SVEUILITE U SPLITU EKONOMSKI FAKULTET SPLIT

SEMINARSKI RAD

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA UZ POMO KOMPJUTERA

POSLOVNO PLANIRANJE

Mentor: dr. Sreko Goi

Nevenko uvela

Split, 11.09.2003

Sadraj
1. Uvod...2. str. 2. Projekt i upravljanje projektima.........3. str. 2.1. ivotni vijek projekta..4. str. 2.2. Upravljanje projektima....5. str. 2.3. Planiranje projekata.5. str. 2.3.1. Gantovi dijagrami Gantogrami......6. str. 2.3.2. Tehnika mrenog planiranja.....8. str. 2.3.2.1. Mreni dijagram............9. str. 2.3.2.2. Analiza strukture mrenog dijagrama..........11. str. 2.3.2.3. Numeriranje dogaaja u mrenom dijagramu.............12. str. 2.3.2.4. Analiza vremena..........12. str. 2.3.2.5. Analiza trokova po metodi PERT/COST...........12. str. 2.3.2.6. Optimalizacija resursa u mrenim dijagramima..........13. str. 3. Primjena MS Projecta u upravljanju projektima......14. str. 3.1. Poetak rada s Projectom...........................................................15. str. 3.2. Unos zadaa...............................................................................15. str. 3.3. Ponavljanje i grupiranje zadaa.................................................16. str. 3.4. Ureivanje zadaa......................................................................16. str. 3.5. Upravljanje vremenskim ogranienjima....17. str. 3.6. Resursi.......18. str. 3.7. Trokovi.....................................................................................19. str. 4. Zakljuak......................................................................................21. str. 5. Literartura.....................................................................................22. str.

1. UVOD
Projekt je posao koji ima svoj poetak i kraj, unaprijed definirani rezultat sa zadanim nivoom kvalitete i proraunom. Upravljanje projektima je efikasna uporaba resursa da bi se projekt realizirao kako je zamiljeno, u roku, sa predvienim nainom izvrenja i u okvirima financijskog prorauna. Zato upravljamo projektima? Organizirano upravljanje projektima je potrebno ukoliko su projekti sloeni, vremenski ogranieni, ogranieni cijenom i okolinom. Nadalje, ukoliko postoji potreba za kordinacijom i disciplinom izmeu organizacijskih cjelina, te ukoliko je projekt suoen s promjenjivom sredinom i ostalim vanjskim faktorima. Cilj upravljanja projektima usredotoen je samo na projekt. Informatiko doba ve je odavno ulo u podruje upravljanja i voenja projektima, a softwerski alati za organiziranje resursa, analiziranje zadaa i rokova te praenje rezultata postali su svakodnevnica ljudi koji se bave organizacijom poslovanja. Jedan od tih programa je i MS PROJECT. MS Project namjenjen je inenjerima, projektantima raunalnih mrea kao i svim osobama zaduenim za voenje projekata.

2. PROJEKT I UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

Neki autori navode da se pod pojmom projekta podrazumijeva ma kakav poduhvat koji treba zavriti u odreenom vremenu sa odreenim ciljem u okviru zadatih resursa i sa odreenim kriterijem ocjene vrijednosti realizacije.1 Prema USAF-u projekt je unutar programa, pothvat sa terminalnim poetkom i zavretkom. U tehnici mrenog planiranja projekt predstavlja pojam za odreenu namjeru, zadatak, pothvat, posao ili proces za koji treba napraviti plan izvoenja. Projekt obino obuhvaa zadatke iz oblasti tehnike, znanosti, organizacije, vojnih poslova i drugo. Kao karakteristini primjeri za projekt mogli bi se navesti:2 - istraivako razvojni projekti - graevinski zadatci - zadaci planiranja - proizvodni zadatci - nalozi za nabavu - kadrovski zadatci. U projektnoj se organizaciji pod pojmom projekta podrazumijeva svaki zadatak koji se moe podvesti pod ove karakteristike:
-

Rad ima cilj; mogue je odrediti cilj koji treba postii izvrenjem definiranog zadatka. Rad je jednovremeni posao; to nije neki postupak koji se ponavlja od vremena do vremena. Rad je vremenski limitiran; on mora biti izvren do onog roka koji je unaprijed definiran.

Guberini G.A., Majeti V., Miki O., Petrovi O., Sistemi, upravljanje sistemima, sistemske discipline,tehnike i metode, Leksikon pojmova sa tumaenjima, Beograd,1970, str. 115 2 Jaeger H., Analiza struktura u tehnici mrenog planiranja, Industrijska istraivanja br.2/1966.

2.1 ivotni vijek projekta Projekt se odvija kroz odreeni vremenski period tijekom kojega se mijenjaju razine napora potrebne u pojedinoj fazi projekta. ivotni vijek projekta se moe podijeliti na dva temeljna perioda: prije i poslije prihvaanja financijskog plana. Slika 1 prikazuje komponente projekta, a Slika 2 sumarnu krivulju ivotnog vijeka projekta.

