnost zaposlenih, sposobnost firme da upravlja novanim tokom, inovativnost firme, opta menaderska kompetencija vlasnika menadera i lociranost firminih poslovnih objekata (fabrike i slino). Po nalazima ove studije faktori kao to su na primjer: trokovi proizvodnje, cijena proizvoda, kvalitet proizvoda, proizvodni kapaciteti i drugi, manje su vani i ne prave znaajne razlike u pogledu profitabilnosti. Grupa autora (Megginson et al. 2006, p. 21) iznosi drugaije miljenje o najvanijim faktorima koji ine uspjean mali. Oni istiu sljedee inioce: dobro definisati trite proizvoda i adekvatno ga servisirati, stei (obezbijediti) dovoljno kapitala, efikasno regrutovati i koristiti ljudske resurse, obezbijediti blagovremeno priticanje i korienje informacija, efektivno pratiti dravnu regulaciju, imati strunjake izmeu vlasnika i zaposlenih, biti fleksibilan. Iz samo dva navedena gledita moe se pretpostaviti da nije ni malo lako odrediti opte karakteristike malog preduzetnikog biznisa oko kojih postoji vei stepen saglasnosti. Pod malim, preduzetniki voenim biznisom podrazumijevamo uspjean biznis koji raste. U odreivanju njegovog profila mogue su razne kombinacije inilaca, posmatranih iz razliitih perspektiva jer, kao to smo ve rekli, svako preduzee je na izvjestan nain jedinstvena forma, jedinstveni biznis entitet, sa sopstvenim specifinostima. Iz tog razloga, mogua je uvijek na drugaiji nain opservirati odreeni biznis odnosno mogue je formirati drugaiji profil. Po naem miljenju, osnovne karakteristike malog preduzetnikog biznisa (preduzea koje je preduzetniki voeno ili u kome se prakticira preduzetniki menadment), za koje smatramo da potpuno jasno potenciraju njegovu specifinu prirodu, koja ga razlikuje od ostalog malog biznisa karakterisana je preduzetnikom orijentacijom koju ine autonomnost, inovativnost, proaktivnost, konkurentska agresivnost i preuzimanje rizika. Svi navedeni elementi preduzetnike orijentacije su, manje ili vie, usmjereni na rast i razvoj biznisa, to ini glavnu karakteristiku malog preduzetnikog biznisa. Samo prisutstvo preduzetnike orijentacije govori da je vlasnik - menader ovjek sklon kreativnom i inovativnom ponaanju ili makar u najmanjoj mjeri, odobrava takvo ponaanje odnosno pristup. To dalje znai da je vlasnik - menader upoznat s kritinim znaajem menaderske kompetencije za uspjeno poslovanje. Takoe mu je poznat znaaj kreativno - inovatine klime u preduzeu. Meu brojnim drugim karakteristikama malog preduzetnikog biznisa ponajvie se istiu: a) uspostavljanje primjereno potrebne inovativno- kreativne klime u preduzeu, b) politika razvoja ljudskog potencijala, posebno preduzetni-

