ALFA Univerzitet Fakultet za strateki i operativni menadment

SEMINARSKI RAD
Predmet: LJUDSKI RESURSI U MENADMENTU USLUGA Tema: TRI VETINE KOJE BI TREBALO DA ZNA SVAKI MENADER 21. VEKA

Profesor : Prof. Dr. Dragana Radosavljevi

Student : Dejan Peci br.indeksa: M0003-11

Beograd, jul 2012.god

SADRAJ

UVOD..................................................................................................................................................................3 Vetina 1: Kod prebacivanja izmeu kultura......................................................................................................5 Vetina 2: Ostvarenje efikasnog digitalnog uticaja............................................................................................8 Vetina 3: Namerna podela panje....................................................................................................................11 ZAKLJUAK...................................................................................................................................................14 KORITENA LITERATURA..........................................................................................................................15

UVOD

Savremena nauka i praksa brojnim primerima ukazuju i dokazuju da u menadmentu postoje profesionalne tajne, kao to je to karakteristino za sve profesionalne delatnosti. Dalje, ta saznanja istiu da upravo profesionalne tajne opredeljuju vetinu i majstorstvo u obavljanju svake profesionalne delatnosti. To, takoe, vai i za sve vrste i modalitete menadmenta. Savremena nauna revolucija ubrzava procese otkrivanja i upoznavanja nepoznatog u svim domenima istraivanja, pa shodno tome i u savremenom menadmentu. Sve brojnija nova nauna saznanja omoguavaju da se svestranije i potpunije prikau i istinski objasne ukupnost i pojedinane komponente menadmenta. Zato je to i odluujui nain za ograniavanje i postupno sve potpunije eliminisanje problema u procesima menadmenta. 1 Vremena u kojima se postavljalo pitanje da li se menaderi raaju ili se stvaraju davno je za nama. Menadment je postao ozbiljna nauna disciplina koja se bavi istraivanjem pravila, principa i zakonitosti u ostvarivanju optimalnih poslovnih rezultata . Meutim, moe se rei da je menadment i vetina, odnosno zanat, jer teorija bez prakse ne predstavlja nita. Menaderi se pored kola koluju i u praksi. Obrazovanje je vano, ali bez praktine potvrde je beskorisno. Dve vrste osobina koje ine menadera su tehnike i line. Tehnike vetine su nephodne da biste dobro vladali nekim poslom, zanatom. Na primer, teko moete biti dobar rukovodilac razvoja ako niste proli kroy sve segmente tehnikog poslovanja i ako ne poznajete sve aspekte tog posla. Tehnike vetine se stiu kroz obrazovanje i iskustvo. Ne moete biti ugledni menader ako niste majstor svog zanata. Line osobine su one koje ste dobili roenjem i one koje se ue. Tip linosti ne moete promeniti. Ako ste, na primer, introvertna osoba, teko ete raditi u velikim grupama ljudi i neete postati ekstrovertni ni na kakvom kursu ili koli. Meutim, moete savladati vetine unapreenja komunikacije, reavanja konflikata, spremnost na promene. Prirodno otvorenije osobe lake e unaprediti line osobine ili razumeti sopstvene slabosti i kako sa njima izai na kraj. Osobe koje su prirodno otvorenije e lake unaprediti line osobine ili razumeti sopstvene slabosti i kako sa njima izai na kraj.

Vuenovi, V., Lekovi B.,Menadment, filozofija i tehnologija, elnid, Beograd, 1998.

