Specifinost turistikih usluga Tokom niza godina postojali su brojni pokuaji da se usluna delatnost objasni i definie.

Jednu od najkompletnijih definicija dao je Filip Kotler. Prema Kotleru : Usluga je svaka aktivnost koju jedna strana moe ponuditi drugoj, koja je neopipljiva i nije ni u ijem vlasnitvu. Usluga esto podrazumeva potpuno odsustvo materijalizovanog proizvoda, a ako i ima materijalizovanog proizvoda u usluzi, bitno je razumeti osnovnu potrebu potroaa koja se zadovoljava kupovinom usluge. Brojne specifinosti usluga proizilaze najpre iz razlika izmeu roba i usluga, odnosno razlika u proizvodnom i uslunom sektoru. Specifinosti usluga odnose se na sledede: neopipljivost, varijabilnost, kvarljivost, ne mogu se uvati na zalihama, potroa uestvuje u procesu pruanja usluga, prodaju se znanje i vetine, ne mogu se masovno proizvoditi. Neopipljivost usluga Usluge proizvode neopipljiv output iji se kvalitet moe izmeriti samo miljenjem kupca. Za razliku od proizvoda, usluge su nematerijalnog karaktera i sastoje se od akata i procesa. Koridenje usluga formira se u doivljaj, iskustvo, zadovoljstvo. Kupovina usluga je praktino kupovina koristi i obedanja. One se ne mogu videti, okusiti, omirisati, ni opipati pre kupovine. Nedostatak opipljivog proizvoda ini da uslune organizacije teko diferenciraju proizvod, dok potroai ne razumeju uvek informacije koje dolaze od razliitih konkurenata. Proces pretvaranja neopipljivog u opipljivo moe se posmatrati kroz hard i soft elemente. Hard elementi vie opipljivi elementi usluga koji su podloni standardizaciji i soft elementi koji su neopipljivi i tee ih je standardizovati. Hard elementi su: enterijer i eksterijer, sobe, jelo, pide, dekor...Soft elementi se odnose na odnos izmeu proizvoaa i potroada usluga. Prodaja u turizmu se uglavnom odnosi na obedanja u smislu sigurnosti, komfora. Problem koji se u turizmu javlja je kako obezbediti opipljive dokaze usluga. Ovo se reava tampanjem broura ili snimanjem video materijala. Nivo opipljivosti proizilazi iz: opipljivih roba koje su ukljuene u njihovu prodaju, fizikog okruenja u kome se usluga prua i opipljivih elemenata uslune performanse. Primer za prvi sluaj jesu restorani kod kojih su ukljueni i opipljivi i neopipljivi elementi usluge. Npr. proizvodnja hrane moe biti odvojena od njene potronje, a opipljive materijalne komponente omogudavaju potroaima mogudnost procene kvaliteta. U opipljive elemente spadaju i: fiziko okruenje u kome se usluga nalazi, dizajn objekta, higijena, izgled zaposlenih....Usluge zbog svoje neopipljivosti ne mogu da se dodirnu i pokau, pa esto ljudi pribegavaju reima ne bi li ih objasnili. Osnovni rizici koji se ovde mogu javiti su subjektivnost i predrasude. Varijabilnost usluga Varijabilnost usluga manifestuje se kroz variranje tranje tokom vremena, npr. u sezoni. Varijabilnost dovodi do potekoda kod uspostavljanja standarda, odn. obezbeenja i upravljanja kvalitetom usluge. Usluge u velikoj meri zavise od ljudskog faktora, pri emu se tei vedoj standardizaciji i industrijalizaciji. Varijabilnost usluga moe dovesti i do toga da je teko obezbediti potpunu satisfakciju potroaa. Npr. u turizmu su to: buka, deji pla, pijanstvo, zatim umorno osoblje koje nije u stanju da se nosi sa ovim problemima i efikasno ih rei. Kvalitet interpersonalnih odnosa utie na kvalitet usluge, kao i na satisfakciju potroaa, pa je veoma bitno obezbediti njihov standardizovan nivo. Ovde se velika panja poklanja regrutovanju, obrazovanju, osposobljavanju i odabiru personala, esto i kroz formiranje centara za obuku kadrova (Mc Donalds Hamburger University, Holiday Inns University). Varijabilnost usluga moe se posmatrati sa aspekta: prirodnog okruenja (vremenske prilike), kvarova na ureajima i opremi, ukusima, raspoloenju, opaanju... Nedeljivost usluga Nedeljivost usluga odnosi se na simultanost procesa proizvodnje i potronje usluga. Proizvodnja i potronja usluga se poklapaju, odn. odvijaju se na istom mestu u isto vreme. Da bi se usluga realizovala, proizvoa i potroa moraju se sastati na istom mestu i u isto vreme koje su uzajamno prihvatili. Nedeljivost usluga proizilazi iz tzv. face-to-face ili voice-to-voice interakcija izmeu kupca i prodavca. Ovaj proces se naziva Momenth of truth, Service stars ili Service encounter. 1

Uz ove opise interakcija esto se pominju i dramski elementi, gde se istie da organizacije preko osoblja koje je u direktnom kontaktu sa potroaima (front line staff) moraju da uspeju da iz prve obezbede besprekorne usluge kojima de zadovoljiti i zadrati potroae. Poznato je i Diznijevo on stage i back-stage osoblje, tj. osoblje koje je u direktnom kontaktu sa potroaima i oni koji usluge pruaju posredno, tj. iza scene. U procesu upravljanja kvalitetom, najvie rukovodstvo, treba da tei da odvoji proces proizvodnje i potronje usluga. Npr. rent-a-car preduzeda mogu unapred pripremiti potrebnu dokumentaciju i tako smanjiti vreme ekanja potroaa na isporuku automobila; United Airlines i Heathrow uveli su ekiranje poslovnih putnika preko mobilnih telefona, slededi primere vazduhoplovnih kompanija u SAD. Simultanost procesa proizvodnje i potronje uslovljava tekode u kontroli jer greke esto uoavaju prvo potroa iz ega i proizilaze problemi garancije kvaliteta. ponekad ak i neznatne promene u proizvodnji usluga mogu umanjiti njihovu vrednost, odnosno ono to potroa oekuje. U deletnostima kod kojih uestvuje vedi broj potroaa (restoran, kongresni centar) veoma je oteana kontrola, a samim tim javlja se i problem odravanja postavljenihstandarda. Nedeljivost usluga utie na to da se usluni proces to vie industrijalizuje. Ovo se moe uiniti ukljuivanjem potroaa u proces pruanja usluga (check-out preko PC-a u hotelskoj sobi, e-karte koje se koriste u avio-prevozu). Industrijalizacija, pored ukljuivanja potroaa u proces isporuke usluga, podrazumeva i koridenje tehnologije koja smanjuje ili potpuno potiskuje potrebu za ivim ljudskim radom. Heterogenost usluga Heterogenost usluga podrazumeva uestvovanje velikog broja subjekata u njihovom stvaranju. Turistiki proizvod je skup razliitih elemenata (smetaj, prevoz, ishrana). Razliiti elementi uslunog sistema odgovorni su za krajni nivo kvaliteta isporuene usluge. ak i u okviru pojedinane usluge u turizmu postoji itav niz delova te usluge koji obezbeuju iskustvo od usluge (zaposleni u agenciji, osoblje u avionu, hotelu,..). Posledice i problemi koji se ovde mogu javiti proizilaze iz neujednaenosti u kvalitetu pojedinih delova, nemogudnosti masovne proizvodnje i tekode pri standardizaciji i pradenju kvaliteta. Kvarljivost usluga nemogudnost skladitenja Bitno obeleje usluga je i njihova kvarljivost, odn. nemogudnost skladitenja i uvanja na zalihama. Usluga se konzumira u proizvodnji. Ova osobina proizilazi iz simultanosti proizvodnje i potronje usluga. Usluge se ne mogu odlagati kao materijalizovani proizvod. Neiskoridene usluge su kvarljive, a nezadovoljena tranja znai preputanje posla konkurenciji ili zauvek izubljenu priliku. Npr. odsustvo turista u destinaciji odraava se na nemogudnost realizacije turistikih usluga; hotelska soba, mesto u avionu, ne mogu biti sauvane za prodaju u bududnosti,....Ovi problemi javljaju se kao posledica nedostatka tranje u pojedinim periodima (u vansezoni). Operateri ih reavaju vedim cenama u sezoni i povedanjem marketing aktivnosti i smanjenjem cena u manjim periodima tranje. U turizmu je upravljanje opremom vanije od upravljanja zalihama. Menadment turistikog preduzeda bi treblao da bude okrenut upravljanju najskupljom opremom. Tehnika koja se ovde najede koristi je Paretto analiza ili ABC analiza koja pokazuje vrednost svih materijala, od najvrednijih do najmanje vrednih. Najede se ispostavi da je 20% materijala odgovorno za 80% trokova. Upavljanje tim materijalima treba da obezbedi najvede utede na zalihama. Odsustvo svojine Odsustvo svojine, odn. nemogudnost posedovanja bitno razlikuje robe od usluga. Usluge se ne mogu posedovati na isti nain kao i robe. Moe biti samo omogudeno njihovo koridenje (hotelske sobe, kreditne kartice), te tako potroa plada samo njihovu upotrebu, najam, a da pri tom ne postaje vlasnik proizvoda koje koristi.

Koncept kvaliteta turistikih usluga Koncept kvaliteta je u zapadno evropska drutva preslikan iz japanske filozofije. Mada nije uvek sasvim jasno ta podrazumeva kvalitet i on se moe definisati veoma subjektivno. Veina autora je saglasna da pojam kvaliteta treba prihvatiti sa aspekta kupca ili gosta. Jedinstven je stav da je kvalitet izlaenje u susret zahtevima potroaa. Definisanje kvaliteta turistikih usluga Kvalitet nije lako definisati. Uglavnom se polazi od toga ta potroai ele. Kvalitet se grupie u 5 osnovnih grupa, prema razliitim kriterijumima: 1. Subjektivni kriterijum polazi od opteg poimanja kvaliteta nekog proizvoda ili usluge u poreenju sa kvalitetom proizvoda ili usluge konkurencije. Predstavlja zbir miljenja potroaa o razliitim kvalitetima proizvoda i usluga. Nema jasnih smernica za merenje kvaliteta, pa ima malu upotrebnu vrednost za menadere. Poiva na ideji da je kvalitet sinonim za superiornost, tj. da tei iznad uobiajenog nivoa. Subjektivni kriterijum kvaliteta koriste poznati proizvoai: Adidas, Alfa Romeo, Hilton hoteli.. 2. Kriterijum kvaliteta zasnovan na proizvodu/usluzi- Kod ovog pristupa na znaaju dobijaju: obim pruanja usluge i nivo pruanja pojedinih elemenata usluge. Kod obima pruanja usluga imamo hotel sa 5* koji nudi vedi obim usluga od hotela sa 1*. Pojedine vrste usluga mogu imati oba hotela. Oba hotela mogu imati uslugu buenja, ali je hotel sa 1* moe je obavljati kvalitetnije. Kada je re o nivou pruanja usluga, npr. usluga check in moe da se odvija u jednom hotelu bre, ljubaznije, a u drugom sporije...Ovde postoje merljivi parametri, gde se razlike u kvalitetu pripisuju i razlikama u kvantitetu (npr. koliina hrane u porciji). Viim kvalitetom smatra se onaj koji vie odgovara zahtevima korisnika. 3. Kriterijum kvaliteta orijentisan na korisnika - Ovde se kvalitet poistoveduje sa percepcijom kvaliteta i najvie se ocenjuje ona usluga koja zadovoljava individualne potrebe potroaa. Kvalitet usluga se ne posmatra kao apsolutan standard koji je nepromenljiv, ved podrazumeva unapreivanje standarda tokom vremena. Zasniva se na razlici u oekivanjima potroaa. 4. Proizvodni kriterijum podrazumeva ustanovljavanje i odravanje standarda kvaliteta koji se odnose na proizvodnju usluga. Ovaj pristup u fokusu ima pitanje da li se usluga prua na nain kako je to predvieno, odn. da li je proces pruanja usluga u skladu sa zahtevima preduzeda, a u mnogo manjoj merina tome kako uslugu percipiraju potroai. 5. Kriterijum kvaliteta na bazi vrednosti Ovde se istie odnos izme cena i isporuke usluga. Nivo zadovoljstva proizvodom i cenom predstavljaju osnovu ovog kriterijuma. To znai da se kvalitetnim proizvodom smatra onaj koji se prodaje po nioj ceni, ali je isto toliko dobar kao i konkurentski proizvod. Big Q i Little Q Duran smatra da se sve definicije kvaliteta mogu posmatrati u kontekstu velikog i malog Q. U Big Q kvalitet se odnosi na sve procese u preduzedu, a u malom Q samo na proizvodnju. Big Q se zasniva na principima Duranove univerzalne trilogije planiranje, kontrola i unapreenje kvaliteta, za razliku od malog Q koje se ograniava na kvalitet pojedinih delova u preduzedu. Zero defects Crosby smatra da se kvalitet kreira kroz sistem prevencije, a ne ocenjivanje, odn. da treba da poiva na principu zero defects i na apsolutnom zadovoljenju. Ovo je veoma teko ostvarivo u turizmu zbog tekode u standardizaciji i kontroli usluga. Pristup upravljanju kvalitetom Postoji nekoliko definicija unapreenja kvaliteta koje se mogu svrstati u 6 osnovnih pristupa: 1. Matematiki pristup dugi niz godina bio je jedini pristup za unapreenje kvaliteta. Ukoliko se koristi samostalno moe imati ograniene efekte i osuditi preduzeda koja ga koriste na neuspehe. Danas se ovaj pristup koristi veoma ogranieno i u kombinaciji sa drugim pristupima. 3

2. Sistematsko-strukturni pristup podrazumeva procedure koje su definisane odreenim standardom, npr. ISO 9000. Preduzeda koja primenju ovaj pristup ograniena su na osiguravanje pouzdanosti proizvoda i usluga, ali ne i na njihovu transakciju. 3. Kontrolno-organizacioni pristup tretira zaposlene i potroae kao kljune determinante kvaliteta tur. usluga. U turizmu je veoma znaajan zbog velikog broja uslunih susreta, odn. direktnih kontakata sa potroaima. Insistira se ne na nametanju striktne kontrole, ved na razvijanju koncepta internih kupaca unutar organizacije. To podrazumeva da i osoblje koje nema direktan kontakt sa potroaima bude povezano sa procesom pruanja usluga i da se tako uveda sposobnost front-line osoblja da isporui kvalitetnu uslugu. Ovaj pristup podrazumeva i saradnju potroaa u procesu pruanja usluga, ime se dobija uteda na vremenu za kupce, ali i zadovoljstvo zbog samostalnog obavljanja pojedinih aktivnosti.. 4. Ekonomsko-privredni pristup podrazumeva merenje kvaliteta efikasnosti kroz finansijske rezultate. Finansijski trokovi se procenjuju u odnosu na trokove neuspeha. Ekonomski efekti i efekti kvaliteta su u meusobno pozitivnom odnosu. Povedanje lojalnosti kupca za 5% moe proizvesti povedanje dobiti od 25-85%, dok su trokovi za privlaenje novih kupaca znatno vedi. 5. Holistiki pristup odnosi se na stalno udovoljavanje zahtevima kupaca uz najniu cenu. Upravljanje kvalitetom podrazumeva sve poslovne procese, od viih menadera do osoblja koje je u direkltnom kontaktu sa potroaima. 6. Strateki pristup usmeren je ka utvrivanju percepcije potroaa o preduzedu i njegovim proizvodima, kako bi se pruio vii nivo vrednosti za individualnog kupca. Osnovne prednosti koje proizilaze iz primene koncepta kvaliteta Zadravanje potroaa Visok kvalitet gradi lojalne potroae i kreira pozitivnu usmenu propagandu. Mnoge studije pokazuju da su trokovi pridobijanja novih potroaa 4 do 6 puta vii od trokova zadravanja potroaa. Malo je verovatno da de potroaa koji je zadovoljan kvalitetom usluga, npr. u nekom hotelu lako pridobiti konkurencija. esto ni sniavanje cena nije dovoljno da se potroa odlui da promeni svoju odluku. Potroaima se alju razliiti propagandni materijali, koristi se direktna pota, oglaavanje u javnosti, ali ako ne budu privueni trokovi marketinga se nede isplatiti. Zadovoljan potroa kroz usmenu propagandu de preporuiti usluge svojim roacima, prijateljima. U proseku, jedan zadovoljan gost to saoptava petorici drugih, dok nezadovoljan gost to saoptava desetorici, pa i vedem broju ljudi. Visok kvalitet ini osnovu na kojoj se grade lojalni potroai! Pet do est puta je skuplje pridobiti nove nego zadrati postojede potroae. Pojedina preduzeda primenjuju koncept tzv. vrednosti ivotnog ciklusa potroaa sa namerom da zaposlene upoznaju sa npr. koliko potroai troe u pojedinim fazama svog ivota. Potroai koji imaju poverenja u organizaciju kupuju vie, dok je novim potroaima potrebno vie vremena i pomodi oko kupovine i ulau vie reklamacija i pritubi. Izbegavanje cenovne konkurencije Turistika preduzeda koja su rangirana u gornjoj tredini lestvice kvaliteta mogu imati 5-6% vie cene od onih koji se nalaze u donjoj tredini lestvice. Npr. restorani koji imaju visoku reputaciju kvaliteta hrane i usluga su u boljoj konkurentskoj prednosti u odnosu na one restorane iji je kvalitet hrane i usluga nizak. Zadravanje zaposlenog osoblja Zaposleni su privreni poslovima koji se dobro odvijaju i imaju kvalitetne proizvode i usluge. Slubenik recepcije ne uiva u poslu i nije zadovoljan ukoliko esto prima reklamacije i pritube. Nezadovoljstvo i lo radni moral zaposlenih poslmatraju se kao troak loeg kvaliteta. Kada je kvalitet procesa visok onda se moe raunati da de se zadrati dobri zaposleni, a trokovi treninga za obuku novog osoblja bide umanjeni. Smanjenje trokova Trokovi u vezi sa kvalitetom podrazumevaju interne i eksterne tokove, kao i trokove uvoenja sistema kvaliteta. Interni trokovi su oni koji se odnose na korekciju problema koji postoje u preduzedu u vezi sa proizvodom ili uslugom, ali pre nego to oni dospeju do potroaa (hotelska soba se nede izdati dok se ne popravi air-conditioner). Eksterni trokovi predstavljaju uklanjanje nedostataka i greki koje je potroa ved iskusio. Mogu biti izuzetno visoki u sluaju kada potroa odlui da vie ne koristi usluge konkretnog hotela. Veoma je skupo ponovo privudi 4

potroae kojima je isporuen proizvod ili usluga loeg kvaliteta. Ovi napori mogu biti neuspeni, a potroa zauvek izgubljen. Eksterni trokovi mogu biti nii u sluajevima kada npr. menader ponudi besplatnu bocu vina, korpu cveda ili voda gostu koji je na uslugu room servisa ekao dugo. Trokovi uvoenja kvaliteta obino su manji od internih i eksternih trokova. Neki od primera ovih trokova su: kontrola, trening, sastanci menadera sa osobljem, upoznavanje zaposlenih sa novom tehnologijom. Ovi trokovi su investicija u bududnost preduzeda, jer oni omogudavaju zadravanje potroaa, a procenjuje se da se 65% poslovanja zasniva na postojedim potroaima. Trokovi kvaliteta Trokovi kvaliteta predstavljaju izdatke koji nastaju ako se stvari rade pogreno ili posao nije dobro obavljen. Ovi trokovi mogu biti ogromni. Praktino trokovi kvaliteta odnose se na troak koji organizacije ine kakao bi osigurale kvalitet proizvoda i usluga. Ukupni trokovi kvaliteta ine 30% od ukupne prodaje. Deava se da su ovi trokovi 2 do 3 puta vedi od dobiti. Trokovi kvaliteta su veoma znaajni za poslovanje preduzeda, oni postoje, ali su uglavnom prikriveni. Oni su najopasniji troak, ali su koristan pokazatelj kvaliteta i znaajni su za donoenje ispravnih odluka od strane top menadmenta. Vedina trokova kvaliteta nastaje kao rezultat loeg kvaliteta i kao takvi se mogu izbedi. im se pojave greke, problemi i pritube povedavaju se i trokovi. Trokovi nekvaliteta se esto gube iz vida, a oni mogu biti izuzetno visoki i dovesti do: gubitka kupaca, negativne usmene propagand... U najoptijem smislu trokovi kvaliteta vezuju se za: aktivnosti menadmenta kvalitetom (prevencija i ocena) i na korigovanje greaka. Investiranje u prevenciju moe znaajno smanjiti trokove kvaliteta. Kategorizacija trokova kvaliteta Postoje dve osnovne kategorije trokova kvaliteta: trokovi usaglaenosti i trokovi neusaglaenosti. Trokovi usaglaenosti nastaju zbog zadovoljavanja svih specifinih potreba korisnika. U okviru ovih trokova razlikujemo: trokove prevencije i trokove detekcije. Trokovi prevencije predstavljaju investiciju za spreavanje neusaglaenosti proizvoda i usluga pre nego to stignu do potroaa. Nazivaju se i dobrim trokovima. Trokovi detekcije podrazumevaju merenje i analize kojima se utvruje stepen usaglaenosti . esto se nazivaju i loim trokovima. Trokovi neispravnosti ili odvratni trokovi obuhvataju: trokove otkaza - neispravnosti (interni i eksterni), trokove prevazilaenja zahteva i trokove izgubljenih potroaa. Kada je re o trokovima treba imati u vidu razliku izmeu proizvodnih i uslunih organizacija. Kod proizvodnje trokovi kvaliteta vezani su za proizvod i procese njegovog nastanka, dok su kod usluga oni uglavnom vezani za kvalitet rada zaposlenih i od njihovog odnosa sa potroaima. Zbog toga je kod uslunih delatnosti udeo trokova procene vedi nego kod proizvodnih delatnosti. Kljune determinante kvaliteta turistikih usluga Odnose se na interakciju zaposlenih sa potroaima, kvalitet fizikog okruenja i kvalitet rezultata usluga. Na osnovu njih potroai dobijaju informacije o uslugama. Za ocenu ukupnog kvaliteta usluga potroai nikada ne koriste jedan kriterijum nego vie njih. 5 determinanti kvaliteta su: pouzdanost, sposobnost reagovanja, sigurnost, empatija i opipljivost. Pouzdanost predstavlja sposobnost da se brzo i tano prui obedana usluga. Posmatra se kao najznaajnija determinanata kvaliteta od strane potroaa. Pouzdanost moe biti visoko ocenjena ukoliko tur. preduzede uestvuje u reavanju problema koje potroa ima u vezi sa samom uslugom, kada se uspeno ophodi u kritinim situacijama, prilikom reklamacija i pritubi. Potrebno je da preduzede uvidi koji su potroai nezadovoljni i preduzme neophodne aktivnosti kako bi popravilo situaciju. Ova determinanta kvaliteta je pod kontrolom front-line osoblja. Sposobnost reagovanja podrazumeva spremnost da se pomogne potroaima i da se usluga isporui brzo, da se ima odlunost i volja da se pomogne potroaima. Sposobnost reagovanja posebno se istie u toku direktnog komuniciranja sa potroaima, jer oni oekuju pomod u reavanju problema, odgovore na pitanja i paljiv pristup. To zahteva da tur. peduzede prilagoava usluge pojedinanim potrebama potroaa. Potrebno je ispuniti i one zahteve koji su u vezi sa standardom 5

