Seminarski rad iz predmeta Upravljanje ljudskim resursima

Tema : Pribavljanje i odabir (regrutacija) personala

http://www.besplatniseminarskiradovi.com
Sadržaj

1. Uvod 3

1.1. Nastanak i pojam menadžmenta ljudskih resursa 4

2. Pribavljanje kadrova 5

2.1. Faze utvrdjivanja potreba za kadrovima 7

3. Proces odabira personala 9

3.1 Postupak izbora kandidata 9

4. Završne aktivnosti u procesu selekcije 12

4.1. Socijalizacija i orijentacija novozaposlenih 13

5. Zaključak 14

6. Literatura 15

2
1. Uvod

Zaposleni nisu samo jedan od najznačajnijih resursa firme. Oni su takodje

najskuplji i najproblematičniji resursi. Obzirom da je značaj ljudskih resursa sve
veći, upravljanje ovim resursima se posmatra kao strateški interes organizacije
kojim se bave viši nivoi menadžmenta. Ljudski kapital predstavlja ukupnu
vrednost ljudskih resursa organizacije.

Ljudski kapital je direktno vezan sa performansama organizacije i njenom

konkurenskom prednošću. Upravljanje ljudskim resursima moše biti efektivno i
neefektivno. Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, veštine i procene
sposobnosti kontakte, preduzete rizike i mudrosti pojedinaca sa jednom
organizacijom. Eksperti za ljudski kapital su predvideli u budućnosti deficit
veština kod ljudskih resursa koji bi doneo štetu konkurentskoj poziciji organizacija
ukoliko se ne bude investiralo više u ljudski kapital.

Pojam ljudski resursi je novijeg datuma jer je uz mnogo osporavanja i

kritika u novije vreme ušao u upotrebu. Kritičari takvog načina polaze od
pretpostavke da je on ponižavajuci za čoveka, jer ga izjednačava sa objektom
upravljanja. Pošto su ljudi najveće bogatsvo organizacije nedopustivo je da ih
bilo ko dovodi u istu ravan sa novcem, mašinom i informacijom. Pristalice
poistovećivanja ljudi sa resursima ističu da se time konačno sprečava praksa
prema kojoj su svi drugi resursi značajniji od ljudi. Pojam ljudski resursi poprima i
novo značenje, njime se ne označavaju samo zaposleni nego i njihovi sveukupni
potencijali. Drugim rečima ljudski resursi se posmatraju kroz prizmu ukupnih
ljudskih vrednosti i potencijala.

Bez ljudi i njihovih potencijala nema ni organizacije i njenih uspeha. Iako

su svi resursi organizacije važni, ljudski resursi su najvažniji.

Specificnost ljudskih resursa i njihov značaj ogledaju se u sledećem:

- ljudski resursi mogu da stave u funkciju sve umne ,fizičke i sve druge
potencijale sa kojima raspolažu

- ukupne rezultate rada čine većim od pojedinačnih ostvarenih rezultata

- rezultati rada zavise i od motivisanosti zaposlenih i menadžera

- jedino čovek moze oblikovati viziju

- ljudski resursi imaju dugoročan uticaj na poslovanje organizacije

3
- odnos organizacije prema ljudskim resursima ima višestruko dejstvo

- ljudski resursi imaju sposobnost razvoja

- ljudsi resursi su povezani sa svim poslovnim funkcijama

- ulaganja u ljudske resurse je isplativije od ulaganja u bilo koje druge resurse.1

1.1. Nastanak i pojam menadžmenta ljudskih resursa

Pojam mendžmenta ljudskih resursa pojavljuje se 80-tih godina prošlog

veka. Do njegovog pojavljivanja uglavnom se govorilo o personalnom
menadžmentu. Koji kasnije izrasta u menadžment ljudskih resursa i ne označava
samo promenu ranijeg naziva nego i nov pristup u sagledavanju zaposlenih i
njihovih potencijala. Preobražajem personalne funkcije u jednu od ključnih
menadžment funkcija poslovi i aktivnosti koji se odnose na ljude najzad su
postali deo menadžment aktivnosti. I najtvrdokorniji zagovornici tradicionalnog
načina rada i upravljanja počinju da shvataju da su ljudi najdragocenijji potencijal
organzacije. Upravljanje ljudskim resursima veoma je odgovoran i dinamičan
proces, koji organizaciji pomaže da dodje do ljudi željenih sposobnosti, a njenom
menadžmentu da uticanjem na ponašanje pojedinaca i grupa obezbedi
ostvarivanje željenih rezultata. Proces upravljanja ljudskim resursima
podrazumeva mere i aktivnosti kojima učestvuju dve strane. Na jednoj strani su
jedni koji upravljaju, a na drugoj onima sa kojima se upravlja.

