U n i v e r z i t e t u N o v o m S a d u FAKULTET TEHNIKIH NAUKA U NOVOM SADU

Dr Dragutin SD Stanivukovi

LOGISTIKA
- ORGANIZACIJA I MENADMENT -

- Beleke za predavanja -

Novi Sad, 2003.

SADRAJ
1. UVOD ........................................................................................................................................... 4 2. OSNOVE NAUKE O ORGANIZACIJI.................................................................................... 6 2.1 ISTORIJSKE OSNOVE RAZVOJA NAUKE O ORGANIZACIJI ................................... 6 2.2 TRI GLAVNE KOLE TEORIJE ORGANIZACIJE ......................................................... 7 2.2.1 Klasina kola teorije organizacije................................................................................ 8 2.2.2 kola meuljudskih odnosa i bihejvioristiki pravac................................................... 12 2.2.3 Humanizacija klasinih principa ................................................................................. 13 2.3 MODERNE TEORIJE ORGANIZACIJE I UPRAVLJANJA.......................................... 13 2.3.1 Teorija sistema i srodne naune oblasti....................................................................... 13 2.3.2. Teorija organizacionih sistema.................................................................................... 15 2.3.3 Situaciona teorija ......................................................................................................... 17 2.3.4 Najnoviji trendovi u razvoju teorija organizovanja i upravljanja ............................... 18 2.4 POJAM I DEFINICIJA ORGANIZACIJE........................................................................ 20 2.4.1 Principi organizacije.................................................................................................... 23 2.5 POJAM I DEFINICIJA PREDUZEA ............................................................................. 24 2.6 PREDMET I METOD NAUKE O ORGANIZACIJI........................................................ 25 3. OSNOVE TEORIJE MENADMENTA ................................................................................ 27 3.1 ODNOS TEORIJE ORGANIZACIJE I MENADMENTA ............................................ 27 3.2 TEORIJA ORGANIZACIJE ............................................................................................. 28 3.3 MENADMENT ............................................................................................................... 29 3.4 UPRAVLJAKI PROCESI............................................................................................... 30 3.5 SISTEMSKI MODEL SAVREMENOG MENADMENTA .......................................... 35 4. MENADMENT SNABDEVANJEM..................................................................................... 43 4.1 MENADMENT PORUIVANJEM I SNABDEVANJEM............................................ 48 4.2 IZBOR, VREDNOVANJE I OCENJIVANJE DOBAVLJAA....................................... 51 4.3 IZVORI SNABDEVANJA................................................................................................ 54 5. INTEGRISANI LOGISTIKI MENADMENT .................................................................... 58 5.1 INTEGRISANE LOGISTIKE AKTIVNOSTI ............................................................... 58 5.2 EVOLUCIJA INTEGRISANOG LOGISTIKOG KONCEPTA .................................... 60 5.3 KONCEPT DODATNE VREDNOSTI INTEGRISANE LOGISTIKE............................ 60 5.4 FINANSIJSKI UTICAJ INTEGRISANE LOGISTIKE NA FIRMU ............................... 61 5.5 INTEGRIASANI LOGISTIKI INTERFEJS U FIRMI................................................... 62 5.6 KONCEPT HITNE INTEGRISANE LOGISTIKE........................................................... 63 6. KVALITET USLUGA I INTEGRISANA LOGISTIKA USLUGA ....................................... 65 7. MENADMENT TRANSPORTOM....................................................................................... 85 7.1 IZBOR VIDOVA TRANSPORTA ................................................................................... 85 7.2 KARAKTERISTIKE I IZBOR PREVOZNIKA ............................................................... 86 7.3 AKTIVNOSTI MENADERA TRANSPORTA .............................................................. 88 8. MENADMENT ZALIHAMA .................................................................................................. 91 8.1 RACIONALNOST DRANJA ZALIHA ......................................................................... 91 8.2 TROKOVI ZALIHA ....................................................................................................... 93 8.3 KLASIFIKACIJA ZALIHA .............................................................................................. 94 8.4 MODELI MENADMENTA ZALIHAMA ..................................................................... 95 2

9. PLANIRANJE.............................................................................................................................. 97 9.1 MODEL MRP I - PLANIRANJE MATERIJALA............................................................ 97 9.2 PREDNOSTI I NEDOSTACI MRP I................................................................................ 98 9.3 MODEL MRP II- PLANIRANJE PROIZVODNIH RESURSA ...................................... 99 9.4 MODEL DRP- PLANIRANJE DISTRIBUCIJE ZAHTEVA........................................... 99 9.5 JUST-IN-TIME PROIZVODNJA ................................................................................... 100 9.6 PLANIRANJE U USLUNIM ORGANIZACIJAMA................................................... 103 10. MENADMENT RUKOVANJEM, PAKOVANJEM I SKLADITENJEM................... 105 10.1 MENADMENT RUKOVANJEM MATERIJALOM................................................... 105 10.2 MENADMENT PAKOVANJEM ROBE ..................................................................... 109 10.3 MENADMENT SKLADITENJEM........................................................................... 111 11. POVRATNA (OBRATNA) LOGISTIKA ............................................................................. 115 11.1 OBLASTI POVRATNE LOGISTIKE ............................................................................ 115 11.2 ZAHTEVI ZA KOOPERACIJU POVRATNE LOGISTIKE ......................................... 118 11.3 PROJEKTOVANJE EFEKTIVNOG SISTEMA POVRATNE LOGISTIKE ................ 121 11.4 DEFINISANJE TRANSPORTA I LOKACIJA U SISTEMU POVRATNE LOGISTIKE ........................................................................ 124 12. RAUNOVODSTVO U LOGISTICI .................................................................................... 127 12.1 LOGISTIKO RAUNOVODSTVO ............................................................................ 127 12.2 ANALIZA PRELOMNE TAKE ............................................................................... 128 12.3 MENADMENT ZASNOVAN NA AKTIVNOSTIMA (ABM ACTIVITY - BASED - MENAGMENT) ......................................................... 129 12.4 TROKOVI ZASNOVANI NA AKTIVNOSTI (ABC) ................................................. 130 13. INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE ............................................... 135 14.1 INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE (ISIL) ................................ 135 13.2 DEFINISANJE INFORMACIONOG SISTEMA IL (ISIL) ........................................... 137 13.3 E TRGOVINA .............................................................................................................. 143 14. ORGANIZACIJA INTEGRISANE LOGISTIKE................................................................ 147 14.1 STUPNJEVI RAZVOJA ORGANIZACIJE INTEGRISANE LOGISTIKE .................. 147 12.2 INTEGRISANO LOGISTIKO UPRAVLJANJE.......................................................... 152 14.3 UTICAJNI FAKTORI NA PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE............................... 154

1. UVOD
Predmet ORGANIZACIJA I MENADEMNT LOGISTIKOM i ODRAVANJEM je izborni predmet na Odseku Industrijsko inenjerstvo i menadment i predstavlja produbljena izuavanja oblasti Integralne sistemske podrke i odravanja, kao nastavak predmeta: Teorija pouzdanosti, Odravanje tehnikih sistema i Integralna sistemska podrka i odravanje. Kao logian nastavak, definisanih logikih operacija izuavanih u predmetu Integralna sistemska podrka, u ovom predmetu se izuavaju organizacioni i menadment aspekti logistikih problema. Nastavni plan i program obuhvata sledee celine/poglavlja: 2. Osnove nauke o organizaciji 3. Osnove teorije mendmenta 4. Menadment snabdevanjem 5. Integrisani logistiki menadment 6. Kvalitet usluga i integrisana logistika usluga 7. Menadment transportom 8. Menadment zalihama 9. Planiranje u logistici 10. Menadment rukovanjem, pakovanjem i skladitenjem 11. Povratna logistika 12. Raunovodstvo u logistici 13. Informacioni sistem integrisane logistike 14. Organizacija integrisane logistike. U Poglavlju 2.OSNOVE NAUKE O ORGANIZACIJI je dat istorijski pregled razvoja nauke o organizaciji (tri glavne kole) i pojmovi i definicije organizacije i preduzea. U Poglavlju 3. OSNOVE TEORIJE MENADMENTA je dat odnos organizacije i menadmenta, definicija menadmenta, menaderskih procesa (planiranje, organizovanje, rukovoenje i kontrolisanje) i sistemski model savremenog menadmenta. Poglavlje 4. MENADMENT SNABDEVANJA, razmatra probleme poruivanjem i snabdevanjem u lancu snabdevanja, uticaje na nabavku, uticaje nabavke na druge delove preduzea, izvore snabdevanja i koncept JIT snabdevanja. Poglavlje 5. INTEGRISANI LOGISTIKI MENADMENT opisuje integraciju upravljanja logistikim aktivnostima, koncept dodatne vrednosti integrisane logistike,
4

finansijski uticaj IL i integrisani logistiki interfejs u preduzeu. U Poglavlju 6. KVALITET USLUGA I INTEGRISANA LOGISTIKA USLUGA opisani su ciklus isporuke (od porudbenice do otpreme), kanali distribucije (industrijski i potroaki) , logistika usluge i model logistike usluge. U Poglavlju 7. MENADMENT TRANSPORTOM su prikazani izbor vidova transporta, karakteristike i izbor prevoznika i aktivnosti menadera transporta. Poglavlje 8. MENADMENT ZALIHAMA obuhvata racionalnost dranja zaliha, finansijske implikacije zaliha, klasifikaciju zaliha i modele menadmenta zalihama. Poglavlje 9. PLANIRANJE U LOGISTICI prikazuje modele planiranja materijala (MRP I i MRP II), planiranje distribucije zahteva (DRP), JIT proizvodnju i planiranje u uslunim organizacijama. Poglavlje 10. MENADMENT RUKOVANJEM, PAKOVANJEM I SKLADITENJEM opisuje probleme menadmenta rukovanjem materijalom, sisteme i principe rukovanja i pokazatelje produktivnosti rukovanja materijalom; menademnt pakovanjem i skladitenjem produktivnost skladita, EDI pristup i automatsko prikupljanje podataka za skladitenje. U Poglavlju 11. POVRATNA LOGISTIKA opisane su osnovne oblasti reciklae, vraa-nje novih, korienih i upotrebljivih proizvoda; zahtevi za kooperaciju, elementi projektovanja povratne logistike, definisanje transporta i lokacija u sistemu povratne logistike. Poglavlje 12. RAUNOVODSTVO U INTEGRISANOJ LOGISTICI razmatra tipove trokova, analizu prelomne take, menadment zasnovan na aktivnostima (ABM) i trokove zasnovane na aktivnostima (ABC). Poglavlje 13. INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE opisuje osnove IS integrisane logistike, EDI i integrisana logistika i e-trgovinu. Poglavlje 14. ORGANIZACIJA INTEGRISANE LOGISTIKE prikazuje pet loginih stupnjeva strukturne organizacije IL, integrisano logistiko upravljanje i uticajne faktore na projektovanje organizacije.

2. OSNOVE NAUKE O ORGANIZACIJI

Jo od najranijih poetaka civilizacije ljudi su se spontano udruivali radi postizanja odreenih ciljeva koje samostalno ne bi mogli da ostvare i radi prevladavanja neke opasnosti i nevolje. U okvirima istorijskih razmatranja, kao i u svom najirem znaenju, pod organizacijom se podrazumeva grupa ljudi ujedinjena zajednikim motivima za ostvarenjem specifine svrhe. U skladu sa tom optom definicijom, primitivna preistorijska porodica peinskih ljudi i savremena gigantska kompanija General Motors (Deneral Motors) se mogu smatrati organizacijama. Za svestranije razumevanje smisla i principa organizovanja potrebno je sagledati razvoj organizacionog znanja i mudrosti izvedenih kroz vekovne pokuaje organizovanja ljudi i sredstava, na postizanju razliitih zadataka koji su se zavravali kako uspesima, tako i neuspesima.

2.1 ISTORIJSKE OSNOVE RAZVOJA NAUKE O ORGANIZACIJI

U kontekstu istorijskog razvoja postoji nekoliko kljunih fenomena vezanih za organizovanje: podela rada, raspodela autoriteta, koordinacija i merljivi i nemerljivi inioci, veze i odnosi. Podela rada - Prvo "strukturno sredstvo" ranih malih organizacija porodica i plemena je bilo podela ukupnog rada, koji je morao da se obavi. Stareina porodice ili voa plemena je lino nadzirao operacije koje je izvodio svaki lan i nije bilo potrebe za drugim organizacionim i strukturnim sredstvima.Voa takve zajednice je mogao da posmatra i koriguje lo nain obavljanja zadataka ili da udalji i kazni lanove, koji nisu ostvarili ono to im je bilo povereno. Raspodela autoriteta se javila kao sledei vaan fenomen u razvoju organizacije. Kako su, vremenom, organizacije postajale vee i sloenije, voe takvih organizacija su bile suoene sa potrebom deobe sopstvenih dunosti i odgovornosti i. traili su ljude kojima mogu preneti deo svojih obaveza i koji ih mogu povremeno zamenjivati, radei u njihovom interesu i u korist organizacije, vladara ili vlasnika. Istovremeno, organizatori su shvatili da postoji opasnost od prostog poverenja u druge da e ih dostojno zamenjivati i delovati kao organizatori i zbog toga su poele da se razvijaju metode za adekvatno dodeljivanje autoriteta i ovlaenja. Na taj nain su se polako oblikovale i zaivljavale takve koncepcije - kao to su delegiranje, decentralizacija, odnos autoriteta nadreenih i podreenih, jedinstvo komandovanja itd. Koordinacija - Poto su daljim razvojem organizacije nastavile da se ire, novi problem prostornog, i vremenskog usmeravanja i objedinjavanja njihovog rada, je postao dominantan. Vlasnici ili voe nisu vie mogli da nadgledaju sve poslove, da prate sve vane informacije i da istovremeno budu na svim mestima, na kojima su se aktivnosti njihove organizacije odvijale. Potreba organizatora da proverava i ne gubi iz vida mnoge aktivnosti i ljude postajala je vremenom sve vanija i sve tea za
6

sprovodenje. Prirodno je da se u takvoj situaciji naglo poveao interes za nainima i sredstvima koordinacije, kao to su hijerarhijsko izvetavanje, pravila i propisi, komisije, odbori i posebno sistemi i vetine komuniciranja. Sagledavajui pravac pomenutih nastojanja, tokom daljeg razvoja, dolo je do pojave dve razliite, ali podjednako vane, grupe metoda koje su neophodne za uspeno izvoenje poslova: 1. metode podele organizacionih zadataka, resursa, autoriteta i ovlaenja (koje se esto nazivaju i metode diferencijacije) i 2. metode povezivanja svih elemenata organizacija u jedinstvenu celinu koja moe da realizuje postavljene ciljeve (poznate jo kao metode integracije). Odreeni i neodreeni inioci - Kada se prouava bilo koja organizacija uvek su prisutne dve grupe inilaca: a) odreene i oigledne komponente organizacije, sredstva rada, jasni i razumljivi uticajni faktori itd., kao to su ema organizacione strukture, broj i raspored rukovodilaca, sistem informisanja, zakonski propisi, itd. b) neodreeni, neizmerljivi i apstraktni inioci kao to su organizacione koncepcije, filozofija upravljanja, organizaciona kultura, neformalna struktura, neformalne grupe, itd. Delovi organizacije, kao i organizacija u celini, predstavljaju meavinu odreenih i neodreenih inilaca na koje utiu faktori diferencijacije i integracije, odnosno predstavlja spoj konkretnih ljudi, sredstava, pravila i znanja, sa jedne strane, i apstraktnih principa, neformalnih odnosa, neizmerljivih uticaja i vrednosti, sa druge strane. Najnovije etape razvoja nauke o organizaciji upravo idu u pravcu sveobuhvatnog posmatranja, analize i integrisanja svih pomenutih inilaca i faktora i njihovog uticaja na efektivnost i efikasnost organizacije.

2.2 TRI GLAVNE KOLE TEORIJE ORGANIZACIJE

Pioniri teorije organizacije, kao i naunici savremene epohe, bili su suoeni sa pitanjem zato su neke organizacije efektivnije i efikasnije.od drugih. U tim poetnim stadijumima stvaranja teorije organizacije, koji su pripadali vremenima sporog odvijanja proizvodnih i poslovnih procesa, lake se mogao pronai adekvatan odgovor na to pitanje, nego to je to sluaj danas u vrtlogu gotovo neprekidnih i sve brih promena. I pored toga, teoretiare organizacije i menadere iz ove dve razliite epohe spaja jo uvek mnotvo gotovo podudarnih interesovanja, kao na primer: kako obezbediti efektivno komuniciranje u organizaciji? kako osigurati realizaciju postavljenih ciljeva? koliko hijerarhijskih nivoa u organizacionoj strukturi treba postaviti?, itd. Ovakva pitanja i razmatranja aktuelna su danas isto toliko koliko i poetkom ovog veka.
7

2.2.1 Klasina kola teorije organizacije Grupa istraivaa i autora prvih znaajnijih radova u ovom podruju kojoj pripadaju Frederik Tejlor (Frederick W. Taylor), Anri Fajol, (Henri Fayol), Herington Emerson (Harrington Emerson), Dejms Muni, (James D. Mooney), Alen Rili (Alan C. Reiley), Luter Galik (Luther Gullick) i Lindal Arvik (Lyndall Urwick) dali su izuzetno znaajan doprinos, u prvih nekoliko decenija ovog veka razvijajui i sistematizujui osnovne principe organizovanja i upravljanja. Oni se nazivaju predstavnicima takozvane "klasine kole" teorije organizacije. Pomenuti istraivai, su bili zaokupljeni idejom da pronadu skup univerzalnih principa, ijom bi se primenom postigla visoka organizaciona efektivnost. Njihov pristup se sastojao u tome da posmatraju organizacije, njihov rad i efekte koje ostvaruju i da na bazi toga izvode smernice ili principe koji razluuju uspene od neuspenih organizacija. U nastavku su dati neki od vanijih stavova koji lee u osnovi njihovih razmatranja: 1. efektivnost odreenog principa ili postupka treba da se meri iskljuivo kao produktivnost na koju on moe da utie adekvatnom primenom; 2. veina radnika ne voli da radi. Industrijski rad je u suprotnosti sa ljudskom prirodom. Veina radnika nema zadovoljavajui nivo inteligencije, sposobnosti rasuivanja niti motivisanosti. Zbog toga je potrebno obezbediti nad njima blizak i detaljan nadzor i usmeravanje, koje e ih nagoniti da vie rade uz odgovarajue savetovanje kako da rade. U suprotnom, oni nee raditi na nivou maksimalne efikasnosti i proizvodnja e trpeti gubitke; 3. radnici moraju razumeti granice svojih poslova i moraju biti prisiljeni da ostanu u okviru tih granica; 4. poto moraju da rade, ljudi vie vole da im se dodeljuju odreeni konani zadaci sa uputstvom kako da ih urade, nego da se oslanjaju na svoje sopstveno rasuivanje; 5. zadaci koji se dodeljuju radnicima treba da budu to mogue prostiji. Takvi zadaci se lake savlauju i usvajaju i na taj nain se moe ostvariti vea produktivnost; 6. radnici se moraju posmatrati objektivno i bezlino, to jest bez obraanja panje na njihove subjektivne probleme ili karakteristike; 7. radnici rade zbog novca. Njihovo stimulisanje za vee zalaganje i tee poslove treba da bude novanog karaktera. Klasini principi teorije organizacije uzimali su u obzir ove pretpostavke. Po shvatanju predstavnika klasine kole, navedene pretpostavke izraavaju univerzalne ljudske karakteristike i zbog toga principe, koji se na njima zasnivaju, treba primenjivati u svim sluajevima. Lindal Arvik (Lyndall Urwick) je sumirao neke od tih ideja jo 1937. godine, to se ukratko moe interpretirati na sledei nain [3]:
8

Postoje principi koji su induktivno razvijeni na osnovu izuavanja ljudskih iskustava vezanih za organizovanje i rad u organizacijama i koji se mogu koristiti u oblikovanju ljudskih udruenja bilo koje vrste. Ti principi se mogu izuavati kao tehnika pitanja, nezavisno od svrhe postojanja i ciljeva preduzea, linosti uesnika ili bilo koje konstitucionalne politike ili drutvene teorije koja lei u pozadini njihovog osnivanja. Oni su povezani sa metodama: a) podele i sistematizovanja svih potrebnih aktivnosti, dunosti i odgovornosti neophodnih za postizanje predvidenih ciljeva, b) dodeljivanja aktivnosti, dunosti i odgovornosti svim pojedincima lanovima organizacije, c) povezivanja odvijanja svih aktivnosti u skladnu funkcionalnu celinu i d) kontinualnog kontrolisanja rada pojedinaca tako da se osigura najekonominija i najefektivnija realizacija ciljeva. I pored nesumnjivih doprinosa klasine kole teorije organizacije, ona je nainila dva velika propusta, koji se odnose na: 1) ignorisanje individualnih karakteristika i potreba ljudi i 2) ignorisanje karakteristika i zahteva specifinih situacija vezanih za okruenje, organizaciju, tehnologiju, itd. Osnovne ideje i doprinosi Frederika Tejlora (1856 - 1915) Tejlor(Frederick W. Taylor), po profesiji inenjer, je vrlo rano shvatio neefikasnost rada u radionicama, to ga je navelo da prouava vremena koja se utroe pri radu. Smatrao je da treba stvoriti takve uslove rada koji e omoguiti saradnju radnika i rukovodilaca kako bi se poveala produktivnost. Pri tome nije isputao iz vida da, u takvom sluaju, radnik mora biti stimulisan za poveanje produktivnosti. Njegove ideje se mogu saeti u etiri osnovna principa: Oblikovanje rada - Do Tejlora se smatralo da radnici, brigadiri i poslovoe sami, najbolje znaju kako se obavlja rad za koji su specijalizovani. To znanje prenosilo se kroz generacije u okvirima odreenih struka. Tejlor je smatrao da je takav pristup pogrean te da se moe pronai bolji nain, koji e se dobiti prouavanjem rada uz naunu i strunu analizu, pa takav nain treba zapisati i propisati svima. Na ovaj nain treba oblikovati metode rada kako bi se standardizovale i primenjivale na sve. Izbor i obrazovanje radnika - Za svaki rad trebalo bi izabrati najprikladnijeg radnika, s obzirom na to da fizike i psihike sposobnosti ljudi ne odgovaraju jednako svim vrstama rada. Potrebno je za odreeni rad pronai ljude kojima to najbolje odgovara, i onda ih obuiti u skladu sa standardnom metodom rada.
9

Motivacija radnika - Tejlor je smatrao da je potrebno odrediti minimalnu nadnicu za radnike koji e rad obavljati prema standardnoj metodi i standardnom uinku. Meutim, za poveanje uinka potrebno je radniku dati novanu materijalnu stimulaciju. Radnike koji ne mogu da ostvare standardni uinak treba premestiti ili otpustiti. Tejlor je takoe smatrao da radnika treba motivisati, osim novano, i drugim stimulacijama. To su npr. bolji uslovi rada, uzimanje u obzir njegovih elja, paljivije tretiranje i sl. Odvajanje planiranja od izvravanja - Svakom radu prethodi manja ili vea priprema, koju treba da obave posebni kadrovi, odnosno ne isti koji izvode sam rad. U tu pripremu spada, prema Tejloru, oblikovanje rada (definisanje tehnologije), odreivanje pomonih sredstava za rad (alata), odreivanje normi, planiranje rada, terminiranje, obuavanje radnika i sl. Svojim poslednjim principom Tejlor je zakoraio u podruje strukturisanja organizacije. Za svoj pristup prouavanju rada i principe koje je razvio, Tejlor je upotrebio termin "scientific management" (nauno upravljanje). Taj njegov pristup organizaciji je meu radnicima doiveo vrlo jak otpor, koji je bio podupiran od sindikata. Uprkos njegovim iskrenim namerama da se povea produktivnost rada, ni rukovodstvo ni poslodavci nisu prihvatili te ideje, jer ih je to prisiljavalo na sistematski rad i analize, kao i na naputanje dotadanjih metoda improvizacije. Tejlorove ideje su uticale na celu plejadu strunjaka koji su nastavili i proirivali zapoeto delo, a time i podruje teorije organizacije i upravljanja. Osnovne ideje i doprinosi Anri Fajola (1841 - 1929) Anri Fajol (Henri Fayol) je kao rudarski inenjer, relativno brzo dospeo do viih i visokih rukovodeih poloaja u rudarskim kompanijama, gde je imao prilike da uoi neefikasnost organizacije i odluivanja, ak i na najviim nivoima. Svoja zapaanja uobliio je u jednu novu teoriju koja tretira zadatke rukovodilaca kao univerzalne, bez obzira na to da li se radi o industriji, trgovini, vojsci, institucijama, udruenjima, itd. Svoja razmiljanja i sistematizovana stanovita objavio je 1916. godine u knjizi "Administration Industrielle et Generale" (Industrijsko i opte upravljanje), u kojoj je opisao principe rukovoenja i upravljanja. Osnove rukovoenja saeo je, u sledeih pet kratkih funkcija, odnosno procesa koje sprovode rukovodioci: planiranje, organizovanje, nareivanje, koordiniranje, kontrolisanje. Naglaavao je potrebu poznavanja metoda organizacije za rukovodioce i potrebu sve boljeg poznavanja principa i metoda organizovanja, to je ovek na viem rukovodeem poloaju.
10

Principe upravljanja saeo je u 14 taaka: 1. podela rada - specijalizacija ljudi za odreene aktivnosti, kako bi se postigla vea efikasnost; i rukovodilaki (menaderski) i tehniki rad se moraju specijalizovati; 2. autoritet i odgovornost - autoritet je pravo izdavanja nareenja i zahtevanja poslunosti. Iz autoriteta odmah proizlazi i odgovornost, odnosno autoritet bez odgovornosti ne moe postojati; 3. disciplina - pridravanje pravila organizacije i respekt prema rukovodstvu u cilju uspenog poslovanja; podrazumeva dobre rukovodioce, pravian sporazum izmeu poslodavca i posloprimaca, pravedne sankcije, to sve zajedno postaje baza discipline; 4. jedinstvo nareivanja - svako moe primiti naredbu samo od jedne osobe i treba da odgovara istoj osobi; 5. jedinstvo usmeravanja - jedan rukovodilac treba da pokriva jedan plan za grupu slinih aktivnosti koje imaju zajedniki cilj; 6. potinjavanje individualnih interesa optim - pojedinca ne moe nadii interes grupe, niti interes grupe moe ugroavati ciljeve organizacije; 7. nagraivanje osoblja - kompenzacija za rad mora biti pravina i prema zaposlenima i prema organizaciji; 8. centralizacija - mo i autoritet koncentrisani na viim nivoima; centralizacija je vana za dobru organizaciju i prirodna je posledica organizovanja; 9. linijski (hijerarhijski) princip - linija autoriteta i nareivanja mora se prostirati od vrha do najnieg ranga u organizaciji i kao takva se mora stalno odravati; 10. red - ljudski i materijalni resursi moraju se koordinisati tako da se uvek nalaze na propisanom mestu u zahtevano vreme; 11. pravednost - rukovodilac mora voditi brigu o pravednom i jednakom tretmanu podreenih. Ljubaznost i pravednost dovode do lojalnosti i privrenosti; 12. stabilnost zadravanja osoblja - fluktuacija kadrova je nepoeljna i rezultat je loeg rukovodenja. Treba imati u vidu da je potrebno dosta vremena da se ovek adaptira na odreeni posao da bi ga efikasno izvodio; 13. inicijativa - podreeni, kao i rukovodioci, moraju imati slobodu za inicijativu, to otvara mogunosti za vee zalaganje i doprinos organizaciji i 14. duh zajednitva - duh zajednitva, timskog rada i oseaj jedinstva se moraju podsticati i negovati.
11

Sam Fajol je konstatovao da ove principe ne treba shvatati kruto, i da.oni nisu apsolutni. Smatrao je da su principi fleksibilni i adaptibilni u odnosu na svaku posebnu situaciju i potrebu. Njihova primena je stvar znanja i umea koje zahteva inteligenciju, iskustvo, odluivanje i meru. Vizionarski je tvrdio da navedeni principi ne predstavljaju sve mogue principe i da e iskustvo sigurno ukazati na nove, koji e se vremenom razviti i sistematizovati. 2.2.2 kola meuljudskih odnosa i bihejvioristiki pravac Od 1924. do 1932. godine grupa istraivaa sa Univerziteta Harvard ispitivala je efekte koji se javljaju pod uticajem razliitih fizikih uslova rada (kao to je, na primer, intenzitet osvetljenja) na produktivnost radnika u delu kompanije Western Electric Company's Hawthorne Works. Ovo istraivanje sprovodili su Elton Meiu (Elton Mayo), F. Rutlizberger (F. Roethlisberger) i T. Vajthed (T. Whitehead) i ono je poznato u teoriji kao uveni Hotornski eksperiment. Njihovi nalazi doveli su do raanja posebne kole organizacione misli, nazvane kola meuljudskih odnosa i do jednog specifinog teorijskog pravca nazvanog "kola ljudskog ponaanja", poznatijeg kao bihejvioristiki pravac (behaviour na engleskom znai vladanje, ponaanje, itd.). Ove dve kole imaju veliki deo zajednikih stavova, pa se mogu zajedno razmatrati. Istraivai su tokom eksperimentisanja bili iznenaeni potpuno neoekivanom pojavom, koja se ispoljavala kao poveanje produktivnosti uprkos uvoenju teih fizikih uslova rada na radna mesta. Dalja istraivanja i intervjui sa zaposlenima otkrili su da drutveni i emotivni faktori, a ne samo promene u uslovima rada, mogu znaajno da utiu na varijacije u rezultatima rada. U emu je sutina takozvanog "hotornskog efekta"? Strunjaci eksperimentatori su bili utivi, paljivi i prijateljski naklonjeni radnicima i lino su sa njima kontaktirali. U svom ukupnom dotadanjem radnom iskustvu radnici nikada nisu susreli takav odnos i uzajamni kontakt, zbog ega su bili voljni da sarauju i da jo marljivije rade, uprkos teim uslovima koje je postavljao eksperiment. Fenomen pozitivnog odgovora subjekata eksperimenta na novu i interesantnu situacuju, u kojoj su postali svesni da se nalaze u fokusu panje, nazvan je hotornski efekat. Osnovni zakljuci koji se mogu izvui iz hotornskog eksperimenta vezani za nain na koji ljudi rade, ukratko glase: 1. rad je drutvena aktivnost, isto kao i fizika. Ljudi u industrijskim i poslovnim organizacijama tee da razviju neformalne veze i odnose; 2. neformalne drutvene grupe, unutar radne sredine, imaju sledee karakteristike: stvaraju i nameu sopstvene norme i pravila ponaanja, pomau u oblikovanju statusa njihovih lanova i usmeravaju njihovo ponaanje i

12

pomau u zadovoljavanju potreba svojih lanova identifikovanjem, oseanjem pripadnosti i sigurnosti. Te potrebe su vanije u odreivanju radnog morala uesnika i njihove produktivnosti, nego fiziki uslovi u radnoj sredini. Ovi zakljuci su u direktnoj suprotnosti sa pretpostavkama klasine kole organizacije, koje praktino ignoriu radnika kao linost i organizaciju kao drutveni sistem. Upravo pod uticajem tih novih saznanja, menaderi, odnosno rukovodioci, su poeli da sagledavaju probleme i sa aspekta ljudskih odnosa i oseanja, to jest aspekte problema kojima se bavi i koje reava kola meuljudskih odnosa. 2.2.3 Humanizacija klasinih principa Iako postoje sasvim opravdane kritike na raun uskog shvatanja fenomena produktivnosti u okviru hotornskog istraivanja, ta saznanja su jo uvek aktuelna i znaajna, jer naglaavaju ljudski faktor kao presudan inilac radnog mesta. Jedan od glavnih doprinosa kole meuljudskih odnosa i bihejvioristike kole se sastoji u humanizaciji principa klasine kole teorije organizacije. Mada se bihejvioristiki pokret vie zanimao za individualne i meuljudske reakcije i meuodnose, nego za to kako treba strukturisati organizacije, stanovite meuljudskih odnosa je imalo, i jo uvek ima, znaajan uticaj na razmatranja strukturalnih aspekata organizacione teorije. Klasini principi organizovanja i upravljanja formulisani u prvim dekadama ovog veka, nastavili su da utiu na oblikovanje svih organizacija, pogotovo velikih. Od kada su publikovani rezultati hotornskih istraivanja 1939. godine i formiran "Komitet za ljudske odnose u industriji" 1943. godine (SAD), principi meuljudskih odnosa utiu na razmiljanja rukovodilaca (menadera) u smislu da radnike tretiraju kao ljude, a ne kao bezline dodatke mainama i proizvodnim trakama.

2.3 MODERNE TEORIJE ORGANIZACIJE I UPRAVLJANJA

Savremene teorije i pravci razvoja koncepcija, principa i metoda organizovanja i upravljanja razvijani su pod snanim uticajem dve opte naune teorije: teorije sistema i situacione teorije. Pored te dve naune oblasti nesumnjiv uticaj ostvarile su moderna matematika, informatika, savremena socijalna psihologija, itd. 2.3.1 Teorija sistema i srodne naune oblasti Impresionirani egzaktnou pristupa i visokim metodolokim nivoom modelovanja i objanjavanja pojava i procesa, koji su etrdesetih godina u nauku uvele kibernetika (nauka o upravljanju i komunikacijama kod ivih bia i maina) i poetkom pedesetih, a naroito ezdesetih godina, opta teorija sistema, naunici iz podruja drutvenih nauka poeli su da primenjuju ideje iz ovih oblasti na izuavanje drutvenih organizacionih sistema.
13

Dok su klasine kole teorije organizacije i upravljanja posmatrale i izuavale radnika i njegov rad, povezivanje radnih mesta i druge komponente organizacije kao izolovane objekte i probleme, sistemski teoretiari su u ovom podruju poeli da izuavaju organizaciju kao celinu, sa njenim struktunama i interakcijama svih elemenata koji su u nju ugraeni. Poseban aspekt posmatranja se odnosio na organizaciju kao otvoreni sistem, poto je u stvarnosti svaka organizacija povezana sa drugim organizacijama, menja svoje strukture i ljude koji su njeni osnovni konstitutivni elementi.Izuavanje organizacija, kao otvorenih sistema, dalo je vaan doprinops organizacionoj teoriji, jer je povezivalo funkcionisanje organizacije sa uticajem okoline, kao i sa promenama u okolini koje pokreu ishodi organizacionog delovanja. Neke vanije ideje i stavovi teorije sistema: 1) svaki sistem karakterie uzajamna povezanost i zavisnost elemenata,njihovih svojstava, veza, odnosa i procesa koji se u njemu odvijaju; 2) elementi sistema ne dejstvuju zasebno, nego u okviru procesa funkcionisanja sistema kao celine; 3) elementi sistema u interakciji orijentisani su postizanju ciljeva - princip svrhe ili "teleoloki princip"; 4) svaki sistem je u interakciji sa okolinom iz koje uzima materijal, energiju i informacije neophodne za svoj opstanak(ulazne veliine sistema); sistem u okolinu isputa produkte svog delovanja; 5) svaki proces u sistemu moe se izraziti kao transformacija ulaznih veliina u izlazne: Y = f(X) ili Y = TX (Kod sloenijih sistema, operator "T" je mogue izraziti samo aproksimativno); 6) svaki sistem je deo (podsistem) nekog veeg sistema, a i sam se sastoji od delova (podsistema) - hijerarhijska strukturisanost; 7) podsistemi, elementarni sistemi ili elementi sistema diferenciraju se i specijalizuju za pojedine funkcije (uloge), to je ujedno i pretpostavka njihove integracije u okviru celine; 8) isto konano stanje je mogue ostvariti na razliite naine ("ista posledica ima vie razliitih uzroka") - princip ekvifinaliteta; 9) neizvesnost (nepredvidivost) ponaanja sistema ima tri osnovna uzroka: a) sluajni (stohastiki) karakter uticaja okruenja na sistem, b) dezorganizovanost sistema, koja uzrokuje neizvesnost ponaanja nezavisno od prirode uticaja okruenja na sistem i c) nedovoljno sveobuhvatno i neprecizno poznavanje operatora sistema (ovaj uzronik je kod organizacionih sistema uvek i objektivno prisutan);
14

10) na izmenu relativnog ponaanja vrednosti sistema, pri istim vrednostima ulaznih veliina, moe se uticati na sledee naine: a) izmenom operatora sistema (promenom bar jednog parametra), b) reorganizacijom sistema i c) kombinacijom aktivnosti; 11) kod velikih nestacionarnih nelinearnih sistema promenjive strukture: a) slobodni podsistemi mogu da budu nestabilni, ako se promene u sistemu ostvaruju upravljanjem po odreenom poznatom algoritmu i b) stabilnost slobodnih podsistema je potreban uslov vezne stabilnosti velikog sistema, ako su promene posledica strukturnih poremeaja. 2.3.2. Teorija organizacionih sistema Organizacija predstavlja sloeni kibernetski sistem u kome ljudi tee da usklaeno deluju sa sredstvima rada, kako bi ostvarili svrhu radi koje su se udruili. Pri tome se podrazumeva da su njihovi meusobni odnosi, nain saraivanja i koordinisanja aktivnosti unapred odreeni i u veoj ili manjoj meri precizno definisani. Ovako shvaena organizacija je vetaka tvorevina, koja tei dezorganizaciji i koju karakterie stohastinost svih procesa. Sa ovim pojmom je u tesnoj vezi pojam "ORGANIZOVANJE ORGANIZACIJE", koji se odnosi na osmiljen i planiran skup postupaka kojim se ureuju intelektualne i fizike aktivnosti formiranja i integracije osnovnih struktura organizacije (strukture delova, strukture odnosa i dinamike strukture). Teoriju organizacionih sestema posebno karakterie procesni pristup koji je imanentan samoorganizujuim (self-organizing) sistemima i sistemima koji su sposobni da sami sebe razvijaju i prevazilaze - takozvanim samotranscendirajuim ili autopoietskim sistemima. Svojstva takvih sistema i jesu svojstva preduzea koja normalno rade, posluju i obezbeuju svoj rast i progres. Samoorganizujui i samotranscendirajui (autopoietski) sistemi ne mogu se prouavati samo sa stanovita njihovih struktura, jednostavnih strukturnim izmenama, stabilnosti u radu, itd., nego se prevashodno moraju uzeti u obzir interakcije izmeu samih struktura i procesa koji se u takvim sistemima odvijaju. Osnovne karakteristike procesnog pristupa primenjenog na organizacione sisteme su: 1. ponaanje sistema zavisi od kompleksa procesa u sistemu interakcija izmeu elemenata sistema, a ne samo od vrste statike strukture, 2. menjanje sistema mora da obuhvati i stimulisanje spontane interakcije izmeu komponenata sistema, 3. na spontanu interakciju se mora uticati putem povezivanja unutranjih komunikacionih procesa, procesa donoenja odluka, motivacionih procesa itd., a ne samo nametanjem "spoljanjih pravila",
15

4. upravljanje sistemom treba da omogui njegovo fleksibilno dinamiko samoorganizovanje, tako da sistem moe sam da se prilagoava i razvija u izmenjenim uslovima svoje okoline, 5. svaki sloeni sistem, kao i sistemski problem, treba prouavati u kontekstu celine funkcionisanja sistema i 6. sistem menja svoje ciljeve u procesu razvoja, stimulisan delovanjem pozitivne povratne sprege i nije ogranien samo na to da sledi zamiljene nepromenjive ciljeve.