isporuke usluga. Percepcija kvaliteta moe biti umanjena ukoliko je npr. vreme odgovora telefonom due nego to potroa oekuje. Sposobnost reagovanja posebno dolazi do izraaja kod npr: brzog slanja pote, izmena u itinereru, check-in-a... Sigurnost je izuzetno znaajna determinanta kvaliteta kod onih usluga koje su vezane za visok rizik, kao to je est sluaj u tur. poslovanju. Tur. preduzeda treba da grade poverenje i lojalnost izmeu osoblja koje je u direktnom kontaktu sa potroaima. Sigurnost moe biti visoko ocenjena ukoliko: ponaanje zaposlenih uliva poverenje potroau, ukoliko se potroa oseda sigurno, ukoliko je osoblje ljubazno, ukoliko zaposleni u direktnom kontaktu sa potroaima poseduje odgovarajuda znanja, vetine i uspeno reava probleme potroaa i daje odgovore na njihova pitanja. Empatija podrazumeva da se svakom individualnom potroau poklanja posebna panja, npr. da svakog gosta znaju po imenu, da misle kao to misli potroa...Ona tur. preduzeda koja ele samo da ostvare profit, a pri tom zanemaruju potrebe svojih klijenata nede modi da raunaju na uspeh u duem periodu. Opipljivost podrazumeva fizike pogodnosti, opremu, izgled osoblja, i sve ono to fiziki, odn. materijalno reprezentuje uslugu. Tu spadaju: tampane publikacije, broure, kabina u avionu, opremljenost hotelskog kupatila,... Tehnike i funkcionalne dimenzije kvaliteta Ocena kvaliteta usluga proizilazi iz sadejstva ljudskog i tehnikog faktora. Ljudski faktor moemo posmatrati sa dva stanovita, sa aspekta proizvoaa usluge i korisnika usluge. Sa stanovita proizvoaa usluga imamao tzv. eksplicitnu komponentu usluge, tj. utisak i ocenu proizvoaa o tome u kolikoj je meri uspeo da na najbolji nain zadovolji potrebe potroaa. Sa stanovita potroaa govori se o implicitnoj komponenti usluge, tj. o njegovom utisku o usluzi koja mu je pruena. Tehnika komponenta usluge je relativno nepromenljiv i stabilan faktor usluge. Npr. tehniku komponentu u avio-saobradaju ine avion i njegova oprema, a eksplicitnu ine profesionalizam osoblja ukabini; dok je implicitna komponenta utisak putnika o tretmanu u toku leta. Potroai mogu procenjivati kvalitet usluga u hotelijerstvu kroz 3 elementa: materijalizovan proizvod (hranu i pide), ponaanje i stavove zaposlenih i okruenje u kome se usluga prua. Tehniki kvalitet odnosi se na to TA je potroa dobio nakon zavretka transakcije. Ukoliko usluno preduzeda stavlja akcenat na tehniki kvalitet onda mora razviti tehnoloka reenja koja konkurencija ne moe lako dostidi. ak i superiornost u tehnikom reenju moe biti naruena ukoliko su loe interakcije izmeu kupca i prodavca usluge. Potroaka precepcija kvaliteta dosta zavisi od imida koji preduzede ima na tritu. Pozitivan imid moe dovesti do toga da potroai zanemare odreene propuste ili nedostatke u kvalitetu. Funkcionalni kvalitet odnosi se na procese isporuke proizvoda i usluga. Vezuje se za to KAKO potroa prima, plada, doivljava ili koristi uslugu. Tehnika dimenzija kvaliteta moe se odnositi na to da li hotel ima room servis, a funkcionalna na to kako se usluga room servisa prua. Izuzetno visok funkcionalni kvalitet moe nadomestiti tehnike nedostatke kvaliteta usluge. Ukoliko funkcionalni kvalitet izostane ili je na niskom nivou, ak ni visok tehniki kvalitet ne moe nadomestiti nezadovoljstvo gosta. Percepcija kvaliteta u hotelijerstvu moe se podeliti na Tech i Touch dimenziju. Uvek postoje situacije koje i gost i zaposleni doivljavaju veoma subjektivno. Tako se npr. nekom gostu moe dopasti ponaanje barmena koji je krt na reima, dok drugi gost oekuje od istog barmena da bude partner za razgovor. Koncept atraktivnog kvaiteta Postoje 3 stepena zahteva u odnosu na neku uslugu. Prvi stepen predstavljaju osnovni zahtevi za koje potroai smatraju da se podrazumevaju, a to su: isti stolovi, pribor za jelo, toplo servirano jelo.. Kada je u pitanju funkcionalna dimenzija kvaliteta onda je to utivost i ljubaznost osoblja. Drugi su standardni zahtevi koje potroai posmatraju kao tipine prosene usluge klimatizovane prostorije, poseban pribor za jelo, savete u vezi sa pidem, preporuka jela... Na tredem stepenu su 6

usluge koje izazivaju oduevljenje kod gostiju velike porcije, pide iznad crte, predjelo na raun kude... Po Haleru postoje 3 osnovna aspekta ispoljavanja atraktivnog kvaliteta: I nivo poboljanje postojedeg proizvoda ili usluge, II nivo obezbeenje inovativnih svojstava postojedim proizvodima i uslugama, III nivo razvoj potpuno novih proizvoda i usluga. Najnii, I nivo, odnosi se na obavezan kvalitet bolje odravanje higijene, bru isporuku usluga...Na II nivou kada je u pitanju tehniki kvalitet, to su radni sto vedih dimenzija, produeni kreveti za sportiste, besplatno pide, a funkcionalne su frizer, kozmetiar, maser...Na III nivou atraktivnom kvalitetu uglavnom tee velike multinacionalne hotelske korporacije to iziskuje i dodatna materijalna sredstva i ljudski potencijal. To mogu biti tematski hoteli u okviru ved postojedih hotelskih objekata ili uvoenje nove kompjuterske tehnologije... Standardi kvaliteta U turizmu je veoma vano postojanje razliitih standarda. Kao najvaniji mogu se izdvojiti: radni standardi i standardi kvaliteta. Radni standardi mogu pradstavljati vreme koje je radniku potrebno za izvrenje zadatka. Neophodno je da radni standardi budu pod direktnom kontrolom zaposlenih. Veoma su vani jer slue za ocenu itave organizacije i njenih delova. Radni standardi odreuju se jednostavnim merenjem. Proistiu iz radnih zadataka koji se mogu ponavljati tokom radnog dana manjanje posteljine, usisavanje, idenje kupatila. Kod standarda kvaliteta veoma je vano da se prepoznaju oni elementi koji su izuzetno vani za zadovoljstvo potroaa. SERVQUAL model Uviajudi znaaj kvaliteta usluga za satisfakciju potroaa razvijeno je niz tehnika za ocenjivanje i unapreenje kvaliteta usluga. Kod pristupa koji su orijentisani ka preduzedu, ocenu kvaliteta daju zaposleni ili menadment preduzeda. Najede se preduzeda opredeljuju da ocenjuju kvalitet pojedinanih elemanata usluge, npr. kvaliteta hrane i pida u odnosu na kompletan boravak u hotelu. Razliiti elementi usluge ocenjuju se na osnovu objektivnih i subjektivnih metoda. Objektivno merenje zasniva se na tehnikim standardima, a subjektivno merenje zasniva se na oekivanjima gostiju i njihovoj percepciji usluge. Sredinom 80-ih godina prolog veka razvijena je tehnika ,merenja kvaliteta usluga poznata kao SERVQUAL. SERVQUAL model bazira se na poreenju performansi koje je konkretno preduzede isporuilo potroau i generalnih oekivanja potroaa. SERVQUAL model usluna preduzeda koriste kako bi na osnovu njega lake razumela oekivanja i percepcije svojih potroaa. SERVQUAL model koristi 5 determinanti za merenje oekivanja potroaa i njihove percepcije: opipljivost, pouzdanost, sposobnost reagovanja, empatiju i sigurnost. Polazi od toga da potroa procenjuje kvalitet usluga poreenjem oekivanog i percipiranog kvaliteta usluga. Ukoliko je percipirani kvaliteta vedi od oekivanog, ocena kvaliteta de biti visoka, a u obrnutom sluaju negativna. Merenje kvailiteta metodom SERVQUAL podrazumeva koridenje specijalnog upitnika koji ispunjavaju sami potroai. Upitnik sadri 22 stava koji se odnose na 5 determinanti usluga. Svaki od ovih stavova se koristi 2 puta: prvi put kada se odreuju oekivanja potroaa, a drugi put kada se meri percepcija o konkretnom preduzedu. Upitnik sadri skalu od 1 do 7, gde 1 oznaava jako neslaganje, a 7 jako slaganje. Sve ovo oznaava da su precepcije-oekivanja=kvalitet. Ne smeju se izgubiti iz vida oekivanja koja bi se mogla oznaiti kao predvianja. Deava se da postoji mala razlika izmeu percepcije i oekivanja, ali bez doivljene satisfakcije. Npr. jedan esti putnik u aviosaobradaju moe bazirati svoja oekivanja na prethodnom iskustvu i oekivati kanjenje leta. Ako let zaista kasni, razlika izmeu percepcije i oekivanja je jednaka nuli, to bi se moglo protumatiiti kao da je potroa zadovoljan. Meutim, on u najboljem sluaju moe biti ravnoduan, ali zadovoljan, nikako. Kritika SERVQUAL modela vezuje se za injenicu da se i oekivanja potroaa mere nakon potronje usluga i to u isto vreme kada daju odgovore o percepciji. Sa pravom bi se moglo postaviti pitanje: Zar oekivanja ne bi trebalo meriti pre potronje, onda kada nisu pod uticajem stvarne potronje? esti su i sluajevi da se oekivanja potroaa formiraju od prethodnih iskustava koridenja usluge, te su pod direktnim uticajem prethodne percepcije. 7

Podaci dobijeni iz SERVQUAL analize mogu se koristiti u razliite svrhe: za odreivanje prosenog zbira odstupanja izmeu percepcije i oekivanja potroaa procenjivanje kvaliteta za svaku od 5 determinanti usluga pradenje oekivanja i percepcije potroaa tokom vremena poreenje SERVQUAL zbira u odnosu na konkurentski,... Uloga potroaa u procesu pruanja tur. usluga Kada je re o uedu potroaa u procesu isporuke usluga, njegove najznaajnije uloge su: Potroai kao proizvodni resursi, Potroai saradnici u kvalitetu i Potroai konkurenti. Potroai kao proizvodni resursi imaju takvu ulogu da se usluna preduzeda prema njima odnose kao prema delimino zaposlenima, tj. ljudskim resursima koji doprinose proizvodnim kapacitetima preduzeda. Potroai saradnici u kvalitetu doprinose ukupnom kvalitetu i sopstvenoj satisfakciji. Potroai doprinose kvalitetu kada postavljaju pitanja i stavljaju primedbe onda kada uoe da usluge imaju nedostatke. Isto tako pojedini potroai de uivati koristedi internet za rezervaciju karata ili u samostalnom pripremanju hrane. Potroai konkurenti pojedine potrebe i elje, kao i aktivnosti preduzeda preuzimaju na sebe i predstavljaju konkurenciju uslunom preduzedu. Potroai se kao konkurencija javljaju onda kada nisu zadovoljni nainom isporuke usluga ili jednostavno smatraju da oni to mogu bolje. Uede potroaa u pruanju tur. usluga moe biti pasivno i aktivno. Kod aktivnog ueda potroa bilo fiziki ili intelektualno uestvuje u procesu kreiranja usluga. Npr. ukoliko se gost na priredbi aktivno zabavlja i doprinosi njenom uspehu, on de kvalitet tog dogaaja visoko oceniti, u odnosu na to kada bi bio pasivan. Pasivno uede potroaa ogranieno je na korektan nain pruanja usluga, bez direktne komunikacije potroaa sa preduzedem. Svodi se na indirektne komunikacije putem reklama, oglasa, plakata,.... Uede potroaa u pojedinim fazama isporuke tur. usluga Mogu se razlikovati 3 osnovne faze pruanja usluga u kojima se potroai na razliite naine aktivno ukljuuju: Potencijalna faza, Procesna faza i Faza rezultata. Potencijalna faza U potencijalnoj fazi se informacije o potrebama i eljama turista dobijaju pre svega kroz istraivanje trita. Anketiranje potroaa moe biti korisno da bi se dobile informacije o npr. opremanju soba jo dok je hotel u fazi izgradnje. U ovoj fazi na potroae se utie i kroz cene turistikih usluga. Pri tome potroai visoku cenu vezuju za visok kvalitet usluga, dok niu cenu povezuju sa niim nivoom kvaliteta. Kada je u pitanju odnos cena treba imati u vidu da de se zahtevi potroaa razlikovati u zavisnosti od okruenja u kome ivi potencijalni turista (kulturnog, ekonomskog). Tako npr. turista iz Nemake koji je na odmoru u paniji oekuje od hotela sa 4* neto nii kvalitet tehnike dimenzije (opremljenost soba) u odnosu na hotel sa 4* u Nemakoj; ali zato oekuje da de funkcionalna dimenzija kvaliteta hotela u paniji biti na viem nivou. U potencijalnoj fazi postoji niz marketing aktivnosti kojima mogu omoguditi potroaima da aktivno uestvuju u pruanju usluga. Neke od njih su: Formiranje klubova potroaa, gde se oni podstiu na druenje, razgovor, razmene iskustava,...esto se za lanove kluba organizuju posebni dogaaji, ime se motiviu na ponovljenu kupovinu. lanovima se nude posebne usluge koje nisu uobiajene za sve potroae (popusti, olakice pri kupovini). U turizmu klubove potroaa osnivaju uglavnom veliki sistemi koji se bave turoperatorskim poslovanjem ili internacionalni hotelski lanci; Marketing dogaaji su takoe koristan nain za aktivno ukljuivanje potroaa. Razvili su se iz povedane potrebe potroaa za uedem na razliitim dogaajima i sponzorisanjem manifestacija. Prednost marketing aktivnosti je u tome to se potroaima usluna preduzeda mogu obradati direktno i lino, gde se u oputenoj atmosferi potroai mogu snabdeti pisanim i usmenim informacijama o proizvodima i uslugama; Uede na sajmovima je isto oblik marketing aktivnosti gde tur. preduzeda imaju mogudnost da dou do potencijalnih potroaa; Direktan marketing je jedan od vidova komuniciranja sa potroaima. Uglavnom se odnosi na telefonsku komunikaciju. esto se prvi kontakt sa potroaem ostvari telefonom, npr. kada je re o upitima ili rezervacijama. Za pojedine potroae je ovaj prvi utisak i najvaniji, jer na osnovu njega grade sliku o tom preduzedu. Uede potroaa kroz telefonski marketing podrazumeva: da telefon u hotelu uvek bude na raspolaganju gostu, da bi 8

na pozive trebalo da se odgovori najkasnije posle petog zvonjenja, da tok razgovora bude ljubazan i utiv,... Procesna faza U procesnoj fazi tur. preduzeda mogu uticati na promenu oekivanja koja su potroai formirali u potencijalnoj fazi. Jedan od najvanijih aspekata u procesnoj fazi su direktni kontakti izmeu potroaa i ponuaa usluga, tj momets of truth ili usluni susreti. Od vrste i naina ovih kontakata zavisi procena kvaliteta usluga od strane potroaa. Usluna preduzeda mogu ponuditi niz marketing mera za ukljuivanje potroaa u procesnu fazu pruanja usluga. Kroz npr. automatizovane aktivnosti, npr. na ulazu u hotel mogu se postaviti info terminali da bi se rasteretilo osoblje na recepciji, odjavljivanje gostiju iz hotela mogu obavljati sami gosti preko automata; samostalna priprema hrane. Pojedini avio prevoznici (npr. Southwest Airlines) kod transfera sa jednog na drugi let, brigu o prtljagu, hrani i smetaju preputaju putnicima. Prilikom organizovanja pojedinih zabava u okviru hotela gosti se aktivno ukljuuju u proces kreiranja usluga. Na percepciju kvaliteta utiu brojni faktori, a najvaniji je spremnost gosta na saradnju. Veoma je bitno kako je sastavljena grupa i i kakve su interakcije izmeu njenih lanova, pri emu animator ima kljunu ulogu. Svakako da su i gosti sami odgovorni za kvalitet ovih interakcija. Ovde je neophodno da animatori sami budu raspoloeni i da takvo raspoloenje ire oko sebe. Faza rezultata U fazi rezultata potroa pruenu uslugu doivljava kao celinu i uporeuje je sa prethodnim oekivanjima, kao i sa oekivanjima koja su se izmenila u toku pruanja usluge. Na potroaa u ovoj fazi mogu da utiu, pored proizvoaa usluga i treda lica. Tako npr. turista koji se vratio sa odmora opisuje svoje doivljaje sa putovanja prijateljima i roacima, pri emu opisuje i svoja pozitivna i nagativna iskustva. Mogude je da oni koji sluaju, svojim komentarima stavljaju pod sumnju turiste koji jo uvek nije u potpunosti procenio ukupan kvalitet koji mu je isporuen, te on svoj donekle formiran stav, moe ak da izmeni pod uticajem tredih lica. Ponua usluga ovde ima razliite naine da utie na stavove potroaa. Moe istadi pozitivne aspekte usluga i time pokuati da otkloni ili ublai negativan utisak. Preduzeda se u ovoj fazi esto oslanjaju na informacije koje su dobili kroz pritube i reklamacije potroaa. Preduzeda nastoje da ojaaju pozitivnu precerciju koju potroai ved imaju, kroz razliite oblike postprodajnih aktivnosti. Blueprinting Blueprinting tehnika omogudava da se procesi pruanja usluga prikau istovremeno i sa stanovita proizvoaa usluga i iz ugla potroaa. Blueprinting usluga je skica, nacrt ili mapa na kojoj se tano prikazuje sistem isporuke usluga i to tako da se vidi da su u sistem isporuke ukljueni i potroa i proizvoa usluga, tako da se moe jasno sagledati uloga svakog od njih. Ovom tehnikom se vizuelno prikazuje simultanost procesa proizvodnje i potronje usluga i take u kojima dolazi do uslunog susreta, kao i fiziko okruenje u kome se usluga prua. U najdnostavnijoj formi usluni blueprinting sadri: procese, take u kojima dolazi do uslunog susreta i fizike dokaze usluga. Procesi podrazumevaju sve aktivnosti koje se deavaju na strani proizvoaa usluga, aktivnosti na strani potroaa, kao i aktivnosti koje se vezuju za meusobne interakcije uesnika. Aktivnosti potroaa usluga podrazumevaju sve ono to oni preduzimaju u procesu izbora, kupovine, potronje i evaluacije usluga. Aktivnosti koje se odnose na zaposlene u tur. preduzedu su one vezane za osoblje koje je u direktnom kontaktu sa potroaima onstage aktivnosti i na one koje preduzimaju zaposleni koji nisu u direktnom kontaktu sa potroaima i koje slue kao podrka on stage osoblju. U fizike dokaze usluga spadaju: opremljenost hotelske sobe, parking, izgled osoblja... etiri kljuna podruja aktivnosti podeljena su sa 3 horizontalne linije. Prva je linija interakcije i predstavlja direktne interakcije izmeu potroaa i preduzeda. Uvek kada se ukrtaju vertikalna i horizontalna linija deava se usluni susret. Slededa je linija vidljivosti koja deli sve uslune aktivnosti na one koje su vidljive i one koje nisu vidljive za potroaa, kao i aktivnost osoblja koje je u direktnom kontaktu sa potroaima.

Osnovni koraci u graenju Blueprintinga 9

1. 2. 3. 4.

Identifikovanje procesa koji de biti uvrteni u blueprinting Identifikovanje potroaa i segmenta potroaa Skiciranje procesa pruanja usluga vienog iz ugla potroaa Skiciranje aktivnosti osoblja koje je u direktnom kontaktu sa potroaima i onih koji indirektno pruaju usluge 5. Objedinjavanje aktivnosti potroaa i proizvoaa usluga u glavni-master blueprinting 6. Dodavanje fizikih dokaza usluga za svaku aktivnost potroaa Perceptualni blueprinting Sastoji se od 3 faze: Faze skiciranja, Faze ispitivanja i Faze analize. Faza skiciranja U ovoj fazi se utvruju kljune aktivnosti potroaa i zaposlenih, zatim se skiciraju njihove percepcije. Nakon toga kreira se glavni blueprinting i mapa usluga za svako kljuno podruje aktivnosti. Faza ispitivanja U ovoj fazi utvruju se atributi za svaku od aktivnosti, zatim se unose u upitnik. Ovaj upitnik se prosleuje potroaima i zaposlenima. Nakon toga se rezultati ispitivanja prenose u glavni blueprint i grafiki se prikazuju odstupanja u uslugama. Faza analize U ovoj fazi se kreira grupa za kvalitet koja razmatra u kojoj meri je dolo do odstupanja i predlae mogude unapreenje usluge. Zadovoljavanje razliitih potreba turista kao element kvaliteta Zadovoljstvo potroaa je kluni faktor uspeha preduzeda. Satisfakcija je procena koju potroa daje nakon konzumirane usluge, koja moe biti pozitivna, negativna ili neutralna. Rezultat ocenjivanja usluga je baziran na poreenju percepcije usluga sa prethodnim oekivanjima potroaa. Zadovoljstvo potroaa se moe posmatrati i kao rezultat obrade informacija koje je on dobio pre, u toki ili nakon kupovine i potronje odreenog proizvoda ili usluge. U prvoj, potecijalnoj fazi, dominiraju faktori koji su vezani za informisanje potroaa o proizvodu, prethodno iskustvo. Za vreme faze potronje, tj procesne faze dominiraju faktori koji su vezani za sam tur. proizvod, tj. njegov kvalitet. U fazi ocene, tj. rezultata ponovo de dominirati faktori kao to su relaksiranost, osveenost, a sve zbog konzumiranja kvaitetnog tur. proizvoda. Pri merenju kvaliteta usluga aktuelna usluga se uporeuje sa oekivanjima potroaa u vezi sa tim kakva usluga treba da bude. Pri merenju zadovoljstva aktuelna usluga se uporeuje sa oekivanjem onoga to potroa hode od usluge. Postoje razliiti faktori koji odreuju oekivanja turista. Oni se odnose na propagandu, direktnu potu, miljenaja roaka i prijatelja koji imaju iskustvo u koridenju konkretne usluge, lokalni imid preduzeda, visinu cene u odnosu na konkurenciju. Oekivanja potroaa nastaju pod uticajem faktora koji se odnose na: ponuaa usluga, samog potroaa i uticaje tredih lica. Faktori koji se odnose na ponuaa usluga Izbor pojedinanih elemenata usluge i njihov kvalitet uticade na vrstu i nain zadovoljavanja potreba turista. Tako de npr. gost od motela oekivati bolju pristupanost i mogudnost parkiranja nego od hotela koji se nalazi u centru grada. Na oekivanja potroaa bitno utie i nastup preduzeda u javnosti, obedanja i garancije usluga koje je preduzede dalo preko npr. kataloga ili kroz direktnu komunikaciju sa potroaima. U praksi se deava u obedanjima koja je kroz npr. kataloge dalo jedno tur. preduzede nije mogude sagledati pravu prirodu usluge. Primeri za to su: Prigodna, rustino opremljena soba esto znai da su sobe oskudno nametene, Terasa na strani prema moru ne podrazumeva i pogled na more, bazen sa toplom vodom ne znai da se bazen greje. Oekivanja potroaa se formiraju i na osnovu imida koji preduzede ima na tritu. Tako npr. gost koji plada 35 USD za sobu u Motel 6 de imati drugaija oekivanja od gosta koji plada 250 USD za sobu u Four Seasons Hotel u Vaingtonu. Turista koji je odseo u Motel 6 moe biti savreno zadovoljan uslugom, jer ona zadovoljava njegova oekivanja za tu cenu i moe smatrati da je to najkvalitetniji motel za cenu ispod 40 USD. Faktori koji se odnose na potroaa - Na formiranje oekivanja i zadovoljstvo turista jedan od najvanijih uticaja imaju individualne potrebe svakog pojedinanog potroaa. Npr. turista koji je motivisan poslovnim razlozima imade drugaija oekivanja od turiste koji je motivisan odmorom. Na formiranje oekivanja potroaa mogu da utiu i sva prethodna iskustva koje je imao sa slinim 10

