INSTITUT ZA MENADMENT UILITE ZA POSLOVNO UPRAVLJANJE

DRAKOVIEVA 55, ZAGREB

SEMINARSKI RAD

REGRUTIRANJE I SELEKCIJA

KRUNOSLAV KOJANOVI

Zagreb, Lipanj 2012.

Sadraj

1. UVOD..........3 2. PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA...........4 2.1 Ciljevi planiranja............5 2.2 Model planiranja............6 3. ANALIZA POSLA............7 3.1 Metode analize posla...........9 3.1.1 Upitnik za analizu radnog mjesta.............9 3.1.2 Metode utvrivanja zahtjeva posla............11 3.1.3 Sustav analize posla............................................................................11 4. OPA STRATEGIJA PRIBAVLJANJA.....................................................................13 4.1 Izvori pribavljanja....................................................................................14 5. OGLAAVANJE................................................................................................16 5.1 Unutarnji izvori oglaavanja......................................................................16 5.1.1 Preporuke managera..........................................................................17 5.1.2 Informacije i prijedlozi odjela ljudskih potencijala..................................18 5.2 Vanjski izvori oglaavanja i metode pribavljanja........................................18 5.2.1 Mediji oglaavanja.............................................................................19 5.2.2 Izravne prijave i preporuke zaposlenih.................................................19 5.2.3 Agencije za zapoljavanje...................................................................20 5.2.4 Obrazovne institucije.........................................................................21 5.2.5 Ostali izvori pribavljanja.....................................................................22 5.2.6 Suvremene metode i izvor pribavljanja.................................................23 6. INTERVJU......................................................................................................24 6.1 Vrste intervjua.......................................................................................25 6.2 Strategija intervjua................................................................................25 6.3 Opi problemi intervjua...........................................................................26 6.4 Predpostavke za poboljanje intervjua......................................................27 7. EVALUACIJA PROCESA PRIBAVLJANJA..............................................................28 LITERATURA...................................................................................................30

1. UVOD
Regrutiranje kvalitetnih ljudi vrlo je vana aktivnost i zadatak funkcije ljudskih potencijala u organizacijama. O tome kako se kvalitetno ovo obavi ovise i mnoge druge aktivnosti. Stoga mu se posveuje sve vie pozornosti, vremena, energije i sredstava. Da bi bile uspjene, organizacije moraju privui visoko kvalitetne i sposobne ljude. Obuhvaa niz aktivnosti i postupaka koji odreuju karakteristike kandidata koji se javljaju i na koje se poslije primjenjuju postupci selekcije. Regrutiranje ukljuuje traenje, privlaenje i osiguravanje pool-a kandidata od kojih se kroz proces selekcije odabiru oni koji najbolje odgovaraju zahtjevima slobodnih poslova i radnih mjesta. Regrutiranje i selekcija su faktori >socijalne reprodukcije organizacije< u kojoj kljunu ulogu ima menagement ljudskih potencijala. Iznimno su vani jer mogu voditi stabiliziranju statusa quo organizacije ili prednosti inovacijama, socijalnim promjenama i razvoju.

2. PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA

Planiranje ljudskih potencijala je vrlo vana funkcija menagementa ljudskih potencijala koja pridonosi uspjenom ostvarivanju strategijskih ciljeva organizacije. Da bi strategije postale djelatne, organizacija mora imati pravi broj ljudi koji imaju vjetine, znanje i talente za njihovo realiziranje. Planovi su instrumenti ostvarivanja strategije, njezna provoenja u konkretne ljude, aktivnosti i druge potrebne resurse. Planiranje ljudskih potencijala posredna je faza izmeu strategijske namjere i praktine akcije. Iz strategije i strategijskih ciljeva organizacije deriviraju se poslovni planovi i aktivnosti koje treba poduzeti svaka organizacijska jedinica i funkcija. Dugorono planiranje ljudskih potencijala sastavni je dio strategije poslovanja i strategijskog upravljanja ljudskim potencijalima. Kako je planiranje ljudskih potencijala sastavni dio poslovnog planiranja, ono prati strategijske (dugorone), taktine (srednjorone) i operativne (kratkorone) planove.
Slika 1. Faktori koji utjeu na potrebe ljudskih potencijala

konkurencija promjene u tehnologiji ekonomska situacija

promjene obujma proizvodnje

poslovna kretanja

potrebe ljudskih potencijala

promjene strategije financijska kretanja

razvoj novih proizvoda i trita ostvarenje novih trita

proizvodnost rada

Izvor; Menagement ljudskih potencijala, prof.dr.sc.Fikreta Bahtijarevi-iber

4

Danas se sve vie organizacija i njihovih menagera okree planiranju ljudskih potencijala kao sastavnom dijelu planiranja poslovanja i razvoja. Jedan od najvanijih interesa menagementa postaje sposobnost da zacrta budue potrebe ljudskih potencijala. Raste svijest o tome da je organizacijska prosobnost da se odgovori na okove i izazove vanjske okoline i konkurentske uvjete rezultat posjedovanja dovoljno ljudi s odgovarajuim talentima, vjetinama i motivacijom. Novija istraivanja direktora poduzea pokazuju da 85% njih navodi planiranje ljudskih potencijala kao jedan od najkritinijih zadataka menagementa. Planiranje postaje najvaniji instrument menagementa u suoavanju s neizvjesnou i rizicima upravljanja njima.

2.1

Ciljevi planiranja

Svrha planiranja ljudskih potencijala je da procijeni gdje je organizacija, kamo ide i koje su implikacije tih procesa za buduu ponudu i potrebe ljudskih potencijala. Planiranje ljudskih potencijala moe se okvirno definirati kao proces usmijeren na anticipiranje buduih poslovnih i zahtjeva okoline za organizaciju i zadovoljavanje potreba za ljudskim potencijalima koje e diktirati ti uvjeti. Ono provodi organizacijsku misiju, ciljeve planove i programe u djelotvorne ljudske potencijale da bi se postigli specifini rezultati. Konkretnije, to je proces ispitivanja buduih organizacijskih i individualnih potreba za potencijalima u usporedbi s buduim sposobnostima ljudskih potencijala i razvijanja politika i prakse za rijeenje potencijalnih problema. Ono se openitije moe odrediti kao proces kojim organizacija osigurava da ima pravi broj i vrstu ljudi na pravom mjestu u pravo vrijeme, sposobnih da uinkovito i uspijeno obavljaju one zadatke koji e joj pomoi da postigne svoje ukupne ciljeve. Na kraju treba dodati da planiranje nije iskljuivo zadatak i odgovornost funkcije ili jedinice ljudskih potencijala, ve jedan od najvanijih zadataka svih organizacijskih menagera.

