H

SADRAJ
1 2 3 4 5 6 7 8 9
TEORETSKE OSNOVE MENADMENTA KVALITETOM PROJEKTANTSKI PRISTUP MENADMENTU PROCES PROJEKTOVANJA I IMPLEMENTACIJE SISTEMA MENADMENTA KVALITETOM POSLOVNA IZVRSNOST BALANCED SCORECARD ZA TRANSFORMACIJU VIZIJE U MJERLJIVE CILJEVE PRIMJERI FAZA U PROJEKTOVANJU I IMPLEMENTACIJI SISTEMA MENADMENTA KVALITETOM PRIMJER POSLOVNE IZVRSNOSTI STATISTIKE METODE UPRAVLJANJA KVALITETOM ERP SISTEMI I ZAHTJEVI MENADMENTA
1 56 85 89 97 102 114 127 204
Upravljanje kvalitetom
1. TEORETSKE OSNOVE MENADMENTA KVALITETOM 1.1 Kvalitet kao faktor integracije menadmenta
Na pojam i definiciju kvaliteta savremene promjene proizvodne filozofije bacaju jedno sasvim novo svjetlo. Potpuno se promjenila sutina ovog pojma i stalno se mijenja, tako da jedna od definicija kvaliteta kae: "Kvalitet nije ono to mislimo da jeste" Meutim, eksplicitan odgovor na pitanje: "ta kvalitet u stvari jeste?" treba potraiti u novoj japanskoj proizvodnoj filozofiji postavljenoj poetkom 70-tih godina. Japansko shvatanje pojma kvaliteta svakako je danas svjetski standard. Meutim, njegovo prosto razumjevanje i prihvatanje nije jednostavno (ili nije mogue) bez razumjevanja osnovnih principa japanske proizvodne filozofije. Ovo potvruju slijedee ocjene stanja amerike privrede u odnosu na japansku u pogledu kvaliteta u 70-tim godinama /2/: Dr W.E. Deming: "Kada su sedamdesetih godina ameriki menaderi postali svjesni japanske opasnosti, grupa za grupom je ila na hodoae u Zemlju izlazeeg sunca, da proniknu u njihove tajne kvaliteta. Ovako su se proveli: a) nisu znali ta da gledaju, b) nisu znali ta da pitaju, c) nisu nita vidjeli." Ph. Crosby: "To je isto kao kada bi eksperti za hokej na ledu doli na hokejaku utakmicu da je analiziraju, a umjesto hokeja, na njihovo veliko zaprepaenje poeo se izvoditi balet i dalje pod firmom hokeja." Kompleksnost pojma kvaliteta proizilazi iz intezivnog trenda promjene odnosa kupaca prema kvalitetu. U 1979. godini oko 75% kupaca na prvo mjesto karakteristika proizvoda stavlja kvalitet, dok je u 1986. godini taj broj 80 - 90 %. Istim trendom je 1
potrebno mijenjati shvatanje kvaliteta kod prizvoaa koji ele opstati u trinoj utakmici. Ispravnom shvatanju nivoa na kojem se pojedinana organizacija ili nacionalna ekonomija nalazi u prihvatanju filozofije kvaliteta, dobro moe posluiti istorijski pregled koncepata sistema kvaliteta u pojedinim fazama razvoja industrijskog drutva (Slika 1.).
Slika 1. Sistemi kvaliteta u vremenu Sistematski pristup kvalitetu u industriji javlja se u 50-tim godinama i do danas se razvio niz sistema koji svaki za sebe ima potpuno novu proizvodnu filozofiju. Evolucija razvoja prilaza kvalitetu prolazi kroz slijedee faze: QI - mjerenje, kontrola i pregled zavrenih proizvoda, nakon ega slijedi sortiranje i dorada neispravnih dijelova. Pristup se esto naziva "brojanje mrtvih". QC - upravljanje kvalitetom komformnosti (kvalitet u proizvodnji) primjenom instumenata statistike kontrole procesa. Mogue je pravovremeno predvianje odstupanja i korekcija procesa. QA - obezbjeenje kvaliteta putem izgradnje elemenata sistema kvaliteta u svim fazama nastajanja proizvoda i na toj osnovi obezbjeenje internog i eksternog povjerenja za kvalitet. Ovaj prilaz kvalitetu je definisan standardima ISO 9000:1994. QM/TQC - upravljanje kvalitetom sa nivoa menadmenta primjenom ekspertnih metoda (SPC, QFD, FMEA, Audit); masovni programi obrazovanja; ekonominost. Elementi ovog prilaza prepoznatljivi su u standardima QS 9000 i ISO 9000:2000. TQM - upravljanje totalnim kvalitetom procesom kontinualnih unapreenja i tenjom ka izvrsnosti. Proizvodnja prema "glasu kupca". 2
TQ - totalni kvalitet orjentisan prema drutvu; cilj je kvalitet ivljenja (Q OF MEN), irokim drutvenim razumjevanjem i prihvatanjem nove kulture kvaliteta, zatitom ivotne sredine i humanim aspektima kvaliteta. Koncepti razvoja sistema kvaliteta, kako je naprijed pomenuto, predstavljaju evoluciju prilaza kvalitetu u svijetu. Meutim, u ovom momentu se privredni sistemi razliitih zemalja nalaze u razliitim fazama razvoja. Zbog toga je ovdje opravdano govoriti o "putu u TQM" (slika 2.) koji u izvjesnom smislu predstavlja "takmiarsku stazu" za razliite privredne sisteme i subjekte u postizanju trine konkurentnosti.
Slika 2.: Put u TQM Prema sadanjem stanju svjetske privrede, "trku" vodi Japan koji sa vrstim temeljima gradi zgradu TQM - a i istovremeno razvija teorije za prelazak u TQ. Razvijene zemlje zapada (SAD i Evropa nakon 92. ) prolaze kroz QA i grade sisteme za QM i TQC, dok se privreda zemalja jugoistone Evrope jo uvijek vrsto nalazi na pozicijama QC, uz postojanje vie ili manje konzistentnih programa i pokreta kvaliteta u strunoj i naunoj javnosti. Ovi programi i pokreti kroz sistem seminara i iroku izdavaku djelatnost posebno unapreuju oblast obrazovanja kadrova za kvalitet, tako da su do danajih dana pokrenuli mnoge privredne subjekte da krenu "putem za TQM". Meutim, TQM kao krajnji cilj treba shvatiti hipotetiki, jer se pristupi kvalitetu stalno mijenjaju u pravcu postizanja to veeg zadovoljenja zahtjeva kupaca, krajnjih korisnika i ostalih zainteresovanih strana za proizvode, usluge ili poslovne sisteme. Ovu promjenu ilustruje trend u promjenama standardne definicije kvaliteta (Slika 3.) koji pored proizvoda i usluga sve vie obuhvata druge elemente poslovanja i poslovne sisteme u cjelini, te ukljuuje zahtjeve ne samo kupaca, nego svih zainteresovanih strana. Time kvalitet postaje pojam koji zauzima centralno mjesto u teoriji i praksi menadmenta organizacijama.
KVALITET (QUALITY) skup svih karakteristika proizvoda ili usluge koje se odnose na njegovu mogunost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumjevaju. (ISO 8402:1986) skup svih karakteristika nekog entiteta koje se odnose na njegovu mogunost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumjevaju. (ISO 8042:1994) Nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahtjeve. (ISO 9000:2000)
Slika 3.: Promjene standardne definicije kvaliteta Orjentacija prema kvalitetu predstavljaju sutinske promjene u preduzeima iskazane kroz etiri dimenzije: 1. Naputanje koncepta potroakog drutva, gde je vladao Taylor-istiki prilaz: maksimalni izlaz - minimalno vrijeme i trokovi. Nove generacije potroaa se okreu kvalitetu. Naputaju se "prljave fabrike" sa zastarjelim tehnologijama, a nova industrija donosi itav niz savremenih tehnika industrijskog inenjeringa integrisanih sistemom kvaliteta na bazi ISO 9000. 2. Promjena koncepta od kratkoronog ka dugoronom ostvarenju poveanja profita firme. Ovo je u suprotnosti sa firmama (kod nas je to preovlaujue) koje ive od jednog do drugog zavrnog rauna. Osnovna politika menadmenta je porast profita na kratak rok, to je mnogo lake, nego kroz mukotrpno unapreenje kvaliteta. 3. "Za kvalitet su odgovorni svi" - vri se pomjeranje odgovornosti za kvalitet od menadmenta ka menaderima, strunjacima i svim izvriocima u jednoj kompaniji. Ovaj prilaz je kulturni i psiholoki ok za mnoge menadere. Hijerarhijska piramida je okrenuta naglavake. Prema tradicionalnoj strukturi, menaderi po pravilu daju naloge i nadgledaju njihovo izvrenje. Meutim, sada menaderi postaju "kapiteni", koji ue ostale novim znanjima, metodama i tehnikama i postaju psiholoka i profesionalna podrka. 4. Timski rad i odgovornost. U zapadnoj menaderskoj filozofiji razvijen je kult individualne odgovornosti. To je dovelo do razvoja tehnika upravljanja preko ciljeva, postavljanjem ciljeva pojedincima. Ovaj prilaz se pokazuje neefikasnim. Tako je na primjer Deming pokazao da 85% uticaja na kart otpada na sistemska odstupanja, a 15% na individualna. Zato TQM insistira na timskoj odgovornosti jer problemi kvaliteta lee u vezama i odnosima izmeu dijelova kompanije, a ne samo unutar njih /2/." 4
Ove promjene u funkcionisanju poslovnih sistema - preduzea imaju za cilj povieni kvalitet proizvoda koji se realizuje u integralnom posmatranju preduzea kao cjeline i postavljanju parcijalnih ciljeva njegovih elemenata u skladu sa integralnim ciljevima. Ovo je mogue postii jedino sistemskim pristupom u posmatranju poslovnih sistema i koritenjem metoda i tehnika teorije sistema i kibernetike u njihovoj analizi, te primjenom savremenih tehnika menadmenta podranih informacionim tehnologijama. Iz prethodnog je jasno da je kvalitet ve postao globalno pitanje i da briga o kvalitetu doprinosi optoj humanizaciji odnosa u drutvenim sistemima i ljudskoj zajednici u cjelini. S toga se pitanjem kvaliteta ne bave samo poslovni sistemi one strukture koje stvaraju privredni milje odreene nacionalne ekonomije, nego i brojen nevladine organizacije, udruenja potroaa i drutvene organizacije koje u svojim programima imaju tangencijalna pitanja sa kvalitetom. U tzv. nevladinom sektoru danas najveu ulogu imaju nacionalne organizacije za kvalitet1 koje se na evropskom nivou prema utvrenim kriterijumima udruuju u Evropsku organizaciju za kvalitet (EOQ). U programima ovih organizacija u osnovi se nalaze pitanja koja podstiu poslovne subjekte da svoju strategiju usmjere prema filozofiji kvaliteta. U tom smislu pruaju pomo u odgovarajuim sistemima obrazovanja kadrova i formiranjem fondova za nagraivanje i promociju organizacija koje pokazuju izvrsne rezultate u poslovanju. Najprestinije nagrade za izvrsnost koje se dodjeluju uspjenim kompanijama su Deming Prize model izvrsnosti u Japanu, MBNQA Malcolm Baldrige National Quality Award u Americi i EFQM model u Evropi. U realizaciji zajednikih programa EOQ u svim dravama lanicama, kao i u podrci pokretima za kvalitet u zemljama ije nacionalne organizacije nisu lanice ili nisu ni formirane, evidentan je i realan problem disproporcije u nivou razvijenosti nacionalnih ekonomija. Ovo se posebno odnosi na zemlje u tranziciji, ije organizacije nisu ni iz daleka sposobne da konkuriu za nagradu izvrsnosti. Iz ovih razloga neke su nacionalne organizacije za kvalitet uspostavile svoje vlastite sisteme ocjenjivanja izvrsnosti sa realnim kriterijima, omoguavajui na taj nain organizacijama iz svojih nacionalnih ekonomija da se ukljue na stazu TQM-a. Kao osnovni kriteriji modela izvrsnosti ocjenjuju se: liderstvo, upravljanje personalom, politika i strategija, upravljanje resursima, sistemi i procesi, nivoi zadovoljstva korisnika i zaposlenih, uticaj na drutvenu zajednicu, poslovni rezultati, informisanje i analize. Pregledom ovih kriterija vidljivo je da se podruje kvaliteta u stvari nalazi u integralnim ciljevima poslovanja organizacije, na to jasno ukazuje i standardna definicija ovog pojma iz 2000-te godine. Drugim rijeima, potrebna znanja, metodi i tehnike za upravljanje kvalitetom nalaze se u teoriji i praksi savremenog menadmenta, pa se u narednoj taki daje pregled najvanijih elemenata ove teorije.
1 DGQ Njemaka, OQS Austrija, SIQ Slovenija, JUSK Srbija i Crna Gora, UAQ Ukrajina, AQ BiH i dr.)
1.2 Doprinos teorije organizacije i menadmenta

Istraivanje upravljanja ljudskim organizacijama staro je koliko i ljudsko drutvo, jer su se ljudi oduvijek udruivali sa razliitim ciljevima (ratovi, religije, trgovina i sl.). Meutim, tek u zadnjih stotinu godina kroz puni razvoj kapital-odnosa i industrijskog drutva, poev od prvih radova Frederick W. Taylor-a (The Principles of Scientific Management, 1911), istraivanje menadmenta zauzima centralno mjesto u drutvu i postaje faktor opstanka organizacija. Tek u zadnje tri decenije pojavljuje se porast ideja, teorija i tehnika menadmenta, tako da slobodno moemo rei da smo u zlatnoj eri menadmenta. Sve vie je organizacija koje ne mogu da se prilagode novom modernom okruenju i nastupajuoj globalizaciji. Problem ne lei u nedostatku kompetentnih resursa, nego u nerazumijevanju promjena i nedovoljnoj primjeni adekvatnih alata menadmenta. To znai da u novo vrijeme prestaje da vai stalna dilema teorije mandementa u pitanju: Da li je manadment vjetina ili nauka? Iako se vjetina uspjenog lidera ne moe zamijeniti znanjima i tehnikama, u upravljanju organizacijama danas je menadment sve vie nauka izraena u izboru i aplikaciji adekvatnog portfolija raspoloivih alata menadmenta. Meutim, neadekvatna primjena tehnika i alata menadmenta redovno dovodi do smanjenih efekata, a esto i do kontraproduktivnih rezultata. Naime, na sceni je tendencija da menaderi, naunici, konsultanti, projektanti i drugi posmatraju metode managementa kao meusobno iskljuive, afirmiui one sa kojom su vie familijarni. Tako se na primjer metode u istraivanju trita implementiraju nezavisno od metoda u razvoju proizvoda ili proizvodnji. Dobre metode menadmenta ne bi smjele da meusobno konkuriu u funkcionisanju organizacije, nego da je integriu. Nisu rijetki primjeri da novi menader zamijenjuje metode prethodnog samo da bi napravio svoj vlastiti utisak u organizaciji. Slina je situacija i u naunoj javnosti kada neka nova velika ideja zamijenjuje staru veliku ideju (CIM, TQM, LEAN PRODUCTION, i td.), bez obzira da li su one odgovaraju vremenu i prostoru funkcionisanja organizacija kojima se preporuuju. Osnovni pravac u izboru ovih znanja, alata i tehnika menadmenta je uspostavljanje strukture organizacije koja nee biti fiziki skup funkcija i zadataka rasporeenih po organizacionoj strukturi i za koje su odgovorni pojedini menaderi sa parcijalnim ciljevima. Organizacija mora biti postavljena kao integrisani sistem u kome menaderi treba da orkestriraju relacije meu elementima i integriu snagu individualnih ciljeva i intelektualne snage u kreiranju budunosti. Oni moraju da razviju one alate koji e ujediniti ljude u organizaciji. U savremenom poslovnom svijetu postoje primjeri organizacija koje su ovim pristupom ostvarili enormne rezultate i progres. I pored prisutnih pokuaja da se raspoloive teorije, metode i alati sistematizuju (Slika 4.) / /, ipak se ini da danas jo uvijek ne postoji konzistentna teorija menadmenta i organizacije, to H. Koonz [6] karakterie kao teorijsku dunglu u ovoj oblasti.
Slika 4.: Teorijska dungla menadmenta Uvoenje reda u ovom podruju mogao bi da obezbjedi tzv. nauni pristup u managementu koji se, analogno principima naunog rada, moe provesti u fazama: 1. Mjerenje i istraivanje postojeeg stanja bitnih karakteristika poslovnog sistema; 2. Analiza i identifikacija uticajnih faktora na negativne trendove; 3. Uspostavljanje hipoteza i izbor metoda kojima se oekuju povoljniji trendovi; 4. Provjera hipoteza kroz eksperimentalnu primjenu novih metoda; 5. Validacija metoda, modifikovanje ili potvrivanje hipoteza, te implementacija i standardizacija novih metoda. Kao potpuno razumlivim proizilazi zakljuak da primjena naunog pristupa menadmentu za svaki konkretan sistem opredjeljuje razliit skup metoda i alata koji u datim uslovima pokazuju oekivane efekte. Kao krajnji rezultat pojavljuje se specifian oblik menadmenta koji karakterie pojedinani sistem iskazan u skupu primijenjenih obiaja, metoda i tehnika menadmenta koji organizacije esto predstavljaju kao MY WAY u poslovanju i po njemu su prepoznatljive na tritu. Kao i u svim oblastima ivota i u odabiru raspoloivih tehnika managementa vai pravilo o unju da se ulovi riba. Nauni pristup u menadmentu iskazan u prethodnih 5 faza je jedna od mogunosti, ali je sigurno da ovaj pristup doivljava modifikacije pri primjeni u razliitim organizacijama. Kao najbitnija pretpostavka primjene naunog pristupa jasno vidljiva iz analize prethodnih faza je identifikacija, klasifikacija i mjerenje bitnih karakteristika koje opisuju poslovni sistem, njegove elemente i procese.
1.2.1 Vieznanost pojmova organizacija i menadment Teorije organizacije i menadmenta kao naune discipline razvijale su se paralelno i neodvojivo tokom ljudske istorije i praktino ih je nemogue razdvojiti nekom fiksnom i jasnom granicom. Saznanja, principi i metode jedne i druge oblasti uzajamno su nadopunjavana i izgraivana u meusobnoj interakciji, a i na osnovu same injenice da su isti istraivai, naunici i iskusni menaderi sistematizovali i objanjavali organizacione i upravljake postavke, koncepte, modele ili praktine tehnike. Sa ciljem namjere uspostavljanja konzistentnih postupaka projektovanja, implementacije i odravanja integrisanog sistema menadmenta, potrebno je ova dva pojma analitiki posmatrati u cilju prepoznavanja njihove interakcije. Pojam organizacija se esto koristi u raznim oblastima ljudskog rada i djelovanja. Sree se kako u svakodnevnom ivotu, tako i u profesionalnim djelatnostima, pri emu najee ima slijedea znaenja [6]: Organizacija kao sistem - kompozicija prirodnih ili prirodnih i tehnikih elemenata radi ostvarenja odreenih linih ili drutvenih ciljeva dejstvovanjem, tj. u dinamici tog sistema. Organizacija kao proces stvaranja organizacionog sistema, njegovog aktiviranja, odravanja u dejstvu i usmjeravanja tog dejstva ka ciljevima koji su nam postavljeni. U skladu sa ovim tumaenjem je i pojam tehnologija organizacije koji podrazumijeva skup misaono zasnovanih postupaka koji obezbijeuju efikasno izvoenje projektovanih procesa rada i ostvarenje planiranih efekata. Organizacija kao aktivnost organizovanja linih i drutvenih djelatnosti u raznim oblastima rada (tehnika, kulturna, prosvjetna, sportska, ekonomska...). Ovako shvaena organizacija obavezno ima drutveni karakter. Organizacija predstavlja i svaki konkretni organizacioni oblik koji je nastao kao rezultat aktivnosti ili procesa organizovanja (preduzee, optina, drava, politika organizacija, klub, i dr.). Organizacija kao kvalitetno svojstvo drutvenih pojava i odnosa oznaava stanje reda u nekoj organizaciji preduzeu, politikoj organizaciji, klubu i dr. esto se koriste ocjene "organizacija je na nivou" ili "organizacija je podbacila". Razliitost u shvatanju pojma "organizacija" vidljiva je ak i u jezikom smislu jer se pojavljuje kao imenica (sistem, preduzee, nauna disciplina), zatim kao glagol (proces organizovanja) i kao pridjev (karakteristika kvaliteta sistema, nivo organizovanja). Korijen rijei "organizacija" ima svoje osnove u slijedeim izrazima: organon (gr.) sa znaenjem: organ, naprava, orue, alatka, sprava; organizam skup organa povezanih u cjelinu sa namjerom postizanja odreenog zajednikog cilja; organisatio (lat.) spajanje pojedinanih dijelova-organa u cjelinu. Razliitosti shvatanja ovog pojma nalaze se i u razliitim pristupima u definisanju organizacije kao nauke [33]: 8
S. Marjanovi: "Organizacija je svako ljudsko udruivanje u svrhu postizanja zajednikog cilja." M. Novak: "Organizacija kao opta kategorija je svjesno udruivanje ljudi kojima je cilj da odgovarajuim sredstvima ispune odreene zadatke sa najmanjim moguim naporom na bilo kojem podruju drutvenog ivota." Melrowich: "Organizacija je sistemsko, plansko koordiniranje ljudi i sredstava u cilju regulisanja radnog toka, kao i skupnost regulisanja kojima se oblikuje poslovanje preduzea." Rajter: "Organizacija je smiljeno povezivanje ljudi, tehnike i misaone podloge." D. Mali: "Organizacija se definie kao misaonim procesom realizovana neodreenost." U osnovi, namjera je i pokuaj sistematizacije razliitosti u shvatanju i definisanju pojma "organizacija" sa stanovita terminologije koju nudi teorija sistema. Pri tome je mogue sva naprijed navedena shvatanja organizacije grupisati u tri pojma prokazana na slici 5.
SISTEM
ORGANIZACIJA
kao
PROJEKTOVANJE SISTEMA (proces)
KARAKTERISTIKA SISTEMA (stanje)
Slika 5.: Pojam "ORGANIZACIJA"
Obzirom da pojmovi "SISTEM" i "PROJEKTOVANJE SISTEMA" u teoriji sistema imaju svoja eksplicitna i jasna znaenja, ovo ukazuje da se i razjanjenje dilema u razumijevanju pojma ORGANIZACIJA potrai u principima opte teorije sistema. Pojam menadment oznaava proces planiranja, organizovanja i kontrolisanja rada ljudi u datim uslovima radi postizanja ciljeva [10]. 9
Rije "menadment" potie od anglosaksonskog termina "management", koja ima prelazan i neprelazan oblik. Kao prelazan oblik "manage" znai: voditi, izvriti, savladati; kao neprelazan oblik se navode slijedea znaenja: moi uraditi neto, moi zavladati situacijom, uspjeti i sl. Menadment, teorijski i praktino posmatrano, ima trojaku funkciju, odnosno pojavljuje se u tri posebna aspekta, donekle razliita, ali ipak sa mnogo toga zajednikog [23]: Menadment kao proces upravljanja odreenim poslovima, poduhvatima ili sistemima radi efikasnog postizanja zajednikih ciljeva. Menadment kao posebna grupa ljudi - profesija, iji je posao da upravlja izvravanjem poslova i zadataka, koje obavljaju drugi ljudi radi efikasnog ostvarivanja predvienih, zajednikih ciljeva. Menadment kao posebna nauna disciplina, multidisciplinarnog karaktera, koja se bavi istraivanjem problema upravljanja odreenim poslovima, poduhvatima i sistemima. Nezavisno od aspekta sa kog se posmatra pojam menadmenta, jasno je da se mora posmatrati kao upravljaki proces, koji se izmeu ostalog, orijentie na meuljudske odnose, komunikaciju i ponaanje u organizaciji. 1.2.2 Kratki pogled na teoriju organizacije i menadmenta Multidimenzijalnost pojmova organizacija i menadment oito zahtijeva njihovo dodatno objanjavanje i preciznije odreenje u cilju njihove korektne upotrebe u istraivakim, projektantskim ili menaderskim aktivnostima. Odgovori se nalaze jedino u teoriji organizacije i menadmenta, koju je Koonz okatakterisao kao teoretsku dunglu. To znai da sistematizaciju teorija organizacije i menadmenta, njihovih principa, metoda i tehnika nije jednostavno sainiti i u literaturi su poznati mnogi modeli. Jedan od klasinih prilaza klasifikacije dao je D. Zelenovi [68]: Empirijski prilaz, koji na osnovama empirijskih zapaanja, postavlja osnovne prilaze u unapreenju procesa rada i zadovoljenju potreba zaposlenih; Mehanistiki prilaz, koji obuhvata skup postupaka funkcionisanja procesa rada i organizacije preduzea; za unapreenje
Humanistiki prilaz, koji obuhvata skup postupaka o potrebi izgradnje odnosa u preduzeu, zadovoljenju potreba zaposlenih, motivaciji, uslovima rada i ponaanju u procesima rada; Integrativni prilaz razvoju organizacije koji obuhvata skup postupaka koji tee kompleksnom izuavanju uslovljenih, meusobno zavisnih pojava i procesa u preduzeu i na relaciji preduzee okolina; Sistemski prilaz, zasnovan na izuavanju funkcionisanja sistema ovjeka, orijentisan prema ciljevima i orjentisan je prema zahtjevima meunarodnih standarda u izgradnji sistema kvaliteta ISO 9000.
10
U savremenoj literaturi pojavljuju se novi koncepti sistematizacije teorije organizacije i menadmenta. Jamshid Gharajedaghi [18]razmatrajui teoriju sistemskog miljenja sistematizuje ove teorije matricom na slici 6.
Prelaz paradigme
MEHANISTI KI MODEL
BIOLOKI MODEL
DRUTVENI MODEL
Analitiki pristup Nezavisne varijable
Meusobna zamjenjivost dijelova i radne snage HENRY FORD'S
Raznolikost i rast ALFRED SLOAN'S Strukturna
Participativni menadment Samoorganizuju i sistem TAVISTOCK
Sistemski pristup Meuzavisne varijable
Zajednika optimizacija FORD'S WHIZ KIDS Operativno
Fleksibilnost i kontrola OHNO'S LEAN PRODUCTION Kibernetski
Dizajn ACKOFF'S Interaktivni menadment
Slika 6. Teorija matrice Odreena teorija odnosno koncept uspostavlja se, razvija i funkcionie u odreenom prostoru i vremenu prema optepoznatim principima ivotnog vijeka. U fazi u kojoj odreeni koncept postaje neefektivan i neefikasan, potrebno ga je mijenjati novim. Ovaj momenat autor naziva promjenom paradigme (shift of pharadigm)2 koja u stvari predstavlja novi nain razmiljanja koji uspostavlja novi koncept odnosa u odreenom sistemu ili organizaciji. Razmiljati o neemu zahtijeva da imamo neku sliku ili koncept toga o emu razmiljamo. Razmiljati o nekoj kompleksnoj stvari kao to je organizacija zahtijeva modele neeg slinog, jednostavnijeg i poznatog. Tri modela predstavljaju sukcesivan niz u naem razmiljanju ili razumijevanju organizacije od mehanikog sredstva do biolokog bia i konano do vie misaone organizovane kompleksnosti.
Promjena ovakve vrste se jo u teoriji naziva breakthrough, o emu e biti rijei u narednim poglavljima. 11
Mehanistiki pristup ili stav o svijetu koji je nastao u Francuskoj nakon renesanse smatra da je svemir, univerzum, maina koja radi sa regulacijom koju opet diktira njena interna struktura i uzroni zakoni prirode. Ovaj pogled na svijet obezbijedio je osnovu ne samo za industrijsku revoluciju ve i za razvoj mehanicistikog modela organizacije. Sutina mehanicistikog modela organizacije je jednostavna i praktina. Jedna organizacija je sistem kojim upravlja vlasnik i nema cilj sam po sebi. To je sredstvo sa funkcijom koju definie korisnik, instrument za vlasnika kojeg on koristi da bi ostvario svoj cilj, stvaranje profita (vika vrijednosti). Bioloki pristup ili paradigma ivih sistema koja je dovela do koncepta organizacije kao jednog sistema koji slijedi instrukcije drugih, nastao je u Njemakoj i Britaniji a zatim u SAD-u. Pretpostavke i principi ovog biolokog modela organizacije su takoe jednostavni i praktini. Organizacija se posmatra kao jedan ivi sistem koji je preputen drugima, ali kao ljudsko bie koje ima neki svoj cilj. Drutveni pristup smatra organizaciju dobrovoljnim udruivanjem lanova koji su odluni, imaju svoj cilj i koji sa svoje strane manifestuju izbor sredstava i nain rada. Svrha jedne organizacije je da slui svrhama svojih lanova, dok istovremeno slui i svrsi svoje okoline. lanovi drutveno-kulturne organizacije dre se zajedno na osnovu jednog ili vie zajednikih ciljeva i kolektivno prihvatljivih naina da se ti ciljevi postignu. U ovoj sistematizaciji posebno je interesantan pogled na postupke mjerenja, analize i unapreenja performansi sistema, to je vrlo bitno i za njegovo dobro poznavanje, te korektno projektovanje (dizajn ili redizajn). Performansa svake varijable moe se unaprijediti nezavisno, ili u okviru uoptenije eme meuzavisnosti seta varijabli. Kako sistem postaje sve sloeniji i sloenji, realnost meuzavisnosti postaje sve vie i vie izraena. Razumijevanje meuzavisnosti zahtijeva nain razmiljanja koji se razlikuje od analize tj. zahtijeva sistemsko razmiljanje. Analiza je proces razmiljanja koji se odvija u tri koraka. Prije svega, razdvaja ono to eli da razumije, zatim pokuava da objasni ponaanje dijelova koji su posmatrani odvojeno i na kraju pokuava da kombinuje razumijevanje o dijelovima u objanjenju koje se tie cjeline. Sistemsko razmiljanje koristi sasvim drugi pristup. On stavlja sistem u konteks jedne vee, ire okoline iji je dio i prouava ulogu koju on igra u veoj okolini. Analitiki pristup je ostao nepromijenjen gotovo etiri stotine godina, ali sistemsko razmiljanje je ve prolo kroz tri generacije promjena. Prva generacija sistemskog razmiljanja, operativno istraivanje, radilo je na problemu meusobne povezanosti mehanikih sistema. Druga generacija sistemskog razmiljanja, kibernetika i otvoreni sistemi, radila je na dvojnom problemu meusobne zavisnosti i samoorganizacija u konteksu ivih sistema. Trea generacija sistemskog razmiljanja, dizajn, odgovara na trostruki izazov meuzavisnosti,
12
samoorganizacije i izbora u konteksu drutveno-kulturnih sistema. Dizajnom se stvara red iz haosa [18]. Sistematizaciju teorija organizacije i menadmenta na mehanicistiki, bioloki i drutveni model takoer pominju H. Lee-a, S. Shiba i R. C. Wood u knjizi [37]. Poetkom XIX vijeka kada je proizvodnja dominirala ekonomijom, organizacije sastavljene od ljudi su viene kao maine koje funkcioniu prema zadanoj uzronoposljedinoj vezi. Iz ovog mehanistikog modela (Slika 7.) izrasle su tehnike menadmenta koje su se fokusirale na preciznu kontrolu tako da se odnos izmeu ulaza i izlaza organizacije ne mijenja. Kasnije, kako su obim i brzina poslovanja rasli, prevladao je novi pogled na organizaciju. Uprava je poela da gleda na organizacije kao na ive organizme. Da bi se zadobilo vee povjerenje i fleksibilnost, neki sastavni dijelovi organizacije su dobili ogranienu slobodu donoenja odluka, neto slino kao to srce i plua reguliu svoje funkcije bez konsultovanja mozga. Menadment tehnike, nastale iz biolokog modela, su stavile naglasak na posmatranje i savjetovanje, a ne na strogo kontrolisanje. Tri modela menadmenta Tri osnovna naina razmiljanja su dominirala menadmentom XX vijeka. Mehanistiki model, uobiajen za period od 1800. do 1940. godine, predstavlja organizaciju kao mainu. Vii rukovodioci su trebali da odrede ta svaki dio organizacije treba da radi, kao to i tvorac auta odreuje ta svaki dio auta treba da radi. Bioloki model, prisutan od 1930. godine do danas, vidi organizaciju kao ljudsko tijelo, sa viim menadmentom (mozgom), koji daje odreene slobode drugim dijelovima - ali samo unutar njihovih usko definisanih podruja odgovornosti. Drutveni model, prisutan od 1980-e i postaje sve rasprostranjeniji, vidi organizaciju kao drutvo, ne tako vrstu vezanu grupu ljudi koja radi zajedno da bi dostigla individualne i zajednike ciljeve. Slika 7.: Tri modela menadmenta Ovi modeli su unaprijedili neke od najtradicionalnijih podruja menadmenta: strateko planiranje, kontrola i voenje trokova, funkcionalne organizacione strukture, detaljan opis aktivnosti, standardne procedure, podjelu aktivnosti izmeu onih koji izvode radove i onih koji su zadueni za unapreenje procedura, rukovoenje prema cilju, kao i finansijska mjerila. Dananje okruenje koje je puno informacija i brzih deavanja zahtjeva nivo organizacione inteligencije i reakcije koja se moe nai samo u drutvenom modelu. I zaista, pristup integrisanog menadmenta, kada se primjeni na vie nivoe, bez sumnje vodi stvaranju sistema drutvenog modela. Drutveni model je pravi model za dananji menadment.
13
1.2.3 Iskustva iz centralno planskih ekonomija Shvatanje promjene u posmatranju kvaliteta u ekonomijama zemalja socijalistikog lagera ima dodatnu dimenziju zbog ne postojanja trinog odnosa. Ciljevi proizvoaa i potrebe potroaa bile su planske kategorije kojima se upravljalo na nivou dravne ekonomije kako centralno planskog, tako i saoupravnog tipa. U 90-tim godinama prolog vijeka u dravama biveg socijalistikog lagera postojali su ozbiljni ekonmski problemi. Jedan od glavnih razloga ovakvog stanja bio je u tome to istorijski u SSSR i drugim zemljama Istone Evrope u uslovima tradicionalno deficitarne ekonomike kvalitet nije bio prioritetan zadatak menadmenta. Takoer, zahtjevi za kvalitet nisu bili ispostavljani od korisnika prema proizvoaima, ve su korisnici polagali nadu za rjeavanje problema kvaliteta jedino putem pritisaka dravne regulative, nadzora i kontrole. Proizvodni menadment, sa druge strane, takoer je polagao glavnu nadu u dravnu ulogu u obezbjeenje trita za svoje proizvode. Centralnim planiranjem na nivou drave ili meudravnim ugovorima za velike korporacije u dravnom vlasnitvu, drava je imala glavnu ulogu u obezbjeenju poslova za proizvoae. U ovakvim trgovinsko-ekonomskim odnosima vladao je proizvoa. Njegov glavni cilj bio je dati koliinu, po pravilu na tetu kvaliteta. Za rjeavanje eventualnih poslovno - finansijskih problema ponovo se obraao dravi koja je u pravilu nalazila naina da se problemi saniraju na raun socijalnog mira i drutveno politike stabilnosti. Meutim, ovakvo stanje u ekonomskim odnosima centralno planskih ekonomija ne znai da je briga o kvalitetu proizvoda i usluga bila zapostavljena. Naprotiv, na dravnom ili regionalnim nivoima su bili razvijeni kompetentni sistemi obezbjeenja kvaliteta proizvoda. Ovi sistemi su bili u pravilu orjentisani za poslovne sisteme proizvodnog tipa. M. I. apoval / / istprijski pregled razvoja sistema kvaliteta. Poredei razvoj u trinim i planskim ekonomijama nalazi slinosti i identinosti. Specifinosti u ekonomiji biveg SSSR lagera je razvoj imao ne samo nivo proizvodnih preduzea, nego i teritorijalni karakter. U tom smislu pojavljuje se nekoliko sistema (kola kvaliteta). Kao poetak sistemskog pristupa upravljanja kvalitetom proizvodnje u SSSR smatra se uvoenje Saratovskog sistema bezdefektne proizvodnje, iji je cilj bio izvoenje proizvodnih procesa bez greaka. Objekt upravljanja je bio kvalitet rada izvrilaca u proizvodnim procesima, a iskazivao se procentom ispravnih dijelova u prvoj seriji za odreeni period vremena (smjena, mjesec, kvartal, godina). U 1958-oj godini pojavio se Gorkovski sistem pod nazivom: Kvalitet i pouzdanost kao resurs prvih proizvoda, iji je cilj upravljanja bilo obezbjeenje pouzdanosti proizvoda putem unapreenja kvaliteta tehnike pripreme proizvodnje. Iskazivao se nivoom pouzdanosti prvog proizvoda. Jaroslavski sistem naune organizacije rada u proizvodnji automobilskih motora pojavio se 1962. Cilj upravljanja je bila poveveana pouzdanost dijelova i montanih jedinica u proizvodnji sloenog tipa. U 1967-oj se pojavio Lavovski sitem bezdefektnog rada, iji je cilj upravljanja bil kvalitet rada pojedinanih izvrilaca i preduzea, a izraavao se kompleksnim indikatorom kvaliteta. 1972, takoer u Lavovu pojavio se Kompleksni sistem 14
upravljanja kvalitetom proizvoda na osnovu standardizacije, koji je u svojoj konanoj varijanti imao slijedee funkcije: - prognoziranje potreba, tehnikog nivoa i kvaliteta proizvoda, - planiranje unapreenja kvaliteta, - normiranje zahtjeva za kvalitet, - ocjena kvaliteta proizvoda, - organizacija pripreme i putanje proizvoda u proizvodnju, - organizacija tehnolokog obezbjeenja kvaliteta proizvoda, - organizacija metrolokog obezbjeenja kvaliteta proizvoda, - organizacija materialno tehnikog obezbjeenja kvaliteta proizvoda, - organizacija uzajamnih odnosa preduzea sa isporuiocima i korisnicima vezano za kvalitet proizvoda, - organizacija pripreme i poveanja osposobljenost kadrova u oblasti kvaliteta, - obezbjeenje stabilnosti planiranog nivoa kvaliteta proizvoda tokom proizvodnje, skladitenja, utovara i transporta, - stimulacija poboljanja kvaliteta proizvoda, - tehno ekonomska analiza unapreenja kvaliteta proizvoda, - pravno i informativno obezbjeenja sistema upravljanja kvalitetom. Nadalje su se razvijali kompleksni sistemi upravljanja kvalitetom (Krasnodorsk 1975, Dnjepropetrovsk 1978) koji su bazirani na poveanju efektivnosti proizvodnje kako na nivou preduzea, tako i na nivou privrednog sistema, tako da se 1980-te godine pojavljuje Sistem upravljanja proizvodnim organizacijama na bazi standardizacije, koji je u sutini bio postavljen na slinom konceptu standardima ISO 9000. Razvoj pomenutih koncepata sistema kvaliteta zavren je u 1990-tim iz poznatih okolnosti. Bez obzira na uspjehe pojedinih preduzea, sutinskog poveanja kvaliteta proizvoda nije bilo iz razliitih razloga. Bez ulaska u analizu ovih razloga, za potrebe teme u ovoj knjizi istiemo jedan: Projektovanje vrlo komplikovanih sistema bilo je prebaeno na lea samih preduzea proizvoaa proizvoda, a nije dato specijalistima profesionalcima. Ignorisani su bili stavovi akademika V. M. Glukova vezani za kompleksne sisteme upravljanja koji ih je ilustrovao na slijedei nain: Avione ne projektuju avijatiari. Oni samo upravljaju njima, a njihovo projektovanje rade sasvim drugi specijalisti i specijalizovane organizacije. Letimian pregled koncepata i principa zastupljenim i razvijanim u pomenutim sistemima govori da su oni bili fundirani na istim principima kao i savremeni svjetski koncepti (Zero effect, sistemski koncept, ukljuivanje i obuka osoblja, projektovanje, planiranje i mjerenje pokazatelja kvaliteta, standardizacija poslovnih funkcija, kontinuirana poboljanja i dr.). Globalni efekti nisu se pokazali iz razloga ve pojanjenog stanja ekonomskih odnosa u centralno planskim privredama. Meutim, koncepti, sistemi, iskustvo i znanja menadmenta postoje i danas, tako da je ve postalo jasno da optu ekonomsku situaciju ovih zemalja moe popraviti samo put kvaliteta, odnosno put u TQM. 15
Iz prednjih razmatranja proizilazi da je proizvoa bio povlaten u odnosu na potroaa kako u ekonomijama kapitalistikog, tako i socijalistikog tipa. U savremenim uslovima globalizacije trita na evropskom i svjetskom nivou, filozofija kvaliteta se nedvosmisleno nametnula kao osnovni faktor poslovanja organizacija u gotovo svim djelatnostima i profesijama. Nivo do kojeg je nacionalna ekonomija prihvatila filozofiju kvaliteta, te uspostavila trine i ekonomske odnose na toj osnovi, danas je glavna mjera uspjenosti organizacija i nacionalne ekonomije u cjelini.
1.3 Demingov koncept organizacije i menadmenta orjentisan kvalitetu

Edvard Deming je svjetski poznat naunik i praktiar u oblasti matemetike statistike i menadmenta, otac japanskog uda u oblati kvaliteta, koga je urmal Amerika nazvao revolucionerom kapitalizma. On je praktino uspostavio ideje U. uharta u oblasti statistikih metoda kontrole i upravljanja kvalitetom. Nadalje, razradio je program usmjeren na unapreenje kvaliteta rada, baziran na tri pragmatina aksioma: 1. Bilo koja aktivnost se moe posmatrati kao tehnoloki proces, to znai da se moe unaprijediti. 2. Proizvodnja se treba posmatrati kao sistem, koji se moe nalaziti u stabilnom ili nestabilnom stanju. Zbog toga nije dovoljno rjeavati konkretne probleme, jer e se ipak postii rezultat koji daje sistem. Potrebne su korjenite promjene. 3. Vie rukovodstvo preduzea duno je u svim sluajevima na sebe primati odgovornost za njegov rad.
Slika 8: Proizvodnja kao sistem Sistemski pristup bio je, dakle, Demingova polazna osnova koji je 50-tih godina postavio model proizvodnje kao sistema (Slika 8.) /3/. Sutina ovog pristupa je u tome da se kao zainteresovane strane za proizvodnju, pored samog preduzea u okviru kojeg se ona odvija, pojavljuju i potroai odnosno kupci proizvoda kao i isporuioci potrebne opreme i materijala za proizvodnju. Sve zainteresovane strane u ovoj strukturi ponaaju se integrisano pri emu formiraju tzv. lanac snabdijevanja koji se moe predstaviti emom na slici 9. /4/.
16
Slika 9: Lanac snabdjevanja U realizaciji lanca snabdjevanja bitno je naglasiti odnose izmeu kupca, proizvoaa i isporuioca putem iskazanih veza u sistemu. Pri tome se proizvoa posmatra kao vlasnik procesa u koji dolaze odreeni ulazi od isporuiosa i u kojem se poveava njihova vrijednost, te se u vidu izlaza (proizvoda/usluge) isporuuje kupcu. Informacije o potrebama kupaca kao i zahtjeve prema isporuiocima proizvoa realizuje sistemom povratnih sprega. Definisanje odnosa izmeu ove tri zainteresovane strane predstavlja sutinu zaokreta u organizovanju industrijskih sistema prema kvalitetu kao integralnom cilju. Pri tome u procesu poveanja vrijednosti za kupca opredmeenoj u proizvodu/usluzi ravnopravno uestvuju sve tri zainteresovane strane (kupac, organizacija, isporuioc) koji djeluju integralno kao tri pola jednog pokretakog mehanizma - motora. Integralnu podrku ovakvom pokretakom mehanizmu, u ulozi sponzora, daju ostale dvije zainteresovane strane: drava ili drutvo i vlasnici uloenog kapitala. Veze izmeu zainteresovanih strana realizuju se putem: - isporuenog proizvoda kojeg tokom isporuke prate informacije o njegovim karakteristikama (naziv, broj, koliina, tehnike karakteristike i dr.) kao i informacije o statusu (potvrdu kvaliteta proizvoda od strane ovlatenog lica isporuioca) - zahtjeva za proizvodom u vidu specificiranih karakteristika koje proizvod mora zadovoljiti (narudbenice ili ugovor). - povratnih informacija koje govore o rezultatima koritenja proizvoda i potrebama eventualnih korekcija u karakteristikama (ankete kupca, reklamacije, uee strunih timova kupca u procesima razvoja i proizvodnje proizvoda i sl.). Na ovim principima razvio se savremeni SCM3 koncept upravljanja lancem snabdijevanja koji podrazumijeva integraciju i koordinaciju materijalnih, informacionih i
SCM (Supply Chain Management) upravljanje lancem snabdijevanja, upravljanje i izvravanje aktivnosti lanca snabdijevanja, koordiniranje aktivnosti unutar same organizacije, kao i aktivnosti koje se odvijaju meu povezanim organizacijama.
17
finansijskih tokova u okviru i izmeu poslovnih sistema koji ine sastavne elemente lanca. Cilj koji se ostvaruje primjenom SCM je raspoloivost proizvoda/usluga na pravom mjestu, u pravo vrijeme, u pravim koliinama i sa minimalnim trokovima na nivou lanca kao cjeline tj. poveanje efikasnosti lanca snabdijevanja i smanjenje zaliha. (slika 10).
Slika 10: Primjer izgradnje Supply Chain-a Sa SCM-om poslovni sistem ostvaruje prednosti, u kojima se tokovi informacija i komunikacija integriu sa tokovima dobara. Rezultat je veoma brzo reagovanje na promjene trita ili potroaa. Koncept SCM obuhvata koordinaciju dobijanja posla, proces nabavke i isporuka gotovih proizvoda/uslunih djelatnosti ili informacija. Ovaj koncept prati elektronska razmjena podataka, elektronsko plaanje, jedinstveno kodiranje, Activity Based Costing kao i jedinstveno transportno pakovanje. Meunarodni korisnici u sklopu informacionog sistema ERP4 upotrebljavaju module koji su neophodni za efikasnu realizaciju SCM-a. Vani faktori kod obrade naloga i isporuke jesu brzina, stabilnost, servis i princip nula-greaka. Za optimalnu brzinu nuni preduslov je integracija maina (CIM-komponente kao to su OC-maine, automatski sistemi za prevoz kutija, upravljanje skladitem, beini skeneri itd.). Demingov prikaz proizvodnje kao sistema (slika 3.) nadalje ukazuje na neophodnost primjene prikazanih odnosa meu zainteresovanim stranama (tripol dijagram) na interni plan organizacione strukture isporuioca odnosno procesa koji poveava vrijednost za kupca. Ovaj proces, meutim, zahtijeva snane promjene kako u odnosima u proizvodnim i poslovnim strukturama zainteresovanih strana, tako i u teoretskim principima projektovanja organizacije industrijskih sistema - preduzea. U novim prilazima projektovanju se poseban akcent daje na izgradnju veza i relacija izmeu pojedinih odjeljenja (podsistema) unutar preduzea, to za posljedicu ima posmatranje poslovnih procesa kao predmeta organizacionih tehnika i metoda.
4
ERP (Enterprise Resource Planning) koncept razvoja informacionih sistema organizacija podrazumijeva razvoj uz potpunu integralnost softverskih aplikacija, odnosno jedno skladite podataka kao zajedniki resurs koji dijele sve aplikacije.
18
Posebno intenzivne promjene, kao i odgovornost za njihovu realizaciju odnose se na menaderske strukture zainteresovanih strana, na to Deming jasno ukazuje u uvodu svoje knjige THE NEW EKONOMICS (Nova ekonomska nauka) /3/ koju je namijenio privredi, vladi i obrazovnim sistemima amerikog drutva 1994 god. Pri tome navodi: "Ova knjiga namejnjena je ljudima koji ive pod tiranskom vlau preovlaujuih naina upravljanja. Ogromni i dalekoseni gubici uzrokovani tim nadmonim stilom menadmenta doveli su nas do slabljenja i opadanja. Vei dio svijeta zamilja da taj sadanji stil upravljanja postoji oduvjek, i da je neto to se podrazumijeva, to je bogom dano. U stvari, re je o savremenom izumu - zatvoru izgraenom nainima na koje se ljudi meusobno dodiruju i prepliu. Takva meuzavisnost i meudejstva probadaju sve aspekte naeg ivota - vladu i njene institucije, industrijske djelatnosti, obrazovanje, zdravstvenu zatitu. Odrasli smo u klimi konkurencije i nadmetanja meu ljudima - pojedincima, ekipama, odjeljenjima, sektorima, uenicima, kolama, univerzitetima. Ekonomisti nas ue da e konkurencija da nam razrijei probleme. U stvarnosti, pak, to sada vidimo, konkurencija je razarajua. Bilo bi bolje kada bismo svi radili zajedno - kao jedan sistem - s ciljem da svako bude pobjednik. Saradnja je ono to nam stvarno treba, kao i prelazak na jedan nov stil menadmenta. U transformaciju se ide stazom koju nazivam Dubokim znanjem. Sistem dubokog znanja sastavljen je od etiri dijela i svi su u meusobnoj upuenosti i vezi: razumijevanje i uvaavanje sistema, znanje iz oblasti varijacija, teorija znanja, psihologija. Cilj knjige jeste da pokrene itaoca na putu ka znanju, kao i da tei ka jo veem znanju. Mojih 14 naela menadmenta prirodan su slijed stvari kao primjena sistema dubokog znanja, radi prelaska sa sadanjeg stila menadmenta na naine koji vode ka optimizaciji. Ova knjiga je i udbenik za studente tehnike, ekonomije, privrednog poslovanja. Cilj neke kole biznisa nije u odravanju i ouvanju sadanjeg stila menadmenta, ve u nastojanju da se on transformie. Studenti tehnike ue i upoznaju nove alatke i teorije svojih tehnikih oblasti, ali njihova uspjena primjena zahtijeva nove metode upravljanja. Drugim rijeima, svrha kole jeste pripremanje polaznika za budunost, ne za prolost. etrnaest Demingovih principa menadmenta /6/ predstavljaju osnovu za transformaciju amerike industrije. Prihvatanje i njihovo sprovoenje u ivot predstavljaju signal da je menadment zainteresovan da opstane u poslu, zatiti investitore i radna mjesta. Ovaj sistem je formirao osnovu za poduavanje japanskog upravljakog vrha tokom 1950. i narednih godina. etrnaest principa se mogu primijeniti bilo gdje, na male i velike organizacije, na usluni kao i na proizvodni sektor. Primjenljivi su i na sektore kompanije. 1 Postanite odani svrsi unapreenja proizvodnje i usluga, sa ciljem da postanete konkurentniji, opstanete u poslu i obezbjedite poslove. 19
6 7
8 9
10
11
12
13 14
Prihvatite novu filozofiju. Mi se nalazimo u novoj ekonomskoj eri. Zapadni menadment mora da odgovori na izazov, mora da naui ta su mu odgovornosti, i rukovodi promjenama. Smanjite zavisnost od inspekcije da biste postigli kvalitet. Eliminiite svaku potrebu za inspekcijom cjelokupne proizvodnje, prevashodno ugradnjom kvaliteta u proizvod. Prekinite sa praksom davanja posla na osnovu ponuene cijene. Umjesto toga, radite na snienju ukupnih trokova. Za svaki dio pronaite samo jednog dobavljaa i sa njime radite na dugoronoj osnovi zasnovanoj na vjernosti i povjerenju. Uporno i neprestao unapreujte sistem proizvodnje i pruanja usluga, da biste unaprijedili kvalitet i produktivnost i na taj nain neprestano sniavali trokove. Uvedite praksu obuke na radnom mjestu. Uvedite instituciju predvodnitva. Svrha nadzora je da ljudima, mainama i aparatima pomogne da bolje obave radnu operaciju. Kao to je potreban nadzor nad proizvodnim radnicima, tako je potreban i nad menadmentom. Istjerajte strah kako bi svako mogao efikasno da radi za kompaniju. Sruite prepreke koje postoje meu odjeljenjima. Ljudi koji rade na istraivanju, konstrukciji, proizvodnji i plasmanu moraju da rade kao tim, kako bi predvidjeli probleme proizvodnje i upotrebe koja je u vezi sa proizvodom ili uslugom. Uklonite slogane, savjete i ciljeve koje postavljate pred radnike, zahtjevajui od njih nulte neispravnosti i nove nivoe produktivnosti. Takvi savjeti jedino kvare odnose, s obzirom da za najvei dio uzroka niskog kvaliteta i niske produktivnosti krivicu snosi sistem koji se nalazi izvan uticaja radnika. a. Uklonite radne standarde (kvote) na proizvodnoj traci. b. Prekinite sa subjektivnim rukovoenjem. Uklonite rukovoenje pomou numerikih ciljeva. Zamijenite ga. a. Uklonite prepreke koje radniku plaenom na sat oduzimaju pravo da se osjeti ponosnim na lini doprinos. Odgovornost nadzornika mora da se izmijeni: umjesto da odgovaraju za cifre, moraju da odgovaraju za kvalitet. b. Uklonite prepreke koje ljude iz menadmenta i tehnikog sektora spreavaju da se osjete ponosnim na sopstvenu kreativnost. To, izmeu ostalog, znai naputanje prakse jednogodinjeg mjerenja zasluga i subjektivnog rukovoenja. Sainite dinamian program obrazovanja i samoobrazovanja. Ukljuite sve u kompaniji da rade na uvoenju transformacije. Transformacija predstavlja zadatak svih.
Upravo na ovim Demingovim principima japanski menaderi, ininjeri i naunici su razvili japansku proizvodnu filozofiju sa itavim nizom posebnih metoda i tehnika orjentisanim prema procesima u industriji i privredi. Naunoj i strunoj javnosti su 20
poznate tehnike JIT, POKA-YOKE, KANBAN, SMED, /7/ koje su po svojoj sutini orjentisane na optimalno organizovanje proizvodnih procesa i koje su svoju primjenu nali u japanskoj industriji (TOYOTA koncept), ali rijetko i u industrijama zapadnih zemalja. Pojam procesa u jednoznanoj je vezi sa postojanjem sistema iji elementi (resursi) omoguuju njegovo odvijanje primjenom pomenutih tehnika, te u okviru koga je postavljen cilj prema kome e proces biti voen. Sistemi, dakle, predstavljaju svojevrstan okvir koji obezbjeuje realizaciju procesa. Bez ovog "okvira" nema ni procesa i obratno, u svakom sistemu je mogue identifikovati (prepoznati) proces koji realizuje cilj sistema. Iz ovih razloga Deming postavlja potrebu razumjevanja i uvaavanja sistema u prvi plan svoje teorije "dubokog znanja".
1.4 Standardizacija menadmenta