Vasilije Kosti : PREDUZETNIKI MENADMENT MALOG BIZNISA NEKI PROBLEMI U OPTOJ I PRAKTINOJ RAVNI ka menadera, c) ciljevi koji su originalni, d) decentralizovana organizaciona struktura i e) primjena menaderskih tehnika na preduzetniki nain. Treba naglasiti da je mali preduzetniki biznis, prije svega, refleksija samog vlasnika menadera te da u tom smislu i kruto definisanje ili odreenje njegovog univerzalonog profila skoro da se ini nemoguima. U najmanju ruku on - profil moe biti prije ''skica'' nego li ''slika'' biznisa s poetka teksta, to predstavlja trajnu tekou s kojom se mora stalno raunati. 3. Problemi u formulisanju teorije preduzetnikog upravljanja malim biznisom Uspjeno poslovanje, u savremenim uslovima visoko konkurentnog i globalizovanog trita, podrazumijeva preduzetniki menadment biznisa koji je kreativno inovativan, trino usmjeren, orijentisan na rast i razvoj preduzea kao i na potpunije zadovoljavanje potreba kupaca. Preduzetniko upravljanje malim biznisom, podrazumijeva, pored ostalog, i raspolaganje potrebnim znanjima i sposobnostima kao i njihovo stalno osavremenjavanje i inoviranje. Zahtjevi koji su navedeni, a odnose se na preduzetniki menadment malog biznisa, odnose se i na menadment velikog biznisa, meutim, znaaj navedenog je za mala preduzea mnogo vei, imajui u vidu prirodu malog preduzea i njegovu sutinsku potrebu za inovacijom i praksom inoviranja koji ujedno ine model za uspjeno poslovanje. U poreenju s velikim biznisom, osnovne karakteristike malih firmi su: mala veliina, razliiti poslovi u poslovnom portfoliju preduzea, ogranienost na mala trita, presudna uloga vlasnika menadera, vei pojedinani doprinos zaposlenih, znaajniji uticaji inovacija i supremacija novih poslova. Kategorija malo preduzee - biznis, ukljuuje razne oblike preduzea, to za teoriju o upravljanju malim biznisom predstavlja veliki problem. Teorija upravljanja istrauje specifinosti preduzetnike strategije koja iziskuje posebne zahtjeve u organizaciji menadmenta malog preduzetnikog biznisa (preduzea koje raste i razvija se), pretvarajui je u samostalnu disciplinu. Njene ideje sve vie koriste velika preduzea u cilju implementacije inovativne prakse u kompaniji. Uspjeh preduzea u mnogome zavisi od linosti vlasnika - menadera. Uloga menadera - vlasnika se mijenja od koordinirajue i kontrolne istovremeno, gdje menader stoji nad ljudima, ka ulozi u kreiranju preduzetnikog menadment tima. Preduzetniko upravljanje malim biznisom je naroiti tip ponaanja preduzea kao cjeline i lica unutar preduzea. Glavna osobenost firme treba biti nesputanost inicijative suvinom regulacijom. Akcenat je na neformalnoj komunikaciji, ali visokog inteziteta, koja zbog toga u sutini postaje i sistem stroge kontrole.

97

Preduzetniko upravljanje malim biznisom, sutinski poiva na inovaciji koja predstavlja njegovu osnovu. Budui da je malo preduzee, prije svega, zbog svoje veliine upueno na inovaciju i da je inovacija instrument njegove konkurenske borbe odnosno izvor njegove konkurentske prednosti, menadment koji stimulie inovacije dugorono obezbjeuje opstanak i rast biznisa. Iz tog razloga je neophodno da se mali biznis opredjeljuje za menadment na bazi inovacija koji obuhvata sistematski organizovano traganje za inovacijama i, to je jo vanije, stalnu usmjerenost na njih. Ovakvu praksu nije lako ustanoviti i ona nije ostvariva u svakom preduzeu, tanije, veina njih teko moe da je ostvari. Upravljanje zasnovano na inovacijama ukljuuje osnovni princip simbiozu koji oznaava odnose koji su temeljeni na uzajamnoj podrci odnosno konkurentskoj koegzistenciji. S tim u vezi, upravljanje zasnovano na inovacijama zahtijeva: upravljanje specijalizacijom, upravljanje saradnjom i upravljanje zasnovano na ljudskim resursima. Upravljanje specijalizacijom, u prvom redu, predstavlja nain da se ouva sposobnost firme za dalji rast i razvoj i njena sposobnost konkurisanja. Specijalizacija je snano sredstvo konkurentske borbe malih preduzea. Upravljanje saradnjom se odnosi na uspostavljanju prijateljskih odnosa meu preduzeima - formiranju raznih organizacija kako bi mali, pored ostalog, lake mogli da odgovore izazovima trita i konkurenciji velikih. Resursi, dakle, predstavljaju jedan od kljunih razloga opredjeljenja malih i srednjih preduzea za uspostavljanje saradnje. Upravljanje zasnovano na ljudskim resursima podrazumijeva aktivnosti koje se temelje na ljudskim odnosima. U savremenim trinim uslovima meusobni odnosi zaposlenih i poslodavaca najvie utiu na produktivnost. Ljudski faktor je dominirajui proizvodni resurs. Sva tri oblika upravljanja treba da se njeguju kako se ne bi izgubio kontinuitet u praenju promjena koje kreira trite i kako bi se preduzea drala u kondiciji. Razlike u upravljanju koje postoje meu malim preduzeima, refleksija su njihovih brojnih razliitosti (u trinoj poziciji, na primjer). Kontraktorska preduzea, na primjer, glavni akcenat u upravljanju stavljaju na smanjenju trokova kroz tehnika unapreenja, dok u isto vrijeme, nezavisno upravljana mala preduzea moraju da razvijaju specifine marketinke strategije za svoje proizvode ili usluge. I menadment malih preduzea, razliito klasifikovanih prema rastu je razliit. Za preduzea s visokim rastom izazov e biti kako da ouvaju stabilnost upravljanja pri brzom rastu; za stabilne firme se menadment problem ogleda u ouvanja statusa quo jer ''sve se kree'', dok je za firme koje biljee pad aktivnosti menadment problem preorijentacija ili gaenje. Razlike koje male firme dijele od velikih, ne treba da spreavaju male da koriste znanja o upravljanju koja koriste veliki. Naprotiv. Male preduzetnike firme treba da primjenjuju, ne samo znanje iz upravljanja biznisom koje koriste veliki, ve svo dostupno znanje iz oblasti upravlja-

