SADRAJ

IZVOD IZ RECENZIJE...............................................................................................11 UVOD ........................................................................................................................13 Razvoj ekonomske misli o preduzetnitvu.............................................................13 1. RAZVOJ PREDUZETNITVA U NEKIM ZEMLJAMA RAZVIJENE TRINE EKONOMIJE..............................................................................................................17 1.1. Razvoj preduzetnitva u SAD.........................................................................17 1.1.1. Preduzetnika ekonomija u SAD .............................................................18 1.2. Razvoj preduzetnitva u Velikoj Britaniji.........................................................26 1.3. Razvoj preduzetnitva u Japanu ....................................................................32 2. SVOJINSKA TRANSFORMACIJA, USLOV EFIKASNIJEG PREDUZETNITVA 39 2.1. Opredeljujue karakteristike i alternativne definicije vlasnitva......................40 2.2. Svojina kao institucionalna pretpostavka efikasnosti .....................................44 2.3. Modeli privatizacije .........................................................................................47 2.3.1. Privatizacija..............................................................................................47 2.3.2. Ciljevi privatizacije ...................................................................................47 2.3.3. Vrste privatizacije.....................................................................................49 2.3.3.1. Interna privatizacija...........................................................................50 2.3.3.2. Eksterna privatizacija........................................................................52 2.3.3.3. Podela (distribucija) deonica ............................................................54 2.3.3.4. Formiranje Nacionalnih holdinga ......................................................56 2.3.3.5. Rezime prednosti i mana razliitih modela.......................................57 3. GENEZA MENADMENTA U RAZVIJENIM PRIVREDAMA................................59 3.1. Opti pristup....................................................................................................59 3.2. Poreklo i razvitak nauke o menadmentu ......................................................60 3.2.1. Tejlor - Scientific Management..............................................................60 3.2.2 Fayol - Administrativna doktrina.............................................................62 3.3. Razvoj i proirenje teorije menadmenta .......................................................63 3.3.1 Menadment - definicija u radovima pojedinih autora ..............................63 3.3.2. Temeljne funkcije menadmenta.............................................................66 3.3.3. Principi delovanja menadmenta.............................................................67 3.3.4. Mc Gregorova teorija X i teorija Y............................................................69 3.3.5. Razvoj menadmenta u amerikim preduzeima....................................72 4. SISTEMATSKO PREDUZETNITVO I INOVACIJE .............................................77 4.1. Svrsishodne inovacije i izvori inovativnih mogunosti ....................................78 4.1.1. Neoekivano ............................................................................................80 4.1.1.1. Neoekivani uspeh ...........................................................................80 4.1.1.2. Neoekivani promaaj ......................................................................82 4.1.1.3. Neoekivani spoljni dogaaj .............................................................83 4.1.2. Nepodudarnosti .......................................................................................86 4.1.2.1. Nepodudarne ekonomske realnosti..................................................86 4.1.2.2. Nepodudarnost izmeu realnosti i predpostavke o njoj....................88 4.1.2.3. Nepodudarnost izmeu opaenih i stvarnih vrednosti i oekivanja klijenata........................................................................................89 4.1.2.4. Nepodudarnost u okviru ritma ili logike procesa...............................90 4.1.3. Potreba procesa ......................................................................................92 7

4.1.4. Privredne i trine strukture.....................................................................94 4.1.4.1. Trite automobila ............................................................................95 4.1.4.2. Mogunosti .......................................................................................96 4.1.4.3. Indikatori promene privredne strukture.............................................97 4.1.5. Demografska kretanja..............................................................................99 4.1.6. Promene u opaanju..............................................................................101 4.1.6.1. ^aa je do pola puna ....................................................................101 4.1.6.2. Problem prorauna vremena ..........................................................103 4.1.7. Novo znanje...........................................................................................104 4.1.7.1. Karakteristike inovacije zasnovane na znanju................................104 4.1.7.1.1. Vreme realizacije ................................................................104 4.1.7.1.2. Konvergencije .....................................................................105 4.1.7.2. Zahtevi inovacija zasnovani na znanju ...........................................106 4.1.7.3. Jedinstveni rizici..............................................................................109 4.1.7.3.1. Potres..................................................................................111 4.1.7.3.2. Prijemivost.........................................................................113 4.1.8. Sjajna ideja ............................................................................................114 4.2. Pricnipi inovacija ...........................................................................................116 4.2.1. Stvari koje treba uraditi ..........................................................................116 4.2.2. Stvari koje ne treba uraditi .....................................................................118 4.2.3. Uslovi .....................................................................................................119 4.3. Konzervativni inovator ..................................................................................120 5. PRAKSA PREDUZETNITVA.............................................................................123 5.1. Preduzetniki poslovi ....................................................................................125 5.2. Preduzetnike politike...................................................................................127 5.3. Preduzetnike prakse ...................................................................................131 5.4. Merenje inovativnih performansi - ostvarenja...............................................133 5.5. Strukture .......................................................................................................135 5.6. Upozorenja ...................................................................................................140 5.7. Preduzetnitvo u sektoru javnih usluga ........................................................141 5.7.1. Preduzetnike politike u ustanovama javnih slubi ...............................146 5.8. Novi poslovi i preduzea...............................................................................148 5.8.1. Potreba za fokusiranjem trita .............................................................149 5.8.2. Finansijsko predvianje .........................................................................151 5.8.3. Stvaranje vrhunskog upravljakog tima.................................................153 5.8.4. Maksimiziranje linog doprinosa............................................................156 5.8.5. Potreba za savetom sa strane...............................................................157 5.9. Preduzetnitvo i zajednika ulaganja sa stranim partnerima .......................158 5.9.1. Karakteristike zajednikih ulaganja sa stranim partnerima ...................158 5.9.2. Ciljevi koji se ele postii zajednikim ulaganjem sa stranim partnerima........................................................................................................162 5.9.3. Pregovaraka pozicija domaeg partnera kao izvod ostvarenog nivoa preduzetnitva........................................................................................164 5.9.4. Ulaganje sredstava domaeg i stranog partnera...................................165 5.9.5. Rukovoenje i zastupanje preduzea u koje su partneri uloili sredstva167 6. PREDUZETNI^KE STRATEGIJE........................................................................171 6.1. Biti prvi i najbolji ............................................................................................172 6.2. Pogoditi ih gde ne oekuju ...........................................................................175 6.2.1. Kreativna imitacija..................................................................................175 6.2.2. Preduzetniki dudo ..............................................................................178 8

6.3. Ekoloke nie................................................................................................181 6.3.1. Strategija naplatne rampe ..................................................................182 6.3.2. Strategija specijalizovanih vetina i znanja ...........................................183 6.3.3. Specijalno trite....................................................................................184 6.4. Promenjene vrednosti i karakteristike ..........................................................185 6.4.1. Stvaranje koristi za klijenta ....................................................................186 6.4.2. Utvrivanje cena ....................................................................................187 6.4.3. Potroaka realnost ...............................................................................187 6.4.4. Isporuivanje vrednosti za klijenta.........................................................188 7. PREDUZETNITVO I PRESTRUKTURIRANJE PREDUZE]A ...........................191 7.1. Neophodnost promena .................................................................................191 7.1.1. Razliiti pristupi promenama .................................................................193 7.1.2. Sloenost procesa promena..................................................................197 7.2. Preduzetnitvo i pravci poslovnog prestrukturiranja.....................................200 7.2.1. Pretpostavke i pravci proliferacije preduzetnitva .................................205 7.3. Malo preduzee ............................................................................................209 7.3.1. Problemi upravljanja rastom preduzea ................................................210 7.3.2. Znaaj liderstva......................................................................................213 7.3.3. Strategijski izazovi rastueg trita........................................................214 7.3.4. Operativni izazovi ..................................................................................215 7.3.5. Potreba za preduzetnitvom..................................................................216 7.4. Globalno preduzee .....................................................................................217 7.4.1. Modeli stratekih i organizacionih promena ..........................................219 7.4.2. Znaaj unutranjeg preduzetnitva........................................................219 7.4.3. Individualno i korporativno preduzetnitvo ............................................221 7.4.4. Znaaj preduzetnitva u viim fazama razvoja......................................222 7.5. Kadrovi za preduzetnitvo ............................................................................224 7.5.1. Karakteristike preduzetnika ...................................................................225 7.5.2. Inovativnost, preduzetnika kultura i preduzetniko liderstvo ...............228 7.6. Stvaranje preduzetnikih centara .................................................................234 7.6.1. Pojam i funkcije preduzetnikog inkubatora ..........................................234 7.6.2. Vrste preduzetnikih inkubatora ............................................................237 7.6.3. Makro i mikro-ekonomski efekti funkcionisanja preduzetnikih inkubatora................................................................................239 7.6.4. Mogunost razvoja preduzetnikog inkubatora u postojeim uslovima 241 IZVOD IZ BIBLIOGRAFIJE......................................................................................245

10

IZVOD IZ RECENZIJE
Uvodni deo Razvoj ekonomske misli o preduzetnitvu sadri prikaz stavova o preduzetnitvu, koji se kroz razvoj ekonomske misli, implicite i eksplicite, izraavaju. Centralni stav jeste da je preduzetnika aktivnost neophodna na svim nivoima drutvene proizvodnje. Preduzetnitvo, u uslovima u kojima se nalazila naa privreda nije dobijalo dovoljnu podrku za bri razvoj. Meutim upravo zbog postojeeg ambijenta u kojem se odvijaju privredne aktivnosti, preduzetnitvo kao poseban, domai i raspoloivi faktor drutvene proizvodnje, moe znaajno doprineti privrednom rastu. Prva glava Razvoj preduzetnitva u nekim zemljama razvijene trine ekonomije daje pregled razvoja preduzetnitva u zemljama razvijene trine privrede i to, pre svega, u SAD, u kojoj se kapitalistiki privredni razvoj u pogledu drutvene nadgradnje i naina razvoja i delovanja preduzetnikog potencijala, razlikovao od razvoja preduzetnitva u Zapadnoj Evropi. Jedan od faktora prevazilaenja dueg trajanja industrijske stagnacije, kao posledice depresije izazvane krahom beke berze, jeste preduzetnitvo. Motorna snaga ovakvih promena jeste preduzetnika ekonomija. Analiza prestrukturiranja britanske privrede zasniva se na teoriji ekonomskih ciklusa Kondratijeva i umpetera. Identifikuju se sektori privrede u kojima je preduzetnika aktivnost intenzivna i daju se kriterijumi koji objanjavaju prisustvo preduzetnitva u industriji i ostalim oblastima privreivanja Velike Britanije. Razvoj preduzetnitva u Japanu, koji je imao najdinaminiji razvoj privrede u svetskim okvirima, analizira se sa stanovita razvoja i uloge preduzetnikih aktivnosti, koje su izraavale posebnost Japana. Istie se socijalna komponenta koja je uzrokovala specifinu proizvodnu filozofiju i upravljanje. Preduzetnitvo u Japanu skoncentrisano je na socijalne inovacije koje omoguavaju maksimalno iskoriavanje raspoloivih resursa i uvoenje novih tehnologija sa minimalnim socijalnim i kulturnim rizicima. Druga glava Transformacija svojinskih odnosa, uslov efikasnijeg preduzetnitva, ukazuje da centralno mesto u dosadanjim i oekivanim promenama koje treba da donese ekonomska reforma, zauzima karakter svojine i oblici njene institucionalne operacionalizacije. Da bi se dolo do efikasnog privrednog mehanizma, neophodna je makroekonomska stabilnost decentralizova-ne tj. trine privrede. Istie se da svojina ima odluujuu ulogu u obezbeivanju neophodnih uslova za trinu efikasnost. Bez ureenog vlasnitva nema faktorskih trita, trita kapitala i trita rada. Korespodencija izmeu nadlenosti i odgovornosti, kada je u pitanju naelo efikasne organizacije, najpotpunije se ostvaruje privatnim vlasnitvom. I motivacija, kao potreban uslov za visoki privredni uinak, zajedno sa sposobnou i znanjem da se koriste informacije za odabiranje najboljih od dostupnih alternativa, jeste izraenija kod privatnog vlasnitva. Dalje su analizirane vrste privatizacija i ukazano je na prednosti i mane razliitih modela. Trea glavaGeneza menadmenta u razvijenim privredamadaje prikaz porekla i razvitka nauke o menadmentu sa stavovima prvih teoretiara naunog i administrativnog menadmenta. Istiu se dve osnovne teorije o
11

ponaanju ljudi odnosno radnika i daju se temeljne funkcije menadmenta koje zajedno sa principima omoguuju ostvarenje politike menadmenta u bilo kojoj organizaciji. ^etvrta glava Sistematsko preduzetnitvo i inovacije predstavlja inovacije kao svrsishodne aktivnosti i kao naunu disciplinu. Tu se najpre ukazuje gde i kako preduzetnik moe da trai inovativne mogunosti. Takoe se iznose argumenti za i protiv razvijanja inovativnih ideja kao odgovarajue privredne aktivnosti, bez obzira da li je ona proizvodna ili usluna. U petom poglavlju Praksa preduzetnitva daje se prikaz institucija nosilaca inovacije. Preduzetniki menadment se ovde razmatra u nekoliko oblasti i to: u postojeoj poslovnoj aktivnosti; u sektoru javnih usluga; i, u novoj poslovnoj aktivnosti. Istiu se politike i prakse koje omoguuju da pojedini ljudi kao i odreene javne slube budu bolji preduzetnici u odnosu na druge. Takoe su date karakteristike, ciljevi, sredstva i nain rukovoenja organizacija u koje su uloena sredstva domaeg i stranog partnera. esta glava Preduzetnike strategije prikazuje uspeno uvoenje inovacije na trite, to predstavlja stvaran uspeh preduzetnika. Sve pomenute preduzetnike strategije od biti prvi i najbolji pa do promenjene vrednosti za klijente mogu da pokau uspenost preduzetnika samo ako ih trite verifikuje kao uspene. Sedma glava Preduzetnitvo i prestrukturiranje preduzea razmatra neka kljuna pitanja transformacionih promena koje osposobljavaju preduzee za nove i razliite aktivnosti. Promene su kako fundamentalne, svojinske, organizacijske, tako i u operacijama, infrastrukturi, output-ima i trinoj strukturi. Izneto je stanovite da prestrukturiranje ima dve forme u trinoj privredi. Prva se odnosi na promenu vlasnike strukture a druga na bazine promene u strategiji preduzea i nain upravljanja organizacionim jedinicama. Za prestrukturiranje je bitan preduzetniki pristup koji prouzrokuje promene putem inovacija razliitog karaktera. Vanost internog preduzetnitva istie se posebno za velika preduzea. Takoe se istie neophodna i znaajna podrka preduzetnikom stilu rada i upravljanja od strane top menadmenta. Uz prisustvo preduzetnikog potencijala za efikasnije prestrukturira-nje privrede, nuno je i involviranje upravljakog know-how i poslovne kulture. Razmatran je pojam i uloga preduzetnikih inkubatora u ekonomiji preduzetnitva koja je kvalitativno drugaije dizajnirana u odnosu na druge ekonomske discipline. Najzad, prikazane su mogunosti razvoja preduzetnikih inkubatora u naim uslovima privreivanja. Nakon paljivog prouavanja dostavljenog rukopisa knjige-udbenika Preduzetnitvo mogu se izvui odreeni zakljuci: materija ima logiku strukturu, to olakava njeno izuavanje; korienjem savremene literature sa solidnim praktinim i teorijskim poznavanjem problematike ekonomske politike, ali i menadmenta, ukazuje se na instrumente koji podstiu razvoj preduzetnitva; preduzetniki potencijal kroz inovativne aktivnosti podjednako moe biti uspean kako u privrednim organizacijama tako i u javnim slubama a pri ovome se uzima u obzir i ambijent malog preduzea kao i globalnog preduzea.

12

UVOD
Ciljevi izlaganja objanjavanje pojma preduzetnitva znaaj preduzetnitva izlaganje razliitih stavova teoretiara o preduzetnitvu prikaz razvoja stavova o preduzetnitvu kroz genezu ekonomske misli prikaz razvoja preduzetnitva u SAD prikaz razvoja preduzetnitva u Velikoj Britaniji prikaz razvoja preduzetnitva u Japanu

Razvoj ekonomske misli o preduzetnitvu

Preduzetnitvo imanentno ljudskoj zajednici, imalo je, kao ideja i kao drutveni fenomen znaajnu ulogu u okviru razvoja organizacije i upravljanja, pre svega, ekonomskim aktivnostima ljudskog drutva. Preduzetnitvo se javlja sa prvim oblicima razvoja ljudske aktivnosti, pa iako nije iskljuivo vezano samo za ekonomske aktivnosti, ono je i ekonomski fenomen, a takoe i evolutivni fenomen. Kao takvo preduzetnitvo nije bilo, a i danas se ne tretira kod svih ekonomista na isti nain. Pojedini ekonomisti preduzetnitvo tretiraju kao poseban faktor proizvodnje, a drugi preduzetnitvo tretiraju kao skup, pre svega, specifinih funkcija u oblasti rukovoenja, organizovanja i upravljanja, usmerenih na pravilno kombinovanje prozvodnih faktora. Preduzetnitvo u najirem smislu, prema etimolokom znaenju rei, znai sposobnost da se pokrene neka akcija, da se neto preduzme u svrhu postizanja odreenog cilja. Ovome treba dodati da se ovde ne radi samo o znanju, ve pre svega, o preduzetnikom mentalitetu, kakav se kroz generacije razvija u odreenom drutvu. Pojedini ekonomisti preduzetnitvo predstavljaju kao osnovu ekonomske evolucije. Preduzetnitvo je aktivnost koja se sastoji u izvoenju i realizaciji inovacija uz angaovanje pojedinaca kao nosilaca tih aktivnosti. Mnoge dananje rasprave preduzetnitvo tretiraju kao neto prilino misteriozno, kao dar, talenat, inspiraciju ili "blesak genijalnosti" kako je to rekao Drucker1 i preduzetnitvo zajedno sa inovacijama predstavlja svrsishodne zadatke koji se mogu na organizovan nain izvriti, odnosno moraju tako biti organizovani i na sistematian nain obavljeni.
1

P. F. Drucker; Inovacije i preduzetnitvo, Beograd, 1991. god. strana 19.

13

Aktuelnost jugoslovenskog privrednog stanja kao i pokuaji da se preduzetnitvo prikae kao nekakvo reenje za sve tekue ekonomske probleme, zahteva prikaz stavova o preduzetnitvu u ekonomskoj misli od vremena Antike sa predstavnicima kao to su Mencije, Ksenofon, Platon i Aristotel. U uenju Mencija o takozvanoj venoj istini, kod podele rada na umni i fiziki, istie se da su odnosi u podeli rada zasnovani na prevazi "visokorodnih" ljudi nad prostim narodom. Mencije daje prednost klasi koja u sebi sadri preduzetnike. U ekonomskim idejama Aristotela koji je pristalica robne proizvodnje i razlikuje ekonomiju od takozvane hrematistike, upravo u vetini voenja domainstva, moe se ovakvo ponaanje ekonomskog subjekta okarakterisati kao pretea preduzetnikog ponaanja.2 Srednji vek sa religijom kao osnovom u teorijskom sagledavanju i odreivanju ekonomskog ponaanja, kao i sueljavanju razliitih religija i raskola Istone i Zapadne crkve sa prodorom Arapa na evropsko tlo, predstavlja period u kome se kroz ekonomske stavove pojedinih vladara, kroz zakonske zapise i dela teoretiara religije, daju elementi za prikaz stavova o preduzetnitvu. Merkantilizam kao prva kola ekonomske misli sa zaokruenom koncepcijom osnovnih ideja, preko svojih predstavnika3 (Tomas Man, Antonio Sera, Ivan Tihonovi Posokov) analiziraju promet i bogatstvo kao izvor snage nacionalne ekonomije i samih nacija. Merkantiliste ne interesuje bogatstvo jedne zemlje koje se sastoji u zlatu i srebru kao takvo, ve ih interesuje nain da se postojee bogatstvo uvea. Izmeu ostalog, merkantilisti daju veliki znaaj razvoju manufakture, odnosno prednost optem sluaju mnotva zanata pred posebnim sluajem preobilja poljoprivrednih proizvoda. Merkantilistiko insistiranje na realnom-materijalnom a ne sholastikoreligioznom odnosu prema ekonomiji, oslobaa inicijativu od stega feudalnog mranjatva i katolike religiozne etike, pa samim tim otvara nove mogunosti za posticanje zanata a u okviru njih stvaraju se zameci tehnolokih inovacija. Antonio Sera, merkantilista, posebno se zalae za radno vaspitanje ljudi, odnosno za usavravanje radnih aktivnosti, kao osnovu za bri i obimniji razvoj zanatstva. Ruski merkantilista Ivan Tihonovi Posokov u svom najvanijem delu "Knjiga o siromatvu i bogatstvu" zalae se za upravljanje zanatskim radionicama iskljuivo od strane profesionalno obuenih ljudi - tj. najsposobnijih ljudi struke - istaknutih zanatlija a ne plemia ili trgovaca. to znai da daje prednost strunosti upravljanja nad vlasnitvom. Nastanak ideje klasine politike ekonomije "lesefer poredak" vezuje se za proteste francuskih preduzetnika protiv dravne intervencije u XVII veku.

2 3

Aristotel; Politika, knji. I, Beograd, 1960, strana 17. Ekonomisti XVII i XVIII stolijea, ur. S. [tampar, Kultura, 1952, strana 127-133.

14

D. I. Stjuart, kao predhodnik britanskim klasicima, zalae se za privatnokapitalistiku privredu, koja poiva na individualnom preduzetnitvu i privatnoj inicijativi preuzetnika motivisanog profitom.4 Kao zastupnik teorije radne vrednsoti an arl Simon de Sismondi istie da preduzetnika dobit esto nije nita drugo ve pljaka radnika.5 Profit, po anu Batistu Seju, kao preduzetnika dobit, je na neki nain odreeni vid najamnine ili nagrade za visokokvalifikovani rad preduzetnika, s obzirom da preduzetnik ima posebnu ulogu u proizvodnji. Preduzetnik povezuje dva trita: na tritu proizvodnih usluga (faktora proizvodnje) preduzetnik kupuje faktore proizvodnje (rad, zemlju i kapital) a na tritu "potronih dobara" javlja se kao ponua. Preduzetnika inicijativa treba da bude osnova za obezbeenje celokoupne ljudske egzistencije, smatra Don S. Mil6, dok Vilijem N. Senior tvrdi da se profit sastoji iz dva dela: a) kamate kao nagrade za suzdravanje od potronje i b) preduzetnikog dohotka, nagrade preduzetnika za njegov rad. Fridrih Vizer, austrijski ekonomista, pravnik i sociolog, koga zajedno sa Bem Baverkom, umpeter smatra suosnivaem kole koju nazivaju Beka, istie vodeu ulogu kreativnog preduzetnika. U teoriji raspodele Alfred Maral kao etvri faktor, pored zemlje, rada i kapitala uvodi u analizu i preduzetnitvo. On objanjava ovekovo ponaanje kao "homo economicus" koji racionalno kombinuje faktore proizvodnje. Privatna inicijativa i privatno preduzetnitvo su zato, po ovom autoru, preduslov ekonomskog uspeha i suzbijanja bede.7 Dinamiki faktor koji obezbeuje profit, po Jozefu umpeteru, su inovacije u kombinacijama i korienju faktora proizvodnje. Inovacije mogu da se jave i u proizvodnji i u oblasti prometa. Ove inovacije proizvode najsmeliji preduzetnici i na taj nain stiu profit, koji podstie ostale preduzetnike na iste korake i na taj nain se javlja konkurencija koja pospeuje proces inovacija. Pored sopstvenih izvora preduzetnicima novana sredstva za realizaciju svojih preduzetnikih nastojanja obezbeuju banke putem kredita. Preduzetnici inovatori moraju da vraaju kredite, to po umpeteru, sve vie smanjuje koliinu novca u opticaju i privreda prelazi u stanje depresije a profit nestaje. Stoga su preduzetnici primorani na nove kombinacije proizvodnih inilaca i nove investicije. umpeter, meu prvima, istie da sa ulaskom kapitalizma u monopolistiku fazu, preduzeima rukovode strunjaci (sadanji izraz menaderi) koji nisu i njihovi vlasnici i dolazi do podvajanja vlasnitva i kontrole nad korporacijama, odnosno podvajanja kapital-svojine i kapital-funkcije. umpeter takoe stavlja primedbu Marksovom sistemu ekonomske analize zbog ne sagledavanja sutinske razlike izmeu vlasnitva na kapitalu i preduzetnike funkcije. umpeterova teorija preduzetnitva predstavljala je
4

Miomir Jaki, Lazar Peji; Doktrine velikih ekonomista, Ekonomski fakultet, Beograd, 1995, strana 51-53. 5 Isto, strana 87-89. 6 Isto, strana 99-103. 7 Alfred Maral; Principies of Economics, 8-izdanje, 1920., strana 84.

15

osnov i oslonac za mnoge ekonomske teoretiare koji su kasnije dali znaajan doprinos teoriji preduzetnitva.8 Tako na primer, ameriki ekonomista F. H. Knight istie da donoenje odluka uvek podrazumeva neizvesnost.9 Svaka poslovna situacija je jedinstvena i relativna uestalost prolih dogaaja ne moe da koristi u vrednovanju buduih mogunosti "kazino ekonomije". Nastavlja umpeterove analize - F. A. von Hajek10 i I. M. Kirzner11 smatraju da preduzetnik odgovara na promenu koja je iskazana u informaciji. Takoe smatraju da preduzetnike aktivnosti treba da budu sasvim nove, a inovacija moe da bude i komercijalni promaaj. Za preduzetnike H. Libenstejn istie da oni postiu uspeh izbegavanjem neefikasnosti prema kojoj drugi ljudi ili organizacije nisu imuni. Po njemu uspeh je izuzetan a greke su normalna stvar. Preduzetnitvo je na alost redak resurs, jer su za njega nuni retki talenti sa kojima se popunjavaju praznine, nadometaju uobiajeni inputi. Preduzetnike Libenstejn naziva "gap-fillers" i "input-completers". Trokovi preduzetnitva su neka vrsta dodatka na postojee inpute.12 Kako se u trinoj ekonomiji pojedinci kojima nedostaje samopouzdanje u sopstveno prosuivanje, odluuju da donoenje odluka povere preduzetnicima koji na taj nain alociraju njihovo bogatstvo, to su se javile kritike teorija koje su se oslanjale na "human relations", odnosno na mogunost dobre procene preduzetnikog ponaanja. Meutim M. Casson smatra da se sa izvesnim karakteristikama moe razviti model sa kojim bi se predvidelo ponaanje preduzetnika. M. Casson identifikuje preduzetnika kao nekog ko se specijalizuje u preuzimanju odluka o alokaciji retkih resursa. Preduzetnik analizom informacija donosi odluke, meutim ove odluke se ne donose samo na bazi objektivnih informacija ve i na osnovu subjektibnih vrednovanja - intuicije. Za krai vremenski period preduzetnik moe da dobije i monopolsku rentu na superiorno rasuivanje, mautim na dui rok, moe da oekuje konkurentsku aktivnost, odnosno zaposedanje"polja ideje" od strane ostalih preduzetnika.13 Preduzetnitvo je izuzetno prisutno i kod mikro i makro ekonomskih aktivnosti. Ovo je posebno znaajno kod pada proizvodnje i krize platnog bilansa, gde i teorijske postavke o savremenom preduzetnitvu i sama preduzetnika aktivnost (bez kvazipreduzetnitva koje je na alost prisutno) moe da doprinese kako poboljavanju mikro ekonomskih aktivnosti tako i celokupnoj ekonomiji jedne zemlje. Odavde, prisutnost misli o preduzetnitvu u okviru mikro, ali i makro ekonomije.
J. Schumpeter; Business Cycles, New York, 1939, strana 95-104. F. H. Knight; Risk, Uncertainuty and Profit, Boston, 1921, strana 75-81. 10 F. A. Hayek; Economics and Knowladge, Economica, 4, 1937, strana 33-35. 11 I. M. Kirzner; Competition and Enterpreneurship, Chicago, 1973. godine. 12 H. Leibenstein; Enterprenurship and Development, American Economic Review, 58, 1968, strana 72-83. 13 M. C. Casson; The Enterpreneur: An Economic Theory, Oxford, 1982.
9 8

16

1. RAZVOJ PREDUZETNITVA U NEKIM ZEMLJAMA RAZVIJENE TRINE EKONOMIJE 1.1. Razvoj preduzetnitva u SAD
Amerika s kraja XIX i poetka XX veka razlikovala se u mnogo emu od viktorijanske liberalne Zapadne Evrope, koja je odavno zakoraila putem kapitalistikog privrednog razvoja, ali i nosila tragove feudalnog drutvenog ureenja; pored toga, evropske drave jo uvek su bile monarhije pod upravom starih feudalnih dinastija. U pogledu drutvene nedgradnje kapitalistika Evropa bila je sputana ostacima starih feudalnih odnosa. Iako u pogledu poslovnih odnosa u Evropi nailazimo meu kapitalistima na vee potovanje kapitalistikog privrednog morala, u pogledu drutvenog statusa kapitalista mogu se videti tragovi starog feudalnog ureenja. Za razliku od Evrope, SAD je bila zemlja u kojoj nije bilo ovakvih predubeenja. Duh individualnogpreduzetnitva i liberalnog kapitalizma bio je "potonuo duboko u nacionalni folklor". Ljudi su bili vrednovani ne sa stanovita porekla, ve sa aspekta uspeha u biznisu.14 Fabrika u Engleskoj i Sjedinjenim Dravama bila je ista, ali njeni vlasnici su se razlikovali. Dok je evropski kapitalista bio u senci svoje feudalne prolosti, ameriki je bio slobodan u svojim naporima da ostvari bogatstvo i vlast. Meutim, dok su pomenuti momenti sigurno omoguavali da se kapitalizam bre razvija u SAD nego u Evropi, ponaanje amerikih kapitalista na tritu odudaralo je od svakog pravila i svake etike, koja je bila poznata u teoriji i praksi. Borba za novac u novom svetu nije poznavala Viktorijnski sportski duh i slobodnu utakmicu, ve su za osvajanje trita i uveavanje kapitala koriena sva mogua sredstva. I dok su gospodari bogatstva harali iza lea javnosti, a ponekad i ispred njenog nosa, jedino to im je javnost upuivala u obliku kritike bile su albe na njihovo neprincipijelno ponaanje. Brutalni baroni u biznisu nisu se osvrtali na javnost a cena moralnosti u takvim uslovima bio je poraz na polju biznisa. Krah Beke berze 1873. je izazvao dalji lanani krah ostalih svetskih berzi i bio je praen ozbiljnom depresijom. Velika Britanija i Francuska tada su ule u dugi period industrijske stagnacije. To se meutim nije desilo u Sjedinjenim Amerikim Dravama i za svega pet godina kasnije ponovo su poele da ostvaruju brz ekonomski rast. Po P. F. Drucker jedan jedini faktor ovakvog ekonomskog ponaanja jeste - preduzetnik.15 Preduzetnici - bankari poput J. P. Morgana iz Njujorka, imali su zadatak da pronalaze preduzetnike,
Zato T. Veblen istie da se nema drugog merila i kriterijuma drutvenog vrednovanja od novanih jedinica, u: The Place of Science in Modern Civilization And Other Essays, 1919., strana 245. 15 P. F. Drucker: Inovacije i preduzetnitvo, 1991., strana 36.
14

17

finansijske preduzetnike i da ih nateraju da prihvate i sprovode disciplinovano upravljanje. Za razliku od ostalih bankara u SAD i u Evropi koji su odreene projekte finansirali sopstvenim sredstvima i odmah i postajali vlasnici, npr. Rotildovi kad god bi gradili eleznicu oni su je finansirali sopstvenim novcem, bankar - preduzetnik nikad nije hteo da bude i vlasnik. On je stvarao novac prodajui ljudima akcije preduzea, koje je finansirao tokom njihovog osnivanja i prvobitnog, poetnog stadijuma razvoja. To su bili prvi pokuaji sistematskog preduzetnitva sa zadatkom da se "mobilie novac drugih ljudi" da bi se alocirao na oblasti vee produktivnosti i vee dobiti.

1.1.1. Preduzetnika ekonomija u SAD

U periodu izmeu 1965. i 1985. godine broj Amerikanaca starijih od esnaest godina (odnosno svih onih koji se po pravilima amerikih statistika raunaju kao sastavni deo aktivne radne snage u zemlji) porastao je za dve petine, sa 129 na 180 miliona. Meutim, broj Amerikanaca sa plaenim radnim mestima porastao je u istom periodu za polovinu, odnosno sa 71 na 106 miliona. Ameriki razvoj u ovom domenu je zaista bio jedinstven. Nita slino nije se jo dogodilo u nekoj drugoj zemlji. U periodu izmeu 1970. i 1984. godine broj radnih mesta u Zapadnoj Evropi se ak smanji za 3-4 miliona (Evropa je u 1970. godini jo uvek imala 20 miliona radnih mesta vie nego Sjedinjene Drave; 1984. godine imala ih je manje za 10 miliona). ^ak je i Japan u tom periodu imao slabije rezultate u kreiranju novih radnih mesta nego Sjedinjene Drave. Tokom dvanaest godina, od 1970. do 1982. godine, broj radnih mesta u Japanu porastao je za 10 procenata, znai dvostruko manje nego u SAD. Meutim, amerike performanse u otvaranju novih radnih mesta tokom sedamdesetih i poetkom osamdesetih godina odvijale su se suprotno svim predvianjima strunjaka sainjenim pre dvadeset i pet godina. Tada je najvei broj analitiara trita radne snage oekivao da e amerika privreda, ak i u periodima njenog najbreg rasta, biti nesposobna da obezbedi zaposlenje za sve one deake roene u vreme "buma beba", koji e dostii uzrast radne sposobnosti tokom sedamdesetih i ranih osamdesetih godina - za sve one gomile beba roenih 1949. i 1950. godine, odnosno u "bumu beba". U stvari, amerika privreda morala je da apsorbuje dvostruko vei broj "novopristiglih" u armiju radne snage, iz razloga kojeg niko nije mogao ni da sanja 1970. godine - da e udate ene "navaliti da rade" i postati deo aktivne radne snage sredinom sedamdesetih godina. Rezultat takvog trenda je, da sredinom osamdesetih godina, svaka druga udata ena sa malom decom, ima redovno i plaeno radno mesto, dok je takvu situaciju 1970. godine imala samo svaka peta ena. Amerika privreda je ne samo nala posao za sve te ene, nego su u mnogim sluajevima ene sada dobile bolje i bolje plaene poslove nego to su ikada ranije imale. I pored svega toga, opte je poznato da su sedamdesete i rane osamdesete godine bile periodi "bez rasta", odnosno periodi stagnacije, pa i
18

opadanja privredne aktivnosti, periodi "dezindustrijalizacije Amerike", ali se esto pri tom zaboravlja na veoma dug period skoro neprekidnog rasta tokom prvih dvadeset pet godina posle II svetskog rata, odnosno negde do 1970. godine. Tokom tih ranih posleratnih godina dinamizam amerike privrede bio je koncentrisan u institucijama i kompanijama koje su ve bile velike i postajale jo vee, odnosno u krugu uvenih "500" najveih iz magazina "Fortune", koje su zaista i bile najvee organizacije u zemlji: najvee kompanije; lokalne dravne i federalne administracije; veliki i super veliki univerziteti; velike srednje kole, sa vie od est hiljada uenika; velike i stalno rastue bolnice. Te organizacije bile su praktino izvor kreiranja svih novih mesta u amerikoj privredi tokom tih prvih posleratnih dvadeset pet godina. U svakoj recesiji privrede tokom tog perioda do gubitka radnih mesta, odnosno do stvaranja poveanja nezaposlenosti, uglavnom je dolazilo u malim institucijama i u malim privatnim privrednim organizacijama. Meutim, proces otvaranja novih radnih mesta i rast zaposlenosti u Sjedinjenim Dravama premetaju se krajem 1960-ih godina u novi sektor privrede. U stvari, tokom poslednjih dvadeset godina raniji kreatori radnih mesta izgubili su deo tih mesta, odnosno bili prinueni da poveaju nezaposlenost. Stalna radna mesta (ne raunajui nezaposlenost izazvanu recesijom) obuhvaena "Fortune"-ovim pregledom za "500 najveih", znatno su smanjivana iz godine u godinu, od 1970. godine u poetku neto sporijim tempom, ali od 1977. godine znatno bre. Oko 1984. godine tih 500 firmi ve je izgubilo najmanje 4-6 miliona radnih mesta. Sada i sve administracije u Americi, od lokalnih do federalne, zapoljavaju manje ljudi nego pre deset ili petnaest godina, to se najvie odrazilo u smanjenju broja nastavnog osoblja u kolama, poto je i broj uenika u kolama opao kao posledica "sloma beba" iz ranih ezdesetih godina. Broj studenata na univerzitetima rastao je do 1980. godine; od tada i zaposlenost na njima. Poetkom osamdesetih godina ak je i u bolnicama prestao da raste broj zaposlenih. Drugim reima, u stvari, nisu stvorena 35 miliona novih radnih mesta; stvorena su 40 miliona, pa i vie, jer od ukupnog broja moramo odbiti najmanje 5 miliona ugaenih stalnih radnih mesta u tradicionalnim ustanovama sa visokom zaposlenou. Sva nova radna mesta, na taj nain, morala su da stvore male i srednje organizacije, meu kojima su veinu inila mala i srednja preduzea, od kojih opet najvei deo nije ni postojao pre dvadeset godina. Prema podacima objavljenim u asopisu "The Economist" sada se u Sjedinjenim Dravama svake godine pojavljuje oko 600.000 novih preduzea - oko sedam puta vie nego u godinama privrednog buma iz pedesetih i ezdesetih godina. Od 40 miliona novostvorenih radnih mesta u amerikoj privredi u dvadesetogodinjem periodu od 1965. na preduzea iz domena visokih tehnologija otpada svega 5-6 miliona. Drugim reima, visoke tehnologije doprinele su poveanju zaposlenosti samo onoliko koliko je radnih mesta bilo izgubljeno u sektoru "prljavih industrija". Sva ostala nova radna mesta stvorena su u drugim sektorima. Na nove tehnologije otpadalo je svega jedno do dva na
19

svakih sto novostvorenih preduzea - odnosno takvih preduzea stvarano je svega desetak hiljada godinje. Posle II svetskog rata, meutim, model razvoja tehnologije postao je sliniji biolokom procesu, odnosno postao je vie pitanje dogaaja unutar jednog ivog organizma. U jednom organizmu, naime, procesi nisu organizovani oko izvora energije, kao to je to sluaj kod fizikog smisla termina. Oni su, u stvari, organizovani oko izvora informacija. Nema nikakve sumnje da su visoke tehnologije od izuzetnog kvalitativnog znaaja, bez obzira da li se one pojavljuju u obliku kompjutera, telekomunika-cija, fabrikih robota ili automatizovane kancelarijske opreme, biogenetike i bioinenjeringa. Visoke tehnologije izazivaju uzbuenja u javnosti i naslovne strane u tampi i izdavakoj delatnosti. One stvaraju viziju u drutvu za preduzatnitvo i inovacije, kao i optu prijemivost za njih. Spremnost i elja mladih, visokoobrazovanih ljudi da rade za male i nepoznate firme i poslodavce, pre nego za ogromnu banku ili svetski poznatog proizvoaa elektroopreme, svakako nalazi korena u izvesnoj mistifikaciji pojma "visoke tehnologije" - ak i kada se zna da, u sutini, ogromna veina tih mladih ljudi radi za poslodavce ija je tehnologija sasvim prozaina i ovozemaljska. Visoke tehnologije su verovatno stimulisale i iznenaujuu transformaciju na amerikom tritu kapitala, od praktino skoro nepostojeeg "riziko-kapitala" (venture capital) sredinom ezdesetih godina, do njegovih obilnih vikova sredinom osamdesetih. Visoke tehnologije su, na taj nain, postale ono to logiari nazivaju "ratio cognoscendi", odnosno razlogom naeg opaanja i razumevanja neke pojave, a ne objanjenja njenog nastanka i uzroka njenog postojanja. Sa kvantitativnog aspekta posmatrano, visoke tehnologije jo uvek nemaju mesto u ukupnoj privredi, jer zapoljavaju samo svako osmo novo radno mesto. One to nee postati ni u skoroj budunosti. Naime, u periodu od 1985. do 2000. godine samo svako esto novostvoreno radno mesto u amerikoj privredi bie u oblasti visokih tehnologija. Industrije koje su "povukle" dugu privrednu ekspanziju u SAD posle II svetskog rata - automobili, elik, guma, elektrini aparati, elektronika iroke potronje, telefon, ali i nafta. Tehnoloki posmatrano sve te industrije potiu iz etvrtog kvartala devetnaestog veka ili najkasnije, iz perioda pre I svetskog rata. U nijednoj od njih nije bilo znaajnih novina u tehnologiji niti u poslovnim konceptima, jo od 1920-ih godina. Kada je privredni rast zapoeo posle II svetskog rata, one su ve bile potpuno "zrele" industrije. One su mogle da ostvaruju ekspanziju i da otvaraju nova radna mesta, u relativno male nove investicije kapitala, to objanjava injenicu da su one istovremeno mogle da isplauju izuzetno visoke dnevnice i druga davanja radnicima, ali i da ostvare rekordne profite. Te industrije, u stvari, su "korodirale iznutra". One nisu postale stagnantne, niti su sporo opadale. One su jednostavno "kolabirale" im su im naneli prve udarce "naftni okovi" iz 1973. i 1979. godine. Za samo nekoliko godina one su prele put od ostvarivanja rekordnih profita, do skoro bankrotstva. ^im to postane
20

potpuno jasno, one vie dugo, a moda i nikada, nee ponovo biti sposobne da se vrate na svoje nekadanje nivoe zaposlenosti. Industrije visokih tehnologija do sada nisu bile u stanju da stvore vie novih radnih mesta, nego to je bilo izgubljeno u starim, tradicionalnim industrijama. Uprkos eksplozivnom rastu kompjutera, odnosno obrade podataka i informacija u svim njihovim fazama (projektovanje i inenjering hardware-a i software-a, proizvodnja, prodaja i usluge vezane za njih), one najverovatnije nee biti u stanju da amerikoj privredi obezbede bar toliko novih radnih mesta koliko e stvarno biti izgubljeno u elinoj i automobilskoj industriji. Pre svega, iz razloga to e, tokom sledeih dvadeset godina, biti nesumnjivo znatno manje potreba za stvaranjem novih radnih mesta u amerikoj privredi, nego to je to bio sluaj tokom poslednjih dvadeset godina, tako da e i ukupan privredni rast mnogo manje zavisiti od otvaranja novih radnih mesta. Broj pripadnika armije radne snage u Americi bie do kraja ovog veka i verovatno sve negde do 2010. godine za treinu manji nego to je bio u godinama kada su stasavale generacije "bum beba", odnosno u periodu izmeu 1965. i 1980. godine. Naime, "bebi slom" iz 1960-1961. godine doneo je 30 procenata manje novoroenih nego godine "buma beba". S druge strane, i broj ena ispod pedeset godina, koje pripadaju aktivnoj radnoj snazi, sada je ve jednak broju mukaraca, ali e njihov dopunski broj biti ogranien prirodnim priratajem, to znai da e i njih biti manje za nekih 30 procenata. Veliki zaokret u tehnolokoj orijentaciji i osnovi privrede, u ovom zadnjem kvartalu dvadesetog stolea, svakako donosi ogromne ekonomske, socijalne i politike probleme. Nalazimo se takoe u periodu agonije velike politike krize, izazvane "velikim uspehom" Drave blagostanja u dvadesetom stoleu, sa prateom opasnou nekontrolisanog, a po svemu sudei, i nemogueg da bude kontrolisan, visokog i inflatornog dravnog deficita (budetskog). Godine 1982, na primer, na ovoj listi bilo je pet lanaca restorana, dva prozvoaa enskog rublja i dvadeset zdravstvenih ustanova, ali samo davadeset do trideset kompanija sa visokom tehnologijom. I, dok su amerike novine 1982. godine objavile seriju lanaka, oplakujui "dezindustrijalizaciju Amerike", neto vie od polovine firmi na listi "Inc."-a bile su proizvodne kompanije; samo jedna treina bila je iz sektora usluga. Iako je iste godine stigla i vest da "Frost Belt" umire, dok se "Sun Belt" pojavljuje kao jedina mogua oblast rasta, samo jedna treina firmi na listi "INC. 100" te godine bila je u regionu Sun Belt. Sama drava Njujork imala je isto toliko tih brzorastuih, mladih kompanija u javnom vlasnitvu, koliko su ih imali Kalifornija ili Teksas. Isto koliko su ih imali i Pensilvanija, Nju Dersi i Masausets, za koje se tada smatralo da su mrtvi ili regioni na umoru. Snena Minesota imala ih je sedam. Liste "inc. 100" za 1983. i 1984. godinu pokazivale su veoma slian raspored i odnos snaga, kako u pogledu privrednih delatnosti, tako i u odnosu na geografske regione. Godine 1983. prva i druga kompanija na sledeoj listi "Inc."-a - listi "Inc. 500" najbre rastuih, mladih i privatnih kompanija - bile su jedna graevinska
21

preduzimaka firma na pacifikom severozapadu (u godini kada je upravo graevinarstvo po pretpostavci beleilo najniu aktivnost uopte) i kalifornijski proizvoa opreme za fizike vebe kod kue. Svaka anketa meu tim malim kapitalistima donosi isti uzorak. U njihovim ukupnim portfeljima kapitala visoke tehnologije zaista nemaju nikakvo vanije mesto. Meutim, portfelj jednog od najuspenijih investitora rizik-kapitala ukljuuje i nekoliko kompanija visokih tehnologija: novog proizvoaa kompjuterskog softvera, novu firmu za medicinsku tehnologiju, itd. Ali, najprofitabilnija investicija u itavom tom portfelju bila je nova kompanija, koja je ostvarila najbri rast prihoda i profita u trogodinjem periodu 1981-1983. godine, bila je najvie ovozemaljska i kompanija sa najniom tehnologijom lanac brijanica i frizerskih salona. Odmah zatim, sledile su, kako po rastu prometa, tako i profita, lanac zubnih ordinacija, proizvoa runih alata i finansijska kompanija za lizing maina maloj privredi. Najbolji izvor informacija o sektorima rasta u privredi SAD, jeste studija o sto najbre rastuih kompanija "srednje veliine", odnosno onih sa prihodom od 25 miliona do 1 milijarde dolara godinje. Studiju je izradila u periodu 19811983. godine, za potrebe Amerike poslovne konferencije, konsultantska firma McKinsey&Company. Ove kompanije rasta "srednje veliine" ostvarile su rast tri puta vei od onih sa liste "Fortune 500" u pogledu prometa i profita. Kompanije sa liste "Fortune 500" izgubile su mnogo radnih mesta od 1970. godine. Ali su zato srednje kompanije poveale broj zaposlenih u periodu od 1970. do 1983. godine po stopi tri puta veoj od ukupnog rasta zaposlenosti u itavoj privredi SAD. ^ak i u godinama depresije, 1981-1982, kada je ukupan broj zaposlenih u privredi SAD opao za skoro 2 procenta, stotinu srednjih kompanija povealo je zaposlenost za itav procentni poen. Kompanije su bile iz itavog spektra privredne aktivnosti. Opet je meu njima bilo i onih iz sektora visokih tehnologija. Ali, bilo je i kompanija iz finansijskih usluga - npr. njujorka investiciono-brokerska firma "Donldsnon, Lufkin & Jenrette". Jedna od najefikasnijih kompanija u toj grupi bila je ona za proizvodnju i prodaju nametaja za dnevne sobe; druga je proizvodila i prodavala krofne; trea, kvalitetno posue od kineskog porculana; etvrta, pisai pribor; peta. boje za domainstvo; esta je proirila delatnost sa tampanja i izdavanja lokalnih novina, na usluge potroaima; sedma proizvodi prediva za tekstilnu industriju; itd. I dok su "svi znali" da se rast u amerikoj ekonomiji moe ostvariti jedino u sektoru usluga, vie od polovine tih "srednjih kompanija sa rastom" bilo je u sektoru preraivake industrije. Sektor rasta u privredi SAD tokom zadnjih deset do petnaest godina, iako u celini nedravni, ukljuuje dosta veliki i sve vei broj preduzea koja se normalno ne smatraju pravom poslovnom aktivnou, iako su neka od njih sada organizovana kao kompanije za stvaranje profita. Najuoljivije su svakako one iz oblasti zdravstva. Tradicionalna amerika optinska bolnica danas je u velikim nevoljama. Ali zato postoje tzv. "lanci bolnica" koji cvetaju i ostvaruju brz rast, kako "profitni" tako i (sve vie) oni "neprofitni". ^ak i vei rast ostvaruju
22

"samostalne", samofinansirajue zdravstvene ustanove, kao to su domovi za neizleivo bolesne, medicinske i dijagnostike laboratorije, samostalni hirurki centri, samostalna porodilita i ustanove za negu majke i deteta, psihijatrijske klinike, ili centri za gerijatrijske dijagnoze i leenje. Postoji li uopte neto zajedniko svim tim kompanijama rasta, sem samog rasta? One su stvarno, skoro bez izuzetka, primeri "novih tehnologija", novih primena znanja u domenu ljudskog rada, to se najzad, po definiciji, i smatra tehnologijom. Samo, ta "tehnologija" nije elektronika ili genetika ili novi materijali. "Nova tehnologija" je preduzetniki menadment. Meutim, za preduzetnika iz "visokih tehnologija" prauzor je izgleda jo uvek Tomas Edison. Najuspeniji pronalaza devetnaestog veka, Edison je pronalazak pretvorio u naunu disciplinu, koju danas zovemo istraivanjem. Njegova prava ambicija, meutim, bila je da bude graditelj poslova i da postane bogat industrijalac. Meutim, on je toliko pogreno vodio svaki zapoeti posao da je morao da napusti svaki od njih kako mu ne bi potpuno propao. Dobar deo, ako ne i najvei deo poslova sa visokim tehnologijama jo uvek se pogreno vodi, u stilu Edisona. Time se moe objasniti, prvo, zato industriju visokih tehnologija prate tradicionalni uzorak oduevljenja poslom, brze ekspanzije, a zatim iznenadnog iscrpljivanja i kolapsa, uzorak kretanja "od prosjaka do bogataa i zatim opet do prosjaka" u toku nekih pet godina. Najvei deo firmi u Silicijumskoj dolini ali isto tako i veina novih kompanija "biolokih visokih tehnologija" - su jo uvek pre pronalazai, nego inovatori, pre spekulanti nego preduzimai. I to takoe, verovatno moe da objasni zato razvoj visokih tehnologija do sada odgovara predvianjima Kondratijeva i ne obezbeuje dovoljno novih radnih mesta da bi itava privreda ponovo mogla da ostvari rast. Ali, to mogu kompanije "niskih tehnologija" koje su dobro i sistematino organizovane i voene na pravi preduzetniki nain. Motorna snaga ove duboke promene u stavovima, merilima vrednosti i pre svega u ponaanju, jeste "tehnologija". To se zove menadmentom. ono to je omoguilo pojavu preduzetnike ekonomije u Americi jesu nove oblasti primene menadmenta: - u novim preduzeima, izloenim direktno tritu ili ne, iako je veina ljudi do sada smatrala da je menadment primenjiv jedino u postojeim preduzeima; - u malim preduzeima, s obzirom da je veina ljudi bila do pre samo nekoliko godina apsolutno uverena da je menadment samo za "velike deake"; - u vanprivrednim delatnostima (zdravstvena zatita, obrazovanje, itd.) iako veina ljudi jo uvek uje izraz "biznis" kada se sretne sa reju "menadment"; - u delatnostima koje se jednostavno ne smatraju "preduzeima", kao to su mali, lokalni restorani; - i, pre svega, u domenu sistematskih inovacija: na istraivanje i korienje novih mogunosti zadovoljenja ljudskih elja i potreba.
23

Kao "korisno znanje", "techno", menadment je isto toliko star kao i ostale glavne oblasti znanja na kojima poivaju dananje industrije visokih tehnologija, kao to su elektronika, fizika vrstih tela, genetika ili imunologija. Koreni menadmenta lee u vremenu oko I svetskog rata. Njegovi prvi izdanci pojavili su se sredinom 1920-ih godina. Meutim, kao i druga "korisna, upotrebna znanja", kao inenjerstvo ili medicina, menadment se prvo mora razviti u praksi, da bi zatim postao nauna disciplina. Krajem 1930-ih godina bilo je u Sjedinjenim Dravama nekoliko velikih organizacija - uglavnom u privrednim delatnostima - koje su praktikovale "menadment": kompanija "Dupon" (Du Pont) i njena polusestra "Deneral Motors" (General Motors), ali i veliki lanci pretea robnih kua, firmi poput "Sirsa" (Sears), "Roibaka" (Roebuck). S druge strane Atlantika bio je "Simens" (Siemens) u Nemakoj, ili lanac robnih kua "Marks i Spenser" (Marks and Spencer) u Velikoj Britaniji. Ipak, menadment kao nauna disciplina pojavljuje se tek tokom i neposredno posle II svetskog rata. Poev od 1955. godine itav razvijeni svet doiveo je bum menadmenta. "Socijana tehnologija", koju nazivamo menadmentom, prvi put je bila predstavljena javnosti, ukljuujui i same menadere, rukovodioce preduzea, pre nekih etrdeset godina. Ona je veoma brzo postala pre naunom disciplinom, nego praktinom delatnou nekolicine istinskih pristalica-vernika, u stilu "pogodi ili promai". Menadment je tokom ovih etrdeset godina svakako imao u najmanju ruku isto toliko, ako ne i znatno vie uticaja, kao i svi ostali"nauni proboji i dostignua". On verovatno ne moe da bude jedini, pa ni glavni razlog zbog kojeg je drutvo u svakoj pojedinanoj razvijenoj zemlji posle II svetskog rata postalo "drutvo organizacija". On verovatno ne moe da bude jedini, pa ni glavni razlog injenice da veina ljudi danas, u svim razvijenim drutvima - a posebno veina obrazovanih ljudi - radi u veim organizacijama, ukljuujui naravno i same vlasnike firmi, s tim to svi oni sve vie tee da budu "profesionalni menaderi", odnosno da "iznajme svoje ruke", nego da budu vlasnici. U svakom sluaju, meutim, da se menadment nije pojavio kao sistematska, nauna disciplina, danas ne bismo mogli da imamo organizovano ono to je sada drutvena stvarnost u svakoj razvijenoj zemlji: drutvo organizacija i "drutvo zaposlenih". Jo uvek imamo neto da nauimo o menadmentu, pre svega onaj deo o menadmentu "radnika sa znanjima". Osnovna znanja su nam, ipak, bez sumnje, poznata. Zaista, ono to je pre samo etrdeset godina znailo jo uvek samo neki nejasan kult, kada veina rukovodilaca i u velikim kompanijama u stvari nije shvatala da se praktino bavi upravo menadmentom, sada se moe smatrati optepoznatim. Ipak, sve u svemu, menadment je sve donedavno vien kao neto to pripada privrednim delatnostima, to je na neki nain privilegija samo privrednih delatnosti, a u okviru njih opet, privilegija samo "velikih organizacija". Poetkom sedamdesetih, kada je Ameriko drutvo za menadment pozvalo efove malih firmi na svoj "Kurs menadmenta za predsednike kompanije", na te pozive uvek je dobijalo iste odgovore: "menadment? To nije za mene - to je
24

samo za velike kompanije". Sve do 1970. pa i 1975. godine, upravnici amerikih bolnica jo uvek su odbijali bilo ta to bi nosilo oznaku "menadment". "Mi smo zdravstveni radnici, a ne privrednici", govorili su oni. (Na univerzitetima, predstavnici fakulteta su takoe govorili isto, iako su se redovno istovremeno alili kako su njihove ustanove "loe voene".) Tako je, zaista, u dugom periodu, od kraja II svetskog rata pa sve do 1970. godine "progres" znaio formiranje to veih organizacija. Taj dvadesetpetogodinji trend u pravcu osnivanja velikih organizacija u svim oblastima drutva - privredi, sindikatima, bolnicama, kolama, univerzitetima, itd. - imao je mnoge uzroke. Glavni faktor je, ipak, bilo verovanje da znamo kako emo voditi veliku privrednu organizaciju, ali ne znamo to isto kada je u pitanju mala. Taj trend je bez sumnje bio uzrok brzog stvaranja velikih amerikih srednjih kola. Tvrdilo se da "obrazovanje zahteva profesionalno rukovoenje, a to moe da funkcionie jedino u veim organizacijama". Tokom zadnjih deset ili petnaest godina svedoci smo obrnutog trenda. Sada, u stvari, imamo pre trend u pravcu "dezinstitucionalizacije" Amerike, nego onaj u pravcu "dezindustrijalizacije". Ve skoro pedeset godina, odnosno sve do 1930-ih, bilo je u Sjedinjenim Dravama raireno uverenje, kao uostalom i u Zapadnoj Evropi, da je bolnica najbolje mesto za one ozbiljno bolesne. Preovlaujua parola je bila, kako meu lekarima, tako i meu pacijentima: "to pre pacijent doe u bolnicu, bolju negu i pomo mu moemo pruiti". Tokom zadnjih nekoliko godina i taj trend se menja. Sada, naime, sve vie se veruje da je bolje to due drati pacijenta dalje od bolnice, odnosno to pre ga otpustiti iz nje. Svakako da taj obrt nema mnogo zajednikog sa zdravstvenom zatitom, kao ni sa menadmentom. To se pre moe smatrati reakcijom - bilo trajnijom, bilo privremenom - protiv koncepta i sistema preterane centralizacije, sveopteg "planiranja", odnosno vlade koja je vodila takvu politiku i praksu od 1920-ih i 1930-ih godina, a svoje vrhunce u Sjedinjenim Dravama dostigla 1960-ih godina, u vreme administracije Kenedija i Donsona. Meutim, svakako ne bi se moglo da dopusti ta "dezinstitucionalizacija" u oblasti zdravstva, da se pre toga ne uspostave odnosi poverenja i kompetentnost u voenju malih organizacija "van privrede", gde dolaze i zdravstvene ustanove. Iz svega reenog moemo da nauimo da menadment moe biti i potrebniji i uticajniji u malim preduzetnikim organizacijama, nego u velikim, na taj nain "voenim" organizacijama. to je najvanije, sada uimo da menadment moe isto toliko mnogo da pomogne novim, preduzetnikim voenim preduzeima, koliko i onim postojeim, klasino "upravljanim". Uzmimo specifian primer: tandovi sa hamburgerima postoje u Sjedinjenim Dravama jo od devetnaestog stolea; posle II svetskog rata oni su poeli da niu na svim ulinim uglovima veih gradova. Ali, u "MekDonaldsovom" (McDonalds) lancu hamburger-restorana - jednoj od uspenih pria poslovnih poduhvata zadnjih dvadeset pet godina menadment je bio primenjen na poslovne operacije oduvek poznate kao
25

"pogodi i promai" ili "porodine radnje". "MekDonalds" je prvi projektovao finalni proizvod; zatim je projektovao itav proces njegove proizvodnje; zatim je projektovao i u mnogim sluajevima pronaao odgovrajue alate, tako da svako pare mesa, svaki komad luka, svaka zemika, svako pare prenog krompira, budu identini, odnosno dobijeni na isti nain i za isto vreme, u okviru potpuno automatizovanog procesa. Najzad, "MekDonalds" je prouavao koja "vrednost" neto znai za potroaa njegovih proizvoda i doao do zakljuka da je to ujednaeni kvalitet i predvidljivost proizvoda, brzina usluge, apsolutna istoa, gostoljubivost; zatim je uspostavio standarde za sve te "vrednosti", odluio da ih zadovolji i omoguio odgovarajuu nadoknadu za uspeno izvrenje posla. Sve je to, u stvari, menadment, i to dosta razvijen i unapreen menadment. Menadment je nova tehnologija (pre nego bilo kakva nauka ili otkrie) koja je ameriku privredu dovela do preduzetnike ekonomije. To je takoe ona koja Ameriku moe da pretvori u "preduzetniko" drutvo. U stvari, verovatno da postoje ire mogunosti u Sjedinjenim Dravama - kao i u svim razvijenim drutvima uopte - za drutvene inovacije u oblasti obrazovanja, zdravstvene zatite, dravne administracije i politike, nego u oblasti privrede. Uvoenje preduzetnitva u drutvo opet zahteva pre svega primenu ovih osnovnih koncepta, osnovne "techno", odnosno osnovnih principa menadmenta, u cilju reavanja novih problema i iskoriavanja novih mogunosti.