OKOLINA

Izvr{ni sistem

Informacioni sistem

Upravljani sistem

X
Slika 2.1: Osnovni model kibernetskog sistema

Iz navedenog proizlaze dva osnovna pravila organizovanja organizacionih sistema: a) formalnu organizacijsku strukturu treba koncipirati to fleksibilnijom, kako bi mogla lake da se uklapa u postepene promene organizacionih procesa i elemenata sistema i b) utvrditi i aktivno uticati na evolutivne procese promena u sistemu, potujui samoorganizovanu i spontanu interakciju u tim procesima. U okviru teorije organizacionih sistema interesantno mesto zauzima i teorija autopoietske organizacije. Autopoietski sistemi su takvi sistemi koji proizvode sebe same. Neke osnovne ideje i principi autopoietske organizacije, koji se mogu primeniti na istraivanje i oblikovanje organizacione strukture i upravljakih odnosa u preduzeima su dati u nastavku:
16

OKOLINA

Upravlja~ki sistemi

 stroga piramidalna hijerarhijska struktura nije saglasna sa samorazvojem i samoizgraivanjem unutranjih procesa u organizaciji, jedan od glavnih zadataka rukovodilaca treba da bude stimulisanje rasta i irenje mree procesa odluivanja i odgovarajuih pravila interakcije relativno autonomnih celina u organizaciji, istraivanje karakteristika, logike i pravila interakcije izmeu komponenta organizacionog sistema treba da omogui kreiranje uslova u kojima e njihovo delovanje biti olakano i podsticano, kvalitetno planiranje u sloenim organizacionim sistemima moe da se ostvaruje jedino kroz shvatanje optih pravila interakcije u ijim okvirima mogu da se ustanove realne podloge za ostvarivanje ciljeva, u sloenim organizacionim sistemima treba aktivno podsticati inovativnost i samoorganizovanje svih uesnika u skladu sa internim pravilima i optim proverenim principima, dinamian razvoj organizacionih sistema vri se prolaskom kroz razna stanja neravnotee, pri emu je fleksibilnost osnovna pretpostavka dinaminog razvoja, javljanje i prevazilaenje konflikata i konfliktnih situacija predstavlja osnovni izvor kreativnog, evolutivnog razvoja sloenih organizacionih sistema i prouavanje organizacionih sistema mora da bude transdisciplinarno, jer organizacioni sistemi obuhvataju sve nivoe sistema u prirodi. Metodologija izuavanja sloenih organizacionih sistema ne moe se zaustaviti samo na ujedinjavanju razliitih naunih disciplina, nego ih mora prevazii (transcendirati) i stvoriti svoju vlastitu specifinu koncepciju, specijalnu metodiku, adekvatne tehnike, itd. 2.3.3 Situaciona teorija Situaciona teorija, takoe, posmatra organizaciju kao sistem meusobno povezanih komponenata, meutim polazi od stanovita da ne postoje dve identine organizacije, nego da je potrebno uzeti u obzir specifinost okoline kojoj organizacija pripada, kao i jedinstvenost resursa, ljudi, metoda rada i ostalih inilaca koji su vezani za svaku konkretnu organizaciju. Sistemska teorija i situaciona teorija se nalaze u sledeem odnosu: sistemsko miljenje nam govori da su svi objekti koje posmatramo u meusobnoj vezi, da imaju odreena svojstva i da ine odreene strukture koje tvore sistem vieg reda. Takav koncept je interesantan i koristan, ali nije dovoljan za sprovoenje praktinog projektovanja konkretnih organizacija. Situaciono razmiljanje je orijentisano na identifikovanje najuticajnijih faktora koji utiu na organizaciju koja se posmatra i na analizu zavisnosti njenog ponaanja od takvih uticaja. Pet najznaajnijih situacionih faktora koji se uzimaju u obzir pri analizi i projektovanju organizacija su: spoljanje okruenje, tehnologija, karakteristike
17

uesnika u procesima rada, stadijum u razvoju organizacije i veliine organizacije. U biti situacionog pristupa je sintetiko i kritiko prisvajanje ostalih vodeih teorijskih pristupa i praktinih saznanja, to je prikazano na sl. 2.2 . 2.3.4 Najnoviji trendovi u razvoju teorija organizovanja i upravljanja Nekoliko novih pravaca je izvrilo veliki uticaj, kako na teorijskom planu tako i u praksi realnih sistema u kojima su nove postavke zaivele. Ti novi trendovi se u sutini mogu pokriti sa etiri vodea pravca: 1) strategijsko upravljanje i integrisano strategijsko upravljanje, 2) tehnologija organizacione analize i projektovanja, 3) informatizovana organizacija sa raunarski integrisanim poslovanjem i 4) integracija organizacionih i upravljakih tehnologija. Zajednike karakteristike navedenih pravaca mogu se ujedno proglasiti i globalnim karakteristikama najaktuelnijih teorijskih i praktinih dometa u organizovanju i upravljanju.
BIHEJVIORISTI^KI PRISTUP Kako menad`eri uti~u na druge: - uloga posrednika - uloga informatora - uloga donosioca odluka SISTEMSKI PRISTUP Kako se komponente integri{u u celinu: - pojedinci - grupe - veze i odnosi - organizacije - interakcije sa okolinom SITUACIONI PRISTUP Menad`eri koriste razli~ite pristupe u re{avanju problema, uzimaju}i u obzir: - spolja{nje okru`enje - tehnologiju - karakteristike pojedinaca - stadijum u razvoju organizacije - veli~inu organizacije TRADICIONALNI PRISTUP [ta menad`eri rade: - planiranje - organizovanje - rukovo|enje - kontrolisanje

Slika 2.2: Situacioni pristup organizaciji

18

Dominantni sadraji i obeleja, najnovijih trendova su: a) strategijski pristup, strategijsko razmiljanje i kreiranje budunosti preduzea uzimanjem u obzir svih znaajnih faktora okruenja, i unutranjih faktora organizacije, b) razvoj i tretiranje svih organizacionih i upravljakih analiza i projektantskih zahvata kao specifinih tehnologija organizovanja i upravljanja u celini, c) stavljanje informacionih i komunikacionih procesa, kao i procesa donoenja odluka, u prvi plan, pri emu se svi ti procesi odvijaju uz snanu podrku raunara, odnosno odgovarajueg softvera; u kontekstu takvog pristupa parametri kao to su raspoloivost, egzaktnost i pravovremenost informisanja i brzina obrade podataka igraju veliku ulogu, d) integrisano posmatranje, analiziranje, razvijanje, usklaivanje i primenjivanje principa, modela i metoda projektovanja organizacije i upravljanja radi postizanja visoke efektivnosti i efikasnosti u radu (sl. 2.3) U skladu sa navedenim injenicama i idejama, koje su prisutne u krugovima teoretiara i uspenih svetskih menadera, moe se iskazati moto savremene teorije organizacije i upravljanja koji glasi: BRE, EGZAKTNIJE, FLEKSIBILNIJE, JEDNOSTAVINIJE i JEFTINIJE! Jedinstvo ovih zahteva nije fikcija nego se realno sprovodi u praksi najuspenijih svetskih kompanija.

19

PREPOZNAVANJE I ANALIZIRANJE ME\UZAVISNOSTI SISTEMA I PODSISTEMA, UTICAJA OKOLINE I SITUACIONE PRIRODE UPRAVLJANJA I ORGANIZOVANJA

KLASI^AN PRISTUP

PRISTUP ZASNOVAN NA ANALIZI PONA[ANJA I ME\ULJUDSKIH ODNOSA

KVANTITATIVNI PRISTUP

SAVREMENA RAZMATRANJA EFEKTIVNOSTI I PRODUKTIVNOSTI

SAVREMENA RAZMATRANJA ORGANIZACIONOG PONA[ANJA

SAVREMENA RAZMATRANJA KVANTITATIVNIH MODELA I UPRAVLJANJA OPERACIJAMA

SISTEMSKI PRISTUP

SITUACIONI PRISTUP

EFEKTIVNO I EFIKASNO UPRAVLJANJE

Slika 2.3: Integrativni okvir razvoja i sinteze teorije organizovanja i upravljanja

2.4 POJAM I DEFINICIJA ORGANIZACIJE

Re "organizacija" upotrebljava se u nauci i svakodnevnom ivotu sa nizom znaenja. Termin "organizacija" potie od grke rei "organon", to u prevodu znai organ bilo kao deo tela ili deo neke celine. Sledei korak ka uspostavljanju veze izmeu organa i organizacije je organizam, obino odreen kao skup organa, ije je funkcionisanje podreeno postizanju nekog zajednikog cilja. Re "organizacija" je prvobitno bila indikator ureenosti skupa organa, da bi se vremenom njeno znaenje toliko izmenilo da se potpuno izgubila veza izmeu nje i rei od koje je terminoloki izvedena. Sadanje znaenje rei organizacija je viestruko. Ona znai ili proces organizovanja, ureivanja skupa neposredno datih elemenata sa njihovim meusobnim vezama i odnosom prema okruenju, ili celinu sastavljenu od neposredno datih elemenata, koji funkcioniu u skladu sa zadatim ciljem.
20

Organizacija rada kao deo nauke trebalo bi da predstavlja, analogno znaenju organizacije, skup saznanja o organizacijama kao delovima materijalne stvarnosti, ali ona nije samo to. Da bi imala status nauke ili naune discipline, skup saznanja koji je sainjava trebalo bi da je jedinstven i konzistentan, ali na sadanjem stupnju sopstvenog razvoja postoje razmimoilaenja u shvatanjima organizacije rada, kako izmeu razliitih filozofsko - naunih orjentacija, tako i meu pojedincima u okviru istih naunih pravaca. Na nivou zdravorazumskog miljenja termin "organizacija" upotrebljava se sa znaenjem uvoenja reda u neki sistem, bilo da se radi o opisu stanja (npr. organizacija javnih manifestacija, organizacija naunih skupova, organizacija sportskih takmienja) ili o procesu organizovanja (organizacija rada, koja u ovom kontekstu znai praktinu primenu naunih saznanja organizacije rada kao naune discipline). U oba sluaja u rei "organizacija" implicitno je prisutno uvoenje odreene strukture i redosleda zbivanja u posmatrani sistem, sa ciljem da taj sistem na zadovoljavajui nain funcionie (kriterijumi zadovoljavajueg naina funkcionisanja utvruju se pre poetka rada posmatranog sistema). Drugo znaenje termina "organizacija rada", kao skupa saznanja, odnosi se na vetinu upravljanja. i kod ovog znaenja postoji saglasnost izmeu naunog zdravorazumskog definisanja sadraja, a pod tim se podrazumeva na jednoj strani, posedovanje ili neposedovanje organizacionih sposobnosti kod osoba za koje se procenjuje mogu li se baviti organizacionim poslovima, i na drugoj znanje o naunim injenicama, zakonima i teorijama organizacije rada, kao naune oblasti. Izvesno je da je predmet naune organizacije rada ljudski rad. Poto se on odvija u organizacijama, kao ljudskim tvorevinama, iji su neposredno dati elementi ljudi i stvari, pod kojima se podrazumevaju predmeti rada i sredstva za rad, odreene organizacije rada, kao nauke o organizacijama, samo je u prividnom neskladu sa definisanjem organizacije rada kao nauke o radu. Bitnije je odgovoriti na pitanje ta je to, ta treba da se organizuje korienjem rezultata organizacije rada, jer se tako peciznije moe odrediti njen predmet. Odgovor na ovo pitanje zahteva da se vratimo na raspravu o teorijama o organizacijama. Svaka od teorija na drugi nain shvata organizacioni proces, to znai da se i predmet organizovanja, dakle ljudski rad, shvata na razlite naine. Otuda je jasno da se predmet organizacije rada ne moe odrediti onako kako je to uinjeno kod naunih oblasti, sa kojima je ona povezana, nego se on mora odreivati procesno, u svetlu postojee stvarnosti. Prema tome, cilj organizacije rada trebalo bi da je utvrivanje zakonitosti po kojima se vre promene onoga to se organizuje. Poto to zavisi od postojete stvarnosti, organizacija rada do tih zakonitosti moe doi izuavanjem determinanti aktuelnog stanja i njegove promene. Mnogi domai i strani autori su dali svoj doprinos definisanju pojma ORGANIZACIJA. Navedimo neke od njih kao ilustraciju razmatranja pojma organizacije [1]:

21

 Re "organizacija" oznaava ovde konani rezultat svesnog ljudskog delovanja na stvaranju nove za ivot sposobne celine, dakle samu tu novu celinu koja uz odreene uslove ivi sopstvenirn ivotom i vri svoje sopstvene funkcije, razliite od funkcija njenih samostalnh organa. U tom smislu govorimo da je i preduzee organizacija, i drava je organizaclja i Ujedinjene nacije su organizacija". - M. Babi. Organizacija je svako ljudsko udruivanje u svrhu postizanja zajednikog cilja" - S. Marjanovi. "Organizacija u irem smislu predstavlja svaki oblik udruivanja ljudi radi ostvarivanja zajednikih ciljeva. Organizacija u uem smislu predstavlja udruivanje ljudi radi postizanja privrednih ciljeva (organizacija rada)''- M. Novak. Organizacija je sistematsko, plansko koordiniranje 1judi i sredstava u cilju regulisanja radnog toka, kao i skupnost regulisanja kojima se oblikuje poslovanje preduzea - Melerovi (Mellerovich), Organizacija je smiljeno povezivanje ljudi, tehnike i misaone podloge" Rajster (Reister). "Organizacija je mehanizam ili struktura, koja omoguuje ivim ljudima da rade efikasno zajedno". - L. Alen (L. Allen). "Organizaciju ine identifikovanje i grupisanje poslova koje treba obaviti; definisanje i delegiranje ovlaenja (autoriteta) i odgovornosti, i uspostavljanje meusobnih odnosa." - L. Alen (L. Allen). "Organizaciju ine: lica koja sainjavaju radni kolektiv, odgovorna mesta koja ona zauzimaju, stepen autoriteta i odgovornosti kojim ona individualno raspolau, splet njihovih meusobnih odnosa i mehanizam pomou kojeg ona deluju i koordiniraju delatnost u preduzeu". - Alford i Bangus. Organizacija rada je svesno delovanje oveka, kojim se usklauju svi inioci proizvodnje, kako bi se postigli optimalni rezultati rada proizvodnje raspoloivim sredstvima za rad i predmetima rada. Drugim reima, organizacija rada je usklaivanje linog (subjektivnog) i stvarnog (materijalnog) inioca proizvodnje u cilju postizavanja najveeg proizvodnog uinka s najmanjim utrokom ljudskog rada i materijala" - Grupa autora sa Ekonomskog fakulteta u Sarajevu. "Poput politike ekonomije, organizacija, je u isti mah nauka i vetina. Kao nauka, ona formira principe koji rukovode racionalnim ivotom preduzea i daje pravila za iskoriavanje pod najboljim uslovima kapitala i rada koji se vri. Kao vetina ona primenjuje zakone koje je donela i kontrolie rezultate" - evalije (Shevalier).
22

 "Na alost, postoje mnoge razlike u miljenju o tome ta ini prirodu i sutinu organizacije kao i drugih aspekata rukovodenja; postoji, takoe, jo manje slaganja o tome koji se specifian posao mora obaviti pri organizaovanju" L.Alen. "Izgleda da nema diskutabilnijeg pojma u proizvodnoj teoriji (i praksi) nego to je pojam organizacije i pored toga to najvei broj pisaca u tretiranju organizacije ima istu polaznu osnovu - organizacija je svojstvena delatnost koja se provodi i odrava voljom 1judi, a u ci1ju stvaranja celine iz mnotva" - M. Novak. 2.4.1 Principi organizacije Doajen "organizatorike" u Jugoslaviji, profesor dr V. Dei [2] smatra da se nauna organizacija rada zasniva na etiri osnovna principa Bekona i Dekarta. 1. princip evidencije, "smatrati tanim samo ono to se moe dokazati", 2. princip analize, "ralaniti problem na sastavne delove i svaki prouiti detaljno", 3. princip sinteze, "analizirane elemente postepeno vezivati u ire komplekse, vodei rauna o zavisnostima koje izmeu njih postoje, sve dok se ne obuhvati i rei itav problem", 4. princip kontrole, "doneti zakljuke tek po detaljnom proveravanju usvojenih pretpostavki". U stranoj literaturi, npr.[4], definisano je sedam uslova za osnivanje organzacije rada: 1. tana definicija zadatka (svaka komponenta organizacijske strukture mora imati precizno definisan zadatak u skladu sa ciljem sistema), 2. definicija autoriteta i odgovornosti (pravo jednog lica da trai izvrenje zadataka od drugih, ali i moralna i materijalna odgovornost za preuzeti zadatak), 3. pojedinana podela obaveza (tano odreeni poslovi i odgovornost svakog pojedinanog izvioca), 4. mogunost kontrole i komunikacije (odrediti maksimalan broj izvrilaca kojima se moe rukovoditi, jer rukovodilac kontaktira sa pojedincima i obratno), 5. podela funkcija i njihovo grupisanje (funkcije kao aktivnosti poslovnog sistema treba da budu, jasno definisane i razgraniene), 6. izbor osoblja (princip: pravi ovek na pravom mestu), 7. jednostavnost (odstraniti svaki nepotrebni element organizacione strukture).
23

M. Novak [5] definie tri principa organizacije rada; 1. princip dinamikog uslaivanja i povezivanja izmeu elemenata proizvodnje (koji pretpostavlja stalno istraivanje i realizaciju najpovoljnijeg odnosa i razvoj svakog elementa pojedinano), 2. princip podele rada i specijalizacije radnih mesta (obezbeuje najefikasnije organizovanje i praenje rada svakog izvrioca u poslovnom sistemu), 3. princip samoorganizovanja izvrioca (koje proizlazi iz njegovog prava samoupravljanja i ini njegov sastavni deo, a odnosi se na akcije neposrednih proizvoaa u pronalaenju najpogodnijih oblika organizacije celokupne drutvene proizvodnje).

2.5 POJAM I DEFINICIJA PREDUZEA

Pojam preduzea je veoma sloen i vrlo teko ga je jednoznano i jednostavno definisati. Zbog toga su ovom odeljku date neke od definicija preduzea, bez posebnih komentara, jer su iz razliitih vremenskih perioda i izvora, ali mogu da upute itaoca na pravac razmiljanja i pojmovnog shvatanja ovog fenomena. "Preduzee je vrsta privredne (proizvodne, trgovake, itd.) organizacije iji je cilj da organizuje proizvodnju, promet i druge privredne delatnosti. U kapitalizmu je preduzee svaka samostalna privredna delatnost jednog lica, fizikog ili pravnog, zasnovana radi privrede" [6] - Enciklopedija "Prosveta" "Preduzee je samostalna organizacija iji je cilj obavljanje odreene funkcije u procesu drutvene reprodukcije. Formira se u skladu s postojeim propisima i osnovnim konceptima drutveno politikog ureenja sa sledeim svojim bitnim elementima: 1. radni ko1ektiv koji obuhvata sve radne ljude zaposlene u preduzeu, sa sledeim karakteristikama: kvalitativna usklaenost izmeu vrsta i stepena kvalifikovanosti, kao i usklaenost u odnosu na proizvodne i tehnike zahteve sredstava kojima rade, sve u zavisnosti od cilja preduzea, kvantitativna usklaenost izmeu pojedinih kvalifikacija u strukturi kolektiva, kao i kvantitativna usklaenost u odnosu na kapacitete, zavisno od postojeih i buduih zadataka preduzea i vremenska usklaenost strukture i brojnog stanja kalektiva sa zadacima preduzea u posmatranom vremenskorm periodu,

24

2. sredstva preduzea za proizvodnju (ili promet), koja takoe imaju svoju unutranju kvalitativnu, kvantitativnu i vremensku usklaenost u odnosu na zadatke, kao i usklaenost sa strukturom kolektiva preduzea, 3. organizacija, kao konkretni pojavni oblik preduzea, koje je funkcija: drutvenih uslova proizvodnje i reprodukcije, naunog i tehnikog progresa, odnosno stepena razvitka proizvodnih snaga u konkretnom sluaju i zahteva osnovnih ekonomskih principa reprodukcije i potrebe za to efikasnijim ostvarivanjem ciljeva". "PREDUZEE - sveobuhvatnost orua i sredstava za porizvodnju, inventara i drugih materijalnih fondova, koje koriste ljudi za proizvodnju proizvoda ili ostvarenje nekog rada. Socijalna priroda preduzea ostvaruje se drutvenim ureenjem. U kapitalistikom drutvu najvei deo preduzea je u privatnom vlasnitvu, u socijalistikom u drutvenom vlasnitvu. U zavisnosti od vrste proizvodnje ili izvrenog rada, preduzea se dele na industrijska, poljoprivredna, transportna, trgovaka itd [8]. "Preduzee je organizacioni sistem [9] koji: ostvaruje materijalne drutvene ciljeve, ima odgovarajuu kvalitativnu i kvantitativnu, odnosno strukturalnu i funkcionalnu usklaenost elemenata i podsistema i svoje ponaanje stalno prilagoava ekonomskim principima reprodukcije. Opti drutveni ciljevi preduzea predstavljaju (a) mikroekonomske ciljeve kolektiva, (b) mezoekonomske ciljeve i (c) makroekonomske ciljeve drutva". "Proizvodno preduzee je organizacija ".. " i posmatra se kao sistem: skup meusobno povezanih i zavisnih objekata. Opisati sistem znai opisati objekte i nain na koji se oni uklapaju u njega "...". Proizvodno preduzee jeste ljudska tvorevina namenjena postizanju izvesnog cilja "...". Proizvodno preduzee predstavlja skup objekata - donosilaca odluka - koji su meusobno povezani i zavisni u delovanju. Meusobna zavisnost proistie iz toga to donosioci odluka udrueno rade na postizanju zajednikog cilja, koji inae ne bi mogli da postignu, a rad svakog od njih zavisi od informacija koje mu daju ostali . . .[10]. V. Milovanovi

2.6 PREDMET I METOD NAUKE O ORGANIZACIJI

Oragnizacija rada (proizvodnje i preduzea) je kasno razvijena u odnosu na druge naune discipline. Na dananjem nivou razvoja naukom se smatra sistematizovanom i argumentovanom sumom znanja u odreenom historijskom razdoblju do koje se dolo svesnom primenom odreenih objektivnih metoda istraivanja'' [12]. U nauci se do naune spoznaje dolazi deduktivnim ili induktivnim metodom. Zakljuivanje se
25

izvodi primenom poznatih i priznatih naunih metoda. Organizacija, kao nauka, izuava veze i odnose izmeu uesnika u procesima rada (ljudi) i sredstava za rad (maine, oprema, uredaji, itd.). Zbog toga su u ovoj naunoj disciplini "predmet i metod pozajmljeni od drugih naunih disciplina, kao to su: sociologija, filozofija, fizika, matematika, tehnika i sl."[13]. "Organizacija rada i organizacija proizvodnje posebno, koristi u svom istraivanju rezultate i nauna dostignua mnogih drugih naunih disciplina, to nikako ne umanjuje njen nauni karakter. Naprotiv, ukupnost naunih saznanja bre raste, a naa entropija prema prirodi koja nas okruuje postaje manja, ukoliko se rezultati jedne naune oblasti nau u primjeni u drugim oblastima" [13]. Organizacija je jedina nauka koja za predmet istraivanja i izuavanja ima optimizaciju veza, uticaja i odnosa izmeu ljudi i sredstava za rad, za razliku od drugih naunih disciplina koje izuavaju samo jedan od pomenutih "objekata" (npr. sociologija i psihologija izuavaju oveka, tehnike i tehnoloke discipline izuavaju odnose izmeu sredstava za rad i predmeta rada itd.)

26

3. OSNOVE TEORIJE MENADMENTA

Teorija organizacije i menadment, kao i sve druge tvorevine ljudske civilizacije, su podlone promenama i razvoju u skladu sa promenama i zahtevima svih faktora koji na njih utiu i u ijoj slubi se oni nalaze. Evolucija teorije organizacije i menadmenta koju ubrzavaju sve uestaliji i sve kompleksniji problemi poslovanja, upravljanja i projektovanja organizacionih sistema svakih nekoliko godina fokusira neke nove teorijske i praktine aspekte ili potencira neke od klasinih principa i komponenata zaodevene u nove forme i sadraje. Sa druge strane, javljaju se nove koncepcije koje bi se uslovno mogle nazvati disciplinama za sebe kao to su strategijski menadment, strategijsko planiranje, dijagnostifikovanje organizacije, upravljanje promenama, tehnologija organizovanja, itd. U takvoj situaciji namee se pitanje kakva je uloga teorije organizacije, a kakva menadmenta i ta je to to ini jezgra tih teorija i njihovih praktinih implikacija?

3.1 ODNOS TEORIJE ORGANIZACIJE I MENADMENTA

Teorija organizacija i menadment kao teorija upravljanja razvijali su se paralelno i neodvojivo tokom ljudske istorije i praktini ih je nemogue razdvojiti nekom fiksnom i jasnom granicom. Saznanja, principi i metode jedne i druge oblasti uzajamno su nadopunjavana i izgraivana u meusobnoj interakciji, ve i na osnovu same injenice da su isti istraivai, naunici i iskusni menaderi sistematizovali i objanjavali i organizacione i upravljake postavke, koncepcije, modele ili praktine tehnike (sl. 4.1). Iako usko povezane, danas ipak egzistiraju i prouavaju se dve zasebne discipline pod nazivom teorija organizacije i menadment. Njihov odnos e postati daleko jasniji nakon kratkih razmatranja koja slede u nastavku.

TEORIJA ORGANIZACIJE

MENAD@MENT

Slika 3.1: Odnos teorije organizacije i menadmenta

27

3.2 TEORIJA ORGANIZACIJE

Teorija organizacije predstavlja disciplinu koja se bavi izuavanjem organizacionih struktura i principa i metoda projektovanja organizacija, uz razmatranje onih upravljakih aspekata koji determiniu strukturne karakteristike organizacija. Ova teorija je prevashodno usmerena na opis i analizu aktuelnih organizacionih struktura i generisanje predloga za njihovo preoblikovanje u cilju poviavanja efektivnosti i efikasnosti rada preduzea. Osnovne komponente teorije organizacije i odnosi tih celina prikazani su na sl. 3.2.
DETERMINANTE ORGANIZACIONE STRUKTURE - Misija i vizija - Strategija - Veli~ina organizacije - Ugra|ena tehnologija - Okru`enje organizacije - Raspodela uticaja UPRAVLJA^KI ASPEKTI FUNKCIONISANJA ORGANIZACIJE - Upravljanje tehnologijom i oblikovanjem rada - Upravljanje organizacionim promenama - Upravljanje organizacionim konfliktima - Upravljanje organizacionom kulturom - Upravljanje evolucijom organizacije - Upravljanje uticajima na okru`enje

ORGANIZACIONA STRUKTURA

PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE - Modeli i varijante organizacionih re{enja - Podela rada - Centralizacija / decentralizacija - Formalizacija - Hijerarhija autoriteta - Fleksibilnost - Adaptivnost ORGANIZACIONA EFEKTIVNOST I EFIKASNOST

Slika 3.2: Osnovne kompenente teorije organizacije i njihovi odnosi

28

 Savremeno shvatanje organizacionih struktura Organizacione strukture se mogu i moraju menjati saglasno svim ostalim organizacionim promenama. Svaka organizacija ima vie struktura; osnovne strukture su: struktura delova struktura odnosa struktura procesa prostorna struktura. Strukture jedne organizacije su meusobno zavisne i determiniu jedna drugu. Strukture predstavljaju odnose elemenata i veza u smislu potreba i zahteva i tokova, kojima se odgovarajue potrebe i zahtevi zadovoljavaju. Strukture su odreene procesima realizacije zadataka koji se u organizaciji odvijaju. Strukture predstavljaju aktuelne odnose u organizaciji, to jest i formalne i neformalne. Strukturne pozicije ukljuuju one koji uestvuju u procesima realizacije organizacionih zadataka. Strukturne promene se moraju predvideti, pratiti i objanjavati. Odstupanja od organizacione eme su prirodna pojava i rezultat su spontanih i nunih promena.

3.3 MENADMENT
Istraivanjem karakteristika najuspenijih svetskih kompanija utvreno je da stabilne pozicije u vrhu rang liste tokom poslednjih nekoliko decenija imaju one kompanije koje poseduju, kao dominantna svojstva, razvijen sistem upravljanja organizacijom ili menadment i visokokompetentan rukovodei kadar, odnosno menadere. Mendment, dakle predstavlja kljuni uslov uspenosti, to jest stabilnog rada i razvoja kako privrednih tako i neprivrednih sistema. Jednu od najoptijih i najboljih definicija dao je Piter Draker (Peter Drucker) i ona je u neto irem kontekstu interpretirana u nastavku. Menadment predstavlja usmeravanje i obezbeivanje sprovoenja efektivnog i efikasnog korienja raspoloivih resursa radi postizanja eljenih rezultata, pri emu: "EFEKTIVNO" se odnosi na postizanje ciljeva saglasno planovima i rasporedu rada uz zadovoljstvo kupaca i zaposlenih uesnika, "EFIKASNO" podrazumeva da se realizacija ciljeva odvija uz odgovarajue trokove, ekonomino i rentabilno,

29

 "RASPOLOIVI RESURSI" su ljudski resursi sa svojim znanjem i vetinama, postrojenja, oprema i tehnologija, pri emu su od posebnog znaaja aspekti: raspoloivost i pouzdanost resursa, uinak rada resursa, amortizacija i trokovi rada resursa i savremenost opreme i tehnologija. "ELJENI REZULTATI" predstavljaju ishode koji treba da se ostvare na osnovu analiziranih i definisanih strategijskih, taktikih i operativnih ciljeva, usklaenih sa situacijom i okolnostima na trzitu, eljama zaposlenih, stvarnim potencijalima preduzea, trendovima u svetu, itd.

3.4 UPRAVLJAKI PROCESI

Klasino shvatanje upravljakih procesa (ili procesa menadmenta) polazi od stanovita da postoje samo etiri osnovna upravljaka procesa: PLANIRANJE, ORGANIZOVANJE, RUKOVOENJE (voenje) i KONTROLISANJE (s1. 3.3). Neki autori ovde dodaju i ODLUIVANJE, a jedan od nesumnjivih autoriteta u ovoj oblasti Harold Kunz [14] smatra da je proces STAFFING (to se moe slobodno opisno prevesti kao pribavljanje, obuka, rasporeivanje, nagraivanje i razvoj kadrova) takoe poseban fundamentalni proces menadmenta. U skladu sa tim, mogle bi se konstatovati manje ili vee razlike kod pojedinih autora, pri emu i dalje ostaje otvoreno pitanje gde je mesto i kakva je uloga posebno izdvojenih procesa, kao to je upravljanje promenama, upravljanje organizacionom kulturom, upravljanje konfliktima, itd. Takvi "specifini" upravljaki procesi se ne mogu zanemariti, jer predstavljaju deo i teorije i prakse savremenog menadmenta. Osnovni upravljaki ili menaderski procesi su znaajni za razumevanje sutine upravljanja i oni e u nastavku biti predstavljeni posebnim emama i komentarima, dok e ostali biti samo kratko prokomentarisani i prikazani u okviru sistemskog modela menadmenta. PLANIRANJE predstavlja sveobuhvatan hijerarhijski proces postavljanja ciljeva, razvijanja planova sa prateim analizama, donoenjem odluka i ostalim pomonim aktivnostima. U svetlu savremenog upravljanja planiranje se iskljuivo tretira i kao strategijsko planiranje, odnosno, podrazumeva se da dobro planiranje ukljuuje u sebi i strategijski nivo planiranja (sl.3.4) Hijerarhijska struktura procesa planiranja koja se moe sagledati sa sl. 3.4. kao i kompleksnost planiranja u savremenim uslovima, podrazumevaju primenu veoma sloenih matematiko-statistikih postupaka predvianja, optimizacije, odluivanja, to dalje znai da se proces planiranja odvija uz intenzivnu raunarsku podrku, odnosno adekvatan softver.
30

PLANIRANJE I DONO[ENJE ODLUKA Odre|ivanje organizacionih ciljeva i odlu~ivanje o najboljem na~inu za njihovo postizanje

KONTROLISANJE Pra}enje i korigovanje teku}ih aktivnosti radi postizanja predvi|enih ciljeva

ORGANIZOVANJE Grupisanje aktivnosti, zadataka, izvr{ilaca i ostalih resursa u logi~no povezane celine

RUKOVO\ENJE Usmeravanje i motivisanje ~lanova organizacije da zajedno rade u interesu organizacije

Slika 3.4: Prikaz klasinog shvatanja upravljakih procesa i njihovih veza

ORGANIZOVANJE se nadovezuje na proces planiranja i osnovni cilj organizovanja je odreivanje optimalnog grupisanja organizacionih aktivnosti i resursa rada, radi realizacije postavljenih planova u skladu sa usvojenim programima. Osnovni koraci u procesu organizovanja su prikazani na sl. 3.5. Ovde treba ukazati na dva znaajna momenta: a) proces organizovanja predstavlja segment po kome se menadment, kao teorija upravljanja, najvie preklapa sa teorijom organizacije i praktino se moe tvrditi da im je to najvei deo zajednikog jezgra i

31

b) obezbeivanje, rasporeivanje i usavravanje kadrova, neki autori tretiraju kao poseban upravljaki proces i nazivaju ga "upravljanje ljudskim resursima", kako je u nastavku prikazano u okviru sistemskog modela menadmenta; po klasinom pristupu ovaj segmnet upravljanja ini jedinstvenu celinu sa procesom organizovanja, jer je problem optimalnog rasporeivanja kadrova, u sutini, problem isto organizacione prirode, iako se u njemu koristi itav niz specijalnih psihosocijalnih, psihometrijskih i ergoekonomskih metoda i tehnika.