uslugama. Npr. turista koji je boravio u hotelu sa 5* ima drugaija oekivanja od onog koji nikada nije bio u takvom hotelu. Jedan od najznaajnijih izvora komunikacije je word of mouth komunikacija. To su najede informacije koje dolaze od roaka, prijatelja i iz sopstvenog iskustva. Faktori koji se odnose na treda lica Pored komunikacije izmeu potroaa i tur. preduzeda postoje i indirektni izvori informacija izvan tur. preduzeda na koje ono ne moe da utie, a potiu npr. od organizacija za zatitu potroaa, vodia za hotele i restorane,... Doivljaj tur. usluge Faktori na koje ponua tur. usluge ne moe da utie podrazumevaju tzv. situacione faktore u kojima se odvija tur. aktivnost. To mogu biti saobradajni uslovi, vremenske prilike, buka sa gradilita u blizini hotela,... Tur. preduzedu preostaje da odgovarajudim merama pokua da ublai nepovoljne okolnosti koje ono nije prouzrokovalo. Tako npr. kada pada kia u jednom hotelu na Tenerifama uz doruak se servira aa ampanjca kao panja kude i organizuju se programi za razliite starosne grupe. Doivljaj tur. usluga svodi se na utvrivanje zadovoljstva turista. Moemo govoriti o razliitom stepenu zadovoljstva: Progresivno zadovoljstvo - nastaje kada su svi zahtevi ispunjeni, a potroa postepeno povedava svoja oekivanja, Stabilizovano zadovoljstvo zahtevi su ispunjeni i potroa oekivanja zadrava na istom nivou, Rezignirano zadovoljstvo zahtevi nisu ispunjeni i potroa sniava nivo svojih zahteva kako bi umanjio razliku izmeu oekivanja i percepcije usluga, Pseudo zadovoljstvo zahtevi nisu u potpunosti ispunjeni i turista nema potpuno zadovoljstvo. Potroa ipak ne sniava nivo svojih zahteva, a o usluzi se izraava pozitivno, Konstruktivno nezadovoljstvo oekivanja nisu ispunjena, ali se potroa ali. Preduzede time dobija mogudnost da pobolja kvalitet usluga i zadovoljstvo potroaa; Fiksirano nezadovoljstvo oekivanja nisu ispunjena i potroa ne izraava svoje nezadovoljstvo. Ovo stanje je fatalno za preduzeda, jer je potroa za preduzede izgubljen i verovatno de iriti negativnu usmenu propagandu. Ukupan nivo zadovoljstva potroaa moe se posmatrati i u odnosu na nivoe zadovoljstva atributima pojedinanih usluga, gde turisti formiraju utisak o atributima usluga i svaki od atributa porede sa onim to su oekivali. U ovom sluaju se slabosti ili nedostaci jednog atributa mogu kompenzovati dobrim osobinama nekog drugog atributa. Npr. gost moe smatrati da je soba mala i nekonformna, ali da je ljubaznost osoblja visoka, pa de rezultat ukupnog doivljaja biti visok. Potroai mogu ustanoviti minimalan nivo kvaliteta koji je prihvatljiv i to za svaki atribut usluge i bide zadovoljni samo ako je svaki od atributa prevaziao ustanovljeni minimalni nivo prihvatljivosti. Za uspeno poslovanja neophodno je neprekidno pradenje promena koje se odnose na korisnike usluga. Sa porastom dohotka, stepena obrazovanja i slobodnog vremena menjaju se i zahtevi i oekivanja potroaa. Veoma su znaajne prednosti razvoja telekomunikacija. Tako npr. potroai oekuju da im pojedine usluge budu dostupne u bilo kom delu sveta (npr. usluge zasnovane na putnikim ekovima). GAP 1 Predstavlja odstupanje izmeu oekivanja potroaa i upravljanja percepcijama potroaa. To znai da je menadment pogreno percipirao oekivanja potroaa. Moe se desiti da tur. preduzede ne razume ta potroai oekuju od usluge. Vedina preduzeda ima odreene informacije o potrebama i eljama svojih potroaa, ali kasnije ukoliko se elje promene, a proizvod ostane isti, velika je opasnost da doe do gapa 1. S toga je neophodno kontinuirano istraivanje trita i odravanje kontakata sa sadanjim i potencijalnim potroaima. Potrebno je da preduzede komunicira sa njima i dobija povratne informacije. Gap 1 moe biti i posledica dobijanja netanih informacija ili nedostatka volje zaposlenih da istrae ta su oekivanja potroaa i uopte da se njima bave. U prvom gapu postavljena je razlika izmeu oekivanja potroaa u vezi sa uslugom i shatanja preduzeda u vezi sa tim kakva su ta oekivanja. Prvi korak koji je neophodno preduzeti za zatvaranje prvog gapa jeste davanje kompetencija i ovladenja zaposlenima da prikupe tane informacije u vezi sa oekivanjima potroaa. Ovo se moe ostvariti kroz marketing istraivanje. Tehnike koje se mogu koristiti su anketiranje i razgovor sa potroaima, razvijanje sistema pritubi i reklamacija. Drugi korak podrazumeva kontinuirano pradenje performansi koje se odnose na ljudski faktor. Glavni fokus bi trebalo da bude na obezbeivanju visokih performansi ljudskog faktora na nivou individualnih 11

zaposlenih, timova, odeljenja, cele organizacije i konkurencije. Npr. kompanija Disney godinje sprovodi preko 200 istraivanja u kojima prati satisfakcije razliitih profila svojih potroaa. Rezultat ovih istraivanja bilo je uvoenje tzv. Fast Pass ulaznica, bez ekanja na red i po niim cenama. Istovremeno kompanija je uvela i kartice za primedbe i komunikaciju sa svojim potroaima na licu mesta. Na taj nain dobija povratne informacije o tome kako da unapredi svoje usluge. Deo zatvaranja prvog gapa bi trebalo da bude i saznanje da nisu svi potroai isti. Marketing segmentacija podrazumeva grupisanje potroaa na osnovu slinih zahteva, oekivanja i dr. Uspeh se moe postidi i kroz primenu koncepta masovne kastomizacije kreiranjem takvih proizvoda i usluga koji su prilagoeni individualnim potrebama potroaa. Druga strategija za zatvaranje gapa 1 moe biti strategija zadravanja potroaa kroz primenu relationship marketinga. Ukoliko tur. preduzede ima jake veze sa svojim potroaima znaajno se umanjuje mogudnost da se desi gap 1. Programi estih kupaca Frequent Flyer programi avio-kompanija, Frequent Renter programi Rent a Car predizeda, Loyalty Guest programi u hotelijerstvu, Frequent Dinner programi lanaca restorana su najpoznatiji programi koje preduzeda koriste za unapreenje odnosa sa svojim potroaima i grade njihovu lojalnost. Relationship marketing se orijentie na zadravanje postojedih potroaa. GAP 2 Do gapa 2 moe dodi onda kada preduzede poznaje ta njegovi potroai ele, ali nije u mogudnosti ili ne eli da razvije sistem koji de obezbediti da se eljeni kvalitet i isporui. Neki od razloga koji dovode do ovog gapa su: nedovoljno interesovanje za standardizaciju, prevelika tranja, nedovoljna podrka top menadmenta u procesu planiranja kvaliteta usluge,....Pojedina tur. preduzeda tee ostvarivanju ciljeva pri emu zapostavljaju investiranje u ljude i opremu. Takva preduzeda koja nisu sklona ulaganju mogu se suoiti sa grekama koje dovode do gap 2. Drugi gap se moe desiti kada preduzede poseduje saznanja o oekivanjima potroaa, ali top menadment nema pravilnu orijentaciju prema kvalitetu i smatra da za njihovo poslovanje nije prioritetan problem. Menadment ponekad veruje da su oekivanja potroaa nerealna ili nerazumna. Do drugog gapa dolazi i kod uvoenja novih usluga. esto zaposleni nisu spremni da rade po novim konceptima, osedaju odbojnost prema prihvatanju izazova da posluju na nov nain. Posebnu panju u prevazilaenju gap 2 preduzeda bi trebalo da posvete standardima i specifikacijama usluga koje treba da isporui osoblje koje je u direktnom kontaktu sa potroaima. Uobiajeno je da se pravi razlika izmeu tzv. tvrdih i mekih standarda. Tvrdi standardi su relativno lako merljivi i kontrolisani, najede ih utvruju sami usluni provajderi. Meki standardi su teko merljivi, a definiu ih potroai na osnovu svoje percepcije. Tvrdi standardi se uglavnom odnose na primenu savremene informacione tehnologije (npr. kao u Pizza Hut-u) . Nezadovoljan potroa se u turizmu ne moe pozvati na defektan proizvod, jer se proizvod sastoji u njegovom iskustvu od usluga. Defekt moe biti posmatran sa aspekta uslunih operacija i sa aspekta oekivanja potroaa. Npr. due ekanje na red u McDonaldsu je oekivano u picevima tranje i moe biti prihvadeno od strane potroaa i ne predstavlja defekt; dok je recimo neistoda u McDonalds restoranima i u picevima tranje defekt. Kada je u pitanju prevazilaenje odstupanja iz gap 2 to podrazumeva obezbeivanje fizikih dokaza usluge kroz: konkretno okruenje, dizajn eksterijera i enterijera, spoljanje okruenje, opremu; ostale opipljive elemente usluga: biznis kartice, broure, web stranice, uniforme...Postoje razliiti pristupi kada je re o postizanju efikasnosti okruenja. Ovo podrazumeva ispitivanje stavova i miljenja potroaa i zaposlenih, angaovanje obuenih i kvalifikovanih strunjaka da procene uslove i dimenzije okruenja. Eksperimentalni metod je jedan od najboljih metoda za dobijanje informacija o reakcijama zaposlenih i potroaa na razliite promene u okruenju. Najede se sprovodi tako to se razliite grupe potroaa izlau razliitoj konfiguraciji okruenja i belee se i mere njihove reakcije. GAP 3 Gap 3 odnosi se na gap u uslunoj performansi. Deava se da postoje specifikacije usluga koje su utvrene na osnovu potreba potroaa, a li zaposleni u uslunom preduzedu nisu u mogudnosti ili nisu voljni da na odgovarajudi nain isporue uslugu. Ovaj gap moe se desiti i kada su zaposleni pod pritiskom i u stresu. Greke iz ovog gapa uglavnom se deavaju tokom uslunih susreta, tj. tzv. 12

trenutaka istine. Kod onih uslunih susreta koji koriste opremu ili maine manja je mogudnost da de se dogoditi greke iz ovog gapa. Greke iz gapa 3 mogu se minimizirati kroz razliite marketing programe, kao to su: trening, monitoring, sistemi nagraivanja...Gap 3 podrazumeva da ak i ako su performanse usluge definisane na pravi nain i oekivanja potroaa pravilno shvadena, moe dodi do neizvesne performanse usluga. Standardi moraju biti podrani odgovarajudim resursima, pre svega ljudskim, kako bi se mogli uspeno primeniti. Nekoliko kljunih konica koje su identifikovane u praksi odnose se na zaposlene i njihovu ulogu u procesu isporuke usluga. Zaposleni mogu nedovoljno razumeti svoju ulogu koju imaju u preduzedu, moe se desiti i da rade na neadekvatnom radnom mestu, da nedovoljno poznaju tehnologiju. Svi ovi faktori odnose se na funkciju ljudskih resursa preduzeda. Tur. preduzeda pored eksternih potroaa imaju i interne potroae zaposlene i odeljenja. Prepoznavanje vanosti internih potroaa u preduzedu veoma je vano za prevazilaenje odstupanja koja nastaju u gap 3. Ova odstupanja se delom odnose na zaposlene koji direktno isporuuju uslugu i na interne potroae. Ukoliko potroai svoju ulogu u procesu isporuke usluga ne odigraju na pravi nain, npr. ne daju odgovarajude informacije, mogu se desiti propusti koji dovode do ovog gapa. Npr. ponaanje putnika na aerodromu koji ekaju na isti let moe biti veoma razliito ukoliko se objavi da njihov let kasni. Jedni de to mirno prihvatiti dok de drugi biti frustrirani, uznemireni i nervozni i to glasno ispoljavati i time iritirati ostale potroae. Oni de tako percipirati da je ukupni doivljaj na putovanju niskog kvaliteta. Sve ovo proizilazi iz varijabilnosti u ponaanju turista. Shodno tome mogude je razviti programe kojima se potroai poduavaju da budu dobri potroi, kako bi postali svesni da ukoliko svoju ulogu ne odigraju na odgovarajudi nain nede ugroziti samo uspenost poslovanja tur. preduzeda, ved i sopstveno zadovoljstvo. Propusti u gapu 3 odnose se na iskuenja koja se vezuju za posrednike kao to su: retaileri, franizeri, agenti, brokeri... Kada McDonaldsova prodavnica koja je dobila franizu skraduje vreme za proizvodnju nekog proizvoda i to se odrazi na njegov kvalitet, sami tim ugroava i ostale restorane u lancu. Pored strategija koje se odnose na ljudske resurse postoje i one strategije upravljanja elektronskim posrednicima. U suavanju gap 3 potrebno je da se sinhronizuju turistika tranja i kapaciteti zbog kvarljivosti usluga i sezonske fluktuacije tranje. GAP 4 Ovaj gap predstavlja odstupanje isporuene usluge od onoga to je potroau obedano. Najede se deava kada su obedanja koje je preduzede dalo veda od onoga to je stvarno mogude isporuiti. Npr. atrakcije koje su zatvorene u vansezoni. Greke iz ovog gapa nastaju usled loe komunikacije ili zbog toga to preduzede ima sklonost ka preuveliavanju stvari. Obedanja koje je usluni provajder dao mogu biti od presudnog uticaja na oekivanja potroaa i mogu dovesti do rasta oekivanja potroaa u vezi sa standardom kvaliteta. Neispunjavanje obedanja moe proizadi iz: nedostatka ili neefikasne marketing komunikacije, prevelikih obedanja, neadekvatne saradnje izmeu marketinga i ostalih aktivnosti u preduzedu,...Da bi se ovaj gap izbegao ili umanjio tur. preduzeda bi trebalo da upravljaju oekivanjima potroaa uedi ih kako da postanu dobri korisnici usluga. Edukovanje potroaa podrazmeva da se potroau pruaju tane informacije u vezi sa proizvodom i uslugom kao i procesom njene isporuke. Neadekvatno upravljanje oekivanjima potroaa proizilazi iz nedovoljne saradnje izmeu zaposlenih koji su odgovorni za isporuku usluga i zaposlenih ija je dunost da komuniciraju sa potroaima. Neophodan je sklad izmeu komuniciranja u vezi sa uslugom i stvarne isporuke usluga. Za zatvaranje gap 4 neophodno je integrisanje i dobra organizacija svih marketing kanala komunikacije, kako eksternih, tako i internih. Uspeno komuniciranje podrazumeva odgovornost i marketinga i ostalih funkcija unutar tur. preduzeda. Ako su kroz marketing komuniciranje kod potroaa izgraena nerealna oekivanja, tada de i stvarni usluni susreti razoarati potroaa. Danas potroai primaju informacije u vezi sa konkretnom uslugom iz brojnih izvora: masovnih medija, televizije, asopisa, novina, interneta. Zbog toga je potrebno da tur. preduzeda to je mogude vie integriu razliite izvore informacija da bi potroai dobili ujednaene poruke i obedanja. Postoje 3 oblika marketing komuniciranja: eksterni, interni i interaktivni. Eksterni oblici marketing komuniciranja podrazumevaju kanale komuniciranja kao to su: propaganda, unapreenje prodaje i odnose sa javnodu. Interno marketing komuniciranje podrazumeva vertikalno 13

i horizontalno komuniciranje u organizaciji, meu zaposlenima. Moe idi odozdo na gore, od zaposlenih ka menadmentu ili obrnuto. Interaktivno marketing komuniciranje podrazumeva poruke koje zaposleni daju potroaima kroz kanale kao to je: lina prodaja, interakcije sa potroaima i okruenje. Lina prodaja je karakteristina za proizvode i usluge, dok su druga dva oblika komuniciranja specifina za usluge. GAP 5 Gap 5 moe nastati kao posledica postojanja bilo kog od prethodno navedenih gapova. Njegovo zatvaranje mogude je jedino kroz zatvaranje ili suavanje nekog od prethodnih gapova, ali i nepostojanje ovog gapa podrazumeva da su svi prethodni gapovi zatvoreni. Ukoliko ne postoji gap 5 znai da su ispunjena oekivanja potroaa u vezi sa kvalitetom tur. usluga i da je potroa zadovoljan ili oduevljen. Cilj svakog tur. preduzeda bi trebalo da bude ispunjavanje oekivanja potroaa u vezi sa ukupnim kvalitetom usluga i ukoliko je to mogude i njihovo prevazilaenje. Ovde je potrebna izvesna doza opreznosti da bi se izbegla eventualna suvie visoka oekivanja potroaa u vezi sa uslugom. Oni onda mogu biti razoarani ukoliko do toga ne doe, pa ak i onda kada se usluga nalazi na visokom nivou kvaliteta. Pojedina usluna preduzeda kao osnovni cilj poslovanja imaju prevazilaenje oekivanja potroaa. Npr. American Express i Singapore Airlines odravaju svoju superiornu poziciju na tritu kroz konstantno unapreenje svojih usluga i graenjem lojalnosti potroaa i na taj nain su stalno ispred konkurencije. Najvaniji deo gap 5 je potroaki gap, tj. onaj koji ukazuje na odstupanja izmeu oekivanja i percepcije potroaa. Ovde se treba imati u vidu da: usluge mogu biti percipirane kao dobre ak i kada su loe, ukoliko su oekivanja potroaa izuzetno niska. Tada njihova oekivanja mogu biti i prevaziena; Usluge mogu biti percipirane kao loe ak i onda kada su dobre, jer su oekivanja potroaa izuzetno visoka; Usluge mogu biti dobre u prethodnom iskustvu, ali kada ih potroa ponovo koristi u najboljem sluaju mogu biti ocenjene kao korektne. Potroai mogu smatrati da bi one u bududnosti trebalo da budu jo bolje jer su njihova oekivanja porasla. Sa ovim problemom se esto suoava kompanija Disney. Bavljenje kvalitetom usluga samo u odreenom vremenskom periodu iz ugla potroaa nije dovoljno. Stoga je zatvaranje gapova tokom vremena moe biti vezano i za unapreivanje uslune ponude. Osnovni pristupi upravljanju kvalitetom tur. usluga (TQM) Koncept upravljanja totalnim kvalitetom je sveobuhvatan koncept kojim se naglaava uloga i znaaj kvaliteta, vremena, trokova i posebno ljudskog faktora koji ima kljunu ulogu u procesu unapreenja kvaliteta usluga. To je holistiki organizacioni pristup kojim se nastoji da se uveda satisfakcija potroaa, a kroz fokusiranje na kontinuirano unapreenje, bez izlaganja nepotrebnim trokovima. Operativne i strateke koristi od TQM Totalni kvalitet je koncept i filozofija , a omogudava potencijalne koristi u operativnom i stratekom smislu. TQM je set filozofijakojim se tei postizanju satisfakcije potroaa i vrhunskom kvalitetu u svim aspektima isporuke usluge. Potrebno je stvoriti takav mentalni sklop zaposlenih da kvalitet postaje integriudi element korporativne kulture. Kako bi se postigao uspeh preduzeda, kvalitetom se moraju baviti svi zaposleni. Metode i tehnike koje koristi TQM mogu biti primenjene u bilo kojoj organizaciji: u javnim slubama, zdravstvu, obrazovanju, turizmu, hotelijerstvu,...Da bi organizacija uspeno poslovala i ostvarila ciljeve poslovanja i da bi se postigla satisfakcija potroaa neophodno je usmeriti se na razvijanje mentaliteta prevencije problema, a manje na otkrivanje i ispravljanje problema i greaka. Organizacija treba da dizajnira kvalitet, a ne da se fokusira na njegovu naknadnu kontrolu i inspekciju. Korporativna kultura Korporativna kultura pomae zaposlenima da razumeju funkcionisanje organizacije i da se u skladu sa tim normama ponaaju. Korporativna kultura podrazumeva razliite aspekte kao to su: izgled radnog prostora, stil komuniciranja, etike norme unutar preduzeda, imid lidera.... Barijere u implementaciji TQM 14