1.2. Razvoj preduzetnitva u Velikoj Britaniji

Istorija razvoja preduzetnitva u Velikoj Britaniji moe se pratiti kroz razvoj britanskog kapitalizma u poslednjih 200 godina. Pri tome emo prihvatiti teoriju ekonomskih ciklusa Kondratijeva i umpetera. Tako da se pomenuti razvoj moe prikazati u nekoliko faza. Smatra se da prvi ekonomski ciklus u Velikoj Britaniji poinje oko 1780tih godina i zavrava se 1840. godine. On se bazirao na inovacijama u proizvodnji gvoa, u proizvodnji pamuka i razvoju parnih maina. Sledei, drugi ekonomski ciklus, poinje oko 1850-te godine i zavrava se 1880-e godine, ovaj ciklus karakteriu inovacije u transportu, posebno u eleznikom transportu, u proizvodnji elika, ekstrakciji uglja i razvoju snage parne maine. Za trei ekonomski ciklus smatra se da poinje u devedesetim godinama devetnaestog veka (1880.) i zavrava se tridesetih godina dvadesetog veka. Ovaj ekonomski ciklus u Velikoj Britaniji bazirao se na inovacijama u oblasti elektriciteta, hemije, sintetikih materijala, motorima sa unutranjim sagorevanjem. ^etvrti ekonomski ciklus, koji je za ovo istraivanje veoma bitan, poinje etrdesetih godina 20. veka i zavrava se sa osamdesetim godinama 20. veka. Zasniva se na elektrinom ininjerstvu, energiji svetlosti, petrohemiji i motornoj industriji. Peti ekonomski ciklus poinje sredinom osamdesetih godina
26

dvadesetog veka i zasniva se na inovacijama u oblasti mikroelektronike, informacione i telekomunikacione tehnologije.16 Prestrukturiranjem britanske ekonomije kroz depresiju etvrtog ekonomskog ciklusa i poetak petog odvijao se kroz nekoliko takozvanih perioda "kreativne destrukcije" (umpeterov izraz). Jasno je da su takvi periodi materijalnih promena zahtevali rukovoenje od strane velikog broja nivoa, pre svega od strane drave. ^etvrti Kondratijev ekonomski ciklus u Britaniji karakteriu monopolistika struktura u odnosu na fleksibilni sistem akumulacije u petom ciklusu. Ovo se najvie manifestuje u nekoliko oblasti i to: - trendovima zaposlenosti, - prirodi potronje, - organizaciji proizvodnje. Posleratni period britanske ekonomije karakterie, do ranih sedamdesetih godina, poveana koncentracija kapitala zajedno sa rastom proizvodnje i produktivnosti, posebno u sektoru potronih dobara. Sve ovo zajedno sa sekularnom ekspanzijom u privatnom, a posebno u sektoru javnih usluga. Od ranih sedamdesetih godina ovog veka britanska ekonomija bila je predmet poveane racionalizacije i modernizacije osnovnih sektora, a posebno starog industrijskog sektora. Kad je u pitanju model upoljavanja radne snage u ekonomiji Velike Britanije dolazi do izvesnih promena. Posle-ratni period bio je obeleen sa niskim nivoima nezposlenosti. Postojao je rast u broju potrebnih radnika u sektoru industrije sve do 1966. godine, i progresivna ekspanzija zaposlenosti u nekim javnim, ali posebno u privatnom sektoru. Meutim, od sredine sedamdesetih, ekonomija postaje predmet stalnog nivoa niske upoljenosti i opteg smanjenja upoljavanja radne snage u industrijskom sektoru. Jedina oblast rasta upoljenosti bio je privatni sektor (posebno uslune delatnosti) zatim rad na takozvano odreeno vreme i povremeni rad. Dolo je do promena u modelu potronje. Rast i brzina rasta normi potronje za standardne potrebe u domainstvima, specijalno za elektrine aparate i automobile, konsolidovao se i dolazi do promene u oblasti potronje. Potronja se seli u druge oblasti (personalni kompjuteri, CD plejeri, savremeni aparati za domainstvo i dr.). Takoe je dolo do slabljenja intenziteta u formi masovne potronje a dolazi do promena u modelima potronje. ^etvrta promena odnosi se na promenu u organizaciji proizvodnje u Velikoj Britaniji. Do sada je bio iroko rasprostranjen sistem masovne proizvodnje baziran na ekonomiji obima i "Just-in-case" sistem. Takozvani "Fordistiki" obim mehanizovanog proizvodnog procesa zdruen sa funkcionalnom decentralizacijom i multi-nacionalnom proizvodnjom je postepeno zamenjivan sa sistemom baziranim na ekonomiji cilja i "Just-intime" sistemom koji koristi takozvani "Postfordistiki" fleksibilni automatizam. Ovo je rezultiralo razvojem manjih jedinica proizvodnje koje se uklapaju u internacionalizaciju proizvodnje. Prestruktuiranje britanske ekonomije pripisuje
16

J. Ruron, R. A. Blackburn, R. Burows: The Future of Small Business, 1991, strana 21.

27

se kompletnom setu ekonomskih, politikih i socijalnih promena koje su bile prezentirane u novom nainu miljenja (Harvry 1989. godine; Thrift 1989. godine) dominantno proizaao iz preduzetnike kulture sa odlikama kao to su: - individualizam; - nezavisnost; - fleksibilnost; - anti-kolektivizam; - privatizacija. Uloga i znaaj preduzetnike aktivnosti u ekonomiji Velike Britanije predstavlja subjekat poveane panje a posebno u osamdesetim i devedesetim godinama ovog veka. Jedan od razloga za to jeste injenica da se preduzetnika aktivnost u ekonomiji Velike Britanije pokazala snana zdrava i veoma vana za ukupne performanse ekonomije. U poreenju sa preduzetnikom aktivnou u drugim industrijski razvijenim zemljama (Japan, Nemaka) preduzetnitvo u Velikoj Britaniji nije zauzimalo takvu poziciju u ukupnoj ekonomiji, pored ostalog to je u to vreme u industrijskoj strukturi jo uvek dominirao sektor sa velikim firmama. Sama definicija preduzetnitva i preduzetnike aktivnosti u Velikoj Britaniji, pojedinih ekonomskih teoretiara, polazila je od razliitih kriterijuma kao to su, na primer, broj radnika, veliina preduzea, bruto prihod. Boltonov izvetaj iz 1972. godine ustanovio je da su dotadanje definicije ne odgovarajue kad je u pitanju preduzetnika aktivnost. Umesto njih on preporuuje sledee alternativne definicije: Definicija zasnovana na broju upoljenih radnika. Naravno ona mora uzeti u obzir i intenzivnost kapitala koja varira od jednog industrijskog sektora do drugog. Na primer, manje od dvesta radnika moe biti kriterijum za industrijsko preduzee, a manje od 25 radnika moe biti za projektni ininjering. Definicija zasnovana na bruto prihodu. Bolton istie iznos od oko 50.000 funti sterlinga i predstavlja ga kao kriterijum za ovu definiciju. Ovaj kriterijum gubi smisao pri veoj inflaciji. Meutim, za povremene potrebe, pogotovu kada je u pitanju komparativna analiza za razliite sektore, ovaj kriterijum se moe koristiti. Definicija zasnovana na karakteristikama. Bolton daje tri esencijalne karakteristike i to: - da pomenuta firma pokriva relativno mali deo ukupnog trita, - da je rukovoena od strane vlasnika ili deliminih vlasnika, - da funkcionie nezavisno. Ova trea definicija po nekada odgovara ekonomskoj definiciji. Ove tri definicije kombinovane mogu biti upotrebljene u razliitim uslovima. Bruto prihod moe biti upotrbljen u nekim sektorima gde postoji koegzistentnost u nivou bruto prihoda firmi. Meutim, trea definicija moe biti ne odgovarajua za neke male firme koje mogu imati formalno upravljku strukturu, a imaju vrlo mali udeo na tritu.
28

Multipliciranost kriterijuma iz Boltonovog izvetaja bila je menjana u najveem broju sluajeva od strane Evropske ekonomske zajednice, tako da definicija Evropske ekonomske zajednice kada su u pitanju male firme i firme srednje veliine polazi od broja uposlenika koji je nii od 500. Meutim, ako se ovakav kriterijum upotrebi za ekonomiju Velike Britanije, onda se moe rei da 99% svih preduzea u Velikjo Britaniji moe da se podvede pod ovu definiciju. Sa stanovita preduzetnikih karakteristika firmi opte je prihvaeno da i veoma male firme mogu da budu izuzetno bitne za ekonomiju jedne zemlje. Evropska zajednica i njene definicije koje su generalno prihvaene upotrebljava kriterijume koji se odnose na broj upoljenika i to na sledei nain:17 Tabela 1.
Broj uposlenika 0 - 10 10 - 100 100 - 500 Veliina preduzea mikro malo srednje

Meutim, mogue je da dalja istraivanja pronau alternativne definicije. Na primer 1992. godine, "Kingston Small Bussines Research Centre" studija firmi uslunog sektora, zavisnosti od sektora uslunih delatnosti koje prouava i zakljuuje da takozvane male firme postaju veoma vane tokom osamdesetih i devedesetih godina dvadesetog veka. Jedan od razloga ovakvog znaaja malih preduzea jeste sposobnost ovih da brzo odgovore promenama. Kako se tehnike promene bre deavaju u drutvu tako su mala preduzea u prednosti u odnosu na velika. Ova karakteristika malih firmi moe se nazvati fleksibilnom specijalizacijom i reflektuje sposobnost ovih firmi kako da se specijaliziraju tako i da odgovore na promene. Takoe je dolo do promena na tritu radne snage u Britaniji i to dramatinih. Sada se zapoljavanje na dugim karijerama u ogromnim firmama i samo sa jednom profesijom za radni vek, ve se daje prednost takozvanoj fleksibilnoj radnoj snazi; tako da se struktura Britanske ekonomije menja u korist manjih fleksibilnih i specijalizovanih firmi. Uee malih firmi u ukupnoj upoljenosti radne snage u Velikoj Britaniji ("Employment Gazette, februar, 1992. godine") pokazuje rastui trend. Pogotovo je znaajno uee takozvanih mikro firmi koje broje do deset upoljenika. Broj firmi se skoro udvostruio u osamdesetim godinama dvadesetog veka. Takoe je utvreno da se broj firmi sa preko deset upoljenika nije bitno menjao u istom periodu. Tako da najvei rast i znaaj malih firmi u Velikoj Britaniji dolazi ba do mikro firmi. Jedan od razloga ovakvog stanja jeste i prestruktuiranje Britanske ekonomije. Meutim, mogu se navesti sledei faktori kao uzroci veoma brzog rasta znaaja malih firmi:
17

B. Week: Small Business Trends and Entrepreneurship, Mc Graw-Hill, 1994., strana 43.

29

- Strukturne promene u ekonomiji Velike Britanije, posebno opadanje industrijske proizvodnje i rast uslunog sektora gde su firme manjeg obima optimalnije. - Udruene promene u ekonomiji obima delimino sa tehnikim promenama koje odgovaraju proizvodnji sa manjim obimom. - Mogunost manjih firmi da budu fleksibilnije i odgovore trinim uslovima i mogunosti da budu u isto vreme i specijalizovane. - Promene u politici Vlade i podsticanje takozvane preduzetnike kulture. - Promene u makroekonomskoj politici u korist malih firmi, promene u porezima korporacije koje su osigurale bolji tretman manjih firmi. - Inicijativa privatnog sektora. - Mnogo vanija uloga malih firmi u lokalnoj politici i lokalnoj upravi. - Visoka stopa nezaposlenosti u osamdesetim godinama dvadesetog veka koja je naterala neke radnike da ponu sa sopstvenim biznisom. Ovo dalje ukazuje na sve vei znaaj takozvanih mikro firmi. Istraivanja meutim, pokazuju da oko 35% ovakvih firmi ostvaruje ukupan prihod koji je daleko od pruanja mogunosti za vei prosperitet, naprotiv ovaj broj firmi veinu svog vremena provodi u borbi za opstanak. Naroito je bila visoka stopa gaenja ovih firmi za vreme recesije 1990tih godina (Employment Gazette, avgust 1992. HMSO, London 1992. godine). Za razliku od sektora usluga gde je broj novih firmi i broj likvidiranih bio skoro jednak kao kod proizvodno-industrijskog sektora, broj novoformiranih firmi bio je skoro duplo manji od broja likvidiranih firmi. Kada je u pitanju formiranje novih radnih mesta u ovim firmama neophodno je obratiti panju na sledee faktore: - Zvanina registracija malih firmi u Velikoj Britaniji ne odgovara uvek stvarnom broju istih. - Neke male firme omoguavaju promene posla a ne i stvaranje novih radnih mesta. - Pojedinana nova radna mesta mogu biti privremena i u zavisnosti politike Vlade u vezi sa subvencijama ili od posebnih finansijskih ema. - Ponekad nova radna mesta su nieg kvaliteta i uposlenici su esto van sindikalnih udruenja. - Vlasnici malih firmi, preduzetnici imaju izuzetno due radno vreme od uobiajenog. U velikoj Britaniji 20% bruto nacionalnog dohotka (GNP) potie od takozvanih malih firmi i 40% od ukupno upoljenih. Takoe je injenica da velike kompanije otputaju svoje radnike, a da takozvane male firme proiruju obim poslovanja i poveavaju broj upoljenika. Male firme ne samo da preivljavaju ve i stvaraju uslove za prosperitet.18 Objanjenje za ovakva kretanja u ekonomiji Velike Britanije jeste preduzetnitvo i preduzetnici. ^itav zapadni svet se "okree" preduzetnicima, vie nego takozavnim malim biznisima. Svi su fascinirani preduzetnicima koji
H. Landstorn, F. Herman, J. M. Sose: Enterpreneurship and Small Business Research in Europe, Avebury 10797., strana 43.
18

30

poinju svoj mali biznis i onda ga stalno uveavaju. Utvreno je da se u Velikoj Britaniji proseno dva nova milionera stvaraju svake nedelje od strane pojedinaca koji investiraju u kompanije koje se bave berzanskim aktivnostima. U Velikoj Britaniji se oni nazivaju i "novi bogatai". Oni su "samo stvoreni" ljudi dananjice. ^ak ta vie, za ove preduzetnike, novac nije jedini motiv poslovanja, to je vie zadovoljstvo da se upravlja sopstvenom sudbinom. Oni su motivisani mnogo vie uspehom nego samim materijalnim dobrima. Njihova motivacija dolazi iz elje da zarauju za nain ivota koji ba njima odgovara. Preduzetnici samo ele da budu sami sebi "efovi", mnogo vie nego da budu menaderi uspenih rastuih, ali tuih firmi. To znai da vlasnik aktivno uestvuje u svim aspektima rukovoenja poslova, kao i u svim glavnim odlukama. Preduzetnik je ukljuen bilo o kakvoj materiji se radi. Nezavisnost od kontrolnih pravila sa strane viih autoriteta, ini ove male firme jako autonomnim kada je u pitanju donoenje odreenih odluka (na primer kapitalne investicije). Jedna od karakteristika preduzetnike aktivnosti jeste i limitiranost resursa, kako u pogledu menadmenta tako i u pogledu materijalnih sredstava. U Velikoj Britaniji preduzetnitvo je evidentno u sledeim sektorima: Prvo, ono je jo uvek brojno i vano u takvim tradicionalnim industrijama kao to je prerada pamuka, vune, industrija obue i takoe tampanje i publikovanje. U tekstilnoj industriji posebno u industrijskim regionima Lankaira, zapadni deo Jorkira i junog Midlanda. Drugo, u prostornom ininjerstvu i metalnoj industriji, esto obezbeujui komponente ili nedostajui servis za vee koncerne sa jakom koncentracijom, na primer, za motornu industriju u zapadnom Midlendu, ali generalno radi se o irokoj disperziji preduzetnikih aktivnosti. Tree, takoe je konstantno uee u onim sektorima koji su dugo favorizovali preduzetnike: trgovina potronom robom, sa niskim trokovima i visokim sadrajem radne snage, proizvodima sa jakim elementima mode i specijalizacije, kao to je nametaj i odea. I najzad moderna tehnologija je umnoila nove generacije firmi u takvim oblastima kao to je plastika, nauni instrumenti i elektronika, ponovo iroko rasprostranjeno geografski. Tako da su ove firme vane kako u tradicionalnim sektorima, tako i u novim oblastima i teke i lake industrije i u proizvoakoj industriji potronih dobara i u svim delovima Velike Britanije. Izgleda da postoje etiri glavna faktora koji objanjavaju stalno prisustvo preduzetnitva u proizvodnji Velike Britanije. Prvo, postoje "tradicionalni" industrijski sektori koji mogu biti oznaeni kao nasledstvo ranih faza industrijalizacije. One se karakteriu prisustvom preduzetnitva koje, zajedno sa stalno obnavljajuim zanatima, ohrabruju formiranje malih firmi. U tamparskoj industriji na primer, istorijski gledano zanatlije su radije otvarali svoje vlastite firme, nego to su odlazili u penziju kad doe vreme. Istorijski, u Velikoj Britaniji, neke industrije su bile mnogo "otvorenije", nego druge, da radnici osnivaju svoje male firme. Preduzetnici su bili privueni
31

uslovima pojedinih sektora, koji su se odnosili na relativno niska ulaganja sredstava za ustanovljavanje firme. Na zanatskom iskustvu, baziranom na malim kapitalnim ulaganjima, formirale su se firme sa preteno manuelnom radnom snagom. Drugo, rast masovne proizvodnje, tehnologije takozvanih sklapajuih linija, ohrabrilo je formiranje malih firmi kroz subkoordinaciju za izradu raznih specijalnih komponenti. Ovo je u isto vreme stvorilo rigidnu zavisnist malih firmi od nekoliko velikih. Tree, postoje oblasti proizvodnje koje su ostale radno-intenzivne. One su, oigledno, odlina mesta za formiranje i prisustvo preduzetnikih firmi, samo zato to zahtevaju nizak nivo kapitala za startovanje posla. Te oblasti su vie zavisne od kvalifikovane radne snage nego od sofisticirane opreme. U industriji odee i obue na primer, nadnice i plate iznose 58% od ukupnih trokova, dok u hemijskoj industriji to je manje od 35%. Radno intenzivne male firme, zavise od obuene radne snage i trude se da budu fleksibilne u njihovim proizvodnim tehnologijama tako da promene u tranji budu doekane sa malim kapitalnim izdacima. U isto vreme, promene u modi mogu stvoriti trite gde struni upoljenici mogu to iskoristiti kao priliku za startovanje njihovog sopstvenog preduzea, odnosno posla. Radni intenzivni sektor proizvodnje se onda esto karakterie velikom stopom promene poslova zbog fluktuacije u potronji modnih artikala. Na kraju, u Velikoj Britaniji su oblasti gde tehnoloke promene omoguuju malim preduzeima da ustanove nove sisteme proizvodnje. Upotreba plastike, radije nego elika, na primer, doputa malim firmama proizvodnju proizvoda sa relativno jeftinom opremom. Poslednja dostignua u kompjuterskoj i tehnologiji mikroipa su drastino smanjila trokove. Tako da mnoge male firme mogu da utede na radnoj snazi iznajmljujui ili kupujui kompjutersku opremu. Ovakve promene su ohrabrile geografsku decentralizaciju proizvodnje i rast malih jedinica za proizvodnju. Planira se da u poslednjoj dekadi 20. veka u Velikoj Britaniji preduzetnika delatnost stvori vie od polovine novih radnih mesta (Enterpreneursship and small firms, Deakins, David Mc. Graw Hill. 1996. godina London). Istorijski posmatrano znaaj preduzetnike aktivnosti malih firmi u ekonomiji Velike Britanije bio je manje vaan u odnosu na druge razvijene zemlje koje su imale bolje ekonomske performanse i vei ekonomski rast. Ogromna panja osamdesetih i devedesetih godina dvadesetog veka posveuje se malim firmama odnosno preduzetnitvu u Velikoj Britaniji kao mogunosti da se stvore nova radna mesta i da se obezbedi pokretaka snaga novog ekonomskog rasta.

1.3. Razvoj preduzetnitva u Japanu

Posle poraza u Drugom svetskom ratu 1945. godine Japan je izrastao u najdinaminiju i najuspeniju ekonomsku silu. Danas Japan nije samo poseban
32

i u odnosu na svoje iskustvo niti je samo dosledan u kopiranju uspeha spoljnog ekonomskog sveta. Uspenost Japana je pre svega rezultat zapanjujuih izvora ljudskih iskustva koje se temelje na anlizama dubokog znanja i razumevanja mnotva kultura ukljuujui i neke glavne evropske. Osnovne karakteristike "Japanske posebnosti" koje su se eksplicito odrazile i na razvoj preduzetnitva jesu:19 - Japan je sastavljen od kulturno i socijalno homogenog rasnog entiteta, iji duh nije menjan od preistorijskih vremena do danas, - Japanci se radikalno razlikuju od ostalih ljudi, - Japanci su obazrivo nacionalni, kada je u pitanju usvajanje ili rasprostranjivanje bilo kojih ideja, ili proizvoda, iz inostranstva koji mogu da odudaraju od japanskih tradicionalnih vrednosti. Japan se u "restauraciji meiji" 1867. godine, uglavnom nevoljno, otvorio prema svetu, bilo je to pre svega iz razloga to su Japanci eleli da izbegnu sudbinu Indije i Kine devetnaestog veka koje su bile osvojene, kolonizirane i "vesterizovane" od strane Zapada. Glavni cilj u ovoj taktici je da upotrebom oruja sa Zapada taj isti Zapad se dri podalje od obala Japana; i, da Japanci ostanu Japanci. To je znailo da je socijalna inovacija bila mnogo tea, nego to je pronalazak parnih lokomotiva ili telegrafa. Jer, zaista je bilo, u smislu socijalne inovacije, mnogo tee razviti nove vrste institucija, kao to su kole i univerziteti, administracija, banke i radne odnose, nego graditi lokomotive i telegrafe. Lokomotiva koja e vui voz od Londona do Liverpula, isto tako e, sa manjim izmenama i prilagoavanjima, vui voz od Tokija do Osake. Meutim, socijalne ustanove morale su od samog poetka da budu i sutinski "Japanske" i pri tom "savremene". Njih su morali da vode Japanci, a da pri tom slue privredi, koja je ve bila "zapadna" i na tehniki veoma visokom nivou. Tehnologija se mogla uvesti po niskoj ceni i sa minimalnim kulturnim rizikom. Suprotno tome, institucijama su neophodni kulturni koreni da bi mogle da rastu i napreduju. Japanci su jo pre stotinu godina doneli tu neopozivu odluku, da svoje raspoloive resurse koncentriu na socijalne inovacije, a da imitiraju, uvoze i adaptiraju tehnike inovacije - sa iznenaujuim uspehom. Zaista izgleda da je takva politika prava za japanske uslove. Ono to se ponekad u ali naziva "kreativnom inovacijom", ustvari je savreno za potovanje i esto veoma uspena preduzetnika strategija. Japan je bio konstantno podcenjivan od strane Zapadnjaka uprkos njegovim uspesima pogotovo u Drugom svetskom ratu, zatim njegovoj pojavi kao svetske ekonomske supersile i najuspenijem konkurentu na svetskom tritu, tokom sedamdesetih i osamdesetih godina 20. veka. Tako da sada kad Japanci krenu dalje od imitiranja uvoza, i adaptiranje tehnologija drugih naroda, i sami preduzimaju sopstvene prave tehnike inovacije, svakako ne bi bilo mudro - podceniti ih. Nauna istraivanja koja su sama po sebi dosta skoranja inovacija jesu "socijalna inovacija". Kad god su u prolosti bili
19

K. Hasegawa: Japanese-Stile Management, Kodansha ILTD, 1986, strana 100.

33

prinueni da tako rade, Japanci su uvek pokazivali ogromne sposobnosti za takve vrste inovacija. Pre svega, oni su pokazali superiorno razumevanje preduzetnikih strategija. Kreativna imitacija je karakteristika japanskog preduzetnitva. Jedan od primera za to je sledee: - kada su se pojavili poluprovodnici, svi u industriji satova su znali da se oni mogu koristiti za pogon satova kao mnogo taniji, precizniji, sigurniji i jeftiniji mehanizmi od klasinih tradicionalnih mehanizma za pokretanje satova. vajcarci su ubrzo napravili digitalni asovnik, pokretan pomou kvarca. Meutim, oni su pre toga imali toliko velike investicije u tradicionalnu proizvodnju asovnika, da su se odluili za postepeno uvoenje kvarcnih asovnika u duem vremenskom periodu, tokom kojeg bi i ovi novi asovnici postali skupa luksuzna roba. U meuvremenu, kompanija "Hatori" u Japanu ve je imala dosta dugu tradiciju proizvodnje konvencionalnih asovnika za japansklo trite. Ona je tada videla svoju ansu i mogunost kreativne imitacije, u razvoju kvarcnih digitalnih asovnika, ali u obliku standardnih, ne mnogo skupih modela. Dok su se vajcarci osvestili ta se deava, ve je bilo kasno. "Seiko" asovnici postali su svetski bestseleri, tako da su skoro izbacili vajcarce sa trita. "Belove laboratorije" pronale su 1947. godine tranzistor. Odmah je svima bilo jasno da e tranzistor zameniti vakuumsku cev, posebno u oblasti elektronike iroke potronje, kao to je radio i u to vreme novi hit - televizijski prijemnik. Svi su to znali, ali niko nije bilo ta preduzeo, u vezi s tim saznanjem. Vodei proizvoai radio i TV prijemnika - u to vreme su to bili iskljuivo Amerikanci - poeli su da prouavaju mogunost primene tranzistora "negde oko 1970. godine". Naime, predviali su i ak bili uvereni da tranzistor "do tada nee biti spreman". Kompanija "Sony" u to vreme uopte nije bila poznata van Japana, pa se ak nije tada ni bavila elektronikom iroke potronje. Meutim, predsednik "Sonija" Akio Morita, proitao je u novinama vest o tranzistoru. Veoma brzo on je otputovao u SAD i kupio licencu za novi proizvod - tranzistor, tri godine kasnije "Sony" je ve bio osvojio trite jeftinih radio-prijemnika u Sjedinjenim Amerikim Dravama; pet godina kasnije Japanci su osvojili itavo svetsko trite radio-prijemnika. Spektakularni rast japanske ekonomije poeo je ezdesetih godina 20. veka, zatim prevazilazi potekoe uzrokovane otrom recesijom sedamdesetih (naftni ok). Nasuprot optem miljenju da je japanska ekonomija strogo kontrolisana i usmeravana od strane vlade, stoji injenica da je japanska ekonomija rezultat konkurentnog trinog mehanizma, razvoja industrijske proizvodnje i preduzetnike aktivnosti. Analizom osnovnih pokazatelja ubrzanog razvoja japanske ekonomije moe se konstatovati sledee: - stopa rasta se ubrzavala u skladu sa protokom vremena u japanskoj ekonomiji, - kapitalni koeficijent je ostao nizak, - investicije su rasle otro do vrlo visokih nivoa, - stope tednje graana su takoe rasle veoma rapidno,
34

- cene na veliko su skoro ostale konstantne dok su potroake cene rasle oko 5% godinje, - uee radne snage u nacionalnom dohotku raslo je veoma sporo, - raspodela prihgoda po stanovniku sve vie je postajala jednaka (posebno izmeu uposlenika u malim firmama i uposlenika u velikim kompanijama), - do sredine sedamdesetih godina vlada je uspeno bilansirala budet, - japanski spoljnotrgovinski bilans postepeno je promenjen tako da je iz deficitnog stanja preao u suficitno stanje, - stepen egalitarizma u japanskoj ekonomiji stalno raste kada su upitanju kako zarade, tako i odnos izmeu radnika i menadera. Preduzetnika aktivnost u Japanu ima za svoju osnovu socijalnu komponentu koja je predstavljena u japanskoj kulturi i mentalitetu. Ovo je uzrokovalo specifinu proizvodnu filozofiju i upravljanje. Za razliku od Sjedinjenih Amerikih Drava firme u Japanu se mogu sagledati kao kohezivni skup radnika koji rade zajedno radi ostvarivanja zajednikog cilja. Meutim, Amerike firme vide sebe kao proizvodne jedinice koje su slobodne da zapoljavaju radnike da bi se zadovoljile potrebe ili da otputaju radnike da bi smanjili trokove u zavisnosti od diktata situacije. Jedan od osnovnih razloga uspenosti japanske ekonomije jeste sklonost Japanaca ka ljudskom upravljanju. Radnici su naviknuti na oseaj da je njihova odgovornost, odnosno dunost da potpuno sarauju sa menaderima. Kada se zaposle, radnici su zasnovali doivotnu vezu sa firmom ili kompanijom. Preduzetnika aktivnost u Japanu upravo se i bazira na saznanju svih uposlenika (ne samo vlasnika ili menadera) da e njihove sugestije i inovacije za unapreivanje poslovanja biti veoma paljivo razmatrane i nikako odbijene bez prethodne detaljne analize. Oni takoe znaju da ma koliko njihov doprinos na ovaj nain bio skroman, oni e ipak uestvovati u podeli profita. Uposlenici se od strane menadera tretiraju kao "osnovno sredstvo" i veliki broj novih programa je upravo bio efikasno razvijen uz znanje i razne mogunosti ba upoljenika. Razvoj japanske ekonomije bio je na prekretnici sedamdesetih godina dvadesetog veka kada su se firme i kompanije suoile sa problemima tednje energije i njene konzervacije. Uporeivanjem bazinih, primenjenih i razvojnih istraivanja u Japanu i Sjedinjenim Amerikim Dravama dolazimo do podataka da se osamdesetih godina ovog veka u Japanu 14,5% od ukupnih ulaganja u istraivanje odnosila na osnovna i bazina istraivanja a 13,3% se na isto to odnosilo u SAD, zatim 25,4% se odnosilo u Japanu na primenjena istraivanja, a u SAD 22,5% i u Japanu 60,1% se odnosilo na razvojna istraivanja, dok se u SAD 64,2% odnosilo na razvojna istraivanja. Ovi podaci ukazuju da je Japan u baznim istraivanjima nadmaio SAD. Kada japanske firme razmatraju godinji plan potreba za visoko obrazovnim i ostalim kadrovima onda se od upoljenika oekuje da itav svoj radni vek provedu u toj firmi. Sa druge strane mnogi upoljenici izgleda
35

prihvataju da do svog penzionisanja ostanu u firmi gde su se prvi put zaposlili. Meutim, doivotno upoljavanje moramo shvatiti vie kao generalni vodei princip nego kao stvarnu garanciju radnicima da celog ivota ostanu na tim radnim mestima. U stvarnosti, neki broj upoljenika naputa svoje firme, nezadovoljan svojim poslom ili zbog ponude boljeg posla. Naravno neki radnici koji su nameravali da stalno ostanu u firmi bivaju otputeni ukoliko su im poslovne sposobnosti znatno ispod zahtevanih standarda. Takoe je teko izvodljivo da svi uposlenici ostanu u firmi do momenta penzionisanja. Rad na odreeno vreme je uglavnom iskljuen. Za razliku od Nemake, Francuske i dr. u Japanu, japanski radnici nemaju problema ugroavanja radnih mesta od strane imigranata. Japan je uglavnom zbog svog geografskog poloaja, poteen "upada" radnika iz drugih zemalja. Jo jednu prednost, kada je u pitanju upoljavanje radnika za itav radni vek, jeste racionalnost kod obuke i usavravanja radnika u Japanu. Mnogo manje se troe sredstva u odnosu na situaciju kada je u pitanju velika fluktuacija kadrova odnosno radnika, jer bi mnogi uposlenici zahtevali i dodatne trokove za obuku i usavravanje. Ovo je vano jer, generalno, Japanske firme upoljavaju radnike koji nemaju neku posebnu strunost. U Japanu je 1960. godine bilo 246.000 privatnih firmi a 1970. ovaj broj se poveao na 900.000. Da bi u 1980. godini taj broj iznosio 1.450.000. Veinu ovih firmi ine srednja i mala preduzea. U odnosu na veliinu firmi broj najveih iznosi 2.300 ili 0,2% od ukupnog broja (sa proizvodom od preko hiljadu miliona jena), broj firmi srednje veliine iznosi oko 14.000 ili 1% (sto miliona do jedan bilion jena), tu su i 42.700 malih firmi ili 32,5% sa kapitalom od 5 do 100 miliona jena, dok je broj veoma malih firmi bio 962.000 ili 66% (sa kapitalom manjim od 5 miliona jena).20 Zato se smatra da u Japanu dolazi vreme za sposobne male firme koje imaju sopstvenu tehnologiju i proizvode, imaju mogunosti da uestvuju u otroj konkurenciji sa velikim firmama. Rast i sazrevanje japanske tehnologije, pogotovu sedamdesetih i osamdesetih godina dvadesetog veka, prouzrokovalo je smanjivanje "gapa" izmeu tohniko-tehnolokih dostignua u svetu a posebno u SAD-u i Japanu. Sa druge strane japanski preduzetnici upotrebljavaju najefektivnije i najprimenljivije tehnike da sprovedu tehnoloku revoluciju. Izmeu 1960. godine i 1980. godine sredstva potrebna za istraivanje i razvoj u Japanu porasla su za priblino 17,5 puta za vreme tog perioda drutveni proizvod u Japanu porastao je za 11,3 puta, uz poveanje uea trokova za istraivanje i razvoj sa 1,27% od drutvenog proizvoda na 1,96%. U isto vreme u SAD uee trokova za istraivanje i razvoj smanjilo se sa 3,18% na 2,61% od ukupnog drutvenog proizvoda. Broj prijavljenih patenata u Japanu 1965. godine iznosio je 81.920 od toga domaih - japanskih bilo je 60.790. Dok je 1981. godine broj prijavljenih patenata bio 208.260, a od toga domaih - japanskih 191.600. Iz ovoga
20

Jovo N. Todorovi, Managerijal Praktice in Japan Megatrend Business School London 1997., strana 15.

36

moemo zakljuiti, da se radi o rapidnom rastu inovatorstva i to naroito domaeg. Do istog zakljuka se dolazi analizom japanskih patenata u inostranstvu iz tabele 2: Tabela 2.
Procenat japanskih patenata u inostranstvu Prijave Registracije 1972. god. 1980. god. 1972. god. 6,9% 6,6% 5,4% 4,8% 3,3% 11,6% 11,6% 10,1% 8,9% 5,7% 6,9% 6,6% 7,9% 5,9% 3,7%

Zemlje

SAD Zapadna Nemaka Velika Britanija Francuska vajcarska

1980. god. 11,6% 11,6% 11,6% 6,9% 6,5%

Ako uporedimo Japan i SAD u odnosu na strane patente dolazimo do podataka da 1980. godine SAD su prijavile u Japanu 10.391 patent a registrovano je 3.968 patenata, dok su Japanci prijavili 12.951 patent u SAD i registrovali 7.173 patenata. U isto vreme Japanci su potroili za istraivanje i razvoj samo oko polovinu sredstava u odnosu na SAD.21 Jedan od razloga brzog napretka japanske privrede jeste i zajedniki rad preduzetnika i radnika na poboljanju tehnike i tehnologije u proizvodnom procesu. Nakon zavretka redovnog radnog vremena, preduzetnici su nastavljali zajedno sa radnicima, da ispituju i uvode nova tehniko-tehnoloka reenja. Ovo se odnosi na unapreivanju i u oblasti proizvodnje ali slino je i sa poslovima u administraciji ili prometu. Takav dodatni rad nije proizvod elje za linim unapreenjem ve namera da se proces proizvodnje, prometa ili neka druga delatnost, unapredi. Tako da taj produeni rad i dodatno zalaganje i preduzetnici i radnici smatraju svojom dunou. U zemlji je stvorena takva filozofija rada da je poslovni ivot vaniji od porodinog, odnosno od privatnog. Ono to se osnovno zahteva od preduzetnika u Japanu jeste da prikuplja informacije i da sa izvriocima poslova postigne dogovor kako bi se dostigli eljeni ciljevi. Pitanja o o o o o
21

Kako pojedini ekonomisti tretiraju preduzetnitvo? ta preduzetnitvo znai u najirem smislu? Kakva je aktivnost preduzetnitva? Koji je stav Drakera o preduzetnitvu? Antike misli o preduzetnitvu?

P. N. Dale: The Mith of Japanese Uniquenes, Nissan Institute, Oxford, 1990., strana 53.

37

o o o o o o o o o o o o o

Preduzetnitvo u srednjem veku? ta je preduzetnika dobit po anu Batistu Seju? Koja trita povezuje preduzetnik po anu Batistu Seju? Kakav je stav umpetera u vezi preduzetnika? ta u teoriji raspodele uvodi Alfred Maral? ta je po Drakeru osnova brzog oporavka SAD posle kraha Beke berze? Koje su nove oblasti primene menadmenta u SAD-u? Koje su faze razvoja britanskog kapitalizma poslednjih godina? Koji su kriterijumi za podelu firmi na velike i male u Velikoj Britaniji? U emu je specifinost Japana? ta su socijalne inovacije? Koja je karakteristina inovacija kod Japana? Koji su osnovni pokazatelji ubrzanog razvoja Japana?

38

2. SVOJINSKA TRANSFORMACIJA, USLOV EFIKASNIJEG PREDUZETNITVA

Ciljevi izlaganja Objasniti znaaj svojine za ekonomske tokove Prikazati svojinu kao uslov efikasnosti Objasniti modele, ciljeve i vrste privatizacije

Svrha promena jeste, pre svega, da se izae na kraj sa drastinim ekonomskim neefikasnostima arhainog institucionalnog poretka za koji se konano pokazalo da uslovljava i namee drastino zaostajanje u odnosu na druga drutva i na relevantne civilizacijske standarde. U isto vreme pokazalo se da centralno mesto u sadanjim i oekivanim institucionalnim prilagoavanjima igra karakter svojine i oblici njene institucionalne operacionalizacije. Svojina je oduvek bila okosnica, temeljna determinanta i definiciono obeleje svakog privrednog sistema, kao i ire institucionalne strukture koja ga okruuje i tvori mu oslonac. Ako se institucionalne promene preduzimaju radi vraanja zajednice na preovlaujue i u svetu potvrene standarde efikasnosti, a u tim promenama centralno mesto zauzima reforma svojine onda se veza izmeu svojine i efikasnosti namee sama po sebi i postavlja na dnevni red kao presudno vaan predmet teorijskog i analitikog istraivanja. Kljuni znaaj meuzavisnosti svojine i efikasnoti proizilazi i iz dosadanjeg velikog iskustva, tzv. socijalistike izgradnje kolektivistiki ureenih drutava. U svim tim drutvima preduzimane su brojne, razliite reforme, uz isprobavanje razliitih reenja i ak uz oajniko vraanje na reenja koja su se u prethodnim, delom zaboravljenim eksperimentima pokazala kao nedelotvorna, ali nijedna nije urodila realizacijom postavljenog cilja - stvaranje efikasnog privrednosistem-skog poretka. Pokazalo se da su razni oblici kolektivnog vlasnitva bili onaj nedodirljivi tabu bez ije radikalne promene ostaje iluzoran svaki pokuaj stvaranja efikasne institucionalne mainerije. Horizonti modernog privreivanja ostvarili su se tek kada je ozbiljna shvaena potreba korenite promene svojinske osnove u privredi. Tom odreujuem elementu okrenuti su danas najvaniji poduhvati na planu institucionalne transformacije drutva. On prirodno mora da bude i u centru teorijske misli koja za te dalekosene promene treba da pripremi saznajnu i konceptualnu osnovu. Svojina je sadanja komponenta onog dela institucionalnog ustrojstva kojim se regulie privreivanje kao najvanija oblast drutvenog ivota. Nunost institucionalnih promena proistie iz odsutne vanosti institucija kao determinante razvojnog potencijala jednog drutva i njegove najire shvaene
39

ekonomske efikasnosti. Pogodno je na ovom mestu definisati institucije na uobiajeni, sasvim precizan nain. ^ini se prikladnom definicija prema kojoj su institucije skup zakonskih, administrativnih i obiajnih aranmana koji reguliu ponavljanje, tj. regularne i rutinske interakcije izmeu pojedinaca i njihovih organizacija. Drugim reima, institucije reguliu bitne aspekte ljudskog ponaanja. To znai da one na ekonomskom podruju opredeljuju odnos prema resursima i nain njihove upotrebe. Prirodno je da u jednom neminovno decentralizovanom privrednom ambijentu efikasnost razvoja i tekueg funkcionisanja zavisi od naina na koji subjekti usmeravaju resurse na alternativne upotrebe, od toga kako ih odravaju i uvaju i kako se angauju u vezi sa njihovim proirenim reprodukovanjem. Nije neoekivano to se u ovom kontekstu neizbeno javlja i trite kao univerzalni oblik decentralizovanog regulativnog mehanizma na podruju privrede. Svojina i trite su u najvroj logici i funkcionalnoj sprezi. Svojina je institucionalna osnova trita, odreujui element koji mu oblikuje sva bitna svojstva i nain delovanja. Opredeljenje za trinu privredu - a na globalnom nivou takvom opredeljenju nema trajno odrive i ivotne sposobnosti alternative - ima dalekosene implikacije upravo u pogledu vlasnitva. Trite i vlasnitvo su meusobno uslovljeni; nemogue je opredeliti se za jedno, a da se istovremeno ne predodredi i sasvim specifino opredeljenje u domenu onog drugog. Svest o ovoj vezi bila je u naoj javnosti upadljivo odsutna. Naglaeno i gotovo napadno opredeljivanje za trite ilo je ruku pod ruku sa opredeljivanjem za proizvoljne, najee ideoloki inspirisane konfiguracije vlasnikih oblika koje za trini mehanizam nisu mogle da poslue kao adekvatna osnova. Prihvatajui trite, odbacivalo se mnogo od onoga to ono implicira na planu strukture vlasnitva. Ovaj raskorak, koji pored logike ima i sasvim praktinu, operativnu dimenziju, ostavio je svoj duboki peat na dobrom delu poduhvata preduzimanih u cilju i u funkciji institucionalnog preobraaja jugoslovenske privrede.

2.1. Opredeljujue karakteristike i alternativne definicije vlasnitva

Iako na prvi pogled izgleda jednostavno i samoobjanjavajue, vlasnitvo se ispostavlja kao izrazito sloena i viedimenzionalna kategorija. To se, pored ostalog, ispoljava i u mnotvu razliitih definicija koje se prvenstveno usredsreuju na ovaj ili onaj aspekt tog istinski sloenog fenomena. No, uprkos brojnosti i raznovstnosti, alternativne definicije ne samo to ne zamagljuju sutinu vlasnitva, nego istinski doprinose rasvetljavanju njegove sloene prirode. Prilazei mu sa raznih strana, one ga celovito obuhvataju i tumae. U literaturi je, pored mnotva uih definicija svojine ponuena i jedna ira definicija. Kako se radi o pojmovima razliite sadrine i obuhvata, potrebno je i njihovo terminoloko razgranienje. Re je o pojmovima iji su engleski nazivi property rights i the right of ownership. Kod nas odgovarajua terminoloka distinkcija ne samo da nije usvojena i sankcionisana, nego nije ni preliminarno
40

sugerisana. zato e ovde, moda orijentaciono i privremeno, biti predloeni termini vlasnika prava i pravo svojine. Vlasnika prava se determiniu kao - zakonski ili na neki drugi nain sankcionisani drutveni odnosi koji se javljaju u vezi sa retkim resursima i odnose se na njihovu upotrebu. Pojmove resursi i drutveni odnosi valja shvatiti veoma iroko.22 Pojam resursa obuhvata, npr., i politika prava i mo, a odnosi obuhvataju i drutvene meuzavisnosti u vanprivrednoj sferi.23 Pokazuje se kao prikladno proirenje i jednog i drugog pojma u meri u kojoj se na raspodelu i nain upotrebe privrednog bogatstva moe uticati i neekonomskim vantrinim procesima, kao to su procesi politikog odluivanja. Pravo svojine je daleko ue pravo i obuhvata poznate tri komponente koje su precizno i definitivno bile definisane jo u rimskom pravu: korienje (usus), plodouivanje (usus fructus) i raspolaganje (abusus). Prisvajanje je elementarna kategorija koja se sastoji u unoenju odreenih predmeta u sferu individualnih pretenzija i obuhvata dve komponente korienje i raspolaganje. Korienje predstavlja neposrednu i trenutnu eksploataciju stvari, a raspolaganje njeno rezervisanje, tj. izdvajanje izvan kruga eventualnih pretenzija drugih subjekata, u cilju njenog korienja u nekoj ne nuno odreenoj budunosti. Raspolaganje se suprotstavlja trenutnom korienju kad je re o posmatranom subjektu, a sve ostale subjekte iskljuuje iz oblasti korienja ne samo trenutno nego i trajno. Drugi subjekti mogu se u korienju prisvojene stvari ukljuiti samo uz odobrenje onoga ko ju je prisvojio. Kada se prisvajanje sankcionie nekim drutvenim pravilima - a ta pravila nisu nuno zakonska - golo i elementarno prisvajanje prerasta u svojinu. Kada je pri-svajanje regulisano zakonskim propisima, iza ije primene kao garant stoji dra-vna prinuda, tada svojina dobija svoj vii oblik i javlja se u vidu prava svojine. Interesantne su i varijacije u definiciji svojine. Alchain ne tretira zakonsku regulativu kao alternativu obiajima, stavovima i tredicionalno uspostavljenim obrascima ponaanja; po njemu, definicija prava svojine ukljuuje i formalnu zakonsku i upravo pomenutu neformalnu vanzakonsku zatitu.24 On drukije definie iru kategoriju vlasnikih prava: za njega, to su prava kojima se nekom konkretnom pojedincu daje ovlaenje da, kad je re o konkretnim dobrima, bira bilo koju upotrebu na skupu (zakonom) nezabranjenih upotreba. Blackstonova definicija deluje klasino i tradicijom osveteno: to je ono iskljuivo gospodstvo koje pojedinac ima nad stvarima, uz potpuno iskljuivanje bilo kog drugog pojedinca. Jedna od klasinih definicija jeste i Fisherova prema kojoj je pravo svojine sloboda ili dozvola uivanja koristi od nekog bogatstva, uz istovremeno snoenje trokova koje te koristi podrazumevaju; pravo svojine ne sastoji se u fizikim stvarima nego u
Furboton E. and Pejovich S.: Property Rights and Behavior of the Firm in a Socialist State; 1984., strana 3. 23 Pejovich S.: The Economics of Property Rights, Dordrecht, 1990., strana 27. 24 Alchain A.: Some Economics of Property, Rights, Economic Forces at Work, Indianapolis, 1977. strana 130.
22

41

apstraktnim drutvenim odnosima. Demsetzova definicija na slian nain istie pojedinca, ali tako to vlasnika prava karakterie kao ovlaenja da se (u vezi sa relevantnim predmetima ili stvarima) izazove korist ili priini teta sebi i drugima. Sam Veljanovski definie pravo svojine kao vlasniki naslov (title) koji pojedincu daje iskljuivo pravo na zemlju, dobra ili usluge i koji podrazumeva slobodu otuivanja kroz razmenu.25 Kao minimum, pravo svojine mora da bude iskljuivo, prenosivo, jasno definisano i zakonom sankcionisano. Svrha ovih nekoliko definicija jeste da ilustruje sloenost kategorije vlasnitva i da osvetli neke od njenih brojnih aspekata. Pravo svojine nije jedinstveno, niti jednoznano odreeno pravo koje bi u svim situacijama i u svim varijantama institucionalne operacionalizacije imalo isti sadraj. Naprotiv, radi se o snopu raznovrsnih prava koja u svojoj ukupnosti tvore kompozitno, uvek sloeno pravo svojine. Taj snop prava varira u najmanje dve vane dimenzije. Prvo, menja se broj prava koja ulaze u taj snop; sa razvojem privrede i drutva i sa porastom razuenosti i kompleksnosti njegove institucionalne infrastrukture raste i broj razliitih prava. Drugo, struktura kompozitnog prava svojine, tj. lepeza konkretnih, pojedinanih prava od kojih se to sintetiko pravo sastoji, menja se od prilike do prilike, od jednog privrednog procesa do drugog, zavisno od prirode procesa i od praktinih potreba koje namee njegova regulativa. Sa promenom kompozicije snopa prava koja ulaze u pravo svojine menja se motivaciona struktura - veoma kompleksna konfiguracija nagrada i kazni koja sutinski opredeljuje ponaanje privrednih subjekata i bitno utie na alokaciji privrednih resursa, tj. na razvojni potencijal drutva i njegovu najire shvaenu efikasnost. Pravo svojine se, drugim reima, fleksibilno prilagoava konkretnim potrebama koje namee privredni ivot. Svrha i bit prava svojine jesu u obezbeenju iskljuivosti i u koncentrisanju svih pozitivnih i negativnih efekata poslovnih odluka na subjekte koji su ih doneli. Ipak, zbog irih drutvenih ciljeva i irokog fronta na kome se drava ukljuuje u privredni ivot, ovaj snop prava garniran je mnogim restrikcijama i ogranienjima. Pravo svojine sadri, stoga, elemente javnih funkcija i ak kolektivnog vlasnitva. Kako upeatljivo podvlai Veljanovski, u nekim dimenzijama pravo svojine moe da ima naglaene elemente iskljuivosti i privatnosti, a u drugim znatnu dozu kolektivnosti i javne regulative. On ide ak dotle da tvrdi da je logiki prazan esto sretani postulat o alokativnoj superiornosti privatnog vlasnitva u odnosu na javno, tj. kolektivno; u oba sluaja re je o snopovima prava koji bi mogli da budu tako komponovani da se u poznatom kontinuumu izmeu privatnog i javnog dobrim delom preklope, ako ve ne i zamene mesta. Pravo svojine (treba da) ima jedan broj fundamentalnih svojstava, iji se asortiman donekle menja idui od autora da autora, ali koja su sva vezana za nain na koji svojina omoguava ekonomsku efikasnot i, zapravo, predstavljaju preduslove za obezbeenje efikasnoti, navodi iskljuivost, prenosivost i mogunost da se uslovi pod kojima se vlasnitvo prenosi sporazumno odrede
25

Veljanovski C.: Selling the State-Privatisation in Britain, London, 1987., strana 82.

42

ugovaranjem zainteresovanih subjekata. navodi iskljuivost, prenosivost i naelo ograniene drave.26 Kod Hankea se zadravaju prava dva naela, ali se i to na prvo mesto dodaje jedno novo - naelo univerzalizma. Citirane autore nije teko pomiriti tako to e se prihvatiti sledea etiri principa koja treba da zadovolji pravna operacionalizacija svojine kao institucionalne osnove trine privrede: iskljuivost, prenosivost (transferabilnost) univerzalnost i ograniene drave. Iskljuovost usmerava i koncentrie efekte - pozitivne i negativne - odluka na subjekte koji ih donose. To je, kako e biti pokazano u daljem tekstu, od kritinog znaaja za motivaciju, budui da nagrade vrsto vezuje za uinjene napore u privrednom procesu i da na iste subjekte usmerava sve trokove i eventualne tete od poinjenih greaka. Prenosivost omoguava sistematsko kolanje resursa prema onima koji mogu negde otvorenije da ih upotrebe. Kada se vrednost resursa definie kao diskontovani zbir njihovih oekivanih buduih efekata, onda je jasno da resursi nemaju za sve subjekte istu vrednost. Oni vie vrede za one subjekte koji imaju vie i bolje ideje o tome ta s njima initi i koji bolje znaju kako da ih upotrebe. Razlike u vrednosti resursa izmeu onih koji ih poseduju a imaju slabije ideje o njihovom produktivnom angaovanju i onih koji imaju ideje ali ih ne poseduju te razlike stvaraju brojne i atraktivne mogunosti razmene u kojima znaajne dobitke ostvaruju i kupac i prodavac. Kroz takvo kolanje resursa istovremeno se uveava ekonomska efikasnost i na nivou drutva kao celine. Princip univerzalnosti proistie iz injenice da bez preovladavanja i ak dominacije strogo individualizovane i precizno definisane svojine ne moe da izraste niti sav svoj potencijal realizuje trini mehanizam. Preovladavanje privatnog vlasnitva ne samo to omoguava veu efikasnost upotrebe resursa nad kojima je definisano, pa tako i najveeg dela ukupnih raspoloivih resursa, nego podie i efikasnost upotrebe kolektivnog vlasnitva koje daje mnogo bolje uinke u ambijentu u kojem ne dominira. Princip ograniene drave, najzad, obezbeuje da se drava ne mea u neposredno upravljanje privrednim resursima i da se u punoj meri usredsredi na zatitu svojinskih prava, garantovanje ugovora, izgradnju stabilnog i za privredu povoljnog pravnog poretka i, uopte, za stvaranje ambijenta u kojem e privrednici obezbediti ekonomski prosperitet, umesto da to bezuspeno pokuava drava sa svojim vazda destimulativnim redistributivnim zahvatima. Naelo ograniene drave izoluje privrednu sferu od politike i onemoguava ekonomski destruktivnu zloupotrebu politike moi. Ve je nagoveteno da razni oblici kolektivnog vlasnitva (dravno, drutveno, kooperativno...), iako prema opteprihvaenim shvatanjima inferiorni u odnosu na privatno, nemaju istu efikasnot u razliitim ambijentima. Njihova efikasnost je izrazito niska u ambijentima u kojima su, zahvaljujui zakonskom monopolu, dominantni ili ak iskljuivi oblik svojine. U ambijentima u kojima preovladava privatno vlasnitvo, i kolektivni oblici svojine daleko su efikasniji. To je zato to standarde efikasnoti, obrasce ponaanja i ritam
26

Pejovich S.: The Economics of Property Rights, Dordrecht, 1990., strana 28.

43

poslovanja diktira efikasniji privatnovlasniki sektor. Zato su neprimernena i analitiki neutemeljena poreenja uinaka kolektivnog vlasnitva u socijalistikim privredama sa dravnom svojinom u kapitalistikim zemljama, odnosno tzv. meovitim privredama. Jo je manje primereno pozivati se na nivo efikasnosti tih ostrva kolektivnog vlasnitva u moru privatne svojine kada se koncipiraju reforme koje toboe treba bitno da poveaju efikasnost u sistemima u kojima se zadrava dominacija kolektivne svojine. Takoe je neprimereno paualno i nekritiki prenositi nalaze o defektima i slabostima raznih formi institucionalizacije privatnog vlasnitva i, npr., slabosti trita kapitala na stvarnost postsocijalistikih zemalja u kojima vlasnika struktura treba da bude promenjena u globalnom smislu. Nesumnjivi nedostaci raznih varijanti privatnosvojinskog aranmana ne mogu nita relevantno podrazumevati kad je u pitanju krupna, strateka promena u svojinskom preoblikovanju postsocijalistikih sistema. Nedostaci identifikovani u dve klase sistema prouzrokovani su razliitim institucionalnim iniocima i razliitog su reda veliine. Eventualni nalazi da bi zbog okolnosti lokalnog karaktera neke segmente meovitih privreda trebalo zadrati u javnosvojinskom aranmanu ni na koji nain ne mogu se tumaiti kao podrka kolektivnom vlasnitvu u sistemima u kojima dominira i koji treba da ga se to odlunije i to pre otarase.

2.2. Svojina kao institucionalna pretpostavka efikasnosti

Da bi se dolo do efikasnog privrednog mehanizma, potrebno je u najblioj ravni neposredne uslovljenosti obezbediti nekoliko bitnih uslova. Ti uslovi sa svoje strane generiu nizove izvedenih uslova, koji treba da budu osigurani da bi se ostvarili ti neposredni i neposredno relevantni uslovi. Pogodno je, za poetak, uoiti sledea tri uslova za institucionalizovanje efikasne decentralizovane, tj. trine privrede: 1) ekonomski zasnovana i celishodna konfiguracija cena, 2) ispravne reakcije privrednih, subjekata na tako uspostavljene cene i 3) makroekonomska stabilnost kao jedini ambijent u kome privredni subjekti, najpre, mogu ispravno da percipiraju cene, a potom izraunaju i izvre optimalno prilagoavanje njihovom nivou i eventualnim promenama.27 Uslov dva treba smesta dopuniti: reakcije treba ne samo da su ispravne, nego i dovoljno brze, tj. blagovremene; ispostavie se da vlasniki aranmani bitno uslovljavaju brzinu rakcije privrednih subjekata. Ispostavlja se da svojina igra odluujuu ulogu u obezbeenju sva tri neposredna kljuna preduslova efikasnosti. Pre svega, da bi se dolo do ekonomski utemeljenih cena kao ispravnih informacionih signala, potrebno je imati sistem konkurentnih trita, a konkurentnost, pored ostalog, podrazumeva veoma aktivne, snano motivisane subjekte koji brzo uoavaju
Hinds M.: Issues in the Introduction of Market Forces in Eastern Europian Socialist Economies The World Bank, 1990., strana 3.
27

44

povoljne alokacione alternative i hitro koriste raspoloive ekonomske mogunosti. Konkurentnost znai rivalstvo i snane interakcije u borbi za pribavljanje retkih resursa, kao i borbu za to bolje plasiranje gotovih proizvoda i usluga. Ispravno vrednovanje privrednih resursa - proizvodnih inilaca i gotovih proizvoda i usluga - mogue je samo posredstvom takvih interakcija i rivalstva. Celishodno ureena svojina generie dovoljno snane motivacione impulse za takve interakcije, a iz njih, kroz konkurentne mehanizme slede ekonomski svrsishodne ravnotene cene. Svojina se na jo jedan nain javlja kao bitan preduslov za formiranje ekonomski racionalnih cena. Poznato je da bez ureenog vlasnitva ne moe biti faktorskih trita, trita kapitala i trita rada. Ureeno vlasnitvo znai precizno definisanje vlasnikih naslova na nivou subjekata koji u decentralizovanom miljeu donose poslovne odluke. Time se pojam "ureenog" vlasnitva svodi na privatnu svojinu. Na samom poetku svog znaajnog i nairoko citiranog rada Hinds konstatuje da je zbog zabrane privatne svojine nad sredstvima proizvodnje socijalistiki sistem lien oba osnovna faktorska trita; bez nje nema ni trita rada, niti trita kapitala. Studija Bankarskog udruenja ECU polazi od temljenog stava da je tek privatizacija prilika i nain da se doe do funkcionalno sposobnog trita kapitala i novca.28 U istom sklopu emfatino se naglaava da je trina privreda bez privatnog vlasnitva kao telo bez mozga. Doista, privatno vlasnitvo predstavlja u neku ruku duu trine privrede; bez njega ona prestaje da bude trina, a dobrim delom prestaje da bude i privreda. Moda je najefektnije i najelokventnije istu ideju izrazio Pejovi kada je rekao "... finansijsko trite bez privatnog vlasnitva je utopija".29 Ne uputajui se u interpretiranje dokazne argumentacije, dovoljno je podsetiti da je trite kapitala trite vlasnikih naslova, a ovi, da bi uopte mogli da budu predmet transakcija, moraju biti sasvim individualizovani i svojinski identifikovani tako to e biti locirani na trine subjekte. Time je automatski implicirano privatno vlasnitvo. Tamo gde nema trita kapitala, nema ni uslova za izgradnju trita rada. Jer, kada u primarnoj raspodeli kapital ne uestvuje shodno trino formiranim cenama, onda ni rezidualni dohodak ne moe biti u skladu sa trinim principima: on se ukljuuje u raspodelu neega to se principijelno razlikuje od trinog doprinosa poto je u nagraivanju kapitala ve dolo do konstruktivne sistemske greke. Iz ovih uvida lako se izvodi zakljuak o principijelnoj deformisanosti cena proizvoda i usluga: te cene ne mogu ekonomski ispravno da budu formirane ako su sistematski deformisani odgovarajui trokovi ije su bitne upravno cene proizvodnih inilaca. Vanost svojine za ispravnu (i pravovremenu) reakciju privrednih subjekata proistie iz njene kljune uloge u odreivanju motivacionog strukture, tj. iz naina na koji ona deluje na sistem nagrada i kazni u trinom sistemu
ECU Banking Association, Reforms in Eastern and the Role of ECU, Prague, 1991., strana 4. Pejovi S.: Drutvene i ekonomske posledice razliitih svojinskih odnosa u Jugoslaviji, Anli Pravnog fakulteta u Beogradu br. 5-6, 1991., strana 619-630.
29 28

45

odluivanja. Vlasnika prava, a posebno pravo svojine, odreuje karakter funkcije cilja privrednog subjekta a time i karakter i oblik njihove reakcije na promenu privrednih parametara. Ispravne reakcije - npr. poriv ka porastu proizvodnje na segmentima na kojima se poveava tranja i obrnuto - javljaju se tamo gde nosilac rizika i krajnji pokreta i subjekt odluivanja o organizaciji proizvodnje ubira rezidualni dohodak, a sve ostale faktore proizvodnje angauje na ugovornoj osnovi. Postoji ogromna literatura o drukijim aranmanima (npr. rspodela rezidualnog dohotka na zaposlene u samoupravnom modelu) gde su reakcije subjekata na promene u parametrima dijametralno suprotne u odnosu na ono to nalae ekonomska celishodnost. Naravno, karakter vlasnitva gotovo tautoloki opredeljuje nain raspodele dohotka, posebno njegovog rezidualnog dela. Treba zapaziti da formiranje ekonomski ispravnih parametara (cena) i obezbeenje ispravnih reakcija na njihove promene predstavljaju dva povezana i meuzavisna uslova. Bez ispravnh informacionih signala ekonomsku efikasnost nee osigurati ni subjekti sa ispravnim reakcijama. Oigledno je da vai i obrnuto. Manje je oigledno da bez ispravnih reakcija ne moe da bude ispravnih cena: neispravne reakcije uzrokuju strukturnu neusklaenost i konfiguraciju ponude, a neusklaenost u ponudi se u domenu vrednovanja transponuju u vidu dispariteta cena. Makroekonomska stabilnost je trei neophodni preduslov za privrednu efikasnost. Najpre treba zapaziti da ona zavisi od prva dva preduslova. Privredu sa disparitetnim cenama veoma je teko stabilizovati zato to sami dispariteti stimuliu ponaanja koja sistem zakonito i predvidivo izvode iz ravnotee. Takvo sistematsko naruavanje ravnotee ne moe a da ne izazove i izrazitu i tendencijski rastuu makroekonomsku neravnoteu. Ista konstatacija vai i za deformisane reakcije: tamo gde subjekti na alokacione parametre ne reaguju na ispravan nain, gotovo da je nemogue postii makroekonomsku ravnoteu sistema, a trokovi stabilizacije pokazuju se kao prohibitivno visoki. Inae, stbilnost se u vie dimenzija ukazuje kao preduslov efikasnosti. U visoko inflacioniranoj privredi trini informacioni signali gube svoju raspoznatljivost: subjekti nisu u stanju da razlue (jedino relevantne) promene relativnih cena od optih trendova inflatornog rasta cena; u informacione kanale inflacija unosi tako savladljive, a uvek tetne umove. Inflacija, nadalje, uestalo i u visokom stepenu menja relativne cene. Tako naglim i dubokim promenama veoma se teko prilagoditi, a trokovi prilagoavanja takoe postaju previsoki. Subjekti odustaju od mnogih prilagoavanja, a smanjenje aktivnosti u ovoj dimenziji poslovanja ima krajnje nepovoljne dugorone implikacije. Najzad, u uslovima inflacije u prvi plan dolazi finansijska orijentcija privrednih subjekata, dok - za efikasnost inae presudna - proizvodna orijentacija biva potisnuta u drugi plan. Finansijska orijentcija znai redistributivno ponaanje: ekonomske efekte za koje su zainteresovani subjekti nastoje da ostvare na raun drugih subjekata i drutva kao celine, umesto stvaranjem novih vednosti.