Slika 1: Dinamika ivotnog vijeka projekta

Slika 2: ivotni vijek projekta

2.2 Upravljanje projektima Upravljanje projektima je vjetina i znanje upravljanja ljudskim i materijalnim resursima kako bi se postigli zadani ciljevi u zadanim ogranienjima: opseg, vrijeme, budet, kakvoa te zadovoljenje svih sudionika projekta. Organizirano upravljanje projektima potrebno je ukoliko su projekti sloeni, vremenski ogranieni, ogranieni cijenom i okolinom. Nadalje, ukoliko postoji potreba za kordinacijom i disciplinom izmeu organizacijskih cjelina, te ukoliko je projekt suoen s promjenjivom sredinom i ostalim vanjskim faktorima. Funkcije upravljanja projektima: (ime upravljamo ?) opseg, vrijeme, troak, kakvoa, komunikacija, ljudski resursi, rizici. Procesi upravljanja projektima: (Kako upravljamo?) plan, organizacija, izvrenje, monitoring, kontrola. Faze projekta: (Kada upravljamo?) ideja (koncept), razvoj, izvrenje, kraj. 2.3 Planiranje projekata Planiranje jest odabir ciljeva i uspostava programa i procedura (strategije) za njihovo postizanje. Tijekom planiranja donose se odluke o izboru sustava, opreme, tima ljudi, naina ugovaranja... Planiranje nije samo uspostava rasporeda aktivnosti ve i uspostava kontrolnih toaka u funkciji zadovoljavanja vremenskih ciljeva. Planiranje uklanja nesigurnost i smanjuje mogue rizike, odnosno pojanjava ciljeve.
6

Plan je temelj za izvrenje, monitoring i kontrolu, stoga upravlja projekta ( project manager) mora biti kljuna osoba i tijekom stvaranja preliminarnih planova - true project manager. Planovi projekata izrauju se u onom momentu kada se izrauju i planovi razvoja poduzea. Cilj planova projekta je da se planski utvrde svi zadaci kojima se moe znaajnije utjecati na poveanje efikasnosti poslovanja. Planiranje radova na projektu jedan je od veoma vanih zadataka s obzirom na to to se odgovarajuom tehnikom planiranja mogu postii znatne prednosti. Ciljevi planiranja radova na projektu su:3 - osiguranje razumljivog pregleda itavog objekta planiranja; - jednoznani prikaz logikog odvijanja i meuusobnih zavisnosti razliitih djelominih projekata; - tonija procjena vremena, odnosno utvrivanje termina za sve djelomine procese, - spoznaja o kritinom putu tj. o vremenski najoptereenijem dijelu toka; - pravodobno uoavanje faktora koji svojim ometanjem mogu utjecati na planirani tok odvijanja posla, a time i na pravodobni zavretak; - objektivno usporeivanje pojedinih varijanti plana uz relativno malo naprezanja; - rastereenje od rutinskih poslova, naroito kod veih projekata, koritenjem elektronske obrade podataka. Ti ciljevi mogu se tek djelimino ostvariti primjenom gantograma, dok se njihovo puno ostvarenje moe oekivati primjenom tehnike mrenog planiranja. Odatle i potreba da se ove tehnike u daljnjem tekstu obrade u onoj mjeri koja bi se mogla smatrati minimalnom za potrebe planiranja radova na projektu. 2.3.1 Ganttovi dijagrami - Gantogrami Gantogrami (Ganttovi dijagrami, Ganttove karte) predstavljaju pregledan oblik iskazivanja planova, a koriste se ve dugo u planiranju razliitih proizvodnih i drugih zadataka. Najee se primjenjuju u industrijskoj proizvodnji, ali se njihova upotreba proirila na razliite komercijalne poslove. Prednosti gantograma prilikom planiranja razliitih zadataka dolaze do izraaja posebno u tome:4 - planove prezentirane putem gantograma moe vidjeti svatko zainteresiran; - postie se potpuna jasnoa zadatka; - jednostavni su za crtanje;
3 4

Branderberger J., Konrad R., Tehnika mrenog planiranja, Tehnika knjiga, Zagreb 1970, str. 15. Clark W., Gantove karte, Privreda Zagreb, 1962, str. 18-19

- lako se itaju; - omoguuje se usporeivanje onoga to je uraeno s onim to je trebalo uraditi; - daju se informacije o napredovanju izvrenja plana, pa ako to napredovanje ne zadovoljava, ukazuje se na uzroke; - gantogrami naglaavaju uzrok podbaaja plana i na taj nain otkriva odogvornost za uspjeh ili propust u planu; - prikazuju protok vremena i tako pomau da se smanji zastoj u radu i gubitak vremena; - injenice se iznose u njihovu odnosu s vremenom pa su stoga dinamini. U praktinoj primjeni gantograma razvilo se nekoliko njegovih razliitih oblika, meu kojima su najkarakteristiniji: 1. karta iskoritenja stroja, 2. karta iskoritenja radnog vremena ovjeka, 3. karta rasporeda poslova, 4. karta planiranja projekta, 5. karta optereenja, 6. karta toka, 7. karta za smjer rukovoenja. Za planiranje aktivnosti na izvoenju projekta najinteresantnija je karta planiranja projekta. Ovaj oblik gantograma primjenjuje se u svim onim sluajevima kada je za izvrenje nekog zadatka najbitniji faktor vrijeme. Kod izrade ovog oblika gantograma pojavljuju se tri osnovne faze: 1. odluivanje i nabrajanje elemenata projekta; 2. procjenjivanje vremena potrbnog za svaki element; 3. rasporeivanje elemenata na buduem horizontalnom kalendaru. Iskustva iz takva naina planiranja pokazala su da je on veoma efikasan kod onih aktivnosti za koje bi izgledalo teko odrediti i oznaiti tok. Osnovne tekoe u primjeni gantograma:5 - ne vide se meuovisnosti pojedinih faza; - kod gantograma unatrag nije tono definirano dali neka aktivnost moe poeti ranije od ucrtanog poetka; - proraunavanje najranijih poetaka i zavretaka, te najkasnijih poetaka i zavretaka pojedinih faza vrlo je nespretno, ako postoje podsastavi onda je to gotovo nemogue izvesti; - kod nekoliko stotina faza gantogram gubi svoju osnovnu prednost, tj. preglednost, i samo crtanje je veoma teko i nespretno; - svako preplaniranje pojedinih faza izaziva u veini sluajeva crtanje kompletnog dijagrama ispoetka;
5