Neophodno je prvo identifikovati barijere koje postoje u kljunim podrujima organizacije. Veliki broj organizacija je imao problem sa uveenjem ovog koncepta jer je on teorijski veoma dobro razraen, ali se teko primenjuje u praksi. ak svih pokuaja da se TQM uvede u preduzeda je propao. Previe esto se rukovodstvo preduzeda samo retoriki izjanjavalo za TQM koncept, a onda je pokazivalo nespremnost i nemogudnost da u organizaciji razvije ovaj koncept. Deava se i da menadment nije dovoljno osposobljen i edukovan kako da unapredi kvalitet. Postoji i nesposobnost zaposlenih i nespremnost da menjaju svoju rutinu obavljanja radnih zadataka. Pojedini menaderi namaju dovoljan entuzijazam koji bi preneli na svoje zaposlene, pa je onda i teko oekivati od zaposlenih da sami rade na unapreenju kvaliteta. Najvanija pitanja kojima se opredeljuje potreba uvoenja TQM Da li je neto preduzeto u vezi sa procenom trokova koji su vezani za propuste u kvalitetu, da li su ti trokovi minimalni ili beznaajni; Da li su standardi menadmenta kvaliteta adekvatni i merljivi? ; Da li su sistemi kvaliteta dokumentovani u smislu procedura i organizacije?; Da li je osoblje obueno da predupredi greke i probleme u vezi sa kvalitetom? ta se radi po pitanju motivacije zaposlenih da svoj posao obavljaju korektno, od prve?; Koliko se greaka i propusta desilo u tekudoj godini?...... Osnovni principi TQM koji su primenljivi u tur. industriji su: 1. Koncentrisanje na potrebe kupca sastanci kupaca i zaposlenih, upoznavanje kupaca i razumevanje njihovih potreba, kupcu se prua vie od oekivanog, tei se prevenciji nastanka greaka, a ne njihovom otklanjanju; 2. Definisanje ciljeva misija i vizija su razvijene na svim nivoima organizacije, akcenat procesa se stavlja na unapreenje kvaliteta, a za to je odgovoran najvii menadment; 3. Ukljuivanje svih zaposlenih u proces angaovanje svih zaposlenih, timski rad, vri se obuka zaposlenih 4. Odluivanje na osnovu injenica analiza uzroka problema vri se merenjem, podaci se redovno prikupljaju i, obrauju i analiziraju, analiziraju se trokovi kvaliteta 5. Orijentisanje na procese analiziraju se postignuti rezultati, meri se efikasnost procesa, pristupa se standardizaciji kao krajnjem cilju 6. Kontinuirano poboljanje svaki zaposleni usavrava sebe i svoj rad, svaki problem se posmatra kao ansa za unapreenje procesa, tei se spreavanju greaka, a ne otklanjanju, poboljava se organizacija u celosti, a ne samo neki delovi Tri uporita TQM odnose se na: ljude, sisteme i kulturu. ime zapoinje implementacija TQM? Uspena implementacija TQM bi trebalo da zapone definisanjem podruja kojima se moe upravljati i koja se mogu kontrolisati: davanje ovladenja, ljudski resursi, trening i organizaciona kultura. Davanje ovladenja podrazumeva da odgovornost prema kvalitetu preuzimaju svi sektori i svi zaposleni u preduzedu. Trening je takoe bitan. Menaderi i zaposleni moraju biti obueni na principima kvaliteta. Manadment ljudskih resursa igra vanu ulogu u dizajniranju uspenog TQM programa. Kljuni aspekti ovog podruja podrazumevaju: selekciju zaposlenih, popularisanje radnih zadataka, nagraivanje i priznanja. Zaposlene treba posmatrati kao vaan resurs, jer ukoliko to nije sluaj vedina programa kvaliteta de biti osuena na propast. Kuda kvaliteta Kuda kvaliteta koristi se da se opiu i prikau koncepti i principi vezani za TQM. Kudu kvaliteta ine: krov, 4 stuba, 4 temelja i 4 kamena temeljca. Krov se sastoji od socijalnih, tehnikih i menadment sistema. 4 stuba ine: satisfakcija potroaa, kontinuirano unapreenje, govor jezikom injenica i uvaavanje ljudi. 4 temelja ine 4 upravljaka nivoa: strateki, procesni, projektni i u vezi sa konkretnim zadatkom. 4 kamena temeljca ine: misija, vizija, vrenosti, ciljevi i zadaci. Proces izgradnje kude kvaliteta zapoinje polaganjem kamena temeljca. Mora se definisati misija i vizija sa odgovarajudim ciljevima i smernicama. Preduzede mora da odredi u kom pravcu eli da ide, 15

da uini da se vizija prihvati na svim nivoima, a onda je izvravati. Kada je re o strategijskom menadmentu treba imati u vidu planiranje kvaliteta koje bi trebalo da se razvija i odozgo nadole i obrnuto. U emu se sastoji vanost satisfakcije potroaa? Satisfakcija potroaa je prvi stub kude kvaliteta. Predstavlja emocionalnu razliku u onome ta su potroai oekivali i onoga ta su zaista dobili isporukom usluga. Oni uporeuju da li je nivo kvaliteta ponude u skladu sa njihovim oekivanjima, a to zatim rezultira u odluci da li de ponoviti kupovinu. Ponovljena kupovina je ila kucavica svakog biznisa. Saznanje o tome ta predstavlja satisfakciju potroaa je vano da bi se njome efikasno upravljalo.Tzv. Funkcija razvoja kvaliteta omogudava menaderima zatvaranje gapova i ispunjavanje elja i oekivanja potroaa. Kontinuirano unapreenje je drugi stub kude kvaliteta. Odnosi se na unapreenje proizvoda i usluga u hodu i ukljuuje svakog zaposlenog u organizaciji. U poslovanju je sve podlono promenama, pa se i kljuni marketing procesi moraju menjati i pratiti te promene. Upravljanje totalnim kvalitetom se ne odnosi samo na kratkorono postizanje ciljeva, ved na kontinuirano unapreenje kvaliteta. Drugi vaan cilj je redizajniranje procesa, tako da novi proizvodi i usluge vie odgovaraju novim, izmenjenim potrebama i zahtevima potroaa. Dimingov ciklus Diming, tzv. PDCA ciklus (Plan, Do, Check, Akt) ili PIPA palniranje, izvoenje, provera, akcija je kontinuiran krug unapreenja koji se deava u svim fazama poslovanja i na svim nivoima organizacije. Prvi korak Plan podrazumeva postavljanje kljunih pitanja: Koje su neophodne promene, koji se rezultati ele postidi?..Drugi korak Do podrazumeva male promene ili pilot testove kako bi se dobili podaci i saznanja za preduzimanje bududih akcija; Tredi korak Check podrazumeva merenje i ocenjivanje navedenih promena; etvrti korak Act istrauje da li se rezultati poklapaju sa onim to je planirano. Govoriti jezikom injenica je tredi stub kude kvaliteta, a odnosi se na set odluka koje su donete nakon brojnih istraivanja, to minimizira znaaj intuicije i predosedaja. Uspeno planiranje marketing strategije zahteva postojanje informacija o potencijalnim ciljanim tritima, kao i podatke o konkurenciji. Od izuzetnog znaaja je funkcija marketing istraivanja kako bi se menaderima kvaliteta omogudilo da saznaju ta potroai ele. CVA Customer Value Analysis CVA predstavlja analize koristi i vrednosti za potroaa, kako bi se identifikovalae one koristi koje su kljune za ciljni marketing segment, ali i dobila saznanja kako opaaju ponudu konkurencije. CVA bi trebalo da podrazumeva: identifikovanje osnovnih atributa proizvoda i usluga koji su vredni za potroae, ocenu kvantitativnog znaaja razliitih atributa u smislu nominalne vrednosti, ocenu organizacije u odnosu na konkurenciju, pradenje vrednosti potroaa tokom vremena. Uvaavanje ljudi je etvrti stub kude kvaliteta i podrazumeva: davanje ovladenja zaposlenima da odgovaraju na zahteve potroaa i preuzmu inicijativu za reavanje problema, povedanje ovladenja zaposlenima da deluju kada su poremedeni ili narueni standardi poslovanja... Ovo moe biti postignuto ukoliko se organizacija angauje na slededem: motivaciji ljudi da rade na najbolji mogudi nain, stalnom podsedanju zaposlenih da su deo celine, edukovanju i razvijanju individualnih karakteristika, da ljudi ne rade samo ono to im je reeno, ved da se podstiu i da preuzmu inicijativu i da pokuaju da stvari obavljaju bolje. 16

Krov kude kvaliteta Krov kude kvaliteta sastoji se od: socijalnog, tehnikog i menadment sistema. Socijalni sistem se odnosi na kulturu organizacije, odnose izmeu pojedinaca i grupa, kao i na procese komuniciranja. Kljuna podruja socijalnog sistema su: motivacija, kreativnost, inovativnost i timski rad. Tehniki sistem odnosi se na merenje kvaliteta i primenu razliitih metoda i tehnika za njegovo merenje. Osnovni elementi ovog sistema su: proces donoenja odluka, definisanje poslova i odgovornosti, dostupnost informacija, preduslovi standardizacije. Koristi koje proizilaze iz primene tehnikog sistema su: smanjivanje gubitaka, brzo uenje, manje izgubljenog vremena, povedana kontrola zaposlenih, satisfakcija potroaa, kao i bra usluga. Manadment sistem se operacionalizuje na 4 nivoa: stratekom, procesnom, projektnom i na nivou konkretnog zadatka. Uloga zaposlenih u turistikoj industriji u implementaciji TQM Liderstvo je jedna od klunih funkcija menadmenta i tur. preduzeda i tur. destinacija. Ostvaruje se kroz npr. edukativne programe, javno nagraivanje najboljih pojedinaca... Liderstvo u kvalitetu je jedan od najvanijih i neophodnih uslova za unapreenje kvaliteta tur. usluga. Npr. tako je amerika asocijacija restoratera razvila program Food leadership, kako bi unapredila usluge u hotelskoj industriji, gde se istie da jedan efikasan lider u hotelskoj industriji mora biti sposoban da efikasno upravlja promenama, neguje timski rad, motivie zaposlene. Efikasan lider kvaliteta u turizmu mora imati: potenje, poverljivost, dobru vetinu komuniciranja, spremnost i volju da ui, sposobnost da motivie druge, da preuzima rizike i da je spreman da eksperimentie...Lider mora imati odreenu viziju bududnosti poslovanja agencije i teiti ka njoj; takoe mora sve zaposlene posmatrati kao jedinke, da ima dobru komunikaciju sa njima, da im omogudi dodatno obrazovanje, stalno napredovanje i da ih nagrauje za njihov rad. Danas se sve vie govori o nenametljivom autoritetu lidera. Istie se da je vreme lidera koji misle da sve najbolje mogu i znaju i koji upravljaju putem direktive davno prolo. Bududnost pripada onima nakon ijeg rada zaposleni veruju da su uspeh postigli sami. Kako bi se kreiralo takvo okruenje u kome se razvija kreativnost i inicijative za promenam, neophodno je da meu zaposlenima postoji odnos koji je otvoren i pun poverenja, takoe bi i ponaanje menadmenta trebalo da se promeni od tradicionalnog naina rukovoenja do rukovoenja sa poverenjem. Programi obuke zaposlenih kompanije Marriott Hotelska koropracija Merriott razvila je programe obuke za zaposlene koji dolaze u neposredan kontakt sa potroaima. Ove programe kasnije su uvele i mnoge druge hotelske organizacije. Programi su se zasnivali na generalnoj konstataciji da se Ne moe imati sredan gost ukoliko su zaposleni nezadovoljni, kao i da su za kvalitet usluga od kljune vanosti kontrole stavova zaposlenih i njihovo izvravanje operacija. Zatita potroaa u EU EU je 95 usvojila zakon o zatiti potroaa, pre svega onih koji su na organizovanim putovanjima, u kojima je turista visoka zatiden, to recimo nije sluaj ako bi samostalno vrio rezervaciju ili kupovao usluge pojedinano. Kroz zatitu prava potroaa povedava se i njihova satisfakcija. Podrazumeva se i postojanje pisanog ugovora prilikom kupovine paket aranmana. YUTA je nastojedi da svoje poslovanje priblii tur. poslovanju u EU, razvila Opte uslove za izvoenje tur. aranmana.

Davanje ovladenja osoblju na recepciji Hotel Hilton u Disneyland-u Interesantan je primer Hotela Hilton u Disneylandu u kome su jasno propisane mere koje zaposleni na recepciji mogu sami da preduzmu. Osoblje je ovladeno da napravi popust od 100 USD u slededim 17

situacijama: Ukoliko gost prijavi da je u njegovoj sobi bilo odreenih problema, kao to su: nedostatak tople vode, lo prijem TV slike..; raun se umanjuje za 50 USD ukoliko prtljag gosta stigne sa zakanjenjem; ukoliko gost posumnja u iznos telefonskog rauna mora se izvriti neophodno proveravanje; kada se gost ali na nepristojno ponaanje zaposlenih to se mora prijaviti odgovarajudem menaderu. Ukljuivanje zaposlenih u proces odluivanja Ukljuivanje zaposlenih u proces odluivanja je jedan od kljunih faktora uspeha preduzeda. injenica je da su zaposleni koji su ukljueni u proces odluivanja vie motivisani da sprovedu razliite mere u vezi sa poboljanjem kvaliteta. Podsticanje aktivnosti svakog pojedinanog zaposlenog trebalo bi da postane svakodnevna praksa tur. preduzeda. Klaus Kobjol je u hotelu Schindlerhof u Nemakoj od svojih zaposlenih zahtevao da svakog meseca upute barem jedan predlog za poboljanje kvaliteta. Tako je stigao 7,5 predlog po zaposlenom, dok je nemaki prosek 0,6. ak 76% tih predloga je prihvadeno. Uvoenje timskog rada Uvoenje timskog rada je bitan faktor za razvoj menadmenta kvaliteta tur. usluga. U okviru tima odluuje se ko i na koji nain sprovodi odreene aktivnosti radi unapred utvrenog cilja. U tur. preduzedu mogu se postaviti oglasne table na kojima bi se isticali: tema meseca, zaposleni meseca, standardi kvaliteta...Uvoenje sistema kvaliteta u tur. uslugama iziskuje i odgovarajude organizacione mere. Vrlo je bitno definisati zadatak svakog zaposlenog i njegove odgovornosti. Koordinatoru kvaliteta moe da se dodeli jedna radna grupa sastavljena od specijalizovanih kadrova. Odgovornost za kvaitet se moe dati i specijalnoj jedinici van preduzeda ili se moe preneti na svakog pojedinanog zaposlenog. U praksi tur. preduzeda je uobiajeno da top menadment propisuje kredo kvalitet, a da jedna osoba ili vie njih obuava, usavrava i vodi uvoenje sistema kvaliteta. Kaizen Kaizen je drutvena, privatna, porodina i poslovna filozofija koja se razvila u Japanu. Fokusira se na kontinuirano poboljanje procesa i koriste ga gotovo sve japanske firme. Kai se moe prevesti kao promena, a Zen kao poboljanje. Kaizen je filozofija koja razvija novu kulturu preduzeda u kojoj se tei da se razvije sposobnost komuniciranja kako izmeu onih koji su na istom hijerarhijskom nivou, tako i sa onima koji su na viem hijerarhijskom nivou. Kaizen je nastao kao odgovor na rigorozne zahteve japanskih potroaa. Zbog izvanrednih rezultata u Japanu Kaizen se primenjuje u amerikim i u zapadnoevropskim firmama. Prema Kaizenu psihofiziko stanje zaposlenih je temelj za napredak i uspeh preduzeda. Finanasijska ulaganja kod primene ovog koncepta su mala, ali su promene u gleditima, nainu rada i razmiljanju svih zaposlenih velik, to dovodi do vede radne produktivnosti i vede zarade. Akcenat se stavlja na dve glavne oblasti: poboljanje kvaliteta i obezbeenje kvaliteta. Kaizen princip dozvoljava daleko vii nivo participacije svih zaposlenih. Kaizen koncept je prvi put primenjen u Tojoti, danas najuspenijoj automobilskoj kompaniji na svetu. Uspeh sa Kaizenom ostvarile su i kompanije poput: Simensa, Bosha, Mercedesa, Peoa. Meutim on je primenjiv u irokom sektoru delatnosti, a izmeu ostalog i u hotelijerstvu i restoaraterstvu. Za uspeno voenje Kaizena neophodno je uvaiti 3 aspekta modela: uklanjanje neefektivnosti, uspostavljanje 5 S radnog okvira i standardizacija. Fokus Kaizena je na eliminaciji tzv. sedam otpada u procesu proizvodnje i isporuke usluga: transport, zalihe, viak proizvodnje, vreme ekanja, viak nepotrebnih radnji, otedenja i nepotrebna obrada. Kaizen se takoe fokusira na eliminsanje ekanja u procesu isporuke usluga i na just-in time procesu isporuke usluga. Jedan od osnovnih alata za eleminaciju sedam otpada je postupak 5 S koji se sastoji od 5 koraka. Prvo S Seiri podrazumeva da se na pod iznesu sve pokretne stvari u kancelariji, odvoji ono to je nepotrebno, odloi na drugo mesto i baci. Drugi korak Seiton podrazumeva da se svom materijalu i opremi nae najpovoljniji razmetaj i da se ta mesta jasno obelee. Trede S Seiso znai da je svaki zaposleni obavezan da odrava istim i urednim svoj radni prostor, takoe obuhvata i linu urednost radnika. etvrto S Seikecu predstavlja uvoenje standarda u proizvodnju i navodi tri osnovna 18

razloga za nedostatke u kvalitetu: standardi rada ne postoje i zaposleni ne rade po njima, standardi rada postoje, ali ne i interesovanje za njihovu primenu; standardi podtoje, zaposleni ih potuju, ali su pogreni. Peto S Shitsuke disciplina namenjen je odravanju i stalnoj reviziji standarda, kako se kompanija ne bi vratila na raniji nain rada. Kada su uspeno primenjeni koraci 5 S Kaizen prerasta u sistem koji kada se pokrene nikada se ne zaustavlja. Kaizen se kontrolie od strane grupe ili menadmenta. Svi zaposleni mogu davati sugestije (TEIAN), a predlozi koji su prihvadeni obino bivaju i nagraeni. TEIAN mora biti formalan i objektivan. Uvoenje Kaizena trebalo bi da ide odozgo-nadole, a predlozi za poboljanje kvaliteta bi trebalo da dolaze odozdo-nagore. Usluni susreti se u Kaizenu oznaavaju terminom gemba, a to su ujedno i mesta gde postoji najveda ansa da se poveda efikasnost. Kluni ciljevi Kaizena Kljuni ciljevi Kaizena podrazumevaju: eleminaciju gubitka, kontrolu kvaliteta, just-in-time dostavu, standardizovan rad i koridenje optimalne opreme. Osnovni elementi Kaizena su: timski rad, lina disciplaina, povedan moral, krugovi kvaliteta i stalna tenja za poboljanjem. Kaizen ima za cilj da unapredi proizvodni proces i ambijent za rad zaposlenih, uz povedanje efikasnosti, ali bez otputanja radnika. Osnovna ideja je da se standardizuje radni proces i ambijent za rad zaposlenih, uz minimalne investicije. Razlike izmeu Kaizena i Menadmenta inovacijama Kaizen se odnosi na poboljanja ali i na kontinuitet. Inovacije se takoe odnose na promene u smislu poboljanja ali ne podrazumevaju kontinuitet. Kaizen se zasniva na poboljanoj uoptrebi ved postojedih resursa, koristi male korake i know how, a za menadment inovacijama karakteristine su skokovite promene velikim koracima i tehnike novine. Kaizen se bazira na efektu dok se inovacija bazira na investicijama. Kaizen konstantno prati procese da bi uporeivao rezultate sa ciljevima, dok inovacija trai samo rezultate; Kaizen postie poboljanja uz male trokove, inovacija se oslanja na velike investicije, nabavku nove opreme i edukaciju. Kaizen tvrdi da je ono to se radilo dobro, ali da moe i bolje, dok inovacije podrazumevaju nefunkcionisanje starog i obavezno nabavljanje novog, na emu se efekti ostvaruju tek nakon nekog vremena i uz znaajne trokove. Kaizen ne iziskuje sofisticiranu tehnologiju ili najnovija tehnoloka reenja, ved koristi tehnike unapreenja i kontrole kvaliteta; dok investicija podrazumeva visoko sofisticiranu tehnologiju i velike investicije. Praktino, inovacija bi trebalo da nastupi nakon iscrpljivanja Kaizena. Zadatak menadmenta je da odrava ravnoteu izmeu Kaizena i inovacije. Six sigma Six sigma se najede definie kao program unapreenja kvaliteta kojim se tei smanjenju broja greaka do najvie 3,4 na milion mogudnosti. Six sigma je poslovna strategija koja doprinosi unapreenju profitabilnosti i efiksnosti svih procesa kako bi se ispunile i prevazile potrebe i oekivanja potroaa. Six sigma stavlja kupca na prvo mesto i fokusira se na 3 najvanija podruja: poboljanje zadovoljstva kupca, smanjenje vremenskog ciklusa, smanjenje greki proizvoda. Ova operativna filozofija donosi veliki broj koristi za sve, ukljuujudi potroae, zaposlene, dobavljae...U osnovi to je metodologija koja se fokusira na potroae, vodi ka smanjenju gubitaka i povedanju nivoa kvaliteta. Ovaj program se primenjuje u mnogim preduzedima i deo je njihove korporativne kulture. Ideja Six sigma datira jo pre 80 godina. Zapoela je u SAD, nastavila se u Japanu. Danas je koriste poznate kompanije: GE, Motorola, Johnson & Johnson i American Express. Njen cilj je smanjenje trokova kvaliteta putem smanjenja defekata, najpre u proizvodnom delu, a zatim u itavoj kompaniji. Dana Six sigma nalazi prmenu u velikom broju sektora privrede, pa i u tur. privredi, kao to je sluaj sa Starwood Hotels & Resorts Worldwide, jednom od najvedih svetskih hotelskih kompanija iz SAD. Sistem Six sigma je noviji i potpuniji od sistema upravljanja kvalitetom po standardima ISO 9000, tako da ga uvode ne samo svetske, ved i domade kompanije. Six sigma tei da otkrije i otkloni sluajeve defekta i greaka u proizvodnji i uslugama, koristedi se tom prilikom statistikim metodama, podizanjem radnog morala zaposlenih i povedanjem kvaliteta. Polazi se od injenice da i najmanje 19

varijacije utiu na kvalitet gotovih proizvoda ili isporuenih usluga. Six sigma se pre svega tie profitabilnosti, koja je i glavni cilj, ali uz smanjenje trokova i povedanje nivoa znanja zaposlenih. Svaki Six sigma korak obezbeuje 10% unapreenja neto profita. Rezultati koji se postiu primenom Six sigme su: ispunjenje zahteva korisnika, veda korist za vlasnike, deoniare, povedan profit, smanjenje gubitaka... 3 nivoa pomaka ka savrenstvu u Six Sigma su: nivo ukupnog poslovanja, nivo operacija i nivo procesa. Nivo ukupnog poslovanja obuhvata sve to se odnosi na kompaniju, od operativnog nivoa, do najnieg procesnog nivoa

Primena Six Sigma podrazumeva: Ustanovljavanje seta razliitih standarda ako kompanije proizvode kvalitetne proizvode i usluge njihovi standardi su korektni bez obzira na to kako se ispunjavaju Procesnu orijentaciju kompanije koriste veliki broj procesa kako bi kreirale svoje proizvode i usluge. Ovi procesi mogu biti industrijalizovani, tj kada podrazumevaju maine i opremu ili komercijalni , kada podrazumevaju ljudski faktor. Kreiranjem boljih procesa eliminiu se mogudnost za pojavu defekata. Insistiranje na kvalitetu-svaki korak Six sigma omogudava 10% pobolanja neto profita. Krajnji cilj je da se neispravnosti smanje na najmanju mogudu vrednost, koja na kraju iznosi 3,4 neispravnosti na milion realizovanih rezultata procesa. Za postizanje ove minimalne vrednosti potrebno je je vie godina, ali je veoma znaajno teiti ka tom cilju. Kod Six sigme su trokovi neispravnosti manji od 1%, dok ostale organizacije mogu biti: nesposobne Sigma 2 sa trokovima neispravnosti od 50%, manje sposobne Sigma 3 sa trokovima neispravnosti od 25-40% ili prosene Sigma 4 sa trokovima neispravnosti 15-20% i sposobnije Sigma 5 sa trokovima neispravnosti od 5-15%. Pojam nula greki se ne koristi, jer se predpostavlja da uvek postoji mogudnost greke i u najboljem proizvodu i usluzi. Six sigma se ne bavi samo detekcijom i korekcijom greaka, ved i spreavanjem da se greke pojave. Metodologija Six Sigma Koreni sigma kao standarda merenja poinju od Fridriha Gausa koji je uveo koncept normalne krive Gausova kriva. Postoje brojne eme i orua Six sigme, ali najvanijom se smatra DMAIC. To je metodologija koja sadri 5 faza: Define utvrivanje konkretnih ciljeva, Measure merenje veliine ciljeva, Analyze - analiziranje mogudnosti poboljanja, Improve - primenu poboljanja i Control proveru primene poboljanja. Ova metodologija daje mogudnost dobijanja najvedeg broja informacija i najvie se koristi za postojede procese, dok su novi procesi dizajnirani u skladu sa DFSS design for Six sigma. DFSS sadri brojne ureene i rigorozne pristupe proizvodima, procesima i dizajniranju usluga. DFSS za razliku od DMAIC ukljuuje i neka inovativna sredstva kao to su: teorija inventivnog reavanja problema, aksiomski dizajn i razvijanje funkcije kvaliteta. Osnovni principi primene Six sigma metodologije u marketinkim aktivnostima preduzeda 1. Uoavanje 3 osnovna izvora prihoda u organizaciji dolaenje do novih potroaa, obezbeivanja vedeg obima kupovine, obezbeivanje ede kupovine... 2. Identifikacija konkretnih poslovnih procesa koji omogudavaju ostvarivanje prihoda 3. Svaki poslovni proces je potrebno razloiti po radnim mestima, kao i obezbediti komunikaciju izmeu tih radnih mesta 4. Faze unapreenja poslovnih procesa svaki pojedinani poslovni proces potrebno je analizirati u okviru DMAIC.