Ciljevi planiranja ljudskih potencijala su: Uspostaviti jasnu i neposrednu vezu izmeu strategije i planova poslovanja ljudskih potencijala te maksimalno pridonjeti uspijenom ostvarenju strategijskih ciljeva. Povezati sve potrebe za ljudskim potencijalima s ukupnim poslovnim aktivnostima i ciljevima organizacije. Utvrditi dugorone potrebe za ljudskim potencijalima u globalu i po specifinim kategorijama. Zatititi organizacijska ulaganja i osigurati maksimalni povrat na ulaganja u ljudske potencijale. Omoguiti organizaciji da se uspjeno nosi s konkurencijom i dugorono postie konkurentsku sposobnost i prednost.

2.2

Model planiranja

Proces planiranja ljudskih potencijala odgovara na nekoliko naizgled vrlo jednostavnih pitanja: Koliko nam ljudi treba za ostvarenje poslovnih planova i ciljeva, Kakvi ljudi, kojih vjetina, znanja i sposobnosti, odnosno strunosti, Kako osigurati potrebne ljude, Kako pripremiti sadanje zaposlenje za budue potrebe i zahtjeve poslovanja.

Proces planiraranja poinje od strategijskih i poslvnih planova i strategijskih ciljeva ljudskih potencijala kojima predhodi analiza faktora okoline. Na temelju informacija prikupljenih iz razliitih organizacijskih jedinica utvruju se potrebne vjetine i sposobnosti, te broj ljudi potrebnih za ostvarivanje poslovnih ciljeva. Vaan izvor informacija u utvrivanju stvarnih potreba jesu predvianja kretanja i promicanja zaposlenih unutar organizacije u planiranom razdoblju, analiza postojeih vjetina i znanja, te njihova slika u budunost. Stvarne potrebe mogu biti pozitivne i negativne. Pozitivne oznauju da je u budunosti potreban vei broj ljudi dok negativne oznauju manje potrebe od sadanjih, ukratko viak ljudi. Iz njih proizlaze razlite strategije usklaivanja sadanjeg stanja i onoga potrebnog u budunosti.

3. ANALIZA POSLA

Analiza posla ima neprocjenjivu ulogu u procesu selekcije. Bez nje jednostavno nije mogue uspostaviti dobar proces selekcije, utvrditi zahtjeve koje postavlja posao na izvritelja, izabrati instrumente, vrednovati ih, niti utvrditi kriterije radne uspjenosti. Takoer, bez nje nije mogue odrediti kriterije za procjenu uspjenosti i vrednovanje procesa selekcije bez kojeg je odabir ljudi jednostavno >igra sluaja<. U kontekstu selekcije analiza posla ima tri cilja: Utvrivanje specifinih karakteristika ljudi koji najbolje odgovaraju zahtjevima posla, Utvrivanje kriterija po kojima e se ocjenjivati radna uspjenost kandidata Postavljanje odgovarajuih evaluativnih standarda i utvrivanje metrijskih karakteristika selekcijskih instrumenata i postupaka. Analiza slui za preciznije odreivanje pojedinih karakteristika izvritelja i njihovo provjeravanje kod kandidata putem specifinih, njima primjerenih metoda i postupaka. Posebno je vana detaljna i sustavna analiza za odreivanje potrebnih vjetina i njihovu provjeru. Dok su sposobnosti ope znaajke i individualni preduvjeti za postizanje uspjenosti u razliitim poslovima, vjetine su specifine za konkretan posao. One su ue mogunosti pojedinca za uspjeno obavljanje aktivnosti specifinog posla. Obino se provjeravaju putem uzorka posla, odnosno konkretnih zadataka iz posla koje kandidati trebaju obaviti. Dok su testovi sposobnosti usmjereni na konkretno radno ponaanje. Analiza posla ima veliku vanost pri razvoju specifinih postupaka i metoda pribavljanja informacija o kandidatima, a razvijaju ih same organizacije kako bi provjerile prikladnost kandidata za posao. Posebno je vano kod koncipiranja i provoenja intervjua.

Slika 2. Uloga analize posla u selekciji

Analiza posla

Zahtjevi Posla

Opis Posla

Profil izvritelja
*profesionalna zvanja I vjetine *opde I posebne sposobnosti *motivacija I linost *fiziki zahtjevi *socijalne vjetine I sposobnosti

Kriteriji uspjenosti
*radon ponaanje I aktivnosti *standardi uspjenosti *doprinos organizacijskim ciljevima *zadovoljstvo poslom

Prediktori
*svjedobe o obrazovanju *radon iskustvo *rezultati testova znanja *rezultati testova sposobnosti *podaci iz ivotopisa *predhodne procjene uspjenosti *preporuke *rezultati intervjua

Kriteriji-izvori podataka ili naini utvrivanja

*procjena radne uspjenosti *objektivni podaci radne uspjenosti *podaci iz evidencije odjela ljudskih potencijala (zakanjavanje, apsentizam, fluktacija, napredovanja I slino)

Proces validacije instrumenata selekcijeUtvrivanje povezanosti izmeu prediktora I kriterija

Izvor; Menagement ljudskih potencijala, prof.dr.sc.Fikreta Bahtijarevi-iber

3.1

Metode analize posla

Postoje razne metode za analiziranje poslova i nema najboljeg naina. U ovom emo djelu obraditi tri metode za analiziranje posla: Upitnik za analizu radnog mjesta Utvrivanje zahtjeva posla Sustav analize posla Iako veina menadera nema vremena koristiti svaku od ovih tehnika tono na nain koji je predloen, tri tehnike pruaju neke smjernice za razmiljanje o openitim pristupima, pristupima usredotoenim na zadatak i pristupima orjentiranim na osobu u provoenju analize posla.

3.1.1

Upitnik za analizu radnog mjesta

Upitnik za analizu radnog mjesta je jedan od najrairenijih i najbolje istraenih instrumenata za analiziranje posla. Njegov naglasak na inputima, procesima, vezama i outputima u skladu je s pristupom analize tijeka rada. Upitnik za analizu radnog mjesta je standandizirani upitnik analize posla i sadri 194 pitanja. Ta pitanja predstavljaju radna ponaanja, radne uvjete i karakteristike posla koja openito vrijede za mnoge razliite poslove. Organizirana su u est stavaka:

Input informacija gdje i kako radnik dobiva informacije potrebne za

obavljanje posla.