Takoe, moemo rei da razliiti nivoi menadmenta zahtevaju i razliiti stepen vladanja odreenom vrstom vetine. Tako, na primer, top-menader moe biti osrednji poznavalac vetine kojom menader najnieg nivoa perfektno barata. Meutim, ta vetina nije toliko znaajna za njega, jer on poseduje vetine koje drugi nemaju i koje e teko stei, a bitne su da bi neko bio na vrhu piramide uspenosti. Ipak, postoji jedna stvar koja je zajednika za menadere svih nivoa, a to je da svaki menader koji dri do sebe mora da prati novosti na podruju optih menaderskih vetina. Promene u poslovnom svetu su kontinualne, novi koncepti, ideje, reenja, generiu se, takorei, iz minuta u minut. Ovladavanje novim vetinama je osnova za uspenu realizaciju postavljenih poslovnih ciljeva, jer su one kljune za uspeh svakog menadera, bez obzira na kojem se hijerarhiskom nivou korporacije nalazio. Pitali smo strunjake za meukulturalnu komunikaciju, informacione mree i nauku panje, koje su specifine vetine koje bi rukovodioci trebalo da gaje da bi odgovorili na ove nove izazove. U daljem izlaganju su njihovi odgovori.

Vetina 1: Kod prebacivanja izmeu kultura

Za dobar rad sa stranim kolegama, moda ete morati da rizikujete nekompetencije. Andrew L. Molinsky Andrew L. Molinsky, Thomas H. Davenport, Bala Iyer, and Cathy Davidson Proces globalizacije podstaknut od strane multinacionalnih kompanija, pored vrtloga koji je napravio u ekonomskoj sferi poslovanja dovodi i do neprekidne fluktuacije zaposlenih, tako da je esta situacija da vam je radno mesto do koga ste danas odlazili peice, ve sutra pomereno na drugi kraj sveta. Tamo ete se susresti sa ljudima koji su potpuno drugaiji od vas i ije obiaje i navike ne poznajete. Taj sudar nacionalnih kultura moe dovesti do raznih problema i neprijatnosti, a najei izvor problema u ovakvim okolnostima predstavlja stil rukovoenja. Sutina problema koji nastaju prilikom sudara nacionalnih kultura u pogledu stila vostva jeste u tome da voa i njegovi pratioci dolaze iz sasvim razliitih nacionalnih kultura, imaju sasvim razliite pretpostavke o prirodi ljudi i meuljudskih odnosa. Usled toga oni imaju i razliite pretpostavke o tome kako treba da se ponaa voa a kako njegovi pratioci, kakva treba da bude prriroda njihovih odnosa, ta treba da radi voa a ta njegovi podreeni itd. Razliita oekivanja o ponaanju i ulozi voe i podreenih mogu dovesti do nerazumevanja, pa i do vrlo ozbiljnih i otrih konflikata. 2 Marko, italijanski COO (glavni operativni referent) tehnoloke kompanije u Mumbaju, ne moe motivisati svoje indijske zaposlene. Anat, izraelski menadment konsultant radi u SAD, vodi borbu da prui "American Stile" povratne informacije. Seungvoo, direktor Korejske softverske firme sa novom kancelarijom u angaju, ima problema da zadri kineske zaposlene. Sva tri od ovih rukovodilaca treba da budu uspena u svojim meu-kulturalnim kontekstima. Oni svi imaju ono to Javidan Mansur, sa Thunderbird kole Globalnog menadmenta, naziva globalni nain razmiljanja: Oni su iskusni menaderi koji cene raznolikost i imaju internacionalno radno iskustvo. Oni, takoe, imaju specifinu kulturnu inteligenciju: Marko zna da su indijski radnici navikli na lidere koji su vie autoritarni od onih u Italiji; Anat zna da veina Amerikanaca vole kritiku formulisanu na ljubaznou preko otvorenih povratnih informacija koje ona obino moe dati; Seungvoo zna da kineski efovi imaju tendenciju da budu vie oseaj neautentinosti i

Janiijevi, N., Organizaciona kultura, Ekonomski fakultet, Beograd, 1997.