Vila A., Leicher Z., Planiranje proizvodnje i kontrola rokova, Informator, Zagreb,1972, str. 111.

- podaci koje imamo na osnovi gantograma ne zadovoljavaju nas posve, jer se moe dobiti vie raznih podataka koje gantogram uope ne daje. 2.3.2. Tehnika mrenog planiranja Tehnika mrenog planiranja (TMP) predstavlja suvremene analitike metode planiranja i rukovoenja sloenijim poduhvatima, zamislima, projektima i drugim realizacijama. Zasniva se na cjelovitom predstavljanju detaljno planiranih diskretnih zadataka jedinstvenog projekta pomou mrenog dijagrama. Naziv je dobila po posebnom postupku koji se provodi u planiranju i rukovoenju (tehnika) i grafikom predstavljanju u vidu mree (mreno planiranje). Kao teoretska osnova u TMP se koristi moderna algebra, teorija grafova i matematika statistika sa teorijom vjerojatnosti.6 Prednosti primjene tehnika mrenog planiranja mnogobrojne su, ali su meu njima najznaajnije ove: - Postavljanje mrenog dijagrama prisiljava na egzaktnu prethodnu studiju itavog radnog procesa. - TMP najee donosi znatne materijalne i vremenske utede. - Zajednikim projektiranjem mrenog dijagrama i diskusijom o njemu uspostavlja se bolja koordinacija izmeu planiskih i izvrnih slubi i stvara osnova za produktivnu suradnju. - U okviru cijelog procesa uoavaju se pojedinani radovi i pregledno predstavljaju sa svim vezama i zavisnostima. - Osiguravanjem kontrole odvijanja procesa i stalne procjene uspjenosti za vrijeme njegova izvoenja, tehnika mrenog planiranja postala je sredstvo za upravljanje racionalnom i ekonominom realizacijom projekta. - Proraunani kritini put doputa kod kontrole aktivnosti rangiranje po vanosti. - Omoguen je proraun vremenskih rezervi koje se mogu koristiti za razmatranje kapaciteta. - Uska grla mogu se jednostavno unaprijed utvrditi pa se mogu pravodobno poduzeti potrebne mjere za njihovo otklanjanje. - Djelovanje smetnji koje nastaju u toku realizacije projekta moe se utvrditi putem obrade podataka. - S obzirom na to to se itav projekt ralanjuje na elementarne procese operira se injenicama, a ne eljama, oekivanjima i nadama. Odatle se jo od samog poetka umnogome izbjegava nesistematski rad i uoavaju tekoe.
6

Petri J., Terminologija tehnike mrenog planiranja (prijedlog), Industrijska istraivanja br 2/196, str 175.

- Potreban kadar i sredstva mogu se unaprijed rasporediti na najpogodniji nain. - renom interpretacijom mogu se i proturjeni zadatci i odgovornosti jasnije razgraniiti i provesti. - Tehnika mrenog planiranja solidna je osnova za izgradnju ireg pomonog sistema planiranja i kontrole upravljanja. Tehnika mrenog planiranja primjenjuje se u tri osnovne faze, od kojih je prva analiza strukture, a druga analiza vremena, dok bi trea faza bila optimalizacija resursa. 2.3.2.1 Mreni dijagram Mreni dijagram predstavlja model strukture projekta sastavljen od kruia povezanih strelicama po odreenim pravilima. Razlikuju se dvije vrste mrenih dijagrama: mreni dijagrami orijentirani aktivnostima i mreni dijagrami orijentirani dogaajima. Mreni dijagram orijentiran aktivnostima Mreni dijagram orijentiran aktivnostima jestgrafiki prikaz odvijanja projekta u kojem se aktivnosti predouju strelicama usmjerenim u pravcu vremenskog odvijanja posla. Duina strelica pri takvu prikazivanju nije nikakvo mjerilo duine vremenskog trajanja aktivnosti. Dogaaji se grafiki prikazuju kruiima. Neki element mrenog dijagrama moe se predoiti putem aktivnosti te njezina poetnog i zavrnog dogaaja, tako da on grafiki izgleda kao na slici 3:
POETNI DOGAAJ NAZIV AKTIVNOSTI ZAVRNI DOGAAJ

Slika 3. Uobiajeno je da se poetni i zavrni dogaaj oznaavaju cijelim pozitivnim brojevima prema odreenim pravilima, tako da bi, npr., prethodni element mrenog dijagrama mogao izgledati kao na slici 4:
OSNIVANJE RADNIH TIJELA

BROJ POETNOG DOGAAJA

Slika 4.