GLOBALNI ORGANIZACIONI ZADATAK (MISIJA ORGANIZACIJE) - Svrha postojanja organizacije - Glavni proizvodi i usluge - Geografski domen delovanja - Osnovni pravci razvoja - Glavna tr`i{ta, kupci i korisnici usluga - Osnovne vrednosti i poslovna filozofija - Ostali globalni aspekti

STRATEGIJSKI CILJEVI

STRATEGIJSKI PLANOVI

TAKTI^KI CILJEVI

TAKTI^KI PLANOVI

OPERATIVNI CILJEVI

OPERATIVNI PLANOVI

Slika 3.4: Proces organizacionog planiranja

32

CILJEVI I STRATEGIJE PREDUZE]A STUDIJA IZVODLJIVOSTI PLANOVI POLITIKE I PROGRAMI

IDENTIFIKOVANJE I KLASIFIKOVANJE POTREBNIH AKTIVNOSTI (poslova i zadataka)

OPTIMALNO GRUPISANJE AKTIVNOSTI U SKLADU SA RASPOLO@IVIM RESURSIMA

HORIZONTALNA I VERTIKALNA KOORDINACIJA INFORMACIONIH TOKOVA I AUTORITETA

ODRE\IVANJE I DODELJIVANJE FORMALNIH OVLA[]ENJA I ODGOVORNOSTI

OBEZBE\IVANJE, RASPORE\IVANJE I USAVR[AVANJE KADROVA

Slika 3.5: Osnovni model procesa organizovanja Savremeno shvatanje procesa organizacije sve vie se poistoveuje sa pojmom tehnologija organizovanja, to podrazumeva itav skup principa primene ekspertskog znanja, kvantitativnih metoda i tehnika (prevashodno zasnovanih na multivarijantnoj statikoj analizi i teoriji grafova) i savremenih specijalizovanih paketa programa.

33

RUKOVOENJE predstavlja proces neprisilnog usmeravanja i motivisanja zaposlenih da usklaeno pruaju doprinose realizaciji organizacionih i grupnih ciljeva. Rukovodioci koji sprovode ovakav proces (sl.3.6), moraju dobro poznavati organizacione ciljeve i planove, moraju imati izuzetnu sposobnost komuniciranja, pri emu moraju uzimati u obzir karakteristike podreenih, karakteristike radne sredine i organizacione uslove. Osim posebnih predispozicija za saradnju sa ljudima, steene i uvebane elokventnosti, savremeni rukovodioci se moraju posebno obuavati za takve uloge, posebno u domenima upravljanja konfliktima, upravljanja korienjem raspoloivog vremena, upravljanja organizacionom kulturom i poslovnom etikom, itd.
KARAKTERISTIKE PODRE\ENIH FORMALNA I NEFORMALNA MO] RUKOVODIOCA

FUNKCIJE RUKOVO\ENJA

PONA[ANJE RUKOVODIOCA

USMERAVANJE I MOTIVISANJE PODRE\ENIH

REAKCIJE PODRE\ENIH

KARAKTERISTIKE RADNE SREDINE I ORGANIZACIONE KLIME

KRAJNJI ISHOD - U~inak - Efektivnost organizacije - Zadovoljstvo sa rukovodiocem

Slika 3.6: Osnovni model procesa rukovoenja KONTROLISANJE predstavlja proces regulisanja jedne ili vie organizacionih aktivnosti, tako da se one odvijaju na nain koji e omoguiti postizanje organizacionih ciljeva. U savremenom mendmentu kontrolisanje se sprovodi na svim nivoima - od strategijskog do operativnog, i obuhvata etiri osnovne grupe resursa: fizike resurse (zalihe, opremu i, kvalitet), ljudske resurse, informacione resurse i finansijska sredstva. Kontrolisanje se odvija po klasinom principu povratne sprege (s1. 3.7), pri emu se instrukcije za izmenu standarda rada iniciraju od viih hijerarhijskih nivoa ili se realizuju u interakciji sa viim nivoima.
34

@ELJENI U^INAK IZMENA STANDARDA STANDARDI

STVARNI U^INAK

MERENJE STVARNOG U^INKA

PORE\ENJE STVARNOG U^INKA I POSTAVLJENIH STANDARDA

SPROVO\ENJE KOREKTIVNIH ZAHVATA DA NE

ODR@AVANJE NEPROMENJENOG STANJA

DA

?
PROGRAM KOREKTIVNIH ZAHVATA ANALIZA UZROKA ODSTUPANJA

NE

IDENTIFIKACIJA ODSTUPANJA

Slika 3.7: Osnovne komponente i koraci procesa kontrolisanja

3.5 SISTEMSKI MODEL SAVREMENOG MENADMENTA

Osnovna stanovita od kojih se polazi u koncipiranju sistemskog modela savremenog menadmenta (sl.3.8) se mogu predstaviti kroz sledee iskaze: (1) savremeni menadment, pragmatino shvaen kao upravljanje preduzeem, u dananjim uslovima privreivanja predstavlja kompoziciju razliitih meusobno povezanih procesa koji, svi zajedno, imaju ulogu obezbeenja kontinualnog efektivnog i efikasnog korienja raspoloivih resursa uz neophodno adaptiranje i razvoj sa dugoronom perspektivom,

35

(2) menadment u savremenim uslovima mora biti strategijskog karaktera i mora da sadri sve atribute strategijskog upravljanja. U kontekstu prikazanog modela, to znai da menadment obuhvata procese kao to su istraivanje i analiziranje vizija budunosti, istraivanje i analiziranje okruenja, analiziranje i dijagnostifikovanje organizacije, kao i karakteristike strategijskog pristupa inkorporirane u procese odluivanja, planiranja, upravljanja ljudskim resursima, pa sve do kontrolisanja i (3) procesi komuniciranja, odluivanja i reavanja problema predstavljaju posebne "univerzalne procese" koji proimaju sve ostale upravljake procese, to samim tim znai da odluivanje nije samo jedna od faza planiranja, niti je reavanje problema samo potproces rukovoenja itd. ISTRAIVANJE I ANALIZIRANJE VIZIJA BUDUNOSTI predstavlja sistematizovano prikupljanje informacija i analizu izazova, koji e se prema miljenjima futurologa i usko specijalizovanih eksperata, verovatno dogoditi i koji su od interesa za poslovanje i razvoj preduzea. Ovde se prevashodno radi o objedinjavanju "saznanja" dobijenih primenom neekstrapolativnih metoda globalnog i poslovnog predvianja. Ovaj upravljaki proces treba da najviem rukovodstvu preduzea prui odgovor na pitanje "ta e se dogoditi?", odnosno da obezbedi neophodne informacije za snalaenje u raznovrsnim trendovima, koji imaju ili mogu imati presudan uticaj na budui rad preduzea i da potpomogne generisanju sopstvenih vizija budue uloge preduzea, kako bi preduzee zauzelo bolju poziciju od konkurencije. ISTRAIVANJE I ANALIZIRANJE OKRUENJA predstavlja proces koji stalno treba da prua odgovor na pitanja "ta se dogodilo?" i "ta se dogaa?" u okruenju preduzea, obuhvatajui pri tome ekonomsku, tehnoloku, sociokulturnu, politikopravnu, dravnu i meunarodnu dimenziju. Glavni zadaci ugraeni u ovaj proces su istraivanje lokalnih i svetskih trita, kupaca, konkurenata, dobavljaa, dravnih i meunarodnih agencija, interesnih grupa, trita rada, vlasnika i kooperanata. Osnovni rezultati ove analize su formulisane "anse" i "pretnje" koje dolaze iz okruenja. Ova funkcija menadmenta i proces koji se u okviru nje odvija, u tesnoj su vezi sa funkcijom marketinga, s tim da obuhvata ire podruje razmatranja vezano za privredne, politike i kulturne faktore okruenja. ANALIZIRANJE I DIJAGNOSTIFIKOVANJE ORGANIZACIJE je proces kojim se identifikuju i sistematizuju problemi (slabosti), otkrivaju njihovi uzroci i utvruju stvarni potencijali preduzea. ODLUIVANJE I REAVANJE PROBLEMA predstavljaju blisko povezane "univerzalne" procese koji su prisutni u svim ostalim upravljakim procesima (a ne samo u planiranju) i to na srategijskom, taktikom i operativnom nivou.
36

OKRU@ENJE

SI STEMA

O D L U ^ I V A NJ E

ISTRA@IVANJE I ANALIZIRANJE VIZIJA BUDU]NOSTI

ISTRA@IVANJE I ANALIZIRANJE OKRU@ENJA

ANALIZIRANJE I DIJAGNOSTIFIKOVANJE ORGANIZACIJE

K O

PLANIRANJE

UPRAVLJANJE PROMENAMA I RAZVOJEM

M U

ORGANIZOVANJE

INOVIRANJE

N
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA IZGRA\IVANJE TIMOVA

I C I R A

R E [ A V A NJ E P R O B L E M A

RUKOVO\ENJE

UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOM KULTUROM I POSLOVNOM ETIKOM

UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA

UPRAVLJANJE KORI[]ENJEM VREMENA

NJ E

OPERATIVNO UPRAVLJANJE FUNKCIJAMA

KONTROLISANJE

PROJEKTOVANJE

PROIZVODNJA

USLUGE

DISTRIBUCIJA

OSTALE FUNKCIJE

OKRU@ENJE

SI STEMA

Slika 3.8: Sistemski model savremenog menadmenta KOMUNICIRANJE je trei "univerzalni" proces koji povezuje i proima sve ostale upravljake procese i koji se delimino preklapa sa pojmom informisanja.
37

PLANIRANJE I ORGANIZOVANJE kao fundamentalni upravljaki procesi su obraeni u prethodnom odeljku i nije ih potrebno posebno komentarisati. UPRAVLJANJE PROMENAMA I RAZVOJEM predstavlja u savremenom menadmentu veoma vaan proces, sa odgovarajuim specifinim grupama metoda i tehnika, pomou kojih se utvruju potrebe za promenom, sprovode promene i ocenjuje njihov uspeh, odnosno poveava organizaciona efektivnost. Najee oblasti promena su strategije, strukture, organizaciona pravila i postupci, tehnologije rada i znanja i vetine uesnika. INOVIRANJE, odnosno UPRAVLJANJE KREATIVNOU I INOVATIVNIM PROCESIMA predstavlja jedan od upravljakih procesa, koji zauzima sve znaajnije mesto i koji treba da obezbedi neprekidan dotok inovativnih predloga. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA predstavlja kompleksan proces koji objedinjuje analizu i opis poslova, planiranje kadrova, pribavljanje kadrova, selekciju, obuku i razvoj kadrova, vrednovanje rada, odreivanje kompenzacija i beneficija i radne odnose. IZGRAIVANJE TIMOVA je proces zasnovan na posebnim saznanjima socijalne psihologije i ekonomske teorije timova i koji omoguuje poveanje efektivnosti i zadovoljstva radnika, i grupa u celini, i izmenu odnosa izmeu radnika i operativnog rukovodstva, od konfrontacije ka kooperaciji. RUKOVOENJE je obraeno u prethodnom odeljku i nije ga potrebno razmatrati. UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOM KULTUROM I POSLOVNOM ETIKOM su dva meusobno usko povezana procesa, pomou kojih se snano moe uticati na organizacionu efektivnost putem postavljanja i menjanja vrednosti i etikih standarda. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA predstavlja proces izazivanja konstruktivnih konflikata, izbegavanja ili redukovanja destruktivnih konflikata i razreavanja konflikata, to sve zajedno ini nune zahvate, jer bezkonfliktnih procesa rada, kao i bezkonfliktnih organizacija nema. UPRAVLJANJE KORIENJEM VREMENA predstavlja proces optimiranja vlastitog raspoloivog vremena, kao i vremena podreenih, u cilju ostvarenja postavljenih planova. Adekvatno upravljanje korienjem vremena znatno redukuje konflikte i eliminie stresne situacije. OPERATIVNO UPRAVLJANJE FUNKCIJAMA predstavlja ekstenziju prethodno navedenih upravljakih procesa i kompletiranje svih specifinih upravljakih zahvata, pomou kojih se obezbeuje sprovoenje procesa transformacije ulaza u izlaze, odnosno ulaznih resursa u proizvode i/ili usluge. U predmetnom prilazu, centralno mesto zauzima proizvodna funkcija, ali se operativno upravljanje odnosi i na sve ostale funkcije (marketing, projektovanje, finansije, informisanje, itd.).
38

KONTROLISANJE, kao fundamentalni upravljaki proces koji je prethodno razmatran, nije potrebno posebno komentarisati. Sistemski model savremenog menadmenta predstavlja sintezu koncepcija i pojedinih aspekata menadmenta razvijenih u poslednjih nekoliko godina. Model obuhvata celinu upravljakih procesa neophodnih za upravljanje preduzeem u savremenim uslovima i kao takav prua pogodnu osnovu za sagledavanje veza izmeu upravljakih procesa i ostalih organizacionih funkcija. Kljune oblasti interesovanja i delovanja savremenih menadera su: 1. UTVRIVANJE PRIORITETA 2. UMENOST KORIENJA RASPOLOIVOG VREMENA 3. ISTRAIVANJE TRITA I PRODOR NA NOVA TRITA 4. ISTRAIVANJE I RAZVOJ - TEHNOLOKI PROGRES 5. DUGORONE VIZIJE - STRATEGIJA 6. STIL RADA (OSMILJENO, BRZO, U KONTINUITETU, FLEKSIBILNO NASUPROT SPORO, TVRDOGLAVO, NEPROMILJENO, ISPREKIDANO) 7. BRIGA O TALENTIMA I PERSPEKTIVNIM KADROVIMA 8. NAGRAIVANJE 9. DELEGIRANJE NADLENOSTI ODLUIVANJA 10. ELIMINISANJE BIROKRATIZMA I PRETERANOG FORMALIZMA 11. RAZVIJANJE UNUTRANJEG I SPOLJANJEG PREDUZETNITVA 12. LOJALNOST ZAPOSLENIH I KUPACA 13. STIMULISANJE INOVACIJA 14. PRODUKTIVNOST I RENTABILNOST (POVEANJE KROZ NOVU LOGIKU RADA I ORGANIZOVANJA) 15. POSVEENOST ZAPOSLENIH REALIZOVANJU GLAVNIH CILJEVA 16. PSIHOLOKI FAKTORI PROMENA 17. GENERISANJE I RAZMATRANJE ALTERNATIVA 18. UNAPREIVANJE I PROMENA NAINA KONTROLISANJA

39

LITERATURA UZ POGLAVLJA 2. I 3. [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] Black, R.: Carnall, A.C.: Cascio, F. W.: Drucker, F. P.: French, L. W.: GETTING THINGS DONE - A Radical New Approach to Managining Time, Michael Joseph, London, 1988. MANAGING CHANGE IN ORGANIZATIONS, Prentice - Hall, New York, 1990. MANAGING HUMAN RESOURCES, Mc Graw - Hill, New York, 1986. THE FRONTIERS OF MANAGEMENT, Heinemann, London; 1987. ORGANIZATION DEVELOPMENT, 4th Ed., Bell, H. C., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J., 1990.

Goold, M., Quinn, J. J.: STRATEGIC CONTROL, The Economist Books, London, 1990. Gordon, R. J.: Griffin, W. R.: A DIAGNOSTIC APPROACH TO ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, Allyn and Bacon, Inc., Boston, 1987. . MANAGEMENT, 3rd Ed., Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.

Hellriegel, D., Slocum, W. J.: MANAGEMENT, 5th Ed., Addison Wesley, Reading Mass., 1989.

[10] Johnson, G., Scholes, K.: EXPLORING CORPORATE STRATEGY, PrenticeHall, London, 1989. [11] Johnsson, H. : [12] Kami, J. M.: [13] Kim, K. H.: PROFESSIONAL COMMUNICATIONS, Prentice Hall, London, 1990. 62 TRIGGER POINTS, Me Graw - Hill, New York, 1988. TEAM THEORY, Ellis Horwood, Chichester, Roush, F. W. 1987.

[14] Koontz, H., Weihrich, H.: MANAGEMENT, 9th Ed., Mc Graw - Hill, San Francisco, 1989. [15] Kuhn, L.R.Ed.: HANDBOOK FOR CREATIVE AND INNOVATIVE MANAGERS, Mc Graw - Hill, New York, 1988.

[16] Mackenzie D.K.: ORGANIZATIONAL DESIGN, Ablex Publishing Co., Norwood, New Jersey, 1986. [17] Radford, K.J.: STRATEGIC AND TACTICAL DECISIONS, 2th Ed., Springer-Verlag, New York, 1988.
40

[18] Robbins, P.S.:

ORGANIZATION THEORY: STRUCTURE, DESIGN, and APPLICATIONS, 2nd. Ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1987. PRACTICAL PROBLEM SOLVING FOR MANAGERS, Kogan Page, London, 1988. THE MANAGER'S PROBLEM SOLVER, Sphere Reference, London, 1987. MANAGING CONFLICT, 2nd Ed., Addison-Wesley, Reading Mass., 1987.

[19] Stevens, M.: [20] Walsh, J.: [21] Walton, E. R.:

[22] Wheelen, L.T., Hunger, J. D.: STRATEGIC MANAGEMENT AND BUSINESS POLICY, Addison-Wesley, Reading Mass., 1989.

41

42

4. MENADMENT SNABDEVANJEM
Menadment lancem snabdevanja jeste proces planiranja, organizovanja i kontrolisanja tokova materijala i usluga, od dobavljaa do krajnjeg korisnika / potroaa. Integrisani prilaz obuhvata dobavljae / snabdevae / isporuioce, menadment snabdevanjem, integrisan u logistiku i operacije.

Korisnik / potroa Marketing

Ekonomika Snabdevanje vor 1 Robe

Sistemsko menadmenta Prevoznik

Usluge

vor 2 Robe

Usluge

Prevoznik

Slika 4.1: Model menadmenta lancem snabdevanja

Evolucione faze menadmenta snabdevanjem, prikazane su u tabeli 4.1.

43

Evolucione faze menadmenta snabdevanjem

Tabela 4.1 Faza II Mehanistika Faza III Proaktivna Profesionalno osoblje Proaktivni prilaz Dugoroni ugovori Merenje trokova svojine Uzimanje u obzir resursa dobavljaa Izvetaji viem nivou menadmenta Podrka meu funkcijama Obuka i obrazovanje Limitirano korienje podataka Pogodnije strategije Faza IV Strategijski menadment Snabdevanje kao konkuretno oruje Integrisana strategija snabdevanja Brzina: razvoj i proizvodnja Merenje kontinualnog unapreenja Globalni pogled Optimizacija trokova Centralizovanje strategije snabdevanja Decentralizacija aktivnosti kupovanja Podaci su raspoloivi i koriste se Projektovanje baze snabdevanja Leverage supplier tehnology Monitoring okoline Upravljanje odnosima Upravljanje lancem vrednosti

Faza I Reaktivna Vie obrazovanje Papirni proces inovnike funkcije Reaktivni nain (reavanje krize) Siromani izvestaji -

Visoko obrazovanje Kompjuterska papirologija upravljanje transankcijama mere snienja cena izvetaji na niskom nivou primerni fokus: obezbediti da radi proizvodnja raspoloivi siromani podaci

44

Upravljanje operacijama se prvi put razmatra krajem XVII ili na poetku XVIII veka niz aktivnosti za stvaranje roba ili usluga transformacijom ulaza u izlaze. Etape razvoja upravljanja operacijama su navedene u tabeli 4.2: Tabela 4.2 Era
Industrijska revolucija Nauno upravljanje

Dogaaj / Koncept
Parna maina Podela rada Zamenjivost delova Principi naunog upravljanja Studija vremena i pokreta Karta planiranja aktivnosti Protona montana linija Hawthornska studija Teorije motivacije

Godina/e
1769. 1776. 1790. 1911. 1911. 1912. 1913. 1930. 1940.-ih 1950.-ih 1960.-ih 1947. 1951. 1950.-ih 1970.-ih 1980.-ih 1980.-ih 1990.-ih 1980.-ih 1990.-ih 1970.-ih 1990. 1990.-ih

Autor/pokreta
James Watt Adam Smith Eli Whitney Frederic W.Taylor Frank i Lillian Gilbreth Henry Gantt Henry Ford Elton Mayo Abraham Maslow Frederick Herzberg Douglas McGregor George Dantzig Remington Rand Grupe za istraivanja operacija Taiichi Ohno (Toyota) W.Edwards Deming Joseph Juran i dr. Mnogi pojedinci i kompanije Tim Berners Lee Mnoge kompanije i nacije

Ljudski odnosi

Nauka o menadmentu

Revolucija kvaliteta

Informaciona era

Linearno programiranje Digitalni raunar Simulacija, teorija redova ekanja, PERT/CPM Lean production JIT (just-in-time) TQM (Total Quality Menagement) CIM (Coputer Integrated Manufacturing) EDI, EFT WWW Globalno trite i operacije

Globalizacija

Integrisana logistika jeste proces predvianja korisnikovih potreba i elja; dobavljanje / sticanje kapitala, materijala, ljudi, tehnologija i informacija potrebnih za zadovoljenje ovih potreba i elja; optimizacije mrea proizvoda i usluga za ispunjenje zahteva korisnika i korienje mrea za pravovremeno ispunjenje zahteva korisnika.

45

Integrisani logistiki proces je prikazan na sk. 4.2.

Upravljanje ljudskim resursima

Finansije/ Proizvodne ra~unovodstvo Projektovanje operacije

Marketing

INTEGRISANI LOGISTI^KI SISTEM Unutra{nja logistika Operacije konverzije Spolja{nja logistika

Primarne logisti~ke aktivnosti

TRANSPORT STRUKTURA OPREME ZALIHE RUKOVANJE KOMUNIKACIJE I MATERIJALOM INFORMACIJE

Primarne aktivnosti logistike usluga Vreme ~ekanja DOBAVLJA^ Mogu}nost / Kapacitet Isporuka KORISNIK

Slika 4.2: Integrisani logistiki sistem i procesi

Evolucija integrisane logistike Robe se fiziki kreu kroz distribucione kanale korienjem logistikih aktivnosti transport strukturne opreme - zalihe-rukovanje materijalom - komunikacije i informacije. U tabeli 4.3 je dat prikaz razvoja logistike snabdevanja, od fragmentacijae do totalne integracije kanala snabdevanja.

46

Nematerijalne usluge se kreu ka potroau / korisniku na svim nivoima distribucionog kanala, na nain logistikih usluga - vreme ekanja - kapacitet isporuka. Tabela 4.3
Fragmentacija (1940-tih - 1960-tih)
unutranji saobraaj selekcija prevoznika selekcija naina prev. javni vs. privatni prevoz kupovanje zalihe sirovina predvianje potreba planiranje proizvodnje palniranje skladitenja menadment skladitenjem planiranje distributivnog centra menadment distributivnim centrom selekcija lokacije pogona / fabrika procesne zalihe uklanjanje / povlaenje otpada rukovanje materijalom pakovanje spoljanji saobraaj meunarodni saobraaj zalihe gotovih proizvoda podrka delovima / uslugama rukovanje povraajem robe procesiranje / obrada porudbine

Logistika (1970-tih)

Integrisana logistika (1980-tih)

Totalna integracija kanala snabdevanja (1990-tih)

Menadment materijalom

Unutranja logistika

Operacije promene

Menadment lancem snabdevanja

Fizika distribucija

Spoljanja logistika

47

4.1

MENADMENT PORUIVANJEM I SNABDEVANJEM

Ciljevi poruivanja - efikasno obezbeenje proizvoda i usluga zahteva obezbeenje 7P: pravi materijal, u pravoj koliini, pod pravim uslovima, u pravo vreme, iz pravih izvora, sa pravom uslugom, na pravom mestu. Od porudbine / nabavke se oekuje da: 1. obezbedi neprekidan tok materijala, nabavki i usluga, potrebnih za rad organizacije, 2. minimalizuje ulaganja u zahteve i gubitke, 3. odrava adekvatne standarde kvaliteta, 4. nae ili razvija kopetentne dobavljae, 5. standardizuje, gde god i kad god je mogue, kupovinu, 6. kupovina potrebnih jedinica i usluga, bude po najnioj moguoj ceni, 7. unapredi konkurentnu poziciju organizacije, 8. radi harmonizovano sa ostalim delovima organizacije i 9. ispuni ciljeve nabavke na najniem moguem nivou administrativnih trokova. Proces poruivanja u optem sluaju obuhvata: prepoznavanje potreba, identifikovanje snabdevaa, definisanje i dostavljanje porudbenice/ naloga za nabavku, nadgledanje i upravljanje procesom isporuke i vrednovanje nabavke i dobavljaa. Tok unutranjih / internih informacija ka Nabavci je prikazan na sl. 4.3.
Projektovanje Predvianja prodaje Upravljanje proizvodnjom Novi proizvodi Upravljanje zalihama Kontrola kvaliteta Prijem NABAVKA Planiranje Proizvodnja Budet Upravljanje finansijama Raunovodstvo Zakonodavstvo

Slika 4.3: Tok unutranjih / internih informacija ka nabavci

48

Tok spoljnih / eksternih informacija ka Nabavci je prikazan na sl.4.4.

NABAVKA Opti uslovi trista Izvori snabdevanja Informacije o proizvodu Informacije o novim proizvodima Transportne mogunosti

Kapaciteti mogunosti dobavljaa Proizvodni intezitet dobavljaa Radni uslovi Cene, takse, carine

Intezitet transporta

Cene i popusti/ rabati

Slika 4.4: Tok spoljnih / eksternih informacija ka nabavci Tok informacija od Nabavke ka drugim delovima preduzea je prikazan na sl. 4.5.
Top menadment Ekonomski uslovi

Projektovanje Informacije o izvoru, proizvodu i ceni Proizvodnja Raspoloivost proizvoda, cena, kvalitet Pravno Ugovori Skladita Poslate porudbine

Razvoj proizvoda

Informacije o proizvodu i ceni Marketing Kokurentski uslovi Finansije Budetske obaveze Raunovodstvo Trokovi, cene, podeavanja

NABAVKA

Slika 4.5: Tok informacija od nabavke ka drugim delovima preduzea

49

Tipovi snabdevanja / nabavke: delovi / komponente (prozvodne nabavke), sirovine (prozvodne nabavke), procesni materijali (neprozvodne nabavke), pomona oprema (nabavke delova i usluga), glavna oprema (neprozvodne nabavke), operativno snabdevanje / tekue (neprozvodne nabavke), gotovi proizvodi (korporativne nabavke) i usluge (neprozvodne nabavke). Mogue situacije kupovanja: 1. rutinske porudbine / nalozi - este i uhodane procedure nabavke, 2. proceduralni problemi - nerutinske nabavke esto zahtevaju da zaposleni ue, 3. problemi performansi - nerutinske nabavke alternativnih proizvoda / supstituta; moraju se testirati njihove performanse i 4. "politiki" problemi - nerutinske nabavke, a koje imaju uticaj na vie delova preduzea, odn. vie ljudi je ukljueno u odluivanje. Automatizovan sistem nabavke je prikazan na sl.4.6.
Sistemske informacije nabavke, ulazi, rauni tovarni uslovi Informacije o upravljanju zalihama Fajl dobavljaa

Fajl istorije jedinice ili materijala

Zahtevi i rauni

RAUNAR

Fajl cena

Otvoreni fajl zahteva Izvetaji

Nalog za nabavku

Slika 4.6: Automatizovani informacioni sistem nabavke

50

EDI beneficije za nabavku su prikazane na sl. 4.6.

Elektronski transfer fondova Negovanje JIT odnosa Podrka bez kodiranja Porast tanosti podataka Uticaj internog sistema EDI beneficije Nabavka bez papira Profesionalizam nabavke Porast produktivnosti Smanjenje zaliha i ekanja Izgradnja pojaanih komunikacija sa dobavljaima

Slika 4.6: EDI beneficije za nabavku

4.2

IZBOR, VREDNOVANJE I OCENJIVANJE DOBAVLJAA

Izbor dobavljaa se moe vriti na razliite naine - izvore: trgovaki urnali uzorci trgovaki predstavnici web stranice kolege posete dobavljaima "uti" listovi / stranice pota (PTT, e-mail), fax vladine agencije sajmovi i izlobe banke novine privredne komore trgovaka udruenja i sl. katalozi Vrednovanje i ocenjivanje dobavljaa se izvodi prema, sl. 4.8. ISO 9001 : 2000, zahtev 7.4. Uobiajene varijable
Cena

Kvalitet

Isporuka

Usluge

Slika 4.8: Faktori izbora dobavljaa

51

Varijable vrednovanja dobavljaa su date u tabeli 4.4. Tabela 4.4 1) Cena 2) Isporuka 3) Kvalitet -cena materijala / proizvoda -finansijski uslovi ( plaanja ) -pouzdanost isporuke -ukupno vreme -reputacija dobavljaa -pouzdanost proizvoda -tehnike specifikacije -lako rukovanje / upotreba -lako odravanje -pouzdanost usluga -cena usluga -fleksibilnost dobavljaa -obezbeena obuka -obezbeeno vreme obuke -tehnika pomo -pogodnost nabavke

4) Usluge

Izbor se vri izmeu vie dobavljaa (A, B, C itd.) koji se ocenjuju po istim kriterijumima, a zatim rangiraju. Partnerstvo u nabavkama moe biti: partnersko / zajedniko planiranje ciljeva planskih veliina, podela koristi / beneficija i odgovornosti / tekoa, irenje posla-oba partnera oekuju razvoj i nastavak odnosa, sistematska razmena informacija izmeu partnera (EDI), kontrolisanje operacija-monitoring partnerstva-planovi kvaliteta itd i izgradnja mosta korporativne kulture.

52

Karakteristike kvaliteta proizvoda i usluga su prikazane u tabelama 4.5 i 4.6:

Tabela 4.5
PROIZVOD MATERIJALAN PONOVLJIV PROIZVODNJA PRETHODI UPOTREBI USLUGA NEMATERIJALAN TEKO PONOVLJIV PRUANJE i KORIENJE USLUGE SU ILI ISTOVREMENI ILI SE PREPLIU PRUANJE i KORIENJE USLUGE SE ODVIJAJU NA UGLAVNOM ISTOJ LOKACIJI KORISNIK USLUGE OBAVEZNO UESTVUJE U KREIRANJU i ISPORUCI USLUGE OTEANO PRISUSTVO FUNKCIJE KVALITETA U PROCESIMA VRENJA USLUGE NE MOE SE TRANSPORTOVATI PROIZVOD NEUSAGLAEN PROIZVOD SE MOE POVUI, DORADITI, ZAMENITI

Tabela 4.6
USLUGA ZA NEUSAGLAENU USLUGU JEDINO MOGUA REENJA SU IZVINJENJE, PONAVLJANJE USLUGE ILI BONIFIKACIJA NE MOE SE SKLADITITI NE MOGU SE PRAVITI ZALIHE USLUGA KONTROLU USLUGE VRI KORISNIK USLUGE NA OSNOVU STEPENA ZADOVOLJENJA NJEGOVIH OEKIVANJA NE MOE SE PROBATI PRE KUPOVINE U VEINI SLUAJEVA POTREBAN JE DIREKTAN KONTAKT PRUAOCA i PRIMAOCA USLUGE

PROIZVODNJA i UPOTREBA UGLAVNOM SU NA RAZLIITIM LOKACIJAMA KORISNIK PROIZVODA OBINO NIJE UKLJUEN U PROCES PROIZVODNJE FUNKCIJA KVALITETA PRISUSTVUJE U PROCESIMA PROIZVODNJE MOE SE TRANSPORTOVATI

MOE SE SKLADITITI MOGU SE STVORITI ZALIHE PROIZVODA KONTROLA PROIZVODA SE ZASNIVA NA POREENJU SA SPECIFIKACIJAMA i NE MORA BITI IZVR ENA OD STRANE KUPCA MOE SE PROBATI PRE KUPOVINE - MOE SE POSLATI UZORAK MOE DA POSTOJI POSREDNIK IZMEU PROIZVOAA i KORISNIKA

Deset Ishikavinih pravila u odnosima DOBAVLJA KUPAC glase: 1. obojica su odgovorni za kvalitet. Nuno je meusobno razumevanje i saradnja, 2. nezavisni su jedan od drugog treba da potuju nezavisnost, 3. korisnik mora da definie jasne zahteve, 4. treba sainiti potpun i jasan ugovor, 5. isporuilac je odgovoran za kvalitet koji e zadovoljiti korisnika, 6. zajedniki utvruju metod ocene, 7. sporovi se reavaju prijateljski, 8. zajedniki razmatraju informacije potrebne obojici, 9. kontrolu vre na prijateljskoj osnovi i 10.poslovne transakcije moraju biti u skladu sa interesima krajnjeg korisnika.
53

4.3

IZVORI SNABDEVANJA

Spoljanji izvori snabdevanja proizvodima Mnoge firme su prinuene da nabavljaju proizvode iz spoljnih izvora (domaih i/ili inostranih). Rezoni za nabavke iz spoljanjih izvora: 1. materijali nisu lokalno raspoloivi (meunarodni izvori), 2. zahtevi za viim kvalitetom materijala (domai i strani), 3. nii trokovi nabavke (domai i strani), 4. vre i kontinualne isporuke (domae i strane), 5. raspoloivost novih tehnologija izvan firmi ili off-shore (domae i strane), 6. bolje tehnike usluge (domae i strane), 7. irenje mree snabdevaa (domae i strane), 8. politiki poslovanje u drugim zemljama i sl. Rizici nabavke iz spoljanjih izvora: 1. zalihe - dugi rokovi isporuke mogu izazvati potrebu poveanja zaliha / ulaganja. Rizik je vei pri snabdevanju iz inostranstva, 2. politika - nestabilnost politike situacije u svetu moe ugroziti snabdevanje, 3. valuta - fluktuacija kursa valuta moe ugroziti budet firme, 4. plaanje - strani snabdevai radije trae cash plaanje, nema isporuke pre konane uplate. Rizik je mogu i na domaem i stranom tritu, 5. kvalitet - i rezon i rizik, 6. tarife, takse i carine - utiu na uvoz i na izvoz materijala, 7. pravo - posebno na stranom tritu, 8. transport - u inostranstvu restriktivan, 9. jezik- neke rei / termini su neprevodivi na neke jezike, 10. kultura / drutvo - zalihe su velike, problemi veliki i 11. lokacija - npr. u inostranstvu mora da budu ukljueni ministarstvo trgovine, ambasade, strane banke. Spoljanji izvori usluga Osnova diferenciranja usluga ukljuuje: vrednost usluge, stepen ponavljanja usluge, stepen opipljivosti usluge,
54

upravljanje / usmeravanje usluge (za opremu, za pojedince / ljude), proizvodnja usluge (za opremu, za ljude), priroda zahteva (direktna, periodina, kontinualna), priroda isporuke usluge, stepen standardizacije usluga i zahtevne vetine / obuenost za pruanje usluge.

JIT ( Just-In-Time ) snabdevanje JIT proizvodnja zahteva JIT snabdevanje / isporuke. Cilj JIT je "0-zaliha", ali se to u praksi teko ostvaruje i nije poeljno. Sa "0-zaliha" ne moete nita da radite, niti ta da prodate. Karkteristike JIT snabdevanja su prikazane u tabeli 4.7. Tabela 4.7 1) Kvalitet - Poruilac namee minimalne proizvodne specifikacije - Dobavljau se pomae da ispuni zahteve poruioca - Odeljenje obezbeenja kvaliteta prodavca i kupca rade zajedno - Karte upravljanja procesom (a ne uzorkovanje) - Poruilac planira i kontrolie transportne aktivnosti - Veina locirana to blie - Prave se pokuaji prema udaljenim dobavljaima - Preporuuje se ponavljanje poslova sa dobavljaem - Nadzor / vrednovanje dobavljaa - Ponuda materijala minimalizovana - Dobavljai se podstiu na JIT svojih dobavljaa - este, vrste isporuke manjih obima u tanim koliinama koje zahtevaju redukovane dobavljaeve proizvodne obime - Dugoroni ugovori o snabdevanju su od zajednikog interesa - Smanjenje ili poveanja isporuke se ne ohrabruju (ne podstiu se)

2) Transport 3) Dobavljai

4) Koliine

Beneficije od JIT snabdevanja JIT beneficije za Poruioca: bolje planiranje proizvodnje (konzistentno i razumno), vei obim zahteva prema manje dobavljaa, dugoroni ugovori, izbor odgovornih dobavljaa koji mogu da ispune zahteve, snienje trokova materijala,
55

manje dorade, manje kanjenja, manje nadzora, manje ugovora, nii trokovi isporuke, manje dobavljaa, bolja i tanija komunikacija, tanije knjigovodstvo, nii trokovi zaliha, nii transportni trokovi, manje otpada i manje karta; nii trokovi isporuke materijala i vii kvalitet - via detekcija i korekcija greaka - manje pregleda i vii kvalitet finalnog proizvoda.