U najoptijem smislu pomatrano, slobodno se moe rei da se ukupan istorijski razvoj ljudske zajednice odvija prema principima standardizacije. Neophodnost zajednikog ivota u drutvenoj zajednici dovodi do uspostavljanja normi ponaanja, obiaja, tradicije, uspostavljanja i mjerenja vrijednosti, to se moe nazvati faktinom standardizacijom. Za razliku od ove, slubena standardizacija uvijek zavrava izdavanjem standarda, etalona ili drugih normativno-tehnikih dokumenata od strane dravnih ili meunarodnih tijela. Osnovna karakteristika standardizacije je u tome da su podruja na koje se odnosi, kao i nivo razvoja praktino neograniena, tako da ona zahvata interese ljudi svih dobi i profesija. Od 80-tih godina prolog vijeka, kao posljedica stvaranja globalnog drutva i zajednikog trita, standardizacija intenzivno zahvata podruje organizacije i menadmenta poslovnim sistemima. Iz raznih motiva, prije svega trinih, organizacije imaju potrebu a nekada i obavezu dokazivanja da je njihovo poslovanje u skladu sa odgovarajuim standardnim modelom menadmenta. U tom cilju su izgraene meunarodne eme certificiranja implementiranog sistema menadmenta od strane nezavisnih organizacija. U tom smislu se pred poslovne sisteme postavlja ozbiljan problem jer se broj novih standarda stalno poveava, a time narastaju potrebe za razliitim tipovima certificiranja Ovakvo stanje, kada je standardizacija menadmenta u pitanju, potvruje tvrdnju iz prethodnih taaka da se poslovni sistemi zaista nalaze ne samo u teoretskoj dungli menadmenta, nego bi se slobodno moglo rei da su i u dungli standardizacije i certificiranja. Dobru ilustraciju ovog stanja je dao V. Majstorovi [41]. Danas se u organizacijama irom svijeta primjenjuju pojedinano i/ili zajedno, vei broj standarda i koncepata za razliite menadment sisteme u organizaciji. Najvie ih je razvijeno i primijenjeno u oblasti menadmenta kvalitetom. Moe se konstatovati da je model QS/QMS bio baza za razvoj velikog broja ostalih modela. Daje se njihova kratka analiza, a ona obuhvata dvadesetpet standarda ili koncepata. ISO 9000 serija standarda za menadment sistema kvaliteta, izdata je od ISO organizacije koja ima 132 lanice nacionalnih tijela za standardizaciju. ISO 9000 serija standarda, odnosno njegov model za sertifikaciju QMS, nije standard za proizvod/uslugu, ali se odnosi na procese (sistem) koji ih kreiraju. Njihov karakter je generiki, tako da se mogu koristiti u cjelokupnoj svijetskoj privredi. Izdati su 1987. 21
godine, dopunjeni 1994. godine a znaajno izmjenjeni 2000. godine. Najvanije karakteristike modela ISO 9001:2000 su: procesna struktura, koja je daleko vie generika od modela sa 20 elemenata ISO 9001 iz 1994. godine, PDCA ciklus kontinualnih unapreenja, koji se takoe koristi i u ISO 14000, kao i njihovo prilagoavanje poslovnoj menadment strukturi irom organizacije. QMS je primjenljiv u svim organizacijama koje ele da pokau saglasnost da ispunjavaju zahtjeve kupca, za sve kategorije generikih proizvoda: hardvere, softvere, procesni materijali i usluge.
ISO 14000 serija standarda je objavljena 1996. godine, kao globalni model za sistem menadmeta ivotnom sredinom (EMS). Njegovom primjenom organizacija obezbijeuje dokaz da se odgovorno ponaa prema ivotnoj sredini, odnosno da kontrolie i upravlja svim parametrima proizvodnog i tehnolokog procesa koji mogu naruiti uspostavljenje parametre zatite okoline. EMS takoe obezbjeuje saglasnost poslovanja sa meunarodnim zakonima i pravilima o zatiti ivotne sredine, prevenciji hazardnih situacija, smanjenju otpada i kreiranju pozitvnog imida organizacije u drutvu. Organizacije se sertifikuju prema modelu ISO 14001, koji demonstrira dobru menadment praksu u prevenciji zatite ivotne sredine. Ova serija standarda podrava i ekoloko obiljeavanje, ocjenu ivotnog vijeka proizvoda sa aspekta zatite ivotne sredine, ekoloke aspekte standarda proizvoda i ocjenu ekolokih performansi. QS 9000 standard je izdat 1994. godine, kao zamjena za ISO 9000, za isporuioce velike amerike automobilske trojke: Daimler Chrysler, Ford i General Motors. On sadri sve zahtjeve ISO 9001:1994. godine, dopunjene sa specifinim sektorskim zahtjevima velike trojke, koji proizilaze iz posebnosti automobilske industrije. ISO 16949 je meunarodni standard za QMS u automobilskoj industriji. Donijet je 1999. godine a revizijom od 2002. godine je usaglaen sa ISO 9001:2000. Ovaj standard integrie zahtjeve iz ISO 9001:2000 sa specifinim zahtjevima standarda iz automobilske industrije kao to su ameriki QS-9000, njemaki VDA 6.1, francuski EAQF i italijanski AVSQ TE Dodatak je poseban dio za opremu i alate u standardu QS-9000, izdat 1996. godine, koji moraju da primjenjuju isporuioci velike trojke amerike automobilske industrije. On je razvijen od strane Task Force WG velike trojke i njihovih isporuilaca a odnosi se na specifine zahtjeve iz oblasti alata, pribora, livenih dijelova kao i dijelova od lima, zatite, robotike, montae, farbanja, podmazivanja i sredstava za hlaenje. VDA 6.1 standard je izdat 1991. godine i predstavlja model sistema kvaliteta njemake automobilske industrije. Razvijen je od strane udruenja njemakih autoinenjera, a ulazne zahtjeve za njegov razvoj su oni dobili od njihovih najvanijih proizvoaa i isporuilaca. Osnove VDA 6.1 su bazirane na modelu ISO 9001 a skup zahtjeva je dat u dva odjeljka: Menadment i Proizvod/Proces. 22
OHSAS 18001 standard je razvijen od strane evropskih tijela za standardizaciju, kao standard za menadment sistem za zatitu zdravlja i bezbjednost zaposlenih (OHSMS). Cilj mu je da kreira bezbjedno radno mjesto. OHSAS 18001 sadri zahtjeve za planiranje, ocjenu rizika, identifikaciju opasnosti, konsultacije i komunikacije, upravljanje i postupanja u vanrednim situacijama. Ovaj standard je idealan za organizacije koje ele da poveaju bezbjednost svojih zaposlenih, zatite njihovo zdravlje, smanje medicinske trokove lijeenja iznenadnih povreda i poveaju prevenciju iz ove oblasti. HACCP analiza i upravljanje kritinim takama je model razvijen od strane US Department za inspekciju i kontrolu u poljoprivredi (FSIS) i njihove Agenciije za hranu i lijekove (FDA). On predstavlja, u nauci zasnovanom pristupu, prilaz za kontrolu i eliminaciji kontaminiranih i kritinih parametara/pojava u proizvodnji i distribuciji hrane. HACCP u primjeni obezbjeuje apsolutnu zatitu od hazardnih situacija u lancu proizvodnje i distribucije hrane. On se zasniva na sedam principa, koji obuhvataju: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. uspostavljanje analize moguih kritinih procesa, identifikacija kritinih taaka koje treba kontrolisati, specifikacija granica za ove take, uspostavljanje procedura za njihovo (kontrolnih granica) praenje/monitoring, uspostavljanje korektivnih akcija, uspostavljanje procedura za verifikaciju, uspostavljanje procedura za voenje zapisa o ovim kontrolama.
AS 9100 standard je izdat 1999. godine a revizijom od 2001. godine je usklaen sa modelom ISO 9001:2000. On predstavlja model za menadment kvalitetom isporuilaca i pod-isporuilaca za vazduhoplovnu i kosmiku industriju. Ovaj standard definie zahtjeve za svaki korak i odjeljenje u proizvodnom procesu za menadmet kvalitetom proizvoda iz ove industrije. Takoe su dati i zahtjevi za specifikaciju dijelova i komponenti za projektovanje, montau, inspekciju i druge karakteristike ovih proizvoda. ISO 13485/88 je standard QMS-a za medicinske ureaje. On je zamijenio prethodni standard EN 46001. Ovaj standard je razvijen od strane evropskih proizvoaa medicinskih ureaja 1993. godine kao EN 46001/2 Sistem kvaliteta medicinskih ureaja, sa dodatnim zahtjevima koji se primjenjuju u modelima ISO 9001/2. Nije nikada razvijena ema sertifikacije prema EN 46001/2, ali jeste obuhvaena sa ISO 9001/2 kroz dodatne zahtjeve. Verzija ISO 9001/2 iz 1994. godine je izdata kao EN 46001/2:1996. godine, a od juna 2001. godine to je verzija ISO 13485/88:1996. CE znak simbolizuje prilagoenost svim obavezama koje se odnose na proizvoae za proizvod na osnovu Direktiva EU koje se predviaju za njihovo postavljanje. Kada se CE znak postavi na proizvod, deklaracija pravnog ili fizikog lica, koje je postavio CE znak ili je odgovorno za postavljanje CE znaka, garantuje da je proizvod prilagoen svim primjenjivim odredbama i da je bio predmet odgovarajuih procedura procjene konformizma. Sve Direktive Novog pristupa predviaju postavljanje CE znaka [25]. Dobre proizvodne prakse (CGMP) su procedure koje moraju primjeniti proizvoai medicinskih ureaja i lijekova, koji ele da ih plasiraju na trite USA. Njih je propisala 23
ve navedena agencija FDA (Food and Drug Administration), a od organizacije se trai da uspostavi program obezbjeenja kvaliteta na svojim medicinskim ureajima, prema specifikacijama koje garantuju upravljanje nad njihovim bezbjednim i efektivnim korienjem. ISO/IEC 17025 standard je izdat 1999. godine, a sadri zahtjeve za akreditaciju kontrolnih i ispitnih laboratorija, koji se odnose na to da one moraju predoiti dokaze da rade prema QMS-u, da su tehniki kompetentne i da generiu tehniki validne rezultate. Svi zahtjevi ISO 9000 koji su relevantni za djelokrug rada kontrolne i ispitne laboratorije, a koji se nalaze u modelu QMS, moraju biti ukljueni u ISO/IEC 17025, kao tehniki zahtjevi o kompentenciji. QS (QMS) za softver se primjenjuje od 1994. godine, preko standarda ISO 9000-3, koji se koristio u kombinaciji sa ISO 9001/2. On je predstavljao model za obezbjeenje kvaliteta u razvoju, projektovanju i korienju softvera a orijentisan je prema softverskim kompanijama koje rade na njegovom razvoju. BS 7799 standard je razvijen od strane BSI, i predstavlja standrad za upravljanje zatitom menadment informacionog sistema (ISMS). On se moe primijeniti u razliitim privrednim organizacijama, za informacione i komunikacione sisteme kao i raunarske mree. On se sastoji od dva dijela, a prvi (7799-1) se odnosi na upustvo za primjenu ovog kao i standarda ISO/IEC 17799 (meunarodni standard za zatitu informacija). Slijedei, BS 7799-2, daje zahtjeve za ovaj standard kao i model audita za njegovu ocjenu u primjeni, a radi njegove sertifikacije. TL 9000 standard je izdat 1999. godine, a revizijom iz 2001 je usaglaen sa ISO 9001:2000. On predstavlja QMS model za telekomunikacionu industriju, koji ga harmonizuje sa zahtjevima u razvoju, projektovanju, proizvodnji, isporuci, instalisanju i odravanju hardvera, softvera proizvoda i usluga. Saglasnost sa TL 9000 zahtjevima smanjuje vrijeme pojave ovih proizvoda na tritu, kao i trokove u lancu nabavke ovih proizvoda. SA 8000 standard je izdat 1997. godine i predstavlja prvi meunarodni standard iz oblasti socijalne odgovornosti za zaposlene. On od poslodavaca zahtijeva da zaposlenom garantuju osnovna radnika prava, bezbjedne radne uslove, zabranu zapoljavanja djece i bolesnih i regularnu radnu nedelju od 42 sata. Ostali zahtjevi SA 8000 se odnose na zdravstvenu zatitu, pravo na sindikalno organizovanje, zabranu diskriminacije na vjerskoj, rasnoj i nacionalnoj osnovi kao i mogunost napredovanja u struci. ISO/IEC 15408 standard je izdat 1999. godine kao prvi meunarodni standard za informacione tehnologije, koji definie kriterijume za ocjenu zatite proizvoda ovih tehnologija kao to su operativni sistemi, kompjuterske mree, distributivni sistemi, aplikacije iz hardvera i softvera. Zahtjevi ovog standarda su specificirani kao funkcije zatite IT proizvoda i sistema, kao i mjerenje nivoa zatite i validacije obezbjeenja. BS 6072 Menadment rizikom je standard izdat 2000. godine, a odnosi se na Menadment rizikom poslovnih projekata. On opisuje menadment rizikom kao osnovni proces u bilo kojoj organizaciji, bez obzira na njenu veliinu, aktivnost i sektor djelovanja. On definie dobru praksu za menadment rizikom, koja obuhvata: 24
identifikaciju rizika, analizu rizika, procjenu i kontrolu rizika. Ovaj standard takoe definie i tri nivoa odluivanja u vezi sa rizikom: strategijski (dugoroni ciljevi), taktiki (srednji rizici), operativni nivo (kratkroni rizici). Menadment lancima isporuke prepoznaje kompetentne mree lanaca isporuke a ne pojedinane kompanije. Oni ine mreu kompanija koja povezuje isporuioce i kupce u ivotnom vijeku proizvoda, od sirovine pa do njegovog iskljuenja iz procesa upotrebe. Menadment lancom isporuke integrie sve aspekte razvoja i projektovanja i kompetetivne proizvodnje, kao i korienja proizvoda u njegovom ivotnom vijeku. Pravilo je: isporuiti proizvod u pravo vrijeme na pravo mjesto sa pravom (povoljnom) cijenom za kupca. Menadment totalnim kvalitetom (TQM) je model upravljanja kvalitetom u organizaciji koji je orijentisan ispunjenju zahtjeva svih interesnih grupa organizacije (kupci, zaposleni, isporuioci, partneri, vlasnici i drutvo). On je evoluirao iz modela TQC (Total Quality Control) i CWQC (Company Wide Quality Control), koji su definisani i primjenjeni u japanskoj privredi poslije Drugog svjetskog rata. Pod navedenim terminom ovaj model se pojavljuje poetkom osamdesetih godina XX vijeka u SAD-u, kada je amerika vlada 1984. godine donijela nacionalni program unapreenja kvaliteta amerike privrede na principima TQM. TQM je danas opte prihvaeni model za ocjenu organizacija za dodelu meunarodnih, nacionalnih i kompanijskih nagrada za kvalitet. Osnovni koncept TQM je orijentisan proizvodnim organizacijama. Poslovna izvrsnost (BE) je razvijena kao novi evropski model TQM 1999. godine. Njegov osnovni cilj je da evropska privreda postane lider u svijetu po kvalitetu svojih proizvoda i usluga u razliitim oblastima a pre svega u samim uslugama. Primjenjeni model menadmenta kvalitetom u organizaciji se ocjenjuje (poto se ovaj koncept primjenjuje za ocjenu za nagradu za kvalitet) dostignutim nivoom zadovoljstva kupaca, zaposlenih, partnera i drutva. Dakle, moe se zakljuiti da je poslovna izvrsnost dalje proirenje TQM na organizacije van proizvodnje. est sigma je stastistiki orijentisan prilaz za unapreenje procesa, takvog nivoa kvaliteta sa manje od 3.4 defekta na milion mogunosti (DPMO) proizvoda/sluajeva/usluga, za kritinu karakteristiku kvaliteta (CTQ) u tehnolokom ili uslunom procesu. Tako se primjenom ovog koncepta smanjuju trokovi karta sa 2030% na manje od 0.1%. Liderstvo totalnim kvalitetom (TQL) je model TQM razvijen i primijenjen u amerikoj mornarici, poetkom devedestih godina XX vijeka. On je orijentisan kontinualnom unapreenju kvaliteta, koji je modeliran procesima (tehnoloki, poslovni, menadment), a sve se izvodi pod liderskom ulogom top menadmenta. Ovaj koncept se zasniva na optimizaciji performansi organizacije kroz sistemski pristup unapreenju procesa, ije se poboljanje mjeri kvantifikovanim parametrima. Taguchi-jeve metode predstavljaju prilaz projektovanju proizvoda za kvalitet iz ugla upotrebe proizvoda, orijentisan na to da kupac u toku korienja proizvoda ima to nie, a cilj je ''0'' trokove odravanja. Dakle, ove metode definie funkciju gubitaka 25
koja ima razliit oblik, u zavisnosti od tipa tolerancije. Primjenom Taguchi metoda dobijamo proizvod koji je robustan (otporan) na sve poremeajne faktore. Taguchi metod se zasniva na dva kljuna principa: gubitak usljed loeg kvaliteta proizvoda se poveava ako se poveava varijacija odstupanja od nominalne vrijednosti, za koju se postie kart 0, visok kvalitet proizvoda se ostvaruje u fazi projektovanja (off-line), a ne u fazi proizvodnje (on-line), to je u potpunoj suprotnosti sa konceptom SPC. 1.4.1 Teoretski koncept ISO 9000 Uticaj Demingovog djela na razvoj teorije i prakse menadmenta kvalitetom jasno je prepoznatljiv u strukturi i osnovama standarda serije ISO 9000:2000. Za razliku od izdanja iz 1994. godine koje predstavlja sistem obezbjeenja kvaliteta QA, ovo izdanje tretira sistem menadmenta kvalitetom (QM) sa elementima TQM-a. To znai da se najznaajnija uloga u upravljanju kvalitetom odnosi na funkciju menadmenta poslovnim procesima poev od vrhovnog menadmenta. Pri tome se eksplicitno naglaavaju zahtjevi za sistemskim i procesnim prilazom, to je u osnovi postavio Deming u svojim principima. Slijedei Demingov koncept, komitet ISO/TC176 u izdanju standarda ISO 9000:2000 Osnove i rjenik daje osam principa menadmenta kvalitetom. Ovi principi u konciznom obliku daju osnove standardne teorije menadmenta kvalitetom, koja je nadalje preciznije obrazloena kroz set definicija datih u istom standardu. Posmatrajui ovu standardnu teoriju u svjetlu naprijed opisane teoretske dungle, moe se rei da se ona nalazi u podruju biolokog modela (odgovornost rukovodstva, upravljanje prema ciljevima, formalna organizaciona struktura) sa dosta elemenata drutvenog modela (procesni model, liderstvo, uee osoblja). Ovaj standardni model teorije menadmenta svakako predstavlja praksu najveeg broja organizacija savremenog poslovnog svijeta, te u tom smislu predstavlja uzor za organizacije koje tee u ovo drutvo. S toga je razumijevanje datih 8 principa menadmenta vrlo bitno za postupke projektovanja, implementacije i odravanja sistema menadmenta, te se u nastavku daje njihov izvorni tekst.
PRINCIPI Princip 1 Usredsreenost na kupca Organizacije zavise od svojih kupaca i zbog toga trebaju razumjeti njihove sadanje i budue potrebe, ispunjavati njihove zahtjeve i teiti prevazilaenju njihovih oekivanja. AKCIJE Razumijevanje itavog opsega kupevih potreba i oekivanja vezanih za proizvode, isporuku, cijenu, pouzdanost itd., Obezbjeivanje balansiranog pristupa izmeu potreba i oekivanja kupca, Mjerenje zadovoljstva kupca i djelovanje prema rezultatima, Upravljanje odnosima sa kupcima.
26
Princip 2 Liderstvo Lideri uspostavljaju jedinstvene ciljeve i usmjerenja organizacije. Oni trebaju kreirati i odravati ambijent u kojem zaposleni mogu biti potpuno ukljueni u ispunjavanje ciljeva organizacije.
Postavljanje jasne vizije i strategije i postavljanje izazovnih ciljeva, Implementacija strategije za dostizanje postavljenih ciljeva, Uspostavljanje sistema vrijednosti i etikih principa na svim nivoima, Opremanje zaposlenih potrebnim resursima, ovlaenjima i odgovornostima za vrenje rada, Edukacija i trening zaposlenih, Inspirisanje, ohrabrivanje i prepoznavanje doprinosa zaposlenih.
Princip 3 Ukljuivanje zaposlenih Zaposleni na svim nivoima predstavljaju sutinu svake organizacije, a njihovo potpuno angaovanje omoguava korienje njihovih sposobnosti u postizanju maksimalne dobiti za organizaciju.
Postizanje zadovoljstva u radu zaposlenih, Prihvatanje line odgovornosti u rjeavanju radnih zadataka, Traenje mogunosti za uveanje kompetencije, znanja i iskustva, Kreirati lina vlasnitva nad ciljevima organizacije, Slobodna raspodjela znanja i iskustva u timovima i grupama, Fokusiranje na stvaranje vrijednosti za kupca, Obukom zaposlenih i korienjem njihovog znanja i iskustva ostvariti ukljuivanje u operativne odluke i poboljavanje procesa.
Princip 4 Procesni pristup eljeni rezultati se mnogo efikasnije ostvaruju ako se vezanim resursima i aktivnostima upravlja kao procesima.
Definisanje procesa kojima se postiu eljeni rezultati, Pri projektovanju procesa izvriti razmatranje i dodijeliti procesu pojedinane korake, aktivnosti, kontrolna mjerenja, potrebe za obukom, opremu, metode, informacije, materijal i druge resurse za ostvarenje ciljeva, Fokusirati se na korienje resursa u procesnim aktivnostima radi postizanja efektivnog korienja zaposlenih, opreme, materijala i metoda, Identifikacija veza procesa sa funkcijama u organizaciji, Identifikacija i mjerenje ulaza i izlaza procesa, Evaluacija moguih rizika, posljedica i uticaja procesa na kupce, isporuioce i ostale zainteresovane strane.
Princip 5 Sistemski pristup u menadmentu Identifikacija, razumijevanje i upravljanje sistemom uvezanih procesa u postizanju ciljeva poboljava efektivnost i efikasnost organizacije.
Definisanje sistema identifikacije i razvoja procesa koji utiu na postavljene ciljeve, Struktuiranje sistema prema postizanju ciljeva na najefikasniji nain, Razumijevanje meuzavisnosti izmeu procesa u sistemu, Dovesti procese u vezu sa postavljenim ciljevima, Mjeriti karakteristike vezane za postavljene ciljeve. Uspostavljanje mjerenja i ciljeva za voenje i praenje unapreenja, Rad na kontinualnim unapreenjima proizvoda, procesa i sistema je cilj svakog pojedinca u organizaciji, Za svakog lana organizacije obezbijediti edukaciju i trening o metodama i alatima kontinualnih unapreenja, Priznavanje unapreenja.
Princip 6 Kontinualna unapreenja Kontinualna unapreenja trebaju biti stalni cilj svake organizacije.
27
Princip 7 Odluivanje na osnovu injenica Efektivno odluivanje je zasnovano na analizama podataka i informacija. Princip 8 Obostrano korisni odnosi sa isporuiocima Organizacija i njeni isporuioci su u meuzavisnosti i obostrano korisni odnosi objema stranama poveavaju sposobnost stvaranja vrijednosti.
Primjena mjerenja i sakupljanja podataka i informacija relevantnih prema ciljevima, Analiziranje podataka i informacija korienjem validnih metoda, Donoenje odluka i preduzimanje akcija baziranih na rezultatima logikih analiza uravnoteenih sa iskustvom i intuicijom. Razvijati meusobno povjerenje, Identifikacija, ocjenjivanje i izbor kljunih isporuilaca, Kreiranje jasnih i otvorenih komunikacija, Iniciranje zajednikog razvoja i unapreenja proizvoda i procesa, Zajedniko uspostavljanje i jasno razumijevanje kupevih potreba, Razmjena informacija i buduih planova, Priznavanje unapreenja i dostignua isporuilaca.
Pregledom ovih principa jasno je da se radi o optim principima menadmenta primjenljivim i u drugim aspektima menadmenta regulisanim u standardima ISO 14000 (menadment zatitom ivotne sredine), OHSAS 18000 (menadment profesionalnim zdravljem i bezbjednou na radu), SA 8000 (menadment drutvene odgovornosti). Primjena principa je primjenljiva i u zahtjevima za bezbjednost proizvoda, kao to su CE znak i HCCP za prehrambene proizvode, odnosno u budunosti ISO 22000. Dakle, standardi ISO 9000 definiu teoretski koncept na kojem je mogue uspostaviti modele menadmenta koji e odgovarati i drugim standardima. U gore navedenim standardima postoji potreba da se dodatno koristi metodologija procjene i upravljanja rizicima i incidentnim odnosno akcidentnim situacijama u oblasti koju tretira standard. Prihvatanje ISO 9000 koncepta kao zajednike osnove svakako olakava organizacijama proces projektovanja i implementacije standardnog modela menadmenta. Time je organizacija u mogunosti da uspostavi INTEGRISANI MENADMENT SISTEM koji e moi certificirati prema razliitim odabranim standardima.
Opti pregled ISO 9000

Istorijski, jedna od glavnih prednosti ISO 9000 grupe standarda je bilo olakavanje meunarodne trgovine. Postavljanje ISO 9000 kao univerzalnog standarda je obezbjedilo odreeni nivo sigurnosti klijentima da irom svijeta mogu kupovati proizvode i usluge koji imaju konzistentan nivo kvaliteta. Ako uzimamo neki proizvod od kompanije iz Singapura u Maleziji, kako je mogue znati da je proizvod prihvatljivog kvaliteta i da e proizvoa odgovoriti u sluaju problema koji se mogu pojaviti. Prije razvoja ISO 9000 standarda, kompanija koja kupuje proizvod je smanjivala rizik tako to je vrila provjeru potencijalnog snadbjevaa. Ova vrsta provjere (kada klijent direktno provjerava snadbjevaa) se naziva provjera druge strane (second party audit) u zajednici upravljanja kvalitetom. Postoji nekoliko potencijalnih 28
problema sa ovakvim pristupom: Slanje provjerivaa po svijetu, a za svrhu ispitivanja mogunosti snabjevaa, moe biti vrlo skupo, posebno ako ispitivana kompanija nije glavni snadbjeva. Snadbjeva bi mogao biti obasut brojnim provjerama druge strane pri emu bi razliiti kupci mogli imati vrlo razliite zahtjeve. Zadovoljavanje ovakvih raznolikih zahtjeva bi moglo dovesti do konfuznih i vremenski skupih procesa u radu snadbjevaa. ak i da je to izvodljivo, ne bi bio garancije da je ovakav pristup zadovoljavajui osim ako kupac ne bi razvio kompletan sistem zahtjeva za sistem upravljanja kvalitetom snadbjevaa.
ISO 9000 je zamiljen da bude minimialan skup zahtjeva i ISO 9000 provjera je uobiajeno prolazi/ne prolazi test. To je sistem provjera tree strane (third party audit); ISO 9000 sertifikacija se dodjeljuje od strane akreditovanih tijela koja obavljaju provjere radi utvrivanja da li kompanije zadovoljavaju sertifikacione zahtjeve. Ova provjera tree strane izbjegava probleme koji su povezani sa provjerama druge strane. Minimizuje potrebe od strane pojedinanih kupaca da neposredno provjeravaju snadbjevae; umjesto toga oni se mogu osloniti na usluge provjere koje nude akreditovani provjerivai tree strane. Snadbjeva ima jedan konyistentan sistem zahtjeva a ne vei broj, potencijalno kontradiktornih zahtjeva klijenata i ne moraju da se susreu sa uzastopnim provjerama iz raznolikih izvora. Postojanje jednog meunarodnog standarda oko kog se svi slau eliminie potrebu kupca da razvija sopstvene zahtjeve.
29
Evolucija ISO 9000 standarda

Tokom godina, kvalitet i sistem upravljanja kvalitetom su evoluirali kroz brojne generacije i ISO 9000 standardi su bili revidirani da bi ispratili taj evolucioni tok kao to je pokazano u tabeli 1. Tabela 1. Evolucija ISO 9000 standarda Generacija Naglasak ISO 9000 revizija 1987 1994 2000
Kontrola kvaliteta Sistemi obezbjeivanja kvaliteta Sistemi upravljanja kvalitetom Potpuno integrisani poslovni sistemi
Naglaava smanjenje defekata kroz inspekcije i korekcije Naglaava projektovanje i razvoj procesa koji su orjentisani ka prevenciji defekata Pristup obezbjeenja kvaliteta sa sistemom upravljanja koji ima korektivne akcije namjenjene za kontinualna unapreenja Pojam kvaliteta se uzima u irem kontekstu maksimizacije mogunosti klijenta da ostvaruje poslovne rezultate i predstavlja integralni dio naina kojim se upravlja poslom.
Boldrid (nije u ISO)
Verzija 1994 ISO standarda je obezbjedio osnovu za izgradnju bazinih sistema procesa upravljanja; zahtjevao je neke osnovne kontrole procesa za upravljanje performansama procesa, ali nije znaajnije adresirao vrijednost klijenta ili druge naine mjerenja rada koji mogu imati kritian uticaj na poslovnu efektivnost i konano na poslovne rezultate. Verzija 2000.-te godine ISO 9000 standarda je premostila taj jaz i sada su ukljueni zahtjevi zadovoljenja korisnika i kontinualnih unapreenja. Verzija standarda iz 2000. godine takoe kreira u veoj mjeri sistemsku perspektivu boljom integracijom vie povezanih zahtjeva. Na primjer, u verziji standarda iz 1994., zahtjevi za projektovanje proizvoda, proizvodnju proizvoda i servisiranje proizvoda su bili u razliitim oblastima standarda. U verziji iz 2000. godine, svi su grupisani u jedinstvenu i vie integrisanu oblast pod nazivom realizacija proizvoda. Postoji takoe novi standard, ANSI/ISO/ASQ Q9004-2000 sistemi upravljanja kvalitetom smjernice za unapreenje performansi, koji je dizajniran da bi pratio ISO 9000 standard i odredio smjernice za naine implementacije sistema upravljanja kvalitetom tako da sistem moe neprekidno da se unapreuje. Oba ova standarda su prola dug put dok se naglasak nije pomjerio ka orjentaciji prema klijentu i kontinualnim unapreenjima; meutim, pravi test e biti u 30
nainu na koji e ISO 9001:2000 standard biti implementiran u praksi. Mogue je da je to veliki korak u promjeni naina razmiljanja od orjentacije ka saglasnosti standarda iz 1994. prema orjentaciji ka kontinualnim unapreenjima verzije standarda iz 2000. Taj korak se ne moe izvesti bez velikog napora u osmiljavanju naina na koji e standard biti primjenjen. Verzija ISO 9000 standarda iz 2000. jo uvjek ne pravi vezu prema poslovnim rezultatima kao to to ini Boldridov standard. Ne postoji nita u ISO 9000 to propisuje da kompanija mora biti profitabilna ili uspjena iz poslovne perspektive. To je jo uvjek glavna razlika izmeu ISO 9000 i Boldrida (koji u sebi ima taj uslov).
Slika 10b. Pregled ISO 9001:2000
Verzija ISO 9000 standarda iz 2000. godine

Postoji pet glavnih elemenata u postojeoj (iz 2000. godine) verziji ISO 9000 standarda. Glavno unapreenje u odnosu na verziju iz 1994. je to da je pojednostavljen broj elemenata i da je napravljen u veoj mjeri sistemski pogled na to kako zahtjevi treba da budu zajedno integrisani. (slika 10b) Kondenzacijom prethodnih 20 zahtjeva verzije standarda iz 1994 i organizacijom istih kao na slici 10b htjelo se pomoi razvoju jedne vrste pristupa sa sistemskim razmiljanjem. Jedna od kritika verzije iz 1994. je bila ta da taj standard vodi ka tunel viziji. Ljudi su bili preoptereeni detaljima unutar svakog od 20 elemenata koji nisu bili valjano integrisani i u nekim sluajevima nisu uspjeli da sgledaju veliku sliku koja ilustruje kako svi ti elementi poboljavaju rednu efektivnost. 31
Tabela 2 daje kratke opise svake od glavnih klauzula ISO 9001:2000 standarda. Tabela 2. Elementi ISO 9001:2000 standarda Sekcija 4 5 Naslov Sistem upravljanja kvalitetom Odgovornost menadmenta Opis Obezbjeuje opte zahtjeve za upravljanje sistemom kvaliteta i definisanje zahtjeva dokumentacije Definie zahtjeve koje moraju zadovoljiti vrhunski menaderi da bi osigurali efektivnost sistema upravljanja kvalitetom. To ukljuuje specifine zahtjeve za: obaveze menadmenta fokus klijenta politika kvaliteta planiranje odgovornost, autoritet i komunikacija revizija menadmenta Definie zahtjeve koje kompanije moraju ispuniti da bi obezbjedile adekvatne resurse za implementaciju i odravanje sistema upravljanja kvalitetom i kontinualno upravljanje njegove efektivnosti. To ukljuuje specifine zahtjeve za: pribavljanje resursa ljudske resurse (ukljuujui kompetentnost i obuku) infrastrukturu radno okruenje Definie zahtjeve za procese povezane sa realizacijom proizvoda. To ukljuuje specifine zahtjeve za: planiranje i realizaciju proizvoda procese okrenute klijentu projektovanje i razvoj kupovinu proizvodnju i obezbjeenje servisa kontrolu nadzornih i mjernih ureaja Definie zahtjeve za nadzor, mjerenje, analizu i unapreenje procesa potrebnih za demonstraciju usaglaenosti proizvoda, obezbjeuje usaglaenost sistema upravljanja kvalitetom i kontinualno unapreenje efektivnosti sistema upravljanja kvalitetom. To ukljuuje specifine zahtjeve za: nadzor i mjerenje 32
Upravljanje resursima
Realizacija proizvoda
Mjerenje, analiza i poboljanja
kontrolu neusaglaenih proizvoda analizu podataka unapreenja
Verzija standarda ISO 9000 iz 2000. godine se zasniva na sledeim principima: organizacija orjentisana klijentu liderstvo ukljuenost ljudstva procesni pristup sistemski pristup menadmentu kontinualno unapreenje injenini pristup u donoenju odluka zajedniki korisne veze prema snadbjevau
1.5 Teoretski i praktini koncepti integrisanog menadmenta

Problemom integracije sistema menadmenta vrlo intenzivno se bavi savremena literatura menadmenta. Prisutni su razliiti pristupi i koncepti kako u teoriji, tako i u praktinoj realizaciji. Jedan od pokuaja njihove sistematizacije dat je u slijedeoj tabeli: Integracija: U standardima sistema menadmenta Vezana je sa paralelnou, usklaivanjem i kompatibilnou Integracija koja sadri jedan vrhovni standard Paralelnost sadri u sebi paralelne sisteme
Integracija: U ponaanju organizacije Vezana je sa koordinacijom Koordinacija jednakost akcije i napora postie se standardizacijom i uputstvima Integracija je stepen koordinacije i
Integracija: U sistemskom konceptu Vezana je sa koordinacijom, kompatibilnou i paralelnou Koordinacija i integracija poveava paralelnost (koliko dobro su sistemi usklaeni) Integracija i paralelnost poveava
Integracija: U menadmentu kvalitetom Vezana je sa razvojem rasporedom Integracija koja upuuje na stepen paralelnosti (regulisanja) i harmonizacije Integracija/razvoj raspored pridrueni su 33
kooperacije potreban za prevazilaenje razlika (razlika u strukturi, ciljevima i stavovima i uspostavljanje zajednike perspektive)
efektivnost i efikasnost. U integrisanom sistemu podsistemi gube svoju nezavisnost.
Evropskom modelu TQM-a; TQM nivoi, aktivnosti i scena kulture kvaliteta.
Sistemski koncept ne pominje kulturu
Menadment kvalitetom prepoznaje vanost kulture
Compatibilnost upuuje na zajednike elemente u standardima Kultura je za neke autore vana, za neke nije Razlike u obimu sistema mogu biti vane. Standardi ne pominju kulturu i kulturne promjene.
U razmatranju integracije sistema menadmenta potrebno je ispravno razumjeti i koristiti termine: integracija, koordinacija, paralelnost, kooperacija, kompatibilnost. U praktinim situacijama ovi termini mogu da se shvate i kao sinonimi, to bi moglo dovesti do pogrenih zakljuaka. Rezultati literaturnih istraivanja Integrisanih menadment sistema dati u gornjoj tabeli ukazuju na: Literatura bihejvioralne teorije organizacije (ponaanje u organizaciji) dodaje integraciju koordinaciji i kooperaciji, a pojmove paralelnosti i kompatibilnosti ne spominje; u literaturi o standardima menadmenta, intergracija i paralelnost su dva razliita pristupa vie nego to su povezani termini; kultura u literaturi ponaanja u organizaciji je predstavljena kao zajedniki izgledi/perspektive i razlike u stavovima, ali iako menadment kvalitetom prepoznaje vanost kulture, standardi i sistemski koncept je ne istiu; literatura o standardima menadmenta istie znaaj razlika u podrujima koje standardi tretiraju za postupke integracije. I pored pomentih razlika i specifinosti u konceptima, autori ipak zakljuuju da integracija sistema, u bilo kojoj formi, uvijek treba da dovede efektivnijem sistemu. Koristi integracije sistema ukljuuju [65]: poboljanje procesnih performansi, interdisciplinarni timski rad; 34 interne metode menadmenta i
veu motivaciju rukovodstva; manje viestrukih audita: poveanje povjerenja kupaca; smanjenje trokova.
Nadalje komentariu da, iako separatno odravanje sistema smanjuje internu sloenost, to poveava opasnost od konflikata i smanjuje efektivnost. Integracija otklanja ove nedostatke, popravlja efektivnost i efikasnost i kreira sinergiju unapreenjem komunikacija meu odjeljenjima, bolju kooperaciju i rad u procesima. Integracija takoe dozvoljava jedinstveni audit, koji tedi novac i vrijeme i omoguuje identifikaciju uvezanih problema [65]. Vjerovatno je P. Drucker dao ilustraciju idealnog modela integracije menadmenta prikazujui menadment sistem po modelu dirigent - orkestar (slika 11). Ovakav model bi imao samo jedan (granino minimalan broj) hijerarhijski nivo menadmenta, a komunikacija u sistemu bi se odvijala u istovremeno sa izvoenjem procesa rada.
Slika 11. Dirigent i orkestar Hipotetika organizaciona struktura uspostavljena po ovom modelu imala bi slijedee principe u funkcionisanju / /: PRINCIP 1: PARTITURA DIRIGENTA Organizacionom strukturom (preduzeem) upravlja jedan rukovodioc koji pred sobom ima dokumentovan pregled uloge i aktivnosti svih izvrilaca. U odnosu na preduzee on pokree upravljake akcije. Ovaj pregled je na globalnom nivou jer dirigent 35
(rukovodilac) u pravilu poznaje principe muziciranja na svim instrumentima, ali ne svira nijedan. PRINCIP 2: PARTITURA MUZIARA Svaki od izvrioca je specijalista obuen za odreenu vrstu posla, a obavlja ga prema tano utvrenoj i dokumentovanoj specifikaciji (postupak ili procedura rada). PRINCIP 3: ULOGA KOMPOZITORA Upravljaki dokument i dokumenti izvrioca moraju biti u vrstoj korelacionoj vezi, pri emu upravljaki dokument opisuje globalne principe funkcionisanja organizacije, koji se u izvrnim dokumentima detaljno razrauju do nivoa dovoljnog za njeno korektno izvoenje. Ovaj princip se obezbjeuje u fazi projektovanja sistema menadmenta i izrade upravljakih i izvrnih dokumenata, pri emu osnovnu ulogu ima PROJEKTANT SISTEMA - kompozitor. PRINCIP 4: PROBE ORKESTRA Obezbjeenje funkcionisanja sistema menadmenta obavlja se kroz praktie obuke - treninge izvrioca u obavljanju posla prema specificiranim aktivnostima. Prevashodna uloga treninga je postizanje koordiniranog rada svih izvrilaca u skladu sa dinamikom (taktom) odvijanja procesa rada. Podrazumijeva se da dobre rezultate u treningu mogu postii samo izvrioci (muziari) koji su prethodno stekli potrebno opte i specijalistiko obrazovanje za odreenu vrstu aktivnosti (opte znanje i sposobnosti u sviranju instrumenta). PRINCIP 5: IZVOENJE KOMPOZICIJE - DIRIGOVANJE Faktiko funkcionisanje poslovnog sistema (preduzea) obavlja se izdavanjem naloga od strane menadera (dirigenta). Nalog za pojedine aktivnosti daje se u skladu sa unaprijed utvrenim poslovnim planovima. Planovi daju vremensku dimenziju poslovnim procesima (tempo) u okviru kojeg svi izvrioci koordiniranim radom obavljaju svoje aktivnosti, sa proizvodom i/ili uslugom kao krajnjim ciljem procesa. Postupak upravljanja procesima rada u poslovnoj praksi provodi se snimkom stanja procesa u odreenim diskretnim vremenskim intervalima i provoenjem korektivnih aktivnosti. Sa porastom fleksibilnosti organizacionih struktura ovi intervali se skrauju, u emu presudnu ulogu ima efikasan komunikacioni sistem. U modelu "dirigent orkestar" ova komunikacija je kontinuirana tokom itavog procesa, korektivne aktivnosti se realizuju trenutno. PRINCIP 6: UMJETNIKI DOJAM I KRITIKA Presudan momenat u obavljanju poslovnog procesa je postojanje kupaca (publike u 36
koncertnoj dvorani) koji su spremni platiti izlazni proizvod u skladu sa stepenom zadovoljstva koje im prua. Nivo zadovoljstva kupaca istrauje se marketinkim tehnikama u direktnim kontaktima i komentarima o proizvodu. Postoji slijedea analogija ovog koncepta sa zahtjevima standarda ISO 9001:2000. PRINCIP 1 POSLOVNIK KVALITETA (ISO 9001: ta. 4.2.2) PRINCIP 2 UPRAVLJANJE DOKUMENTIMA (ISO 9001: ta. 4.2.3 i 4.2.4) PRINCIP 3 ULOGA PROJEKTANTA SISTEMA KVALITETA (ISO 9001: ta. 4.1, ISO 9004: ta. 0.4 i 4.1) PRINCIP 4 OBUKE U SISTEMU KVALITETA I INTERNE PROVJERE (ISO 9001: ta. 6.2.2 i 8.2.2) PRINCIP 5 REALIZACIJA PROIZVODA I KOREKTIVNE AKCIJE (ISO 9001: ta. 7.0 i 8.5.2) PRINCIP 6 MJERENJE ZADOVOLJSTVA KUPCA (ISO 9001: ta. 8.2.1)
PARTITURA DIRIGENTA
PARTITURE MUZIARA
ULOGA KOMPOZITORA
PROBE ORKESTRA
IZVOENJE KOMPOZICIJE DIRIGOVANJE
UMJETNIKI DOJAM I KRITIKA
Ovakav hipotetiki model svakako opisuje idealnu situaciju u zamiljenom sistemu menadmenta i nije interesantan sa stanovita praktine upotrebe. Meutim, moe predstavljati istraivaki cilj za teoretiare menadmenta u iznalaenju modela koji se po svojim principima, modelima i tehnikama, matematiki reeno, asimptotski pribliava ovom modelu. U ovom smislu savremena teorija menadmenta ve raspoznaje istraivanja ovog tipa. Jedno od ovakvih istraivanja integracije menadment sistema prikazuju T. H. Lee-a, S. Shiba i R. C. Wood-a u svojoj knjizi Integrated menagement systems [37]. Koncept koji izlau bazira se na dvije teorije i pet bitnih praktinih pristupa menadera. P r v a t e o r i j a: S i s t e m s k i p r i s t u p Opteprihvaenu definicija sistema: "skup elemenata organizovanih da, kroz strukturu i procese, ispune svoju jasnu ili skrivenu namjenu/namjene" autori analiziraju naglaavajui dva bitna principa: 37
Prvi princip je da najvaniji uzrok uspjeha sistema nije injenica da svaki elemenat odrauje svoj posao nego da li je meusobna interakcija tih elemenata uspjena. Drugi princip je da mjerenje uspjeha jednog elementa moe odvesti na krivi trag. Moe se razumjeti i pratiti uspjeh sistema samo paljivim praenjem paljivo odabranog portfolija mjerila. Ovi principi proizilaze iz nekih osnovnih karakteristika svih sistema. Bez obzira da li je organski ili ne, sistem moe imati osobine koje ne posjeduje nijedan njegov element i moe imati vee mogunosti nego zbir ovih elemenata (sinergija). Ako se uzme za primjer preduzee, to jednostavno znai da prodavac, radnik koji radi na planiranju, radnik koji proizvodi, pomono osoblje i investitor, koji su individualno osposobljeni da rade poslove iz svoje ue specijalnosti, zajedno mogu da proizvedu, prodaju i dostave proizvod ili uslugu. Naravno, sistem takoer moe biti manje efikasan nego zbir njegovih dijelova. Na primjer, ako ima deset mainaca gdje svaki posebno zna dizajnirati, rastaviti i sastaviti dijelove maine, moglo bi se oekivati da bi oni mogli praviti maine bar 10 puta bre. Meutim, radei zajedno oni se moda ne bi sloili oko dizajna, pa bi sputavali jedan drugog u koritenju svojih vlastitih metoda, te bi na kraju svima zajedno trebalo isto vrijeme da naprave mainu koliko i svakom pojedinano. Ovakva vrsta neefikasnosti je veoma dobro poznata na veini djelatnosti. Osnovna potekoa u kreiranju efektivnih i efikasnih sistema (bez obzira da li je taj sistem fiziki proizvod ili organizacija koja se sastoji od ljudskih bia) jeste ta to se ne moe predvidjeti u kojoj mjeri e dijelovi sistema uticati jedan na drugi. Interakcije mogu biti kontraproduktivne na nain koji se ne moe predvidjeti. Posao menadera je da planira i organizuje interakcije dijelova sistema. Kako to uraditi? Prvi korak u razumijevanju jeste sagledati ono to je uloeno u rezultate i pokuati shvatiti vezu izmeu njih: Ako uinimo to...desie se to...hoe li zaista?...Ako uradimo manje od toga?... Karakteristike sistema na nivou komponenata je jednostavno mjeriti. Meutim, druge karakteristike na nivou sistema je teko posmatrati jer one zavise od interakcije elemenata sistema. Dakle, vie stvari treba uzeti u obzir pri dizajniranju sistema da bi se stvorila efikasna interakcija njegovih elemenata. Osnovno je identifikovati svrhu sistema i funkcije koje slue svrsi. Nakon toga potrebno je razmiljati o strukturi sistema i procesima koji e podravati potrebne funkcije. Takoe treba razvijati naine kako mjeriti, nadgledati i prilagoavati sisteme. Razmiljanje o tome ta mjeriti esto dovodi do boljeg razumijevanja ta treba da bude svrha sistema, njegove strukture i procedure. U General Electricu (GE), su na primjer, prvo pokuali da provedu sveobuhvatno mjerenje u ranim sedamdesetim godinama XX vijeka. Kada je CEO (generalni direktor) Fred Borch uveo strateko planiranje kao kljunu funkciju menadmenta, menaderi su ubrzo shvatili da e pravi izazov ustvari biti donoenje odluke ta mjeriti i kako mjeriti da bi se na osnovu toga napravio plan. U pokuaju da izmjere svoje mogunosti na tritu, uzimajui u obzir svoje kompetitivne prednosti, GE je izumio metrike sa 38
koordinatama nazvanim Industrijska privlanost i Poslovna snaga. Na alost, broj promjenljivih koje je trebalo uzeti u obzir je bio veoma velik, i nije postojao jednostavan, a dobar metod da se one izmjere. Nakon skoro godinu i po dana istraivanja, potpresjednik GE-a R. W .Lewis je odabrao osam kljunih podruja kojima bi se mjerila snaga i uspjenost GE-a. Problemi kao npr. komplikovanost sistematskog mjerenja i balansiranja dugoronih i kratkoronih ciljeva, su jo uvijek postojali. I danas, skoro trideset godina poslije, GE jo uvijek unapreuje svoj sistem, ali veina posla koji je zapoeo u sedamdesetim je oslikan u pristupu sveobuhvatnom mjerenju nazvanom procjenjeni rezultati, koji je koriten od strane nekoliko organizacija. D r u g a t e o r i j a: I n t e g r i s a n i menadment
Sistemi se ne usavraji praenjem recepata. Oni su usavravani kroz konstantan proces ponavljanih eksperimenata, mjerenja i prilagoavanja koje zovemo integrisani menadment. U ovoj knjizi [35] zagovara se da taj proces moe biti prvenstveno nauni. Navedeni su realni primjeri i glavni principi koji pokazaju kako nauno-bazirani procesi integrisanog menadmenta mogu funkcionisati. Jedan od najeih uzroka za izgubljene anse u poslu je tendencija menadera, akademika, konsultanata i drutva uopte da tretiraju metode menadmenta na nain da se one meusobno iskljuuju. Trebalo bi da dobre metode menadmenta ne budu konkurencija jedna drugoj. Ali, poslovni konsultanti, moda iz marketinkih razloga, ele da se njihove metode razlikuju od drugih umjesto da ih integriu. To nije nain na koji bi se pomoglo organizaciji da napreduje. Vrhunski menaderi propadaju ako koriste jednu metodu upravljanja jedan mjesec, a drugi mjesec drugu metodu. Svijet je sloen, a njegovi problemi su rezultat integrisanih i meusobno zavisnih uzroka. Prirodno je da i rjeenja nee biti nita manje komplikovana. Kod stvaranja menadment sistema ne postoji jedan ispravan, sveobuhvatan menadment metod. Kao i u svakoj nauci, cilj menadmenta je da se povea predvidivost da konstantno prua ono to zainteresovane strane (stakeholders) ele. Jedini nain da se to uradi je primjeniti naune metode. Svaki uspjean menadment sistem koji je analiziran ima jednu upeatljivu komponentu: sve uspjene organizacije su razvile svoj vlastiti nain implementiranja naunih metoda. Svaki je imao svoj vlastiti integrisani skup tehnika koje su zaposleni u organizaciji stalno koristili da prikupe podatke o pitanjima koja su od vitalnog znaaja za uspjeh, da unaprijede teorije, da ih testiraju i konano dokumentuju i predstave rezultate. Ono to se pokae kao validno, u cjelini ili djelimino, moe biti integrisano u ve prihvaenu dokumentaciju. Ono to nije dokazano, moe se odbaciti, ali ostaje korist od novog znaja nastalog istraivanjem. Skoro sva sredstva koja su organizacije koristile izgledaju jednostavno. Ali, integrisani sistemi koji mogu vrednovati stotine konkurentnih ideja prisutnih u organizaciji, funkcioniu na nain koji bi teko bilo ko razumio. Analizirane organizacije pokazale su kako prave organizacije mogu biti laboratorije u kojima su razmiljanja menadmenta konstantno testirana. Gotovo svaka uspjena 39
grana nauke stvara svoje metode i primjenjuje ih na odreene probleme, tako da organizacije stvoraju svoj set instrumenata koje svaki put koriste da bi rijeile svaki put drugaije probleme priozale iz njihovog posla. Nadalje, najuspjeniji menaderi izvlae neku ili sve dokazane tehnologije menadmenta iznutra ili izvan organizacije u cilju kreiranja djelotvorne kombinacije taktika u datoj situaciji. Duga istorija Hewlett-Packard-a daje jedan sveobuhvatan primjer. Kompanija HP stvara integrisani menadment sistem jo od vremena kada su njegovi osnivai prvi put uveli termin HP-nain. Tokom vremena, kompanija je u sistem uvela mnogo razliitih poboljanja kvlaliteta i metoda orijentisanih prema potroau, sa mogunou kreiranja HP Zrelosti Sistema Kvaliteta koji je okvir za njihovo integrisanje. Integrisani elementi HP-ovog menadmenta su ukljuivali: Hoshin kanri, sistem planiranja pozajmljen je od Japanaca i integrie strateke inicijative sa svakodnevnim operacijama fokusirajui svaki dio organizacije na nekoliko kljunih ciljeva svake godine i na specifina sredstva da bi se ti ciljevi postigli. Procesni menadment sistem zasnovan na najboljim iskustvima priznatih voa projekata u preduzeu. Metod planiranja u 10 koraka, koji je postao standardan u cijelom preduzeu. Elihu Goldratt-ova Teorija ogranienja, koja fokusira analize procesa na kljune prepreke. Peter Senge-ove ideje o razmiljanju sistema. Nove ideje o timskom radu. Tradicionalna statistika kontrola kvaliteta [33]. Glavni cilj je bio da se jednostavno stvori osjeaj o vrsti elemenata koji ulaze u jedan razvijen sistem integrisanog menadmenta. Efektivni integrisani menadment sistemi promoviu kreativnost. Ako postanu previe sloeni, mogu je opstruisati. U nekim odjelima Hewlett-Packard-a to se i dogodilo, to je navelo generalnog direktora HP-a Lewis Platt-a da ponovo naglasi da veina dobro razvijenih metoda treba da bude stvar izbora za odreene poslovne jedinice. To je takoe dio stvaranja sistema integrisanog menadmenta. Neki elementi sistema menadmenta su morali biti izbaeni ili su izgubili na vanosti jer nisu vie bili korisni. Osnovna stvar je da se u dobro voenim organizacijama stari naini rada ne izbacuju da bi se uveli novi, ve se izbacuju jer njihovo izbacivanje doprinosi sveukupnom sistemu menadmenta da bolje funkcionie. Da bi efikasno mogli izvesti proces unapreenja tj. ponovljivost eksperimenata, mjerenja i usaglaavanja, koji bi doveo do efikasnog IMS-a, menaderi moraju biti upoznati sa slijedeih pet pristupa: Pristup I: Teiti kontinualnim poboljanjima u itavoj organizaciji Usvojiti zajedniki jezik i uspostaviti metode i standarde za prikupljanje informacija, kao i za mjerenje i ocjenjivanje poboljanja. Pristup II: Preuzeti i integrisati korisne informacije koje dolaze izvan organizacije 40
Prikupiti i iskoristiti znaajne informacije od klijenata, sa trita, sa "svakog oka", o potrebama, najboljim primjerima i tehnologijama. Pristup III: Podsticati i koristiti ideje, znanje i posveenost svih unutar poslovnog sistema
Saznati razloge zabrinutosti ljudi unutar sistema, raditi zajedno sa njima da se kreira eljena budunost i nae nain da se to dostignete. Pristup IV: Napraviti infrastrukturu koja podrava viziju organizacije Razviti podsisteme, strukture i procese koji oslikavaju nain poslovanja koji organizacija eli i koji gradi njenu kulturu. Pristup V: Pridruiti se kolegama u zajednikom uenju i graenju drutvene mree
Ukljuiti se u mreu druge organizacije da bi se dijelile informacije i pogledi.
1.6 Neki praktini modeli integrisanog menadmenta