BROJ ZAVRNOG DOGAAJA

10

Za uopeno matematiko oznaavanje elemenata mrenog dijagrama koriste se oznake: i poetni dogaaj j zavrni dogaaj (i j) aktivnost Broj poetnog dogaaja uvijek mora biti manji od broja zavrnog dogaaja, tj. i < j. Prilikom grafikog prikazivanja dogaaja krui se obino dijeli na tri dijela koji prikazuju:
BROJ DOGAAJA ( i ODNOSNO j )

OZNAKA ZA VRIJEME

Slika 5. Da bi se olakala konstrukcija mrenog dijagrama, da bi se osiguralo da on to vie odgovara stvarnom stanju i da bi svaka aktivnost bila jednoznano obiljeena, pri izradi mrenog dijagrama koristi se 15 pravila koje u ovom tekstu neemo nabrajati. Mreni dijagram orijentiran dogaajima Kada se u mrenom dijagramu umjesto djeliminih dogaaja (aktivnosti) definiraju odreena stanja (dogaaji), govori se o mrenom dijagramu orijentiranom dogaajima. Kako ta stanja predstavljaju nekakve zadatke, potciljeve ili parcijalne ciljeve, takvi se mreni dijagrami esto nazivaju i ciljni mreni dijagrami (mreni dijagrami orijentirani ciljevima). Prednost takva mrenog dijagrama jest u tome to on daje mogunost kontrole izvrenja projekta, a to je posebno interesantno za tzv. vie rukovodstvo. Naime, to rukovodstvo vie interesira dali je neko stanje u realizaciji projekta dostignuto negoli detalji koji ukazuju na to kako je to stanje dostignuto. Nedostatci takva mrenog dijagrama su viestruki, a manifestiraju se u sljedeem:

11

- U mrenom dijagramu javlja se vie aktivnosti nego dogaaja, pa neke aktivnosti ostaju nedefinirane. - Nije omogueno uoavanje aktivnosti koje se moraju zavriti da bi se dostigao neki dogaaj. - Iz takva mrenog dijagrama ne moe se konstruirati mreni dijagran orijentiran aktivnostima, dok je obratan postupak mogu. Ti nedostatci ograniavaju primjenu mrenog dijagrama orijentiranog dogaajima na one sluajeve kada su u nekom projektu poznate samo odreene meuetape koje se moraju dostii. Mreni dijagram orijentiran dogaajima po svojem je grafikom prikazu identian s mrenim dijagramom orijentiranim aktivnostima, s tim to se u krui koji predstavlja dogaaj upisuje tekst i ifra dogaaja, dok su strelice nosioci podataka o procjeni trajanja izmeu dva dogaaja. 2.3.2.2. Analiza strukture mrenog dijagrama Pod analizom strukture razumijeva se uspostavljanje loginog redosljeda i meusobnih zavisnosti pojedinih aktivnoszi koje treba izvriti u okviru nekog projekta. Analiza strukture provodi se u tri etape; a to su : - sastavljanje popisa aktivnosti, - nacrt mrenog dijagrama, - kontrola izrade mrenog dijagrama. Popis aktivnosti sadri sve radove i postupke koje treba izvesti u toku realizacije projekta. Postoji nekoliko mogunosti, koje se esto mogu i kombinirati za izradu popisa aktivnosti: 1. nesistematsko prikupljanje aktivnosti, 2. sistematsko prikupljanje aktivnosti, 3. uoavanje aktivnosti prilikom sastavljanja mrenog dijagrama. Crtanje mrenog dijagrama temelji se na odreenoj tehnici pitanja, koja se sastoji u tome da se kod svake aktivnosti dobije odgovor na ova etiri pitanja: 1. Koje aktivnosti moraju biti neposredno prethodno zavrene da bi promatrana aktivnost mogla zapoeti? 2. Koje aktivnosti mogu poeti neposredno poslije zavretka promatrane aktivnosti? 3. Koje se aktivnosti mogu odvijati nezavisno, paralelno s promatranom aktivnou? 4. Moe li se promatrana aktivnost podijeliti s drugom?

12

Osim navedenom tehnikom pitanja, mreni dijagram se moe nacrtati i upotrebom sheme odnosa (matrice meuzavisnosti). 2.3.2.3. Numeriranje dogaaja u mrenom dijagramu Nakon to je mreni dijagram konstruiran, potrebno je izvriti numeriranje svih dogaaja u mrenom dijagramu, u koju svrhu se moe koristiti princip proizvoljnog numeriranja ili princip rastueg numeriranja. Princip proizvoljnog numeriranja znai da se dogaaji u mrenom dijagramu numeriraju nasumce, pa taj princip ima i niz nedostataka. Radi otklanjanja nedostataka, sve se vie koristi princip rastueg numeriranja, koji trai da je zadovoljen uvjet j > i , tj. broj zavrnog dogaaja mora biti vei od broja poetnog dogaaja te aktivnosti. Kao veoma pogodno sredstvo za primjenu rastueg numeriranja koriste se Fulkersonova pravila, koja ujedno slue I za otkrivanje eventualnih greaka u mrenom dijagramu. 2.3.2.4. Analiza vremena Metoda PERT Nakon to je konstruiran mreni dijagram te izvrena njegova analiza strukture, utvruje se vrijeme potrebno za izvoenje svake pojedinane aktivnosti. U tom smislu prema metodi PERT odreuju se: - optimistiko vrijeme (a) - pesimistiko vrijeme (b) - najvjerojatnije vrijeme (m) Optimistiko vrijeme je najkrae mogue vrijeme za izvoenje odreene aktivnosti, pesimistiko vrijeme je najdue vrijeme za izvoenje odreene aktivnosti, dok je najvjerojatnije vrijeme ono vrijeme u kojem bi se najvjerojatnije izvrila odreena aktivnost kad bi se viekratno ponavljala pod istim uvjetima. Nakon to su utvrene veliine a,b,b, moe poeti izraunavanje oekivanog vremena (te). Metoda CPM Za razliku od PERT-a koji se koristi probabilistikim metodama u proraunu vremena trajanja aktivnosti, metoda CPM oslanja se u proraunu vremena na odreene normative i iskustvene podatke.Kod ove metode se ne pojavljuju vrijednosti a,b,m odnosno te , ve samo jedna vrijednost koja se oznaava sa tij. Meutim, metoda CPM osim pojmova najranijeg poetka i najkasnijeg zavretka uvodi i pojmove najkasniji poetak i najraniji zavretak.