Mentalni procesi zakljuivanje, donoenje odluka, planiranje i aktivnosti

obrade informacija, koje su vezane za obavljanje posla. Output na radu fizike aktivnosti, alat i strojevi koje radnik koristi pri obavljanju posla. Odnos s drugim osobama odnosi s drugim ljudima koji su neophodni za obavljanje posla. Okruenje posla fiziko i drutveno okruenje na mjestu gdje se posao obavlja. Ostale karakteristike aktivnosti, uvjeti i karakteristike osim ranije opisanih koji su vezani za posao.
9

Analitiar posla mora odrediti je li svaki stavak primjenjiv na odreeni posao koji se analizira. Analitiar potom procjenjuje stavke prema est mjerila: stupanj koristi, koliina vremena, vanost za posao, vjerojatnost dogaaja, primjenjivost i poseban kod ( posebna ljestvica s ocjenama koje se koriste kod odreenog stavka). Ove se procjene predaju u sjedite upitnika za analizu radnog mjesta, gdje raunalni program proizvodi izvjetaj koji pokazuje koliko je posao dobio bodova na odreenoj dimenziji posla. Istraivanje je pokazalo da upitnik za analizu radnog mjesta mjeri 32 dimenzije i 13 ukupnih dimenzija poslova (prikazanih u dolje navedenoj tablici) i da podaci o tome kako je pojedini posao ocjenjen po tim dimenzijama mogu biti vrlo korisni. Unato rairenoj upotrebi, upitnik za analizu radnih mjesta nije lien problema. Jedan od problema je injenica da zaposlenik za ispunjavanje mora imati razinu itanja srednje kole, to znai da upitnik nije prikladan za sve radnike. Zato se preporuuje da upitnike ispunjavaju samo analitiari posla koji su obueni za koritenje upitnika, a ne radnici ili nadglednici.

Slika 3. Tablica ukupnih dimenzija poslova

UKUPNE DIMENZIJE UPITNIKA ZA ANALIZU RADNOG MJESTA

Ope odgovornosti i odgovornosti za odluke/komunikacije inovnike/povezane aktivnosti Tehnike/povezane aktivnosti Raspored redovnog dnevnog rasporeda nasuprot drugim radnim rasporedima Rutinske/ponavljajue radne aktivnosti Svijest o okoliu Ope fizike aktivnosti Nadgledanje/koordiniranje drugog osoblja Odnosi s javnou/potroaima i povezane aktivnosti Neugodno/rizino/zahtjevno okruenje Netipini radni rasporedi
Izvor; Postizanje konkurentske prednosti; Noe,Hollenbeck,Gerhart,Wright.

10

3.1.2.

Metode utvrivanja zahtjeva posla

Odnose se na nekoliko razliitih netoda od kojih svaka ima male otklone. Svakako, osim na pristupima zajednika usredotoenost na analizu svih zadataka odreenog posla. Po CODAP metodi utvrivanja zahtjeva posla, na primjer, predmetni strunjaci izrauju popis zadataka koji se izvravaju u nekom poslu. Nakon to naprave popis, predmetni strunjaci boduju svaki zadatak prema dimenzijama poput koliine vremena utroenog na zadatk, uestalosti zadatka, relativne vanosti zadatka, relativne teine zadatka i mogunosti da se zadatak naui relativno brzo uz rad. Ovi se bodovi unose u raunalni program CODAP koji organizira zadatke u zadatke slinih dimenzija. Preciznost informacije moe pomoi u izradi planova selekcije i kriterija za procjenu uspjenosti. Iako se metodom utvrivanja zahtjeva posla mogu neizravno dobiti znanja, vjetine, sposobnosti i ostale karakteristike koje bi ljudi mogli trebati za obavljanje posla, te znanja, vjetine, sposobnosti i ostale karakteristike ne proizlaze izravno iz procesa. Zato su razvijeni drugi pristupi koji se usredotouju upravo na ljudske zahtjeve vezane za posao.

3.1.3.

Sustav analize posla (Flesihmanov sustav sposobnosti)

Flesihmanov sustav analize potrebnih sposobnosti jo je jedna tehnika koja trai informacije o karakteristikama radnika. Ovaj pristup definira sposobnosti kao trajne osobine pojedinca koje uzrokuju razlike u uspjenosti obavljanja posla. Sustav se bazira na shemi klasifikacije sposobnosti koja odgovarajue predstavlja sve znaajke vezane za posao. Ova shema klasifikacije obuhvaa 52 kognitivne, psihomotorne, fizike i osjetilne sposobnosti popisane u tablici, slika 4. Stvarne ljestvice Fleishmanova sustava analize potrebnih sposobnosti sadre opise sposobnosti, ogledne primjere ponaanja razliitih razina sposobnosti i ljestvicu od sedam toaka. Pri koritenju tehnike analize posla predmetnim je strunjacima predoena svaka od 52 ljestvice. Ovi strunjaci oznauju toku koja najbolje predstavlja potrebnu razinu te sposobnosti na odreenom poslu. To bodovanje daje tonu sliku sposobnosti potrebnih za odreeni posao. Brojna su istraivanja pokazala vrijednost ovog opeg pristupa za aktivnosti ljudskih potencijala poput razvoja karijere, selekcije i obuke.

11

Slika 4. Tablica sposobnosti ukljuene u Fleishmanov sustav analize potrebnih sposobnosti

1. Usmeno izraavanje 5. Tenost ideja 9. Matematiko zakljuivanje 13. Obrada informacija 17. Orijentacija u prostoru 21. Raspodjela vremena 25. Kontrola brzine 29. Spretnost prstiju 33. Eksplozivna snaga 37. Dinamika fleksibilnost 41. Vid na daleko 45. Periferni vid 49. Sluateljska panja

2. Pismeno izraavanje 6. Orginalnost 10. Razumjevanje brojeva 14. Fleksibilnost kategorija 18. Vizualizacija 22. Kontrolna preciznost 26. Vrijeme reakcije 30. Brzina zapee-prst 34. Dinamika snaga 38. Koordinacija cijelog tijela 42. 46. Percepcija dubine 50. Lociranje zvuka

3. Usmeno izraavanje 7. Sposobnost pamenja 11. Duduktivno zakljuivanje 15. Brzina zakljuivanja 19. Brzina uoavanja 23. Viestruka koordinacija 27. Sigurnost ruke 31. Brzina kretanja udova 35. Snaga trupa 39. Izdrljivost 43. Vizualno razlikovanje boja 47. Osjetljivost pogleda 51. Prepoznavanje govora

4. Pismeno izraavanje 8. Osjeaj za probleme 12. Induktivno zakljuivanje 16. Fleksibilnost zakljuivanja 20. Selektivna panja 24. Odgovorna orijentacija 28. Spretnost ruku 32. Statika snaga 36. Razmjerna fleksibilnost 40. Vid na blizinu 44. Vid po noi 48. Osjetljivost sluha 52. Jasnoa govora

Izvor; Postizanje konkurentske prednosti; Noe,Hollenbeck,Gerhart,Wright.