PRIMJER A. Model na slici 12 daje koncept IMS-a zasnovan na postojeim konceptima QMS-a, EMS-a i OH&SMS-a u okviru relevantnih standarda. Pokazuje elemente IMS-a i ta organizacija treba da uzme u obzir pri implementaciji takvog sistema. Model iju su vrijednost i opravdanost testirali Vilkinson i Dale u istraivanju koje su radili kao lanovi Britanskog drutva standarda (BSS) takoe govori da integracija dokumentacije i provjere ini samo dio potpuno integrisanog sistema menadmenta i da je vrlo vjerovatno da e i drugi faktori uticati na uspjenost integracije. Moe ga koristiti bilo koja organizacija koja eli da implementira integrisane menadment sisteme orjentisane kvalitetu, zatiti ivotnr sredine, zdravlju i bezbjednosti, a pogotovo one organizacije koje su shvatile i prihvatile razliku izmeu poslovnika IMS koji je baziran na zahtjevima standarda i potrebe da se prevaziu zahtjevi za punom integracijom. S obzirom na injenicu da je model zasnovan na TQM-pristupu, iskustvo u uvoenju TQ e najvjerovatnije uiniti implementaciju IMS-a jednostavnijom. Model pokazuje kombinovane sisteme koji sadre QMS, EMS i OH&SMS, gdje svaki od ova tri sistema/podsistema gubi svoju nezavisnost njihovi rezultati doprinose krajnjem rezultatu, a njihove granice su iste. Sredstva, procesi i procedure vre uticaj jedni na druge kroz strukturu i naine na koje organizacija izvodi razne aktivnosti kao to su planiranje, kontrola, implementacija, mjerenje, poboljanje i provjere, kao i transformaciju ulaznih elemenata u rezultate. Rezultati se zatim porede sa ciljevima organizacije, koji su ve odreeni njenom politikom i interesima svih zainteresovanih strana. Rezultati ovog poreenja se zatim ugrauju u ulazne elemente tako da se ciljevi i namjene mogu promjeniti i sredstva prilagoditi, ako je potrebno, na taj nain da red izvoenja aktivnosti formira ciklus konstantnog poboljanja. Pokretaka snaga sistema je rukovodstvo, a koriste se kombinovani resursi QMS-a, EMS-a i OH&SMS-a, kao to su ljudi, finansije, oprema, koriteni alati i tehnike, informacije, dokumentacija i obuka. Integracijom ovih resursa omoguavamo da sve ukljuene osobe i tehnike na najbolji mogui nain doprinose kvalitetu, uticaju na okolinu, zdravlje i sigurnost procesa. 41
Slika 12. Model integrisanog menament sistema orjentisanog, kvalitetu, zatiti ivotne sredine i zdravlju i bezbjednosti PRIMJER B. U literaturi su prisutni razliiti aplikativni modeli integracije na konceptima standardizacije menadmenta. Michael T. Noble u svojoj knjizi (IMS Controlling the Dragon) predlae procesno orjentisani model integracije prikazan na slici 13.
Slika 13. Model integracije voen standardima menadmenta 42
Integrisan pristup u ispunjenju zahtjeva ISO 9000, ISO 14000 i OHSAS 18000, prema ovom modelu, mogue je postii uspostavljanjem predstavljenih procesa menadmenta. Posveenost menadmenta: politika i planiranje. Organizacijama su potrebne jasno date smjernice od strane njihovih upravljakih struktura. Ako elite odlian kvalitet, onda takav mora biti i sam proces. Stepen uspjenosti svakog preduzea, bilo u poboljanju kvaliteta (Q) ili u poboljanju zatite ivotne sredine i zatite zdravlja i bezbjednosti zaposlenih (EH&S), bie direktno proporcionalan stepenu posveenosti i ukljuenosti najviih upravljakih struktura u proces. Samo kreiranje politike bez aktivne ukljuenosti i rukovoenja od strane menadera e sigurno dovesti do razoaravajuih rezultata. Dizajn i implementacija sistema. Fokus se stavlja na implementaciju akcionog plana. U ovoj fazi vri se revizija propusta (gap analysis) i ponovni pregled ili procjena primarnih faktora rizinih za proces. Takoe, jasno kreirane politike treba da su uspostavljene i da se sa njima slau uesnici u procesu. Instrukcije za kontrolu kritinih faza procesa ili standardne operativne procedure (SOPs) su revidirane i dizajnirane tako da eliminie ili svedu na najmanju moguu mjeru rizik procesa. U skladu sa tim, rukovodstvo i zaposleni moraju znati kako da koriste te procedure. Da bi bili to efikasniji, zaposleni i rukovodstvo moraju dobiti odgovarajua sredstva, procedure i opremu da bi se posao od samog poetka odraivao kako treba. Procesom planiranja menadment se premjeta iz faze dobrih elja i namjera u vee izazove koje donosi stvarnost i poboljava postojei poloaj organizacije ukljuujui kvalitet, ivotnu sredinu i bezbjednost na radu (QEOH&S). Proces procjene rizika. Ne moemo uvesti odjednom sve promjene koje bi dovele do poboljanja. Organizacije imaju ograniena sredstva i mogu apsorbovati odreen broj promjena istovremeno. Zbog toga je potrebno da se uspostave procesi pomou kojih se identifikuju rizici za date uslove i metode, te da se postave prioriteti meu tim rizicima i uspostave oblici njihove kontrole. Postoji niz naina na koje se moe provesti procjena rizika. Ali u veini sluajeva sve to treba za rangiranje rizika kao i predloenih kontrola-sredstava je grupna kvalitativna procjena rizika [44]. Kontrola rizika i operacija. Operativna kontrola zavisi od slijedeih postupaka: Razumijevanje radnih procesa; Identifikacija rizika; Dizajniranje procesa da bi se kontrolisao sistem/sredina i sprijeile situacije koje uzrokuju da uinak bude ispod standarda; Posjedovanje odgovarajuih mehanizama, opreme, vjetina i naina odravanja ovih sredstava; Timski rad i ukljuenost zaposlenih; Komunikacije, koje obuhvataju procedure, treninge i rukovoenje; Mjerenje, opaanje, revizija od strane menadmenta. Organizacije moraju imati planove da implementiraju sisteme, procese i procedure pomou kojih bi menadment kontrolisao rad, proizvode i usluge koji mogu nositi rizik za kvalitet, zatitu ivotne sredine i zatitu zdravlja i bezbjednosti na radu (QEOH&S). Da bi se ovaj proces zapoeo preduzee ili njihovi dijelovi moraju identifikovati svoje 43
kritine procese i izvriti procjenu rizika. Cilj procjene rizika je da se bolje razumiju procesi i d prioritet kontrolama procesa i zadataka koji nose rizik po QEOH&S. Mjerenje i procjenjivanje. Potrebno je razmotriti upotrebu nekoliko instrumenata mjerenja ili ocjenjivanja, ukljuujui provjere, inspekcije, analize poslovnih zadataka, performanse menadmenta /bezbjednost izvoenja poslova i primjenu adekvatnih metoda statistike kontrole procesa (SPC). Menaderima je potrebno proaktivno mjerenje performansi koristei provjere i instrumente za definisanje kritinih zadataka da bi se identifikovala sistemska neslaganja i rizik procesa prije nego to doe do neuspjeha procesa. Razmatraju se instrumenti i naini kako da se koriste proaktivna prikupljanja informacija za periodine provjere od strane menadmenta u stalno unapreivanje procesa. Takoe treba razmatrati ivotni ciklus analize rizika, provjere i kontrole koristei definisane kriterije za provjere, kontrolu ili identifikovanje kritinih poslova koristei kontrolne liste. Istraivanje neusaglaenosti i incidenata. Potrebno je uspostaviti sistem da se procjene i odrede viestruki uzroci albi klijenata, incidenata, neusaglaenosti proizvoda ili procesa i zatim napraviti promjene u projektovanju procesa da bi se ispravila/sprijeila ponavljanja takvih sluajeva. Preispitivanje od strane menadmenta i proces kontinualnih unapreenja. Vii nivoi menadmenta moraju periodino pregledati menadment sistem za kvalitet, atitu ivotne sredine i bezbjednost na radu (QEOH&S) da bi bili sigurni da se odrava proces kontinualnih unapreenja, da je efektivan i da zadovoljava operativne i kontrolne namjene. Revizija integrisane procjene bi takoe trebala ukljuivati izvjetaje o napretku drugih menadment sistema, ukljuujui i provjere svih objekata/postrojenja, izvjetaje i preporuke kontrola provedenih od strane konsultanata, kao ISO i industrijske standarde. Provjera od strane menadmenta trebala bi dokumentovati razmiljanja i zabrinutosti vezane za promjene u procesu, promjene ciljeva politike i sistema menadmenta, kao i za promjene dugoronih ciljeva. Kao dodatak tome, rezultati analize rizika, neusaglaenosti, provjera sistema, proizvoda i dizajna proizvodnje, izvjetaji o praenju kritinih procesa, statistika kontrola procesa, garancija kvaliteta ili podaci o radu su potrebni za proces kontrole od strane menadmenta. PRIMJER C. Grupa autora5 / / u radu, prikazuju kljune take integrisanog menadment sistema, slika 14 na osnovu analize identinih ili slinih zahtjeva standarda ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000 i ISO Guide 72 Osnove i razvoj standarda za menadment sisteme. Polazna osnova analize je razumijevanje osnovnih karakteristika menadment sistema u organizacijama, njihovo pojanjenje je kompetentno postavljeno u definiciji sistema menadmenta date u ISO 9000:2000. U tom smislu se menadment sistem moe opisati kao konzistentan skup uvezanih i meusobno djelujuih aktivnosti i postojee prakse orjentisane ka uspostavljanju
Dick Hortensius, Louise Bergenhenegouwen, Rene Gouwens and Annemarie de Jang SPECIAL REPORT, ISO Management Systems, januar-februar, 2004.
44
politike i ciljeva, te ka dostizanju uspostavljenih ciljeva. Aktivnosti treba da obezbijede sistematsku kontrolu i unapreenje operativnih i drugih procesa u organizaciji.
Slika 14. Kljune take integrisanog menadmenta Osnovni koncepti integracije koje naglaavaju autori su: 1. Proces stalnih unapreenja koncipiran na Deming-Shewart-ovom PDCA ciklusu; 2. Identifikacija procesnog modela u organizaciji uz definisanje zahtjeva za pojedine procese, ulaznih i izlaznih komponenti, procjene rizika i te uspostavljanje kontrolnih mehanizama; 3. Uspostavljnje sistema upravljanja rizicima u organizaciji. Analizom pomenutih standarda menadmenta mogue je identifikovati zajednike koncepte (tabela 5), ija implementacija organizaciji omoguuje integraciju ovih aspekata menadmenta. Tabela 5. Zajedniki koncepti standarda ISO 9001, ISO 14001 i OHSAS 18001
KONCEPT Oblast menadmenta Glavni ciljevi ISO 9001:2000 Kvalitet Postizanje zadovoljstva korisnika ISO 14001 ivotna sredina Unapreenje parametara ivotne sredine OHSAS 18001 Profesionalno zdravlje i bezbjednost Unapreenje parametara zdravlja i bezbjednosti
45
Glavne zainteresovane strane (stakeholders) Kritini aspekti
Kupci Zakoni Karakteristike kvaliteta (proizvoda i procesa)
Zakoni Zainteresovane strane za ivotnu sredinu Aspekti ivotne sredine (vezani za aktivnosti, proizvode i usluge) Zakonski zahtjevi Zahtjevi/potrebe zainteresovanih strana Zahtjevi proizali iz analize rizika u aspektima ivotne sredine Operacije i aktivnosti od znaaja za ivotnu sredinu
Zaposleni Zakoni
Opasnosti (vezani za aktivnosti i operacije u organizaciji) Zahtjevi/potrebe zainteresovanih strana (zaposleni) Zahtjevi proizali iz procjene rizika u aspektima opasnosti Operacije i aktivnosti od znaaja za rizike i opasnosti po zdravlje i bezbjednost
Zahtjevi vezani za kritine aspekte
Zahtjevi kkorisnika Zahtjevi vezani za namjeravanu upotrebu Zakonski zahtjevi Zahtjevi odreeni u organizaciji Procesi koji su kritini za ispunjenje karakteristika kvaliteta proizvoda i generalnih performansi organizacije vezanih za kvalitet Loe performanse organizacije i proizvoda koje prouzrokuju nezadovoljstvo korisnika Organizacija ne moe da ispuni zahtjeve korisnika i zakonske zahtjeve Posljedice: nezadovoljstvo korisnika, odgovornost prema graanima, zakonski prekraji, smanjenje trita i finansijski gubici
Fokus aktivnosti menadmenta
Posljedice nedostatka menadmenta
tetan uticaj na ivotnu sredinu
teta po zdravlje i blagostanje zaposlenih
Rizici za organizaciju
Performanse ivotne sredine (ili pojedini uticaji na ivotnu sredinu) koji su u suprotnosti sa zakonskim zahtjevima ili potrebama zainteresovanih strana Posljedice: zakonski prekraji, odgovornost prema graanima, lo imid i finansijski gubici
Performance zdravlja i bezbjednosti i nivo kontrole rizika koji ne zadovoljava zakonske zahtjeve i potrebe zaposlenih Posljedice: zakonski prekraji, odgovornost prema graanima, gubici u radnoj snazi i finansijski gubici
1.7 IMS na putu ka poslovnoj izvrsnosti

Integracija postupaka koji omoguuju upravljanje razliitim aspektima poslovanja putem implementacije integrisanog menadment sistema omoguuje organizacijama 46
da smanji rizike poslovanja, te da umanji negativne posljedice koje oni mogu prouzroiti (vidi posljednji red prethodne tabele). Dosljedna primjena principa kontinualnih unapreenja vodi organizaciju ka postizanju boljih performansi ne samo u pogledu efektivnosti sistema, nego i u parametrima efikasnosti, te opteg rasta i razvoja organizacije. Drugim rijeima, moe se rei da integracija sistema menadmenta vodi organizaciju ka izvrsnosti mjerljivom jednim od poznatih modela po principima TQM-a. Primjena pogodnih koncepata integacije sistema menadmenta, kao i primjena specifinih alata menadmenta, doprinose kontinualnom unapreenju efektivnosti i efikasnosti poslovnih procesa u organizaciji. Ova unapreenja zajedno sa projektima reinenjeringa u krajnjem rezultatu imaju za posljedicu kontinualan rast organizacije kao cjeline u razliitim aspektima. Za vrednovanje ovog rasta koriste se razliiti sistemi mjerenja performansi u kojima se prepoznaju razliiti koncepti integrisanog menadmenta. Finansijska mjerenja u pravilu ne zadovoljavaju efektivn menadment obzirom da su usmjerena na mjerenja posljedica, odnosno krajnjih efekata poslovanja. U savremenoj praksi menadmenta se iz ovih razloga pojavljuju moderne tehnike mjerenja performansi kao to su Activity based costing (ABC) i Balanced scorecard (BSC). U podruju integralnih koncepata mjerenja efektivnosti i efikasnosti u svijetu su prepoznatljivi modeli mjerenja izvrsnosti organizacija u dostizanju odgovarajueg nivoa primjene TQM-a. Najpoznatiji meu njima su japanski model poznat kao Demingov model, ameriki - model Balbrida i evropski model, odnosno Model izvrsnosti Evropskog fonda za menadment kvaliteom (EFQM). Koritenje ovih modela daje mogunost sistematinog i objektivnog ocjenjivanja nivoa izvrsnosti poslovnih subjekata sa ciljem uspostavljanja programa kontinualnih unapreenja, kao i isticanja primjera izvrsnih organizacija kroz godinje nagrade za kvalitet, te afirmisati primjenu najbolje prakse. EFQM model se zasniva na idealnom nivou od 1000 bodova, koji se raporeuju za ocjenu razliitih aspekata i efekata menadmenta u slijedeim odnosima: liderstvo 10%, personal 9%, politika i strategija 8%, partnerstvo i resursi 9%, procesi 14%, rezultati vezani za zaposlene 9%, rezultati vezani za kupce 20%, rezultati vezani za drutvenu zajednicu 6% i osnovni parametri poslovanja 15%. Ve i letimian pogled na strukturu EFQM modela vrednovanja efektivnosti i efikasnosti organizacija ukazuje da su u njemu integrisani svi standardni aspekti menadmenta: ISO 9000 (liderstvo, politika i strategija, procesi, partnerstvo i resursi, kupci), ISO 14000 (procesi, drutvena zajednica), ISO 18000 (procesi, zaposleni), SA 8000 (zaposleni, drutvena zajednica). Model takoer integrie vrednovanje i drugih aspekata menadmenta (parametri poslovanja) koji su bitni za organizaciju. Ovo jasno ukazuje da je za organizacije koje imaju ambicije da streme, a zatim i da se ukljue u drutvo izvrsnih treba da u svojoj strategiji menadmenta usvoje integrativan koncept. To drugim rijeima znai, da je neophodno ve u uspostavljanju sistema menadmenta kvalitetom (QMS) usvoje i programiraju koncept projekta Integrisanog menadment sistema (IMS).
47
1.7.1 Integracija UAQ i EFQM modela poslovne izvrsnosti Globalni koncepti vrednovanja organizacija (EFQM, Deming, Bulbridge), zbog visokih zahtjva o postizanju performansi poslovanja, nisu pogodni za primjenu u zemljama u kojima je u toku prestruktuiranje nacionalnih ekonomija, privrednih sistema i organizacija sa drutveno socijalnog na trini ekonomski koncept. U ovim privrednim sistmima globalni koncepti vrednovanja u pravilu predstavljaju nedostine ciljeve. Iz ovih razloga neke nacionalnoe orgnizacije za kvalitet se odluuju da uspostave svoj nacionalni model, koji e ukljuiti vei broj organizacija na put ka poslovnoj izvrsnosti. Nacionalni model, putem manje zahtjevnih ali za vei broj organizacija dostinih ciljeva, predstavlja jednu vrstu mosta, odnosno prelaznog rjeenja za nacionalne organizacije koje imaju ambiciju da stignu u drutvo izvrsnih na evropskom, odnosno svjetskom nivou. Polazei od ovog pristupa, Ukrajinska asocijacija za kvalitet Ukrainian assotiaton for quality je uspostavila model ilustrovan u tabeli 1./4/. U primjeni je i u drugim zemljama saveza nezavisnih drava (bivi SSSR) i ire, ime poprima meunarodni karakter. Table 6.Kriteriji izvrsnosti Bodovi od 200 od 300 od 400 od 550 700 1000 Olimp ukrajinskog biznisa Olimp evropskog biznisa Na putu Ukrajini UAQ ka izvrsnosti u EFQM
Priznanje izvrsnosti u Ukrajini Ukrajiniska nacionalna nagrada Za vrhunski kvalitet Priznanje izvrsnosti u Evropi Evropska nagrada za kvalitet
Model po svojoj strukturi daje mogunost i stimulie izvrsne organizacije nacionalnog nivoa da streme ka dostizanju ukrajinske nacionalne nagrade za kvalitet (od 400 bodova), koja ih ve ukljuuje u sistem vrednovanja EFQM modela. Na taj nain integrie ova dva modela u jedinstven sistem, pri emu organizacije mogu da postignu priznanja na slijedeim nivoima: Evropski nivo: - Evropska nagrada za kvalitet - Priznanje izvrsnosti u Evropi - Na putu ka izvrsnosti u Evropi Ukrajinski nacionalni nivo: - Ukrajinska nacionalna nagrada Za vrhunski kvalitet - Priznanje izvrsnosti u Ukrajini - Na putu ka izvrsnosti u Ukrajini 48
1.7.2 Model Evropske ekonomske komisije Evropska Ekonomska Komisija u Komitetu za trgovinu, industriju i privredni razvoj razmatrala je prijedlog projekta za dizajniranje integrisanog menadment sistema na principima TQM-a / /. U nastavku se daje nekoliko interesantnih ocjena iznesenih u materijalu pripremljenom za rad ekspertskog TQM tima u novembru 2003. Kao to i sami eksperti naglaavaju, uprkos vijeku provedenom razmiljajui o menadmentu kvalitetom i sticanja praktinog iskustva, opta (klasina) teorija menadmenta kvalitetom se jo uvijek nije razvila. Ta teorija bi trebala da opie i, to je jo vanije, objasni sr ovog fenomena i sve realne oblike koje podrazumijeva. Takva teorija je potrebna - kao prvo, zato to danas na menadmentu kvalitetom rade desetine hiljada specijalista, konsultanata, auditora sistema kvaliteta, kompanija za konsalting i drugih ovlatenih ustanova, kao i stotine hiljada kompanija koje su uvele sistem kvaliteta zasnovan na ISO 9000; kao drugo, potrebna je zbog postojanja koncepta totalnog menadmenta kvalitetom (TQM) i samoevaluacija; i na kraju zbog formiranja Evropskog modela poslovne izvrsnosti (EFQM model poslovne izvrsnosti). Postojanje nekih veoma bitnih razlika izmeu predloenih modela menadmenta kvalitetom, kao i nedostatak jasnih objanjenja za razlike izmeu tih modela, kao i za odreene naine na koji se svaki od modela primjenjuje, ini sadanju situaciju prilino kritinom za dalji razvoj menadmenta kvalitetom. Ovu situaciju dalje komplikuje jo jedna opasnost, koja se po naem miljenju pojavila jer su preduzea/organizacije izgubile interes za menadment kvalitetom zbog potekoa u ocjenjivanju efikasnosti i efektivnosti menadmenta. Nova generacija standarda menadment sistema - ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001 i drutvene odgovornosti (SA) 8000 - prole su dug put u razjanjavanju problema modernog menadmenta, tj. TQM-a. Mogunost integrisanja takvih standarda je zasnovana na njihovoj kompatibilnosti, koja zavisi od: naina na koji se menadment razvija (prelazni period od uvoenja pojedinanih elemenata do implementacije sistemskog i situacionog pristupa); preusmjerenja sa tehnikih na organizacione odluke; potrebe da se osigura saradnja izmeu razliitih karika u tehnolokom lancu; jaanja uticaja okoline na preduzea; potrebe da se razvije kultura proizvodnje; Identifikacije strukture standarda (politika, organizacija, upravljanje procesima, korektivne akcije, interne provjere, preispitivanje od strane menadmenta, ciklina priroda procesa menadment, organizacione sposobnosti, zahtjevi za kontinualnim poboljanjima). Razliiti sektorski sistemi verifikacije koji se trenutno razvijaju, posebno u Meunarodnom menadmentu bezbjednosti (ISM), Zakoni o bezbjednim operacijama brodova i prevenciji zagaenja su takoe u skladu sa gore pomenutim standardima. Model integrisanog menadment sistema je sinteza standarda menadmenta (ISO 9001:2000, ISO 14000, OHSAS 18001 i SA 8000) i TQM kriterija. Drugim rijeima, model TQM intergisanog menadment sistema (IMSM) je model integrisanog 49
menadment sistema kompanije koji implementira standarde kroz devet modificiranih TQM kriterija: uloga menadmenta u organizovanju rada, planiranje kvaliteta i ivotne sredine od strane menadmenta, koritenje potencijala zaposlenih, racionalno koritenje resursa, upravljanje tehnolokim procesima i operacijama, zadovoljstvo korisnika, zadovoljstvo zaposlenih, uticaj organizacije na okolinu i drutvo i rezultati rada organizacije. Prema predloenom modelu, standard sistema menadmenta kvalitetom (ISO 9000) u setu standarda menadmenta posmatra se kao osnovni za formiranje sistema (system-forming). Ovaj standard uspostavlja osnovne zahtjeve za sistem menadmenta u oblasti kvaliteta; ovi zahtjevi mogu biti koriteni za postizanje internih ciljev kompanije, pripremu i provoenje certifikacije i uspostavljanje kooperacije u biznisu. Meutim, ovaj standard ne ukljuuje zahtjeve specifine za druge sisteme menadmenta, kao menadment ivotnom sredinom, okolinska ili javna bezbjednost ili upravljanje finansijama. Ovo ini neophodnim, pri kreiranju integrisanog (sveobuhvatnog) sistema menadmenta, da se ISO 9000 standard koristi zajedno sa ostalim standardima. Po miljenju specijalista, standard za drutvenu odgovornost (SA 8000) uspjeno dopunjuje postojee ISO 9000 i ISO 14000 standarde i ima snaan potencijal u Internacionalnoj Organizaciji za Standardizaciju. Socijalni aspekti modernog menadmenta odreeni su faktorima kao nepotovanje prava nacionalnih manjima i ena, eksploatacija rada djece, ukljuenost u formiranje politike lokalne zajednice, relacije sa trgovinskim udruenjima i pitanja naknada za rad i radnih uslova, zdravlja i bezbjednosti. SA 8000 standard, koji je uveden 1997, definie razliite etike kriterije za procjenu aktivnosti kompanije u proizvodnji dobara i usluga. Ovakvi kriteriji mogu se koristiti u pripremi etikih i moralnih normi u kompanijama. U zakljuku pomenutog materijala daju se preporueni strateki koraci za postizanje kompletnosti sistema menadmenta kvalitetom koritenjem osnovnih standarda i modela.
50
Br. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Faza nivo SPC + ISO 9001:2000 + QS-9000/ISO/TS 16949 + ISO 14000 + QA (nagrade za kvalitet) (samoevaluacija) TQM
Kompletnost sistema kvaliteom (kumulativno) ISO 9004.9:2000
menadmenta
ISO 9004.9:2000 + ISO 9001:2000 ISO 9004 + SPC + ISO 9001 ISO 9004 + QS-9000 + TS 16949 (ukljuujui zahtjeve ISO 9000) ISO 9000:2000 + QS-9000 + ISO 14000 ISO 9000:2000 + QS-9000/ISO/TS 16949 + ISO 14000 + QS Rezultat: POSLOVNA IZVRSNOST
1.7.3 Model Totalnog menadment sistema (TMS) Istraivanja modela za projektovanje totalnog menadment sistema na bazi TQM VM modela vrena su u Laboratoriji za proizvodnu metrologiju Mainskog fakulteta u Beogradu. Naprijed se daju osnove ovog koncepta. POLAZNE OSNOVE TMS-a Iskustvo od jednog veka, svetske teorije i prakse menadment koncepta organizacije je generisalo etiri menadment stila [1,3, 8-13]: (i) rani menadent stil se karakterie sledeim modelima: menadment pomou ciljeva i menadment delegiranjem. Oni su zasnovani na jednodimenzionalnim principima upravljanja. Uspeh u primeni je ostvarivan kombinacijom nekih elemenata liderstva i menadment metoda, (ii)drugu generaciju ine tradiconalni menadment modeli, koji su bili fokusirani na centralnoj poslovnoj funkciji. Najpoznatiji prilazi se odnose na modele proizvodnog menadmenta, menadmenta nabavkom, menadmenta marketingom, menadmenta zaposlenima, menadmenta informacionim sistemom, menadmenta istraivanjem i razvojem. Mogui problemi u primeni ovog koncepta proizilaze iz uspostavljanja veza (interface) izmedju razliitih poslovnih funkcija (menadment sistema). Moemo konstatovati da je ovaj koncept danas najvie zastupljen u naoj zemlji, (iii) menadment modeli zasnovani na kroz funkcionalnim procesima. Ovde spadaju sledei modeli: inovativni menadment (IM), menadment rizikom (RM), menadment hazardnim procesima (HACPP), menadment sistema kvaliteta (QMS), menadment zatitom ivotne sredine (EMS), menadment zatitom zdravlja i bezbednou zaposlenih (OHSMS), menadment totalnim kvalitetom (TQM). Osnovna karakteristika ovih modela je, da je veina od njih standardizovana (formalizovana), i (iv) menadment modeli koji povezuju nivoe organizacije: operativni, strategijski i normativni menadment. 51
Navedeni menadment nivoi su okrenuti razliitim vremenskim horizontima planiranja, nivoima kompleksnosti i kompetentnosti odluka. Operativni menadment se karakterie odlukama koje vae u kraem vremenskom intervalu a odnose se na deo organizacije. Odluke strategijskog menadmenta vae za dui vremenski period i za celu organizaciju, dok su normativne odluke bez specificiranog vremenskog horizonta ali sa fundamentalnim znaenjem za organizaciju. Kada se izvri detaljna komparacija razvoja teorije menadmenta i TQM prilaza iz ugla menadmenta, kao osnove za projektovanje i tazvoj TMS-a, doiemo do sledeih prilaza [813]: (i) F. Taylor nauni menadment / menadment na osnovu injenica, alati i tehnike TQM-a za reavanje problema, (ii) H. Fayol planiranje i organizacija / menadment poslovnim procesom, (iii) M. Weber teorija ekonomske i socijalne organizacije / liderstvo, ukljuivanje zaposlenih i performanse menadmenta, (iv) A. Sloan - decentralizovana i multi-diviziona organizacija / menadment i reinenjerstvo poslovnim procesima, (v) E. Mayo Hawthorne eksperiment / motivacija i zadovoljstvo zaposlenih, (vi) D. McGregor humana strana poslovanja / motivacija, ukljuivanje i participacija zaposlenih, (vii) P. Drucker decentralizacija, liderski menadment i okrenutost rezultatima / liderstvo, rasporeivanje cilja i usresreenost na proces, (viii) M. Belbin karakteristike tima / dinamika tima i timski rad, (ix) C. Handy interna kulture / kultura, vrednosti i komunikacija, (x) J. Adair liderstvo / liderstvo i ovlaenja, i (xi) H. Mintzberg liderstvo, strateko planiranje i menadment / liderstvo, vizija, misija i rasporeivanje politke. Moemo zakljuiti da ova analiza pokazuje da postoji vrlo visoka korelacija izmeu razvijenih i primenjenih menadment koncepata i TQM infrastrukture i njenih elemenata. Ove injenice govore da i pri projektovanju TMS-a, treba uzeti kao osnovu za to TQM model, to je i na koncept koji se u ovom radu izlae. Posmatrajui organizacije sa sertifikovanim QS / QMS-om, one takoe imaju i druge (neformalizovane) menadment sisteme, koji su manje strukturisani, a mnoge od njih rade na njihovom povezivanju u jednu celinu / sistem. Dosadanje analize u primeni su pokazale da parcijalni menadment sistemi smanjuju internu kompleksnost ali poveavaju mogunost konflikta i smanjuju efektivnost organizacije. Zbog toga, unapreenje i integracija menadment sistema sa razliitih aspekata menadmenta u totalni menadment sistem e biti jedna od kljunih karakteristika organizacija u novom milenijumu. Znai, moemo konstatovati da je dananji trend u svetu, razvoj formalizovanih modela za parcijalne menadment sisteme, kao to su: ISO 9001 : 2000 (QMS), ISO 14001 (EMS), ISO 18001 (OHSAS), BS 6079 (RM), HACCP, GMP, GLP, GHP, GCP, GPP i GTP. Pored ovih u organizacijama egzistiraju i nerfolmalzovani (nestandardizovani) parcijalni menadment sistemi, kao to su: finansije, kadrovi, kupci, informacioni sistem, raunovodstvo, inovacije, logistika, marketing i drugi. Polazei od svega navedenog, totalni menadment sistem organizacije predstavlja jedinstveni menadment model koji obuhvata: opte menadment modele (neformalizovane parcijalne menadment sisteme) i formalizovane (standardizovane) parcijalne menadment modele. U svetu se danas koriste tri naina projektovanja, razvoja i primene totalnog menadment sistema u organizaciji, a to su: (i) dodavanje, (ii) nadgradnja, i (iii) integracija [1-5, 8-13]. Prvi prilaz (dodavanje), polazi od toga da organizacija za 52
formalizovane menadment modele razvija posebnu dokumentaciju. Njihov sadraj (elementi) i poreenje parcijalnih sistema (struktura) se daje preko jedinstvene referenc liste zahteva ovih standarda za koje je organizacija sertifikovana. Konflikti u funkcionisanju i sadraju ovih sistema se ispravljaju, a svaki od njih se posebno odrava. Drugi prilaz (nadgradnja) se zasniva na tome da organizacija uzme opti menadment model ili neki od parcijalnih menadment sistema kao osnovu za izgradnju jedinstvenog modela totalnog menadment sistema. Bazu ovog povezivanja ini dokumentacija, koja je jedinstvena (zajednika) na nivou radnih instrukcija, a na nivou procedura i poslovnika ima zajednike elemente. Tako dobijamo model totalnog menadment sistema u kome su parcijalni sistemi lako prepoznatljivi. Trei prilaz (integracija) se zasniva na tome, da organizacija razvija generiki menadment sistem kao sopstveni opti menadment sistem koji e obuhvatati neformalizovane i formalizovane menadment modele. Sam proces integracije nije lak, a posebno zbog razliite strukture formalizovanih menadment modela i njihovog razvoja kao meunarodnih standarda (na primer QMS). Sledei problem ovog prilaza je projektovanje, razvoj i primena generikog menadment modela za organizaciju. Moe se konstatovati da se sada otvara problem razvoja standarda za integrisane menadment sisteme. Svaka poslovna aktivnost ima kljuni proces na osnovu koga se generie, organizuje, planira, izvodi i kontrolie proizvod, odnosno stvara dodatna vrednost na izlazu. Kako se kvalitet generie u ovim prilazima? Kljuni proces u organizaciji najee mora biti podran uslugama (funkcijama) planiranja, projektovanja, finansija, odravnja, nabavke, itd. Znai potrebno je stnandrdizovati menadment procese u svim navedenim celinama. Svaki menadment sistem zahteva predstavnika rukovodstva, preispitivanje menadmenta, politiku, dokumentaciju, audit, korektivne i preventivne akcije, unapreenja. Ovo znai da u osnovi integrisanog menadment modela treba da budu zajedniki elementi ovih celina. Zato je potrebno definisati najvaniji generiki / integriui menadment sistem koji e biti osnova za razvoj ovog standardizovanog koncepta. Na kraju ove analizu moemo izvesti sledee zakljuke: (i) svaka organizacija mora da definie sopstveni strateki plan razvoja totalnog menadment sistema, i (ii) da projektuje sopstveni generiki menadment model, koji e biti osnova za razvoj njenog totalnog menadment modela. PROJEKTOVANJE IMS a JEDAN PRILAZ Rezultati istraivanja u ovoj oblast, do kojih se dolo na Mainskom fakultetu u Beogradu u Laboratoriji za proizvodnu metrologiju i TQM [5-7], omoguuju da se definiu sledee cinjenice. Prvo, pri projektovanju generikog modela organizacije, treba definisati njegove ulazne zahteve, koji se mogu podeliti na dve grupe: (i) interni (smanjenje trokova razvoja, primene i odravanja, baza integracije, nii trokovi sertifikacije, smanjenje potrebne dokumentacije, vea transparentnost poslovnih procesa), i (ii) eksterni (sertifikacija, ispunjenje zahteva interesnih grupa, transparentnost poslovanja, vea kompetetivnost organizacije). Zato polazni element kao efektivan alat za uspostavljanje osnove i zadovoljenje zahteva za projektovanje, razvoj i primenu generikog menadment modela organizacije predstavlja vie nivovski model (stratekih) ciljeva vizije, misije i procesa 53
organizacije [4,5]. Rasporeivanje (deployment) ciljeva u ovom modelu se vri: (i) po horizontali (formalizovanih / neformalizovanh menadment sistemima), i (ii) vertikali (od top-menadnta do svakog zaposlenog. Moemo zakljuiti da strukturisani vienivvski model ciljeva organizacije predstavlja baznu metriku za primenu totalnog menadment sistema. Naa istraivanja pokazuju da okvirni model za projektovanje totalnog menadment sistema, moe da predstavlja TQM VM model [6], jer sadri polazne zahteve i to: (i) strateke ciljeve, viziju i misiju organizacije, date preko paradigmi TQM VM modela (kvalitet proizvoda voen zahtevima i oekivanjima kupca, liderstvo menadera i menadmenta, motivacija zaposlenih i njihovo zadovoljstvo, menadment na osnovu injenica, razvoj i unapreenje partnerskih odnosa, kontinualno unapreenje, inovacije i uenje, kvalitet projektovanja i projektovanje za kvalitet, javna odgovornost organizacije i njena okrenutost ka postizanju poslovne izvrsnosti i pogled u budunost - razvoj), (ii) strukturu (glavne kriterijume, podkriterijume i zahteve), koja je okrenuta eksternim i internim zahtevima za totalni menadment sistem. Zbog toga na primer, TQM VM model u svojoj strukturi, direktno i indirektno, obuhvata sve formalizovane menadment sisteme (QMS, EMS, HACPP, OHSAS, RM,), a sa druge strane je na nivou zahteva povezan sa elementima neformalizovanih menadment sistema kao to su: informacioni sistemi, finansije, kupci, isporuioci, razvoj, marketing, odravanje i drugi. Posebno u ovom domenu on podrava procesni model u organizaciji, kao bazni model QMS - a i nov menadment stil, koji na isti nain posmatra procese u razliitim menadment sistemima [7-11], ime se oni stavljaju u poziciju da budu jezgro integracije u totalni menadment sistem, (iii) ima razvijen model (samo)ocenjivanja, ime daje parametre za planiranje i realizaciju ovog projekta (totalnog menadment sistema) u organizaciji, kao i dostignuti nivo primene i (iv) definisan je i kao model za poslovnu izvrsnost (TQM VM model), ime organizaciji, koja ga koristi kao bazu za generiki menadment model, daje osnovu za benchmarking analize (interni - ocenu u primeni i eksterni - za nagradu za poslovnu izvrsnost). Posmatrano iz navedenih uglova, a iz prizme TQM VM modela, kao polazne osnove za izgradnju generikog menadment modela organizacije [2,4], mogu se definisati sledee faze projektovanja, razvoja i primene totalnog menadment sistema, koje obuhvataju: (i) definisanje jedinstvene politike za totalni menadment sistem, koja e obuhvatati strateke ciljeve za formalizovane / neformalizovane menadment sisteme. Ona predstavlja okvir za primenu ovih sistema i bazu za definisanje ciljeva, koji se ostvaruju primenom totalnog menadment sistema, (ii) planiranje za primenu generikog modela menadment sistema a zatim njegovih neformalizovanih / formalizovanih menadment modela. Planiranje procesnog menadment sistema je polazna osnova za primenu generikog menadment modela u praksi, (iii) projekat primene generikog menadment modela. Ovaj projekat se radi prema modelu ISO 10006 standarda, koji obuhvata: definisanje modela, dokumentovanje, meusobno povezivanje formalizovanih / neformalizovanih menadment modela, upravljanje dokumentacijom, upravljanje procesima i obuka zaposlenih. Za ove namene preporuuje se standard ISO 10015, (iv) provera i korektivne akcije projektovanog generikog menadment modela, koja obuhvata: proveru projektovanih procesa i njihovih interface-a, proveru liste kroz - funkcionalnih zahteva i njihovog dokumentovanja na nivou formalizovanih menadment sistema i razvoj modela 54
totalnog audita, (v) model preispitivanja totalnog menadment sistema treba razviti polazei od ISO 19011, ali u ovom sluaju se preporuuje i korienje razvijenog modela (samo)ocenjivanja u TQM VM modelu [6]. Ove modele treba nadgraditi sa zahtevima za RM, HACCP, GMP, GLP, GHP, itd. Tako se na ovaj nain se izgrauje specifini, organizaciji definisan model preispitivanja totalnog menadment sistema, okrenut pre svega ostvarivanju poslovne izvrsnosti, i (vi) kontinualno unapreenje uspostavljenog sistema totalnog menadment sistema. Moemo konstatovati da ovaj model proistie iz TQM VM modela, gde je ugraen kao njegov glavni kriterijum, ime se obezbeuje da i ovaj model ima parametre za benchmarking analize organizacije. Na ovaj nain, konsekventno primenjujui navedene etape, u organizaciji se projektuje, razvija i primenjuje generiki menadment model, iz koga se na bazi integracije procesa, formalizovanih / neformalizovanih menadment sistema, vri i informaciona integracija, iz koje proizilazi model totalnog menadment sistema organizacije. Osnovu informacione integracije ini internet/intranet digitalni koncept organizacije. Vano je konstatovati da je izloeni koncept proveren u praksi [47]. Dobijeni rezultati su pokazali ispravnost navedenog prilaza. Ovo se posebno odnosi na poslovno-proizvodne sisteme iz farmaceutske industrije, koji kod nas predstavljaju liderske organizacije za primenu TMS-a. Tako se stvaraju osnove i za razvoj novih generacija poslovnih sistema u naoj zemlji. Bazna strategija za njihovo poslovanje je pre svega visok kvalitet njihovih proizvoda.
55
2. PROJEKTANTSKI PRISTUP MENADMENTU

Polazei od naprijed opisanog stanja nedovoljne konzistentnosti i odreenosti teorije i prakse menadmenta ovdje se eli afirmisati inenjerski i informatiki pristup u projektovanju, implementaciji i odravanju sistema menadmenta. Savremena literatura organizacije i menadmenta sve vie naglaava ulogu postupka projektovanja (dizajna) menadment sistema, kao to je to uobiajeno za tehnike sisteme. Smatra se da je najbolji nain da se naui neto o sistemu taj da se dizajnira, jer time dizajneri: a. naue kako da iskoriste ono to ve znaju, b. naue kako da rijee ono to ne znaju i c. naue kako da naue ono to im je potrebno. Pored toga, provoenje procesa dizajniranja zahtijeva upoznavanje naina uticaja aktivnosti jednog dijela sistema na druge dijelove i obratno. Ovo upoznavanje zahtijeva razumijevanje interakcija meu dijelovima. U okviru procesa dizajniranja, konano, mogue je identifikovati parametre kao to su: elementi okoline sistema, vektore ulaza i izlaza, funkciju ciljeva, operator transformacije sistema (procesni model), karakteristike sistema i vektor stanja. Definisanje ovih parametara odgovarajuim dizajnerskim procesom obezbjeuje dovoljnu koliinu podataka o sistemu za njegovu fiziku realizaciju i funkcionisanje tokom ivotnog vijeka.
56
2.1 Teoretske osnove za IMS DESIGN