13

2.3.2.5. Analiza trokova po metodi PERT/COST Nakon to je provedena analiza strukture i analiza vremena, provodi se analiza trokova, u kojoj razlikujemo ove faze: - utvrivanje trokova svake aktivnosti; - proraun trokova projekta; - utvrivanje odnosa vrijeme-trokovi pojedine aktivnosti; - proraun ukupnih trokova projekta i njegova optimuma. Utvrivanje trokova svake aktivnosti temelji se na analizi strukture i analizi vremena putem kojih je definiran opis aktivnosti, te vrijeme potrebno za izvrenje svake aktivnosti. Ti elementi slue kao temelj za utvrivanje trokova, koje trebaju izvriti kompetentni strunjaci. Proraun trokova projekta izvodi se zbrajanjem trokova svih aktivnosti koji su utvreni u prethodnoj fazi analize trokova. Utvrivanje odnosa vrijeme-trokovi pojedine aktivnosti ima za cilj da dade odgovor na pitanja koja kritina aktivnost treba da bude skraena u onim sluajevima kada je planirani termin zavretka projekta manji od proraunatog. Proraun ukupnih trokova projekta zapoinje pitanjem koliko moe ili treba da bude skraeno trajanje projekta ako su skraene kritine aktivnosti. Odgovor na to pitanje nalazi se u injenici da je minimalno vrijeme trajanja projekta dostignuto kada se jedan od novonastalih kritinih puteva sastoji iskljuivo od aktivnosti s minimalnim trajanjem. 2.3.2.6. Optimalizacija resursa u mrenim dijagramima Kod izrade mrenih dijagrama nije dovoljno da se izvri samo njihova optimalizacija s aspekta vremena trajanja projekta, ve je neophodno da se izvri i optimalizacija s aspekta raspoloivih resursa. Razlog za takvu optimalizaciju lei u injenici da su veoma rijetki sluajevi kada za realizacija nekog projekta stoje na raspolaganju neograniene koliine resursa. I upravo zbog toga to su resursi najee limitirajui faktor bit e potrebno da se izvri replaniranje u mrenim dijagramima. Optimalizacija resursa u mrenim dijagramima moe se provesti sa dva aspekta, odnosno tako da se izvri: - optimalizacija resursa unutar zadanog roka zavretka projekta, ili - optimalizacija resursa uz pomicanje zadanog roka zavretka projekta.

14

3. PRIMJENA MS PROJECTA U UPRAVLJANJU PROJEKTIMA

Voenje projekata vrlo je kompleksna zadaa, pa veliku pomo pruaju softweri poput MS Projecta. Softwer za upravljanje projektima predstavlja komplet alata koji pomau obavljanju osnovnih poslova upravljanja projektima: planiranju, izradi mrenih planova i praenju aktivnosti. U ovom tekstu biti e rijei o unosu i ureivanju zadaa te postavljanju njihova vremenskog slijeda. Upravljanje projektima zapravo se sastoji u balansiranju ogranienjima koja postoje u svakom projektu. To znai da voditelj projekta mora dobro balansirati vrijeme, trokove i opseg projekta. Ova tri ogranienja ine tri stranice trokuta, koje su meusobno povezane. Promjena jednog ogranienja povlai za sobom promjene barem jo jednog ogranienja. Projektni trokut Svaki projekt ima zadana vremenska ogranienja, proraun trokova te zahtijeva odreenu koliinu rada da bi se zavrio. takoer je zadan i opseg projekta (project scope), tj. ciljevi projekta koji odreuju njegov krajnji rezultat. U svakom projektu vrijeme je vrlo vaan initelj i gotovo da nema poslova koji nisu vremenski ogranieni. Krajnji rok za neki zadatak ili projekt u cjelini naziva se deadline. Za mnoge projekte iji je rezultat proizvod ili dogaaj, vrijeme je najvanije ogranienje kojim treba upravljati. Trokovi se ne odnose samo na izravne novane trokove ve ovdje imaju ire znaenje. Trokovi oznaavaju sve resurse potrebne za izvoenje projekta. To ukljuuje ljude, opremu, materijale i sve ostale dogaaje i potrebe koji zahtijevaju novana sredstva ili neije sudjelovanje u projektu na bilo koji nain. U svim projektima trokovi su glavno ogranienje, vrlo je malo projekata koji mogu premaiti svoj proraun bez znaajnih korektivnih zahvata. Opseg (scope) Potrebno je razluiti postojanje dva opsega: opseg proizvoda (product scope) i opseg projekta (project scope). Svaki uspjean projekt rezultira jedinstvenim proizvodom, dogaajem ili uslugom. Opseg proizvoda opisuje namjeravanu kvalitetu, svojstva i funkcije proizvoda - obino u vrlo preciznim pojedinostima. Dokumenti koji opisuju ove informacije nazivaju se specifikacijama proizvoda. Opseg projekta opisuje poslove potrebne za kreiranje i isporuku proizvoda (ili usluge) sa zadanim opsegom proizvoda. Dok se opseg proizvoda uglavnom odnosi na
15