paternalistiki (pokroviteljski) nego Korejski. Ova trojica lidera su motivisana da koriste ovo znanje, u stvari, njihov profesionalni uspeh zavisi od njega. Dakle, ta ih sputava? Proveo sam poslednjih 10 godina prouavajui stotine pametnih poslovnih profesionalaca, koji su bili baeni unutar nepoznatih kultura ili koji su radili sa inostranim kolegama, i verujem da je ono to Marku, Anatu i Seungvou nedostaje veoma specifina vetina, koju ja zovem " kod prebacivanja kulture " - sposobnost modifikovanja ponaanja u odreenim situacijama za primanje razliitih kulturnih normi. Kod prebacivanja zahteva mnogo vie od pravilnog razmiljanja, informacija i motivacije. On zahteva kapacitet za upravljanje psiholokim izazovima koji se pojavljuju kada neko pokua da prevede kulturno znanje u akciju. Rukovodioci se esto oseaju neautentino kada je njihovo ponaanje u suprotnosti sa njihovim ukorenjenim vrednostima i uverenjima, kao i dvostruko neprijatno kada drugi pretpostavljaju da je to pravi odraz onoga to jesu. Oni takoe mogu da se oseaju nesposobnim - uznemireno i zbunjeno u delovanju, na neki nain, van svoje dotadanje zone udobnosti. Dublje, oni mogu da se oseaju frustrirani i ljuti to su morali da naprave promene na prvom mestu. Uostalom, menaderi obino ne moraju da prilagode svoje ponaanje prema potrebama svojih podreenih, najee je obrnut sluaj. Zajedno, ova oseanja mogu da spree rukovodioce da naprave uspean kod prebacivanja, ime ugroavaju svoje karijere i uspeh svojih firmi. Dobra vest je da je mogue prevazii ovaj problem. Prvi korak je postavljanje dijagnoze izazova sa kojima se susree. U Markovom sluaju, duboka vera u osnaivanje podreenih spreavala ga je da prihvati komandovanje sa najvieg nivoa, esto surov stil upravljanja koji je njegovom mumbajskom timu, izgleda, bio potreban za zadovoljavanje rokova. Kad god bi napredak bio toliko jadan da je morao vikanjem da izdaje naredbe, on je oseao krivicu ("Ne bi trebalo da tretiram zaposlene na ovaj nain!") I neefektivnost. ("Zvuim smeno!"). Drugi korak je da prilagodite svoje ponaanje kako biste smanjili svoju uznemirenost. To podrazumeva uvoenje malih, ali znaajnih korekcija koje su odgovarajue u novom okruenju i odane vaim sopstvenim vrednostima. To moe podrazumevati izbor ponaanja koje je meavina elemenata obe kulture. Marko je uspeo da pronae sredinu izmeu njegovog participativnog upravljanja u evropskom stilu i autoritativnije vrste upravljanja koja je oekivana u Indiji. Ona bi mogla da bude sa mnogo vie praktinog uea i samopouzdanja bez vikanja. Anat je bila u stanju da prui povratnu informaciju bolje prilagoenu amerikoj publici zadravajui neto od svog neposrednog, izraelski zahtevnog stila.

Trei korak je da u potpunosti cenimo vrednost koda-prebacivanja. Jedan od naina je fokusiranje na to kako eljeni izlaz usaglasiti sa sopstvenim linim ciljevima i vrednostima, ak i ako se sami tako ne ponaamo. Marko je znao da e mu prilagoavanje njegovog stila u Indiji pomoi da postane efikasniji globalni menader, to je veoma vano za njega. Seungvoo je bio u stanju da smanji pritisak na njegove kineske zaposlene kada je sebe podsetio koliko je operacija angaj bila vana za budui rast. Drugi nain je da vidite va kod-prebacivanja iz perspektive druge kulture, a ne iskljuivo kroz sopstvenu prizmu. Kada je Marko jednom video da njegovi zaposleni, zapravo, vrednuju njegov novi stil upravljanja, bilo mu je mnogo lake u praksi. Slino tome, kada je Anat nauila da ceni razloge za davanje povratnih informacija u amerikom stilu (njene kolege su bile povreene i demotivisane stalnim kritikovanjem, bez pohvale), ona je mogla lake da promeni svoj pristup. Biti kulturalno u toku znai biti u mogunosti da se ue u novi kontekst, ovladava normama, i osea prijatno u tome. U situacijama u kojima rukovodioci vide ozbiljnu pretnju njihovoj nadlenosti i identitetu, oni esto pokazuju jak psiholoki otpor prema odgovarajuem ponaanju. Uenje da se bude efikasan u kulturalnom kodu prebacivanja klju je da se postane istinski globalni lider. Andrew L. Molinsky je vanredni profesor organizacionog ponaanja na Brandeis univerzitetu International Business School, istovremeno imenovani lan Odseka za psihologiju.