Teorija sistema predstavlja konzistentnu teoretsku osnovu za primjenu projektantskog pristupa u dizajniranju menadment sistema. U tom smislu opti principi teorije sistema koji daju dovoljno prostora za afirmaciju projektantske metodologije uz primjenu adekvatnih inenjerskih metoda i uz podrku informacionih tehnologija. Pri tome ostaje injenica da sistemski pristup nedovoljno ukljuuje bihejvioristike koncepte organizacije i menadmenta u fazi projektovanja sistema. Meutim, pretpostavka je da e korektna i inenjerski konzistentna struktura menadment sistema, biti dobra osnova za efektivan razvoj bihejvioristike teorije kroz efektivno upravljanje ljudskim resursima (human resource management), afirmaciju liderstva i izgradnju koherentne kulture u organizaciji. 2.1.1 Sistemski pristup i sistemsko miljenje Osnovna znanja i alate dizajneri organizacionih sistema svakako mogu pronai u principima opte teorije sistema i kibernetike. Sistemski pristup je vremenom doivljavao promjene, saglasno promjenama teorije organizacije i menadmenta. Danas je u centru panje teoretiara tzv. dizajnerski pristup interaktivnom menadmentu, primjenljiv u istraivanju i projektovanju struktura drutvenog modela menadmenta. Ovim pristupom afirmie se holistiki jezik komuniciranja (jezik sistema), koji omoguuje pogled kroz haos i razumijevanje budunosti. Savremena literatura sistemskog miljenja postavlja pet osnovnih dimenzija strukture organizacionog sistema (slika 4.1) koji moe da funkcionie po drutvenom modelu menadmenta [3]1. Prema Accoff-u / /, ija istraivanja se smatraju sutinskim za integrisane menadment sisteme, prepoznatljiva su tri aspekta posmatranja drutvenog, odnosno sociokulturnog sistema. I. Tri tipa entiteta definiu bilo koji sistem: - Funkcija sistema u nekom veem sistemu, odnosno njegova uloga koju sistem ima u iroj okolini, - Struktura sistema njegovi elementi i nain na koji su integrisani u cjelinu, - Procesi koji se deavaju u sistemu ta se deava meu elementima kad je sistem u funkciji.
Uoljiva je snana korelacija ove strukture sa konceptom procesnog modela u standardima ISO 9000 u smislu jasnog lociranja transformacionih procesa koji realizuju proizvod i procesa organizacije i menadmenta koji vode organizaciju prema balansiranim interesima zainteresovanih strana.
57
Clanstvo (ljepota)
Odlucivanje u sistemu (snaga)
PROCESI ORGANIZACIJE I MENADMENTA
Upravljanje konfliktima (vrijednosti)
Mjerenja u sistemu (znanje)
TRANSFORMACIONI PROCESI
Slika 1: Osnovne dimenzije strukture organizacionog sistema II. Svaki sistem ima karakteristike koje ne posjeduju njegovi elementi. Karakteristike bilo kojeg sistema se mogu podijeliti u dva tipa. Prvi tip karakteristika je tip koji se moe direktno identifikovati iz karakteristika elemenata. Na primjer teina automobila ili u restoranu veliina prostora koji zauzima. Prvi tip karakteristika se moe mjeriti na direktan nain. Drugi tip karakteristika je onaj koji se ne moe direktono identifikovati iz elemenata sistema. Primjeri su dobra usluga u restoranu, inteligencija ovjeka, performance elektromotora, ljubav u ljudskim odnosima, ljepota u umjetnosti i sl. Mnoge karakteristike drugog tipa se ne mogu direktno mjeriti i niti jedna se ne moe mjeriti jednostavnim posmatranjem elemenata sistema. Kako bi se mogla opisati dobra usluga restorana ili da je neki par zaljubljen? Svako jednostavno mjerenje moe dovesti do pogrenog stava. Da bismo izmjerili drugi tip karakteristike kao to je inteligencija ili funkcionalne karakteristike, esto ispitujemo neke karakteristike prvog tipa koje utiu na drugi tip. Mi prosuujemo performanse motora mjerenjem brzine, momenta i dr. Moemo ak vrednovati da li mu voli enu primjeivanjem kako esto je on pominje, kako esto je izvodi na veeru, ili putem slinih zapaanja. Vrlo bitno je primijetiti da je drugi tip karakteristika mnogo ee za ljude vaniji nego prvi tip. III. Drugi tip karakteristika u svim sistemima nastaje interakcijom meu elementima. Upravljanje interakcijama je uvijek centralni zadatak ljudi koji brinu o sistemu. Interakcije u bilo kom sistemu kreiraju neto novo i vano, a ponekad neto sasvim
58
neoekivano. Dizajneri sistema, bez obzira da li se radi o tehnikom ili drutvenom sistemu, e postii najbolje efekte ako posveuju panju relacijama meu elementima bar onoliko koliko samim elementima. Umjetnici i projektanti, koji kreiraju sisteme neivih objekata, jasno uoavaju vanost fokusiranja na interakcije elemenata. Umjetnk trai visoko kvalitetne materijale, a dizajner automobila bira izvrsne isporuoioce komponenti. Obojica prepoznaju da kvalitet njihovog finalnog proizvoda zavisi od dobro uspostavljenih relacija izmeu komponenti isto toliko koliko od kvaliteta samih komponenti. Meutim, iz nekih razloga, veina teoretiara i praktiara u oblasti menadmenta grijee u prepoznavanju znaaja upravljanja interakcijama. Sve do nedavno, literatura menadmenta, ukljuujui i onu namjenjenu kolama menadmenta, opisuje jednostavnu, hijerarhijsku strukturu za povezivanje elemenata u organizacijama. Kada se razmatraju unapreenja, predlae se slanje zaposlenih na kurseve gdje oni ue nove tehnike, bez aktivnog ukljuivanja menadmenta. Lideri se ne upuuju na kreiranje i upravljanje onim istim kompleksnim i za sistem korisnim interakcijama elemenata u organizaciji, kao to to u pravilu ine uitelji umjetnosti i dizajna u kreiranju umjetnikog djela ili dobro konstruisane maine. Sutina Acoff-ove teorije drutvenog modela sistema je u naglaavanju i upravljanju interakcijama meu ljudima u organizacijama. 2.1.2 Breakthrough Uspostavljeni drutveni model menadmenta stvara uslove za izvravanje snanih prodora ili revolucionarnih promjena u poboljanju efekasnosti organizacije. Ova pojava se u novijoj teoriji menadmenta naziva breakthrough i po miljenju autora predstavlja najznaajniji pojam koji menaderi novog doba treba da ispravno shvate, pogotovo u ekonomskim sistemima intenzivnih promjena (tranzicija), slika 2.
Slika 2. Breakthrough
59
Za razliku od Demingovog koncepta kontinualnih unapreenja (PDCA), breakthrough predstavlja postupak rapidnog poboljanja performansi organizacije. Poetak procesa je saglasnost u cijeloj organizaciji o potrebama radikalnih promjena, koja obino proistie iz kriznih situacija. Postupak se dalje odvija u fazama: 1. 2. 3. 4. zaboravljanje postojee nauene prakse, socijalizacija kreativnog haosa u cilju pritiska na mobilizaciju u organizaciji, kreiranje novog (vanjskog) mentalnog modela koji e povlaiti mobilizaciju i primjena naunih metoda i alata menadmenta u cilju provoenja promjena.
U realizaciji breakthrough procesa postoje razliiti pristupi zavisno od situacije u kojoj se nalazi organizacija, tako da u sutini i ne postoji formula njegove primjene. Russel Ackoff npr. smatra da je nepotrebno istraivati egzaktne modele i pravila za uspostavljanje menadment sistema, te da je pri tome korisnije prezentirati uputstva, nego pravilnike.
2.1.3 Nauni pristup menadmentu Sistemi se ne mogu unapreivati prema receptima ili unaprijed datim tehnikama, nego procesima iterativnih istraivanja, mjerenja i regulatornih - korektivnih aktivnosti. Ovo su tipini procesi menadmenta za koje je sve vie autora saglasno o njihovoj naunoj sutini. Razvijen je i dat na raspolaganje projektantima i menaderima irok spektar alata koji se efikasno primijenjuju u ovim procesima. Na ovaj nain menadment kao vjetina gubi konkurentnu mo sa menadmentom kao znanjem. Meutim, neadekvatna primjena tehnika i alata manadmenta redovno dovodi do smanjenih efekata, a esto i do kontraproduktivnih rezultata. Naime, na sceni je tendencija da menaderi, naunici, konsultanti, projektanti i drugi posmatraju metode menadmenta kao meusobno iskljuive, afirmiui one sa kojom su vie familijarni. Tako se na primjer metode u istraivanju trita implementiraju nezavisno od metoda u razvoju proizvoda ili proizvodnji. Dobre metode menadmenta ne bi smjele da meusobno konkuriu u funkcionisanju organizacije, nego da je integriu. Nisu rijetki primjeri da novi menader zamijenjuje metode prethodnog samo da bi napravio svoj vlastiti utisak u organizaciji. Slina je situacija i u naunoj javnosti kada neka nova velika ideja zamijenjuje staru veliku ideju (CIM, TQM, Lean Production, Holistiki koncept itd.) [6]. Uvoenje reda u ovom podruju obezbjeuje upravo nauni pristup menadmentu koji se, analogno principima naunog rada, moe provesti u fazama: 1. 2. 3. 4. 5. u
Mjerenje i istraivanje postojeeg stanja bitnih karakteristika sistema. Analiza i identifikacija uticajnih faktora na negativne trendove. Uspostavljanje hipoteza i izbor metoda kojima se oekuju povoljniji trendovi. Provjera hipoteza kroz eksperimentalnu primjenu novih metoda. Validacija metoda, modifikovanje ili potvrivanje hipoteza i implementacija novih metoda.
60
Kao potpuno razumljivim proizilazi zakljuak da primjena naunog pristupa menadmentu za svaki konkretan sistem opredjeljuje razliit skup metoda i alata koji u datim uslovima pokazuju oekivane efekte. Kao krajnji rezultat pojavljuje se specifian oblik menadmenta koji karakterie pojedinani sistem iskazan u skupu primijenjenih obiaja, metoda i tehnika menadmenta koji organizacije esto predstavljaju kao "MY WAY" u poslovanju i po njemu su prepoznatljive na tritu. Kao i u svim oblastima ivota i u odabiru raspoloivih tehnika menadmenta vai pravilo o uenju da se ulovi riba. Nauni pristup u menadmentu iskazan u prethodnih pet faza je jedna od mogunosti, ali je sigurno da ovaj pristup doivljava modifikacije pri primjeni u razliitim organizacijama. Kao najbitnije se ipak mora naglasiti da sva pria poinje sa identifikacijom, klasifikacijom i mjerenjem karakteristika elemenata, procesa i sistema. 2.1.4 Sinergetski efekat2 kolektivnog rada i liderstvo Znaaj sinergetskog efekta u kolektivnom radu je sam po sebi razumljiv i nema potrebe da se ovdje detaljnije obrazlae. Konano, i u ovoj oblasti razvijene su mone informacione i komunikacione tehnologije , npr. oblasti project management-a, koje daju sasvim novu dimenziju. Sa ovim pristupom snano korespondiraju principi i efekti timskog rada u procesu evaluacije grupnog miljenja i koji predstavljaju nezaobilazan oblik u savremenoj teoriji menadmenta. U postizanju sinergetskog efekta ini se da presudnu ulogu ima izbor i implementacija metoda menadmenta imanentnih tzv. drutvenom modelu. Drutveni model menadmenta pojavljuje se u osamdesetim godinama XX vijeka i sve je vie u primjeni. Po ovom modelu menadmenta organizacija se posmatra kao udruena grupa ljudi koja zajedno radi na postizanju individualnih i zajednikih ciljeva, slika 3.7 [6].
Sinergija: Situacija u kojoj je cijelina vea od dijelova koji je sainjavaju. U organizacijskom smislu sinergija znai da odjeljenja koja meusobno sarauju imaju veu produktivnost nego kada bi radila zajedno.
61
Upravljanje projektima
62
Slika 3.7. Sinergija menadmenta
U tradicionalnom menadmentu danas su na sceni alati kao: strategijsko planiranje, upravljanje trokovima, funkcionalna organizaciona struktura, detaljan opis radnih zadataka, standardne procedure rada, podjela rada izmeu izvrilaca i onih koji unapreuju procese, upravljanje prema ciljevima, finansijsko mjerenje i drugi. Dananje informatiko doba brzih promjena, meutim, zahtijeva nivo organizacione inteligencije i oblike reagovanja koji se mogu nai samo u drutvenom modelu menadmenta. Prema drutvenom modelu menadmenta posao lidera je da upravlja ciljevima, strukturom i procesima u organizaciji tako da svi ljudi mogu koristiti njihovu nezavisnu inteligenciju u poboljanju performansi organizacije prema eljama svih zainteresovanih strana i drutva u opte. Lideri usaglaavaju ciljeve, te kreiraju strukturu i procese. Na alost, kreiranje pravih ciljeva, strukture i procesa u organizaciji, te koordiniranje interakcijama tako da ljudi efikasno izvravaju i rutine i kreativni rad, jeste intelektualno teak zadatak menadmenta. Ovakva ocjena ponovo navodi na pitanje: Da li je menadment nauka ili vjetina? ini se da rutinska primjena nauenih metoda menadmenta ipak ne moe zamijeniti integrativnu ulogu inteligentnog i vjetog lidera u kreiranju drutvenog modela menadmenta u organizaciji.
2.2 Sistemsko miljenje kao osnovni alat IMS dizajnera

Rastua sloenost i dinamika u prirodi, tehnici i drutvu i nemogunost njihovog efikasnog usmjeravanja, odnosno upravljanja, postavili su zahtjev za stvaranje i razvoj novih i adekvatnijih naunih metoda i principa. Odgovor na te zahtjeve utemeljila je teorija sistema novim pristupom, odnosno sistemskim miljenjem. Sistemski pristup kao nov nauni metod sve vie se primjenjuje u izuavanju sloenih dinamikih sistema u prirodi i drutvu, i to za sve nivoe njihove organizacije. Novim pristupom se zapravo naglaava analiza procesa u sistemima, a ne njihova elementarnost sadraja. Teite istraivanja je cjelina pojave ili problema, dakle makro a ne mikro prilaz. U dizajnerskom pristupu posebno je interesantan pogled na postupke mjerenja, analize i unapreenja performansi sistema, to je vrlo bitno i za njegovo dobro poznavanje, te korektno projektovanje (dizajn ili redizajn). Performansa svake varijable moe se unaprijediti nezavisno, ili u okviru uoptenije eme meuzavisnosti seta varijabli. Kako sistem postaje sve sloeniji i sloenji, realnost meuzavisnosti postaje sve vie i vie izraena. Razumijevanje meuzavisnosti zahtijeva nain razmiljanja koji se razlikuje od analize tj. zahtijeva sistemsko miljenje. Analiza je proces razmiljanja koji se odvija u tri koraka. Prije svega, razdvaja ono to eli da razumije, zatim pokuava da objasni ponaanje dijelova koji su posmatrani odvojeno i na kraju pokuava da kombinuje razumijevanje o dijelovima u objanjenju koje se tie cjeline. Sistemsko miljenje koristi sasvim drugi pristup. On stavlja sistem u konteks jedne vee, ire okoline iji je dio i prouava ulogu koju on igra u veoj okolini. 63
Analitiki pristup je ostao nepromijenjen gotovo etiri stotine godina, ali sistemsko miljenje je ve prolo kroz tri generacije promjena. Prva generacija sistemskog miljenja, operativno istraivanje, radilo je na problemu meusobne povezanosti mehanikih sistema. Druga generacija sistemskog miljenja, kibernetika i otvoreni sistemi, radila je na dvojnom problemu meusobne zavisnosti i samoorganizacije u konteksu ivih sistema. Trea generacija sistemskog miljenja, dizajn, odgovara na trostruki izazov meuzavisnosti, samoorganizacije i izbora u konteksu drutveno-kulturnih sistema. Dizajnom se stvara red iz haosa. 2.2.1 Arhitektura IMS ini se da osnovna znanja i tehnike za uspostavljanje, uslovno reeno, arhitektonske strukture IMS-a lee u ispravnom razumijevanju i potpunoj implementaciji opte definicije sistema na planu organizacionih sistema: struktura elemenata, njihovih veza i procesa koji ostvaruju svrhu postojanja sistema Na bazi sistemskog pristupa, bez obzira na vrstu, tip i veliinu sistema, u fokusu njihovih dizajnera treba da budu dva glavna principa: 1. Najbitniji faktori uspjeha sistema nisu u tome da svaki element ispravno funkcionie (izvrava svoju ulogu), nego lee u njihovoj dobroj interakciji. 2. Svako pojedinano mjerenje uspjeha moe dovesti do pogrenog utiska. Ispravno razumijevanje i voenje ka uspjehu sistema mogue je jedino praenjem paljivo odabranog skupa mjerenja i njihovih korelativnih odnosa [67]. Ovi principi proizilaze iz osnovnih karakteristika svih sistema. Naime, kao to je naprijed ve pomenuto, sistemi mogu imati karakteristike koje ne posjeduje nijedan od elemenata, a upravo one mogu imati kapitalan uticaj na ukupne efekte1. Osnovni problem u kreiranju efektivnog i efikasnog sistema su nepredvidljivi trendovi proistekli iz meusobnog djelovanja elemenata sistema. Interakcije mogu biti kontraproduktivne i usmjerene u neprihvatljivim pravcima. To znai da je osnovni zadatak dizajnera sistema menadmenta i njihovih menadera da projektuju i vode interakcije elemenata sistema. Pri tome je korisno razlikovati metode mjerenja i istraivanja karakteristika koje direktno proizilaze iz elemenata sistema i onih koje obiljeavaju sistem kao cjelinu. Posebna panja se pridaje razvoju skupa mjerenja, nadzora i korektivnih mjera za identifikovane karakteristike. Razmiljanje o tome ta mjeriti esto dovodi do boljeg razumijevanja
Jedna od karakteristika restorana moe da bude izvrsna usluga. To je integralna karakteristika po kojoj se raspoznaje sistem. Iako meu zaposlenima postoje oni koji brinu i predano rade na kvalitetu usluge, ova karakteristika se postie samo njihovim zajednikim djelovnjem i interakcijom.
64
kakvi bi ciljevi, struktura i procesi sistema trebali biti, to su kljune informacije za proces dizajniranja. Na osnovu prednjih razmatranja, kao i principa sistemskog milenja (taka 2.1.1), prepoznaju se osnovna projektantska podruja u procesu dizajna IMS-a: I. Entiteti arhitekture IMS-a: - Funkcija sistema u nekom veem sistemu, odnosno njegova uloga koju sistem ima u iroj okolini, - Struktura sistema njegovi elementi i nain na koji su integrisani u cjelinu, - Procesi koji se deavaju u sistemu ta se deava meu elementima kad je sistem u funkciji. II. Pokazatelji relevantni za benchmarking sistema: - Karakteristike indikatori klasifikacije sistema, pomou kojih se svrstavaju u odgovarajuu klasu - Karakteristike indikatori stanja sistema u smislu njegove sposobnosti izvravanja funkcije i mjerenja efektivnosti i efikasnosti. Iz ovako definisanog projektantskog zadatka, nedvosmisleno se nameu opta teorija sistema i kibernetika kao izvori fundamentalnih znanja i alata projektanata IMSa. Opta teorija sistema predstavlja naunu oblast koja se bavi prouavanjem cjeline odnosno sistemskih zakonitosti koje u njoj nastaju. Jedna od vanijih karakteristika teorije sistema jeste u pristupu kojim se svaka cjelina posmatra kao dio neke vee cjeline. Obzirom da se bavi odnosima izmeu cjeline i dijelova, te vezama koje meu njima vladaju, esto koristi specijalne oblasti matematike kao to su: teorija skupova, teorija grafova, vektorska algebra, matrini raun i dr., a u tijesnoj je vezi sa teorijom informacija, kibernetikom, organizacijom i drugim naunim disciplinama u kojima se prouavaju razliite klase sistema i zakonitosti koje u njima vladaju. Kibernetika je nauka o upravljanju sloenim dinamikim sistemima usmjerenim ka optimalnom cilju ije je postavke dao Norbert Wiener etrdasetih godina XX vijeka. Bavi se prouavanjem dinamikih sistema koji u sebi sadre podsistem upravljanja. Za kibernetiku moemo slobodno da kaemo da je, poslije matematike, najoptija nauka. Ona vri integraciju i predstavlja sintezu veeg broja naunih disciplina. Kao nauka koja se bavi ponaanjem, kontrolom izvravanja naredbi ili upravljakih akcija ili prenosom informacija, kibernetika je usmjerena prije svega da trai analogiju izmeu mehanizama upravljanja visoko organizovanih biolokih sistema i drugih sloenih sistema kao to su drutveni i ekonomski sistemi [11]. U okviru teorije sistema usvojena je konvencija o njihovom grafikom modelu kojeg prikazuje slika 4.
65
Slika 4. Grafiki model sistema Za potpuno opisivanje arhitekture sistema, u skladu sa pokazanim grafikim modelom potrebno je, dakle, definisati slijedee veliine sistema: 1. FUNKCIJA CILJA SISTEMA odreuje ciljeve zbog kojih sistem postoji i koje u odreenom vremenskom trenutku sistem treba da postigne. Moe se predstaviti VEKTOROM FUNKCIJE CILJA: F = (F1, F2, ... ,Fi, ... Fn)2 (1) gdje je "n" kardinalni broj vektora, a Fi predstavlja pojedinani cilj sistema. Svaki cilj sistema posjeduje domen (podruje definisanja) u kome se mogu kretati njegove vrijednosti, te granice dozvoljenih odstupanja. Funkcija cilja za industrijske sisteme /11/ zavisi od donosioca odluka u sistemu, uslova okoline i parametara procesa rada. Ovo ima za posljedicu i njenu stalnu promjenu u vremenu. Djelovanje elemenata i njihovih relacija u sistemu mora biti usmjereno ka ostvarivanju ciljeva iz funkcije kriterijuma. 2. KARAKTERISTIKE SISTEMA su one osobine sistema i njegovih elemenata pomou kojih se oni identifikuju i meusobno razlikuju i uporeuju sa drugim sistemima iste klase. To znai da su karakteristike ujedno i pokazatelji KVALITETA SISTEMA. U posmatranju sistema obino se uzima samo odreen broj karakteristika relevantnih za istraivanje. Pri tome se razlikuju stacionarne - konstantne karakteristike koje opisuju sam sistem i karakteristike promjenljive u vremenu i prostoru koje opisuju procese, odnosno promjene stanja sistema. Takoer se mogu predstaviti VEKTOROM KARAKTERISTIKA: K = (K1, K2, ... , Ki, ... , Kn) (2) U sluaju industrijskih sistema govori se o RADNIM KARAKTERISTIKAMA sistema kao to su: brzina toka, kapacitet, efektivnost, fleksibilnost i dr. 3. ULAZNE VELIINE (ULAZI) su nezavisno promjenljive veliine koje odreeni elementi sistema ili sistem prima na ulazu u cilju obezbeenja procesa rada sistema. Mogu biti u obliku materijalnih, energetskih ili informativnih veliina iskazanih VEKTOROM ULAZA: Ovde e prikazana forma oznaavati vektorske veliine, iako postoji odreena razlika u odnosu na matematike konvencije.
2
66
X = (X1, X2, ... Xi, ... , Xn)
(3)
Svakoj komponenti ulaznog vektora dodjeljuje se potreban broj KARAKTERISTIKA KVALITETA, od kojih zavisi kvalitet ulaza, a time i stepen zadovoljenja funkcije cilja. 4. IZLAZNE VELIINE (IZLAZI) predstavljaju rezultat rada - transformacije u sistemu, te kao i ulazi, mogu biti materijalnog, energetskog i informacionog karaktera. esto su istovremeno i ulazi u neki drugi sistem (ugalj iz sistema "rudnik" je i ulaz u sistem "termoelektrana"). Obzirom da su rezultat transformacije u sistemu, bitna su dva aspekta njihovog posmatranja: - KVALITET izlaza u smislu stepena zadovoljenja funkcije cilja sistema (kvalitet proizvoda u sluaju industrijskih sistema), mjeren skupom KARAKTERISTIKA KVALITETA i - KARAKTER komponenti izlaza, pri emu se razlikuju projektovane (eljene) komponente u skladu sa funkcijom cilja i nepredviene (neeljene) komponente iji uticaj treba svoditi na minimum. Izlazi se predstavljaju VEKTOROM IZLAZA: Y = (Y1, Y2, ... ,Yi, ... Yn) (4) 5. OPERATOR TRANSFORMACIJE SISTEMA (T) predstavlja pravilo po kome se ulaz u sistem pretvara u izlaz. Operator transformacije se u pravilu predstavlja odgovarajuom matematiko - logikom relacijom: Y = T(X) (5) Kod sloenih sistema, gdje to nije mogue, operator predstavlja skup postupaka kojima se ulaz pretvara u izlaz, odnosno PROCES RADA sistema sastavljen od logikog slijeda OPERACIJA RADA od kojih prva prihvata ulazni vektor, a posljednja za rezultat ima izlazni vektor. U sluaju proizvodnih sistema operator transformacije se definie projektovanjem TEHNOLOKOG i PROIZVODNOG PROCESA opisanih odgovarajuom dokumentacijom. PROCES RADA je u pravilu mogue predstaviti dijagramom toka koji se prikazuje pomou standardizovanih simbola i podranih razliitim softverskim alatima. Za opisivanje operatora transformacije u industrijskim sistemima najee se koriste slijedei standardizovani simboli: simbol pravougaonika predstavlja funkciju obrade (process) podataka i dokumenata u procesu rada, npr. izraunavanje podataka u dokumentu, simbol trapeza predstavlja runu operaciju (manual operaton) u procesu rada, npr. popunjavanje podataka udokumentu, ovjera dokumenta, itd.,
67
simbol obrnutog trougla predstavlja sjedinjavanje (merge) podataka i dokumenata u procesu rada, npr. sjedinjavanje podataka u arhivi ili u raunaru, simbol trougla predstavlja razdvajavanje (extract) podataka i dokumenata u procesu rada, npr. razdvajanje dokumenata na dvije adrese, simbol romboida predstavlja operaciju ulaza ili izlaza (input/output) podataka i dokumenata u procesu rada, npr. ulaz informacije i izlaz podataka,
simbol lista predstavlja podatak ili dokument (document) koji ima tok kretanja u procesu rada, npr. tekst izvjetaja, nalaza, dopisa, pisma, itd.,
simbol magnetnog diska (magnetic disc) predstavlja funkciju ulaza ili izlaza za koju je nosa magnetni disk, npr. magnetni disk PC raunara, simbol strijelice predstavlja funkciju protoka (flow line) podataka ili dokumenta od jednog do drugog mjesta, npr. kretanje dokumenta od poaljioca do primaoca, simbol kruia sa oznakom predstavlja izlaz ili ulaz (connector) u jedan drugi dio toka podataka i dokumenata uprocesu rada, npr. prelaz sa lijeve na desnu granu toka, simbol produene uglaste zagrade predstavlja funkciju objanjenja (comment annotation) toka podataka i dokumenata u procesu rada, npr. sadraj radne dokumentacije. 6. STANJE SISTEMA se u literaturi razliito tumai, a neki autori ga eksplicitno i ne navode. U najoptijem smislu pojam se moe shvatiti kao sposobnost sistema da izvri neki proces ili ne /12/ odnosno da izvri ciljeve sistema definisane funkcijom cilja. Sigurno je da na ovu mogunost utie odreeni broj faktora, pa se stanje sistema moe predstaviti VEKTOROM STANJA:
68
D = (D1, D2, ... ,Di, ... ,Dn)
(6)
Za pojam stanja se usko veu pojmovi neodreenost, odnosno sreenost sa svojim sinonimima (esto se kae "sreeno stanje"). Upravo zbog ovoga u prouavanju industrijskih sistema STANJE SISTEMA ima izvanredan znaaj. D. Zelenovi ga ovako definie /11/: "Stanje sistema predstavlja skup podataka koji daju potpunu informaciju o ponaanju sistema u datom presjeku, datom trenutku vremena i datim uslovima okoline potrebnu za podeavanje rada sistema odnosno projektovanje njegovog ponaanja u tim trenutkom zapoetom periodu (sl. 5)."
Slika 5. Stanje sistema Iz definicije slijedi da je stanje sistema funkcija vremena, to znai da je u sistemu stalno prisutna PROMJENA STANJA. U tom smislu se proces promjene vektora stanja sistema u vremenu naziva kretanje sistema. To znai da u strukturi vektora stanja (D) postoje dvije vrste promjenljivih elemenata: - promjenljive koje odreuju STANJE SISTEMA, - promjenljive koje uslovljavaju PROMJENU STANJA SISTEMA. Struktura vektora stanja sistema u optem sluaju je nosilac informacije o "koliini haosa" odnosno "koliini reda" u sistemu, te time moe predstavljati dobar osnov za definisanje i mjerenje ORGANIZACIJE SISTEMA. 7. OKOLINA SISTEMA (-S) predstavlja skup objekata i njihovih karakteristika ije promjene utiu na sistem i koji se takoe mijenjaju pod uticajem ponaanja sistema. 69
2.2.2 Kibernetski sistem - upravljanje Kibernetika se bavi prouavanjem posebne klase dinamikih sistema koji slue za upravljanje odreenim procesima, te sistema koji u sebi sadre podsistem upravljanja (upravljaki organ). Ovi sistemi, zahvaljujui upravljanju, u odreenim vremenskim intervalima pokazuju predvieno ponaanje i u stanju su da to ponaanje sauvaju do izvjesne granice, pa i u sluaju izmjene vanjskih uticaja. Ulogu podsistema upravljanja u kibernetskom sistemu mogue je objasniti razmatranjem strukture osnovnih sprega u sistemu /13/. Osnovne sprege sistema su: paralelne, redne i povratne.
Slika 6. Paralelnu spregu sistema S1 i S2 ima sistem S prikazan na slici 6. koji ima funkciju:
Y = y1 y 2
(8)
Slika 7. Rednu spregu sistema S1 i S2 ima sistem S, prikazan na slici 7., koji ima funkciju: y1 = y2 (9)
70
Slika 8. Konano, povratnu spregu sistema S1 i S2 ima sistem S, prikazan na slici 8. koji ima funkciju:
x1 = x y2
(10)
Uz pojam "upravljanje sistemom" usko je vezan naprijed objanjen pojam "vektora karakteristika sistema" i to onaj njegov dio koji definie karakteristike promjenljive u vremenu i prostoru odnosno one koje opisuju procese (promjene stanja sistema). Putem prostora vrednosti ovih karakteristika mogue je opisati trenutno stanje sistema, kao i njegovo ciljno stanje sadrano u vektoru funkcije cilja. Proces promjene vektora stanja sistema u vremenu naziva se KRETANJE SISTEMA. Za ovako postavljene relacije izmeu karkteristika, stanja, funkcije cilja i kretanja sistema, vezuje se pojam upravljanja sistemom koji predstavlja "zahtijevano ponaanje upravljanog sistema, postignuto upravljakim dejstvima, tako da sistem dobija bolje stanje nego to bi imao pri nepostojanju upravljakih dejstava" /13/.. Pmenuto "bolje stanje" definisano je u vektoru funkcije cilja skupom vrijednosti karakteristika koje sistem treba da postigne tokom kretanja u vremenu. Iz ovako definisanog pojma upravljanja proizilazi da, u cilju njegove faktike realizacije, u kibernetskom sistemu mora postojati SISTEM UPRAVLJANJA, koji obuhvata podsisteme objekta i upravljakog podsistema (slike 9. i 10.).
Slika 9. Oni su meusobno povezani vektorom upravljanja na nain koji obezbjeuje rjeavanje jednog od etiri osnovna tipa zadataka: stabilizacija, izvrenje programa, 71
praenje i optimizacija. Nain njihovog vezivanja zavisi od tipa upravljakog zadatka. Pri tome se razlikuju otvoreni, zatvoreni i kombinovani sistem upravljanja. Ovdje se podsistem objekta definie sa vektorima: ulaza, odziva (izlaza) i poremeaja:
z1 x1 y1 z x y 2 2 2 x = x3 , y = y3 , z = z 3 , M M M ys z p xq
(11)
Slika 10. Upravljaki podsistem ima na izlazu vektor upravljanja:
u 1 u 2 r u = u 3 , M u z
(12)
Slika 11. Slika 11. prikazuje emu veze kombinovanog sistema upravljanja. /14/. Sistem struktuiran na ovaj nain spada u klasu kibernetskih sistema.
72
Obzirom da su uslovljeni posjedovanjem upravljakog podsistema, klasa kibernetskih sistema se jo naziva klasa samoupravljivih sistema, to podrazumjeva da je takav sistem istovremeno: dinamiki, otvoren, upravljiv i da sam sobom upravlja. "Zahtjevane osobine jednog sistema, da bi on bio kibernetski, ujedno mogu posluiti za formiranje kriterijuma identifikacije (prepoznavanja) kibernetskog sistema. Tako na primer, sistemi: mentalno i fiziki normalno razvijen ovek, vozilo sa vozaem, preduzee, optina, grad, pokrajina, republika i sl. su kibernetski sistemi, jer su istovremeno dinamiki, otvoreni, upravljivi i samoupravljivi sistemi. Istovremeno, vozilo bez vozaa, dio preduzea, mjesna zajednica, regija i sl. su primeri nekibernetskih sistema, jer bar jedan od zahtjeva u kriterijumu identifikacije ostaje neispunjen. Na primjer, dio preduzea ne upravlja svojim ponaanjem. Njemu se namee jedan segment eljenog procesa promjene stanja u okviru preduzea. Slino je i sa mjesnom zajednicom. Najnii nivo drutveno - ekonomskih sistema, koji jo ima svojstva kibernetskog sistema, je optina. Zato se esto i spominje, da je optina osnovna elija razvoja drutva /11/. U cilju obezbjeenja realizacije upravljakog postupka, faktika veza izmeu objekta upravljanja i upravljakog podsistema u strukturi kibernetskog sistema moraju postojati najmanje jo informacioni i izvrni podsistem, kako to prikazuje graf na slici 12. /11/
Slika 12. Kibernetski sistem Pod pojmom upravljanja sistemom u skladu sa prikazanim grafom se podrazumijevaju postupci koje sprovodi upravljaki sistem posredstvom izvrnog sistema, a koji su vezani za odravanje odabranih elemenata funkcije cilja F u granicama dozvoljenih odstupanja. To znai da centralno mjesto u procesu upravljanja ima definisanje: 73
elemenata funkcije cilja na koje se u posmatranom momentu odnosi upravljaki postupak i granica dozvoljenih odstupanja u okviru kojih je potrebno ostvarivati veliine odabranih elemenata.
Mehanizam upravljakog postupka se odvija adekvatnim djelovanjem elemenata kibernetskog sistema: OPERATOR (UPRAVLJANI OBJEKT) vri transformaciju ulaznog u izlazni vektor u skladu sa funkcijom cilja; INFORMACIONI PODSISTEM ima zadatak prikupljanja relevantnih informacija o poloaju funkcije cilja u odnosu na granice dozvoljenih odstupanja; UPRAVLJA^KI PODSISTEM na osnovu prihvaenih informacija donosi odluku o korektivnom djelovanju na operator sistema kako bi se funkcija cilja dovela u granice dozvoljenih odstupanja. IZVR[NI PODSISTEM ostvaruje regulativnu akciju u skladu sa odlukom upravljakog sistema, te se on esto u kibernetskim sistemima (posebno tehnikog karaktera) sree pod nazivom "regulator".
2.2.3
Kibernetski model IMS-a
Problem optimalnog organizovanja poslovnog - industrijskog sistema predstavlja samo preduslov i dobru osnovu za odvijanje transformacionih procesa i njihovo voenje (upravljanje) prema utvrenim ciljevima. Pretvaranje ove osnove u razvojni proces obezbjeuju pomenuti upravljaki procesi koji su u integralnom obliku predstavljeni u funkciji upravljanja - menadmenta poslovnim sistemima. Procesi upravljanja u svojoj sutini imaju kibernetsku strukturu (vidi sliku 14.) i doivljavaju adekvatnu modifikaciju kod razliitih tipova kibernetskih sistema. Specifinosti se razlikuju zavisno od zadatka koji se ostvaruje upravljanjem, te od tehnikih i organizacionih mogunosti projektovanja podsistema koji faktiki realizuju proces upravljanja (informacioni, upravljaki i izvrni podsistem). Po svojoj prirodi industrijski sistemi se u osnovi sastoje od razliitih tipova tehnikih sistema s jedne i od ljudi koji imaju osnovnu ulogu upravljanja tehnikim sistemima. S druge strane industrijski sistemi takoe spadaju u sloene i kompleksne sisteme struktuirane od razliitih podsistema za obavljanje specifinih zadataka u okviru funkcija cilja. Ovi podsistemi su u pravilu organizovani u adekvatnu hijerarhijsku strukturu koja predstavllja osnovni okvir za realizaciju procesa upravljanja. Realizaciju ove funkcije u industrijskim sistemima obavlja iskljuivo ljudski faktor - ovjek. Stoga je problem optimalnog projektovanja upravljakog postupka u industrijskim sistemima vezan sa psiho - sociolokim metodama u istraivanju. U novije vrijeme ovim problemom se bavi posebna nauna disciplina - INDUSTRIJSKI MANAGEMENT. O kompleksnosti procesa upravljanja govori i injenica da ga razliiti autori postavljaju na
74
razliite naine a intenzitet razlika ide i do postavljanja pitanja da li je MANAGEMENT nauka ili vjetina /28/? Bez namjera da se na ovo pitanje daje odgovor i vri elaboracija istraivakih pristupa, ovdje se ele naglasiti dva aspekta: kibernetska sutina procesa upravljanja industrijskih sistema i razliita podruja poslovanja industrijsih sistema kao predmet upravljakih postupaka. U skladu sa osnovnom strukturom kibernetskog sistema (slika 12.) proces upravljanja se odvija adekvatnim djelovanjem informacionog, upravljakog i izvrnog podsistema na operator sistema. Ulogu operatora u industrijskim sistemima obavljaju oni podsistemi iji procesi u sukcesivnom djelovanju vre transformaciju ulaznog vektora u izlazni (transformacioni procesi - taka 4.2). Njihova struktura i redoslijed djelovanja ima tipian - standardizovani oblik prikazan "petljom kvaliteta". U razliitim tipovima industrijskih sistema ova struktura doivljava izvjesnu modifikaciju zavisno od prirode tehnolokih i proizvodnih procesa. Stavljajui transformacione procese u ulogu operatora kibernetskog sistema, tipinu kibernetsku strukturu industrijskog sistema mogue je prikazati slikom13.
Slika 13. Kibernetska struktura industrijskog sistema Uloga informacionog sistema je da obezbjedi podatke o kretanju vrijednosti karakteristika onih elemenata poslovanja industriskih sistema u odnosu na koje se 75
postavljaju ciljevi upravljanja. Da bi upravljaki postupak u opte mogao funkcionisati, podaci moraju imati vremensku dimenziju u smislu: planskih vrijednosti za odreeni vremenski period izraenih u vidu ciljeva upravljanja;
ostvarenih vrijednosti mjerenih u razliitim etapama odnosnog perioda. Sistem upravljanja i izvrni sistem u kibernetskoj strukturi industrijskog sistema imaju relativno povezanu ulogu, iako se one principijelno razlikuju. Upravljaki sistem donosi upravljake odluke putem poreenja ostvarenih vrijednosti bitnih karakteristika elemenata poslovanja u odnosu na planske vrijednosti ciljeva upravljanja a izvrni sistem ima ulogu provoenja ovih odluka. Oba ova zadatka meutim, obavljaju ljudi menaderi u svojstvu kolektivnih ili inokosnih organa upravljanja u industrijskim sistemima. Zavisno od vlasnike strukture i oblika organizovanja industrijskih sistema oni mogu biti: objedinjeni u jednom subjektu i formalno razdvojeni na upravljake i izvrne organe sa veim ili manjim stepenom autonomije. Slika 14. prikazuje ovu situaciju za razliite oblike organizovanja industrijskih sistema - preduzea.
US IS OP
- Besklasno dru{tvo
US IS
OP
- Kapitalisti~ko preduze}e u privatnom vlasni{tvu
US
IS
OP
- Dioni~ko dru{tvo - Dr`avno preduze}e (kapitalisti~ko i socijalisti~ko) - Samoupravno preduze}e
US OP
Legenda: US - upravljaki sistem IS - izvrni sistem OP - operator transformacije
IS
Slika 14.
76
U sluajevima razdvajanja upravljakih i izvrnih zadataka, industrijska praksa govori o, u veoj ili manjoj mjeri, delegiranju upravljakih zadataka na izvrne organe.3 Ovo najee proizilazi iz razloga da se isti ljudi pojavljuju u vie funkcija (vlasnici, lanovi upravnih odbora, direktori), a takoer i iz prakse u funkcionisanju industrijskih sistema u kojoj upravljake strukture (dioniari, skuptine osnivaa, upravni odbori) rade (donose odluke) na povremenim sastancima, dok su za provoenje odluka zadueni profesionalni menaderi u kontinuitetu funkcionisanja. Potreba donoenja upravljake odluke izmeu zasjedanja upravljakog organa delegira se izvrnom menaderu. Ista situacija se pojavljuje i u odnosima meu menaderima vieg i nieg nivoa hijerarhijske strukture. Iz ovih razloga se u grafu industrijskog sistema na slici 14. izvrnom sistemu dodaju delegirani aspekti upravljanja, to ima za posljedicu neophodno postojanje veze informacionog sistema sa izvrnim sistemom. Polazei od kibernetskog modela poslovnog - industrijskog sistema, te identifikovanih transformacionih i upravljakih procesa, na slici 15. je prikazan opti model strukture INTEGRISANOG MENADMENT SISTEMA (INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEM) koji zadovoljava sve zahtjeve standardnih modela menadmenta iskazanih u standardima menadmenta (ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000, ISO 22000). Prepoznatljive su slijedee karakteristike kibernetskog modela: 1. Model prije svega jasno definie neophodne veze meu svim procesima, ime realizuje zahtjeve horizontalne i vertikalne integracije Sistema menadmenta kvalitetom. Pri tome su izvrena dva nivoa integracije: na internom planu poslovnog sistema kroz integraciju svih neophodnih procesa rada ije se prepoznavanje i definisanje eksplicitno zahtijeva i u standardima kvaliteta (transformacija, mjerenje i kontrola, upravljanje, unapreenje);
na eksternom planu kroz integraciju svih zainteresovanih strana za nastali proizvod i/ili uslugu (proizvoa - organizacija, kupac, isporuilac, drutvo i vlasnici). 2. Identifikuju se sva potrebna mjerenja koja obezbjeuju potpunu kontrolu procesa transformacije u odnosu na iskazane ili podrazumijevane zahtjeve (verifikacija ulaznog proizvoda, mjerenje procesa, verifikacija izlaznog proizvoda, interne provjere Sistema menadmenta kvalitetom i mjerenje zadovoljstva kupaca). Kontrola omoguuje pravovremeno provoenje korektivnih i preventivnih mjera sa ciljem odravanja izvedenih preformansi u granicama dozvoljeih odstupanja. 3. Proces stalnih unapreenja po Demingovom PDCA modelu identifikuje se kako na nivou transformacionog, tako i na planu upravljakog kruga procesa. 4. Proces stalnih unapreenja kvaliteta realizuje se kroz pokretanje i realizaciju projekata unapreenja koji u vidu izvrnog podsistema djeluju na transformacione
3
Teoretiari neoklasine organizcione kole su se jo sa poetka industrijskog drutva zalagali za odre|eni stepen participacije radnika u upravljanju preduzeima, kao to su i u savremenim industrijskim sistemima kapitalistikog drutvenog odnosa prisutni su oblici participacije radnika u upravljanju.
77
procese. Postupci mjerenja i analize omoguuju praenje ostvarivanja ciljeva unapreenja kroz poveanje efekata u procesima transformacije i suavanje granica dozvoljenih odstupanja ostvarenih karakteristika kvaliteta.
2.3 Projektantski pristup u standardima menadmenta

Dizajnerski pristup u odreenom smislu ohrabruju i standardi menadmenta (ISO 9001:2000, taka 5.4.2). Pri tome je posebno prepoznatljiv jedan od osnovnih principa menadmenta kvalitetom, a to je:
PRINCIP 4 : Procesni prilaz eljeni rezultati se mnogo efikasnije ostvaruju ako se vezanim resursima i aktivnostima upravlja kao procesima. Primjena principa ostvaruje se slijedeim akcijama: definisanje procesa kojima se postiu eljeni rezultati, identifikacija i mjerenje ulaza i izlaza procesa, identifikacija veza procesa sa funkcijama u organizaciji, evaluacija moguih rizika, posljedica i uticaja procesa na kupce, dobavljae i ostale interesne grupe u procesu uspostavljanje jasnih odgovornosti i prava u upravljanju procesom, identifikacija internih i eksternih kupaca, dobavljaa i drugih interesnih grupa za proces i kod projektovanja procesa, razmatranje i dodjela procesu pojedinanih koraka, aktivnosti, tokova, kontrolnih mjerenja, potreba za obukom, opreme, metoda, informacija, materijala i drugih resursa za postizanje eljenih rezultata.
PRINCIP 5 : Sistemski pristup menadmentu Identifikovanje, razumijevanje i upravljanje sistemom meusobno povezanih procesa radi ostvarenja zadatog cilja - vee efektivnosti i efikasnosti organizacije. Primjena ovog principa se realizuje kroz: definisanje sistema za identifikovanje ili razvoj procesa, koji je orijentisan datim ciljevima, strukturisanje sistema za obezbjeenje najboljeg naina ostvarivanja ciljeva, razumijevanje meusobnih veza izmeu procesa i sistema, kontinualno unapreenje sistema mjerenjem i ocjenom parametara, uspostavljanje resursa za odravanje prethodnih aktivnosti.
78
PRINCIP 6 : Kontinualna unapreenja Kontinualna unapreenja treba da budu stalni cilj organizacije Primjena principa ostvaruje se slijedeim akcijama: rad na kontinualnim unapreenjima proizvoda, procesa i sistema je cilj svakog pojedinca u organizaciji, primjena osnovnog kncepta unapreenja na postepena i na revolucionarna unapreenja, korienje periodine procjene repera utvrenim kriterijima izvrsnosti u cilju identifikacije oblasti za potencijalna unapreenja, kontinualno unapreenje efikasnostei i efektivnosti svih procesa, promocija preventivnih aktivnosti, za svakog lana organizacije obezbjediti pogodnu edukaciju i trening o metodama i alatima kontinualnih unapreenja kao to su: Plan-Do-Check-Act ciklus, rjeavanje problema, reinenjering procesa i inovacija procesa, uspostavljanje mjerenja i ciljeva za voenje i praenje unapreenja i priznavanje unapreenja.
Konkretni i jasni zahtjevi koji se odnose na proces projektovanja sistema menadmenta dati su u ISO 9001:2000. U taki 5.4.2 ovaj standard kvaliteta uspostavlja zahtjeve za planiranje sistema: "Najvie rukovodstvo mora da obezbijedi da se: a) b) planira sistem menadmenta kvalitetom, da bi se ispunili zahtjevi dati u 4.1, kao i ciljevi kvaliteta i odrava cjelovitost sistema menadmenta kvalitetom kada se planiraju i primjenjuju izmjene u sistemu menadmenta kvalitetom".
Zahtjev standarda koji je takoe relevantan za proces projektovanja sistema menadmenta je dat u taki 4.1: "Organizacija mora da uspostavi, dokumentuje, primjenjuje i odrava sistem menadmenta kvalitetom i da stalno poboljava njegovu efektivnost, u skladu sa zahtjevima ovog Meunarodnog standarda. Organizacija mora da: a) b) c) identifikuje procese neophodne za sistem menadmenta kvalitetom i da ih primjenjuje u cjeloj organizaciji (vidjeti taku 1.2); odredi redoslijed i meusobno djelovanje ovih procesa; odredi kriterijume i metode potrebne da se obezbijedi izvoenje ovih procesa i da upravljanje njima bude efektivno;
79
d) e) f)
osigura raspoloivost resursa i informacija neophodnih za podrku izvoenju i praenju ovih procesa; prati procese, mjeri i analizira njihove performanse; primjenjuje mjere potrebne za ostvarivanje planiranih rezultata i stalno poboljanje ovih procesa".
Taka 4.2 daje detaljne zahtjeve za kreiranje dokumentacije QMS. Ovi zahtjevi takoer su eksplicitno formulisani i u drugim standardima menadmenta, kao to je ISO 14000. Sa aspekta projektovanja, dokumentacija QMS-a se pojavljuje kao rezultat procesa projektovanja, analogno projektnoj dokumentaciji (elaboratu) proizvoda u procesu razvoja i projektovanja proizvoda (R&D). U ovom smislu projektanti (dizajneri) sistema menadmenta imaju vrlo jasne i precizne zahtjeve. Standardi menadmenta zatite ivotne sredine (ISO 14000) i profesionalnim zdravljem i bezbjednou (OHSAS 18000) takoer postavljaju zahtjeve u pogledu uspostavljanja sistema koji imaju projektantski karakter, posebno u afirmaciji sistemskog pristupa i procesnog modela. Eksplicitno su izraeni zahtjevi u pogledu projektovanja i odravanja odgovarajue dokumentacije sistema menadmenta na identian nain kao i u ISO 9000. Pri tome se naglaavaju koristi i ohrabruju projektanti sistema u primjeni integrisanog pristupa u dokumentavanju sistema menadmenta, odnosno da se uspostavi jedinstvena dokumentacija za sve aspekte menadmenta Standardi menadmenta zatite ivotne sredine (ISO 14000) i profesionalnim zdravljem i bezbjednou (OHSAS 18000), kao i neki drugi koncepti bezbjednosti (CE znak za proizvod, HACCAP, ISO 22000) spadaju u tzv. rizikom orjentisane sisteme. U tom smislu oni pred projektante sistema postavljaju zahtjeve za projektovanje adekvatnih sistema identifikacije, vrednovanja, kontrole i upravljanja rizinim situacijama za pojedine aspekte. Ovi zahtjevi u ISO 9000 nisu eksplicitnono naglaeni, tako da ih je u integrisanom pristupu projetovanju sistema menadmenta potrebno uzeti u obzir. Ono to nije dovoljno naglaeno u standardima menadmenta, a niti u teoriji i praksi menadmenta je sam postupak odnosno proces projektovanja sistema menadmenta. ISO 9001:2000 koristi termine kao "establish" uspostaviti i "document" dokumentovati za ovaj proces, ostavljajui menaderima, konsultantima, ekspertima i njihovim timovima slobodu u njihovoj interpretaciji. Zbog toga autori [CIRP 2004] vjeruju da se ovdje nalazi prostor za preciznije definisanje procesa projektovanja menadment i organizacionih sistema koristei adekvatne naune metode i praktino ekspertsko znanje. 2.3.1 Procesni model IMS-a Standardi ISO 9000:2000 donose eksplicitniju strukturu procesnog modela u smislu konkretnijeg lociranja pojedinih grupa poslovnih procesa u poslovnom sistemu (Slika 15).
80
Slika 15: Procesni model menadmenta kvalitetom Procesni model menadmenta kvalitetom zasniva se prije svega na postojanju i funkcionisanju procesa koji transformiu elju kupca u njeno zadovoljenje (procesi realizacije proizvoda. Ovi procesi se identifikuju u okviru cjelokupnog poslovnog procesa i opisuju po modelu tzv. petlje kvaliteta. Pored ovih, transformacionih procesa, u okviru poslovnog sistema postoje i upravljaki procesi koji omoguuju postupak voenja organizacije prema utvrenim ciljevima. U tom smislu se, u skladu sa prikazom na slici 15, raspoznaju: procesi mjerenja i analize svih relevantnih parametara pomou kojih je mogue utvrditi efikasnost i efektivnost sistema i donositi odgovarajue upravljake odluke, procesi upravljanja transformacionim procesima: u cjelini u toku ivotnog vijeka proizvoda - upravljanje konfiguracijom i pojedinim procesima (upravljanje marketingom, razvojem, proizvodnjom itd.), menadment resursima u cilju postizanja kompetentnosti realizacije transformacionih procesa (kadrovi, oprema, novac itd.), menadment organizacijom odnosno njeno voenje prema stratekim ciljevima (liderstvo) koje obavlja vrhunsko rukovodstvo, regulativni procesi i/ili procesi stalnog unapreenja koji imaju za cilj da dre pod kontrolom stalni napredak svih procesa u poslovnom sistemu. Transformacioni procesi u poslovnom - industrijskom sistemu odvijaju se sukcesivnim obavljanjem pojedinanih transformacionih procesa koji zatvaraju krug od 81
identifikacije elje kupca (glasa kupca) do njegovog zadovoljenja (satisfakcije) u smislu petlje kvaliteta prikazane na slici 23. Spojno mjesto na tom krugu su povratne informacije od kupca vezane za primjedbe, pohvale i iskustva u korienju proizvoda. Ove informacije se obezbjeuju stalnim kontaktima sa kupcima primjenom pogodnih marketinkih metoda i tehnika. One istovremeno predstavljaju ulazne zahtjeve za novi ciklus kruga, ali sa viim stepenom zadovoljstva kupca, a time i svih ostalih zainteresovanih strana za proces (uesnici u procesu, vlasnici, dobavljai i drutvo). Na ovaj nain svaki novi obrtaj kruga nosi sa sobom jedan korak u procesu razvoja poslovnog - industrijskog sistema. Drugim rijeima iz obrtanja kruga se, analogno indukovanim strujama iz obrtanja magnetnog polja, "indukuje vektor razvoja" sa potpuno definisanim: pravcem u obliku stalnih unapreenja procesa rada, smijerom orjentisanim ka cilju zadovoljenja (satisfakcije) kupca,
intenzitetom zavisnim od brzine obrtanja transformacionog kruga (magnetnog polja). Ovu situaciju ilustruje prikaz na slici 16. U clju stalnog odravanja procesa razvoja neophodno je, dakle, stalno odravati dovoljnu "brzinu obrtanja" transformacionog kruga i usmjeravati vektor razvoja prema utvrenim ciljevima, to se postie odvijanjem grupe upravljakih procesa u poslovnim - industrijskim sistemima. Grafika ilustracija procesnog modela menadmenta kvalitetom na slici 15) ukazuje na neophodnost horizontalne i vertikalne integracije identifikovanih procesa u poslovnom sistemu. Pri tome se proces integracije obavlja po principu zatvorenog kruga (pelje) i orjentisan je u dva pravca: horizontalna integracija transformacionih procesa koja polazi od ulaza u vidu identifikacije potreba i zahtjeva kupaca, realizuje identifikovani proizvod/uslugu i zatvara krug izlazom koji valorizuje zadovoljenje kupevih potreba; vertikalna integracia upravljakih procesa iji krug polazi od procesa mjerenja bitnih karakteristika proizvoda/procesa/sistema u procesima transformacije, njihovom analizom, pripremom i donoenjem upravljakih odluka, te se zatvara regulativnim (korektivnim) procesom ili procesom unapreenja.
82
Slika 16: Vektor razvoja Subordinacija pri horizontalnoj i vertikalnoj integraciji poslovnih procesa obavlja se tehnikama optimalnog organizovanja industrijskih sistema. Optimizacija organizacionih modela u savremenim uslovima poslovnja, meutim, objektivno predstavlja ograniavajui faktor u projektovanju i razvoju Sistema menadmenta kvalitetom. Ova konstatacija polazi, s jedne strane, od potpune nekompatibilnosti klasinih organizacionih modela hijerarhijskog tipa sa ciljevima integracije koji su jo uvijek u prevashodnoj primjeni u industrijskim i poslovnim sistemima i, s druge strane, nepostojanju konzistentnih aplikativnih modela u savremenoj organizacionoj teoriji koji mogu kompetentno odgovoriti integrativnim potrebama. Na sceni su razne teoretske koncepcije povezivanja elemenata poslovnja i interesnih subjekata, koji u razliitim 83
situacijama (tipovima poslovnih sistema) daju vee ili manje rerzultate. Neki od savremenih koncepata organizacije i menadmenta koji mogu biti od koristi menaderima za efektivno i efikasno upravljanje organizacijama pomenuti su u poglavlju 1. Poseban doprinos ovog koncepta sa stanovita projektantskog pristupa ogleda se u dva momenta: 1. Ukazuje se na potrebu eksplicitne identifikacije relacija izmeu poslovnih procesa kako na generalnom nivou pojedinih grupa procesa (realizacija proizvoda, upravljaki, unapreenje), tako i u njihovoj mikrostrukturi. Ovo je, kako je naproijed pojanjeno, osnovna pretpostavka efektivnog i efikasnog funkcionisanja sistema menadmenta kao cjeline. 2. Uoljiva je snana korelacija procesnog modela sa naprijed pomenutim teoretskim konceptom strukture organizacionih sistema (Slika 17), to potvruje opravdanost koritenja sistemskog pristupa kao projektantskog alata. Pri tome se ne smije zaboravljati da je sistemski pristup efikasan alat samo za projektovanje strukture (arhitekture) sistema menadmenta. Za njegovo efektivno i efikasno funkcionisanje presudna je adekvatna uloga menadmenta kroz principe liderstva i obezbjeenje uea i posveenosti osoblja (lanstvo ljepota organizacije).
Slika 17: Teoretski osnov procesnog modela
84
3. PROCES PROJEKTOVANJA I IMPLEMENTACIJE SISTEMA MENADMENTA KVALITETOM