MONTENEGRIN JOURNAL OF ECONOMICS NO 9 98 nja biznisom i da ga, ukoliko je mogue, prilagode na inovativan nain u cilju oblikovanja proizvoda i/ili usluga. Ovo tim prije, to su izazovi koji stoje pred vlasnicimamenaderima malih preduzea drugaiji od onih koji stoje pred menaderima velikih firmi. Vlasnik - menader malog preduzetnikog biznisa snosi svu odgovornost za uspjeh odnosno neuspjeh biznisa, za razliku od menadera u velikim firmama. On rizikuje lina sredstva i u veini sluajeva ozbiljno ugroava svoj materijalni status, ukoliko pretrpi neuspjeh, to nije sluaj s menaderima velikog biznisa. Konano, teorija upravljanja malim preduzeima, treba uz uvaavanje kljunih karakteristika malog biznisa da razvije, koliko je to mogue, sisteme odnosno modele kojim bi se identifikovali faktori koji e na najbolji nain nadoknaditi hendikepe koji proizilaze iz malog (pojam o veliini). Model koji smo obrazloili prikazujemo grafiki na slici 1.

Slika 1 : Model upravljanja malim preduzeem

SIMBIOZA OSNOVNI P RINCIP : PO STICI K ON KURENTSKU SARADNJU
KR EA TIVN OST FLEKSIBILNOST POUZ DANO ST

UP RAVLJ ANJE ZASNOVANO NA INOVACIJ AMA

UVESTI I NOVACI JU

Organizaciona inovacija; inovacija procesa; inovacija proizvoda; poslovne inovacije Ljudi,informacije i oprema Iniciranje, podsticanje i organizovanje inovacija
UP RAVLJANJE SPECIJA LIZAC IJOM

UPRA VLJA NJE SARA DNJOM

UPRAVLJANJE ZA SNOV ANO NA LJUD SKIM RESUR SIMA

4. Kritian znaaj preduzetnikih strategija i politika malog biznisa Uspjeh malog preduzetnikog biznisa je, kao uostalom i ostalih biznisa, u mnogome opredijeljen valjanim definisanjem strategije. Izvjesne glavne politike i strategije mogu biti potpuno jednake (na primjer politika rasta putem kupovine drugog preduzea je isto to i odnosna srategija rasta) to nije rijedak sluaj kada su u pitanju mala preduzea. Korporacija, kupac i konkurencija se, kae Kenii Omae, moraju uzeti u obzir pri izradi bilo koje poslovne strategije. Zajedno ine ''strateki trougao''. Imajui u vidu strateki trougao, posao stratega se ogleda u tome da ostvari performanse preduzea koje su superiorne u odnosu na konkurenciju. Aktivnosti vezane sa definisanjem strategije su u savremenim inovativnim organizacijama, uglavnom, bile koncentrisane na vrhu upravljake ljestvice. Danas to vie nije tako, ve se djelovi strategije formiraju na odgovarajuim nivoima strateke piramide. Ipak, kljuni djelovi strategije se formiraju na srednjim i niim nivoima (Thompson et al. 2005, pp. 32-36). Savremene inovativne organizacije formuliu strategije za etiri glavna nivoa:

korporativni (generalni), poslovni (poslovne jedinice), funkcionalni (za pojedine funkcije preduzea) i operativni. Korporativna strategija se odnosi na izbor naina za ostvarenje optih ciljeva korporacije. Organizacija moe izabrati razliite varijante opte strategije. Vii korporacijski rukovodioci su, po pravilu, najodgovorniji za izradu korporacijske strategije i selekciju aktivnosti koje se preporuuju s niih nivoa organizacije. Kada se govori o formulisanju poslovne strategije, onda se misli na odluivanje na nivou strategijskih poslovnih jedinica odnosno na poslovnu strategiju na svaku od djelatnosti kojima se preduzee bavi. Odgovornost u koordiniranju razvoja ove strategije lei na rukovodiocima poslovnih jedinica odnosno djelatnosti. Rukovodioci glanih funkcija preduzea u saradnji s ostalim osobljem, odgovorni su za formulisanje funkcionalnih strategija. Formulisanje ovih strategija je potrebno jer su i one podrka generalnoj strategiji. Operativne strategije se formuliu unutar svake djelatnosti odnosno orga-

Vasilije Kosti : PREDUZETNIKI MENADMENT MALOG BIZNISA NEKI PROBLEMI U OPTOJ I PRAKTINOJ RAVNI nizacije ili funcionalne cjeline. Za nju su zadueni operativni menaderi - menaderi robnih marki, na primjer. Razumljivo je da svaki nivo strategije mora biti uskladu s generalnom strategijom i ne smije joj biti suprotstavljena. Za male biznise odnosno mala preduzea termin strategija najee je vezan za funcionalna podruja u preduzeu kao to su: prodaja, kupovina, proizvodnja, raunovodstvo itd. Kombinovanjem koncepta strategije s funkcijom preduzea dobija se funkcinalna strategija. Koncept funkcionalne strategije je manje realan za mala preduzea odnosno daleko je vie prisutan koncept generalne - opte strategije. Razlog tome je, u prvom, redu u veliini biznisa. Mada, u pojedinim sluajevima (kod kontraktorskih ili subkontraktorskih preduzea) strategija rasta preduzea moe da se zasniva na novim tehnologijama, pa se u tom sluaju funkcionalna strategija pretvara u generalnu ili optu strategiju. U implementiranju strategije, naroito u biznisu s nedovoljno razvijenom poslovnom kulturom, kljuno je vano pridobiti zaposlene za realizaciju strategije. Razliite kulture reaguju na razliite podsticaje. Tako, u malim amerikim preduzeima, u cilju mobilizacije na realizaciji strategije koriste se vie racionalne nego li emotivne poruke. U japanskim preduzeima je suprotno. Ovo naravno nije standard i treba ga uzeti s rezervom, ali upuuje na vrlo vanu injenicu o potrebi iznalaenja adekvatnog sredstva komunikacije, kako bi se realizovala promjena - u ovom sluaju primijenila strategija. U naelu, japansko iskustvo u poslovanju malih preduzea pokazuje, da je dinamiziranje poslovanja na terenu direktna posljedica injenice da je rukovodstvo odredilo pravce preduzea, a izradu akcionih planova i operativnih zadataka prepustilo menaderima na terenu. Mala preuzea jednostavno mora da budu efikasnija od velikih preduzea, najprije zbog mnogo oskudnijih resursa. Upravo zbog toga mali preduzetniki biznis mora biti efikasan i u ''iskorienosti'' potencijala zaposlenih. S tim u vezi, potrebno je voditi rauna o usavravanju i obuci zaposlenih kako bi oni bili efikasniji. Preduzenik - menader malog preduzetnikog biznisa trebao bi, prije svega, da sebi postavi osnovni zadatak, a to je razvoj i unareenje klime u preduzeu koja promjenama preduzee vodi u rast. Svako preduzee je poseban i jedinstven entitet, i treba da tei osobenosti. Ne po svaku cijenu, ali preduzea koja imitiraju druge i kojima je poslovanje drugih obrazac soptvenog ponaana, najee se ne mogu nadati niemu dobrom. Strategija diferencijacije, po rijeima E.Ogave, kada su u pitanju mala preduzea, treba da bude osnovna strategija. Ona ukljuuje: inovacije, razvoj novih proizvoda, organizacione inovacije, odluke o povlaenju iz posla itd. Uobiajene strategije malog preduzetniko biznisa su: Porterove generike strategije, strategija inovacija, strategija rasta, strategija prevazilaenja deficita u kadrovima, strategija razvoja preduzetnike kulture i stategija razvijene tehnologije.