Vetina 2: Ostvarenje efikasnog digitalnog uticaja

to su kompanije manje hijerarhijske, efikasno korienje onlajn mrea e biti od presudnog znaaja za uspeh. Thomas H. Davenport i Bala Iyer Savremeno poslovanje se vie ne moe zamisliti bez upotrebe informacionih tehnologija i svaka kompanija koja eli da profitabilno posluje u svojim redovima mora imati zaposlene koji znaju na koji nain najefikasnije mogu da upotrebe informacione tehnologije. To podrazumeva poznavanje ureaja i infrastrukture koji se koriste u efikasnijem obavljanju poslovnih aktivnosti kao i softverskih paketa i programa koji su u svakodnevnoj upotrebi za razliite namene. Takoe, velika je prednost znati kako da na najbolji nain iskoristite potencijal Interneta i njegovih servisa, informacione tehnologije uopte i kako da ih uspeno implementirate u poslovne procese, a u isto vreme uskladite ulaganja i korist kroz smanjenje trokova i poveanje efikasnosti poslovanja. Postoje ljudi kojima je ovo bio temelj za izgradnju poslovnih imperija. U prolosti je veina generalnih direktora CEO (engl. Chief Executive Officer) dolazila iz oblasti finansija i marketinga. Meutim, u poslednje vreme u uspenim organizacijama je prisutan trend da se postavljaju generalni direktori koji su iz tehnikih nauka, ili se biraju oni strunjaci koji uz ostale kvalitete poseduju i veliko informatiko znanje. Stoga je informatiko obrazovanje imperativ za sve one koji imaju aspiracije da u budunosti vode uspenu firmu.
3

Dharmesh Shah, osniva i glavni tehnoloki direktor HubSpot, internet marketing kompanije, ima impresivnu onlajn mreu: On vodi 216000 lanica LinkedIn grupe za preduzetnike, domain Q&A (pitanja i odgovori) zajednice za poetnike u programiranju, i ima vie od 98000 Tvitter pratilaca. Ali, impresivnije od veliine ahove mree je to kako je on koristi. Tokom nedavnog zapoljavanja preko HubSpot-a, on je tvitovao o potrebi kompanije za talentovanim inenjerima i brzo dobio reference stotine kandidata, od kojih je nekoliko angaovao. Drugom prilikom, dok se rvao sa grekama sklonim programom za novi proizvod, pitao je svoje sledbenike na internetu za pomo. U roku od nekoliko sati dobio je mnoge predloge, a jedna osoba obezbedila je uputstva za debagovanje programa. Veina menadera danas razumeju kako da koriste onlajn alatke za izgradnju i proirenje svoje mree. Lako im je da dopru do industrijskih kontakata i kolega putem LinkedIn i Facebook, da prate i budu praeni na
3

Kurika, M., http://www.poslovanja.com/tekstovi/emagazin-ekonomist/30-strateska-primena-informacione-tehnologije.htm