U prethodnim poglavljima utvren je teoretski model Sistema menadmenta kvalitetom koji treba da udovolji: optim i prirodnim principima projektovanja upravljakih sistema uopte, obezbjeujui na taj nain optu konzistentnost cjeline i odgovarajuu ulogu dijelova - elemenata sistema u odnosu na integralnu funkciju cilja i
savremenim trendovima i stanju razvoja industrijskih sistema uopte, te zahtjevima za Sistem menadmenta kvalitetom kao jednog od njihovih elemenata. Aplikativni model Sistema menadmenta kvalitetom u uslovima realnog poslovnog sistema - preduzea, pored gore navedenih optih zahtjeva, mora udovoljiti posebnim zahtjevima i stanju odnosnog poslovnog sistema, prije svega sa stanovita: klase poslovnog sistema u odnosu na vrstu djelatnosti i strukturu proizvodnog programa, stepena sloenosti tehnolokih struktura poslovnog sistema i njegove veliine u odnosu na utvrene kriterijume (broj zaposlenih, poslovna sredstva, ukupan prihod ...), tipa i sloenosti vlasnike i organizacione strukture, stanja i strukture ve implementiranog Sistema kvaliteta i/ili njegovih elemenata,
ostalih relevantnih pokazatelja. Proces konanog projektovanja za rezultat mora imati Sistem menadmenta kvalitetom koji je uskladu sa zahtjevima aktuelnog izdanja meunarodnog standarda (ISO 9001:2000) i u odnosu na koji e biti ocjenjen i certifikovan. Obzirom da Sistem menadmenata kvalitetom spada u klasu apstraktnih i organizacionih sistema, projekat aplikativnog modela se prezentira u vidu projektne dokumentacije (poslovnik, planovi, procedure, uputstva, zapisi ...), ija tehnika izrada takoer podlijee odgovarajuim zahtjevima standarda. Konano, proces implementacije Sistema menadmenta kvalitetom u uslove realnog poslovnog sistema treba da pokae efikasnost i efektivnost projektovanog Sistema menadmenta kvalitetom i mehanizmom povratnih veza obezbjedi stalne korektivne aktivnosti i unapreenja projektovanih rjeenja. Za ove svrhe takoer postoje standardizovani postupci u vidu internih i eksternih provjera Sistema menadmenta kvalitetom, te donoenja upravljakih odluka na bazi rezultata iskazanih u provjerama. Integralan proces projektovanja i implementacije Sistema menadmenta kvaltetom u uslovima realnog poslovnog sistma, dakle, prirodno prolazi kroz slijedee etape:
85
1. TEORETSKI MODEL - opti principi menadmenta kvalitetom; 2. APLIKATIVNI MODEL (IDEJNI PROJEKAT) - uobziruje stanje poslovnog sistema u koji se implementira; 3. PROJEKAT SISTEMA MENADMENTA KVALITETOM (IZVEDBENI PROJEKAT) - uobziruje zahtjeve odabranog meunarodnog standarda; 4. IMPLEMENTACIJA SISTEMA MENADMENTA KVALITETOM (REALIZACIJA PROJEKTA) - uvoenje projektovanih rjeenja u poslovnu praksu i provoenje korektivnih aktivnosti. Obzirom da Sistem menadmenta kvalitetom zahtjeva adekvatne korekcije u postupcima realizacije i upravljanja poslovnim procesima, u pojedinim fazama projektovanja i implementacije neophodno je obezbjediti podrku vrhunskog menadmenta. Realizaciju navedenih etapa projektovanja uz pravovremeno obezbjeenje kontrolne i upravljake podrke menadmenta, mogue je izvriti u skladu sa tzv. sistemom ivotnog ciklusa.
Sistem ivotnog ciklusa

Pojam sistem ivotnog ciklusa se koristi za oznaavanje stepenaste evolucije novog sistema od koncepta preko razvoja i dalje do proizvodnje, upotrebe i zavrnog odlaganja. Kako vrsta rada evoluira od glavnih analiza u ranim konceptualnim fazama, do inenjerskog razvoja i testiranja i dalje prema podrci proizvodnji i radnoj upotrebi, uloga sistemskog inenjerstva se mjenja u skladu sa tim. Model ivotnog ciklusa dijeli ivotni sistem u nekoliko koraka koji razdvajaju kljune take kada je u pitanju odluivanje. Koraci ivotnog ciklusa treba da odgovaraju postepenim pomacima u osnovnim aktivnostima sistemskog inenjerstva. Izvedeni model se moe nazvati ivotni ciklus sistemskog inenjerstva.
Faze u projektovanju i implementaciji sistema menadmenta kvalitetom

U tabeli 1 su date faze u projektovanju i implementaciji sistema menadmenta kvalitetom i ove faze su postavljene po analogiji sa fazama ivotnog ciklusa sistemskog inenjerstva. Prva faza jeste analiza i planiranje poslovnih ciljeva. U analizi se kao alat moe koristiti tzv. SWOT analiza (analiza snaga-slabosti i ansi-prijetnji; Strength Weakness Opportunities Threats), a kod planiranja ciljeva tehnika sistema uravnoteenih mjerila poznatija kao BSC metoda (Balanced ScoreCard). U drugoj fazi se vri identifikacija transformacionih procesa koje bi organizacija trebala da ima u svrhu ostvarivanja zacrtanih poslovnih ciljeva.
86
U treoj fazi se razmatra upravljanje transformacionim procesima, tako da se dolazi do modela u kom su obuhvaeni upravljaki i transformacioni procesi. U svrhu modeliranja procesa se moe koristiti softverski alata BP WIN. etvrta faza predstavlja razradu osnovnog procesnog modela sainjenog od upravljakih i transformacionih procesa, tako da se razvijaju sve specifine grupe procesa. U petoj fazi se izrauje sva neophodna dokumentacija koja je potrebna za izvravanje procesa. Tu dokumentaciju ine poslovnik, procedure, uputstva, zapisi i obrasci. Svaki kljuni proces ima sopstvenu proceduru. U estoj fazi dolazi do sprovoenja internih provjera koje predstavljaju unutranju kontrolu koja u poetku predstavlja kontrolni mehanizam prije sertifikacije od strane akreditovane organizacije, a poslije postaje ustaljeni nain u okviru cjelokupnog sistema nadzora i kontrole u organizaciji. U sedmoj fazi se pristupa sertifikaciji od strane akreditovanih organizacija. Osma faza predstavlja zavretak ovih faza ali i poetak funkcionisanja organizacije na takav nain da menadment neprekidno sagledava i preispituje stanje sistema upravljanja i na osnovu toga donosi odluke koje organizaciju vode putem kontinualnih unapreenja u poslovanju.
87
Tabela 1. Faze projektovanja i implementacije sistema menadmenta kvalitetom po analogiji sa fazama sistemskog inenjerstva
Nivoi sistemskog inenjerstva Faze sistemskog inenjerstva Faze projektovanja i implementacije sistema menadmenta kvalitetom
Konceptualni razvoj Analiza potreba Analiza i planiranje poslovnih ciljeva uz korienje SWOT analize i BSC metoda Istraivanje koncepta Identifikacija transformacionih procesa Definicija koncepta Pravljenje osnovnog procesnog modela u kom su sjedinjeni transformacioni i upravljaki procesi (BP WIN kao software-ski alat za modelovanje)
Inenjerski razvoj Napredni razvoj Razvoj specifinih grupa procesa Inenjersko projektovanje Projektovanje dokumentacije, procedura i zapisa Integracija i evaluacija Provjera sistema kroz interne provjere
Poslije razvoja Proizvodnja Sertifikacija sistema upravljanja organizacije Rad i podrka Preispitivanje sistema od strane menadmenta organizacije
4. POSLOVNA IZVRSNOST Uvod

Stalno unapreenje na svim podrujima poslovanja kao i stalno poveanje zadovoljstva kupaca i zaposlenih su danas veoma bitni za opstanak i dalji razvoj organizacije. Iskustva uspenih organizacija dokazuju da samo stalno unapreenje kvaliteta i zatita okoline omoguuju dugorono stabilan poloaj na tritu. Razvijanje filozofije kvaliteta (kulture kvaliteta), sa novim pogledima na uspenost i konkurentnost organizacija, kao i upotreba savremenih tehnika i metoda za upravljanje sistemima menadmenta kvaliteta, su u zadnjih deset godina doprineli ka nastajanju novog pojma poslovna izvrsnost.
ta je poslovna izvrsnost?
Pojam poslovna izvrsnost (eng. Business Excellence - BE) moemo razumeti kao odraz vrhunskog kvaliteta i pouzdanosti. Za vrhunske organizacije je karakteristino da stalno unapreuju svoje poslovanje, prilagoavaju se promenama u vremenu i prostoru, a istovremeno i same prouzrokuju promene. Organizacije koje tee ka poslovnoj izvrsnosti odlikuju vrhunski poslovni rezultati istovremeno u svoje poslovanje ukljuuju i iru drutvenu odgovornost. Pojam poslovne izvrsnosti moemo smatrati i kao vii oblik razumevanja menedmenta totalnim kvalitetom (TQM - Total Quality Management), koji je dobro prihvaen u razvijenim evropskim zemljama a nadamo se da e sve vie biti prisutan i na ovim prostorima. Osnovne paradigme poslovne izvrsnosti (slika 1) su: Usmerenost na rezultate Izvrsnost je postizanje rezultata, koji priinjavaju zadovoljstvo svim interesnim stranama. Orjentacija na kupca Izvrsnost je ostvarenje trajne vrednosti za kupca. Voditeljstvo i stalnost namene Izvrsnost je jasnovidno i inspirativno rukovoenje, povezano sa stalnou namene. Menadment na osnovu procesa i injenica Izvrsnost je menament organizacije sa nizom meusobno zavisnih i povezanih sistema, procesa i injenica.
89
Razvoj i ukljuivanje zaposlenih Izvrsnost znai pomou razvoja i ukljuivanja zaposlenih to vie poveati njihov doprinos. Neprestano uenje, inovacije i unapreenja Izvrsnost je kritino proveravanje postojeeg stanja i uvoene promena kroz uenje, inovacije kao i stvaranje prilika za unapreenje. Razvoj partnerskih odnosa Izvrsnost je razvoj i odravanje takvih partnerskih odnosa koji dodaju vrednost. Drutvena odgovornost Izvrsnost je prevazilaenje najueg zakonskog okvira, u kojem deluje organizacija, i truditi se razumeti i odazvati se na oekivanja svojih interesnih grupa kao i drutva.
usmerenost na rezultate drutvena odgovornost usmerenost na kupce
razvoj partnerstva
voditeljstvo i stalnost namene
neprestanu uenje, inovacije i unapredjenja razvoj i ukljuivanje ljudi
upravljanje procesima
Slika 1. Osnovne paradigme poslovne izvrsnosti
Model izvrsnosti EFQM

Organizacija koja eli biti uspena mora, bez obzira na sektor, veliinu, strukturu ili zrelost, uspostaviti odgovarajui sistem upravljanja. Model izvrsnosti EFQM (EFQM - The European Foundation for Quality Management), na temelju kojeg je organizovana evropska nagrada za poslovnu izvrsnost (kao i veina nacionalnih), je
90
praktian alat, koji pomae organizacijama da uspostave takav sistem kroz merenja kako daleko su stigle na putu ka izvrsnosti; pomae im da razumeju gde su problemi (neusaglaenosti)i usmerava ih prema moguim reenjima. EFQM stalno proverava svoj model i osavremenjuje ga na osnovu "dobrih poslovnih praksi" hiljade organizacija irom Evrope kao i izvan nje. Na taj nain mu osigurava dinaminost i usklaenost sa savremenim pogledima na upravljanje. Godine 2003 se, u okviru uvoenja novog modela izvrsnosti EFQM, uvodi i novost sistema evropske nagrade za kvalitet EQA (European Quality Award), a to su stepeni izvrsnosti (Levels of Excellence), slika 2.
Stepen
5.
Pobednik i dobitnik EQA nagrade (EQA Winner) Dobitnik priznanja u okviru EQA nagrade (EQA Priz ewinner) Izabrani u ui krug za EQA nagradu (EQA Finalist) Poznati ili priznati u izvrsnosti (Recognised for Excellence) Predani izvrsnosti (Commited to Excellence)
4. Stepen
3. Stepen
2. Stepen
1. Stepen
Slika 2: Pet stepena izvrsnosti EFQM
1. stepen: Privreni izvrsnosti (Committend to Excellence) Na tom stepenu prijavitelji (na konkursu) bi trebali da dokau da su na poetku svoga pota ka izvrsnosti (kao npr., da su: poeli sa aktivnostima uvoenja zahteva standarda po ISO 9000, izveli neke aktivnosti unapreenja ili uvedli sistem Kartice uravnoteenih pokazatelja uspeha - Balanced Scorecard). Na tom stepenu se predvia da prijavitelji izvedu samoocenjivanje pomou upitnika, koji bazira na kriterijumima modela izvrsnosti EFQM. 2. stepen: Prepoznati ili priznati u izvrsnosti (Recogniced for Excellence) Prijavitelji na tom stepenu bi trebali da dokau da se njihovi najvaniji kriterijumi po modelu izvrsnosti EFQM unapreuju u periodu od najmanje tri godine i da se uporeuju sa drugima. Trebali bi da dokau takoe i to da bar tri godine uvode
91
sistematina unapreenja, koja zacrtavaju nain poslovanja celokupne organizacije. Na tom stepenu bi morali da se samoocene vie od jedanput i morali bi da postignu najmanje 350 bodova. 3. stepen: Izabrani u ui krug za evropsku nagradu za kvalitet (Finalist) To je ve poznat i priznat stepen nagrade u okviru evropske nagrade za kvalitet dobitnicima se priznavaju uspesi i najvea dostignua na tom podruju po evropskim kriterijumima. Na tom stepenu prijavitelji poraju da osvoje najmanje 450 bodova. 4. stepen: Dobitnik priznanja u okviru evropske nagrade za kvalitet (EQA Prizewinner) 5. stepen: Pobednik i dobitnik evropske nagrade za kvalitet (EQA Winner)
Osnovnu strukturu vaeeg modela izvrsnosti EFQM, kojeg su preuzele mnoge evropske drave i ugradile ga u nacionalne nagrade izvrsnosti, prikazuje slika 3.
Slika 3: Osnovna struktura modela izvrsnosti EFQM
Model izvrsnosti EFQM je uopten i neobavezan okvir, koji je zasnovan na devet kriterijuma. Pet od tih kriterijuma pretstavlja "mogunosti" (initelje) a ostala etiri kriterijuma "rezultate". initelji govore o tome ta organizacija radi a rezultati ta je organizacija postigla. Rezultati su posledica initelja, koje unapreujemo pomou povratnih informacija od strane rezultata.
92
Model, koji priznaje da postoji puno moguih pristupa za postizanje trajne izvrsnosti u svim pogledima delovanja, temelji na sledeoj pretpostavci: Odlini rezultati na nivou "delovanja", "kupaca", "zaposlenih" i "drutva" se postiu "liderstvom", koje je pokreta "politike in strategije", "zaposlenih", "partnerstva i resursa" kao i "procesa". Strelice na slici naglaavaju dinaminost modela. Pokazuju kako inovativnost i uenje pomau u poboljanju mogunosti initelja, a ovi opet vode ka boljim rezultatima. Model se moe upotrebiti za ocenu poslovne izvrsnosti u tri kategorije: velika preduzea (VP), mala i srednja preduzea (MSP) i javna uprava (JU).
Zato poslovna izvrsnost?

Na pitanje zato poslovna izvrsnost postoji mnogo moguih odgovora. Najei odgovori organizacija iz "kluba izvrsnih" su (zato jer): Poslovna izvrsnost nije program ve nain poslovanja. Poslovna izvrsnost je zbirka efikasnih alata i koncepata, koji su se dokazali u praksi. Poslovna izvrsnost je odreena zadovoljstvom kupaca. Poslovna izvrsnost ukljuuje tako proces kontinualnog unapreenja kao i prelomne dogaaje, koji predstavljaju radikalna poboljanja. Alati i tehnike poslovne izvrsnosti su upotrebljivi u svim vidicima poslovanja. Poslovna izvrsnost znai izvrsnost delovanja organizacije. Sve to je manje pretstavlja priliku za unapreenje. Poslovna izvrsnost poveava zadovoljstvo kupaca, skrauje poslovni ciklus i smanjuje trokove, greke i popravke. Poslovna izvrsnost nije ograniena samo na privredne organizacije. Deluje takoe i u neprofitnim organizacijama npr. u kolama, vladinim ustanovama, u sektoru socialne zatite, zdravstvu, u uslunim organizacijama... Rezultati (nefinansijski kao i finansijski) su posledica efektivnog upravljanja poslovne izvrsnosti.
Kako do poslovne izvrsnosti?

Put do izvrsnosti delovanja organizacije je poploan sa stalnim unapreenjem, samoocenjivanjem, dobrimi poslovnimi praksami i dobrim planiranjem. Na poetku sami postavite pitanje: "Da li ima moja organizacija plan unapreenja?" Ako je odgovor ne, ponite sa sledeim aktivnostima:
93
1. Ocenite postojee stanje Potrebno je ustanoviti kakva je trenutna situacija. Jedan od moguih naina je samoocenjivanje organizacije. Proces samoocenjivanja omoguava organizaciji "sliku u ogledalu". 2. Odredite poslovne prioritete Da bi organizacija delovala usklaeno sa svojom poslovnom strategijom potrebno je razumeti njene postojee prednosti i mogunosti za unapreenje. Osnovne paradigme izvrsnosti najbolje ilustruju sutinu izvrsnosti poslovanja. Sa tim konceptima moete uporediti opti okvir i strategiju vae organizacije. 3. Identifikujte gde su potrebna unapreenja Samoocena na bazi EFQM modela izvrsnosti omoguava zaposlenim detaljan prikaz organizacije. Samoocena pomae odgovoriti na pitanje, koja podruja je potrebno unaprediti. 4. Identifikujte kako se unaprediti Uite od drugih pomou meusobnih poreenja (benchmarking) i stalnim istraivanjem. Identifikujte "dobre poslovne prakse" u drugim (srodnim) organizacijama. Moete uporeivati procese, organizaciju i/ili pokazatelje... meutim najpre postavite strategiju uporeivanja, koja e vam pomoi pri usmeravanju vaih napora.
Prvi koraci na putu do poslovne izvrsnosti

Svako putovanje poinje prvim korakom. Odluili ste da sprovedete izvrsnost u praksu (u vau organizaciju). To znai, da ste spremni za fazu uvoenja. Materijalizovati izvrsnost u praksi jednostavno znai planirati, odrediti prioritete i izvesti unapreenja. 1. Odredite prioritetna unapreenja Nije mogue uraditi sve i svakako nije mogue uraditi sve istovremeno. Od kljunog znaaja je pregledati podruja, koja je potrebno unaprediti i odrediti sa kojim aktivnostima otpoeti. Na primer, koja unapreenja e najvie uticati na poslovanje vae organizacije. Podruja za unapreenja moete odrediti npr. na bazi vanosti, nunosti i potrebnih resursa. 2. Ukljuite unapreenja u vae planove aktvnosti Neka vanija unapreenja zahtevaju detaljnija planiranja i vie resursa. Kod upravljanja takvim aktivnostima moe pomoi formalizovan projektni pristup. 3. Izvedite unapreenja To je jako vaan deo procesa unapreenja a to su ... promene. Da bi se poboljali, morate se promeniti. Najuspenije organizacije su to ustanovile, kao i to, da mora biti unapreenje neprestano (kontinualno). U promene ukljuite zaposlene. Da bi uspeli, potrebno je kroz napore za postizanje izvrsnosti, privui sve zaposlene.
94
4. Proverite rezultate Da li ste dostigli vae ciljeve? Da li moete izmeriti unapreenja u vaoj organizaciji? Da bi mogli da pratite napredak potrebno je u organizaciji odrediti redovne intervale za samoocenjivanje.
Program obuke za poslovnu izvrsnost

Program obuke za poslovnu izvrsnost mora biti jasan, sistematian, profesionalno organizovan i izveden jednom reju, kvalitetan. Postoje razliite eme i modeli obuke, u razliitim okruenjima. U tekstu je dat program obuke, koji se provodi u Sloveniji, na nivou drave, u organizaciji Privredne komore (GZS).
Vrsta Seminar Tecaj Tecaj Radionica Radionica Radionica
Naziv Upotreba EFQM modela izvrsnosti za unapreenje poslovanja organizacija osnovni seminar Samoocenjivanje po EFQM modelu izvrsnosti Obuka (osposobljavanje) ocenjivaa organizacija po EFQM modelu izvrsnosti Tehnologija pisanja prijave za Priznanje R Slovenije za poslovnu izvrsnost (PRSPO) Praktino izvoenje samoocenjivanja - metoda upitnika Praktina izvoenje samoocenjivanja - metoda radionice
Sadraj seminara, teajeva i radionica

Upotreba EFQM modela izvrsnosti za unapreenje poslovanja organizacija osnovni seminar Sutina seminara je prikaz EFQM modela izvrsnosti i detaljnije upoznavanje sa samim modelom. Namena seminara je pomoi organizacijama na njihovom putu ka izvrsnosti i pomoi im kod prepoznavanja njihove predanosti ka unapreenju na svim podrujima poslovanja. Cilj seminara je takoe poveati mogunosti za upotrebu i ostvarenje metodologije ocenjivanja, koja temelji na EFQM modelu izvrsnosti i sa namenom stimulisanja unapreenja. Seminar nudi praktian i korisniku prijtan put u fazi pridobijanja iskustava sa EFQM modelom izvrsnosti, kao sredstvom za identifikaciju i upravljanje pobudama za unapreenje. Model pomae organizacijama kod prepoznavanja toka poslovanja i kako se njime upravlja u irem smislu, te pomae pri fokusiranju na unapreenja na prioritetnim podrujima.
95
Samoocenjivanje po EFQM modelu izvrsnosti - teaj Za sve zainteresovane stranke se redovno izvode teajevi za samoocenjivanje. Obicno su to dvo- ili trodnevni teajevi pod vostvom licenciranog predavaa (licenca EFQM), na domaem (u tom sluaju slovenakom) jeziku. Preporuuje se predhodno uee na osnovnom seminaru. Obuka ocenjivaa (procenjivaa) organizacija po EFQM modelu izvrsnosti Za sve zainteresovane stranke se redovno izvode takoe i teajevi za ocenjivae (procenjivae) po EFQM modelu izvrsnosti. I u ovom sluaju se radi o dvo- ili trodnevnim teajevima pod vostvom licenciranog predavaa (licenca EFQM) takoe na domaem jeziku. Preporuuje se predhodno uee na osnovnom seminaru i teaju za samoocenjivanje. Za oba teaja sa licencom EFQM je pored domaeg jezika, sa stanovita uesnika veoma bitan takoe i finansijski efekat; trokovi uea na jednakom teaju pri EFQM u Briselu je mnogostruko vei. Tehnologija pisanja prijave za priznanje R Slovenije za poslovnu izvrsnost (PRSPO) Na seminaru se pokuava prikazati kako doi do potrebih podataka i na zgusnut nain prikazati to vie informacija, koje dokazuju izvrsnost organizacije u pojedinom sluaju. Predstavljeni su konkretni primeri, daju se takoe odgovori na postavljena pitanja, pored toga svoje stanovite prikae i predstavnik organizacije, koja je ve provela prijavu. Praktino izvoenje samoocenjivanja - metoda upitnika Najvea dobit od samoocenjivanja po EFQM modelu izvrsnosti nije broj bodova ve prepoznati dokazi, koji su osnova za ocenjivanje izvrsnosti. Te spoznaje omoguavaju preduzimanje mera, kojima organizacija podupire ostvarivanje postavljenih strategija i ciljeva koji iz njih proizilaze. Praktino izvoenje samoocenjivanja - metoda radionice Najvea dobit od samoocenjivanja po EFQM modelu izvrsnosti nije broj bodova ve prepoznati dokazi, koji su osnova za ocenjivanje izvrsnosti. Sa metodom radionice pomaemo organizaciji da pridobije, na relativno brz nain, grubu ocenu stanja u postizanju izvrsnosti i prepoznavanju podruja za unapreenje. Sam tok rada bazira na metodama zajednikog (timskog) razmiljanja i argumentovanja zakljuaka.
Pored navedenih seminara, teejeva i radionica postoje jo i odreeni dodatni (napredni) seminari kao to su: samoocenjivanje pomou raunara upotrebom GOA EFQM aplikacije, integrirani sistemi menadmenta upotreba modela izvrsnosti i kartice uravnoteenih pokazatelja uspeha, za unapreenje poslovanja (EFQM + BSC3gen.), integracija menaderskih alata za poveanje konkurentnosti poslovanja (EFQM + BSC-3gen. + 20 kljueva + 6 Sigma).
96
5. BALANCED SCORECARD ZA TRANSFORMACIJU VIZIJE U MJERLJIVE CILJEVE

Posljednja decenija, koju karakteriu sve vea globalizacija i stepen konkurentnosti, napredne tehnologije, sloeni proizvodni procesi i visoki zahtjevi kupca, postavila je sasvim nove uslove poslovanja. U ovakvom promjenljivom okruenju preduzea mogu da opstanu i ostvare svoje dugorone ciljeve samo pravrovremenim definisanjem dobre strategije i njenom uspjenom implementacijom. Veliku pomo u ovim procesima preduzee moe imati od poznavanja i primjene odreenih metoda menadmenta koje slue za mjerenje uspjenosti poslovanja. U prolosti su menaderi mjerili i ocjenjivali uspjenost poslovanja samo na osnovu finansijskih mjerila. Danas, kada preduzea posluju u tzv. "informacijskom dobu" koje je sa sobom donijelo i nove uslove poslovanja, menaderi su uvidjeli da im za praenje uspjenosti i donoenje kvalitetnih odluka nisu dovoljna samo finansijska mjerila nego da ih moraju dopuniti mjerilima nefinansijske prirode. Zbog razliitih pogleda na razvoj mjerenja i ocjenjivanja uspjenosti poslovanja razvilo se i vie razliitih metoda mjerenja uspjenosti poslovanja kao to su: Balance Scorecard (BSC), Sistem 20. kljueva, Model est sigma, TQM itd. U zadnje vrijeme najvie se koristi Balanced Scorecard metoda zbog svoje racionalnosti i rentabilnosti jer prati optimalan broj kljunih karakteristika iji je izbor proistekao iz vizije i strategije preduzea, tj. ne gubi se vrijeme na mjerenje "svega to se kree" to je karakteristino za neke druge metode. Meunarodna istraivanja su pokazala da je BSC u odnosu na druge metode najvie usmjeren ka rezultatima i najblii korisniku, a pored toga lako se povezuje sa drugim alatima za mjerenje uspjenosti koji se koriste u preduzeu. U prilog njegovog izbora i kvaliteta ide i to to je on postao osnova za dizajn modula mjerenja performansi u integralnom softveru SAP-u koji je vodei softver u svom podruju.
Teorijski model izgradnje BSC

Termin "Balanced Scorecard" bi se mogao prevesti kao "Uravnoteena tabela mjerila uspjenosti preduzea", stim da e se u radu zbog jednostavnosti koristiti izvorni oblik. Balanced Scorecard je razvijen od strane dvojice najpoznatijih autora u oblasti kontrole poslovanja Roberta Kaplana i Dejvida Nortona, a predstavlja sistem za sprovoenje i kontrolu strategije preduzea. Balanced Scorecard obezbijeuje da se vizija i strategija prevedu u sistem konkretnih ciljeva i mjerila ija se realizacija sistematski prati i mjeri. Takoe omoguava, preko jedinstvene liste ciljeva, kritinih faktora uspjeha, stratekih inicijativa i mjerila, da sve poslovne funkcije svoje djelovanje podrede realizaciji jedinstvene vizije i strategije /32/. Tako svaka poslovna funkcija ima perspektivu cjeline i jasnu predstavu ta ona treba da uradi da bi se realizovali identifikovani ciljevi u svim perspektivama. Time se onemoguuje da poslovne funkcije u preduzeu rade u interesu samo svojih funkcionalnih ciljeva i interesa zanemarujui pri tome ciljeve postavljene na nivou organizacije. Ona se moe koristiti i kada je vizija i strategija ve definisana, tj. kada nije potrebna nikakva promjena strategije. U tom sluaju se odmah moe prei na izbor kritinih faktora uspjeha i mjerila /66/. Treba napomenuti da BSC
97
nije samo sluajna zbirka mjerila postavljenih u uravnoteene perspektive, nego je prije svega dio sistema strategijskog upravljanja koji omoguuje transformaciju vizije i strategije u mjerljive kvantitativne i kvalitativne ciljeve uz ukljuivanje finansijskih i nefinansijskih parametara. Balanced Scorekard je kao i svi savremeni sistemi mjerenja uspjenosti poslovanja nezamisliv bez informatike podrke. Sloenost kako poslovnog okruenja, tako i samog preduzea danas je takva da preduzee za mjerenje uspjenosti mora koristiti brojne informacije i preraditi ogromne koliine podataka, to moe ostvariti samo uz pomo odgovarajueg softvera. Dobro izgraen informacioni sistem se pokazao kao jedan od znaajnijih faktora uspjene izgradnje i implementacije BSC. Uglavnom se, u modelima izgradnje BSC veine autora (Kaplan, Norton, Olve i dr.) mogu prepoznati sljedee faze (slika 3.1): a) analiza organizacije i njenog okruenja, b) utvrivanje vizije i misije preduzea, c) postavljanje perspektiva, d) definisanje startegije, e) identifikacija kritinih faktora uspjeha, mjerila i ciljnih vrijednosti, f) implementacija Balance Scorecard.
ALIZA P RE A AN DU K TE ZE A ] R T
VIZIJA MISIJA
STRATEGIJA
Finansijska perspektiva Ciljevi Mjerila
Perspektiva kupca Ciljevi Mjerila
Perspekt. unutranjih procesa Ciljevi Mjerila
Perspektiva razvoja i rasta Ciljevi Mjerila
IMPLEMENTACIJA BSC
Slika 1 Model izgradnje BSC
98
Analiza organizacije i njenog okruenja

Svrha ovog koraka je da se jasno definie trenutno stanje preduzea, pozitivni i negativni faktori koji na njega djeluju, to e biti neophodna platforma za definisanje vizije i strategije tj. za sljedee korake Balance Scorecard. Za vrenje strateke analize preduzea postoji vie metoda od kojih se u zadnje vrijeme najvie koristi SWOT analiza. Ona predstavlja skup analitikih metoda koje omoguavaju prepoznavanje pozitivnih i negativnih faktora koji utiu na ostvarivanje strategijskih opredjeljenja preduzea i daju mogunost da se na njih blagovremeno utie, odnosno da im se prilagodi nain dostizanja strategijskih ciljeva. U Prvoj fazi SWOT analize sakupljaju se kljuni parametri Zavoda i njegovog okruenja, dok se u drugoj fazi prikupljeni parametri razvrstavaju po grupama: opasnosti, anse, snage i slabosti.
Utvrivanje vizije i misije preduzea

Vizija predstavlja najoptiji prikaz namjeravanih pravaca razvoja preduzea, tj. dalekosean pogled na njegovu budunost. Svrha vizije je da vodi, kontrolie i motivie itavu organizaciju ka ostvarivanju zajednikih ciljeva organizacije u budunosti. Pri definisanju vizije treba voditi rauna o institucionalnom i ekonomskom okviru, kako u sadanjosti tako i u budunosti. Promjene institucionalnog okvira su este, posebno u zemljama u tranziciji, to direktno utie na promjene u ekonomskom okviru. Stoga jednom utvrena vizija ne mora biti trajno rjeenje nego se treba preispitivati i po potrebi doraivati kako bi u to veoj mjeri bila aktuelna i ostvariva. Postupak definisanja vizije preduzea dat je na slici 3.2.
Institucionalni okvir - stanje u okruenju - zakonski okvir - zahtjevi i potrebe zainteresovanih strana
Definisanje vizije
Ekonomski okvir - raspoloivost resursa - investicije - planiranje - upravljanje
Preispitivanje vizije
NE
Kraj
DA
Vizija zadovoljava
Slika 2. Postupak definisanja vizije preduzea
99
Vizija preduzea treba da ima sljedee karakteristike: - da bude jasna, izvodljiva, izazovna, praktina i orijentisana na budunost, da identifikuje kritine faktore uspjeha preduzea, da uvaava prioritete svih onih koji su zainteresovani za sudbinu preduzea, da bude trajna, a ipak fleksibilna. Nakon usvajanja vizije preduzee treba da se usredsredi na preispitivanje i izbor poslovnog podruja u kome e vriti svoju poslovnu aktivnost tj. na izbor misije. Misija definie i dalje odreuje viziju preduzea sa aspekta poslovnih podruja u kojima preduzee eli da konkurie, ciljnih trita, geografskih podruja poslovanja i proizvodnih uslova /15/. Ona predstavlja onu komponentu strategijskog menadmenta kojom se daje identitet preduzeu i odreuje njegova svrha i filozofija. U uem smislu definiemo je kao nalog ili zadatak, a u irem kao drutvenu ulogu ili svrhu postojanja preduzea. Svrha preduzea treba da bude stvaranje proizvoda odnosno usluga koji e svojim kvalitetom predstavljati vrijednost za potroae i pomoi u kreiranju novih kupaca. Za kreiranje, preispitivanje i aktuelnost vizije i misije odgovoran je vrhovni menadment (top menadment) preduzea.
Postavljanje perspektiva
Nakon definisanja vizije potrebno je razmisliti o izboru perspektiva na kojima e se graditi uravnoteeni sistem pokazatelja uspjenosti preduzea. Neophodno je da perspektive budu tako odabrane da se obezbijedi uravnoteenost kvantitativnih i kvalitativnih, subjektivnih i objektivnih, finansijskih i nefinansijskih, istorijskih i mjerila budueg uspjeha. Najee se koristi "Koncept Kaplana i Nortona" koji preporuuje koritenje perspektive kupca, unutranjih procesa, uenja i razvoja i finansijske perspektive /43/. Ipak svako preduzee mora poi od svoje specifine situacije u izboru potrebnih perspektiva to su preporuili i sami autori datog koncepta.
Definisanje strategije
Proces formulisanja strategije je veoma sloen zbog postojanja bezbrojnih aspekata i varijabli koje se moraju uzeti u obzir. Pored toga moraju se paljivo planirati i obezbijediti odgovarajui resursi za njeno provoenje. Kao i u mnogim drugim oblastim nema saglasnosti o odgovarajuoj proceduri za izradu strategije. Pa ipak uvijek postoji neko sutinsko pitanje, a to je kako da kompanija obezbijedi i odri dugoronu konkurentnu prednost nad svojom konkurencijom. Pitanje lei u sri procesa razvoja i formulisanja strategije. Proces definisanja strategije se sastoji od definisanja stratekih ciljeva i mjera za njihovo sprovoenje. Osnovna ideja vizije dobija svoj puni smisao tek operacionalizacijom na strategijske ciljeve koji trebaju biti realni jer ciljevi za koje nije mogue definisati adekvatne mjere kojima e oni biti ostvareni nisu pravi ciljevi. Paketom mjera za sprovoenje strategije definiu se i obezbjeuju svi potrebni uslovi i aktivnosti u ukupnom radu i ponaanju preduzea u budunosti /23/.
100
Identifikacija kritinih faktora uspjeha, mjerila i ciljnih vrijednosti

Samo definisanje stratekih ciljeva nije dovoljno. Njihovo ostvarivanje ili neostvarivanje zavisi od odreenih faktora koje nazivamo kritinim faktorima uspjeha ili generatorima performansi. To su oni faktori, koji ako su ispunjeni omoguuju preduzeu da ostvari postavljene ciljeve. Preduzee treba u svim postavljenim perspektivama da identifikuje kritine faktore uspjeha. Prepoznavanje ovih faktora je dosta osjetljivo i zahtjeva dobro poznavanje trenutne pozicije preduzea, jer sve greke koje se ovdje naprave mogu imati velike posljedice po ostvarenje vizije i strategije preduzea. Za sve faktore uspjeha unutar datih perspektiva organizacija treba definisati barem jednu mjernu karakteristiku (mjerilo) koja se moe izraziti numerikom vrijednou varijablom ili opisno atributom. Za svaku mjernu karakteristiku daje se opis i frekvencija mjerenja, mjerno sredstvo, ciljne vrijednosti (granice) koje trebaju da poslue za uporeivanje sa izmjerenom vrijednou. Faktor uspjeha je ostvaren kada se sve njegove karakteristike nalaze u postavljenim granicama. Ukoliko je cilj postavljen tako da se treba ostvariti za dui vremenski period npr. za pet godina, preduzee ne smije ekati da proe taj period da bi tek tada vidjelo rezultate, nego mora da postavi prolazne ciljeve koji e predstavljati "kontrolne take" na putu ostvarivanja glavnog cilja. Ove kontrolne take bi trebale da pomognu preduzeu u blagovremenom preduzimanju korektivnih akcija. Nakon izbora kritinih faktora uspjeha i mjerila u svim perspektivama treba otkriti sve njihove meusobne veze unutar pojedinih perspektiva, a takoe i veze izmeu faktora uspjeha i mjerila koji se nalaze u razliitim perspektivama. Kaplan i Norton (2001.) su u cilju rjeavanja ovog problema razvili novi alat koji su nazvali "Strateki dijagram" na kojemu je predstavljen sistem uzrono-posljedinih veza koje pokazuju kako se nepredmetna sredstva pretvaraju u finansijske rezultate. Starteki dijagram je osnova za oblikovanje BSC kao sistema stratekog menadmenta. Uspostavljeni uravnoteeni sistem mjerenja se sa viih nivoa dekomponuje na nie nivoe organizacionih jedinica. Svrha toga je da se omogui radnicima bolje razumijevanje ciljeva preduzea i naina na koji oni svojim svakodnevnim djelovanjem mogu djelovati na njihovo ostvarivanje.
Implementacija Balance Scorecard

Da bi se ouvao i time ispunio svoju osnovnu funkciju dinaminog orua upravljanja BSC mora da se konstantno primjenjuje vrei uticaj na svakodnevne operacije u organizaciji. Preko identifikovanih mjerila se konstantno prati ostvarivanje postavljenih ciljeva, a time i uspjenost samog preduzea, koje je uspjeno samo ako ostvaruje svoje ciljeve u svim perspektivama istovremeno. Da bi implementacija bila to efikasnija neophodno je postojanje informacionog sistema koji e omoguiti lake prikupljanje i arhiviranje podataka i blagovremeno izvjetavanje o nivou dostignutih ciljeva. Izabrana mjerila i ciljne vrijednosti u okviru kritinih faktora uspjeha periodino se preispituju i kada postoji potreba zamjenjuju se novim.
101
6. PRIMJERI FAZA U PROJEKTOVANJU I IMPLEMENTACIJI SISTEMA MENADMENTA KVALITETOM Primjer izgradnje BSC Strategijska analiza
Za strateku analizu, tj. za prvi korak izgradnje Balance Scorecard moe se koristiti SWOT analiza. Ona predstavlja skup analitikih metoda koje omoguavaju prepoznavanje pozitivnih i negativnih faktora koji utiu na ostvarivanje strategijskih opredjeljenja organizacije i daju mogunost da se na njih blagovremeno utie, odnosno da im se prilagodi nain dostizanja strategijskih ciljeva. U prvoj fazi SWOT analize prikupljaju se kljuni parametri organizacije i njegovog okruenja, koji se u drugoj fazi razvrstavaju po grupama: snage, slabosti, anse i opasnosti. Tabela 1. Primjer SWOT analize
Snage (Strengths) Kvalitetni kadrovi Prepoznatljivost na tritu (imid) Vlastita tehnologija Konkurentske prednosti Sposobnost inovacije proizvoda Poslovni kontakti Profitna organizacija sistema i sopstveni kapital Dobro izgraen informacioni sistem anse (Oportunities) iroka lepeza djelatnosti Visoka pozicija meu preduzeima Ulazak na nova trita Slabosti (Weaknesses) Viak i neodgovarajua kvalifikaciona struktura radnika Nedovoljna marketinka vjetina Nedovoljno ulaganje u razvoj i stara tehnologija Neprilagoenost uslovima poslovanja na civilnom tritu Kadrovsko "starenje" organizacije Odsustvo takmiarskog duha Oteana nabavka dijelova za remont radarskoraketnih sistema Opasnosti (Threats) Nepovoljan status RS i BiH u svijetu Nepovoljni ekonomski uslovi izazvani ratom i sankcijama Demografske promjene Zaostatak u tehnolokom razvoju Sloeni modaliteti inoposlovanja Nepovoljna zakonska regulativa i politiki odnosi u svijetu
konkurentskim
Definisanje vizije i misije organizacije

Poslije SWOT analize kojom se utvruje trenutna pozicija organizacije, vrhovni menadment daje svoje vienje organizacije u nekom buduem vremenu sa aspekta proizvodnog programa, geografskih podruja poslovanja, ciljnih trita i tehnologija to e omoguiti pronalaenje adekvatne strategije zasnovane na razumijevanju trita i efikasnom korienju resursa (tabela 2).
102
Tabela 2. Primjer Vizije i Misije preduzea Fabrika metalnih proizvoda ''METAL'' e u naredne tri godine poveati proizvodnju za 30%,zbog proirenja na inotrite. Fabrika metalnih proizvoda ''METAL'' se bavi proizvodnjom:graevinskih podupiraa,cijevi,kolica ,rasklopnih mehanizama,kolskog MISIJA namjetaja,vrtne i kamp opreme,uz poveanje efektivnosti i efikasnosti kompletnog poslovanja organizacije. Proizvodni program Geografska podruja poslovanja VIZIJA Graevinski podupira Kolica Rasklopni mehanizmi avno zavarene cevi kolski namjetaj Vrtna i kamp oprema

Bosna i Hercegovina, Zemlje bive Jugoslavije, neke zemlje Evrope Ciljna trita BH Inotrite Tehnoloka oprema makaze za sjeenje lima u tablama, maine za kruno savijanje lima za dimne cijevi, poluautomatske prese za izradu koljena, aparati za avno zavarivanje, aparati za kruno savijanje krajeva cijevi. CAD/CAM
Izbor BSC perspektiva organizacije

Uspjenost poslovanja organizacije se u ovoj metodi treba mjeriti paralelno iz perspektive kupca, internih procesa, uenja i rasta i finansijske perspektive. Da bi se ostvarila vizija organizacije ove etiri perspektive moraju da daju odgovor na sljedea pitanja: Kako nas vide kupci? perpektiva kupca, U emu moramo biti najbolji? perpektiva internih procesa, ta i kako moramo inovirati i uiti? perpektiva uenja i razvoja, Kakve finansijske rezultate trebamo ostvariti iz ugla akcionara? finansijska perpektiva.
103
PERSPEKTIVA
KRITINI FAKTORI USPJEHA F1/1 F1 Stabilan rast profita
MJERILA
JED. MJ
OPIS MJERILA
CILJNA VRIJED- PERIOD NOST 3200 mjeseno
Prihod po zaposlenom
KM
ukupan prihod / broj zaposlenih (trokovi od grupe proizvoda / ukupan prihod od grupe proizvoda) * 100
F1/2
Uee trokova u jedininoj cijeni proizvoda u grupi
80
kvartalno
FINANSIJSKA PERSPEKTIVA F2
Porast naplate potraivanja od kupca
F2/1
Naplata potraivanja
(naplaena potraivanja iz tekue godine / ukupna potra. iz tekue godine) * 100
90
godinje
C1/1 C1 Zadovoljstvo kupca
Isporuka na vrijeme Broj opravdanih reklamacija na proizvode dostupnost proizvoda obzirom na platenu mo kupaca
% %
(broj pravovremenih isporuka / ukupan broj isporuka) * 100 100 (broj opravdanih reklamacija na proizvode / ukupan broj proizvoda) * 100 (cijena proizvoda po komadu/kupovna mo)*100
mjeseno
C1/2
kvartalno
PERSPEKTIVA KUPCA C2 Povoljne cijene
C2/1
85
godinje
PERSPEKTIVA INTERNIH PROCESA
P1/1 P1 Efikasnost na tenderu
Procenat dobijenih tendera Uee direktnih trokova u ukupnim trokovima
(broj dobijenih tendera / broj uea na tenderu) * 100
40
kvartalno
P1/2
(direktni trokovi / ukupni trokovi ) * 100
80
mjeseno
P2
Primjena novih tehnologija
P2/1 D1/1
Zastupljenost novih tehnologija pri izradi proizvoda Prosjeni trokovi obrazovanja po radniku
% KM
(broj ukupnih operacija po predmetu/broj onih za koje se koriste NT)*100 investicije u obrazovanje / broj radnika godinje izdvajanje za neto LD / broj radnika * 12 (izgubljeno radnih sati / ukupno radnih sati) * 100 (investicije u razvoj / ukupan prihod) * 100
70 40
godinje godinje
D1/2 PERSPEKTIVA UENJA I RAZVOJA D1 Motivacija zaposlenih D1/3 D2 Osvajanje novih tehnologija D2/1
LD po zaposlenom
KM
700
mjeseno
Odsutnost s posla Investicije u razvoj proizvodnje
% %
3 2
mjeseno kvartalno
Primjer transformacionih procesa

U drugoj fazi projektovanja IMS vri se identifikacija transformacionih procesa koje bi organizacija trebala da ima u svrhu ostvarivanja zacrtanih poslovnih ciljeva. Na slici 1 je dat jedan primjer transformacionih procesa.
Slika 1. Primjer transformacionih procesa u METAL Gradika
106
Primjeri osnovnog procesnog modela u kom su sjedinjeni upravljaki i transformacioni procesi

U treoj fazi projektovanja IMS razmatra se upravljanje transformacionim procesima, tako da se dolazi do modela u kom su obuhvaeni upravljaki i transformacioni procesi. U svrhu modeliranja procesa se moe koristiti softverski alata BP WIN i slike 2-5 predstavljaju primjere ovakvih procesa uraenih u BP WIN-u.
Slika 2. Osnovni dijagram procesnog modela
107
Slika 3. Osnovni dijagram transformacionih procesa
Slika 4. Dekomponovani dijagram odvijanja procesa (centralni dio za transformacione procese)
108
Slika 5. Osnovni dijagram upravljakih procesa
Primjeri modela specifinih grupa procesa

etvrta faza projektovanja IMS predstavlja razradu osnovnog procesnog modela sainjenog od upravljakih i transformacionih procesa, tako da se razvijaju sve specifine grupe procesa. Na slikama 6-11 su prikazani primjeri nekih specifinih grupa procesa.
Slika 6. Proces upravljanja neusaglaenostima
109
Slika 7. Proces upravljanja dokumentacijom
Slika 8. Proces upravljanja zapisima
110
Slika 9. Proces internih provjera
Slika 10. Proces korektivnih mjera
111
Slika 11. Proces preventivnih mjera
Primjeri zapisa iz dokumentacije IMS

Svaki kljuni proces ima odgovarajue procedure u kojima su propisani naini odvijanja procesa, odgovornosti i potrebni zapisi. Zapisi procesa upravljanja neusaglaenostima jesu: Izvjetaj o neusaglaenostima Registar neusaglaenosti Zapisi procesa upravljanja dokumentima: Revizija dokumenata Zapisi procesa upravljanja zapisima: Kontrola i distribucija zapisa Zapisi procesa internih provjera: Zahtjev za provjeru Godinji plan redovnih internih provjera Nalog timu za provjeru Program provjere
112
Kontrolna lista Izvjetaj o neusaglaenosti iz interne provjere Registar neusaglaenosti Izvjetaj o internim provjerama Zapisi procesa korektivnih mjera Izvjetaj o neusaglaenostima Registar neusaglaenosti i korektivnih/preventivnih mjera Zapisi procesa preventivnih mjera Izvjetaj o preventivnoj mjeri
Primjer procesa za preispitivanje IMS od strane rukovodstva

Osma faza projektovanja i implementacije IMS predstavlja zavretak svih faza ali i poetak funkcionisanja organizacije na takav nain da menadment neprekidno sagledava i preispituje stanje sistema upravljanja i na osnovu toga donosi odluke koje organizaciju vode putem kontinualnih unapreenja u poslovanju. Na slici 12 je prikazan model za preispitivanje kvaliteta i ekologije od strane rukovodstva.
Slika 12. Proces preispitivanja kvaliteta i ekologije
113
7. PRIMJER POSLOVNE IZVRSNOSTI

u sluaju preduzea Trimo d.d. Trebnje, Slovenija
Uvod
Jasna vizija i njeno ostvarenje su uslovi za stalnu rast organizacije i opstanak na tritu. Viziju moraju razumeti svi zaposleni da bi se poistovetili sa njom i strategijom za njeno ostvarenje. Organizacija takoe mora imati ciljeve, koji su jasni svakom pojedincu kao i kriterijume, koji e pokazati svakom zaposlenom njegov doprinos u ostvarenju jedinstvene vizije organizacije. Vizija preduzea Trimo d.d. - postati vodei evropski ponudnik integralnih reenja za eline montane objekte znai za preduzee zahtev za totalnim upravljanjem poslovnim procesima, kvalitetom i trokovima kao i svim paralelnim iniocima, koji nastupaju u tim procesima. Priznanje Republike Slovenije za poslovnu izvrsnost (PRSPO) za 2002. godinu, koju je primilo preduzee Trimo d.d., znailo je velik korak na putu ka totalnom upravljanju kvalitetom i ostvarenju vizije, i predstavljalo je rezultat niza projekata kvaliteta, koje je Trimo d.d. uspeno uvodio predhodnih 10 godina. Meutim, samo osvojeno priznaje za poslovnu izvrsnost (na nacionalnom novou) nije bilo dovoljno preduzeu Trimo d.d. za potpuno ostvarenje vizije, zato se rad na projektima kvaliteta nastavlja uvoenjem pre svega projekta efikasnog upravljanja (jedna od verzija TQM). Sledilo je uvoenje standarda HACCP i EN 729-2, dobijen je sertifikat OHSAS 18001, izveden prelaz na ISO 9001:2000, uvedeni ISO 17799/BS 7799-2 i SA 8000. Svi ti uspeno voeni projekti i dostignuti rezultati omoguili su osvajanje Evropske nagrade za poslovnu izvrsnost (EQA) za 2004. godinu. Za uspenu realizaciju svih projekata kvaliteta veoma je vano biti svestan da kvalitet stvaraju ljudi a ne sistem sam po sebi. To je takoe preduslov za uspenost pojedinih projekata, zato je zajednika nit svih projekata bila kompetentnost zaposlenih, koja predstavlja pokretaku snagu i ostvaruje parcijalne projekte kvaliteta. Stoga e biti u daljem tekstu detaljnije prikazan put do osvajanja tako nacionalne kao i evropske nagrade za poslovnu izvrsnost, sa posebnim akcentom na upravljanju promenama i kompetencijama zaposenih.
Trimo d.d. u 2006. godini

Preduzee Trimo d.d. je registrovano kao Inenjering i proizvodnja montanih objekata. Proizvodni program obuhvata:
montane eline objekte, krovove i fasade:
114
vatrootporne panele Trimoterm, profilisani lim Trimoval,
panele za izolaciju zvuka, eline konstrukcije, kontejnere.
Prisutnost na tritu. Trimo Group obuhvata 14 preduzea irom Evrope, 9 predstavnitava i 8 agenata. Svoje proizvode prodaje i izvan Evrope: u Aziju, Severnu Ameriku i Afriku. U linoj karti za 2005. godinu su zapisani sledei relevantni podaci: Trimo d.d. Ukupan prihod Indeks 2005/2004 Neto dobit Indeks 2005/2004 Broj zaposlenih Indeks 2005/2004 102,40 Mio 106 3,46 Mio 106 497 103 920 107 4,69 Mio 115 Trimo Group 136,20 Mio 105
Strateki ciljevi:
poslovna izvrsnost, dugorona rast, rast dobiti, rast dodane vrednosti po zaposlenom, kompetentni i zadovoljni zaposleni, zadovoljni i privreni kupci, inovativnost, novi proizvodi, unapreenje procesa, organizacija koja ui.
To je Trimo d.d. danas i u budue, evropski priznato i poznato preduzee. A kako je poelo?
115
Put do poslovne izvrsnosti

Na poetku devedesetih godina prolog veka, zbog poznatih dogaaja, dolo je do pada proizvodnje ili ak do zatvaranja pojedinih preduzea (gubitak jugo trita, prekid komunikacija, odlazak radnika iz drugih republika). U veoma tekoj situaciji nalo se tada i preduzee Trimo. Dolaskom nove uprave (menadmenta) 1992. godine poele su aktivne promene u pogledu odnosa do kvaliteta. Zapoelo se sa novim projektima, koji su postali aktivatori svih aktivnosti za unapreenje kvaliteta poslovanja. Jedan od primarnih ciljeva tih projekata je bio da zaposleni shvate kvalitet kao izuzetnu vrednost od pojedinca se oekuju i zahtevaju najbolji mogui rezultati pri sprovoenju radnih zadataka, sklonost ka svestranoj izvrsnosti, pri emu su za preduzee najbitniji sledei elementi: Usmerenost na kupce. Preduzee postoji zato da slii svojim kupcima. Usmerenje na kupce znai prihvatanje izbora i konkurencije, to u sutini znai da preivljavanje preduzea zavisi od njegovog uinka, kao to ga ocenjuju kupci. Kontinualna unapreenja. Ljudski napredak je u sutini neprestano menjanje, koje vodi u poboljanje proizvoda, unapreenje usluga, procesa, postupaka, organizacije. Kontinualna unapreenja znai to da nisu niti ideje niti standardni postupci veni, ve moraju biti podvrgnuti kontroli i izazovima, zasnovanim na posmatranju i razmiljanju. Ukljuenost zaposlenih u napore za kvalitet. Kvalitet postaje briga (opredeljenost) svih. Organizacije nisu s vrha (odozgo) kontrolirane maine, ve su ivi organizmi. Smanjenje koliine odpada. Materijali, energija, aktivnosti i potroeno vreme, koji ne doprinose konanoj vrednosti, neka se eliminiu. Upravljanje na osnovu injenica. Kvalitet bazira na posmatranju, merenju i razumu, zato mora upravljanje kvalitetom temeljiti na injenicama, analizi i eksperimentima. Organizacije su u sutini komunikacijske mree, gde informacija predstavlja lepilo, koje dri zajedno razliite delove. Zbog toga upravljanje na osnovu injenica podupire otvoren tok informacija. Kompetentnost zaposlenih. Obuhvata znanje, vetine, spretnosti, osobine i karakteristike ponaanja, ubeenja, etike kvalitete, itd. sve ono to je zajedno mnogo vea garancija za uspeh pri radu od znanja samog po sebi. Originalnost pristupa preduzea Trimo d.d. ka unapreenju kvaliteta ogleda se u organizaciji stratekih konferencija kvaliteta svake godine sa odreenim motom, koji je potom uslovljavao aktivnosti u toj godini.
116
1992 Trimo zadovoljan kupac donosi najveu dobit Poetak sistematinog pristupa ka integralnom kvalitetu donesena odluka o uvoenju sistema kvaliteta po ISO 9001. 1993 Trimo ureen poslovni sistem obezbeuje ponovljiv kvalitet irenje obuke na srednji manadment. Dodela sertifikata po SIST ISO 9001. Analiza zadovoljstva zaposlenih. 1994 Trimo uproena organizaciona struktura Postavljena nova organizacija, donet pravilnik o nagraivanju i napredovanju zaposlenih. Preduzee se transformie u dioniko drutvo. 1995 - Trimo proces kontinualnih unapreenja Poetak uvoenja procesa kontinualnih unapreenja (PKI), koji je bio kasnije ukljuen kao deo sistematinog razvoja u sistem obezbeenja kvaliteta. Proces kontinualnih unapreenja (PKI) u verziji Trima d.d.: obuhvata sva podruja delovanja preduzea, obuhvata sve zaposlene, unapreuje poslovanje preduzea (smanjenje trokova, poboljanje kvaliteta, vea efikasnost), obezbeuje stalno unapreenje zaposlenih, procesa, odnosa, usluga, preduzea.
Dva karakteristina aksioma iz tog perioda: Postavimo sve do sada pod ? Nikakvih opravdanja. Sve je mogue. Na novo definisani misija i vizija preduzea. Misija Delujemo integralno. Naa temeljna misija je obezbeenje originalnih i integralnih reenja na podruju elinih objekata-zgrada. Vizija: Postati jedan od tri vodea evropska ponudnika integralnih reenja za eline montane objekte.
117
Trimo model ciljeva planiranja prikazuje slika 1.
ZADOVOLJNI VLASNICI
PONOSNI ZAPOSLENI
ODUEVLJENI KUPCI
BLAGOSTANJE DRUTVA
ta hoemo Uravnoteenje ciljeva
CILJEVI POJEDINACA URAVNOTEENI POGLED