Upravljanje ljudskim resursima moze se definisati kao strategijski i

koherentan pristup upravljanju najvrednijim sredstvima organizacije: ljudima koji
rade u njoj, i doprinosi ostvarenju njenih ciljeva. Funkciju upravljanja ljudskim
resursima opredeljuje niz medjusobno povezanih aktivnosti od kojih su
najznačajnije: planiranje ponude i tražnje za ljudskim resursima, analiza poslova,
regrutovanje potencijalnih kandidata za popunu upražnjenih radnih mesta
selekcija prijavljenih kandidata, socijalizacija novo zaposlenih, obuka i razvoj
zaposlenih, motivisanje, zaštita zdravlja zaposlenih, poštovanje zakonskih
propisa itd. Jedan od osnovnih principa upravljanja ljudskim resursima treba da
bude: “da pravi čovek u pravo vreme bude na pravom mestu”.

4
1- http://www.mojdokument.net/index.php?option=com_content&view=article&id=61:menadment-
ljudskih-resursa&catid=43:preduzetnitvo&Itemid=66

2. Pribavljanje kadrova

Pribavljanje kadrova predstavlja složen sistem aktivnosti u cilju

popunjavanja personala u firmi, optimalnim i potrebnim brojem personala,
uglavnom iz spoljašnjih izvora.

U osnovne aktivnosti pribavljanja kadrova, koje prevashodno obavlja kadrovska

služba preduzeća po navedenom redosledu spadaju:

- utvrdjivanje potrebe za popunjavanjem odredjenog radnog mesta

- odredjivanje izvora kadrova

- obaveštavanje potencijalnih kandidata o nameri preduzeća o potrebama za

određenim profilima kadrova iz eksternih izvora

- prijava kandidata

- popunjavanje upitnika i prethodni razgovor sa kandidatom

- prva selekcija kadnidata za zasnivanje radnog odnosa

- predlaganje odredjenog kandidata za zasnivanje radnog odnosa i

- donošenje odluke o zasnivanju radnog odnosa i početak sa radom. 2

5
2 -“Upravljanje ljudskim resursima” Dr Dragan Subotić, Beograd 2005. godine, 135. str.

Proces pribavljanja kadrova 3

6
 UTVRDJIVANJE POTREBA ZA
POPUNOM RADNOG MESTA

Privremena Stalna popuna

popuna

Odredjivanje izvora
kadrova

Interni izvori Eksterni izvori

Baza podataka Javno oglašavanje Odredjivanje vrste

o kadrovima
izvora

Komunikacija sa
Komunikacija sa Prijavljivanje kandidata potencijalnim
potencijalnim
kandidatima
kandidatima

Popunjavanje upitnika i prvi

razgovor sa kandidatom

Prva selekcija kandidata

Predlaganje kandidata za zasnivanje

radnog odnosa

Donošenje odluke o zasnivanju radnog

odnosa

Obaveštavenje kandidata o
odluci

3- “Upravljanje ljudskim resursima” Dr Dragan Subotić, Beograd 2005. godine, 136.str.

7
 Potrebe za kadrovima su deo planske aktivnosti menadžera i kao prvi
zadatak kadrovske funkcije koji menadžeri treba da obave na osnovu
obezbedjenih odgovora na sledeća pitanja:

1. Koji su poslovi neophodni za ostvarivanje ciljeva preduzeća?

2. Kakva znanja i koje veštine treba da ima radnik da bi uspešno obavljao te
neophodne poslove?
3. Koliko radnika je potrebno za obavljanje utvrdjenih poslova u preduzeću?

2.1. Faze utvrdjivanja potreba za kadrovima

Proces utvrdjivanja potreba za kadrovima odvija se u tri faze :

Prva faza je analiza poslova koja podrazumeva prikupljanje, beleženje i

razmatranje informacija o poslovima.

Druga faza podrazuma opis poslova koji predstavlja sadržaj obaveza i

odgovornosti za jedno radno mesto.