Twitter-u, i da aktivno uestvuju u korporativno drutveno medijskim inicijativama. Manje razumljivo je kako menaderi mogu da koriste ove mree da prikupe informacije i ostvare efikasan uticaj na sve meusobno povezana, kooperativna i manje-hijerarhijska radna mesta. ah prua savrenu studiju sluaja, nudei lekcije koje e pomoi ak i rukovodiocima van tehnoloke industrije. Da bi ste izgradili efikasnu onlajn mreu, morate da se fokusirate, kao to ah ini, na tri stvari: ugled, specijalizaciju i poloaj mree. Kao i u stvarnom svetu, reputacija je valuta - to je kako pridobijate ljude koje nikada niste sreli da vas trae, daju vam informacije i sarauju sa vama. U virtuelnom svetua gradite vau reputaciju nudei zanimljiv sadraj, skreui panju na vae veb prisustvo, i motiviui druge da cirkuliu i da deluju na vae ideje. Reputacija se procenjuje korienjem usluge kao to su Klout, Identified, PeerIndek i Empire Avenue, koje odreuju va skor na osnovu toga na koliko ljudi moete uticati, koliko uticaja ste efikasno ostvarili, i koliko su uticajni vai kontakti. ah ima Klout skor od 80 (na skali od 1 do 100). On i drugi uspeni online operativci poboljavaju svoju reputaciju i irenje svoje mree, fokusirajui se na kljune oblasti ekspertize. ahove su tehnologija i preduzetnitvo - teme koje su centralne za svaki od njegovih veb online preduzea. Vae moe biti prodaja ili ljudski resursi - HR ili neprofitno upravljanje. Uzmite primer Barry MacQuarrie-a, raunovou koji je podesio zajednicu na LinkedInu sa ciljem razumevanja kako se drutveni mediji mogu koristiti u njegovoj profesiji. Ona sada ima 1.800 korisnika, koji MacQuarrie-a savetuju na tu temu, a potencijalni klijenti su pronali njega i njegovu firmu kroz grupu. Specijalizacija ukljuuje demonstraciju dubokog znanja, uspostavljanje veze sa drugim strunjacima, kako unutar, tako i van vae organizacije, obavezujui da ue od njih, i budu spremni da ponude relevantne informacije i upuuju na druge. Google + i slini alati omoguavaju korisnicima da kreiraju "krugove" ili zajednice sa zajednikim interesima; LinkedIn je, isto tako, fragmentisan na specijalizovane grupe. Iako je fokus je vaan, najbolji online mreni radnici takoe su se pozicionirali kao mostovi izmeu drugaije nepovezanih grupa. Ovo moe da povea va uticaj, jer vam daje ansu da se identifikuju potencijalne saradnje ili sukobi, i akumuliraju superiorne informacije. ah, koji je diplomirao na MIT Sloan Fellows Program, ima pristup studentima MIT-a i alumni mrei kao svoju poetnu mreu. On moe da deluje kao posrednik izmeu onih koji poinju sa izgradnjom online preduzea i VCS (online kapitalisti) ili izmeu poetnika i talenata, i ak moe nai svoje anele sa mogunou investiranja (pojedinci koji bi obezbedili kapital za poetak poslovanja u zamenu za vlasniki kapital). LinkedIn Mape i TouchGraph omoguavaju korisnicima da vizuelno ispitaju svoje mree za povezivanje, klastere (male grupe), gustinu, i redundanciju (broj informacija datih na vie razliitih naina).

Dobri mreni korisnici koriste svoje kontakte kao izvor brze povratne informacije, pa ak i reenja, na radne izazove svih vrsta. Znamo menadera u IT kompaniji koji je iskoristio unutranje drutveno-mrenu tehnologiju za pregled referenci irokog spektra potencijalnih izvoaa radova koje bi mogao da uzme u obzir. On je otkrio oveka koji je aljkavo odradio posao na nekoliko poslednjih projekata i tako odluio da ga ne zaposli. Ako je vaa mrea jaka,vi ste povezani sa dobro obavetenim kolegama, dobavljaima, klijentima i kolegama rukovodiocima u vaem polju interesa, pa niz strunjaka moe da vam pomognu u roku od jednog trenutka. ahov izazov debagovanja samo je jedan primer. Razmotrite, takoe, sluaj Miel Lavoie, menadera udruenja preduzetnika u IT uslugama, kompanije EMC, koja koristi svoj unutranji blog da bi se pozabavila jo veim problemom: kako smanjiti trokove tokom finansijske krize 2008. U njenom 430-tom postu na mrei "Konstruktivne ideje utede novca,", zatraila je moratorijum na albe o kontroverznim promenama u politici odmora, ponudila je pet pozitivnih predloga i ohrabrila kolege da priloe svoje. Godinu i po kasnije, post je imao vie od 26.000 pregleda i 364 generisanih odgovora sa idejama za utedu trokova, od kojih su mnogi realizovani. Lavoie je stekla vidljivost na svakom nivou kompanije i obezbedila da je pri probijanje EMC kroz krizu angaovanje inicijative svih imalo prednost nad ukazom odozgo nadole. Takoe moete da koristite svoju mreu za testiranje predloga i strategije, unutar i van vae organizacije. Pustite ideju i vidite koliko e "svianja" da dobije. Ili usmerite odreene grupe ljudi ka onlajn anketi. Povratna informacija moe da vam pomogne da ubedite efa mimo njegove volje ili klijenta da se sloe sa vaim pogledima. Ove metode eksploatacije jake virtuelne mree su samo poetak. Novije tehnike, kao to je angaovanje vaih onlajn kontakata u radne "igre", tako da oni rado preduzmu akciju u vae ili ime vaeg preduzea, sada dolaze do izraaja. Uskoro oekujemo, da e organizacije poeti da trae zaposlene sa evidentno jakim onlajn vezama i iskustvom u efikasnom uticaju kroz njih. Najbolji mreni radnici e postati jo vie vrednovani. Thomas H., Davenport je predsedavajui professor za informacione tehnologije i menadment u Babson koledu i vii savetnik u Deloitte Analytics. Bala Iyer je vanredni professor informacionih tehnologija u menadmentu u Babson koledu.