46

2.3. Modeli privatizacije

2.3.1. Privatizacija
Privatizacija jeste prodaja (ili besplatno davanje) faktora proizvodnje koji se nalaze u dravnom ili drutvenom vlasnitvu fizikim osobama. Kod privatizacije, svaki idealni deo imovine jednog preduzea mora pripadati, u krajnjoj liniji, konkretnom pojedincu. Zbog toga je, recimo, tano rei da je neko preduzee u privatnom vlasnitvu iako su njegovi deoniari samo institucije (druga preduzea ili banke) ukoliko su pak vlasnici tih drugih preduzea i banaka privatna lica. Dosledno tome, privatizacije nema kada se konani vlasnici ne mogu fiziki odrediti; tj. kada bi i konani vlasnik bio drava, "drutvo" ili neka institucija. Zato zapravo i razlikujemo privatna, meovita i dravna preduzea. Kod ovih prvih, celokupna imovina preduzea pripada, direktno ili indirektno, pojedincima makar se radilo i o hiljadama deoniara. Kod meovitih preduzea samo deo neto imovine preduzea moe biti jasno "doveden" do konkretnih pojedinaca. Ostatak moe pripadati dravi, kao u nekim zapadnoevropskim zemljama, sindikatima (kao u vedskoj), ili dravnim holding preduzeima (kao u Italiji). Dravna ili drutvena ("javna") preduzea jesu ona iji ni jedan deo imovine ne pripada konkretnim fizikim licima. U ovom radu kada govorimo o privatizaciji imamo u vidu samo takvu prodaju imovine kojom ona prelazi iz dravnog ili drutvenog u privatni sektor. Privatizacija nastaje ne samo kada celo preduzee postaje privatno, ve i kada deo preduzea prelazi u privatno vlasnitvo, tj. kada preduzee postaje meovito. Drugim vrstama transformacije, kada recimo nekoliko "drutvenih" preduzea osniva novo preduzee neemo se ovde baviti, niti emo to zvati privatizacijom.

2.3.2. Ciljevi privatizacije

Prvo pitanje na koje moraju odgovoriti oni to se zalau za privatizaciju jeste: ta je cilj privatizacije i zbog ega se ona preduzima? Privatizacija ima dva osnovna cilja: podizanje efikasnosti poslovanja i proirenje linih sloboda. Argument podizanja efikasnosti poslovanja bazira se na istorijskom iskustvu da se sistemisa dominantno privatnim vlasnitvom bre i uspenije razvijaju nego sistemi sa dravnim ili drutvenim vlasnitvom nad sredstvima za proizvodnju. Ovde se ne radi samo o empirijskim injenicama, koje su, naravno, najvanije. Ekonomska teorija takoe dolazi do slinog zakljuka. Ovakav zakljuak proistie iz nekoliko razloga, koje emo samo ukratko izloiti. Osnovni problem dravne (drutvene) svojine jeste nepostojanje titulara fizikog lica - koji je zainteresovan za njeno racionalno korienje i uveanje. Ukoliko je zvanino taj titular drava, veza izmeu racionalnog korienja kapitala u datom preduzeu i dobiti koju ostvaruje drava ili tanije dravni
47

inovnici koji o tom preduzeu odluuju, veoma je slaba ili nepostojea. To se moe ilustrovati sledeim primerom. Ukoliko privatno preduzee posluje loe, gubitak e direktno snositi njegov vlasnik, bilo da je on vlasnik celog preduzea, ili je samo vlasnik jednog njegovog dela. Naravno, iz te injenice proistie interes vlasnika da preduzee dobro posluje i da kapital uveava. Ako, meutim, preduzee u dravno socijalizmu loe posluje, dohodak njegovog nominalnog vlasnika (drave) nee biti odmah, niti direktno ugroen. Potrebno je da se situacija pogora do te mere, da velika veina preduzea loe posluje, to jest, da se dohodak drutva u celini toliko smanji da i onima koji imaju vlast postane jasno da neto treba menjati. Upravo takva situacija postojala je u zemljama realnog socijalizma pre nekoliko godina. Sve dok drutvo nije dovedeno gotovo do same granice egzistencije, na neefikasnost se nije reagovalo. Gubici su se socijalizovali, a vlastodrci su nastavljali da se ponaaju kao i ranije. Zakljuak je dakle: 1) drutvena svojina je neefikasnija, jer ne postoji ugraeni interes vlasnika da je titi, i 2) na njenu neefikasnost sporije se reaguje. Moe se verovati, kako je to u nas bio sluaj, da ovi efekti vae za dravnu svojinu kojom se upravlja iz centra. Ukoliko se vea prava daju radnim kolektivima, oni e se racionalnije ponaati i bie zainteresovani za bolje poslovanje. To je delimino tano. Neefikasnost centralizovane dravne svojine prevazilazi neefikasnost tzv. drutvene svojine. Jedan od razloga je i to to je efikasnost investiranja zbog ogromne udaljenosti Centra od konkretnih uslova poslovanja preduzea i nepoznavanja njegove stvarne situacije mnogo loija u centralizovanim sistemima. Ali, ono to se u Jugoslaviji naziva(lo) drutvenom svojinom ima mnoge nedostatke koji je ine slinom dravnoj svojini i otuda sutinski razliitom od privatne svojine. Prvi problem koji je u ekonomskoj literaturi uoen jeste slaba fleksibilnost samoupravnog preduzea na promene u tranji. Poto svaki novi radnik postaje odmah i lan kolektiva sa svim samoupravnim pravima, razumljivo je da e samoupravno preduzee biti mnogo predostronije kada treba poveato proizvodnju i zaposliti nove radnike. Biti predostroniji znai odgovoriti na ekonomske izazove sporije. Ista je situacija i u sluaju pada tranje kada e biti teko ili gotovo nemogue otputati radnike. Drugi problem jeste nezainteresovanost radnika da investiraju u sopstveno preduzee. Naime, ukoliko rezultate investicija (poveanje proizvodnje i profita) nije mogue prisvojiti nikako drugaije nego samo preko poveanih dohodaka, poto glavnica kapitala ostaje u vlasnitvu drave, onda se vie isplati raspodela visokih plata (koje se dalje mogu upotrebiti za privatna ulaganja), nego investicije u sopstveno preduzee. Ovakvi i drugi defekti upravo "teraju" dravu da se mea u poslovanje preduzea koja su formalno autonomna. Dravu na to svakako nije preterano teko "naterati", jer ona jo uvek ima izvesnu kontrolu. Meanje drave, slino kao i u dravno-socijalistikom sistemu, situaciju ini jo gorom: drava i partija odreuju ko e biti direktor preduzea, partijski efovi nareuju bankama da "vanim" preduzeima daju jeftine kredite, dravni funkcioneri oprataju poreze
48

"simpatinim preduzeima" itd. Neefikasnost se iri i, to je najgore, niko direktno nije za to odgovoran, niti iko za to biva "kanjen" od strane trita gubitkom svog kapitala, poto je ceo kapital ionako "drutveni". To su, ukratko, razlozi zbog ega su dravna i drutvena svojina inferiorne u odnosu na privatnu. Zbog inferiornosti svako paralelno postojanje dravne i privatne svojine prirodno vodi ka rastakanju dravne i njenom prelasku u privatnu svojinu. Upravo zbog toga, u svim sadanjim i bivim socijalistikim dravama, dravna svojina mogla je da opstane samo u uslovima monopola, tj. samo ako bi pristup privatnika razliitim delatnostima bio strogo kontrolisan, a privatan sektor suzbijen na marginu. Dravna ili drutvena svojina je kao trka koji moe da pobedi jedino pod uslovom da se niko drugi ne takmii. To su osnovni ekonomski razlozi u prilog privatne svojine. Ali, ona ima jo jednu prednost. Sistem u kojem dominira dravna svojina (koju kontrolie politika oligarhija) dovodi do gubitka samostalnosti pojedinaca i ugroavanja ljudskih sloboda. Ukoliko bi neko bio nepoeljan, bilo politiki, bilo da se nekome na vlasti lino zamerio, bilo bi dovoljno izbaciti ga s posla. Poto je (esto) drava jedini poslodavac bilo bi mu gotovo nemogue da nae novi posao. Na taj nain osiguravana je poslunost. Za bilo kakvu ljudsku slobodu potrebne su i materijalne pretpostavke: potrebno je, jednostavno, imati mogunost da se, iako u nemilosti, preivi. U uslovima dominacije dravne svojine takve pretpostavke ne postoje. Zbog toga, povezanost izmeu dominacije dravne svojine i totalitarizma nije sluajna, ve zakonita. Najbolji primer za to daju upravo bive socijalistike zemlje. U Brenjevljevom SSSR-u onaj ko bi bio izbaen s posla iz politikih razloga nije mogao nigde da nae drugi posao. Onda bi, pak, bio hapen zbog - parazitizma! Ta sudbina zadesila je, na primer, i kasnijeg dobitnika Nobelove nagrade za knjievnost - Josifa Brodskog. Cilj privatizacije otuda jeste proirenje ljudskih sloboda, kako u ekonomskoj sferi (slobodno preduzetnitvo), tako i u politikoj. tavie, sa svakom ekonomskom liberalizacijom i politike slobode se odmah ire.

2.3.3. Vrste privatizacije

Striktno posmatrano, postoje samo etiri osnovna tipa privatizacije. To su: 1) interna privatizacija, 2) eksterna privatizacija, 3) privatizacija deljenjem deonica svim graanima i 4) privatizacija preko formiranja holding kompanija. Svi ostali naini privatizacije jesu modaliteti ova etiri osnovna. U stvarnosti, naravno, privatizacija nikada ne moe biti monolitna: esto i kod istog preduzea dolazi do meanja razliitih oblika privatizacije. Ukratko emo izloiti osnovne karakteristike, prednosti i mane etiri osnovna metoda.

49

2.3.3.1. Interna privatizacija

Definicija. Interna privatizacija jeste prodaja (po pozitivnoj ili nultoj ceni) preduzea radnicima koji u njemu rade. Ovakva privatizacija moe se obaviti na nekoliko naina. Mogue je poi od izvesne formule, uzimajui u obzir, recimo, broj godina slube u datom preduzeu i/ili visinu plate, i na taj nain raspodeliti deonice. Pretpostavlja se da je ulaganje u preduzee proporcionalno duini staa u preduzeu i visini plate (oni sa viim neto platama verovatno su, u istoj srazmeri, imali i vie bruto plate, te su i vie davali za akumulaciju). Oito je takoe da se ovde mora raditi uglavnom o "davanju" deonica. Deonice moraju biti prodate po niskoj ceni ili jednostavno date radnicima, jer je sasvim mogue da neki radnici nemaju ni dovoljno novca, ni interesa da uestvuju u privatizaciji. "Davanje" je mogue kombinovati sa prodajom deonica radnicima. to se ove druge "runde" tie, tu se deonice prodaju onima koji najvie ponude, ali uz uslov da su zaposleni u preduzeu. Internom privatizacijom smatra se takoe privatizacija preko tzv. ESOPa. Ovde se (u amerikoj i britanskoj praksi) radi o tome da radnici formiraju tzv. povereniki fond kome poslovna banka daje kredit u visini vrednosti preduzea (ili dela preduzea ako se samo deo otkupljuje). U meri u kojoj radnici otplauju kredit, povereniki fond im dostavlja deonice, tako da na kraju, kada je kredit u celosti otplaen, sve deonice prelaze u vlasnitvo radnika. Ovde se radi samo o nainu finansiranja otkupa preduzea. ESOP otuda predstavlja samo tehniku interne privatizacije kojom se radnicima koji nemaju novca za kupovinu deonica to omoguava putem kredita. Prednosti. Prednost interne privatizacije lei u tome to je ona jednostavna i politiki popularna, bar kod onog dela radnika i inovnika koji su zaposleni u relativno uspenim preduzeima. Oni su, naravno, najvei dobitnici, jer po povlaenoj ceni ili besplatno dobijaju deonice koje e kasnije na slobodnom tritu imati visoku vrednost. Tehniki problemi vezani sa sprovoenjem interne privatizacije su relativno mali. Potrebno je dogovoriti se o formuli raspodele (recimo, da li i penzioneri ili oni koji su nekada bili zaposleni u preduzeu, a sada rade drugde, imaju pravo da dobiju jedan deo deonica), o tome koji deo treba raspodeliti, a koji prodati. Ovaj metod je jednostavan i utoliko to dravu potpuno ostavlja po strani. Odluku o privatizaciji donosi sam radni kolektiv. Novac takoe ne ide nikud van preduzea. Deo koji je "raspodeljen" oigledno ne donosi novac; novac od onih deonica koje su prodate ostaju u preduzeu. Verovatno najvea prednost interne privatizacije jeste njena spontanost: do nje dolazi voljom radnika i uticaj drave je mali ili nikakav. Ako radnici ne ele da privatizuju preduzee, niko ih na to ne moe naterati. Upravljanje preduzeem, bar za prvo vreme dok deonice ostaju vlasnitvo onih koji rade u preduzeu, je jednostavno i ne trpi velike izmene u odnosu na situaciju pre privatizacije. Mane. Najvea mana interne privatizacije potie, u neku ruku, iz njene najvee prednosti - spontanog karaktera. Naime, pretpostavimo da nekoliko
50

rukovodilaca dobro kontrolie preduzee (recimo, radnici ih se boje, ili su manipulisani). Tada rukovodioci mogu prinudom ili podmiivanjem naterati radnike da pristanu ili na formulu kojom se rukovodiocima ustupa veina preduzea, ili na minimiziranje raspodeljenog dela i maksimiziranje dela za prodaju. Potom se rukovodioci pojavljuju kao jedini kupci, i do preduzea dolaze veoma jeftino. Pogotovo je to sluaj to i uplaeni novac postaje vlasnitvo preduzea. Kako su oni sada vlasnici preduzea, uplaeni novac, u stvari, uveava njihovu imovinu. Ovakav proces je potrebno podrobnije opisati, poto su se slini problemi pojavili na poetku procesa privatizacije u nekoliko istonoevropskih zemalja. Recimo da preduzee poseduje kapital (maine, zgrade, zalihe) vredan 100 dinara (pri emu ostavljamo po strani pitanje da li je to stvarna trina vrednost kapitala). U sluaju kapitalistikog preduzea iza tih 100 dinara stoje akcije takoe vredne 100 dinara, koje dre razliiti pojedinci. Ako ja sada elim da kupim deonice vredne 20 dinara, ja u sa mojih 20 dinara otkupiti od nekog akcionara deonice u toj vrednosti. U internoj privatizaciji dravnih preduzea, pak, nema, na poetku procesa, nikakvih akcionara. Ako sada preduzee izda papire (deonice) u vrednosti od 100 dinara, i ja otkupim deonice za 20 dinara, i tih 20 dinara odlazi u imovinu preduzea. Otuda imovina preduzea sada iznosi 100 u mainama, zgradama i zalihama, plus 20 dinara u novcu. S obzirom da ja posedujem 20% vrednosti preduzea, to znai da je moja stvarna imovina 24 dinara. Svaki kupac na taj nain dobija poklon koji je jednak procentu vrednosti preduzea koji je otkupio. U naem primeru dobitak je 4 dinara (24 - 20). Ukoliko bih kupio celo preduzee, ukupni dobitak bi iznosio 100 dinara - prema tome, preduzee bih dobio besplatno. Upravo zbog toga je potrebno, na poetku, omoguiti da do deonica doe to vie radnika, tako da dobitak bude manje-vie jednako raspodeljen. Prvi zakljuak u pogledu interne privatizacije jeste da je potrebno osigurati da veina deonica bude "razdeljena", tako da vlasnitvo ne bude koncentrisano. Kako bi se onemoguilo da do ovakve koncentracije doe u drugoj "rundi", potrebno je propisati da se deonice ne mogu otuivati bar izvesno vreme (recimo, godinu dana). Posle tog perioda, ako doe do koncentracije, to nee neophodno biti loe, jer e kupci otkupljivati deonice po trinoj ceni. Naime, problem nije koncentracija vlasnitva kao takva (to je, u stvari, normalna prednost), ve mogunost da do koncentracije doe otkupom preduzea po ceni daleko nioj od realne i (budue) trine cene. Drugi problem kod interne privatizacije jeste da ona favorizuje radnike iz uspenih preduzea. Oni dobijaju deonice koje neto vrede; radnici iz preduzea-gubitaa ne dobijaju nita. Pored njih, nita ne dobijaju ni radnici u drutvenim delatnostima i javnim slubama (koje je prirodno tee privatizovati). Ako bismo prihvatili da su oni zaposleni u uspenim preduzeima zasluni za taj uspeh, problema ne bi bilo. Ali, stepen u kome se drava meala u poslovanje preduzea, davala jeftine kredite ili odreivala cene proizvoda, ini zaista spornom tvrdnju da postoji veza izmeu uloenog napora radnika i
51

poslovnih rezultata preduzea. Interna privatizacija otuda sadri znaajan element privilegije za radnike uspenih preduzea.

2.3.3.2. Eksterna privatizacija

Definicija. Eksterne privatizacija jeste proces kojim se omoguava graanima da uestvuju u kupovanju deonica preduzea. Deonice se prodaju na javnim licitacijama, i naravno otkupljuju ih oni koji ponude viu cenu. Novac odlazi dravi koja se na taj nain pojavljuje kao pravi vlasnik preduzea. Kao i kod interne privatizacije, mogue je sam proces dalje razraditi, kako bi se u obzir uzeli razliiti faktori. U najjednostavnijem sluaju postojala bi samo jedna aukcija. U modifikovanoj situaciji, postojalo bi nekoliko aukcija za razliite vrste investitora. Recimo, ukoliko se smatra da bi tranja stranaca za neko preduzee mogla biti velika, da su za njih cene relativn pristupane, i da pstoji politika odluka da se, bar u poetku, ogranii procenat deonica koji moe biti prodat strancima, mogue je organizovati licitacije u dva odvojena kruga. U prvom krugu, za recimo, 20% akcija nadmetali bi se samo stranci. Ravnotena cena iz prvog kruga posluila bi kao osnova za formiranje minimalne prodajne cene u drugom krugu, koji bi bio otvoren za sve graane zemlje. Naravno, minimalna cena u drugom krugu bila bi nia (recimo, 20% do 30%) od cene koja je postignuta u prvom krugu. Ona bi predstavljala minimum po kojem je drava spremna da proda preduzee. Ukoliko sve preostale deonice budu prodate u toku drugog kruga, po ceni jednakoj ili vioj od te minimalne, proces privatizacije je uspeo i on se tu zavrava. Trite kapitala se formira i investitori poinju da trguju deonicama kao i svakom drugom robom. U cilju zatite malih investitora moe se koristiti pravo da, u sluajevima kada je ukupna tranja vea od broja ponuenih akcija, svi investitori prvo dobiju podjednak broj deonica. Ostatak deonica bio bi prodat onim investitorima koji su traili vei broj deonica, s tim to bi njihova tranja bila reducirana u odreenoj proporciji tako da se tano iscrpi ukupan broj raspoloivih akcija. Pokaimo to na jednostavnom primeru. Recimo da drava prodaje 100 akcija jednog preduzea i da je minimalna cena koju trai 1 dinar. Pretpostavimo sada da se pojavljuju dva velika investitora koji nude otkup 80 i 50 akcija po ceni od respektivno 3 i 2 dinara. Pored toga, ima jo i 50 malih investitora koji ele da otkupe svaki po jednu akciju po ceni od 1,5 dinar. Ako bi licitacija bila potpuno slobodna, oigledno je da bi drava prvo prodala 80 akcija onome koji nudi 3 dinara, a zatim preostalih 20 akcija investitoru koji nudi 2 dinara. Mali investitori ne bi dobili nita. Ukoliko elimo, pak, da zatitimo male investitore i smanjimo koncentraciju vlasnitva, onda bi drava prodala svima samo po jednu akciju (ukljuujui i dva velika investitora). To bi znailo prodaju ukupno 52 akcije po ceni od 1,5 dinar. Za preostalih 45 akcija imamo raspoloivu tranju od 128 akcija (79+49 akcija od strane od dva velika investitora). Prvi od njih dobio bi 29,6 (48/128*79), a drugi 18,4 akcija (48/128*49) po ceni od respektivno 3 i 2 dinara.
52

Ako tranja nije dovoljna za otkup svih deonica po ceni veoj ili jednakoj, od minimalne, neprodate deonice ostaju u vlasnitvu (bar privremeno) drave. One mogu biti tretirane kao tzv. preferencijalne deonice koje ne daju pravo glasa, ali omoguuju dobijanje dividende. Drava zatim moe biti zakonski obavezna da ih izloi prodaji u roku od, recimo, godinu dana. Aukcije se nastavljaju sve dok celo preduzee ne bude prodato privatnim investitorima. Cilj postojanja dvodelnog ili viedelnog sistema licitacije jeste da se domaim investitorima omogui realizacija kapitalnog dobitka (razlika izmeu cene deonica kada se formira na tritu kapitala i iznosa koji je praen pri licitaciji), a da se taj dobitak minimizira za strance. Prednosti. Osnovna prednost ovog naina privatizacije jeste da on omoguava dravi da prodajom preduzea po relativno realnim (trinim) cenama prikupi sredstva. Ovaj model je, sa teke gledita alokacije, najbolji, jer po principu koji vai i za svaku drugu robu, omoguava da do nje dou oni kojima ona najvie znai, tj. oni koji su spremni da za nju najvie plate. Sam proces je relativno jednostavan za administriranje (iako je neto komplikovaniji od interne privatizacije). Kako ne bi dolo do lanih aukcija (gde se recimo pojavljuju samo oni koji su dobro obaveteni) potrebno je propisati veoma striktna pravila oglaavanja. Minimum je, recimo, oglaavanje u svim veim glasilima i ostavljanje dovoljno vremena za podnoenje prijava (ponudu cene i broja deonica). Licitaciju je, verovatno, najbolje organizovati preko pote, jer bi zahtev za fizikim prisustvom na aukciji automatski znaio iskljuivanje velikog broja potencijalnih kupaca. U principu, drava bi trebalo da bude zainteresovana za to bolje voenje licitacija, jer to je vei broj zainteresovanih lica, to e biti i via ravnotea cena i vei prihod za dravu. Mane. Osnovni problem kod otvorene licitacije jeste cena. Ovo na prvi pogled moe da izgleda paradoksalno, jer se licitacije uopte u ekonomiji smatraju najpouzdanijim trinim mehanizmom. Ipak, situacija je ovde razliita zbog nepostojanja trita kapitala i svega ostalog to s njim ide (revizorskih firmi, pouzdanih podataka o profitabilnosti preduzea, profilu poslodavstva, kvalifikovanosti radnika). To, naravno, nije problem u zemljama gde trite kapitala postoji. Kada se u Engleskoj prodaje dravno preduzee, veina osnovnih podataka o njemu je dostupna i moe se smatrati pouzdanim. Bilans uspeha i bilans stanja preduzea su i striktno kontrolisani. Podaci o drugim elementima (direktorima, disciplini radnika, tehnikoj opremljenosti) raspoloivi su i razmatrani su u strunim novinama od strane (uglavnom) nepristrasnih posmatraa. Posmatrajmo sada privatizaciju jednog veeg jugoslovenskog preduzea. Prvo, na raunovodstveni sistem tek je poeo da nalii onom iz trinih privreda; drugo, podaci o funkcionisanju preduzea su najverovatnije "frizirani" pod politikim i drugim pritiscima; tree, sem NBJ-SPP, koji je i sam potpuno politiki kontrolisan, ne postoji nikakva druga kontrola; etvrto, ostali vani podaci o "internim" karakteristikama preduzea su uglavnom nepoznati, jer su tretirani ili kao poslovna, ili kao "dravna" tajna. U takvim okolnostima odreivanje ravnotene cene jeste "bauljanje u mraku". Zbog toga je osnovno i
53

neophodno odrediti bar minimalnu cenu, ispod koje drava nee pristati da proda akcije. Minimalna cena moe biti odreena polazei od raunovodstvene vrednosti poslovnog fonda preduzea. Ali, u trinoj privredi raunovodstvena vrednost ne znai mnogo. Mogue je da je ona previsoka, kao u sluaju aluminijumskog kombinata koji posluje sa gubitkom, a ije su maine ili visoko specifine (tako da ih je teko prodati), ili su tehnoloki zastarele. Mogue je takoe da je raunovodstvena vrednost preniska, kao u sluaju dinaminog preduzea koje se razvija i gde je uz mala organizaciona poboljanja mogue realizovati visok profit. Pored toga, postoji i tzv. elemenat "goodwill"-a kompanije. "Goodwill" predstavlja pozitivnu ili negativnu vrednost preduzea, koja se ne odraava u direktnim fizikim ili finansijskim pokazateljima, ve je posledica subjektivne procene i odnosa kupaca i potroaa prema preduzeu. Dvodelni sistem aukcija, koji smo ranije izloili, ima upravo za prednost da omoguava da se do minimalne cene preduzea doe putem prve licitacije. Informacija dobijena iz prve licitacije, gde je pristup ogranien, a ravnotena cena relativno visoka, slui za formiranje minimalne cene koja vai za drugi krug.

2.3.3.3. Podela (distribucija) deonica

Definicija. U ovom modelu, drava se odluuje da sve akcije u preduzeima koja eli da privatizuje podeli za badava ili proda po veoma niskoj ceni svim graanima zemlje. Polazna taka jeste da je "drutveno" vlasnitvo zaista vlasnitvo svih graana. Naravno, posle ove prve raspodele graani bi imali mogunost da akcije prodaju i kupuju kao i svaku drugu robu, te bi se uspostavila izvesna koncentracija akcija. Prednosti. Osnovna prednost ovog modela lei u egalitarnosti. Poto je "drutveno" vlasnitvo teko pravedno podeliti, a poto ono (bar u teoriji) pripada svima, najbolje je svakom dati podjednako uee u imetku zemlje. Tako bar svi startuju sa istih pozicija. Neki e svakako, kasnije, moi da kupe vie deonica, drugi e ih prodati, ali je poetna raspodela pravedna. Mane. Model ima dve osnovne mane. Prva je finansijske prirode. Dravni prihod od prodaje bie mali ili nulti. Uzimajui u obzir i verovatno dosta velike trokove administracije (vie nego prva dva modela) mogue je da dravna kasa bude u ukupnom gubitku. Druga mana je sutinska. Jedan od osnovnih razloga za loe poslovanje dravnih preduzea jeste nedostatak jasne veze izmeu rezultata poslovanja preduzea i imovine titulara. Ali, u sluaju raspodele celokupnog dravnog imetka graanima, ta veza se bitno ne poboljava. Svaki graanin raspolae infinitezimalnim delom imovine svakog preduzea; praenje rezultata tog preduzea zato se za njega ne isplati, jer ak i bankrotstvo preduzea znai za pojedinca tek minimalni gubitak. Situacija je, svakako, razliita kod interne ili eksterne privatizacije. I kod jedne i kod druge imaoci deonica, s obzirom da ih je - za svako pojedinano preduzee - manje, su kod eksterne privatizacije
54

jasno pokazali svoj interes da novac uloe u odreenu firmu, i moraju u principu biti zainteresovani za rezultate poslovanja. Osnovni problem pri raspodeli akcija proistie upravo iz injenice da pojedinci dobijaju istovetne "pakete" akcija svih preduzea. Tako, ukoliko sam ja zainteresovan da investiram u preduzee A, trebalo bi da od drugih graana otkupljujem njihove pakete akcija i na taj nain poveam svoj uticaj (procenat akcija) u preduzeu A. Ali, u isto vreme, budui da se radi o "paketima" akcija, ja bih morao da kupujem i akcije preduzea B, C, D i tako dalje, za koje nisam zainteresovan. Potrebno je, otuda, "odvezati paket" akcija koji se dobija prilikom privatizacije. To se, na sreu, moe uiniti jednostavno. U prvom koraku svi pojedinci dobijaju zapise koji glase na isti iznos. Svaki graanin tako ima istovetni udeo u nacionalnoj imovini. U drugom koraku preduzea se izlau prodaji. Deonice preduzea mogu biti otkupljivane samo zapisima. Tako ja mogu koristiti celokupnu vrednost zapisa koje sam dobio za kupovinu akcija samo preduzea A; neko drugi moe kupiti samo akcije preduzea B itd. Princip nije razliit od principa licitacije: jedina razlika bila bi to svi startuju sa istom koliinom novca (u konkretnom sluaju, zapisa). Takoe, ne bi postojala minimalna cena. Svako preduzee odredilo bi samo broj akcija koje izlae prodaji i to uinilo, kako smo ranije podvukli, preko sredstava informisanja. Ponude, sa tranim kiliinama i cenama, izraenim u zapisima bile bi dostavljene preduzeima u datom vremenskom roku. Akcije bi se prodavale po cenama (u zapisima) koje su investitori spremni da plate. Ukoliko bi broj traenih akcija bio vei od broja ponuenih, tranja bi bila proprocionalno umanjena (kako je ve objanjeno u odeljku o eksternoj privatizaciji). Ukoliko je situacija obrnuta, neprodate akcije bi bile ponitene, i tranja bi po definiciji iscrpla 100% vrednosti preduzea. Za razliku od eksterne privatizacije, gde potpuni uspeh privatizacije nije mogue sa sigurnou garantovati (jer postoji minimalna cena koju drava trai), ovde je uspeh privatizacije izvestan. Specijalna zatita malih investitora ne bi bila potrebna, jer ih ne bi bilo: svaki investitor raspolae, na poetku, istim brojem zapisa. Posle nekog vremena (recimo, 6 do 12) do kada je veina (90%) zapisa iskoriena za kupovinu akcija; dalja kupoprodaja deonica odvijala bi se na normalan nain - novcem. Veoma je mogue da bi se ve na samom poetku procesa pojavilo tzv. sekundarno trite na kojem bi se zapisi prodavali za novac. Recimo, ukoliko elim da kupim to vie akcija preduzea A (tj., iznad one kvote zapisa koje sam odbio na poetku), ja bih mogao da za novac otkupljujem zapise od drugih pojedinaca koji nisu zainteresovani za kupovinu bilo kakvih akcija. Na taj nain moglo bi da doe do izvesne koncentracije vlasnitva na poetku procesa, ali bi ona verovatno bila manja (zbog ogromnog poetnog broja uesnika) nego u bilo kom drugom sluaju. Ovakvu koncentraciju teko je spreiti. Ukoliko bi se uveo princip da niko ne moe da kupi akcije za vie zapisa od svog alikvotnog dela koji je dobio na poetku, to bi zahtevalo ogroman kontrolni aparat koji bi proveravao ponude svih pojedinaca za sva preduzea. To se verovatno ne bi isplatilo: bilo bi skupo, neefikasno i naliilo bi policijskoj kontroli.
55

2.3.3.4. Formiranje Nacionalnih holdinga

Definicija. Formiranje Nacionalnih holdinga je relativno stara ideja. Ona se javila jo poetkom 1980-ih godina kao jedan od prvih odgovora na krizu socijalistikih privreda. Poto u to vreme niko nije verovao da je privatizacija, iz politikih razloga, mogua, polo se sa loijom ali slinom idejom. Prema toj ideji, drava bi formirala nekoliko holding preduzea koja bi upravljala desetinama preduzea i imala za cilj maksimizaciju profita. Sistem je za uzor imao italijanske holdinge ENI i IRI, koji se smatraju relativno efikasnim i gde politiki uticaj nije bio dovoljno snaan da njihove investicione odluke uini loim. Sa pojavljivanjem privatizacije kao ozbiljne alternative, ova ideja javlja se u neto drugaijem vidu. Same holding kompanije (HK), umesto da budu u dravnom vlasnitvu, bile bi privatizovane. Kupac bi tako kupio deonicu u holdingu A, koji kontrolie veinu akcija u preduzeima B i C i manjinu u preduzeima D i E. Indirektno bi tako dolo do privatizacije. Neophodno je obezbediti konkurenciju izmeu holdinga. Ona bi dovela do toga da HK, koji smatra da moe bolje da rukovodi preduzeem, otkupljuje vei deo deonica tog preduzea. Vano je istai da bi na poetku bilo neophodno da bar nekoliko holdinga ima deonice u svakom od preduzea (tj. da nijedno preduzee nije u 100-procentnom vlasnitvu jednog holdinga). Svaka HK morala bi da istakne cenu po kojoj kupuje i prodaje akcije svakog preduzea u kojem ima interes, pri emu bi raspon izmeu prodajne i kupovne cene bio fiksiran na recimo 3%. Razlog je sledei. Ako bi holding H1 hteo poto-poto da zadri preduzee A, on bi moga za svaku akciju preduzea A da trai nerealno visoku cenu koju niko nije spreman da plati. Ako je, pak, mara izmeu prodajne i kupovne cene fiksirana, nerealno visoka cena po kojoj holding H1 prodaje svoje akcije znaila bi da je i cena po kojoj mora da otkupljuje akcije istog preduzea samo 3% nia od te nerealno visoke cene. Tada bi se nekom drugom holdingu H2 isplatilo da po toj visokoj ceni proda akcije koje on dri, to bi znailo gubitak za H1. Tako bi i H1 bio primoran da potuje racionalno formiranje cena. U neku ruku H1 bi bio prinuen na racionalno ponaanje i preko uticaja svojih deoniara koji bi mogli da smene upravu holdinga, ukoliko smatraju da ona loe upravlja holdingom (realizuje malu dobit). Ali, taj proces bi mogao da bude relativno dugotrajan, jer ovde, umesto direktnog pristupa deoniara akcijama preduzea A, imamo meusloj holding kompanija (koje stoje izmeu deoniara i preduzea). Zbog tog dodatnog sloja, prohodnost celog procesa nia je nego u obinom kapitalistikom, trinom okruenju. Prednost. Ovaj model ima jednu prednost. On omoguava postepeno formiranje trita kapitala, jer HK mogu brzo da se formiraju i ve tako ponu beleiti izvesne pomake u mobilnosti kapitala. U meri u kojoj se holdinzi privatizuju, fizika lica pojavljivala bi se na tritu kapitala. Zbog toga, ovaj model uglavnom podravaju oni koji se zalau za sporiju privatizaciju.
56

(Naravno, podravaju ga i oni koji su protiv privatizacije, elei da holdinzi ostanu u trajnom vlasnitvu drave). Mana. Osnovna mana ovog modela jeste nedostatak "prohodnosti" direktnog i jasnog uticaja pojedinaca na poslovanje preduzea. Privatizacija bi se odvijala sporo, dok bi pored toga veza fizikih lica sa poslovanjem pojedinanih preduzea bila slaba. U uslovima gde je znanje ljudi u deoniarstvu minimalno, slab uticaj na preduzea uinio bi ceo proces jo nejasnijim, te bi i privatizacija veoma lako mogla da propadne zbog malog interesa graana za otkup akcija holdinga. Takav je sluaj Rumunije. Potrebno je primetiti da su se i u razvijenim trinim privredama ovakvi ili slini modeli razvili tek u poslednje vreme i da oni za uspeno funkcionisanje zahtevaju veliku dozu ekonomskog i finansijskog znanja graanstva. U socijalistikim zemljama u kojima ovo znanje jedva da postoji i u kojima je imovina, budui da je bila niija, decenijama bila zloupotrebljavana, potrebno je podsticati direktnu vezu izmeu imovine pojedinca i poslovanja preduzea u koje je on investirao.

2.3.3.5. Rezime prednosti i mana razliitih modela

Tabela broj 3 rezimira glavne prednosti i mane (ili probleme) osnovna etiri modela provatizacije. Tabela 3.
Vrsta privatizacije Interna Prednosti Popularna kod uspenih preduzea Tehniki jednostavna Spontanost procesa Visok prihod za dravu Optimalna alokacija deonica Egalitarnost Brzo formiranje holdinga Mane (problemi) Mogua manipulacija radnicima Privilegija za radnike uspenih firmi Mali prihod Odreivanje cene Mali prihod za dravu Mali uticaj pojedinaca na preduzee Slabo finansijsko znanje graanstva Sporost

Eksterna Distribucija Holding kompanije

Pitanja o o o o o Kako svojina utie na ekonomske tokove? Zato je svojina uslov efikasnosti? ta je privatizacija i koji su modeli privatizacije? Koji su ciljevi privatizacije? Vrste privatizacija i interna privatizacija?
57

o o o o

Eksterna privatizacija? Podela deonica? Formiranje nacionalnih holdinga? Prednosti i mane razliitih modela privatizacije?

58

3. GENEZA MENADMENTA U RAZVIJENIM PRIVREDAMA

Ciljevi izlaganja Izloiti Tejlorov nauni menadment Prikazati Fajlovu administrativnu doktrinu Dati definicije menadmenta odreenih autora Izloiti temeljne funkcije menadmenta Prikazati principe menadmenta Izloiti koncepcije personalnog upravljanja i koncepciju ljudskih odnosa

3.1. Opti pristup

Nauka o upravljanju preduzeima, kao i nauka o preduzeu uopte sa svim konvergentnim disciplinama (razne ekonomike i organizacije preduzea i rada u njemu), je mlada nauna disciplina. Kao deo opte nauke o preduzeu, nauka o upravljanju preduzeem svoje korene nalazi osobito u prvoj industrijskoj revoluciji (kraj 18. poetak 19. veka), to jest na prelazu iz sitne manufakturne na krupnu industrijsku proizvodnju. Drugim reima, potreba za jednom ovakvom naukom koja e sa pijedastala uprave (direkcije), odnosno upravljanja slediti, pratiti i reavati probleme poslovanja sinhronizuje sa stvaranjem krupnih kapitalistikih preduzea, ili jo bolje sa formiranjem tzv.fabrikog sistema - fabrike. Od tada pa nadalje, njen e razvitak biti najtenje povezan sa porastom drutvenih proizvodnih snaga i progresom nauke i tehnike. Prve postavke i principe nauke o upravljanju postavili su F.W.Taylor i H.Fayol. Meutim, svoj stvarni procvat ova e nauka doiveti poslednjih decenija dvadesetog stolea, naroito u tehniki najrazvijenijoj zemlji sveta - u Sjedinjenim Dravama Amerike - gde e na bazi Taylor-ovog Scientific Menagement-a (Naunog rukovoenja) biti izgraena jedna celovita, svojevrsna doktrina upravljanja preduzeem. Druge zemlje sveta e se prikljuiti docnije - neke manje, neke vie, koncepcijama amerikog menadmenta, ve prema sopstvenim specifinostima i uslovima. Poznato je, na primer, da se u SAD-eu menadment izgrauje kao posebna funkcija, kao optevaei princip i metod, kao dominantna teorija na kojoj je sve podreeno u preduzeu. U Evropi, koja je imala jedan drugaiji razvoj nauke o preduzeu, zasnovane na teoriji trokova i ekonominosti, tj. na ekonomici preduzea, menadment je mogao da bude prihvaen samo kao jedna u nizu funkcija preduzea. Meutim, i
59

pored evropskih specifinosti, principi i metode menadmenta osvajaju sve vie, prodiru u evropsku nauku o preduzeu. Ovde treba istai da se koncepcijama menadmenta osporava nauni karakter i pored ogromnog razvitka i postignutih rezultata u poslednjih nekoliko decenija. Jedni polaze sa stanovita da u menadmentu glavnu ulogu igra umenost ljudskog faktora (the human factor in menagement), dok drugi, branei nauni karakter menadmenta istiu da je za pravilno donoenje odluka u menadmentu potrebno sluiti se nizom naunih metoda, kao: prikupljanje potrebnih podataka, njihovo analiziranje i studiranje, odreivanje vrednosti zakljuaka, i najzad, donoenje najcelishodnijih odluka. Znai, jedan nauni metod rada mora biti primenjen, ako se ele rezultati. Meutim, bez obzira na sve tekoe, menadment se nametnuo svetu svom silinom. Konstantno poveanje produktivnosti rada u SAD, u postojbini menadmenta, principi na kojima je na nivou virtuoznosti izgraen jedan sistem unutranje organizacione strukture i celishodne organizacije rada blagodarei menadmentu, kao odreenoj koncepciji - sve to zasluuje da izbliza pogledamo menadment, da sagledamo one motorne snage koje ga pokreu u progres, u celovito postizanje cilja.

3.2. Poreklo i razvitak nauke o menadmentu

Ve smo pomenuli da menadment, kao nauka o upravljanju preduzeem, svoje korene nalazi u stvaranju krupnih kapitalistikih preduzea. U borbi za veu produktivnost i vei profit, u borbi za savladavanjem tekoa i problema koji su nastali naglim porastom obima poslovanja, nai e i prve ideje o jednoj boljoj, racionalnijoj, naunoj organizaciji rada, o jednom umenijem i uspenijem upravljanju preduzeem. Na tom putu, kako smo ve spomenuli, susreemo se sa delom prvih pionira na ovom polju: Fredericka Winslow TAYLOR-a i Henri FAYOL-a.

3.2.1. Tejlor - Scientific Management

Danas je veoma teko dati neku odreeniju ocenu o ukupnom delu Fredericka W. Taylor-a. Nema sumnje on je jedan o pionira i utemeljivaa naune organizacije rada, ali je njegovo delo puno kontroverzi, preimustva i nedostataka, koji su uinili da je bilo prilino kritikovano, pa ak i od samih njegovih uenika - sledbenika. Meutim, iz Taylor-ovog dela - to je uostalom i njegov najvei doprinos izbija svom snagom ubeenja ukazivanje da treba napustiti stare empirijske puteve reavanja problema preduzea putem odmeravanja i reavanja pravilom palca i da ih treba naunom metodom zameniti. On je u stvari prvi istakao zahtev da se primitivizam i rutinerstvo zamene objektivnom analizom rada, da se u izvravanju rada trae najracionalniji pokreti primenjujui naunu analizu (studiju) pokreta i vremena i da se pri radu uvode najracionalnije
60

metode rada, koje e dovesti do najveeg, kako je govorio, randmana, tj. da se uvedu norme, normativi i standardi rada. Taylor-ov doprinos, veoma cenjen danas, su svakako i njegove postavke na strukturnom planu preduzea. Naime, razgledajui poloaj i funkciju poslovoe u preduzeu, on je doao do zakljuka da poslovoa, optereen mnogobrojnim zadacima - funkcijama na radnom mestu (na primer: podelom rada radnicima, pouavanjem radnika, adaptacijom opreme i alata, obezbeenjem plaanja radnika, zatim voenjem policijske slube u radionici, i sl.), nije u mogunosti da sve zadatke izvrava sa uspehom. Inae, u do tad vladajuem klasinom sistemu upravljanja preduzeem, radionice su bile organizovane na vojnikom - hijerarhijskom principu, ef radionice je predstavljao jednog podoficira i on je bio odgovoran za ukupan i nesmetani rad radionice. Taylor je pri tome imao sledee dve kljune ideje: 1) da se ukupni rad poslovoe (efa radionice) podeli na slubu pripreme i slubu izvrenja i 2) da se vojniko-hijerarhijski princip upravljanja zameni administrativnim tipom upravljanja, docnije nareenim funkcionalnim sistemom. Ovaj njegov administrativni tip upravljanja, sastojao se u tome: da se ukupni rad direkcije (uprave) podeli tako da, poev od pomonika direktora, svako lice u preduzeu ima to je mogue manje zaduenje (kompentencija, funkcija). Znai, da se faktiki izvri to detaljnija podela rada, tj. to vea specijalizacija u podeli do tad koncentriranih komandnih mesta i da se to vei broj zadataka - funkcija prenese na nii rukovodei kadar. Radi ove i ovakve podele po funkcijama, ovaj njegov sisem je poznat pod imenom funkcionalnog sistema rukovoenja. Ispitavi znaaj pripreme rada tei da se u preduzeu izgrauju odreeni specijalisti za izvravanje odreenih specijalnih funkcija. Ovi specijalisti, prema njemu predstavljali bi prosto jedan tab i oni bi bili za sve radionice. U njegovo doba ovih specijalista je bilo osam (za podelu rada, za obraun vremena i cena, za disciplinu, za postavljanje normi, za kontrolu kvaliteta izvrenja i slino). Nazvani su: funkcionalnim poslovoama, odakle i funkcionalni autoritet, to znai autoritet jednog specijaliste, lica specijalizovanog za izvravanje odreene fnkcije. Uopte uzev, po svemu napred izloenom moe lako da se zakljui, da danas pod Taylor-ovim sistemom, odnosno pod onim, kako ga je on sam nazvao Scientific Menagement - om treba shvatiti organizaciju rada i upravljanje (rukovoenje), i da je njegova glavna zasluga u tome, to je prvi formulisao misao o potrebi i naune analize i naunog pristupa problemima organizacije i upravljanja i da se pri tome, sluimo proverenim, izgraenim naunim metodama rada bez obzira da li se radi o velikom ili malom preduzeu. U stvari njegovim otkriima i upornim radom, kao i docnije, delima njegovih uenika i sledbenika u prvom redu, Gantta i Gilbretha, u SAD otpoinje era velikih, minucioznih i stvaralakih istraivanja i otkria u oblasti menadmenta.
61

3.2.2 Fayol - Administrativna doktrina

Nasuprot Taylor-u, koji je uao u preduzee kao radnik, a docnije kao inenjer, Henri Fajol se jo na poetku svoje karijere naao na vrhu hijerarhijske lestvice u preduzeu, u upravi preduzea. U svojoj dugogodinjoj karijeri on je postepeno zauzimao sve vie i vie funkcije, da bi na kraju zauzeo mesto generalnog direktora jednog velikog metalurko-rudarskog koncerna. Karakteristino za ovu koncepciju organizacije je to, da se organizacija odvija na nivou generalne direkcije (uprave). On preduzee zamilja kao jedan ivi organizam (organistiko shvatanje preduzea), i prema tome, funkcionisanje i uopte organizacija preduzea zavisni su od funkcionisanja svakog njegovog dela, organa. Meutim, to je najkarakteristinije za Fayol-ovo uenje o upravljanju, to je da je on prvi dao takorei celokupnu sliku manadmenta, jasno odredio zadatak menadera i definisao principe (neki kau univerzalne principe). Naime, posmatrajui dugi niz godina funkcionisanje preduzea, on je doao na ideju o podeli odnosno, grupisanju istorodnih poslova u preduzeu i pojedine, kako je on rekao, funkcije. Tako, prvi put u literaturi organizacije preduzea, celokupni poslovi podeljeni su u est istorodnih podruja, tj. u est tipskih funkcija: 1. tehnika funkcija, koja organizuje konkretnu delatnost preduzea; 2. komercijalnu funkciju, od koje zavisi, prosperitet preduzea, jer da se zna da se kupi, je isto tako vano kao i da se zna da se proizvodi; 3. finansijska funkcija, iji je zadatak da pribavlja finansijska sredstva preduzea, koja su mu neophodna, ali isto tako i da vodi rauna o pravilnoj upotrebi tih sredstava; 4. funkcija o bezbednosti imovine i osoblja preduzea, iji je zadatak da zatiti imovinu i osoblje od kraa, poara, trajkova i slino; 5. raunovodstvena funkcija, iji je zadatak da u svakom momentu pokazuje stvarno stanje preduzea i 6. administrativna funkcija, koja je najvanija od svih ostalih funkcija preduzea, jer ona, kako istie Fayol, predstavlja nervni sistem preduzea. U stvari u ovoj funkciji (administrativnoj) je inkarniran smisao i sadrina menadmenta (upravljanja). On smatra da je ova funkcija nezavisna i da u sebe upija sve ostale funkcije. Po njemu, raison d'etre administrativne funkcije je: a) da sastavlja program delatnosti preduzea, a to je stvarno politika preduzea, b) da koordinira napore i c) da usklauje sve aktivnosti u preduzeu. Znai, uzeto ukupno, administrativna funkcija, sadri poznatu ukupnu sekvenciju preduzea: politiku, organizaciju i upravljanje. Vanost jedne ovakve koncepcije administrativne funkcije u savremenom znaenju te rei, sastoji se, pre svega, u sledeem: 1. H.Fayol je dao jednu zaista sistematsku analizu procesa menadmenta, izgraujui sistem funkcija, sa temeljnom administrativnom funkcijom, koja je u stvari najvanija i 2. On je istovremeno dao i tako rei sve elemente funkcije upravljanja, koji su kako
62

emo videti u daljem izlaganju, postali osnova savremene teorije menadmenta. Ako ovim njegovim koncepcijama dodamo jo i njegovih 14 osnovnih principa administrativnog upravljanja kao: podelu rada, autoritet, disciplinu, jedinstvo komandovanja, centralizaciju, hijerarhiju, inicijativu, pravednost i dr. koji se danas ocenjuju kao prilino konfuzni i heterogeni, onda dobijamo potpunu sliku o vanosti dela Henrija Fajola, o njegovom doprinosu izgraivanju teorije menadmenta u savremenim uslovima.

3.3. Razvoj i proirenje teorije menadmenta

Postavke i principi menadmenta koje su postavili Taylor i Fayol posluili su kao osnova za dalje napore u oblasti upravljanja preduzeem, za proirenje njihovih postavki, za posmatranja sa drugih aspekata, za postavljanje jedne, kako se sve vie istie moderne teorije menadmenta. To razume se naroito u Sjedinjenim Dravama Amerike, a zatim, i u Engleskoj. Nemogue je danas ak ni nabrojati sve one koji su dali svoj doprinos irom sveta teoriji menadmenta. Pored sjajnih sledbenika i uenika Tejlorovih, tu je jo i plejada mnogobrojnih naunika koji su radili naroito na socijalnim i sociolokim aspektima menadmenta. Kao dalji korak treba spomenuti poznatu knjigu Chester-a I. Barnard-a, pod naslovom: Functions of the Executive, koja daje jedan celokupni socioloki pogled na menadment. On se naroito interesuje za saradnju u grupama u preduzeu i prelazi na takozvanu formalnu organizaciju tj. na izgradnju jedne komadne linije (linijske organizacije), i to uvek uz dobijanje sociolokih elemenata, koje on smatra vanim, te ih stoga stavlja u sredite svojih ispitivanja. To je u stvari, jedna penetrirajua analiza procesa kooperacije, saradnje, na planu preduzea, koji je inherentan menadmentu sa svakog aspekta.

3.3.1 Menadment - definicija u radovima pojedinih autora

Karakteristino je da svaki autor menadmentu prilazi sa svog stanovita i poentu stavlja na momente, na elemente menadmenta koji mu se u datom momentu, i prema datoj potrebi, ine najvanijim. Druga tekoa sastoji se u tome to terminologija o nauci o preduzeu nije sasvim raiena, pa ni u u ovom domenu. Na momente menadment se identifikuje sa funkcijom upravljanja, nekad sa prevagom funkcije rukovoenja, a najee sa poslovnom politikom preduzea. Razume se, menadment inflobira takoe i organizaciju, organizovanje - to smo ve videli. Dalja tekoa u odreivanju pojma je i u tome, to se njegov uticaj ne ograniava samo na preduzee, kao koncepcija, osvaja iroka podruja, ira od preduzea - grane, pa i itave privredne oblasti (u industriji, poljoprivredi, uzetim kao privredne oblasti i sl.).
63

Menadment je, dodue, sve to. To emo videti u daljim izlaganjima. Ali, ini nam se, da ipak oznaimo kao odreenu delatnost sui generis, jer se menadment zaista pojavljuje kao svojevrsna delatnost, kako na planu preduzea, tako i na irem, makroekonomskom planu, na planu grana, oblasti privrede. On se, uostalom, tako i izgradio, tako je nastala naroito amerika Theory of Menagement, kao teorija koja as tretira sveukupnost poslovanja i organizacije preduzea, a koja as tretira, samo odreene specijalizirane oblasti funkcionisanja preduzea, ali sve to, na jedan svojevrstan nain, sa odreenog aspekta, sa aspekta menadmenta. I pored svih tekoa, Amerikanci su pokuavali da na neki nain definiu menadment, iako, moda u najveem broju sluajeva, nepotrebno. Ing. Alfred Jaeger, u svojoj veoma solidnoj i jedinoj te vrste studije kod nas o Problemima rukovoenja u privrednim preduzeima citira Gardnerovu definiciju, postavljajui pitanje: ta znai rukovoditi, pa odgovara: - odrediti kamo poi, i - postii da ljudi pou za nama. Odmah zatim, on daje i svoje primedbe, i prednost definicije je, to je ona radi svoje jednostavnosti vrlo dobro primljena meu rukovodiocima praktiarima ali inae, ona je veoma ograniena, najvie problemom rukovoenja ljudima, a malo govori o problemima preduzea. I najzad, ko odreuje, kamo poi?, da li sam rukovodilac ili upravni odbor preduzea, odnosno akcionari? W.B.Cornell, profesor Njujorkog univerziteta, je eksplicitniji od Gardnera, kada menadment definie na sledei nain: Funkcija menadmenta se sastoji u tome, da planira, rukovodi i kontrolie delovanje organizacije, te da ujedno iskombinuje razliite delove kako bi svi faktori funkcionisali na odgovarajui nain i svi ljudi saraivali, to jest radili efikasno - na postizanju zajednikog cilja. Peter F. Drucker ima jedno ire (rekli bi smo veoma iroko) shvatanje. On u stvari daje analizu funkcija rukovoenja i svodi ih uglavnom na sledee: - primarna funkcija menadmenta: ekonomska aktivnost, u tome primaran zadatak rukovodstva je rukovoenje poslovima, - rukovoenje mora da se odrazi i kao stvaralaki rad s obzirom na ciljeve, otuda, - povezano sa time dolazi i rukovoenje viim kadrovima, rukovodiocima preduzea i najzad, - rukovoenje radnicima i radom. To je, moemo rei, i najkompleksnija definicija rukovoenja, a moda i najuspenija. Ona polazi, pre svega, od ekonomskih zadataka i ciljeva preduzea (u datom sluaju o ostvarenju profita kapitalistikog preduzea), ali u tome se istiu dva veoma vana momenta, koja se inae esto podvlae u buroaskoj teoriji, naime, odluujua uloga menadmenta i njegov stvarni rad. On pre svega treba da je sposoban da rukovodi podreenim mu rukovodiocima, da im daje upute u sprovoenju odreene politike, ali da ujedno bude i animator te politike, to jest, da je ovladao odreenim
64

ekonomskim uslovima i da je u stanju da ih menja svesnom dirigovanom akcijom. U tom smislu, pie ing. Jaeger, Peter F.Drucker shvata upravljanje i rukovoenje putem ciljeva - ciljeva kapitalistikog preduzea, i kako sam istie to je ujedno i kamen temeljac njegove koncepcije u upravljanju i rukovoenju. Kao to se vidi poenta je uvek na menadmentu i menadere, na njihovoj aktivnoj ulozi, jer rukovoenje i duh preduzea odreeni su dimenzijama samog menadmenta, to jest ulogom rukovodeih kadrova, putem duha unutar rukovodee grupe. Rukovoenje je odreeno rukovodiocima. Uspeh, rezultati preduzea to su uspeh, rezultati menadmenta, njegove sposobnosti, elastinosti, stvaralakog duha i uspenog rukovoenja odreenim ciljevima. Najzad, tu dolazi jo i poznata replika savremenih tendencija menadmenta o human factor-u, kako faktoru proizvodnje i kao oveku, ivom biu, koje ima svoje tenje, aspiracije, svoje elje, itd. to jest gledanje na ljudsko bie kao na sredstvo (jedan od resursa) i to sredstvo, koje ima specifine fizioloke osobine, sposobnosti i ogranienja, koja trae isto takvu inenjersku panju kao i svojstva bilo koje: drugog sredstva, na primer, bakra, itd. u tom duhu. Prema Drucker-u, postoje tri funkcije menadmenta: rukovoenje poslovima, rukovoenje kadrovima i rukovoenje radom i radnicima i one moraju predstavljati integralnu prirodu rukovoenja jer, kako sam kae, ako bi jedna od tih funkcija bila zapostavljena, vie ne bismo imali rukovodstvo, pa prema tome ne bismo imali ni privredno preduzee, ni industrijsko drutvo. Ovde na kraju, treba da spomenemo ipak neke od karakteristika koje se esto istiu za ameriki menadment. Mediate principle to znai, da je menadment koncepcija o ostvarivanju delatnosti preko drugih, pa ak i preko treih lica. U krajnjoj distanci, rukovoenje ljudima. Kod menadmenta, pie Kurt Junckersorff, radi se bez sumnje o delatnosti koja ima toliko osobeniji karakter, ukoliko postaje efikasnija preko drugih, to, dakle, znai, da menader uvek posredstvom drugih, pa ak i treih linosti, obavlja svoj posao. Menadment je utoliko efikasniji, ukoliko vie uspe da, kako kae Cornell, svi faktori funkcioniu i da svi ljudi sarauju, to jest da rade efikasno na postizanju zajednikog cilja. Cornell na primer, istie, da emo imati a good menagement ako se: - kompetentno vodi sektor, odeljenje, sluba i dr. - odgovara o delatnostima, o poslu, - kontroliu aktivnosti, - ukupno poslovanje odvija se kao jedinstveni tim, pod rukovodstvom jednog sposobnog (izvrnog) efa, itd. i Cornell podvlai da menadment treba da iskombinuje sve delove kako bi svi faktori funkcionisali na odgovarajui nain, i kako bi svi ljudi saraivali, itd. Drugim reima, on treba da se slui odreenim metodama, pravilima, principima, u izvravanju svojih zadataka. Ukratko reeno, menadment je delatnost koja se sprovodi: - angaovanjem drugih, pa ak i treih lica (mediate principle),
65

- stvaranjem duha saradnje oko zajednikog cilja i najzad, - putem odreenih metoda, pravila i principa, koje je ve usvojila praksa amerikog (i ne samo amerikog) menadmenta.

3.3.2. Temeljne funkcije menadmenta

Danas se moe govoriti o temeljnim funkcijama menadmenta, onako kako ih uostalom tretira savremena literatura. Meutim, nije uvek sigurno da se radi o funkcijama. Najee se zapada u greku da se ove meaju i sa principima menadmenta o kojim e biti rei u sledeem poglavlju. Rad menadera sastoji se stvarno iz tri vida delatnosti, iz tri stadijuma: iz planiranja, organizovanja (voenja, rukovoenja) i kontrolisanja. To je u stvari intelektualna delatnost. Planiranje je stvarno temeljna funkcija, na kojoj se zasniva sve ostalo. To predstavlja poetak poslovne akcije. U amerikim preduzeima, to je uobiajeno, da poslovi oko planiranja zauzimaju skoro dve treine od izvravanja ukupnih zadataka, dok je to u Evropi obrnuto. A najee se polazi bez plana. Planiranje, to je korienje predvianja i iskustava preuzetog i onih poslova koji se mogu preuzeti, to je najzad i odluivanje na osnovu svega toga, na osnovu ispitivanja, produbljenih i svestranih, pre donoenja odluke. Sa planiranjem, pie Cornell, mora najpre da se ima saznanje o uslovima izvrenja planiranog zadatka, a zatim da se determinie: - ta treba da se uradi (what should be done) - kako treba da se uradi (how it should be done) - kada treba da se uradi (when it should be done) - s kim (s im) treba da se uradi (by whom it should be done). Znai, u ovom stadijumu (u stadijumu planiranja) mora biti savladan jedan itav kompleks pitanja, koja e olakati samo izvrenje. Cornell govori ak i o uspostavljanju sistema (Establishing system), to jest sistema metoda i delovanja menadmenta, kao o najvanijem mehanizmu pomaganja u rukovoenju poslovima. Drugim reima, menadment mora da stvori svoj sopstveni sistem metoda i rada po itavoj liniji od planiranja do kontrole. I uopte, svi ameriki, a i engleski autori veoma mnogo insistiraju na organizovanom i sistemskom radu menadera. ^ak u tome podvlae i razliku izmeu tzv. Sistematskog i Naunog menadmenta. Pod Sistematskim, ako tako moe da se kae, treba shvatiti jedan organizovan, sistematski rad, kao pomo menadmenta u sprovoenju odreenih ciljeva. Scientific Menagement je odreena koncepcija, koju menader mora da ima u vidu, pre svega, u vezi sa sredstvima i ljudima koje angauje u izvravanju zadataka. Ovaj tip ukljuuje irok razvoj ljudskog elementa i drugih faktora povezanih sa savremenim menadmentom. I dalje Scientific Menagement nije egzaktna nauka. Poslovanje je dinamino, ne statino, tavie, poslovni uslovi i poslovne operacije su uvek promenljive.
66

Tada jo ulazi i ljudski element i dodaje jednu drugu varijabilu. Radi toga, tu ne mogu biti primenjene matematike formule egzaktnosti itd. u tom duhu. Organizovanje je u stvari sve ono to menader preduzima u cilju ostvarenja planova: sve dispozicije stavljaju se u promet i tako se postie drugi stadijum, razume se imajui u vidu sve ono to smo ve rekli o planiranju, o sistematskom i organizovanom radu, itd. Najzad dolazi i trei stadijum rada: kontrolisanje. Prikupljaju se izvetaji o izvrenju planova, da li se ovi izvravaju na odreeni (zadovoljavajui) nain, da li u celosti ili delimino, i slino.