Putevi do ciljeva
Najvii ciljevi
U ta verujem
STRATEKI CILJEVI VIZIJA KULTURA I VREDNOSTI MISIJA
ta hoemo
Zato postojimo
Slika 1. Ciljevi planiranja
1996 Trimo brine za svoju imovinu i ureenu fabriku Uvoenje projekta CSI ("totalna briga za imovinu") Trimova varijanta projekta Total Productive Maintanance), koji je promenio pristup u odravanju maina, naprava i radne okoline, ukljuio pristup totalnog preventivnog odravanja i bio kasnije integrisan u sistem efikasnog upravljanja okolinom po ISO 14001. 1997 Trimo poslovna izvrsnost je na zajedniki cilj Prvo samoocenjivanje i prijava za pilotni projekat Poslovne izvrsnosti u R Sloveniji. Uvodi se obuka za sve zaposlene. Poetak PRSPO (Priznanja R Slovenije za poslovnu izvrsnost) bio je dvogodinji pilotni projekat u kojem je u 1996. godini uestvovalo sedam preduzea i u 1997. godini 12 preduzea, meu kojima je bio i Trimo d.d. Za vreme probnih projekata usvojena je metodologija ocenjivanja, obueni su ocenjivai, a preduzea, koja su uestvovala u projektu osposobljena su za samoocenjivanje i prezentaciju svog sistema kvaliteta. Skladno tome su u Trimu d.d. priredili osnovne paradigme poslovne izvrsnosti, koje glase:
118
Usmerenost na rezultate Rezultati moraju omoguiti uravnoteenje i zadovoljstvo svih ukljuenih (kupci, isporuioci, zaposleni, drutvo). Orjentacija na kupca Poslovni procesi moraju obezbediti zadovoljne stranke. Voditeljstvo i stalnost namene Voe moraju postati voditelji, koji e biti inovativni, uvoditi izvorne naine, razvijati novosti, biti usmereni na ljude, koji e hteti nove izazove i raditi prave stvari.
VODITELJSTVO
VISOK NIVO PROCESA VODITELJ
INOVATIVAN UVODI IZVORNE NAINE RAZVIJA NOVOSTI USMEREN NA LJUDE PITA TA? ZATO? TRAI NOVE IZAZOVE RADI PRAVE STVARI
VOA
ADMINISTRATIVAN KOPIRA OSTALE ODRAVA STANJE USMEREN NA SISTEM PITA KAKO? KADA? STANJE MU ODGOVARA RADI STVARI PRAVILNO
NIZAK NIVO PROCESA Slika 2. Temelji izvrsnosti Voditeljstvo (liderstvo)
Upravljanje procesima Voditelji upravljaju procesima na osnovu injenica, rezultata merenja sposobnosti procesa i zadovoljstva kupaca.
119
UPRAVLJANJE PROCESIMA
MERENJE ZADOVOLJSTVA KUPACA PROIZVOD/ USLUGA
VODITELJSTVO
PROCES
MERENJE SPOSOBNOSTI PROCESA
Slika 3. Temelji izvrsnosti Upravljanje procesima Razvoj i ukljuivanje zaposlenih Uenjem i obuavanjem, prodorom znanja, promenom razmiljanja, poveanjem kompetencija poveati doprinos zaposlenih.
RAZVOJ LJUDI
UENJE, PROMENA SVESTI
PRODOR ZNANJA
PROMENA RAZMILJANJA
Slika 4. Temelji izvrsnosti Razvoj ljudi
120
Neprestano uenje, inovacije i unapreenja Kompetentni zaposleni se neprestano obrazuju, predlau nova reenja i unapreuju procese.
NEPRESTANO UENJE I STALNA UNAPREENJA
RAZVOJ, PROIZVODNJA, PROCESI, LOGISTIKA, PRODAJA
SINERGETSKI UINCI
NABAVA, PROIZVODNJA, SPECIALIZACIJA, KVALITET, PRODAJA
ISPORUILAC
KUPAC
Slika 5. Temelji izvrsnosti Neprestano uenje i stalna unapreenja Razvoj partnerstva Partnerski odnosi sa isporuiocima i kupcima doprinose poveanju korisnih sinergikih uinaka za sve ukljuene. Drutvena odgovornost organizacije Potovanje okoline u kojoj delujemo je uslov za uspean suivot sa njom.
121
DRUTVENA ODGOVORNOST
JAVNA OSVETENOST SIGURNOST POVERENJE
VERODOSTOJNOST
MOGUNOSTI VREDNOSTI
Slika 6. Temelji izvrsnosti Drutvena odgovornost

1998 - Trimo vrednost su patenti i zatieni brendovi Nakon postavljena nove linije za proizvodnju protivpoarnih panela potrebno se pobrinuti za patentnu zatitu i zatitu brenda (npr. "Trimoval"). Svrstavanje u ui izbor za nagradu za Poslovnu izvrsnost R Slovenije. 1999 Trimo briga za okolinu Uvoenje sistema efikasnog upravljanja okolinom. Dodela sertifikata po SIST ISO 14001. Svrstavanje u ui izbor za nagradu za Poslovnu izvrsnost R Slovenije. 2000 Trimo promene postaju izazov Uvoenje projekta PPSN ("Projekat ubrzavanja kontinualnog unapreenja"), koji omoguava praenje kvaliteta poslovanja preko veeg broja znaajnih pokazatelja poslovanja, koji se prate sedmino. Poetak projekta CRM (Customer Relation Management) - "upravljanje odnosima sa kupcima". Svrstavanje u ui izbor za nagradu za Poslovnu izvrsnost R Slovenije. CRM je integrisana strategija, koja postavlja kupca v centar interesa. Trimo d.d. to provodi po sledeim pravilima: od odelenja ka proizvodima ili uslugama, od mnotva ka pojedinim kupcima, od proizvoda ka kupcima, od traenja novih kupaca ka ouvanju sadanjih.
122
2001 Trimo pobuiva promena Projekat PPSN prelazi u sledeu fazu uvoenje projekta TQM (Total Quality Management), ija je prva faza bila obuavanje svih zaposlenih u pravcu promena pristupa na svim podrujima poslovanja. Svrstavanje u ui izbor za nagradu za Poslovnu izvrsnost R Slovenije. Preduzee Trimo d.d. dobija nagradu Privredne komore Slovenije (GZS) za izuzetna privredna i preduzetnika dostignua (generalna direktorica Menader godine 2001 u Sloveniji). Globalna trka trai promene. Pobednici sutranjeg dana bie ona preduzea, koja e mobilisati najnovije tehnologije i pronai inteligentan nain pristupa do kupaca. Danas je pri ostvarenju vizije preduzea veoma bitno upravljanje promenama. P. Drucker u jednoj od svojih zadnjih knjiga posveenih sutini upravljanja promenama i izazovima, to ih te donose menaderima u 21. veku, kae: Promene je nemogue unapred prognozirati mogue ih je jedino pretpostaviti. Zbog injenice da su promene neizbene pre desetak godina aktuelne tematike o savlaivanju otpora prema promenama ustupaju mesto novim temama. U razdoblju burnih promena, u kojem ivimo, su promene postale pravilo. Izvoenje promena je bolan i riskantan zadatak, koji zahteva pre svega puno ozbiljnog rada. Ako preduzee eli preiveti, mora ak pobuivati promene. U vreme brzih strukturnih promena usmerivai promena e biti jedini, koji e preiveti. Jedan od glavnih izazova menadmenta u 21. veku je da organizacije transformira u usmerivae promjena u promenama moraju videti svoje anse.
Pri postizanju rezultata izvrsnosti i njihovoj implementaciji u praksi, je bilo potrebno u Trimo d.d. upravljati stalnim promenama, pri emu su bile upotrebljene kombinacije dvaju teorija upravljanja promenama: E (economic value-driven change) i O (organizational capability driven change). Teorija E ima osnovnu namenu ostvariti ekonomsku vrednost uz orjentaciju na interes dioniara. Usmerena je na strukture i sisteme, pokretana je sa vrha, uz obilnu pomo savetnika i finansijskih pobuda, pa su promene programirane i stimulisane. Teorija O ima namenu razvijati organizacione sposobnosti sistema za realizaciju strategije i uenje iz aktivnog upravljanja promenama.
123
Usmerena je na razvoj visoke povezanosti kulture i ovlatenja. Savetnici pomau svim saradnicima, promene nisu unapred najavljene, planirane i programirane. Promene imaju svoj poetak i svoj kraj u okolini. Trend promena je danas dosta bri od mogunosti menjanja pojedinih organizacija. Kljuna karakteristika ogranienja postaje proces uenja. Tako kao to se promene i menjanje odvijaju na linom, grupnom te sistemskom nivou je jako vano uvideti, da proces uenja isto tako tee na linom, grupnom i sistemskom nivou. Na linom nivou potrebno je pri upravljanju promenama usmeriti pozornost na: kvalitetan izbor kadrova, obrazovanje i razvoj saradnika,
pri emu moramo razvijati pristup trenerstva i savetovanja. Grupni nivo zahteva oblikovanje razliitih timova i samoupravnih grupa. Na organizacionom nivou moramo paziti na: vrstu i usmerenost promena i izbor odgovarajueg procesa menjanja.
2002 Trimo pobuiva talenata Intenzivnija saradnja sa visokokolskim institucijama i institutima. Podela nagrada za uspene diplomske, magistarske i doktorske radove (na podruju mainstva, graevinarstva, arhitekture, ekonomije i organizacije), slika 7.
Slika 7. Generalna direktorica Trimo d.d. dodjeljuje Trimo nagradu za uspean diplomski rad Dodeljena nagrada za Poslovnu izvrsnost Republike Slovenije. Uvedeni standardi HACCP i EN 729-2.
124
Nagrada Republike Slovenije za poslovnu izvrsnost znaila je za preduzee TRIMO d.d. nove izazove i obavezu da rezultate, koji su doveli do nagrade, nadograuje i u budue donesena odluka o pripremama za prijavu za Evropsko priznanje za poslovnu izvrsnost. 2003 Trimo inovativno preduzee Novi pristup u razvojnim projektima i procesu kontinualnih unapreenja. Izveden prelaz na na standard ISO 9001:2000 i uveden standard OHSAS 18001. Postavljena strategija inovacija. Izraena strategija za prijavu za Evropsku nagradu za poslovnu izvrsnost EQA. 2004 Trimo kompetentni zaposleni Trimo osvaja Evropsko priznanje za poslovnu izvrsnost. Izuzetno vaan elemenat bez kojeg bi teko postigli sadanji nivo poslovne izvrsnosti je kompetentnost svih zaposlenih i to kompetentnost u pravom obliku. Moto 47th EOQ (Evropska godinja konferencija o kvalitetu) je bio: Kompetentnou do linog kvaliteta Pojam kompetencije je u laikoj javnosti, u dnevnim razgovorima ili argonu, obino izjednaen ili prevoen kao nadlenost-pristojnost (nekoga do neega). Kompetencije su naime sve sposobnosti upotrebe znanja i druge mogunosti, koje su potrebne, da neko uspeno i efikasno, a u skladu sa standardima radne uspenosti, izvri odreeni zadatak, izvri rad ili odigra ulogu v poslovnom procesu. Sadre znanja, vetine, spretnosti, line i karakteristike ponaanja, ubeenja, etike vrednosti, itd.... sve ono, to je zajedno prilino vee jamstvo za radni uspeh od znanja samog po sebi. Osvojeno Evropsko priznanje za poslovnu izvrsnost nikako ne sme da znai i kraj puta. Ono treba da motivie sve zaposlene i aktere, koji su proli taj dug i naporan put, za postizanje novih dostignua, unapreenja naime uvek se moe bolje, vie, bre. Toga su svesni u Trimu d.d. zato su nastavili sa svojim aktivnostima u pravcu daljih unapreenja. 2005 Trimo kompetentni i zadovoljni zaposleni stvaraju oduevljene kupce Samoocenivanje poslovne izvrsnosti 2005. Prvo samoocenjivanje poslovne izvrsnosti u Trimo d.d. su obavili u 2005. godini. Rezultati samoocenjivanja su pokazali visok nivo napredka organizacije na razliitim podrujima poslovanja. Unapreenja su bila predstavljena na godinjoj stratekoj konferenciji - ujedno su bili dati odgovori na pitanje gde se jo mogu postii odreena poboljanja (unapreenja).
125
U realizaciji vizije kvaliteta ne moemo izbei zakonitosti poznatog Demingovog PDCA-kruga (Plan, Do, Check, Act planiraj, uradi, proveri, unapredi), koji pokree proces kontinualnih unapreenja i upozorava nas da se uvek moe jo vie, jo bolje, slika 8.
A C
ISO 9001
P D
a Staln r edjenja unap
Q Level
Slika 8. Demingov PDCA-krug kontinualnih unapreenja U 2006. godini su u Trimu d.d., posle viemesenih priprema i veoma iroke obuke svih zaposlenih, uveli SAP sistem poslovanja.
Umesto zakljuka
Iz preduzea Trimo d.d. poruuju: kvalitet je izuzetno jak koncept, koji u borbi za izvrsnost u svim oblicima rada povezuje neumoran inenjering sa konceptima etikih kvaliteta, vrednosti i ljudskog zadovoljstva. Kvalitet pomae da razlikujemo: dobro od slabog, prihvatljivo od neprihvatljivog, radno neefikasno od efikasnog.
126
8. STATISTIKE METODE UPRAVLJANJA KVALITETOM 8.1. UVOD U STATISTIKE METODE

Matematika statistika nala je veliku primjenu u industrijskoj praksi, a naroito u kontroli kavaliteta. Prvi teorijski radovi i praktini pokuaji primjene matematike stastistike u kontroli kvaliteta datiraju jo 1923 godine SAD, kada je uveden pojam rizika kupca i rizika potroaa to je obradio HARI DODGE. Do 1931. godine u SAD su metode statistike metode kontrole kvaliteta potpuno razraene. Tu je naroito poznat Walter Shewhart, koji istovremeno i tvorac kontrolnih karata. Meutim praktina primjena ovih metoda u amerikoj industriji je gotovo neznatan sve do Drugog svjetskog rata. U Engleskoj je situacija vrlo slina. U Evropi u ehoslovakoj je prvi put donijet standard o metodama statistike kontrole kvaliteta 1936 godine, ali je on za industriju proao gotovo nezapaen. Ruski matematiari su takoe pokuali da matematiku statistiku primjene u kontroli kvaliteta i tu se naroito istakao Kantarov. Ruski matematiari su pokazali da odlino vladaju komplikovanim zakonima vjerovatnoe ali praktino, u ono vrijeme za industriju nita nije uraeno. Znaajnija primjena statistikih metoda unapreenja kvaliteta u industriji poinje u SAD za vrijeme Drugog svjetskog rata. Tada je postavljen problem kontrole kvaliteta u masovnoj proizvodnji ratnog materijala. Problem je bio kako obezbijediti visoke zahtjeve kvaliteta za potrebe rata kada je pored nestaice radne snage bilo i drugih oteavajuih okolnosti. Rjeenje ovog problema je naeno u primjeni stastistikih metoda. Da bi stastistike metode i tehnike bile to bolje prihvaene, bilo je potrebno rijeiti sledee: prilagoditi matematiku statistiku i metode unapreenja kvaliteta nivou direktnih uesnika u proizvodnom procedsu, tako da ne prelaze znanja elementarne matematiake, - objasniti nov pristup u gledanju na kvalitet i uiniti ovo shvatanje prihvatljivim za radnike i organe odgovorne za kvalitet i - sprovesti ozbiljan program obrazovanja uesnika, da bi se upoznali sa metodama i tehnikama koje e se primjenjivati. Statistike metode upravljanja kvalitetom doivljavaju punu afirmaciju pedesetih godina u Japanu, a u seriji standarda ISO 9000 one su obavezan zahtjev. Praenje svakog faktora koji utie na kvalitet i uoavanje pojedinanih sluajeva nije cilj statistikih metoda unapreenja kvaliteta. Ovim nainom praenja zahvata se ukupno stanje i kretanje kvaliteta proizvoda u cjelini, i u sluaju potrebe, moe se intervenisati na neke posebne pojave, sa posebnim naglaskom na analizu procesa i sprovoenju korektivnih mjera. Zahvaljujui statistikom gledanju na kvalitet, i pored utvrenih granica (tolerancija) za neku karakteristiku kvaliteta, postoji i dozvoljeni procenat jednica proizvoda, koje mogu prekoraiti ove granice. Isto tako se odreuje i utvruje vjerovatnoa tanosti ispitanih karakteristika kvaliteta.
127
Statistike metode i tehnike unapreenja kvaliteta podrazumevaju prikupljene podatke, pri emu se stvara dokumentovana tradicija. Registrovanjem podataka objektivniji je i odgovorniji odnos izvrilaca prema svom poslu. Koristi od statistikih metoda i tehnika unapreenja kvaliteta su u mogunostima predvienja, na bazi metoda, u objektivnom ocjenjivanju sposobnosti procesa, u analizi procesa i donoenja mjera za poboljanje kvaliteta. Statistike metode i tehnike unapreenja kvaliteta u ovom materijalu su struktuisane na sljedei nain: izdavanje i naini prikazivanja podataka, dijagram rasipanja i kontrolne karte.
Teorija uzorkovanja i planovi prijema, iako vaan i nezaobilazan segment u primjeni statistikih metoda i tehnika, zbog svojih specifinosti i obima nisu obuhvaeni u ovom materijalu. Ubjeeni smo da e izloene metode i tehnike nai uspenu primjenu u svakodnevnom naporu koji se ulae u upravljanju procesima i unapreenju kvaliteta.
Podruje primjene
Naziv STATISTICKE KONTROLE PROCESA (SPC Statistical Process Control) sugerie upotrebu statistike. Uobiajeno je razmatranje tri elementa: STATISTIKE, PROCESA I KONTROLE. Statistika podrazumijeva prikupljanje, predstavljanje i interpretiranje podataka. Statistike metode obezbjeuju naine pristupanja neizvjesnim dogaajima i predvianje rezultata. Rije *statistika* obino stvara utisak o zastraujuoj tematici, koju mogu da prouavaju samo osobe sa dobro steenim analitikim predznanjem. Statistiki elementi SPC programa ukljuuju prosto rukovanje podacima a podrazumijeva tehniko razumijevanje problema . Dakle, struktuirani podaci predstavljaju osnovu za interpretaciju posmatrane pojave odnosno problema. Proces praktino predstavlja svaku aktivnost. Na nivou radnog mjesta proces je kombinacija maina, ljudi, materijala, sredstava rada i okruenja. Postoji tendencija da SPC asocira procese samo na nivo radnog mjesta, to zanemaruje njegov iri kontekst, budui da se odnosi na bilo koje odijeljenje ili dio organizacije, bili oni proizvodnog, uslunog, obrazovnog ili bilo kog drugog karaktera. Kontrola - SPC poogram ukljuuje kontrolu iza koje slijedi poboljanje. Procesi se prvo dovode pod kontrolu, a zatim poboljavaju smanjenjem varijabilnosti na nominalnu vrijednost ili u pogodnim sluajevima na smanjenje nivoa odbacivanja neispravnih jedinica do nule. Kako se zahtjeva stalno poboljanje kvaliteta to kontrola sama za sebe nije dovoljna nego predstavlja samo dio ciklusa kontinualnog procesa poboljanja. U praksi postoje praktina i finansijska ogranienja od kojih je mogue ii sa poboljanjem, ali konani cilj je perfekcija odnosno bez greke. Postoje etiri glavna razloga koja opredjeljuju organizaciju prilikom donoenja odluke o uvoenju SPC programa, a to su
128
- spoljanji pritisak - esto puta kupci zahtjevaju uvoenje SPC programa kao preduslov saradnje, - interna korist koristi od uvoenja SPC programa su razliite, mnogobrojne i u veini sluajava oigledne, - opstanak trita konkurencija zahteva stalne promjene unutar preduzea a prvi preduslov opstanka je prepoznavanje potreba za promjenom to SPC programi omoguavaju i - trokovi kvaliteta uvoenje i uvedeni SPC programi pretpostavljaju poveane preventivne trokove (trokovi vezani za planiranje kvaliteta, projektovanje i obuku) koji u krajnjoj instanci imaju za posljedicu smanjenje ukupnih trokova kvaliteta. Umjesto gaenja poara ili izdvajanja ivih od mrtvih aktivnosti treba da su usmjerene na preventivu, odnosno na sistem koji, koliko je to mogue, omoguava pojavljivanja greaka (teiti otklanjanjju problema na samom izvoru njegovog nastanka). Naime, odreene procjene ukazuju da oko 30% dnevnih aktivnosti su beskorisne. Gubi se vrijeme na provjeru tuega rada, pronalaenju dijelova koji nisu na svom pravom mestu unutar sistema, popravljanju karakteristika koje nisu u granicama dozvoljenih odstupanja, izvinjavaju uesnicima u daljem procesu rada, itd. Ova lista je duga i predstavlja gubitak vremena, sredstava i napora. U tom smislu smanjenje entropije procesa u direktnoj je proporciji sa smanjenjem predmetnih gubitaka. SPC programi podrazumijevaju kontrolu i poboljanje procesa a time i tenju ka manjoj entropiji procesa u cjelini. Iz izloenog se da zakljuiti da SPC, isto kao i TOC (Totalna kontrola kvaliteta), se odnosi na sve procese sistema za razliku od SOC (Statistika kontrola kvaliteta) koja je predmet panje samo jednog segmenta preduzea (odijelenja za kvalitet). To nikako ne znai da i SPC i SOC ne mogu da koriste iste metode i tehnike.
Opis
Uvoenje SPC programa podrazumijeva poznavanje i korienje niza postupaka, metoda i tehnika. U tom smislu u nastavku je dat jedan krai pregled. Prikupljanje i prikazivanje podataka (vrsta podataka, nain prikupljanja oblici obrazaca, oblikovanje histograma i poligona), Posebne metode rjeavanja problema (ABC analiza, dijagram uzrok posljedica, Brainstorming, FMEA, FMECA, .), Odreivanje mjera centralne tendencije i rasipanja (srednja vrijednost, mod, medijana, raspon, devijacija), Kontrolne karte za atributivne karakteristike kvaliteta, Kontrolne karte za numerike karakteristike kvaliteta, Analiza sposobnosti procesa, itd.
Neke od metoda i tehnika, uz podrku raunarske opreme i odgovarajueg softvera, mogu se znatno efikasnije primjenjivati. U tom pogledu potrebno je prihvatiti sljedee pretpostavke:
129
sa raunarom radite bre, sa raunarom radite lake, sa raunarom uesnik ostvaruje vie, vremena odgovora raunara su prihvatljiva, vjerovatnoa rjeenja zadataka raunarom bliska je jedinici, programske tehnike se izrauju modularno i dobro su dokumentovane i rad sa raunarom ne zahvata puteve ljudske komunikacije u radnim procesima
Kljuni aspekt SPC programa je da se dobije predvidiv proces a time predvidiv rezultat. Polaznu osnovu za donoenje suda o predvidljivosti procesa predstavljaju podaci, izdvojeni i obraeni na nain koji omoguava donoenje relevantnih zakljuaka. Mogunost blieg upoznavanja naina rukovanja podacima i tumaenja prepoznatljivih struktura podataka preduslov su uspjenog uvoenja SPC programa u procese i sisteme.
Postupak
Bez obzira o kojoj metodi ili tehnici je rije postupak obuhvata sljedee korake: - izbor problema i/ili procesa koji se eli analizirati, - izbor metode ili tehnike primjerene predmetnoj potrebi, - izdvajanje podataka, - primjena metode ili tehnike, - analiza dobijenih rezultata, - predlaganje korektivnih mjera - sprovoenje korektivnih mjera.
130
8.2. IZDVAJANJE I NAINI PRIKAZIVANJA PODATAKA

Raspoloivost informacije, koja direktno ili indirektno oznaava stanje procesa je preduslov za pokretanje akcija na poboljanju i unapreenju sistema kvaliteta. U prolosti, a i u mnogim sluajevima i danas, podaci se prikupljaju u cilju gaenja poara.
Vie nije primjereno govorit uopteno, davati iskaze koji su na miljenju, ve je u cilju rjeavanja problema potrebno izdvojiti (prikupiti) relevantne, stvarne i tane podatake. Nakon izdvajanja podataka, moe se desiti da ono to je izgledalo da predstavlja problem to uopte i nije. Posmatramo sa drugog aspekta, podaci su potrebni u cilju mjerenja razliitosti i rasipanja. Naprimjer, ne postoje dvije indentine osobe.One se razlikuju u veoj ili manjoj mjeri po teini, visini, boji, ponaanju i slino. Razlika moe biti mala, ali ona postoji i mjerljiva je. Isto vai i u poslovnom ili industzrijskom svijetu. Pretjerano rasipanje (variranje) predstavlja glavni uzrok mnogih problema u procesima rada, koji se prevazilaze tek nakon upoznavanja prirode rasipanja i naina njegovog mjerenja . Poto je ustanovljena neophodnost podataka iz procesa, treba naglasiti da u mnogim organizacijama ti podaci ve postoje. Oni se mogu pojaviti u vidu listinga (raunarom tampanih lista) koji su esto u obliku neupotrebljivom za brzo rjeavanje problema. Na drugoj strani, mogu predstavljati parametre (karakteristike) unijete
131
gotovo sluajnim redoslijedom u za to pripremljene obrasce. esto ovi parametri (karakteristike), zbog pogrenog pristupa nainu izdvajanja podataka, mogu dati pogrene analize. Namjera je bila dobro zamiljena, ali su analize bile beskorisne. Prema tome, podaci koje je potrebno izdvojiti zavise od konkretnog tipa problema. U realizaciji bilo kog procesa, preporuuje se pridravanje sljedeih pravila: nikako proces bez izdvajanja podataka, nikako izdvajanje podataka bez analize, nikako analize bez odluka i
nikako odluke bez akcija koje podrazumijevaju odreena unapreenja. U osnovi u svim procesima postoje razni oblici izdvajanja podataka ukljuujui: -veliine direktnog izlaza ili ulaza, -trokove neusaglaenog kvaliteta, -podatke ekonomske prirode, -komentare i albe korisnika, -informacije od dobavljaa, -preglede i izvjetaje zaposlenih itd. Niko ne moe formirati generiku listu veliina koje treba pratiti, ali jednom, kada se odrede objekti praenja, moraju se pretvoriti u indikatore za posmatrane procese. Ovo ukljuuje odnose, skale, rangiranja i finansijske ili vremenske indikatore. Nezavisno od vrste insikatora, oni moraju tano odraavati karakteristike procesa prema razumljivoj terminologiji korisnika. Proces izdvajanja podataka podrazumijeva da e ljudska, tehnika i poslovna komponenta ovog procesa imati adekvatan tretman. Ljudska komponenta je, jasno, od najvee vanosti, a kljuna podruja provjere (gdje se izdvajanje podataka vri) su da li su: -postupci izdvajanja podataka razumljivi za sve zaposlene u posmatranom procesu, -prihvaeni sa njihove strane, -kompatibilni sa sistemema nagraivanja i -projektovani da pruaju minimum mogunosti za manipulaciju. Tehnika komponenta mora realno reprezentovati aspekte procesa iz koga se izdvajaju podaci. Ona takoe mora biti tana, precizna i aurna. Poslovna komponenta treba da zahtijeva objektivne, aurne, rezultatima orijentisane podatke i iznad svega podatke koji imaju jasno znaenje onima koji rade u okviru ili oko procesa. Izdvajanje podataka, kao i bilo koji drugi podsistem u okviru upravljanja, zahtijeva faze projektovanja, analize, razvoja, procjene i preispitivanja . Sistem mora biti projektovan tako da daje mogunost ocjene promjena i progresa, inae nee inicirati ciklus poboljanja i unapreenja.
132
VRSTE PODATAKA
Podaci se u optem sluaju javljaju u dva oblika, kao atributivni i numeriki (slika 1.1).
Slika 1.1: Vrste podataka Kontinualni ili numeriki podaci se odnose na veliine koje se mjere, dok se diskretni ili atributivni podaci odnose na prebrojive jedinice. Nisu ba svi podaci u jednom od ovih oblika. Kljuna osobina svih programa poboljanja i unapreenja sistema kvaliteta je da se svaka mjerljiva karakteristika (nasuprot karakteristikama tipa ide- ne ide ili dobro-loe) u sutini treba izmjeriti. To znai da ocjene tipa ide-ne ide ili dobroloe, kao integralni dio procesa rada, treba da postane prolost [3]. Kratak osvrt na racionalnost ocjena tipa ide- ne ide ili dobro-loe omoguie da to postane oiglednije. Naime, opasnosti zbog korienja ovog tipa ocjenjivanja karakteristika mogu se vidjeti iz datog priloga na slici 1.2. Nepostojanje mjerljivih i izdvojenih podataka uskrauju nam mogunost odgovora i na slijedee pitanja:
133
-Da li su granice kontrole postavljene korektno? -Da li je varijabilitet smanjen? -Da li je proces sposoban? -Da li je u funkciji osobine koja se provjerava? -Da li se radi o tehnolokom sistemu sa jednim ili vie vretena? -Da li su proizvodi dva dobavljaa izmjeani? -Da li su prisutne nelogine vrijednosti? -Da li Prema tome jedini pravi nain da se doe do korisnih informacija, koja inae prua proces, je da se izdvajaju mjerljive vrijednosti, a potom u postupku poboljanja procesa smanji njihovo variranje oko nominalne vrijednosti.
Slika 1.2 Mogui oblici rasipanja unutar kontrolnih granica
134
Slika 1.3. Proces smanjenja variranja karakteristika oko nominalne vrijednosti Stoga je potrebno izmjeriti odreenu karakteristiku u cilju odreivanja karakteristika procesa. No i pored toga, ostaje jo dosta karakteristika koje treba mjeriti i analizirati kao atributne veliine.
IZDVAJANJE PODATAKA
Kao prvi korak pri izdvajanju podataka treba razrijeit slijedea pitanja: -Da li postoje podaci? -Ako postoje, da li su raspoloivi u korektnom obliku? -Odakle i na koji nain izdvojiti podatke? -Koliko osoblja je raspoloivo za izdvajanje podataka i ko e to da uini? -Kada e se i kako obaviti izdvajanje podataka? Pitanja poput navedenih zahtijevaju to hitnije razrjeenje. Odluke bazirane na nekim od prethodno navedenih pitanja e imati uticaja na duinu vremenskog perioda izdvajanja podataka. Ekstremne vremenske skale oznaavaju da je potrebno obratiti panju na nain izdvajanja podataka. Projektovanje odgovarajueg obrasca za izdvajanje podataka, otuda postaje znaajan faktor. Oblik obrasca za izdvajanje podataka u sutini zavisi od tipa podataka: da li su oni numeriki ili atributivni. Za atributivne podatke obrazac mora da obuhvati razliite tipove moguih pojava (kvarova). Kao primjer, sa odreenim sugestijama za oblikovanje obrasca, na slici 1.4 dat je primjer obrasca-tabele za evidentiranje problema pri fotokopiranju. Obrasci za prikupljanje podataka treba da omogue: -da se ve prilikom unoenja podataka oni grupiu na nain koji olakava dalju analizu, -eliminaciju potrebe za prepisivanjem podataka, -uoavanje trendova, -dobijanje odgovorakoliko esto se deava odreena pojava? itd.
135
Slika 1.4 Primjer popunjenog obrasca tabele za izdvajanje podataka U tom smislu potrebno je pridravati se sljedeih koraka: Korak 1: Definisati problem Potrebno je, na osnovu pojavnih oblika, definisati problem koji e se prouavati. Korak 2: Utvrditi vrstu i strukturu podataka koji e se izdvajati Na osnovama svrhe izdvajanja podataka i predviene dalje obrade podataka utvrditi vrstu i strukturu podataka koji e se izdvajati. Korak 3: Odrediti period izdvajanja podataka Korak 4: Oblikovati obrazac za izdvajanje podataka Pri oblikovanju obrasca za izdvajanje podataka uvaavati principe preglednosti, redoslijednosti, sveobuhvatnosti, komfornosti, jednostavnosti i odreenog stepena standardizovanosti. Korak 5: Odrediti gdje e se izdvajati podaci Korak 6: Odrediti ko e izdvajati podatke
136
Korak 7: Odrediti kako e se izdvajati podaci Za numerike podatke, obrazac treba da omogui unoenje vrijednosti odgovarajuih veliina, teina, duina, visina i sl., koje se javljaju na izabranom uzorku. PRIMJER 1: ANALIZA IZDVOJENIH PODATAKA Uobiajeno je da prvi korak treba da predstavlja prosto biljeenje podataka kako oni postaju raspoloivi. Na slici 1.5 je prikazan tipian skup podataka.
120,36 120,48 120,62 120,52 120,60 120,32 120,48 120,64 120,42 120,64 120,54 120,60 120,48 120,56 120,48 120,56 120,34 120,56 120,58 120,44 120,44 120,52 120,26 120,66 120,36 120,62 120, 40 120,66 120,48 120,56 120,52 120,54 120,66 120,46 120,60 120,38 120,56 120,42 120,62 120,40 120,66 120,42 120,52 120,38 120,38 120,56 120,48 120,62 120,44 120,58 120,54 120,50 120,66 120,56 120,52 120,68 120,36 120,60 120,42 120,68 120,42 120,68 120,38 120,68 120,30 120,56 120,52 120,48 120,58 120,50 120,56 120,72 120,54 120,52 120,72 120,46 120,32 120,72 120,44 120,60 120,36 120,74 120,56 120,38 120,54 120,42 120,60 120,52 120,76 120,32 120,52 120,46 120,76 120,46 120,56 120,44 120,44 120,78 120,48 120,50
Slika 1.5 Skup numerikih podataka Podaci sa slike 1.5 predstavljaju realna oitavanja 100 jedinica koje su bile prouavane. Oni mogu predstavljati direktna oitanja sa instrumanata za mjerenje, zabiljeeno runo, ili rezultat oitavanja odtampan na raunaru, emu je prethodilo njihovo unoenje u raunar. Alternativno (to je sve ei sluaj), oni mogu biti vrijednosti prikazane na ekranu, kao rezultat postavljenog interfejsa (sprege raunara sa tehnolokim sistemom) . Raspoloiv je skup od 100 oitavamja to ne znai da veliina uzorka mora biti uvijek 100. Na primjer, studije o sposobnosti maine ili procesa se obino izvode na uzorcima veliine 50, jer uzorci manjih veliina ne bi pruili dovoljno informacija. utorci veliine 100 su dovoljno veliki da daju potrebnu sliku. Meutim nee uvijek biti moguedobiti broj izdvojenih podataka, poput 50 ili 100, pa se u okviru tih granica treba iskljuivo usredsreditina sutinu informacijedobijene na bazi podataka, a ne voditi brigu to nema ukupno 100 izdvojenih podataka. Izdvojeni podaci sa slike 1.5, sami za sebe, ne daju mogunost lakog zakljuivanja o posmatranoj pojavi. Meutim, ukoliko se posmatrani podaci poredaju po rastuem nizu (slika1.6) odreeni zakljuci se mogu sa lakoom donijeti.
137
120,26
120,30
120,32 120,38 120,42 120,46 120,50 120,52 120,56 120,60 120,64 120,68
120,32 120,38 120,44 120,48 120,50 120,54 120,56 120,60 120,64 120,72
120,32 120,38 120,44 120,48 120,52 120,54 120,56 120,60 120,66 120,72
120,34 120,40 120,44 120,48 120,52 120,54 120,56 120,60 120,66 120,72
120,36 120,40 120,44 120,48 120,52 120,54 120,56 120,60 120,66 120,74
120,36 120,42 120,44 120,48 120,52 120,54 120,56 120,60 120,66 120,76
120,36 120,42 120,44 120,48 120,52 120,56 120,56 120,62 120,66 120,76
120,36 120,42 120,46 120,48 120,52 120,56 120,58 120,62 120,68 120,78
120, 38 120,38 120,42 120,46 120,48 120,52 120,56 120,58 120,62 120,68 120,42 120,46 120,50 120,52 120,56 120,58 120,62 120,68
Slika 1.6 Skup numerikih podataka porean po rastuem nizu Tako naprimjer mogu se odrediti: -Interval statistikog skupa I, kao razlika maksimalne xmax i minimalne xmin vrijednosti:
I = xmax xmin = 120,78 120,26 = 0,52mm

-Vrijednost sa najveom uestalou moda koja u konkretnom sluaju iznosi 120,56 mm za uestalost I=11 i -Medijanu-vrijednost oko koje postojipodjednak broj podataka sa manjom i veom vrijednou. Za konkretan sluaj, gdje postoji paran broj podataka, medijana predstavlja aritmetiku sredinu dva srednja podataka-120,52 mm. Ako je broj podataka n veliki, kao i broj podataka koje uzima obiljeje xi, tada prosta distribucija frekvencija (slika 1.7) daje nepreglednu sliku statistikog skupa. U tom sluaju interval I statistikog skupa se dijeli na r podintervala jednake irine tako da je
I = ir
Potpuno odreena pravila za izbor broja podintervala r ne postoje, ali iskustva istraivaa preporuuju da se broj r izraunava preko nekog od, u nastavku datih obrazaca
r r r r
= n = 23 n = 1 + 3,32 log n = 5 log n
138
Slika 1.7 Prikaz izdvojenih podataka Pri izboru broja podintervala r treba se pridravati osnovnog principa: to je vei broj izdvojenih podataka, to treba da bude vie podintervala. Treba izbjegavati prazne podintervale a za sluaj pretpostavljene simetrine raspodjele preporuuje se usvajanje neparnog broja podintervala. Na primjer:
r = 23 n = 23 100 = 9,28
usvaja se broj podintervala r = 9 . irina podintervala u tom sluaju iznosi:
I 0,52 = = 0,057 r 9 odnosno usvaja se i i = 0,06mm . i=

Na osnovu tako odreenih vrijednosti za r i i moe se oblikovati tabela (Slika 1.8) a na slinim osnovama i obrazac za izdvajanje podataka (Slika 1.9). Prilikom generisanja izdvojenih podataka treba obratiti panju na otkrivanje prisustva divljih (neloginih) podataka. Na primjer, izdvojeni podatak od 120,94, ukoliko postoji, dovoljno se razlikuje od ostalih izdvojenih podataka, da sugerie da on ne pripada uzorku. Moda je on posljedica: -greke mjerenja, -greke u oitavanju, -greke u prepisivanju, itd. Meutim, korisno je iskljuiti pomenute nelogine podatke prilikom crtanja dijagrama, istraiti uzorke njihovog prisustva i eliminisati ih.
139
Slika 1.8 Tabelarni prikaz izdvojenih i grupisanih podataka Grupisani podaci, pored prethodno navedenog, grafiki se kogu prikazati i preko histograma, poligona ili dijagrama sa stupcima (slika 1.9). U mnogim sluajevima mogue je sainiti histogram od fizikih karakzeristika posmatrane pojave. Na primjer, mogue je dobiti histogram tvrdoe nakon se teniske ili golf loptice odbiju od ploe i upadnu u odgovarajuu pregradu, kao na slici 1.10. Slino, kuglice ili valjii za leajeve se mogu kategorisati po teini ili preniku.
140
PRIKAZIVANJE PODATAKA
Na osnovama objektivnih, aurnih i rezultatima orjentisanih podataka, mogue je sistemski i sistematski uloenim naporom predmetne podatke uiniti razumljivim i irem krugu zainteresovanih primjenjuji advekatan nain prikazivanja podataka i to, Histogram Dijagram sa stupcima, Kruni dijagram, Polarni dijagram, Linijski dijagram.
Slika 1.9 Grafiko prikazivanje grupisanih podataka
Slika 1.10 Vizuelno generisanje varijabilnosti
141
Histogram
Histogram se koristi za prikazivanje rasipanja i raspodjele izdvojenih, uglavnom numerikih, karakteristika procesa. Ukazuje na postojanje i znaaj variranja u procesima, daje mogunost poreenja rasipanja sa zadatim specifikacijama (podloga za analizu sposobnosti procesa), odnosno daje odgovor na pitanje kako su podaci grupisani u odnosu na nominalnu mjeru. Postupak oblikovanja histograma se sastoji iz est koraka, i to: Korak 1:Oznaavanje horizontalne skale Na papiru oznaite skalu horizontalne ose. Skala ne treba da bude bazirana na intervalu u kojem se nalaze klase podataka, ali preporuuje se da se skala na mjernim jedinicama u kojima se izraavaju podaci. Na ovaj nain je olakano uporeivanje sa mnogim histogramima koji opisuju sline karakteristike kao i poreenje sa specifikacijama (standardima). Ostavite prazninu, priblino jednaku veliini intervala podataka, na horizontalnoj osi ispred prvog intervala i posle poslednjeg intervala. Korak 2: Oznaavanje vertikalnih osa Oznaite lijevu vertikalnu osu sa skalom uestanosti, i ukoliko je potrebno, nacrtajte desnu vertikalnu osu sa skalom relativnih uestanosti. Visina intervala sa maksimalnom uestanou treba da bude od 0.5 do 2 puta vea od raspona. Korak 3: Oznaavanje intervala Oznaite horizontalnu osu sa skalom koja sadri granine vrijednosti intervala. Korak 4: Crtanje stubova Koristei veliinu intervala podatka kao osnovu, nacrtajte pravougaonike ija visina odgovara uestanosti odgovarajueg intervala. Korak 5: Unoenje srednje i graninih vrijednosti Na histogramu ucrtajte liniju koja oznaava srednju vrijednost kao i linije koje prestavljaju specifine granice(ukoliko ih ima). Korak 6: Navoenje legende U praznom dijelu histograma navedite legendu podataka (period,),veliinu uzorka , srednju vrijednost i standardnu devijaciju.
142
Tabela 1.11 Mogui naini tumaenja histograma
143
Slika 1.12 Primjer za histogram
Dijagram sa stupcima
Dijagram sa stupcima se koristi za poreenje podataka razliitih entiteta. Postupak oblikovanja dijagrama se sastoji iz sledea 3 koraka: Korak 1: Odreivanje predmeta analize Donijeti odluku koji su entiteti predmet analize i poreenja. Korak 2: Crtanje osnove linijskog dijagrama Zavisno od prirode, vrste i vrijednosti posmatranih entiteta, oblikovati ose i njima pripadajue skale. Korak 3: Unoenje vrijednosti za entitet U dijagram, jasno, po opadajuem redoslijedu, u vidu odvojenih stubova unijeti pripadajue vrijednosti analiziranih entiteta. Na slici 1.13, sa odreenim sugestijama za oblikovanje, dat je primjer dijagrama sa stupcima.
144
Slika 1.13 Primjer za dijagram sa stupcima
Kruni dijagram
Kruni dijagram se koristi za vizuelne prikaze procentualnog uea vrste podataka u ukupnoj masi podataka. Udio svake vrste podataka prikazuje se isjekom odgovarajue, srazmjerne veliine. Postupak oblikovanja krunog dijagrama se sastoji iz etiti koraka: Korak 1: Izvoenje i razvrstavanje podataka po vrstama Korak 2: Izraunavanje procentualnog uea u odnosu na ukupnu masu Korak 3: Izraunavanje pripadajuih uglova Prema obrascu 1 =(broj podataka i-te vrste / ukupan broj podataka ) 360 . Korak 4: Crtanje kruga i odgovarajuih krunih isjeaka
0
0
[]
Na slici 1.14, sa odreenim sugestijama za oblikovanje, dat je primjer krunog dijagrama.
145
Slika 1.14 Primjer krunog dijagrama
Polarni dijagram
Polarni dijagram se koristi za vizuelne prikaze intenziteta promjena posmatranih entiteta (proces, pojava, karaktewristika,...) u vremenu. Postupak oblikovanja polarnog dijagrama se sastoji iz etiri koraka i to: Korak 1: Odreivanje predmeta prikaza Korak 2: Crtanje osnove polarnog dijagrama Zavisi od vrste i broja izabranih entiteta, unijeti nazivne entitete i nacrtati skalu. Korak 3: Unoenje vrijednosti na entitet na skalu Za svaki entitet unijeti pripadajue vrijednosti. Korak 4: Crtanje dijagrama Spajanje taaka koje pripadaju istom vremenskom trenutku oblikovati konaan oblik polarnog dijagrama.
Linijski dijagram
Linijski dijagram se koristi za vizuelni prikaz promjene posmatranog entiteta (obileja, karakteristike, parametara) u vremenu. Vrijednost posmatranog entiteta, izvorno dobijeneili sraunate, unose se u
146
koordinatni sistem (dijagram) ije ose predstavljaju: Apscisa-vremenska skala (minuti,sati, dana, mjeseci, kvartali, godine) i Ordinata-vrijednost posmatranog entiteta. Poreenje unijetih vrijednosti se vri sa: Vrijednostima iz prethodnog perioda, Srednjom vrijednou ili eljenom (ciljnom) vrijednou,
mogue je izvesti odreeno zakljuke o promjenama, odnosno trendovima. Postupak oblikovanja linijskog dijagrama se sastoji iz 4 koraka, i to: Korak 1: Odrivanje predmeta prikaza Donijeti odluku koji je entitet predmet analize i praenja u odreenom vremenskom periodu. Korak 2: Crtanje osnove linijskog dijagrama Zavisno od perioda praenja , vrste i vrijednosti posmatranog entiteta, oblikovati ose i njima pripadajue skale. Korak 3: Unoenje vrijednosti za entitet U dijagram, jasno, putem taaka, unijeti pripadajue vrijednosti za entitet. Korak 4: Crtanje dijagrama Spajanje taaka dati konaan oblik linijskom dijagramu. Na slici 1.15, sa odreenim sugestijama za oblikovanje, dat je primjer linijskog dijagrama.
147
Slika 1.16. Primjer linijskog dijagrama
Zakljuak
Svaka od metoda ili tehnika zahtijevaju: specifine naine izdvajanja podataka, posebno oblikovanje obrasca za tu namjenu, poznavanje statistike i niz drugih relativnih inilaca.
U tom smislu do izdvojenih podataka, xavisno od metoda i tehnika koje se koriste, moemo doI putem: vremenske slike stanja, intervjua, upitnika, mjerenja, karte toka procesa (za numerike antributivne podatke), karte od kuda, itd.
Dobro postavljen sistem izdvajanja i obrade podataka podazumijeva da e on
148
oguhvatiti kupce /korisnike, istraivanje trita, razvoj, pripremu pa sve do praenja proizvoda i/ili usluge u ekspoatacionim uslovima. Ako su svi zaposleni i uesnici procesa izdvajanja podataka, postoji manji otpor sistemu i ostvaruje se pozitivan uticaj na promjene koje e natati. Uee u procesima izdvajanja podataka jaa vezu u lancu korisnik-snadbjeva i daje timovima za unapreivanje kvaliteta jasnije ciljeve. Postoje vie moguih razloga loem funkcionisanju sistema izdvajanja podataka: ne dovodi u vezu karakteristike i procese, granice procesa nisu dobro definisane, podaci se pogreno prihvataju ili se zloupotrebljavaju, nema komplementarnosti izmeu izdvajanja podataka i unapreenja, postoji strah od prezentacije loih i suvie dobrih podataka o karakteristikama procesa, na njega se gleda kao na teret u pogledu vremena i obima izvjetavanja, itd.
Ovi i ostali problemi esto nastaju usljed loeg planiranja u fazi implementacije ili greke pri ocjenjivanju postojeeg sistema izdvajanja podataka.
149
8.3. DIJAGRAM RASIPANJA Podruje primjene

DIJAGRAM RASIPANJA predstavlja grafiki prikaz rezultata regresione i korelacione analize, dakle statistikih metoda u analizi veza izmeu promjenljivih. Podruje primjene predmetne metode svodi se na analizu meuzavisnosti dva skupa podataka za koje nije utvrena eksplicitna matematika funkcionalna zavisnost, nego je data meuzavisnost statistika ili korelaciona. Kako su u empirijskim istraivanjima, kao to je sluaj veeg dijela istraivanja u podruju kvaliteta proizvoda/usluga i procesa rada, veze skupova podataka po prirodi stohastikog karaktera, metode korelacione analize, ija je jedna grafika interpretacija DIJAGRAM RASIPANJA, nalaze primjenu svuda gdje je potrebno: - utvrditi postojanje meuzavisnosti dva skupa podataka koji imaju odreeno zajedniko obiljeje (npr. da su iz istog vremenskog intervala), - ocjeniti intenzitet meuzavisnosti data dva skupa podataka.
OPIS Osnovni pojmovi