JIT beneficije za Dobavljaa: bolja obuka vodi ka smanjenju obrta rada, konzistentni planovi kapaciteta i proizvodnje smanjuju obrt, materijalni trokovi padaju zbog smanjenja zaliha gotovih proizvoda, kontrolisanje procesne zalihe, nie poruene zalihe jer su njegovi dobavljai ukljueni u JIT, kvalitet raste zbog manje proizvodnje i boljeg upravljanja obezbeenjem kvaliteta Rizici od JIT snabdevanja: dobavlja moe da ne ispuni ugovoreni termin, zbog dugoronih ugovora, poruilac moe teko nai novog dobavljaa, otkazi isporuke uzrokuju probleme kvaliteta, zbog zastoja pogona i nivoa cena / trokova, prizvodnju ne standardnih proizvoda, traenje novog dobavljaa esto trai vreme i viu cenu i mogunost trajka dobavljaa. JIT ugovori o snabdevanju obezbeuju: nii nivo zaliha, smanjenje broja dobavljaa, opadanje administartivne "papirologije" i trokova, smanjenje broja "malih" dobavljaa i zahteva koje poruilac mora da obradi, vie poslova velikih vrednosti, vremensko isporuivanje materijala direktno korisniku i standardizaciju nabavljenih stavki.
56

LITERATURA UZ POGLAVLJE 4. [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] Babbage, C.: ON THE ECONOMY OF MACHINERY AND MANUFACTURING, London, 1932.

Coyle, J.J., Bardi, E.J., Lamgley, C.Y.: THE MANAGEMENT OF BUSINESS LOGISTICS, 6th ed. St. Paul, MN: West Publ. Comp., 1996. Dobler, D.W., Burt, D.N.: PURCHASING AND SUPPLY MANAGEMENT, 6th ed., New Zork: Mc Graw Hill Co. Inc., 1996. Lewis, H. T.: Little, A. D.: Kenny, J.T.: INDUSTRIAL PURCHASING,New York, Prentice Hall, Inc., 1993. LOGISTIC IN THE SERVICE INDUSTRIES, Oak Brook, IL: Council of Log. Mgmt, 1991. ISO 9000: JUST THE FACTS, Property Brokers, 1993.

Shonberger, R. J., Gilbert, J.P.: JUST-IN-TIME PURCHASING, California Management Review.

57

5. INTEGRISANI LOGISTIKI MENADMENT

5.1 INTEGRISANE LOGISTIKE AKTIVNOSTI

Integrisani logistiki model obuhvata tri operacije, prikazane na slici 5.1.

Slika 5.1: Integrisane logistike aktivnosti * Logistika u granicama / unutranja (fiziko snabdevanje) se bavi odnosima firme i njegovih dobavljaa - tokovima materijala od dobavljaa do fabrike ili operacijama usluga. * Operacije konverzije se bave logistikim vezama izmeu i unutar opreme u firmi kretanje roba i materijala izmeu radnih mesta sa operacijama. * Logistika izvan granica / spoljanja (fizika distribucija) je logistiki odnos izmeu firme i njenih korisnika / potroaa - kretanje finalnih proizvoda od firme ka krajnjim korisnicima. Svaka od ovih relacija se deava realizacijom pet primarnih logistikih aktivnosti: transport , struktura logistike opreme, menadment zalihama, rukovanjem materijala i komunikacije / informacije. Aktivnost transporta robe / materijala je najskuplja logistika aktivnost - smatra se da iznosi 50%, pa i vie, ukupnih logistikih trokova. Strukturisanje opreme predstavlja strategijsko postavljanje skladita, servisnih centara i pogona u lancu snabdevanja. Ukljuuje odluke o broju i tipu skladita, lokaciji i njihovim operacijama. Menadment zalihama se odnosi na proizvodna "skladita" sirovina, procesne zalihe i gotove proizvode. Ako bi sve operacije radile savreno - ako nema odstupanja vremena tranzita / prenosa, procesnog vremena, nema gubitaka i zastoja, nema gubitaka ni u jednoij fazi procesa - ne bi bilo potrebe za zalihama. Naalost, ILM radi u nesavrenom svetu i "skladita" su realnost. Rukovanje materijalom se bavi efektivnim i efikasnim kretanjem proizvoda unutar pogona / fabrike i u skladitima. Rukovanje materijalom obuhvata pakovanje, sisteme za rukovanje materijalom i integraciju sistema rukovanje materijalom i strukturu logistike opreme.
58

Komuniciranje / informacije - obuhvataju obradu narudbina, predvianja, planiranje i dvosmerni tok informacija. U stvari, ova aktivnost odrava potpuni integrisani logistiki sistem. Bez tanih i pravovremenih informacionih tokova, integrisana logistika ne moe da funkcionie i tokovi materijala staju. Funkcionalne grupe logistikih aktivnosti su prikazane u tabeli 5.1. Tabela 5.1
Komponente - Unutranji saobraaj - Spoljanji saobraaj - Internacionalni saobraaj - Izbor prevoznika / vozaa - Izbor naina - Javni vs. privatni - Menadment skladitem - Planiranje skladita - Menadment distribucionim centrom - Planiranje distribucionog centra - Izbor lokacije pogona - Snabdevanje / kupovanje - Zalihe sirovina - Procesne zalihe - Zalihe finalnih proizvoda - Podrka delovima / uslugama - Rukovanje poveanjem roba - Uklanjanje / povlaenje otpada - Rukovanje materijalom - Pakovanje - Obrada porudbine - Predvianje potreba - Planiranje proizvodnje Grupe aktivnosti

Transport

Strukturisanje logistike opreme

Menadment zalihama

Rukovanje materijalom

Komuniciranje i informacije

Aktivnosti logistike odgovorne za usluge su: vreme ekanja, kapacitet / mogunost i isporuka. Vreme ekanja se odnosi na upravljanje vremenom koje korisnik mora da eka da se usluga ne konzumira ili isporui. Kapacitet je menadment, planiranje i postavljanje ljudi i opreme da zadovolje predodreeni nivo usluge korisniku koji je konzistentan sa utvrenim trokovima ponude / transakcije. Isporuka usluge predstavlja izbor kanala za isporuku usluge korisniku. Sve tri logistike aktivnosti moraju se odigrati istovremeno da bi se zadovoljili zahtevi korisnika usluge.
59

5.2

EVOLUCIJA INTEGRISANOG LOGISTIKOG KONCEPTA

Veliki istrazivai / osvajai: Aleksandar Veliki, Kolumbo i Magelan su primenjivali logistiki koncept da proire teritorije i nau krae trgovake puteve. Vie varijabli je uticalo na revoluciju i rast integrisane logistike. Prva je bila rast potreba potroaa i marketing koncept 1960 - tih. Proizvodne linije su ekspandirale da zadovolje rastue potrebe razliitih izbora. Ovaj rast je pritiskao distribucione kanale da se povea protok materijala uz snienje trokova, posebno transporta i zaliha. Drugi faktor je uvoenje raunara. Veoma brzo su ponuene mnogostruke kompjuterske aplikacije za logistiku, koje su veoma efikasne u planiranju transportnih ruta, upravljanju zalihama, projektovanju i razmetaju skladita, i svim drugim aspektima integrisane logistike. Trea varijabla koja je dovela do rasta integrisane logistike je globalna ekonomija 1970-tih i 1980-tih godina. Globalne recesije i rast interesa naterale su mnoge firme da fokusiraju svoju panju na snienje trokova - posebno transporta i zaliha. etvrti faktor je globalizacija i glokalizacija biznisa i razvoj svetskih trgovakih blokova / polova. Peti uticaj je rast JIT proizvodnje, menadmenta snabdevanja, transporta i EDI 1980tih i 1990- tih godina. Efektivan TQM i JIT zahteva optimizaciju, unutranjeg i spoljanjeg transporta i efikasniji menadment zalihama. Ovo omogucuje EDI.

5.3

KONCEPT DODATNE VREDNOSTI INTEGRISANE LOGISTIKE

etiri ekonomske koristi "dodaju" / poveavaju vrednost proizvodu ili usluzi (sl. 5.2): korist forme / oblika, korist posedovanja i korist prostora i vremena. Korist forme / oblika se stvara u proizvodnom procesu. To je razmera, veliina, boja itd. po zhtevima korisnika / potroaa. Integrisana logistika kreira ovu vrednost korz masu operacija u pogonu, skladitu ili terminalima. Korist posedovanja - transfer vlasnitva sa jedne na drugu stranu, tj. prodaju proizvoda i usluge. Marketing, kroz prodajnu funkciju, kreira ovu dodatnu vrednost. Proizvod je bez realne vrednosti dok ga korisnik ne poseduje za upotrebu, bilo da je vlasnik ili da je iznajmio.
60

Korist oblika Korist vremena

Korist posedovanja Korist prostora

Slika 5.2: "Dodatne" vrednosti proizvoda/usluge Korist prostora i vremena kreira integrisana logistika. Korist prostora ukazuje na kretanje (tok) proizvoda od jedne do druge take gde postoji zahtev / potreba. Integrisana logistika proiruje fizike granice trita. Transport kreira korist prostora. Korist vremena znai raspoloivost proizvoda/ usluga kada se zahteva.

5.4

FINANSIJSKI UTICAJ INTEGRISANE LOGISTIKE NA FIRMU

Makro nivo uticaja Ukupni trokovi integrisane logistike u SAD u 1998.godini su bili, tabela 5.2, Tabela 5.2 Logistika aktivnost - transport - zalihe i skladitenja - logistika administracija Ukupno mlrd USD 500 328 34 862 % 58 38 4 100

to iznosi oko 10,5% bruto nacionalnog domaeg proizvoda (GDP - groos domestic product). Trokovi transporta su iznosili 6% GDP, a zaliha i skladitenja oko 4,1%. Trokovi brige o zalihama iznosile su 30% od vrednosti roba u 1998., prema 24,4% u 1996. godini. Mikro nivo uticaja: Logistikim trokovima se ne moe upravljati ako nisu vidljivi, odn. uspostavljeno evidentiranje i praenje (ulaenje u trag). Pravi sistem raunovodstva integrisane logistike mora odgovarati na sledea pitanja: 1. kako trokovi integrisane logistike utiu na doprinos po proizvodu, teritoriji, korisniku i prodavcima?
61

2. koji su trokovi dodatnih usluga korisnika? 3. koja je optimalna vrednost zaliha? 4. koji mix transportnih vidova treba koristiti? 5. koliko podrunih skladita treba i gde ih locirati? 6. koliko proizvodnih pogona treba postaviti? 7. koji pogon e proizvoditi svaki proizvod? 8. koja alternativna pakovanja treba koristiti? 9. dokle treba automatizovati sistem obrade porudbina/naloga? 10.koji distribucioni kanali treba da se koriste?

5.5

INTEGRIASANI LOGISTIKI INTERFEJS U FIRMI

Integrisana logistika nikada nije sama za sebe. Povezana je sa marketingom, proizvodnjom i finansijama / ranovodstvom. Marketing interfejs U principu moraju biti zadovoljeni elementi marketing mixa (4 P) cena (price), proizvod (product), mesto (place) i promocija (promotion). * IL utice na krajnju cenu prema korisniku, jer se na proizvodnu cenu dodaju trokovi transporta. * IL utice na proizvod preko pakovanja da ouva svojstva, koja se u transportu mogu naruiti. Pakovanje je vitalno za transport proizvoda do korisnika. Pakovanje titi proizvod, poveava vrednost prodaje i sniava trokove transporta i skladitenja. * Mesto ili spoljasnja logistika je finalni marketing interfejs. Ono ukljuuje izbor kanala distribucije i mesta skladita. Interfejs sa proizvodnjom Proizvodnja je povezana sa svim logistikim aktivnostima. Ako materijali nisu raspoloivi po zahtevu - proizvodnja e stati. IL pomae u razmetaju novih proizvodnih pogona ili premetanju starih. Zatim, IL pomae u kreiranju konfiguracije skladinog prostora za sirovine, procesne zalihe i zalihe gotovih proizvoda, kao i pri izboru opreme za rukovanje materijalom. IL i proizvodnja treba da imaju komunikacioni i informacioni sistem za koordinaciju tokova proizvodnje i unutranje planiranje. Interfejs sa finansijama i raunovodstvom IL zahteva novac za svoje funkcionisanje. Zalihe su vrlo skupe. Poto je IL servisno /
62

usluno orjentisana i ne proizvodi "opipljiv" proizvod, interfejs je problematian. Bitan elemenat interfejsa je raspoloivost korisnih podataka o trokovima. Tani podaci treba da teku iz i ka finansijama / raunovodstvu.

5.6

KONCEPT HITNE INTEGRISANE LOGISTIKE

U poslednjih dvadeset godina razvijali su se novi kocepti logistike: 1. logistika servisa (odziva), 2. logistika brzog odziva, 3. logistika odziva na zahteve za hitne opravke, 4. efikasan odziv korisnika / potroaa i 5. povratna logistika (reverse logistics). 1. Logistika servisa / usluga (LS) Ovaj koncept je fokusiran na nematerijalne aktivnosti logistike, koje treba da prue usluge korisniku efektivno i efikasno. Fizika logistika i logistika usluga su meusobno zavisni. Mnoge aktivnosti LS su tesno povezane sa logistikim aktivnostima komuniciranja i informacija. 2. Brzoodzivna logistika Ovo je esto drugi naziv za JIT sistem ili EDI. Sutina je u smanjenju/ skraenju vremena ciklusa porudbine. 3. Logistika odziva na zahteve za hitne opravke Obuhvata integrisanu logistiku i interfejs usluga korisnika. Npr. u sluaju loma dela proizvoda, proizvoac garantuje isporuku novog dela na lice mesta u utvrenom roku od trenutka prijave otkaza/ loma. Nee se izbei frustracije zbog loma,ali e biti demonstrirana odgovornost prema korisnikim potrebama. Korisnik e, uopte uzevi, razumeti da se greke mogu dogoditi, ako to nije tako esto. 4. Efikasan odziv korisniku Cilj je redukcija vremena ciklusa porudbine. Ovaj prilaz je nastao u snabdevanju bakalnica. Snabdeva / isporuilac i prodavac na malo rade povezano i alju informacija kroz kanal distribucija. Kada se informacija primi, nalog se odmah daje i proizvod se alje u skladite bakalnice. Zalihe padaju, vreme ciklusa naruivanja se skrauje, trokovi padaju - i sve u "bezpapirnom" okruenju. 5. Povratna logistika (reverse logistics) Ova logistika se bavi tokovima proizvoda u suprotnom smeru od standardnih logistikih kanala (snabdevanja). To su povratni tokovi rizinog i bezopasnog otpada, reciklanih materijala, oteene robe, robe kojoj je istekao rok, iskorienih proizvoda, opozvanih / povuenih proizvoda itd. Cilj je smanjenje otpadaka bilo kog tipa. Nekada je kanal za povrat isti, a esto je razliit, to stvara tekoe u upravljanju sa dva spoljanja toka prema korisniku i unutranjim tokom koji dolazi od korisnika
63

LITERATURA UZ POGLAVLJE 5. [1] [2] [3] [4] [5] Lambert, D.M., Stock, J.R.: STRATEGIC LOGISTICS MANAGEMENT, 3rd ed. Homewood, IL: Irwin, 1993. Little, A.D.: * LOGISTICS IN THE SERVICE INDUSTRIES, Oak Brook, IL: Council of Log. Mgmt, 1991. Modern Material Handling, 1994.

Williamson, K. at all.: MODERN LOGISTICS SYSTEMS, Journal of Business Logistics, 1990. * E-LOGISTICS, Magazine of Marshall School of Business, University of Southern California, 2000.

64

6. KVALITET USLUGA I INTEGRISANA LOGISTIKA USLUGA

Jedna od definicija usluge korisniku je aktivnost koja mora biti upravljena prema fakturisanju (tovarni list), obradi porudbine / narudbenice ili albama na rukovanje. Druga: sprovoenja mere koje ispunjavaju 98% svih zahteva / narudbina u roku od 24 sata. Mnogi je smatraju delom korporativne filozofije, koja uslugu korisniku izdie na nivo obaveze u celoj firmi. Mix faktori usluga su prikazani u tabeli 6.1 Tabela 6.1
Faktor
Raspoloivost proizvoda Vreme ciklusa nabavke Fleksibilnost distribucionog sistema

Opis
Najvanija mera usluga. To je utvreni procenat zaliha na nekom mestu Vreme od izdavanja naloga do prijema isporuke Sposobnost sistema da odgovori na specijalne i / ili neoekivane zahteve korisnika - uskljuivo otpremu i zamenu Sposobnost firme da pravovremeno i tano odgovori na zahteve korisnika za informacijama Efikasnost procedura i vremena potrebnog za otklanjanje greke u distribucionom sistemu Efektivna podrka proizvodu posle prodaje tehnike informacije, rezervni delovi, modifikacija opreme itd.

Informacije distribucionog sistema Greke u distribucionom sistemu Postprodajna podrka proizvodu

Elementi usluga korisniku su prikazani u tabeli 6.2 Tabela 6.2

Predtransakcioni element 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 2. 3. 4. Pisana izjava o politici firme Izjava o politici usluga Organizaciona struktura za podrku uslugama Fleksibilnost sistema Upravljanje uslugama / usluge upravljanjem Nivo zaliha Informacija o nabavci Elementi ciklusa isporuke Trokovi isporuke Prevoz Sistem sigurnosti Pogodnosti naruivanja Zamena proizvoda Instalisanje, garancije, opravke, zamene, rezervni delovi Sledljivost proizvoda albe, povrat, otpis Blagovremena zamena proizvoda 65

Transakcioni elementi

Posttransankcioni elementi

 Ciklus isporuke U ciklus isporuke su ukljueni marketing, finansije / raunovodstvo i integrisana logistika. Ciklus sadri (sl. 6.1): 1. prijem porudbenice, 2. obradu naloga porudbine, 3. pripreme isporuke / otpreme i 4. otpremu / isporuku. 1. Prijem naloga / porudbenice Mogu je: lino ili telefonski sa predstavnikom isporuioca (dobavljaa), potom (obinom, e -mailom), telefonom, faxom ili EDI aplikacijom.

Nalog korisnika

Isporuka korisniku

Nalog za otpremu kupcu

Prijem naloga Naknadni nalog proizvodnji Raun

Zalihe raspoloive

Ulaz naloga korisnika

Provere kredita

Fajl zaliha

Obrada naloga

Skladini opoziv

Plan proizvodnje Otpremna dokumentacija Planiranje transporta

Proizvodnja

Slike 6.1: Informacioni sistem ILS

66

2. Obrada naloga / porudbenice Niz aktivnosti pripreme tane isporuke: provere kredita korisnika, obezbeenje raspoloivosti zaliha i priprema otpremne dokumentacije. 3.Priprema isporuke / otpreme Poinje davanjem naloga-otpremne dokumentacije skladitu, pa do pripreme robe spremne za isporuku u skladitu (na rampi). 4. Otprema / isporuka Za razliku od prethodnih aktivnosti, isporuilac ne moe da kontrolie otpremu, zbog prevoznika, koji je po pravilu izvan firme. Kanali distribucije U integrisanoj logistici proizvoda / usluge kanal distribucije se naziva logistiki kanal, a kanal distribucije u marketingu - transakcioni kanal. Markentiki / transakcioni kanal se bavi menadmentom ljudima koji rade u tom kanalu (posrednici, veleprodaja, maloprodaja, distributeri, brokeri itd.). Odnosi se prvenstveno na prenos vlasnitva nad proizvodom / uslugom kroz kanal. Definicija transakcionog kanala: niz nezavisnih organizacija - posrednika- ukljuenih u proces stvaranja / proizvodnje proizvoda ili usluge za upotrebu ili konzumaciju od strane potroaa ili industrijskog korisnika. Integrisani logistiki kanal se fokusira na fiziki tok proizvoda kroz kanal, prema emi:
Struktura logistike opreme Rukovanje materijalom Komunikacije / informacije

Transport

Zalihe

Na sl. 6.2 je dat prikaz moguih distribucionih logistikih i transakcionih kanala.

67

Logistiki
Fabriko skladite Sopstveni transport Regionalno skladite Ugovorni prevoznik Javno skladite

Transakcioni
Centralni prodajni biro

Oblasni prodajni biro

Distributer

Lokalna isporuka

Maloprodaja

Potroa

Slika 6.2: Logistiki i transakcioni kanali Funkcije u distribucionom kanalu Distribucioni kanal je tok materijala, prema emi:
Snabdeva Proizvoa Potroa

koji omoguuje korienje posedovanja (marketing), mesta (integrisana logistika) i vremena (integrisana logistika). Kanal ostvaruje sledee funkcije: Informacije: zajednika i posebna istraivanja i druge informacije individualne u okolini i marketingu i integrisanoj logistici potrebne za planiranje i pomo pri transankcijama i razmeni. Promocija: razvoj i irenje komunikacija vezanih za ponudu. Kontakti: traenje i komuniciranje sa moguim potroaima.

68

 Prilagoavanje: ispunjavanje zahteva potroaa (npr. proizvodnja, sortiranje, alokacija, presortiranje, montaa, pakovanje i sl. - neki delovi su logistiki orjentisani). Pregovaranje: postizanje dogovora o ceni i drugim uslovima prenosa vlasnitva. Fizika distribucija: transport i skladitenje roba (opet je deo integrisane logistike funkcije). Finansije: obezbeenje i korienje novca za plaanje trokova rada kanala. Razmatranje rizika: pretpostavljanje rizika u funkcionisanju kanala. Tipovi distribucionih kanala - Industrijski kanal distribucije su prikazani na sl. 6.3.

Proizvoa

Proizvoa

Proizvoa

Industrijski distributer

Predstavnik / zastupnik proizvoaa Industrijski distributer

Idustrijski potroa / korisnik

Idustrijski potroa / korisnik

Idustrijski potroa / korisnik

Slika 6.3: Industrijski kanali distribucije Na sl. 6.4 je dat prikaz marketinkih/potroakih kanala distribucije.

69

Proizvoa

Proizvoa

Proizvoa

Proizvoa

Veleprodaja

Veleprodaja

Posrednik

Maloprodaja

Maloprodaja

Maloprodaja

Potroa

Potroa

Potroa

Potroa

Slika 6.4: Marketinki kanali distribucije Projektovanje kanala distribucije Na projektovanje kanala distribucije utiu: 1. ciljevi pokrivanja trita, 2. karakteristike proizvoda, 3. ciljevi usluga korisniku i 4. profitabilnost. 1. Ciljevi pokrivanja trita Potroako ponaanje / kupovina utie na ciljeve pokrivanja trita. Ono zavisi od tipa proizvoda / robe neophodne robe (convenience goods) , robe iroke potronje (shopping goods), specijalne robe (specialty goods), i mesta gde se one nalaze.

Uticaj potencijalnih kanala zasnovanih na ponaanju potroaa je dat u tabeli 6.3.

70

Tabela 6.3
Kategorije prodavnica Prodavnice neophodne robe (7 Eleven) Prodavnica robe iroke potronje (Kmart, Kroger, Macy's) Neophodne robe Potroa kupuje robu raspoloivih marki u najpristupanijim prodavnicama Potroa je indiferentan prema marki proizvoda, ali kupuje u razliitim prodavnicama po niim cenama i / ili uz bolje usluge Potroa bira specifine prodavnice, ali je indiferentan prema marki proizvoda (robnoj) Kategorije proizvoda Robe iroke potronje Potroa bira proizvode iz asortimana u najblioj prodavnici Specijalne robe Potroa kupuje favorizovanu marku, koja postoji u najblioj prodavnici Potroa ima taan izbor odreene marke, ali uporeuje prodavnice sa boljom uslugom i / ili cenom

Potroa uporeuje marke i maloprodajne prodavnice

Specijalizovane prodavnice (Tiffany)

Potroa bira poznatu prodavnicu, ali ispituje asortiman za najbolju kupovinu

Potroa ima jasan izbor i prodavnice i poznate marke

2. Karakteristike proizvoda Obuhvataju niz svojstava i priduenih aktivnosti u vezi sa proizvodom. Vrednost: Proizvodi vie vrednosti zahtevaju vea ulaganja u zalihe Trino prihvatanje: Posrednici ekaju da novi proizvod, pre nego sto ga prihvati trite, puste kroz distribucioni odn. transakcioni kanal. Ako se oceni da ce neki proizvod biti iroko prihvaen na tritu, posrednici uestvuju od poetka. Sloenost tehnike: Ako proizvod zahteva demonstracije, pre - i postprodajne usluge (kamere, raunari, specijalizovani automobili itd.), projektovanje kanala distribucije mora biti selektivno i ekskluzivno. Personal mora biti paljiviji sa tehniki sofisticiranijim proizvodima. Zamenjivost: Konkurentnost i zamenjivost karakteriu neophodne robe, koje zahtevaju laku prodaju i malo napora posrednika. Primarni zahtev je da tu robu imaju na policama. Za robu iroke potronje i specijalne robe posrednici moraju imati promotivnu podrku irokih razmera od proizvoaa. Masovnost: Nisko vredni masovni proizvodi, zahtevaju kratke distribucione kanale. Transportni trokovi su najvii u ceni proizvoda. Predaleka lokacija take korienja pojede profit. Nuan je vei broj posrednika. Kratkotrajni proizvodi: Prodavci kratkotrajnih proizvoda (cvee, svee voe i povre itd.) ne koriste, po pravilu, posrednike zbog vremenskog ogranienja. Trina koncentracija: iroko disperziorno trite zahteva posrednike, koji nude poznavanje trita i strunost za penetraciju na njega. Npr. dileri automobila su alocirani i za njih nije bitna lokacija niti veliina grada. Geografski koncentrisan marketing sugerie direktnu distribuciju ili krae distribucione kanale.
71

Sezona: Veoma bitna karakteristika je sezona prodaja roba - npr. za novogodinje i boine praznike (zalihe, trokovi skladita, sezonski popusti itd.). irina i dubina: Kompanije sa ekskluzivnim proizvodnim linijama proizvoda niske jedinine vrednosti, mogu intezivirati distribuciju direktne prodaje da ostvare profit. Time izbegavaju posrednike da poveaju obrt zaliha i postignu profit. Firme sa limitiranim proizvodnim linijama radije koriste posrednike radi postizanja marketinkog obuhvata / pokrivanja trita. 3.Ciljevi usluga korisniku Usluge korisniku se mere uobiajeno preko raspoloivosti proizvoda, brzine i konzistentnosti isporuke i komunikacija izmeu prodavca i korisnika. Komunikacija predstavlja mogunost firme da obezbedi korisniku informacije o stanju zahteva, putevima proizvoda, naknadnim nalozima, zameni (alternativi) proizvoda, nedostacima i drugim informacijama o proizvodu. 4. Profitabilnost Veoma je vano koja opcija kanala nudi najvei povraaj ulaganja, odn. profit. U tabeli 6.4 je prikazan uticaj karakteristike pri izboru alternativnih kanala. Tabela 6.4
Krakteristike distribucije Neto cena Trokovi prodate robe (varijabalni proizvodni trokovi) Markentiki i logistiki trokovi - Varijabilni trokovi - Transport - Skladitenje - Obrada naloga 1 Alternativni kanal 2 3 4 5

- Znaajni nevarijabilni trokovi - Dugovi - Trokovi promocije - Plate - Oglaavanje - Zalihe - Ostalo UKUPNO : 72

 Proizvod vs. usluga Mnogi ljudi lako definiu proizvod. Obino se shvataju opipljivi aspekti proizvoda: nabavka, upotreba odn. konzumiranje - fiziki objekt, personal, mesto, kompanije itd. Ove intuitivne predstave proizvoda ukljuuju i neopipljive, kao to su usluge (odn. servisiranje proizvoda). Definicija usluge : aktivnost ili korist, koju neko nudi nekome, koja je neopipljiva i nije rezultat vlasnitva nikoga. Karakteristike usluga Uslugu karakteriu sledea svojstva : 1. neopipljivost usluge, 2. nerazdvojivost davaoca i primaoca / korisnika, 3. varijabilnost uslova usluga i 4. kratkotrajnost usluge. 1. Neopipljivost za razliku od proizvoda ona se ne moe opipati, videti, omirisati, osetiti. Teko je izmeriti efektivnost i efikasnost usluge banke, hotela, bolnice, restorana itd. Povratna reakcija kod usluge je vraanje klijenta. Teko je detektovati i korigovati nezadovoljstvo korisnika. 2. Nerazdvojivost ne mogu se razdvojiti pruanje i korienje usluge jer su davalac i korisnik usluge jedan entitet. Zahteva se direktna distribucija i garancija integrisanog marketinga, usluivanja i funkcije logistike usluge. 3. Varijabilnost Kvalitet usluge, za razliku od proizvoda, varira od faktora kao to su vreme dana ili tip interakcije. Potencijalno nerazumevanje izmeu davaoca i korisnika usluge zavisi od prisutne fizike, emocionalne ili psiholoke buke / smetnji. Unutranja varijabilnost u pruanju usluga stvara heterogenost i dovodi do naknadnih zahteva od logistike usluge. 4. Kratkotrajnost To znai da usluga ne moe da skladiti / sauva, za kasniju upotrebu. Usluge bazirane na ljudima i opremi Danas se teko razdvaja linija izmeu proizvoda i usluge. Uzmimo primere banaka, bolnica, restorana, hotela, komunikacija - pote, mobtela, osiguranja, transporta, lekara, advokata itd. Primera logistike usluge. Npr. Svaki restoran, bolnica, hotel spremaju hranu, tj. proizvod. Mnogi proizvodi ukljuuju dodatne usluge, kao to
73

mnoge usluge zahtevaju dodatne proizvode. Mc Donalds prodaje koncept usluivanja hrane. Usluga je brz servis, ali se on meri kvalitetom hrane, koji ne zavisi od brzine usluge / posluivanja, ali mnogi ljudi kau da je usluga loa, ako je hrana nestandardna (loa). -Usluga bazirana na ljudima i opremi
OPREMA Usluga bazirana na opremi Samouslu`ivanje Naj~e{}e - ^isto fizi~ki - ^isto proizvodna usluga Internet novine/~asopis Ako je usluga konzumirana to je dogadjaj (desilo se)

Auto Restoran brze hrane

Radiolog Naj~e{}e - Neproizvodne usluge (usluge lica)

PROIZVOD

USLUGA

@ivotno osiguranje Usluga bazirana na ljudima LJUDI

Ra~unovodja

Slika 6.5: Uticaj opreme i ljudi na proizvod / uslugu Usluga ljudi zavisi od vetine / obuenosti ljudi koji pruaju uslugu, a usluga zasnovana na opremi od nivoa automatizacije i monitoringa operacija. Automobil je mix usluge zasnovane na ljudima i na opremi. Raunovodstvo je ista usluga zasnovana na ljudima, ali zahteva korienje kompjutera, kalkulatora, olovke, papira i kancelarije. Ovde su proizvodi u slubi proizvodnje / pruanja usluge.

74

Karakteristike proizvoda i usluge su date u tabelama 6.5, 6.6, 6.7 i 6.8. Tabela 6.5
funkcionalnost raspoloivost spoljanjost fleksibilnost obradivost osetljivost prenosivost mogunost testiranja pristupanost zamenjivost prilagodljivost prenosivost popravljivost postojanost povredivost veliina pouzdanost potroivost bezbednost zapaljivost toksinost mogunost kontrole izgled teina istoa sigurnost ukus miris

pogodnost za odravanje

Tabela 6.6
kredibilitet pouzdanost kompetentnost fleksibilnost pristupanost bezbednost efektivnost poslovnost utivost tanost efikasnost komfor potenje istoa

Tabela 6.7
PROIZVOD MATERIJALAN PONOVLJIV PROIZVODNJA PRETHODI UPOTREBI USLUGA NEMATERIJALAN TEKO PONOVLJIV PRUANJE i KORIENJE USLUGE SU ILI ISTOVREMENI ILI SE PREPLIU PRUANJE i KORIENJE USLUGE SE ODVIJAJU NA UGLAVNOM ISTOJ LOKACIJI KORISNIK USLUGE OBAVEZNO UESTVUJE U KREIRANJU i ISPORUCI USLUGE OTEANO PRISUSTVO FUNKCIJE KVALITETA U PROCESIMA VRENJA USLUGE NE MOE SE TRANSPORTOVATI PROIZVOD NEUSAGLAEN PROIZVOD SE MOE POVUI, DORADITI, ZAMENITI

Tabela 6.8
USLUGA ZA NEUSAGLAENU USLUGU JEDINO MOGUA REENJA SU IZVINJENJE, PONAVLJANJE USLUGE ILI BONIFIKACIJA NE MOE SE SKLADITITI NE MOGU SE PRAVITI ZALIHE USLUGA KONTROLU USLUGE VRI KORISNIK USLUGE NA OSNOVU STEPENA ZADOVOLJENJA NJEGOVIH OEKIVANJA NE MOE SE PROBATI PRE KUPOVINE U VEINI SLUAJEVA POTREBAN JE DIREKTAN KONTAKT PRUAOCA i PRIMAOCA USLUGE

PROIZVODNJA i UPOTREBA UGLAVNOM SU NA RAZLIITIM LOKACIJAMA KORISNIK PROIZVODA OBINO NIJE UKLJUEN U PROCES PROIZVODNJE FUNKCIJA KVALITETA PRISUSTVUJE U PROCESIMA PROIZVODNJE MOE SE TRANSPORTOVATI

MOE SE SKLADITITI MOGU SE STVORITI ZALIHE PROIZVODA KONTROLA PROIZVODA SE ZASNIVA NA POREENJU SA SPECIFIKACIJAMA i NE MORA BITI IZVR ENA OD STRANE KORISNIKA MOE SE PROBATI PRE KUPOVINE - MOE SE POSLATI UZORAK MOE DA POSTOJI POSREDNIK IZMEU PROIZVOAA i KORISNIKA

75

 Integrisana logistika iz perspektive usluge Transport se nalazi u desnom gornjem kvadratu (na prethodnoj slici) - usluga zasnovana na opremi i ostale logistike aktivnosti se nalaze u ovom kvadratu. Integrisana logistika je servisno / usluno - orijentisana aktivnost. Kretanje proizvoda (iako je fiziko) je usluga (npr. trokovi internacionalne poiljke). Servisni / usluni trokovi kao to su dokumentacija, nalepnice, rukovanje i transport mogu da nadrastu / prevaziu trokove kontejnera koji sadri / nosi proizvod ili proizvodne trokove proizvoda. Moe se zakljuiti da: su logistiki principi uvek vaniji u servisnim / uslunim nego u proizvodnim kompanijama, logistika u servisnim kompanijama upravlja kapacitetima / mogunostima, ima mnogo zajednikog u koordinaciji kapaciteta i zaliha, zajedniki prihvaena definicija logistike je toliko bliska, da nema uticaja na logisticke procese i industrije usluga. Tako se, logistika usluga moe definisati kao menadment kapacitetom / mogunostima i koordinacijom isporuke / pruanja usluge korisniku. Primarne aktivnosti logistike usluge Vreme ekanja na uslugu Menadment vremenom ekanja je mogunost firme da minimalizuje vreme koje korisnik mora da eka da se usluga konzumira ili isporui. Skraenje vremena ekanja poveava zadovoljstvo korisnika - u stvarnosti vreme ekanja je obrnuto proporcionalno nivou zadovoljstva korisnika. Upravljanje mogunostima i isporukom usluge mogu znaajno da utiu na vreme ekanja. Programi unapreenja kvaliteta, po pravilu, skrauju vreme ekanja na isporuku/ konzumaciju usluge. Mnoge firme imaju automatizovan odgovor na pozive korisnika i vezu sa pravom osobom direktno, bez posrednika u kontaktiranju i informisanju. Npr. bolnice ve obezbeuju dijagnozu da se ne ekaju sestra ili doktor. Postoje sistemi tele-dijagnostike. Hoteli imaju razvijen sistem izvetavanja za chekout u sobama i pregled rauna preko interne TV. Na sl. 6.6 je dat model odziva.

76

Korak 1. Uspostavljanje distribucije sa korisnikom

Korak 2. Odreivanje realnih zahteva korisnika Korak 3. Odrediti moe li firma isporuiti zahtevano korisniku Korak 4. Obaveza prema korisniku

Korak 5. Vrednovati korisnikov odziv

Korak 6. Planirati isporu usluge korisniku Korak 7. Informisati partnere o planu usluge Korak 8. Nadgledati proces isporuke usluge Korak 9. Savetovanje partnera

Slika 6.6: Model odziva

Kapacitet / mogunost isporuke usluge Mogunost / kapacitet usluivanja je menadment, planiranje i postavljanje ljudi i usluga da zadovolje unapred odreen nivo usluga korisnika. Nivo usluge je unapred utvren ugovorenom cenom.