korisnika proizvoda, opseg projekta odnosi se ponajprije na ljude koji e raditi na projektu. Projektni opseg mjeri se pomou zadaa (tasks) i faza (phases). Opseg proizvoda i projektni opseg blisko su povezani, a project manager koji eli dobro upravljati projektnim opsegom mora dobro razumijeti zadani opseg proizvoda ili mora znati komunicirati s osobama koje dobro razumiju opseg proizvoda. 3.1. Poetak rada s Projectom Nakon pokretanja Microsoft Projecta otvara se novi prazan projekt kao to je prikazano na slici 6.

Slika 6 Iz izbornika Project treba odabrati Project Information i u prozoru Project Information unijeti osnovne informacije o projektu. Unosi se poetni ili krajnji datum projekta, a potom sprema projekt. Microsoft Project otvara novi projekt s prikazom Ganttovog dijagrama projekta. To je dijagram koji na okomitoj osi ima upisane zadae (tasks), a na vodoravnoj osi nalazi se vremenska skala (timescale). Prije poetka unosa zadaa u projekt potrebno je definirati kalendar projekta. Bez obzira na to to se dotini podatci mogu naknadno mijenjati preporuljivo ih je obaviti tijekom pripreme projekta: definirati radno vrijeme, neradne dane, praznike, godinji odmor i slino. Takoer se definira i vrsta kalendara (poetak radnog tjedna, poetak fiksalne godine itd.). Iz izbornika Tools odabire se Change Working time i postavljaju eljeni parametri. Mogue

16

je kreirati razliite kalendare za pojedine djelove projekta, za pojedine resurse (npr. projektanti, izvoai itd.), kao i za pojedine zadae. 3.2. Unos zadaa Tipian projekt se sastoji od zadaa. Prilikom planiranja projekta najprije treba razmisliti o velikim grupama poslova koje treba obaviti, a potom ih cjepati u manje cjeline sve dok se ne dobije lista zadaa koje e initi projekt. Zadae moraju biti dovoljno kratke i jedinstvene, kako bi ih se moglo lako pratiti i upravljati njima. Unose se u polje Task Name redosljedom izvrenja, a svaka od tih zadaa mora imati svoj rezultat (deliverable). Taj rezultat utjecat e na zadae koje slijede iza njega. Potom treba razmisliti o miljokazima (milestone). Miljokazi su referentne toke ili vani dogaaji tijekom izvoenja projekta, te se posebno istiu kako bi se lake pratilo izvoenje projekta. Svaka zadaa ije je trajanje nula automatski se oznaava kao miljokaz, meutim moe se bilo koju zadau bez obzira na njeno trajanje oznaiti kao miljokaz. Sada je potrebno unijeti trajanje (duration) za svaku zadau, a na temelju unesenih trajanja Project e izraunati tono vrijeme poetka i kraja svake zadae. Svakoj zadai mogu se dodijeliti i biljeke, a njih se unosi tako da se oznai zadau te odabere Project/Task Notes. 3.3. Ponavljanje i grupiranje zadaa Ponavljajue zadae (recurring tasks) su zadae koje se regularno ponavljaju u odreenom zadanom ritmu (tjedno, mjeseno itd.). Project omoguuje da ih se jednom unese i ne mora ponovno unositi za svako njihovo pojavljivanje. U popisu zadaa treba odabrati zadau iznad koje se eli unijeti ponavljajuu zadau, pa iz izbornika Insert treba odabrati Recurring task. Treba unijeti nain i trajanje ponavljanja zadae, te kad e se prestati ponavljati (End by - toan datum ili End after - nakon koliko ponavljanja). Da bi se vidjelo sva ponavljanja te zadae, potrebno je kliknuti na plus simbol pokraj njena naziva. Sve unesene zadae nemaju istu vanost. Takoer, mnoge zadae sastoje se od manjih zadaa (subtasks). Stoga se postupkom strukturiranja (outlining) kreira struktura zadaa (task outline). Uvlaenjem pojedinih zadaa grupira ih se u cjeline. Zadaa koja se nalazi iznad uvuene tada postaje sumarna zadaa (summary task) svih ispod uvuenih. Uvlaenje (indent) obavlja se odabirom zadae i klikom na tipku Indent (strelica desno) u traci s alatima. Ako se eli vratiti zadau u poetno stanje, treba kliknuti na Outdent (strelica lijevo). ovo grupiranje mogue je obaviti u devet razina.