12

4. OPA STRATEGIJA PRIBAVLJANJA

Procesu regrutiranja i selekcije treba predhoditi definiranje i utvrivanje ope politike i strategije zapoljavanja. Ona se temelji na misiji i strategiji organizacije i izvire iz ope poslovne i menagerske filozofije i orjentacije kroz koju se operacionalizira filozofija i misija ljudskih potencijala i odreuje temeljni odnos prema ljudima i njihovim potencijalima. Ona usmjerava cijeli proces regrutiranja i selekcije jer odreuje:

Kakve ljude eli organizacija, Hoe li ih traiti unutar organizacije ili izvan nje, Hoe li ljude prilagoavati poslu ili poslove ljudima, Hoe li naglasak stavljati na razvojne potencijale ili timske igrae, Trebaju li joj specijalisti ili generalisti, Koliko je spremna ulagati u osiguranje potrebnih ljudi, Kojim e se kriterijima i instrumentima koristiti pri selekciji.

Strategija odreuje eli li organizacija ljude s odreenim tehnikim vjetinama, strunim znanjima i iskustvim koji e vrlo savjesno i tono izvravati odreene zadatke ili trai ope sposobnosti, talentirane ljude pune samopouzdanja, ambicije, inicijative, jakih interpersonalnih i komunikacijskih vjetina koji su sposobni uspjeno prodavati sebe i poduzee. Ako se pogledaju oglasi u naem tisku u posljednje vrijeme, posebice oni inozemnih kompanija, moe se zamjetiti da i oni trae upravo te vjetine, odnosno komunikativne, inicijativne, fleksibilne ljude, spremne na suradnju i timski rad, s motivom postignua i uspjeha.

13

4.1

Izvori pribavljanja

Dva su temeljna izvora pribavljanja kandidata za odreene poslove i zadatke za obavljanje kojih je utvrena potreba a i planiran broj potrebnih izvritelja.

Slika 5. Piramida prinosa pribavljanja

Izvor; Menagement ljudskih potencijala, prof.dr.sc.Fikreta Bahtijarevi-iber

Prvi ine kandidati izvan organizacije na aktualnom tritu rada, u obrazovnim institucijama i drugim poduzeima, uobiajeno oznaeni kao vanjski izvori pribavljanja. Drugu skupinu ine potencijalni kandidati iz organizacije koji rade na drugim poslovima i radnim mjestima ili u drugim organizacijskim jedinicama, odnosno unutarnji izvori pribavljanja.

14

Organizacije po pravilu koriste oba izvora od kojih svaki ima svoje prednosti i nedostatke. Neki od njih su navedeni u tablici.

Slika 6. Tablica prednosti i nedostataka unutarnjih i vanjskih izvora kandidata

Unutarnji izvori PREDNOSTI

Bolje poznavanje prednosti i nedostataka kandidata Kandidat bolje poznaje organizaciju, njezine jake i slabe strane Pozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenih Otvara prostor za promociju Jaa percepciju o brizi organizacije o dobrim djelatnicima Koristi dosadanja ulaganja u ljudske potencijale Obino je bre i jeftinije

NEDOSTACI
Ljudi mogu biti promovirani do pozicije na kojoj ne mogu dobro obavljati posao Unutarnje borbe i sukobi za promociju mogu negativno djelovati na moral Moe voditi guenju novih ideja i inovacija Moe uvrdivati ustaljeni nain djelovanja, te time usporavati pa i sprjeavati promjene

Vanjski izvori PREDNOSTI

Mnogo je vedi pool talenata Unose se nove ideje i uvidi u organizaciju Omogudava promjene Smanjuje unutarnje napetosti, rivalitet i sukobe esto omoguduje promjenu unutarnjih odnosa, naina miljenja i poslovanja

NEDOSTACI
Privlaenje, kontaktiranje i evaluiranje potencijalnih djelatnika mnogo je tee i skuplje Due je vrijeme prilagodbe i orjentacije Moe izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme meu onim zaposlenicima koji se osjedaju kvalificiranim za taj posao Uvjek postoji opasnost da se izbor pokae pogrenim

Izvor; Menagement ljudskih potencijala, prof.dr.sc.Fikreta Bahtijarevi-iber

15

5. OGLAAVANJE

Traenje kandidata u organizaciji za slobodna ili nova radna mjesta uobiajni je postupak kojemu pribjegava veina organizacija. Svrha je pruiti mogunost zaposlenicima da promjene posao ili dou na poslove za koje se smatraju kvalificiranima i zainteresiranima. Tri su naina pribavljanja kandidata iznutra: Oglaavanje Preporuke neposrednih menagera Informacije i prijedlozi odjela ljudskih potencijala Za pribavljanje ljudi izvana, organizacije se zainteresirane da privuku najbolje kandidate, slue raznolikim metodama i izvorima.

5.1

Unutarnji izvori oglaavanja

Unutarnje oglaavanje slobodnih radnih mjesta jedan je od najeih i najpopularnijih naina osiguravanja popunjavanja slobodnih radnih mjesta unutar organizacije. To potvruje istraivanje u praksi. Analiza 6000 kompanija pokazuje da 75%njih koristi taj nain za popunu slobodnih radnih mjesta u proizvodnji, preko 60% u slubenikim poslovima, a oko 50% za strune i nie menagerske pozicije. Ono se moe obavljati preko oglasne ploe, organizacijskog lista ili specifinih biltena. Treba ukljuivati ne samo nova radna mjesta nego i sve promocije i transfere. Obino se oglaava odreeno vrijeme prije vanjskog oglaavanja. Mora biti poznato i dostupno svim zaposlenicima i pratiti logiku vanjskog oglaavanja, to znai da mora imati jasno precizirane uvjete i postupke prijave, kriterije izbora i druge vane informacije koje osiguravaju korekno i kvalitetno provoenje cijelog postupka i osiguranje najboljih ljudi. Zbog posljedica koje neprimjeren postupak pribavljanja i izbora, posebice dojam nejednakog i ne fer tretmana zainteresiranih moe imati na moral i zadovoljstvo zaposlenih, potrebno je precizno definirati politiku unutarnjeg pribavljanja i pravila igre.

16

Uz klasino oglaavanje slobodnih radnih mjesta preko biltena poduzea, oglasne ploe i slino, u novije se doba primjenjuju suvremeniji oblici oglaavanja (raunalno ili telefonsko). Sve vie organizacija u svijetu razvija sustave oglaavanja preko elektronike pote, dok neke razvijaju posebne telefonske sustave na kojima se oglaavaju slobodna radna mjesta i daju sve potrebne informacije u svezi sa zahtjevima, uvjetima i slino. Time se ujedno i ukida veliki papirnati posao potreban u klasinom pristupu. Interes poduzea u internom pribavljanju mora biti da odabere najbolje ljude za slobodna radna mjesta i da stvori klimu jednakih mogunosti i da promovira strunost i sposobnost, istodobno titei ljude od frustracija i nezadovoljstva. Potrebno je razvijati otvoreno unutarnje trite rada, slobodnu konkurenciju za bolja radna mjesta i stalne poticaje za osobni razvoj i usavravanje.