3.3.3. Principi delovanja menadmenta

Ima mnogo principa (pravila) koji odreuju kako u datim uslovima treba da dejstvuje menadment. Spomenuemo samo neke najvanije: U svojoj knjizi K.Junckerstorff navodi da pored funkcija menadmenta, postoje i izvesni drugi fenomeni, koji poivaju van funkcija, i imaju izraziti znaaj u celokupnom toku procesa menadmenta. To su: Koordiniranje - to je podreivanje svih faza i svih delova na nain kako bi se celokupni tok procesa mogao pribliiti optimumu u pogledu vremena, prostora, pa i u konkretnom pogledu. Ovde se postavlja pitanje: da li je koordiniranje principa ili je to posebna funkcija. Miljenja su podeljena, ali uglavnom preteu ona, koja koordiniranju daju jedan iri znaaj, naime, koordiniranje se protee od planiranja, preko organizovanja do kontrole, znai svestranije i obuhvatnije je nego jedna, recimo, odreena funkcija preduzea. Za ovim dolazi dalji princip: Staffing (od rei staff - tab) - to je izdavanje naloga kako bi se obezbedilo izvrenje zadataka time, to bi se osoblje nalazilo na odgovarajuim radnim mestima i bilo u stanju da primi odreene zadatke, i Directing (u Velikoj Britaniji leading) - to je davanje direktiva (uputstava) u ukupnom toku izvravanja akcije, od planiranja do samog izvrenja, u tehnikom znaenju rei. Da se podsetimo kod ovoga da je danas jedna od najrairenijih koncepcija modernog menadmenta, koncepcija rukovoenja ljudima, koja najkrae znai, osobito u pogledu Directing-a da se sloimo sa podreenima, da uinimo da lako usvajaju nae planove, da nas razumeju, da se stvori duh saradnje, itd. i slino. (Na ovo emo se vratiti docnije, i mnogo opirnije). Ovde emo nabrojati jo neke, koje mislimo da treba posebno istai. To su: - Princip formiranja poslovne politike. Na ovome se principu neemo zadravati optirnije. Da spomenemo samo toliko da je kompleksan problem, pre svega, sa stanovita onih koji utvruju poslovnu politiku. ^ini nam se da ni u kapitalizmu menadment ne utvruje samostalno osnovne smernice ekonomske i poslovne politike preduzea. Meutim, ovde treba naglasiti, da poslovna politika, ma od koga bila postavljena, mora biti jasno i precizno
67

definisana, ime se u svakom sluaju olakava rukovoenje. Ona treba jo i da bude elastino formulisana, kako bi menadment imao dovoljno manevarskog prostora za svoj stvaralaki rad, itd. i slino. - Princip konstantnog unapreivanja poslovanja i rada Cornell opominje: ... da bi jedan posao bio uspean, on mora uvek da se unapreuje, ne sme da se uspavljuje. Razliiti su putevi unapreivanja poslovanja. O tome nije ovde mesto da se govori. - Princip individualne efektivnosti: U Sjedinjenim Dravama postoji ubeenje: prvo, ljudske snage (mogunosti) u preduzeima nisu u dovoljnoj meri iskoriene, i drugo, da se od ljudi moe dobiti mnogo vie. Znai, individualnu efektivnost treba negovati, i to: pre svega, putem training-a (uvebavanjem, ostruavanjem, kolovanjem, specijalizacijama, i slino), a zatim, i pruanjem dobrih radnih i ivotnih uslova. Ovakvo stanovite da se od oveka moe dobiti mnogo vie nego to se dobija, zaista je karakteristino i utoliko znaajnije, to se to pitanje tako svesrdno podie u zemlji u kojoj iva radna snaga zauzima najmanje prostora u ukupnom prostoru rada. Svakako tu se radi o jednoj ve utvrenoj tradiciji. Taylor-ovskoj tradiciji, koja je ostvarila duboke korene i saznanja o mogunostima postojanog poveanja radnjama ivoga rada. - Princip finansijskog stimulisanja rada: Napori amerikih preduzea na ovom polju su poznati od Taylor-ovih prvih eksperimenata, kada je prvi put primenjivan princip nagraivanja prema uinku. Cornell, i ne samo on, ve najvei broj autora iz ove oblasti, danas insistira, da: nagraivanje treba da bude u srazmeri, u direktnoj srazmeri sa vrednou izvrenog rada. Ovde se govori, takoe, o primeni naunih metoda odmeravanja rada, o proceni i kategorizaciji radnih mesta, o proceni linosti, itd. o normiranju i premiranju. Sve u svemu, ameriki manadment u velikoj meri istie naune metode merenja rada, sa uporednom primenom raznih sistema stimulisanja. - Princip Meuljudskih odnosa (Human Relations). O ovom principu bie rei u daljim izlaganjima, sa kritikim osvrtom na njegovu primenu. Ovde da podvuemo samo toliko sa Cornell-om da: Menadment moe da uspe ili da ne uspe ve prema tome da li su ljudski odnosi voeni inteligentno, hoerei, umeno, ili pak ne. U tome, istie se, treba da se postigne saglasnost interesa, jer i menadment i radnik ele oba podjednako prosperitet preduzea. - Princip rukovoenja, sa parolom da je mudro rukovoenje poslovima i ljudima jedan od najvanijih faktora uspenosti poslovanja. Ovaj se princip odnosi kako na preduzee u celini, isto tako i na njegove posebne delove, sektore, odeljenja, slube, pa ak i na pojedine radnike. Umenost mudrog razumevanja drugih (itaj: podreenih) u brizi o ljudima i zadacima koje izvravaju, o mogunostima izvravanja zadataka, u sposobnosti da se zadobije lojalnost i saradnja podreenih. U najkraem prema Betheel-u i dr. ukupna personalna politika, zasnovana na koncepcijama Human relations, bi trebalo da se sastoji u sledeim principima:
68

Osnovno je da vie rukovodstvo pokae puno interesovanja za sprovoenje jednog personalnog programa, razume se, zasnovanog na principima ljudskog odnosa, inae, bez njegovog uea, nemogue je sprovoenje. U ovome je, kako smo i ranije izneli, sadrana ideja da do socijalne revolucije u okviru postojeih privatno-kapitalistikih odnosa u zemljama tzv.slobodnog sveta moe da doe samo odozgo, tj. od samih kapitalista, efova preduzea, koji, sa svoje strane, treba da se transformiu u demokratske rukovodioce. Personalna politika treba da bude jasno ostavljena i izloena. Ovim se eli da se istakne znaenje toga, da personalna politika Human relations-a, onako kako je zamilja top menagement treba da bude napisana i izloena pred osobljem preduzea. No, ak ni to nije dovoljno. Nju treba sprovesti odozgo do dole. Znai, potrebno je da se najvie rukovodstvo i kontrola, kao i ostalo rukovodee osoblje vebaju u kompanijskoj politici, namerama i metodama jer, kako kae Bethel, treba da bude jasno da svaki ovek nije automatski i ekspert za ljudske odnose. Potreban je itav sistem postupaka i metoda, dovoljno irokih, radi ostvarivanja planiranog programa ljudskih odnosa, kao i dovoljno elastinosti rada adaptacije programa u eventualno izmenjenim uslovima, i najzad, Istie se princip o potrebi voenja rauna o personalnoj praksi, kao i o ocenjivanju personalne politike, o postignutim rezultatima, opet odreenim metodama. Da napomenemo jo i to, da se u postojeoj literaturi meaju dve razliite koncepcije: 1) Personal Administration (Menagement), tj Personalno upravljanje, rukovoenje, ili kako ga jo neki nazivaju, Rukovoenje ljudima, i 2) Human Relations (Ljudski odnosi). Personal Administration je nastao za vreme i posle Prvog svetskog rata. To je vie ono to bi kod nas obuhvatalo: radne odnose, personalnu, odnosno kadrovsku politiku u smislu brige o ljudima, zatim politiku nagraivanja, ali sve po izvesnoj administrativnoj, to e rei, po liniji uprave, direkcije preduzea. Human Relatins je posebna koncepcija, po nekima teorija. Ona se trudi da duboko prodre u ljudsko ponaanje kako na radu tako i van njega, da tim putem stvori povoljnije uslove rada i ivota za zaposlene kako u preduzeu, tako i van njega, pa je zato ova koncepcija pozvala sebi u pomo mnoge nauke, pre svega one, koje su direktno povezane sa ovekom, industrijsku psihologiju, sociologiju rada, antropologiju, fiziologiju, psihologiju i tome slino.

3.3.4. Mc Gregorova teorija X i teorija Y

Duboko ponirui u sutinu teorije rukovoenja ljudima i ljudskih odnosa Mc Gregor ini prelom u shvatanju ponaanja ljudi i promovie dve teorije o ponaanju ljudi: - teoriju X koja je puna zabluda o ljudskoj prirodi i ljudskom ponaanju,
69

- teoriju Y koja treba da predstavlja korekturu zabluda prve teorije X. Vladajua teorija (teorija X) poseduje sledee zablude: zabluda: da je kod prosenog oveka ugraeno da ne voli rad i da uvek, kada moe, eli da ga izbegne; da zbog ove ljudske osobine (izbegavanje rada) veina ljudi mora da se prisiljava da podnosi kontrolu, da radi po direktivama, pa ak i da se kanjava, kako bi se od tih ljudi dobio adekvatan napor u postizanju ciljeva organizacije preduzea i zabluda: proseno ljudsko bie pretpostavlja da bude voeno (dirigovano), eli da izbegava odgovornosti, ima relativno ograniene ambicije, a iznad svega trai sigurnost, bezbednost. Korene ovakve zablude po Mc Gregor-u treba traiti u stavovima oca menadmenta koji je delio ljude na one koji treba da vuku i na one koji treba da upravljaju. Prenaglaen momenat voenja - rukovoenja zapostavlja motivaciju, pa s tim u vezi, kae: Filozofija upravljanja pomou rukovoenja (usmeravanja ljudi) i kontrole, bez obzira da li se radi o vrstom ili mekom menadmentu - nije u stanju da motivie. Ljudi, lieni mogunosti da zadovolje potrebe na radu, koje su sada veoma vane ponaaju se tano onako kako smo mogli i da pretpostavimo - sa ravnodunou, pasivnou, bez elje da primaju odgovornosti, sa otporom pri promenama itd. Ako dosadanji menadment nije uspeo da motivie radnike, ve ga ini odsutnim, apatinim i ravnodunim, onda je potrebno da se trae drugi motivi, drugi drutveni, socijalni, ljudski motivi. Te nove motive autor pokuava da nae u drugoj teoriji (teorija Y), a to je teorija koja pretenduje na integraciji individualnih i organizacionih ciljeva organizacije. Odbacujui predominantnost teorije X Mc Gregor predlae smeliji zaokret ka teoriji Y: - da potronja fizikog i umnog rada u poslu je isto toliko prirodna, kao i igra (zabava) ili odmor. Prosenom ljudskom biu nije svojstveno da izbegava rad. U zavisnosti od uslova kontrole, rad moe da bude izvor zadovoljstva (i bie izbegavan kada je to mogue); - da spoljna kontrola i kanjavanja nisu jedina sredstva postizanja odreenih napora ka ostvarivanju organizacionih ciljeva. ^ovek treba da praktikuje samoupravljanje i samokotrolu pri izradi predmeta, za koje je zaduen, obavezan; - da je obavezivanje ciljevima funkcija nagrada za njihovo izvravanje. Najznaajnija od takvih nagrada, na primer, zadovoljavanje sopstvenog ega i sopstvenih aktuelnih potreba, mogu da budu direktno upravljeni ka postizanju organizacionih ciljeva; - da se proseno ljudsko bie, pri odgovarajuim uslovima, ui ne samo da prihvata, ve i da trai odgovornost. Izbegavanje odgovornosti, nedostatak ambicija i naglaavanje bezbednosti rada, uglavnom su posledice iskustva (recimo loeg iskustva radnika), a ne bitne karakteristike oveka;
70

- da je iroko, a ne usko, rasprostranjena u narodu sposobnost da organizacione probleme zavrava sa relativno visokim stepenom imaginacije, pronicljivosti (smiljenosti) i kreativnosti; - da su pod uslovima savremenog industrijskog ivota intelektualne potencije prosenog ljudskog bia samo delimino iskoriene. Iz prednjih stavova na kojima poiva teorija Y mogli bi da kaemo da je ona suprotna prethodnoj teoriji X ona prosto sve stavlja i postavlja tumbe. On istie da granice ljudske (radnikove) saradnje u ukupnoj organizacionoj postavljenosti preduzea, ne lee u ovekovoj prirodi, ve naprotiv, u , kako podvlai Mc Gregor, upravljakoj otroumnosti u iznalaenju naina kako e se realizovati (kako najbolje) potencijal raspoloivih ljudskih resursa. Teorija Y u stvari predstavlja jednu novu strategiju menadmenta u savremenim uslovima. Respektuju ljudske sposobnosti istiui veru i poverenje u oveka radnika i nametenika, kao i konstantno razbijanje ljudskih potencija, teorija Y treba da postane stvarno i dinamina teorija, koja od menadmenta trai veliko zalaganje, umenost, pa ak i talentovanost u njenom sprovoenju. Utoliko pre, to teorija Y je teorija integracije individualnih i organizacionih ciljeva preduzea to ona tei ka stvaranju jednog integralnog preduzea (integracije interesa ljudi zaposlenih u preduzeu i sopstvenika, kapitalistikog sopstvenika tog preduzea). Stavljajui integraciju kao centralni princip teorije Y, Mc Gregor primeuje da su osnovni nedostaci u dosadanjem tzv. stepenasti princip (The scalar principle), koji u stvari predstavlja princip nametanja vlasti, komandovanja, i b) primena je podvrgavana zahtevima organizacije njenih ciljeva. Naime, u SAD se smatra, pie Mc Gregor, da skoro bez pogovora organizacioni zahtevi imaju prednost pred potrebama pojedinih lanova. ^ak se i kad-kada ide i tako daleko, na drugom mestu naglaava autor, da se ideja o integraciji i samokontroli odbaci (kao socijalistika, ili anarhistika ili nespojiva sa ljudskom prirodom). Nasuprot tome, on smatra, da duboki smisao Integracije i samokontrole je u tome, to istie da e organizacije biti efikasnije u postizanju svojih ekonomskih ciljeva ako u znatnoj meri budu uinjena izvesna podeavanja prema potrebama i ciljevima lanova te organizacije. Prema teoriji X unapreenja i uopte premetanja ljudi sa jednog na drugo radno mesto, iz jedne u drugu varo u istom preduzeu, razume se, vrena su skoro uvek putem jednostrane odluke menadmenta (To trai organizacija poslovanja, ili To su interesi preduzea i sl.). Zahtevima organizacije daje se prioritet automatski i bez pitanja. Zaista retki su sluajevi, pie Mc Gregor da menadment daje individui priliku da bude pravi (genije) i aktivan partner u jednoj odluci (osobito kada se radi o njemu samom), mada takva odluka moe da ima odraza na njegove najvanije line ciljeve. Princip integracije, onako kako ga zamilja ovaj autor, u stvari treba da doprinese stvaranju takvih uslova u okviru organizacije (preduzea) u kojima e svaka individua biti u mogunosti da sa onima koji vode ostvarenju zajednikih ciljeva tj. uspehu preduzea Princip integracije zahteva, istie on,
71

da se priznaju i potrebe organizacije, i potrebe pojedinaca. Ali, to ne moe da se postigne ako ne postoji tenja za: a) izvesnim adaptiranjem menadmenta ka integraciji na osnovu samokontrole od samih radnika, i b) za izvesnim adaptiranjem radnika jednoj novoj, integrirajuoj menaderskoj koncepciji. Meutim, ono to je najinteresantnije u postavkama pomenutog autora to je realan pristup problemima, i uopte primeni teorije Y ne moe, a i ne treba, frontalno primeniti. Treba ii sukcesivno, sa poverenjem u oveka, sa ciljem razvijanja njegovih sopstvenih potencijala. Savrena integracija organizacionih zahteva i pojedinanih ciljeva i potreba, pie Mc Gregor, ne moe odista da bude realan cilj, ali za poetak, dovoljno e biti ako se izbegava sve ono to je obremenjava o raniju koncepciju menadmenta teorijim X. Prihvatanje teorije Y prema njemu, ne znai ak i abdikaciju menadmenta, ni njegovo pretvaranje u neki meki menadment, ili ak menadment koji sve doputa. Ne. Osnovno u ovoj teoriji, je neprihvatanje autoriteta kao jedinog sredstva menaderske kontrole, kao i pokuaj da se minimiziraju negativne kosekvence takve kontrole. Nasuprot tome istie se da: teorija Y pretpostavlja da ljudi ele da se samoupravljaju i samokontroliu u postizanju organizacionih ciljeva na nivou do koga ih obavezuju ti ciljevi. Ako je ova obaveza mala, samo jedan nizak stepen samouprave i samokontrole, onda e, najverovatnije, biti potrebna i jedna znaajna doza intervencije spoljanih faktora (znai eksterne kontrole). Ako je pak obaveza velika, mnoge konvencionalne kontrole e kao odreeni stepen samoodbrane, biti relativno nepotrebne... Postavke teorije Y su u velikoj meri jasne, da ponovimo jo jednom: vie poverenja u radnika, manje kontrole, dopustiti samoupravljanje i samokontrolu, jer to rastereuje menadment, a podie stvaralake inicijative izvrilaca-radnika, manje vlasti (autoriteta) menadera, a vie volje i napora ka integrisanju kolektiva radnih ljudi ka zajednikim ciljevima organizacije, ne zapostavljajui ni line interese pojedinaca. Nadalje jo i to, da zajedniki rad na uspehu organizacije, treba da doprinese i uestvovanje svih u prihodima, koji e biti postignuti zajednikim naporima tj. integracijom.

3.3.5. Razvoj menadmenta u amerikim preduzeima

U organizaciji amerikih preduzea menadment dolazi u prvi plan. Govorei o funkcijama menadmenta naglasili smo da tu spadaju: planiranje, organizovanje i kontrolisanje, kao i da su njegovi osnovni principi: koordiniranje, direkting (davanje uputstva). Govorili smo o nauci o organizaciji i istakli da se menadmentu daje ire znaenje. Poreklo ovakvog tretmana menadmenta nalazi se u teorijama i organizacijama kao i organizaciji preduzea Tejlora, Fajola, te Edmersona, Forda i dr.
72

Menadment se identifikuje sa postavkama vezanim za organizacionu strukturu preduzea - nije samo rukovoenje ve i upravljanje preduzeem: upravljanje poslovima, voenje poslovne politike, upravljanje ljudima. Moderni svet, a naroito najrazvijenije zemlje zapada, stalno su u traenju najadekvatnijeg sistema rukovoenja preduzeem i na osnovu najpreciznijih analiza kako rukovoenja preduzeem i na osnovu najpreciznijih analiza kako rukovoenja tako i organizacione strukture preduzea tj. postojeim saznanjima se ne zadovoljavaju ve trae nove puteve za postizanje veih uinaka i veeg uspeha. Stoga se u veini preduzea permanentno bave nauno-istraivakim radom. Organizaciju valja upraviti na poslovan uspeh preduzea. Tako je cilj kojemu treba da slue sve delatnosti preduzea... Organizacija je utoliko efikasnija ukoliko je neposrednija i jednostavnija. Osnovna je, dakle, orijentacija na postizanju ciljeva preduzea i to iznalazei najbolji nain za njihovo ostvarenje: najadekvatniji, najracionalniji, najrentabilniji, tj. najuspeniji. Iako je ameriki menadment bremenit komandovanjem i dirigovanjem potinjavanjem, u njemu ima puno navika, novih pristupa, ideja, reenja. Pre svega, naglasili smo da je naputeno rutinstvo i intuitivnost, a da se primenjuju savremene metode pripremanja odluka, tako da tradicionalni oseaj za poslove treba da bude zamenjen naunom primenom odluke, na bazi operacionih istraivanja i novih metoda analize u kome svakodnevni lini kontakti treba da ustupe mesto jednoj novoj organizacionoj komunikaciji. Izgrauje se jedna nova filozofija rukovoenja, a u toj novoj filozofiji rukovoenja dominantno mesto zauzima princip decentralizacije na bazi irokog delegiranja autoriteta. Gde god je mogue, valja otpoeti funkcionalnu decentralizaciju tj. od vanijih i izrazitijih radnih faza proizvodnom procesu stvoriti integralne jedinice i dati im maksimum odgovornosti. Princip decentralizacije uslovio je rast i veliinu amerikih preduzea i on je nuan ali i prirodan rezultat rasta preduzea. Rukovodiocu preduzea je nemogue da sam sagledava sve faze poslovnog toka, on mora da zbog toga delegira ovlaenje da bi se izvrila podela u sklopu preduzea na podruja. Onda se u celini dobija donekle oblik piramide, na ijem elu stoji Topmenadment, koji sada, opet, prema potrebi raspodele rada, daje svoja ovlaenja du komandne linije. Sa vrha rukovoenja (upravljanja) daju se zatim odgovarajua ovlaenja dalje da bi se izvrila na tzv.stepenu rada. Ovde se vri stvarni proces privreivanja u preduzeu. Dok vrhovni rukovodilac preduzea donosi odluke uopte departmantista se ovlauje da pristupi izradi u pojedinim odeljenjima ili fazama rada, s daljim ciljem da se osigura izvoenje na poslednjem stepenu, na najniem stepenu koji svakako pokazuje i najveu irinu,tako da se blie upotpunjuje slika piramide. Ameriki princip decentralizacije je u stvari centralistiko-decentralistiki princip - on je kombinacija centralistikog i decentralistikog principa.
73

Oliver Ciscard dEstaing pie: Demitizacija odgovornosti moe biti fiksirana na sledei nain: dobro (uspeno) upravljanje poiva na centralizaciji odluka o politici i kontroli i na jednoj irokoj decentralizaciji odgovornosti i operativnih odluka. On istie da postoje dve koncepcije decentralizacije: Jedna se odnosi na preduzee: treba podeliti na izvestan broj departmanata ili centara uz potrebu da se odgovornost odluivanja prenese na najnii mogui razumni nivo. Druga na bazi tri kombinovane hijerarhije: prema geografskom sektoru, prema tipu funkcije i prema kategoriji preduzea, pa je re o geografskoj, funkcionalnoj i pogonskoj decentralizaciji pri emu: decentrlizovana jedinica mora biti tretirana kao pravo preduzee sa stanovita upravljanja. Faktori koji utiu na stepen decentralizacije su, po njemu, u: - vrednost ljudi - struna kompetentnost; - veliina preduzea (promet ili vrednost sredstava i broj zaposlenih); - diversifikacija proizvoda i uloga vie proizvoda ili jedan proizvod; - efikasnost unutranjeg komuniciranja u preduzeu - vertikalna i horizontalna komuniciranja, i - odgovarajui sistem knjigovodstva - da oznae funkcije odgovornosti i kriterijum efikasnosti koji dozvoljava da se obezbedi kohezija i kontrola celine, potrebni za dobro (uspeno) upravljanje. Da zakljuimo: princip decentralizacije kod amerikih preduzea je elastini sistem delegiranja autoriteta tj. koncepcija u kojoj je jasno razgranieno ono to moe biti decentralizovano i ono to imajui u vidu opte, zajednike ciljeve preduzea, treba svakako da ostane centralizovano, ne sme biti zanemaren momenat razumnog stepena decentralizacije, vrednost ljudi koji raspolau odgovarajuim strunim kvalitetima da sigurno obezbede uspeh na onoj distanci u preduzeu na kojoj e sami donositi odluke. U amerikim preduzeima pored dominantnog principa decentralizacije koriste se i tabne organizacije, tabovi - struna tela - slube kao pomoni organi rukovodiocima. tabna organizacija je konsultativna i ne sme da naruava tokove linijske organizacije, jer menader na liniji ima ovlaenja da donosi odluke a tabovi takva ovlaenja nemaju. Na kraju moemo navesti neke opte konstatacije u vezi sa amerikom teorijom menadmenta: Da prihvatimo da menadment predstavlja zaista posebnu delatnost koja je nastala na odreenom stepenu razvoja kapitalistikog naina proizvodnje u uslovima veoma jako razvijene tehnike i drutvene podele rada. Da amerika koncepcija menadmenta u sebi nosi sve karakteristike relevantne za visokoindustrijski nain proizvodnje, u kojem, i pored raznih koncepcija o ljudskim odnosima i uopte, u jednom drugaijem prilazu radu i radniku, ostaje dominantno sledee: - kao osnovni cilj menadmenta - ostvarivanje profita, maksimiziranje dobiti, - supremacije kapitala nad radom to je u osnovi kompatibilno sa datim uslovima proizvodnje.
74

Da prihvatimo takoe da se je menadment izgradio kao kompletna doktrina (teorija), koja pre svega znai: neogranienu komandnu ulogu posebne vrste najamnih radnika tj. menadera koji u savremenim uslovima razvoja kapitalizma, dobijaju neke druge kvalitete: Menaderi nisu samo kerberi kapitala ve i: - inicijatori i nosioci kapitalistikog naina proizvodnje, - njihova uloga postaje sve znaajnija u sadanjem razvoju osobito sa razvojem novih tehnika, - menaderi se nameu prosto kao odreeni posebni sloj (Era organizatora) i ne samo na planu preduzea, ve i na nacionalnom planu, i Da zakljuimo da menadment (menaderstvo) dobija konture jedne nove nauke Science of Menagement, koja izrasta iz konkretne prakse pre svega amerikih velikih preduzea. Pitanja o o o o o o o Tejlorov nauni menadment? Fajlova administrativna doktrina? Menadment, definicije pojedinih autora? Temeljne funkcije menadmenta? Planiranje kao temeljna funkcija menadmenta? Organizovanje kao temeljna funkcija menadmenta? Principi delovanja menadmenta?

75

76

4. SISTEMATSKO PREDUZETNITVO I INOVACIJE

Ciljevi izlaganja Izloiti interne i eksterne izvore inovativnih mogunosti Objasniti neoekivano kao izvor inovativnih mogunosti Prikazati nepodudarnosti kao izvore inovativnih mogunosti Objasniti potrebe procesa kao izvor inovativnih mogunosti Prikazati privrene i trine strukture kao izvor inovativnih mogunosti Objasniti demografska kretanja kao izvor inovativnih mogunosti, novo znanje, sjajne ideje i principe inovacija Objasniti pojam konzervativnog inovatora

Preduzetnitvo poiva na teoriji privrede i drutva. Teorija vidi promene kao neto normalno i zaista zdravo. Kao glavni zadatak u drutvu - a posebno u privredi - ona vidi u injenju neeg razliitog, pre nego u injenju na bolji nain nego to je to isto ranije bilo injeno. To je, u osnovi, mislio Sej, (J.B.Say) kada je, pre dve stotine godina, iskovao termin preduzetnik. Definicija je imala za cilj da bude manifest i deklaracija neslaganja: preduzetnik stvari prevre i dezorganizuje.Kako je to formulisao Jozef umpeter, njegov zadatak jeste kreativna destrukcija. Preduzetnici vide promenu kao pravilo i kao neto zdravo. Oni obino sami ne donose promenu. Meutim, i to upravo ini definiciju, odnosno odlikuje preduzetnika i preduzetnitvo - preduzetnik uvek trai promene, odgovara na njih i koristi ih kao mogunosti. Preduzetnitvo je, po optem uverenju, izuzetno riskantna aktivnost. I zaista, u tako oiglednim oblastima inovacija, kao to su visoke tehnologije mikrokompjuteri ili biogenetika - stope moguih neuspeha, promaaja su toliko visoke, dok su s druge strane, sasvim mali izgledi na uspeh, pa ak i na opstanak. Zato je to tako? Preduzetnik, po definiciji, prebacuje resurse iz sektora niske produktivnosti i dohotka, u sektore visoke produktivnosti i dohotka. Naravno da postoji rizik u tome da on ne uspe u takvom pokuaju. Meutim, ak i kada je ostvaren i sasvim skroman uspeh, dobit moe da bude vie nego dovoljna naknada za bilo koji rizik. Nita, u stvari, ne moe biti rizinije od optimizacije resursa u oblastima u kojima je inovacija ve osobena i profitabilna orijentacija, to znai, drugim reima, gde ve postoje mogunosti za inovacije. Teorijski posmatrano, preduzetnitvo bi trebalo da bude daleko pre najmanje rizina, nego najvie rizina orijentacija.
77

U stvarnosti ima toliko mnogo preduzetnikih organizacija svuda oko nas, ija je prosena stopa uspenosti toliko visoka, da samim tim uteruje u la sve druge tvrdnje, sem univerzalnog uverenja u visok stepen rizinosti preduzetnitva i inovacija. U sutini, preduzetnitvo je zaista rizino, najvie zbog toga, to zaista samo manjina takozvanih preduzetnika stvarno zna ta radi. Veini nedostaje, pre svega, metodologija rada. Oni ak kre neka elementarna i dobro poznata pravila rada i ponaanja. To posebno vai za preduzetnike u sektoru visokih tehnologija. Izvesno je da su preduzetnitvo i inovacije u sektorima visoke tehnologije bitno tei i riziniji, nego inovacije zasnovane na ekonomiji i trinoj strukturi, na demografskim kretanjima, ili ak na neemu to izgleda dosta nebulozno i nedodirljivo, kao to su Weltanschanung - opaanja i raspoloenja. Ali, ak ni preduzetnitvo u domenu visokih tehnologija ne mora obavezno da bude i visoko rizino, kao to dokazuju Bel Lab i IBM. Ono ipak, mora da bude sistematino. Ono mora da bude dobro voeno. Iznad svega, ono mora da bude zasnovano na svrsishodnim inovacijama.

4.1. Svrsishodne inovacije i izvori inovativnih mogunosti

Preduzetnici, po pravilu, donose inovacije. One su, dakle, specifini instrumenti preduzetnitva. Inovacija predstavlja radnju, koja obdaruje resurse novim kapacitetima za stvaranje bogatstva. Inovacija, u stvari, kreira resurs. Ne postoji takva stvar u svetu, kao to je resurs, sve dok ovek ne nae upotrebnu vrednost neega u prirodi i to neto ne obdari ekonomskom vrednou. Sve do tada, svako postrojenje znai samo korov, dok svaka ruda znai samo jednu od bezbrojnih stena. Jo samo neto pre vie od jednog stolea nisu predstavljala resurse ni mineralna ulja, koja su ikljala iz zemlje, niti boksit, ruda aluminijuma. Oni su ak bili tetni, jer su zemljite inili neplodnim. Penicilinska plesan bila je tetoina, a ne resurs. Bakteriolozi su morali da eliminiu plesan, da bi zatitili svoje bakterijske kulture od kontaminacije. Tada je, 1920 -ih godina, londonski lekar, Aleksandar Fleming shvatio da je ta tetoina upravo onaj ubica bakterija, za kojim su bakteriolozi tragali - i tako je penicilinska plesan postala vrednim resursom. Neto slino pokazalo se istinitim i u socijalnim i ekonomskim sferama. U jednoj nacionalnoj ekonomiji nema veeg resursa od kupovne moi. Ona je, meutim, opet rezultat kreacije inovativnih preduzetnika. Isto tako, inovaciju predstavlja i sve ono to donosi promene u potencijalu proizvoenja bogatstva kod ve postojeih resursa. Inovacija, kako to pokazuju i ovi primeri, ne mora obavezno da bude tehnika, ne mora uopte da bude "stvar neke, isto tehnike inovacije, mogu da konkuriu, u smislu uticaja, takvim drutvenim inovacijama kao to su novine ili osiguranja. Kupovina na otplatu dovela je do bukvalne transformacije itavih nacionalnih ekonomija. Bez obzira gde bila uvedena, ona donosi promene u ekonomiji, odnosno zaokret od ekonomije pokretane ponudom, ka
78

ekonomiji pokretanoj tranjom, opet skoro nezavisno od nivoa produktivnosti te ekonomije. Inovacija bi, u tom smislu, trebalo pre da bude ekonomski i socijalni nego tehniki termin. Ona se tako moe definisati na nain kako je J. B. Sej definisao preduzetnitvo - kao promenu mogue koristi od raspoloivih resursa. Ili, kako to ine neki savremeni ekonomisti, inovacija se moe po definiciji vezati vie za tranju, nego za ponudu, odnosno u smislu promene upotrebne vrednosti resursa, u cilju zadovoljavanja neke potrebe potroaa. Uspeni preduzetnici bez obzira na njihove line motive - novac, mo, radoznalost ili elju za slavom i priznanjem - pokuavaju da stvore vrednosti i nova i razliita zadovoljstva da pretvore materijal u resurs, ili da kombinovanjem postojeih resursa postignu nove i produktivnije konfiguracije, oblike tih resursa. Upravo je promena ta koja omoguuje da se ostvari neto novo i neto razliito. Sistematska inovacija, dakle, sastoji se od svrsishodnog i organizovanog traganja za promenama, tako da se u okviru sistematske analize mogunosti takvih promena mogu prihvatiti kao ekonomske ili socijalne inovacije. Po pravilu, to su promene koje su se ve dogodile, ili su na putu da se dogode. Ogromna veina uspenih inovacija koristi promenu. Jasno je da ima i takvih inovacija, koje, same po sebi, ine ve tu glavnu promenu; neke od glavnih tehnikih inovacija, kao to je bio avion brae Rajt, primer su takvih inovacija. Meutim, to su ipak, izuzetci. Veina uspenih inovacija je daleko prozainija; one zaista iskoriavaju promenu. Na taj nain je i nauna disciplina o inovacijama (a to je istovremeno i osnovno znanje za preduzetnitvo) u stvari, dijagnostika disciplina: sistematsko istraivanje oblasti promena, koje tipino nude preduzetnike mogunosti. Sistematska inovacija na svoj specifian nain znai i kontrolisanje sedam izvora inovativne mogunosti. Prva takva etiri izvora nalaze se u okviru samog preduzea, privrednog ili ustanove javnih slubi, odnosno u okviru sektora proizvodnje ili sektora usluga. Oni su kao takvi uoljivi, pre svega ljudima iz tih istih sektora, proizvodnje ili usluga. Oni su u osnovi samo simptomi, naznake. Ali, oni su istovremeno i veoma sigurni indikatori promena, koje su se ve dogodile, ili se mogu uiniti, uz mali napor.Ta etiri izvora su sledea: - neoekivano - neoekivani uspeh, neoekivani promaaj, neoekivani spoljni dogaaj; - nepodudarnost - izmeu stvarnosti kakva trenutno jeste, i stvarnosti koja bi mogla da bude ili kakva bi trebalo da bude; - inovacija zasnovana na potrebi nekog procesa ( npr. proizvodnje); - promene u strukturi privrede ili trita, koje svakog iznenade. Drugi set izvora inovativnih mogunosti, set od tri takva izvora, obuhvata promene van preduzea, odnosno van privrede: - demografska kretanja - promene; - promene u opaanjima, raspoloenjima i znaenjima;
79

- nova saznanja, nauna i nenauna. Linije razgranienja izmeu ovih sedam izvora inovativnih mogunosti su dosta nejasne, dok meu njima samima postoji preplitanje u znaajnom stepenu. Oni donekle lie na sedam prozora od kojih se svaki nalazi na razliitoj strani jedne iste graevine. Sa svakog prozora dobija se utisak o nekom obliku te graevine, ali se radi o razliitim uglovima posmatranja i razliitim oblicima koji se dobijaju takvim posmatranjem. Sedam pomenutih izvora zahteva odvojenu analizu, jer svaki od njih ima svoje posebne karakteristike. Nijedna oblast, meutim, nije bitno znaajnija, ni produktivnija, od ostalih. Izgleda da glavne inovacije proizlaze iz analize simptoma promena (kao to je neoekivani uspeh postiglo ono to je smatrano za beznaajnu promenu kod proizvoda ili njegove cene), kao to bi trebalo da proizlaze iz masovne primene novih znanja, koja su opet bila rezultat velikih naunih proboja. Meutim, redosled po kojem e ovi izvori biti razmatrani, nije proizvoljan. Oni su, naime, poreani po redosledu opadajue pouzdanosti i predvidljivosti, Jer, suprotno skoro univerzalnom verovanju, nova znanja - a posebno nova nauna saznanja - nisu najpouzdaniji ili najpredvidljiviji izvor uspenih inovacija.

4.1.1. Neoekivano 4.1.1.1. Neoekivani uspeh

Nijedna druga oblast ne nudi takvo bogatstvo mogunosti za uspene inovacije kao to to prua neoekivani uspeh. Ni u jednoj drugoj inovativne mogunosti nisu manje riskantne i njihovo ostvarivanje manje teko. Pa ipak, neoekivani uspeh je skoro potpuno zanemaren; jo gore, menadment pokazuje tendenciju njegovog aktivnog negiranja, odbijanja. vajcarska farmaceutska kompanija ima danas svetski primat u sektoru veterinarskih lekova i preparata, iako sama nije razvila ni jedan jedini takav lek. Meutim, kompanije koje su razvile te lekove, odbijale su da istovremeno njima i opsluuju trite. Lekovi, uglavnom antibiotici, stvarani su, naravno, u cilju leenja ljudi, a ne ivotinja. Kada su veterinari otkrili da su ti isti lekovi podjednako efikasni i u leenju ivotinja, oni su poeli proizvoaima da alju svoje porudbine; ovi time uopte nisu bili oduevljeni. U nekim sluajevima oni su jednostavno odbili da snabdevaju veterinare; u mnogim drugim sluajevima oni nisu bili spremni da reformuliu lekove za ivotinjsku upotrebu, da ih prepakuju, i slino. Doktor jedne vodee farmaceutske kompanije ak je javno protestovao 1953 god. protiv primene novog antibiotika u leenju ivotinja tvrdei da je to pogreno korienje plemenitog leka. Upravo zbog takvih stavova, vajcarci su od tog i vie drugih proizvoaa uspeli da dobiju, po niskoj ceni i bez ikakvih tekoa, dozvolu za veterinarsku upotrebu lekova.
80

Neki od njih ak su bili veoma sreni da se oslobode nepotrebnog i optereujueg uspeha. Lekovi za ljudsku upotrebu od tada su doli pod udar kontrole cena i bili paljivo proveravani od strane nadlenih organa vlasti. To je veterinarske preparate i uinilo najprofitabilnijim segmentom farmaceutske industrije u celini. Meutim, kompanije koje proizvode, odnosno razvijaju lekove, odnosno njihove sastojke, nisu istovremeno i one koje iz toga izvlae glavni profit. Daleko ee, meutim, neoekivani uspeh se jednostavno ne vidi. Niko na njega ne obraa panju. Zbog toga, niko i ne koristi mogunosti njegove dalje eksploatacije, sa neizbenim ishodom da konkurent to uoi i iz toga izvue korist i nagradu za sebe. Vodei snabdeva bolnica uveo je na tritu novu liniju instrumenata za bioloke i klinike testove. Novi proizvodi imali su zavidan uspeh. Onda su se, odjednom, pojavile brojne porudbine od industrijskih i univerzitetskih laboratorija. Niko o tome nije govorio, niko ih nije ak ni primetio; niko nije shvatio da je, pukom sluajnou, kompanija - dobavlja razvila proizvode za brojnije i bolje muterije van trita za koje su inae ti proizvodi prvobitno razvijeni. ^ak nijedan prodavac nije bio poslat da pozove te nove klijente, niti je bila osnovana posebna sluba u te svrhe. Posle pet do osam godina, pojavila se nova kompanija, koja je potpuno osvojila ta nova trita. Zbog obima posla na tim tritima, novodola kompanija bila je ubrzo u stanju da ak osvoji i bolniko trite, nudei nove cene i bolju uslugu, od prvobitnog lidera na ovom tritu. Jedan od razloga za ovo slepilo u odnosu na neoekivani uspeh jeste u tome to nai postojei sistemi izvetavanja, po pravilu, to ne registruju, iako se ipak javlja reakcija menadmenta. Neoekivani uspeh laboratorijskih instrumenata, u industrijskim i univerzitetskim laboratorijama, iako prvobitno namenjenih bolnicama, bio je simptom nestajanja razlika izmeu raznih korisnika naunih instrumenata, koje su prethodno bile veoma otro izraene, tokom skoro itavog stolea, odnosno bile podeljene po veoma razliitim tritima, sa razliitim krajnjim upotrebama, specifikacijama i oekivanjima. Ono to je bilo simptomizirano - a to kompanija nikada nije shvatila - nije bilo samo to to svaka proizvodna linija ima svoje upotrebe koje prvobitno nisu bile predviene. Na taj nain, neoekivani uspeh nije samo jedna mogunost za inovaciju; on trai inovaciju. To nas primorava da upitamo; koje su osnovne promene sada odgovarajue za tu organizaciju, odnosno koje odgovaraju njenim poslovnim aktivnostima? Promene u njenoj tehnologiji? Na njenim tritima? Kada se suoimo sa tim pitanjima, onda neoekivani uspeh, po svemu sudei, otvara najvie obeavajue i najmanje rizine od svih inovacijskih mogunosti. Prva stvar koju treba uraditi jeste da se obezbedi da se neoekivani uspeh primeti; svakako da glasine uvek privlae panju. Neoekivano mora na pravi nain da bude uoblieno, ocrtano u istraivanjima i zakljucima informacija koje dobija menadment.
81

Rukovodstvo kompanije mora posmatrati svaki neoekivani uspeh tako to e sebi postavljati sledea pitanja: (1) ta bi on (uspeh) za nas znaio da smo ga iskoristili?; (2) kuda bi nas mogao odvesti?; (3) ta bismo trebali da uradimo da bismo ga pretvorili u mogunost?; (4) kako emo, u vezi sa tim, postupati? To znai, prvo, da rukovodstvo treba da odvoji posebno vreme za raspravu o tom neoekivanom uspehu: i, drugo, neko bi uvek trebalo da bude direktno zaduen za analiziranje neoekivanog uspeha, odnosno da razmilja kako bi se on mogao da iskoristi. Neoekivani uspeh je zaista mogunost, ali on postavlja neke zahteve. Pre svega, zahtev da bude ozbiljno uzet u razmatranje. On zahteva da bude odravan uz pomo najsposobnijih raspoloivih ljudi, a nikako bilo kojih. On zahteva ozbiljnost i podrku od strane rukovodstva, srazmerno mogunosti koja se pojavila. A, mogunost je zaista znaajna.

4.1.1.2. Neoekivani promaaj

Za razliku od uspeha, promaaji se ne mogu odbaciti, zanemariti, proi nezapaeno. Ali, i oni se esto vide i kao simptomi mogunosti. Dosta veliki broj promaaja su, naravno, nita drugo nego greke, rezultat gramzivosti, gluposti, nepromiljenog pridruivanja veini, ili u nesposobnosti projektovanja ili izvravanja projekata. Ukoliko neto ipak ne uspe, uprkos tome to je bilo veoma paljivo planirano, paljivo projektovano, takav promaaj esto nagovetava vanu promenu, a sa njom i znaajnu mogunost. Pretpostavke na kojima se zasnivaju proizvodi ili usluge, njihovo projektovanje ili marketing strategija, moda vie ne odgovaraju stvarnosti. Moda su muterije promenile svoje upotrebne vrednosti i opaanja; iako jo uvek kupuju istu stvar oni, ustvari, sada kupuju veoma razliitu vrednost. Ili, moda situacija u kojoj se jedno trite ili jedna vrsta krajnjeg korisnika sada deli u okviru sebe na dve ili vie novih kategorija. Svaka promena slina toj jeste i mogunost za inovaciju. U jednoj staroj izvoznoj firmi, koja je due od stolea prodavala gvoarsku robu britanskoj Indiji, godinama je najbolje prodavani proizvod firme bio obian, jevtini katanac, ije su isporuke svakog meseca punile itav brod. Katanac je bio slab; brava se mogla lako otvoriti iglom ili ekserom. Poto su dohodci u Indiji porasli tokom 1920 - ih godina, prodaja katanca, umesto da raste, poela je veoma naglo da opada. Vlasnik pomenute firme je zbog toga uinio ono to je bilo razumljivo: izmenio je projekat i model katanca, dajui mu jau bravu, odnosno bolji kvalitet. Dodatni troak proizvodnje bio je minimalan, dok je poboljanje kvaliteta bilo znaajno. Meutim, taj, poboljani katanac, jednostavno se nije prodavao. ^etiri godine kasnije, firma je otila u likvidaciju, u emu je promaaj sa poslom katanca u Indiji bio glavni razlog. Veoma mali konkurent ovoj firmi na poslu izvoza u Indiju - do tada bar desetak puta slabija firma od pomenute i jedva sposobna da preivi - shvatila je da taj neoekivani promaaj moe da bude i simptom bitne promene, odnosno jedne nove mogunosti. Za veinu indusa, posebno seljake katanac
82

je (koliko znamo to je jo uvek) magini simbol; nijedan lopov ne bi sebi dozvolio da normalno otvara katanac. Klju se nikad nije koristio, i obino bi nestajao. Da bi doao do katanca koji se ne moe lako otvoriti bez kljua, poslodavac, je mnogo radio da bi usavrio katanac bez dodatnih trokova proizvodnje, ali od toga nije dola korist, ve naprotiv slom na tritu. Mala, ali brzo rastua manjina srednje klase u indijskim gradovima ipak je imala potrebu za pravim katancem. Poto stari ponueni katanac nije bio dovolno jak, on je propao na tritu. Ljudima je ipak i novi, poboljani katanac bio neodgovarajui. Konkurent pomenute firme razbio je katanac u dva posebna proizvoda: jedan je bio bez brave i kljua, samo sa jednostavnom oprugom za otvaranje, a prodavao se za treinu jevtinije od starog katanca, ali uz dvostruko veu profitnu maru; drugi proizvod inila je jaka brava sa tri kljua, koja se prodavala po dvostruko veoj ceni od starog proizvoda, ali i sa znatno veom profitnom marom. Obe linije odmah su poele da belee dobre prodaje.U roku od dve godine, ta konkurentska firma postala je najvei evropski izvoznik gvoarske robe u Indiji. Ona je tu poziciju odrala jo deset godina, odnosno do II svetskog rata, koji je doveo do potpunog obustavljanja evropskog izvoza u Indiju. Suoeni sa neoekivanim promaajem, rukovodioci, posebno oni u velikim organizacijama, pokazivali su tendenciju da zahtevaju vie istraivanja i analiza. Meutim, to je bio pogrean odgovor, to pokazuju prie o katancima. Neoekivani promaaj, dakle, zahteva da izaete napolje da pogledate okolo i oslukujete. Promaaj se uvek mora uzeti kao simptom neke nove inovativne mogunosti, i kao takav i ozbiljno razmotriti. Isto toliko je vano pronai u okolini neki neoekivani dogaaj u poslovanju dobavljaa, odnosno muterije. Mek Donalds, naprimer, je poeo tako to je osniva kompanije, Rej Krok obratio panju na neoekivani uspeh jednog od svojih klijenata. Krok je prodavao maine za muene mlene napitke (milkshake) prodavnicama hamburgera. On je primetio da jedna od njegovih muterija, mali tand za prodaju hamburgera u povuenom kalifornijskom gradu, kupuje nekoliko vie tih maina nego to odgovara njegovoj lokaciji i veliini. On je to dalje istraivao i naao da je jedan stariji ovek, ustvari, pronaao mogunost proirenja posla sa "brzom hranom (fast - food) jednostavnom sistematizacijom poslova. Krok je otkupio njegovu opremu i ugradio je u posao vredan milijardu dolara, zasnovan na iskoriavanju neoekivanog uspeha prvobitnog vlasnika. Podjednako je vaan i neoekivani uspeh ili promaaj direktnih konkurenata. U oba sluaja treba ozbiljno uzeti takav dogaaj, kao mogui simptom inovativne mogunosti.

4.1.1.3. Neoekivani spoljni dogaaj

Neoekivani uspeh, ili neoekivani promaaj do sada su razmatrani kao dogaaji u okviru biznisa ili privredne delatnosti. Meutim, spoljni dogaaji,
83

odnosno oni koji nisu registrovani u setu informacija i podataka kojima raspolae menadment odreene institucije, takoe su veoma vani. Ponekad su ak i znaajniji od internih. Evo nekoliko primera koji pokazuju tipine neoekivane spoljne dogaaje i njihovo korienje kao glavnih mogunosti za uspene inovacije. Jedan takav primer odnosi se na IBM i personalni kompjuter. Ma koliko da se esto razlikuju miljenja rukovodilaca i inenjera u IBM-u, oigledno je postojalo opte prihvaeno miljenje meu njima bar o jednoj stvari sve do sredine sedamdesetih godina: budunost pripada centralizovanom sistemu kompjutera velikih mogunosti, sa najveom memorijom i kapacitetom performansi. Tako je IBM koncentrisao svoje napore i resurse na odravanje svog liderstva na tritu velikih centralizovanih kompjutera. A onda, negde 1975. ili 1976. godine, na opte iznenaenje, desetogodinjaci su poeli da igraju kompjuterske igre. Njihovi oevi odmah su poeleli da imaju sopstvenu kancelariju ili lini kompjuter, koji je odvojen od glavnog - centralnog sistema, koji je mali, zaseban, daleko manjeg kapaciteta ak i od najmanjeg iz glavne linije. Sve porazne stvari koje je IBM predviao stvarno su se i desile. Zasebne maine kotale su mnogostruko vie od ugraenih trokova jednog terminala a istovremeno imaju daleko manji kapacitet; dolo je do takvog irenja personalnih kompjutera kao i njihovih programa; s tim to je veoma mali broj njih meusobno kompatibilan; da je itava oblast kompjutera postala haotina, Posebno u sektoru servisa i opravki. Sve to, meutim, izgleda nije smetalo muterijama. Suprotno oekivanjima, ameriko trite personalnih raunara dostiglo je tokom kratkog petogodinjeg perioda - od 1979. do 1984. godine - godinji obim prodaje od 15 do 16 milijardi dolara, to je kompjuterima glavne linije trebalo trideset godina. Drugi primer je vezan za Sjedinjene Drave koje nikada nisu bile zemlja u kojoj se knjiga kupuje, delimino i zbog sveprisutnih besplatnih javnih biblioteka i itaonica. Kada se poetkom pedesetih godina pojavila televizija, i kada je sve vie Amerikanaca poelo da provodi sve vie vremena ispred ekrana - posebno ljudi u godinama kada se normalno knjige najvie itaju, uzrasta srednje kole i koleda - svi su znali da e prodaja knjiga biti drastino smanjena. Izdavai knjiga poeli su izbezumljeno da pokuavaju prodor u medije visokih tehnologija: snimanje obrazovnih filmova ili kompjuterskih programa (u najveem broju sluajeva - bez ikakvog uspeha). Meutim, umesto kolapsa, prodaja knjiga u Sjedinjenim Dravama naglo se poveala, upravo sa pojavom TV. Ona je rasla nekoliko puta bre od najoptimistikijih prognoza, bez obzira na istovremeno kretanje porodinih budeta, odnosno prihoda, ukupnog broja stanovnika u godinama za itanje knjiga, ili u odnosu na broj visokoobrazovanih ljudi. Niko ne zna zato se to dogodilo. Ustvari, niko ne zna ta se doista dogodilo. Knjige su jo uvek retkost u prosenoj amerikoj kui, kao i ranije. Kuda onda sve te knjige odlaze? To to nemamo pravi odgovor na pitanje, ne menja injenicu da se knjige kupuju u sve veem broju.
84

Izdavai i postojei knjiari naravno da su znali sve to u vezi porasta prodaje knjiga. Meutim, ni jedni ni drugi nisu nita preduzeli, u vezi sa tim saznanjem. Neoekivani spoljni dogaaj, umesto njih, iskoristili su neki maloprodavci opteg tipa, kao to su to bile robne kue u Mineapolisu i Los Anelesu. Niko od tih ljudi nikada se nije bavio knjigama, ali su svi oni znali svoj posao maloprodaje. Oni su poeli da formiraju lance knjiara, potpuno razliitih od bilo kakvih do tada postojeih vrsta knjiara i Americi. U sutini, to su klasini supremarketi. Oni naime, ne tretiraju knjigu kao literaturu, nego kao masovnu robu, pa se zato koncentriu na brze promene izloene robe, koje donose i najveu zaradu - profit. Oni su locirani u oping - centrima sa visokom rentom, ali zato i sa velikim prometom ljudi, dok su klasini knjiari pre svega znali i tako i postupali, smatrajui da knjiare treba locirati pre svega na jevtinim lokacijama, po mogunosti blizu univerziteta. Po tradiciji prodavci knjiga su i sami bili literarni tipovi, pa su isto tako i nastojali da u svojim knjiarama zapoljavaju ljude koji vole knjigu. Sada su, odnosno, menaderi novih knjiara postajali raniji prodavci kozmetike. Standardni vic, koji je kruio meu njima, je onaj koji kae da je svaki prodavac koji hoe da ita neto vie od nalepnice sa cenom knjige - beznadeno suvie kvalifikovan za taj posao. Tokom poslednjih desetak godina ti novi lanci knjiara bili su meu najuspenijim i najbrim rastuim segmentima amerike trgovine na malo, kao i meu najbre rastuim novim biznisima u Americi uopte. Na taj nain, neoekivani spoljni uspeh moe , pre svega, da bude mogunost za primenu ve postojee ekspertize na nove vrste delatnosti, ali za primenu koja nee promeniti prirodu biznisa u kojem se nalazimo. Ona pre moe da bude u proirenju, nego u diverzifikaciji neke delatnosti. Pa ipak, kako i gornji primeri pokazuju, ona takoe zahteva inovaciju u proizvodu a esto i u usluzi, kao i u kanalima distribucije. Druga odlika ovih sluajeva jeste da je u svima re o velikim kompanijama. Oni (ti sluajevi) su uostalom i jedini raspoloivi, koji se, po pravilu, mogu nai u objavljenim podacima, jedini koji su razmatrani na poslovnim stranama novina i asopisa. Sluajeve malih kompanija mnogo je tee nai, i esto se ne mogu raspravljati, iz razloga mogue povrede poverljivosti podataka. Neoekivani spoljni dogaaj lako moe da bude inovativna oblast, koja velikom preduzeu nudi najvee mogunosti, uz najmanji rizik. To moe da bude oblast koja je naroito pogodna za inovacije kod velikih preduzea i onih sa dugom tradicijom. To moe da bude oblast u kojoj je najvanija ekspertiza (iskustvo) i u kojoj sposobnost da se brzo mobiliu znaajni resursi, ini istovremeno i najveu razliku, komparativnu prednost. Drugim reima, mogunost je tu. To je velika mogunost, koja se povremeno pojavljuje. Kada se pojavi, ona sa sobom nosi velika oekivanja, posebno za postojea i velika preduzea. Ali, takve mogunosti zahtevaju neto vie od obine sree ili intuicije. One zahtevaju da preduzee traga za inovacijama, da bude organizovano za njih i da bude voeno na nain koji e omoguiti iskoriavanje te mogunosti.
85

4.1.2. Nepodudarnosti
Nepodudarnost je neslaganje, disonanca, izmeu onoga to jeste i onoga to bi trebalo da bude, ili izmeu onoga to jeste i onoga to svako (ili veina) pretpostavlja da jeste. Moda i ne razumemo razlog tome, toj nepodudarnosti; esto, to zaista ne moemo da zamisimo. Pa ipak, nepodudarnost je simptom mogunosti za inovacije. Ona nagovetava postajanje neke vane greke, da upotrebimo izraz iz geologije. Takva greka je, ustvari, poziv za inovaciju. Ona stvara nestabilnost u kojoj i sasvim mali napori mogu da pokrenu velike mase i donesu prestrukturaciju ekonomske i socijalne konfiguracije. Nepodudarnosti, meutim, obino se ne manifestuju u obliku izvetaja ili podataka, kojima e rukovodioci kompanije posvetiti panju. One su vie kvalitativnog, nego kvantitativnog karaktera. Postoji nekoliko vrsta nepodudarnosti: - nepodudarnost izmeu ekonomskih realnosti jedne privredne delatnosti (ili sektora javnih usluga); - nepodudarnost izmeu realnosti jedne privredne delatnosti (ili sektora javnih slubi) i pretpostavci o njoj; - nepodudarnost izmeu napora jedne privredne delatnosti (ili sektora javnih slubi) i vrednosti i oekivanja njihovih muterija: - interna nepodudarnost u okviru ritma ili logike samog procesa.

4.1.2.1. Nepodudarne ekonomske realnosti

Ukoliko tranja nekog proizvoda ili usluge naglo raste, tada bi takoe trebalo da se naglo poboljavaju i njihove ekonomske performanse. Verovatno je lako biti profitabilan u privrednoj grani koja belei snaan rast tranje. U tom sluaju samo vreme donosi taj profit. Meutim, izostajanje profitabilnosti i rezultata u takvoj privrednoj grani, nagovetava postojanje nepodudarnosti izmeu ekonomskih realnosti. Obino su te nepodudarnosti makro - fenomeni, koji se deavaju u okviru itave industijske grane ili itavog sektora usluga. Meutim, i tu postoje velike mogunosti za inovacije, obino i pre svega za mala i nova preduzea, procese i usluge. Obino se deava da inovator, koji iskoriava tu nepodudarnost, moe da rauna sa tim da e neko due vreme biti ostavljen na miru pre nego to se postojei, stari dobavljai i firme probude do te mere da postanu novi i opasni konkurenti. Sve to iz razloga, to su oni tako dugo obino okupirani nastojanjem da prevaziu jaz izmeu rastue tranje i izostajanja rezultata, dok jedva i primeuju da neko drugi radi neto drugo i razliito - neto to donosi rezultate, to koristi rastuu tranju. Ponekad razumemo ta se dogaa. Ali, ponekad je nemogue zamisliti zato rastua tranja ne vodi i boljim performansama. Zato inovator i ne bi trebalo da uvek pokuava da razume zato stvari ne idu onako kako bi trebalo da idu. Umesto toga, on bi trebalo da se upita: Kako bi ta nepodudarnost mogla da se iskoristi? Kako bi ona mogla da se pretvori u mogunost? ta tu
86

moe da se uini? Nepodudarnost izmeu ekonomskih realnosti jeste poziv na akciju. Ponekad je akcija koju treba preduzeti sasvim oigledna, iako problem sam po sebi ostaje i dalje dosta nejasan. Ponekad opet, sam problem razumemo veoma dobro, ali jo uvek ne moemo da zamislimo ta treba tu uiniti. Sluaj mini - eliane je dobar primer inovacije koja je uspeno iskoristila nepodudarnost. Vie od pedeset godina, jo od kraja prvog svetskog rata, velike, integralne eliane u razvijenim zemljama radile su dobro, samo u ratnim vremenima. U mirnodopskim vremenima njihovi rezultati redovno su bili razoaravajui, iako je izgledalo da tranja elika stalno i snano raste, bar do 1973. godine. Odavno je poznato objanjenje za ovu nepodudarnost. Minimalna jedinica prirasta (proizvodnje) potrebna da zadovolji dodatnu tranju u jednoj integralnoj eliani, je velika investicija i ona znatno poveava kapacitet proizvodnje. Bilo kakava ekspanzija postojee eliane tako izgleda mogua, jedino u sluaju da ona godinama radi uz nisku stopu korienja kapaciteta, sve dok tranja - koja uvek ide gore malim koracima, sem u toku rata - ne dostigne novi nivo kapaciteta. Ali, svakakao ne bi trebalo praviti ekspanziju onda kada tranja ide napred puevim korakom to, drugim reima, znai trajno gubljenje udela na tritu. NIjedna kompanija ne moe da preuzme na sebe takav rizik. Zato, svaka privredna grana, u principu, moe da bude profitabilna samo u toku nekoliko godina: izmeu vremena kada svi poinju da grade nove kapacitete i vremena kada svi ti novi kapaciteti poinju da daju prave rezultate. Neto to je takoe ve godinama poznato jeste injenica da je proces proizvodnje elika, koji je otkriven 1870 - ih godina, u sutini neekonomian. On, naime, pokuava da protivurei zakonima fizike - a to znai istovremeno i krenje zakona ekonomije. Nita u fizici ne zahteva toliko mnogo rada, kao stvaranje visokih ili niskih temperatura, sem u sluaju rada protiv zakona gravitacije i inercije. Integralni proces dobijanja elika stvara etiri puta visoke temperature samo da bi opet morao da ih sniava. Isto tako, on ukljuuje i stalno dizanje velikih masa vruih materijala i njihovog prenoenje na znatnu udaljenost. Tokom mnogih godina, bilo je jasno da bi prva inovacija u tom proizvodnom procesu, koja bi otklonila te oigledne slabosti, znatno smanjila i same trokove. To je upravo ono to postie mini - eliana. To nije malo postrojenje, da se odmah razumemo: minimalan ekonomian kapacitet mora da obezbedi proizvodnju vrednu bar 100 miliona dolara. To je jo uvek samo izmeu jedne estine i jedne desetine minimalnog ekonomskog kapaciteta jedne integralne eliane. Stoga, mini - eliana moe da se podigne da obezbedi ekonominu dodatnu proizvodnju elika, za koju ve postoji obezbeeno trite. Mini - eliana stvara visoke temperature samo jednom i ne mora da je gasi nego je koristi za ostatak prozvodnog procesa. Ona poinje od elinih otpadaka, umesto od rude gvoa, a zatim se koncentrie
87

na dobijanje jednog finalnog proizvoda: lima, gredice ili ipke. Dok je integralna eliana visoko radno intenzivna, mini - eliana ak moe biti veim delom automatizovana. Na taj nain, njeni trokovi prizvodnje su upola manji od tradicionalnog procesa dobijanja elika.

4.1.2.2. Nepodudarnost izmeu realnosti i predpostavke o njoj

Uvek kada ljudi iz jedne prizvodne ili uslune delatnosti pogreno opaaju realnost, uvek kada oni zbog toga prave pogrene pretpostavke o njoj, njihovi napori bie usmereni u pogrenom pravcu. Oni e se koncentrisati na oblast gde rezultati i ne mogu postajati. Tada postoji nepodudarnost izmeu realnosti i ponaanja, nepodudarnosti koja ponovo prua mogunost za uspenu inovaciju, svakome ko je opazi i iskoristi. Najprostiji primer je onaj stari teretni konj svetske trgovine, prekookeanski brod za generalni teret. Pre pedeset godina, poetkom 1950 ih, taj teretnjak je smatran umiruim. Sve vanije prognoze govorile su o tome da e on biti zamenjen vazdunim transportom, osim u sluaju rasutog tereta. Trokovi okeanske vozarine rasli su brzo, dok je sve vie vremena bilo potrebno za isporuku robe u lukama koje su redom bile sve vie zaguene. To je opet izazvalo porast kraa robe sa dokova, jer se sve vie i vie robe na njima gomilalo, ekajui da bude utovarena, dok brodovi nisu mogli da pristanu. Glavni razlog bio je u tome to je brodarstvo, pogreno usmeravalo svoje napore godinama u pravcu nepostojeih rezultata. Ono je pokuavalo da projektuje i gradi bre brodove, kao i brodove koji troe manje goriva i imaju manju posadu. Ono se koncentrisalo na ekonominost brodova dok su u plovidbi na moru ili se nalaze u tranzitu izmeu dve luke. Meutim, brod je kapitalno dobro; za sva kapitalna dobra vai pravilo da prave najvee trokove onda kada nisu u aktivnoj upotrebi, odnosno u vreme kada i dalje tee otplata kamate za njih a oni ne donose nikakvu zaradu. Svako u brodarstvu vrlo dobro zna da je glavni troak u vezi sa kupljenim dobrom upravo kamata na takvu investiciju. Pa ipak, brodarstvo se koncentrisalo na ekonominost broda dok je na moru, dok radi, odnosno upravo u trenucima kada su trokovi inae na dosta niskom nivou. Reenje je bilo jednostavno: odvojiti utovar od leanja tereta. Pravite utovar na kopnu, gde ima dovoljno prostora i gde se to moe izvriti pre nego brod doe u luku, tako da jedino to ostaje da se uradi jeste da ve na taj nain pripremljen teret bude odmah utovaren i brod moe da isplovi. Drugim reima, koncentriite se na trokove broda dok ne radi, a ne na one dok radi. Odgovor je naen u formuli brodova roll - on, roll - off i brodova kontejnera. Rezultati tih prostih inovacija bili su iznenaujui. Teretni pomorski transport povean je u poslednjih pedeset godina skoro pet puta. Trokovi su istovremeno smanjeni u proseku za 60 procenata. U mnogim sluajevima
88

vreme zadravanja u lukama bilo je skraeno za tri etvrtine, a samim tim i zaguenja luka, kao i tete od kraa. Nepodudarnost izmeu opaene realnosti i stvarne realnosti esto se sama objavljuje, primeuje. Meutim, uvek kada doe do situacije da ozbiljni i koncentrisani napori ne dovedu do poboljanja, nego naprotiv, ak pogoraju stvari - kada bri brodovi znae samo vee zaguenje luka i due rokove isporuke robe - skoro je sigurno da su napori bili usmereni pogreno. U svim takvim sluajevima, ponovo preusmeravanje na mere koje donose rezultate, svakako e znaiti i brzi povraaj uloenih sredstava. U stvari, nepodudarnost izmeu opaene i stvarne realnosti veoma retko zahteva herojsku inovaciju. Razdvajanje utovara tereta od njegovog samog prikupljanja za utovar zahteva zaista malo, ali prilagoeno metodama plovidbe prekookeanskih brodova, koji su znatno ranije bili razvijeni za kamione i eleznicu. Nepodudarnost izmeu opaene i stvarne realnosti obino karakterie itav sektor proizvodnje ili usluga. Reenje, meutim, uvek treba da bude jednostavno, usmereno i veoma specifino.