U primjeni dijagrama rasipanja postoje dva vida problema, zavisno od toga da li se istrauje: -ZAVISNOST izmeu dvije promjenljive(dva skupa podataka),kada nezavisna promjenljiva(X) utie i uslovljava veliinu zavisne promjenljive(Y). Tada je rije o regresiji. Pri datom nezavisna promjenljiva je uzrok, a zavisna promjenljiva posljedica i cilj regresione analize je sagledavanje oekivane vrijednosti promjenljive na osnovu date nezavisne promjenljive-na osnovu jednaine regresije, ili -MEUZAVISNOST ili veza izmeu dvije promjenljive (dva skupa podataka), promjenjljive(X) i promjenjljive(Y). Tada je rije o korelaciji. Cilj korelacione analize je sagledavanje jaine veze izmeu promjenljivih na osnovu koeficijenata korelacije i koeficijenata determinacije. Predmet daljih razmatranja e biti korelaciona analiza i primjena dijagrama rasipanja u analizi meuzavisnosti skupova podataka za koje se ne moe utvrditi funkcionalna zavisnost, niti se moe iskazati precizno odreenje koji od data dva skupa podataka predstavlja nezavisnu, a koji zavisnu promjenljivu.
Korelacija
Kako je naglaeno, korelacionom analizom moe se odrediti pokazatelj koji samo ukazuje na jainu kvantitativnog slaganja dvije promjenljive-dva skupa podataka za koje je prethodnom kvalitativnom analizom utvren smisao datog istraivanja.
150
Korelacionu analizu korisno je poeti crtanjem DIJAGRAMA RASIPANJA koji prikazuje parove podataka(veliina)dva skupa za koje se korelacija utvruje kao oblak taaka u pravougaonom koordinatnom sistemu. Karakter korelacije utvruje se na osnovu izgleda dijagrama, kako je dato na slici 2.1.
a) Pozitivna korelacija
b) Negativna korelacija
c) Krivolinijska korelacija
d) Korelacija ne postoji
Slika 2.1:Karakteristini osnovni oblici dijagrama rasipanja
151
Kako pokazuje slika 2.1, korelacija-meuzavisnost dva skupa veliina, ako postoji, moe biti linearna (pravolinijski oblik dijagrama rasipanja) ili nelinearna (krivolinijska). Intenzitet veze se ocjenjuje na osnovu poloaja oblaka taaka u dijagramu. Za sagledavanje intenziteta veze meuzavisne promjenljive X i Y (skupa podataka) najee se upotrebljava koeficijent korelacije, koji se izraunava prema obrascu:
r=
( (X
X i X Yi Y
2 i i
)( ) = X ) (Y Y )
X iYi
(X i )(Yi )
n
2 i
(X i ) X 2 i n
2 (Yi )2 Y i n
gdje su Xi i Yi parovi taaka skupova veliina (podataka) X i Y ija se meuzavisnost ocjenjuje, a n broj parova predmetnih taaka. Koeficijent korelacije je relativan pokazatelj koji se kree u granicama:
(0 < r < +1)ili (0 > r > 1)
zavisno od oblika korelacione veze, pri emu: -pozitivan koeficijent korelacije oznaava upravo proporcionalnu vezu izmeu promjenljivih (porast jedinica jedne promjenljive daje istovremeno porast jedinica druge promjenljive-slika 2.1,a), -negativan koeficijent korelacije pokazuje da je meuzavisnost promjenljivih obrnuto proporcionalna (slika 2.1,b). Ako postoji potporna meuzavisnost izmeu promjenljivih ,onda se njihova veza izjednaava sa funkcionalnom-tada je koeficijent korelacije 1 ili 1, to je teorijska mogunost koja znai da je prethodnom kvalitativnom analizom pogreno utvreno da promjenljive stoje u korelacionoj, a ne u funkcionalnoj vezi. U potpunom odsustvu meuzavisnosti koeficijent korelacije je jednak 0 (nuli) i da to stanje oznaava nezavisnost jedna promjenljiveod druge.Mjera meuzavisnosti se, dakle, odreuje na osnovu veliine koeficijenta korelacije i to je on blii jedinici utoliko je jaa veza izmeu promjenljivih. Za izvoenje detaljnijih zakljuaka o karakteru korelacione veze odreuje se koeficijent determinacije, koji predstavlja kvadrat koeficijenta korelacije, r2. Ako je, na primjer, koeficijent korelacije r = 0,8 ; tada je r = 0,64 , odnosno 64 0 0 promjenljivosti veliine Yobjanjava se njenom vezom sa promjenljivom X. Ispitivanje meuzavisnosti ili veze promjenljivih ne mora da se ogranii na samo dvije promjenljive kada se primjenjuju metode viestruke regresije i korelacije, odnosno multivarijacione analize. Kada se radi o linearnoj korelaciji i normalnoj raspodjeli , u sluaju tri promjenljive, metodom proste linearne korelacije mogue je odrediti koeficijente korelacije r12 , r13, r23 odnosno koeficijente korelacije izmeu prve i druge, prve i tree i druge i tree promjenljive. Veza prve i druge promjenljive u uslovima da sve jedinice tree promjenljive imaju nepromijenjenu velienu(i u sluaju ostalih kombinacija) izraava se parcijalnim
2
152
koeficijentima korelacije, prema obrascima:
r12,3 =
r12 r13r23
1 r13
1 r23
; r13, 2 =
r13 r12 r23
1 r12
1 r23
; r23,1 =
r23 r12 r13
1 r12
1 r13
Kada je jedna promjenljiva uzeta kao konstantna veliina onda se radi o parcijalnom koeficijentu korelacije prvog reda. Kod dvije promjenljive kao konstantne veliine rije je o parcijalnom koeficijentu drugog reda itd. Tako se na primjer, parcijalni koeficijent korelacije drugog reda izmeu prve i druge promjenljive, uz konstantan uticaj tree i etvrte promjenljive, izraunava pomou parcijalnih koeficijenata korelacije prvog reda prema obrascu:
r12,34 =
r12,3 r14,3r24,3 1 r14,3

2
1 r24,3
Linearni model, na koji su se odnosila prethodna razmatranja vezana za utvrivanje meuzavisnosti i jaine veze izmeu skupova veliina ne izraava uvijek stvarnu prirodu datih veza, kako je prikazano na slici 2.1,c. Tad se radi o krivolinijskoj regresiji za iju analizu se koriste metode transformacije jedne ili obe promjenljive kako bi se uspostavila linearna veza. Najee se primjenjuje logaritamska transformacija kada se podaci skupova promjenljivih zamjenjuju njihovim logaritmima. Primjenom, dalje, metode linearne korelacije izraava se karakter i jaina meuzavisnosti, ali koeficijent linearne korelacije (r) u datom sluaju nije sasvim podesan pokazatelj, nego se izraunava indeks krivolinijske korelacije, prema obrascu:
Y,X 2 = 1 Y 2
gdje je
Y,X 2
varijansa regresije izraunata na osnovu empirijskih podataka, a
varijansa promjenljive Y. Kao to se vidi, za razliku od linearne regresije i korelacije, u datom sluajno je znaajno koja je od promjenljivih uzeta za X, a koja za Y. Kao metoda za povienje kvaliteta proizvoda i procesa rada preduzee i uslunih organizacija, korelaciona analiza se vrlo esto svodi samo na utvrivanje postojanja meuzavisnosti dva skupa podataka za koje je prethodnom kvalitativnom analizom utvren smisao vaze. U datim sluajevima je dovoljno, posjedovanjem relevantnog uzorka sa veliinama podacima za predmetne skupove , nacrtati DIJAGRAM RASIPANJA i na osnovu njegovog oblika ocijeniti karakter meuzavisnosti.
Y 2
153
Preporuke za broj parova taaka u dijagramu rasipanja se obino svode na broj ne manji od 30 taaka.
POSTUPAK Nain primjene metode

Primjena metode DIJAGRAMA RASIPANJA sastoji se u izvoenju sljedeih koraka: Korak 1: Prikupljanje podataka Potrebno je, za dva skupa veliina (X,Y) za koje postoje pokazatelji da su u meusobnoj vezi i koje su predmet analize, prikupiti podatke za parove podataka-take (x,y) u dijagramu rasipanja. Preporuuje se da bude oko 30 parova podataka, a podaci se moraju zasnivati na odreenom zajednikom obiljeju- isti uzorak, isti dio procesa rada, isti vremenski period i slina obiljeja. Korak 2: Crtanje dijagrama rasipanja Postupak crtanja dijagrama rasipanja obuhvata zahtjave: -Nacrtati koordinatni sistem (x-y), uzimajui u obzir preporuke o razmjeri datih osa, -Pronai maksimalnu i minimalnu veliinu podataka x i y i upotrijebiti ih za podjelu odgovarajuih osa koordinatnog sistema;obe ose bi trebalo da budu iste duine, -Ucrtati parove podataka u koordinatni sistem (x-y) u obliku, na pregledan nain oznaenih taaka. Korak 3: Analiza oblika dijagrama Koristei karakteristine oblike dijagrama rasipanja, date na slici 2.1, utvrditi postojanje i karakter meuzavisnosti dva analizirana skupa podataka. Korak 4: Odreivanje intenziteta meuzavisnosti Za korektno utvrivanje postojanja meuzavisnosti i odreivanje intenziteta veze potrebno je odrediti, u funkciji karaktera utvrene meuzavisnosti, sljedee parametre: -koeficijent korelacije, -koeficijent determinacije, -indeks krivolinijske korelacije u sluaju da je utvren krivolinijski oblik korelacije Nakon oblikovanja DIJAGRAMA RASIPANJA i odreivanja intenziteta vezemeuzavisnosti analiziranih skupova veliina potrebno je izvesti potrebne zakljuke u smislu preporuka za uvaavanje istraenih odnosa u odgovarajuem dijelu procesa rada preduzea ili uslune organizacije.
154
Praktine preporuke
U cilju obezbjeenja preglednosti i mogunosti donoenja pouzdanih ocena o postojanju i karakteru meuzavisnosti skupova podataka, u primeni metode DIJAGRAM RASIPANJA potrebno je voditi rauna o odreenim praktinim elementima , datim u nastavku. Veliina uzorka, izbor osa, razmjera dijagrama,oznaavanje -Uzorak (broj parova podataka taaka) koji je uzet za osnovu crtanja dijagrama rasipanja mora da odslikava karakteristike osnovnih skupova veliina ija se analiza vri. Preporuuje se da bude ne manje od 30 sluajno uzetih parova podataka, -Podaci se moraju zasnivati na odreenom zajednikom obiljeju-isti uzorak, isti dio procesa rada, isti vremenski period i slina obiljeja.Ako dato zajedniko obiljeje odreuje i meusobnu uslovljevnost promjenljivih onda je za promjenljivu X (horizontalna osa) potrebno izabrati uzorke, a za promjenljivu Y (vertikalna osa ) posljedice, -Pri izboru razmjere dijagrama rasipanja (dimenzionisanja promjenljivih) potrebno je zadovoljiti princip jednakosti osa . Na osama dijagrama treba da budu,u odreenoj razmeri i podjeli , predstavljeni rasponi izmeu minimalne i maksimalne veliine promjenljivih, -Naglasiti razliku, ukoliko ona postoji, izmeu taaka u * oblaku taaka * na pogodan nain. Na primjer: - sluaj jednostruke pojave para taaka oznaka ,a - sluaj viestruke pojave para taka oznaka
Slika 2.2. Gruba greka u podacima Pouzdanost podataka i ocjene meuzavisnosti U prikupljanju podataka mogua je pojava greke u podacima koja se ne moe
155
utvrditi prije nego to se nacrta oblak taaka. Ako se u dijagramu rasipanja pojave take koje znatno odstupaju od ostalih parova podataka (slika 2.2) njih treba iskljuiti iz razmatranja kao grube greke jer e deformisati sliku o karakteru meuzavisnosti i umanjiti pouzdanost ocjene. Ako se ocena o intenzitetu meuzavisnosti ne moe donijeti samo na osnovu izgleda dijagrama rasipanja prii odreivanju koeficijenta korelacije, determinacije ili indeksa krivolinijske korelacije. Razlaganje podataka (stratification) Ako se ne vodi dovoljno rauna o karakteru veliina u skupovima mogua je pojava iskrivljene slike o karakteru meuzavisnosti i pogrenih zakljuaka. Primer na slici 2.3 pokazuje da se razlaganjem podataka po karakteru promjenljive X (na posebne uzorke A i B) ocjena o nepostojanju meuzavisnosti mjenja u ocenu postojanju pozitivne linearne korelacione veze za pojedinane uzorke.
Slika 2.3: Razlaganje podataka u primjeni metode DIJAGRAM RASIPANJA
156
Rangiranje promjenljivih U odreenim sluajevima potrebno je detaljno analizirati oblik oblaka taaka u DIJAGRAM RASIPANJA i podataka na kojima je zasnovano njegovo crtanje u pogledu mogunosti podjele (rangiranja) promjenljivih na vie podruja. Primjer na slici 2.4 pokazuje da se podjelom promjenljive X na dva podruja A i B ocjena o utvrenoj meuzavisosti mijenja na sljedei nain: -U sluaju analize bez rangiranja promjenljive X ocjena je da postoji krivolinijska korelacija iji intenzitet bi trebalo posebno istraiti; -U sluaju rangiranja promjenljive X na dva podruja A i B ocjena se mijenja tako da u oba sluaja postoji pravolinijska korelacija. Potrebno je naglasiti da je rangiranje mogue samo ako podruja A i B imaju odreeni fiziki smisao.
Slika 2.4 Rangiranje promjenljivih u primjeni metode DIJAGRAMA RASIPANJA
157
Primjer dijagrama rasipanja

U cilju praktine ilustracije mogunosti analize veliina predmetnom metodom, u nastavku je dat primjer oblikovanja DIJAGRAMA RASIPANJA za sluaj analize meuzavisnosti parametara kvaliteta. Utvrivanje problema Kvalitet tolerancijskog polja i hrapavost obraene povrine kod predmeta rada koji podlijeu obradi skidanjem strugotine u industriji prerade metala su veliine ija meuzavisnost nije jednoznano utvrena. Poznato je, u praksi razrade konstrukciono-tehnoloke dokumentacije za proizvode iz predmetnog podruja, da date dvije grupe (skupa) veliina stoje u odreenoj meuzavisnosti koja ne moe biti iskazana kao strogo funkcionalna. Postoje i standardima (JUS M.A1.025) odreene preporuke u datom smislu, prema tabeli 2.1. Tabela 2.1. Zavisnosti kvaliteta povrinske obrade I kvaliteta tolerancijskog polja Oznaka klase ISO tolerancije Oznaka klase kvaliteta obrade i pripadujua vrijednost srednjeg odstupanja profila Ra za podruje nazivnih mjera do 3 Klasa Ra 4 0,10 5 0,20 6 0,40 6 0,40 7 0,80 8 1,60 8 1,60 9 3,20 106,30 1112,5 1112,5 1225,0 iznad 3 do 18 Klasa Ra 5 0,20 6 0,40 6 0,40 7 0,80 7 0,80 8 1,60 9 3,20 9 3,20 106,30 1112,5 1112,5 1225,0 iznad 18 do 80 Klasa Ra 6 0,40 6 0,40 7 0,80 8 1,60 8 1,60 9 3,20 106,30 106,30 1112,5 1225,0 1225,0 1350,0 iznad 80 do 250 Klasa Ra 6 0,40 7 0,80 8 1,60 8 1,60 9 3,20 106,30 106,30 1112,5 1225,0 1225,0 1350,0 14 100 iznad 250 Klasa Ra 7 0,80 7 0,80 8 1,60 9 3,20 106,30 106,30 1112,5 1225,0 1225,0 1350,0 14 100 14 100
IT5 IT6 IT7 IT8 IT9 IT10 IT11 IT12 IT13 IT14 IT15 IT16
Nazivne mjere u vrijednostima za Ra su date u mikrometrima
158
Primjer je odabran u cilju dobijanja saznanja da li se predmetna meuzavisnost, za koju je iskustveno utvreno da neosporno postoji ,primjenjuje u postupcima konstruisanja predmeta rada u mainstvu. Podaci Za izvoenje analize odabran je uzorak - odreeni broj sluajno uzetih crtea predmeta rada koji sadre podatke o 300 mjera predmeta rada za koji je u postupku konstruisanja utvren: X - kvalitet tolerancije i Y - kvalitet povrinske obrade, odnosno dva skupa podataka, kako je dato u tabeli 2.2, na osnovu kojih je mogue izvesti analizu prema naprijed datom postupku. Potrebno je naglasiti da je u datom primjeru, veliina mjere predmeta rada iskljuena iz razmatranja kao trei skup veliina koji, i onako utie na veliine parametara datih skupova podataka, ne utie na karakter njihove medjuzavisnosti Tabela 2.2 Podaci iz uzorka
Redni broj Redni broj Kvalitet Kvalitet Kvalitet Kvalitet para para tolerancijskog povrinske tolerancijskog povrinske elemenata elemenata u polja IT obrade N polja IT obrade N u uzorku uzorku
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 9 4 5 6 6 7 5 6 6 7 7 6 6 7 8 8 6 7 8 8 9 7 159 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 13 13 13 13 13 14 14 14 14 14 15 8 9 10 10 11 9 9 10 11 12 10 10 11 12 12 11 11 12 12 13 11
22 23 24 25 26 27 28 29 30
9 9 9 9 10 10 10 10 10
7 8 9 10 8 8 9 10 10
52 53 54 55 56 57 58 59 60
15 15 15 15 16 16 16 16 16
11 12 13 14 12 12 13 14 14
Oblikovanje dijagrama rasipanja Podaci iz tabele 2.2 omoguili su crtanje dijagrama rasipanja prema naprijed opisanom postupku, iji je oblik prikazan na slici 2.5 Radi sticanja potpune informacije o karakteru meu zavisnosti, oznaavanje parova taaka izvedeno je na sledei nain,
Slika2.5 Oblik dijagrama rasipanja Podaci i na osnovu njih nacrtani dijagrami rasipanja za dati primjer pokazuje da se u postupcima konstruisanja predmeta rada u mainstvu koristi veoma jaka pozitivna korelaciona veza posmatranih skupova veliina.
Zakljuak
Dijagram rasipanja, kako je naprijed iznijeto,ima iroku primjenu kao poseban vid matematiko-statistkih metoda u istraivanju meuzavisnosti skupova veliina za
160
koje, u skladu sa prirodom procesa rada preduzea i uslunih organizacija, ne postoje pouzdani dokazi da stoje u direktnoj funkcionalnoj vezi. Bezbroj je primjera procesa rada razliitih funkcija preduzea ili uslune organizacije u kojima uesnici imaju potrebu da ocjene meuzavisnost veliina koje su predmet njihovog rada i za koje poseduju relevantne podatke. U najveem broju sluajeva dovoljno je saznanje da veza o kojoj je rije postoji i saznanje o optem karakteru veze, odnosno dovoljno je nacrtati "oblak taaka", to je zahvat za ije izvrenje je potrebno utroiti, kako pokazuju slika 2.6 nesrazmjerno malo vremena u odnosu na efekte koji mogu da se ostvare.
Slika2.6 Dijagram rasipanja-vodi za primjenu Posebno je znaajna primjena dijagrama rasipanja u kombinaciji sa drugim, prije svega kvalitativnim metodama i tehnikama za povienje kvaliteta proizvoda i usluga procesa rada.
161
8.4. KONTROLNE KARTE UVOD

Kontrolne karte spadaju u statistike metode kontrole kvaliteta. U sutini to je grafikon na kome apscisa predstavlja redoslijed kontrolisanja, a na ordinatu se ubiljeavaju vrijednosti parametara, koje kontroliemo preko uzoraka odreene veliine. Pomou kontrolne karte utvrujemo variranje kvaliteta, a s tim u vezi stabilnost i sposobnost procesa proizvodnje u odnosu na utvrene kontrolne granice. Dr juhart, koji se moe smatrati tvorcem kontrolnih karata, kae da je njihov zadatak: 1. da odravaju proces proizvodnje u stanju kontrole 2. da dovedu proces proizvodnje u stanje kontrole 3. da pokae da li je postignuto stanje kontrole. Po Dr juhartu ''za neku pojavu se kae da je pod kontrolom ako na osnovu dosadanjih podataka moemo predvidjeti, bar u izvjesnim granicama, kako e se pojava mjenjati u budunosti. Ovdje se pod predvianjem unutar izvjesnih granica podrazumjeva da moemo utvrditi, bar priblino, vjerovatnou da e se pojava nai unutar datih granica''. Kontrolna karta je dijagram gdje na vertikalnoj osi unosimo vrijednosti karakteristike kvaliteta ije variranje prouavamo. Svaku kontrolnu kartu karakteriu centralne linije (prosjeci) i kontrolne granice. Kada se variranje procesa odvija u okviru kontrolnih granica, onda se za proces kae da je pod kontrolom. U suprotnom nije pod kontrolom. Kada je proces pod kontrolom to znai da je variranje kvaliteta normalno i da je proces proizvodnje stabilan. Kad proces nije pod kontrolom imamo nenormalno variranje kvaliteta, ija je posledica nestabilnost procesa proizvodnje. Kod novog proizvoda najznaajnije je ustanovljavanje tolerancija. Konstruktor odreuje tolerancije koje esto proces proizvodnje nije u stanju da zadovolji. Konstruktor je preko kontrolnih karata upoznat sa stvarnom sposobnou procesa i tako moe da ''optimizira'' meusobni odnos tolerancija i sposobnost raspoloivih sredstava za proces izrade. Uloga kontrolne karte u ovom sluaju je koordinatorska izmeu radnika, kontrolora, tehnologa i konstruktora, to je veoma znaajno u sistemu upravljanja kvalitetom. Pored svega toga, kontrolne karte pruaju objektivnu informaciju o stanju kvaliteta rukovodeem osoblju u proizvodnji. One imaju i psiholoko dejstvo, jer proizvodni radnik, podeiva, kontrolor, poslovoa i tehnolog dobijaju vizuelnu predstavu o valjanosti i sposobnosti procesa proizvodnje pa doivljavaju linu satisfakciju za
162
uspjeno obavljene poslove, ili osjeaju potrebu da preduzmu ili pokrenu korektivnu aktivnost za otklanjanje uzroka loeg kvaliteta. Karakteristike kvaliteta se prema nainu ocjenjivanja djele na: numerike i atributivne. Numerike karakteristike kvaliteta su takva svojstva koja se ocjenjuju brojnim vrijednostima kao na primjer: temperatura, pritisak, duina, gustina, snaga itd. Obino se pri tome koristi odgovarajua mjerno-kontrolna i ispitna oprema. Atributivne karakteristike kvaliteta su takva svojstva koja se ocjenjuju opisno pa se kae da je neto dobro ili loe, da odgovara ili ne, da ide ili ne ide itd. Vizuelna kontrola kvaliteta je tipino atributivno ocjenjivanje. Meutim i kod atributivnih svojstava kvaliteta postoje mogunosti ocjenjivanja putem odgovarajue mjerno-kontrolne i ispitne opreme. Materija kontrolnih karata obuhvata slijedee: podruje primjene, osnovne matematiko statistike relacije, kontrolne karte za numerike karakteristike kvaliteta, kontrolne karte za atributivne karakteristike kvaliteta, analizu sposobnosti procesa i obradu kontrolnih karat pomou raunara.
PODRUJE PRIMJENE
Kontrolne karte imaju primjenu u ulaznoj kontroli kvaliteta, u toku tehnolokog procesa, u kontroli kvaliteta gotovog proizvoda, u labaratorijama, na probnim stolovima, kod osvajanja novih proizvoda, u ocjeni sposobnosti procesa i kod istraivako razvojnih poslova. Sve ove aktivnosti su sastavni dio procesa koji se odvija u raznim segmentima i na raznim nivoima. Kontrolne karte podrazumjevaju izvjesno predznanje iz statistike to obuhvata prikupljanje, predstavljanje i interpretiranje podataka. Statistike metode obezbjeuju naine pristupanja neizvjesnim dogaajima i predvianje rezultata. Rije ''statistika'' obino stvara utisak o zastraujuoj tematici, koju mogu da prouavaju samo osobe sa dobro steenim analitikim predznanjem. Statistiki elementi SPC programa ukljuuje prosto rukovanje podacima, a podrazumjeva tehniko razumjevanje problema. Dakle, strukturisani podaci predstavljaju osnovu za interpretaciju posmatrane pojave, odnosno problema. Procesi se najprije dovode pod kontrolu, a zatim poboljavaju smanjenjem varijabilnosti na normalnu vrijednost ili u pogodnim sluajevima na smanjenje nivoa odbacivanja neispravnih jedinica do nule. Kako se zahtjeva stalno poboljanje kvaliteta
163
to kontrola sama za sebe nije dovoljna nego predstavlja samo dio ciklusa kontinualnog procesa poboljavanja. U praksi postoje praktina i finansijska ogranienja do kojih je mogue ii sa poboljanjima, ali konani cilj je perfekcija, odnosno rad bez greke. Postoje etiri glavna razloga koja opredjeljuju organizaciju prilikom donoenja odluke o uvoenju kontrolnih karata, a to su: spoljanji pritisak kupci zahtjevaju uvoenje programa kao preduslov saradnje, interna korist korisne implikacije su razliite, mnogobrojne i u veini sluajeva oigledne, opstanak trina konkurencija zahtjeva stalne promjene unutar preduzea, a prvi preduslov opstanka je prepoznavanje potrebe za primjenom kontrolnih karata i trokovi kvaliteta uvoenje kontrolnih karata pretpostavlja poveane preventivne trokove (trokovi vezani za planiranje kvaliteta, projektovanje i obuku) koji u krajnjoj instanci imaju za posledicu smanjenje ukupnih trokova kvaliteta.
Umjesto ''gaenja poara'' ili ''izdvajanja ivih od mrtvih'' aktivnosti treba da su usmjerene na preventivu, odnosno na sistem, koji onemoguava pojavljivanja greaka (teiti otklanjanju problema na samom izvoru njegovog nastanka). Naime, odreene procjene ukazuju da oko 30 % dnevnih aktivnosti su beskorisne. Gubi se vrijeme na provjeru tueg rada, pronalaenju djelova koji nisu na svom pravom mjestu unutar sistema, popravljanju karakteristika koje nisu u granicama dozvoljenih odstupanja, izvinjavanju uesnicima u daljem procesu rada, itd. Ova lista je duga i predstavlja gubitak vremena, sredstava i napora. U tom smislu smanjuje entropije procesa u direktnoj je proporciji sa smanjenjem predmetnih gubitaka. SPC programi podrazumjevaju kontrolu i poboljanje procesa, a time i tenju ka manjoj entropiji procesa i sistema u cjelini. Iz izloenog se da zakljuiti da se kontrolne karte odnose na sve procese sistema. Kontrolne karte, uz podrku raunarske opreme i odgovarajueg softvera, mogu se znatno efikasnije primjenjivati. U tom pogledu potrebno je prihvatiti sledee pretpostavke: sa raunarom radite bre, sa raunarom radite lake, sa raunarom uesnik ostvaruje vie, vremena odgovora raunara su prihvatljiva, vjerovatnoa rjeenja zadatka raunarom bliska je jedinici, programske tehnike se izrauju modularno i dobro su dokumentovane i rad sa raunarom ne zatvara puteve ljudske komunikacije u radnim procesima.
164
Kljuni aspekt kontrolnih karata je da se dobije predvidiv proces,a time predvidiv rezultat. Pokaznu osnovu za donoenje suda o predvidljivosti procesa predstavljaju podaci, izdvojeni i obraeni na nain koji omoguava donoenje relevantnih zakljuaka. Mogunost blieg upoznavanja naina rukovanja podacima i tumaenja prepoznatljivih struktura podataka preduslov su uspjenog uvoenja kontrolnih karata u procese i sisteme. Cilj istraivanja sposobnosti procesa je ocjena saglasnosti procesa sa zadatim zahtjevima kvaliteta (na crteima, specifikacijama, procesnim parametrima, probanjem proizvoda itd.) i to primjenom matematiko statistikog instrumentarija. Ispitivanje sposobnosti procesa obino se obavlja prije poetka serijske proizvodnje. Ako su kod odreenog procesa u potrebnoj mjeri eliminiu sistematski uticaji (posebni uticaji ili uzorci) na rasipanje i ako u tom procesu djeluju jo samo sluajni uticaji na rasipanje onda se taj proces u matematiko statistikom smislu moe oznaiti kao stabilan ili ovladan. Za ocjenu stanja ''ovladan proces'' koriste se odgovarajue kontrolne karte.
OSNOVNE MATEMATIKO STATISTIKE RELACIJE

Kod praenja bilo koje karakteristike kvaliteta dobijaju se razne vrijednosti koje imaju svoju distribuciju (raspodjelu). Neke vrijednosti imaju veu, a neke manju uestalost.
Osnovne karakteristike rasporeda frekvencija

Raspored frekvencija definie se sa dvije osnovne karakteristike: vrijednost oko koje se frekvencija nagomilava, rasipanje ili disperzija izmjerenih rezultata.
Ove dvije osnovne karakteristike rasporeda frekvencija odreene su sa nekoliko veliina. Karakteristika srednje vrijednosti Postoje vie naina za izraavanje srednje vrijednosti. Mod je vrijednost sa najveom frekvencijom. Medijan je vrijednost od koje je jednak broj i manjih i veih rezultata. U sluaju da je paran broj rezultata, medijan je aritmetika sredina dve vrijednosti od kojih ima jednak broj i manjih i veih rezultata.
165
Primjer: 6, 6, 7, 7, 7, 8, 8, 9, 9, 9 Medijan: =
7+8 =5 2
Medijan je prikladan podatak za srednju vrijednost kada podataka nema mnogo. U sluaju gdje postoji mogunost subjektivnog ocjenjivanja takoe je podesan medijan, jer je neosjetljiv na ekstremne vrijednosti. Prosjek ili srednja vrijednost je aritmetika sredina svih izmjerenih rezultata i izraunava se po obrascu :
x x1 + x2 + ... + xn i i =1 x= = n n
gdje su x1 do xn pojedinani rezultati mjerenja. Prosjek kao karakteristika srednje vrijednosti najee se upotrebljava u kontroli kvaliteta. Karakteristike za rasipanje Raspon je razlika izmeu najmanjeg i najveeg izmjerenog rezultata. Kod velikog broja podataka ova karakteristika nije znaajna jer mogui pojedinani ekstremi daju pogrenu predodbu stvarnog stanja, zato znaaj ove karakteristike opada ako je vie od deset podataka. Standardna devijacija je takoe karakteristika rasipanja i data je sledeim izrazom:
(x1 x ) + (x2 x )
2
+ ... + ( x n x )
(x
i =1
x)
Standardna devijacija ima istu dimenziju kao i izmjereni rezultat. Ona je podesna kao karakteristika rasipanja kod veeg broja rezultata. Koeficijent varijacije je odnos standardne devijacije prema srednjoj vrijednosti i dat je izrazom:
v=
100(%)
166
i obino se izraava procentima. Varijansa je kvadrat standardne devijacije.
(x x ) (x1 x )2 + (x2 x )2 + ... + (xn x )2 = i 2 i =1 =

n n
Varijansa se esto koristi u statistikim analizama. Karakteristika za kosost
Teorijski i idealni raspored frekvencija je simetrian, meutim, praktino lijeva strana moe imati due prostiranje od desne u odnosu na srednju vrijednost i obratno. Ova karakteristika rasipanja frekvencija se definie koeficijentom kososti, koji je dat izrazom:
k=
(x
i =1
x)
n 3
Vrijednost za k moe biti >0 ili <0. Kod simetrinog rasporeda je k = 0. Ako vrijednost za koeficijente kososti nisu vee od 0,5, onda je uticaj takve kososti zanemarljiv. Kod veeg broja podataka ova karakteristika nema znaaja i rjee se koristi. Na slici 3.1 prikazani su nesimetrini rasporedi frekvencija sa pozitivnom i negativnom vrijednou koeficijenta kososti.
Slika 3.1: Pozitivna i negativna vrijednost koeficijenta kososti
167
Rasporedi frekvencija
Kontrolom kvaliteta utvruju se numerike karakteristike kvaliteta koje su u optem sluaju promjenljive i vrijednosti njihovih relativnih frekvencija mogu se prikazati funkcijom. Ova kriva daje vjerovatnou pojavljivanja pojedinih promjenljivih i uglavnom se koriste etiri teorijska rasporeda frekvencija: hipergeometrijski, binomni, poasonov (Poisson) i normalni (Gauss) raspored. Kao najosnovniji raspored sa najveom primjenom u kontroli kvaliteta je Gaussov ili normalni raspored.
GAUSSOV NORMALNI RASPORED

Ako se posmatra neka pojava i registruje numerike vrijednosti promatrane karakteristike, onda se uoava zakonitost javljanja ovih vrijednosti. Uestalost javljanja pojedinih promjenljivih je vea, a drugih je manja. Vjerovatnoa javljanja promjenljive x kod normalne distribucije moe se izraziti sledeom funkcijom:
1 x x0 2 0
2
y=
gdje je: yx0 x0 -
0 2
vjerovatnoa promjenljiva parametar koji predstavlja standardnu devijaciju za n parametar koji predstavlja prosjek za n
Znai da je normalni raspored potpuno odreen ako nam je poznata standardna devijacija i prosjek. Grafik ove funkcije dat je na slici 3.2. Iz grafikog prikaza krive moemo konstatovati da je ona simetrina, da je jednotjemena i da se asimprotski pribliava x-osi. Kriva ima prevojne take za vrijednosti promjenljive x = x0 0 Za vrijednost x = x0 30 kriva se sasvim pribliava x-osi i y ima vrijednost y = 0,0044.Ako elimo da traimo integral ove funkcije u granicama onda dobijamo povrinu F = 1, jer suma svih vjerovatnoa, odnosno relativnih frekvencija je ravna jedinici, odnosno 100%.
168
Sika 3 .2. Normalni raspored Vrijednosti integrala ispod krive normalne distribucije u odreenim granicama su slijedee: x0 0 0,6826 68,26% x0 20 0,9544 95,44% x0 30 0,9973 99,73% Grafiki prikaz ovih povrina ispod Gauss-ove krive linije, a za navedene granice 0; 20; 30 dat je na slici 3.3 . S obzirom na ovakvu osobinu normalne distribucije praktino proizilazi da su u granicama 30 nalaze sve izmjerene vrijednosti. Mogue vrijednosti van ovih granica su rijetke i usamljene, pa prema tome ne karakteriu promatranu pojavu. Mogue je izraunati povrinu ispod krivulje normalne distribucije za bilo koje granice, odnosno vrijednosti promjenljive x. Ako se koordinantni sistem postavi tako da ordinata predstavlja osu simetrije krivulje normalne distribucije, onda se udaljenost promjenljive moe izraziti pomou standardne devijacije umnoene parametrom koji se obiljeava sa t. x x0 = t 0 a odavde je
t=
x x0
169
Slika 3.3. Povrine ispod Gauss-ove krive Za razne vrijednosti parametra t moe se iz tabele (u prilogu) oitati vrijednost povrine ograniene Gauss-ovom krivom linijom i x-osom, a u granicama od x0 do veliine parametra t, koji predstavlja relativno udaljenje u standardnim devijacijama.
170
KONTROLNE KARTE ZA NUMERIKE KARAKTERISTIKE KVALITETA

Od kontrolnih karata za numerike karakteristike kvaliteta razmotrie se sledee: - x - R kontrolna karta - x - kontrolna karta - kontrolna karta za individualno praenje kvaliteta (kontrolna karta sa pominim rasponom)
x R - KONTROLNA KARTA
Pomou ove kontrolne karte prate se procesi x i rasponi - R za izmjerene vrijednosti u uzorku. Uzorak za ove kontrolne karte je mali, to znai n<25 a u praksi se najee uzima n=5, n=10 ili izme|u 5 i 10. Ona je naroito pogodna u procesima gdje je komadna proizvodnja i gdje su proizvodi na posmatranoj operaciji pojedinano tretiraju, ali se tako|e uspjeno primjenjuju i u procesnoj indutriji. Kontrolnom tehnologijom se definie veliina uzorka i uestalost kontrolisanja. Kontrolor vri obilaske kako je to propisano i mjeri karakteristiku kvaliteta ije se variranje posmatra. Rezultat mjerenja biljei se u formular x R-kontrolne karte Izgled ove kontrolne karte dat je u prilogu Da bi ovu kontrolnu kartu mogli podvri statistikoj analizi potrebno je da broj posmatranja bude bar 20 ( k20). Kontrolor u svakom posmatranju evidentira pojedinane vrijednosti - x za posmatranu karakteristiku kvaliteta na uzorku n koga ispituje. Iz ovih vrijednosti se za svako posmatranje izraunava prosjek x i raspon R, kako je to prekazano u tabeli 4.1 Tabela 4.1 Rezultati mjerenja i(1+k) j(1+n) Vrijednost mjerenja uzorka n Srednja vrijednost Raspon Broj posmatranja 123... k x1 x2 ... ... xn x1 x2 ... ... xn x1 x2 ... ... xn ... ... ... .. x1 x2 ... ... xn
x1
R1
x2
R2
x3
R3
xk
Rk
171
xi =
x1 + x 2 + x3 + ....... + x n ; n
R i = x j max x j min
Na osnovu tako dobijenih podataka vri se proraun za ovu kontrolnu kartu, prema postupku koji slijedi: 1.Izraunavanje centralnih linija
x=
x 1 + x 2 + x3 + .... + x k = k
x
i =1
za n = const.
x predstavlja srednju vrijednost svih srednjih vrijednosti ili prosjek svih prosjeka R=
i R1 + R2 + R3 + ....RK = i =1 k k R predstavlja srednju vrijednost raspona,
2.Proraun kontrolnih granica procesa Kontrolne granice procesa pokazuju kvalitativno kretanje procesa, njegovu stabilnost i sposobnost. To su granice mogunosti jednog procesa i predstavljaju normalne varijacije koje se mogu oekivati. Vrijednosti sa kojima se raspolae su dobijene mjerenjem uzoraka pa korienjem sledeih relacija izraunavaju se kontrolne granice procesa: Prvo za srednje vrijednosti
G D
x.
KG X = x A2 R DKG R = D3 R
a zatim na raspon GKG R = D4 R;

gdje su A2 ,D3, i D4 faktori za izraunavanje kontrolnih granica, zavise samo od n i njihove vrijednosti se mogu oitati u tabeli datoj u prilogu. 3.Proraun kontrolnih granica iz zadane tolerancije (dat standard) Poznato je x0 i 0. Moe biti poznata i tolerancija T iz koje se izraunava 0.
T = 6 0 , odnosno 0 =
T 6
172
Kontrolne granice za srednju vrijednost se dobijaju

G D
KG X ( ST ) = X 0 A 0
za raspon GKG R(ST) = D2 0 ;
DKG R(ST) = D1 0
gdje su A, D1 i D2 faktori za izraunavanje kontrolnih granica, zavise samo od n i njihove vrijednosti se mogu oitati u tabeli datoj u prilogu. PRIMJER BROJ 1 Proizvoa je u toku procesa proizvodnje kontrolisao elektrini otpor u m. Kontrolor u jednakim vremenskim razmacima uzima uzorak od 6 jedinica pri emu je 19 posmatranja registrovao stanje prikazano u tabeli 4.2. Dokumentacijom je postavljen zahtjev X0=56.5 i 0=5.5 Tabela 4.2
Broj posmatranja Rezultati mjerenja uzorka n=6
1 62 56 58 64 61 59
2 53 45 47 59 67 65 56 22
3 51 60 61 53 63 54 57 12
4 53 65 43 50 63 62 56 22
5 57 66 62 42 64 45 56 24
6 55 45 58 62 60 56 56 17
7 50 44 51 62 58 53 53 18
8 56 40 52 61 63 58 55 23
9 62 67 56 47 64 58 59 20
Srednja vrijednost Raspon
60 8
Broj posmatranja Rezultati mjerenja uzorka n=6
10 51 40 62 67 59
11 50 52 64 60 62
12 64 62 68 50 46
13 52 45 53 57 49
14 70 60 52 43 65
15 66 50 47 52 67
16 68 65 70 62 65
17 55 44 60 65 56
18 55 51 65 58 69
19 50 44 68 57 70
173
63 Srednja vrijednost Raspon Proraun: 57 27
48 56 16
58 58 24
50 51 12
58 58 27
60 57 20
42 62 28
50 55 21
62 60 18
59 58 26
1.Proraun centralnih linija
xi =
x1 + x2 + x3 + ....... + xn 60 + 56 + ... + 58 = = 56.84 n 19 R1 + R2 + R3 + ....RK 8 + 22 + 12 + ...26 = = 20.157 k 19
R=
2.Proraun kontrolnih granica procesa

G D
KG X = x A2 R = 56.84 0.483 20.157 DKG x = 47.105
GKG x = 66.578
GKGR = D4 R = 2.004 20.157 = 40.395 DGK R = D3 R = 0 20.157 = 0

3.Proraun kontrolnih granica iz datog standarda
X 0 = 56.5
G D
0 = 5.5
DKG X ( ST ) = 49.76
KG X ( ST ) = X 0 A 0 = 56.6 1.255 5.5
GKGX ( ST ) = 63.24
GKGR ( ST ) = D2 0 = 5.078 5.5 = 27.93 DKGR ( ST ) = D1 0 = 0 5.5 = 0
174
4.Grafiki prikaz
175
Slika. 4.1 Normalna distribucija u odnosu na zahtjev za primer br. 1 Izraunava se veliina:
t1 =
XX
Iz tabele(data u prilogu) se oitava vrijednost povrine ispod Gaussove krive za t1=2.212 kojoj odgovara F(t1)=0.4865
40 56.84 = 2.212 7.95 73 56.84 = 2.032 7.95
t2 =
XX
Iz tabele 4.1 se oitava vrijednost pozrine ispod Gaussove krive linije za t2=2.03 kojoj odgovara F(t2)=0.4795
176
Sabiranjem F(t1) i F(t2) i oduzimanjem od 1 dobija se: F=1-( F(t1)+F(t2))=1-(0.4865+0.4795)=0.0345 Procenat proizvoda koji ne zadovoljava zahtjev dokumentacije je 3.45%
x - KONTROLNA KARTA
Pomou ove kontrolne karte se prati variranje karakteristike kvaliteta preko srednje vrijednosti uzorka i njegove standardne devijacije. U principu nema razlike izme|u ove karte i predhodne i interpretacija je analogna . Ova karta se koristi kada su uzorci vei, po pravilu vie od 15, a to znai da se koristi za male n<25 i velike uzorke n>25. naroito se koristi u tehnolokim procesima, gdje se na posmatranoj operaciji istovremeno tretira vei broj jedinica proizvoda. Ovo je sluaj u procesima termike obrade, povrinske zatite i sl. Tamo gdje se na opremi radi jedan po jedan proizvod, ova kontrolna karta se ne koristi, izuzev kod automatskih brzih procesa. Tako|e se koristi ina kontroli kvaliteta gotovih proizvoda. Kontrolnom tehnologijom se definie veliina uzorka i uestalost kontrolisanja. Kontrolor vri obilaske kako je to za taj proces propisano i mjeri karakteristiku kvaliteta ije se variranje posmatra. Rezultati mjerenja biljee se u izvjetaj mjera u kome se za svako posmatranje izraunava srednja vrijednost x i standardna devijacija uzorka
x + x 2 + x3 + ... + x n x= 1 = n
x
i =1
(x
x + x 2 x + ... + x n x n
) (
2
(x
n i =1
Izraunate vrijednosti x i za svako posmatranje unose se u x -kontrolnu kartu da bi se kontrolna karta mogla podvri statistikoj analizi potrebno je izvriti najmanje 15 posmatranja (k>15) . kod ove kontrolne karte esto puta je uzorak promjenjljiv, odnodno nconst. U kontrolnoj karti je evidentno n, x i u svakom posmatranju i iz ovih podataka slijedi postupak prorauna. Tabela 4.3 Broj posmatranja Veliina koraka
1 n1
2 n2
... ...
k nk
177
Srednja vrijednost x Standardna devijacija Proraun se sastoji u sledeem: 1.Izraunavanje centralnih linija
x1
x2
... ...
xk
n x 1 + n 2 x 2 + n3 x 3 + ... + n n x n x= 1 = n1 + n2 + ... + nn
n x
i =1 n i
i =1
n 1 + n 2 2 + ... + n n n n1 + n 2 + ... + n n
n
i =1 n i
n
i =1
x predstavlja srednju vrijednost svih srednjih vrijednosti
Pr edstavlja srednju vrijednost svih devijacija

Za sluaj da je n=const. gornji obrasci postaju njednostavniji.
x 1 + x 2 + x 3 + ... + x n x= = n
n
x
i =1
n
i
1 + 2 + ... + n
k
i =1
2.Proraun kontrolnih granica procesa Kontrolne granice procesa pokazuju kvalitativno kretanje procesa, njegovu stabilnost i sposobnost. To su granice mogunosti jednog procesa i predstavljaju normalne varijacije, koje se mogu oekivati. Korienjem relacija izme|u ukupne populacije i uzorka, izraunavaju se kontrolne granice procesa. Kontrolne granice za srednje vrijednosti x .
178
Mali uzorci n 25
G D
Veliki uzorci n > 25

G D
KG X = X A1
KG X = X 3
Kontrolne granice za standardnu devijaciju
Mali uzorci n 25 GKG = B4 DKG = B3

G D
KG = 3
2n
A1;B3 i B4 su faktori za izraunavanje kontrolnih granica, zavise samo od n i njihove vrednosti se mogu oitati u tabeli datoj u prilogu. 3. Proraun kontrolnih granica iz zadane tolerancije (dat standard) Poznato je X0 i 0, odnosno moe biti poznata tolerancija korienjem relacije T=60 izraunava 0. Kontrolne granice za srednje vrijednosti x se dobijaju iz relacije: T iz koje se
Mali uzorci n 25
G D

G D
KG X ( ST ) = X 0 A
KG X ( ST ) = X 0 3
Kontrolne granice za standardne devijacije se dobijaju iz relacije:
Maliuzorci uzorci n 25 GKG ( ST ) = B2 0 DKG (( ST ) = B1 0

g d
KG ( ST ) = 0 3
0
2n
A1 B1 i B2 su faktori za izraunavanje kontrolnih granica, zavise samo od n i njihove vrijednosti se mogu oitati u tabeli datoj u prilogu. PRIMJER BROJ 2 Proces termike obrade kontrolie se mjerenjem tvrdoe na uzorku od n=25 komada. U toku 22 posmatranja registrovano je stanje u x -kontrolnoj karti prikazanoj na slici 4.8. dokumentacijom je postavljen zahtjev za tvrdou HB=200-255 N/mm2 Analizirati kvalitet ovog procesa proizvodnje.
179
Proraun: 1.Proraun centralnih linija

n
x1 + x 2 + x 3 + ... + x n x= = n
n
x
i =1
n
i
222.5 + 224.1 + ... + 6.44 = 226.5 N mm2 22
1 + 2 + ... + n
k
i =1
8.81 + 7.81 + ... + 6.44 = 7.58 N mm 2 22
2.Proraun kontrolnih granica procesa Kontrolne granice za
GGK = B4 = 1.435 7.58 = 10.90 N DGK = B3 = 0.564 7.58 = 4.30 N

Kontrolna granica za x
G D
mm 2
mm 2
GK X = X A = 226.50 0.619 7.58 mm 2 DGK X = 221.8 N mm 2
GGK X = 231.2 N
A1;B3 i B4 su faktori za izraunavanje kontrolnih granica, i za n=25 oitamo njihove vrijednosti u tabeli 4.2. 3.Proraun kontrolnih granica iz zadatog standarda
200 + 255 = 227.5 N mm 2 2 T 55 0 = = = 9.2 N mm 2 6 6 x0 =

Kontrolne granice za
GKG
( ST )
= B 2 0 = 1 .392 9 .2 = 12 .7 N
mm 2
DKG (( ST ) = B1 0 = 0 .548 9 .2 = 5 .0 N
Kontrolne granice za x
G D
mm 2
GK X ( ST ) = 227.5 0.60 9.2 mm 2 DKG X ( ST ) = 222 N mm 2
GKG X ( ST ) = 233 N
180
4.Grafiki prikaz Grafika interpretacija ove kontrolne karte data je na slici 4.2.
Zakljuak za dati proces proizvodnje

Da bi se izraunala maksimalna, odnosno minimalna tvrdoa koja se moe oekivati u ukupno proizvedenoj populaciji, potrebno je izraunati standardnu devijaciju ukupno proizvedene mase. Ona se obiljeava sa 0
= C 2 0
Dobija se:
0 =
C2
C2-je faktor koji zavisi od n i za n=25 oitavamo ga iz tabela koje sadre vrijednosti faktora u zavisnosti od n. Kada nam je poznata standardna devijacija proizvedene populacije onda se izraunava oekivana maksimalna i minimalna vrijednost.
xmax = x 3 0 = 226.5 + 3 7.81 = 249.9 N xmin = x 3 0 = 226.5 3 7.81 = 203 N

mm 2
mm 2
Na osnovu grafikog prikaza nasl. 4.2 i prorauna, moe se zakljuiti sledee: Ovaj proces proizvodnje je stabilan i pod kontrolom tako da se i u budunosti mogu oekivati vrijednosti u kontrolnim granicama procesa, Rasipanje ovog procesa proizvodnje je manje od zahtijevanog, Proces je neznatno ekscentrian na nie, U ukupno proizvedenoj populaciji moe se oekivati variranje tvrdoe od 203 do 249.9 N/mm2, to se u potpunosti uklapa u predhodno postavljeni zahtjev, Prema svemu navedenom ovaj proces proizvodnje u potpunosti zadovoljava.
KONTROLNA KARTA ZA INDIVIDUALNO PRAENJE KVALITETA

Ova kontrolna karta se jo i naziva kontrolna karta sa pominim rasponom. Kod sprovo|enja 100% kontrole kvaliteta, npr. Kod sloenih proizvoda, skupih agregata (turbine, generatori, pumpe) koje se rade u malim koliinama, onda se registruju parametri kvaliteta i prate se putem ove kontrolne karte . Pored toga, ima i takvih tehnolokih procesa gdje je dovoljno izvriti jedno ispitivanje da bi se ocijenila itava proizvedena masa. Ovaj sluaj u procesnoj i hemijskoj industriji, npr. U proizvodnji piva, alkoholnih pia i hemikalija. Da bi se izvrila statistika obrada, potrebno je imati bar 20 posmatranja ( k>20) (82).
181
Naziv karta sa pominim rasponom dat je otuda to se raspon izraunava izme|u dva uzastopna ispitivanja, tako da je raspona za jedan manje od broja izmjerenih veliina. Proraun se sastoji: 1. Izraunavanje centralnih linija
x1 + x 2 + ... + x n k R + R2 + ... + Rn R= 1 k 1 x=
2. Proraun kontrolnih granica procesa
G D
KG X = X 2.66 R DKG R = D3 R
GKG R = D4 R
D3 i D4 su faktori za izraunavanje kontrolnih granica i za n=2 oitava se iz tabele Ukoliko je dat standard, onda tolerancija koja je propisana, odnosno Xmax i Xmin, istovremeno predstavlja granice dozvoljenih varijacija. Primjer broj 3 Kontrolie se sadraj silikona u manganovom eliku. U toku 15 ispitivanja dobijeni su sledeI rezultati procenata silikona: 0.70;0.75; 0.79; 0.74; 0.72; 0.70; 0.70; 0.73; 0.72; 0.76; 0.72; 0.71; 0.74; 0.78 I 0.84 (108). Standardom je propisano za ovaj elik, procenat silikona od 0.7-1.0%. Analizirati kvalitet proizvedenog elika u ovih 15 ari. Proraun 1.Proraun centralnih linija Najprije je potrebno odrediti pomini raspon
x1 + x2 + ... + xn 0.70 + 0.75 + ... + 0.84 11.10 = = = 0.74 k 15 15 R + R2 + ... + Rn 0.50 + 0.04 + ... + 0.06 R= 1 = = 0.0314 k 1 14 x=
182

G D
KG X = X 2.66 R = 0.74 2.66 0.0314 DKGx = 0.6565
GKGx = 0.8235 DKGR = D3 R = 0 0.0314 = 0

D3 i D4 oitavaju se iz tabele za n=2
GKGr = D 4 R = 3.269 0.0314 = 0.1026
Iz dijagrma na slici vidljivo je da 15 posmatranja izlazi van kontrolnih granica procesa, zato se proraunate granice ne neucrtavaju u dijagram, nego se vri ponovan proraun srednjih vrijednosti ikontrolnih granica ali bez 15-og posmatranja.Ponavljanje prorauna bez 15-og posmatranja: 1.Centralne linije
x1 + x2 + ... + x14 11.10 0.84 = = 0.733 15 k 0.44 0.06 = 0.0292 R= 13 x=

2.Kontrolne granice procesa
G D
KG X = X 2.66 R = 0.733 2.66 0.0292 DKGx = 0.6555
GKGx = 0.810 DKGR = D3 R = 0 0.0292 = 0
GKGr = D 4 R = 3.269 0.0292 = 0.0954
3.kontrolne granice iz zadatog standarda
xmin = 0.70;
xmax = 1.00
0 =
T 1.00 0.70 = = 0.05 6 6 R0 = 0 d 2 = 0.05 1.128 = 0.0564 DKGR ( ST ) = D3 R0 = 0 0.0564 = 0

183
GKGR ( ST ) = D4 R0 = 3.29 0.0564 = 0.1834
d2 je faktor za izraunavanje kontrolnih granica i za n=2 oitava se iz tabela. Dobijena GKGR je daleko iznad kontrolne granice procesa za raspon i nije ni prikazana na slici 4.3.
Slika 4.3 distribucija za primjer broj 3 Iz tabele za t=1.28 oitava se vrijednost povrine F(t)=0.3997 a odavde se dobija:F=0.5-F(t)=0.5-0.3997=0.1003 Zakljuak je da se u ovom procesu proizvodnje moe oekivati 10.03% nezadovoljavajueg elika sa manjm procentima silikona od propisanog.
184
4.Grafiki prikaz ovog procesa proizvodnje
Slika 4.4. Kontrolna karta za individualno praenje kvaliteta-primjer broj 3
185
Zakljuak za dati proces proizvodnje Na osnovu prorauna i grafikog prikaza za ovaj proces proizvodnje, moe se zakljuiti sledee: Ovaj proces proizvodnje je stabilan i pod kontrolom, jer se sve take nalaze unutar kontrolnih granica procesa. Posmatranje broja 15 je odbaeno, jer bi ono deformisalo rezultate. Rasipanje ovog procesa je manje od dozvoljenog. Dozvoljava se od 0.7-1.0% a ostvaruje se 0.65-0.810%. Proces je ekscentrian na nie i zbog toga je DKGX ispod dozvoljenog minimuma od 0.7%. Na osnovu izloenog u ovom procesu proizvodnje moe se oekivati izvjesna koliina elika koji ne zadovoljava zahtjeve standarda. Postavlja se pitanje kolika je koliina elika van postavljenog zahtjeva. Koristei normalnu (Gauss-ovu) distribuciju izraunava se % nezadovoljavajueg elika. Grafika interpretacija data je na slici 4.4.
0.81 0.655 = 0.0258 6 x x 0.7 0.733 = = 1.28 t= 0.0258
186
KONTROLNE KARTE ZA ATRIBUTIVNE KARAKTERISTIKE KVALITETA