77

Uzroci koji mogu smanjiti kapacitet: vreme, rad, oprema i olakice. Npr. hotel ima problema da utvdi taan broj soba za puae i nepuae i broj dvokrevetnih soba. Dalje, restorani moraju da optimiraju vreme rada. Mendment kapacitetom / mogunostima ukljuuje: raspodelu resursa, proaktivni marketing / prodaju, obuen personal, bolji sistem planiranja i izvetavanja i strategiju cena. Primer: Ako su medicinske sestre obuene, doktori mogu biti zaposleni deo vremena u drugoj bolnici, i mogu je razvoj predvianja akcidenta koji se mogu desiti. Ove tehnike mogu da osiguraju raspoloivost dovoljnog broja kreveta i osoblja u kritinom trenutku. Hoteli mogu da variraju cene i promocionu prodaju dnevno, nedeljno, meseno, sezonski i / ili godinje. Pri tome, primenjuju strategiju cena i proaktivni marketing da poveaju iskorienje kapaciteta, Isporuka / pruanje usluge Zavrna aktivnost u distribucionom kanalu je pruanje/ isporuka usluge. Isporuka usluge ukljuuje pogodnost, fleksibilnost, personalnu interakciju i pouzdanost. Banke imaju razvijeno elektronsko poslovanje plaanje, od kue, putem raunara. Bakalnice isporuuju, na telefonski poziv /narudbinu, potrebe korisniku. Npr. Caterrpillar je u maine ugradio senzore i preko kompjutera povezanog sa monitorom, imaju nadzor nad opremom. Na taj nain problem se identifikuje pre nego ga uoi korisnik. Funkcije logistike usluge Kompanija koje usvoje koncept logistike usluge mora da realizuje upravljanje funkcijama kao i u integrisanoj logistici. U logistici robe fokus aktivnosti je na fizikom kretanju proizvoda. U logistici usluge fokus je na isporuci, ne samo fizikog proizvoda, nego i pridruenih / dodatnih usluga i beneficija.

78

 Elementi aktivnosti logistike usluge su dati u tabeli 6.9 Tabela 6.9

Logistike aktivnosti - Predvianje prodaje - Izvori / snabdevanje - Planiranje proizvodnje - Unutranji transport - Menadment zalihama Aktivnosti logistike servisa - Predvianje zahteva za uslugom - Razvoj partnerstva, najam osoblja, prikupljanje podataka - Planiranje osoblja i opreme, izbor kanala distribucije, planiranje kapaciteta - Prikupljanje podataka, pick - up korisnika / klijenata / pacijenata, pick - up rezervnih delova - Menadment kapacitetom, upravljanje bazom podataka, upravljanje zapisima korisnika, obuka personala - Skladitenje podataka / informacija, nadoknade, menadment - Menadment i merenje kvaliteta, isporuka, fakturisanje - Interfejsing, ocenjivanje potreba, ugovaranje i obavezivanje prema korisniku, nadzor procesa isporuke - Layout mree, planiranje mree, planiranje sistema, planiranje kanala - Skladitenje podataka / informacija, nadoknade, upravljanje - Upravljanje mreom, upravljanje komunikacijama - Kretanje personala / korisnika, kretanje podataka / informacija - Administracija mree - Izvetavanje korisnika, inenjering usluge, planiranje ka mestima korisnika

- Skladitenje - Usluga korisniku - Obrada naloga / narudbe

- Distribucioni sistemi - Podruna skladita - Upravljanje distribucijom - Unutarkompanijsk transport - Administracija distribucije - Spoljanji transport

Model logistike usluge Korak 1: Uspostavljanje dijaloga sa korisnikom Prvi korak je uspostavljanje dijaloga sa potencijalnim korisnikom. Treba jasno razumeti zahteve korisnika, odn. treba pitati korisnika kako da mu seete kosu, pre nego to uzmete makaze Korak 2: Utvrivanje zahteva korisnika Zahtevi korisnika se interpretiraju i pravi se dijagnoza potrebe. Ovo je veoma teak korak iz vie razloga. Korisnik ne mora da zna ta hoe (eli), bilo da isporuilac usluge loe komunicira ili da korisnik zna mogue alternative. Znai, isporuilac treba da edukuje i savetuje korisnika o mogunostima i izboru svih delova usluge.
79

Uticaj na korisnika
Uticaj korisnika: Donosioci odluka Reference groups Opinion Leaders

Korisnik

Isporuioci logistike usluge: Agenti Maloprodaja Veleprodaja Fransizing Elektronski kanali

Uticaj na logistiku isporuke: Konkurencija Deoniari

Koordinate logistik usluge: Vreme ekanja Kapacitet/mogunost Isporuka

Slika 6.7: Model logistike usluge Korak 3: Utvrivanje mogunosti firme da zadovolji / isporui potrebe korisniku Mogunost firme da isporui / zadovolji potrebe korisnika se moe meriti: 1. mogunou da se ispune zahtevi / potrebe korisnika, 2. mogunosti planiranja kapaciteta / mogunosti isporuke usluge kada je obeano i 3. cenom isporuke usluge. Npr. ako se od hotela trai dvokrevetna soba za nepuae, hotel mora da zna / utvrdi da li je takva soba raspoloiva. Korak 4: Obaveza prema korisniku Na zahtev korisnika, isporuilac usluge se obavezuje na izvrenje. Npr. dvokrevetna soba za nepuae je raspoloiva po ceni xy novanih jedinica.

80

Korak 5: Vrednovanje korisnikog odziva Isporuilac mora da utvrdi / vrednuje da li je korisnik zadovoljan. Npr. ako korisnik potvrdi dvokrevetnu nepuaku sobu po ceni xy novanih jedinica, proces se nastavlja sledeim korakom. Ali, ako korisnik prihvati dvokrevetnu sobu, ali ne i cenu onda slubenik hotela mora da odlui da li da pregovara o ceni ili ne. Ako ne moe da snizi cenu, mora da se ljubazno izvini potencijalnom korisniku. Korak 6: Planiranje usluge korisniku Ako korisnik prihvati ponudu isporuioca usluge, isporuilac mora da planira isporuku usluge na koju se obavezao. Npr. ako korisnik eli da leti u Njujork preko putnike agencije, podrazumeva se da paket aranman obuhvata i hotelski smetaj po potrebi. To znai da davalac usluge mora da planira i sobu u hotelu. Korak 7: Informisanje partnera o planu usluge Putnika agencija mora da obezbedi kompletan plan svim partnerima (uesnicima u pruanju usluga) koji su se obavezali na pruanje usluge. Npr. rent-a-car, taxi voucheri, plan ture, itd. Korak 8: Nadzor procesa isporuke usluge Poetni isporuilac usluge mora da vri nadzor nad procesom isporuke usluge, da bi se ugovorene (prihvaene) usluge ispunile. Ako bilo koji partner otkae, korisnik se ali na poetnog isporuioca, a ne na njegove partnere. Zbog toga poetni isporuilac mora da koordinie i nadgleda ispunjenje svih usluga. Korak 9: Savetovanje partnera Od svih partnera se mora dobiti odziv o performansama, predvianjima buduih usluga, vrednovanja usluga od strane korisnika. Tretirajte svoje partnere kao jednake sebi, a ne podreene, sa respektom i razvijajte odnose poverenja i partnerstva sa njima. Posrednici u logistici usluge Posrednici u logistici usluge su: agent, maloprodaja, veleprodaja, franizeri i elektronski kanali.

81

Preko ovih posrednika logistika usluga ostvaruje sledee funkcije: 1. efikasnost isporuke usluge prema specijalnostima 2. sortiranje, akumulisanje, alociranje i kategorisanje usluga 3. standardizovanje uslunih transakcija 4. "matching" kupca i prodavca 5. obezbeuje tehniku podrku, obuku, isporuku i transport Svaki posrednik moe da se specijalizuje za jednu ili vie ovih funkcija. Agenti Agenti deluju u ime principala i imaju ovlaenja / autoritet da kreiraju pravne odnose izmeu korisnika i principala logistike usluge. Tipini su putniki agenti / agencije. Oni obezbeuju iroku lepezu beneficija korisniku pri konzumiranju usluga. Npr. oni mogu da snize trokove prodaje i distribucije. Mogu da obezbede jeftiniji hotel, nie rente za auto, snize cene avio usluge i druge beneficije / povlastice kroz ugovor. Dalje, agent ugovorom zna vie o uslovima lokalnog trita za usluge. Npr. moe da sugerie specijalne dogaaje, mesta posete, mesta ishrane i stvari koje treba izbegavati. Oni mogu da konsultuju brojne ponuae / snabdevae zahtevanih usluga da uine najbolje za korisnika. Maloprodaja Maloprodavci su posrednici koji direktno prodaju usluge korisniku. Oni ne mogu biti kvalifikovani kao isporuioci logistike usluge, jer ovi obezbeuju zalihe. Meutim, ovi mogu da pruaju brojne usluge. esto se kupcima obezbeuju usluge ishrane, odmora itd. pre nego to nastave da kupuju. Takoe, se esto daju besplatni pokloni kao to su kese, navlake, omotai i sl. Maloprodaja usluge ima razliite vidove kao to su: isporuka od - vrata - do vrata (DHL), potanska sluba, banka itd. Veleprodaja Veleprodaja kupuje usluge od provajdera i onda preprodaje usluge maloprodaji, drugim firmama ili u nekim sluajevima javnosti. Veleprodavac hotelskih usluga kupi veliki broj soba, koje preprodaje maloprodaji, koji dalje nudi usluge korisnicima. Npr. veleprodaja pozorinih usluga radi slino - kupi veliki deo pozorinih karata i preprodaje ih korisnicima. Franizeri / Franizing Franiza je ugovorni odnos izmeu dve strane u kojoj franizor nudi odravanje kontinualnog interesa u poslu franizinga. Franiza funkcionie pod zajednikim trgovakim imenom.
82

Franizer ulae kapital u biznis i ima ulagaki interes da to uspe. Vrlo esto po ovom modelu rade restorani, konsultantske firme, raunovodstvene agencije, frizerski saloni, dileri automobila, prodavnice kompjutera, gasne stanice itd. Elektronski kanali Ovaj novi, jedinstveni usluge. Transakcija se Usluga se moe lako korisnika usluge). Ovo korisnikog interfejsa. vid usluge, ne zahteva direktno ukljuenje ljudi u logistiku moe definisati kao komunikacija jedne maine sa drugom. standardizovati jer ne ukljuuje ljude (posebno od strane znatno sniava stepen konzumacije usluge, zbog ogranienog

Ove usluge su znatno jeftinije nego tradicionalne. Beneficije korienja, elektronskih kanala kao posrednika u logistici usluge su: 1. bolja kontrola kvaliteta, 2. nii trokovi isporuke, 3. vea pogodnost za korisnika, 4. potencijalno ira distribucija usluge, 5. via konzistentnost kvaliteta i 6. vei izbor korisnika. Meutim, javljaju se sledei izazovi: 1. nedostatak kontrole elektronskog okruenja, 2. nedostatak bliskog kontakta sa korisnikom, 3. nedostatak obuke korisnika za korienje tehnologije, 4. mogu nedostatak sigurnosti isporuke usluge i 5. hackerskih manipulacija. U EDI, a posebno WWW aplikacijama, se javljaju novi tipovi i formati usluga. Specifine aplikacije su npr. bankarske kartice, prodaja i kupovina preko interneta (virtualne prodavnice e - trgovina), isporuka obuke preko WEB-a (tele-learning), video koferencije itd. Jedinstveni aspekt elektronskih kanala je da usluga moe biti isporuena bilo kad i bilo gde, pod uslovom da korisnik poseduje kompatibilnu tehnologiju. Strateke implikacije logistike usluge Od 1982. do 1987. trokovi integrisane logistike u SAD su bili redukovani za oko 65 mlrd USD ( 10%), 30 mlrd od niih trokova obezbeenja zaliha, a 35 mlrd od niih transportnih trokova. 1990. godine ukupni trokovi u industriji usluga u SAD su bili oko 2,9 biliona USD. Ako bi se ovi trokovi redukovali za 10%, uteda bi iznosila oko 300 mlrd USD. Kompanije, zbog toga, moraju promisliti i promeniti svoje strategijske fokuse u isporuci proizvoda, usluga i beneficija.
83

Na sl. 6.8 se vidi pregled onoga to kompanije treba da ureuju (strategije).

STRATEGIJA Masovna proizvodnja Tradicionalna organizacija proizvodnje Odziva Fleksibilna proizvodnja po zahtevu

Proizvod Aktivnost Usluga

Birokratske

Usluge po zahtevu

Slika 6.8: Strategija usluga LITERATURA UZ POGLAVLJE 6. [1] [2] [3] [4] [5] Bowersox, D.J.: LOGISTICAL MANAGEMENT, NY: Macmillan Publ. Co., 1978. Bowersox, D.J. et all: MANAGEMENT IN MARKETING CHANNELS, NY: Mc Graw Hill, 1980. Coyle, J.J. et all: THE MANAGEMENT OF BUSINESS LOGISTICS, West Publ. Co., 1988. Kotler, Ph. et all.: MARKETING, 5th ed., Sydney, NSW: Prentice Hall, 2000. Palmer, A., Cole, C.: SERVICES MARKETING: Principles and Practice, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995.

84

7. MENADMENT TRANSPORTOM
Menadment transportom je najdominantniji logistiki proces, zbog toga to se ove usluge esto poruuju, a trokovi su znatni i veoma uoljivi. Trokovi transporta su veliki udeo u logistikim trokovima u veini sistema. Menadment transportom je planiranje, primena i kontrola transportnih usluga za postizanje organizacijskih ciljeva. Menader integrisane logistike mora da razume i unutranji i spoljanji transport. On ukljuuje ljude i opremu. Menadment transportom ukljuuje i pregovore sa spoljnim prevoznicima za usluge koje firma sama ne moe da ostvari. Menaderi moraju da naprave strategiju prevoza i transporta: Koje vidove transporta e koristiti, koje prevoznike iz vidova e koristiti, hoe li firma imati svoja prevozna sredstva ili e ih iznajmljivati, hoe li firma obavljati transportne usluge ili e iznajmiti treu stranu itd.

7.1

IZBOR VIDOVA TRANSPORTA

Izbor vida transporta zavisi od prirode roba, raspoloivosti prevoznika, cene, brzine tranzita, sigurnosti roba, dravne regulative, bezbednosti i usklaenosti sa strategijom integrisane logistike. Tekoe nastaju kada elite da uzmete u obzir sve ove faktore istovremeno. Priroda roba Od prirode roba zavisi izbor naina transporta. Npr. pesak se ne prevozi avionom, kao to ni dijamante i silikonske ipove neete prevoziti kamionom ili vozom, jer je vreme tranzita nesigurno, vrednost proizvoda / roba previsoka, anse za gubitke i oteenja pakovanja i suvie velike. Izbor zahteva detaljnu analizu svih aspekata koji mogu da utiu na odluku. Princip prevoznika Ne mogu svi isporuioci realno pristupiti svim vidovima transporta. Npr. za prevoz eljezne rude je pogodan vodni transport jer ne zahteva zatitu i posebnu brzinu transporta, ali zahteva vid vodnog transporta - luke, utovarno - pretovarnu opremu i naravno plovni put, odn. prevoznika. Zbog toga je esto u upotrebi transport teretnim vozilima i eljeznicom jer su dostupniji nego vodni transport. Ali ovaj vid je mnogo skuplji i koristi se samo za prevoz tereta na manje udaljenosti i esto se koristi samo kao deo intermodalnog/ integrisanog /kombinovanog transporta. Cena U integrisanoj logistici vreme transporta se meri brzinom kretanja roba, a ne brzinom prevoznog sredstva, to znaajno utie na cenu transporta.
85

Avio transport je skuplji od motornog transporta, motorni od vodnog, vodni od cevnog. Ako bi se uzeli samo trokovi prevoza, trokovi zavise direktno od brzine od terminala do terminala, to bi bilo pogreno. Trokovi transporta ukljuuju druge, mimo trokova terminal - terminal, odn. od polazita do odredita. Tranzitno vreme To je vreme od pristizanja naloga / zahteva na polazite roba do isporuke / prijema roba na odreditu. Tranzitno vreme moe da bude znaajan deo ciklusa nabavke. Moe se meriti vremenom od vrata / ulaza isporuioca do vrata / ulaza korisnika, a ne od terminala do terminala. Isporuioci preferiraju kraa tranzitna vremena koja poboljavaju uslugu korisniku i redukuju zalihe u transportu. Sigurnost roba Terminali i zastoji izazivaju, po pravilu, oteenje roba. Dok se robe prevoze u vozilu, znatno je manja opasnost po sigurnost roba. Oteenja uglavnom nastaju zbog nepravilnog rukovanja i loeg pakovanja. U principu kamionski transport bolje uva sigurnost roba nego drugi vidovi transporta. Na sigurnost robe utie transportni personal i okolina - npr. prevoz opasnih materijala, kvarljivih roba isl. Niska sigurnost i bezbednost mogu da ugroze javnost. Dravna / zakonska regulativa Robama se rukuje na razliite naine pri razliitim vidovima transporta. Prevoz gasa u bocama se regulie drugaije, nego transport gasovodom. Koliina isporuke utie na izbor transportnog vida. Masa tereta u transportu se takoe propisuje zakonima. Regulativa ne upravlja ekonomijom transporta. Ona se fokusira samo na bezbednost. Bezbednost Cilj je da se osigura bezbednost personala prevoznika i bezbednost javnosti pri utovaru, prevozu i istovaru roba. Pakovanje je povezano znatno sa zahtevima bezbednosti, to utie i na izbor vida transporta. Ostali aspekti integrisane logistike i transport Nain / vid transporta mora da bude usklaen sa skladinom i opremom za rukovanje, ciljevima usluga korisniku itd. Skladita i pogoni moraju biti locirani na putanjama izabranog vida transporta.

7.2

KARAKTERISTIKE I IZBOR PREVOZNIKA

Karakteristike prevoznika znaajno utiu na izbor prevoznika. Prevoznici se biraju na bazi cene, dostupnosti, mogunosti odziva, pouzdanosti, pravne zatite itd., tabela 7.1.
86

Izbor prevoznika moe esto da zavisi od kriterijuma koji se odnose samo na jedan vid transporta. Npr. Kriterijumi za izbor motornog prevoza. Tabela 7.1 - Promenjive vezane za intezitet 1. Inetzitet ili trokovi transporta od vrata - do vrata 2. Voljnost (spremnost) prevoznika da pregovara o promeni inteziteta - Usluge korisniku 1. Pouzdanost tranzitnog vremena / konzistentnost 2. Ukupno vreme tranzita od vrata - do vrata -Pravna zatita i iskorienje 1. Pravna zatita 2. Gubici i oteenja u prevozu 3. Sledljivost / putanja poiljke 4. Pick-up i usluga isporuke 5. Isporuka poiljke -Raspoloivost specijalne opreme i fleksibilnost usluge 1. Raspoloivost opreme 2. Specijalna oprema 3. Kvalitet osoblja 4. Usluga vue / tegljenja 5. Fleksibilnost planiranja Cena Cena vrlo esto utie na izbor prevoznika. Smatra se da priroda robe odreuje vrstu prevoza, a da cena utie na izbor izmeu vie prevoznika. Najee je to najjeftiniji prevoznik. Cena trokova usluge ukljuuje najmanje / bar trokove isporuke usluge; tj. marginalne, a ne ukupne trokove. Zbog toga treba utvrditi cenu ukupnih trokova, u dugoronom pristupu logistike. Cena ukupnih trokova ukljuuje i sve varijabilne / promenjive trokove isporuke, plus dobar deo fiksnih trokova. Cena vrednosti usluge obuhvata ono to transport moe da podnese. Cenovne promenjive koje utiu na cenu transportne usluge, obuhvataju obim, zahteve rukovanja, trisne faktore, gustinu, razdaljinu, nosivost / tovarni kapacitet itd. Npr. zahtevi za rukovanje robama mogu da ukljue repaletizaciju ili prepakivanje roba, posebno obuene radnike, specijalnu opremu za rukovanje itd. Dostupnost Dostupnost prevoznika je ugaoni kamen usluge za isporuioca / poiljaoca. Transportne mogunosti moraju biti raspoloive kada i gde to zahteva sistem integrisane logistike.
87

Odnos intenziteta transporta i rasotojanja (duine) transporta je prikazan na slici.

Intenzitet transporta

Rastojanje

Slika 7.1: Zavisnost inteziteta od rastojanja transporta Odziv na zahtev Za izbor prevoznika je vana spremnost prevoznika na odziv na zahtev korisnika i ispunjenje zahteva i izmena zahteva. Pravna zatita Najnia cena prevoznika ne mora da znai i najnie trokove, jer neki prevoznici mogu da otete robe ee nego drugi. Ako su proizvodi oteeni, oni se mogu baciti ili vratiti uz nove trokove. Primalac dobija lou uslugu, poiljalac nezadovoljnog korisnika, a prevoznik plaa, odn. niko ne dobija. Pouzdanost Pouzdana isporuka znai kretanje ka JIT konceptu i brzom odzivu na zahtev korisnika. Pouzdana isporuka zahteva isporuku na pravi nain (vid) i pravog prevoznika.

7.3

AKTIVNOSTI MENADERA TRANSPORTA

Menader transporta mora da realizuje niz aktivnosti. Pregovaranje pri ugovaranju Menader pregovara pri kupovini transportne usluge ili pri prodaji, ili i jedno i drugo. Pri kupovini fokus je na mogunosti isporuioca da zadovolji specifine zahteve ili obezbedi specijalno rukovanje materijalima. Prodavac usluge fokusira panju na profit, zahteve rada, frekvenciju isporuke ili balansiranje putanja.
88

 Unapreenje efikasnosti Veina menadera transporta se trudi da unapredi operativnu efikasnost, preko eliminacije nepotrebnih trokova. Trokovi transporta privlae panju vieg rukovodstva. Tada menader transporta pregleda operacije, radi reenja potencijalnih trokova i mogunosti poveanja usluge korisniku. Vrednovanje nivoa kvaliteta usluge korisniku Menader transporta mora da meri uslugu korisniku, kao bi bio siguran da se usluga isporuuje. To zahteva proces nadzora i unapreenje usluga. Prvo, menader mora da indetifikuje primarne korisnike transporta. Dobri dugoroni odnosi zahtevaju kontinualno unapreenje usluga i pridruenog kvaliteta isporuene usluge. Kvalitet usluge se meri po standardima korisnika. Kljuni pokazatelji kvaliteta su: kreditni uslovi, pouzdanost / konzistentnost vremena transporta, tranzitno vreme od vrata - do vrata, procenat gubitaka i oteenja i rukovanje izgubljenim i oteenim isporukama. Supervizija / nadzor Kljuna aktivnost menadera transporta je menadment osobljem. U malim firmama to se radi direktno. U veim firmama ima uloge menadera transporta, menadera skladita, menadera informacija, itd. Zahtevi za vetine / sposobnosti Menader transporta mora da poznaje i razume "industriju transporta", kao i logistike zahteve firme. To podrazumeva mnogo vie od kupovine usluge transporta od provajdera ili ugovornog prevoznika. Menader integrisanom logistikom i osoblje moraju da razumeju menadment uslugama. LITERATURA UZ POGLAVLJE 7. [1] [2] [3] Coyle, J.J. et all: TRANSPORTATION, 5th ed. Cincinnati, OH: SouthWestern Publ. Co., 2000. Tyworth, J.E. et all: TRAFFIC MANAGEMENT: Planning, Operations and Control, Prospect Heiglits, IL, Waveland Press, Inc., 1991. Bowersox, D.J. et all: LOGISTICAL MANAGEMENT, NY: Mc Graw Hill, 1996.

89

90

8. MENADMENT ZALIHAMA
Jedna od najee pogreno shvaenih aktivnosti integrisane logistike je planiranje i upravljanje / menadment zalihama. Zbog statistikih procesa proizvoaa i korisnika predvianja su, po pravilu, netana. Firme moraju i da proizvode i skladite dopunske zalihe za sluaj da moraju da zadovolje promene zahteva korisnika. Ako bi proizvodnja firme mogla da se predvia tano, mnoge aktivnosti integrisane logistike bi bile nepotrebne ili bi imale mali uticaj na trokove logistike. Mnoga skladita bi nestala. Pakovanje bi uvalo manje, jer bi se proizvod mogao kretati od pogona do korisnika sa minimalnim trokovima. Oprema za rukovanje, kao to su viljukari, kranovi i konvejeri, bila bi nepotrebna. Cilj je smanjenje zaliha na nivo potreban za odravanje usluga korisnika i proizvodnje. U skladu sa "lean production" konceptom; ideja je da proizvodnja radi sa minimalnim trokovima zaliha.

8.1

RACIONALNOST DRANJA ZALIHA

Marketing zahteva visoke zalihe da bi brzo odgovorio na zahteve korisnika. Proizvodnja eli visoke zalihe da bi obezbedila dug period neprekidne proizvodnje i ostvarila ekonominost smanjenjem fiksnih trokova po jedinici proizvoda. Finansije, normalno, preferiraju niske zalihe, da poveaju obrt zaliha, snize tekue potrebe i poveaju obrt kapitala. Visoke zalihe poveavaju trokove odravanja zaliha, trokove skladitenja, trokove pakovanja i trokove rukovanja materijalom. Meutim, finansije i integrisana logistika znaju potrebe nekih zaliha, samo je pitanje: kolike su? Inae, prednosti zaliha su: zalihe doputaju ekonomiju obima, pomau balansiranju / uravnoteenju zahteva i snabdevanja, obezbeuju od neizvesnosti ciklusa potreba i porudbina, kao to su tranzitna kanjenja, gubitci i osteenja i kanjenje u planovima. Na kraju, zalihe deluju kao bunker / amortizer u distribucionom kanalu. Ekonomija obima Firma, moe da realizuje ekonomiju obima u proizvodnji, snabdevanju i transportu, pomocu dranja zaliha. Ako se nabave vee koliine, vea su ulaganja, u transportu je bolje iskorienje transportne opreme, u proizvodnji dui proizvodni periodi, nii jedinini trokovi itd. Balansiranje zahteva i snabdevanja Nekada firma mora da ima akumulisane zalihe unapred zbog sezonskih zahteva. Naprimer, fabrike igraaka oko 60% i vie, prodaju u sezoni novogodinjih i boinih praznika.
91

Ako su zahtevi priblino konstantni, ali je input materijala sezonski, kao pri konzervisanju voa, zalihe finalnog proizvoda pomau zadovoljenju zahteva, kada materijali nisu raspoloivi u duem periodu. Specijalizacija U proizvodnji razliitih proizvoda, svaki pogon moe da proizvodi i isporuuje finalni proizvod direktno korisniku ili za zalihe u skladitu. Pri specijalizaciji svaki pogon moe da ostvari ekonomiju obima, kroz duge proizvodne periode. Zatita od neizvesnosti Zalihe gotovih proizvoda pruaju korisniku vie opcija. Korisnik moe da eka, naknadno poruuje, zamenjuje, kupuje na drugom mestu itd. Na sl. 8.1 su prikazane odluke korisnika zavisne od zaliha.
Korisnik

Pojava zaliha

ekanje

Zamena proizvoda

Zamena zaliha

Prioritetne naknadne porudbine

Normalne dopune

Kad zatreba

Uvek

Kad zatreba

Uvek

Marka

Cena

Lokacija

Izbor proizvoda

Marka

Cena

Isti proizvodi

Razliiti proizvodi

Slika 8.1: Uticaj zaliha na izbor korisnika

92

Zakihe kao baferi - amortizeri mogu da poveu: 1. snabdevaa i nabavku, 2. nabavku i proizvodnju, 3. proizvodnju i marketing, 4. marketing i distribuciju, 5. distribuciju i posrednike i 6. posrednike i korisnike. Znaajne su implikacije zaliha u finansijama. U Australiji, 1985. godine, proseni trokovi zaliha su znosili oko 7% prodaje. Trokovi zaliha su obino 20-40% od vrednosti proizvoda. Uticaj zaliha na finansije firme se iskazuje uglavnom na dva naina: 1. ist granini profit i 2. povraaj ulaganja (koeficijent obrtanja).

8.2

TROKOVI ZALIHA

Neke procene ukazuju da trokovi zaliha idu od 14 pa do vie od 50% od vrednosti proizvoda na godinjem nivou. Mogu da ine i do 38% ukupnih trokova integrisane logistike. Zbog toga firme ele da upravljaju zalihama i pridruenim trokovima, koji su po pravilu - trokovi nabavke i trokovi dranja zaliha. Trokovi nabavke su vezani za poruivanje i isporuku, a trokovi dranja zaliha za fiziko skladistenje proizvoda.
Ulo`en novac

Tro{kovi dr`anja zaliha

Tro{kovi poru~ivanja Koli~ina zaliha

Slika 8.2: Odnos uloenog kapitala i veliine zaliha U tabeli 8.1 su prikazane komponente trokova dranja zaliha.

93

Tabela 8.1
Trokovi dranja zaliha - Kategorije Kapital Trokovi skladinog prostora - Komponente Ulaganja i zalihe Pogonska skladita Javna skladita Iznajmljena skladita Kompanijska skladita Osiguranje Rizik Smanjenje Oteenja Zastarevanje Trokovi relokacije (premetanja)

Trokovi usluga oko zaliha Trokovi rizika zaliha

8.3

KLASIFIKACIJA ZALIHA

Sistem klasifikacije zaliha pomae u alokaciji vremena i novca u menadmentu zalihama. Najei klasifikacioni modeli su: 1. ABC analiza i 2. analize kritine vrednosti (CVA) ABC analiza Ova analiza kategorie proizvode prema vanosti. Vanost moe biti po cash flow, vremenu, koliini, trokovima ili profitabilnosti i sl. esto se naziva i Paret-ov zakon 80-20, to znai 80% zahteva dolazi od 20% korisnika. Kriva se jo naziva Lawrenceova kriva sl. 8.3.

Slika 8.3: Paretov dijagram / Lawrenceova kriva

94

CVA analiaza Ova analiza posveuje vie panje podruju C. CVA vrednuje proizvode u sledee kategorije: 1. najvii prioritet: kritina stavka- zalihe nisu doputene (0%), 2. visoki prioritet: sutinska stavka- ograniene stavke dozvoljene (3%), 3. srednji prioritet: neophodna stavka- zalihe dozvoljene po potrebi (6%), 4. niski prioritet: poeljna stavka- zalihe dozvoljene (10%) i 5. najnii prioritet: potrebna stavka - zalihe dozvoljene na irokoj osnovi (15%).

8.4

MODELI MENADMENTA ZALIHAMA

Uglavnom se dele na push ili pull modele. Push model (guranja) planira naloge za proizvodnju ili isporuku robe unapred. Proizvoai guraju finalne proizvode kroz distribucione kanale, ka posrednicima i krajnjim korisnicima. Poznati push modeli su: ekonomina koliina nabavke (EOQ - Economic Order Quantity), planiranje potreba materija (MRP I - Material Requirements Planing), planiranje proizvodnih resursa (MRP II Manufakturing Resources Planning) i planiranje distribucije potreba / zahteva (DRP - Distribution Requirements Planing). U ovom poglavlju e biti prikazan samo model EOQ, a ostali u poglavlju 9. PLANIRANJE. Pull modeli su bazirani na proizvodnji ili plasmanu robe, kada su zahtevi korisnika poznati (za poznatog kupca). Proizvod se povlai kroz kanal distribucije po nalogu / zahtevu. Najee su korieni modeli JIT ( Just-In-Time ) i KANBAN, opisani u poglavlju 9. PLANIRANJE. Ekonomina koliina nabavke

200 Tn P Nc Sz Gde su: P- planirana godinja potreba, Tn- trokovi nabavke, Nc- nabavna cena, Sz- stopa trokova dranja zaliha
EOQ=
95

Pretpostavke za primenu EOQ: 1. intenzitet nabavki je poznat, kontinualan i konstantan, 2. ciklus vremena nabavke je poznat i konstantan, 3. cena nabavke je konstantna i ne zavisi od naruenog iznosa, 4. trokovi transporta su konstantni i ne zavise od koliine i duine prevoza, 5. nisu doyvoljene zalihe, 6. nema zaliha u tranzitu, 7. zalihe pojedinih stavki nisu zavisne jedna od drugih, 8. planski horizont je neogranien i 9. nema ogranienja iznosa raspoloivog kapitala. Ove pretpostavke su daleko od realnog ivota, odnosno proizvodnje i isporuke. Zbog toga je razvijen niz varijacija modela EOQ, manje vie neuspenih. LITERATURA UZ POGLAVLJE 8. [1] [2] [3] [4] Coyle, J.J.: THE MANAGEMENT OF BUSINESS LOGISTICS, St. Paul, MN: West Publ. Co., 1992., 1996.

Lambert, D.M., Stock, J.R.: STRATEGIC LOGISTICS MANAGEMENT, Homewood, IL: Irwin, 1993. * E-LOGISTICS, Magazin of the Marshall School of Business, University of Southern Carolina, 2000.

Hendrick, T.E., Moore, F.G.: PRODUCTION / OPERATIONS MANAGEMENT, Homewood, IL: Irwin, 1989.

96

9. PLANIRANJE
9.1 MODEL MRP I - PLANIRANJE MATERIJALA

MRP i je alat za planiranje proizvodnje. Model ine tri funkcije (sl. 9.1): 1. planiranje i kontrolisanje naloga: kada se izdaje nalog i za koju koliinu, 2. planiranje i kontrola prioriteta: poreenje oekivanih raspoloivih sa zahtevnim podacima za svaku stavku i 3. zahtevi planiranja kapaciteta i razvoj biznis plana.
Biznis plan Predvianja Plan proizvodnje Preliminarni / probni plan Glavni / master plan Zapisi o zalihama status MRP program Sadanji uslovi Provera kapaciteta Inenjerski podaci, mat., konstrukcija,...

Transakcija sa zalihama

Fajl strukture proizvoda (sastavnica) Zahtevi za izradu Planiranje potrebnih kapaciteta

Zahtevi za kupovinom

Nalozi za nabavku Povratna veza od dobavljaa

Detaljno planiranje proizvodnje Proizvodne aktivnosti upravljanje i tekue stanje

Slika 9.1: Model planiranja proizvodnje

97

Principi MRP i mogu biti primenjeni na distribuciju roba, prodavnice, procesnu industriju itd. Glavni master plan proizvodnje (MPP) MRP i poinje planiranjem zahteva / potreba i nalozima korisnika, to vodi do glavnog master plana proizvodnje. MPP je ustvari niz koliina po vremenskim fazama za svaku stavku koju kompanija proizvodi / isporuuje. Plan pokazuje kako svaka stavka treba da bude proizvedena i kada da bude spremna za isporuku korisniku. Faze strukture proizvoda / sastavnice Struktrura proizvoda ili sastavnica je skelet proizvoda. Ona pokazuje tane koliine sastavnih pozicija, potrebnih za proizvodnju finalnog proizvoda i kada su one potrebne. Faze statusa zaliha Ove faze pokazuju koje su zalihe pri ruci. Dalje, pokazuje potrebe sigurnosnih zaliha i vreme nabavke za svaku stavku.

9.2

PREDNOSTI I NEDOSTACI MRP I

Prednosti MRP I su: 1. unapreenje poslovnih rezultata, 2. unapreenje rezultata proizvodnje, 3. unapreenje kontrole proizvodnje preko tanih i pravovremenih informacija, 4. vea odgovornost prema zahtevima trita, jer nalozi / zahtevi pokreu proizvodni proces, 5. smanjene zalihe vode ka manjim zastarevanjima i 6. nii trokovi proizvodnje kroz povienje efikasnosti. Nedostaci MRP I su: 1. ne optimira trokove nabavke materijala, to vodi ka viim trokovima zbog vee frekvencije manjih nabavki / isporuka, 2. manje nabavke / isporuke poveavaju transportne trokove i normalno poveavaju jedinine trokove, jer se gube popusti na koliinu (rabati, itd.), 3. proizvodnja moe biti usporena ili prekinuta, ako je isporuka spora ili ako postoje nedostaci komponenata (ili nedovoljne koliine), 4. kompjuterski paketi se teko modifikuju i jedanput instalisani se teko menjaju i 5. ne uzima u obzir kapacitet pogona i kapacitet distribucije.
98

9.3

MODEL MRP II- PLANIRANJE PROIZVODNIH RESURSA

Dok se MRP I odnosi na unutranje trokove zaliha, MRP II ukljuuje jo i finansije, marketing i integrisanu logistiku. MRP II je push model. Pored unutranjeg toka zaliha, obuhvata kapacitete pogona / fabrike. To znai, da ukljuuje planiranje proizvodnje, potrebe rada i budet zaliha. MRP II moe da ukljui manje nedostatke i zalihe, koji mogu da povise usluge korisniku, unaprede isporuku, obezbede bolji odziv na promene zahteva i obezbede veu fleksibilnost planiranja.

9.4

MODEL DRP- PLANIRANJE DISTRIBUCIJE ZAHTEVA

DRP primenjuje principe MRP II na tokove finalnih proizvoda do podrunih skladita i korisnika. DRP podeava naruene uzorke, ako zaliha treba da varira, odgovara mnogo spremnije na potrebe, bolje upravlja raspoloivou proizvoda i vremena. Veza MRP i DRP je prikazana na sl. 9.2.