17

Prikaz pojedinih razina mogue je odabrati klikom na gumb Show, pa odabirom eljene razine. 3.4. Ureivanje zadaa Kako se budu unosile zadae i planirao projekt, bit e potrebno uiniti naknadne izmjene u popisu zadaa. Te izmjene mogu se sastojati u unosu novih zadaa, preseljenju postojeih, grupiranju, brisanju, kopiranju itd. Klikom na broj zadae (njezin ID) odabiremo odreenu zadau. Ako se eli odabrati vie zadaa, mogu se koristiti tipke Shift i Ctrl na isti nain kao i u ostalim Windows programima. Nakon unosa zadaa i postavljanja njihove strukture potrebno je odrediti njihovu vremensku meuovisnost, kai o njihovu ovisnost o tono odreenim datumima. Postoji mnogo naina vremenskog povezivanja zadaa, a te veze se nazivaju ovisnostima zadaa (task dependencies). Priroda ovisnosti jedne zadae o drugoj jest ovisnost poetnih i krajnjih datuma pojedinih zadaa. Te ovisnosti mogu biti: Finish-to-start (FS) zadaa B ne moe poeti prije zavretka zadae A, Start-to-start (SS) zadaa B ne moe poeti prije poetka zadae A, Finish-to-finish (FF) zadaa B ne moe zavriti prije zavretka zadae A, i Start-to-finish (SF) zadaa B ne moe zavriti prije poetka zadae A. Prednost ovakvog povezivanja je u tome da bez obzira na promjenu u pojedinoj zadai, te njezino kanjenje, uvijek e povezane zadae biti meusobno vremenski sinkronizirane prema zadanoj vrsti ovisnosti. To znai da e im se automatski promijeniti vrijeme poetka i kraja. Project automatski kreira ovisnost Finish-to-start, a ukoliko se to eli mogue je i promjeniti ovisnost. 3.5. Upravljanje vremenskim ogranienjima Vremenska ogranienja zadaju se za svaku zadau i mogu biti: As Soon As Possible (ASAP) pokreni to prije moe, As Late As Possible (ALAP) pokreni to je kasnije mogue, Finish No Later Than (FNLT) zavri ne kasnije od, Start No Later Than (SNLT) poni ne kasnije od, Finish No Earlier Than (FNET) zavri ne ranije od, Must Finish On (MFO) mora zavriti na dan, Must Start On (MSO) mora zapoeti na dan. Project za svaku novoupisanu zadau automatski postavlja ogranienje ASAP, tj. zaponi to prije moe. Ovo, naravno nije primjenjivo u svim sluajevima pa se ogranienja naknadno mogu promijeniti prema potrebi. Nakon to su unesene veze i vremenska ogranienja za pojedine zadae mogue je dalje fino podeavati vremenski slijed unoenjem vremenskog preklapanja (overlap) izmeu pojedinih zadaa unoenjem vremena voenja (lead time), kao i
18

unoenjem potrebnih kanjenja (lag time) izmeu pojedinih zadaa. Klikom na tipku Task Information (ili dvostrukim klikom na naziv zadae), u listi zadaa odabiremo zadau kojoj elimo postaviti vremensko poklapanje ili kanjenje. U prozoru Task Information u kartici Predecessors u polje Lag treba unijeti vrijednost vremenskog trajanja. Ako elimo unijeti vrijeme voenja unosimo negativni broj dana, a ako onosimo vrijednost kanjenja pozitivni broj dana. Te vrijednosti mogu se unijeti i kao postoci trajanja zadae prethodnika. Navedeni naini postavljanja vremenskog slijeda najbolji su naini za uspjeno vremensko voenje projekta. Meutim, postoje situacije u kojima je potrebno za pojedine zadae zadati tono odreeni datum poetka ili zavretka. Vremenska ogranienja koja se veu za tono odreeni datum nazivaju se nefleksibilnim ogranienjima (inflexible constraint). Njih se koristi samo kada je to zaista potrebno jer mogu unijeti dosta zbrke u vremenski slijed projekta. Deadline Ako se za pojedinu zadau postavi deadline (krajnji rok do kojeg bi morala biti gotova), Project e pokazati indikator ako u vremenskom slijedu proizlazi da e zadaa prekoraiti taj rok. Postavljanje deadlinea ne utjee na izraun vremenskog slijeda projekta ve je samo nain na koji program upozorava da pojedina zadaa kasni u vremenskom slijedu. 3.6. Resursi Bez dobrog definiranja raspoloivih resursa za projekt i dobro osmiljenog plana njihove uporabe na razliitim zadaama dolazit e do kanjenja u izvoenju pojedinih zadaa, neki e resursi biti preoptereeni, a neki nedovoljno angairani, trokovi nee biti pod kontrolom, pa e projekt u nekom svom dijelu ili u cjelini biti neuspjean. Zadaama dodjeljujemo potrebne resurse kako bismo mogli pratiti koliinu posla koju obavljaju ljudi i oprema te nadgledati potronju pojedinih materijala. Dodjela resursa takoer daje vie fleksibilnosti u izradi vremenskog slijeda projekta, kao i nadzor nad optereenjem pojedinih resursa, te konano omoguuje i praenje trokova. Ako se ne unesu informacije o resursima, Project e izraunavati vremenski slijed projekta jedino na temelju zadanih trajanja i ogranienja. U Resource Sheet je mogue unijeti listu ljudi, opreme, materijala i ostalih resursa. Lista resursa se sastoji od radnih i materijalnih resursa. U radne svrstavamo ljude i opremu koja se koristi kako bi se izvrila zadaa, a pod materijalnim resursima se smatraju sva sredstva koja se troe prilikom izvoenja zadae. U izborniku View treba odabrati Resource Sheet, potom u istom izborniku Table a zatim Entry. U polje Resource Name unosimo naziv resursa, a mogue je takoer svrstavanje u grupe pomou polja Group. Za
19