Osnovni koraci u Six Sigma Postoji 8 osnovnih koraka u implementaciji napredne Six sigma strategije, a ovih 8 komponenti potpadaju pod 4: identifikacija, karakterizacija, optimizacija i institucionalizacija. 20

Identifikacija podrazumeva faze prepoznavanja i definisanja u kojima kompanije poinju sa razumevanjem osnovnog koncapta Six sigma i prepoznavanjem strategije za reavanje problema. Ove faze omogudavaju kompaniji da uvidi kako se njeni procesi odraavaju na profitabilnost, a onda definiu koji su procesi kljuni za njihov biznis. Karakterizacija - obuhvata merenje i analizu. U ovoj fazi razmatra se koji procesi, gde i u koje vreme se mere, a onda se zapoinje sa procesom merenja unapreenja. Optimizacija - obuhvata faze unapreenja i kontrole Institucionalizacija - obuhvata standardizaciju i integraciju. U ovoj fazi moe se vratiti korak unazad i pogledati kako se dolo do rezultata.

Najvaniji koraci u Six Sigma Six Sigma metodologiju bi trebalo da sprovodi top menadment u toku 3 ili 4 godine kroz sledede korake: Identifikovanje tj. prepoznavanje pravog stanja i uslova poslovanja. Potrebno je ustanoviti gde se nalaze izvori odstupanja u kvalitetu kako bi se na to fokusirali i da bi se otklonili nedostaci i radilo na unapreenju kvaliteta. Definisanje planova koje treba primeniti kako bi se ostvarila unapreenja. Merenje poslovnih sistema podrazumeva ta treba meriti i kako. Analiza - gapova i benchmarking Unapreenje elemenata sistema kako bi se postigli krajnji ciljevi. Kontrola sistema i svih delova sistema koji su kljuni za ukupan kvalitet. Standardizacija sistema kako bi se potvrdio kao najbolji u klasi Integracija sistema koji je najbolji u svojoj klasi. Uloge menadera i zaposlenih u Six sigma Postoje razliiti igrai koji mogu biti ukljueni u proces. Obrnuta piramida je jasna metafora za sve one koji su ukljueni u ovaj proces. U dnu piramide je izvrno rukovodstvo koje postavlja viziju i ciljeve kompanije, a na vrhu piramide je potroa. Pojedini zaposleni i menaderi dobijaju imena pojaseva iz borilakih vetina. Izmeu izvrnog rukovodstva su 4 vrste igraa: ampioni, majstori crnog pojasa, crni pojasevi i zeleni pojasevi. Izvrno rukovodstvo obuhvata izvrnog direktora i druge lanove top menadmenta. oni su odgovorni za postavljanje vizije i ideje za napredak. ampioni su odgovorni za Six sigma inplementaciju kroz celu organizaciju. ampioni su mentori Crnim pojasevima. Majstore crnog pojasa biraju ampioni. Oni posveduju 100% svog vremena Six Sigmi, pomau ampionima i vode Crne i Zelene pojaseve. Crni pojasevi - primenjuju Six Sigma metodologiju na specifine projekte. Svoje vreme u potpunosti posveduju projektu Six Sigma. Njihov glavni fokus je na izvrenju projekta. esto se smatra da je Crni pojas najvanija uloga u Six sigmi. Onaj ko ima Crni pojas mora biti: voa, inspirator, menader, trener... Zeleni pojasevi lanovi ekipe sa konkretnim zaduenjima, a ponekad i voe ekipe Najvaniji faktori za uspenu primenu Six Sigma Brojna istraivanja iz oblasti turizma i hotelijersta pokazuju da je za uspenu primenu Six sigma neophodno identifikovati: kljune faktore uspeha, kljune karakteristike kvaliteta i kljune indikatore performanse.

Kljuni faktori uspeha Zalaganje top menadmenta - ovaj faktor je najvaniji od svih za uspeh Six Sigma. Ide od vrha na dole. Zalaganje najvieg rukovodstva je znaajno za dostizanje kvaliteta 21

Edukacija i trening bi trebalo da pomognu ljudima da razumeju osnovne postavke, sredstva i tehnike Six Sigme. Kulturne promene: Six sigma podrazumeva prilagoavanje sistema kulturi organizacije, a ponekad mora dodi i do promene organizacione strukture Fokus na potroae jedan je od osnovnih zahteva u aplikaciji Six sigma. Jasna merljivost performanse veoma je vaan faktor u smislu identifikovanja toga ta je potrebno meriti Vezivanje uspeha za finansijske koristi finansijski rezultati su vaan pokazatelj uspenosti. Razumevanje radnih procesa od strane organizacije pojedine organizacije ulau sve vie napora i vremena na razvijanju naina merenja svih procesa, dok se druge samo pojedinano usmeravaju na one procese koji su vani za potroae.

Kljune karakteristike kvaliteta Kljune karakteristike kvaliteta su one koje potroai oekuju od proizvoda i usluga. Postoje odreene zajednike determinante kvaliteta usluga i one mogu biti: Vreme isporuke usluga, ekanja na uslugu... Cene kao i vreme bitan su faktor iz ugla potroaa. Potroai mogu biti spremni da u jednom trenutku plate vie za usluge koje se mogu kompletirati u kratkom vremenu Ponaanje zaposlenih veoma vana determinanta kod usluga jer esto postoji visok stepen kontakta sa potroaima. Informisanje uglavnom preko call-centara gde je neophodno pruiti brzu i tanu informaciju. Kljuni indikatori performanse U Six Sigma se indikatori performanse vezuju za finansijske pokazatelje koji su jednostavni za merenje i razumevanje. Kljuni KPI u uslugama su: Efektivnost blagovremena isporuka po razumnim trokovima. Racionalizacija trokova trokovi se mogu umanjiti smanjivanjem greaka u procesima i skradivanjem vremena potrebnog da se izvri neki zadatak. Vreme za isporuku usluga odnosi se na blagovremenu isporuku informacija ili dokumenata koje zahteva potroa. Kvalitet usluga zavisi od tehnikih i funkcionalnih aspekata usluge Satisfakcija potroaa najbitniji faktor uspenosti, ak nadjaava i finansijski aspekt i utie na povedanje finansijskih rezultata u bududnosti. Satisfakcija zaposlenih zadravanje zaposlenih moe biti odlian pokazatelj njihove satisfakcije. Finansijske koristi mogu doprineti da zaposleni povedaju svoj radni moral i ukupnu satisfakciju. Smanjivanje varijacija kroz unapreene standarde i procese kontrole. Finansijske koristi uticaj Six Sigma na donju liniju finansija je ogroman. Ogranienja primene Six sigma u uslunom sektoru Ovi faktori odnose se na sledede: tekode u prikupljanju podataka u uslunom procesu; za razliku od proizvodnje postoje tekode u razlikovanju uslunih procesa, tekode u merenju i prikupljanju podataka, kao i oteana kontrola; u proizvodnji se prikupljanje i obrada podataka najede mogu vriti rutinski, i automatizovano, dok u uslugama to nije mogude.

Primena Six Sigma u hotelijerstvu

22

Six Sigma filozofiju koristile su brojne kompanije i postigle su mnogobrojne pozitivne efekte. Pri tome su se vodile sa 3 osnovna postulata filozofije Six Sigma: Potroa je kralj!; Verujemo samo u Boga, sve ostalo je prikupljenje podataka!; Varijacija je neprijatelj svih procesa! U turistikoj industriji svaki potroa odreuje svoju kritinu taku po kojoj procenjuje koliko je tur. preduzede u mogudnosti da prui personalizovanu uslugu po njegovim afinitetima. Podruja aktivnosti u hotelijerstvu gde se to posebno ispoljava su: Hotel - povedanje lojalnosti potroaa, unapreenje poslovanja, smanjivanje greaka i trokova, rast prihoda. Front Office aktivnosti smanjenje vremena ekanja prilikom check-ina i ckeck-outa, eliminisanje greaka na raunima, smanjenje telefonskih poziva, sigurne informacije. Proizvodnja i posluivanje hrane i pida optimalno upravljenje zalihama, minimalizacija gubitka, smanjivanje vremena ekanja od naruivanja usluga. Housekeeping smanjivanje potrebnog vremena za idenje sobe, standardizovanje aktivnosti idenja u pojedinim delovima hotela. Kupovina/zalihe smanjivanje vika na zalihama, standardizacija operativnih procedura razliitih sektora. Ljudski resursi odgovarajuda isplata zarada, povedanje stepena zadovoljstva zaposlenih Six sigma je inplementirana na viem ili niem nivou u velikom broju svetskih hotelskih lanaca: Starwood Hotels & Resorts, Merriott International, Sheraton Mirmar Resort, Ritz-Carlton...U svom naporu da podignu nivo svojih usluga, hoteli pribegavaju oslukivanju potreba svojih potroaa. Tako se moe dodi do razliitih saznanja, kao npr. kojim pidem opremiti friider pre nego to odreeni gost doe u hotelsku sobu ili im prirediti neoekivane usluge koje de sigurno dugo pamtiti. Starwood Hotels & Resorts je jedna od najvedih i najuglednijih svetskih hotelskih kompanija. Sa svojom maksimom People serving people je prva hotelska kompanija u svetu koja je prihvatila Six Sigmu 2001. godine i proirila je na svoje objekte irom sveta. Six sigma je za menadere ovog hotelskog lanca najznaajniji strateki korak od njegovog osnivanja kojom su ispunili sve svoje strategijske ciljeve, pre svega ispunjenje i prevazilaenje oekivanja potroaa. Hotel Sheraton Mirmar resort je imao najviu performansu od svih Starwood hotela u svetu u svakom od klunih podruja merenja, ukljuujudi i indeks satisfakkcije potroaa, teje 2004 g. proglaen za Hotel godine u regionu Istone azije i Srednjeg Istoka Hotel iz lanca West Turnberry resort u kotskoj osvojio je evropsku nagradu u kategoriji Dizajn za six sigma, na evropskom smamitu u Londonu. Six Sigma strunjaci doli su do zakljuka da je ova poslovna metodologija najvie koristi donela u oblastima hotelskog poslovanja kao to su: odnos sa gostima, gde su gosti odaniji odreenom hotelu i da se njihova potronja povedava; odnos sa zaposlenima omogudava vedu privrenost zaposlenih; poboljanje produktivnosti, uvoenje novih standarda kvaliteta, kontrola trokova. Znaajna poboljanja uoena su i na slededim procesima: postignuta je optimalna popunjenost kapaciteta, to je dovelo do povedanja prihoda; skradeno je vreme ekanja tokom piceva tranje, redukovane su zalihe, redukovano je vreme spremanja sobe... Nagrade za kvalitet bazirane na principima TQM Meu najpoznatije nagrade u oblasti kvaliteta ubrajaju se: Malcom baldrige Nacionalna nagrada za kvalitet (MBNQA) u SAD, nagrada Evropske fondacije za menadment kvaliteta (EFQM), Demingova nagrada u Japanu i Duranova nagrada u Australiji. EFQM model je razraen model standarda kvaliteta. Obuhvata sve funkcije preduzeda i bazira se kompletno na TQM postavci. Ukupno je mogude osvojiti 1.000 poena. Postoji 9 kriterijuma za dodelu ove nagrade koji su podeljeni u dve grupe: sredstva i rezultati i za njih se moe dobiti 50% od ukupnog broja poena. Ocena o poziciji preduzeda daje se kako u pogledu mogudnosti, tako i u pogledu ostvarenih rezultata. Kroz liderstvo se ispituje na koji nain je menadment preduzeda razvio svoju misiju i viziju, kako motivie i nagrauje zaposlene i kako dorinosi ukupnom kvalitetu. Aspekt 23

zaposlenih se procenjije kroz njihovo znanje, individualne potencijale, iskazivanje znanja. Re je o ocenjivanju: planiranja, upravljanja i unapreenja ljudskih resursa, kroz sticanje znanja i davanje vedih ovladenja zaposlenima da donose odreene odluke. Procena kriterijuma politika i strategija odnosi se na procenu toga da li one poivaju na potencijalnim i sadanjim oekivanjima potroaa. Resursi i partnerstvo odnose se na to kako se upravlja eksternim partnerima, finansijama,...Procesi se ocenjuju sa aspekta uvoenja inovacija u procese, isporuke proizvoda i usluga i odnosa sa kupcima. Satisfakcija potroaa gde se ocenjuje i ispituje ta se moe postidi u odnosu na imid, nain prodaje, lojalnost potroaa. Satisfakcija zaposlenih gde se ocenjuju motivacija i zadovoljstvo zaposlenih, zadovoljstvo poslom, redovnost dolazaka... Uticaj na drutvo odnosi se na nain kako preduzede utie na lokalno, nacionalno i meunarodno okruenje, na koji nain brine za ivotnu sredinu. Ovde se posebno imaju u vidu saradnje sa lokalnim ustanovama, preduzimanje mera da se umanje eventualni problemi,...Poslovni rezultati se odnose kako na finansijske, tako i na nefinansijske poslovne rezultate, na cene akcija, dividende, budet, uede na tritu...EFQM dodeljuje nagradu pod nazivom European Quality Award koju je 99. dobio hotel Schindlerhof u Nemakoj. Malcom Baldrige Award je najpoznatija nagrada za kvalitet u svetu. Ustanovljena je od strane amerike vlade 1987. g. radi promovisanja i nagraivanja dostignuda u poslovanju u amerikoj privredi, kao i podstiocanja amerikih kompanija da primenjuju TQM. Ukupno se moe osvojiti 1.000 poena, a kriterijumi ocenjivanja su: Liderstvo i voenje gde se ocenjuje koliko je top menadment uspean u kreiranju kvaliteta; Informacije i analize gde se ocenjuje uspenost kompanije u prikupljanju informacija i njihovo koridenje za poboljanje kvaliteta; Strateko planiranje kvaliteta gde se ocenjuje kako kompanija integrie zahteve kupaca; Razvoj i upravljanje ljudskim resursima gde se procenjuje kako je kompanija uspena u angaovanju zaposlenih na poboljanju rada na kvalitetu; Upravljanje procesima gde se ocenjuje aktivnost komapnije na postizanju kvaliteta svih operacija; Rezultati poslovanja gde se sagledava koliko je kompanija uspena u postizanju kvaliteta; Fokus na potroae i njihovu satisfakciju gde se analizira kako de se ocenjivati zahtevi kupaca i kako de uoena tranja biti zadovoljena. Ova prestina nagrada je 93 g. dodeljena lancu hotela Ritz Carlton. U RCH se posebna panja posveduje individualnim oekivanjima njihovih brojnih potroaa. Ceo sistem je bio tako dizajniran da omogudi zaposlenima da brzo reaguju i umire eventualno nezadovoljstvo gosta i da brzo ree njegov eventualni problem. Pristup TQM bazirao se na prethodno navedenih 9 osnovnih kategorija. Kod liderstva je insistirano na potovanju Zlatnih standarda kvaliteta, apsolutnom prilagoavanju zahtevima potroaa. Kod informacija i analiza omogudeno je svakom zaposlenom pristup i koridenje baze podataka u koju oni unose svoja zapaanja o preferencijama gosta, broju proizvoda na koje nije stavljena nikakva reklamacija i mogudnostima za unapreenje kvaliteta. Na svakom nivou ove kompanije timovi poseduju tano ustanovljene ciljeve koje su dobili od top menadmenta. Pri tome se kvalitet podstie ukljuivanjem svih sektora u zajedniku viziju i ciljeve; podstiu se svi zaposleni da razmiljaju o svakodnevnim aktivnostima, reavanju problema. Posebno je znaajno istadi ulogu menadmenta ljudski resursa u RCH. Svaki hotel u lancu ima direktora ljudskih resursai trening menadera koji je zaduen za kvalitet. Svaki sektor ima departmanskog trenera osoblja koji upoznaje i uvodi u trening nove zaposlene vajcarska nagrada za kvalitet Business Excellence ESPRIX je 98 g. ustanovilo vajcarsko udruenje za unapreenje kvaliteta. Cilj je da se podstakne motivacija i inicijativa zaposlenih i unapredi razmena teorijskih i praktinih iskustava izmeu preduzeda koja su orijentisana na kvalitet i da se proglase i nagrade najbolji za vrhunski kvalitet usluga. Kriterijumi i uslovi za dodelu su u skladu sa EFQM modelom. Deming je nagrada koja se dodeljuje u Japanu za vrhunski kvalitet, a ustanovljena je 50-ih godina i bitno je uticala na svest o kvalitetu u japanskim preduzedima. 2Q metoda upravljanja kvalitetom u fokusu ima zaposlene. Razvijena je sa ciljem da se u preduzede uvede jedinstvena kultura kvaliteta. Prvo Q se odnosi na obezbeenje i razvoj kvaliteta, a drugo Q na karakteristike zaposlenih, njihove kvalifikacije, individualni razvoj linosti.... 24

Projekat Privredne komore Beograda Beogradski kvalitet se realizuje od 2002. g. Namera je da se definie kvalitet i tako omogudi korisnicima da prepoznaju ono to je najbolje. Osnovni razlog to se Privredna komora opredelila za usluge, a ne za proizvode jeste to su usluge u Beogradu u 2003. g inile oko 50% drutvenog proizvoda i to ine prednost privrede Beograda. Projekat se odnosio na usluge: trgovine na veliko i malo, hotele i restorane, saobradaj i ostale komunalne i uslune delatnosti. Vizija projekta je definisana kao visok nivo kvaliteta usluga na tritu, a misija uspostavljanje standrada kvaliteta i dodelu znaka Beogradski kvalitet. Ciljevi su se pre svega odnosili na promovisanje beogradskog kvaliteta na tritu, zadovoljstvo korisnika usluga, unapreenje rada i poslovanja....Za ocenu kvaliteta tur. usluga definisani su kriterijumi usluga: hotela, restorana i tur. agancija. Za hotele i restorane definisane su 3 grupe kriterijuma: Upravljanje, gde spadaju: prostor, oprema, organizacija, kadrovi i eksterni kriterijumi; kuhinje i poslastiarnice koje su ocenjivane sa aspekta higijene, pribora za proizvodnju hrane, procesa uvanja hrane...; Promotivne i marketinke aktivnosti. Kod tur. agencija se ocenjuje: prostor, tehnika opremljenost, lanstvo u meunarodnim i domadim organizacijama, osiguranje putnika, kadrovi. Neki od tur. subjekata koji su do sada ocenjivani su: Hotel Best Western M, Tri eira, Kalemegdanska terasa, Que Pasa, Kon Tiki. ISO 9000 ISO 9000 je sistem upravljanja kvalitetom na kome insistiraju brojne meunarodne poznate i priznate kompanije. ISO je skradenica za Meunarodnu organizaciju za standardizaciju. Meunarodnim standardom ISO 14001 utvruju se zahtevi za sistem upravljanja zatitom ivotne sredine. Prevashodna svrha ovog sistema je da pokae sposobnost organizacije da ispunjava zahteve potroaa i da se fokusira na konstantno unapreivanje Osnovni elementi ISO 9000 ISO 9000 predstavlja zbir principa, ideja i pravila koji se moe posmatrati kao metriki, odn. merni sistem. Ovoj familiji standarda pripadaju: ISO 9000 koji opisuje osnove sistema menadmenta kvalitetom i utvruje terminologiju za sisteme menadmenta kvalitetom. ISO 9001 specificira zahteve koji se odnose na sisteme menadmenta kvalitetom i koriste tamo gde je potrebno da bi se prikazala sposobnost organizacije da isporuuje proizvode koji zadovoljavaju korisnika. ISO 9004 daje uputstvo koje se odnosi na efektivnost i efikasnost sistema menadmenta kvalitetom. Cilj ovog standarda je unapreenje performansi organizacije i poboljavanje zadovoljenja korisnika. ISO 19011 daje uputstvo za proveru sistema menadmenta kvalitetom i sistema menadmenta ivotnom sredinom. Osnovni ciljevi ISO transparentnost u vezi sa odgovornodu u preduzedu gde su jasno podeljeni zadaci i gde se zna ko ta treba da radi vladavina procesa prepoznavanje rizika i mere za predupreivanje rizika korekcija greaka Principi ISO standarda Usmerenost na kupce usmeravanje svih aktivnosti tur. preduzeda prema potroaima Liderstvo biznis vode oni koji uspaostavljaju jedinstvo ciljeva Ukljuivanje osoblja na svim nivoima u tur. preduzedu Procesni pristup Sistemski pristup u smislu identifikovanja i razumevanja odreenog sistema Stalna poboljavanja trebalo bi da predstavljaju stalni cilj preduzeda 25

 Odluivanje na osnovu injenica da se odluke zasnivaju na analizi podataka i informacija. Uzajamno korisni odnosi sa isporuiocima dobavljaima, radi obostrane koristi Uvoenjem standarda ISO se samo stvara osnova za prihvatanje TQM. ISO 9000 je namenjen razliitim korisnicima: organizacijama koje ele da ostvare konkurentsku prednost, korisnicima proizvoda ili usluga, kao i organizacijama koje nastoje da steknu poverenje u svoje isporuioce. Jedan od najvanijih ciljeva standarda ISO je da podstie usvajanje procesnog pristupa. Pod procesom se podrazumeva svaka aktivnost koja prima ulazne elemente i pretvara ih u izlazne. Uloga najvieg rukovodstva se odnosi pre svega na stvaranje takvog okruenja u kome su zaposleni potpuno ukljueni i ije je poslovanje u funkciji efektivnosti sistema. Najvie rukovodtsvo ima sledede najvanije uloge: uspostavljanje i odravanje politike kvaliteta i ciljeva organizacije; promocija politike kvaliteta i ciljeva; obezbeenje zahteva korisnika; osiguravanja da su odgovarajudi resursi primenjeni kako bi se ispunili zahtevi korisnika; uspostavljanje efikasnog sistema menadmenta kvalitetom kako bi se ovi ciljevi ostvarili. Menadment resursa podrazumeva osposobljavanje zaposlenih da ispune svoju ulogu u ispunjavanju zahteva potroaa i da posluju po utvrenim standardima. Realizacija proizvoda i usluga da bi se obezbedila pouzdanost u nainu poslovanja i potreba potroaa. Merenje, analiza i poboljanja sprovoenje utvrenih aktivnosti za merenje, analizu i poboljanje i njihovo uvoenje u procese odluivanja. Pored navedenih znaajan element sistema upravljanja kvalitetom ISO 9000:2001 podrazumeva i dokumentaciju i to kroz dva osnovna aspekta: vrednost dokumentacije ostvarivanje usaglaenosti sa zahtevima korisnika i poboljavanje kvaliteta; tipovi dokumenata koji se koriste u sistemu upravljanja kvalitetom (poslovnici o kvalitetu, planovi kvaliteta, radna uputsta,...). Poslovnici o kvalitetu su dokumenti kojima je opisano funkcionisanje sistema upravljanja kvalitetom i zadovoljenje zahteva ISO 9000. Drugi nivo dokumentacije predstavljaju Procedure koje usaglaavaju rad izmeu i unutar slubi. Vaan element sistema upravljanja kvalitetom je i stalno poboljavanje. Cilj je da se poveda zadovoljenje korisnika kroz sledede aktivnosti: identifikovanje oblasti za poslovanje, utvrivanje ciljeva poboljanja, nalaenje mogudih reenja za ostvarivanje ciljeva, primena izabranog reenja... Certifikat kvaliteta ISO 9000 dobija se nakon inspekcije i provere organizacije koja eli da dobije akreditaciju ISO 9000 i odreuje kada je organizacija spremna za registraciju. Nakon toga organizacija se ponovo kontrolie i ispituje kako bi se dobila saznanja o tome da li i dalje ispunjava standarde kvaliteta predviene ISO 9000 sertifikatom. ISO 14001 U cilju zatite ivotne sredine od tur. preduzeda se zahteva da prihvati obavezu uvoenja sistema upravljanja zatitom ivotna sredine EMS i njegovo stalno poboljavanje. ISO 14001 sadri principe sistema upravljanja koji se odnose i na ISO 9000, pa se organizacije mogu opredeliti da koriste standard ISO 9000 kao osnovu za svoj sistem upravljanja zatitom ivotne sredine. ISO 14001 ne garantuje tzv zelene proizvode ved samo pokazuje sposobnost preduzeda za kontinuirano poboljanje svojih aktivnosti u vezi sa zatitom ivotne sredine. Dok se sistemi upravljanja kvalitetom bave potrebama kupaca, sistemi upravljanja zatitom ivotne sredine su usmereni na potrebe i zadovoljavanje drutva da se ivotna sredina zatiti. Uvoenje sistema zatite ivotne sredine moe ostvariti brojne ekonomske koristi, kao to su: sticanje poverenja kupaca u tur. preduzede, odravanje dobrih odnosa sa javnodu i drutvenom zajednicom, povedanje udela i ugleda na tritu. Kljunu ulogu uo stvaranju ekoloke svesti trebalo bi da ima najvie rukovodstvo. Ovo se odnosi i na motivaciju zaposlenih koje je potrebno ubediti u vrednost zatite ivotne sredine. Motivacija zaposlenih moe se pojaati ako im se odaju odgovarajuda priznanja i ako se podstiu da daju predloge koji mogu dovesti do poboljanja zatite ivotne sredine. 26