10

Vetina 3: Namerna podela panje

Umesto borbi protiv poremeaja, prihvatite sklonosti vaeg mozga za njih. od Cathy Davidson

U toku tekog radnog dana, dok smo obuzeti reavanjem sloenog problema i usredsreeni smo na njega, nae misli odlutaju negde daleko iz ko zna kog razloga. Koliko god mi pokuavali da se ponovo vratimo i nastavimo sa zapoetim zadatkom za to e, ipak, biti potrebno neko vreme. Ovo je sasvim normalna reakcija naeg razuma jer je ljudski mozak prilagoen za reavanje vie zadataka istovremeno. Umesto da se trudimo da ove pojave iskorenimo, to je verovatno nemogue, ispravnije je razmiljanje da se panja, tj. koncentracija, smiljeno podeli i usmeri tamo gde je to najpotrebnije, pri tome pretvarajui potencijalni poremeaj u realnu prednost. Sedam IBM zaposlenih, svaki na nekoj drugoj lokaciji, su na konferencijskoj vezi. Dok dvoje od njih razgovaraju preko telefonske linije, dvoje drugih etuju o konverzaciji preko tekstualnih poruka, a jo jedan pristupa tabeli, pokuavajui da odgovori na pitanje postavljeno u ranijem pozivu. Sledei trai na Guglu potencijalnu konkurenciju, a poslednji kucka e-mail kolegi koji nije na pozivu. Da li su ovi radnici poremeeni teehnologijom 21. veka? Ili ih je tehnologija 21. veka osnaila da obrate panju na nov, moda vie prirodan, kreativan i produktivan nain? Svi znamo priu o savremenim poremeajima. U protekloj deceniji broj poslatih e-mailova dnevno na svetu je porastao sa ukupno 12 milijardi na 247 milijardi, sa 400.000 tekstualnih poruka broj je porastao na 4,5 milijardi, a prosenih 2,7 sati po osobi nedeljno na mrei izdiglo se na 18 sati. Mi jo uvek moemo da sedimo u kancelarijama ili kabinama dizajniranim za iskljuenje spoljanjeg sveta, ali centar naeg poslovnog ivota je raunar koji nas dri prikljuen na taj svet: kolege, klijente, korisnike, porodicu, zajednicu, zabavu i hobije, na sve ono to znamo da treba raditi i sve mi znamo da ne bi trebalo. Glorija Mark, profesor na Kalifornijskom Univerzitetu Irvin, pokazala je da su savremeni radnici prekidali zadatke u proseku jednom svakih tri minuta. Kada se njihov fokus na dati zadatak prekine, potrebno im je u proseku 25 minuta da se vrate na njega. Neki kau da treba pokuati da se eliminiu te smetnje. Ali ja mislim da su dananji menaderi kadri da se sa njima suoe i ak, ponekad, napreduju na njima. Istraivanj Glorije Mark, takoe, pokazuje da je 44% od prekida, citiranih u gornjem tekstu, izazvano vie "unutranjim" nego "spoljnim" izvorima poremeaja, to znai da nai umovi jednostavno lutaju. Ne