Treća faza je specifikacija poslova kojom se utvrdjuju radne kvalifikacije koje

pojedini radnici mogu - moraju imati da bi im se poverilo obavljanje datog posla,
a to su kvalifikacije u vidu obrazovanja, obuke, radnog iskustva i fizičke i
mentalne sposobnosti.

Menadžer ljudskim resursima u procesu pronalaženja osoblja mora da

utvrdi izvore kao i da od raspoloživih ljudi izabere one koji će raditi u organizaciji i
obavljati zadatke. Menadžer mora za jedno radno da izvrši kompletan opis posla
koji podrazumeva : naziv radnog mesta, pisani sadržaj obaveza i odgovornosti i
radne dužnosti.

Postoji više izvora za pribavljanje kadrova:

1. pravilan raspored sopstvenih kadrova na odgovarajuća radna

mesta prema principu ”pravi čovek na pravo radno mesto”
2. obrazovanje i stručno osposobljavanje sopstvenih kadrova radi
rasporedjivanja na druga radna mesta (putem kurseva,
seminara)
3. prekvalifikacija sopstvenih kadrova
4. stipendiranje ili kreditiranje školovanja budućih kadrova u
odgovarajućim srednjim, višim i visokim školama ili fakultetima
5. primanje novih kadrova posredstvom službe za zapošljavanje
6. primanje kadrova iz drugih organizacija na osnovu konkursa ili
oglasa
7. vrbovanje kadrova iz drugih preduzeća
8. primanje kadrova iz drugih izvora.

8
 Do kvalitetnih ljudi za istraživačko-razvojne centre može da se dodje iz tri
izvora i to : iz same kompanije, iz drugih kompanija i stipendiranjem budućih
novodiplomiranih stručnjaka sa različitih fakulteta.

Za realizaciju izbora kandidata mogu se efikasno koristiti dve osnovne

metode: metoda višekriterijumske analize i metoda “ocenjivački centar”.

Metoda višekriterujmske analize predstavlja savremenu kvantitativnu

metodu za izbor i zapošljavanje radnika i menadžera. Ona se zasniva na
algoritmu koji omogućava da se istražuje veći broj karakteristika pojedinih
kandidata u odnosu na zahtevane.

Metoda “ocenjivački centar” predstavlja efikasnu nekvantitativnu metodu

izbora koja se uglavno primenjuje kod selekcije i prijema rukovodećih kadrova.

Proces selektovanja počinje menadžer ili supervizor, trebaju da zaposle

pojedince kako bi popunili odredjenu “prazninu”. Opis posla bazira na analizi
posla. Specijalisti za ljudske resurse koriste opis posla i specifikacije kako bi
otpočeli proces regrutovanja. U procesu selekcije često ne učestvuju samo
stručnjaci za selekciju i zaposleni u sektoru za ljudske resurse nego i menadžeri
koji rukovode poslovima za koje se traže novi ljudi. Potreba za selekcijom i njena
važnost za upravljanje ljudskim potencijalima proizilazi iz činjenice da se ljudi
razlikuju. Zbog toga psiholozi su postali nezaobilazni stručnjaci u tom procesu.

Poslovi su različiti ali i ljudi takodje. Neko je sposoban i kavalifikovan za

jedne poslove, a neko za druge. U procesu selekcije utvrdjuje se ko je izmedju
više kandidata najkompetentniji za obavljanje odredjenog posla. Za selekciju su
najznačajnije razlike u sposobnostima i karakteristikama ličnosti jer se one
najčešće povezuju sa različitim radnim ponašanjem i uspešnosti u radu.

Na osnovu utvrdjenih profila potrebnih kadrova i odgovarajućeg broja

ukoliko je potrebno više izvršilaca istog profila pristupa se pretraživanju
raspoloživih kadrovskih potencijala. Za to postoje dve mogućnosti : iz okvira
preduzeća i van preduzeća.