5.1.1.

Preporuka managera

Manageri su vaan izvor znanja i informacija o zaposlenicima, posebice onima kojima neposredno rukovode. Njihova odgovornost je praenje uspjenosti, poticanje usavravanja i razvoj karijere neposrednih suradnika. U procesu internog regrutiranja oni imaju dvojnu ulogu: Informirati zaposlene o mogunostima koje se javljaju i organizacijskim potrebama, pa tako i novim mjestima i poslovima Davati informacije o uspjenosti i mogunostima suradnika te preporuke za sloenije poslove koje mogu obavljati Zapravo, jedan dio unutarnjih potreba zadovoljava se kroz promociju uspjenih djelatnika na sloenije poslove. Posebno vanu ulogu manageri imaju u otkrivanju potencijalnih managerskih talenata i kandidata za managerska mjesta koja se u veini organizacija nastoje popuniti iznutra.

17

5.1.2.

Informacije i prijedlozi odjela ljudskih potencijala

Kod unutarnjih izvora pribavljanja vrlo je vaan dobro razraen sustav informiranja i evidencija zaposlenih, njihovih potencijala i interesa. U tome kljunu ulogu ima odjel ljudskih potencijala. Slobodna radna mjesta zahtjevaju analizu i pretraivanje informacijskog sustava ljudskih potencijala i indentificiranje onih koji po svojim sposobnostima, zanimanjima i interesima udovoljavaju njihovim zahtjevima. Neophodan instrument u tome su i planovi sukcesije i promocije, planovi razvoja individualne karijere i slino. Na temelju toga odjel ljudskih potencijala moe identificirati i predloiti na daljnji postupak one koji najbolje odgovaraju uvjetima novih poslova i radnih mjesta.

5.2

Vanjski izvori oglaavanja i metode pribavljanja

Uspjeno pribavljanje putem oglasa zahtjeva odgovore na sljedea pitanja: Koga elimo privui? Valja odluiti koga bismo eljeli privui i zaposliti, koliko ljudi i u kojemu vremenu. Moramo napraviti toan opis posla i naglasiti kritine funkcije posla i ukljuiti ih u oglas. Koga elimo privui? Treba procjeniti karakteristike i motivaciju onih koje organizacija eli privui. To omoguava izbor pravog medija. Treba razviti psiholoki profil ciljane skupine. Na temelju njega odabiru se i naglaavaju karakteristike koje mogu motivirati potencijalne kandidate da se javljaju na oglas. to treba obuhvaati poruka? Potrebno je utvrditi informacije koje treba ukljuiti u oglas kao to su, primjerice radne dunosti i minimalne kvalifikacije. itatelj treba ve u oglasu vidjeti vezu izmeu opeg imegea organizacije i potrebe koju oglaava. Oglas o potrebnim zaposlenicima ima dvije temeljne funkcije: Privui kandidate za posao Informirati
18

5.2.1.

Mediji oglaavanja

Vaan je dio procesa pribavljanja odluka o mediju u kojemu e se oglasiti potrebe. Valja analizirati prednosti i nedostatke svakog i odabrati onaj koji e najvjerojatnije doprijeti do ciljne skupine. Suvremene organizacije koriste mnotvo medija za privlaenje potencijalnih i poeljnih kandidata. To su: Dnevni i tjedni tisak Specijalizirani, struni asopisi Radio i televizija Izravna pota Posebni oglasi (posteri) na javnim mjestima Prirunici i bilteni Posebni promotivni materijali Internet

5.2.2.

Izravne prijave i preporuke zaposlenih

Izravne prijave potom ili osobno (esto se nazivaju walk in, a za radnike nazivaju se i gate hires) najee su izvor kandidata, posebice za manje sloene poslove. To je jeftin nain osiguranja kandidata za radno mjesto osobito radi li se o niim slubenikim ili proizvodnim poslovima. Sve se vie javlja takav oblik prijave i za fakultetski obrazovane ljude za poetne ulazne pozicije. Kod tog oblika pribavljanja obino je kvaliteta kandidata usko povezana s imageom i ugledom poduzea. Posebno se mnogo kandidata javlja velikim, poznatim organizacijama. I onda kad nema slobodnih mjesta, to je dobar nain da se popuni evidencija kvalificiranih kandidata da bi ih se pozvalo kad se pojave potrebe. Takav oblik pribavljanja sve vie koriste strane tvrtke i njihova predstavnitva u Hrvatskoj. One rjee objavljuju oglase, a vie se oslanjaju na u svijetu uobiajne postupke pribavljanja kao to su izravne prijave zainteresiranih kandidata, preporuke ve zaposlenih i slino. Ukratko, suvremene organizacije potiu i primjenjuju praksu izravnog, osobnog javljanja kandidata zainteresiranih za posao u njihovu poduzeu. Brz i relativno jeftin nain pribavljanja kandidata jesu preporuke zaposlenih. Mnogo poduzea od svojih zaposlenika trae da im pomognu pronai i zaposliti kvalificirane kandidate i esto ih stimuliraju i nude programe materijalnih nagrada za dovoenje i zadravanje u poduzeu na odreeno vrijeme.
19

5.2.3.