99

Uobiajene strategije malog preduzetnikog biznisa (a i druge) rijetko se javljaju u istom obliku i najee su kombinovane, tako da zajedno predstavlju novu strategiju. Strategije malog preduzetniko biznisa moraju biti takve da u svakom momentu jaaju njegovu konkurentnost, upravo zbog injenice da takva preduzea, skoro i da nemaju pravo na greku, zbog svoje vrlo ograniene snage. Iz tih i mnogiih drugih razloga, osnovne strategije malog bizisa treba da se zasnivaju na visokoj produktivnosti, ponudi proizvoda i usluga s veom dodatom vrijednou od konkurencije, stalnom poboljanju radnih uslova, strunom usavravanju zaposlenih i tehniko - tehnolokoj primjeni. Osim navedenih strategija koje se oznaavaju kao uobiajene ili osnovne, postoji i niz drugih strategija malog preduzetnikog biznisa, koje nijesu spomenute. U mjeri u kojoj preduzee odnosno mali preduzetniki biznis iziskuje ostvarivanje preduzetnikog menadmenta, to e rei, usvajanje i realizovanje odgovarajue poslovne politike i prakse unutar samog preduzea, u toj mjeri iziskuje i sprovoenje odgovarajue politike i prakse van preduzea - na tritu, to u sutini, ne predstavlja nita drugo, do potrebu za preduzetnikim strategijama. Strategija za mali preduzetniki biznis je od izuzetne vanosti. S njom ono treba da kompenzuje sve ''prirodne'' manjkavosti i da istovremeno te iste manjkavosti pretvori u prednosti. Pitanje strategije je pitanje ivota za mala preduzea.

5. Zakljuak
U radu se pokazalo kako se ne moe oekivati trajniji uspjeh u biznisu bez razvoja preduzetnikog menadmenta, a da istovremeno, njegove valjane primjene nema bez odreenih razjanjenja na opte teorijskoj i praktinoj ravni. Preduzetniki menadment u sutini znai proaktivan odnos prema promjenama koji preduzeima odnosno organizacijama izvjesno obezbjeuje najvie ansi na uspjeh, a dobar menadment je istovremeno i osnov opteg prosperiteta. Preduzea kojima se upravlja na preduzetniki nain ive duhom preduzetnikog menadera: imaju viziju, sklona su inovacijama, permanentno edukuju osoblje, brzo rastu, izgrauju kompetentan menadment tim, definiu dugorone strategije... i to je kljuno vano biljee uspjeh. Preduzetniki menadment zahtijeva stalna prilagoavanja i stalna razjanjenja kako bi ispunio svoju ulogu.

Literatura: Chaganti, R. & Chaganti, R., Malone, S. (1991), Hight Performance Management Strategies for Entrepreneurial Companies/Research findings from Over 500 Firms/, New York: Quorum Books. Dess, G. G., Lumpkin, T. G. Eisner, B.A. (2007), Strategijski menadment, Beograd: Data Status.

MONTENEGRIN JOURNAL OF ECONOMICS NO 9 100 Jovovi, M. (2004), Znaaj partnerskih aranmana za mala i srednja preduzea u Crnoj Gori. Preduzetnika ekonomija, Vol. 4, Podgorica: Ekonomski fakultet. Lojpur, A. (2004), Korporacijsko upravljanje u teoriji i praksi privatizacije, Podgorica: Ekonomski fakultet Megginson, C. L., Byrd, J. M., Megginson, L. W. (2006), Small Business Management, New York: McGrawHill. Ogava, E. (2001), Upravljanje malim preduzeima danas, Beograd: Evropski centar za mir. Omae, K. (1995),. Kako razmilja strateg, Beograd: Grme Schaper, M., Volery, T. (2004), Entrepreneurship and Small Business, Milton: John Wiley & Sons Thompson, A. A. Jr., Strickland J. A., Gamble, E. J. (2008), Strateki menadmentu u potrazi za konkurentnou, Zagreb: Mate