9
3. Proces odabira personala

Kadrovski proces započinje regrutacijom. Važno je da grupa kandidata

bude dovoljno velika da pruži mogućnost izbora. Kao izvori informacija o
kandidatima mogu se koristiti :

- Preporuke zaposlenih službenika

- Novinski oglasi
- Privatne agencije za zapošljavanje
- Državne agencije za zapošljavanje
- Obrazovne institucije

Veoma je teško izabrati najbolju osobu od mnogog dobrih kandidata. Nekoliko

tehnika i sredstava koje u ovome mogu pomoći su

1. Formular za prijavljivanje – koji kandidati popunjavaju pre nego što se

pozovu na razgovor, gde se uglavnom nalaze informacije koje se tiču
obrazovanja i radnog iskustva.
2. Razgovor sa kandidatima – susret sa kandidatima i mogućnost bolje
procene. Bolji se rezultati dobijaju ako dve ili više osoba vode razgovor sa
kandidatima jer se na taj način dobija više mišljenja.
3. Testiranje – testiranje je postalo veoma sumnjivo i teško za sprovodjenje.
Testovi veština i sposobnosti su prihvatljivi. Karakterni testovi su podesni
za neke poslove. Pouzdanost testa podrazumeva ako kandidat više puta
ponovi test i uvek ima iste rezultate.

Razgovori su podložni zakonski restrikcijama pa zato nije preporučljivo pitati

za : rasu, veroispovest, nacionalnu pripadnost, pol (u formularima), starosno
doba, bračno stanje, invalidnost itd.

Može se pitati za: adresu, osudjivanost (ako to šteti radu i ugledu firme, ali se
ne sme pitati da li je kandidat hapšen), fizičke sposobnosti, obrazovanje i radno
iskustvo - pitanja su neograničena.

3.1 Postupak izbora kandidata

Polazeći od sistematizacije radnih mesta i plana kadrova kadrovska služba

otvara ceo postupak primanja. Pa se polazi od nekoliko faza :

- konkurs
- prvi kontakt i razgovor sa kandidatom
- dodnošenje odluke
- samo uključivanje. 4

4 - “Upravljanje ljudskim resursima” Dr Dragan Subotić, Beograd 2005. godine, 145. str.

10
 Postupak izbora kandidta se započinje javnim raspisivanjem konkursa na koji
se mogu prijaviti svi zainteresovani kandidati. Potom kadrovska služba izvrši uvid
u ispunjenost uslova iz raspisanog konkursa tako se obavlja preliminarni intervju.

Sa kandidatima koji ispunjavaju uslove konkursa menadžeri obavljaju intervju.

Intervju može biti kontrolisani i nekontrolisani. Kontrolisani intervju sastoji se od
unapred sastavljenih pitanja na koje kandidat ukratko odgovara. Nekontrolisani
intervju omogućuje pribavljanje većeg broja informacija o kandidatu, menadžer
stalno postavlja pitanja i pažljivo služa kandidata, u ovom slučaju se postavljaju
“provokativna” pitanja tipa : Zašto vas zanima kompanija?, U čemu je vaša
jača/slaba strana?, Zašto bi trebalo da vas primimo? itd.

Nakon izvršenog intervjua sa kandidatima pristupa se njihovom testiranju.

Kadrovska služba na stučan način priprema odgovarajuće testove kojima se
mogu poveriti sve karakteristike kandidata. U tom smislu sačinjavaju se posebni
testovi:

- uspeha u dosadašnjem radu – mere sadašnji nivo sposobnosti ili znanja

kandidata
- inteligencije – mere intelektualnu sposobnost
- sklonosti za datu vrstu posla – predvidjaju uspešno obavljanje nekih
zanimanja
- veštine za obavljanje fizičkih operacija na poslu – meri se veština u
obavljanju fizičkih poslova
- ličnosti i njenih karakternih osobina, kao i emotivne stabilnosti i
prilagodljivosti sredini – mere se karakterne osobine, emotivna stabilnost,
samopouzdanje, neurotične tendencije i mnoštvo drugih karakteristika.

Testovi inteligencije su najpoznatiji i najviše se upotrebljavaju. Njima se

ispitiju dve stvari: opšta sposobnost, snalaženja u različitim situacijama, razlike
koje se u tom snalaženju javljaju kod kandidata.

Testovi specifičnih sposobnosti

Postoji čitav niz testova kojima se utvrdjiju specifične sposobnosti.U

mnoštvu takvih testova posebnu pažnju zaslužuju:

-testovi perceptivnih sposobnosti (oni otkrivaju brzinu kojom testirano lice

tačno indentifikuje oblik )

-testovi specijalnih sposobnosti (su sposobnosti za mišljenja i

predočavanja objekta u prostoru i odredjivanja njihovih odnosa)

-testovi numeričkih sposobnosti (potrebni su knjigovodjama,blagajnicama

itd)

11
 -testovi verbalnih sposobnosti (usmereni su na sposobnosti brzog i lakog
razumevanja govornih simbola)

-testovi verbalne fluentnosti (odnosno rečitosti).