U jednoj studiji analizirana su iskustva menadera za ivotnu sredinu iz razliitih oblasti poslovanja u vajcarskoj, a koji su imali sertifikat ISO 14001. Dolo se do slededih rezultata: 97% svih anketiranih menadera ocenjuju mere za zatitu ivotne sredine pozitivno, kao najznaajnije smatraju se interne mere preduzeda, 52% procenjuje da dobijanje sertifikata ISO 14001 povedava imid kod potroaa, 41% smatra da je najveda korist porast motivacije kod zaposlenih. Vodedi principi za zatitu ivotne sredine su zvanine deklaracije zatite ivotne sredine. Primeri meunarodnih vodedih principa za zatitu ivotne sredine su: Rio deklaracija o ivotnoj sredini i razvoju; Poslovna povelja za odrivi razvoj meunarodne trgovake komore i EMAS odredba. Osnovni elementi ISO 14001 1. Definisanje politike zatite ivotne sredine 2. Planiranje programa za poboljanje energetske efikasnosti 3. Implementacija i sprovoenje eko-menadment sistema 4. Nadzor i korektivne mere 5. Ocenjivanje od strane najvieg rukovodstva Eko-manadment u turizmu Posebnu panju u upravljanju kvalitetom tur. usluga potrebno je ukazati i Eko-menadmentu u turizmu koji pored kvaliteta ivota potroaa u fokus stavlja okruenje i potrebu da se njime upravlja. Pored injenice da je broj meunarodnih tur. putovanja poslednjih 30-ak godina imao veoma dinamian razvoj i da je broj izgraenih hotela irom sveta porastao za 25% javila se sve veda zabrinutost turista u vezi sa tetom koju turizam nanosi okruenju. Danas se 13 miliona turista u Americi smatra eko-turistima koji su spremni da plate dodatnih 8,5% da bi odseli u hotelu koji ne naruava okruenje. Eko-menadment bi mogao da se opie kao socijalni sistem koji je usmeren na razvijanje ivotne i socijalne sredine. Eko-menadmenz podrazumeva upravljanje i razvoj preduzeda prema ivotnoj sredini. Podrazumeva uzajamno delovanje sa prirodnim okruenjem, prema kome se odnosi odgovorno u svim procesima i aktivnostima preduzeda. Jedan od bitnih aspekata negativnih posledica razvoja turizma odnosi se i na ekoloke aspekte: emisiju tetnih gasova, prekomerno koridenje resursa, proizvodnju otpada..Jedan od osnovnih preduslova uvoenja eko-menadmenta je da najvie rukovodstvo ima posebno izraen etiki nain razmiljanja. Potrebno je da ekomenadment postane neizostavan deo poslovnih strategija subjekata koji posluju u turizmu. U vezi sa etikim razmiljanjem najvieg rukovodstva vajcarski autori doli su do osnovnih tipova preduzetnike odgovornosti iz kojih bi se mogli izvesti i osnovni tipovi preduzetnika: Ekonomista smatra da de na tritu opstati ona preduzeda koja znaju da posluju ekoloki efikasno; Konvencionalista eli da svojim upravljakim odlukama osigura da sva iva bida i dalje mogu da ive na bezbednoj i istoj planeti; Idealista smatra da je potrebna promena u svesti koja bi obuhvatila sve sfere drutva, kako bi se izalo iz ekoloke krize. Promena mora da potekne od ekoloki savesnih potroaa jer oni odreuju kretanja na tritu; Reformista smatra da se pravnim odredbama moraju urediti ekoloka pitanja. Kada je u pitanju zatita ivotne sredine postoje i razliiti tipovi preduzeda: 1. Aktivna koja konstruktivno prihvataju ekoloka pitanja i poslovnu politiku aktivno usmeravaju prema zatiti ivotne sredine. 2. Selektivna koja se orijentiu na ekoloke zahteve ukoliko smatraju da im oni donose prednosti, posebno sniavanje trokova ili poboljavanja imida na tritu. 3. Reaktivna koja svoje ponaanje menjaju po nalogu i odredbi novih zakonskih propisa. 4. Oni kojih se to ne tie koje pitanja eko-menadmenta uopte ne pogaaju, ne vide ni prednosti ni nedostatke u razmatranju ekolokih aspekata. Za tur. preduzeda neophodno je da se prilagoavaju ekolokim izazovima koji obedavaju dugoroan uspeh. Principi eko-menadmenta bi trebalo da budu vodilja za nov nain razmiljanja. U tom smislu preduzeda tur. privrede mogu se opredeliti za definisanje: kreda za zatitu ivotne sredine na najviem nivou poslovne politike, ciljeva zatite ivotne sredine kao deo poslovne politike, eko27

strategije za sve oblasti menadmenta. Zatita prostora danas se u velikom broju zemalja zasniva na raznovrsnoj zakonodavnoj proceduri kojom se ustanovljavaju podruja za koja se propisuje obaveza zatite prostora, bilo da je re o striktno zatidenim prostorima prirodnim, kulturno-istorijskim, urbanim ili da je re o specifinim podrujima kao to su: priobalna podruja, tur. podruja, ruralna podruja, zatitne zone i pojasevi. Da se sistem eko-menadmenta moe uspeno primeniti u tur. praksi pokazuju turoperatori kao: Hotel-plan, Studiosus i TUI. Agencija Kuoni iz vajcarske se poslednjih godina okrenula ekomanadmentu i trudi se da dobije ekoloki sertifikat ISO 14001. U zemljama gde turisti provode svoj godinji odmor oni posebno ele da: daju doprinos zatiti ivotinja, biljaka i predela; brinu da se prirodni resursi koriste tedljivo; lokalne vlasti podstiu koridenje domadih proizvoda i usluga... Nemaki organizator putovanja Studiosus je dobar primer u promovisanju ekolokog i drutveno odgovornog turizma. Danas ova putnika kompanija poseduje sertifikate za ISO 9001 i ISO 14001, kao i EMAS. Studiosus vodi ekoloku politiku koja potroae vidi kao partnere u ekolokoj komunikaciji. Vodii ove agencije posebno su obueni da vode dijalog u vezi sa ekolokim prednostima ili problemima regiona u kojem se tur. usluga prua. Posebna obuka se sprovodi za dobavljae u kojoj im se upuduje poruka: ugasite motor kada god je to mogude. Poslovanje hotelskih subjekata koji se bore da dostignu lidersku poziciju na tritu podrazumeva ekoloku svesnost i uvoenje savremenih eko-standarda poslovanja. Posebni napori ine se na izgradnji gde se koristi graevinski materijal koji nije tetan i ne naruava ekoloku ravnoteu. Razvijanju ekoloke svesti doprinose i tzv. ekoproizvodi koji su namenjeni ekoloki svesnim potroaima. Znaajnu ulogu u irenju eko svesti imaju i odreene meunarodne organizacije. Najznaajnija u ovom domenu je Meunarodna hotelska inicijativa za ouvanje ivotne sredine u Londonu. Znaajne su jo i: Udruenje za ekoturizam u SAD, Prijatelji zemlje i Zelena planeta u V. Britaniji. Eko-menadment u tur. preduzedima Aktivnosti eko-menadmenta u turizmu mogu se odnositi na sledede: Davanje informacija Organizacija postaviti nadlene za ivotnu sredinu, izgraditi sistem menadmenta za zatitu ivotne sredine, definisati odgovornosti prema ivotnoj sredini. Osoblje uzeti u obzir ponaanje prema ivotnoj sredini, ugraditi ekoloke kontekste u obrazovanje zaposlenih Nabavka ispitati nova trita nabavke (bio-proizvodi, eko-proizvodi, zeleni proizvodi, organska hrana), isporuioce i dobavljae ocenjivati na osnovu ekolokih kriterijuma Proizvodnja predi na procese koji nisu tetni po ivotnu sredinu i odredi se onih koji su tetni Marketing informisati se o stanju ivotne sredine, zainteresovati potroae za aspekte ivotne sredine Finansije uzeti u obzir ekoloke kriterijume u izgradnji kapaciteta, koristiti akcione programe i olakice kod taksi za inovacije koje tite ivotnu sredinu Kontrola uvesti eko-controlling, eko-nadzor i eko-reviziju.

Ekoloki orijentisan marketing miks za organizatore putovanja odnosi se na: Proizvod Hotelijeri zahtevaju sredstava za transport sa malom emisijom tetnih gasova. Za segment trita gostiju sa posebnim zahtevima u odnosu na ivotnu sredinu kreiraju se posebna Eko-putovanja sa posebnim sadrajima. 28

Cena Postoji mogudnost sniavanja cena za proizvode koji tite ivotnu sredinu ili sniene takse za organizatore putovanja koji uklanjaju otpad. Promocija Eko informacije imaju za cilj da turistima koji imaju razvijenu ekoloku svest omogude da primene svoja ubeenja pri odluivanju o kupovini. Ovde spadaju informacije o npr. potroenoj energiji za transport, stanju ivotne sredine na tur. destinaciji, kao i informacije o kulturi. Distribucija podrazumeva ekoloka poboljanja i u samim poslovnim prostorijama, u sistemima rezervacije koji bi trebalo da tite resurse. Benmarking je u osnovi merenje, odn. poreenje sa nekim ko je izuzetno dobar u odreenoj oblasti, gde se podrazumeva ne samo merenje u odnosu na konkurenciju u svojoj grani poslovanja, ved i sa onima koji nisu iz iste oblasti poslovanja. Kamp je definisao predmet benmarkinga kao ubrzano uenje organizacije, tj. sticanje znanja, vetina i sposobnosti, kao i unapreivanje. U koridenju benmarkinga kao pionir se smatra Rank Xerox kompanija. Xerox je benmarking definisao kao sredstvo koje se koristi za pobolanje i unapreenje proizvoda ili usluga kroz analizu najbolje prakse drugih kompanija, definisanjem standarda i dostizanjem satisfakcije potroaa. Benmarking poinje da se istie tokom 80-ih godina prolog veka i postaje veoma vaan kriterijum za dobijanje Malkom Baldrige nagrade za kvalitet. Veza izmeu benmarkinga i TQM Postoji jaka veza izmeu TQM i benmarkinga. TQM se moe razumeti kao idealna situacija koja podrazumeva tzv. zero defects, a benmarking kao postizanje najbolje performanse u odnosu na nekog konkurenta i u celom podruju poslovanja. I kod TQM i kod benmarkinga koristi ze Dimingov PDCA ciklus u poslovanju. Osnovna pitanja koja se postavljaju u benmarking analizama: 1. Ko su najbolji? 2. ta ini najbolju praksu? 3. Sa kojim performansama uspenih bi trebalo da se mere manje uspeni kako bi dostigli najbolju praksu? 4. Koji su stepeni unapreenja tokom vremena? DMU u benmarkingu Primena benmarkinga zahteva da performansa koja se poredi bude relativno merljiva. Njome se definie i ko je najbolji, pruajudi set jasnih outputa koji su postignuti kroz upotrebu inputa za svaki deo ili jedinicu koja o tome odluuje DMU (Decision Making unit). DMU moe biti bilo koja organizacija, jedinica, kompanija ili kritian usluni susret. Benmarking partnerom se moe posmatrati onaj sa kime se poredi DMU. Koraci u benmarkingu o Prvi korak u primeni benmarkinga jeste odluka u vezi sa tim ta treba porediti, tj. koji proizvodi, usluge ili procesi su relevantni za poreenje. Ovo je moda i najtei korak u benmarkingu. o Drugi korak se odnosi na odabir kompanija sa kojima odabrane proizvode ili usluge treba porediti. To mogu biti direktni konkurenti ili uspene poslovne jedinice same kompanije. o Tredi korak podrazumeva prikupljanje podataka, poreenje izmeu internih i eksternih podataka u smislu nivoa kvaliteta. Analizom podataka se pokazuje koje i kolike razlike postoje izmeu vlastite performanse i performanse koju je kompanija odabrala za poreenje. o etvrti korak bi trebalo da bude preduzimanje neophodnih aktivnosti kako bi se dostigla najbolja praksa. U unapreenju poslovanja u benmarkingu koristi se Dimingov PDCA ciklus. Kriterijumi kod izbora partnera za benmarking 29

organizacije koje su za izvanredne rezultate dobile priznanja i nagrade organizacije koje se u medijima pojavljuju pozitivno nezavisni izvetaji, nauni radovi, univerziteti lina iskustva pojedinih lanova tima savetnici organizacije

Vrste benmarkinga osnovna podela benmarkinga je na interni i eksterni. Interni benmarking organizacija sprovodi unutar kude, dok se eksterni sprovodi uporeivanjem sa nekom drugom organizacijom. Kod podele benmarkinga vano je podi od pitanja s kime se organizacija uporeuje i ta se uporeuje. S obzirom na to s kime se organizacija uporeuje imamo 4 vrste benmarkinga: interni benmarking, eksterni konkurentni benmarking, eksterni funkcionalni benmarking i eksterni generiki benmarking. Interni benmarking Predstavlja uporeivanje unutar iste organizacije. Pri tome se uporeuju pojedini centri odgovornosti. Vlastita organizacija smatra se najboljim mestom za poetak benmarkinga zbog niskih trokova. Interni benmarking je jedan od korisnih naina da se ustanove operativni standardi unutar same organizacije. Eksterni konkurentski benmarking Predstavlja poreenje izmeu konkurenata i odnosi se na proizvode, usluge ili procese. Moe se primeniti za vedi broj podruja, kao to su: prodaja, istraivanje, razvoj, marketing, finansije...U najjednostavnijoj formi konkurentski benmarking iziskuje da svaki sektor u preduzedu pokae svoju konkurentnost. Ovo podrazumeva paljivo ispitivanje i pradenje aktivnosti u svim sektorima. Mogu se porediti npr. gubici, nivo na zalihama, trokovi poslovanja...Poreenje koje je znaajno za satisfakciju potroaa podrazumeva: konzistentnost proizvoda i usluga, korektnu i isporuku na vreme, brzinu u odgovaranju na zahteve potroaa i korektnu naplatu Eksterni funkcionalni benmarking Podrazumeva poreenje sa najboljim organizacijama u svetu koje sprovode sline procese u razliitim industrijama, pri emu benmarking partneri imaju sline tehnoloke i trine karakteristike. Prilikom poreenja dobijaju se informacije o mogudnostima poboljanja svog proizvoda, usluge ili procesa. Dolazi do sklapanja poslovnih kontakata i koridenja podataka i rezultata iz baze podataka drugih organizacija. Tako je npr. Motorola izuavala Dominos Pizza i Federal Express kako bi dola do saznanja kako da skrati vreme isporuke svojih mobilnih telefona. IBM je paljivo analizirao poslovanje kazina u Las Vegasu kako bi promenio njihovu strategiju u redokuvanju zaposlenih. Eksterni generiki benmarking Predstavlja uporeivanje sa najboljim organizacijama nezavisno od delatnosti kojom se bave ili tritu kome pripadaju. Fokusira se na najbolje prakse, tj. radne procese. Generiki benmarking je relativno teak za implementaciju jer zahteva preciznu i paljivu analizu procedura.

Koraci u eksternom benmarkingu Eksterni benmarking sastoji se od odreenih koraka koji se fokusiranju na merenje i poreenje sa konkurencijom: o PLAN odabir sektora ili grupe za benmarking, identifikovanje najboljeg konkurenta i benmarking partnera, stvaranje odgovarajudeg tima... o ANALIZA poreenje organizacije sa konkurencijom, katalaogizacija informacija i kreiranje nadlenog centra, analiza tekudih aktivnosti i merenje performansi o RAZVOJ propisivanje novih ciljeva i standarda, razvoj plana akcije kako bi se dostigli ciljevi. 30

o o

POBOLJANJE implementiranje specifinih postupaka i njihova integracija u poslovne procese PREGLED pradenje rezultata i poboljanja, pregled benmark i tekudih odnosa sa ciljanom organizacijom.

Petostepeni proces unapreenja 1. definisanje konkurentske arene 2. identifikovanje kljunih komponenti usluge sa stanovita potroaa 3. ustanovljavanje relativnog znaaja ovih komponenti usluge za potroaa 4. identifikovanje konkurentske pozicije organizacije 5. analiza podataka kako bi se sagledalo da li usluna performansa odgovara potrebama potroaa 4 kljune koristi od uvoenja benmarkinga Ukoliko se implementira na pravi nain benmarking proces uvodi 4 kljune koristi: 1. kreativno inkorporiranje najbolje prakse neke industrije 2. motivisanje strunjaka ija je kreativnost presudna za implementaciju najbolje prakse 3. ruenje protivljenja vezanih za izmene u uslunim operacijama 4. otkrivanje puteva za tehnoloki prodor koji nije bio poznat ili nije bio primenjen u datoj industriji Primena benmarkinga u turistikim uslugama Benmarking koncept je primenjljiv i na preduzeda tur. privrede i tur. destinacije, gde zahteva nove pristupe upravljanja kvalitetom, tako da se stremi stalnim poboljanjima koja za cilj imaju unapreenje satisfakcije potroaa. Da bi se ova unapreenja mogla sprovoditi neophodno je da se utvrdi poloaj tur. preduzeda ili destinacije i to posebno u odnosu na konkurenciju. U odnosu na to ta se poredi, u turizmu imamo slededu podelu benmarkinga: 1. Potroaki benmarking gde se proizvodi i usluge preduzeda porede sa potrebama i oekivanjima potroaa 2. Konkurentski benmarking gde se ocenjuje performansa konkurencije kao vodi za strateko planiranje 3. Benmarking kljunih kompetencija - koji podrazumeva procenjivanje podruja kao to su: liderstvi, informacijei analize, strateko planiranje kvaliteta.... Prema onome ta se uporeuje imamo i podelu benmarkinga na: strateki, operativni i menadment benmarking. Strateki benmarking usmeren je na pronalaenje uspene strategije kojom se dugorono osigurava konkurentnost organizacije na tritu. rezultati poboljanja su sporiji i vidljivi u dugoronom razdoblju. Ovde se porede razliite poslovne strategije kako bi se identifikovali kljuni elementi uspene strategije. Operativni benmarking podrazumeva analizu i poreenje trokovne pozicije i dobija na znaaju zbog sve vede diferencijacije proizvoda. U sredite stavlja pojedine poslovne procese, kao to su: uzimanje narudbi, napladivanje, pruanje usluga kupcima... Menadment benmarking - fokusira se na analizu funkcija podrke. Koraci potroakog benmarkinga Potroaki benmarking ima veoma vano mesto kod organizacija koje su snano okrenute ka potroaima. Podrazumeva odreene korake u primeni od kojih su najvaniji: 1. identifikovanje atributa proizvoda i usluga koji utiu na percepcije potroaa 2. ocenjivanje performanse organizacije 3. analizu stanja i performanse konkurencije 4. zatvaranje Gap-a izmeu postojede performanse i oekivanja potroaa 31

Indeks satisfakcije potroaa Merenje satisfakcije potroaa je jedan od kljunih naina dobijanja preciznih informacija na osnovu kojih bi se one mogle porediti sa konkurentima. Kroz merenje satisfakcije potroaa mogu se dobiti indeksi satisfakcije potroaa koji se mogu uporeivati i ijom se analizom moe dodi do zakljuka o uspehu tur. preduzeda i ispunjavanju zahteva turista. Postoji relativno mali broj organizacija koje mogu dostidi satisfakciju iznad 90%, a relativno je mali broj i onih koje imaju indeks satisfakcije potroaa preko 50%. Od samog iznosa indeksa satisfakcije potroaa vanije je odrediti kakav je njegov odnos u odnosu na konkurenciju kada je u pitanju svaki od atributa usluge. Moe se desiti da je samo jedan, ali kljuni atribut usluge slabiji od onoga u drugim organizacijama i da to za posledicu ima nii nivo satisfakcije potroaa. Smatra se da je samo najbolje dovoljno dobro i da treba teiti da proizvod ili usluga bude bolji od najboljeg. Luksuzni hoteli u Koreji Opstanak preduzeda tur. privrede danas zavisi od toga koliko su u mogudnost da prue superiorne usluge u odnosu na konkurenciju. Kao primer se navode luksuzni hoteli u Koreji u kojima je sprovedeno istraivanje koje se odnosilo na miljenje i stavove potroaa i zaposlenih u vezi sa klunim atributima usluge. Ocenjivane su performanse 6 luksuznih hotela koji imaju sline karakteristika, gde su svoje ocene davali zaposleni i potroai. Kljuni atributi koji su poreeni bili su: istoda, komfor, oprema, cena, utivost, brzina prijave i odjave....Najbolje ocenjeni hotel od strane zaposlenih i potroaa je Intercontinetal ime je i odabran kao lider na tritu sa kojim se treba porediti, jer njegove performanse sadre standarde kvaliteta vrhunske hotelske usluge. AHR Analitiki hijerarhijski proces Jedan od koraka koji je neophodan u primeni benmarkinga je i odabir organizacije sa kojom de se porediti performanse tur. preduzeda. U ovom kontekstu moe biti vrlo koristan metod analitikog hijerarhijskog procesa AHR. Primena ovog modela omogudava da se ukupan kvalitet hotela i njegov poloaj rangiraju na numerikoj skali. AHR metoda moe pomodi menaderima da identifikuju sopstvene korporativne prednosti i slabosti u uslugama, kao i poloaj u odnosu na konkurenciju. Konkurentski benmarking hotela prema AHR metodi podrazumeva sledede korake: razdvajanje procesa kojim se vrednuju usluge na nekoliko kriterijuma i atributa i njihovo strukturisanje u hijerarhijsku formu; stvaranje serija parnih naina za uporeivanje kriterijuma i atributa a prema vrednovanju zaposlenih u hotelu; ocenjivanje relativnog znaaja kriterijuma i atributa zasnovanih na miljenju zaposlenih; agregiranje relativne vanosti kriterijuma i atributa i njihovo sintetizovanje za konano merenje uslune performanse. Ciljevi koji se mogu postidi primenom benmarkinga u tur. uslugama Ciljevi koji se primenom benmarkinga mogu postidi u preduzedima koja posluju na jednoj tur. destinaciji mogu biti: povedanje trinog ueda, povedanje prodaje po zaposlenom ili po jedinici prodaje, isporuka na vreme i bolji odnos trokovi/cena. Za tur. destinaciju koristi od benmarkinga mogu se odnositi i na povedanje broja posetilaca, imida na tritu, povedanje konkurentnosti, produenje sezone... Strategijske odluke i njihov izbor Strategija je najbitnija odluka u procesu traenja reenja i naina kako da se resursi usmere i reaguju na brojne promene u okruenju i kako da se racionalno posluje. Pri donoenju strategijskih odluka potrebno je podi od osnovnih specifinosti tur. proizvoda, tj. njegove neopipljivosti, nedeljivosti, heterogenosti i nemogudnosti lagerovanja. Promene koje se deavaju u eksternom okruenju tur. preduzeda utiu na promene na strani tur. tranje. Osobina heterogenosti turistike tranje predstavlja strategijski problem za tur. preduzede, ali i osnovu za kreiranje odgovarajude strategije usmerene na reavanje problema i ostvarivanje ciljeva i politike poslovanja. 32