11

moemo kriviti tehnologiju za na neuspeh da se fokusiramo, jer su nai mozgovi napravljeni za istovremeno reavanje vie zadataka. Zatvorite oi na pet minuta i primetili kako vae misli lutaju, skau, idu cik-cak, i vraaju se u suprotnom smeru. Uspeh u fabrikama i kancelarijama 20. veka moda zahteva isplativu striktnu panju na sistemske zadatke i uzimanje tih zadataka za zavretak, ali to nije prirodan nain za ljude da rade. Moda nam na 21. vek povezanosti da slobodu da potvrdimo to. Zato pravimo nepodeljenu panju idealnom i drimo do nje u okruenju gde je to tako teko za nas? Zato se ne "oduiti" od te vetine, kao to futurolog Alvin Tofler to kae, u cilju da na mozak funkcionie na nain koji je prirodan? U mom istraivanju panje, naiao sam na mnogo alatki koje pomau menaderima u eliminisanju poremeaja. Aplikacija produktivnosti pod nazivom Sloboda doputa vam da blokirate internet za odreeni period, a Koncentracija je servis koji stavlja na raspolaganje samo one programe koje su vam potrebne za odreeni zadatak. Bivi izvrni director Apple-a Linda Stone, koja je skovala termin "kontinualno delimina panja" da opie nau naviku za stalno skeniranje horizonta i nikada potpuno fokusiranje na odreeni zadatak, sugerie da tehnologiju, jednostavno, iskljuite. Takve kontrole informacionih tokova pomoi e nekim ljudima u nekim situacijama da se oseaju vie fokusirane i produktivne. Ali nije jasno da ta njihova oseanja odraavaju realnost. Studija na 300 radnika sprovedenih na Univerzitetu u Melburnu pokazuje da, iako su ljudi koji koriste internet na radnom mestu iz linih razloga po pretpostavci manje produktivni, to zapravo poveava njihovu produktivnost od 9 odsto. To ne vai za "internet zavisnike" koji koriste drutvene medije neumereno. Ali za one iji umovi jednostavno lutaju izmeu rada i igre, prekid za surfovanja internetom moe da obezbedi spoznajno osveenje koje poboljava njihove performance kada se vrate na zadatak koji im je na dohvat ruke. To ak i ima svoju Akronim: WILB (workplace internet leisure browsing) slobodno radno mesto za internet pretraivanje. Moda e menaderi nauiti da ga prihvate kao pozitivan poremeaj odvlaenja panje koji ublaava stres i podstie kreativnost. Druga strategija poveanja produktivnosti je da se namerno podeli panja i to iskoristi, ba kao to su IBMovi zaposleni radili na njihovom konferencijskom pozivu. arls Hamilton, lider strategije e-uenja u IBMu, objanjava da su njegovi menaderi vie angaovani u svojim virtuelnim sastancima zbog istovremenog pisanja tekstualnih poruka (koje oni nazivaju "pozadinsko askanje") koje je postalo standardna praksa. U stvari, kada funkcija nije ukljuena, oni poinju da brinu da ih neko nee uti. Podsticanjem ovih viestrukih konverzacija, menaderi rasporeuju lutanja misli. Oni takoe promoviu ravnopravnije uee u grupnim pozivima, gde ljudi mogu da se odazivaju bez prekidanja, i obezbede da cela konverzacija tee na interaktivan i produktivan nain. Panja se "distribuira" ravnomernije i tenije, umesto da budu pod dominacijom jednog ili dva brbljiva uesnika koji iskljuuju i remete sve ostale.