Testovi interesovanja

Iako pojedini testovi ličnosti sadrže delove koji se odnose na lične interese za
te potrebe se koriste upitnici. Njima se utvrdjuje koliko su profesionalni interesi
kandidata uskladjeni sa interesima uspešnosti u obavljanju odredjenih poslova.
Upotreba testova inetresovanja se zasniva na činjenici da su ljudi uspešniji u
poslu ukoliko rade ono sto vole. Njima se meri individualna motivacija testirane
osobe za odredjeni posao ili za odredjeno područje delovanja. Zadaci se sastoje
u nekoliko aktivnosti izmedju kojih ispitanik treba da odabere onu kojom bi se
najradije bavio.

12
4. Završne aktivnosti u procesu selekcije

Kandidati koji su “ušli u uži izbor” podvrgavaju se proceduri za nalaženje

osobe koja na najbolji način ispunjava postavljene kriterijume. Procedura
obuhvata sledeće postupke provere : kompletiranje dokumentacije, provera
podataka, intervjuisanje, testiranje, konsultacija sa zaposlenima i odluka o izboru.

Kao završna aktivnost se vrši ponuda posla kandidatima koji su ispunili sve
uslove i očekivanja poslodavca. Donošenje odluke o prijemu kandidata nije isto
kao i zasnivanje radnog odnosa.

Ukoliko izabrani kandidat prihvati ponudjeni posao stupa u kontakt sa

kadrovskom službom radi zasnivanja radnog odnosa i sklapanja Ugovora o radu.
Prihvatanje novog člana kolektiva je je jedna od delikatnih odluka menadžera sa
dugoročnim posledicama. Potom se vrši zdravstveni pregled primeren vrsti i
težini radnog mesta na kojem kandidat počinje sa radom.

Evaluacija - verifikuje se praćenjem uključivanja novozaposlenih radnika u

novu sredinu kao i analiziranje njihovih rezultata rada i njihovog napredovanja u
poslu.

Odgovornost za rezultate selekcije

Odgovornost zavisi od toga ko donosi konačnu odluku o izboru kandidata.

• Specijalisti za ljudske resurse ili menadžeri

Mnogi menadžeri insistiraju na tome da sami izvrše selekciju zato što su sigurni
da niko ne može da izabere bolje zaposlene od njih samih. Neke organizacije
imaju tradicionalnu praksu posedovanja jedinice za ljudske resurse koja obavlja
prikupljanje kandidata.

• Centralizovana kancelarija za zapošljavanje

Zadaci oko selekcije mogu biti centarlizovani unutar organizacione jedinice koja
je deo odeljenja za ljudske resurse. Postoji nekoliko razloga zbog kojih je bolje
da se funkcija zapošljavanja nalazi unutar jedne jedinice. Prvo bolje je da
kandidati imaju samo jedno mesto na koje će se prijaviti za posao. Drugo kontakt
sa spoljnim izvorima kandidata je jednostavniji. Treće dozvoljava menadžerima
da se koncetrišu na radne sposobnosti pre nego na intervjue.

• Članovi tima koji treba da rade sa novim radnikom.

Proces selekcije ima značajnu dimenziju u vezi sa odnosima s javnošću.

Diskriminatorna praksa zapošljavanja, nedolični intervjui, namerna duga čekanja,
neodgovarajuće testiranje mogu stvoriti nepovoljne utiske o poslodavcu.

13
Poslodavci ne mogu da diskriminišu i na drugi način odbiju zaposlene kandidate
iz bilo kojih drugih razloga koji su protiv zakona.