Region 1 Nalozi korisnika / predvianja

Region 2 Nalozi korisnika / predvianja

Region 3 Nalazi korisnika / predvianja

DRP

Master proizvodni plan

MRP

Slika 9.2: Veza modela DRP i MRP II

99

9.5

JUST-IN-TIME PROIZVODNJA

Ovaj prilaz ima vie definicija. Formalna definicija glasi: Proizvodnja i isporuka finalnih roba just-in-time da se spoje, da podsklopovi budu just-in-time montirani u finalni proizvod, da fabrikovani delovi just-in-time dolaze u podsklopove i da nabavni materijali just-in-time budu transformisani u fabrike delove. JIT je disciplinovani prilaz unapreenju kvaliteta proizvodnje i produktivnosti eliminacijom rasipanja / gubitaka i totalno ukljuenje ljudi. To nije samo prosto redukovanje zaliha, nego je opti cilj povienje kvaliteta. Potencijalne koristi od JIT 1. uopte bolji kvalitet svega proizvedenog, 2. manje otpada jer su greke redukovane i eliminisane, 3. koristi se manje sirovina jer zaposleni naprave pravi proizvod prvi put, 4. manje procesnih zaliha jer je proizvodnja komad-po-komad, 5. manje finalnih proizvoda jer se prodaju kako izlaze iz proizvodnje, 6. timski rad-zaposleni prate procese i reavaju probleme procesa, 7. zaposleni su motivisaniji jer ih menadment postuje / uvaava, 8. poviena efikasnost zaposlenih i opreme, 9. radni prostor pogona je bolje iskorien jer nema doradnih linija za korekciju proizvodnje i 10.evidentno je ukupno povienje produktivnosti zaposlenih i opreme. Da bi se realizovale ove koristi, moraju biti prethodno ispunjeni odreeni uslovi. Ciljevi moraju da ukljue respekt ljudi i eliminaciju otpada / karta. Respekt ljudi ukljuuje kreiranje stabilnog okruenja, motivaciju i poverenje, menadment odozdo, robotizaciju, kruoke kvaliteta i mreu podugovoraa. Zaposleni, a ne menadment, ostvaruju JIT. Zaposleni utvruju probleme i reavaju ih. Ako zaposleni ne veruju u JIT koncept, on e pasti bez obzira, ta menadment pokuava da nudi. Komponente JIT koncepta Prvo je JIT snabdevanje, koje obezbeuje da materijali stiu tako da proizvodnja moe odmah da ih koristi. Druga je JIT proizvodnja, koja proizvodi finalne proizvode za trenutnu isporuku, sklopove za trenutnu montau i obraene delove za trenutnu ugradnju u podsklopove. Trea je JIT isporuka, koja transportuje robe, koje zadovoljavaju najkraa tranzitna vremena i standarde pouzdanosti JIT operacija. Sve tri komponente JIT moraju da funkcioniu istovremeno, da bi se postigla korist.
100

JIT redukuje trokove, prvenstveno primenom krive uenja i ekonomije obima. Ekonomija obima znai vie istih proizvoda sa istim resursima. Henry Ford je prvi primenio ekstenzivno JIT ranih 1900-tih godina u proizvodnji automobila. Kriva uenja pokazuje da svako poznavanje kumulativne proizvodnje redukuje jedinine proizvode. To se dogaa, jer zaposleni stiu iskustvo u procesu, prave manje greaka i bolje koriste opremu da poveaju proizvodnju. Manje greaka znai nie trokove dorade i manje potrebnog rada. Manje greaka uravnoteuju intenzitet proizvodnje, redukuju procesne zalihe (buffer) i pridruene trokove. Visoka produktivnost se postie ulaganjem manjih inputa za iste izlaze. JIT koncept proizvodnje zahteva ukljuenje dobavljaa sa JIT konceptom. Odnos stavova i ponaanja tradicionalnog i JIT koncepta je prikazan u tabeli 9.1. Tabela 9.1 Faktor
Zalihe Sigurnosne zalihe Tok proizvodnje Vremena postavljanja Veliine nabavki Redovi ekanja Ciklusi vremena nabavki Kvalitet Kontrola Dobavljai Korisnici Izvori snabdevanja Zaposleni

Tradicionalni prilaz zalihama

Zaliha je dobro Neophodno i unapred planirane Dugi, u cilju redukcije trokova Se amortizuju Odreuje se prema EOQ Treba da se eliminiu Toleriu se Vaan je Kontrola delova Oni su protivnici Vide se kao mnotvo Instriu se o tome ta je potrebno Instriu se o tome ta je potrebno

JIT prilaz zalihama

Pogodnost da je se oslobodimo One su nevolja Treba da se skrate Se minimalizuju Sistem "1 za 1" Potrebni su Skrauju se gde je mogue Tei se 100%-tnom kvalitetu Kontrola procesa Oni su parametri u JIT Tretiraju se zasebno Ukljuuju se u proces Ukljuuju se u JIT

Na sl. 9.3 su prikazani efekti JIT koncepta proizvodnje.

101

Osloba|anje povla~enje zaliha / radnika

Pro{irenje svesti o problemima Ideje za smanjenje isporuke Ideje za upravljanje {kartom

Redukovane zalihe i/ili radnici

Ideje za uvo|enje JIT performansi isporuka

Brz feedback o {kartu

Redukcija veli~ine isporuke

JIT proizvodnja

Kontrola kvaliteta otpada

Glavni intezitet izlaza

Manje zalihe u sistemu

Manji indirektni tro{kovi, kamate na zalihe, prostor, opremu, zalihe, ra~unovodstvo fizi~ka kontrola zaliha

Manje dorade

Manje otpada materijala Vi{i kvalitet snabdevanja proizvo|a~a

Manje materijala, rada, indirektnih ulaza za isto ili vi{e outputa = Vi{a produktivnost Manje zaliha = Br`i odgovor tr`i{tu, bolje predvi|anje, manje administracije Vi{i kvalitet proizvoda

Slika 9.3: Efekti JIT koncepta proizvodnje

102

9.6

PLANIRANJE U USLUNIM ORGANIZACIJAMA

Uslune organizacije moraju da rade mnoge sline / iste stvari kao i proizvodne, kada planiraju svoje aktivnosti. Obe moraju da utvrde strategiju identifikacije ciljnih trita i obezbeenje proizvoda i usluga. Oprema i ljudi moraju biti inkorporirani u sistem kreiranja eljenih karakteristika. Uslune organizacije moraju da upravljaju trokovima, kvalitetom i isporukom usluga. Postoje znatne razlike u proizvodnji i uslugama. Prvo, usluge su neopipljive i output se teko meri. Drugo, kvalitet usluge se teko specifikuje i moe znatno da varira u zavisnosti od onoga ko je obezbeuje / prua. Tree, korisnik je esto uesnik u procesu usluge. etvrto, usluga se ne moe skladititi za buduu konzumaciju. Stepen specijalizacije usluge zavisi od sloenosti usluge i udela uea korisnika u procesu usluge, tabela 9.2 Tabela 9.2. Sloenost usluge
Visoka I Lekar Advokat Zubar Optiar Opravka auta Opravka ureaja Avio prevoz III Radio i TV Filmovi Zooloki vrt Muzeji Daljinski pozivi kole Sinfonijski orkestar Avio linije Niska II Nega lica i kose Odravanje travnjaka ienje i bojenje Tapetarstvo Restoran Bioskopi Taxi IV Skupljanje smea Brza hrana Pranje kola Iznajmljivanje kola Suvo ienje Zalihe Maloprodaja Prevoz

Posebne usluge

Stepen kastomizacije / specijalizacije

Standardne usluge

Usluge vie specijalizacije su po pravilu sa viom neefikasnou i trokovima. Poto vie ukljuuju korisnika u razvoj usluge, nezavisne privlanosti kao sto su socijalizacija i konverzacija su naknadni trokovi pruanja usluga. Avion koji poleti
103

sa praznim seditem, ili pozorite koje daje predstavu sa praznim gledalitem, ne mogu nadoknaditi izgubljene kapacitete, odnosno ne mogu naknadno pruiti uslugu. Servisne organizacije se trude da kreiraju uniforme ponude / zahteve. Jedan nain je da obezbede / prue uslugu samo po zahtevu - dogovoru. Lekari i advokati primenjuju ovaj metod. Drugi nain je pruanje usluge u utvrenom vremenu (skupljanje smea, prevoz (bus, eleznica, brod, avio saobraaj itd.)) Tree, usluga moe da kasni dok mogunosti ne budu pogodne. etvrto, neke kompanije nude ekonomine stimulacije za promenu zahteva u nekom periodu (telefonske kompanije nude popuste u odreenim vremenskim terminima, distributeri elektrine energije takoe). Peti nain je planiranje kliznih radnih smena. Bolnice tako rade sa 24-oasovnim hitnim uslugama u bolesnikim sobama. esto, neke kompanije iznajmljuju povremeno osoblje za zadovoljenje neuobiajenih zahteva. I na kraju, esto se koriste letei kadrovi koji mogu da pokriju i zadovolje preoptereenja. Bez obzira na nain rada ili kombinaciju, cilj je obezbeenje konzistentne usluge kada to korisnik zahteva. LITERATURA UZ POGLAVLJE 9. [1] [2] [3] Anderson, J.C. et all: GETTING RESULTS FROM YOUR MRP SYSTEM, Business Horizons 27, 1984. Dailworth, J.B.: PRODUCTIONS AND OPERATIONS MANAGEMENT, 5th ed., NY: Mc Graw Hill, 1993. Mayer, R.R.: A CRITICAL LOOK AT KANBAN, JAPAN`S JUST-INTIME INVENTORY SYSTEM, Management Review 73, 1984.

[4] [5] [6] [7]

Mc Gee, R.G., Fontanella, J.J.: DRP II: OPERATIONAL CONSIDERATION, IL: Council of Logistics Management, 1990. Orlicky, J.: MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING, NY: Mc Graw Hill, 1975.

Schonberger, R.J.: JAPANESE MANUFACTURING TECHNIQUES, NY: The Free Press, 1982. Wight, O.: MRP II: MANUFACTURING RESOURCE PLANNING, Modern Material Handling 34, 1979.
104

10. MENADMENT RUKOVANJEM, PAKOVANJEM I SKLADITENJEM

Logistiari esto previde rukovanje materijalom, zbog toga jer je obino integrisano sa proizvodnjom. Ono predstavlja integrisanu logistiku od sirovina, do finalnog proizvoda. Rukovanje materijalom je kretanje sirovina, procesnih / faznih zaliha i gotovih / finalnih proizvoda. Pakovanje se razmatra na slian nain, jer je tesno povezano sa rukovanjem materijalom. Korektno pakovanje obezbeuje efektivnije i efikasnije rukovanje materijalom.

10.1 MENADMENT RUKOVANJEM MATERIJALOM

Vitalni deo skladitenja, terminala ili pogona / fabrike, je kretanje proizvoda bez potekoa. Formalna definicija rukovanja materijalom je vetina i organizacija kretanja, pakovanja i skladitenja stavki u bilo kom obliku Dobro postavljen sistem rukovanja moe da snizi trokove i smanji rad, povisi sigurnost, povisi produktivnost, smanji kart / otpad, povea iskorienje kapaciteta i pobolja / unapredi usluge. Na alost, menaderi i zaposleni ponekad ne vide problem rukovanja materijalom, niti ga reavaju. Simptomi neefikasnog rukovanja materijalom U zavisnosti od vrste industrije, rukovanje materijalom predstavlja 30-70% trokova proizvodnje, tako da ova neefikasnost treba da bude eliminisana, tabela 10.1. Tabela 10.1
Simptomi loeg rukovanja materijalom Prolazi (koridori) su zagueni Prekomerno rukovanje Istovarna konfuzija utovar/istovar Previe manuelnog rada Nedostatak gravitacionog toka materijala Loe korienje obinih radnika Ostati bez delova i dobavljaa/snabdevaa Nedostatak standardizacije Veliki gubici usled oteenja kart Neefikasnost tokova Konfuzija zaliha proizvodnje Previe kretanja Previsoki trokovi indirektnog rada Izgubljeni skladini prostor (zapreminski) Prevelike dimenzije skladita Prljava oprema i prostor Prevelik broj zaposlenih 105

Eliminacija ovih problema manifestuje kretanje proizvoda i sniava trokove rukovanja materijalom. Ciljevi rukovanja materijalom Niz elemenata opisuju rukovanje materijalom. Prvi je, kretanje materijala u, kroz i izvan skladita. Efikasno kretanje unutar pomae upravljanju trokovima i unapreuje uslugu korisniku. Vreme, je drugi faktor. Delovi i sirovine moraju biti raspoloivi kada su potrebni na proizvodnim mestima, mestima utovara / istovara i terminalima. Postojanje proizvoda u neadekvatnim koliinama i ne na pravom mestu i ne u pravo vreme, je nona mora menadmenta. Trei elemenat je koliina. Potrebne robe se moraju kretati u pravim koliinama izmeu proizvodnih mesta, kao i prema korisniku. Prostor je poslednji element. Rukovanje materijalom mora efikasno da iskoristi raspoloivi zapreminski prostor u skladitu, terminalu ili u pogonu. Prostor je skup i mora biti iskorien u potpunosti. Sistemi rukovanja materijalom i oprema Postoje tri sistema rukovanja materijalom: manuelni, mehanizovani i automatizovani. Sistem zavisi od tipa i broja potrebne opreme. Jednaina za izbor opreme glasi: TA + GDE + KADA = SPECIFIKACIJA OPREME TA pokazuje vrstu materijala kojom treba da se rukuje. Varijable materijala su karakteristike, veliina, razmera i tovarnosti (kapacitet, mogunost). GDE ukazuje na sve to je ukljueno u putanju materijala kroz sistem. Ovo ukljuuje: tip kretanja, duinu putanje kretanja, ogranienja kretanja, graevinska ogranienja, zahteve mobilnosti / pokretljivosti, zahteve transfera i pridruene tranzitne operacije. KADA- znai kada materijal mora da bude na prvom mestu-u pravo vreme.

106

 Principi rukovanja materijalom U tabeli 10.2 je prikazana check-lista rukovanja materijalom. Ona nagoni menadera rukovanja materijalom da razmilja o sistemu rukovanja materijalom i njegovim svojstvima. Odgovori na ova pitanja, pomau menaderu da analizira principe rukovanja materijala u cilju da prevazie bilo koju neefikasnost, neotkrivenu u analizi checkliste. Tabela 10.2 Check - lista rukovanja materijalom
Da li je oprema za rukovanje materijalom starija od 10 godina? Koristite li proizvodnju ili naine rada koji zahtevaju velike zalihe delova? Da li su otkazi opreme rezultat loeg preventivnog odravanja? Da li viljukari idu isuvie daleko da usluuju? Da li imate previe manuelnog rukovanja materijalom? Da li su mase materijala za rukovanje vee od 23kg? Ima li mnogo zahteva za dva ili vie radnika? Da li radnici gube vreme pri rukovanju materijalom? Da li se materijali nagomilavaju u nekoj taki? Kanjenja u proizvodnji dovode do loeg planiranja isporuke? Da li je visoko skladini prostor izgubljen? Da li su visoke learine? Da li se materijal oteuje pri rukovanju? Da li su prazni hodovi skladine opreme vei od 20%? Ima li u pogonu previe mesta za rukovanje? Koristi se snaga za pogon opreme koja bi se mogla rukovati gravitacijom? Da li je mnogo operacija rukovanja nepotrebno? Rukuje li se pojedinanim komandama kada se rukovanje moe koristiti za grupu? Da li su pod i rampe prljavi i da li ih treba opravljati? Postoji li preoptereenje opreme za rukovanje? Postoji li nepotreban transfer od jednog do drugog kontejnera? Da li neadekvatne zone skladitenja/ zaliha spreavaju efikasno planiranje kretanja? Da li je teko analizirati sistem jer nije detaljno pretstavljen? Da li su individualni trokovi previsoki?
107

DA

NE

Odgovori na ova pitanja, pomau menaderu da analizira principe rukovanja materijala u cilju da prevazie bilo koji neefikasnost neotkrivenu u analizi check liste. 10 principa rukovanja materijalom 1. Princip planiranja: Sva rukovanja materijalom u kome su potrebe, performanse, specifikacije naina potpuno definisane. 2. Princip standardizacije: Metode, oprema, kontrola i softver za rukovanje materijalom treba da bude standardizovani u okviru granica postizanja ukupnih performansi i bez rtvovanja potrebne fleksibilnosti, modularnosti i protoka. 3. Princip rada: Rad rukovanja materijalom treba da bude minimalizovan, ali ne na utrb nivoa produktivnosti zahtevane usluge. 4. Princip ergonominosti: Kapacitet i ogranienja ljudi moraju biti poznati i potovani prilikom projektovanja zahteva sistema rukovanja materijalom i opreme, da se obezbedi siguran i efikasan rad. 5. Princip jedininog optereenja: Jedinino optereenje mora da bude odreeno, u smislu da se postigne tok materijala i ciljevi zaliha u svakoj fazi lanca snabdevanja. 6. Princip iskorienja prostora: Raspoloivi prostor mora biti efektivno i efikasno iskorien. 7. Sistematski princip: Aktivnosti kretanja i skladitenja moraju potpuno biti integrisani u koordinisani operativni sistem koji spaja prijem, inspekcije / pregled i skladitenje, proizvodnju, montau, pakovanje, izbor zahteva / porudbine, otpremu, transport i rukovanje povraajem. 8. Princip automatizacije: Operacije rukovanja materijalom treba da budu mehanizovane i/ili automatizovane da omogue unapreenje operativne efikasnosti, povienje odgovornosti, unapreenje konzistentnosti i predvidivosti, snienje operativnih trokova i eliminisanje ponavljajuih i potencijalno nesigurnih manuelnih radova. 9. Princip okoline: Uticaj okoline i tednja energije treba da se razmatraju kao kriterijumi pri projektovanju ili izboru alternativne opreme i sistema za rukovanje materijalom. 10.Princip trokova ivotnog ciklusa (LCC-Life Cycle Cost): U ekonomskoj analizi se moraju uzeti u obzir svi trokovi opreme za rukovanje materijalom u ukupnom ivotnom ciklusu.

108

 Pokazatelji produktivnosti rukovanja materijalom - Pokazatelj rada rukovanja materijalom Rr/m=

radnika na rukovanju materijalom ukupan broj radnog personala

- Pokazatelj iskorienja opreme za rukovanje

r =
m

jedinica ili masa kre tan ja / cas ( jed ) teoretski kapacitet ( jed )

- Pokazatelj iskorienja prostora Pr/m=

zauzet slobodni prostor m 3 ukupni raspolozivi prostor m 3

( ) ( ) ( ) ( )

- Pokazatelj zauzetosti prolaznog prostora (koridora) Kr/m=

zauzet prostor koridora m 3 ukupni raspolozivi prostor m 3

- Pokazatelj kretanja / operacija

Or =
m

broj kre tan ja broj produktivnih operacija

- Pokazatelj efikasnosti proizvodnog ciklusa Cr/m=

vreme provedeno na operaciji vreme provedeno u pogonu

- Stepen oteenja / teta tovara materijala r/m=

broj ostecenja to var a ukupan broj to var a

10.2 MENADMENT PAKOVANJEM ROBE

Interfejs pakovanja i transporta Mnoge robe zahtevaju zatitu, pri kretanju kroz integrisani sistem logistike. Pakovanje ne pomae preventivno samo od kraa i oteenja, nego i pri promovisanju robe i informisanju korisnika. Veliina, razmera, oblik i materijal pakovanja znatno utiu na efikasnost rada. Pakovanje ne kota kao transport: oko 10% trokova integrisane logistike otpada na trokove pakovanja. Pakovanje ne utie samo na marketing i proizvodnju, nego i na mnoge druge aktivnosti integrisane logistike. Veliina, oblik i tip materijala za pakovanje utie na tip i broj opreme za rukovanje materijalom, kao i na nain skladitenja robe u
109

skladitima. Dalje veliina i oblik pakovanja utiu na transportnu popunjenost i nepopunjenost / neoptereenost i transport proizvoda. Interfejs pakovanja sa integrisanom logistikom nije evidentniji nego sa transportom. Pakovanje varira sa nainom transporta robe transpotovane eleznicom zahtevaju veu zatitu nego transportovanu avionom. Proizvodi prevoeni kamionima zahtevaju manju zatitu nego pri prevozu eleznicom. Prekomorski prevoz zahteva ozbiljnu zatitu zbog vlage, soli i peska, to zahteva dodatne trokove proizvoda. Funkcije pakovanja Pakovanje mora da ispuni niz funkcija, da zadovolji zahteve trita i integisane logistike, sl. 10.1.
^uvanje sadr`aja opreme Za{tita od o{te}enja ZAHTEVI PAKOVANJA Ujedna~avanje za isporuku Pogodnost/ udobnost za korisnika Komuniciranje sa kupcem Odmeravanje koli~ina

Slika 10.1: Funkcija pakovanja robe Testiranje / ispitivanje pakovanja Zbog konstantnog rukovanja, kretanja i skladitenja robe, pakovanje mora biti projektovano i ispitano / testirano na sve oekivane situacije u rukovanju i otpremi / prevozu. Primarni testovi su na vibracije, bacanje, horizontalne udare, izlaganje temperaturi i vlazi, grubo rukovanje, pritiskanje itd. Dopunski testovi se sprovode za opasne materije, posebno za radioaktivne. Vea zatita pakovanjem, znai manje gubitke i oteenja, odnosno nii intenziteti transporta i skladitenja, nii su i trokovi utovara, istovara i zaliha, transporta i skladitenja.

110

10.3 MENADMENT SKLADITENJEM

Razlika izmeu skladita i distribucionog centra je u tome to je cilj skladita da dri zalihe proizvoda do zahteva korisnika, a cilj distribucionog centra je protok zaliha proizvoda kroz njega, a ne skladitenje. U distribucionom centru se velike poiljke dele na manje i transportuju dalje u lanac snabdevanja. U principu je distribucioni centar mnogo vei, po povrini, od skladita. Razlozi za postojanje skladita Skladita su nuno zlo u integrisanoj logistici. U principu slue da odravaju ili poveavaju usluge korisniku. Ako je predvianje odlino, a proizvodnja trenutna, potreba za zalihama i skladitem otpada. Razlozi za postojanje skladita su: postizanje ekonominosti u transportu, pri kretanju veih obima, obezbeuju se popusti na koliine isporuke, uvanje dobavljaa, zadovoljenje promena uslova trita i podrka JIT programima, kroz integrisani logistiki sistem. Produktivnost skladita Skladitenje utie znatno na profit i zbog toga firme moraju da mere performanse produktivnosti. Prvo, trokovi skladitenja su u proseku oko 10% od prodaje. Drugo, u mnogim skladitima je slabo iskorien zapreminski prostor (30-35%). Kako cene zemljita i prostora rastu, menaderi skladita mora da nau nain da to bolje iskoriste raspoloivi prostor (odn. zapreminu). Tree, produktivnost skladita se moe relativno lako meriti, jer su trokovi i operacije vidljivi. Mogu se meriti: produktivnost, iskorienje i performanse -Produktivnost je odnos realnog izlaza i realnog ulaza. Pr =
O (output ) I (input ) Ke Kr

-Iskorienje je odnos iskorienog prema raspoloivom kapacitetu. =

111

-Performansa je odnos aktuelnog / ostvarenog izlaza i standardnog izlaza. Pe =

Oo Os

Produktivnost je za veinu firmi evolucioni proces. U tabeli 10.3 je dat prikaz evolucije stanja od 1 do 4. Tabela 10.3 Stanja Stanje 1 Karakteristike stanja Postoje grubi podaci (u nov. jedinicama) Podaci se generiu iz dugih odeljenja Podaci su nefiziki i dugoroni (meseci) Uspostavljena su fizika merenja i budetske aktivnosti Period merenja je krai (dani, nedelje) Vode se podaci o istoriji opreme Ciljevi se iskazuju u fizikim jedinicama i operativnim trokovima Razvijeni su inenjerski standardi za radne i druge inpute Vrednovanje logistikog uinka se meri na bazi fizikih i budetskih performansi Vrednuje se ukupna produktivnost skladita

Stanje 2

Stanje 3

Stanje 4

Firme se trude da unaprede / poboljaju efikasnost skladita. Primarna podruja unapreenja efikasnosti su: unaprediti tanost predvianja, smanjiti ili eliminisati radna grla, smanjiti obim rukovanja proizvodima, smanjiti varijacije u tokovima materijala u skladitu, utvrditi ciljeve / mete unapreenja, skratiti putanje kretanja u skladitu, poveati veliine jedinica rukovanja i poveati iskorienje zapremine skladita. EDI pristup U upravljanje skladitem obavezno treba uvesti EDI pristup (elektronska razmena podataka). Rezultat je bezpapirno poslovanje koje prua niz prednosti. Prvo, znatno smanjenje utroka hartije. Drugo, EDI transakcije tede vreme, jer se komunikacije izvode izmeu raunara, ljudski rad je sveden na minimum i znatno su smanjene greke.
112

Tree,

prednost je unapreenje usluge korisniku podaci se prenose bre, ciklus naruvanja je krai, a proizvodi stiu bre.

etvrto, znatno se sniavaju trokovi skladitenja i isporuke. Naravno, EDI zahteva just-in-time okruenje. U pristupu EDI podaci se unose u sistem samo jedanput. Automatsko prikupljanje podataka Primenom informacionih tehnologija u skladitima podaci se prikupljaju automatski - unos informacija u sistem je sa malim ili bez uea ljudi. Podaci se u procesu skladitenja unose mainama za oitavanje bar koda i skenerima. Rezultat je bre i tanije itanje / uitavanje podataka. Najee se podaci sa pakovanja unose preko optikih itaa. Rezultat primene ove tehnologije su nii trokovi rada i bolja kontrola kvaliteta, tabela 10.4. Tabela 10.4 Potencijalne koristi Nii trokovi rada Eliminacija manuelnog rada unosa podataka sniava trokove. Smanjenje trokova otklanjanja greaka pri unosu. Zbog trenutnog uvida u stanje prodaje i zaliha u skladitu poveava se sigurnost, sniavaju trokovi procesa itd. Smanjenje greaka u skladitenju, izuzimanju i isporuci. Smanjenje dodatnog rada zbog karta, sniava trokove. Bolje informacije- bolja usluga Greke redukovane, isporuka na vreme, konzistentan kvalitet proizvoda, tanost fakturisanja. Vee zadovoljstvo korisnika Osposobljavanje za bolju uslugu Obezbeuje strateki konkurentske prednosti integrisane logistike

Nii trokovi skladitenja

Bolja kontrola kvaliteta

Unapreenje usluge korisniku

Konkurentnost

113

Aplikacije automatske obrade podataka u skladitu su brojne: oznaavanje u procesu (sledljivost) - bar kod proizvoda omoguuje sledljivost proizvoda u procesu i posle procesa proizvodnje. Informacija se unosi u hostraunar i na taj nain kontrolie produktivnost i zahtevi za proizvodom eliminiu se greke i grla sledljivost rada koriste se bedevi i kartice radnika za praenje sledljivosti rada. kontrola kvaliteta zbog automatske obrade podataka preko host raunara se mogu detektovati svi tokovi i mogue greke u proizvodnom procesu. zalihe proizvodi se prosto skeniraju i izbegavaju greke manuelnog unosa podataka. Oko 70% manuelnih greaka se eliminie. fakturisanje automatsko elektronsko fakturisanje eliminie greke. lociranje zaliha raunar "odmah" zna lokaciju zalihe (radnik mora da je pamti i da se "prisea") Sistem radio veze Ovi sistemi za prikupljanje podataka sadre terminale, mrene kontrolere i radio jedinice. Terminali mogu biti runi, na vozilima ili fiksni. Radio jedinice su predajnici / prijemnici koji komuniciraju sa terminalima. Obino se postavljaju kao antenski sistemi na krovu skladita.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 10. [1] [2] [3] [4] [5] [6] Ackerman, K.B.: PRACTICAL HANDBOOK OF WAREHOUSING, The Traffic Service Co., Washington, 1983. Coyle, J.J. et all: THE MANAGEMENT OF BUSINESS LOGISTICS, St. Paul, MN: West Publish Co., 1996. * :BASICS OF MATERIAL HANDLING, Pittsburgh, PA: The Material Handling Institute, 1973.

Johnson, J.C., Wood, D.R.: CONTEMPORARY LOGISTICS, NY: Macmillan Publ. Co., 1993. Johnson, J.C., et all: CONTEMPORARY LOGISTICS, 7th ed., Uper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999. Robertson, G.L.: GOOD AND BAD PACKAGING: WHO DECIDES?, Intl. Jrnl. of Phisical Distrib. and Logist. Mgmt 20, 1990.

114

11. POVRATNA (OBRATNA) LOGISTIKA

Uobiajeno je da integrisani logistiki sistemi dostavljaju proizvode korisnicima. Ponekad se, meutim, proizvodi moraju vraati/kretati od korisnika nazad ka proizvoau, kroz lanac snabdevanja. Ovo se naziva povratnom obratnom logistikom ili reverse logistics. Ona se odnosi na logistike aktivnosti i menderske vetine smanjenja, upravljanja i povlaenja otpada (rasipanja) od pakovanja i proizvoda.

11.1 OBLASTI POVRATNE LOGISTIKE

Kljune oblasti povratne logistike su: reciklaa materijala, vraanje novih proizvoda , vraanje korienih proizvoda i vraanje upotrebljivih proizvoda. Takoe se bavi kooperacijom povratne logistike, praksom green marketinga (proizvodima u skladu sa zatitom ivotne sredine), projektovanjem sistema obratne logistike i praksom rukovanja opasnim/hazardnim materijalima. Razlozi postojanja sistema povratne logistike su prikazani u tabeli 11.1. Tabela 11.1 Primarni razlog za postavljanje sistema povratne logistike Vraanje robe uzete na kredit ili radi povraaja novca Povraaj kratkorono rentiranih i dugorono iznajmljenih proizvoda (leasing) Povraaj proizvoau na opravku, preradu Povraaj zbog garancije Iskoristivi kontejneri Povraaj po konsignacionom ugovoru Opti primeri kada se koriste sistemi povratne logistike Robe ne zadovoljavaju oekivanja korisnika se vraaju radi refundiranja novca Povratak opreme rentirane na dan (rent-a-car ) Vraanje korienog auto alternatora proizvoau na doradu i preprodaju Vraanje TV, zbog greke, pod garancijom Vraanje boca za sodu, na pranje i dalje korienje Stereo ugraen u auto koji se prodaje nije prodat i kasnije vraen vlasnicima
115

Primarni razlog za postavljanje sistema povratne logistike "Staro za novo" kada je nova jedinica prodata korisniku

Opti primeri kada se koriste sistemi povratne logistike Diler prima / uzima korien auto kada je nov isporuen. Stari auto se priprema za prodaju Jedinice poslate firmi za poboljanje, Stari raunar poslat proizvoau na nadgradnju proizvoda (inoviranje) istalisanje CD-ROM drivera Uzimanje nazad Nepotrebno pakovanje proizvoda ili palete se uzimaju nazad kada nisu potrebne korisniku Opoziv proizvoda Povraaj automobila dilerima, npr. zbog pogrenog pojasa za vezivanje itd. Jedinice se alju proizvoau na Medicinske i sl. oprema se vraa radi pregled ili rekalibraciju pregleda i rekalibracije mera Proizvodi ne ispunjavaju Povraaj TV kada ne radi kao to je proizvoaeve garancije korisniku obeano / deklarisano Recikl aa Postoji ambalaa, iz koje se potroi sadraj, koja se reciklira, odn. vraa kroz distribucioni kanal proizvoau. Npr. aluminijumske konzerve od napitaka, ako elite da reciklirate postavite kontejnere u koje e ih (prazne) ubaciti korisnici. Povratna logistika e ih kroz svoje kanale vratiti proizvoau na reciklau (preradu). Delovi lanca snabdevanja potroaa proizvodima, esto uestvuju u sistemu reciklae. Kanal sistema reciklae koristi etvorostepeni proces: 1. sakupljanje otpadnog / rasutog materijala za reciklau iz kontejnera i isporuivanje organizacionoj jedinici odgovornoj za reciklau korienog materijala, 2. prerada materijala u sekundarni sirovi materijal (sirovinu), 3. korienje sekundarnog materijala za proizvodnju novih proizvoda i 4. vraanje proizvoda na trite. Proces reciklae ne moe biti uspeno kompletiran bez efikasnog sistema povratne / obratne logistike. Najee reciklirani materijali su aluminijum, papir, staklo, plastika, stiropor itd. Najvei izazov nije projektovanje efikasnog sistema povratne logistike, nego implementacija sistema koji moe da upravlja rastom i obimom materijala koji generie program reciklae.
116

Opta organizaciona struktrura sistema povratne logistike ukljuuje: 1. skupljae, 2. sortirae, 3. preraivae i 4. proizvoae. Na slici 11.1 dat je prikaz kanala logistike i povratne logistike.
Transport Proizvo|a~ (ponovna proizvodnja amabala`e) 1 2 Transport

Prera|iva~ 3 4

Sortira~ 5 6

Proizvodni proces

Upravljanje zalihama i skladi{tem

Transport

Transport

Transport

Legenda: 1 - sirov materijal / isporuene komponente; 2 - primarni proizvoa proizvoda; 3 interno skladite; 4 maloprodaja; 5 - krajnji korisnik; 6 skuplja otpada. Slika 11.1 Prikaz kanala logistike i povratne logistike Neki korieni proizvodi se mogu preraditi za alternativnu upotrebu npr. ulje i maziva se mogu reciklirati za druge procese. Kako ubediti korisnike da vraaju koriene proizvode / ambalau? (Primer: reciklaa automobila u Japanu). Mogue je uvesti povlastice / stimulaciju u keu (od poslovanja) ili kreditne takse (od dravnih agencija). Da bi reciklirani proizvodi bili konkurentni, trebalo bi da budu jeftiniji nego novi. Vraanje novih proizvoda esto se vraaju neeljeni / nepoeljni proizvodi. Korisnici ih esto kupe da bi ih kasnije vratili (primer TELESHOP kupovine svega i svaega prodavac rauna da ih najvei broj kupaca nee vratiti). Korisnici esto vraaju defektne proizvode.
117

Uesnici logistikog lanca pokuavaju da zatite integritet proizvoda u sistemu, ali se esto dogaa da se korisnicima isporue defektni ili oteeni proizvodi. Ako se to desi, sistem povratne logistike mora da se stara o njima. Korisnik oekuje zamenu proizvoda ili obeteenje. Ako je oteen proizvod isporuen iz fabrike, prodavac uobiajeno vraa proizvod proizvoau i dobija finansijsku nadoknadu. Ako se roba oteti u logistikom lancu, prevoznik, distribucioni centar ili drugi uesnik u lancu snabdevanja mora da preuzma odgovornost za oteenje, kao i finansijsku odgovornost. Ako se ne moe sa sigurnou utvrditi odgovorna strana, onda maloprodaja snosi gubitak. Vraanje korienih proizvoda esto se korisnici ohrabruju da vraaju koriene proizvode svojim maloprodajnim punktovima i dobiju novac za to. U auto industriji je uobiajeno da se vraaju starteri, alternatori, pumpe za vodu itd. koji se mogu prepraviti (osveiti) da budu kao novi (radi se i regeneracija gaznog sloja istroenih auto guma u siromanim zemljama, itd.). Automobilski dileri projektuju i sprovode sistem povratne logistike autodelova (sklopova). Vraeni delovi se pakuju za otpremu automobilskoj industriji. Preraeni osveeni delovi se vraaju na trite i prodaju jeftinije nego novi proizvodi rezervni delovi (za drugu ugradnju). Stimulacije za vraanje korienih proizvoda su uglavnom popusti na cene preraenih, obnovljenih, proizvoda. Da bi korisnik dobio stimulaciju, on mora da vrati korieni deo (jezgro) u odreenom vremenu. Vraanje upotrebljivih proizvoda Mnogi vraeni proizvodi se mogu preraditi ili podvrgnuti procesu alteracije. esto se mogu ponovo upotrebiti, uz minimalne napore. Npr. pranje, ienje, sterilizacija i sl. staklenih boca, boca za soda vodu, butan boca i sl., posle ega se mogu ponovo puniti i tako nekoliko puta. Uobiajeno je da bakalnice plaaju za otkup takve ambalae, koje alju nazad punionicama. Punionice ih osvee, pune i ponovo vraaju na trite.