12

Na individualnom nivou, dobar primer je programer Aza Raskin, nekada izvrni direktor Mozille a sada kompanije u razvoju Massive Health. Raskin zna da ne moe da provede ceo dan, svaki dan fokusiran samo na najvanije zadatake. Ali, on postavlja ogranienja svojoj podeljenoj panji koristei dva raunara na svom radnom mestu a jedan na kraju hodnika. Posao koji mora da obavi je smeten na prvom, izrazitijem ureaju, bez internet konekcije. Sa strane je maina koja nudi pristup e-mail i web-u. Trei, do koga je potrebna kratka etnja, je povezan sa Twitter-om i njegovim blogom, i sa podsetnikom koji treperi i podsea da pravi posao koji treba da uradi eka na njegovom stolu. Njegova strategija da odugovlaenje bude oteano, ali ne i nemogue, jer je kompletan fokus je izvan njegovog domaaja, nije obavezna, ali je poeljna na dananjem radnom mestu. Raskinova tri raunara pomau mu u programu prekida i lutanja misli tokom njegovog dana. Nema svako ima isti stil ili zahteve za panjom, tako da dobar menader 21. veka treba da smisli kako da dopusti multimedijalni rad koji e koristiti svima. Besciljno gledanje kroz prozor je podjednako vano za kreativnost kao logovanje na Facebook da vidite najnoviju fotografiju svog mladog neaka i zatim vraanje na posao u boljem, lakem, produktivnijem raspoloenju. Istraivanja pokazuju da nezgoda, prekid, poremeaj i nesuglasice poveavaju nau motivaciju da uimo i da reavamo probleme, i pojedinano i kolektivno. Klju je u prihvatanju i ak stvaranju pozitivnih prekida. U budunosti, kontinuirana delimina panja se, verovatno, nee videti kao problem, ve kao kritiki nova vetina. I moda neemo govoriti multitasking (obavljanje dva ili vie zadataka u isto vreme od strane jednog lica) ve emo govoriti multi-inspiring (vie inspirativno). Cathy Davidson je profesor interdisciplinarnih studija na Don Houp Frenklin humanistikom Institutu Univerziteta Duke. Njena najnovija knjiga je Vidi ga sada: Kako e mozak nauke panje transformisati nain na koji ivimo, radimo i uimo (Viking, 2011).

13

ZAKLJUAK
Poslovni svet se dramatino promenio tokom protekle decenije. Kompanije su vie globalne, a grupe zaposlenih su razliitije nego ikad ranije. Organizacione strukture se manje oslanjaju na hijerarhiju a vie na saradnju. Dananje umreene kancelarije prepune su tehnolokih poremeaja koji su bili nezamislivi za menadera 20. veka. Promene u poslovnom svetu prisutne su na svakom koraku. Nova konkurencija, nove tehnologije i novi ivotni stil trae potpuno novi menadment. Savremeni uslovi poslovanja zahtevaju od menadera razvijanje vetina za adaptiranje i upravljanje mnogim faktorima koji utiu na uspeh. Novi menadment pristupi se baziraju na neoekivanim rezultatima naunih istraivanja. Dodatno, ako elite da vodite ljude, vai novi prioriteti su prilagoavanje promenama na tritu i oekivanje vie proaktivnog ponaanja od zaposlenih, bez obzira da li su operateri, saradnici ili direktori. Stila upravljanja se menja i osnauje novim vetinama, popravlja slabosti u kljunim oblastima i prilagoava tako da se moe uhvatiti u kotac sa novim izazovima. Ko se uspava na lovorikama i ne shvati da se u ludo brzom vremenu u kome ivimo neprekidno moraju sticati nova znanja i vetine ostae negde na sredini puta, pregaen od brih i snanijih.

14

KORITENA LITERATURA
[1] Vuenovi, V., Lekovi B.,Menadment, filozofija i tehnologija, elnid, Beograd, 1998. [2] Janiijevi, N., Organizaciona kultura, Ekonomski fakultet, Beograd, 1997. [3] Kurika, M., http://www.poslovanja.com/tekstovi/emagazin-ekonomist/30-strateska-primenainformacione-tehnologije.htm

15