4.1. Socijalizacija i orijentacija novozaposlenih

Socijalizacija je proces u kojem se novozaposleno lice uvodi u posao i

upoznaje sa organizacijom, uslovima rada, pravilima ponašanja, ljudima sa
kojima će raditi, organizacionom kulturom, odgovornostima iz radnog odnosa.
Reč je o procesu u kojem učestvuju dve strane i to: organizacija i zaposleni. Ako
organizaciona stvarnost nije onakva kakvom su je zamišljali novozaposleni mogu
nastati ozbiljni problemi. Ko se prvih dana razočara u posao teško se navikava
na novu sredinu i uslove rada u njoj. Socijalizacijom i orijentacijom se
novozaposleni uvodi u posao kako bi se pravovremeno definisali uslovi, ciljevi
njegove eventualne greške. Uobičajene faze socijalizacije i orijentacije su :
pripremna faza, faza suočavanja i faza integracije.

14
5. Zaključak

Profesionalna selekcija ima 3 cilja:

• da se za određeni posao odaberu one osobe koje će imati najveći uspeh u

radu;
• da se za posao odaberu osobe koje zadovoljavaju određene zahteve
posla;
• da se za posao odabere radnik koji, pored toga što zadovoljava zahteve
posla, ima izgleda za brz i visok stručni razvoj. 5

Treba težiti tome da selekcija bude oslobođena svih neregularnosti po pitanju

članova komisije, namerne diskriminacije i subjektivnosti, nameštenih rezultata i
donošenja odluka pre samog procesa selekcije.

U cilju usavršavanja procesa selekcije potrebno je pratiti rezultate koje

postižu izabrani kandidati, kako bi se sagledala korelacija rezultata procesa
selekcije i radne sposobnosti.

U okviru selekcije treba primeniti različite psihološke instrumente za

utvrđivanje znanja, veština, sposobnosti i sklonosti kandidata u skladu sa vrstom
i težinom posla koji će obavljati izabrani kandidat.

Takodje i kandidat treba proceniti svoje lične interese, identifikovati institucije

za planiranje karijere i traženje posla, obezbediti znanja i veštine u pripremi
prijava, razviti veštine potrebne za uspešno intervjuisanje za posao.

Na odluke o izboru posla presudan uticaj imaju sledeće karakterisitke: visina

plate, izazov i odgovornost, sigurnost posla, mogućnost napredovanja,
geografska lokacija, beneficija zaposlenih. Novija istraživanja ukazuju da se
uticaj pojedinih faktora o izboru posla menja u odnosu na ranije. Uočava se da
mladi više vrednuju fleksibilne programe, zanimljiv posao i kvalitetan
menadžment.

U svakom slučaju odabir kandidata zavisi od obe strane koje učestvuju u

procesu selekcije. Počevši od samih kvalifikacija kandidata, od toga kakve
rezultate ostvari na testiranjima odredjenim za tu vrstu posla kojom se želi baviti i
od toga kakav utisak ostavi na samom intervjuu. A sa druge strane zavisi i od
stručnosti ispitivača, od dobro sastavljenih testova i same procene poslodavca i
ispitivača.

5 - www.dps.org.rs/selekcije

15
6. Literatura

1. “Upravljanje ljudskim resursima” Dr Dragan Subotić, Beograd 2005.

godine
2. Internet
3. www.mojdokument.net Autori teksta: Bojan Hadžić i Danijel Bešić
4. www.ekof.bg.ac.yu
5. www.eccf.su.ac.yu
6. www.pro-studio.org
7. www.dps.org.rs/selekcije