Oteana industrijalizacija i standardizacija tur. usluga Marketing strategije za reavanje problema koje proizilaze iz heterogenosti tur. tranje mogu se bazirati na industrijalizovanju i standardizovanju tur. usluga. Meutim, zbog velikog ueda ivog ljudskog rada i visokog stepena interpersonalnih odnosa, industrijalizacija i standardizacija tur. usluga su oteane. Ovo je jo vie naglaeno injenicom da je danas tur. tranja sve vie individualizovana i da su njeni zahtevi sve vie sofisticirani. U tom smislu neophodno je da se tur. preduzeda svojim proizvodima i uslugama prilagoavaju izmenjenim potrebama i oekivanjima turistike tranje, kako bi zadrali i povedali obim svog poslovanja. Strategija kastomizacije tur. usluga Prilagoavanje individualnim potrebama, zahtevima i oekivanjima potroaa ini sutinu strategije kastomizacije tur. usluga. Najvedi broj tur. preduzeda i destinacija prilagoava svoje proizvode i usluge individualnim zahtevima turista dodavanjem slojeva usluga na svoju ponudu. U primeni strategije kastomizacije kjuno je odrediti koje usluge treba ponuditi kao standardne, a koje kao soluciju. Usluge koje predstavljaju soluciju standardnim uslugama su kljune sa stanovita zadovoljenja individualnih potreba turista. Osnovne vrste strategije kastomizacije U prilagoavanju tur. usluga individualnim zahtevima potroaa mogu se koristiti 4 osnovna naina: 1. Kolaborativna kastomizacija podrazumeva da se sa svakim pojedinanim potroaem vodi dijalog uz elju da mu se prui pomod da izrazi svoje potrebe, a sve u cilju dizajniranja takve ponude koja de na najbolji nain zadovoljiti te potrebe. 2. Adaptivna kastomizacija kada se nudi standardizovan proizvod koji je dizajniran tako da ga korisnici mogu sami menjati u skladu sa svojim potrebama. 3. Kozmetika kastomizacija kada se standardizovan proizvod prezentira razliitim potroaima. Individualizacija praktino ne postoji, ali je potroai ipak prihvataju. 4. Transparentna kastomizacija kada se svakom pojedinanom potroau pruaju unikatni proizvodi i usluge, pri emu im se stavlja do znanja da su prilagoeni upravo njihovim individualnim zahtevima. Masovna kastomizacija karakterie se velikim obimom proizvodnje i personalizovanim proizvodnim miksom, gde potroai oekuju individualizovane proizvode po cenama masovne proizvodnje. Masovna kastomizacija odnosi se na profitabilne robe i usluge koje su prilagoene individualnim zahtevima potroaa. Ovde se polazi od generalnog stava da su zahtevi potroaa statini i da nakon isporuke proizvoda i usluga nije potrebno njihovo dalje unapreivanje. S obzirom da se zahtevi turista menjaju, strategija masovne kastomizacije ima ogranienu primenu u tur. industriji. Stari turizam i Novi turizam Ovde se moe istadi stav Puna koji je razmatrao pitanja transformacije turista i istakao da se stari turizam postepeno zamenjuje novim turizmom. Stari turizam se karakterie masovnom standardizacijom i rigidnim pakovanjem, sa malo panje usmerene na individualne potrebe turista. Stari turizam se poredi sa Fordovim modelom masovne proizvodnje, niskim cenama i nedostatkom diferenciranja, u smislu masovnog tur. trita na kojem se plasiraju jeftini paket aranmani uz niske cene. Stepen sofisticiranih turista koji tee da zadovolje svoje individualizovane potrebe sve vie raste. Fleksibilnost postaje kljuni element, kako u izboru turista, tako i u procesu isporuke usluga. Koridenje nove tehnologije u tur. industriji omougdava da se kreiraju sve vie individualizovani proizvodi namenjeni novim turistima koji mnogo putuju, a koji su zahtevni i sofisticirani. Kljuni faktori transformacije tur. tranje po modelu novih 5S 33

Tradicionalnih 5S Sun-Sea-Sand-Sex-Sangria kao metafora za masovno tur. trite i nain provoenja godinjih odmora na moru, ekvivalentni su 5S u urbanom turizmu Short breaksSightseeing-Shoping-Shows-Skotch whisky kratki odmor, razgledanje, priredbe i kotski viski koji se transformiu u novih 5S Segmentatio-Specialization-Sophistication-Satisfaction-Seduction segmentacija, specijalizacija, sofistikacija, satisfakcija i zavoenje. Marketing u pravo vreme Individualno prilagoeni tur. proizvod koji kontinuirano prati promene koje se odnose na potrebe turista mogude je kreirati kroz novi pristup, tzv. Marketing u pravo vreme koji uvaava razliite i promenljive potrebe potroaa, a pre svega najvrednijih potroaa, koristedi pristupe relationship marketinga i masovne kastomizacije. Kreiranje strategije kastomizacije je usmereno na zadovoljavanje, ali i na prevazilaenje oekivanja turista. Neophodno je potroaima pruiti usluge vrhunskog kvaliteta da bi se obezbedila njihova lojalnost. Zalaganje za vrhunski kvalitet se sastoji u kreiranju takvih proizvoda i usluga koji zadovoljavaju individualne potrebe potroaa, to podrazumeva primenu strategija segmentacije trita i strategiju diferenciranja proizvoda. Najedi kriterijumi kod strategije segmentacije tur. trita su geografski, motivi putovanja i psihografske razlike potroaa. Sve popularnija postaje psihografska segmentacija koja se zasniva na odreivaju psiholokog profila potroaa na osnovu analize razliitih modela ivljenja, tj. ivotnih stilova. U ovom kontekstu posebno je znaajno kako ljudi troe svoje vreme, koje stvari shvataju kao vane i kako opaaju svet oko sebe. Na vanosti sve vie dobija i ponaanje potroaa u odnosu na tur. proizvode i usluge ili na njihove brendove. Strategija diferenciranja proizvoda se moe primeniti na svaki element tur. proizvoda. Moe se podi od fizikih karakteristika i tehnike dimenzije kvaliteta (enterijer, eksterijer, fiziko okruenje) ili od funkcionalne dimenzije kvaliteta (ljubaznost osoblje, empatija, sigurnost, pouzdanost). Strategija diferenciranja proizvoda i strategija segmentacije trita mogu biti koridene istovremeno ili posebno. Tako npr. prilagoavanje potrebama poslovnih turista podrazumeva promene u opremi i izgledu hotelske sobe. Vedina njih trai pristup internetu i on-line uslugama. Kljuni trendovi u odnosu na segmente potroaa U odnosu na segmente potroaa mogu se izdvojiti neki od klunih trendova koje treba imati u vidu kod kastomizacije tur. usluga: o povedan broj tzv. estih potroaa o povedani zahtevi za zadovoljavanjem nutricionistikih i fitness potreba o povedan broj luksuznih putovanja o popularnost vikend paketa i mini-odmora o povedanje broja turista koji ostaju due na putovanju o vede pogodnosti u pruanju usluga o povedano interesovanje za ponude nacionalnih kuhinja o porast specifinih vrsta putovanja Na znaaju sve vie dobija i tzv. avanturistiki turizam koji se odnosi na neuobiajene aktivnosti na putovanjima u egzotine i udaljene destinacije. Akcenat je na bavljenje aktivnostima u prirodi koje podrazumevaju visok nivo rizika, uzbuenje i lini izazov. Ove aktivnosti mogu se posmatrati kroz soft iskustvo (podvodni ribolov) i hard iskustvo (penjanje na Mont Everest). Tipini profil ovakvih turista su osobe izmeu 40-45 godina starosti, visoko obrazovani, posebno u domenu kompjuterske tehnologije, imaju visok diskrecioni dohodak i mogudnost dueg odmora. Primeri kastomizacije tur. usluga u hotelskoj industriji W Suites, deo u okviru Starwood Hotela - kreirao je posebnu vrstu usluga za poslovne goste koji tokom putovanja esto koriste mobilne telefone, laptop, internet..Ovi hoteli su omogudili svojim 34

poslovnim gostima da budu u stalnom elektronskom kontaktu u vezi sa svojim biznisom, gde god da se nalaze u hotelu. Sa svog laptopa mogu tampati dokumenta, bilo gde da se nalaze, da li u hotelskoj sobi, pored bazena ili na nekom drugom mestu u hotelu. Ritz-Carlton Millenia iz Singapura svojim gostima je omogudio pristup batleru za tehnologiju koji je na raspolaganju 24 asa, za reavanje kompjuterskih problema gostiju. Pored ovog gostima se nudi biznis centar, sekretarica, iznajmnjivanje posebnih soba za poslovne sastanke... Westin hotel sproveo je istraivanje koje je pokazalo da enet rae dosta proizvoda koji olakavaju ivot, kao npr. pegle, fenove za kosu, veliko ogledalo, aparate za kafu... Crown Plaza, hotel iz korporacije Holiday Inn koji nudi luksuzan smetaj uveo je ogledalce za minkanje visokog kvaliteta koje je sada standard u ovom hotelu. Osnovne procedure strategije kastomizacije Kastomizacija tur. usluga u smislu njihovog prilagoavanja individualnim potrebama potroaa moe se sprovesti kroz sledede procedure: 1. Upravljanje uslunim susretima podrazumeva obuku i trening zaposlenih da tretiraju turiste kao individue, koriste njihova imena u obradanju. 2. Ponuda podsticaja turistima kako bi se ostvarilo ponovljeno putovanje, kroz tzv .frequent guest programe 3. Ponuda specijalnih opcija usluga davanje posebnih dodataka za ponovljene ili club potroae, npr. bolje opremljene spratove u hotelima.. 4. Razvijanje cenovnih strategija ponude posebnih cena i tarifa estim potroaima 5. Odravanje baze podataka o potroaima o individualnim potroaima, npr. istorija kupovine, njihove preferencije, ono to posebno vole ili ne vole.. 6. Komuniciranje sa potroaima direktno ili kroz specijalizovane medije, direct-mail.... Strategija pozicioniranja tur. usluga Nakon strategije segmentacije i diferenciranja proizvoda, uobiajeno je da se primeni strategija pozicioniranja usluga. Kada je preduzede izabralo svoj ciljni segment potroaa i u skladu sa njihovim potrebama dizajniralo svoju ponudu, potrebno je da se odlui sa kakvom pozicijom eli da se pojavi na tritu. Nain na koji je usluga dizajnirana utie i na njen imid. esto je osnovna svrha pozicioniranja da se ubede potroai da je sopstveni proizvod bolji od onog koji nudi trini lider. Turistika preduzeda mogu se diferencirati od konkurencije kroz skup konkurentskih prednosti, bazirajudi se na cenama niim od konkurentskih za sline proizvode i usluge ili kroz vedu ponudu od one koju nudi konkurencija, ali uz nie cene. Kada je u pitanju stvaranje konkurentske prednosti kroz imid onda je re o tome da konkurencija moe nuditi gotovo iste usluge, ali ih potroai mogu razliito percipirati, zbog razliitog imida kompanije ili njenog brenda. Sa druge strane, dva potpuno razliita tur. proizvoda mogu biti opaana od strane potroaa kao veoma slini. U sutini pozicioniranje se nalazi u svesti potroaa, a ne u samom proizvodu. U sluaju kada se preduzede fokusira na jednu odabranu korist ili konkurentsku prednost, re je o specifinom pristupu pozicioniranju. Pozicija tur. usluga Pozicija tur. usluga predstavlja nain na koji je ona definisana od strane potroaa, to je mesto koje tur. proizvod zauzima u svesti potroaa u odnosu na proizvode konkurenata. Donoenje odluke o kupovini podrazumeva da potroai u svojoj svesti ved imaju odreenu predstavu o proizvodima i uslugama. Sa aspekta tur. preduzeda donoenje odluke o pozicioniranju predstavlja strateku odluku. Pozicioniranje u osnovi podrazumeva: kreiranje imida tur. preduzeda, odreivanje pogodnosti i diferenciranje tih pogodnosti u odnosu na konkurente.

Osnovni pristupi kod strategije pozicioniranja 35

Strategija pozicioniranja usluga moe se bazirati na razliitim osnovama, odn. pristupima: o Pozicioniranje na bazi specifinih atributa proizvoda Motel 6 se pozicionira sa niskim cenama, Hotel Hilton u prvi plan stavlja lokaciju... o pozicioniranje na bazi koristi reavanje problema ili potreba Emirati poruuju: Be good to yourself. Fly Emirates. o Pozicioniranje na bazi specifinih okolnosti pod kojima se usluga konzumira o Pozicioniranje na bazi kategorije potroaa Samo za parove Caribbean resort o Pozicioniranje u odnosu na druge proizvode o Pozicioniranje na osnovu klase proizvoda. Kljune informacije za pozicioniranje tur. proizvoda Kako bi pozicioniranje bilo uspeno na odabranom ciljnom tritu potrebno je imati sledede kljune informacije: 1. informacije o potrebama potroaa 2. saznanja o konkurentskim prednostima i slabostima organizacije 3. saznanja o prednostima i slabostima konkurencije 4. informacije u vezi sa stavovima potroaa i njihove percepcije preduzeda u odnosu na konkurenciju. Osnovni koraci u pozicioniranju po Morisonu 5D Morison ukazuje na osnovne korake koje podrazumeva uspeno pozicioniranje govoredi o 5D: 1. Dokumentovanje identifikovanje koristi koje su najvanije za potroae 2. Odluivanje o imidu koji se eli postidi 3. Diferenciranje odreivanje konkurencije od koje elite da izgedate drugaije 4. Dizajniranje kreiranje razliitih proizvoda i usluga 5. Isporuka zasnovana na ispunjenju datih obedanja u vezi sa kvalitetom usluga Greke u pozicioniranju Greke u pozicioniranju svakako treba izbegavati. Mogude je da kompanija ide na pozicioniranje ispod realnog mesta koje ima na tritu, te potroai mogu imati nejasnu sliku o preduzedu, te de samim tim i pozicija kompanije biti slaba. I obrnut sluaj je takoe pogrean. Konfuzno pozicioniranje je takoe greka koju ne bi trebalo da prave tur. preduzeda (npr. hotel sa 4* koji tei da se pozicionira kaovodedi u svetu). Razlika u pozicioniranju Znaajno je koje razlike u odnosu na konkurenciju je potrebno isticati u pozicioniranju. Nije svaka razlika znaajna i vredna truda. Svaka razlika u sebi ima mogudnost da kreira kako trokove za preduzede, tako i koristi za potroae. Tur. preduzeda moraju paljivo da odaberu nain na koji de se razlikovati od konkurencije. Razlika je vredna da se istakne u pozicioniranju ukoliko poseduje: o vanost u smislu da odrava visoko vrednovane koristi od strane ciljnih potroaa o distinktivnost u odnosu na proizvod ili uslugu konkurencije o superiornost u odnosu na druge naine kojima potroai mogu pribaviti iste koristi o komunikativnost mogudnost komuniciranja sa potroaima o preduzimljivost da se ne moe lako kopirati od strane konkurencije o profitabilnost razlika se mora odraziti na profitabilnost preduzeda. Repozicioniranje tur.proizvoda U sluaju repozicioniranja tur. proizvoda trebalo bi sprovesti marketing strategije kojima bi se izmenila svest potroaa o odreenom tur. proizvodu, tako da ide ka eljenoj poziciji koju tur. proizvod eli da ima u svesti potroaa. Stari ili postojedi tur. proizvod moe biti repozicioniran uz ukazivanje na nove, specifine atribute ili zadravanje postojedih atributa ali ukazivanjem na promene u konkurenciji. Saznanja o slabostima preduzeda koje konkurencija moe iskoristiti mogu biti korisna u strategiji repozicioniranja kroz izmenu imida, dodavanje novih usluga, promotivne 36

kampanje...Forte Hotels je 91 koristio strategiju repozicioniranja na taj nain to je izvreno rebrendiranje nekoliko prepoznatljivih marki. Ponovno stvaranje marke hotela izvreno je sa ciljevima da se smanji percepcija rizika potroaa prilikom kupovine Forteovog proizvoda. Zahvaljujudi ponovnom stvaranju marke, Forte je jasno saoptio potroaima razlike izmeu marki, ime je kupcima olakao izbor hotela koji im je potreban. Kljune strategije za repozicioniranje Generalno postoje 4 osnovne stategije za repozicioniranje: 1. Turistiki proizvod moe biti repozicioniran u smislu privlaenja novog segmenta potroaa ili izmene samog proizvoda. 2. Moe se teiti da se osvoji novi trini segment uz istovremeno zadravanje na starom trinom segmentu, uvoenjem novog proizvoda, uz zadravanje starog proizvoda namenjenog postojedem segmentu 3. Moe se teiti povedanju postojedeg ciljnog segmenta. Ovo je relativno teak zadatak jer efekat moe biti i obrnut, jer se mogu izgubiti postojedi potroai. 4. Moe biti izmenjena struktura samog trita. Sa novim proizvodom de se menjati i potencijalni turisti I peta strategija je da nema promena, koja ponekad moe biti i najbolji pravac u repozicioniranju. Kontrola kvaliteta Kontrola je jedna od kljunih aktivnosti i funkcija procesa upravljanja kvalitetom. Aktivnost kontrole je blisko povezana i proima sve ostale faze menadment procesa planiranje, organizovanje i liderstvo i doprinosi njihovom poboljanju. U literaturi se mogu nadi razne definicije kontrole, i sinonimi za nju, kao to su nadzor, ocena, monitoring i sl. Vasiljev daje slededu definiciju kontrole Kontrola je faza u kojoj se meri ostvarivanje planskih odluka (ciljeva, strategija i planova) i efikasnost sprovoenja i preduzimanja korektivne akcije u organizaciji i funkcionisanju marketing sektora preduzeda. Sutina procesa kontrole Odnosi se na omogudavanje efikasnog funkcionisanja neke organizacije, preko poreenja planiranog i ostvarenog, pri emu osnovnu ulogu igraju informacije. Prikupljanje informacija kao konaan cilj ima identifikovanje poremedaja, odstupanja, greaka i nepravilnosti, kao i njihovih uzroka, kako bi se naao nain za njihovo eliminisanje i izbeglo ponavljanje u bududem poslovanju. Kontrolni sistem Veoma je vano dizajniranje odgovarajudeg kontrolnog sistema, odnosno specifinog kontrolnog mehanizma koji je kreiran sa svrhom da doprinese povedanju verovatnode izvrenja postavljenih planskih zadataka i postizanju ukupne efikasnosti i efektivnosti poslovanja. Dobro dizajniran i organizovan kontrolni sistem bi trebalo da doprinese poboljanju konkurentske pozicije tur. preduzeda na tritu, unapreenju kvaliteta usluga i da doprinese satisfakciji potroaa. Sistem kontrole podrazumeva koridenje razliitih tehnika i metoda kontrole, kao npr. metode kontrole kvaliteta, finansijske kontrole, kontrole zaposlenih, strateke kontrole, kontrole proizvodnje, kontrole zaliha...

Fokus sistema kontrole U fokusu svakog dobrog sistema kontrole su: inputi (fiziki, finansijski, ljudski, informacioni), proces upravljanja (planiranje i organizovanje), interna sredina (tehnologija i kultura organizacije) i eksterna sredina (kupci i dobavljai). Fokus kontrole se sa traenja i ispravljanja greaka sve vie pomera ka fokusu na kontinuirana poboljanja svih aktivnosti u tur. preduzedu. Bitno je naglasiti da je kontrola 37

kvaliteta u tur. destinaciji oteana izmeu ostalog zbog neopipljivosti i kvarljivosti usluga, kao i znaajne uloge ljudi koji isporuuju tur. usluge. Neophodnost kontrole Neophodnost kontrole moe se sagledati kroz: o izbegavanje poremedaja, problema i devijacija u poslovanju o lake suoavanje sa neizvesnodu i promenama o lake uoavanje i korigovanje greaka o efikasnije funkcionisanje i ponaanje organizacije, npr. poboljanje kvaliteta proizvoda i usluga o pomaganje da se identifikuju anse koje se mogu iskoristiti o dobijanje informacija i ideja za preduzimanje korektivne akcije o podsticanje boljeg rada menadera i zaposlenih Osnovni koraci u procesu kontrole Brojni koraci u kontroli kvaliteta tur. usluga mogu se svesti na 4 osnovna koraka: 1. Utvrivanje standarda za merenje rezultata 2. Merenje rezultata i performansi organizacije 3. Poreenje ostvarenih rezultata sa utvrenim standardima 4. Preduzimanje mera korektivne akcije Utvrivanje standarda za merenje rezultata vri se u fazi planiranja. U fazi planiranja definiu se kljune, planske odluke: ciljevi koji se najede uzimaju kao standardi u kontroli, planovi i politike poslovanja. Ciljeve i standarde je potrebno dati u to vie merljivom obliku, mada je to relativno tee u turizmu, npr. kroz trokove, vreme obavljanja usluge, dobit, prihode...Merenje rezultata i performansi organizacije je korak koji bi u procesu kontrole trebalo konstantno ponavljati ili ga sprovoditi po principu iznenaenja. Redovna je pojava da veliki hotelski lanci imaju permanentnu kontrolu u svojim objektima irom sveta kada u hotelu inkognito boravi kontrolor i kontrolie ispunjavanje propisanih standarda. Ovakve vrste kontrole, tzv. Mistery person, imaju veliku vanost sa stanovita ocene ispunjavanja ugovora koji je konkretni hotel najede sklopio u obliku franize. Najvaniji izvori informacija koje menaderi koriste za merenje performanse potiu iz linih opservacija, statistikih izvetaja, usmenih i pisanih izvetaja. Jedan od najboljih naina da se doe do linih opservacija je tzv. Upravljanje na bazi linih saznanja i drugih informacija. Ovo je fraza koja se koristi za situacije kada menader van svoje kancelarije kontaktira direktno sa zaposlenima. Statistiki izvetaji omogudavaju informacije u vidu podataka, na grafikonima, tabelama, kartama. Informacije koje se koriste u kontroli mogu biti i direktne konverzacije sa zaposlenima putem telefonskih poziva i sl. Pisani izvetaji su takoe korisni, a mogu biti: dnevni, meseni i godinji. Formalniji su u odnosu na usmene izvetaje i takoe pruaju obilje informacija. Rezultati poslovanja se mere kako bi se mogli uporediti sa planiranim. Pri tome je daleko vanije odrediti ta se meri od onoga kako se meri, poto nema mnogo koristi ako se meri pogrena stvar. Rezultati koji se mere kada su u pitanju tur. usluge mogu biti: satisfakcija potroaa, trokovi rada, hrane, pida, fiksni i varijabilni trokovi, trkovi osiguranja...Ukoliko se u ovoj fazi utvrdi da postoje odstupanja od planiranog i utvrenih standarda, neophodno je preduzeti slededi korak kontrole korektivnu akciju. Preduzimanje korektivne akcije podrazumeva promenu naina obavljanja aktivnosti, strategije, programa obuke; takoe podrazumeva i sagledavanje sutinskih problema, a onda donoenje odluke i preduzimanje konkretne akcije na otklanjanju problema i njihovih uzroka.