Agencije za zapoljavanje

est i popularan izvor pribavljanja kandidata su razliite agencije za zapoljavanje. Uobiajno postoje dvije vrste agencija za zapoljavanje: Dravne agencije (Zavod za zapoljavanje) Privatne agencije (Privatne agencije, lovci na talente, agencije za privremenu pomo, obrazovne institucije) Zbog vanosti politike zapoljavanja i rjeavanja problema nezaposlenosti ali i zbog zadovoljavanja potreba poduzea, u veini zemalja postoje javne, odnosno dravne institucije za zapoljavanje. Zavod za zapoljavanje Hrvatske institucija je Ministarstva rada i socijalne skrbi koja obavlja mnoge funkcije vezane uz zaposlenje. Ona vodi evidenciju i informacijsku bazu nezaposlenih osoba, surauje s poduzeima u njihovu zapoljavanju, obavlja profesionalnu orijentaciju, a esto i prekvalifikaciju i pripremu osoba za zapoljavanje, pravi analize i izdaje bilten o stanju nezaposlenosti, osigurava prava koja proizlaze iz nezaposlenosti i sl. U svijetu je vrlo razvijena praksa pribavljanja kandidata preko specijaliziranih privatnih agencija. Pribavljanje potrebnih ljudi za poduzea i obavljanje nekih poslova za poduzea je vrlo razvijen, a moglo bi se rei i unosan posao koji se u novije doba jako iri. Kod nas se otvaraju neke privatne agencije koje obavljaju poslove pribavljanja, najee za inozemna poduzea i njihova predstavnitva u Hrvatskoj. Koritenje agencije ne mora znaiti da e poduzee osigurati najkvalitetnije kandidate. Poduzee treba provjeriti agencije i izabrati najbolju koja se dokazala po kvalitetnim kandidatima da bi se osiguralo da alje samo one kandidate koji stvarno udovoljavaju zahtjevima posla. Za razliku od dravnih agencija, privatne ne obuhvaaju samo nezaposlene. Lovci na talente, odnosno >head hunters<, pojam koji se esto rabi za specijalizirane privatne agencije koje se bave pribavljanjem kandidata za vie managerske pozicije, managerskih talenata i openito strunjaka za kljune organizacijske pozicije. esto su one jedini nain pribavljanja kvalitetnih managera izvana, stoga se nazivaju i >executive recruiters<. Imaju mreu kandidata sa strunim i sposobnim kandidatima koji obino ve rade na managerskim pozicijama u razliitim poduzeima i ne trae aktivno novi posao. Zapravo su te agencije najee usmjerene na ve zaposlene strunjake i managere.
20

Poseban oblik agencija za pribavljanje potrebnih ljudi u svijetu su agencije koje osiguravaju privremenu pomo, odnosno ljude za obavljanje niza poslova u poduzeu na dnevnoj ili mjesenoj osnovi. One pomau poduzeima da rijee probleme poveane potranje ili posla bez trajnog zapoljavanja novih ljudi ili osiguravaju zamjene za ljude na odmoru i slino.

5.2.4.

Obrazovne institucije

Jedan od najeih izvora pribavljanja talenata i kandidata za managerske i profesionalne razine poslova jesu fakulteti i sveuilita. Poduzea sve vie nastoje indetificirati kvalitetne studente i talente. Radi se ne samo o studentima viih, ve i niih godina koji pokazuju zavidne rezultate, koji se povezuju sa poduzeima i pomalo pripremaju za posao. Uvid u 230 organizacija pokazuje da su one 50% svih managera i strunjaka s manje od tri godine radnog iskustva pribavile preko fakulteta. Kompanije razvijaju posebne programe vezane uz privlaenje talentiranih studenata, tiskaju i distributiraju broure sa informacijama o organizaciji, kvaliteti radnog ivota, poslovima i slino, alju pisma s pozivima, pripremaju videofilmove u svrhu privlaenja koje projiciraju na fakultetima i studenskim naseljima, te poduzimaju niz drugih napora. Kako sve metode i postupci imaju trokove (a trokovi tog pribavljanja su visoki) i rezultate, odnosno koristi, ali i potrebu stalne provjere valjanosti, tako se i uz ovaj nain pribavljanja vee sve vie istraivanja koja provjeravaju njegove efekte za kasniju radnu uspjenost.
Slika 7. Karakteristike koje preferiraju kompanije i percepcije studenata o tome
KOMPANIJE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. USMENE KOMUNIKACIJSKE VJETINE MOTIVACIJA INICIJATIVA SAMOPOUZDANJE LOJALNOST VODSTVENE VJETINE ZRELOST ENTUZIJAZAM TONOST IZGLED 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

STUDENTI
USMENE KOMUNIKACIJSKE VJETINE MOTIVACIJA ENTUZIJAZAM IZGLED RADNO ISKUSTVO PISANE KOMUNIKACIJSKE VJETINE ZRELOST SAMOPOUZDANJE TONOST VODSTVENE VJETINE

Izvor; Menagement ljudskih potencijala, prof.dr.sc.Fikreta Bahtijarevi-iber

21

Da bi se izbjegle nedostatnosti i problemi pri zapoljavanju, a posebice poslije pri radu, da bi bilo to manje iznevjerenih oekivanja s obiju strana, nuno je: Dobro pripremiti plan i program pribavljanja Slati strune i dobro pripremljene pribavljae, posebno educirane u vjetini voenja intervjua i svim zamkama u stvaranju konane slike o kandidatima Davati tone informacije koje sadre i pozitivne i negativne strane organizacije i posla. To vrijedi i za kandidate koji trebaju o sebi pruiti realnu sliku, a ne uljepanu, koja sadri njihove stvarne interes i sposobnosti, ali i slabosti, ono to oekuju i ele raditi kao i ono to ne ele. 5.2.5. Ostali izvori pribavljanja

Struna praksa. Jedan od etri izvora pribavljanja je ljetna praksa i openito struna praksa studenata i uenika. Ona ima vie funkcija: Da studenti upoznaju radnu situaciju i stvarne probleme, provjeravaju i primjenjuju naueno, te stijeu praktina iskustva. Da organizacije u kojima rade provjeravaju njihov rad i potencijale u konkretnoj situaciji prije nego im ponude posao. Da se stvaraju svojevrsni ambasadori poduzea koji e prenositi informacije i popularizirati organizaciju u studenskoj populaciji i tako neizravno poveavati >pool< potencijalnih kandidata za posao. Struni skupovi, konferencije i dr. Poduzea se danas sve vie koriste okupljanima strunjacima odreenih profesija i zanimanja u raznim prigodama da bi ih na licu mjesta mogla kontaktiati i privui prave kandidate te predstaviti poduzee i mogunosti koje prua takvim ljudima. Opento se pokazuje da strunjaci za pribavljanje sve vie putuju i sve vie vremena troe u traganju za sposobnim i strunim ljudima koji mogu zadovoljiti organizacijske potrebe ljudskih potencijala. To je i nain uspostavljanja nunih kontakata i stvaranja mrea odnosa za kasnije pribavljanje, indeficiranje specijaliziranih strunjaka i obavljanje preliminarnih razgovora o zapoljavanju.

22

5.2.6.