svaki resurs unosimo broj jedinica koje nam stoju na raspolaganju u polje Units, a za svaki materijalni resurs unosimo jedinicu mjere u polje Material Label. Za vrijeme rada s Ganttovim dijagramom svakoj zadai moemo dodati resurse tako da odaberemo zadau i kliknemo na Assign Resources. Sve radnje s resursima mogue je u Projectu 2000 brzo obavljati koristimo li Project Guide. Project Guide se ukljuuje u izborniku View/Toolbars/Project Guide. On e nas voditi kroz sve standardne operacije koje se obavljaju u Projectu, pa tako I upravljanju resursima. Pregledi i analize Resources Usage view prikazuje resurse i njihovu dodjelu zadaama koje su grupirane za svaki resurs. U ovom pregledu je mogue analizirati koliko je koji resurs angairan, te koji je od njih preoptereen. Takoer, moemo vidjeti koliko jo slobodnog vremena ima pojedini resurs kako bismo ga mogli dodjeliti pojedinoj zadai. U izborniku odabiremo Resource Usage, a da bi vidjeli razliite informacije o pojedinim resursima iz izbornika View odabiremo Table, pa potom eljeni skup informacija. Ako se nekoj zadai eli dodjeliti drugi resurs, potrebno je selektirati redak u kojem je zadaa, te ga miem uhvatimo za njegovo polje ID i odvuemo drugom resursu. Ako je resurs otisnut masni i crveno, to znai da je preoptereen, pa je potrebno napraviti relokaciju zaduenja. 3.7. Trokovi elimo li pratiti trokove odvijanja projekta i projekt privesti kraju bez probijanja zadanog prorauna, od izuzetne je vanosti precizno i aurno voenje podataka o trokovima. Svim resursima mogu se dodjeliti trokovi njihovog angairanja u projektu. Tako postoje trokovi ljudstva, pojedinih materijalnih sredstava, opreme i slino. Trokovi mogu biti standardni, za prekovremeni rad za ljude, kao i trokovi pojedinane uporabe za materijalne resurse. Potrebno je otvoriti Resource Sheet, iz izbornika View odabrati Table, pa potom Entry. Odabiremo naziv resursa ili unosimo novi te dvostrukim klikom na naziv resursa otvorimo Resource Information. Ako je resurs tipa radni (Work), tada na kartici Costs unosimo njegove redovne trokove, prekovremene trokove i trokove prema upotrebi. Ako je resurs tipa materijal (Material), na kartici Costs unosimo njegove redovne i trokove prema upotrebi. U sluaju da za pojedinu zadau znamo toan iznos troka, moemo ga postaviti kao fixed cost. Otvorimo Ganttov dijagram te iz izbornika View odabiremo Table, pa onda Costs. U polje Fixed Cost za pojedinu zadau unosimo vrijednost troka. Nakon to smo resursima dodjelili cijene, a zadaama trokove, potrebno je analizirati te dodjele
20

kako bismo provjerili jesu li u skladu s oekivanjima, tj. uklapaju li se u zadani proraun. U sluaju da trokovi premauju proraun, potrebno je poduzeti mjere da se trokovi smanje, odnosno promjene ciljevi projekta, ili povea proraun. Da bi vidjeli trokove pojedine zadae iz izbornika View odabiremo More Views, pa zatim Task Sheet. Da bi vidjeli trokove resursa , iz izbornika View odabiremo Resource Sheet, pa ponovno iz istog izbornika Table i potom Cost. U Task Usage pregledu mogue je vidjeti kako su trokovi rasporeeni po vremenu trajanja pojedine zadae. Vie pojedinosti o trokovima resursa moemo saznati klikom na Resource Usage u izborniku View, potom u izborniku Fotmat odaberemo Details i kliknemo na Cost. Takoer, sumarne podatke o trokovima moemo vidjeti i u grafikom obliku tako da iz izbornika View odaberemo Resource Graph. Svakako e nas interesirati trokovi cijelog projekta, i to trenutani, bazini, aktualni i preostali. Praenje trokova jedna je od najvanijih aktivnosti voditelja projekta, pa joj je svakako potrebno posvetiti potrebnu pozornost. Iz izbornika Project odaberemo Project Informations i kliknemo na Statistics. Svi se trokovi automatski auriraju svaki put kada se preraunava projekt.

21

4. ZAKLJUAK

22

5. LITERATURA
Branderberger, J., Konrad, R., 1970 Tehnika mrenog planiranja, Tehnika knjiga, Zagreb 1970. Clark, W., 1962. Gantove karte, Privreda Zagreb, 1962. Guberini, G.A., Majeti, V., Miki, O., Petrovi, O., 1970 Sistemi, upravljanje sistemima, sistemske discipline, tehnike i metode, Leksikon pojmova sa tumaenjima, Beograd, 1970 Jaeger, H., Analiza struktura u tehnici mrenog planiranja, Industrijska istraivanja Petri J., Terminologija tehnike mrenog planiranja, Industrijska istraivanja PCCHIP Vila, A., Leicher Z., Planiranje proizvodnje i kontrola rokova, Informator, Zagreb, 1972.

23