4.1.2.3. Nepodudarnost izmeu opaenih i stvarnih vrednosti i oekivanja klijenata

Hruov, koji je u to vreme bio na elu SSSR, nije mogao da zamisli da automobil nije stvar kada je, tokom svoje posete, Sjedinjenim Dravama 1956. godine, rekao da Rusi nikada nee eleti da poseduju automobile; jeftin taxi ima mnogo vie smisla. Svaki tinejder u Americi mogao mu je tada rei da tokovi nisu samo obino sredstvo transporta nego simbol - izraz slobode, pokretljivosti, moi, romantike. Upravo to pogreno opaanje jednog Hruova stvorilo je jednu od najdivljijih preduzetnikih mogunosti: nedostatak automobila u Rusiji stvorilo je najvee i najivlje crno trite. Jedna od najbre rastuih amerikih finansijskih ustanova zadnjih nekoliko godina, bila je firma za trgovinu hartijama od vrednosti, locirana ne u Njujorku, nego u predgrau grada na srednjem Zapadu. Ona danas ima dve hiljade filijala irom Sjedinjenih Drava. Ona duguje svoj uspeh i rast upravo iskoriavanju jedne nepodudarnosti. Velike finansijske institucije, Meril Lin i Din Viters i E. F. Hatons pretpostavljaju da njihovi klijenti imaju ista merila vrednosti kao i one. Za njih je toliko oigledno, ako ne i aksiomatski da ljudi ulau da bi se obogatili. To je, najzad, i ono to motivie lanove Njujorke berze i odreuje ono to oni smatraju uspehom. Meutim, ta pretpostavka vai samo za deo tih investitora, ali svakako ne i za veinu. Oni su finansijski ljudi. Oni znaju da, u cilju da se neko obogati putem investicija, mora da radi puno radno vreme na poslovima upravljanja novcem i da pri tome bude dosta obrazovan u tom smislu. Lokalne zanatlije, lokalni mali biznismeni, lokalni veliki farmeri, meutim, nemaju ni toliko vremena ni toliko znanja; oni su suvie zauzeti zaraivanjem novca da bi imali vremena da i njime upravljaju.
89

To je upravo nepodudarnost koju iskoriava firma za trgovinu hartijama od vrednosti sa srednjeg Zapada. Spolja posmatrano, ona izgleda upravo kao i svaka druga firma za trgovinu vrednosnim papirima. Ona je lanica Njujorke berze. Meutim, na berzanske poslove otpada samo oko jedne osmine njenih ukupnih poslova. Ona ostaje podalje od poslova kojima se najvie bave velike trgovinske kue u Volstritu: opcijama, robnim terminskim transakcijama, i tako dalje, umesto ega je privlae poslovi koje ona naziva inteligentnim investitorom. Ona ne obeava - i to je upravo ta prava inovacija meu amerikim ustanovama finansijskih usluga - da e njeni klijenti stvoriti bogatstvo. Ona ak i ne eli muterije koje se i same bave trgovinom. Ona eli muterije koje zarauju vie novca nego to ga troe, to je tipino za uspene privatne profesije, velike farmere, biznismene iz malih gradova, manje zbog toga to su njihovi dohoci visoki, a vie zbog toga to su njihovi obiaji troenja novca prilino skromni. Tada, ova firma odgovara za njihovu psiholoku potrebu da zatite svoj novac. Ono to ta firma prodaje jeste ansa da njihov uteeni novac ouva svoju vrednost - putem investiranja u kupovinu obveznica i akcija, svakako, ali i odlonih anuiteta, udruivanja zbog poreskih uteda, konzorcijuma za nekretnine itd. Proizvod koji firma isporuuje je uvek razliit i onaj koji se nikada pre nije mogao prodati na Volstritu: duevni mir. To je upravo ono to zaista predstavlja vrednost za inteligentnog investitora. Velike kue sa Volstrita ne mogu ak ni zamisliti da uopte postoje takve muterije, poto oni na neki nain prkose svemu u onome u ta te kue veruju i smatraju istinitim. Sada se u ovoj uspenoj kui u javnosti mnogo zna. Ona se nalazi na svim listama velikih rastuih firmi sa Njujorke berze. Ipak, vii rukovodioci velikih finansijskih firmi jo uvek ne prihvataju postojanje tako velikog konkurenta, pogotovo ne i njegovu uspenost. Verovatno je od nepodudarnosti najoptija i najea ona izmeu opaene i stvarne realnosti. Proizvoai i dobavljai skoro uvek pogreno zamiljaju ta kupac stvarno kupuje. Oni moraju da pretpostave da je ono to predstavljaju vrednost za proizvoaa i dobavljaa, isto tako jednaka vrednost i za potroaa. Da bi se uspelo u bilo kom poslu, mora se verovati u taj posao i uzimati ga ozbiljno. Ljudi koji prave kozmetiku moraju da veruju u nju; u suprotnom sluaju, oni e praviti proizvode loeg kvaliteta i ubrzo izgubiti muterije. Ljudi koji vode bolnicu moraju verovati u zdravstvenu zatitu kao u neto apsolutno dobro, ili e se kvalitet njihove usluge pacijentima ubrzo pogorati. Pa ipak, nijedna muterija nikada, u stvari, ne vidi u sebi kupca onoga to isporuuje prozvoa ili dobavlja. Njihova oekivanja i vrednosti su uvek razliiti.

4.1.2.4. Nepodudarnost u okviru ritma ili logike procesa

Krajem 1950-ih, jedan prodavac u farmaceutskoj kompaniji doneo je odluku da pone samostalno da radi. Stoga je potraio postojanje nepodudarnosti u okviru procesa medicinske prakse. Jednu je naao skoro odmah. Jedna od najuobiajenih hirukih operacija jeste operacija starake
90

katarakte na oku. Tokom godina, praksa i sam postupak operacije bili su usavreni, rutinizirani i instrumentizirani u toj meri, da su se odvijali u ritmu savreno uvebanog plesa - i pod potpunom kontrolom. Meutim, postojao je jedan trenutak u toj operaciji koji je bio van tog karaktera ritma: u toj fazi operacije oni hirurg je morao da isee ligament, da povee krvne sudove, i time rizikuje krvarenje, koje onda ugroava i samo oko. Taj postupak bio je uspean u vie od 99 procenata svih operacija: u stvari, on i nije bio suvie teak. Ali je on ipak veoma smetao hirurzima. On ih je primoravao da promene ritam procesa rada i u njima izazivao uznemirenost i zebnju. Bez obzira koliko su esto vrili operaciju, oni hirurzi su se plaili te jedine kratke i brze faze itavog procesa. Vilijam Konor - tako se zvao prodavac farmaceutske kompanije zakljuio je bez mnogo istraivanja, da je jo tokom 1890-ih godina bio izolovan jedan encim, koji skoro trenutno rastvara taj posebni ligament. Jedino tada, pre ezdeset godina, niko nije bio u stanju da ouva taj encim, ak i uz pomo rashlaivanja, due od par sati. Tehnika ouvanja, meutim, znatno je napredovala od 1890. godine. Tako je Konor, za nekoliko meseci, sam vrei probe, uspeo da nae sredstvo za ouvanje, koje je encimu znatno produilo ivot na polici, bez unitavanja njegovih potencijala. U roku od nekoliko godina svi oni hirurzi u svetu koristili su Konorovo patentirano jedinjenje. Evo jo jednog reitog primera. Firma O. M. Skot & Co. je lider meu amerikim proizvoaima artikala za odravanje travnjaka: semena trave, ubriva, pesticida itd. Iako je sada samo filijala velike korporacije (ITT), ta firma je pomenuto liderstvo osvojila jo dok je bila mala samostalna kompanija, u otroj konkurenciji sa mnogo puta veim i jaim firmama poput Sirsa, Ribaka, do Dom Kemikalsa. Njeni proizvodi su dobri, ali su isto tako dobri i oni njenih konkurenata. Meutim, njeno liderstvo poiva na prostoj, mehanikoj spravi nazvanoj rastresa (spreader), malim, lakim kolicima sa tokovima i rupama koje se mogu podesiti da proputaju tano odgovarajue koliine Skotijevih proizvoda da padaju u jednakim mlazevima. Proizvodi za travnjake su po pravilu nauni i dobijeni na bazi ekstenzivnih testova. Svi se prepisuju u tano utvrenim koliinama, u zavisnosti od uslova i vrste zemljita, kao i temperatura. Svi ti recepti nastoje da ubede potroaa da je gajenje travnjaka jedan veoma precizan, kontrolisan, ako ne i isto nauan metod i posao. Meutim, pre pojave Skotovog rastresaa nijedan dobavlja proizvoda za negu travnjaka nije potroau mogao da ponudi orue za kontrolu tog procesa. Bez tog orua postojala je interna nepodudarnost u samoj logici procesa, koja je uznemiravala i frustrirala muterije. Nepodudarnost uokviru procesa, njegovog ritma ili njegove logike, nije sasvim suptilna stvar. Korisnici su je uvek svesni. Svaki oni hirurg znao je za svoj oseaj nelagodnosti kada je morao da see oni mii - i govorio je o tome. Svaki prodavac u radnji sa gvoarskom robom znao je za frustracije svojih muterija koji su gajili travnjake - i koji su o tome govorili. Ono to je ipak nedostajalo, bio je neko ko bi bio spreman da slua, neko ko bi ozbiljno
91

razmotrio problem koji je svako isticao: svrha postojanja nekog proizvoda ili usluge jeste da zadovolji muteriju. Ukoliko se taj aksiom zaista prihvati i po njemu postupi korienje nepodudarnosti kao mogunosti za inovaciju postaje dosta lako - i visoko efikasno. Postoji ipak, jedno ozbiljno ogranienje. Naime, nepodudarnost je obino na raspolaganju jedino ljudi koji se nalaze u okviru datog sektora proizvodnje ili usluga. To nije neto to bi neko spolja mogao da primeti, da razume i da zbog toga bude u stanju i da to iskoristi.

4.1.3. Potreba procesa

Potreba, koju emo razmatrati kao izvor inovativne mogunosti, je veoma specifina: Druker je naziva potrebom procesa. Ona nije neodreena niti uoptena, nego sasvim konkretna. Kao i neoekivano, ili kao i nepodudarnosti, ona postoji u okviru procesa poslovne aktivnosti, proizvodnje ili usluga. Neke inovacije, zasnovane su na potrebama procesa, iskoriavaju nepodudarnosti, druge iskoriavaju demografske statistike. U stvari, potreba procesa, za razliku od ostalih izvora inovacija, ne poinje dogaajem u okruenju, bilo internom ili eksternom. Ona poinje sa poslom koji treba da se uradi. Ona je pre usmerena na radni zadatak, nego na situaciju. Ona usavrava proces koji ve postoji, zamenjuje vezu koja je slaba, ponovo projektuje stari proces na osnovu novih raspoloivih saznanja. Ponekad, ona ak omoguuje odvijanje samog procesa, time to mu isporuuje nedostajuu vezu. U inovacijama zasnovanim na potrebi procesa, svako u oraganizaciji uvek zna da ta potreba postoji. Ipak, o njoj niko nita ne zna. Meutim, kada se inovacija pojavi, ona je odmah prihvaena kao oigledna i ubrzo postaje standard - model. Evo sledeeg primera sline inovacije procesne potrebe. Otmar Mergentaler projektovao je linotip za slovoslaganje 1885.godine. Tokom prethodnih decenija tampani materijali svih vrsta - magazini, novine, knjige rasli su po eksponencijalnoj stopi, zajedno sa irenjem pismenosti i razvojem transporta i komunikacije. Svi ostali elementi procesa tampanja ve su bili izmenjeni. Postojale su tamparske prese visokih brzina, na primer, dok su se novine tampale na brzim mainama za tu vrstu papira. Jedino je proces slovoslaganja praktino ostao nepromenjen, jo od vremena Gutenberga, pre etiri stotine godina. To je ostao spor i skup runi rad, koji zahteva visoku strunost i duge godine praktine obuke. Mergentaler je, poput Konora, utvrdio ta je bilo potrebno: tastatura koja bi omoguila mehaniku selekciju pravog slova iz garniture tamparskih slova, mehanizam za slaganje slova i njihovo ujednaavanje u liniju sloga; i - ono to je, uzgred reeno bilo najtee mehanizam za povraaj slova na njihovo sopstveno mesto gde stoji do ponovne budue upotrebe. Svaki od tih pronalazaka zahtevao je vie godina napornog rada i znatan stepen dovitljivosti. Ali, nijedan nije zahtevao neka nova znanja, a kamoli nova nauna znanja. Mergentalerov linotip postao je
92

standard za manje od pet godina, uprkos velikom otporu starih zanatlija slovoslagaa. Nepodudarnosti i demografski problemi mogu da budu najei uzroci potreba procesa (proizvodnje). Meutim, postoji jo jedna kategorija tih uzroka, mnogo teih i rizinijih, a u mnogim sluajevima ak i vanijih: to je ono to se danas naziva istraivanjem programa (za razliku od tradicionalnog istog istraivanja kojim se bave iskljuivo naunici) i tu postoji slaba karika i ona se moe jasno definisati, videti i osetiti. Da bi se, meutim, zadovoljila potreba procesa, mora se proizvesti znatna koliina novih znanja. Sredinom 1880-ih godina, meutim, dola su nova saznanja, koja su omoguila Dordu Istmenu, osnivau kompanije Kodak da teke staklene ploe zameni celuloznim filmom koji je bio praktino bez teine, neosetljivim ak i na grubo rukovanje. Istmen je uspeo i da projektuje odgovarajuu, mnogo laku kameru za svoj film. U roku od deset godina Istmen Kodak je preduzeo primat u svetu fotografije, koji i danas uspeno uva. Programsko istraivanje je esto neophodno da bi se neki proces iz mogunosti pretvorio u stvarnost. Opet se mora osetiti ta potreba procesa i mora se identifikovati. Tada se mora doi do novih znanja. Prototip te vrste inovatora bio je Edison. Tokom dvadeset dugih godina svi su znali da e doi do nastanka industrije, proizvodnje elektrine energije. Tokom poslednjih pet do est godina tog perioda postalo je sasvim jasno koja karika nedostaje: bila je to sijalica. Bez nje, jednostavno nije moglo da bude ni itave industrije, proizvodnje elektrine energije. Edison je definisao novo znanje, potrebno da se ta potencijalna proizvodnja elektrine energije konvertuje u stvarnu, krenuo da radi i doao do sijalice u roku od dve godine. Programsko istraivanje sa ciljem pretvaranja potencijala u stvarnost, postalo je tada centralna metodologija svih prvoklasnih industrijskih istraivakih laboratorija, i naravno, svih istraivanja u oblasti odbrane, poljoprivrede, medicine i zatite ivotne sredine. Japan je veoma kasno poeo da gradi asfaltne puteve, naime, sve negde do 1965.godine on uopte nije imao takvih puteva u unutranjosti zemlje, van veih gradova. Meutim, zemlja je bila iznenada zahvaena talasom motorizacije, to je vladu primoralo da uurbano radi na asfaltiranju puteva. Novi automobili mogli su, pa i jesu, da razvijaju velike brzine. Ali, putevi su bili isti oni stari, graeni jo od desetog stolea - dovoljno iroki jedva za dva vozila, puni mrtvih uglova i skrivenih sporednih ulivanja u glavne puteve, sa raskrsnicama na svakih nekoliko kilometara, gde se ukrtalo nekoliko puteva, i to, pod esto nemoguim uglovima. Nesree su poele da se dogaaju takvom uzlaznom stopom, posebno nou, da je to izazvalo veliku zabrinutost u zemlji. tampa, radio i TV, kao i opozicione partije u parlamentu, poeli su sa velikim pritiskom na vladu da neto uini. Naravno, da izgradnja potpuno novih puteva, nije dolazila u obzir, za to bi trebalo najmanje dvadeset godina. Naravno da uopte nisu urodile plodom ni masovne kampanje upozorenja vozaima, da voze oprezno.
93

Mladi Japanac, Tamon Ivasa, video je u toj krizi mogunost za inovaciju. On je izvrio projektovanje tradicionalnih reflektora - majih oiju na drumovima, tako to je u njih ugradio mala staklena leita, koja su bila tako podeena, da reflektuju farove dolazeeg vozila iz bilo kojeg pravca. Vlada je pourila da Ivasine reflektore ugradi na stotine hiljade mesta du puteva. I zaista, broj nesrea odmah je bio drastino smanjen. Svi navedeni primeri, a posebno Ivasina pria, pokazuju da uspene inovacije, zasnovane na potrebama procesa, zahtevaju zadovoljavanje pet osnovnih kriterijuma: - da to bude samodovoljan procec; - da postoji jedna slaba ili nedostajua karika; - da postoji jasno definisan cilj; - da postoji jasno utvrena mogunost i specifikacija traenog reenja; - da postoji raireno i opte prihvaeno shvatanje da moe postojati bolji nain, odnosno visok stepen prijemivosti za traenje odgovarajueg reenja. Postoje, meutim, i neka vana ogranienja i upozorenja: Potreba se mora razumeti. Nije dovoljno da se ona oseti. U suprotnom, ne mogu se definisati specifikacije traenog reenja. Ponekad moemo ak potpuno da shvatimo proces, odnosno njegovu potrebu, pa da ipak nemamo znanja potrebna za izvrenje zadatka i posla. Reenje mora da odgovara nainu na koji ljudi rade svoj posao i hoe da ga rade. Mogunosti za inovacije zasnovane na potrebi procesa mogu se sistemski traiti i nai. Kada, meutim, potreba procesa bude naena, onda ona treba da bude testirana na osnovu pet osnovnih, gore navedenih kriterijuma. Posle toga, mogunost potrebe procesa takoe treba da bude testirana i u odnosu na tri pomenuta ogranienja. Da li zaista razumemo ta je potrebno? Da li raspoloemo odgovarajuim znanjima ili se ona mogu obezbediti u okviru dostignutog nivoa razvoja tehnologije? Najzad, da li reenje odgovara ili povreuje moralne druge vrednosti potencijalnih korisnika?

4.1.4. Privredne i trine strukture

Privredne i trine strukture ponekad ostaju nepromenjene godinama i izgledaju potpuno stabilne. U svetskoj industriji cigareta jo od 1920-ih godina do danas pojavila se samo jedna nova firma, grupa iz June Afrike, Junoafriki Rembrant. Tokom itavog stolea meu vodeim svetskim proizvoaima elektrinih aparata pojavile su se samo dve nove kompanije Filips iz Holandije i Hitai iz Japana. Strukture privrede i trita izgledaju tako vrste, da ih ljudi unutar samih industrija izgleda smatraju unapred datim, delom prirodnog reda stvari i svakako onim koje e veno trajati. U stvarnosti, privredne i trine strukture su dosta krte, lomljive. Jedna mala ogrebotina je dovoljna da esto i brzo doe do njihovog dezintegrisanja. Kada se to zaista desi, svaki pripadnik te industrije (ili trita) mora da deluje.
94

Nastavljanje poslova kao da se nita nije desilo, znai skoro garantovanu propast i zaista moe osuditi kompaniju na gaenje i nestanak sa trita. U najmanju ruku, kompanija e izgubiti svoju vodeu poziciju, u grani proizvodnje ili na tritu; kada se ta pozicija jednom izgubi, skoro nikada vie ne moe se povratiti. Meutim, promena u strukturi privrede ili trita takoe predstavlja vanu mogunost i priliku za inovaciju. U strukturi industrije, promena zahteva preduzetnitvo od svake kompanije u toj grani industrije. Ona zahteva da se svako ponovo upita ta je na posao? Svaki lan morae da prui razliit, ali iznad svega i pre svega, nov odgovor na to pitanje.

4.1.4.1. Trite automobila

Primer, tri male i skoro marginalne kompanije, koje su videle vanu mogunost za inovacije: Volvo, BMW i Pore. Negde oko 1960. godine, kada se trite automobila iznenada promenilo, informisani bi se uglavnom kladili da e ove tri kompanije nestati tokom dolazeeg potresa. Umesto toga, desilo se da su sve tri dobro reagovale i za sebe ak stvorile sigurne nie na tritu, u kojima su bile neprikosnoveni lideri. One su to uinile putem inovirane strategije, koja ih je, sa svoje strane, izdelila i preobratila u raznovrsne poslove. Volvo je 1965. godine bio mala kompanija, koja se jedva izborila za opstanak. Tokom nekoliko kritinih godina ona je zaista izgubila velike sume novca. Ali, Volvo je nastavio da radi, ponovo pronalazei sebe. Postao je agresivna, svetska marketing firma - posebno jaka u Sjedinjenim Dravama - prodajui uslovno reeno osetljiva kola, ne suvie luksuzna, daleko od toga da budu jeftina, ni najmanje po poslednjoj modi, ali zato snana koja ire oseaj zdravog razuma i bolje vrednosti. Volvo se reklamirao kao kola za profesionalce koji ne moraju kroz kola da demonstriraju koliko su uspeni, ali ija vrednost pokazuje da su njihovi vlasnici bili sposobni da izvre dobru procenu. BMW, pojednako marginalna firma u 1960. godini, bila je isto tako uspena, posebno u zemljama kao to su Italija i Francuska. Njena osnovna marketinka poruka glasila je, da su to kola za mlade koji dolaze, odnosno za ljude koji sebe smatraju jo uvek mladim, ali koji su ve postigli znaajne uspehe u radu i profesiji, ljudi koji hoe da pokau da znaju razliku, da su spremni za to da plate. BMW su bestidno luksuzna kola za imune, ali ona pozivaju one meu bogatima koji hoe da izgledaju vaninstitucionalno (kao da ne pripadaju strukturama u drutvu). Dok su mercedes i kadilak (Cadillac) kola za predsednike kompanije i efove drava, BMW je mug macho i sebe prodaje kao poslednju mainu za vonju. Najzad, pore (prvobitno folksvagen sa ekstra stilom), sebe je ponovo pronaao kao sportska kola, jedna i jedina kola za one ljude, koji jo uvek u automobilu ne vide sredstvo za trnsport, ve sredstvo za uivanje i uzbuenje.

95

Meutim, oni manji proizvoai automobila, koji nisu ostvarili inovacije i nisu sebe predstavili kao neto razliito, posebno - oni koji su nastavili da rade po starom - postali su problem i rtve. Britanski MG, na primer bio je pre trideset godina ono to je danas postao pore, sportska kola par excellence . Danas je skoro nestao sa trita. Gde je sada citroen? Pre trideset godina to su bila kola koja su imala odlian inovativni inenjering, snanu konstrukciju, pouzdanost srednje klase. Citroen je izgleda idealno postavljen za osvajanje nie na tritu, koju je preuzeo Volvo. Ali, Citroen je propustio da razmilja o novim poslovima i mestu na tritu, odnosno da vri inovacije; kao rezultat toga, on je danas u mnogo podreenijem poloaju u odnosu na prethodno pomenute uspene firme za proizvodnju automobila.

4.1.4.2. Mogunosti
Promena u strukturi privrede, posebno industrije, nudi izvanredne mogunosti, veoma vidljive i sasvim predvidljive za ljude spolja. Meutim, ljudi unutra u tim promenama vide pre svega opasnosti za sebe. Iz tog razloga, autsajderi koji vre inovacije, mogu tako postati vaan faktor u znaajnoj industriji ili drugoj oblasti privrede veoma brzo, i uz relativno mali rizik. Evo nekih primera. Krajem 1950-ih godina u Njujorku su se srele skoro sluajno tri mlada oveka. Svaki od njih radio je za jednu od finansijskih ustanova, uglavnom kua sa Volstrita. Oni su se sloili oko jedne take: poslovi sa hartijama od vrednosti - nepromenjeni jo od vremena velike depresije dvadeset godina ranije - bili su zreli za brze strukturne promene. Oni su odluili da te promene moraju pruiti mogunosti. Zato su poeli da sistematski prouavaju finansijsku industiju i finansijska trita, kako bi nali mogunost za novodole sa ogranienim resursima kapitala i praktino bez pravih poslovnih veza. Rezultat tog traganja bila je nova firma: Donaldson, Luftein Jenrette. U roku od pet godina posle osnivanja (1959.) firma je postala jedna od vodeih na Volstritu. Ono to su ta tri mladia pronala bilo je da se na tritu finansijskih usluga veoma brzo pojavljuje itava nova grupa muterija: administratori penzionih fondova. Ti novi klijenti nisu traili nita to bi bilo posebno teko ponuditi ni kao uslugu, ali im je bilo potrebno neto razliito i novo. Meutim, nijedna od postojeih firmi nije se tako organizovala da im to prui. Donaldson, Luftein i Jenrette osnovali su brokersku firmu, upravo sa fokusom na te nove muterije i sa ciljem da im daju potrebna istraivanja. Negde u isto vreme, jedan drugi mladi ovek, koji je, takoe, radio sa vrednosnim papirima, isto tako je shvatio da se taj sektor nalazi u mukama strukturnih promena i da mu to moe pruiti mogunost da pokrene sopstveni novi posao u tom sektoru. Mogunost koju je on naao zvala se inteligentni investitor, pomenut ranije u ovom tekstu. Na tom konceptu on je tada stvorio ono to je danas velika i jo uvek brzo rastua firma.
96

Tokom ranih ili srednjih ezdesetih, poela je brzo da se menja struktura sistema zdravstvene zatite u Americi. Troje mladih ljudi, najstariji je jedva imao 30 godina, radili su kao mlai rukovodioci u velikoj bolnici srednjeg Zapada, odluili su da im to prua mogunost da zaponu sopstveni inovativni posao. Zakljuili su da e bolnicama sve vie biti potrebna ekspertiza - iskustvo u voenju takvih kunih poslova kao to su kuhinja, perionica, radionica itd. Zatim su sistematizovali rad koji treba obaviti. Tada su bolnicama ponudili zakljuenje ugovora po kojima bi njihova nova firma dala svoje strune ljude za voenje pomenutih poslova, dok bi naknada firme za tu uslugu bila samo deo ostvarenih uteda. Dvadeset godina kasnije ova kompanija belei promet te vrste usluga od skoro milijardu dolara godinje.

4.1.4.3. Indikatori promene privredne strukture

Mogu se sa dosta sigurnosti odrediti etiri skoro izvesna, veoma vidljiva indikatora predstojee promene u privrednoj strukturi. Najsigurniji i najlake primetljiv od ovih indikatora jeste brz rast odreene grane privrede. To je upravo ono to je zajedniko svim navedenim primerima (ali i svim primerima iz automobilske industrije). Ukoliko neka privredna grana raste znatno bre od privrede u celini ili stanovnitva, moe se predvideti sa velikom verovatnoom da e se njena struktura drastino menjati - najkasnije u fazi kada ona ostvari dvostruko vei obim. Postojee prakse su jo uvek veoma uspene, pa niko ne trai da ih bez potrebe menja. Pa ipak, one postaju zastarele. U vreme kada jedna grana koja brzo raste, udvostrui obim svog poslovanja, po svemu sudei postaje neodgovarajui nain na koji ona opaa i opsluuje svoje trite. To naroito vai za naine na koje tradicionalni lideri odreuju i segmentiraju trite, koji vie ne odravaju stvarnost nego istoriju, prolost. I pored toga, veina izvetaja i podataka jo uvek predstavlja tradicionalni pogled na trite. Time se objanjava i uspeh dvaju tako razliitih inovatora, kao to su Donaldson, Lufkin i Jenerette i srednjezapadna brokerska kua Inteligentni investitor. Svaki od njih pronaao je segment trita koji postojee finansijske servisne ustanove nisu zapazile i zato ga nisu na adekvatan nain ni pokretale, penzione fondove, jer su bili sasvim novi, a inteligentnog investitora zato to nije odgovarao stereotipu Volstrita. Jedan drugi razvoj koji e predvidljivo dovesti do iznenadnih promena u privrednoj strukturi, jeste konvergencija tehnologija koje su do tada smatrane kao potpuno odvojene. Jedan takav primer odnosi se na interne telefonske centrale (PBX) za vea preduzea, ustanove i druge velike korisnike telefona. U osnovi, itav nauni i tehniki rad na tome u Sjedinjenim Dravama su izvrile Bell Labs, istraivaka filijala Bell Systema. Meutim, od tog rada najveu korist su izvukle neke novodolice, kao to je ROLM Corporation. U novom PBX sistemu dolazi do konvergacije - povezivanje dveju razliitih tehnologija: telefonske tehnologije i kompjuterske tehnologije. PBX se moe smatrati kao
97

telekomunikacioni instrument koji koristi kompjuter, ili kao kompjuter koji se koristi u telekomunikacijama. Tehniki posmatrano, Bell System bi mogao da bude savreno sposoban da to obavi, u stvari on je uvek paralelno i bio pionir rada na kompjuteru. Ali u svom vienju trita i korisnika tih usluga, Bell System je kompjuter video kao neto sasvim daleko i razliito. On je, u stvari, i projektovao i stvarno uveo kompjuterski tip PBX-a, ali ga nikad nije iskoristio na pravi nain. Kao rezultat, totalni novodolica postaje glavni konkurent. U stvari, ROLM su osnovala etiri mlada inenjera, sa ciljem da sagrade mali kompjuter za lovaki avion, a potpuno sluajno su se spotakli na poslove sa telefonima. Bell System sada nema mnogo vie od jedne treine trita, uprkos svom i daljem tehnikom liderstvu. Pre trideset godina veina amerikih lekara imala je sopstvenu privatnu praksu. Oko 1980. godine, samo 60 procenata je tako radilo. Sada 40 procenata (ak 75 procenata mlaih lekara) radi grupno, bilo kao partneri sa drugim lekarima, bilo kao zaposleni u Organizaciji za odravanje zdravlja, bilo u bolnici. Nekoliko ljudi, koji su rano primetili ta se dogaa, negde oko 1970 godine, shvatili su to kao mogunost za inovaciju. Usluna kompanija mogla bi da projektuje biroe za grupu lekara, da im kae kakva im oprema treba, da rukovodi njihovom grupnom praksom ili da obuava njihove menadere za tu funkciju. Inovacije koje koriste u privrednoj strukturi posebno su efikasne ukoliko tom delatnou i njenim tritima dominira jedan veoma veliki proizvoa ili dobrovoljac, ili samo njih nekoliko takvih. ^ak i kada nema pravog monopola, ti veliki, dominantni proizvoai i dobavljai pokazuju tendenciju da budu uzurpatori, poto su godinama bili uspeni i neugroeni. Oni najpre otputaju doljaka, kao nevanog partnera, i zaista amatera u poslu. Meutim, ak i kada taj doljak preuzme sve vei i vei deo njihovog posla, oni se teko mobiliu za kontranapad. Bell Systemu je trebalo skoro deset godina, pre nego to je odgovorio na akcije novih konkurenata, diskontnih kua za meugradske pozive, kao i na izazov prozvoaa PBX-a. Kada se menjaju strukture trita ili privrede, esto se deava, da proizvoai i dobavljai, koji su trenutni lideri, jednostavno zanemare upravo najbre rastue segmente trita. Oni e tada prionuti na praksu koja ubrzo postaje disfunkcionalna i prevaziena. Nove mogunosti rasta veoma retko odgovaraju nainu na koji je privredna delatnost uvek prilazila tritu, na koji je bila organizovana za trite i nainu na koji je definisala trite. U toj oblasti i u takvim uslovima dakle, inovator ima dobre izglede da bude preputen sebi. Jo neko vreme stari akteri na tritu u tom sektoru moi e i dalje dobro da rade, opsluujui staro trite na stari nain. Oni po svemu sudei obraaju malo panje na nove izazove, bilo da ih tretiraju sa udostojenjem, bilo da ih potpuno ignoriu.

98

4.1.5. Demografska kretanja

Od svih spoljnih promena, demografska kretanja definisana kao promene u stanovnitvu, njegovom obimu, starosnoj strukturi, sastavu, zaposlenosti, obrazovnom statusu i dohotku - su najjasnija vrsta tih promena. Ona su nedvosmislena. Ona imaju najlake predvidive posledice. Ona su takoe poznata i skoro uvek prednjae vremenu. Svako ko e biti pripadnik armije amerike radne snage u 2015. godini, sada je iv (iako i ne ivi obavezno u Sjedinjenim Dravama; dobar deo amerikih radnika kroz 15 godina trenutno su moda deca iz meksikog puebloa, na primer). Svi ljudi koji e u 2030. godini ispuniti uslove za penziju u razvijenim zemljama, ve danas su deo aktivne radne snage, u veini sluajeva i u ve odreenoj grupi zanimanja, u kojoj e i ostati do penzije ili smrti. Uspesi u obrazovanju dananjih ljudi u njihovim ranim ili srednjim dvadesetim godinama, u velikoj meri e odrediti staze njihove karijere u sledeih etrdeset godina. Demografska kretanja imaju veliki uticaj na to ta e ubudue biti kupovano, od koga i u kojim koliinama. Ameriki tinederi, na primer, kupuju mnogo pari jeftine obue godinje; oni kupuju zbog mode, a ne zbog trajnosti ali su njihovi novanici ogranieni. Isti ti ljudi, deset godina kasnije, kupovae samo nekoliko pari cipela godinje - otprilike est puta manje, nego kada su imali 17 godina - ali e ih kupovati zbog udobnosti i trajnosti, pre svega, a tek zatim i zbog mode. Ljudi u ezdesetim i sedamdesetim u razvijenim zemljama - tj. ljudi u prvim penzijskim godinama ine glavno trite putovanja i odmora. Deset godina kasnije, ti isti ljudi bie glavni klijenti drutva penzionera starakih domova i sveobuhvatne (i skupe) medicinske nege. Sve ovo je toliko oigledno, neko bi mogao da pomisli, da nikome nije potrebno podseanje na znaaj demografskih kretanja. Zaista su poslovni ljudi, ekonomisti i politiari uvek bili svesni kritine vanosti populacionih trendova, kretanja i dinamike. Meutim, oni su takoe verovali da u okviru svog svakodnevnog procesa donoenja odluka ne moraju posebnu panju obraati na demografska kretanja. Naime, oni su smatrali da se sve te populacione promene deavaju tako sporo i tokom dugih vremenskih intervala, da su zbog toga bez veeg praktinog znaaja, bez obzira o kojim se takvim promenama konkretno radi - promenama u stopama nataliteta ili mortaliteta, stepenu obrazovanja, sastavu i ueu u strukturi radne snage, ili u lociranju i kretanju ljudi. Velike demografske katastrofe kao to su bila Crna smrt u Evropi u etrnaestom stoleu po pravilu imaju neposredan i veliki uticaj na drutvo i privredu. U principu meutim, demografska kretanja su sekularne promene, interesantnije za istoriare i statistiare, nego za biznismene i administratore. Upravo takvo gledite uvek je bilo opasna greka. Masovne migracije devetnaestog stolea iz Evrope u Severnu i Junu Ameriku, kao i u Australiju i Novi Zeland, donele su neoekivano velike promene u ekonomskoj i politikoj geografiji sveta. To je stvorilo itavo obilje preduzetnikih mogunosti. To je uinilo prevazienim geopolitike koncepte na kojima su se stoleima
99

zasnivale evropske politike i vojne strategije. Pa ipak, sva ta velika demografska kretanja i promene zbila su se za samo pedesetak godina, negde od sredine 1860-ih do 1914.godine. Svi oni koji na to nisu obraali panju, bili su na neki nain pregaeni dogaajima. Tako su se demografske promene pokazale izuzetno brzim, izuzetno snanim, ak brutalnim i izuzetno uticajnim. Tim se pokazalo i to da je verovanje da su populacione promene u prolosti bile spore, ist mit. Drugim reima, statine populacije, koje dugo vremena ostaju na jednom istom mestu, istorijski posmatrano, pre su izuzetak nego pravilo. Nagle i otre demografske promene u savremenom svetu mogu da budu po prirodi nepredvidljive, ipak, one zaista imaju dosta duge periode najave, pre nego to ponu da vre uticaj, s tim to su upravo ti periodi najave uglavnom predvidljivi. Proi e pet godina, na primer, pre nego to novoroenad postanu deca uzrasta za obdanita i vrtie, kada im ve trebaju, to se zna, uionice, igralita i uitelji. Proi e petnaest godina, pre nego to oni postanu znaajni kao muterije, a devetnaest do dvadeset godina pre nego to se pridrue radnoj snazi kao odrasli. Stanovnitvo Latinske Amerike poelo je da raste veoma brzo, im je mortalitet beba poeo da opada. Meutim, jo uvek se zna da e bebe koje su preivele postati kolska deca za pet - est godina, odnosno mlai odrasli koji trae posao za petnaest - esnaest godina. Potrebno je najmanje deset do penaest godina, pre nego to se bilo kakva promena u obrazovnim dostignuima pretvori u odgovarajui deo ponude na tritu rada. Evo nekoliko primera uspenog korienja demografskih promena. Jedan ameriki prodavac na malo, koji je prihvatio injenicu buma beba, bio je tako mali i nepoznat lanac obue Melril. Ranih 1960-ih godina upravo kada su prve gomile generacije buma beba dostigle punoletstvo Melril se usmerio na to novo trite. On je stvorio nove i razliite radnje u odnosu na postojee, namenjene iskljuivo tinejderima. On je preprojektovao svoju robu. On je pravio reklamu i promociju svojih proizvoda za muterije stare esnaest i sedamnaest godina. Proirio je svoj asortiman za mlade sa obue i na odeu, muku i ensku. Melril je ubrzo postao, posle svih tih poteza, jedan od najbre rastuih i najprofitabilnijih maloprodavaca u Americi. Deset godina kasnije, to su shvatili i drugi maloprodavci i poeli da se bave opsluivanjem tinejdera, upravo kao centra demografske gravitacije uz istovremeni poetak usmeravanja panje i na segment mladih punoletnika, odnosno starih izmeu dvadeset i dvadeset pet godina. U to vreme, Melril je veinu svojih snaga ve bio koncentrisao na osvajanje tog novog segmenta trita, ak dominantnog sastava potroaa. Evo sada primera iskoriavanja demografskih kretanja u cilju inovacija na planu stvaranja visoko produktivne radne snage. Ekspanzija njujorke Sitibanke (Citibank) najveim delom je zasnovana na njenom blagovremenom shvatanju kretanja mladih, visokoobrazovanih i veoma ambicioznih ena, u pravcu trita rada. Mnogi veliki ameriki poslodavci smatrali su te ene za problem, ak sve do 1980.godine; mnogi to i dalje
100

smatraju. Sitibanka je, meutim, skoro jedina meu velikim poslodavcima videla u njima mogunost za inovaciju. Ona je tokom 1970-ih poela agresivno da ih regrutuje u svoje potrebe, da ih obuava, i da ih zatim alje irom zemlje, kao visoke inovnike na bazi iznajmljivanja drugim bankama. Ove ambiciozne mlade ene imaju najveu zaslugu to su od Sitibanke stvorili vodeu nacionalnu banku i zaista prvu nacionalnu banku u SAD. U to isto vreme, nekoliko tedno-kreditnih asocijacija (po prirodi delatnosti nesklona inovacijama i rizinim poslovnim potezima) primetilo da neto starije udate ene, koje su ranije napustile posao zbog negovanja i uvanja male dece, ine skupinu veoma dobrih i vrednih radnika, kada se ponovo zaposle, posle dueg vremena, uglavnom u svojstvu stalnih honorarnih, sa skraenim radnim vremenom. Svi su znali da su one privremeno zaposlene i da se, poto su jednom napustile stalni posao, nikada vie ne vraaju u taj status; oba pravila su zaista vaila u ranija vremena. Ali su ih demografska kretanja uinila prevazienim. Spremnost da se prihvati ta injenica - to opet nije bila posledica itanja statistika, nego izlaenja na teren i ispitivanja ljudi omoguila tedno-kreditnim udruenjima da dobiju izuzetno lojalnu, izuzetno produktivnu radnu snagu.

4.1.6. Promene u opaanju 4.1.6.1. aa je do pola puna

U matematici nema razlike izmeu aa je do pola puna i aa je do pola prazna. Meutim, znaenje tih dveju izjava je potpuno razliito kao to su razliite i njihove posledice. Ako se opte opaanje promeni od vienja ae kao do pola pune do njenog vienja kao do pola prazne, tu postoje vane inovativne mogunosti. Evo primera takvih promena u opaanju i inovativnih mogunosti koje se time otvaraju - u poslovnim aktivnostima, u politici, u obrazovanju, itd. Sve injenice potvruju da je tokom druge polovine dvadesetog veka, od ranih 1960-ih do danas dolo do dosad nezabeleenog napretka i poboljanja opteg zdravstvenog stanja Amerikanaca. Bilo da pogledamo stope mortaliteta novoroenadi, ili stope preivljavanja starih ljudi, broj sluajeva bolesti raka (sa izuzetkom raka plua) ili broj izleenja od raka, itd.... svi indikatori fizikog zdravlja i funkcija znatno su poboljani. Pa ipak, nacija je zahvaena kolektivnom hipohondrijom. Nikad ranije nije bilo toliko izraene zabrinutosti i straha zbog zdravlja. Iznenada sve izgleda kao da izaziva rak ili srana oboljenja ili prerano gubljene pamenja. ^aa je oigledno do pola prazna. Ono to sada vidimo nije nikakvo znaajnije poboljanje opteg zdravstvenog stanja, nego pretpostavka da smo vie nego ikad udaljeni od besmrtnosti, odnosno da nismo uinili ni najmanji korak u tom pravcu. U stvari moe se sasvim opravdano tvrditi da, ukoliko uopte postoji neko pravo poboljanje u oblasti zdravlja Amerikanaca tokom zadnjih 20 godina, ono se nalazi upravo u
101

krajnjoj zabrinutosti za zdravlje i fiziku sposobnost, dugotrajnim bolestima i senilnou. Pre 25 godina, ak i manja poboljanja u optem zdravstvenom stanju nacije bila su viena kao vani koraci napred. Danas, ak i znaajna poboljanja jedva privlae panju. Nain ishrane ljudi tradicionalno je zavisio najveim delom od klase kojoj pripadaju, odnosno grupe po ostvarenom dohotku. Obian narod je jeo dok su bogati ljudi obedovali. Tokom zadnjih dvadeset godina i to se opaanje promenilo. Sad isti ljudi i jedu i obeduju. Postoji trend u pravcu hranjenja, to znai uzimanje neophodnih sredstava za prehranjivanje, na najlaki i najjednostavniji mogui nain: pogodna klima, veere uz TV Mekdonaldovi hamburgeri ili Kentaki peeni pilii, itd. Ali isti potroai takoe su postali i gurmanski kuvari, TV programi o gurmanskom kuvanju postali su izuzetno popularni; knjige o gurmanskom kuvanju postale su bestseleri na masovnom tritu; otvoreni su itavi novi lanci radnji sa gurmanskom hranom. Najzad, i u okviru tradicionalnih supermarketa, kod kojih 90 procenata prometa otpada upravo na prehrambene artikle za prehranjivanje, otvoreni su gurmanski butici, koji su u mnogim sluajevima daleko profitabilniji od obinih prodavnica prehrambene robe. Ovo novo opaanje nikako ne vai samo za Sjedinjene Drave. Nedavno mi je u Zapadnoj Nemakoj, jedna mlada ena, lekar rekla:mi se prehranjujemo est dana u nedelji, ali jedan dan u nedelji mi elimo zaista da jedemo. Sve do nedavno, essen je bilo ono to je obian narod radio sedam dana nedeljno, a speisen ono to je elita, bogati i aristokratija inila takoe sedam dana nedeljno. Jedan sluaj, iz ranih 1950-ih godina, pokazuje slunu vrstu korienja promene u opaanju. Oko 1950.godine Ameriko stanovnitvo je sebe u ogromnoj veini opisivalo kao pripadnike srednje klase, i to skoro pri tom ne uzimajui u obzir podelu po ostvarenom dohotku ili po zanimanju. Bilo je jasno da su Amerikanci promenili svoje opaanje svog sopstvenog socijalnog poloaja. Ali, ta je ta promena znaila? Jedan od rukovodioca u sektoru oglaavanja, Vilijam Bauton izaao je napolje i pitao ljude ta im znae rei srednja klasa. Rezultati su bili nedvosmisleni: srednja klasa, za razliku od radnike klase znai verovanje u sposobnosti i mogunosti neije dece da rastu i napreduju putem dobrih performansi u koli. Bauton je odmah zatim kupio kompaniju Enciklopedija Britanika i poeo da prodaje Enciklopediju, uglavnom preko nastavnika u srednjim kolama, roditeljima ija su deca bila, prva generacija u familiji koja obavezno ide u srednju kolu. Ako hoete da budete srednja klasa, govorio bi prodavac, vae dete mora imati Britansku enciklopediju, da bi postiglo uspeh u koli. Za tri godine Bauton je potpuno preokrenuo sudbinu skoro otpisane kompanije. Deset godina kasnije, kompanija je poela da primenjuje potpuno istu strategiju u Japanu, sa istim razlozima i sa istim uspehom. Kad se dogodi promena u opaanju, injenice se ne menjaju. Menja se, meutim, njihovo znaenje. Ono to odreuje da li je aa do pola puna ili do pola prazna, jeste pre raspoloenje nego injenice. Ono proizilazi iz iskustva, koja bi se mogla nazvati egzistencijalnim. Bez obzira da li sociolozi ili
102

ekonomisti to mogu da objasne, fenomen opaanja je irelevantan. On ostaje injenica. Veoma esto on se ne moe kvantifikovati ili pre u vreme kad se moe kvantifikovati, ve je kasno da poslui kao mogunost za inovaciju. Meutim, on svakako nije neto egzotino ili neopipljivo. On je konkretan: moe se definisati, testirati, i iznad svega, iskoriavati.

4.1.6.2. Problem prorauna vremena

Rukovodioci kompanija i upravnici ustanova priznaju postojanje patentnosti inovacija zasnovanih na percepcijama. Ali, oni pokazuju da zaziru od njih kao nepraktinih. Samog inovatora na bazi opaanja oni smatraju udakom ili ba ludakom. Svakako da uspeni inovatori na bilo kojem polju tee da budu to blie polju na kojem vre inovacije. Jedina stvar koja ih dri po strani jeste njihova svest o mogunosti. Sitibanka je postala svesna mogunosti koje su se nudile ulaskom ena na trite rada, kada su njeni ljudi zavrbovani na fakultetima poeli da izvetavaju da vie ne mogu da uspeno izvravaju njene instrukcije, koje su znaile uzimanje najboljih mukih studenata poslovnih kola iz oblasti finansija i marketinga. Oni su, naime, izvetavali da su u tim oblastima najbolji studenti sve vie ene. I predstavnici drugih kompanija na fakultetima, ukljuujui i banke, priali su rukovodstvima kompanija istu priu. Odgovori rukovodstava uglavnom su glasili: Ipak pokuajte sve da naete mukarce! U Sitibanci vrhovno rukovodstvo je shvatilo promenu kao mogunost inovacija i tako i postupilo. Sve takoe ukazuje na kritini problem u inovacijama zasnovanim na opaanju: tajming - proraunu vremena potrebnog za efikasno iskoriavanje neke inovativne mogunosti. Ipak, nema nita opasnije nego prerano krenuti u iskoriavanje promene u opaanju. Na prvom mestu, mnogo onoga to izgleda kao promena u opaanju, ispostavi se da su, ustvari, modne novosti kratkog veka. One prou za godinu ili dve dana. Meutim, nije uvek jasna razlika izmeu prolazne mode i prave promene. Deje igre kompjuterskih igara bile su ta prolazna moda. Kompanije koje su kao Atari u njima videle promenu u opaanju, trajale su jednu ili dve godine - a onda postale rtve. Meutim, kada su njihovi oevi potraili kune kompjutere, to je bila prava promena. Pa ipak, tajming je od bitnog znaaja. Kreativna imitacija ne funkcionie u procesu iskoriavanja promena u opaanju. Neko mora da bude prvi. Meutim, upravo zbog toga to je ona toliko neizvesna, bilo da je promena u opaanju samo prolazna stvar ili permanentna pojava, i koje su posledice zaista postojale, inovacija zasnovana na opaanju mora da pone kao mala i da bude veoma specifina.

103

4.1.7. Novo znanje

Inovacija zasnovanja na znanju je superzvezda preduzetnitva. Ona dobija veliki publicitet. Ona donosi novac. To je upravo ono to ljudi obino misle kad govore o inovaciji. Naravno da nisu vane sve inovacije zasnovane na znanju. Neke od njih su zaista trivijalne. Meutim, u okviru inovacija koje piu istoriju ove, zasnovane na znanju vidno se rangiraju. Samo znanje, meutim, nije obavezno nauno ili tehniko. Socijalne inovacije zasnovanje na znanju mogu da imaju jednak ili ak vei uticaj. Inovacija zasnovanja na znanju razlikuje se od svih drugih inovacija, osnovnim karakteristikama: vremenskom rasponu, stopi sluajnosti i predvidljivosti i izazovima koje postavlja preduzetnicima. Kao veina superzvezda, inovacija zasnovana na znanju je temperamentna., kapriciozna i teka za upravljanje.

4.1.7.1. Karakteristike inovacije zasnovane na znanju 4.1.7.1.1. Vreme realizacije

Inovacija zasnovana na znanju ima najdue vreme realizacije od svih inovacija. Postoji prvo dugi vremenski raspon izmeu pojave novog znanja i primenjivosti na tehnologiju. Zatim, postoji jo jedan dugi period, pre nego to se nova tehnologija preobrati u proizvode, procese, ili usluge na tritu. Rudolf Dizel projektovao je 1897.godine motor, koji nosi njegovo ime. Svi su odjednom shvatili da se radi o velikoj inovaciji. Pa ipak, godinama nije bilo njegove znaajnije praktine primene. Onda je, 1935.godine, Amerikanac, ^arls Ketering potpuno preprojektovao Dizelov motor, osposobivi ga za upotrebu, kao pogonski deo raznih brodova i lokomotiva, kamiona, autobusa, i putnikih kola. Vei broj znanja, skupljenih zajedno, omoguilo je pojavu kompjutera. Najstariji od tih znanja, binarna teorema, matematika teorija koja datira jo iz sedamnaestog stolea i omoguuje da svi mogui brojevi budu izraeni sa svega dva broja: jedinicom i nulom. Ona je bila primenjena u konstrukciji raunske maine ^arlsa Babida u prvoj polovini devetnaestog stolea. Herman Holerit pronaao je 1890.godine karticu, zasnovanu opet na pronalasku Francuza J. M. akarda s poetkom devetnaestog stolea. Kartica omoguuje pretvaranje brojeva u instrukcije. Amerikanac, Li de Forest pronaao je 1906.godine cev zvune reprodukcije, a time i otvorio eru elektronike. Izmeu 1910. i 1913. godine, Bertrand Rasel i Alfred Nort svojim delom Principi matematike, stvorili su simbolinu logiku, koja nam omoguuje da sve logine koncepte izrazimo brojevima. Najzad, tokom I svetskog rata razvijeni su koncepti programiranja i dobijanja podataka o rezultatima, prvenstveno za potrebe protiv-avionske artiljerije. Oko 1918.godine, drugim reima, bila su
104

raspoloiva sva potrebna znanja za razvoj kompjutera. Prvi kompjuter bio je operativan 1946. godine. Dugo vreme realizacije inovacija zasnovanih na znanju, bez sumnje nije ogranieno samo na nauku ili tehnologiju. Ono podjednako vai i za inovacije koje su zasnovane na nenaunim i netehnolokim znanjima. Graf de Sen-Simon razvio je teoriju preduzetnike banke za svrsishodno korienje kapitala u cilju generisanja privrednog razvoja odmah posle Napoleonovih ratova. Do tada, bankari su davali novac na zajam, uglavnom da bi za nadoknadu dobili sigurnost (tj.poresku vlast vladara). Sen-Simon bankar bio je investitor, odnosno on je stvarao nove kapacitete za proizvodnju bogatstva. Sen-Simon je imao izuzetan uticaj u njegovo vreme, dok je posle njegove smrti 1826.godine, nastavio da ivi kult njegove linosti, odnosno njegovih ideja. Ipak, tek 1852.godine, dva njegova uenika braa Jakob i Isak Pereire (Jacob i Isaac Pereire) osnovali su prvu preduzetniku banku Credit Mobilier, i sa njom uveli u ivot ono to danas zovemo finansijskim kapitalizmom. Vreme realizacije, odnosno vreme potrebno da jedno znanje postane primenjiva tehnologija koja e biti prihvaena na tritu, kree se izmeu dvadeset pet i trideset pet godina, sa tendencijom smanjivanja.

4.1.7.1.2. Konvergencije
Druga karakteristika inovacija zasnovanih na znanju - i zaista jedinstvena - jeste da one skoro nikad nisu zasnovane na jednom faktoru, nego na konvergenciji vie raznih vrsta znanja, meu kojima ima i onih koja nisu nauna ili tehnoloka. Malo je inovacija zasnovanih na znanju, koje su u ovom stoleu vie koristile oveanstvu, nego to je to bila hibridizacija semenja i stoke. Ona je omoguila zemlji da ishrani mnogo vie stanovnitva nego to je iko mogao i da pomisli pre pedeset godina. Prvo uspeno novo seme bio je hibrid kukuruza. Hibridni kukuruz ima dva korena u znanjima. Jedan je delo miigenskog odgajivaa biljaka, Vilijama Bila, koji je oko 1880. godine otkrio hibridnu snagu, sposobnost. Drugi koren je ponovo otkrie Mendelove genetike, a otkrio ga je holandski biolog Huga de Vrisa. Ta dva oveka nisu znala nita jedan o drugom. Njihov rad bio je potpuno razliit kako u nameri, tako i po sadraju. Meutim, jedino njihovim spajanjem mogao je da bude stvoren hibridni kukuruz. I avion brae Rajt imao je takoe dva korena znanja. Jedan je bio benzinski motor, projektovan sredinom 1880-ih godina, da bi pokrenuo prve automobile koji su napravili Karl Benc i Gotfrid Daimler. Drugi koren je bio matematiki: aerodinamika, razvijena prvenstveno u eksperimentima sa jedrilicama. Oba su bila razvijena potpuno nezavisno. Nastanak aviona bio je mogu jedino spajanjem tih dvaju korena. Kao to je ve pomenuto kompjuter je zahtevao konvergenciju ak pet razliitih znanja: naunog pronalaska, cevi za reprodukciju zvuka; znaajnog
105

matematikog otkria, binarne teoreme; nove logike; dizajn - koncept buene kartice; i koncepti programa i podataka o rezultatima. Sve dok ta znanja nisu bila raspoloiva, nije mogao da bude sagraen nikakav kompjuter. Engleski matematiar ^arls Babid, esto se naziva ocem kompjutera. Jedino to je Babida spreavalo da sagradi kompjuter, smatra se da je bilo nepostojanje odgovarajuih metala i elektrine energije u to vreme. Meutim, tu je ipak u pitanju nesporazum. ^ak i da je imao prave materijale, Babid bi u najboljem sluaju mogao da napravi mehaniki kalkulator, koji danas zovemo registar kasom. Bez logike, dizajn - koncepta buene kartice i koncepta programa i podataka o rezultatima, od kojih nije nijedan posedovao, Babid bi mogao samo da zamilja kompjuter. Braa Pereire su 1852. godine osnovali prvu preduzetniku banku. Ona je propala za nekoliko godina, jer su oni imali samo jedan faktor inovacija zanovan na znanju, dok su pravoj preduzetnikoj banci bila potrebna najmanje dva takva faktora. Oni su kao osnovu imali teoriju kreativnog finansiranja, koja im je omoguila da budu briljantni kapitalisti u domenu riziko-kapitala. Ali, njima je nedostajalo sistematino znanje bankarstva, koje je upravo u isto vreme razvio i kodifikovao Britanac Volter Begihot u svom klasinom delu Lombard Street (Ulica Lombard). Inovacija zasnovana na znanju pokazuje se prevremenom i po pravilu promaenom, ukoliko se za nju ne obezbede sva potrebna znanja. U veini sluajeva, inovacija se zaista deava samo onda kad su ti razni njeni faktori ve poznati, ve raspoloivi i ve negde u upotrebi. To je bio sluaj sa univerzalnom bankom iz perioda 1865. - 1975. godine. To je bio sluaj sa kompjuterom posle II svetskog rata . Ponekad inovator moe da identifikuje nedostajue delove i da pristupi radu na njihovoj proizvodnji. Jozef Pulicer, Adolf Oks i Vilijem Randolf Harst uglavnom su stvorili modernu ekonomsku propagandu, reklamu. Ona je zatim stvorila ono to danas zovemo medijima, odnosno integraciju informisanja i reklame u masovnim komunikacijama. Braa Rajt su identifikovala delove znanja koji su nedostajali uglavnom matematikama - a zatim ih sami razvili, izgradnom aerodinamikog tunela i stvarnim testiranjem matematikih teorija. Meutim, sve dok se ne skupe zajedno sva potrebna znanja za datu inovaciju zasnovanu na znanju, ta inovacija nee zaiveti.

4.1.7.2. Zahtevi inovacija zasnovani na znanju

Same njene karakteristike daju inovaciji zasnovanoj na znanju specifine zahteve. Ti zahtevi se razlikuju od svih ostalih zahteva kod bilo koje druge vrste inovacija. 1. Na prvom mestu, inovacija zasnovana na znanju zahteva paljivu analizu svih neophodnih faktora bilo samog znanja, bilo socijalnih, ekonomskih, ili perceptivnih faktora. Analiza mora da utvrdi koji faktori jo nedostaju, tako da preduzima moe da odlui da li se ti nedostajui faktori mogu proizvesti - kao to su braa Rajt odluila u pogledu nedostajueg
106

faktora matematike - ili da zakljui da bi bilo bolje odloiti inovaciju, kao jo neizvodljivu. Braa Rajt su na najbolji nain konkretizovali metod. Oni su maksimalno paljivo promislili koje znanje je potrebno za gradnju aviona sa ljudskom posadom i odgovarajuim motorom. Posle toga su prikupili na jednom mestu potrebne delove znanja, koristei raspoloive informacije, testirajui ih prvo teoretski, zatim i same delove u aerodinamikom tunelu, da bi zatim to isto proverili u stvarnim probnim letovima, sve dok nisu dobili matematike proraune potrebne za konstruisanje krilaca, za oblikovanje krila, itd. Ista analiza potrebna je za inovaciju zasnovanu na netehnikim znanjima. Ni J. P. Morgan ni Georg Simens nisu objavili svoje radove; ali Japanac ibusava jeste. Tako i mi saznajemo da je on svoju odluku da napusti briljantnu dravnu karijeru i osnuje banku, zasnovao na briljivoj analizi raspoloivog i potrebnog znanja za jednu takvu inovaciju. Slino tome, Jozef Pulicer je paljivo analizirao potrebno znanje kada je lansirao ono to je postalo prvim modernim novinama, i pri tom odluio da se ekonomska propaganda i publicitet moraju izmisliti i mogu izmisliti. Drugi zahtev inovacije zasnovane na znanju jeste jasna koncentracija panje na strateku poziciju. Ona se ne moe uvesti kao probni pokuaj. Sama injenica da uvoenje inovacije izaziva uzbuenje i privlai mnoge druge ljude, znai da inovator mora da bude u pravu ve prvi put. Verovatno da drugu ansu nee imati. U svim ostalim vrstama inovacije, o kojima smo do sada raspravljali, inovator, poto je ve jednom bio uspean sa svojom inovacijom, moe oekivati da neko vreme bude ostavljen na miru. Meutim, to pravilo ne vai za inovaciju zasnovanu na znanju. Tu inovatori skoro trenutno dobijaju mnogo vie drutva nego to su to eleli. Dovoljno je da se samo jednom spotaknu, pa da neko drugi osvoji njihovu poziciju. U osnovi postoje samo tri glavna fokusa za inovaciju zasnovanu na znanju. Prvi je onaj koji je Edvin Lend uzeo sa Polaroidom, koncentracija panje na razvoj kompletnog sistema, koji e imati dominantan poloaj u sektoru. To je upravo bilo ono to je uradio IBM, u svojim ranim godinama, kada je izabrao metod da ne prodaje kompjutere, nego da ih izdaje u zakup svojim muterijama. On ih je snabdevao tada raspoloivim softverom, programima i instrukcijama na kompjuterskom jeziku za programere, kao i sa instrukcijama za rukovanje kompjuterima od strane rukovodilaca firmi klijenata, uz obavezno servisiranje. To isto radio je i G. E. poetkom ovog stolea, kada je ve bio postao lider u inovaciji zasnovanoj na znanju, u domenu velikih parnih turbina. Drugi jasno izraen fokus jeste trini fokus. Inovacija zasnovana na znanju moe imati za cilj stvaranje trita za svoje proizvode. To je Dipon uradio sa najlonom. On nije prodavao najlon; on je stvorio trite potroaa najlona za ensku pletenu robu i ensko donje rublje, trite za automobilske gume koje koriste najlon, itd. Tek tada on je poeo da isporuuje najlon prozvoaima pomenutih i dr. artikala, za koje je Dipon u sutini ve stvorio tranju na tritu, odnosno ve prodao te proizvode. Slino tome, u sektoru
107

aluminijuma, od samog poetka, odmah posle otkria procesa dobijanja aluminijuma, od strane ^arlsa M. Hola 1888. godine, poelo je stvaranje trita za posue od aluminijuma za ipke, ploe i dr. proizvode od tog metala. Aluminijumska kompanija je u stvari odmah ula u proizvodnju tih finih proizvoda i njihovu prodaju. Ona je stvorila trite koje je sa svoje strane (iako ga ona u celini nije drala) obeshrabrilo potencijalne konkurente. Trei fokus je u pokuaju da se zauzme strateka pozicija, putem koncentrisanja na kljunu funkciju. Koja e pozicija omoguiti inovatoru znanja da postane u velikoj meri imun na ekstremne promene u privrednoj grani zasnovanoj na znanju, tokom njenog poetnog perioda razvoja? Tako je, upravo, mislio Pfizer u Sjedinjenim Dravama, kada je vrsto odluio da se koncentrie na ovladavanje procesom fermentacije, to mu je zaista i omoguilo da osvoji od poetka vodeu poziciju kod penicilina, koju jo od tada dri. Mo jasnog fokusa najbolje je demonstrirao Edisonov uspeh. Edison nije bio jedini koji je identifikovao pronalaske koji su morali da budu uinjeni da bi se proizvela sijalica. Engleski fiziar Dozef Sven, takoe je uinio takav pronalazak. Sven je razvio svoju sijalicu tano u isto vreme kad i Edison. Tehniki posmatrano Svenova sijalica bila je ak superiornija, tako da je ak Edison otkupio Svenove patente i koristio ih u sopstvenim fabrikama sijalica. Meutim, Edison nije samo promislio izum u skladu sa tehnikim zahtevima, on je taj pronalazak promislio kroz sam fokus. Pre nego to je i zapoeo tehniki posao izvoenja staklenog omotaa, vakuuma, zatvaranja i usijanog vlakna on je ve doneo odluku o sistemu koji e prihvatiti i primeniti. Njegova sijalica je projektovana tako da bude prilagoena potrebama kompanije za proizvodnju elektrine energije, za koju je obezbedio finansiranje, prava na polaganje ice za napajanje strujom kupaca njegovih sijalica, i sistem distribucije elektrine energije. Sven je, kao naunik, pronaao proizvod, Edison je od njega napravio itavu industriju. Tako je Edison ve bio u poziciji da prodaje i instalira ureaje za korienje elektrine energije, dok je Sven jo uvek pokuavao da zamisli ko bi mogao da bude zainteresovan za njegovo tehniko dostignue. Najzad inovator baziran na znanju - a posebno onaj ija se inovacija zasniva na naunom ili tehnolokom znanju treba da ui i praktikuje preduzetniki menadment. U stvari, preduzetniki menadment je bitniji za inovaciju zasnovanu na znanju, nego za bilo koju drugu vrstu inovacije. Njeni rizici su veliki, ime donose i mnogo viu premiju na predvianja, kako finansijska tako i menaderska i time to su trino fokusirana i trino voena. Pa ipak, inovacija zasnovana na znanju, a posebno ona u sektoru visoke tehnologije, tei da poseduje manje preduzetnikog menadmenta. Visoka stopa neuspeha privredne delatnosti zasnovane na znanju u velikoj meri je posledica greaka samih preduzetnika iz te delatnosti, posebno u domenu visoke tehnologije. Oni su dosta skloni omalovaavanju svega onoga to ne znai unapreeno znanje a posebno svakog onog ko nije specijalista u njihovoj sopstvenoj oblasti. Oni tee zaluenosti sopstvenom tehnologijom,
108

esto verujui da kvaltitet znai ono to je tehniki savreno, a ne ono to predstavlja vrednost za korisnika. U tom pogledu, oni su jo uvek pre, sve u svemu, pronalazai devetnaestog stolea nego preduzetnici dvadesetog stolea. U stvari, danas svuda ima dosta kompanija iji primer dosta pokazuje da se rizik kod inovacije zasnovane na znanju ukljuujui inovacije u domenu visoke tehnologije, moe znaajno smanjiti, ukoliko se preduzetniki menadment dosledno primenjuje. vajcarska farmaceutska kompanija, Hofman-Laro, jeste takav primer; Hjulit-Pakard je drugi, a takoe i Intel. Upravo zbog toga to su rizici svojstveni inovacijama zasnovanim na znanju tako visoki, preduzetniki menadment je i izuzetno potreban i izuzetno efikasan.