http://www.besplatniseminarskiradovi.com

16
14. SUSTAV PRIBAVLJANJA I SELEKCIJE KADROVA
Planiranje kadrova je proces anticipacije i stvaranja brige za razvoj
zaposlenika u poduzeću i
izvan njega, sa svrhom osiguravanja dovoljnog broja i odgovarajuće
strukture zaposlenih, kao
i njihovog optimalnog korištenja. Preduvjet za uspješno planiranje
kadrova predstavlja dobra
baza podataka. Planiranje kadrova se provodi kroz četiri temeljne faze:
1. analiza dosadašnjih poslovnih događaja i kadrova na tržištu,
2. ocjena tekućih potreba za kadrovima,
3. prognoza budućih potreba te
4. formuliranje strategije kadrova.
Analizom ranijih poslovnih događanja i kadrova na tržištu dolazi se do
informacija o
zakonitostima njihova kretanja, zakonitostima sezonalnosti i
zakonitostima promjena koje,
ako se promatraju kroz duža vremenska razdoblja, daju osnovu za dobro
prognoziranje
budućih potreba za kadrovima. Tekuće stanje potreba za kadrovima
identificira kadrovske
potencijale poduzeća, ali i potencijale okruženja. Takva ocjena daje
odgovore na pitanja:
1. Kojom kadrovskom strukturom poduzeće raspolaže?
2. Kojim stupnjem kvalificiranosti kadrova poduzeće raspolaže?
3. Kojim stupnjem kvalificiranosti posla poduzeće raspolaže?
4. Kakva je raspoređenost kadrova po tipovima procesa?
5. Kakva je raspoređenost kadrova po temeljnim grupama poslova?
Skupljanjem navedenih podataka stvara se baza podataka o kadrovima,
radnim mjestima,
poslovima i procesima (dossieri, registar kadrova, registar znanja i sl.),
koja može biti
datoteka kadrova i datoteka radnih mjesta. Datoteka kadrova je skup
podataka o svakom
zaposlenom u poduzeću iz kojih se može utvrditi stupanj kvalificiranosti
zaposlenika.
Datoteka radnih mjesta je skup svih podataka o radnim mjestima koja su
isprojektirana u
nekom poduzeću, a sadrže opis poslova koji se predviđaju da će se
obaviti na nekom radnom
mjestu, odnosno koji uvjet mora ispunjavati neki zaposlenik (opis i
specifikacija posla).
Kada se povežu podaci iz dvije datoteke moguće je utvrditi kakva je
raspoređenost
zaposlenika po tipovima procesa i temeljnim grupama poslova, te koji je
stupanj iskorištenosti

17
njihove kvalificiranosti (u cjelini, po radnim mjestima, tipovima procesa i
temeljnim grupama
poslova). Potrebno je utvrditi koliko je zaposlenika dovoljno za
ostvarivanje tekućih ciljeva
poduzeća, a u tu se svrhu koriste metoda studije rada i regresijska
analiza. Metoda studije rada
služi za utvrđivanje normativa vremena trajanja izvođenja jedinice
proizvoda ili usluge.
Potreban broj zaposlenih se utvrđuje tako da se planirani obujam
proizvodnje pomnoži s
normativom vremena po jedinici proizvoda ili usluge i podjeli s
planiranim godišnjim fondom
sati po zaposlenom. Regresijska analiza se koristi kada broj zaposlenih
zavisi o jednoj ili više
varijabli karakterističnih za različite djelatnosti. Ako se radi o samo
jednoj varijabli koristi se
linearna, a ako ih ima više koristi se multipla regresijska analiza.
Teži postupak od prethodnog predstavlja predviđanje budućih potreba
za kadrovima, jer
najprije treba predvidjeti buduće poslovanje sa svim elementima
predviđanja. Predviđanje
potrebe za kadrovima u budućem poslovanju počinje analizom
postojećeg stanja, aplicirajući
ga u budućnost (biološko starenje kadrova), te mogućnostima tržišta u
danoj budućnosti.
Poduzeću stoje na raspolaganju kadrovi iz internog i kadrovi iz vanjskog
okruženja.
Predviđanje interne ponude služi utvrđivanju mogućnosti zadovoljavanja
budućih kadrovskih
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
D. Čičin-Šain, pred.
145
potreba iz već postojećih u poduzeću, a rezultat je biološkog procesa
starenja ljudi i
odgovarajuće brige i pravilnog sustava planiranja u pravovremenoj
zamjeni i nadopuni brojem
i kvalitetom ljudi koji obavljaju poslove u poduzeću. U tu se svrhu koriste
sheme zamjene,
odnosno sheme sukcesije.
Ponuda iz okruženja je rezultat općih kretanja na tržištu rada i to kao
rezultat demografskih
kretanja, kretanja nezaposlenosti, promjena u strukturi zanimanja,
kretanja potreba za
određenim zanimanjima, razvijenosti školskog sustava, te raznih lokalnih
i globalnih utjecaja.