Suvremene metode i izvor pribavljanja

Kompjutorizirani registri kandidata. Nova tehnologija omoguava stvaranje baze kljunih podataka o ljudima koji trae posao, ele promjeniti sadanji posao, studenata i onih koji su tek diplomirali. Javljaju se specijalizirane agencije koje stvaraju takve datoteke i pruaju kompanijama usluge njihova pretraivanja kroz kompjutoriziranu informacijsku mreu. Baze sadravaju >saet profesionalni ivotopis< koji daje cjelovitu sliku kandidata, uz ciljeve karijere, kvalifikacije, radno iskustvo i geografsko podruje. Za svakog pojedinog kandidata podaci ostaju u datoteci odreeno vrijeme (oko 6 mjeseci) i dostupni su poslodavcima 24 sata na dan. Uobiajeno je da se plaa kako za registriranje, tako i za koritenje baze podataka. To omoguava poslodavcima, odnosno organizacijama, da brzo i jednostavno dou do kandidata kakvi im trebaju i da prije bilo kakvog kontakta s njima analiziraju kljune podatke. Internet danas proiruje mogunosti, brzinu i kvalitetu pribavljanja ljudi postajui za to sve vaniji medij. No toj, kako ga svi zovu, informacijskoj autocesti sve vie poduzea oglaava svoje potrebe usmjeravajui ih razliitim grupama korisnika. Internet omoguava vrlo jeftino i brzo prenoenje potreba i mogunosti zaposlenja irom svijeta, inei trite rada doista globalnim. Prednosti interneta su nasluene mogunosti koje prua u irenju i globalizaciji trita rada, otklanjanja svih barijera, brzom povezivanju onih koji trebaju odreene ljude i poslove, odnosno ponude i potranje. Takoer bitno sniava trokove i omoguava pribavljanje potrebnih ljudi brzo i jeftino. Omoguava i brzu i pouzdanu inicijalnu selekciju iz mnotva kandidata, tedei vrijeme i sredstva putem odabira za daljnje kontakte i provjeru onih koji najbolje odgovaraju zahtjevima posla.

23

6. INTERVJU

Intervju je svrhoviti razgovor dviju ili vie osoba putem kojega se nastoji bolje upoznati kandidata i procjeniti njegove vjetine, sposobnosti i druge karakteristike da bi se utvrdilo odgovara li zahtjevima posla za koji se natjee. Intervju je najee upotrebljavana i nesumnjivo najpopularnija selekcijska metoda koju ne proputa prooustiti niti jedna organizacija. Po pravilu, organizacije upotrebljavaju bar jedan intervju, a poneke i vie. esto intervjui traju nekoliko dana i odvijaju se na razliitim razinama, sa strunjacima iz odjela ljudskih potencijala, najee psiholozima, managerima i suradnicima s kojima e kandidat raditi. U osnovi, to je proces evaluacije i procjenjivanja u kojem intervjuer na temelju informacija dobivenih u komunikaciji s kandidatom procjenjuje koliko kandidat odgovara zahtjevima posla i predvia koliko e u njemu biti uspjean. U selekciji intervju ima tri svrhe: Prikupiti informacije o kandidatu Dati informacije o poslu i organizaciji Utvrditi sposobnost kandidata za uspjeno obavljanje posla Putem intervjua najee se nastoje otkriti sljedee karakteristike kandidata: sposobnost djelovanja, individualni potencijal, stvarni interes za posao i organizaciju, obrazovanje i strunost, relevantni interesi, sposobnost i vjetina povezivanja s drugima, vjetina postupanja s autoritetima, vjetina samostalnog i neovisnog odluivanja te mogunost strunog uklapanja. esto se intervjuu pripisuju mnogo vee mogunosti u ocjeni kandidata nego to stvarno ima. No danas se mnogo toga radi na poboljanju njegove prognostike valjanosti i odmjeravanju stvarnih okvira i mogunosti. Vie je razloga za veliku popularnost i upotrebu intervjua u procesu selekcije: Intervju procjenjuje razne interpersonalne kvalitete kao to su socijabilnost, rjeitost i sl., koje se ne mogu procjeniti drugim klasinim selekcijskim tehnikama. Predpostavka za to su obueni i sposobni intervjueri. Intervju ima >oiglednu valjanost< i s toga je vaan i za managera i za kandidate.
24

Teko je nai managera koji e zaposliti osobu koju nije vidio i s njom razgovarao, odnosno proveo intervju. Intervjui mogu biti sredstvo odnosa s javnou koji pruaju pozitivn image kompanije kandidatima i drugima. Valja rei da je intervju proces socijalne interakcije. U njemu se priaju i dobivaju informacije. Na njega utjee mnotvo faktora koji utjeu i na svaki socijalni proces. U njemu intervjuer nastoji otkriti to vie informacija i utvrditi osobine relevantne za posao, dok istodobno kandidat filtrira informacije i daje one koje ga kvalificiraju za posao.

6.1

Vrste intervjua

Intervjui se mogu klasificirati prema razliitim kriterijima: obiku, odnosno tehnikim karakteristikama, broju sudionika, temeljnom pristupu, strategiji intervjuiranja i drugom. Po obliku se intervjui mogu podjeliti u tri temeljne skupine: o Nestruktuirani intervju nema unaprijed odreeni sadraj i strukturu. Pitanja su u potpunosti preputena intervjueru. Stoga se naziva i slobodni intervju. o Struktuirani intervju ima unaprijed planiran i odreen sadraj i strukturu. Svima se kandidatima postavljaju ista pitanja istim redosljedom. Pitanja se obino deriviraju iz analize posla. Vana je karakteristika tog tipa intervjua unaprijed razraen sustavni postupak za utvrivanje rezultata i evaluacije kandidata. o Polustruktuirani intervju kako mu samo ime kae, nalazi izmeu prva dva oblika, ima unaprijed planirana i odreena podruja o kojima e se govoriti, dok sve ostalo preputeno intervjueru.

6.2

Strategije intervjua

Temeljno pitanje intervjua, na koje jo nije pronaen zadovoljavajui odgovor, jest kako u jednom ili vie razgovora utvrditi neke temeljne karakteristike kandidata te na osnovi njih predvidjeti njegovo budue radno ponaanje i uspjenost u poslu i donjeti odluku o tome zadovoljava li ili ne postavljene kriterije, odnosno krae primiti ga ili ne.
25

Pri tome treba imati na umu da kandidat ima aktivnu ulogu u tome i da prilagoava informacije koje daje o sebi. Da bi se olakao odgovor na to pitanje i intervju uinio boljim instrumentom selekcije, razvijene su brojne strategije za njegovo voenje (strategija otvorenosti i prijateljstva, strategija >ugodno neugodno<, strategija rjeavanja problema, strategija ponaanja, strategija stresa). Na temelju dominantne strategije intervjuiranja intervjui se mogu podjeliti na ove: o Standardni, tradicionalni intervju koji primjenom prvih dviju strategija nastoji prikupiti to vie informacija o kandidatima, o Situacijski intervju koji razliitim sluajevima ili simulacijama situacija nastoji utvrditi budue ponaanje, o Bihevioralni intervju koji simuliranjem i potenciranjem stresne dimenzije situacije intervjuiranja nastoji predvidjeti budue radno ponaanje u stanju stresa, o Multimodalni intervju koji kombinira situacijsku i ponaajnu strategiju, odnosno simulaciju situacija i prolo iskustvo.