11.2 ZAHTEVI ZA KOOPERACIJU POVRATNE LOGISTIKE

esto u okruenju postoje kapaciteti koji mogu da realizuju neke ili sve aktivnosti povratne logistike. To znai da se koriste provajderi, tzv. tree strane, kao veza izmeu proizvoaa i korisnika, odn. obrnuto, korisnika ka proizvoau. To su nezavisne organizacije , po pravilu za logistike poslove, koje se angauju kao kooperanti za deo ili sve poslove povratne logistike.
118

Ove kooperacije mogu da se koriste za normalne logistike operacije, kao to su rukovanje materijalom za just-in-time proizvodnju, transport, skladitenje itd. Npr. optine sklapaju ugovore sa privatnicima da skupljaju i odnose smee i otpad. U novije vreme se ove usluge proiruju na selekciju materijala i pripremu za reciklau (deponije fabrike za preradu smea - primer Deponija JP "istoa", Novi Sad). Naroito se, za prevoz opasnih materijala, angauje kooperacija, zbog zahteva za specijalizovanom opremom i kadrovima. Veoma esto se udruuju razliite logistike firme da bi poveale paket atraktivnih i potpunih usluga potencijalnim korisnicima. Stvaraju se strateke alijanse, pulovi , mree i na taj nain se smanjuje i rizik u logistikom lancu (npr. prevoz opasnih materijala do centra za reciklau). Trite ekolokih proizvoda (green market) i analiza ivotnog ciklusa (life cycle analysis) U poslednjih 30-tak godina se sve vie posveuje panja zatiti ivotne sredine (ekologiji). Naroito brzo se razvija u SAD. Formiran je niz tzv. zelenih alijansi, ija je misija zatita ivotne sredine, sa motom: ist vazduh i voda tabela 11.2. Tabela 11.2 Zelene alijanse
Mc Donalds restorani i Fond za zatitu okoline Body shop i Prijatelji Zemlje tamparska industrija Amerike, Savet uprave Velikih jezera i Fond za zatitu okoline Mc Donalds restorani, Conservation Intl. i Univerzitet Clemson ACI i Australijski fond za zatitu Bristol Myers i Conservation Intl. Nature Copany i Nature Conservancy

Primarna misija alijanse

Unapreenje zatite ivotne sredine i snienje trokova Sponzorisanje zatite okoline u cilju pozicioniranja eko trita Spreavanje zagaenja i snienje proizvodnih trokova Zatita prirodnog eko sistema i obezbeenje ekonomskih pogodnosti u Costa Rici i Panami Razvoj reciklae plastinih proizvoda Otkrivanje i razvoj prirodnih sastojaka za lekove (farmaciju) Zatita od opasnih vrsta proizvoda i poboljanje imida okoline

U tabeli 11.3 su dati ciljevi i kljuni naini za postizanje uspeha u unapreenju zatite ivotne sredine, tj. vodi za zelene alijanse.

119

Tabela 11.3 Ciljevi

Izbor eko partnera

Kljuni naini postizanja uspeha

Grupa sa kojom elite da gradite zelenu alijansu mora imati izgraenu filozofiju ekologije Grupa mora biti prepoznatljiva, sa reputacijom poverenja.

Trino pozicioniranje zelene alijanse

Dugorono razmiljajte Informiite medije Publikujte i primenjujte ciljeve i programe zatite okoline Odravajte vrste odnose sa partnerima u alijansi Podstiite inoviranje i izgradnju pokretakih prednosti

Upravljanje partnerskim odnosima (u alijansi)

Premoujte organizacione i kulturne razlike Izgraujte line odnose Saoptavajte i obezbedite interaktivno okruenje, koje e pomoi u realizaciji eko ciljeva

Mnoge firme vrsto potuju svoje usvojene eko programe. Npr. Dow Chemical ima program WRAP (Wast Reduction Always Pays - Smanjenje otpada se uvek isplati), a kompanije 3M ima program PPP (Pollution zagaenja se isplati). Preko 90% od 200 najveih kompanija u SAD ima programe za ouvanje ivotne sredine. Glavni fokus programa zatite ivotne sredine veine kompanija je tzv. analiza ivotnog ciklusa (LCA) proizvoda. LCA meri ekonomske i uticaje na okolinu proizvoda u proizvodnji, upotrebi i povlaenju iz upotrebe. LCA naroito vodi rauna o fazi povlaenja i sa ekonomskog i sa ekolokog stanovita. To znai da inenjeri ekspandiraju feasibility analizu proizvoda do faze sigurnog i efikasnog povlaenja i ponovne upotrebe / preupotrebe proizvoda.
120

Prevention Pays Prevencija

11.3 PROJEKTOVANJE EFEKTIVNOG SISTEMA POVRATNE LOGISTIKE

Postoji mnogo uticajnih faktora iz okoline na sistem povratne logistike (sl. 11.2).
Makro okru`enje PROPISI
Input Output

Dr`ava

Interesna udru`enja Povratna logistika

Dobavlja~i

1. Smanjenje resursa 2. Preupotreba 3. Recikla`a 4. Povla~enje proizvoda a) sagorevanje za proizvodnju energije b) zatrpavanje u zemlju Konkurencija

Kupci

Slika 11.2 Uticaji na povratnu logistiku U tabeli 11.4 do 11.6 su prikazane faze (I III), aktivnosti, organizaciona struktura i resursi za podrku sistemu povratne logistike u cilju zatite ivotne sredine. Faza I Reaktivna praksa je prikazana u tabeli 11.4. Tabela 11.4
Primarni ciljevi eko programa 1. Usaglaavanje sa postojeim zakonima Primarne aktivnosti za program podrke Reciklaa kartonskih kutija, kancelarijskog papira, ambalae od napitaka Obezbeenje proizvoda sa reciklabilnim materijalima Organizaciona struktura za program podrke Uobiajena ad hoc decentralizovana organizaciona struktura Korienje tree strane za skupljanje otpada za reciklau, kada je potrebno Resursi za program podrke Minimalni

2. Ispunjenje individualnih obaveza prema okruenju

Trokovi usaglaavanja zavise od lokacije

121

Primarni ciljevi eko programa 3. Postizanje snienja trokova

Primarne aktivnosti za program podrke Oznaavanje proizvoda koji su reciklabilni, sadraj recikliranih materijala ili drugih koristi za okolinu

Organizaciona struktura za program podrke Odgovorni su pojedinci koji iniciraju program. U sluaju da su programi reakcija na zakone, Vlada je odgovorna za usaglaavanje

Resursi za program podrke Trokovi mogu porasti za reciklau papira, kontejnera za skupljanje i skladitenje reciklabilnih materijala

U Fazi II proaktivna praksa, kompanije esto implementiraju reciklau i programe preupotrebe (ponovne upotrebe) dobrovoljno i pristupaju razvoju konkurentskih prednosti da bi projektovali moan program zatite ivotne sredine, tabela 11.5. Tabela 11.5
Primarni ciljevi eko programa 1. Pokuaji prevencije novih eko zakona, dobrovoljnim zapoinjanjem programa 2. Razvoj konkurentskih prednosti kroz efikasnije usaglaavanje 3. Prodaja proizvoda koji zadovoljavaju eko interese Primarne aktivnosti za program podrke Organizaciona struktura za program podrke Obavezivanje top menadmenta. Obino se uvode 1 do 2 nova programska menadera i meuodeljenski komitet Neposredno komuniciranje programskih ciljeva, svim zaposlenima Resursi za program podrke Umereni (skromni)

Priprema korporativne politike zatite okoline, definisanje ciljeva eko programa i sprovoenje eko audita Isporuka reciklabilnijih materijala i projektovanje proizvoda koji su eco friendly Reciklaa (i/ili Menaderi mogu ponovna upotreba) imati bilo koje paleta, plastike, iskustvo, od PR do defektnih prodaje, pakovanja proizvoda i prerada ili logistike i upotreba otpada, kada je mogue Podrazumeva se odgovornost za preupotrebu i reciklau proizvoda, kroz industrijske alijanse i povratne logistike sisteme

Mogua tenja za izbegavanje visokih trokova ulaskom u joint venture ili koalicije

122

U Fazi III Tenja ka vrednostima komapanije ne samo da tee specifinim eko prednostima, nego integriu aktivnosti na zatiti okoline u svoju poslovnu praksu (sistem vrednosti), tabela 11.6. Tabela 11.6
Primarni ciljevi eko programa 1. Ukljuenje eko aktivnosti u poslovnu strategiju Primarne aktivnosti za program podrke Organizaciona struktura za program podrke Resursi za program podrke

2. Rad firme na smanjenju uticaja na okolinu

Korienje eco LCA za vrednovanja proizvoda i pakovanja, u cilju poboljanja dizajna proizvoda, za preupotrebu, reciklau i demontau Kreiranje konkurentskih prednosti u programima povratne logistike, ukljuujui korisenje tree, strane ako su prednost. Kritiko preispitvanje postojeih procesa i proizvoda/ usluga, zahtevajui od dobavljaa obavezu da smanji otpad. Razvoj internih kompanijskih stimulacija i procedura prisiljavanja

Top menadment uspostavlja jake obaveze, za zatitu okoline, kroz celu organizaciju

Teko se izraunavaju jer resursi namenjeni programu postaju integralni deo operacija kompanije

Meuodeljenjski Kapital je esto timovi pomau ogranien od strane uspostavljanju stratekih alijansi i politike i partnerstva sa identifikovanja treom stranom podruja unapreenja. Upravljanje smanjenjem rada kroz koordinaciju i implementaciju politike u celoj firmi. Svako odeljenje se podstie da doprinosi idejama i preduzima inicijative.

123

Na sl. 11.3 su prikazani pokretai i koniari (ogranienja) povratne logistike.

Regulativa Korisnici Top menad`ment Kvalitet inputa POVRATNA LOGISTIKA Politika Preduzetnici Obaveze deoni~ara

Vertikalna koordinacija Neizvesnost Sistem stimulacije

Sl. 11.3 Pokretai i koniari povratne logistike Tim ima zadatak da razvije strategiju unapreenja prakse PL (povratne logistike). To znai da treba da: identifikuje mogue izvore informacija, odredi trine potencijale za reciklirane i/ili preupotrebljene materijale i sprovoenje analize trokova u cilju utvrivanja trokovne efektivnosti programa.

11.4 DEFINISANJE TRANSPORTA I LOKACIJA U SISTEMU POVRATNE LOGISTIKE

Veliki je problem donoenja odluka o transportu second hand i reciklabilnih materijala, jer ti trokovi mogu da prevaziu njihovu vrednost i time ponite sve finansijske prednosti programa povlaenja. Ako ovi trokovi (reciklae ili preupotrebe) premae ukupne trokove isporuke novih proizvoda / materijala, firme nemaju profitni motiv za primenu sistema povratne logistike. U tom sluaju je krucijalna odluka reciklaa ili preupotreba / ponovna upotreba proizvoda. Pored ovoga, problem je i lokacija opreme za reciklau / preradu / obanavljanje proizvoda / materijala. Zbog toga se lokacija bira tako da se minimalizuju budui izdaci za transport.
124

 Rukovanje osetljivim (opasnim po okolinu) materijalima Drave, uglavnom, reguliu zakonom transport, rukovanje, skladitenje, povlaenje i unitavanje opasnih / osetljivih materijala, koji mogu da zagade okolinu ili da deluju na bezbednost i zdravlje stanovnitva. Osnovni ciljevi regulacije ovih problema su: 1. promovisanje fleksibilnosti i inovativnosti u ragulativi (pravilima), 2. redukcija potreba izuzetaka od pravila, primenom standardizacije propisa, 3. pojednostavljenje i redukovanje obima pravila (propisa) za opasne materijale, 4. povienje sigurnosti, kroz poboljanje prakse klasifikacije i pakovanja i 5. potovanje meunarodnih propisa o prometu i trgovini ovim robama.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 11. [1] Carter, C.R., Ellram, L.M.: REVERS LOGISTICS: A REVIEW OF THE LITERATURE AND FRAME WORK FOR FUTURE INVESTIGATION, Journal of Business Logistics 19, 1998. Gifford, B.: GETTING GOOD GREASE,Garbage, 1993. Giuntini, R., Andel, T.: REVERSE LOGISTICS ROLE MODELS, T&D, 1995. Kopicki, R.J. et ell: REUSE AND RECYCLING REVERSE LOGISTICS OPPORTUNITIES,Oak Brook, IL: Concil of Logist. Mgmt, 1993. Lampe, M, Gazda, G.M.: GREEN MARKETING IN EUROPE AND THE UNITED STATES, Intl. Business Rev. 4, 1995. Sheffi, Y.: THIRD PARTY LOGISTICS: PRESENT AND FUTURE PROSPECTS, Journal of Business Logistics 11, 1990.

[2] [3] [4]

[5] [6]

125

126

12. RAUNOVODSTVO U LOGISTICI

Menadment uspenog logistikog sistema zahteva tane i pravovremene raunovodstvene informacije. Korisnici ovih informacija su, prvenstveno logistiki menaderi, finansijski analitiari, planeri proizvodnje itd.

12.1 LOGISTIKO RAUNOVODSTVO

Svrha raunovodstva u logistici Postoje dva osnovna, razliita po svrsi, raunovodstvena sistema. Prvi je finansijski raunovodstveni sistem, koji prvenstveno izvetava o rezultatima rada spoljne zainteresovane strane, kao to su investitori, dravne funkcije, vlasnici kapitala i dr. Ovi eksterni izvetaji moraju biti standardizovani, tako da se finansijske performanse jedne organizacije mogu porediti sa drugom. Obino su to: bilans stanja, bilans uspeha, stanje cash flow itd.. Meutim, ovi izvetaji ne zadovoljavaju potrebe menadera u organizaciji. Da bi se zadovoljile potrebe u organizaciji mora da postoje tzv. menaderski raunovodstveni sistemi. Tipian menaderski raunovodstveni sistem je logistiki raunovodstveni sistem, koji pomae menaderima da planiraju, primenjuju i kontroliu, odn. upravljaju logistikim sistemom. Logistike raunovodstvene informacije pomau u budetiranju, kao vanom delu procesa planiranja. S druge strane, pomau u alokaciji resursa, kao aspektu planova implementacije. Dalje, one obezbeuju potrebne informacije za upravljanje logistikim sistemom. Logistiki raunovodstveni sistem treba da obezbedi razliite mere performansi u organizaciji. Informacije iz logistikog raunovodstvenog sistema moraju da budu fleksibilne da zadovolje potrebe mnogih menadera. Integrisane logistike informacione potrebe jednog menadera se, esto znatno, razlikuju od drugog. Odn. one ne mogu biti standardizovane kao spoljne, finansijske informacije. Logistiki raunovodstveni sistem, u principu, mora da omogui korisniku analizu odluka baziranih na trokovima. Tipovi trokova Upravljanje logistikim sistemom zahteva od menadera da razume i koristi razliite informacije o trokovima, tj. mora da zna kako se ponaanje jednog troka razlikuje od ponaanja nekog drugog. U principu, trokovi mogu biti izraeni kao: fiksni, promenjivi i polupromenjivi, gotovinski (cash) i negotovinski, direktni i indirektni, dubinski i marginalni (povrinski).
127

Svaki od ovih trokova moe da otkrije vane i jedinstvene informacije za donoenje logistikih odluka. Neki trokovi mogu da imaju i fiksnu i promenjivu komponentu. Npr. predstavnik prodaje moe biti plaen fiksno za mesec rada plus dodatak za promenjiv porast prodaje. Ovo se onda nazivaju polupromenjivi / semivarijabilni trokovi. Praenje trokova, odn. upravljanje njima, je u principu mogue na dva naina, to se vidi iz prikazanog primera u tabeli 12.1. Tabela 12.1 Novanih jedeinica
Prihod od prodaje

100 - 60 40 - 30 10

Promenljivi trokovi Ostatak prihoda

Fiksni trokovi Profit:

Sve dok su prihodi od prodaje vei od promenjivih trokova, marginalni doprinos (ostatak prihoda) je pozitivan. Ako i posle odbijanja fiksnih trokova imamo ostatak prihoda to je profit ili dobit.

12.2 ANALIZA PRELOMNE TAKE

Ova analiza je esencijalna za logistiko raunovodstvo. Po definiciji, prelomna taka je ona taka (vrednost) u kojoj operativni rezultati postaju pozitivni npr. kada prihod od prodaje postaje vei od ukupnih trokova poslovanja, odn. kada se javlja ist profit, sl.12.1.
Ukupni tro{kovi, Tru

^isti profit Prelomna ta~ka A Trv

Prihod od prodaje

Ukupni tro{kovi (Tru)

^isti gubitak

Trf

Fiksni tro{kovi (Trf)

n (jed. proizvoda)

Sl.12.1 Grafik prelomne take

128

U tabeli 12.2 su prikazane kategorije trokova transporta, kao jedne od najvanijih logistikih funkcija. Tabela 12.2 Vrsta (namena) troka Izdaci za terminal
trokovi nadzora i/ili administracije rad isporuke i oprema porezi i osiguranje komunikacije umanjenja vrednosti i amortizacija F V V F V F (negotovinski)

Kategorije troka Fiksni / varijabilni (F/V)

Aktivnosti prevoza (vuce)

goriva/maziva/delovi/odravanje/opravke vozai i pomono osoblje porezi /takse/ osiguranje umanjenja vrednosti i amortizacija V V F F (negotovinski)

Preuzimanje i isporuka,
goriva/maziva/delovi/odravanje/opravke vozai i pomono osoblje porezi /takse/ osiguranje umanjenja vrednosti i amortizacija V F F F (negotovinski)

Obrada naloga/narudbe,
Nadzor i administracija/upravljanje Slubenici/rad/ office F V

12.3 MENADMENT ZASNOVAN NA AKTIVNOSTIMA (ABM ACTIVITY - BASED - MENAGMENT)

Ovaj koncept (ABM) je projektovan da pomogne menaderima u upravljanju trokovima. Fokus ja na poveanju razumevanja operacija. Na sl.12.3 je prikazan odnos ABM prema ABC (Activity-Based-Costing) trokovima zasnovanim na aktivnosti.

129

Merenje i dokumentovanje aktivnosti

Tro{kovi i unapre|enje aktivnosti

ABM

ABC

Pripisivanje tro{kova aktivnosti: - proizvodima - uslugama - korisnicima - poslovnim segmentima funkcijama

Sl.12.3 Odnos ABM i ABC Organizacija treba da utvrdi 1. koje zadatke kombinovati da se realizuje (izvede) jedna aktivnost, 2. koje aktivnosti kombinovati da se realizuje jedan proces i 3. koje procese kombinovati da se kreira eljeni rezultat. ABM proces se fokusira na razmenjivanje operacija i implementaciju strategija kontinualnog unapreenja procesa. ABM koristi ABC, kao svoj primarni alat. Informacije za razumevanje neke operacije dolaze iz razliitih izvora. Menadment mora da obilazi i posmatra sve operacije, jer se znaajne informacije mogu dobiti prostim posmatranjem procesa rada. Drugo, menader mora da intrvjuie svakog radnika ili ciljnu grupu, jer to pomae boljem razumevanju problema, sa kojima se radnici suoavaju u svim podrujima organizacije. Zaposleni razumeju svoj posao bolje od drugih i oni imaju iformacije vitalne za unapreenje procesa. Zbog toga ih treba ohrabrivati i podsticati na aktivnu kooperaciju i participaciju u donoenju odluka. Naravno, ovo posticanje treba da pomae timski rad u radnom okruenju. Tree, menadment mora da prouava tok svakog procesa. Dijagram toka procesa mu pomae da razume kako svaka operacija u procesu radi. est je sluaj, da su procesi projektovani pre nego to su usvojene znaajne novine i unapreenja. Revizija tokova procesa moe da otkrije potencijalna podruja problema. Ovi problemi se moraju ozbiljno preispitati i, ako su znaajni, pristupa se reinenjeringu operacija, odn.procesa.

12.4 TROKOVI ZASNOVANI NA AKTIVNOSTI (ABC)

ABC u integrisanoj logistici moe da pomogne firmi u primeni ABM na unapreenju ukupnog procesa odluivanja. ABC je zasnovan na koncepciji da se poslovne aktivnosti odigravaju u nizu procesa koji izazivaju ili konzumiraju trokove. Utvrivanje izvora trokova, menaderi mogu bolje da definiu trokove ili mogue alternative pre odluivanja.
130

ABC se fokusira na kljune procese svake aktivnosti integrisane logistike (IL). Npr. IL menader eli da ispita operacije skladitenja. To znai da mora da ispita sve procese kao to su prijem, istovar i skladitenje. Dalje, svaki od ovih procesa se sastoji od niza zadataka. Npr. skladitenje moe da ukljui merenje proizvoda, vaganje proizvoda, ispitivanje njegove pogodnosti slaganja u skladitu itd. Dakle, u svakom procesu moe biti niz podprocesa. Ispitivanja treba da idu duboko dokle se mogu slediti / pratiti uzroci trokova logistike aktivnosti. Kada su trokovi pridrueni svakom podprocesu, procesu i aktivnosti, menader moe bolje da razume stvarne trokove. Primena ABC pomae u identifikaciji glavnih uzroka/izvora trokova svih procesa. Firma, na taj nain, koristi rezultate da meri/poredi mogue alternative, unapreuje odluivanje i postaje efikasnija i konkurentnija. Osnovna snaga ABC raunovodsvenog sistema je razvoj i ispitivanje putanje i izvora trokova. Podruja trokova, koja su ignorisana u tradicionalnom sistemu upravljanja trokovima, postaju vidljivija u ABC sistemu. ABC omoguuje ispitivanje razlika izmeu trokova proizvoda i trokova odeljenja. Primer: Uzmimo da kompanije XY prua dve usluge: transport (T) i skladitenje (S). Informacije o trokovima su prikazane u tabeli 12.3. Tabela 12.3 Segment
Transport (T) Skladitenje (S) Iznos trokova (nov. jed)

Direktni rad
300 sati 100 sati 4000

Postavljanje i zamena
2 sata 8 sati 2000

Ukupni trokovi

6000

U tradicionalnom raunovodstvenom sistemu ukupni iznos trokova od 6000 bio bi podeljen na ukupan direktni rad od 400 sati, to iznosi 15 nov. jed/sat. Trokovi transporta bi tada iznosili 300 sati x 15 nj/sat = 4500 nj. Trokovi skladitenja 100 sati x 15 nj/sat = 1.500 nj.Ako primenimo ABC prilaz, onda se rad tretira kao jedna, a postavljanje i zamena kao druga aktivnost. Kada podelimo ukupne trokove rada od 4000 nj. na 400 sati, dobijamo jedinini troak od 10 nj/sat. Ako podelimo ukupne trokove postavljanja i zamene od 2000 na 10 sati, dobijamo trokove od 200 nj za te aktivnosti. Lako se sada vidi da trokovi postavljanja i zamene znaajno utiu na logistike procese (T) i (S). U tabeli 12.4 je prikazano uporedjenje tradicionalne i ABC analize trokova.
131

Tabela 12.4 Tradicionalni prilaz Segment Rad

Intenzitet Transport (T) Skladitenje (S) 4500 1500 0 0

ABC prilaz Rad

10 3000 1000

Postavljanje i zamena

Postavljanje i zamena
200 200x2=400 200x8=1600

Razlika

4500-3400=1100 1500-2600=1100

Vidi se da tradicionalno raunovodsvo nije uzelo u obzir uticaj procedure postavljanja i zamene na ukupne trokove logistike operacije. ABC analiza je razdvojila aktivnost direktnog rada od aktivnosti postavljanja i zamene i pokazala donosiocu odluke da ovaj deo operacije troi znaajna finansijska sredstva. Logino je da ABC raunovodstvo daje bolje informacije potrebne za odluivanje, jer pokazuje nosioce i uzroke trokova i veze i odnose izmeu njih. Da bi IL bio uspean, on mora da strateki planira, meri, alocira i izvetava o trokovima vezanim za razliite procese u odeljenjima. ABC analiza tanije identifikuje podruja unapreenja procesa, preko trokova kao to su trokovi rada, nadzora itd. Primena ABC u IL sistemu moe znatno da povisi efikasnost i efektivnost proveravanih / auditovanih operacija. Efektivan ABC sistem moe da pomogne menadmentu da oceni performanse biznisa preko ispitivanja produktivnosti, fleksibilnosti, kvaliteta, vremena, ciklusa narudbine i, to je moda najvanije, zadovoljstva korisnika. Koraci u projektovanju ABC prilaza / sistema su: 1. definisati svrhu i podruje primene sistema, 2. uprostiti informacioni sistem, koliko je to mogue, a da zadovolji sve propisane ciljeve, 3. utvrditi vremenski plan izvetavanja i ko treba da dobija koji izvetaj, 4. napraviti benchmarking analizu sa drugima u brani, 5. ispitati raspoloivost zahtevanih resursa , kao to su rad(nici) i oprema (hardware) i 6. primeniti timski rad na projekt i omoguiti povezivanje razliitih funkcionalnih jedinica organizacije. Kada je sistem jednom kompletiran, implementacija sistema mora zapoeti. Kljune take merenja za ispitivanje u toku implementacije ukljuuju:
132

1. identifikovanje pokretaa (nosioca) trokova ili varijabli odreenih logistikih aktivnosti i ponaanja, 2. meriti nosioce trokova dovoljno precizno za razumevanje uzroka i posledica tih odnosa, 3. identifikovati specifine nivoe usluga korisniku i njihovu vanost, 4. postii optimalni balans izmeu nivoa logistike usluge i trokova i 5. vrednovati navedene kriterijume da se obuhvate trokovi, bez kompromisa sa informacionim potrebama / zahtevima. Identifikacija nosilaca trokova je najvanija u projektovanju i inplementaciji ABC sistema. Kadrovi su kljuni za tu identifikaciju, odn. ljudi iz procesa, iz proizvodnog i logistikog menadmenta, finansijskog raunovodstva, informacionog menadmenta itd. Prava identifikacija potrebnog nivoa usluga korisniku je veoma vana za inplementaciju ABC sistema. ABC je vie nego prost raunovodstveni sistem. On je ustvari odskona daska za ABM. ABM dalje ekspandira koncept razumevanja nosilaca trokova, meuzavisnosti izmeu procesa, uzroka i efekata (uticaja) na meusobne veze. Preko porasta konkurentnosti i sve viih zahteva korisnika, veoma je vano odreivanje nivoa eljene usluge korisniku. IL moe da postigne veoma visok nivo usluge korisniku, ali i trokovi mogu da budu vrlo visoki. Firma mora da balansira ovaj odnos. Problemi koji mogu da umanje efektivnost primene ABC sistema su: pogrena ili nepotpuna identifikacija i sledljivost osnovnih aktivnosti, nedostatak pravovremene analize podataka, donoenje odluka zasnovano na ekstrapolaciji i strunoj proceni umesto na injenicama, pogrean ili netaan benmarking sa liderima u brani i neutemeljeni i nekompletni podaci. Dve su pretpostavke za primenu ABC. Prva, individualni trokovi za svako ulaganje moraju biti primereni aktivnostima. Druga, trokovi su proporcionalni aktivnostima koje merimo. Obe pretpostavke su prihvatljive i razumne, ali moramo imati na umu kada je sistem projektovan. Uspenost sistema zavisi od sposobnosti tane sledljivosti trkova aktivnosti. To znai da se trokovi mogu pratiti po specifinim uzrocima, kao to su npr. proizvodi, korisnici, kanali snabdevanja, logistike aktivnosti i drugi niz uvida u rezultate ABC sistema i efektivnije inplementacije ABM. Ako je ABC projektovan i primenjen uz ove dve pretpostavke, krajnji rezultat e biti moan alat za strateko odluivanje.
133

LITERATURA UZ POGLAVLJE 12. [1] Dhavale, D.: ACTIVITY-BASED COSTING IN CELLULAR MANUFACTURING SYSTEM, Industrial Engineering 24, 1992.

[2]

Kreuze, J., Newell, G.: ABC AND LIFE CYCLE COSTING FOR ENVIRONMENTAL EXPENDITURES, Management Accounting 75, 1994. Lambert, D., Armitage, R.: INTEGRATING MARKETING AND LOGISTICS FOR INCREASED PROFIT, Business 40, 1990. Miller,J.: IMPLEMENTING ACTIVITY BASED MANAGEMENT IN DAILY OPERATIONS, NY: John Wiley & Son., Inc., 1996.

[3]

[4]

134

13. INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE

Kretanje roba mora biti informatizovano. Pri kretanju pravih roba, ka pravom mestu u pravo vreme i u pravim uslovima, sa pravim dokumentima, moraju se znati odgovori na sva prava pitanja. Npr. gde e voza kamiona pokupiti isporuku? Ko treba da je isporui? Kolika je zaliha neke jedinice na skladitu i koliko treba da se proizvede? Gde je neka poiljka sada? Informacije obezbedjene u IL sistemu, kao i robama, moraju da idu pravim ljudima, u pravo vreme, u upotrebljivom obliku. Netane informacije u sistemu zaliha razaraju usluge korisniku, transport, skladine operacije, proizvodnju i upravljanje zalihama.

14.1 INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE (ISIL)

Da bi logistika bila efektivna i efikasna ona zahteva moan informacioni sistem. Bez brzog obezbeenja tanih informacija IL, operacije gube i efetivnost i efikasnost. Primarne aplikacije informacionog sistema IL su: stanje zaliha, planiranje ruta i otpreme, preuzimanje i isporuka, pogodnost narudbe (naloga), tanost naloga, balansiranje sopstvenog i spoljanjeg transporta i obrada naloga. Kvalitet informacija Tri uticajna obeleja kvaliteta informacija su: 1. obezbeenje pravovremene informacije; 2. tanost informacije; 3. efektivno komuniciranje informacije. 1. Obezbeenje pravovremene informacije Osnovni problem, sa kojim se sreu menaderi IL, je dobijanje pravih informacija za odluivanje. Za to postoje tri glavna rezona. Prvo, neki IL menaderi ne znaju ili nee da utvrde koje su im informacije potrebne. Drugo, sistem ne daje menaderu informacije koje su mu potrebne. Informacioni sistem IL obezbeuje najpogodnije informacije, neophodne za IL i informacije za neke nelogistike namene. Tree, informacije su tu negde , ali su nedostupne / nepristupane logistici. One su zakopane u informacionom sistemu nekog drugog funkcionalnog podruja i teko se, ili uopte, mogu nai. 2. Tanost informacija Informacija mora biti tana. Bez tanih podataka IL menader ne moe donositi dobre odluke. Tradicionalna obrada podataka retko je prilagoena za logistike
135

odluke. Trokovi su alocirani u marketing, finansije i raunovodstvo i proizvodnju, tako da je veina trokova integrisane logistike sakrivena u ovim funkcijama. Ako se IL tretira kao funkcija, tada ovaj problem nije tako ozbiljan. Obraun trokova zasnovan na aktivnostima nudi tanije informacije o trokovima za logistiku, ali jo nije u irokoj upotrebi. Ciklini / periodini sistem obrauna potpomae tanost informacija / podataka i otkriva izvore moguih greaka u zapisima / evidencijama o zalihama. Na taj nain se: istrauju izvori greaka, koriguju greke i izvetava menadment o uzrocima, na kontinualnoj osnovi, ime se postie znatno vea tanost informacija. 3. Efektivno komuniciranje informacije IL menader mora da komunicira tano tako da primalac poruka moe da ih dekodira korektno. Na sl. 13.1 je prikazan bazni komunikacioni proces.
Poiljalac kodira poruku Poruka poslata kroz komunikacioni kanal / medijum Primalac dekodira poruku

Buka

Feedback

Odziv

Slika 13.1: Komunikacioni proces Poiljalac mora da kodira poruku tako da primljena poruka korespondira sa poslatom porukom. Ona mora biti poslata kroz korektan kanal / medijum. Poiljalac mora da zna ta primalac moe da zapazi, ta primalac oekuje da zapazi i kako e primalac da odgovori na zapaanja. Komuniciranje zahteva feed-back od primaoca. Da li je korektna osoba primila korektnu poruku? Feed-back govori o tome da li je poruka primljena i korektno dekodirana. Buka utie na mnoge poruke. Buka je sve to ometa prijem ili razumevanje poruke. Moe biti fizika, emocionalna ili psiholoka. Fizika - znai poruka mora biti napravljena tako vrsto, da moe da se uje ili da se vidi. Emocionalna i psiholoka buka se javljaju kada primalac ima druge stvari na umu. Postoje velike potekoe u savladavanju buke u globalnim sistemima IL.
136

13.2 DEFINISANJE INFORMACIONOG SISTEMA IL (ISIL)

ISIL se moe definisati kao: ukljuivanje ljudi, opreme i procedura / postupaka potrebnih za prikupljanje, sortiranje, analizu, vrednovanje i distribuisanje pravovremenih i tanih informacija, primerenih donosiocima odluka, tako da oni donose kvalitetne logistike odluke. ISIL prikuplja informacije iz svih izvora da pomogne IL menaderu da odluuje. Povezan je IS marketinga, finansija i proizvodnje. Sve ove informacije se usmeravaju top menadmentu, da pomognu u formulisanju stratekih odluka. Na sL. 13.2 je prikazan opti model ISIL i interakcije sa podsistemima.
Funkcije logistikog menadmenta Analiza Planiranje Implementacije Organizacija Kontrola Distribuisanje informacija Sistem podrke odliivanju Sistem izvetavanja i izlaza Ocenjivanje informacionih potreba Razvoj informacija Sistem obrade naloga (porudbina) Sistem istraivanja i obavetavanja Okruenje logistikog menadera Korporativni biznis Funkcionalne veze Logistiki menadment Logistike aktivnosti

Slika 13.2: Opti model ISIL i interakcije sa podsistemima ISIL Ima etiri primarne komponente: 1. sistem obrade naloga / porudbine, 2. sistem istraivanja i obavetavanja, 3. sistem podrke odluivanju i 4. sistem izvetavanja i izlaza. Ovi sistemi, zajedno, obezbeuju IL menadmentu pravovremene i tane informacije koje su baza za odluivanje. Ovi podsistemi su povezani sa IL menaderskim funkcijama i IL menadment okruenjem. Kao to se vidi na slici, informacije pre nego to se razviju, moraju biti utvrene / definisane.
137

 Sistem obrade naloga/porudbine Ovaj sistem je, bez sumnje, najvaniji podsistem ISIL jer ima direktan uticaj na korisnika. On je posebno obraen u poglavlju 6. KVALITET USLUGA I LOGISTIKA USLUGA. Sistem istraivanja i obavetavanja Ovaj podsistem kontinualno snima / skenira i nadzire (monitoring) okruenje, posmatra i izvodi zakljuke o dogaajima, koji utiu na IL operacije. On osmatra i ndzire unutranje okruenje u firmi, spoljanje okruenje i okruenje izmeu firmi. Spoljanje okruenje obuhvata takve dogaaje izvan firme ili izvan kontrole firme. Okruenje izmeu firmi obuhvata elemente eksternog okruenja koji direktno utiu na firmu i prevazilaze mogunosti firme da ih dri pod kontrolom, kao to su kanali distribucije. Okruenje unutar firme ukljuuje interni rad firme i elemente koje firma kontrolie. Snimanje i osmatranje okruenja obuhvata, najmanje, sledee elemente: 1. integrisana IL planiranja sa ukupnim korporativnim planiranjem, 2. upravljanje interfejsom sa korporativnim kupcima, 3. strateke opcije organizacije i osoblja, 4. integrisanje informacionih tehnologija, 5. donoenje umesto kupovine odluka, 6. korienje treih strana, 7. prilagoavanje IL mrea (forme i funkcija), 8. naglaavanje produktivnosti i kvaliteta IL. U tabeli 13.1 je dat pregled metoda skeniranja okruenja. Tabela 13.1 Metod skeniranja
Indirektna osmatranja

Opis
Odnosi se na opte otkrivanje razliitih informacija koje IL menaderi nemaju, na odreen nain, na umu. Direktno otkrivanje, bez aktivnog istraivanja, manje vie jasnih podruja informacija. IL menaderi preduzimaju relativno ograniena i nestrukturisana istraivanja da dobiju specifine informacije ili informacije za specifine namene. napor IL menadera prema unapred utvrenom planu, proceduri ili metodologiji da osigura specifine informacije vezane za specifine namene. 138

Mogua osmatranja

Neformalna istraivanja

Formalna istraivanja

Kljune informacije moraju biti povezane sa sistemom skeniranja. Svi zaposleni, ukljuujui i zaposlene u IL moraju da budu povezani sa IS. Snabdevai, korisnici, prevoznici, skladita i menaderi distribucijom moraju biti u informacionoj mrei. Tree strane moraju da pomognu u skeniranju i vrednovanju rezultata rada. Sistem podrke odluivanju (SPO) Sistemi podrke odluivanju su bazirani na kompjuterima, i obezbeuju reenja sloenih problema IL primenom analitikog modelovanja. Sr SPO je odgovarajua baza, koja sadri informacije koje IL menaderi koriste za odluivanje. U principu baza sadri: 1. osnovni file internih i spoljnih podataka za analitiko modelovanje, 2. file kritinih faktora koji odreuju obim odluivanja, 3. file podataka o politici i parametrima, koji odreuju IL opertivne politike za svako funkcionalno podruje i 4. file reenja o prethodnim analizama, koje se porede, stalno, sa buduim analizama. Tehnike modelovanja u SPO su: optimizacija, simulacija i heuristika. Optimizacioni model daje najbolji odgovor primenom linearnog ili matematikog programiranja. Prednosti su prosta i najbolja reenja za sloene probleme. Nedostatak je mnotvo potrebnih podataka i ograniene postavke koje ograniavaju odgovor / reenje. Heuristiki modeli se pribliavaju najboljem reenju, ali zahtevaju manje podataka i mogu biti predmet vie ogranienih pretpostavki. Simulacioni modeli daju odgovore tipa ta ako. Oni uspostavljaju scenarije i doputaju IL menaderima da menjaju promenjive i vide ta se dogaa. U tabeli 13.2 se vidi da se IL odluke se mogu modelovati kao operativne, taktike i strateke. Tabela 13.2 Okvir planiranja (vremenski)
Predvianja

Operativne
6 12 meseci - promocije - trendovi Promena zahteva korisnika Planiranje kontigenata Planiranje kontigenta

Taktike
6 12 meseci - sezonski - uticaji trita Korienje javnih skladita Pozicioniranje zaliha Proizvodni mix Zalihe za balansiranje Planiranje posada

Strateke
Dugorono - novi proizvodi - demografske promene Lociranje pogona i distribucionih skladita Alternativni izvori Proizvodni mix Zahtevana oprema Razmetaj opreme

Projektovanje/analiza mree

Planiranje proizvodnje

139

Okvir planiranja (vremenski)

Planiranje materijala

Operativne
Snabdevanje Nivoi zaliha Oslobaanje materijala

Taktike
Gomilanje zaliha i ugovora Analize nedostataka Distribucioni planovi 6 12 meseni planovi proizvodnje Ugovori sa prevoznicima Razmetaj opreme

Strateke
- Alternativni materijali i tehnologije

Terminiranje proizvodnje

Dnevno / nedeljno terminiranje proizvodnje Dnevno / nedeljno planovi optereenja i isporuke Fakturisanje

Dispeiranje

Ekonomske analize posveene linijama vs. irokom spektru proizvoda Odreivanje broja i konfiguracije transportne flote

U tabeli 13.3 je dat prikaz primene raunarom podranih tehnologija u IL aktivnostima. Tabela 13.3 Podruje primene
Obrada naloga / narudbi Upravljanje / kontrolisanje zaliha Plaanje rauna Kontrolisanje / upravljanje skladitem Plaanje / sledljivost isporuke Opoziv proizvoda Osiguranje / konsolidacija isporuka Izbor prevoznika Upravljanje sopstvenom / privatnom flotom(transportom)

Procenat primene
96 89 81 66 55 51 42 40 23

Sistem izvetaja i izlaza Normalni izlazi / izvetaji se koriste za planiranje, operacionalizaciju i kontrolisanje IL. Izlazi planiranja ukljuuju trendove prodaje, ekonomska predvianja i druge marketinke informacije. Operativni izvetaji se koriste za upravljanje zalihama, planiranje transporta i ruta, snabdevanje i planiranje proizvodnje. Kontrolni izvetaji se koriste za analizu trokova, budeta i performansi / ostvarenja. Tok i korienje IL informacija Na sl. 13.3 su prikazani tokovi informacija u upravljanju ISIL. Transakcioni sistem generie tehnike logistike informacije koje se podnose
140

regionalnim ili podrunim menaderima. Podaci se analiziraju za podrku marketingu, predvianja proizvodnje i taktike finansijske odluke. Taktike informacije se prenose na nivo korporacije i predstavljaju sirov materijal za strateko odluivanje. Korporativni nivo odluivanja ne moe da apsorbuje ogroman obim detaljnih informacija generisanih na taktikom ili tehnikom nivou. Strateko odluivanje je zasnovano na simulaciji najvanijih informacija.