18
Kod ove se analize mogu koristiti metode procjene eksperata, metode
simulacije, metoda
ekstrapolacije trenda.
Formuliranje strategije kadrova predstavlja opće opredjeljenje i težnju
menadžmenta u
kreaciji strateškog opredjeljenja kamo usmjeravati buduće poslovanje
poduzeća jer iz njega
proizlazi i strategija kadrova. Najpoznatije su tri različite strategije
kadrova:
strategija istog broja zaposlenika,
strategija manjka broja zaposlenika,
strategija viška broja zaposlenika.
Strategija istog broja zaposlenika podrazumijeva da se neće mijenjati
broj zaposlenika, ali se
može mijenjati njihova struktura, starosna ili kvalifikacijska. Odgovara
poduzećima s
linearnim trendom razvoja. Strategija manjka broja zaposlenika
podrazumijeva manjak
zaposlenika uslijed povećanja obujma poslovanja, a njihov broj se
nadomješta raznim
oblicima zapošljavanja novih kadrova:
zapošljavanjem na puno radno vrijeme,
zapošljavanjem s povremenim radnim vremenom ili
zapošljavanje na poziv.
Strategija viška broja zaposlenih vodi otpuštanju većeg broja
zaposlenika u nekom budućem
vremenu. U tom se slučaju izrađuju programi pomoći, socijalni programi
zbrinjavanja,
programi prekvalifikacije, programi prijevremenog umirovljenja itd. Ova
strategija ne mora
značiti i smanjenje obujma poslovanja.
14.1. Pribavljanje kadrova
Pribavljanje kadrova predstavlja proces privlačenja, za slobodna radna
mjesta, potencijalnih
kandidata koji imaju sposobnosti, vještine i osobine potrebne za
uspješno obavljanje poslova i
postizanje ciljeva. Različiti sustavi privlačenja kadrova se primjenjuju na
kadrove koji dolaze
iz školske i studentske populacije u odnosu na već iskusne kadrove, a
karakterizira ih
inovativnost, kreativnost, fleksibilnost, želja za učenjem i
napredovanjem su obilježja mlađih
kadrova i stariji zaposlenici ih teže usvajaju, dok se sama znanja o
poslovima i procesima
usvajaju mnogo lakše i brže. Zaposlenici se pribavljaju iz unutrašnjih i
vanjskih izvora, a

19
praksa je pokazala da je najbolje kombinirati oba izvora.
Unutarnji izvori pribavljanja kandidata se dijele na:
unutarnje oglašavanje,
preporuke neposrednih menadžera te
informacije i prijedloge kadrovskih odjela.
Visoka škola za turistički menadžment Šibenik
Skripta iz Osnova menadžmenta
D. Čičin-Šain, pred.
146
Cilj internog pribavljanja kadrova je izbor najboljih ljudi za slobodna
radna mjesta, stvaranje
klime jednakih mogućnosti i promoviranje stručnosti i sposobnosti.
Provodi se prije vanjskog
oglašavanja putem oglasnih ploča, elektronske pošte, razglasa i sličnih
sredstava unutarnjeg
priopćavanja. Preporuke menadžera se najčešće koriste u slučajevima
napredovanja,
rasporeda na nove poslove ili promjene radnih mjesta. Informacije i
prijedlozi kadrovskih
odjela su važni jer popunjavanje slobodnih radnih mjesta zahtjeva
analizu i pretraživanje
informacijskih sustava ljudskih potencijala.
Vanjski izvori pribavljanja kandidata su tržišta radne snage, a dijele
se na:
vanjsko oglašavanje i medije oglašavanja,
izravne prijave i preporuke zaposlenih,
agencije za zapošljavanje,
obrazovne institucije te
ostale izvore.
Poduzeća koriste različite medije vanjskog oglašavanja, a najčešće
dnevni i tjedni tisak,
stručni časopisi, radio i televizija, izravna pošta, oglasi i posteri na
javnim mjestima,
promotivni materijali i sl. Izravne prijave i preporuke zaposlenih (walk in)
se koriste sve
češće i predstavljaju jeftin način pribavljanja kadrova kojim se kandidati
sami javljaju
poduzećima u kojima bi željeli raditi i dostavljaju im svoje podatke koje
poduzeće čuva u
posebnoj evidenciji i poziva kandidate kada se pojavi potreba za
njihovim znanjima i
sposobnostima. Agencije za zapošljavanje mogu biti državne i privatne.
Državna agencija u
Hrvatskoj je Zavod za zapošljavanje, dok se privatne agencije u svijetu
nazivaju još i

20
“lovcima na talente”. Obrazovne institucije predstavljaju najčešći izvor
pribavljanja talenata i
kandidata za menadžerske i profesionalne razine poslova. Ostali izvori
pribavljanja kadrova
su sindikati, stručna praksa, stručni skupovi, konferencije, strukovne
udruge, računalni registri

kandidata internet i sl.

21