4.1.7.3. Jedinstveni rizici

^ak i kad je zasnovana na briljivoj analizi, opremljena jasnim fokusom, i dosledno voena, inovacija zasnovana na znanju jo uvek pati od jedinstvenih rizika i to je jo gore od uroene nepredvidljivosti. Prvo, po samoj svojoj prirodi, ona je nemirna kombinacija, dveju karakteristika inovacija zasnovanih na znanju - dugog vremena realizacije i konvergencija - to daje toj vrsti inovacija njihov poseban ritam. Tako, ve due vreme postoji svest o tome da e se desiti neka inovacija, ali se ona ne deava. Tada, oednom dolazi skoro do eksplozije praene sa nekoliko kratkih godina ogromnog oduevljenja, ogromne poetne aktivnosti, ogromnog publiciteta. Pet godina kasnije, dolazi potres sa malo preivelih. Godine 1856. Verner Simens je u Nemakoj primenio elektrine teorije koje je razvio Majkl Faradej oko 1830-te (dvadeset pet godina ranije), na projekat pretee prvog elektrinog motora, prvog dinama. To je izazvalo svetsku senzaciju. Posle toga, postalo je sasvim izvesnim da e doi do pojave elektroindustrije, koja e biti istovremeno i glavna grana industrije. Desetine naunika i pronalazaa bacili su se na posao. Ali, nita se nije dogodilo, itave dvadeset dve godine. Nedostajalo je znanje: Maksvelov razvoj Faradejevih teorija. Tokom 1920-ih godina, bukvalno stotine kompanija proizvodilo je radioprijemnike, dok su takoe stotine drugih krenule u osvajanje svojih sopstvenih radio - stanica. Oko 1935. godine, kontrola nad radio - difuzijom prela je u ruke tri velike mree, dok je ostalo samo desetak proizvoaa radio prijemnika. Isto tako dolo je do eksplozije broja novinskih kua, osnovanih u periodu 1880. i 1900. U stvari, novine su bile meu glavnim industrijama rasta tog vremena. Meutim, posle I svetskog rata broj novina u svim razvijenim zemljama poeo je naglo da opada. Isti je bio sluaj i sa bankama. Posle pojava osnivaa velikih banaka - Morganovih, Simensovih, ubusavinih - dolo je do skoro eksplozivnog rasta novih banaka u Sjedinjenim Dravama kao i Evropi. Meutim, oko 1890. godine, samo dvadeset godina posle pojave prvih veih banaka dolazi do konsolidacije. Banke uglavnom poinju da naputaju
109

posao ili da se meusobno integriu. Krajem II svetskog rata u svakoj od vanijih zemalja ostaje samo aka banaka, koje su imale znaaj vei od lokalnog, bilo kao komercijalne, bilo kao privatne banke, (neakcionarskog tipa). Ali svaki put, bez izuzetka, preivela kompanija bila je ona koja je zapoela svoj rast u ranom eksplozivnom periodu. Kada je taj period proao, ulazak u skoro svaku granu privredne delatnosti bio je iskljuen, u smislu ostvarivanja bilo kakve praktine koristi. Postojao je prozor od nekoliko godina, tokom kojih je novi poslovni poduhvat (preduzee) morao sebe da uvrsti u bilo kojoj privrednoj grani zasnovanoj na novim znanjima. Danas veoma mnogo zemalja ima ono to su pre storinu godina imala samo neka mala mesta: velike kadrovske potencijale obuenih ljudi, koji mogu odmah da stupe na rad u bilo kojoj oblasti inovacija zasnovanih na znanju, a posebno inovacija zasnovanih na nauci i tehnologiji. Ove injenice imaju dve vane implikacije: Prvo, inovatori sa znanjem zasnovanim na nauci ili tehnologiji podjednako doivljavaju injenicu da vreme radi protiv njih. U svim inovacijama zasnovanim na bilo kojem drugom izvozu - neoekivanom, nepodudarnostima, potrebi procesa, promenama u privrednoj strukturi, demografskim kretanjima, ili promenama u opaanju - vreme je na strani inovatora. Kod bilo koje druge vrste inovacija inovatori mogu razumno da oekuju da budu ostavljeni na miru. Ukoliko naprave greku, po svemu sudei, oni e imati vremena da isprave. Postoji vie trenutaka u vremenu, u kojem oni mogu da lansiraju svoj novi poslovni poduhvat. Istina, ne toliko, u sluaju inovacija zasnovanih na naunom i tehnolokom znanju. U tom sektoru inovacija postoji samo jedan kratak vremenski period - prozor - tokom kojega je uopte mogu ulazak. Tu inovatori ne dobijaju drugu ansu; oni moraju biti u pravu ve prvi put. Okolina je gruba i ne prata. Kada se prozor jednom zatvori, mogunost je zauvek izgubljena. U nekim privrednim granama i delatnostima, zasnovanim na znanju deava se ipak, da se otvori i drugi prozor, nekih dvadesetih ili tridesetih godina posle zatvaranja prvog. Takav primer su kompjuteri. Prvi prozor za kompjutere vaio je od 1949. do 1955. godine otprilike. Tokom tog perioda, svaka kompanija u svetu, koja proizvodi elektrine aparate, otila je u poslove sa kompjuterima - G. E. , Vestinghaus, RCA u Sjedinjenim Dravama; britanska GEC, Plesi; Feranti, u Velikoj Britaniji; Simens i AEG u Nemakoj; Filips u Holandiji i tako dalje. Oko 1970. godine svi do jednog od tih velikih bili su izbaeni iz kompjutera na sramotan nain. Njihovo mesto zauzele su kompanije koje, ili uopte nisu postojale 1949. godine, ili su tada bile sasvim male i marginalne: IBM, i Sedam patuljaka, sedam malih kompjuterskih kompanija u Sjedinjenim Dravama; CL ostatak kompjuterskog dela Deneral Elektrik kompanije Plesia i Ferantia u Velikoj Britaniji; neki delovi starih kompanija ostali su, zahvaljujui velikim dravnim subvencijama u Francuskoj; tu je, najzad, i totalni doljak Niksdorf, u Nemakoj. Japanske kompanije dugo vremena su se odravale, opet na osnovu vladine podrke i pomoi. Tada, krajem sedamdesetih, otvorio se drugi
110

prozor, sa otkriem mikroipa, to je dovelo do procesora za obradu rei, mini kompjutera, linih kompjutera, i integrisanja kompjutera i telefonske centrale. Meutim, kompanije koju su promaile u prvoj rundi nisu se vratile na scenu u drugoj. ^ak su i one, koje su preivele prvu rundu, ostale van druge runde ili su dole kasno i protiv svoje volje. Ni Univak ni Kontrol Data, ni Hanivel, ni Birofs, ni Fudicu, ni Hitai, nisu preuzeli primat u sektoru mini kompjutera ili linih kompjutera. Jedini izuzetak bio je IBM, neprikosnoveni ampion prve runde. Njegov uspeh je svakako primer blagovremenih inovacija zasnovanih na znanju. S obzirom da je sada prozor mnogo vie natrpan, bilo koji inovator koji se oslanja na znanje, ima daleko manje anse da preivi. Izgleda da je broj onih koji ulaze tokom perioda prozora, mnogo vei. Meutim, struktura pojedinih privrednih grana i delatnosti, u trenucima kada one ostvare stabilizaciju i zrelost, po svemu sudei, ostaje upadljivo nepromenjena ve najmanje jedno stolee. Naravno da postoje velike razlike u strukturi izmeu raznih privrednih grana, u zavisnosti od tehnologije, zahteva u pogledu kapitala, kao i lakoe ulaza, odnosno da li se proizvod moe isporuivati ili distribuirati samo lokalno, itd. Meutim, u bilo koje dato vreme, bilo koja data privredna grana ima tipinu strukturu: na bilo kojem datom tritu ima toliko mnogo kompanija zajedno, toliko mnogo velikih, toliko mnogo srednjih, toliko mnogo malih, toliko mnogo specijalizovanih. Meutim, i sve vie, postaje samo jedno trite za bilo koju privrednu granu zasnovanu na novim znanjima, bilo da se radi o kompjuterima ili savremenom bankarstvu - to je svetsko trite. Prema tome, broj inovatora baziranih na znanju, koji e preiveti kada doe do sazrevanja i stabilizacije (itaj: stagnacije) jedne privredne grane, nee biti nita vei, nego to je sluaj u tradicionalnim privrednim granama. Meutim, uglavnom zbog pojave svetskog trita i globalnih komunikacija, znatno se poveava broj onih koji ulaze na trite tokom prozor perioda. Zato je i stopa propadanja firmi mnogo vea, nego obino, u vreme kada doe do potresa. A, taj potres uvek dolazi i to je neizbeno.

4.1.7.3.1. Potres
Potres se deava, im se prozor zatvori. Veina novih firmi i poslova, koji su zapoeti u toku prozor perioda, ne preivi taj potres kao to je ve pokazano u sluajevima takvih grana visoke tehnologije od jue, kao to su bile eleznice, proizvoai elektrinih aparata, proizvoai automobila. Meutim, sasvim je nepredvidljivo - koje e od tih kompanija preiveti, koje e umreti, a koje e postati trajno sakate - nesposobne ni da ive ni da umru. U stvari, uzaludno je tu razmiljati. Prava veliina mogla bi da obezbedi opstanak kompanije. Ali, ni ona ne moe da garantuje uspeh u potresu, jer bi, danas trebala Elaid Kemikal, a ne Dipon, da bude najvea i najuspenija svetska kompanija. Niko 1949. godine nije mogao da predvidi da bi se IBM mogao pojaviti kao kompjuterski din, a kamoli da bi tako iskusni lideri, poput Deneral
111

Elektrika, Simensa, mogli potpuno da omanu. NIko u periodu od 1910. do 1914. godine nije mogao predvideti kada su automobilski lageri bili favoriti Njujorke berze da e Deneral Motors i Ford preiveti i napredovati, dok e takvi univerzalni favoriti, kao to su bili Pakard ili Hapmobil, potpuno nestati sa scene. Niko tokom 1870-ih i 1880-ih godina, u periodu u kojem su roene savremene banke, nije mogao predvideti da e Nemaka banka progutati tuce starih komercijalnih banaka u Nemakoj i pojaviti se kao vodea banka u zemlji. Ovaj ritam - period velikog poleta, u kojem ima isto tako i velikog pekulativnog zaina praen ozbiljnim potresom - posebno je izraen u industrijama visokih tehnologija. Na prvom mestu, takve privredne grane su uvek u centru panje i zbog toga privlae mnogo vie novih kompanija i daleko vie kapitala nego ostale, vie ovozemaljske oblasti. Kod njih su i oekivanja daleko vea. Verovatno se vie ljudi obogatilo, bavei se tako prozainim poslovima kao to je proizvodnja paste za obuu ili proizvodnja satova, nego poslovima iz sektora visokih tehnologija. Pa ipak, niko ne oekuje od prozvoaa paste za obuu da napravi posao vredan milijardu dolara, niti smatra promaajem ako oni stvore samo skromnu, ali zdravu, porodinu kompaniju. Nasuprot tome, visoka tehnologija je igra na sve ili nita, u kojoj se srednji ulog i srednji dobitak smatraju bezvrednim. To istovremeno ini inovaciju u domenu visokih tehnologija po prirodi veoma rizinom. Postoji samo jedan recept za preivljavanje tokom potresa: preduzetniki menadment. Ono to je Nemaku banku razlikovalo od drugih vruih finansijskih institucija toga doba, bilo je to to je Georg Simens promislio i izgradio prvi svetski vrhunski menaderski tim. Ono to je Dipona razlikovalo od Elaida Kemikala, bilo je to to je Dipon tokom ranih dvadesetih stvorio prvu sistematski organizovanu proizvodno - poslovnu strukturu u svetu i prvo dugorono planiranje u svetu, kao i prvi sistem informacija i kontrole menadmenta u svetu. Suprotno tome, Elaid Kemikal vodio je arbitrarno jedan briljantan egomanijak. Meutim, to nije cela pria. Za mnoge, odnosno za veinu velikih kompanija koje nisu uspele da preive najnoviji potres u industriji kompjutera - Deneral Elektrik i Simens, na primer - obino se mislilo da imaju prvoklasni menadment. Na taj nain dolazimo do zakljuka da je preduzetniki menadment verovatno preduslov opstanka, mada ne i njegova garancija. U vreme potresa, jedino ljudi koji su unutra, koji rade u samim kompanijama moda, ak ne ni oni, mogu zaista da sagledaju i znaju da li je inovator na bazi novih znanja koji ostvaruje bri rast tokom nekoliko kratkih godina buma bio dobro voen kao to Dipon jeste, ili u osnovi loe voen, kao Elaid Kemikal. U vreme kada to saznajemo, po svemu sudei izgleda da je ve suvie kasno.

112

4.1.7.3.2. Prijemivost
Da bi bila uspena, inovacija na znanju zasnovana, mora da bude zrela; mora da postoji prijemivost na nju. Taj rizik svojstven je inovaciji na znanju zasnovanoj i zaista ini funkciju njene jedinstvene moi. Sve ostale inovacije iskoriavaju promenu koja se ve dogodila. One zadovoljavaju potrebu koja ve postoji. Meutim, kod inovacija zasnovanih na znanju sama inovacija donosi promenu. Ona ima za cilj stvaranje potrebe, elje. Niko ne moe unapred da kae da li e korisnik biti prijemiv, ravnoduan ili aktivno otporan. Naravno da i tu ima izuzetaka. Bilo ko da proizvede lek protiv raka, ne treba da brine o prijemivosti svoje inovacije. Meutim, takvi izuzetci su zaista retki. Kod veine inovacija zasnovanih na znanju, prijemivost je kocka. Prepreke su nepoznate i zaista misteriozne. Moe se ak desiti da postoji velika prijemivost, a da to niko ne shvati. Isto tako, moe se desiti da uopte nema prijemivosti, odnosno da postoji ak i teak otpor, upravo kada su svi gotovo sigurni da drutvo, u stvari, nestrpljivo oekuje inovaciju. Ima puno pria o glupostima, i potpunom nerazumevanju vanih i monih ljudi, suoenih sa inovacijama zasnovanim na znanju. Tipina je, u tom smislu, anegdota koja govori o tome kako je pruski kralj predviao skoro siguran promaaj eleznice "nove modne izmiljotine, iz razloga to niko nee hteti da plati dosta novaca da bi doao za jedan sat od Berlina do Potsdama, kada to isto moe uiniti besplatno, jaui svog konja jedan dan. Meutim, pruski kralj nije bio jedini koji je pogreno gledao na prijemivost eleznice kao inovacije: veina eksperata njegovog vremena bila je sklona da deli njegovo miljenje. Isto tako, kada se pojavio kompjuter nije bilo ni jednog strunjaka koji je mogao da zamisli da e kompanijama i poslovnim ljudima ikada zatrebati takva udna sprava. I greka u suprotnom smeru je, meutim, isto tako uobiajena. Svako zna da postoji stvarna potreba, stvarna tranja, U isto vreme kada u toj stvarnosti postoji totalna ravnodunost ili otpor. Isti oni autoriteti, koji 1948. godine nisu mogli da zamisle da e poslovni svet ikad poeleti kompjuter, samo nekoliko godina kasnije, oko 1955. godine, su predviali da e kompjuter u roku od jedne decenije revolucionisati kole. Nemci su za pronalazaa telefona smatrali Filipa Rajsa, a ne Aleksandra Grahama Bela. Rajs je zaista 1861. godine napravio instrument koji je mogao da prenosi muziku i bio sasvim blizu mogunosti da prenosi govor. Ali, onda je odustao potpuno obeshrabren. NIje bilo nikakve prijemivosti za telefon, nikakvog interesa za njega, nikakve elje za njim. Preovlaujui stav je bio: telegraf je dovoljno dobar za nas. Pa ipak, kada je Bel, petnaest godina kasnije, patentirao svoj telefon, odmah je naiao na oduevljeni prijem. I upravo najbolje je bio primljen u Nemakoj. Ne postoji nain da se eliminie elemenat rizika, ak ni nain da se taj rizik umanji. Tu ne dolazi u obzir ni istraivanje trita - jer se jednostavno takvo istraivanje ne moe vriti o neemu to ne postoji. Istraivanje menja
113

(miljenja) verovatno nije samo beskorisno, nego bi moglo da bude i tetno. U najmanju ruku to je ono to bi pokazalo iskustvo sa miljenjem strunjaka u vezi sa prijemivou inovacija zasnovanih na znanju. Pa ipak, nema izbora. Ako elimo inovacije zasnovane na znanju, moramo staviti na kocku njihovu prijemivost. Rizici su najvei kod inovacija zasnovanih na novim saznanjima u nauci i tehnologiji. Oni su naroito visoki, naravno, kod inovacija u oblastima koje su u sadanje vreme vrue - personalni kompjuteri ili biotehnologija. Nasuprot tome, oblasti koje nisu u centru panje, nose daleko manje rizike, bar utoliko to imaju vie vremena dok ne dou u iu interesovanja javnosti. Jo su manji rizici kod inovacija ija osnova znanja nisu nauka i tehnologija, na primer, kod socijalnih inovacija. Visok rizik je, dakle, svojstven inovacijama zasnovanim na znanju. On predstavlja cenu koju moramo da platimo za njihov uticaj, a iznad svega, za njihovu sposobnost da donesu promenu, ne samo kod proizvoda i usluga, nego i u nainu na koji vidimo svet, nae mesto u njemu, pa eventualno, kako vidimo i sami sebe. Pa ipak, rizici ak i u domenu inovacije visokih tehnologija mogu se znatno smanjiti, putem integrisanja novih znanja kao izvor inovacija, sa jednim od ostalih izvora ranije opisanih, poput: neoekivanog, nepodudarnosti, a posebno potrebe procesa. U svim tim oblastima, prijemivost za inovacije ve je formirana ili se veoma lako moe testirati sa velikim stepenom pouzdanosti. U tim oblastima takoe, mogu se sa velikom preciznou utvrditi znanje ili znanja, koja bi trebalo proizvesti, da bi se kompletirala jedna inovacija. To je upravo razlog zbog kojeg postoje tako popularan istraivaki program. Meutim, ak i istraivaki program zahteva mnogo sistema i samodiscipline, i mora biti organizovan i svrsishodan. Drugi inovatori mogu da stvore bogatstvo. Inovator baziran na znanju pored toga, moe se nadati i slavi.

4.1.8. Sjajna ideja

Inovacije zasnovane na sjajnim idejama verovatno po broju prelaze sve ostale kategorije inovacija, uzete zajedno. Tako, na primer, sedam ili osam od svakih deset patenata dolaze u tu kategoriju inovacija.. Veoma veliki udeo svih novih poslovnih poduhvata, koji su opisani u knjigama o preduzetnicima i preduzetnitvu sagraen je na bazi neke sjajne ideje: patentni zatvara rajsferlus, hemijska olovka, aerosol sprej boce, pokretni poklopac za otvaranje konzervi, piva ili bezalkoholnih pia, i mnogi drugi. Ono to se u mnogim poslovima naziva istraivanjem, sastoji se u traganju i pronalaenju, a zatim iskoriavanju sjajnih ideja, bilo da se radi o novom ukusu ili mirisu itarica za doruak, bilo o bezalkoholnim piima, boljim patikama za tranje ili nekoj novoj vrsti nezapaljivih tkanina i odee. Pa ipak, sjajne ideje su istovremeno i najriziniji i najmanje uspean izvor inovativnih mogunosti. Stopa promaaja (u smislu finansijskih efekata) je ogromna. Samo jedan od itavih stotinu patenata za ovu vrstu inovacija ostvari dovoljno sredstava da njima isplati trokove razvoja i registracije patenata.
114

Daleko manji procenat, verovatno jedan od pet stotina, ostvari novanu dobit veu od trokova deparca vlasnika patenta. Niko ne moe da zna koje ideje za inovaciju zasnovanu na sjajnoj ideji imaju izgleda na uspeh, a koje kod njih verovatno propadaju. Zato je, na primer, uspela aerosol boca? A zato je tuce drugih slinih inovacija moralo bespovratno da propadne? Zato se jedan univerzalni klju prodaje, dok mnogi drugi nestaju sa scene? Zato je rajsferlus naiao na takvo ogromno prihvatanje i praktino zamenio dugmad , iako pokazuje tendenciju da se zaglavi? (Zaista, zaglavljeni rajsferlus na haljini, aketu ili pantalonama moe da bude izuzetno neprijatan). Sva nastojanja da se pobolja predvidljivost uspenosti inovacija zasnovanih na sjajnim idejama nisu bila posebno uspena. Podjednako neuspena bila su nastojanja da se identifikuju line osobine, ponaanja ili navike, koje nekog ine uspenim inovatorom. Jedna stara poslovica kae: uspeni pronalazai stalno rade na pronalascima. Oni igraju na kartu preimustva. Ukoliko dosta esto pokuavaju, oni e i uspeti. Verovanje da ete pobediti samo zato to stalno pokuavate da ostvarujete sjajne ideje nije meutim nita manje racionalno od popularne zablude da je za dobitak na jednorukom Deku u Las Vegasu dovoljno potezati ruicu automata. Ali, avaj, maina je tako tempirana da kui donosi 70 procenata dobitnih povlaenja ruice. to vie povlaite, dakle, to vi vie gubite. Neki uspeni pronalazai imali su samo jednu briljantnu ideju, a zatim su odustali: pronalaza rajsfelusa, na primer, ili hemijske olovke. Oko nas ima na stotine pronalazaa koji imaju registrovanih i preko etrdeset patenata na svoje ime, ali bez ijednog pravog, pobednikog. Inovatorima, svakako, ide u prilog i vreme i praksa. Meutim, i to je uslovljeno praktikovanjem, primenjivanjem pravog metoda, to znai da svoj rad moraju zasnivati na sistematskoj analizi izvora inovativnih moguunosti. Dosta su oigledni razlozi, kako za nepredvidljivost uspeha, tako i za visoku stopu neuspeha ovih inovacija. Sjajne ideje su dosta esto nejasne i neuhvatljive. Stoga se smatra kao dobar savet svakom preduzetniku da se odrekne inovacije zasnovane na sjajnim idejama, odnosno da ne podlegne uticaju uspenih pria. Najzad, neko redovno i pobedi jednorukog Deka u Las Vegasu svake nedelje, to ne znai jo uvek da nije istina da najbolje to moe da uradi svaki od tih igraa na mainama za mainama za kockanje, jeste da pokua da ne izgubi vie nego to moe da podnese. Sistematini preduzetnici u svakom sluaju pristupaju analiziranju oblasti koje treba sistematski istraiti, odnosno analizi sedam izvora koje smo prethodno naveli. Sve to neko moe da uini za inovatore koji tragaju za sjajnim idejama, jeste da im kae ta treba da urade, ukoliko njihove inovacije, uprkos svim nepoznatim preprekama, budu uspene. Pa ipak, obim takvih inovacija zasnovanih na sjajnim idejama je tako veliki da ak i mali procenat uspenih meu njima predstavlja znaajan izvor
115

novih poslova, novih radnih mesta, i novih proizvodnih kapaciteta i performansi privrede.

4.2. Pricnipi inovacija

Postoje inovacije koje ne proizilaze iz izvora opisanih u prethodnim odeljcima ove knjige, inovacije koje nisu razvijene na bilo kakav organizovan, svrsishodan i sistematian nain. Postoje inovatori koje su poljubile Muze, odnosno ije su inovacije rezultat svetlosti genija pre nego tekog, organizovanog svrsishodnog rada. Meutim, takve inovacije se ne mogu reprodukovati. One se ne mogu nauiti niti drugima prenositi. Zaista nema poznatog naina kako nekoga nauiti da bude genijalan. Ali, takoe, suprotno popularnom verovanju u romantinost pronalazaka i inovacija, zaista su neuobiajeno retki sluajevi Svetlosti genija. Najvei pronalazaki genije u pisanoj istoriji oveanstva, svakao je bio Leonardo da Vini. Na svakoj strani njegovih sveski obavezno ete nai bar po jednu ideju od koje zastaje dah - podmornica, helihopter ili automatska kovanica. Meutim, nijedna od tih sjajnih pojedinanih ideja nije mogla ni sluajno da bude realizovana u inovaciju, uz tehnologiju i materijale koji su postojali oko 1500. godine. S druge strane, nijedna od tih inovacija nije mogla da naie na prijemivost u drutvu i privredi tog vremena. Pravi pronalaza maine - motora sa unutranjim sagorevanjem, odnosno onoga to mi danas nazivamo modernom tehnologijom, nije bio ni Vat ni Njukomen. Bio je to veliki englesko - irski hemiar, Robert Bojl, koji je to uradio inspirisan trenutkom genijalnosti. Jedino Bojlova maina nije radila, niti je mogla da radi. Zbog toga to je Bojl koristio eksploziju na bazi baruta da bi pokrenuo klip, to je toliko uprljalo cilindar, da je on morao redovno da se izdvaja i isti, posle svakog udara. Bojlova ideja je omoguila Deni Papenu (koji je bio Bojlov pomonik prilikom graenja motora na bazi paljenja baruta), zatim Njukomenu, i najzad Vatu, da razvija pravi model motora sa sagorevanjem. Sve to je genijalni Bojl imao, bila je samo jedna briljantna ideja. Ona meutim, pripada istoriji ideja, a ne istoriji tehnologije i inovacija. Koji su, dakle, principi inovacija, koji predstavljaju pravo jezgro te discipline? Ima brojnih da stvari koje treba uraditi. Isto tako, ima brojnih ne stvari, koje bi bilo bolje ne uraditi. Najzad, ima i onih stvari, koje bi smo nazvali uslovima.

4.2.1. Stvari koje treba uraditi

Svrsishodna sistematina inovacija poinje analizom mogunosti. Ona poinje promiljanjem onoga to smo nazvali izvorima inovativnih mogunosti. U razlliitim oblastima, razliiti izvori imae razliit znaaj u razliita vremena. Demografska kretanja, na primer, mogu da budu od veoma malog interesa za inovatore u oblasti fundamentalnih industrijskih procesa, za nekoga koji, recimo, trai nedostajuu kariku u procesu kao to je proizvodnja papira gde
116

postoji ogledna nepodudarnost izmeu ekonomskih realnosti. Novo saznanje, na isti nain moe da bude od veoma malog znaaja za nekoga ko vri inovaciju nekog socijalnog instrumenta, u cilju zadovoljavanja potrebe stvorene promenjenim demografskim uslovima. Meutim, svi izvori inovativnih mogunosti treba da budu sistematski analizirani i sistematski prouavani. Nije dovoljno da se digne uzbuna u vezi njihovog postojanja. Istraivanje mora da bude uraeno na regularnoj, sistematskoj osnovi. Inovacija je istovremeno konceptualna (misaona) i perceptivna (opaajua) pojava. Stoga je drugi imperativ inovacije da se izae napolje, da se trai, da se pita, slua. To se ne moe initi suvie esto. Uspeni inovatori podjednako koriste i levu i desnu stranu mozga. Oni posmatraju podatke, ali oni posmatraju i ljude. Oni zakljuuju na analitiki nain, kakva inovacija treba da bude, da bi zadovoljila jednu mogunost. Zatim, oni izlaze u svet, posmatraju muterije, korisnike, da bi videli koje su i kakve njihove stvarne vrednosti, potrebe i oekivanja. Prijemivost se moe opaati kao to mogu i vrednosti (za ljude). Moe se opaziti da ovaj ili onaj pristup nee odgovarati oekivanjima ili navikama ljudi koji treba da ga koriste. I tada se moe postaviti pitanje: ta ova inovacija treba da odrazi da bi ljudi, koji treba da je koriste, zaista eleli da je koriste i da u njoj vide svoju mogunost? U protivnom, ljudi rizikuju da imaju pravu inovaciju u pogreno vreme ili u pogrenom obliku - kao to se to desilo sa vodeim proizvoaem kompjuterskih programa za nastavu u Amerikim kolama, iji izvanredni i efikasni programi nisu bili korieni od strane nastavnika, uplaeni kopjuterom, koji su tu mainu videli kao neto to ih direktno ugroava, a nikako kao neto to im pomae. Da bi bila efikasna, inovacija mora da bude jednostavna i treba da bude uoena, da doe u iu javnosti. Ukoliko ne radi samo jednu stvar, ona izaziva zabunu. Ukoliko nije jednostavna, ona nee raditi, funkcionisati. Sve to je novo, upada u probleme, ukoliko je komplikovano, ono se ne moe opraviti ili uvrstiti. Sve efikasne inovacije su zapanjujue jednostavne. Bez sumnje je najvee priznanje koja neka inovacija moe da dobije, kada ljudi kau: To je oigledno Zato nisam o tome mislio? ^ak i ona inovacija koja kreira nove upotrebne vrednosti i nova trita treba da bude usmerena u pravcu tano odreene, jasne i projektovane primene. Ona treba da se koncentrie na specifunu potrebu koju zadovoljava, na specifian krajnji rezultat koji proizvodi. Efikasne inovacije poinju od malog. One nisu grandiozne. One pokuavaju da urade jednu tano utvrenu stvar. Takva inovacija, na primer, moe da omogui vozilu da se kree pomou elektrine energije du ina - to je bila inovacija koja je omoguila pojavu tramvaja. Ona moe biti i tako elementarna, kao to je radnja stavljanja istog broja ibica u kutije (obino ih je pedeset) to je omoguilo automatsko punjenje kutija sa ibicama i vedskim tvorcima te ideje omoguilo posedovanje svetskog monopola na ibicama u trajanju od skoro pola stolea. S druge strane, grandiozne ideje, planovi koji za
117

cilj imaju revolucionisanje itave jedne industrije, obino teko ili nikako ne prorade. Bolje je da inovacije u poetku budu male, da zahtevaju malo novca, malo ljudi u realizaciji pa i malo i ogranieno trite. Inae, nee biti dovoljno vremena da se izvre prilagoavanja i promene, koje su skoro uvek uslov za uspeh, jedne inovacije. Prvobitne inovacije su retko neto vie od skoro pravih. Potrebne promene mogu se uiniti jedino ako je skala tih promena mala, a zahtevi za angaovanjem ljudi i novca dosta skromni. Meutim - i to je ono poslednje da - uspena inovacija obino tei liderstvu. Njen cilj nije obavezno da postane eventualno veliki posao; u stvari, niko unapred ne moe rei da li e data inovacija zavriti kao veliki biznis ili kao sasvim skromno ostvarenje. Meutim, ako i jedna inovacija od poetka ne pokazuje tenju ka liderstvu u svom domenu, verovatno je da ona ni nee biti dovoljno nova ni sposobma da sebe uvrsti na tritu. Strategije u velikoj meri variraju, od onih koje za cilj imaju dominaciju u jednoj privrednoj grani ili delatnosti, odnosno na njihovom tritu, pa do onih iji je cilj pronalaenje i ostvarivanje male ekoloke nie u nekom procesu ili na nekom tritu. Meutim, sve preduzetnike strategije, to jest sve one strategije koje za cilj imaju iskoriavanje jedne inovacije, moraju da ostvare vodeu poziciju u okviru date sredine. U protivnom one e jednostavno stvoriti mogunost za pojavu konkurencije.

4.2.2. Stvari koje ne treba uraditi

Nabrojaemo nekoliko znaajnih stvari koje ne treba uraditi (ne stvari): Prva takva stvar jeste da jednostavno ne treba pokuavati da se bude pametan. Inovacijama treba da rukuju obina ljudska bia ukoliko uopte mogu da budu od nekog veeg znaaja ili obima, da ne kaemo da ih ponekad treba da koriste i kreteni ili polukreteni. Nesposobnost je, najzad, jedina stvar kod koje postoji preobilna i nikad nedostajua ponuda. Sve to je suvie pametno, bilo u projektu ili izvrenju, skoro po pravilu je osueno na promaaj. Ne treba stvari suvie diverzifikovati, nemojte ih suvie usitnjavati, ne pokuavajte da odjednom uinite suvie mnogo stvari. To je svakako posledica jedne stvari koju treba uraditi: doi u centar panje! Inovacije koje lutaju dalje od sutine verovatno e postati difuzne, suvie rasplinute. U tom sluaju, one u stvari, ostaju ideje i ne postaju inovacije. Njihova sutina ne mora da bude tehnologija ili novo saznanje. U stvari, poznavanje trita obezbeuje vru osnovu jedinstva preduzea, bilo onog u privredi ili instituciji javnih slubi, nego to to mogu da obezbede znanje ili tehnologije. Ali, mora da postoji sutinsko jedinstvo u preduzimanju inovativnih napora, ili e oni verovatno ostati beskorisni. Inovacija zahteva koncentrisanu energiju ujedinjenih napora i za sebe. Ona, takoe, zahteva od ljudi, koji je ostvaruju, da se meusobno razumeju, a to opet znai sutinsko jedinstvo njihovog delovanja. To je takoe, ugroeno diverzifikovanjem ili usitnjavanjem inovacije.
118

Najzad, ne pokuavajte da vrite inovacije za budunost. Pravite inovacije za sadanjost! Jedna inovacija moe da ima veoma dugoroan i irok uticaj: ona moda nee dostii svoju potpunu zrelost za sledeih dvadeset godina. Kao to smo videli, kompjuter zaista nije poeo da dobija pravo mesto i ima iri uticaj na privredu i poslovne aktivnosti sve do ranih 1970-ih godina, i ako su njegovi prvi modeli bili na tritu dvadeset pet godina pre toga. Meutim, kompjuter je od prvog dana svoje pojave na tritu imao neke specifine tekue primene, bilo u domenu naunih kalkulacija, pravljenja platnog spiska ili simulacije za obuku pilota za upravljanje avionima. Nije dovoljno dobro da neko moe da kae za dvadest pet godina bie toliko mnogo veoma starih ljudi, kojima e ovo biti neophodno. Taj neko bi morao da bude sposoban da kae, Danas ima toliko starih ljudi kojima ovo moe da znai vrednost. Naravno, vreme je na naoj strani - za dvadeset pet godina bie ih mnogo vie. Meutim, sve dok nema mogunosti za neposrednu primenu u praksi i u sadanjosti, inovacija vie lii na one cree iz sveski Leonarda da Vinija - na briljantnu ideju. Izuzetno mali broj nas ima Leonardov genij, da bi mogao da oekuje da e same sopstvene sveske moi da nam obezbede besmrtnost. Prvi inovator koji je potpuno razumeo ovo tree upozorenje verovatno je bio Edison. Svaki drugi inovator u oblasti elektriciteta tog vremena poeo je negde izmeu 1980. i 1865. godine da radi na onome to je trebalo da eventualno postane sijalica. Edison je ekao deset godina, sve dok odreena saznanja ve nisu postala raspoloiva: sve do tog trenutka, naime, svaki rad na dobijanju sijalice bio je rad za budunost. Ali, kada su znanja postala raspoloiva - kada je drugim reima sijalica mogla da postane sadanjost Edison je organizovao svoju ogromnu linu energiju i veoma sposoban tim i koncentrisao se tokom nekoliko godina na tu jednu jedinu inovativnu mogunost. Inovativne mogunosti ponekad imaju dosta dugo vreme realizacije. U oblasti farmaceutskih istraivanja, na primer deset godina istraivakograzvojnog rada su, bez sumnje, neuobiajeno ili izuzetno dug period. Pa ipak, ni jedna farmaceutska kompanija ne bi ni sanjala da zapone neki istraivaki projekat za neto ega nema, ako ve postoji uspena trenutna primena leka za leenje neke zdravstvene potrebe - bolesti.

4.2.3. Uslovi
Na kraju, postoje tri uslova. Sva tri su oigledna, ali esto prolaze neprimeena. Inovacija je rad. On zahteva znanje. On esto zahteva veliku genijalnost. Ima bistrih ljudi, koji su talentovaniji inovatori od nas ostalih. Takoe, inovatori retko rade u vie od jedne oblasti inovacije. Bez obzira na svoju ogromnu inovativnu sposobnost i energiju, Edison je radio jedino pa polju elektriciteta. Isto tako, teko je pretpostaviti da bi inovator u oblasti finansija, Sitibanka iz Njujorka, mogla da bude uspena u inovacijama u domenu trgovine na malo ili
119

zdravstvene zatite. Kao i u svakom drugom poslu, i u inovaciji postoji talenat, postoji genijalnost, postoji predispozicija. Meutim, i onda kada je sve reeno, i uinjeno, inovacija postaje teak koncentrisan, svrsishodan rad, koji postavlja veoma visoke zahteve u pogledu marljivosti, istrajnosti, i privrenosti tom radu. Ukoliko ti uslovi nedostaju, nikakav talenat, genijalnost ili znanje nee biti dovoljni. Da bi uspeli, inovatori moraju graditi na svojoj snazi. Uspeni inovatori posmatraju mogunosti sa mnogo aspekata. Ali se onda zapitaju: Koja od ovih mogunosti odgovara meni, mojoj ili ovoj kompaniji, koja omoguuje da funkcionie ono to je dobro kod nas (kod mene) i koja pokazuje sposobnost za odreene performanse? U tom pogledu, naravno, inovacija se ne razlikuje od drugog rada. Meutim, moe da bude vanije u inovaciji to to je izgraena na neijoj snazi (duha), upravo zbor rizika koje ona sobom nosi i zbog rezultirajue nagrade koja dolazi do sposobnosti performansi i znanja. U inovaciji, kao i u svakom drugom poduhvatu, mora takoe da postoje i temperamentne spremnosti. Poslovni poduhvati nikada ne uspevaju u neemu to zaista ne cene. Nijedna farmaceutska kompanija - voena kako treba, od strane nauno sklonih ljudi koji sebe smatraju ozbiljnim - nije uspela da napravi nita uspeno u domenu tako frivolnom kao to su ruevi za usne ili parfemi. Slino tome, inovatori treba da budu temperamentno uklaeni sa mogunou inovacije. Ona mora da bude vana za njih i da ima smisla za njih. Inae oni nee biti spremni ni voljni da se predaju istrajnom, tekom i frustrirajuem radu, koju uvek zahteva jedna uspena inovacija. Najzad, inovacija postie odreeni uticaj u privredi i drutvu, promenu u ponaanju potroaa, nastavnika, farmera, onih hirurga - ljudi uopte. Ili donosi promenu u nekom procesu, odnosno nainu na koji ljudi rade i proizvode neto. Inovacije stoga uvek treba da budu bliske tritu, usmerene na trite i zaista trino orjentisane.

4.3. Konzervativni inovator

Mnogi se slau kada govore o preduzetnikoj linosti , koju karekterie sklonost ka preduzimanju rizika. U vezi sa tim tvrdnjama, zamoljen je za komentar jedan veoma poznati i uspeni inovator i preduzetnik, koji je od inovacije zasnovane na potrebi procesa stvorio svetsku kompaniju u toku dvadest pet godina. On je rekao: Vai papiri - analize su me zbunili. Mislim da znam o emu se ovde radi, kao to znaju i svi uspeni inovatori i preduzetnici. Nikada nisam nabasao na preduzetniku linost. Meutim, svi oni uspeni koje lino poznajem imaju jednu stvar - samo jednu zajedniku stvar - oni nisu skloni preuzimanju rizika. Oni uvek pokuavaju da utvrde rizike koje bi morali da preuzmu i da ih odmah maksimalno minimiziraju. Inae, niko od nas ne bi mogao da uspe. to se mene tie, da sam hteo da budem ovek koji preuzima rizike, otiao bih u poslove sa nekretninama ili trgovine robom, ili bih postao profesionalni fotograf, kao to je to moja majka elela.
120

Popularna predstava o inovatorima - pola pop-psiholoka, pola holivudska - ini da nam oni izgledaju kao neka bia ukrtena izmeu supermena i vitezova okruglog stola. Na sreu, najvei deo njih u stvarnom ivotu su sasvim neromantine linosti i daleko spremniji da svoje radno vreme utroe na projekcije sticanja gotovog novca, nego na tranje za rizicima. Naravno da je inovacija po svojoj prirodi rizina. Ali, ona je to utolikoj meri koliko i ulazak u svoj automobil da bi se odvezli do supermarketa i kupili hleb. Po samoj svojoj definiciji, sve ekonomske aktivnosti su visokorizine. Braniti jueranicu - to znai, ne vriti inovacije - daleko je rizinije nego praviti sutranjicu. Inovatori koje poznajemo, uspeni su do mere u kojoj su uspeli da utvrde rizike i svedu ih na to manju meru. Oni su uspeni do mere u kojoj sistematski analiziraju izvore inovativnih mogunosti, zatim da tano utvrde tu mogunost i ponu da je iskoriavaju - bez obzira da li se radi o mogunosti koja nosi mali i jasno definisani rizik, kao to su mogunosti iskoriavanja faktora neoekivanog ili potrebe procesa, ili se radi o mogunosti koja nosi znatno vei, ali jo uvek definisani rizik, kao to je sluaj sa inovacijom zasnovanom na znanju. Uspeni inovatori su, po pravilu, konzervativni. Oni to i moraju da budu. Oni nisu koncentrisani na rizik ; oni su koncentrisani na mogunost. Pitanja o o o o o o o o o o o o o o o o Koji su izvori inovativnih mogunosti i objasnite neoekivani uspeh? ta je neoekivani promaj? ta je neoekivani spoljni dogaaj? Objasnite nepodudarnost kao izvor inovativnih mogunosti? ta su nepodudarne ekonomske realnosti i navesti primer? ta su nepodudarnosti izmeu realnosti i pretpostake o njoj i navesti primer? Objasniti nepodudarnost izmeu opaenih i stvarnih vrednosti i oekivanja klijenata? Objasniti nepododudarnost u okviru ritma ili logike procesa? Prikazati potrebu procesa kao izvor inovativne mogunosti? Prikazati privredne i trine strukture kao izvor inovativnoh mogunosti na primeru trita automobila? Navesti indikatore promene privredne strukture? Objasniti demografska kretanja kao izvor inovativnih mogunosti? Objasniti promene u opaanju kao izvor inovativnih mogunosti? Objasniti problem prorauna vremena? Objasniti vreme realizacije kao karakteristiku? inovacija zasnovanih na znanju? Objaniti konvergenciju kao karakteristiku inovacija zasnovanih na znanju?
121

o o o o o o o

Navesti zahteve inovacija zasnovanih na znanju? Izloiti jedinstvene rizike inovacija zasnovanih na znanju? Sjajna ideja kao izvor inovacija? Objasniti principe inovacije? Stvari koje treba uraditi da bi inovacija bila uspena? Stvari koje ne treba uraditi da bi inovacija bila uspena? Konzervativni inovator?

122

5. PRAKSA PREDUZETNITVA

Ciljevi izlaganja Prikazati preduzetnike prakse Izloiti slinost preduzetnikih praksi kod kompanija i kod javnih preduzea Navesti praksu preduzetnitva u postojeim privrednim kompanijama, institucijama javnih slubi i potpuno novim preduzeima ili kompanijama Obraditi preduzetnike poslove, politike, prakse, ostvarenja, strukture i upozorenja Dati preduzetnike politike u ustanovama javnih slubi i kod novih poslova i preduzea Prikazati preduzetnitvo i zajednika ulaganja sa stranim partnerima

Preduzetnitvo zahteva razliiti menadment od postojeeg. Meutim, kao i postojei, i preduzetniki menadment treba da bude sistematian, organizovan i svrsishodan. Dok su osnovna pravila ista za svaku preduzetniku organizaciju, postojee preduzee, postojea ustanova javnih slubi, i novi poslovni poduhvati (preduzea) suoeni su sa razliitim izazovima, imaju razliite probleme i moraju se uvati od razliitih degenerativnih tendencija. Postoji potreba kod pojedinanih preduzea da se suoe sa odlukama koje se odnose na njihove sopstvene uloge i njihove sopstvene obaveze. Preduzetnitvo se zasniva na istim principima, bez obzira da li je preduzetnik ve postojea velika privredna organizacija ili ustanova javnih slubi, ili pak samo pojedinac koji poinje svoj novi poslovni poduhvat, bez ikakve tue pomoi. Postoji veoma mala, ili skoro nikakva razlika u tome, bez obzira da li je preduzetnik privredna ili vanprivredna (na primer, iz sektora javnih usluga) organizacija, kao ni da li je to dravna ili nedravna institucija. Pravila su veoma slina, postoje stvari koje funkcioniu i one koje ne funkcioniu, koje su takoe skoro iste, a da su i vrste inovacija i mesta gde se mogu nai. U svakom sluaju, postoji disciplina koju moemo nazvati preduzetnikim menadmentom. Postojea preduzea suoavaju se sa razliitim problemima, ogranienjima i prinudama u odnosu na pojedinca - preduzetnika, pa im je potrebno da naue razne stvari. Postojee preduzee, da previe uprostimo, zna kako da vodi svoje poslove, ali treba da naui kako da bude i kako da se ponaa preduzetniki, i kako da vri inovacije. Vanprivredna ustanova (iz sektora javnih slubi) takoe se suoava sa razliitim problemima, ima razliite
123

potrebe uenja, i sklona je da pravi razliite greke. Nova preduzea treba da naue da budu preduzetnika, da vre inovacije, ali iznad svega, ona treba da naue kako da vode poslove i upravljaju svojom organizacijom. Poseban vodi, sa uputstvima za praksu preduzetnitva, mora se napraviti za svaku od te tri vrste preduzea: - postojee privredno preduzee, - institucija javnih slubi, - nova preduzea. Dananja preduzea, naroito ona velika, jednostavno nee moi da preive ovaj period brzih promena i inovacija, ukoliko ne pribave preduzetniku kompetenciju i sposobnost. U tom pogledu, kraj dvadesetog stolea je potpuno razliit od poslednjeg velikog preduzetnikog perioda u ekonomskoj istoriji, perioda koji je obuhvatio pedeset ili ezdeset godina i bio okonan izbijanjem Prvog svetskog rata. U tim godinama nije bilo mnogo velikih preduzea, pa ak ni mnogo onih srednje veliine. Danas, nije samo u sopstvenom interesu mnogih velikih preduzea da naue da budu voena u stilu preduzetnitva; ona imaju i iru, drutvenu odgovornost da tako rade. U otroj suprotnosti sa situacijom od pre jednog stolea, brzo unitavanje postojeih preduzea posebno onih velikih - pomou inovacija, kreativne destrukcije inovatora, u stilu uvene reenice Jozefa umpetera, predstavlja pravu drutvenu opasnost danas, posebno za zaposlenost, za finansijsku stabilnost, za drutveni poredak i za vladinu odgovornost. U mnogim sluajevima, preduzetnitvo zaista moe da doe samo na bazi ve postojeih poslova, preduzea. Neki od sadanjih dinova moda uopte nee opstati sledeih dvadeset pet godina. Meutim, mi danas, ipak, znamo da je preduzee srednje veliine u posebno dobrom poloaju i sa dobrim izgledima da bude uspean preduzetnik i inovator, samo ako se bude organizovalo na bazi preduzetnikog menadmenta. Postojea preduzea - i to ona srednje veliine, pre nego mala - upravo jesu ta koja imaju najveu sposobnost da budu voena na preduzetniki nain. Ona imaju neophodne resurse, posebno ljudske, kadrovske potencijale. Ona imaju ve steenu menadersku sposobnost, kompetentnost, kao i izgraen menaderski tim. Ona dakle, imaju kako mogunost, tako i odgovornost za efikasno ostvarivanje preduzetnikog menadmenta. Isto vai i za institucije javnih slubi, a posebno za one koje su osloboene nepolitikih funkcija, bilo da su u dravnom vlasnitvu, i finansirane iz poreskih prihoda, ili ne; za bolnice, kole i univerzitete; za javne slube lokalnih vlada; za agencije i dobrovoljne organizacije, kao to su Crveni krst, skauti (izviai); za crkve i crkvene organizacije; ali, isto tako, i za profesionalna trgovaka udruenja, kao i mnoge druge institucije. Period brzih promena ini prevazienim, zastarelim, mnoge stare institucije i preduzea, ili ih bar ini manje efikasnim u mnogim sferama njihove aktivnosti. Istovremeno, taj period stvara mogunosti za izvrenje novih zadataka, u cilju eksperimentisanja i socijalnih inovacija.
124

Najzad, postoji i novi poslovni poduhvat, novo preduzee. Ono e nastaviti da bude glavno orue i izvor inovacija, kao to je bilo i u svim dosadanjim preduzetnikim periodima, a to jeste i danas, u novoj preduzetnikoj ekonomiji Sjedinjenih Drava. Zaista se ne moe rei da danas u Sjedinjenim Dravama nedostaju tobonji preduzetnici, niti nova preduzea. Meutim, veina od njih, naroito ona iz sektora visokih tehnologija ima mnogo toga jo da naui iz preduzetnikog menadmenta, i morae to da naui ukoliko hoe da preivi. Kod sve tri kategorije preduzea postoji ogroman jaz izmeu radnoposlovnih performansi prosenog praktiara i onih kod lidera preduzetnitva i inovacija.

5.1. Preduzetniki poslovi

Veliki poslovni sistemi ne vre inovacije, kae klasina mudrost. To zvui dovoljno ubedljivo. Zaista je tano da glavne inovacije ovog stolea nisu dole iz kruga starih, velikih poslovnih sistema i organizacija svog vremena. eleznice nisu izrodile automobil ili kamion; one to nisu ak ni pokuale da urade. Meutim, iako su automobilske kompanije pokuale (Ford i Deneral Motors su obe bile pioniri u pokuajima razvoja avijacije i aeronautike) to da uine, sve dananje znaajnije i vee avio i aerokosmike kompanije nastale su iz potpuno novih i posebnih poslovnih poduhvata. Slino, dananji dinovi farmaceutske industrije uglavnom su nastavljai pre pedeset godina skoro nepostojeih i sasvim malih kompanija iz vremena kada su razvijeni prvi savremeni lekovi. Sve kompanije dinovi u elektroindustriji - Deneral Elektrik, Vestinghaus i RKA u Sjedinjenim Dravama; Simens i Filips u Evropi; Toiba u Japanu - pohrlili su u kompjutere tokom 1950-ih godina. Niko od njih nije uspeo. Tu je dominantan ostao jedan IBM, kompanija koja je pre etrdeset godina bila jedva srednje veliine, a sasvim sigurno ne i ona iz domena visokih tehnologija. Pa ipak, skoro univerzalno verovanje da veliki poslovni sistemi i preduzea ne mogu i ne vre inovacije, u najmanju ruku nije ni do pola istina; pre bi se moglo rei da je to nesporazum. Na prvom mestu, ima mnogo izuzetaka, mnogo velikih kompanija, koje su se pokajale i dokazale kao veoma dobri preduzetnici i inovatori. U Sjedinjenim Dravama na primer, takvi su sluajevi kompanija Donson i Donson u sektoru artikala za negu koe, higijenu i zatitu zdravlja, zatim primer kompanije 3M - proizvoaa iz domena visoke tehnologije za trita industrije i iroke potronje. Sitibanka, najvea amerika i svetska nedravna finansijska institucija, stara znatno vie od jednog stolea, bila je i ostala vaan inovator u mnogim oblastima bankarstva i finansija. Hehst u Nemakoj, jedna od najveih svetskih hemijskih kompanija i starija od 125 godina, postala je veoma uspean inovator u sektoru farmaceutske industrije. Kompanija ASEA u vedskoj, osnovana 1884.godine, ve ezdeset ili sedamdeset godina sigurno veoma velika kompanija, istinski je inovator, kako u sektoru
125

dalekovoda za prenos elektrine energije, tako i u robotici za automatizaciju fabrika. Drugo, nije istina da je veliina prepreka za uspeh u domenu preduzetnitva i inovacija. Prilikom rasprava o preduzetnitvu, dosta esto se moe uti negativna ocena birokratije u velikim organizacijama, ili njihovog konzervativizma. Sigurno da obe pojave postoje, i sigurno je da su one ozbiljna smetnja razvoju preduzetnitva i inovacija - ali su to svakako i za sve ostale performanse jednog preduzea, u istoj meri. Pa ipak, podaci pokazuju nedvosmisleno, da su meu postojeim preduzeima, bilo da se radi o privrednim organizacijama ili institucijama javnih slubi, najmanje preduzetnika i najmanje inovativna upravo ona najmanja. Meu postojeim preduzetnikim preduzeima zaista ima mnogo velikih. Verovatno da su najvie preduzetnika ipak preduzea iz grupe srednjih kompanija, kao to pokazuje sluaj jedne velike amerike kompanije iz te grupe, koja je sredinom 1980.-ih godina imala promet od 500 miliona dolara godinje.) Svakako da sama veliina nije po sebi prepreka za preduzetnitvo i inovacije; to je sam nain operativnog voenja i funkcionisanja preduzea, a posebno postojei nain tog voenja. Tu prepreku zaista lake moe da savlada vea ili bar kompanija srednje veliine, nego neko malo preduzee. Operativno voenje bilo ega - proizvodnog pogona, tehnologije, proizvodne trake, distributivnog sistema - zahteva konstantni napor i neprestanu panju. Jedina stvar koja se moe garantovati da e postojati u bilo kojoj vrsti operativnog delovanja, jeste dnevna kriza. Dnevna kriza se ne moe odloiti, ona se mora reavati onog asa kada se pojavi. Postojee operativno funkcionisanje zahteva visok stepen prioriteta i zasluuje ga. Na taj nain, postojee preduzee mora da ulae posebne napore, da bi postalo preduzetniko i inovativno. Normalna reakcija bila bi u tome da se raspoloivi proizvodni resursi raspodele za postojee poslove, na reavanje dnevnih kriza, i na dobijanje samo malo neeg vie nego to ve imamo. Iskuenje pred kojim se nalazi postojei posao, delatnost, jeste uvek u tome to treba hraniti jueranjicu, da bi se sutra umiralo od gladi. Preduzee koje ne vri inovacije, neizbeno stari i opada. to opadanje bie veoma brzo u periodu brzih promena, kao to je sadanji period, koji je istovremeno i preduzetniki period. Kada jedno preduzee, pa ak i itava grana industrije, pone da se osvre unazad, tada je kasnije veoma teko, ako ne i nemogue, da se to ispravi. Meutim, zaista je prava prepreka preduzetnitvu i inovacijama uspeh postojeeg preduzea, odnosno njegovog naina poslovanja. Problem je upravo u tome to je takvo preduzee zaista uspeno to je zaista zdravo, a ne pati od degenerativnih promena izazvanih delovanjem birokratije, samodopadanja i loih poslovnih rezultata. To je upravo ono to ini tako vanim primere postojeih preduzea, koja zaista uspevaju da vre inovacije, a posebno primere postojeih velikih veih srednjih preduzea, koja su istovremeno i uspeni preduzetnici i uspeni inovatori. Ta preduzea pokazuju da se prepreka postojeih, a ipak uspenih moe prevladati. A, ona se moe savladati tako to e i postojee preduzee,
126

kao i novo preduzee, imati koristi od inovacije i na osnovu nje ostvariti napredak. Velike kompanije, koje su istovremeno i uspeni preduzetnici i uspeni inovatori - Donson i Donson, Hehst, ASEA, 3M, ili stotinu kompanija srednje veliine, koje su istovremeno i rastue kompanije oigledno znaju kako to treba uraditi. Tamo gde konvencionalna mudrost grei jeste njena pretpostavka da su preduzetnitvo i inovacije neto prirodno, kreativno i spontano. Ukoliko preduzetnitvo i inovacije ne donose napredak i korist jednoj organizaciji, u kojoj se primenjuju, onda sigurno postoji neto to ih koi. Tada se lako dolazi i do pogrenog zakljuka da samo manji deo postojeih uspenih preduzea ima preduzetniki i inovativni karakter, odnosno da veina njih u stvari sputava preduzetniki duh. Meutim, preduzetnitvo isto tako nije ni prirodno; ono nije ni kreativno. Ono je rad, trud, napor. Odatle i potie nesporazum, odnosno korektan bi zakljuak trebalo da bude suprotan onome koji je obino ire poznat i prihvaen. On bi glasio: injenica da znaajan broj postojeih preduzea, a meu njima i znaajan broj veih srednjih i velikih preduzea, kao i onih veoma velikih, jesu uspeni preduzetnici i inovatori, pokazuje da se preduzetnitvo i inovacije mogu primenjivati u svakom preduzeu, bez obzira na njegovu veliinu i vrstu. Meutim, za sve njih vai jedan uslov: moraju da svesno rade na njihovoj primeni. Ona se mogu tome i uiti, ali to zahteva odreene napore sa njihove strane. Preduzetnika preduzea zaista tretiraju preduzetnitvo kao svoju preventivnu obavezu. Ona su disciplinovana u odnosu na njegovu primenu ... ona rade na tome... ona ga praktikuju. Detaljnije posmatrano, preduzetniki menadment zahteva usvajanje i sprovoenje odreenih politika i prakse u etiri glavne oblasti. Prvo, organizacija se mora uiniti prijemivom za inovacije i spremnom da opazi promenu kao mogunost, a ne kao opasnost, pretnju. Ona mora da bude organizovana da obavlja teak posao preduzetnika. Da bi se u organizaciji stvorila klima za preduzetnitvo, neophodno je postojanje i sprovoenje odreene politike i prakse. Drugo, obavezno je sprovesti sistematsko merenje, ili bar ocenjivanje ostvarenih performansi kompanije kao preduzetnika i inovatora, kao i ugraeno uenje kako se mogu poboljati te performanse. Tree, preduzetniki menadment zahteva postojanje, i primenu odreene prakse prilagoene organizacionoj strukturi preduzea, politici stvaranja rukovodeeg kadra i upravljanja preduzeem, kao i politici davanja kompenzacija, subvencija i nagrada. ^etvrto, postoji nekoliko stvari koje ne bi trebalo raditi: stvari koje ne treba initi u jednom preduzetnikom menadmentu.