Standardi u kontroli kvaliteta U fazi korektivne akcije je neophodno izvriti preispitivanje i ocenu postojedih standarda, to praktino predstavlja vradanje na poetak i definisanje novih standarda. Fokus kontrole u turizmu obuhvata kontrolisanje: inputa, outputa, procesa, ostalih faza procesa upravljanja i okruenje. 38

Vrste kontrole prema nivou menadera koji je obavljaju Turistiko preduzede moe primeniti vie vrsta kontrole. Veoma znaajan kriterijum za podelu kontrole jeste prema nivou menadera koji je obavljaju. Prema ovom kriterijumu razlikuju se: strategijska vezana za top menadment, taktika vezana za srednji nivo menadera i operativna kontrola vezana za nie nivoe menadera. Vrste kontrole prema vremenu kada se realizuje Prema vremenu kada se realizuje, razlikujemo 3 vrste kontrole: naknadnu feedback kontrolu, preventivnu feedforward ili anticipativnu kontrolu i operativnu kontrolu u hodu. Naknada feedfback kontrola usmerena je na ispravljanje devijacija tek onda kada su se one dogodile. Ovo je est i koristan vid kontrole u turizmu kod aktivnosti koje se uestalo ponavljaju: pravljenje rezervacije, prijavljivanje na recepciji, dobrodolica u hotel. Oslanjanje na spoljne ocenjivae nije sasvim dobar pristup, te bi s toga trebalo teiti da svaki pojedinani zaposleni sebe kontrolie i bude odgovoran za svoje aktivnosti. Eksterno bazirana kontrola moe ak rezultirati u previsokom koncentrisanju samo na pojedinane aspekte poslovanja i doneti druge negativne konsekvence. Prednost feedback kontrole su da ona daje jasne informacije o odstupanjima od standarda, veliini devijacije, u smislu ocenjivanja zaposlenih koji oekuju da nakon izvrenog posla dobiju informacije o tome koliko su bili uspeni. Ovaj vid kontrole je izraen u prodaji tur. usluga. Preventivna feedforward kontrola ili anticipativna kontrola se odnosi na prevenciju devijacija. Usmerena je na preduzimanje akcije na otkrivanju nepravilnosti u inputima pre nego to oni uu u proces, tj. u toku samog procesa pruanja usluga, ali pre nego to se kompletira tur. usluga. To je praktino kontrola unapred koja bi trebalo da sprei greke i devijacije, jer se u procesu pruanja tur. usluga najpre uoavaju greke i to od strane potroaa. Bez obzira na potekode u sprovoenju ove kontrole u turizmu postoji irok prostor za njenu primenu. Npr. McDonalds restoran koji je otvoren u Moskvi dobio je eksperta za kontrolu kvaliteta da pomogne ruskim proizvoaima da naue tehnike za odgajanje visoko kvalitetnog krompira i hleba. Feedforward kontrola u tur. preduzedima moe biti sprovedena kroz normativne akte, kao to su dozvole za rad putnikih agencija, licence turistikih vodia i sl. Uspena kontrola se ostvaruje pre svega kroz visok kvalitet tur. usluga, a potroai su u tom sluaju nosioci kontrolnih aktivnosti . Operativna ili kontrola u hodu obavlja se paralelno sa radnim aktivnostima. Probleme treba reavati pre nego to se oni nagomilaju i njihovo reavanja postane previe skupo. Najbolji oblik kontrole u hodu je direktna supervizija, kada menaderi prate neposredne aktivnosti i reavaju probleme odmah kada ih uoe. Ova vrsta kontrole je naroito korisna tamo gde je mogude primeniti savremenu tehnologiju, npr. potvrda rezervacija za avio-prevoz i sl. Kroz ovu vrstu kontrole greke se mogu trenutno ispraviti, to zahteva stalno pradenje parametara procesa. Poseban fokus kontrole u turizmu usmeren je na kvalitet usluga, te samo obezbeivanje kvaliteta tur. usluga predstavlja najkorisniji mehanizam, odn. sistem kontrole. Dugoroni program oivljavanja i poboljanja usluga U jednom hotelskom preduzedu mogao bi da obuhvati sledede: 1. identifikovanje osnovnih determinanti kvaliteta i to u odnosu na zahteve ciljnih segmenata 2. obezbeivanje zadovoljstva potroaa u odnosu na obedane usluge 3. osposobljenost osoblja za adekvatno obavljanje standardnih operacija 4. tehnoloko podizanje kvaliteta uvoenjem automatizacije i savremene tehnologije 5. stalno pradenje kvaliteta usluga kroz istraivanje trita i komuniciranje sa gostima putem pote, odgovarajudih upitnika.... Najvaniji elementi revizije marketing aktivnosti Slina je kontroli i najede je njen neodvojivi deo. Revizijom se sagledava da li je planirano i ostvareno u skladu sa mogudnostima. U reviziji se daleko vie uvaavaju promene i u odnosu na te promene predlau se i promene planova. Najvaniji elementi koji bi trebalo da budu obuhvadeni revizijom marketing aktivnosti su: 39

1. 2. 3. 4.

Analiza, tj. preispitivanje marketing okruenja i ciljne sredine Revizija marketing strategije misije, vizije, ciljeva... Analiza organizacije marketinga Revizija upravljanja instrumentima marketing miksa proizvod, cena, kanali prodaje, promocija

Upravljanje reklamacijama i pritubama turista Zadovoljstvo potroaa dovodi do znaajnih uteda trokova, posebno ako se ima u vidu da briga o lojalnim potroaima zahteva samo 15-20% izdataka, a dobit moe da se poveda 25-85%, ukoliko se postigne da se stopa gubljenja potroaa smanji za 5%. Koristi koje proizilaze iz zadovoljstva potroaa odnose se i na efekte pozitivne usmene propagande, kao i na ponovljenu prodaju. Nezadovoljan potroa de svoje loe iskustvo ispriati barem jo desetorici, ali ako je problem reen na zadovoljavajudi nain, ispriade samo petorici. Uspena preduzeda rado prihvataju i ozbiljno tretiraju reklamacije, primedbe i pritube turista, preko kojih dobijaju znaajne informacije i ideje u vezi sa unapreenjem svojih usluga. Preduzeda koriste reklamacije kao nain istraivanja ne bi li ispravila pojedinane probleme tamo gde je to mogude. U uslunim delatnostima analiza reklamacija usmerena je pre svega na ispravljanje nepravilnosti ili popravljanje performansi osoblja koje je u direktnom kontaktu sa potroaima. Analiza reklamacija je relativno jednostavna vrsta istraivanja koja se sprovodi u tur. preduzedima. Dobijene informacije daju jasne smernice u kom pravcu treba da se krede korektivna akcija. Upravljanje pritubama treba da ima za cilj da se one uspeno ree, ispravi nezadovoljstvo potroaa i izbegnu negativne posledice. Neophodno je precizno odrediti broj i vrstu reklamacija, a onda teiti da se one eliminiu. Kanali kojima se dobijaju pritube i reklamacije mogu biti rauliiti, od osoblja koje je u direktnom kontaktu sa potroaima, do posrednika, menadera, grupa potroaa i sl. Nain reagovanja nezadovoljnih potroaa Ukoliko turista odlui da uputi pritubu ili reklamaciju na neki nedostatak usluge on time daje mogudnost tur. preduzedu da reaguje. Ovo je najbolji scenario za tur. preduzede. Time se preduzedu prua druga ansa da zadovolji potrebe potroaa i izbegne negativnu usmenu propagandu. Ukoliko se nezadovoljan potroa odlui da ne uputi reklamaciju, ved da iri negativnu usmenu propagandu svojim prijateljima, roacima, kolegama, onda to moe biti izuzetno tetno za preduzede, sa stanovita gubljenja stvarnih i potencijalnih potroaa. Nezadovoljni turisti se mogu odluiti da svoje reklamacije upute i tredim licima, npr. pokretima za zatitu potroaa, dravnim organima, medijima, advokatima, tampanim mdijima,radiju, televiziji.... Oni koji prigovaraju veruju da de iz toga proizadi neke pozitivne koristi, a onda i dobijanje novane kompenzacije. Potroai smatraju da je fer tretman i dobra usluga njihovo pravo. Oni koji ne preduzimaju nikakve akcije imaju suprotne stavove, ne veruju da de se bilo ta pozitivno desiti od ulaganja pritubi i reklamacija. Potroai ponekad ne ulau prigovore jer ne znaju kako to da urade, ne razumeju procedure ili ne znaju da imaju pravo da to urade. Generalno, jedan od najvedih problema kada je u pitanju upravljanje reklamacijama i pritubama potroaa jeste injenica da se nezadovoljni potroai retko ale. Istraivanja u SAD pokazuju da se samo 4% potroaa uvek ali, dok 96% njih to ne ini i ak smatra da se reklamacijama nede mnogo toga izmeniti. Imajudi to u vidu veoma je vano podstadi potroae da ulau reklamacije. Ukoliko se reklamacije reavaju pojedinano i na njih brzo odgovara, ak 95% potroaa de biti lojalno konkretnoj organizaciji. Lini odnos turista prema grekama takoe opredeljuje da li de oni ulagati reklamacije. Ako propust nije zaista vaan ili ukoliko turista ne doivljava uslugu previe lino, manja je verovatnoda da de upudivati pritube. injenica je da potroai vie prigovaraju na skupe i visoko rizine usluge. Osnovne grupe potroaa u odnosu na upudivanje reklamacija Postoje razliite kategorije potroaa u odnosu na nain reagovanja na nedostatke usluga i upudivanje reklamacija i albi. Teoretiari su ih svrstali u 4 osnovne grupe: 40

Pasivni malo je verovatno da de preduzeti bilo kakvu akciju i manje su od drugih skloni irenju negativne usmene propagande. Ova vrsta potroaa je relativno lojalna preduzedu i malo je verovatno da de se opredeliti za konkurenciju. Glasni ovi potroai aktivno upuduju pritube uslunim provajderima, ali nisu skloni irenju negativne usmene propagande ili ulaganju pritubi tredim licima. Traba ih posmatrati kao najbolje prijatelje preduzeda, jer preduzedu daju drugu ansu da ispravi nedostatke usluge. Uglavnom su lojalni uslunom provajderu. Veruju da de upudivanja pritubi i reklamacija biti pozitivne i da de njihov problem biti reen. Iritirani Ova vrsta potroaa je angaovanija u negativnoj usmenoj propagandi. Skloniji su da odustanu od koridenja usluga konkretnog preduzeda i esto se opredeljuju za konkurenciju, kao i na upudivanje albi tredim licima. Aktivisti su vrsta potroaa koja upuduje pritube i reklamacije uslunom provajderu, govori o svom nezadovoljstvu drugima i vie nego svi ostali upuduje prigovore tredim licima i imaju vrlo optimistian stav prema posledicama ulaganja pritubi i reklamacija. Procedure ophoenja pritubama i reklamacijama S obzirom da turisti troe vreme i napor na ulaganje reklamacija, moe se zakljuiti da oni imaju manja ili veda oekivanja. Potroai oekuju fer tretman i dobru uslugu, a ukoliko to nije sluaj i uloe reklamaciju, oekuju da se tur. preduzede sa njom ophodi na nepristrasan i pravedan nain. Rezultat ophoenja sa reklamacijama za potroae podrazumeva odgovarajudu kompenzaciju koja de pokriti ili otkloniti njihovo nezadovoljstvo, bilo da je re o novanoj naknadi, izvinjenju, dodatnim besplatnim uslugama, umanjenom iznosu rauna... U fer kompenzaciji potroai oekuju poten i nepristrasan odnos, u smislu potovanja rokova i procedura prilikom ulaganja reklamacije. Oni pre svega ele da se stvari odvijaju brzo. Uspeni sistem ophoenja sa reklamacijama i pritubama su oni ije su procedure prilagoene individualnim potrebama potroaa. Tur. preduzeda mogu direktno pitati svoje potroae koju vrstu kompenzacije oekuju i dobiti razliite odgovore. Po pravilu, potroai gledaju blagonaklono na mogudnost izbora kompenzacije. Korektna, tj. fer procedura ophoenja reklamacijama se ogleda u: mogudnodu brzog reagovanja i izbegavanja sukoba sa potroaima. Treba izbegavati procedure koje potroai ocenjuju kao neprijatne, spore i komplikovane. Ne bi se smelo insistirati na krivici potroaa, pa ak i kada nisu u pravu ili ne govore istinu. Izuzetno je vano odrediti odnos potroaa sa tur. preduzedem. Da li de potroa odluiti da i dalje koristi usluge konkretnog tur. preduzeda ili de se odluiti za konkurenciju u velikoj meri zavisi od odnosa koji je ono izgradilo sa njim. Lojalni i relativno zadovoljni potroai de ukoliko se desio propust uloiti reklamaciu i bide skloni da oproste ili blae reaguju ako se prema njima ne ophodi na odgovarajudi nain, za razliku od onih koji prvi put koriste njegove usluge. Mehanizmi povratne sprege sa potroaima kod upravljanja reklamacijama Mehanizam povratne sprege sa potroaima odnosi se na: anketne listove, kartice za primedbe, fokusne grupe, pisane i usmene pritube, upitnike i sl. Mehanizmi povratne sprege bi trebalo da podstaknu potroae da ulau opravdane reklamcije i pritube. Npr. u jednom resortu povratna sprega sa potroaima mogu biti kartice za primedbe ili vruda linija sa direktorom hotela. Dizajniranje uspenog sistema upravljanja reklamacijama trebalo bi da predpostavlja postojanje slededih elemenata: o detaljno opisanu proceduru upravljanja reklamacijama o redovno osposobljavanje i pradenje zaposlenih o sistem za upudivanje na probleme koji su prouzrokovali reklamacije o brze i utive naine reakcije o davanje redovnih izvetaja o upravljanju reklamacijama o donoenje reenja koja treba vie da zadovolje potroae nego resurse. Sistem ophoenja reklamacijama u tur. poslovanju 41

trebalo bi da obuhvati nekoliko najvanijih aspekata: o Svesnost o znaaju reklamacija o Stimulisanje potroaa da ulau reklamacije o Prihvatanje reklmacija o Obradu reklamcija o Ocenu i analizu informacija dobijenih kroz reklamacije Turistika preduzeda koja primenjuju aktivan pristup ophoenju prema reklamacijama su svesna njihovog znaaja. Znaaj reklamacija dovodi se u vezu sa razliitim reagovanjem potroaa na neodgovarajudi nivo kvaliteta usluga. Stimulisanje potroaa da ulau reklamacije i pritube prua mogudnosti potroau da ispolji svoje nezadovoljstvo. Neki od instrumenata u tom kontekstu koji stoje na raspolaganju tur. preduzedu su: poziv gostu da saopti predloge, elje ili nedostatke u vezi sa pruenom uslugom, kroz direktan razgovor sa osobljem; postavljanje kutije za albe; postavljanje crne table na koju se mogu staviti reklamacije; comment cards na nodnom stoidu u hotelskoj sobi; koridenje razliitih formi upitnika nakon koridenja usluga u hotelu. Mere koje je Ritz-Carlton primenio u upravljanju reklamacijama Hotelska korporacija Ritz-Carlton svoj uspeh na tritu bazira na politici kvaliteta u kojoj je izbegavanje greaka jedno od osnovnih naela. Bududi da je svestan injenice da je nemogude napraviti greku u poslovanju, uspeno je razvio sistem ophoenja sa reklamacijama i pritubama. Acenat je stavljen na sve zaposlene, a neke od najvanijh mera su: o Zaposlenima se ukazuje koji trokovi imaju i kolike finansijske efekte o Zadatak svakog zaposlenog je da otkriva i ukazuje na greke koje mogu imati finansijske efekte o Svaki zaposleni moe da raspolae iznosom do 2.000 $ po jednom sluaju albe ili reklamacije o Svim zaposlenima se putem dnevnog izvetaja saoptava dostignut nivo kvaliteta i ukazuje na greke i mogudnosti izbegavanja. Kultura upravljanja reklamacijama Pored dizajniranja uspenog sistema neophodno je i razviti prijateljski i dobronamerno orijentisanu kulturu upravljanja reklamacijama. To znai da reklamacije ne bi trebalo povezivati sa neim to je negativno. Jedan broj zaposlenih nije spreman ili ne eli da se suoi i saslua primedbe koje potroa ima na pruenu usluga, smatrajudi ih ak i primedbom na sopstveno dostojanstvo. Akcenat bi se morao pomeriti sa linosti zaposlenih na probleme koji se odnose na njihov posao, a predmet reklamacije staviti u centar panje. Pogrena reakcija onih koji prihvataju reklamacije moe jo vie da poveda nezadovoljstvo gosta. Da bi se to spreilo potrebno je obezbediti programe obrazovanja, trening za zaposlene koji su u direktnom kontaktu sa potroaima. Prihvatanje reklamacija bi trebalo da podrazumeva izradu odgovarajudih formulara za prijavu i obradu kao i definisanje specifinih postupaka nakon prijave reklamacija. Uputstvo za ophoenje sa reklamacijama trebalo bi da sadri sledede preporuke: Sasluati gosta i najpre ne redi nita Imati ozbiljan izraz lica Pre odgovora napraviti dugu pauzu Izjasniti se odgovorom za reklamaciju Davati line izjave, tipa Zaista mi je ao Pitati gosta kako bi ponovo mogao da bude zadovoljan Dati konkretne predloge kako bi gost bio zadovoljan Obrada reklamacija trebalo bi da bude slededi korak u upravljanju reklamacijama. otrebno je pokuati da se problem na koji gost ukazuje reklamacijom rei odmah, jer ignorisanje problema moe imati negativan uticaj na 42

poslovanje tur. preduzeda. Neka od reenja koja se mogu ponuditi nezadovoljnom potroa koji je uloio reklamaciju mogu podrazumevati: sitne panje, dodatnu uslugu ili poklon, pismo sa izvinjenjem. Posebnu panju potrebno je usmeriti na one reklamacije koje ulau stalni gosti, jer oni predstavljaju najvredniju imovinu tur. preduzeda. Informacije koje se dobijaju iz reklamacija veoma su znaajne u sistemu kontrole kvaliteta tur. usluga. One se mogu koristiti za otklanjanje propusta i u cilju preduzimanja blagovremene korektivne akcije u toku samog procesa isporuke. Informacije koje se dobijaju iz reklamacija i pritubi potrebno je iskoristiti i u fazi planiranja i dizajniranja usluga. U jednoj anketi u kojoj je uestvovalo 18 hotelskih preduzeda u vajcarskoj ispitivani su najedi razlozi za reklamacije. Pritube su se nalazile u slededim domenima: neispravna ili loa usluga 35% pritubi, buka 25%, brzina pruanja usluga 20%, ljubaznost -10%. Upravljanje neuspehom Upravljanje neuspehom potrebno je tamo gde je kupac iz bilo kog razloga nezadovoljan pruenom uslugom. Preduzeda koja priznaju neuspeh imaju izglede ne samo da spasu trenutnu situaciju, ved da i iz nje ue i da se poboljavaju u bududnosti. Greke se dogaaju, mada ih vedina nerado prihvata. Strategija oporavka usluga podrazumeva kombinaciju razliitih strategija. S obzirom na karakteristike turistikih usluga, dostizanje tzv. nulte greke najede je nemogude. U tom smislu veoma je vano kontrolisati ona mesta na kojima najede nastaju greke, kako bi se one u bududnosti eliminisale i izbegavale. Primena strategije opravka usluga bazira se na osnovnom principu Uraditi dobro iz prve, to je jedno od osnovnih pravila kada je u pitanju kvalitet tur. usluga. Ukoliko je to pravilno prihvadeno i isporuena je usluga visokog kvaliteta, strategija oporavka usluga nije ni potrebna, jer potroai dobijaju ono to oekuju. Informacije koje se odnose na stavove potroaa kada su u pitanju pojedini nedostaci usluge, mogu se dobiti pored reklamacija i pritubi i kroz druge izvore, npr: izvetaje o satisfakciji potroaa, analizu kritinih sluajeva, izgubljenih potroaa...Deo strategije opravka usluga bi trebalo da bude i uenje potroaa kako da ulau reklamacije i prigovore, jer oni esto nemaju ideju kome se mogu obratiti i ta se moe dalje desiti ukoliko uloe reklamciju. Potroaima bi trebalo da bude dostupan jednostavan pristup procedurama za ulaganje reklamcija. Korisna je primena tehnolokih reenja, besplatnih call centara, e-maila... Uspena primena strategije oporavka Uspena primena strategije oporavka usluga podrazumeva da se deluje to je bre mogude. Npr. stjuart u avionu koji kasni sa sletanjem moe pretpostaviti da su putnici gladni, a posebno mala deca i da zbog toga raste nezadovoljstvo putnika. Pre nego to putnici postanu previe nervozni stjuart moe kao izvinjenje ponuditi besplatnu hranu i pide. Ovakav gest de kod vedine putnika naidi na odobravanje i prihvatanje. S obzirom da potroai oekuju brzo reavanje problema, potrebno je posebnu panju posvetiti zaposlenom osoblju koje mora posedovati znanje, vetine i strunost. Mora se ohrabriti da preduzima inicijativu, pa u nekim sluajevima i improvizuje mimo uobiajenih pravila. Problematine situacije na koje turisti ukazuju kroz reklamacije i pritube su podruja za unapreenje usluga. Potrebno je sutinski sagledati izvore problema i eliminisati procese u kojima se nalazi najvedi broj greaka. Odreena saznanja mogu se dobiti i kroz analizu izgubljenih potroaa. Ovakve analize mogu biti relativno teke i neprijatne za preduzede, ali ih ne treba izbegavati jer se kroz njih mogu dobiti informacije koje mogu biti korisne u prevenciji greaka i spreavanju gubljenja potroaa u bududnosti. Preduzede koje se opredelolo za strategiju oporavka moe predvideti sledede faze: identifikovanje da je neto krenulo pogrenim puten na ta ukazuju potroai, prihvatanje da problem postoji i spreiti dalje irenje i tetu, preduzimanje aktivnosti za opravak, ponovo zadobijanje poverenja potroaa, to podrazumeva reenje koje je obostrano prihvatljivo; za preduzede je kluno da ui na svojim grekama.

43

Upravljanje kvalitetom turistikih usluga

44