Pla n

iran

Korporativni nivo

Str

je

ate { ki Ta k

Logistika
rm a Info

oni tok

Po ma dr{ka rke t in g a

An

a ci

Predvi|anja proizvodnje

Regionalni nivo

Fin

i ti~k

aliz

i ans je

cio

ok ni t

Info

e{t Izv av a e nj a gam {taji o ak oris uslunik u

rm

Ra

rola

Upravljanje zalihama

Kon t

Upravljanje Transport skladi{tem

ovo ~u n

izv

Te h

Distribucioni centri

v dst o

k ni~

mi

Planiranje preuzimanja

Snabdevanje/isporuke

Usluge korisniku

Ra~unovodstvo zaliha

Ispostavljeni ra~uni

Dopunjavanje zaliha

Automatske otpreme

iste

Fakturisanje/ra~un

Pla}eni ra~uni

Pripreme isporuke

ni s

lazi

P la

Garancije

Otprema

Dokumenti Prijem

O st ali u

cio

je }a n

Tra n

s ak

Informacioni tok

Slika 13.3: Korienje ILIS Kljuno pitanje, koje se odnosi na sl. 13.2, je: koje su informacije potrebne? ISIL mora biti balansiran da bi IL menader imao raspoloive informacije za koje je odgovoran. Projektne informacije nisu uvek raspoloive, jer se ne mogu dobiti ili je dobijanje teko predugo i preskupo. Informacije su raspoloive ako postoji sofisticirana informaciona tehnologija. U tabeli 13.4 su navedeni informacioni zahtevi / odgovori koje treba da ima IL menader. To nije lista konanih zahteva, nego polazna taka.
141

Tabela 13.4 Pitanja / odgovori koji treba da ocene informacione potrebe ISIL Koje odluke donosite na regularnoj osnovi? Koje informacije zahtevate za odluivanje? Koje informacije dobijate od postojeeg informacionog sistema? Koje iz drugih izvora? Zahtevate li potrebna istraivanja o zbivanjima i koje su prirode? Koje informacije elite da dobijete, koje ne dobijate? Postoje li druge kompanije sa ISIL koje mogu da vam obezbede informacije koje ne moete da dobijete i koje imaju konkurensku prednost na tritu? Kada zahtevate informacije: dnevno? nedeljno? meseno? godinje? Koje posebne pokazatelje elite da pratite uporedo? Koje programe analize podataka elite da imate? Koje sugestije predlaete za unapreenje postojeeg ISIL? EDI i integrisana logistika EDI tehnologija podrazumeva direktnu vezu izmeu raunara. Koristi se ekstenzivno u ISIL. EDI znai irinu, tanost i kvalitet podataka. EDI primenjen na IL podrazumeva tok bezpapirne dokumentacije do upravljanja skladitem, sa bar-kod skenerima / itaima i radio frekventnom petljom / mreom. Prednost EDI ukljuuju redukciju trokova, porast produktivnosti, bre cikluse otpreme / nabavke, bolji fokus na korisnika, redukciju inovnikog rada, papira i potarine. Da bi se ostvarile ove prednosti, organizacija mora da usvoji sledea pravila: 1. partneri moraju saraivati na uspostavljanju novog sistema i unapreivanju tokova transakcija, 2. kljuni ljudi kompanije moraju voditi implementaciju EDI 3. kompanija mora da uloi vreme u implementaciju EDI, 4. firma mora da prione na primenu EDI standarda. EDI nije cilj, nego sredstvo da se postigne konkurentnost, liderstvo u distribucionim kanalima, unapreenje usluge korisniku, vii profit, bolji odnosi zaposlenih sa partnerima i bolji menadment informacijama u firmi. Glavni problem u EDI standardizaciji je jezik. Postoje dva osnovna standarda u svetu ANSI ASC x 12 i EDIFACT. Oba su projektovana za globalno komuniciranje, ali nisu kompatibilni sa drugima. EDIFACT su razvile UN, a ANSIx12 SAD.
142

13.3 E TRGOVINA
Pojava Interneta je uticala na reim ivota i rad ljudi. Glavni uticaj Interneta je pojava e-trgovine (elektronske), prodaje i kupovine roba i usluga, posebno preko Web-a (World Wide Web). Internet je pomogao da se smanje geografske barijere povezivanjem svih koji imaju pristup Internetu. E trgovina omoguuje firmama mnogostruke koristi, kao to su: 1. kompanije i izdavai imaju globalnu prezentaciju / prisustvo, a korisnici globalni izbor i lak pristup informacijama, 2. kompanije mogu da unaprede konkurentnost i kvalitet usluge mogunou pristupa njihovim uslugama bilo gde i bilo kada (uvek). Kompanije mogu elektronski da prate (monitoring) izbor i zahteve korisnika, 3. kompanije mogu da analiziraju interes za proizvod zasnovan na broju poseta sajtu i zahteva za informacijama, 4. kompanije mogu da skupljaju detaljne informacije o preferencama klijenata, koje omoguuju masovnu kastomizaciju (pribliavanje korisniku) i personalizaciju proizvoda, 5. vreme odziva u lancu snabdevanja je skraeno, 6. uloga posrednika i, ponekad, tradicionalnih maloprodavaca proizvoda i davalaca usluga, je redukovana ili eliminisana. Ovaj proces redukuje trokove i dodatke za opcije alternativnog snabdevanja, 7. firme mogu znaajno da snize transakcione trokove, to doputa snienje cene proizvoda ili trokova uvanja proizvoda. Kompanije koje obezbeuju snabdevanje i podrku usluga preko WEB mogu znatno da snize trokove proizvoda, 8. etrgovina omoguuje kretanje virtualnih kompanija, koje distribuiu robe / usluge iskljuivo preko WEB, to redukuje trokove i 9. etrgovina naglaava ulogu malih kompanija koje nisu u stanju da imaju istu ifrastrukturu i marketinke programe, kao njihovi veliki partneri i / ili konkurenti. Kategorije e trgovine Postoje dve glavne kategorije e trgovine: business to business (B2B) i business to customer (B2C). B2B e trgovina se fokusira na industrijske firme koje se angauju na on line transakcije sa drugim firmama. B2B kompanije sarauju sa drugima sa razliitim ciljevima, kao to su pribavljanje robe, usluga i informacija ili povienja brzine i efikasnosti komuniciranja. Lanac snabdevanja, preko Interneta, utie na praksu kao to je prevoz proizvoda, obezbeenje / deljenje informacija, upravljanje zalihama i
143

predvianje zahteva korisnika. Postoje vertikalne i horizontalne B2B kompanije. Vertikalne kompanije rade sa industrijom i uobiajeno prave novac od advertizinga specifinih sektora ili od transakcionih taksi na e-trgovinu koju one dre (iji su host). U SAD postoje dve najvee vertikalne kompanije: Internet Capital Group i Vertical Net. Horizontalne prave novac prodajom softvera i pridruenih usluga. Prednosti od B2B e-trgovine ukljuuju redukciju trokova snabdevanja, povienje marketinke efikasnosti, boljeg obavetavanja o tritu i snienje nivoa zaliha. U B2C e-trgovini, korisnici sarauju sa kompanijama preko Interneta, da dobiju robe, usluge i/ili informacije, na efektivan i efikasan nain. Velika prednost B2C Internet trgovine je smanjenje potrebe za posrednicima, ukljuujui distributere i skupe maloprodavce. Dok efektivno korienje Interneta moe znatno da smanji infrastrukturu lanca snabdevanja, potpuno odsustvo infrastrukture moe da bude ogranienje za firmu. Internet moe da usmeri i komprimuje lanac snabdevanja, ali mnogi proizvodi zahtevaju fiziki lanac snabdevanja za kompletnije isporuke do korisnika. Internet je podigao oekivanja korisnika, koji zahtevaju rapidne odzive logistikog sistema. Mnoge firme imaju razvijene sisteme elektronske podrke unapreenja prevoza i brzine isporuke. Kada kurir preuzme paket to se vidi po bar-kodu i prevoznom broju. Korisnik tada moe, posetom web-sitea kompanije, unosei prevozni broj, da trenutno dobije informacije o lokaciji paketa. Na taj nain korisnik prati putanju poiljke od isporuioca / polazita do mesta isporuke / destinacije. Nivoi e-trgovine Nivo e-trgovine zavisi od sofisticiranosti transakcija i nivoa razmene podataka. Postoje etiri nivoa e-trgovine: Nivo I: jednosmerno komuniciranje druga strana ne treba da odgovori u realnom vremenu. Brauser ili file podataka su za optu upotrebu, preko hypertext linkova i ne moe im se pristupiti na bazi ulaznih podataka. Ova forma etrgovine je postojala pre vie od 10 godina.

Nivo II: omoguuje korisnicima e-trgovine pristup bazi podataka za line informacije, unosom podataka preko ulazne forme. Korisnik moe da postavlja personalizovane zahteve i naloge (status traenog, poruivanje preko Interneta). Ovaj nivo omoguuje pretraivanje interneta kompanija i pretraivanje kataloga. Individualna kupovina preko Interneta je mogua korienjem kreditne kartice. Nivo III: primenjuje se uglavnom za B2B transakcije i zahteva raunare na oba kraja, za razmenu informacija, tipino korienjem EDI. Drugi vid razmene podataka je automatski kliring koji omoguuje industriji da konsoliduje podatke i dozvoli pretraivanje / upite svim stranama. Ovaj prilaz se prvenstveno koristi u bankama za procesiranje pozajmica studentima i u zdravstvenoj zatiti za obradu prava korisnika.
144

Nivo IV: omoguuje uee mnogo entiteta u procesu. Ovo zahteva ugovorene standarde za primenu za komuniciranje sa svima i kompanijama da uestvuju u procesima. Ispunjenje naloga / zahteva u e-trgovini Strategija ispunjenja zahteva / naloga ukljuuje distribucione centre isporuke, operacije ispunjenja zahteva meu partnerima, centre posveene ispunjenju zahteva, centre tree strane i model izgraen za ispunjenje naloga. Model ispunjenja zahteva od strane partnera, znai da nema zaliha, nema prodavnica i nema proizvodnih marki. Ispunjenje zahteva se potpuno ostvaruje preko partnera. Ovaj prilaz jasno smanjuje brigu o trokovima zaliha, ali odstupa od upravljanja logistikom usluge. Poto partneri upravljaju / kontroliu ispunjenje, usluge mogu biti ograniene. Efikasnost moe biti niska, a menadment sloen. Izazov menadmentu ukljuuje pokuaj uspostavljanja sistema utvrivanja rute naloga, odravanja stratekih alijansi sa partnerima i obezbeenja kvaliteta i pouzdanosti usluge. Upravljanje nepredvidivim zahtevima je stalan izazov za mnoge kompanije. U tom sluaju kompanije se okreu centrima tree strane (virtualnim skladitima), za pomo. Ovaj prilaz omoguuje lizing obuenih kadrova i opreme za ispunjenje zahteva / naloga korisnika. Prilaz nudi veu fleksibilnost i rukovanje mogunostima ispunjenja nepredvidivih zahteva. U ovom sluaju ispunjenje zahteva od tree strane utiu na smanjenje zaliha, kao u pogramima JIT. Pri izboru strategije ispunjenja zahteva korisnika, kompanija mora da: 1. oceni konkurentsko okruenje, 2. odabere strategiju ispunjenja, 3. postigne sinhronizaciju poslovnih procesa i 4. projektuje i primeni potrebnu integraciju aplikacija u svim procesima. U e-trgovini se oekuje porast zahteva korisnika, zahteva hitne isporuke i 1 na 1 komuniciranje sa korisnicima.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 13. [5] [6] [7] Carter, T.: Kaplan, R.: Langley, C.Y.: CHOOSING AN E-FILFULLMENT SERVICE PROVIDER, Inbound Logistics, 2000. YESTERDAY`S ACCOUNTING UNDERMINES PRODUCTION, Harvard Business Review 62, 1984. INFORMATION-BASED DECISION MAKING IN LOGISTICS MANAGEMENT, Intl. Jrnl. of Physical Distribution and Material Management 15, 1985. EDI IN TRANSPORTATION, Oak Brook, IL: Council of
145

[8]

Lavery, H.:

Logistics Management, 1989. [9] Maltz, A.:, Masters, J.M.: STRATEGIES FOR THE SUCCESSFUL IMPLEMENTATION OF NEW INFORMATION TESHNOLOGY IN LOGISTICS, ibid [4].

[10] Punnet, B.J., Ricks, D.A.: INTERNATIONAL BUSINESS, Belmont, CA: Wadsworth Publ. Co., 1992. [11] Simchi Levi, D.E. et all: DESIGNING AND MANAGING THE SUPPLY CHAIN: CONCEPTS, STRATEGIES AND CASE STUDIES, Burr Ridge, IL: Irwin / Mc Graw Hill, 2000.

146

14. ORGANIZACIJA INTEGRISANE LOGISTIKE

14.1 STUPNJEVI RAZVOJA ORGANIZACIJE INTEGRISANE LOGISTIKE
U literaturi iz podruja organizacije logistike sreu se pet stupnjeva strukture organizacije. I stupanj strukture organizacije Na osnovu stepena razvoja organizacije, logistike funkcije su fragmentisane. Nema integrisanog logistikog odeljenja, a logistike funkcije su pripisane marketingu, finansijama / raunovodstvu ili proizvodnji. Ova fragmentacija smanjuje koristi od logistikog sistema. Zbog loe komunikacije izmeu delova organizacije, logistike aktivnosti se ne realizuju prema potencijalima. Npr. transport je podeljen izmeu marketinga i proizvodnje itd.

Marketing - Usluge korisniku - Obrade zahteva - Predvi|anje potreba - Operacije skladi{ta - Spoljni transport - Me|unarodni transport - Izbor prevoznika - Izbor lokacije skladi{te

Finansije/ Ra~unovodstvo - Komunikacije - Politika snabdevanja - Politika zaliha - Kapitalno bud`etiranje logisti~kih dobara - Povla~enja otpada

Proizvodnja - Upravljanje zalihama - Snabdevanje - Rukovanje materijalom - Pakovanje - Unutra{nji transport - Planiranje proizvodnje - itd.

Menad`ment usluge - Upravljanje ljudskim resursima - Pravni poslovi - Obrade podataka - itd.

Slika 14.1: I stupanj organizacione strukture logistike II stupanj strukture organizacije Na ovom stupnju se javlja funkcija fizike distribucije, koja treba da bude upravljana od strane jednog entiteta osobe, odeljenje, funkcija. U ovom sluaju se mnoge logistike aktivnosti "sele" iz marketinga u distribuciju. Menadment je usmeren na smanjenje broja prevoznika, eliminaciju nepotrebnih zaliha, poboljanje iskorienja vozila, izbegavanje dupliranja opreme i malo
147

raspoloivih podataka za odluivanje, nedostatak realnog vodjenja distribucije; menaderima i zaposlenima nedostaju vetine iz oblasti distribucije roba i menader distribucije ne moe da odgovori zahtevima. Pri prelazu sa I na II stupanj organizacije, firma moe da utedi oko 10% trokova distribucije. Logistike aktivnosti transferisane u distribuciji su oznaene znakom "+".

Marketing - Usluga korisnika - Obrada zahteva - Predvi|anje potreba

Finansije/ Ra~unovodstvo - Komunikacije - Politika snabdevanja - Politika zaliha - Kapitalno bud`etiranje logisti~kih dobara - Povla~enja otpada

Proizvodnja - Upravljanje zalihama - Snabdevanje - Rukovanje materijalom - Pakovanje - Unutra{nji transport - Planiranje proizvodnje - itd.

Distribucija + Operacije skladi{ta + Spoljni transport + Me|unarodni transport + Izbor prevoznika + Izbor lokacije skladi{ta + Pakovanje + Planiranje distribucija

Menad`ment usluge - Upravljanje ljudskim resursima - Pravni poslovi - Obrade podataka - itd.

Slika 14.2: II stupanj organizacione strukture logistike III Stupanj strukture organizacije

Na ovom stupnju razvoja strukture organizacije logistikih aktivnosti u funkciju distribucije se "sele": usluge korisniku, obrade zahteva, upravljanje zalihama i unutranji transport. Menader distribucije menja naziv u menader logistike. Oko 40% amerikih i kanadskih firmi se nalaze na ovom stupnju organizacije logistike. Glavni otpori prelasku na ovaj stupanj, su gubitak moi marketinga, raunovodstva i proizvodnje. Marketing gubi najvie logistikih aktivnosti. Na stupnju II menader distribucije se fokusira na transakcije, a na III na budet. Menader logistike razvija procese promena, inicira redizajniranje distribucione mree, integrie "papirologiju" zahteva i naloga, primenjuje ABC analizu, unapreuje koordinaciju snabdevanja i vrsto nadzire skladitenje. Prelazom na III stupanj mogue su utede logistikih trokova od oko 15% vie, nego na II stupnju.

148

Marketing - Usluga korisnika - Obrada zahteva - Predvi|anje potreba

Finansije/ Ra~unovodstvo - Komunikacije - Politika snabdevanja - Politika zaliha - Kapitalno bud`etiranje logisti~kih dobara - Povla~enja otpada

Proizvodnja - Snabdevanje - Rukovanje materijalom - Planiranje proizvodnje

Distribucija - Operacije skladi{ta - Spoljni transport - Me|unarodni transport - Izbor prevoznika - Izbor lokacije skladi{ta - Pakovanje - Planiranje distribucija + Usluge korisnika + Obrada zahteva + Upravljanje zalihama + Unutra{nji transport

Menad`ment usluge - Upravljanje ljudskim resursima - Pravni poslovi - Obrade podataka - itd.

Slika 14.3: III stupanj organizacione strukture logistike IV stupanj strukture organizacije Na ovom stupnju integrisana logistika postaje odvojena / zasebna funkcija, sa sopstvenim menaderom. Sve aktivnosti potpadaju pod menadera integrisane logistike. Shvata se znaaj integrisane logistike za postizanje korporativnih ciljeva. IL je vitalni input strategije. Ostali menaderi igraju ulogu povezivanja IL u kreiranju konkurentskih prednosti firme. Uloga IL je usluno orjentisana funkcija, koja pomae da proizvod bude isporuen korisniku uz minimum trokova, za to krae vreme, obezbeujui pri tom poverenje u kvalitet firme. Oko 20% amerikih i kanadskih firmi su na ovom stupnju razvoja logistike. Na ovom stupnju, menader IL balansira usluge i trokove, razvija informacije, unapreuje kooperaciju sa ostalim funkcijama u komapaniji i poinje da planira budet. Taktike obuhvataju koordinaciju svih unutranjih i spoljanjih kretanja, razvoj planiranja zaliha, analizu profitabilnosti korisnika, postizanje ciljeva usluga korisniku i vrednovanje dobavljaa. Mogu se postii utede trokova 10 15%.

149

Marketing - Nema logisti~kih aktivnosti

Finansije/ Ra~unovodstvo - Komunikacije - Politika snabdevanja - Politika zaliha - Kapitalno bud`etiranje logisti~kih dobara

Proizvodnja - Izbor mesta pogona/fabrike

Distribucija - Operacije skladi{ta - Spoljni transport - Me|unarodni transport - Izbor prevoznika - Izbor lokacije skladi{ta - Pakovanje - Planiranje distribucija - Usluge korisnika - Obrada zahteva - Upravljanje zalihama - Unutra{nji transport + Predvi|anje potreba + Snabdevanje + Povla~enje otpada + Rukovanje materijalom + Servisiranje + Logisti~ko planiranje

Menad`ment usluge - Upravljanje ljudskim resursima - Pravni poslovi - Obrade podataka - itd.

Slika 14.4: IV stupanj organizacione strukture logistike

150

 V Stupanj strukturne organizacije Na ovom stupnju je organizaciona struktura IL u matrinom okruenju.

Marketing - Nema logisti~kih aktivnosti

Finansije/ Ra~unovodstvo - Komunikacije - Politika snabdevanja - Politika zaliha - Kapitalno bud`etiranje logisti~kih dobara

Proizvodnja - Izbor mesta pogona/fabrike

Menad`ment usluge - Upravljanje ljudskim resursima - Pravni poslovi - Obrade podataka - Integrisana logistika

Slika 14.5: V stupanj organizacione strukture logistike Detaljniji prikaz matine organizacije je prikazan na slici14.6.
Aktivnosti IL Transport Marketing Meunarodni i domai transport Spoljni transport, izbor prevoznika, sopstveni prevoz Operacije i lokacija podrunih skladita Finansije / raunovodstvo Budet Proizvodnja Meunarodni i domai transport Unutranji transport, izbor prevoznika, sopstveni prevoz Sirovine, procesne i zalihe gotovih proizvoda, skladitenje, lociranje pogona i skladita Sirovine, procesne i zalihe gotovih proizvoda, delovi i servisiranje, snabdevanje Skladini sistemi, pakovanje Planiranje proizvodnje

Oprema

Budet

Zalihe

Finalni proizvodi, delom i servisiranje

Budet

Rukovanje materijalom Komunikacije i informacije

Sistemi podrunih skladita, pakovanje Obrada zahteva, predvianje potreba korisnika

Budet

Budet

Slika 12.6: Matrini organizacioni interface IL

151

12.2 INTEGRISANO LOGISTIKO UPRAVLJANJE

Na slikama 14.1 do 14.4 su prikazane aktivnosti menaderskih usluga. Menader IL povezuje IL markentinga, finansija / raunovodstva i proizvodnje. Matrina organizacija funkcionie samo uz podrku tog menadmenta, jer on zahteva timski rad. Kompleksni sistem odgovornosti, strukture autoriteta i komunikacionih kanala zahteva kontinualni nadzor / monitoring da bi se obezbedio uspeh. Finansije / raunovodstvo na sl. 14.1 do 14.5, su ukljuene u IL aktivnosti. Na sl. 14.6, strelice ukazuju da IL aktivnosti pokrivaju unakrsne funkcije / prilaze kroz granice funkcija. Stupanj V integrisane logistike ima strateki fokus, integrisano planiranje, podelu ciljeva sa ostalim delovima organizacije i podrazumeva sofisticirani informacioni sistem. On se poziva na podatke predvianja, unapreenje sistema kvaliteta IL, budue smanjenje zaliha u sistemu i realokaciju proizvodnje. Oekivane utede mogu dostii 15% iznad uteda u stanju IV. Menaderi su odgovorni za dramatina unapreenja kompanija od stanja I do V. U tabeli 14.1 su prikazani procenti uea porasta elemenata upravljanja aktivnostima IL od 1966-1995. godine. Tabela 14.1 Integrisane logistike aktivnosti
- Transport - Skladitenje - Upravljanje zalihama - Obrada zahteva - Pakovanje - Snabdevanje i nabavke

% 1966. god
89 70 55 43 8 15

% 1995. god
95 94 80 59 41 47

Menader IL upravlja ostalim IL aktivnostima ukljuujui snabdevanje i pakovanje U tabeli 14.2 su date varijable uticaja na progres (stupnjeve organizacije IL). Male su razlike izmeu stupnjeva IV i V IL organizacije. U ovim stadijumima je ukljueno donoenje strategijskih korporativnih odluka.

152

Tabela 14.2 Promenjive Postavljanje servisnih / uslunih ciljeva Dugorono planiranje Stupanj I
Postavljanje kontrole svake funkcije IL aktivnosti Kratkorono, postavljeno prema podrujima upravljanja Odreenom proizvodnjom bez ulaza od logistike Zaposleni vs menadment

II
Rukovanje svim transakcijam a u posebnoj situaciji Ne uzima se u obzir. Fragmentalno Upravljanje transankcija po transakcija Protivnici po prirodi

III
Svi korisnici se tretiraju isto, postavljanje internih ciljeva 1 - 3 godina

IV
Definicija usluga, ispuniti zahteve ili pruiti vie 3 - 5 godina

V
Odreivanje vie ponude od strane korisnika 3 - 5 godina

Planiranje operacija

Pokrenute budetom uobiajeno meseno Malo ukljuenje zaposlenih Mnogo izvora, konkurenti uvode se trokovi vs kvalitet

Prema godinjem popisu

Godinji popisni period, funkcionalno koordinisani Totalno ukljuenje zaposlenih na svim nivoima Strateke alijanse sa nekim dobavljaima

Obaveze prema zaposlenima Odnosi sa snabdevaim a/dobavljai ma

Obuka, podsticanje, nagraivanje, deoniarstvo Prtnerstvo, unapreenje u cilju rezultata

Protivnici po prirodi, orjentacija na najbolju cenu

Upravljanje krizom, orjentacija na najniu cenu

Informacione Nema izgleda Malo ili bez Krajnji za logistiku podataka, bez rezultati, bez mogunosti
analize analiza

Planiranje podrke sa operacionim podacima Usluge vs zahtevi korisnika, produktivnost vs, ciljevi, trokovi, standardi Kontinualno unapreenje prema ciljevima

Logistiki informacioni sistem u fabrici Kontinualno merenje produktivnosti, iskorienja, performansi

Merenja

Trokovi pokrenuti preko funkcija

Trokovi za prolu godinu, trokovi kao % prodaje

Usluga vs konkurencija, trokovi vs budet

Unapreenje tekuih procesa

Orjentisan na krizu

Brzo reagovanje

Snienje trokova

Napori postizanja odrivosti, konkurentska prednost 153

Dobavljai i zaposleni su deo IL paketa ponude. Merne varijable se kreu od upravljanja trokovima ka metodama povienja produktivnosti, iskorienja i performansi. Drugim reima, IL utie na organizaciju koja se prepoznaje po marketingu, finansijama / raunovodstvu, proizvodnji i njihovom znaaju za egzistenciju kompanije.

14.3 UTICAJNI FAKTORI NA PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE

Kretanje IL funkcije ili kretanje od jednog do drugog stupnja organizacije je optereeno finansijama i konfuzijom. Kompanije, pri tom, moraju da razmatraju sledee vane elemente: 1. treba li IL funkcija da bude centralizovana ili decentralizovana? 2. da li IL treba da bude strateki ili operativno orijentisan? 3. treba li menadment IL da bude hijerarhijski ili tabno orijentisan? 4. kakva mo autoriteta treba da bude za IL? 5. treba li funkcija IL da bude iz spoljnih resursa (izvan sistema)? 6. kako se performanse IL mogu meriti? Centralizacija ili decentralizacija Centralizovana organizacija upravlja svim IL aktivnostima na centralnoj lokaciji, to prua odreene prednosti u vezi sa centralizacijom. Prvo, korisnici dobijaju isti nivo logistikih usluga. Drugo, mogu se ugovoriti nii trokovi transporta, jer centralni biro moe da ponudi balansiran obim transporta / saobraaja. Obrada zahteva i fakturisanje su na jednoj lokaciji, to smanjuje papirologiju i vreme. Meutim, decentralizacija nudi brojne prednosti. Usluga korisniku moe biti skrojena prema specifinim geografskim podrujima. Centralizovane operacije se ne mogu prilagoditi individualnom korisniku, kao to se mogu manje decentralizovane operacije. Sa manje zaposlenih, manje opreme, lokalni IL isporuilac lake upravlja zahtevima nego veliki, centralizovani. Normalno je da velika IL kompanija decentralizuje IL funkcije, jer ih je teko kontrolisati centralno. Decentralizacija moe da snizi trokove lokalnog transporta, smanji nekonzistentnost u sistemu i izbegne otkaze opreme. Treba nai pravu meru izmeu centralizacije i decentralizacije poslova IL. Strategijska ili operativna orjentacija U nekoj firmi se fokusiraju strateki na IL i tada IL postaje veoma vidljiva u celoj organizaciji. Savrene organizacije razmatraju preporuke IL ne ograniavaju se na jednu funkciju. Strateki fokus podrazumeva da IL uzima u obzir strateko odluivanje inicirano od strane ostalih funkcija. Sve vie kompanija usvaja ovaj prilaz i one shvataju da prave IL funkcije mogu da obezbede strateku, odrivu i konkurentsku prednost. To znai da organizacija koncentrie IL aktivnosti prema sopstvenim ciljevima (managament by objectives).
154

 Hijerarhijski ili tabni menadment Hijerarhijski menadment znai da IL treba da se ukljui u dnevne operacije, nadzor i upravljanje aktivnostima / kao to su transport, skladitenje, pakovanje, rukovanje materijalom, obrada naloga / zahteva i zaliha. tabni menadment treba da daje preporuke i savete hijerarhijskom menadmentu. Tipine IL aktivnosti treba da ukljue sistem projektovanja i planiranja strategije usluga korisniku, analize lokacija i analize trokova i usluga. esto se prave kompromisi, pri emu se koriste i hijerarhijski i tabni menadment, tj. autoritet i odgovornost. Na ovaj nain IL menadment moe da savetuje ostale menadere funkcija da sprovode utvrene hijerarhijske aktivnosti. Mo autoriteta Mo autoriteta predstavlja koliinu autoriteta koji firma delegira menaderima. To je esto pitanje stepena centralizacije firme. Centralizovane firme delegiraju malo moi autoriteta nadole. Stupnjevi I i II su uglavnom sa delegiranim autoritetom, a III do V decentralizovani, u kojima se daje vea mo autoriteta IL menaderima. Kada se da vei autoritet IL, onda se obino gube efekti ekonomije obima, pri upravljanju snabdevanjem, zalihama, skladitenjem i transportom. Kljuno pitanje za IL menadera je kada koristi od centralizacije prevazilaze prednosti od decentralizacije? Kooperacija funkcija IL esto se firme sreu sa potrebom angaovanja delova IL funkcija iz spoljnih izvora izvan firme, tj. potrebom za kooperacijom. Firma mora da meri i prati performanse IL aktivnosti i IL menadera. Postoji niz naina tih merenja, kao to su trokovi, produktivnost i usluge. Npr. merenje trokova moe da ukljui troak po jedinici tereta ili prevoza / isporuke. Produktivnost se moe meriti poreenjem izlaza prema ulazu (odnos izlaznih i ulaznih veliina). Fiziki ulazni pokazatelji su: vreme rada, broj zaposlenih, iskorienje skladinog prostora, broj jedinica opreme itd. Tipini izlazni pokazatelji su: broj realizovanih / ispunjenih zahteva / naloga, isporuenih tona robe, gubici (%), oteenja (%) i sl. Merenje parametara usluge je izuzetno bitno i uglavnom se odnosi na: vreme isporuke, sigurnost i tanost isporuke, konzistentnost naloga, vreme ciklusa isporuke itd. Meutim, mnogo je tee meriti performanse aktivnosti IL menadera, jer je merenje linih performansi mnogo subjektivnije. Uobiajena su merenja: sposobnosti rukovoenja, sposobnosti reavanja problema i sposobnosti upravljanja projektima. Merenje sposobnosti rukovoenja se ogleda u analizi linih sposobnosti uspenog sagledavanja dnevnih operacija i uporeivanja ostvarenja sa zadatim ciljevima.
155

Prevazilaenje konfuzija u realizaciji IL funkcija nije rezon samo za kooperaciju nekih IL usluga, nego i rezon za reorganizaciju firme. Zbog potreba smanjenja veliine i sloenosti organizacija, firme su prinuene na kooperaciju delova funkcija IL. Drugo, kresanje trokova prinuuje mnoge firme na kooperaciju u IL. Tree, spoljanje IL organizacije su koncentrisane tako da posao obave najbolje to mogu. Naroito specijalizovane organizacije za neke IL usluge. etvrto, spoljanje organizacije za IL usluge esto smanjuju trokove IL nae firme, jer dostiu nivo zahtevanih usluga korisniku. Bez obzira na rezon, spoljanja IL funkcija utie na primenu matrine organizacije, sl. 14.5 i 14.6. Naravno, mnoge razliite interne funkcije koordiniu logistike potrebe iz spoljnih izvora, a ne unutranjih. Merenje performansi IL Integrisana logistika preduzea se mora pratiti preko merenja performansi. Kako e menader pratiti da li bolje usluuje korisnika sada, ako ne zna kako je to radio pre? S druge strane, sposobnost reavanja problema se moe utvrditi merenjem sposobnosti uteda na trokovima, unapreenja nivoa usluga korisniku, poveanja investicija u IL aktivnosti. Sposobnost upravljanja projektima se moe meriti uspenou realizacije projekta i nivoom primene projekta i produktivnosti. LITERATURA UZ POGLAVLJE 12. [1] [2] [3] CHOOSING AN E-FILFULLMENT SERVICE PROVIDER, Inbound Logistics, 2000. Kaplan, R.: YESTERDAY`S ACCOUNTING UNDERMINES PRODUCTION, Harvard Business Review 62, 1984. Langley, C.Y.: INFORMATION-BASED DECISION MAKING IN LOGISTICS MANAGEMENT, Intl. Jrnl. of Physical Distribution and Material Management 15, 1985. Lavery, H.: EDI IN TRANSPORTATION, Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1989. Maltz, A.:, Masters, J.M.: STRATEGIES FOR THE SUCCESSFUL IMPLEMENTATION OF NEW INFORMATION TESHNOLOGY IN LOGISTICS, ibid [4]. Punnet, B.J., Ricks, D.A.: INTERNATIONAL BUSINESS, Belmont, CA: Wadsworth Publ. Co., 1992. Simchi Levi, D.E. et all: DESIGNING AND MANAGING THE SUPPLY CHAIN: CONCEPTS, STRATEGIES AND CASE STUDIES, Burr Ridge, IL: Irwin / Mc Graw Hill, 2000.
156

Carter, T.:

[4] [5]

[6] [7]