5.2. Preduzetnike politike

Latinski pesnik nazvao je ljudsko bie rerum novarum cupidus, to e rei pohlepnim na nove stvari. Preduzetniki menadment mora od svakog
127

menadera u postojeem preduzeu da napravi upravo takvim rerum novarum cupidus. Rukovodei ljudi u preduzeima esto postavljaju pitanje: Kako moemo da prevaziemo otpor prema inovacijama u postojeoj organizaciji?. ^ak i da znamo pravi odgovor, to je jo uvek pogreno pitanje. Pravo pitanje bi glasilo: Kako moemo da organizaciju uinimo prijemivom za inovacije, eljnom inovacija, kako da uinimo da ona stalno traga za inovacijama, da radi na njihovom stvaranju?. Kada jedna organizacija posmatra ili opaa inovaciju kao neto to ide protiv volje organizacije, kao to se pliva protiv struje, sem ukoliko to nije sluajno ostvarenje nekog herojskog podviga, onda u takvoj organizaciji zaista nee biti inovacija. Inovacije moraju da budu deo obinog, svakodnevnog i operativnog delovanja organizacije, ak u neku ruku i rutinski deo njenih aktivnosti. To, opet, zahteva usvajanje i sprovoenje specifinih, posebnih poslovnih politika. Prvo, inovacija se mora uiniti atraktivnom za menadere u organizaciji, pa i direktno korisnom, odnosno ne bi se smelo zadravati stalno na onom to ve postoji. U itavoj organizaciji mora da postoji jasno saznanje da je inovacija najbolje sredstvo za ouvanje i stalno unapreivanje rada organizacije, kao i da je ona osnova na kojoj poivaju sigurnost radnog mesta i uspeh svakog pojedinog rukovodioca preduzea. Drugo, moraju se tano definisati i objasniti, kako znaaj stvaranja, negovanja potrebe za inovacijama, kao i dimenzije vremenske osnove nastajanja i razvoja tih inovacija. Najzad, potreban je i plan rada na inovacijama, koji e sadrati tano utvrene ciljeve i modalitete njihovog ostvarivanja. Postoji samo jedan jedini nain da se inovacije uine atraktivnim za menadere: postojanje i sprovoenje sistematske politike odbacivanja svega onoga to je zastarelo, prevazieno, neproduktivno, kao i svega onoga to ine greke, promaaje i pogreno usmerene napore u radu i organizaciji preduzea. Svake tree godine ili slino, preduzee bi moralo da stavi na probu, na proveru sposobnosti opstanka i daljeg rada - svaki pojedini proizvod, proces, tehnologiju, trite, kanal distribucije, da i ne govorimo o svakoj pojedinanoj internoj aktivnosti rukovodstva. U okviru te probe mora se postaviti pitanje: da li treba da idemo sada u ovaj proizvod, na ovo trite, kroz ovaj distributivni kanal, sa ovom tehnologijom? Ukoliko je odgovor negativan, na njega se ne sme reagovati predlogom hajde da uradimo jo jednu studiju istraivanje. Sledi pravo pitanje: ta zaista treba da uradimo, da bismo zaustavili rasipanje resursa na ovaj proizvod, na ovo trite, na ovaj distributivni kanal, na ovu aktivnost rukovodeeg tima? Ponekad ni naputanje nekog od tih segmenata ne znai i pravi odgovor, a moe biti i nemogue. Meutim, u takvim sluajevima ljudi bar mogu u najmanju ruku da ogranie svoje dalje napore i obezbede sigurnost da se ljudski i novani produktivni resursi vie nee nepotrebno rasipati kao jue. Nita ne moe toliko snano da koncentrie mozak menadera na inovaciju,
128

kao saznanje da e sadanji proizvod ili usluga njegove kompanije biti naputen u doglednoj budunosti. Inovacije zahtevaju velike napore. One trae teak rad sposobnih, kreativnih kadrova u preduzeu - koji su istovremeno i najrei resurs u svakoj organizaciji. Da bi neko preduzee stvarno moglo da radi na inovacijama, ono mora da bude sposobno da oslobodi svoje najbolje kreativne kadrove da se koncentriu na izazove inovacija. Isto tako, ono mora da bude sposobno da izdvaja finansijska sredstva za inovacije. Ukoliko izvrni rukovodioci organizacije znaju da je politika kompanije definitivno usmerena na odbacivanje tih starih tereta, onda e pre svega oni sami, a zatim i ostali radnici, biti motivisani da trae novo, da podstiu preduzetnitvo, pa e i sami prihvatiti potrebu da rade i ponaaju se preduzetniki. To je prvi korak stvaranje organizacione higijene. Drugi korak, drugi oblik poslovne politike koja je potrebna preduzeu da bi ono postalo gramzivo za novim stvarima, jeste suoavanje sa injenicom da svi postojei proizvodi, usluge, trita, kanali distribucije, procesi, tehnologije, imaju ogranien - i obino kratak - vek trajanja i zdravog trajanja. Od 1970-ih godina postala je popularna analiza ivotnog ciklusa postojeih proizvoda, usluga i tako dalje. Iz tih analiza proistekle su i neke predloene strategije i koncepti, zastupani prvenstveno od Bostonske konsultantske grupe; tu su i knjige o strategiji profesora Majkla Portera, sa Poslovne kole Harvardskog univerziteta, kao i takozvani portfolio menadment Rendgenski snimak biznisa (preduzea ili dela aktivnosti preduzea) snabdeva nas informacijama potrebnim da se definie koliko i kakvih inovacija je neophodno naem preduzeu ili poslu koji obavljamo, u kojim oblastima su potrebne te inovacije, i u kojim vremenskim okvirima. Najbolji i najjednostavniji pristup toj vrsti analize razvio je Majkl J. Kami, u svojstvu uesnika Seminara o preduzetnitvu na Visokoj poslovnoj koli Univerziteta u Njujorku. U okviru tog pristupa, kompanija sastavlja listu svih svojih proizvoda i usluga pojedinano, ali isto tako i paralelno, i odgovarajue liste trita i distributivnih kanala, koje odgovaraju svakom datom proizvodu ili usluzi, a sve to s ciljem da se oceni pozicija svakog tog proizvoda ili usluga u odnosu na njihov ivotni ciklus. Koliko e jo dugo ovaj proizvod beleiti rast? Koliko dugo e se on jo uvek zadrati na tritu? Kada se moe oekivati da e on poeti da stari i opada - i koliko brzo? Kada e on postati zastareo? Takva analiza, odnosno odgovori na gore postavljena pitanja, omoguuju kompaniji da sagleda svoju buduu poziciju na tritu, ukoliko se odlui da zadri sadanju strukturu proizvoda i usluga. To zatim pokazuje jaz izmeu onoga to se realno moe oekivati, i onoga to kompanija jo uvek mora da uradi da bi ostvarila svoje postavljene ciljeve, bilo da se oni nalaze u sferi prodaje, u odravanju trinih pozicija, ili u nivou profitabilnosti. Taj jaz, koji se mora popuniti, jeste istovremeno i minimum zahteva koje kompanija mora da ispuni, ukoliko ne eli da krene nizbrdo. U stvari, prava
129

dilema i ne postoji. Taj jaz se mora popuniti, ili e kompanija ubrzo poeti da umire. Upravo zato i preduzetnika ostvarenja tu moraju da budu dovoljno velika i znaajna, sposobna da popune jaz, i dovoljno dobro vremenski usklaena, pre nego to stari proizvodi i usluge zaista postanu prevazieni. Stoga, kompanija mora da ima najmanje tri vremenska intervala na stalnom raspolaganju, u okviru kojih e inovativni napori, ukoliko se pokau uspenim, moi da popune pomenuti jaz. Zato je samo elementarna mera predostronosti - zahtev da inovativni napori donesu bar trostruke minimalno oekivane rezultate, ukoliko inae sve ostalo ide po planu. Sistematsko odbacivanje (zastarelih, prevazienih stvari); rendgenski snimak postojeih poslova, proizvoda, usluga, trita, tehnologija; kao i utvrivanje inovativnog jaza i inovativne potrebe - sve to zajedno omoguava kompaniji da formulie preduzetniki plan, zajedno sa njegovim ciljevima za ostvarivanje inovacija, kao i rokovima u kojima to treba uraditi. Takav plan obezbeuje da i budet namenjen inovacijama bude odgovarajui. I, ono to je najvanije, takav plan utvruje koliko ljudi je neophodno za njegovo ostvarivanje, sa kakvim sposobnostima i radnim kapacitetima. Jedan takav pravi plan imaemo tek onda kada ljude sa dokaznim performansama radnih sposobnosti budemo rasporedili na odreene projekte, kada ih budemo snabdeli potrebnim oruima, potrebnim novcem, i informacijama neophodnim za izvrenje takvih zadataka, kao i datim i nedvosmislenim rokovima za to izvrenje. Sve do tada, mi imamo samo dobre namere, a emu one mogu konkretno da slue i koriste, to svi znamo. To su fundamentalne vrste i oblici politika, neophodnih svakom poslu, odnosno preduzeu, da bi stekli preduzetniki menadment; da bi bili upravljani, voeni na preduzetniki nain; da se preduzee i njegovo rukovodstvo uini zainteresovanim za nove stvari; da mu se omogui da gleda na inovaciju kao na zdrav, normalan i neophodan pravac svih akcija kompanije. Iz razloga to se zasniva na rendgenskom snimku poslova odnosno na analizi i dijagnozi tekuih poslova, proizvoda, usluga, i trita tog preduzea - ovaj pristup takoe obezbeuje da postojei poslovi nee biti zanemareni u okviru procesa traganja za novim poslovima, kao i da mogunosti koje su ugraene u postojee proizvode, usluge i trita, nee biti rtvovane, samo zbog opinjenosti novim mogunostima. Rendgenski snimak poslova je orue za donoenje poslovnih odluka. On nam, u stvari, omoguuje, jo bolje reeno on nas primorava da raspoloive resurse alociramo u skladu sa rezultatima koje postiu postojei poslovi preduzea. Ali, on nam takoe omoguuje da utvrdimo koliko nam je i ta nam je potrebno da stvorimo poslove za sutra, nove proizvode, nove usluge, nova trita. On nam omoguuje da inovativne namere pretvorimo u inovativne performanse, ostvarenja. Da postojei posao, postojee preduzee, uini preduzetnikim, menadment mora da preuzme vostvo u donoenju odgovarajuih bitnih poslovnih odluka, on mora sam da uini svoje stare proizvode i usluge prevazienim, odnosno ne sme da eka da to uini neka konkurentska
130

kompanija. Svaki posao i preduzee moraju biti voeni na takav nain, da u novom vide mogunost, a nikako opasnost, ugroavanje sopstvenog posla, odnosno sopstvenog preduzea. Oni moraju biti voeni tako da rade danas na onim proizvodima, uslugama, procesima i tehnologijama, koji e uiniti da sutranjica bude razliita od dananjice, da bude bolja.

5.3. Preduzetnike prakse

Preduzetnitvo u postojeim poslovima i preduzeima takoe zahteva ostvarivanje, sprovoenje preduzetnike prakse. Prva, i najjednostavnija meu njima, jeste praksa fokusiranja menaderske vizije na mogunost. Ljudi vide ta im se prezentira; ono to se ne prezentira, obino se i gubi iz vida. Ono to se prezentira veini menadera, jesu problemi - naroito problemi u oblastima u kojima su ostvarenja preduzea ispod oekivanja - to drugim reima znai da menaderi obino i ne vide mogunosti. Te mogunosti im se jednostavno ne prezentiraju zajedno sa problemima. Rukovodstvo ak i u malim kompanijama, obino dobija jednom meseno izveaj o operativnim rezultatima - ostvarenjima preduzea. Prva strana tog izvetaja obavezno navodi oblasti u kojima su poslovni rezultati pali ispod oekivanja, odnosno ispod planiranog budeta, rashoda i prihoda, dakle, oblasti u kojima se pojavljuju nedostaci (nedovoljni rezultati), u kojima postoji problem. Na mesenim sastancima rukovodeeg tima kompanije zato svi i nastoje da se bave tim, takozvanim problemima. Rasprava o njima obino traje itavo pre podne, a zatim se prekida zbog pauze za ruak. Naravno da se tim problemima treba posvetiti panja, da se uzmu ozbiljno i reavaju na vreme. Meutim, ukoliko oni budu jedini predmet rasprave na pomenutim sastancima rukovodstva preduzea, onda e mogunosti jednostavno umreti, nestati, zbog zanemarivanja. U poslovima i preduzeima koji hoe da stvore prijemivost za preduzetnitvo u svojoj sredini, mora se zato posebna panja posvetiti mogunostima, koje se tu negde u blizini nalaze. U takvim kompanijama operativni izvetaj o poslovanju ima dve prve strane: jedna, tradicionalna, navodi probleme u poslovanju; druga navodi sve one oblasti poslovanja u kojima su rezultati bili bolji od oekivanih, planiranih, ili u budetu predvienih. Zbog toga je, kako smo ranije naveli, neoekivani uspeh u sopstvenom poslu, odnosno u redovnoj poslovnoj aktivnosti preduzea, zaista vaan znak i simptom inovativne mogunosti. Ukoliko se takav uspeh ne vidi na taj nain, odgovarajui posao ili preduzee ne mogu se smatrati preduzetnikim. Zato je i sasvim normalna praksa kod kompanija koje su upravljane na preduzetniki nain, da postoje dva posebna sastanka kod analize poslovnih izvetaja i operativnih rezultata: jedan je posveen problemima, dok se drugi koncentrie na mogunosti.
131

Jedna kompanija srednje veliine, dobavlja proizvoda za zdravstvenu zatitu, odnosno snabdeva privatnih lekara - pojedinaca i bolnica, kompanija koja je ostvarila vodeu poziciju u brojnim novim i perspektivnim oblastima, dri operativni sastanak svakog drugog i poslednjeg ponedeljka u mesecu. Prvi sastanak posveen je problemima - dakle svim onim stvarima, koje su tokom proteklog meseca, bile loije nego to se iekivalo, ili su jo uvek loije nego to je planirano da budu pre est meseci. Taj sastanak se ni za dlaku ne razlikuje od bilo kojeg drugog operativnog sastanka. Meutim, drugi sastanak onaj koji se dri zadnjeg ponedeljka - ima za predmet rasprave upravo one oblasti poslovanja u kojima je kompanija postigla bolje rezultate od oekivanih; prodaja nekog proizvoda bila je bolja od oekivane; porudbine novog proizvoda sa trita kojima inae taj novi proizvod nije bio namenjen; i slino. Vrhovno rukovodstvo kompanije (koja je tokom zadnjih dvadeset godina poveala svoju proizvodnju i promet za deset puta) veruje da je uspeh njihove kompanije pre svega rezultat ugradnje ovog fokusiranja mogunosti na te redovne mesene sastanke rukovodstva. Glavni izvrni rukovodilac kompanije mnogo puta je rekao: Mogunosti koje smo tamo otkrili, nisu ni priblino toliko vane, koliko je bilo vano stvaranje preduzetnikog ponaanja, stavova i navike da se traga za mogunostima na svim nivoima rukovodeeg tima kompanije. Ta kompanija sledi drugu praksu u cilju stvaranja preduzetnikog duha u okviru rukovodee garniture itave grupe kojoj kompanija pripada. Svakih est meseci grupa dri dvodnevni sastanak svih izvrnih rukovodilaca, zaduenih za odeljenja, trita i glavne proizvodne linije - to ini grupu od oko etrdeset ili pedeset ljudi. Pre podne prvog dana posveen je izvetajima koji itavoj grupi podnose trojica ili etvorica rukovodilaca, ije su jedinice ostvarile izuzetne rezultate u smislu preduzetnitva i inovacija, tokom protekle godine. Od njih se tom prilikom oekuje da iznesu svoje vienje uzroka njihovog uspeha: ta smo nauili i kakav preduzetniki i inovacijski plan sada imamo u rukama? Treba ponovo naglasiti da je samo izvetavanje o ostvarenim rezultatima na ovim sastancima, manje vano od njegovog uticaja na stvaranje klime ponaanja, stavova i vrednosti, do kojih kompanija moe doi korienjem mogunosti koje joj se ostvaruju primenom preduzetnitva i inovacija. Operativni menaderi stalno istiu koliko su mnogo nauili na svakom od tih sastanaka, koliko mnogo ideja su dobili, kako su se posle tih sastanaka vraali kui (u svoja preduzea) puni planova i nestrpljivi da ih pokuaju ostvariti. Preduzetnike kompanije uvek trae ljude i poslovne jedinice, koji rade bolje i rade drugaije od ostalih. One ih izdvajaju, uobliavaju i stalno pitaju: ta radite, ime objanjavate svoj uspeh? ta radite, to mi ostali ne radimo, a ta ne radite, to mi ostali radimo? Trea praksa je ona, koja je naroito znaajna u velikoj kompaniji. To je neformalni ali unapred planiran i dobro pripremljen sastanak, na kojem zajedno sede lanovi vrhovnog rukovodstva grupe i mlai ljudi (po godinama i rangu) iz sektora istraivanja, inenjeringa, proizvodnje, marketinga, knjigovodstva, itd.
132

Oni su izvanredno sredstvo za postizanje komuniciranja odozdo nagore, najbolje sredstvo pomou kojega mlai ljudi, i to strunjaci, mogu da sagledaju itavo preduzee iz svojih uskih specijalizovanih struka i pozicija. Mlaim ljudima ona omoguuju da shvate ime se vrhovno rukovodstvo kompanije bavi, i zato. Zauzvrat, oni viim rukovodiocima pruaju izuzetno koristan i potreban pogled iznutra na vrednosti, vizije, i predmete interesovanja njihovih mlaih kolega. Iznad svega, takvi sastanci su jedan od najefikasnijih naina za uvoenje i ustaljivanje preduzetnikih vizija u itavoj strukturi kompanije. Taj proces ima jedan ugraeni zahtev. Od onih koji predlau bilo ta novo ili ak promenu u nainu obavljanja stvari, bez obzira da li se radi o proizvodima, procesima, tritu ili uslugama, oekuje se da sami krenu na posao. Od njih se moe traiti da predsedavajuem viem rukovodiocu dostave u razumnom roku, radni papir, a kopiju i svim ostalim uesnicima zasedanja, u kojem e pokuati da iznesu i razviju svoju ideju. Sama direktna korist od preduzetnikih ideja iz svega ovoga ne mora da bude i njihov najvaniji produkt - iako je ta korist u nekim organizacijama zaista stalno na visokom nivou. Najvrednije ostvarenje moe sigurno da bude preduzetnika vizija, prijemivost za inovacije, kao i pohlepa za novim stvarima, to sve zajedno treba da struji irom itave organizacije.

5.4. Merenje inovativnih performansi - ostvarenja

Da bi jedan posao, odnosno preduzee, bilo prijemivo za preduzetnitvo, inovativne performanse, odnosno ostvarenja pomou inovacija, moraju da budu ukljuena u mere kojima preduzee kontrolie samo sebe, odnosno svoje poslovanje. Preduzetnitvo e zaista postati akcija, samo onda kada ocenjujemo preduzetnike performanse naeg posla, odnosno preduzea. Ljudska bia tee da se ponaaju onako kako se to od njih oekuje. U okviru procesa normalnog, redovnog ocenjivanja uspenosti nekog posla ili kompanije, vidno je odsustvo inovativnih performansi. Ipak, nije naroito teko izgraditi sistem merenja, ili bar procenjivanja preduzetnikih i inovativnih performansi, u okviru sistema redovne kontrole poslovanja. Prvi korak sastoji se u ugraivanju povratnih informacija od rezultata do oekivanja, u svaki inovativni projekat jedne kompanije. To oznaava kvalitet i pouzdanost, kako naih planova za inovacije, tako i naih napora u pravcu ostvarivanja tih inovacija. Rukovodioci istraivanja odavno su nauili da na poetku bilo kojeg istraivakog projekta postave pitanje: Kakve rezultate oekujemo od ovog projekta? Kada oekujemo te rezultate? Kada treba da ocenimo napredak ostvaren u toku realizacije projekta, ime drimo istraivanje i projekat pod kontrolom? Prvi zadatak jeste da pronaemo ono to smo dobro radili, iz razloga to neko moe stalno da ide napred i da stalno radi vie, ali istu stvar, ak i u sluaju da obino nemamo ni sluajno ideju zato neto dobro radimo u datoj
133

oblasti. Dalje, svako se ponekad nae u situaciji da doe do granica svoje snage, svojih mogunosti: na primer, kada neko tei da, bilo potceni duinu vremena potrebnog za obavljanje neega, bilo da proceni; ili, u sluaju tendencije procenjivanja obima neophodnog istraivanja u datoj oblasti, uz istovremeno potcenjivanje resursa potrebnih za razvoj rezultata istraivanja u dati proizvod ili proces. Pojavljuje se i tendencija, veoma esta i veoma tetna, da se usporavaju napori novog poslovnog poduhvata ili preduzea na planu marketinga i promocije, upravo u trenucima kada ti napori treba da daju prve rezultate. Jedna od najuspenijih svetskih velikih banaka duguje svoj uspeh upravo povratnim informacijama, koje je ugradila u sve svoje nove napore, bez obzira da li banka ide na neko novo trite, kao to je Juna Koreja, bilo da ide u posao lizinga opreme, ili u posao izdvajanja kreditnih kartica. Izgraujui sistem povratnih informacija na bazi analize od rezultata do oekivanja, u svim njenim novim poduhvatima, banka i njen vrhovni menadment takoe su nauili ta mogu da oekuju od novih poslovnih poduhvata: koliko brzo se od novog poslovnog napora mogu oekivati prvi rezultati, i kada taj novi poduhvat treba da bude podran veim naporima i veim resursima. Sledei korak sastoji se u razvoju sistematskog pregleda svih moguih inovativnih napora kompanije, uzetih zajedno. Preduzetniki menadment redovno, svakih nekoliko godina vri pregled svih inovativnih napora uinjenih u kompaniji. Koje od njih treba vie podrati na toj stepenici razvoja i dalje ih podsticati? Koji od njih otvaraju nove mogunosti? Koji na drugoj strani ne ostvaruju rezultate koje smo od njih oekivali, ovakvu akciju zato treba preduzeti? Da li je dolo vreme da se oni odbace, ili, naprotiv, da li je dolo vreme da udvostruimo nae napore - naravno, sa kakvim oekivanjima i kakvim vremenskim rokovima? Vrhovni menaderski tim jedne od najveih svetskih farmaceutskih kompanija, istovremeno i jedne od najuspenijih u tom sektoru, sastaje se jednom godinje da sagleda i analizira preduzete inovativne napore i rezultate tih napora. Prvo, oni preispituju pojavu i razvoj svakog novog leka koji lansira njihova kompanija, postavljajui pitanja: Da li taj razvoj ide u pravom smeru i pravom brzinom? Da li taj razvoj vodi neemu to smo i sami hteli da stavimo u nau proizvodnu liniju, ili se on kree u smeru neega, to ne bi moglo da zadovolji potrebe naeg trita, pa bi stoga bilo bolje da licencu za njegovu proizvodnju ustupimo nekoj drugoj farmaceutskoj kompaniji - proizvoau? Ili, moda bi trebalo da sasvim odustanemo od tog projekta, odnosno proizvoda? Posle toga, isti rukovodioci kompanije posmatraju i analiziraju sve ostale inovativne napore kompanije, posebno one u domenu marketinga, postavljajui potpuno ista pitanja. Najzad, oni pristupaju podjednako briljivoj analizi i ispitivanju inovativnih performansi - ostvarenja njihovih glavnih konkurenata. Ova kompanija se svrstava samo u srednju kategoriju svetskih kompanija, u odnosu na veliinu njenog budeta namenjenog istraivanjima, kao i u odnosu na ukupne rashode posveene inovacijama. Meutim, njeni rezultati kao inovatora i preduzetnika, su zaista izvanredni.
134

Najzad, preduzetniki menadment obavezno preduzima ocenjivanje ukupnih inovativnih performansi kompanije u odnosu na inovativne ciljeve, kompanije, u odnosu na njene performanse i poziciju na tritu, i u odnosu na njene performanse kao preduzea u celini posmatranog. Svakih pet godina, ili tako neto, vrhovno rukovodstvo kompanije sedne za sto sa svojim saradnicima u svakoj od vanijih oblasti ukupne aktivnosti kompanije i pita: ta je bio va doprinos ovoj kompaniji tokom proteklih pet godina, to se zaista moe smatrati posebnim doprinosom i koriu za kompaniju? ta, u tom smislu, planirate kao svoj doprinos tokom sledeih pet godina?

5.5. Strukture
Odgovarajue poslovne politike, prakse i merenja omoguuju preduzetnitvo i inovacije. Oni uklanjaju ili smanjuju mogue smetnje. Oni formiraju odgovarajua ponaanja, izgrauju neophodne stavove i obezbeuju prava orua. Meutim, inovacije ipak proizvode sami ljudi. A, ljudi rade u okviru odreenih struktura. Da bi postojee preduzee bilo sposobno za inovacije, ono mora da formira, stvori odgovarajuu strukturu, koja e ljudima dozvoliti i pomoi da budu preduzetniki orijentisani i da deluju u tom cilju. Preduzee mora da pronae odnose koji e se koncentrisati na preduzetnitvo. Ono mora da osigura da sve njegove nagrade i podsticaji, sve njegove kompenzacije zaposlenima, sve odluke u okviru kadrovske politike, sve odluke u okviru poslovne politike budu pravi odraz pravog preduzetnikog ponaanja, koje ni u kom sluaju ne sme nigde da bude kanjeno, nego samo stimulisano. To znai, prvo, da novo, preduzetniko u okviru ukupne strukture preduzea mora da bude organizovano posebno, odvojeno od starog i postojeeg. Uvek kada smo pokuavali da od stare, postojee jedinice u preduzeu uinimo nosiocem novog, preduzetnikog projekta, promaili smo. To je posebno tano, naravno, u sluajevima velikih preduzea, ali to je isto tako prisutno i kod srednjih preduzea, pa ak i kod onih sasvim malih. Jedan od najvanijih razloga za takvu situaciju svakako je (kao to je ranije ve reeno) u tome, to postojee preduzee, jedinica ili posao uvek zahteva odreeno vreme i napore na strani ljudi koji su za to odgovorni, i to zasluuje prioritet. Postoji jo jedan razlog zbog kojeg je najbolje da se novi, inovativni napor konstituie kao odvojena jedinica: da bi se drao po strani od moguih tekoa i smetnji, koje jo ne bi bio u stanju da savlada. Zbog toga, na primer, ne bi trebalo ni investicije u novu proizvodnu liniju, ni njihove dobiti, ukljuivati u analizu tradicionalnih prihoda od investicija, sve dok proizvodna linija ne bude na tritu vie godina. Oblast u kojoj je izdvajanje nove, inovativne organizaciono-radne jedinice od tekuih poslova kompanije najvanije, jeste oblast kompenzacija - naknada i nagrada kljunim ljudima. Ono to najbolje funkcionie u starom, tekuem
135

poslu i organizaciji, veoma lako moe da ubije novoroene - a da opet ne bude odgovarajua kompenzacija za njegove kljune ljude. Zaista, ema kompenzacija, koja je najpopularnija meu velikim kompanijama obino zasnovana na zaradi od uloenih sredstava ili investicija, predstavlja skoro potpunu barijeru za inovacije. Jedan od metoda, koji veoma efikasno koriste kompanije 3M i Donson, jeste obeanje da e lice, koje uspeno razvije novi proizvod, novo trite, ili novu uslugu, a zatim i izgradi posao, odnosno radnu jedinicu na toj osnovi, postati i ef takve radne i organizacione jedinice: generalni direktor, potpredsednik, ili direktor odeljenja, sa rangom, kompenzacijom, bonusima (premijama), i akcijskim opcijama, odgovarajui tom nivou u hijerarhiji kompanije. To moe da bude pozamana nagrada, a ona ipak, nita ne obavezuje kompaniju unapred, sem u sluaju ostvarenog uspeha. Sledei metod - a koji e biti i primamljiviji, zavisie najveim delom od poreskih zakona tada vaeih - sastoji se u tome to e se ljudima koji preuzimaju razvoj novih projekata, obezbediti udeo u buduim profitima kompanije. Nova radna i poslovna jedinica, na primer, moe se tretirati kao posebna kompanija, u kojoj preduzetniki menaderi imaju udeo, recimo od 25 procenata. Jo jedna stvar je ovde potrebna: ljudi koji preuzimaju rizik rada na inovacijama, u postojeem preduzeu, takoe smetaju. Zato je jedino poteno reenje u toj situaciji, da i njihov poslodavac podeli sa njima taj rizik. Oni bi morali da imaju opciju da budu vraeni na svoja stara radna mesta koja mora da ishrane borbu za inovaciju. Meutim, kriza u dananjim poslovima i preduzeima takoe treba da bude prisutna u toj borbi. Zato e, obino, ljudi odgovorni za postojei posao ili preduzee uvek teiti da odloe akciju na stvaranju bilo ega novog, preduzetnikog, ili inovativnog, sve dok ne bude suvie kasno za tako neto. Ovo, takoe, znai da mora postojati neko specijalno, posebno mesto za novi posao, novi poduhvat u okviru same organizacije, i da ono treba da bude dosta visoko u hijerarhijskoj strukturi preduzea. Iako se taj novi projekat, meren svojim tekuim obimom, ostvarenim prihodima za kompaniju, osvojenim tritima, neko od vrhovnih rukovodilaca kompanije mora da ima specijalna ovlaenja da na njemu radi za sutranjicu, i to da radi u svojstvu preduzetnika i inovatora. To ne mora obavezno da bude rad sa punim radnim vremenom; u manjim poslovima i preduzeima, to ak i ne moe da bude takav rad. Ali, to mora da bude jasno definisan rad i takav za koji neko od autoriteta i prestia u preduzeu, u potpunosti odgovara. Takvi ljudi e, normalno, biti odgovorni za odgovarajuu vrstu neophodne poslovne politike, kojom se izgrauje preduzetnitvo u postojeoj kompaniji, za izradu analiza u vezi eventualnog odbacivanja proizvoda ili projekta, za formiranje rendgenskog snimka tog posla, kao i za razvoj inovativnih ciljeva, koji mogu da popune jaz izmeu onoga to se moe oekivati od postojeih proizvoda i usluga kompanije, i onoga to je potrebno za sam opstanak i rast itave kompanije.
136

Stariji rukovodioci zadueni za postojee poslove i proizvode, nee imati ni vremena, ni razumevanja za novoroeni projekat. Oni ne mogu da podnesu da budu ometani u poslu, da ih neto gnjavi na poslu. Zanemarivanje tog pravila kotalo je velikog proizvoaa maina-alatljika - vodee pozicije u robotici. Ta kompanija imala je u posedu osnovne patente maina-alatljika za automatizovanu masovnu proizvodnju. Imala je izvanredan inenjering, izvanrednu reputaciju i prvoklasnu proizvodnju. Svi su u tim ranim godinama automatizacije fabrika - negde oko 1975. - bili uvereni i oekivali da e upravo ta kompanija ubrzo postati lider na tritu. Meutim, deset godina kasnije, ona je potpuno ispala iz trke za lidersku poziciju. Kompanija je, naime, postavila svoju novu radnu jedinicu, zaduenu za razvoj maina-alatljika za automatizovanu proizvodnju, negde tri do etiri nivoa ispod potrebnog u toj organizaciji, a zatim ju ak obavezala da svoje izvetaje podnosi ljudima zaduenim za projektovanje, proizvodnju i prodaju tradicionalnih linija maina alatljika, u okviru kompanije. Bili su to ljudi koji su inae podravali ideju i novu jedinicu; meutim, u stvarnosti oni su i bili tvorci ideje rada na razvoju robotike. Meutim, oni su bili daleko vie zaposleni na zadacima odbrane njihovih tradicionalnih proizvodnih linija od sve brojnijih novih konkurenata, kao to su Japanci, odnosno najvei deo vremena su jednostavno troili na preprojektovanje svojih maina, da bi mogle da odgovore novim zahtevima tehnikih specifikacija, demonstriranja, marketinga, finansiranja i servisiranja. Kad god su ljudi zadueni za novoroene dolazili kod svojih efova, u cilju donoenja neke poslovne odluke dobijali su odgovor: Sada nemam vremena, doite ponovo sledee nedelje. Najzad, robotika je tada predstavljala ipak, samo jedno obeanje; postojee linije maina alatljika proizvodile su milione dolara godinje. Na nesreu, to je upravo uobiajena greka. Najbolji, i moda jedini nain, da se izbegne ubijanje novog, pre svega putem njegovog zanemarivanja, jeste da se inovativni projekat od samog poetka izdvoji kao poseban posao, kao posebna radna i organizaciona jedinica, celina. Obino novi pokuaji i napori ve due vreme (godinama, u mnogo sluajeva) ne pokazuju nikakav profit, niti rast. Oni samo apsorbuju resurse. Meutim, posle protoka tog vremena, oni bi morali da rastu veoma brzo, u duem vremenskom periodu i da tom prilikom vraaju uloeni novac investiran u njihov razvoj, najmanje petostruko - ako ne i po mnogo veoj stopi - ili je takva inovacija jednostavno promaila. Inovacija poinje od malog, ali ona treba da se zavri velikim. Ona treba da rezultira u novom poslu, novom preduzeu, a ne samo u nekoj novoj specijalnosti ili dostojnom dodatku postojeoj proizvodnoj liniji. Jedna kompanija moe da odredi koja su njena odgovarajua i realna oekivanja od inovacija, u odnosu na njeno mesto u industriji i na tritu, jedino na osnovu analize sopstvenog iskustva kompanije na planu inovacija, odnosno na osnovu povratnih informacija izmeu njenih performansi - ostvarenja i njenih oekivanja. Koji su to odgovarajui vremenski rasponi za to potrebni? Koja je i kakva bi trebalo da bude optimalna distribucija uloenih napora? Da li u poetku rada na inovacijama treba forsirati velika ulaganja ljudi i novca, ili
137

napor u poetku treba da bude poveren samo jednom licu, sa jednim ili dvojicom njegovih pomonika, koji bi radili sami i odvojeno od drugih delova kompanije? Kada bi onda trebalo napor proporcionalno poveati? Najzad, kada bi razvoj trebao da postane biznis, da proizvodi velike, ali nekonvencionalne dobiti? Jedini nain, meutim, da se te stvari znaju i da se njima vlada jeste sistematsko analiziranje performansi kompanije i njihovo poreenje sa ostvarenjima najvanijih konkurenata, odnosno sprovoenjem sistematskog sistema povratnih informacija, koji e ii od rezultata ostvarenih inovacija nazad do inovativnih oekivanja, kao i redovnim ocenjivanjem performansi kompanije kao preduzetnika. Kada kompanija jednom shvati kakve rezultate moe i treba da oekuje od svojih inovativnih napora, tek onda ona moe da pristupi projektovanju odgovarajuih mehanizama kontrole. Te mere kontrole istovremeno obuhvataju kontrolu izvrenja i performansi svih posebnih radnih jedinica koje se bave inovacijama, kao i merenje rezultata rada njihovih rukovodilaca, na osnovu ega se zatim odreuje koji e se inovativni napori dalje podravati, podsticati, a koji e se preispitati, odnosno eventualno i odbaciti. Poslednji strukturalni zahtev za preduzetnitvo u okviru postojeeg posla ili preduzea sastoji se u tome to e se lice ili grupa ljudi koji rade na tim poslovima uiniti odgovornim. U kompanijama srednje veliine koje ostvaruju rast, koje su ve pominjane u ovoj knjizi, to je obino prvenstvena odgovornost glavnog izvrnog rukovodioca. U velikim kompanijama to e najverovatnije biti neki od visokih rukovodilaca - lanova vrhovnog rukovodeeg tima. U manjim preduzeima, taj izvrni rukovodilac obino je onaj isti koji je zaduen za preduzetnitvo i inovacije, s tim to je obino zaduen i za druge poslove. Najistija organizaciona struktura pogodna za preduzetnitvo jeste potpuno izdvojena jedinica za inovacije ili itava kompanija za inovacije, mada je takva struktura podesna samo za veoma velike kompanije. Prvi primer jedne takve kompanije potie iz perioda od pre vie od stotinu godina, nastale 1872.godine, kada je velika nemaka industrijska kompanija Simens zaposlila na tim zadacima prvog fakultetski obrazovanog inenjera, Hefnera Alteneka. Hefner je, u stvari, stvorio i prvu istraivaku laboratoriju uopte u industriji. Njegovi ljudi - istraivai bili su zadueni za pronalaenje novih i razliitih proizvoda i procesa. Meutim, oni su takoe bili odgovorni i za identifikovanje novih i razliitih krajnjih upotreba odreenih proizvoda, kao i za nova i razliita trita. Oni nisu radili samo tehnike poslove; oni su bili odgovorni za razvoj proizvodnog procesa, kao i za uvoenje novih proizvoda na trite i njihovu istovremenu profitabilnost. Sve rasprave o preduzetnitvu pokazuju tendenciju da panju koncentriu na linost i stavove ljudi iz vrhovnog rukovodstva kompanija a posebno na linost i stavove generalnog direktora. Naravno da svaki rukovodilac u kompaniji moe i naneti tetu, odnosno spreavati preduzetnitvo. To je dovoljno lako postii. Sve to je za to potrebno jeste da
138

on uvek kae ne na svaku predloenu ideju o novim stvarima, i da takav stav zadri nekoliko godina - kada e se ve moi i da uveri da oni, koj su mu dolazili sa novim idejama, nikada nisu dobili nagradu ili unapreenje i ak prilino lako postali nekadanji radnici kompanije. Dakako je manje izvesno, meutim, da same linosti i stavovi vrhovnog rukovodstva, mogu po sebi bez odgovarajue poslovne politike i prakse - da stvore preduzetniki organizovan i voen posao, odnosno preduzee, to najvei broj knjiga o preduzetnitvu tvrdi, u najmanju ruku implicite. U nekoliko takvih sluajeva, gde su kompanije i kratko ivele, one su bile osnovane, razvijene i dalje voene od strane samog osnivaa. ^ak i tada, kada takva kompanija i uspe da bude uspena, ona ubrzo prestaje da bude i preduzetnika, sve dok ne usvoji i ne pone da sprovodi u ivot pravu politiku i praksu preduzetnikog menadmenta. Razlog zbog kojega same linosti i stavovi vrhovnog rukovodstva kompanije nisu dovoljni, sem u nekim sasvim mladim ili sasvim malim preduzeima, lei naravno u tome to su ak i srednja preduzea u osnovi ipak dosta velike organizacije. Jer takva organizacija zaista zahteva dosta ljudi, koji znaju ta bi trebalo da rade, koji hoe to da rade, koji su motivisani to da rade, i koji su opremljeni, kako neophodnim alatima, tako i stalnom reafirmacijom. U protivnom sluaju, umesto prave preduzetnike organizacije, imaemo samo prazna obeanja; preduzetnitvo tada ubrzo postaje samo sastavni deo govora najvieg rukovodioca kompanije. Isto tako, ne poznajemo preduzee, koje je ostalo preduzetniko i posle odlaska njegovog osnivaa, ukoliko taj osniva nije u organizaciju ugradio politiku i praksu preduzetnikog menadmenta. Ukoliko one nedostaju, preduzee ubrzo postaje plaljivo, koje gleda unazad i zatim ga vreme gazi, ve posle nekoliko godina u najboljem sluaju. Te kompanije esto nisu ak dovoljno ni svesne, po pravilu, su u stvari, izgubile svoj sutinski, bitan kvalitet, jedan elemenat koji im je omoguavao da ive, a sada im to upravo onemoguuje. Da bi jedna kompanija to mogla na vreme da shvati, ona mora da izvri blagovremena merenja svojih preduzetnikih performansi. U tom smislu su veoma dobri primeri dve kompanije, koje su i pod rukovodstvom svojih osnivaa bile izvanredne, par excellence preduzetnike kompanije: Produkcija Volta Diznija i Mekdonalds. Njihovi osnivai, Volt Dizni i Rej Krok, bili su ljudi ogromne imaginacije i stremljenja, svaki za sebe olienje kreativnog, preduzetnikog i inovativnog miljenja. Obojica su u svoje kompanije ugradili snaan menadment koji je savreno funkcionisao svakog dana istim intenzitetom. Meutim, obojica su za sebe zadrali preduzetniku odgovornost u okviru kompanija. Obojica su zavisila od preduzetnike linosti, tako da nisu sputavala preduzetniki duh nekim posebnim poslovnim politikama i praksom. U roku od nekoliko godina posle smrti tih ljudi, njihove kompanije su postale dosadne, povuene, okrenute prolosti i defanzivne. Kompanije koje su ugradile preduzetniki menadment u svoje organizacione strukture - Prokter i Gembl, Donson i Donson, Marks i Spenser - nastavile su da budu inovatori i preduzetniki organizovani i voeni
139

lideri deceniju za decenijom, bez obzira na promene rukovodeih ljudi u njima ili na promene ekonomskih uslova poslovanja.

5.6. Upozorenja
Postoje neke stvari koje preduzetniki menadment u okviru postojeeg posla ili preduzea, ne bi trebalo da ini. Najvanije upozorenje glasi da ne treba meati menaderske jedinice sa preduzetnikim jedinicama. Nikada nemojte da stavite preduzetniku komponentu u postojeu menadersku komponentu. Nemojte ljudima zaduenim za odravanje, eksploataciju, optimizaciju onoga to ve postoji nikada kao cilj postaviti pravljenje inovacija. Meutim, takoe je nepreporuljivo - u stvari, skoro da je to garancija promaaja - pokuati da se od posla ili preduzea napravi preduzetniki ili preduzetniko, bez istovremene promene njegovih osnovnih oblika i vrsta politike i prakse. Retko kada moe da uspe i da funkcionie - biti preduzetnik sa strane. Tokom poslednjih deset ili petnaest godina veliki broj velikih amerikih kompanija pokuao je da ide u joint venture (zajednika ulaganja i preduzea) sa pravim preduzetnicima. Nijedan od tih pokuaja nije se pokazao uspenim; naime, preduzetnici su se nali u neugodnom poloaju zbog delovanja politike, osnovnih pravila i klime poslovanja, koje su smatrali birokratskim, nefleksibilnim i reakcionarnim. Istovremeno, meutim, njihovi partneri, ljudi iz velike kompanije, nisu mogli da zamisle ta to preduzetnici pokuavaju da rade i stoga su ih smatrali nedisciplinovanim, divljim i vizionarima u negativnom smislu. Sve u svemu, velike kompanije pokazale su se uspenim preduzetnicima jedino u onim sluajevima kada su sopstvene ljude koristili za gradnju nekog novog poslovnog poduhvata ili jedinice. Inovativni napori koji izvlae postojee preduzee iz njegovog normalnog i redovnog polja aktivnosti, veoma retko uspevaju. Bolje je za inovacije da nisu bile diverzifikovane. Bez obzira kolike eventualno bile koristi od diverzifikacije, ona se ne mea sa preduzetnitvom, niti sa inovacijama. Novo je uvek dovoljno teko ostvarivo u oblasti koju ljudi ne razumeju. Postojee preduzee obino vri inovacije u oblastima u kojima ima iskustva i znanja, bez obzira da li se radi o poznavanju trita ili poznavanju tehnologije. Najzad, skoro uvek je uzaludno izbegavati da se sopstveni posao ili preduzee uine preduzetnikim putem kupovina iznutra, to e rei putem pribavljanja u svojinu malih preduzetnikih poslova. Sticanje drugih poslova ili preduzea retko uspeva da funkcionie, ukoliko kompanija koja stie, preduzima drugi posao ili kompaniju, nije spremna i sposobna da za relativno kratko vreme obezbedi menadment za preuzeti posao ili kompaniju. Naime, menaderi, koji su preduzeti zajedno sa tim poslovima ili kompanijom, retko kada due ostaju na tim svojim mestima. To se naroito pokazuje istinitim, u sluajevima kada nepreduzetnika kompanija kupuje preduzetniku. Rukovodei ljudi u novo preuzetoj kompaniji obino veoma brzo zakljuuju da
140

vie ne mogu da rade zajedno sa ljudima u njihovoj novoj matinoj kompaniji, i obrnuto. Preduzee koje eli da bude sposobno za inovacije, koje eli da stekne anse za uspeh i prosperitet u vremenu brzih promena, mora da ugradi preduzetniki menadment (preduzetniko rukovodstvo i nain rukovoenja) u svoj poslovni sistem, odnosno svoju organizaciju. Ono mora da usvoji takvu poslovnu politiku koja e u itavoj organizaciji stvarati elju za inovacijama i navike preduzetnitva i rada na inovacijama. to se postojeih poslova i preduzea tie, oni moraju bez obzira da li su mali ili veliki, biti voeni kao preduzetniki poslovi i preduzea, da bi istovremeno mogli da postanu i uspeni preduzetnici.

5.7. Preduzetnitvo u sektoru javnih usluga

Ustanove iz sektora javnih usluga, kao to su dravne agencije, sindikati, crkve, univerziteti, kole, bolnice, komunalne i dobrotvorne ustanove i organizacije profesionalna i trgovaka udruenja i sline ustanove treba da budu to je mogue vie preduzetnike i inovativne, kao i sve druge poslovne organizacije. Brze promene koje se deavaju u dananjem drutvu, tehnologiji i privredi, istovremeno predstavljaju ak i veu pretnju tim organizacijama nego privrednim preduzeima, ali im pruaju isto tako i vee mogunosti. Pa ipak, za ustanove javnih usluga u praksi se pokazuje da im je znatno tee da budu inovativne, nego i najvie "birokratizovanoj" privrednoj kompaniji."Postojee" se ponekad pokazuje jo veom preprekom u tom pogledu. Svakako da svaka ustanova iz sektora javnih usluga eli i tei da bude to vea. U odsustvu profita kao testa uspenosti, za ustanovu iz javnih usluga taj kriterijum je veliina, dok je rast ve ugraen u sam sistem organizacije. Tada se, naravno, u praksi pokazuje da uvek ima neto novo i neto vie da se uradi. Meutim, i samo stopiranje uslunih ustanova da rade "ono to su uvek i radile" i od toga preu na neto novo, takoe predstavlja za njih podjednako veliku osudu, ili u najmanju ruku bolno iskuenje. Najvei broj inovacija u ustanovama javnih slubi jednostavno im je nametnut, bilo spolja, bilo unutranjom "katastrofom". Tako je, na primer, novi univerzitet stvorio jedan potpuni autsajder, pruski diplomata, Viljem fon Humbolt. On je osnovao Berilinski univerzitet, 1809. godine, odnosno u vreme kada je tradicionalni univerzitet iz sedamdesetog i osamdesetog stolea bio potpuno uniten francuskom revolucijom i Napoleonovim ratovima. ezdeset godina kasnije, osnovan je moderni ameriki univerzitet, u vreme kada su tradicionalni nacionalni koledi i univrziteti umirali, jer vie nisu bili u stanju da privlae studente. Slino tome, sve osnovne inovacije u vojnom sektoru tokom ovog stolea, bilo da su bile u domenu strukture ili strategije, dole su kao pratnja uz i posle sramnih nefunkcionalisanja ili tekih poraza: tako je dola nova organizacija i strategija amerike armije, koju je kreirao njujorki advokat, Elihu Rut, ministar rata u vladi Teodora Ruzvelta, posle njenog zaista sramnog
141

ostvarenja u pansko-amerikom ratu; takva je bila i reorganizacija britanske armije, nekoliko godina kasnije, koju je sproveo dravni sekretar rata, lord Haldan, jo jedan civil, posle isto tako sramnog rezultata Britanaca u Burskom ratu; slino je bilo i sa nemakom armijom, odnosno njenom strukturom i strategiujom, posle poraza u I svetskom ratu. U oblasti dravne uprave, najvee inovativno razmiljanje, odnosno plod takvog razmiljanja u vidu Nju Dila, 1933 - 1936. godine, najvea inovacija u nedavnoj politikoj istoriji bila je izazvana Depresijom, tako ozbiljnom, da je skoro unitila drutveno tkivo zemlje. Kritiari birokratije svaljuju krivicu za otpor ustanova javnih slubi uvoenja preduzetnitva i inovacija na "plaljive birokrate", na "tedie vremena" (oportuniste) koji "nikada nisu videli platni spisak", ili ne "politiare gladne vlasti i moi". To je zaista stara litanija - u stvari, ona je ve bila prastara, kada ju je Makijaveli drao pre skoro pet stotina godina. Jedina stvar koja se od tada promenila, bila je u tome ko je intonira. Poetkom ovog stolea ona je bila slogan takozvanih liberala, a danas je slogan takozvanih neokonzervativaca. Na sreu, stvari nisu tako jednostavne, tako da "bolji ljudi" - ta dugogodinja panaceja reformista - predstvljaju fatamorganu. ^ak i oni, dotad najvie preduzetniki i inovativno orijentisani ljudi, poinju da se ponaaju kao najgori oportunisti i birokrati ili moi eljni politiari, poto samo est meseci provedu na rukovodeim mestima u nekoj ustanovi javnih slubi, posebno ako se radi o vladinoj agenciji. Snage koje najvie spreavaju razvoj preduzetnitva i inovacija u ustanovama javnih slubi, su jednostavno nerazdvojno vezane za njih, ine njihov integralni deo, neodvojive su od njih.) Najbolji dokaz za ovu tvrdnju ine interne kadrovske slube u samim privrednim organizacijama, koje su, u stvari, "ustanove javnih slubi" u okviru poslovnih korporacija. Te slube obino na elu imaju ljude koji su doli spolja, odnosno nisu ranije radili direktno u takvim slubama, nego su se dokazali na zaista operativnim funkcijama i zadacima ostvarenim na konkurentskim tritima. Pa ipak, interne kadrovske slube nisu poznate kao inovatori. One su dobre na zadatku stvaranja imperija - i oni uvek ele da urade neto vie na tom planu (irenja administracije). Oni se suprotstavljaju odbacivanju bilo ega ime se oni sami bave. Ali, oni sami veoma retko donose inovacije, kada se jednom "ustolie". Postoje uglavnom tri glavna razloga zbog kojih postojee preduzee predstavlja znatno veu prepreku inovacijama u ustanovama javnih usluga, nego to to ini tipina privredna organizacija-preduzee.30 Prvo, ustanova javnih slubi bazira se na "budetu", odnosno po pravilu uopte nije plaena u zavisnosti od postignutih rezultata. Ona je plaena iskljuivo za napore koje preduzima i to iz fondova koje neko drugi stvara, bilo da su to poreski obveznici, darodavci ili dobrotvorne ustanove, il privredno preduzee za iji raun kadrovsko odeljenje ili sluba marketinga radi. to vee radne napore ini ustanova iz sektora javnih usluga, to e i njen budet
30

Drucker P. H.: Inovacije i preduzetnitvo, Beograd, 1991., strana 228-229.

142

biti vei. "Uspeh" u ustanovi javnih slubi meri se i definisan je vie dobijanjem veeg budeta, nego ostvarivanjem boljih rezultata. Samim tim svaki napor, odnosno pokuaj da se smanje "aktivnosti" ustanova javnih slubi, znai i njihovo sopstveno smanjivanje. To im jednostavno izaziva gubitak prestia i ugleda. Promaaj ne moe da bude ni potvren ni priznat. Jo gore, ne moe se priznati ni injenica da je neki cilj stvarno i postignut. Drugo, usluna ustanova zavisi od mnotva sastavnih delova. U privrednom preduzeu, koje prodaje svoje proizvode na tritu, samo jedan takav sastavni elemenat, potroa moe da naaa sve ostale. Takvo preduzee moe da bude uspeno i kada osvoji samo jedan mali deo jednog malog trita. Ve tada, ono moe da zadovolji ostale svoje konstitutivne delove, bilo da su to akcionari, radnici, drutvo, ili neko trei. Meutim, upravo zbog toga to ustanove javnih slubi - a one obuhvataju i kadrovske slube u okviru poslovnih, privrednih organizacija - nemaju nikakvih "rezultata" na osnovu kojih bi bile plaene, svaki njihov konstitutivni deo, ma kako marginalan bio, ima u stvari snagu veta. Ustanova javnih slubi mora svakog da zadovolji; zbog toga, ona sigurno ni ne moe sebi da dozvoli da bilo koga odbaci. U trenutku kada jedna ustanova javnih slubi poinje svoju aktivnost, ona sebi pribavlja "birako telo", odnosno "izbornu jedinicu", koja, zatim, odbija bilo koji program kojim se ta ustanova na bilo koji nain ukida ili menja. Meutim, sve ono to je novo, uvek je istovremeno i kontroverzno. To znai da se takva ustanova, u stvari, brani postojeim "izbornim jedinicama, a da ipak, svoju sopstvenu "izbornu jedinicu" jo nije ni formirala. Tree, najvaniji razlog je ipak taj, to ustanove javnih slubi postoje, na kraju krajeva da bi "inile dobro". To znai da one tee da vide svoju misiju kao moralni in, a manje kao ekonomski in a pogotovu ne onaj koji treba da podlee obraunu trokova u odnosu na uinak-ostvarene rezultate (cost/benefit analiza). Ekonomija uvek zahteva i trai razliite alokacije istih resursa da bi se ostvarile to vee koristi-dobiti. Sve to je ekonomsko, dakle, istovremeno je i relativno. U ustanovama javnih slubi ne postoje takve stvari kao to su "vie koristi". Ukoliko neko "radi dobro", onda nema "boljeg". Tako posmatrano, zaista izgleda da promaaj kod pokuaja ostvarenja ciljeva u traganju za "dobrim", znai samo to da napore treba udvostruiti. Snage zla mora da su mnogo monije nego to smo oekivali, pa ih zato moramo jo jae pritisnuti i savladati. To znai da ustanove javnih slubi, tee da maksimiziraju stvari, a ne da ih optimiziraju. "Naa misija nee biti zavrena" uverava jedan od efova "Krstakog rata protiv gladi", sve dok na zemlji bude postojalo i jedno dete koje gladno ide u krevet". Da je on rekao "Naa misija bie zuvrena onda kada najvei mogui broj dece do kojih moemo doi putem postojeih kanala distribucije, ne dobije dovoljno hrane, da ne umre", on bi sigurno bio izbaen nogom u zadnjicu iz svoje kancelarije. Meutim, ukoliko se kao cilj postavi maksimalizacija, ona se ne moe nikada dostii. Zaista se pokazuje tanim, da je sve vie napora neophodno initi, to se ovek vie pribliava nekom postavljenom cilju. Upravo iz razloga, to, kada se optimizacija jednom
143

dostigne (a, optimum u veini napora lei negde izmeu 75 i 80 procenata teoretskog maksimuma), dopunski trokovi rastu eksponencijalno, dok dopunski rezultati upravo eksponencijalno opadaju. Stoga, to je ustanova javnih slubi blia u nastojanju da postigne svoj postavljen cilj, ona e biti sve vie frustrirana i sve vie e raditi na onome to ve inae i radi. Ona e se ipak, ponaati na potpuno isti nain, ak i onda kada sve manje postie. Bilo da uspeva ili promauje, ona e svaki zahtev za inovacijama i za injenjem koje je razliito od njenog dotadanjeg naina i oblika rada oseati kao napad na njeno osnovno angaovanje, na sam razlog njenog postojanja, kao i na njena uverenja i vrednost. To su zaista ozbiljne prepreke inovacijama. Sve u svemu, to su objanjenja zato inovacije u sektoru javnih slubi pokazuju tendenciju da dolaze-potiu od novih poslovnih poduhvata, nego od postojeih ustanova. Primer najekstremnijeg takvog sluaja danas moemo nai kod sindikata. To je mode najuspenija institucija itavog stolea bar kada se radi o razvijenim industrijskim zemljama. Ona je oigledno ostvarila svoje prvobitne, originalne ciljeve. Zaista se realno ne moe triti neto "vie" u situaciji kada je udeo radne snage u bruto nacionalnom proizvodu zapadnih razvijenih zemalja danas oko 90 procenata - a u nekim zemljama, poput Holandije, sasvim blizu 100 procenata. Pa ipak, radniki sindikati su nesposobni ak i da pomisle o nekim novim izazvovima, novim ciljevima, novim doprinosima. Sve to su oni u stanju da urade jeste da ponavljaju stare parole i biju stare bitke. Sve to, opet iz raloga to je "stvar rada"jedno apsolutno dobro. Naravno da se ona ne sme dovoditi u pitanje, a kamoli definisati na neki novi, drukiji nain. Meutim, ni univerzitet nije mnogo razliit od radnikog sindikata, delimino iz istog razloga - jer mu je nivo dostignutog rasta i uspeha po rangu drugi u ovom stoleu, odmah posle sindikata. Ipak ima dovoljno izuzetaka meu institucijama javnih slubi (iako, moram dodati, ne mnogo meu dravnim agencijama) da bi pokazali tanost tvrdnje da su inovacije mogue i u takvim institucijama, bez obzira da li su one i stare i velike. Jedna rimokatolika nadbiskupska dioceza u Sjedinjenim Dravama, na primer, ak je dovela svetovne ljude da vode diocezu, ukljuujui i jednu enu, biveg potpredsednika za kadrove u jednom lancu robnih kua, koju je ak postavila za generalnog direktora. Sve to ne ukljuuje obavljanje svetih tajni (krtenje, priest i sl.) i uestvovanje u crkvenim skupovima, kongregacijama, povereno je laikim strunjacima-profesionalcima i menaderima. Iako postoji nedostatak svetenika u itavoj Amerikoj katolikoj crkvi, ta nadbiskupska dioceza jo uvek ima dovoljno svetenika za rasporeivanje na funkcije i u misije koje su znaajne za irenje uticaja te crkve, za irenje crkvenih obreda i kongregacija. Jedno od najstarijih amerikih naunih udruenja, Ameriko drutvo za unaprednje nauke, promenilo je svoju orgnizacionu strukturu u periodu izmeu 1960. i 1980. godine da bi postalo "masovna organizacija", a da ipak pri tom ne izgubi svoj karakter lidera u toj kategoriji institucija. Ona je potpuno izmenila
144

svoj meseni asopis "Nauka", da bi postao zagovornik nauke i irim krugovima naroda i dravne adminstracije, i da bi postao autoritativni reporter o svim aspektima naune politike. Ono je stvorilo jedan solidan nauni asopis, ali sasvim pristupaan irokom krugu laika, tako da je ubrzo dostigao i masovne tirae. Velika bolnica na zapadnoj obali SAD shvatila je jo negde oko 1965 godine, da sam sistem zdravstvene zatite promenio, kao rezultat sopstvenog uspeha. Dok su ostale velike gradske bolnice pokuavale da izau na kraj sa takvim trendovima kao to su bili oni u pravcu stvaranja velikih lanaca bolnica ili samostalnih centara za ambulantno leenje pacijenata, ta institucija postala je inovator i lider u tom novom sistemu zdravstvene zatite. Ona je zaista i bila prva koja je izgradila samostalni centar za majku i dete, u kojem je budua majka mogla da dobije posebnu sobu na nivou motela, po sasvim pristupanoj ceni, pa ipak uz obezbeenje svih neophodnih medicinskih usluga. Ona je bila i prva koja je osnovala samostalne hirurke centre za negu pacijenata na nivou ambulanti. Ali, ona je takoe zapoela da gradi svoj sopstveni dobrovoljni lanac bolnica, u kojem je mogla da ponudi menaderske ugovore manjim bolnicama u itavom regionu. Negde oko 1974. godine, organizacija devojka-izviaa u SAD, velika organizacija koja datira jo iz prvih godina ovog stolea, sa vie miliona ulanjenih devojaka i mladih ena, uvela je inovacije koje su se odnosile na lanstvo, programe i dobrovoljce - dakle, na tri osnovne dimenzije organizacije. Ona je poela aktivno da regrutuje devojke iz novih gradskih srednjih klasa, odnosn crnce, Azijate, Latinoamerikance; te manjine sada ve ine jednu petinu ukupnog lanstva. Organizacija je shvatila da su, sa sve veim kretanjem ena u pravcu strunih i menaderskih poslova i radnih mesta, sada potrebni i novi programi i modeli novih uloga, koji odgovaraju vie profesionalnim i poslovnim karijerama ena, nego njihovim tradicionalnim ulogama domaica ili bolniarki. Rukovodei ljudi organizacije devojaka-skaut shvatili su da presuuju tradicionalni izvori regrutovanja dobrovoljaca koji bi radili na lokalnim akcijama, jer mlade majke vie ne sede kod kue, traei za sebe neki posao ili aktivnost. Meutim, oni su, takoe, shvatili da nova, profesionalka, majka-radna ena predstavlja tu novu mogunost za njihovu organizaciju, koja, sa svoje strane, ima i njoj neto da ponudi; za svaku drutvenu organizaciju dobrovoljci predstavljaju kritino ogranienje. Oni su stoga krenuli od ideje da uine rad u organizaciji doborovljnim ali istovremeno privlanim za ene-izviae koje su i zaposlene majke, odnosno da im obezbede dobar nain da imaju i dovoljno vremena da posvete zabavi sa detetom kao i da doprinesu samom razvoju svog deteta. Najzad organizacija ena-skauta shvatila je da zaposlena ena, koja nema dovoljno vremena za svoje dete, predstavlja jo jednu inovativnu mogunost: oni su poeli da regrutuju devojke-skaute ak i za predkolsku decu. Na taj nain, organizacija devojaka-skauta uspela je da obrne u svoju korist trend opadanja broja lanova, kako u delu nieg, dejeg uzrasta, tako i u delu dobrovoljaca, dok je
145

organizacija deaka i mladia-skauta - vea, starija i neuporedivo bogatija - jo uvek "preputena vetrovima" neizvesnosti u pogledu budunosti.

5.7.1. Preduzetnike politike u ustanovama javnih slubi

Prvo, ustanova javnih slubi treba da ima jasnu definiciju svoje uloge i misije. ta ona, u stvari, pokuava da radi? Zato ona uopte postoji? Ona treba da se koncentrie na ciljeve, pre nego na programe i projekte. Programi i projekti predstavljaju sredstva koja treba da budu okonana. Oni uvek treba da se posmatraju kao privremeni, i u stvari, kratkoroni. Drugo, ustanova javnih slubi treba da ima realan pregled i izvetaj o ciljevima. Ona pre treba da kae "Na posao je da ublaimo glad", nego "Na posao je da eliminiemo glad". Njoj je potrebno neto, to je zaista i dostino, odnosno to moe da bude postavljeno kao realni cilj pred slubu, tako da eventualno ustanova moe i da kae "na zadatak je zavren". Naravno da ima ciljeva koji se nikada ne mogu ostvariti. Ureivanje pravde u bilo kojem ljudskom drutvu je oigledno jedan beskrajan zadatak, cilj koji se nikada ne moe u potpunosti ostvariti, ak i ako se zadovoljimo i najskromnijim standardima. Meutim, veina ciljeva se moe i treba da bude izraena u optimalnim izrazima i granicama, a ne u maksimalnim. Tada je mogue rei: "Ostvarili smo ono to smo pokuali da uradimo". Sigurno da bi to trebalo rei kada se misli na tradicionalne ciljeve, na primer, jednog uprvnika kole: da svako treba da sedi u koli jedno due vreme. Taj cilj je zaista i ostvarivan veoma dugo u razvijenim zemljama. ta bi obrazovanje trebalo danas da radi, odnosno, ta je danas pravo znaenje pojma "obrazovanje" u odnosu na obino kolovanje. Tree, neuspeh u ostvarivanju ciljeva trebalo bi smatrati za indikaciju da je taj cilj bio pogrean, pogreno postavljen ili izabran, ili je u najmanju ruku bio pogreno definisan. Tada treba da vai i pretpostavka da cilj treba da bude ekonomski, a ne moralni. Ukoliko se neki cilj ne postigne i posle vie ponovljenih pokuaja, ovek treba da pretpostavi da je taj cilj bio pogrean. Drugim reima, nije racionalno smatrati promaaj dovoljnim i dobrim razlogom da se opet i opet pokua sa ostvarivanjem istog cilja. Verovatnoa da e se u tim pokuajima uspeti matematiari su to znali jo pre tri stotine godina, opada sa svakim novim pokuajem: u stvari verovatnoa u svakom sledeem uzastopnom pokuaju nikada nije vea od jedne polovine verovatnoe iz prethodnog pokuaja. Na taj nain neuspeh u ostvarivanju ciljeva jeste "primena facie" razlog da se ovek upita odnosno dovede u pitanje samu vrednost i vanost cilja - to je upravo suprotno onome to veruje veina institucija javnih slubi. ^etvrto, najzad institucije javnih slubi zaista bi trebalo da u svoju poslovnu politiku i praksu ugrade konstatno istraivanje inovativnih mogunosti. Njima je drugim reima, potrebno da u promeni vide mogunost, a ne pretnju koja ih ugroava na bilo koji nain.
146

Inovativne institucije javnih slubi, pomenute na prethodnim stranicama, bile su uspene, upravo zato to su primenjivale ova osnovna pravila ponaanja i delovanja. U godinama posle II svetskog rata, Rimokatolika crkva u Sjedinjenim Dravama bila je prvi put suoena sa iznenadnom pojavom dobro obrazovanih katolikih laika. Veina katolikih nadbiskupskih dioceza, pa i veina institucija u okviru Rimokatolike crkve u celini videla je u toj pojavi pretnju, ili bar problem. Sa obrazovanim katolikim laicima, neosporno prihvatanje biskupa i svetenika bi svakako bilo dovedeno u pitanje. Pa ipak, nije se nalo mesta za katolike-laike u strukturama i upravi Crkve. Slino tome, sve rimokatolike nadbiskupske dioceze u Sjedinjenim Dravama, poevi negde od 1965. ili 1970. godine, bile su suoene sa naglim padom broja mladih ljudi koji su dolazili u svetenstvo - i to su smatrale kao veliku pretnju itavoj crkvenoj organizaciji. Jedino je jedna nadbiskupska dioceza obe pojave videla i shvatila kao mogunosti. (Kao posledica tih pojava te dioceze, za nju se pojavio jedan novi, drukiji problem. Mladi svetenici iz svih krajeva Sjedinjenih Drava eleli su da uu ba u nju; jer su samo u toj diocezi, svetenici mogli da rade stvari za koje su i bili obuavani, stari zbog kojih su oni i prili svetenstvu, jer su eleli da ih rade.) Poev od 1970. ili 1975. godine, sve amerike bolnice videle su promene, koje su nastajale u vrenju zdravstvene zatite. Veina njih se i organizovala tako da se uspeno nosi sa tim promenama. Veina od njih bi svima govorila da e "te promene biti katastrofalne". Samo jedna bolnica u njima je videla mogunosti. Ameriko drutvo za unapreenje nauke u ekspanziji ljudi sa naunim obrazovanjem i radom na naunim istraivanjima, videlo je ogromnu mogunost za sebe da postane lider kako u okvirima naune zajednice, tako i van nje. Isto tako, organizacija devojaka-izviaa primetila je promene u demografskim kretanjima i rekla: "Kako ove populacione trendove moemo da pretvorimo u nove mogunosti za nas?" ^ak i u okviru dravne administracije, mogue su inovacije, ako se potuju sasvim jednostavna prvila. Evo jednog takvog primera. Grad Linkoln, u dravi Nebraska, bio je, pre 120 godina, prvi grad u zapadnom svetu, koji je preuzeo u optinsko vlasnitvo javne slube, kao to javni transport, elektrina energija, gas, vodovod itd. Tokom zadnjih deset godina, pod enom-gradonaelnikom Helen Busalis, taj grad je poeo privatizaciju takvih usluga, kao to su skupljnje smea, prevoz kolske dece, kao i nekih drugih. Grad obezbeuje novac, s tim to se privatne firme nadmeu za dobijanje ugovora na javnoj licitaciji; dolazi do znatnih uteda na trokovima, pa ak i do poboljanja kvaliteta tih usluga.31 ^etiri gore opisana pravila ine sastvni deo "specifine" politike i prakse koja je neophodna za instituciju javnih slubi, ukoliko ta institucija hoe sebe
31

Isto, strana 235.