6.3

Opi problemi intervjuiranja

Intervju kao selekcijsku metodu i postupak prate brojni problemi koji umanjuju njegovu pouzdanost i praktinu valjanost. To je subjektivan instrument u kojemu kljunu ulogu u odluivanju ima ovjek intervjuer to znai da je u tom postupku ugraen unutarnji i promjenjiv kriterij evaluacije i odluivanja apriorno razliit kod razliitih osoba, intervjuera. Osim toga, intervju je socijalni proces s dvosmjernom interakcijom to takoer bitno odreuje neke njegove znaajke i probleme. Napori koji se ine u razvoju razliitih strategija, struktuiranju i slinom mogu dijelom, ali ne u potpunosti, otkloniti te probleme. Kada se govori o selekciji ljudi i bilo kojem segmentu u te svrhe, temeljno je pitanje moemo li na temelju informacije koju nam on daje s odreenom sigurnou prognozirati radnu uspijenost. Intervju u selekciji ima vrlo malu prognostiku valjanost, iako novija istraivanja s bihevioralnim intervjuima pokazuju znatna poboljanja njegove valjanosti za predvianje uspjenosti u nekim poslovima i zanimanjima.

26

6.4

Predpostavke za poboljanje intervjua

Intervju i njegova djelotvornost u procesu selekcije mogu se i trebaju poboljati. Naina da se to postigne ima vie: Struktuiranje intervjua. Poveanjem struktuiranosti intervjua poveava se njegova objektivnost i praktina upotrebljenost. Struktuirani intervjui zahtjevaju vie pripreme, planiranje i razradu pitanja i scenarija i sl. Ope prednosti struktuiranih intervjua: Temelje se na analizi posla Pitanja su reprezentativna za stvarno ponaanje na poslu Manje su podlona predrasudama intervjuera Svim se kandidatima postavljaju ista pitanja

Istraivanja pokazuju da su struktuarni intervjui mnogo prihvatljiviji i intervjuerima jer im omoguavaju: o o o o Da izgledaju organizirano i pripremljeno Da odrede sposobnost kandidata za posao Da usporeuju kandidate na objektivnoj osnovi Da donose odluke o primanju/odbijanju kandidata jedino na temelju razloga povezanih s poslom

U ozbiljnim se selekcijskim pristupima intervjuu posveuje iznimno velika panja. Upotrebljavaju se uglavnom strukturirani, dobro planirani i pripremljeni intervjui s unaprijed utvrenim strategijama koje su sve vie usmjerene na primjere ponaanja koji upuuju na ono to je kandidat inio a ne ono to bi elio ili mogao initi. Sve vie intervjui imaju scenarij odvijanja. Pripremaju ih strunjaci dobro obueni za to polazei od posla i njegovih zahtjeva. Jedan od naina za poboljanje procesa intervjuiranja i razvoja intervjuera jest njihovo procjenjivanje.

27

7. EVALUACIJA PROCESA PRIBAVLJANJA

Temeljni je cilj pribavljanja da uz najnie trokove utvrditi kvalificirane kandidate koji e uspjeno obavljati posao i ostati u organizaciji. Po zavretku tog procesa potrebno je evaluirati njegove efekte i uspjenost, a to organizacije rijetko rade. Proces odluivanja i odluke vezane uz zapoljavanje mogu se promatrati u kontekstu cost-benefit analize jer organizaciji uzrokuju neposredne koristi i trokove. etri mogua ishoda procesa pribavljanja ljudi daje tablica (slika 8).
Slika 8. Mogui ishodi procesa pribavljanja

USPJENOST KANDIDATA/ZAPOSLENIKA ODBITI Uspjean kandidat/zaposlenik Neuspjean kandidat/zaposlenik

SELEKCIJSKA ODLUKA PRIMITI I Dobra odluka IV Loa odluka(pogreno-pozitivna)

II Loa odluka(pogreno-negativno) III Dobra odluka

Izvor; Menagement ljudskih potencijala, prof.dr.sc.Fikreta Bahtijarevi-iber

Svrha je dobroga procesa pribavljanja kandidata maksimirati dobre, ispravne odluke kojima se osiguravaju kvalitetni zaposlenici koji e ostati u organizaciji. To zahtjeva podizaje stupnja dobrih predikcija budue uspjenosti pribavljenih kandidata na poslu. Trokovi loih, pogrenih odluka za poduzee su znatni. Neposredne trokove ine sredstva utroena na oglaavanje, analizu prijavljenih, intervjuiranje, testiranje velikih grupa kandidata iz koje se odabire broj potrebnih. Tu spadaju trokovi orjentiranja i obuavanja za posao onih koji se kasnije pokazuju kao lo izbor. Te trokove je relativno lako izraunati. Meutim, esto su potencijalni trokovi krivih odluka vei od neposrednih a uglavnom ih je vrlo teko utvrditi. Organizacije zapravo i ne utvruju posljedice odluke odbijanja kvalitetnih kandidata za posao. Trokovi krivo zaposlenih kandidata brojni su ali esto teko procjenjivi. Tu nije samo nii uinak nego i esto djelovanje na moral i zadovoljstvo onih s kojima rade, sukobi i drugo.

28

Kvaliteta pribavljanja i odabira i njezino unapreenje moe se pratiti kroz poveanje broja dobrih i smanjenja broja loih odluka. esto u cost-benefit analizi procesa pribavljanja utvruje djelotvornost pojedinih naina, metoda i medije pribavljanja. Utvruju se trokovi pojedinog medija, ukupan broj kandidata koje osigurava i unutar toga postotak kvalitetnih kandidata koji se poslije pokazuju kao uspjeni djelatnici. U evaluaciji procesa pribavljanja ljudskih potencijala potrebno je prikupiti i analizirati sljedee informacije: Trokove aktivnosti, odnosno trokove rada osoblja angairanog na pribavljanju, operativne trokove i ope trokove. Trokove po kandidatu uzetom u poduzee prema izvoru pribavljanja Omjer prihvaanja/ponude Analiza prijava ocjenjenih pozitivno i negativno Ponuena plaa prihvaanje u usporedbi s odbijanjem. Budui da je pribavljanje relativno skup proces, koji postaje sve skuplji, vano je pitanje razlikuju li se meusobno izvori i metode pribavljanja po efektima glede kvalitete kandidata koji osiguravaju i po njihovoj kasnijoj uspjenosti i zadravanju u poduzeu, odnosno ostvarivanju temeljnih ciljeva procesa pribavljanja.

29

LITERATURA

1. Noe-Hollenbeck-Gerhart-Wright; Menadment ljudskih potencijala 2. Prof.dr.sc. Fikreta Bahtijarevi iber; Management ljudskih potencijala

30