Od kontrolnih karata za atributivne karakteristike kvaliteta obradie se sledee: p-kontrolna karta m-kontrolna karta u-kontrolna karta c-kontrolna karta
p-kontrolna karta
Ova kontrolna karta se koristi za praenje proporcije loih. Kod ocjenjivanja kvaliteta proizvodi se razvrstavaju na dobre i loe, bez obzira na razlike koje postoje na njihovim kvalitativnim karakteristikama. Proporcija loih se obiljeava sa p i predstavlja : broj loih m p = ---------------------------- = ---pregledana koliina n
Broj loih se oznaava sa m a pregledana koliina nije nita drugo nego uzorak n. Kod ove kontrolne karte polazi se od toga da je najadekvatniji binomni raspored, jer je nesimetrian, to defakto u praksi i odgovara, pod uslovom da je uzorak tako veliki da se u prosjeku nalazi iznad 4 loa proizvoda. Broj posmatranja k treba da iznosi najmanje 15 (k f 15) da bi se izvrila statistika analiza. Uzorak u optem sluaju ne mora biti konstantan n const . Kontrolor u svakom posmatranju iz uzorka izdvaja loe proizvode i to evidentira u kontrolnu kartu. Na osnovu podataka evidentiranih u kontrolnoj karti (vidi tabelu 5.1), vri se proraun: Tabela 5.1 Broj posmatranja Pregledana koliina Broj loih Proporcija k n m p 1 n1 m1 p1 2 n2
m2
p2
.... .... .... ....
k nk mk pk
187
1. Izraunavanje centralne linije
m + m2 + ........ + mk p= 1 = n1 + n2 + ...... + nk
m n
i =1 i =1 n
n p + n2 p 2 + .............. + nk p k p= 1 1 = n1 + n2 + ............. + nk
Za sluaj da je n = const koristi se relacija:
i =1
ni p i
n i
n
i =1
p + p 2 + ........ + p k = p= 1 k
p
i =1
2. Proraun kontrolnih granica procesa Kontrolne granice procesa pokazuju normalne varijacije kvaliteta koje se u jednom procesu proizvodnje mogu oekivati. Standardna devijacija kod proporcije loih dobija se pomou izraza:
p =
( p (1 p )) n
pa su kontrolne granice:
G D
KG = p 3
( p (1 p )) n
U sluaju da je
(1 p ) 1 pa izraz za kontrolu granica postaje:

G D
p p 0,1
onda se za praktine proraune moe smatrati da je
KG = p 3
p n
188
3. Proraun kontrolnih granica iz zadatog standarda Neka je za neki proces proizvodnje propisana dozvoljena proporcija loih se kontrolne granice izraunavaju:
G D
p o , onda
KG( ST ) = p o 3
( p o (1 p o ) n
odnosno za p o p 0,1 , moe se koristiti relacija:

G D
KG ( ST ) = p o 3
po n
Na osnovu izvrenog prorauna i grafikog prikaza analizira se proces.
Primjer 1
U toku procesa proizvodnje kontrolie se kvalitet pri emu je u deset posmatranja registrovano stanje prikazano u tabeli 5.2. Tabela 5.2. Rezultati kontrole kvaliteta Br.posmatranja 1 Pregledana 200 koliina n Broj loih m 8 Proporcija 0,040 loih p 2 200 3 200 4 400 5 400 6 400 7 400 8 400 9 200 10 200
5 8 9 10 6 11 10 5 5 0,025 0,040 0,022 0,025 0,015 0,027 0,025 0,025 0,025
Analizirati kvalitet ovog procesa proizvodnje ako se za ovaj proizvod u prosjeku dozvoljava 2% loih. Proraun: 1.Proraun centralne linije
p=
m1 + m2 + ........ + mk 8 + 5 + ....... + 5 = = 0.0256 200 + 200 + ....... + 200 n1 + n2 + ......... + n k
189

G D
KG = p 3
( p (1 p ) , n
za n=200
G D
KG = 0.0256 3
0.0256 (1 0.0256) = 0.0256 0.0335 200
GKG = 0.059 DKG = 0

za n=400
G D
KG = 0.0256 3
0.0256(1 0.0256) = 0.0256 0.0236 400
GKG = 0.049 DKG = 0.002

4. Proraun kontrolnih granica iz datog standarda Poznato je 100 p 0 = 2%
G D
pa je p 0 = 0,02.
KG( ST ) = p o 3
( p o (1 p o )) n
Za date podatke izraunate su vrijednosti kontrolnih granica za n=200
GKG( ST ) = 0.0497 DKG( ST ) = 0
za n=400
GKG( ST ) = 0.041 DKG( ST ) = 0
190
4.Grafiki prikaz Grafiki prikaz ovog procesa proizvodnje dat je na slici 5.1. 5. Zakljuak Na osnovu izvrenog prorauna i grafikog prikaza za ovaj proces proizvodnje moe se konstatovati slijedee: Da je pod kontrolom i da je stabilan . U prosjeku moemo oekivati 2,56% loih proizvoda a taj procenat varira u granicama 0-5,9%. U odnosu na postavljen zahtjev proces proizvodnje je ekscentrian na vie u smislu pogoranja kvaliteta. U prosjeku se dozvoljava 2% loih , a ostvaruje se 2,56. Ostvareno rasipanje rezultata je u irim granicama od propisanih.
Slika 5.1
p-kontrolna karta za primjer broj 1.
Na osnovu izloenog, ovaj proces ne zadovoljava postavljeni zahtjev i da bi se stanje poboljalo potrebno je izvriti radikalne promjene sprovoenjem programa koji bi doveo do poboljanja kvaliteta.
191
u-Kontrolna karta
Ova kontrolna karta je slina p-kontrolnoj karti, jedino to se umjesto loih proizvoda ovdje registruje broj greaka, odnosno neispravnosti (defekata). Na jednom proizvodu moe biti vie neispravnosti naroito ako je on sloeniji. Ova karta se naroito primjenjuje na proizvodima koji nemaju za jedinicu komad , ve duinu , povrinu teinu ili satnu proizvodnju (tof, prea, kablovi,ica, limovi). Jedinica mjerenja moe biti dogovorena: 10m, 1m , 100l , 100N i slino. Karta se koristi za praenje defekata na : tkaninama, papiru, ploama od stakla, plastike, limova itd., galvaniziranim, obojenim i lakiranim porvinama, elektrinim vodovima, ici i profilima, spojevima na elektronskim aparatima, zavarenim i zakovanim konstrukcijama i drugo. Kontrolor utvruje broj greaka, pri emu je poznata pregledana koliina u nekim jedinicama mjerenja (m, kom,l, i dr.). U stvari "u"-predstavlja broj greaka po jedinici proizvoda. Broj greaka se obiljeava sa "c". broj greaka (defekata) c u = ----------------------------------- = ---pregledana koliina n U svakom posmatranju kontrolor na pregledanom uzorku utvruje broj greaka, tako da se moe izraunati u . Da bi se jedan proces podvrgao statistikoj analizi, potrebno je najmanje 15 posmatranja (k f 15). Tabela 5.3 Broj posmatranja Pregledana koliina Broj greaka (mana) Broj greaka po jedinici k n c u 1 2 3
2
n1 c1 u1
n2 c2 u2
n3 c3 u3
... ... ... ...
nk ck uk
Postupak prorauna se sastoji iz slijedeeg: 1. Proraun centralne linije
c + c 2 + ... + c k u= 1 = n1 + n2 + .... + nk
c
i =1 n i =1
192
n u + n2 u 2 + ... + nk u k u= 1 1 = n1 + n2 + ... + nk
Za sluaj da je n=const.
n
i =1 n i =1
ui
i
u + u 2 + ... + u k u= 1 = n1 + n2 + ... + nk
u n
i =1 n i =1 n
c c1 + c 2 + ... + c k i i =1 u= = kn kn
2,Proraun kontrolnih granica procesa
G D
KG = u 3
u n
3,Proraun kontrolnih granica iz zadatog standarda Neka je za neki proizvod propisan prosjean broj greaka (mana) po jedinici proizvoda " u o ". Tada se kontrolne granice izraunavaju po obrascu:
G D
KG = u o 3
uo n
Primjer
Ritam proizvodnje varira, pa i veliina uzorka varira.Kontrolom instalacije na proizvodnim ureajima otkriveni su defekti iji je broj prikazan u tabeli 5.4. Analizirati kvalitet ovoga procesa proizvodnje.
193
Tabela 5.4 Rezultati kontrole mjerenja k 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Proraun: 1. Proraun centralne linije n 20 20 40 25 25 25 40 40 40 40 25 25 25 25 25 20 20 20 40 40 580 c 72 38 76 35 62 81 97 78 103 56 47 55 49 62 71 47 41 52 128 84 1334 u 3,60 1,90 1,90 1,40 2,48 3,24 2,42 1,95 2,58 1,40 1,88 2,20 1,96 2,48 2,84 2,35 2,05 2,60 3,20 2,10
u=
u n
i =1 i =1 n
72 + 38 + ........ + 84 = 2.30 20 + 20 + ...... + 40
2,Proraun kontrolnih granica procesa Kontrolne granice se proraunavaju za svaku vrijednost n-a; n=20 ,n=25, n=40. Za n=20
G D
KG = u 3
u = 2,30 1,0 n
GKG = 3,32 DKG = 1,28

194
Za n=25
G D
KG = u 3
2,30 u = 2,30 3 = 2,30 0,91 25 n
GKG = 3,21 DKG = 1,39

Za n=40
G D
KG = u 3
u = 2,30 0,72 n
GKG = 3,02 DKG = 1,58

3.Grafiki prikaz ovog procesa proizvodnje dat je na slici 5.2. 4. Zakljuak Ovaj proces proizvodnje nije pod kontrolom, jer mu etiri take dijagrama u prvom etvrtom desetom i devetnaestom posmatranju izlaze van kontrolnih granica procesa. Proces je nestabilan, a kvalitet nepouzdan, tako da se moraju sproveti korektivne akcije da bi se poboljalo stanje.
Slika.5.2. u-kontrolna karta
195
c-Kontrolna karta
Ova kontrolna karta je u stvari ista kao i prethodna . Pomou nje se prati broj greaka i uslov za njenu primjenu je da uzorak bude konstantan (n = const). Koristi se u svim sluajevima gdje i "u"-kontolna karta. Kontrolor registruje u svakom posmatranju broj greaka na uzorku kostantne veliine.Iz evidentiranih podataka vri se proraun : 1. Proraun centralne linije
c + c 2 + ..... + c k c= 1 = k
c
i =1
2. Proraun kontrolnih granica procesa

G D
KG = c 3 c
3.Proraun kontrolnih granica iz zadatog standarda Propisana je vrijednost prosjenog broja greaka (mana) po jedinici proizvoda " u o ". Iz " u o " se izraunava c o = n u o , pa se onda izraunavaju kontrolne granice po obrascu:
G D
KG( sr ) = co + 3 c o
196
8.5. ANALIZA SPOSOBNOSTI PROCESA

Ako se sve take dijagrama nalaze u okviru granica procesa, a sve to u granicama izraunatih zadatim standardom, onda kaemo da je takav proces pod kontrolom. Analizom kontrolonih karata mogue je: - otkriti sistemske uticaje - ocijeniti sposobnost procesa (preciznost i tanost)
Otkrivanje sistemskih uticaja

Postupak otkrivanja sistemskih uticaja primjenom kontrolnih karata podrazumjeva korienje odreenih pravila i to najee etiri. Pravila se koriste za prvih 20 do 25 uzoraka kako bi se izvelo poetno ispitivanje procesa. Pravilo I: Bilo koja taka izvan kontrolnih granica Pozicija kontrolnih granica se odreuje tako da se vodi rauna o nivou vjerovatnoe od priblino 1/1000. ako razlog za ovaj uticaj nije pronaen onda kaemo da je ta vrijednost dio skupa vrijednosti na osnovu koga se formiraju granice. Ako se razlog pak pronae onda se taka uklanja iz skupa od 20 odnosno 25 uzoraka, a kontrolne granice se ponovo odreuju na osnovu preostalih 19(24) uzoraka. Ukoliko postoji taka ispod DKGR onda je to poboljanje, a ne pogoranje. Ona najavljuje potencijalnu promjenu na bolje koja se ogleda u smanjenju varijabilnosti.
197
Pravilo II: Pravilo sedam taaka Ovo pravilo se primjenjuje kad imamo sedam uzastopnih taaka, bilo da su sve sa jedne strane centralne linije ili su u rastuem ili opadajuem trendu. Broj sedam je usvojen zato to je vjerovatnoa realizacije takvog dogaaja mala. Isto kao i za prvo pravilo razlog uticaja treba otkriti, eliminisati ili prisajediniti sistemu.
198
Pravilo III: Neobini primjeri u okviru kontrolnih granica Mogui su primjeri kontrolnih karata na koje se ne mogu primjeniti ni prvo niti drugo pravilo. Na prvoj slici je pokazana pojava periodinosti, a na sledeoj se mnotvo taaka nalazi blizu jedne od granica (najei uzrok ove pojave je pomjeanost materijala razliitih dobavljaa).
Pravilo IV: Pravilo srednje treine Ukoliko je broj taaka u srednjoj treini, po cjeloj duini izmeu kontrolnih granica, bilo mnogo vei ili mnogo manji od svih prisutnih taaka u preostale dvije treine, tada se primjenjuje pravilo srednje treine. Ovo pravilo je zasnovano na svojstvima normalne raspodjele. Kao prvi korak, rastojanje izmeu kontrolnih granica dijeli se na est podruja jednake irine, a linije povuene na karti odgovaraju po jednom podruju sa obe strane centralne linije. Budui da su kontrolne granice postavljene na udaljenosti od tri standardne devijacije, sa obe strane u odnosu na centralnu liniju, tada ove linije odgovaraju po jednoj standardnoj devijaciji sa obe strane centralne linije.
199
Ocjena sposobnosti procesa

Ocjenu sposobnosti procesa vrimo na osnovu: -relativne irine procesa -indeksa preciznosti i -indeksa tanosti. Relatina irina procesa U normalnim prilikama ona iznosi manje od 75% od tolerancije. Rauna se:
fp =
6S 100(%) GGT DGT
s-standardna devijacija uzorka GGT/DGT-gornja/donja granica tolerancije. Indeks preciznosti Uzima u obzir rasipanje jednog obradnog sistema i/ili procesa. Rauna se:
cp =
GGT DGT 6S
Indeks preciznosti definie sistem i/ili proces prema sledeim kriterijumima: -neprecizan............cp<1 -kritino precizan..1<cp<1,33 -precizan...............cp>1,33 Indeks tanosti On uzima u obzir pored rasipanja obradnog procesa i poloaj srednje vrijednosti uzorka u odnosu na granicu tolerancije. Rauna se:
c pk =
krit 3S
krit kritiko rastojanje srednje vrijednosti u odnosu na granice tolerancije (GGT- x ili x -DGT saglasno slici 6.1)
Indeks tanosti definie sistem i/ili proces prema sledeim kriterijumima: - netaan............cp<1 - kritino taan..1<cp<1,33 - taan...............cp>1,33 Sistem i/ili proces se oznaava kao sposoban ako su ispunjeni sledei uslovi: fp 75% ili Cp 1,33
200
Slika 6.1. Odreivanje indeksa tanosti Cpk Moemo dobiti i sledee odluke o procesu: -prekid procesa zbog velikog procenta nepopravljivih predmeta -potrebno je regulisanje za veliinu , jer proces nije taan -potrebna je naknadna dorada zbog velikog procenta popravljivih predmeta ili -proces treba nastaviti.
201
Slika 6.2. Karakteristini sluajevi odnosa cp i cpk
Zakljuak
Primjena kontrolnih karata predstavlja zahvat koji trai strunije osoblje i vremensko angaovanje, pa poveava trokove i zato kod postavljanja kontrolnih karata treba biti racionalan. To su grafiki prikazi variranja kvaliteta posmatrane karakteristike, gdje je ordinata ocjenjivanje svojstava kvaliteta, a apscisa redosljed kontrolisanja. Neadekvatna primjena kontrolnih karata u procesu: -ne predstavlja rjeenje za obezbjeenje kvaliteta i -dovodi do neekonominog odnosa uloenog rada prema rezultatima koji iz njega proistiu. U koncepciji upravljanja kvalitetom kontrolne karte nailaze na korisnu primjenu, naroito u oblasti kontrole kvaliteta i u djelatnostima poslovanja uopte. Koriste se i u
202
sluajevima loih procesa da bi se iz njih mogle sprovesti korektivne akcije. Ali ako se podaci iz kontrolnih karata ne koriste za korektivne akcije onda su one nepotrebne. Kontrolne karte treba postavljati na mjestima gdje se mogu pratiti ona svojstva kvaliteta koja su od presudnog uticaja na upotrebnu vrijednost proizvoda. Korienjem kontrolnih karata omogueno je: -objektivno ocjenivanje ostvarenog kvaliteta u procesu -utvrivanje tehnolokih sistema koji mogu da osvare zahtjevane karakteristike kvaliteta u propisanim granicama -utvrivanje karakteristika kvaliteta kod kojih se pojavljuju odstupanja u odnosu na date zahtjeve -analizu uzroka variranja kvaliteta -objektivno procjenjivanje uvoenja novih tehnologija i novih proizvoda -ocjenjivanje tanosti, stabilnosti i sposobnosti procesa. Na sledeoj slici je prikazan primjer opteg modela kontrolne karte:
Nazna~iti o kom tipu kontrolne karte se radi
Jasno obilje`iti ta~ke koje predstavljaju o~itane, izmjerene i sli~ne veli~ine
GKG
GKG(ST) X;R;p;u;m;c Xo;Ro;po;uo;mo;co
DKG(ST) DKG
Redosljed Pri crtanju napraviti razliku izme|u karakteristi~nih sredinjih i grani~nih linija
Voditi ra~una o razmjeri i odnosima izme|u elemenata karte
203
9. ERP SISTEMI I ZAHTJEVI MENADMENTA Nastanak ERP sistema

ERP je proizvod 40 godina pokuaja i greaka. Razvio se kao strateki alat usljed stalnog poboljanja raspoloivih tehnika za menadment u poslovanjui brzog razvoja informacione tehnologije. Do 1960ih godina, poslovanje se zasnivalo na tradicionalnim metodama inventarskog menadmenta koji je osiguravao glatko funkcionisanje organizacije. Najpopularniji meu tim metodima jeste EOQ (Economic Order Quantity), gdje se svaka stavka iz zaliha analizira po pitanju trokova narudbe i inventarskih noseih trokova. Ova tehnika je u osnovi reaktivni nain upravljanja inventarom. U 1960-im se razvila nova tehnika - planiranja proizvodnih resursa MRP (Material Requirements Planning). MRP ima jednostavnu logiku ali je koliina podataka ukljuenih u realnu situaciju ini prilino zahtjevnom. Zbog toga, ovdje upotreba kompjutera postaje sutinski zahtjev. MRP se pokazala vrlo dobrom tehnikom po pitanju inventarskom menadmenta, ali ona nije uzimala u obzir ostale resurse organizacije. Sa pojavljivanjem potrebe da se uzmu u obzir i ostali resursi proizvodne organizacije 1980-ih se dolo do integrisanog proizvodnog menadment sistema poznatog kao planiranje proizvodnih resursa MRPII (Manufacturing Resources Planning). MRPII je posluila za razvoj novog integrisanog rjeenja koje je ukljuilo u MRPII koncept nove tehnike. To rjeenje jeste ERP (Enterprise Resources Planning) koji nastoji da integrie snadbjevae i klijente sa proizvodnim okruenjem organizacije. Ono to je sutina ERP-a jeste osnovna pretpostavka da je cjelina vea od sume njenih pojedinanih dijelova. Skoro svi tipini aplikacioni sistemi nisu nita vie od alata za manipulaciju podacima - skladite podatke, obrauju ih i prikazuju ih u odgovarajuem obliku na zahtjev korisnika. U tome je jedino problem to tako ne postoji veza izmeu aplikacionih sistema koje koriste razliita odjeljenja. Jedan ERP sistem radi iste stvari ali na drugaiji nain, tako da njegovi podsistemi nisu vezani za neko odjeljenje ili funkciju, ve su integrisani tako da ih koristi vie korisnika, za razliitu svrhu i na razliitim mjestima.
ERP sistemi u ispunjavanju zahtjeva integrisanih menadment sistema

ERP sistemi su relativno novi, tehnoloki i konceptualno superiorni u odnosu na stare sisteme, pa su tako i mnogo efikasniji od starih sistema. Gledano iz perspektive brzog razvoja trita te porasta broja proizvoda i razliitih sirovinskih materijala, novi ERP sistemi pokazuju istrajnost u suoavanju sa znaajnim poveanjem stepena aktivnosti u kompaniji. Stoga, prva prednost ERP sistema lei u komforu, brzini i u mogunosti da se obrauje velika koliina podataka. Meutim, ERP sistemi pruaju mnogo vie od tehnikih poboljanja, jer je s njima mogue ostvariti
204
veliku korist u nainu rukovoenja organizacijom. Budui sveobuhvatan sistem, on prua mogunosti za kontrolu i izmjenu centralnih procesa u organizaciji, a zbog svoje integracije , ERP takoe prezentuje svakom menaderu informacije o vezama izmeu razliitih funkcija, na koje mogu uticati njegove odluke. Na ovaj nain je mogue ostvariti bolje poslovne odluke. Jedna od prepreka za put jedne organizacije ka uspjenom ispunjenju sopstvenih ciljeva je nedostatak sistemskog pogleda od strane veine srednjeg menadmenta, a ponekad ak i od seniorskih menadera. Svi moderni menaderski pristupi su uoili veliki broj problema u vezama meu organizacionim funkcijama. injenica da se svaka organizaciona funkcija usmjerava na sopstvenu ulogu, dovodi cijelu organizaciju u situaciju u kojoj ona ne ostvaruje sopstveni potencijal. Npr. jedna od najproblematinijih veza u industrijskim organizacijama jeste veza izmeu marketinga, prodaje i proizvodnje. Marketing se esto ali na sporost odgovora proizvodnje na zahtjeve marketinga, dok proizvodnja kritikuje kredibilitet prognoza marketinga, nerealne zahtjeve isporuke, i nedostatak planiranja mogunosti iskoritenja resursa proizvodnje u vremenu. Integrisano znanje moe pomoi za bolje funkcionisanje organizacije kao jednog sistema, pod uslovom da menader ima znanje i razumjevanje novih informacija. U neinteligentnoj primjeni ERP sistema, sve se zna ali se nita ne razumije a tek sa menadmentom koji ima visok stepen razumijevanja, jedan ERP sistem moe da organizaciji prui mnogo vie od osnaenja postojeih procesa kroz bolju pristupanost informacija. Drugim rijeima, inteligentna primjena ERP sistema, kao jednog monog orua u rukama menadmenta, bie vea to se vie vodi rauna o ispunjavanju svih zahtjeva IMS. Uvjek je nezaobilazan znaaj da menadment shvati i usvoji principe integrisanih menadment sistema ali kao podrka za ovakvo inteligentno, IMS-u usmjereno, primjenjivanje ERP sistema, u same ERP sisteme se ugrauje, kao njihov poseban modul ili podsistem, podsistem IMS-a. Takav podsistem treba da u sebi sadri sledee funkcionalnosti ili podmodule, koji su zapravo odgovori na zahtjeve IMS-a (Slika 1) : upravljanje dokumentacijom IMS obuka kadrova upravljanje projektima praenje faktora uspjeha reagovanja ocjena isporuilaca upravljanje mjernom opremom upravljanjeneusaglaenostima provjere preispitivanja
205
1. Praenje faktora uspjeha
10. Upravljanje projektima
2. Upravljanje dokumentacijom IMS-a
9. Preispitivanja
3. Obuka kadrova
INFORMACIONI PODSISTEM IMS-a
8. Upravljanje neusaglaenostima
4. Ocjena isporuilaca
7. Provjere
5. Reagovanja
6. Upravljanje mjernom opremom
Slika 1. Struktura informacionog podsistema IMS-a
Aktuelna kretanja ERP sistema ka ispunjenju zahtjeva IMS-a

Poboljanja tehnologije ERP sistemi se mogu odrediti kao najfiniji izraz neraskidivosti poslovanja i informacione tehnologije. Stalna unapreenja informacione tehnologije i drastina redukcija u cijenama raunara doveli su do toga da ak i manje organizacije razmiljaju o uvoenju ERP sistema. Nova era upotrebe PC raunara, dolazak klijent server tehnologije i skalabilnih sistema za upravljanje relacionim bazama podataka (RDBMS) su zajedno doprinjeli ka lakem uvoenju ERP sistema. Veina ERP sistema koristi mogunosti troslojne klijent-server arhitekture. U klijent-serverskom okruenju , server skladiti podatke, odrava njihov integritet i konzistenciju i obrauje zahtjeve korisnika upiene sa klijentskih desktop raunara. Optereenja obrade podataka i aplikacione logike su podijeljena izmeu klijenta i servera. Troslojna arhitektura dodaje i srednji
206
sloj, koji obuhvata svu aplikacionu logiku i poslovna pravila koji nisu dio aplikacije, i koji vri odgovarajue validacione provjere. Vano je napomenuti i znaajnu ulogu tehnologija koje su omoguile realizaciju online prenosa podataka izmeu vie udaljenih lokacija (npr. Internet, Intranet, Electronic Data Interchange (EDI) i Data warehousing.). Moe se zakljuiti da dalja poboljanja u tim tehnologijama omoguuju i poboljanje ERP sistema u smjeru bolje podrke za povezivanje i integraciju poslovnih podsistema, tj. za ispunjenje zahtjeva IMS-a. Svjetsko trite ERP sistema U predstavljanju najnovijih funkcionalnosti ukljuenih u aktuelne ERP sisteme sve vie se upotrebljavaju pojam Business Performance Managment (BPM Menadment poslovnim uinkom) ili Corporate/Enterprise Performance Managment. Pojam BPM zapravo oznaava sve procese, metodologije, mjere i sisteme neophodne za mjerenje i menadment poslovanjem organizacije. To ukljuuje strateko planiranje, scorecarding, budetiranje, predvianje, konsolidaciju i poslovnu inteligenciju (BI Business Intelligence). Poslovna inteligencija jednostavno predstavlja pretvaranje podataka u informaciju korisnu za donoenje odluka, i kao takva realizuje se u razliitim formama: od tradicionalnog izvjetaja svakog ponedeljka pa do rasklapanja i struktuiranja informacija uz pomo online analitikog procesiranja. Meutim, i ovdje se uoava od strane mnogih nezavisnih analiza koje se izvode, da iako BPM moe mnogo da pomogne on ne moe da kompenzuje nedostatke u procesima i probleme ignorisanja procedura od strane osoblja. Npr. vrlo je izraena potreba da se osoblje to vie edukuje u smjeru strategije kompanije ili kritinih faktora uspjeha, jer u suprotnom softverska realizacija BSC (Balanced ScoreCard) metoda kroz BPM module aktuelnih ERP sistema, ostaje neiskoritena bez obzira koliko moan alat predstavlja. U svakom sluaju, sve vei razvoj i znaaj BPM modula u aktuelnim ERP sistemima na svjetskom tritu vodeih proizvoaa, govori o tome kako se zahtjevi integrisanih menadment sistema sasvim ozbiljno shvataju i sve vie ispunjavaju prilikom lansiranja novih verzija ovih softverskih sistema.
Slika 2. Rezultati istraivanje stepena despecijalizacije vodeih ERP sistema u svijetu iz 2003. godine
207
Za kraj razmatranja trendova na svjetskom tritu ERP softvera, zanimljivo je prikazati jedan primjer koji slikovito prikazuje kretanje tri najpoznatija ERP sistema u poslednjih deset godina u smjeru integracije poslovnih podsistema, tj. veem ukljuivanju zahtjeva integrisanih menadment sistema. Naime, od vremena svog nastanka SAP, People Soft i Oracle su svaki za sebe ipak imali naglasak na odreenu specijalizaciju svojih softverskih proizvoda. Tako je kod SAP-ovog sistema bila naglaena podrka za lanac snadbjevanja/zahtjeva, kod Oracle-ovog sistema naglasak je bio na Finansijskom modulu a kod People Soft-a ljudski resursi. Po istraivanju koje je sproveo Forrester Research takvo stanje je bilo vrlo uoljivo 1995. godine da bi 2003. godine dolo do izrazite despecijalizacije sistema ovih renomiranih proizvoaa. (Slika 2) Regionalno trite ERP sistema Kao to je pomenuto prilikom razmatranja tehnologije ERP sistema, napredak tehnologije ini ERP sisteme sve jeftinijim i postoje nastojanja da se naprave sistemi koji ce biti dostupni ak i manjim kompanijama. U stvari, tu ima i dobrih rezultata ali kada je rije o manjim kompanijama u najrazvijenijm zemljama svijeta. Hvale je vrijedan potez SAP-a koji je preko svog zastupnitva u Srbiji ponudio najjeftiniju verziju svog sistema, ija cijena ne prelazi 15. 000 EUR -a, ali kada se uzmu u obzir i trokovi uvoenja sistema to je jo uvjek krupan zalogaj za mnoga srednja preduzea naeg regiona, a pogotovo mala preduzea. to se tie rjeenja koja dolaze iz regiona i blie okoline, postoje neki vrlo dobri ERP sistemi, meutim, iako se kod njih vodi rauna da budu i finansijski dostupni, mogu se uoiti dva glavna nedostatka. Prvi nedostatak je da se jo uvjek vrlo malo ili najee da se uopte ne vodi rauna o tome da se u sisteme ukljui podsistem IMS, a drugi jeste neiskoritavanje tzv. "open source" tehnologija (besplatne tehnologije otvorenog koda) kojih ima vrlo kvalitetnih (npr. MySQL ili Postgres sistemi za upravljanje bazama podataka) ime se znaajno mogu umanjiti trokovi cijelog ERP sistema. Aplikacija IMS Designer Struktura IMS Designera razvijena je na osnovu procesnog modela poslovnog sistema, analize nekih postojeih softverskih rjeenja i uz primjenu ERP koncepta razvoja informacionog sistema u ijoj osnovi se nalazi jedna jedinstvena baza podataka. IMS Designer formiraju sljedei informacioni podsistemi: Podsistem zajednikih podataka, Podsistem IMS-a, Marketing istraivanje, Konstrukcija i tehnologija, Nabavka i skladitenje, Upravljanje proizvodnjom, Prodaja i distribucija, Odravanje, Kadrovi, Raunovodstvo i finansije. Informacioni podsistemi obuhvataju kolekcije aplikacija kojima su pokrivene primarne funkcionalne oblasti poslovnog sistema. Podsistem IMS-a predstavlja jedan od najznaajnijih segmenata softverske podrke poslovnog sistema jer prikuplja odreene podatke i informacije na osnovu kojih menadment vri preispitivanje ostvarenja postavljenih ciljeva i pokretanje potrebnih projekata unapreenja. U Podsistemu IMS-a nalaze se sljedei moduli: Praenje faktora uspjeha, Upravljanje dokumentacijom IMS-a, Obuka kadrova, Ocjenjivanje isporuilaca, Mjerna oprema, Reagovanja, Upravljanje
208
neusaglaenostima, Provjere, Preispitivanja, Upravljanje projektima. Aplikacija Support Support je aplikacija koja ima mogucnost da u sebi konfigurie registar neusaglaenosti i korektivnih mjera, registar preventivnih mjera i registar sugestija, reklamacija i zahtjeva kupca. Na taj nain interni provjerivai i vii menadment na osnovu praenja i mjerenja poslovnih procesa imaju podrku za voenje i praenje neusaglaenosti, korektivnih i preventivnih mjera nastalih na osnovu praenja i mjerenja poslovnih procesa kao i glasa kupca. Navedene opcije, osim glasa kupca, su realizovane i u IMS Designer-u ali su ovdje realizovane u naprednijoj tehnologiji, sa punim koritenjem mogunosti interneta i intraneta. Aplikacija je razvijena u PHP jeziku, radi na Apach web serveru a podaci se smestaju u MySQL bazu. Moze se instalisati na sve poznatije operativne sistema Windows, MacOS, OS/2, Unix i Linux. Na klijentskoj strani koristi se bilo koji web browser. Aplikacija za upravljanje dokumentima - 4DMS Osim to omoguuje da se sistematski vodi (sa sopstvenom istorijom) sva neophodna operativna dokumentacija, poslovnik kvaliteta i pratei dokumenti, ova aplikacija omoguuje i to da se sistematski vodi dokumentacija kojom su zapisane preispitivanja od strane rukovodstva, odluke rukovodstva vezane za korektivne i preventivne mjere, kao i planovi, ciljevi i smjernice koje donosi rukovodstvo. Oslanja se na Windows sistem autentifikacije korisnika i korisnici mogu imati sledee korisnike uloge: Reader (moe samo da preuzima dokumente ali ne moze da ih menja) Contributor (moe da dodaje dokumente i menja samo svoje dokumente) Content Manager (moe da dodaje i menja dokumente) Administrator
Aplikacija je razvijena u ASP tehnologiji i mogue je koristiti MySql i Postgres bazu podataka. Na klijentskoj strani koristi se bilo koji web browser. Aplikacija za praenje sposobnosti procesa QPM Proces pracenja kvaliteta podeljen je u cetiri nivoa : Pogoni/Odeljenja Materijali , Operacije i Proizvodi Karakteristike Vrednosti
Iz unetih podataka vrsi se analiza sposobnosti procesa - kvantitativna i kvalitativna - i to na osnovu zadatih parametara, vremenskog intervala, intervala vrednosti Cpk, za jedan Pogon/Odeljenje, ili sve Pogone/Odeljenja, ili za tacno jednu
209
karakteristiku. Kao izlazne vrednosti dobija se lista odgovarajuih karakteristika koje zadovoljavaju upit, sa prateom vrednosti Cpk faktora koji pretstavlja kvantitativnu meru. Lista se moze otampati kao lista sa korektivnim mjerama koje se trebaju preduzeti u cilju korekcije procesa. Program nudi i dvije vrste grafika kao kvalitativni rezultat. Grafik raspodele frekvencija iz koga se vidi frekvencija pojavljivanja nekih vrednosti u posmatranim okvirima, kao i njihov poloaj u odnosu na tolerantno polje, i trend karakteristike iz koga se vide merene vrednosti i linija koja ih povezuje (kao skup oekivanih meu vrednosti) i njihov polozaj u odnosu na granice tolerancije, minimalnu i maksimalnu izmerenu vrednost, srednju vrednost i trend.
Zakljuak
Postojanje mnogih menadment sistema u kompanijama je neracionalno i neefektivno Prepoznavanje odnosa izmeu razliitih menadment sistema i prepoznavanje njihovog znaaja vodi ka daljoj integraciji razliitih sistema u jedan jedinstven menadment sistem Integrisani Menadment Sistem (IMS). Za takvu integraciju, u dananjem dinaminom i turbulentnom poslovnom okruenju, postoji apsolutna potreba za podrku poslovnog softvera. Softverski sistemi realizovani po konceptu Enterprise Resource Planning (ERP) su posljednje dostignue u oblasti poslovnih softverskih sistema i mogu dati sutinski doprinos za ispunjenje zahtjeva Integrisanog Menadment Sistema. irom svijeta postoje stalna poboljanja ERP softverskih sistema u smjeru bolje podrke za IMS, i ova rjeenja su skoro uvjek dostupna samo za velike kompanije, ali mogue je uoiti i znaajne napore za pravljenje ERP softvera dostupnog i za srednje i male kompanije.
210
LITERATURA
[1] [2] [3]
Ackoff, R. L., The art of problem solving, New York, John Wiley & Sons, 1978. Basu, Ron, Implementing Quality: A practical guide to tools and techniques, Thomson Learning, 2004. Bley, H., Zenner, C.: New Approaches for Data Collection within Life Cycle Management, 11th International CIRP Life Cycle Engineering Seminar "Product Life Cycle-Quality Management Issues", Belgrade, 2004., str. 173178 Bobrek, M., Kibernetski model projektovanja sistema kvaliteta, Menad`ment totalnim kvalitetom, br. 2, vol. 26, 1998., str. 56-58. Bobrek, M., Sistem kvaliteta u proizvodnom sistemu - kibernetski pristup, Mainski fakultet i IIS - ITC, Banjaluka, 1996. Bobrek, M., Sokovi M., udi S.: Integrisani menadment sistem (IMS) i kljune metode, Zbornik radova XII Naune konferencije Industrijski sistemi IS 2002, Novi Sad, 2002. Bobrek, M., Sokovic, M.: Is it possible to implement APQP concept in QMS design?, 11th International CIRP Life Cycle Engineering Seminar "Product Life Cycle-Quality Menagement Issues", Belgrade, 2004., str. 187-193. Bobrek, M.: QMS Design: projektovanje sistema menadmenta kvalitetom, Mainski fakultet Industrijsko inenjerstvo, Banja Luka, 2000. Bobrek, M., Where is the Integrated Management System Theory, IWC TQM, Kragujevac, 2003. BOBREK, Miroslav, SOKOVI, Mirko. V katero smer gre teorija integriranega sistema managementa. Organizacija (Kranj), dec. 2004, letn. 37, t. 10, str. 606-613. Bobrek, M., Janji, G., Sovilj, P., Uticaj projektovanja IMS na njegovu efektivnost, IWC TQM, Beograd, 2005. Bobrek, M., Majstorovi, V., Integrated management systems on the road to Business excellence, th The 5 International Conference of the Central and Eastern European Countries, Kijev, 2005. Bobrek, M., Radovanovi, Lj., One-stop-shops as a means of quality improvement in local th administrations, The 5 International Conference of the Central and Eastern European Countries, Kijev, 2005. Bobrek, M., Radovanovi, Lj., Quality management system in local administration, IWC TQM, Beograd, 2005. BOBREK, Miroslav, SOKOVI, Mirko. Implementation of APQP-concept in design of QMS. J. mater. process. technol.. [Print ed.], 2005, vol. 162/163, str. 718-724. Bobrek, M., Tanasi, Z., Sovilj, P., Model za mjerenje efikasnosti IMS. YUSQ ICQ 2006 International Journal Total Quality Management & Excellence, Vol.34, No. 1-2, 2006. BOBREK, Miroslav, SOKOVI, Mirko. Integration concept and synergetic effect in modern management. J. mater. process. technol.. [Print ed.], 2006, vol. 175, str. 33-39. BOBREK, Miroslav, SOKOVI, Mirko. New tool for integrated management system design. Proceedings of the 12th International Scientific Conference Achievements in Mechanical & Materials Engineering AMME'2003, Gliwice-Cracow-Zakopane, Poland, 2003. Bobrek, M., Bobrek Macanovi, K., IMS design for excellent performances, , Kijev, 2007. Bulat, V.: Industrijski menadment, Via tehnika kola za industrijski menadment, ICIM, Kruevac, 1996.
[4] [5] [6] [7]
[8] [9] [10] [11] [12] [13]
[14] [15] [16] [17] [18]
[19] [20]
[21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44]
Bulat, V.: Teorija organizacije, Via tehnika kola za industrijski menadment; ICIM - Izdavaki centar za industrijski menadment, Kruevac, 1999. Cobb, G., Charles, From Quality to Business Excellence, ASQ Quality Press, 2003. erniek, I.: Teorija sistema, Tehniki fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin; MP "Stylos", Novi Sad, 1996. Dale G., Barrie, Managing Quality, Blackwell, 2003. David Hoyle, Integrated management systems, Butterworth Heinemann, London, 1999. Deming, W. E., Kako izai iz krize, PS "Grme", Beograd, 1996. Deming, W., E., Nova ekonomska nauka, PS "Grme", Beograd, 1996. Dracker, F., Peter: Menadment za budunost, Beograd, 1995. Gharajedaghi, J.: Systems thinking: Managing Chaos and Complexity, Butterwotth-Heinemann, Boston, Oxford, 1999. Hani, Mitrovi, osi: Uvod u teoriju sistema, Via poslovna kola, Beograd, 1999. Harrison, K., D., Petty, J. D., Systems for Planning and Control in Manufacturing, Newnes, 2002. ISO 10007:1995, Quality management - Guidelines for configuration management. ISO 10014:1996 - Guidelines for managing the economics of quality. ISO 9000:2005 - Quality Management Systems - Fundamentals and vocabulary. ISO 9001:2000 - Quality Management Systems Requirements ISO 9004:2000 - Quality Management Systems Guidelines for performance improvement ISO 14001:2004, Environmental management systems Requirements with guidance for use. Ivanovi, M., Efikasnost i efektivnost Sistema kvaliteta, Zbornik radova naunog skupa DEMI 99, Mainski fakultet Banjaluka, 1999. Ivanovi, M., Majstorovi V., Istraivanje nivoa menadmenta kvalitetom u certifikovanim organizacijama nae zemlje, IQC Balkanska konferencija o kvalitetu, Beograd, 2005. Ivanovi, M., Majstorovi V., Quality management maturiry and management attitude to quality, IWC TQM, Belgrade, 2005. Ivanovi, M., Teoretske podloge integrisanih sistema menadmenta, Nedelja kvaliteta, Poslovna politika, Beograd, 2003. Ivanovi, M., Majstorovi V., Model development for the assessment of quality management level in manufacturing systems, The TQM magazine, Vol. 18, No. 4, 2006. Iwao Kobayashi, 20 keys to workplace improvement, Productivity Press, Portland, Oregon, 1995. Jovievi, V., Bobrek, M., Korelacija izmeu modula globalnog pristupa i sistema menadmenta kvalitetom. YUSQ ICQ 2006 International Journal Total Quality Management & Excellence, Vol.34, No. 1-2, 2006. Jovievi, V., Bobrek, M., Graji, R.,: Tehniki vodi za izvoznike, Standardi Evropske unije za izvozno orjentisana preduzea, EDA, Banjaluka, 2005. Juran, J. M., Gryna, M.: Planiranje i analiza kvalitete, "MATE", Zagreb, 1999. Juran, J., M., Gryna, M., Quality planning and analysis, McGraw Hill, Inc., 1993. Juran, J., M., Oblikovanjem do kvaliteta, PS "Grme", Beograd, 1997.
[45] [46] [47] [48]
[49]
, .: i , , , , 2004. , .: , , , , 2006. Kaplan, R., Norton, D.: Uravnoteeni sistem kazalnikov: The Balanced Scorecard, Gospodarski Vestnik, Ljubljana, 2000. Klarin, M.: Organizacija i planiranje proizvodnih sistema, Mainski fakultet, Beograd, 1996. Kossiakoff, A., Sweet, N. W., Systems engineering Principles and practice, John Wiley & Sons, 2003. , ., , , , 2005, No 4(8), . 16-21. Lee, T., H., Shiba, S., Wood, R., C.: Integrated management systems A Practical Approach to Transforming Organizations, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1999. Lindbeck, R., John, Product design and manufacture, Prentice Haal, New Jersey, 1994. LRQA, Continual improvement in business performance, Rewiew archive 2006. Maier, W., M., Rechtin, E., The art of systems architecting, CRC press LLC, 2002. Majdandi, N.: Izgradnja informacijskih sustava proizvodnih preduzea, Strojarski fakultet, Slavonski Brod, 2004. Majstorovi, V., Stanje i trendovi u oblasti unapreenja kvaliteta, Kvalitet, Beograd, br. 1-2 1999, str. 10-14. Majstorovi, V., Sistem kvaliteta - strategija menadmenta, Ministarstvo za nauku i tehnologiju Republike Srbije, Beograd, 1994. Majstorovi, V.: Model obrazovanja manadera kvaliteta, Kvalitet, Beograd, God. XII, br. 9-10, 2001., str. 33-36. Majstorovi, V.: Projektovanje totalnog menadment sistema, XII YUQS-a "Kvalitetom ka svetskoj integraciji", Herceg Novi, 2002. Savetovanje Jugoinspekt-a i
[50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73]
Majstorovi, V.: Razvoj standarda za integrisane menadment sisteme, Nedelja kvaliteta, Poslovna politika, Beograd, 2003. Majstorovi, V.: Strategije za integraciju standardizovanih menadment sistema, Nedelja kvaliteta, Poslovna politika, Beograd, 2004. Majstorovi, V.: Osnove projektovanja i razvoja totalnih menadment sistema, XXIX JUPITER Konferencija, Beograd, 2003. Materijal za obuku provjerivaa/vodeih provjerivaa sistema kvaliteta prema ISO 9001:2000, Lloyds register, London. Noble, Michael: Organizational Mastery with Integrated Management Systems: Controling the Dragon, John Wiley & Sons, New York, 2000. Otaevi, V., i dr.: Organizacija i ekonomika proizvodnje, Informator, Zagreb, 1989. Peace, G. S., Taguchi Methods, Addison-Wesley publishing company, 1993. Russ Russo, C.W.: 12 pravila da uinite vau dokumentaciju za ISO 9000 jednostavnom i lakom za upotrebu, Quality progress, March 1997, Volume 30 Number 3. Scheibeler, A.: Balanced Scorecard fr KMU: Kennzahlenermittlung mit ISO 9001:2000 leicht gemacht, Springer, Berlin, 2002. Shigeo Shingo, Nova japanska proizvodna filozofija, Jugoslovenski zavod za produktivnost, Beograd, 1987.
[74]
SOKOVI, Mirko, BOBREK, Miroslav, KRECA, Ivo. Integrated management systems (IMS) on the way to business exellence. Business systems management : proceedings of the 3rd international conference UPS 2004, str. 215-218 Mostar, 2004 SOKOVI, Mirko, BOBREK, Miroslav, ZORC, Duan. Management of standards : international MBA program 2003-2004 : total quality management. Ljubljana: International Centre for Promotion of Enterprises, 2004. [208] str. [COBISS.SI-ID 7247899] Sokovi, M., Pavleti, D., PDCA cicle vs. DMAIC and DFSS, ICQME, Budva, 2006. Sokovi, M., Pavleti, D., Kruli, E., Implementation of Six sigma process improvements in automotive parts production, Zbornik radova 12. meunarodne konferencija Industrijski sistemi, Vrnjaka Banja, 2002. Sorak, M.: Industrijski menadment, Tehnoloki fakultet, Banja Luka 1999. Sorak, M.: Organizacija i upravljanje preduzeem, Tehnoloki fakultet, Banja Luka 1997. Stojiljkovi, V. i ostali, Promentama do svetske klase - poboljanje i reinenjering procesa, CIM College i Mainski fakultet Ni, 1998. , . ., , , , 2003. oti, F. Uvod u kibernetiku, RU "Radivoj irpanov", Novi Sad, 1973. TANASI, Z., BOBREK, M., SOKOVI,. Projektovanje integrisanog menadment sistema - IMS-A : Menadment totalnim kvalitetom, 2005, br. 33, str. 75-78. Todi, R., Veljkovi, S., Osnovi opte teorije sistema, Savremena administracija, Beograd,1971. Turner, C. Wayne, Energy management handbook, The Fairmont press, 2005. Uzunovi, R., Majstorovi, V., Orli, S., Menad`ment poslovnim procesima ISO 9000:2000 i ISO 14000:1996, JUSK, Beograd, 2000. Veljovi, A., Integracija zahteva sistema kvaliteta u poslovanju preduzea, Savez inenjera i tehniara Jugoslavije, Beograd, 1996. Veljovi, A.: Kompjuter u sistemu kvaliteta, Savez inenjera i tehniara Jugoslavije, Beograd, 2001. Veljovi, A.: Menadment informacioni sistemi: u praksi, Kompjuter biblioteka, aak, 2002. Veljovi, A.: Modeliranje informacionih sistema, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2002. Viner, N. Kibernetika, ICS, Beograd, 1972. Vulanovi V. i drugi: Metode i tehnike unapreenja kvaliteta, Tom 1-3, FTN- IIS, Novi Sad, 1998. Vulanovi, V. i drugi: Sistem kvaliteta, ISO 9000:2000, FTN- IIS, Novi Sad, 2001 Weihrich, H., Koontz, H.: Menadment, "MATE", Zagreb 1998. Wilkinson, G., Dale, B., D.: Integrated Management Systems, 1999. Zelenovi, D., Osnove teorije industrijskih sistema, FTN - IIS, Novi Sad, 1989. Zelenovi, D., Projektovanje proizvodnih sistema, Nauna knjiga, Beograd, 1987. Zelenovi, D., Tehnologija organizacije industrijskih sistema - preduzea, Nauna knjiga, Beograd, 1995. www.iso.org: Hortensius, D., Bergenhenegouwen, L., Gouwens, R., De Jang, A., SPECIAL REPORT, ISO Management Systems, januar-februar, 2004.
[75]
[76] [77]
[78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99]

H

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

H

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SADRAJ

1 56 85 89 97 102 114 127 204

1.2 Doprinos teorije organizacije i menadmenta

PROJEKTOVANJE SISTEMA (proces)

KARAKTERISTIKA SISTEMA (stanje)

Slika 5.: Pojam "ORGANIZACIJA"

Analitiki pristup Nezavisne varijable

Meusobna zamjenjivost dijelova i radne snage HENRY FORD'S

Raznolikost i rast ALFRED SLOAN'S Strukturna

Participativni menadment Samoorganizuju i sistem TAVISTOCK

Sistemski pristup Meuzavisne varijable

Zajednika optimizacija FORD'S WHIZ KIDS Operativno

Fleksibilnost i kontrola OHNO'S LEAN PRODUCTION Kibernetski

Dizajn ACKOFF'S Interaktivni menadment

1.3 Demingov koncept organizacije i menadmenta orjentisan kvalitetu

1.4 Standardizacija menadmenta

Opti pregled ISO 9000

Evolucija ISO 9000 standarda

Boldrid (nije u ISO)

Slika 10b. Pregled ISO 9001:2000

Verzija ISO 9000 standarda iz 2000. godine

Mjerenje, analiza i poboljanja

kontrolu neusaglaenih proizvoda analizu podataka unapreenja

1.5 Teoretski i praktini koncepti integrisanog menadmenta

efektivnost i efikasnost. U integrisanom sistemu podsistemi gube svoju nezavisnost.

Evropskom modelu TQM-a; TQM nivoi, aktivnosti i scena kulture kvaliteta.

Sistemski koncept ne pominje kulturu

Menadment kvalitetom prepoznaje vanost kulture

IZVOENJE KOMPOZICIJE DIRIGOVANJE

UMJETNIKI DOJAM I KRITIKA

Ukljuiti se u mreu druge organizacije da bi se dijelile informacije i pogledi.

1.6 Neki praktini modeli integrisanog menadmenta

Slika 13. Model integracije voen standardima menadmenta 42

Glavne zainteresovane strane (stakeholders) Kritini aspekti

Kupci Zakoni Karakteristike kvaliteta (proizvoda i procesa)

Zahtjevi vezani za kritine aspekte

Fokus aktivnosti menadmenta

Posljedice nedostatka menadmenta

tetan uticaj na ivotnu sredinu

teta po zdravlje i blagostanje zaposlenih

1.7 IMS na putu ka poslovnoj izvrsnosti

Kompletnost sistema kvaliteom (kumulativno) ISO 9004.9:2000

2. PROJEKTANTSKI PRISTUP MENADMENTU

2.1 Teoretske osnove za IMS DESIGN

Odlucivanje u sistemu (snaga)

PROCESI ORGANIZACIJE I MENADMENTA

Upravljanje konfliktima (vrijednosti)

Mjerenja u sistemu (znanje)

2.2 Sistemsko miljenje kao osnovni alat IMS dizajnera

X = (X1, X2, ... Xi, ... , Xn)

D = (D1, D2, ... ,Di, ... ,Dn)

Slika 10. Upravljaki podsistem ima na izlazu vektor upravljanja:

Kibernetski model IMS-a

- Kapitalisti~ko preduze}e u privatnom vlasni{tvu

- Dioni~ko dru{tvo - Dr`avno preduze}e (kapitalisti~ko i socijalisti~ko) - Samoupravno preduze}e

2.3 Projektantski pristup u standardima menadmenta

Slika 17: Teoretski osnov procesnog modela

3. PROCES PROJEKTOVANJA I IMPLEMENTACIJE SISTEMA MENADMENTA KVALITETOM

Sistem ivotnog ciklusa

Faze u projektovanju i implementaciji sistema menadmenta kvalitetom

4. POSLOVNA IZVRSNOST Uvod

usmerenost na rezultate drutvena odgovornost usmerenost na kupce

voditeljstvo i stalnost namene