147

da uini preduzetnikom i inovativnom. Pored toga, meutim, njoj je potrebno da usvoji i takvu politiku i praksu koja je neophodna svakoj postojeoj organizaciji, ukoliko hoe da bude preduzetnika.

5.8. Novi poslovi i preduzea

Kod postojeih preduzea, bez obzira da li se radi o privrednim organizacijama ili institucijama javnih slubi, kontrola (re koja kontrolie sutinu jedne aktivnosti) re u terminu preduzetniki menadment je re menadment. Kod postojeih preduzea glavnu prepreku preduzetnitvu predstavlja upravo to postojeih. Kod novih poslova i preduzea glavna prepreka je samo nepostojanje preduzetnitva. Novi posao ili preduzee, uglavnom poiva na jednoj odreenoj ideji. To je obino neki proizvod ili neka usluga, koje treba proizvesti i zatim, plasirati na tritu. Novo preduzee moe ve da ima unapred obezbeenu prodaju svog proizvoda ili usluge, ponekad i u veoma znaajnom obimu. Naravno da tu mora biti i trokova poslovanja. Preduzee moe da ostvari dohodak, pa ak i profit. Ono to preduzee nema obezbeeno, moe se nazvati poslom, koji znai operativnu, organizovanu i za ivot sposobnu sadanjost, u kojoj ljudi znaju kuda idu, ta treba da rade i kakvi bi rezultati iz toga trebalo da proizau. Meutim, sve dok novo preduzee sebe ne razvije u nove poslove i ne obezbedi da bude dobro voeno, ono nee preiveti, bez obzira kakvom briljantnom preduzetnikom idejom raspolagalo, koliko novca bilo u stanju da privue, kako da su dobri njegovi proizvodi, pa ak ni koliko je velika tranja za tim proizvodima na tritu. Odbijanje da se prihvate te i takve injenice unitilo je svaki pojedinani posao i preduzee, koje bi osnivao najvei pronalaza devetnaestog stolea, Tomas Edison. Edisonova ambicija bila je da postane uspean poslovni ovek i ef velike kompanije. On bi trebalo da uspe, jer je zaista bio izvanredan planer poslova. On je tano znao kako treba osnovati jednu kompaniju za proizvodnju elektrine energije, koja bi eksploatisala njegovo otkrie sijalice. On je tano znao kako da nabavi sav mogui novac, potreban za pokretanje njegovih poslova, odnosno za osnivanje njegovih kompanija. Njegovi proizvodi bili su trenutni uspeh, a tranja za njima praktino neograniena. Meutim, Edison je ostao samo preduzetnik, drugim reima, on je mislio da rukovoditi kompanijom znai biti njen gazda. On je odbio da formira rukovodei tim. I tako je svaka od njegovih etiri ili pet kompanija doivela sramni kolaps im bi postala kompanija srednje veliine, da bi najzad bila spaena tek onda kada je sam Edison bio iz nje izbaen i zamenjen profesionalnim rukovodiocima. Preduzetniki menadment u novim poslovima i preduzeima ima svoja etiri osnovna zahteva: - prvo, on zahteva koncentraciju panje na trite, - drugo, on zahteva sposobnost finansijskog predvianja, posebno sposobnost planiranja priticanja cash flow (stalno sveeg, gotovog novca) i planiranja i zadovoljavanja potreba u kapitalu,
148

- tree, on zahteva formiranje vrhovnog rukovodeeg tima, daleko ranije nego to se pokae potreba za njegovim postojanjem u okviru novog preduzea, i daleko pre nego to to preduzee sebi moe da dozvoli da ima, i - etvrto, on zahteva od osnivaa - preduzetnika, donoenje odluke o sopstvenom poloaju, ulozi, oblasti rada i angaovanja, i odnosima prema ostalim rukovodiocima kompanije.

5.8.1. Potreba za fokusiranjem trita

Kada novo preduzee zaista uspe, pokazuje se da se to ee deava na tritu, za koje se to preduzee u poetku nije pripremalo, odnosno njegovi proizvodi ili usluge nali su drugo trite. To isto vai i za same proizvode i usluge. ^esto se deava da na tritu budu uspeniji neki drugi, a ne oni sa kojima se raunalo da e sigurno uspeti. Isto tako, veliki deo muterija nije ba iz kruga onih na koje je preduzee raunalo u poetku. Najzad, ispostavlja se da odreeni proizvodi mogu pre i bolje da poslue nekoj drugoj nameni od prvobitno planirane. Ukoliko novo preduzee sve to ne anticipira, ukoliko se ne organizuje tako da moe da iskoristi prednosti neoekivanih i nevidljivih triita; ukoliko ono nije u potpunosti fokusirano na trite, ukoliko nije trino orijentisano, tada moe da uspe jedino u tome to e stvoriti mogunost svojim konkurentima. Naravno da u tome ima izuzetaka. Proizvod koji je projektovan za neku specifinu upotrebu, naroito ako je to nauna ili tehnika upotreba, esto ostaje na tritu kojem je bio namenjen, kao i u prvobitno predvienoj nameni korienja. Ali, ni to nije pravilo. ^ak i lek koji je tano propisan za leenje odreene bolesti i testiran u te svrhe, ponekad zavri kao sredstvo za sasvim drugu vrstu leenja, odnosno bolesti. Jedan takav primer je lek koji se efikasno koristi u leenju ira na elucu. Isto vai i za lek koji je prvobitno bio namenjen leenju ljudi, da bi zatim svoje glavno trite naao u veterinarskoj medicini. Sve to je istinski novo, stvara sebi takva trita, koja niko pre nije mogao ni da zamisli. Niko nije znao da mu je u kancelarijama uopte potreban aparat za kopiranje, dok se ne tritu nije pojavila prva maina te vrste, iz kompanije Kseroks, negde oko 1960.godine; pet godina kasnije, nijedan posao nije mogao da se zamisli bez upotrebe kopiranja. Kada su prvi mlazni putniki avioni poeli da lete, najbolja istraivanja trita pokazivala su da nema dovoljno putnika ni za tada ve postojee transatlantske linijske avione, a kamoli na nove. Pet godina kasnije, ti isti mlaznjaci prevozili su (naravno njihov vei broj) pedeset do stotinu puta vie putnika svake godine, nego to je ikad ranije prelazilo Atlantik. Inovator je imao ogranienu viziju, u stvari, on je imao tzv.tunelviziju, suenu mogunost predvianja obima i domaaja potencijalnog trita. Slino tome, kompanija 3M nije primetila da bi njena lepljiva traka, koju je napravila za potrebe industrije, mogla da nae bezbrojne primene u domainstvu i u kancelarijama - postavi tako uveni u svetu selotejp. 3M je takoe, godinama bila glavni dobavlja industrije abraziva i sredstava za
149

lepljenje, ali relativno umereno uspena na tim tritima. Ona nikada nije ni pomiljala da bi ti njeni proizvodi mogli biti namenjeni tritu iroke potronje. Bio je to puki sluaj koji je naveo jednog inenjera, koji je projektovao industrijski proizvod koji nijedan korisnik u industriji nije hteo, na shvatanje da bi se tkanina moda mogla prodavati na tritu iroke potronje. Kako pria kae, on je odneo kui nekoliko uzoraka, kada je kompanija ve donela odluku da odbaci taj proizvod. Na njegovo veliko iznenaenje, njegove erke tinejderke poele su da koriste te trake za uvijanje kose, odnosno dranje uvojaka preko noi. Jedina neobina stvar u toj prii bila je da su on i njegove gazde u kompaniji 3M priznali da su se spotakli o novo trite. Preduzetnici zaista znaju ta bi njihova inovacija trebala da radi. Ukoliko se pojavi neka druga mogua upotreba za tu njihovu inovaciju, oni pokazuju tendenciju da je potcenjuju ili ignoriu. Oni verovatno nee odbiti da ta njihova inovacija poslui muterijama koje oni nisu planirali, ali e oni verovatno, isto tako, jasno staviti do znanja tim muterijama, da ipak nisu dobro doli. To se upravo dogodilo sa kompjuterom. Kompanija koja je imala prvi kompjuter, Univak, znala je da je njena savrena maina projektovana za nauni rad. Zbog toga, ona ak nije ni poslala svog prodavca u privredne organizacije, koje su pokazale interes za njen novi proizvod; njeni argumenti za takvo ponaanje, naravno da su bili: ta ti ljudi uopte hoe? Da li oni uopte znaju neto o kompjuteru? IBM je takoe i podjednako bio ubeen da je kompjuter pre svega instrument za nauni rad i istraivanja; njegov sopstveni kompjuter bio je projektovan iskljuivo za astronomska merenja i kalkulacije. Meutim, IBM je ipak pokazao spremnost da prihvati porudbine preduzea i da ih zaista zadovolji. Deset godina kasnije, negde oko 1960., Univak je jo uvek imao daleko najbolju i najusavreniju mainu. Ali, IBM je imao trite kompjutera. Zbog svega toga, novo preduzee treba da poe od pretpostavke da e njegov proizvod ili usluga moi da nae muterije na tritima o kojima niko nije ni mislio, moi da nae upotrebnu vrednost koju niko nije mogao da predvidi, prilikom projektovanja tog proizvoda ili usluge, kao i da e biti kupovani od muterija, koje su van polja njihovog redovnog interesovanja i sagledavanja, ili su ak potpuno nepoznati novom preduzeu. Ukoliko novo preduzee nema takav pristup i fokus u odnosu na trite, od samog poetka svog delovanja na tritu, onda e ono, sasvim verovatno, jedino stvoriti trite za nekog od svojih konkurenata. Posle nekoliko godina, ti ljudi e doi i od nas preuzeti nae trite, ili e oni drugi ljudi koji su poeli da prodaju muterijama neto za ta mi nikada nismo ni uli, iznenada i zaista osvojiti trite na koje smo imali pree pravo. Ugraditi fokusiranje trita u poslovnu politiku i praksu novog preduzea, u stvari, nije posebno teko. Meutim, ono to se trai tom prilikom, obino ide u suprotnom smeru od uobiajenih sklonosti prosenog preduzetnika. To, pre svega, zahteva da novo preduzee sistematski trai i neoekivani uspeh i neoekivani promaaj kao nove inovativne mogunosti. Umesto da se pojava
150

neoekivanog (uspeha ili promaaja) odbaci kao neki izuzetak, emu dosta esto naginju preduzetnici, neophodno je izai napolje i traiti te mogunosti veoma paljivo. Ubrzo posle II svetskog rata, mala indijska inenjering kompanija kupila je licencu za proizvodnju evropski - projektovanih bicikala, sa dodatnim lakim motorom. Izgledao je kao proizvod idealan za Indiju; pa ipak, nikada nije postigao uspeh. Vlasnik te male kompanije ipak je primetio, da znatan broj porudbina dolazi u kompaniju, ali ne za sam bicikl, nego samo za motor koji ide u njega. U poetku je imao nameru da odbaci takve porudbine; ta bi neko mogao da uradi sa tako malim motorom? Samo iz puke radoznalosti krenuo je putem tih porudbina, da bi utvrdio izvor interesa za motor, odnosno gde se on to primenjuje. Ubrzo je doao do saznanja da veina tih porudbina dolazi od seljaka-farmera, koji su te male motore skidali sa bicikla i koristili ih za pogon pumpi za navodnjavanje, kojima su do tada morali da runo upravljaju. Taj isti proizvoa danas je najvei svetski proizvoa malih irigacionih pumpi, prodajui ih na milione. Njegove pumpe su ak izvrile pravu revoluciju u poljoprivredi svih zemalja jugoistone Azije. Prvo i pre svega, ljudi koji vode nove poslove i preduzea morali bi da provode vreme napolju: na tritu, sa potroaima i sa svojim prodavcima, sluajui i gledajui. Novo preduzee moralo bi da ugradi u svoju poslovnu politiku i praksu sistematsko uverenje i shodno tome i ponaanje, koje e ga stalno podseati na injenicu da proizvod ili uslugu, ne definie proizvoa, nego potroa. Ono mora da radi kontinuirano na stalnom samoizazovu u odnosu na moguu korist i vrednost, koje potroai pripisuju njegovim proizvodima ili uslugama.

5.8.2. Finansijsko predvianje

Nedostatak odgovarajueg finansijskog fokusa i prave finansijske politike predstavlja, suprotno, najveu pretnju novom preduzeu u sledeoj fazi njegovog razvoja i rasta. To je, iznad svega, pretnja brzo rastuem novom preduzeu. to je uspenije novo preduzee, to je opasniji nedostatak finansijskog predvianja. Pretpostavimo da je novo preduzee uspeno lansiralo svoje proizvode ili usluge i da ostvaruje brzi rast. Ono izvetava o brzo rastuim profitima i izdaje ruiaste prognoze. Trite akcija tada otkriva novo preduzee naroito ako se radi o preduzeu iz sektora visokih tehnologija ili nekog drugog sektora koji je trenutno u modi, odnosno atraktivan na tritu. Postavljaju se brojna predvianja da e prodaje novog preduzea dostii fantastinih milijardu dolara u roku od pet godina. Osamnaest meseci kasnije, novo preduzee doivljava kolaps. Ono moda nee potpuno nestati ili bankrotirati. Ali, ono iznenada dolazi ispod crvene linije, otputa 180 od ukupno 275 zaposlenih, otputa predsednika, ili biva prodato po veoma niskoj ceni nekoj veoj kompaniji. Uzroci su uvek isti: nedostatak gotovog novca; nemogunost da se dobije dodatni kapital, neophodan za dalju ekspanziju; i, gubitak kontrole nad
151

poslovima, praen trokovima, zalihama i efektima za naplatu u potpunom haosu. Te tri finansijske boljke obino se pojavljuju istovremeno. Pa ipak, dovoljna je i svaka za sebe pojedinano, da ugrozi zdravlje, ako ne i sam ivot novog preduzea. Kada jednom izbije svom svojom silinom takva finansijska kriza, ona se moe leiti jedino uz velike tekoe i uz znatne patnje. Meutim, ona se u velikoj meri moe spreiti. Preduzetnici koji zapoinju poslovne aktivnosti svog novog preduzea, retko kada ne vode rauna o novcu; naprotiv, oni pokazuju tendenciju da budu ak i gramzivi. Stoga su oni zaista koncentrisani na ostvarivanje profita. Meutim, upravo to pogreno fokusiranje u sluaju novih preduzea, ili, u najmanju ruku, ono treba da doe kao poslednje fokusiranje, a ne kao prvo. Mnogo ranije koncentracija panje treba da bude usmerena na obezbeenje gotovog novca, kapitala i kontrole ukupnog poslovanja. Bez tih prethodno ispunjenih uslova, profit ostaje samo pusta fikcija - odnosno eventualno moe da se ostvaruje jo nekih dvanaest do osamnaest meseci, posle ega potpuno nestaje. Svaki rast treba da se pothranjuje. U finansijskom smislu, to znai da svaki rast u novom preduzeu zahteva dodatne finansijske resurse, a nikako njihovo trenutno otuivanje. Rast zahteva vie gotovog novca i vie kapitala. Ukoliko rastue novo preduzee odmah pone da iskazuje profit, onda je to, u stvari, samo fikcija: knjigovodstvena knjienja vode se na taj nain, samo da izbalansiraju raune. Poto se porezi u veini zemalja plaaju na tu fikciju, time se stvara obaveza-pasiva i odliv gotovog novca, a ne bilo kakav viak. to je novo preduzee zdravije i to bre raste, tim vie finansijskih resursa i podrke zahteva. Nova preduzea koja su miljenici novina i izvetaja sa berze, nova preduzea koja pokazuju brzi rast profita, pa ak i rekordne profite, upravo su ona koja e najverovatnije upasti u beznadene probleme i nevolje nekoliko godina kasnije. Novo preduzee zahteva preduzimanje analize priliva gotovog novca, pravljenje prognoza o kretanju gotovog novca i rukovoenje i raspolaganje gotovim novcem. ^injenica da su nova amerika preduzea tokom nekoliko poslednjih godina (sa znaajnim izuzetkom - novih kompanija u sektoru visokih tehnologija) ostvarila mnogo bolje poslovne rezultate, nego to je to uobiajeno za nova preduzea, najveim delom je posledica toga to su novi preduzetnici u Sjedinjenim Dravama nauili i shvatili da preduzetnitvo zahteva finansijski menadment. U nekim novim preduzeima planiranje kapitala i njegove strukture je relativno laka stvar. Kada se preduzee sastoji iz jednoobraznih i potpuno lokalnih jedinica - restorana u jednom njihovom lancu, samostalnih hirurkih centara ili individualnih bolnica u raznim mestima, graevinara stanova sa posebnim poslovnim jedinicama u raznim mestima, specijalizovanim robnim kuama u lancu, i slino, - svaka takva jedinica moe se finansirati kao posebno preduzee. Jedno od moguih reenja i oblika finansiranja je i franizing (koji u sutini, predstavlja nain i metod finansiranja brze ekspanzije
152

nekog posla, odnosno preduzea). Sledei mogui nain je uspostavljanje svake lokalne radne jedinice kao kompanije, sa posebnim esto lokalnim investitorima kao ogranienim partnerima. Kapital potreban za ostvarivanje rasta i ekspanzije na taj nain se moe obezbeivati korak po korak, tako da uspeh prethodne poslovno-radne jedinice na tom planu, bude istovremeno i podsticaj za investitore iz sledee, da krenu u taj posao, na bazi dostavljene dokumentacije od uspenog prethodnika. Meutim, taj sistem funkcionie jedino kada: (a) se svaka lokalna jedinica to pre oslobodi, postane samostalna, u roku od dve do tri godine; (b) kada se ta operacija moe obaviti rutinski, tako da i ljudi sa veoma malo menaderskog iskustva i znanja - kao to je prosean posednik franize ili poslovni rukovodilac lokalnog samostalnog hirurkog centra - mogu kvalitetno i dostojno izvriti takav zadatak, bez mnogo nadzora; i, (c) kada pojedinana radno-poslovna jedinica dostigne optimalni obim, iznad kojeg njoj vie nisu potrebna dalja kapitalna ulaganja, nego sama moe da proizvodi viak gotovog novca i time pomogne finansiranje novih dopunskih jedinica, koje poinju da rade. Najzad, novo preduzee treba da planira takav finansijski sistem, koji je neophodan za upravljanje rastom preduzea. Ponovo i ponovo, rastue novo preduzee poinje sa izvanrednim proizvodom, izvanrednim poloajem na tritu i izvanrednim perspektivama rasta. Tada, iznenada, sve izmie kontroli: sve vrste priliva sredstava, zalihe, trokovi proizvodnje, administrativni trokovi, usluge, distribucija, jednom rei - sve. ^im jednom jedna od tih oblasti izmakne kontroli, to se ubrzo deava i sa svim ostalim. Preduzee se nalazi u situaciji u kojoj je samo prevazieno svojom kontrolnom strukturom. Za vreme koje je potrebno da se ta kontrola ponovo uspostavi, ve su izgubljena trita, muterije su postale u najmanju ruku nezadovoljne, ako ne i neprijateljski raspoloene, distributeri su izgubili poverenje u kompaniju. Najgore od svega, poslodavci su izgubili veru u rukovodstvo kompanije, u menadment, i to sa zaista mnogo razloga. Brzi rast uvek ini prevazienim postojeu vrstu i oblik kontrole. Ponovimo, izgleda po svemu sudei, da je rast obima poslova od 40 do 50 procenata, ta kritina granica, na kojoj se gubi kontrola. Pa ipak, gubitak kontrole moe se dosta lako spreiti. Prvo to je potrebno uiniti jeste da se dobro sagledaju i promisle kritine oblasti u datom preduzeu. U jednom preduzeu, to moe da bude kvalitet proizvoda; u drugom, kvalitet usluge; u treem, naplate i zalihe; u etvrtom trokovi proizvodnje. Retko se deava da u jednom preduzeu ima vie od etiri ili pet kritinih oblasti.

5.8.3. Stvaranje vrhunskog upravljakog tima

Novo preduzee uspeno se plasiralo i zadralo svoje pozicije na pravom tritu, zatim je takoe uspeno stvorilo svoju finansijsku strukturu i finansijski sistem koji mu je potreban za dalju poslovnu ekspanziju. I pored svega toga, posle nekoliko godina ono jo uvek pokazuje sklonost da upadne u ozbiljnu krizu. Upravo kada izgleda da se ono nalo na pragu zrelosti - na pragu toga
153

da postane uspeno, vrsto postavljeno i napredno preduzee - ono upada u tekoe i probleme, koje niko ne moe da razume. Njegovi proizvodi su prvorazredni, poslovne perspektive izvanredne, pa ipak, preduzee jednostavno ne moe da ostvari rast. Ne ostvaruje oekivane rezultate ni ostale glavne oblasti poslovanja, profitabilnost, kvalitet i druge. Razlog svemu tome je uvek isti: nedostatak vrhunskog upravljakog tima. Poslovi su prevazili snage, znanja i sposobnosti jedne osobe, ili dve, koje su ih do tada vodili. Sada, tim poslovima treba jedan rukovodei tim sposobnih upravljaa. Ukoliko preduzee nije imalo ve na licu mesta i u pravo vreme jedan takav tim, onda je ve sasvim kasno - u stvari, obino je suvie kasno da se neto uini. Najbolje emu se u toj situaciji preduzee moe nadati, jeste mogunost da preivi. Meutim, i ako preivi, postoji velika verovatnoa da e ono ostati bogalj za trajno, ili e bar teko patiti jo mnogo godina. Moral u preduzeu je slomljen, dok su zaposleni u itavoj kompaniji izgubili iluzije i postali najveim delom cinini. Ljudi koji su osnovali to preduzee, skoro po pravilu zavravaju napolju, ogoreni i razoarani. Lek je, meutim, sasvim jednosavan: treba stvoriti vrhunski menaderski tim pre nego to preduzee dostigne taku na kojoj ga bezuslovno mora imati. Takvi timovi strunjaka ne mogu se formirati preko noi. Oni zahtevaju mnogo vremena, pre nego to mogu da funkcioniu. Timovi se zasnivaju na uzajamnom poverenju i uzajamnom razumevanju, a to zahteva godine rada. Na osnovu mog linog iskustva, taj period iznosi najmanje tri godine. Uvek kada objektivni ekonomski indikatori novog preduzea - pregledi istraivanja trita, na primer ili demografske analize - pokau da se obim poslova preduzea moe udvosruiti u roku od tri do pet godina tada se pojavljuje obaveza osnivaa, jednog ili vie njih, da stvore upravljaki tim za novo preduzee, jer e ga ono uskoro bezuslovno trebati. To je preventivna medicina, da se tako izrazimo. Pre svega, osnivai preduzea, zajedno sa svojim kljunim ljudima, morae dobro da analiziraju i sagledaju kljune aktivnosti i poslove preduzea. Koje su to specifine oblasti od kojih zavisi opstanak i uspeh datog preduzea? Veina tih oblasti nai e se na svakoj listi odgovora okupljenih rukovodeih i kljunih ljudi u preduzeu. Meutim, ukoliko se pojave razlike i nesporazumi u pogledu tih najvanijih oblasti - a, one bi i trebalo da se pojave u odnosu na tako vana pitanja - oni se moraju veoma ozbiljno uzeti u razmatranje. Svaka ona aktivnost za koju bilo koji lan grupe smatra da tu pripada, treba da se nae na zajednikoj listi. Sledei korak za sve lanove grupe, poev od samog osnivaa preduzea, sastoji se u postavljanju pitanja: Koje su to aktivnosti, koje dobro obavljam? Koje su to aktivnosti, koje svaki od mojih kljunih saradnika u ovom poslu i preduzeu, zaista dobro obavlja? Opet mora doi do sporazumnog zakljuka veine prisutnih lanova grupe i to sporazuma u pogledu veine njihovih ovlaenja. Svako neslaganje, opet, ne sme se zanemariti, nego ozbiljno uzeti u obzir.
154

Zatim sledi neije pitanje: Koje od ovih kljunih aktivnosti za preduzee, bi trebalo, dakle, svako od nas da uzme kao svoja lina zaduenja i glavne odgovornosti, a koje su opet najblie naoj pojedinanoj i linoj sklonosti i sposobnosti? Kojem od nas pojedinano najvie odgovara koja od ovih kljunih aktivnosti preduzea? Tek tada moe da zapone organizovani rad na formiranju rukovodeeg tima. Osniva preduzea poinje sebe da disciplinuje u smislu da ne preuzima za sebe voenje ljudi i njihovih problema, ukoliko oni ne dolaze objektivno u domen kljune aktivnosti koja bi trebalo upravo njemu da pripadne u nadlenost, poto i najvie odgovara njegovim linim sklonostima i sposobnostima. Moda je to kljuna oblast ona koja obuhvata nove proizvode i novu tehnologiju. Moda ta kljuna aktivnost preduzea obuhvata operativno poslovanje, proizvodnju, fiziku distribuciju, servisne slube. A, moda je to oblast novca i finansija, dok se neko drugi pokazao boljim za upravljanje ljudima. Meutim, sve kljune aktivnosti preduzea treba da budu pokrivene neijim linim angaovanjem i odgovornou, naravno pod uslovom da je to ovek sa dokazanim sposobnostima u obavljanju takvih poslova i radnih zadataka. Oprez nalae da se u poetku organizovanje vrhovnog upravljakog tima uradi na neformalnoj osnovi. Nema nikakve potrebe da se ljudima u novom preduzeu odmah podele titule, niti da se o tome daju posebna obavetenja u javnosti, niti da se oni ak za to posebno i nagrade. Sve to moe da saeka godinu ili tako neto, odnosno dok ne postane jasno da novo preduzee uspeno funkcionie i kako funkcionie. U meuvremenu, svi lanovi rukovodeeg tima imaju mnogo toga da naue; svoj posao (na svom radnom mestu); kako da rade zajedno sa drugim rukovodeim ljudima - da rade timski; i, kako i ta oni treba da rade da bi omoguili glavnom izvrnom rukovodiocu i svojim kolegama da uspeno obave svoj posao. Na taj nain, dve ili tri godine kasnije, kada novo preduzee bude trebalo da ima vrhunsko rukovodstvo zbog potrebnog rasta, ono e ga, u stvari, ve imati. Meutim, ukoliko ono propusti da sebi obezbedi vrhunsko rukovodstvo pre nego to mu ono stvarno zatreba, ono e izgubiti sposobnost da sobom upravlja daleko ranije nego to se stvarno ukae potreba za njim. Osniva novog preduzea postae toliko preoptereen, da e mu vani poslovi izmai, odnosno vane zadatke jednostavno nee obaviti. U tom trenutku, kompanija moe da krene u dva pravca. Prva mogunost sastoji se u tome da se osniva kompanije koncentrie na jednu ili najvie dve oblasti rukovoenja koje mu najvie odgovaraju sa aspekta njegovih sklonosti, sposobnosti i interesa. To e sigurno biti kljune oblasti, ali one na alost svakako nisu i jedine takve oblasti, pa u tom sluaju vie nema nikoga drugog da kontrolie te druge vane oblasti. Dve godine kasnije, te vane oblasti su oslabljene, skoro naputene, pa se i odgovarajui poslovi tada nalaze u procepu. Druga, gora mogunost je da je osniva savestan. On zna da su ljudi i novac kljune aktivnosti, o kojima se mora voditi briga. Meutim, njegove line sposobnosti i sklonosti, kao i interesi, koji su u stvari i stvorili kompaniju, u domenu projektovanja i razvoja novih
155

proizvoda. Meutim, poto je savestan, osniva preuzima na sebe brigu o ljudima i finansijama. Poto nije mnogo nadaren ni za jednu od tih aktivnosti, on u obe postie loe rezultate. To mu takoe, oduzima beskrajno mnogo vremena, da bi doneo bilo kakvu odluku, ili uinio bilo kakav posao u tim oblastima, tako da je, zbog nedostatka vremena, potpuno zanemario ono za ta je zaista dobar i sposoban, i u emu kompanija zaista bukvalno zavisi od njega, a to su oblasti razvoja nove tehnologije i novih proizvoda. Tri godine kasnije, kompanija e ostati bez proizvoda od kojih ivi, ali i bez pravog rukovoenja ljudima i upravljanja novcem, koji su joj takoe veoma potrebni. U prvom primeru, kompanija se jo i moe spasiti. Najzad ona ima proizvode. Meutim, osniva se mora bezuslovno povui, odnosno biti zamenjen bilo kim ko e moi da radi na spasavanju kompanije. U drugom sluaju, kompanija se obino ne moe spasiti nikako i mora da bude prodata ili likvidirana. Novo preduzee mora da stvori vrhovni menaderski tim, mnogo ranije nego to doe do take na kojoj e joj bezuslovno biti potreban taj tim, radi ravnotee u upravljanju. Mnogo pre nego to doe vreme kada upravljanje preduzeem od strane jedne osobe vie ne funkcionie i postaje ak pogreno upravljanje, ta jedna osoba mora da pone da ui kako da radi i sarauje sa kolegama, mora da naui da veruje ljudima, ali i kako da ih uini odgovornim za sudbinu preduzea. Osniva preduzea mora da naui da bude voa tima, a nikako samo zvezda sa pomonicima.

5.8.4. Maksimiziranje linog doprinosa

Zajedno sa rastom i razvojem novog preduzea, neumoljivo se menjaju i uloge i odnosi prvobitnih preduzetnika u novom preduzeu. Ukoliko osnivai kompanija odbiju da prihvate tu injenicu, oni e dovesti do zakrljavanja poslova, pa ak i do njihovog potpunog unitenja. Meutim, ak i meu osnivaima koji mogu da prihvate potrebu da se i sami menjaju, veoma mali je broj onih koji zaista znaju ta treba da uine u smislu promene svoje uloge i svojih odnosa u preduzeu. Oni obino poinju da pitaju: ta bih ja trebao da uradim? ili, u najboljem sluaju, Gde najbolje mogu da pruim svoj doprinos? Meutim, pravo pitanje za poetak bi glasio: ta je objektivno potrebno preduzeu u pogledu menadmenta danas i posebno ta e mu biti potrebno sutra?. U rastuem novom preduzeu osniva mora da postavi to pitanje uvek kada preduzee (ili institucija javnih slubi) ostvaruje znaajan rast, ili menja pravac svoje aktivnosti ili karakter poslovanja, odnosno kada menja svoje proizvode, usluge, trita, ili vrstu ljudi kadrova koji su mu potrebni. Sledee pitanje, koje osniva kompanije mora da postavi, jeste: U emu sam, u kojim stvarima sam dobar za kompaniju? ta je od svega toga zaista potrebno preduzeu, da li ja to mogu da obezbedim, i to da obezbedim na odlinom nivou?. Tek kada dobro razmisli o tim pitanjima, osniva kompanije bi mogao da upita: ta ja zaista hou da uradim, verujui u to to radim? Na
156

ta sam spreman da utroim jo mnoge godine, ako ne i itav ostatak svog ivota? Je li to neto to je zaista neophodno preduzeu? Je li to onaj pravi, glavni, sutinski, neophodan doprinos? Tako je, na primer, Edvin Lend, ovek koji je pronaao polaroid-staklo i polaroid-kameru, vodio svoju kompaniju tokom prvih dvanaest ili petnaest godina njenog postojanja, negde do ranih 1950-ih. Tada je njegova kompanija poela da belei brzi rast. Lend je odmah zatim projektovao vrhunski menaderski tim i brzo ga formirao. to se njega lino tie, on je zakljuio da nije pravi ovek za mesto u timu vrhunskih menadera u kompaniji: ono to je on i jedino on mogao da doprinese kompaniji bile su naune inovacije. Saglasno tom saznanju i zakljuku, Lend je sebi podigao laboratoriju, a sebe postavio za direktora za konsalting kompanije, u domenu baznih naunih istraivanja. Samu kompaniju, odnosno njene dnevne operacije i voenje poslova, prepustio je drugima. Pitanje Gde ja zaista pripadam? jeste upravo ono koje u potpunosti zasluuje da bude postavljeno od strane osnivaa - preduzetnika, im se pokae da njegovo preduzee poinje sigurno da ostvaruje prve znake i rezultate uspeha. Meutim, sa tim pitanjem se moe i valja suoiti mnogo ranije. U stvari, sa njim se valja najbolje suoiti jo pre nego to je novo preduzee i poelo da radi. To je bilo ono to je upravo uradio Soiiro Honda, osniva i graditelj uvene Honda Motor kompanije u Japanu, kada je odluio da stvori malo preduzee, u najmranijim danima, posle poraza Japana u II svetskom ratu. On, u stvari, nije ni zapoeo poslove svog novog preduzea dok nije naao pravog oveka da bude njegov partner i da vodi poslove administracije, finansija, distribucije, marketinga, prodaje, i kadrovske politike, odnosno politike zapoljavanja. Sve je to bilo zbog toga to je sam Honda, od poetka odluio da njegovo mesto u okviru kompanije bude vezano iskljuivo za razvoj inenjeringa i proizvodnje, a ne za neto drugo. Upravo ta i takva odluka omoguila je nastavak i razvoj jedne Honda Motor Kompanije.

5.8.5. Potreba za savetom sa strane

Vaan faktor za preduzetnika u okviru novog i rastueg preduzea je potreba traenja i prihvatanja jednog nezavisnog, objektivnog saveta koji dolazi spolja, van kompanije. Novo preduzee koje ostvaruje rast, moda i nema toliku potrebu za formalnim osnivanjem upravnog odbora direktora. tavie, prosean upravni odbor direktora kompanije i nije u stanju da obezbedi pravi savet potreban osnivau. Meutim, osnivau trebaju ljudi, sa kojima moe da raspravlja osnovne probleme i predloge poslovnih odluka, koje e da slua. Takve ljude retko kad je mogue nai u samom preduzeu. Neko, naime, mora da se suprotstavi, naravno argumentovano, ocenama osnivaa kompanije u odnosu na osnovne potrebe te kompanije, kao i u odnosu na sposobnosti samog osnivaa. Neko ko nije optereen samim problemom u
157

kui, moe i mora da postavlja prava pitanja, da preispituje donete odluke, i da, pre svega, stalno podstie razmiljanja o voenju rauna o dugoronim potrebama kompanije, koje e biti izraene u poslovnim odlukama vezanim za fokusiranje trita, obezbeivanje finansijskih prognoza, kao i stvaranje uspenog vrhunskog menaderskog tima, odnosno njegovog uspenog funkcionisanja. To je konani zahtev koji pred novo preduzee postavlja preduzetniki menadment. Novo preduzee, koje ugradi takav preduzetniki menadment u svoju poslovnu politiku i praksu postae zaista veoma uspeno i veliko preduzee. U veoma brojnim novim preduzeima, posebno onima u sektoru visokih tehnologija, tehnike poslovanja raspravljane u ovom odeljku, sa prezirom se odbijaju, pa ak i potpuno ignoriu. Glavni argument za takve stavove jeste da one ine menadment, dok smo mi preduzetnici. Meutim, to nije samo neformalnost; to je neodgovornost. Takvi stavovi brkaju ponaanja i sutinu. Stara mudrost kae da nema slobode, sem one koja je regulisana zakonom. Sloboda bez zakona jeste samo dozvola, koja ubrzo prelazi u anarhiju, a ubrzo opet u tiraniju. To je tako, upravo iz razloga to novo preduzee mora da odrava i jaa preduzetniki duh, koji e mu stalno govoriti da su mu neophodni predvianja i disciplina. Ono se mora pripremati za zahteve koje e njegov sopstveni uspeh postaviti pred njega. Iznad svega, njemu treba odgovornost - a to je, u poslednjoj analizi, upravo ono to preduzetniki menadment obezbeuje novom preduzeu.

5.9. Preduzetnitvo i zajednika ulaganja sa stranim partnerima

5.9.1. Karakteristike zajednikih ulaganja sa stranim partnerima
Zajednika ulaganja predstavljaju poslovni poduhvat trajnijeg karaktera u kojem se angauju partneri iz razliitih zemalja, na osnovu zajednikog ulaganja sredstava, zajednikog preduzetnitva, snoenje rizika i podele dobiti. Radi se o ulaganju kapitala i tehnologije uz zajedniko upravljanje i zajedniko snoenje rizika u poslovanju. U periodu posle drugog svetskog rata, a naroito od ezdesetih godina, posebno mesto i ulogu zauzima ovaj vid meunarodnog investiranja. Stoga su i u Jugoslaviji doneti zakonski propisi koji reguliu zajednika ulaganja. Zajednika ulaganja su se prvo afirmisala izmeu zemalja ije su privrede jako razvijene, da bi kasnije bila primenjivana i izmeu razvijenih i manje razvijenih zemalja. U analizi zajednikog ulaganja profesor arko Mrkui definie sledee sastavne elemente ovakvog vida meunarodnog kretanja kapitala:
158

kod ovakvog meunarodnog ulaganja uesnici u poslu su devizni rezidenti razliitih zemalja; ulaganje je zajedniko, to znai da oba partnera ulaze u posao od koga oekuju koristi i snose zajedniki rizik; od ulaganja se oekuje poslovni rezultat, pa se radi o preduzetnitvu izraeno u partnerstvu ali partnerstvu koje je ujedinjeno zajednikim poslom. Kod poslova zajednikih ulaganja moramo imati u vidu i vremensku komponentu. Ovakvi poslovi imaju trajniji karakter, za razliku od klasinih direktnih investicija ili portfolio investicija za koje je osnovna karakteristika novani prihod a ne preduzetnika delatnost. Obim uloenih sredstava u zajednikim ulaganjima i odnos kapitala u zajednikom poslovnom poduhvatu (prvi u smislu limitiranosti minimuma ispod koga bi bilo bez znaaja tretirati poslovni poduhvat, a drugi u smislu limitiranosti maksimuma uea stranog partnera), predstavljaju, po nekim autorima, samo formalne kriterijume za definisanje zajednikih ulaganja. Zajednika ulaganja omoguavaju uspeno reavanje ne samo finansijskih i tehnolokih problema, ve i problema prodaje, plasmana i organizacije savremenog marketinga. Kada je u pitanju zajedniko ulaganje u jugoslovensku privredu, karakteristino je da je najmanje uee domaeg partnera moralo da bude 51%, da bi se najnovijim izmenama Zakonom o ulaganju sredstava stranih lica u domaa preduzea dozvolilo da uee stranog lica moe da bude i vee. Strani ulaga pri ulaganju sredstava i sprovoenju zajednikog poslovanja ima punu zatitu svih prava koja iz toga proistiu. To podrazumeva i jednak tretman sa domaim partnerom u uslovima privreivanja, a izuzetak je oporezivanje sredstava koja strani ulaga ostvari po osnovu uea u dobiti iz zajednikog poslovanja, to je regulisano republikim i pokrajinskim zakonima. Saeto, osnovne karakteristike zajednikog ulaganja u Jugoslaviji sa neophodnim uslovima bile bi sledee: strano lice moe uloiti sredstva u domau organizaciju drutvenu ili privatnu uz zajedniko snoenje rizika i sa pravom uea u dohotku; za obaveze iz zajednikog poslovanja strano lice odgovara samo do visine uloenih sredstava; strano lice stie pravo na povraaj vrednosti uloenih sredstava i pravo na naknadu za privreivanje ovim sredstvima. strano lice uestvuje u dobiti ostvarenoj zajednikim poslovanjem srazmerno svom doprinosu: prava stranih lica imaju posebnu zatitu u pogledu uloenih sredstava (ne mogu se umanjiti naknadno donetim propisima); strano lice ima pravo na transfer uloenih sredstava, saglasno vaeim deviznim propisima;
159

strana lica mogu u domaa preduzea uloiti devize, prava industrijske svojine, reprodukcioni materijal i sirovine; uloenim sredstvima raspolae i upravlja organizacija odreena ugovorom o zajednikom ulaganju; u sluaju prestanka ili raskida ugovora o ulaganju, Zakonom je obezbeena repartijacija vrednosti uloenih stvari stranog sagovaraa i stvari steenih u zajednikom poslovanju; zajedniki organ poslovanja moe odluivati o pitanjima koja se odnose na organizaciju rada, poslovanje i poveanje produktivnosti rada i o svim drugim pitanjima koja se tiu zajednikog poslovanja; ugovor o zajednikom ulaganju, zatim izmene, dopune i produenja vaenja tog ugovora podleu odobrenju nadlenog organa; vrednost ukupnih ulaganja stranog lica u domau organizaciju moe biti jednaka, vea ili manja od iznosa sredstava koje ulae domae preduzee; u okviru uea u dobiti ostvarenom zajednikim poslovanjem strano lice stie pravo na povraaj vrednosti uloenih sredstava i pravo na naknadu za privreivanje uloenim sredstvima; stranom licu prestaje pravo na uee u dobiti po povraaju uloenih sredstava zajedno sa naknadom ostvarenom privreivanju uloenim sredstvima; strano lice moe preneti pravo i obaveze iz ugovora na drugo strano lice ili drugu domau orgnizaciju - preduzee; sporove izmeu domaeg partnera i stranog lica mogu reavati institucije u zemlji ili, ako je to ugovorom predvieno, neka strana arbitraa. Strani ulaga moe ulagati sredstva u:

1. drutveno preduzee; 2. meovito preduzee (deoniko drutvo, drutvo sa ogranienom 3. 4. 5. 6. 7. 8.

odgovornou, komanditno drutvo i drutvo sa neogranienom solidarnom odgovornou); privatno preduzee i privatnu radnju; ugovorno preduzee; banku i drugu finansijsku organizaciju; zadrugu; organicaciju za osiguranje; druge oblike saradnje i zajedniko poslovanje utvreno saveznim zakonom.

Izloene osnovne karakteristike zajednikih ulaganja stranih lica u jugoslovenska preduzea - partnere, predstavljaju dinamiku kategoriju iji se elemeti modifikuju ili obogauju novim sadrajem u skladu sa meunarodnom politikom i ekonomskim odnosima. Oiti primer za to je i mogunost da se u
160

Jugoslaviji moe vrtiti strano ulaganje u oblast zdravstveno-rekreativog turizma, kao i da ulog stranog partnera bude vei od 49% ukupnog uloga. Sedamdesetih godina, kada smo naizgled jeftine inostrane kredite koristili za investicije sumnjive ekonomske osnove, a dobar deo ovih sredstava odlivao se u neproduktivnu potronju. Oigledno je da smo na repu tehnikotehnolokog progresa u Evropi i svetu. To je razlog vie da se na privredni sistem pozabavi zajednikim ulaganjima vodei rauna o meunarodnoj konjukturi i globalnoj strategiji sopstvenog razvoja. Zajedniko ulaganje verovatno je jedan dosta efikasan metod povezivanja i integrisanja jugoslovenske privrede sa svetskom. Zajednika ulaganja mogu predstavljati znaajno orue za osetno racionalizovanje privrede. U uslovima relativno dinamikog razvoja Jugoslavija je bila prinuena da inostranim kapitalom stvara dopunske izvore akumulacije, poto je domaa akumulacija bila nedovoljna. Strani izvori akumulacije bili su razliito kombinovani i korieni. Meu znaajnim oblicima uvoza kapitala bili su krediti finansijskih organizacija. Deo industrijskog i proizvodnog razvoja Jugoslavije vezan za uvoz inostrane akumulacije zasnivao se na klasinim formama transfera tehnologije, odnosno na pribavljanju prava korienja industrijske svojine, kao i znanja i iskustva. Zajednika ulaganja imaju za Jugoslaviju poseban znaaj i odreenu prednost u odnosu na klasine oblike uvoza inostrane akumulacije. Kroz zajednika ulaganja postie se poveanje domae akumulacije, zatim doprinosi razvoju tehnoloke opremljenosti i znaajno utie na poveanje efikasnosti proizvodnje. Sa makroekonomskog aspekta zajednika ulaganja mogu da povoljno utiu na platni bilans zemlje. Znamo da Jugoslavija ima hroninu potranju konvertibilnih valuta sa ne tako svetlim perspektivama za narednu. Zajednika ulaganja imaju znatne prednosti u odnosu na korienje inostranih kredita. Naime, zajednika ulaganja, pri pravilnom tretiranju unoenja stranog kapitala, znatno smanjuju teret zaduenosti zemlje odnosno, strani kaital unet zajednikim ulaganjem ne poveava zaduenost zemlje, a uvek postoji mogunost reinvestiranja tog kapitala ve jednom unetog u zemlju. Za relativno male zemlje, kao to je Jugoslavija, prodor na strana trita je ekonomski imperativ. Posmatrano sa stanovita domaeg partnera zajednika ulaganja omoguavaju: pribavljanje savremene tehnologije, kako proizvodne tako i one u savremenim uslovima podjednako vane za obradu trita i plasmana proizvodnje (marketing); bolji plasman svojih proizvoda, naroito na svetsko trite; bolju snabdevenost domaeg trita i smanjenje uvoza; veu sigurnost za realizaciju projekta kako za vreme investicione izgradnje tako i u proizvodnji i plasmanu gotovih proizvoda, odnosno usluga; obezbeenje deficitarnih sirovina i materijala;
161

ire i dugoronije ukljuivanje u meunarodnu podelu rada. Za mesto i ulogu zajednikih ulaganja u privredu Jugoslavije, bez obzira na ove navedene razloge, postoji jedan, naroito znaajan preduslov. To je drutveno odreivanje prioriteta zajedninih ulaganja. Bez ovakvog pristupa zajednika ulaganja mogla bi se odvijati stihijski i sa pozicija strogo lokalnih interesa, pa bi to moglo imati i negativne efekte.

5.9.2. Ciljevi koji se ele postii zajednikim ulaganjem sa stranim partnerima

Svi sloeniji tokovi u meunarodnoj podeli rada, kao i sve komplikovanije meuindustrijske veze u sloenoj jugoslovenskoj privredi zahtevaju da se u poslove zajednikih ulaganja ukljue sve komponente neophodne za usklaivanje pojedinanih poslovnih efekata. Domai partner ve u pristupu zajednikih ulaganja treba da eliminie metode parcelizacije ekonomskih veza sa inostranstvom i da na preduzetnikoj osnovi iznae takav organizacioni i sistemski pristup koji e omoguiti i ubrzati kompleksnu manifestaciju efekata tih odnosa. Motivi domaeg partnera za pristupanje poslovima zajednikih ulaganja sa stranim licima, mogu biti: proirivanje sopstvene i ve postojee proizvodnje; formiranje novog ili slinog pogona za proizvodnju profitabilnu za oba parnera; elja za nastavljanjem i produbljivnjem kroz zajedniko ulaganje postojee saradnje sa istim partnerom; tenja za pribavljanjem tehnikog znanja konkretnog partnera i kapitala u cilju boljeg korienja domaih izvora sirovina i ostalih oblika prirodnog bogatstva; korienje dravnih stimulansa u podsticanju industrijalizacije na bazi zajednikog ulaganja. Pored ukljuivanja u meunarodnu podelu rada, zajednika ulaganja omoguavaju uticaj u nekoliko pravaca: a) u efektima koji se ostvaruju na nivou firme, b) u uticajima na promene poloaja proizvoaa, c) u promenama odnosa kod meuindustrijskih veza, d) u meuregionalnim efektima, e) u efektima koji se ostvaruju na poslovno - privrednom planu. Efekti zajednikih ulaganja i promene odnosa u meuindustrijskim vezama treba da se manifestuju u sledeem: u daljoj diverzifikaciji industrijske matrice to e omoguiti uvoenje efikasnijih formi mrenog planiranja, kao i drugih organizaciono162

tehnikih inovacija, to sve treba da omogui visoke utede u proizvodnim procesima; u efikasnijem povezivanju agrarne sa industrijskom sferom, to je za dalji razvoj nae zemlje od naroite vanosti; u stimulisanju procesa proizvodno-prometnog udruivanja uz uvoenje savremenih metoda kako kod organizacija proizvodnje (specijalizacija i kooperacija), tako i kod distribucije gotovih proizvoda; u mogunosti efikasnijeg organizovanja sistema naunih, tehnikih i poslovnih informacija. U vezi sa meuregionalnim efektima zajednika ulaganja treba da se prvenstveno usmere na sledee: na ubrzanje razvijanja onih industrijskih sektora koji se zasnivaju na domaoj sirovinskoj osnovi; ovo e u naoj zemlji imati naroito povoljne efekte na aktiviranje ljudskih i prirodnih resursa manje razvijenih podruja; zajednika ulaganja ubrzavaju integracione procese, specijalizaciju, podelu rada i ujedno stimuliu proces udruivanja sredstava i izmeu domaih partnera. Zbog toga treba razmotriti mogunost viestepenog udruivanja sredstava, pri emu bi uestvovalo vie domaih i stranih partnera. U naim uslovima ovakvi novi oblici zajednikih ulaganja imali bi posebno povoljne regionalne efekte; iri oblici zajednikih ulaganja obezbeuju i nune preduslove za poveanje mobilnosti investicionih sredstava i za njihvu racionalnu proizvodno-teritorijalnu alokaciju. Na taj nain tehniko-tehnoloki proces ubrzae i spontano prelivanje sredstava u manje razvijene regione, bez krute i esto pogrene administrativne intervencije. Efekti zajednikih ulaganja na drutvenom planu treba, pre svega, da se ogledaju u sledeem: u poveanju fleksibilnosti industrijske proizvodnje, to razvija osnovicu za bri opti drutveno-ekonomski razvoj i za sve intenzivnije uee neposrednih proizvoaa u unapreenju proizvodnih procesa i u osvajanju novih proizvoda; u proirenju domae industrijske sirovinske osnove, to treba da omogui pozitivan uticaj na spoljno trgovinski bilans, tj. na smanjenje uvoza reprodukcionog materijala; u prisnijem ukljuivanju jugoslovenske industrije u meunarodne tokove transfera tehnologije i meunarodnu podelu rada.

163

5.9.3. Pregovaraka pozicija domaeg partnera kao izvod ostvarenog nivoa preduzetnitva
Kada se domai partner opredeli za potencijalnog stranog partnera, neophodno je uspostavljanje meusobnog kontakta i utvrivanje namera stranog lica za zajedniko ulaganje. Sa druge strane domai partner, za sve kontakte i za ispitivanje i utvrivanje elje stranog partnera za zajedniki poduhvat, treba da obezbedi odgovarajuu pregovaraku legitimnost. To znai treba da vodi rauna o zahtevima Zakona o zajednikom ulaganju i drugim propisima koji su direktno vezani za ovu oblast. Zatim da uporedi svoj dugoroni i razvojni program sa osnovnim ciljevima razvoja ire i ue drutveno politike zajednice i privredne grupacije kojoj pripada. Neophodno je da pomenuti proizvodni i razvojni program ini sastavni i razraeni deo dugoronog plana razvoja. To bi uglavnom bili takozvani opti uslovi za pregovore koji se baziraju na drutveno opredeljenoj razvojnoj politici, odreenom proizvodnom programu i saglasnou sa propisima. Drugi deo predstavljaju uslovi materijalnog karaktera. Tu spada posedovanje odgovarajue opreme, odnosno sredstava kao osnove za nameravanu saradnju, spremnost sopstvenog kadra kao garancija za prihvatanje nove, odnosno tehnologije stranog partnera. Posedovanje strunih kadrova ili preuzimanje mera za obezbeivanje kadrova spada u ovu vrstu uslova. Najzad, posedovanje odgovarajuih finansijskih sredstava ili plan obezbeivanja istih predstavlja jedan od bitnih uslova. Pomenutim uslovima ne iscrpljuju se elementi koji su od vanosti pri pregovorima, ve njima treba dodati i osnovne podatke o domaoj organizaciji. Koliko je domai partner zainteresovan da budui strani partner bude ekonomski solidan, toliko je inostrani partner zainteresovan da sredstva uloi sa partnerom koji je solidan i pouzdan. To znai da e za stranog partnera biti veoma vani pokazatelji o ekonomskoj moi domae organizacije. Tu pre svega spadaju i poslovni rezultati, ugled domaeg preduzea na domaem tritu kao i zastupljenost istog na meunarodnom tritu. Domai partner mora uzeti u obzir da e strani partner studiozno prouiti dokumentaciju koja se javno publikuje u Jugoslaviji (na primer: izvetaji SPP, izvetaji banaka kao i informacije privrednih asopisa) iz kojih e pronai pokazatelje o veliini i ekonomskoj moi domae organizacije. Ukoliko domaa organizacija predstavlja znaajnog uesnika u privredi Jugoslavije, kao i poznato ime na pojedinim meunarodnim tritima, onda moe raunati na poveano interesovanje stranog partnera. Agresivna prodajna politika i dobro organizovan marketing na stranom tritu predstavlja posebno cenjen faktor. Preporuljivo je da domae preduzee u fazi iniciranja pregovora dostavi stranom partneru objanjenje Zakona o ulaganju, kao i razjanjenja osnova naeg privrednog sistema. Takoe je potrebno dostaviti objanjenje spoljnotrgovinskog, deviznog, carinskog i poreskog sistema i naina rada pojedinih institucija. Prikazi i analize stranih partnera koji ve uestvuju u
164

zajednikom ulaganju u Jugoslaviji ukazuju da strani partner kad prihvati pregovore onda organizuje strunjake za tu oblast i to multidisciplinirano. Za oblasti koje proistiu iz jugoslovenskog propisa angauje institucije ili pojedince iz Jugoslavije koji su se specijalizovali za pojedine oblasti koje tangiraju kako pregovore tako i zakonsku regulativu. Ovo se istie zbog miljenja, svojstvenog naem mentalitetu, da strani partner ne poznaje dovoljno nae propise, pa je domaoj organizaciji odnosno domaim pregovaraima doputeno da improvizuju. To ne sme da bude prisutno kod pregovaranja. Domaa organizacija treba da, pre samih pregovora, kompletno razradi strategiju samih pregovora i odredi lice koje e biti glavni predstavnik. Podrazumeva se da, ukoliko je angaovan institut ili odreeni strunjak za ovu oblast od strane domaeg partnera, i on treba da prisustvuje pregovorima i uestvuje u pripremi strategije pregovaranja, ali sa jasno definisanim statusom u toku samih pregovora. Neophodnost nesmetanog komuniciranja prilikom samih pregovora ne reava se samo angaovanjem prevodioca. Domai partner, ak ukoliko njegov predstavnik vlada jezikom stranog partnera, treba da obezbedi prevodioca koji vlada temom i terminologijom samih pregovora. Prevodilaki problemi i primedbe esto su prisutni, pa su kao takvi isticani u analizama stranih partnera. Domai partner e samo detaljnom pripremom i ispunjavanjem pomenutih uslova moi da pregovara sa povoljnim izgledima da doe do zajednikog dogovora. Sam in pregovaranja zahteva napore da se jasno definiu elje i pravci saradnje ili i prevaziu konflikti pri zajednikom ulaganju. Pregovori ne moraju prestati inom potpisivanja ugovora o zajednikom ulaganju izmeu partnera. Poto takav ugovor treba da odobri Savezni komitet za energetiku i industriju, deava se da ova institucija pre odobravanja ugovora zahteva pojedine izmene. Ovi zahtevi za izmenu moraju stranom partneru da se predstave i da se od njega trai saglasnost. To praktino znai produetak dogovora do konanog reenja svih pomenutih izmena. Priprema i sami pregovori su esto kako za domaeg tako i za stranog partnera naporan posao koji za uspeno okonanje zahteva solidnu pregovaraku poziciju domaeg partnera i dobro izuenu pregovaraku strategiju.

5.9.4. Ulaganje sredstava domaeg i stranog partnera

Domai partner moe u zajedniko poslovanje uloiti novana sredstva, stvari i prava i moe uloiti i nekretnine (zemljite, zgrade). Treba napomenuti da kada je u pitanju ulog u formi zemljita i zgrada domai partner moe raunati sa odbijanjem stranog partnera da prihvati knjihovodstvenu vrednost odnosno drugu vrednost koju predstavi domai partner, za pomenuti ulog. U principu, knjigovodstvena vrednost ne mora da bude iskljuivi pokazatelj, jer pitanje je koliko e to odgovarati i domaem partneru. Tu sada treba da partneri dogovorno izvre procenu tog uloga i utvrde odgovarajuu vrednost.
165

Najei sluaj u praksi je da domai partner uglavnom ulae u zemljite, zgrade, opremu, novana sredstva, a ree u materijalna prava. Raznim propisima bilo je odreeno da vrednost uloga domaeg partnera moe da iznosi do 90% zajednikog ulaganja jer je vrednost uloga stranog partnera bila lmitirana donjom granicom do 10% vrednosti ukupnog uloga. Sada nema ovakvih ogranienja, ali domai partner treba dobro da razmisli ukoliko eli da prihvati minorno uee partnera. Ulog stranog partnera moe biti: a) devize, b) stvari, c) prava. Stvari i prava mogu biti ulog stranog partnera, ukoliko se radi o sredstvima koje e radnici, u koju su uloena sredstva, koristiti u radu. Treba napomenuti da od 1984.godine nije vie obaveza da kao ulog mogu biti samo one devize koje su od znaaja za devizni i platni bilans zemlje. To znai da se ulog stranog partnera moe ostvariti ulaganjem bilo kojih deviznh sredstava. U okviru vrednosti uloenih sredstava utvrene u ugovoru strani partner moe uloiti opremu, reprodukcioni materijal ili sirovine ali samo onda ako se oni u odgovarajuoj koliini i vrednosti i po odgovarajuim cenama ne proizvode u Srbiji. Mogue je da strani partner uloi pravo na patent, pravo na proizvodno tehniku dokumentaciju, znanje i iskustvo, a sve u skladu sa propisom. Domai partner mora da zna da ponekad prava se ustupaju na korienje zajednikom poslovanju dok prava i dalje ostaju stranom partneru. Takoe su mogue razne kombinacije statusa uloenih prava stranog partnera, a u vezi regulisanja uloga, odn. naknada za uloeno pravo iskoravanja industrijske svojine. Svojine i prva moraju se realno proceniti prilikom zajednikog ulaganja. Pri ovome nije bitna njihova knjigovodstvena vrednost ve ona koju partneri utvrde ugovorom. Dogovoreni obim uloga sa ulozima partnera zavisno od planirane dinamike treba ulagati u zajedniko poslovanje. Ako su u pitanju preteno novana sredstva kao ulog stranog partnera, onda e ulaganje biti relativno jednostavno. U skladu sa terminima, zajedniki odabranim u studiji izvodljivosti, vrie se ulaganje sredstava. Domai partner treba da omogui nesmetano ulaganje ugovorenih deviznih sredstava stranog partnera i za to treba pripremiti organizaciju, a u skladu sa deviznim propisima i potrebama zajednikog poslovanja. Kada je u pitanju oprema kao ulog stranog partnera onda, uz ispunjavanje uslova u vezi dozvole uvoza, njeno pristizanje i prihvatanje treba organizovati zavisno od toga da li se gradi novi pogon ili se ista montira u postojei radni prostor. Oblici industrijske svojine ko i znanje i iskustvo stranog partnera ulagae se po programu. Logino je da pri ulaganju bude, pre svega, prva gotovina, zatim zemljite i zgrade (zavisno od toga da li su u postupku gradnje ili ve postoje), oprema a zatim proizvodno tehnika dokumentacija, znanje i iskustvo. Ovaj redosled u ulaganju bi vaio bilo da je u pitanju ukupan ulog stranog ili domaeg partnera. Ugovor bi sadrao tanu dinamiku i nain ulaganja ukupnih sredstava. Ukoliko doe do eventualnih poremeaja u dinamici ili oblicima ulaganja, onda se partneri mogu pozvati na ugovor i utvrditi odgovornost za neispunjavanje obaveza.
166

5.9.5. Rukovoenje i zastupanje preduzea u koje su partneri uloili sredstva

Strani partner moe uticati na rukovoenje u preduzeu ueem u poslovanju svojih predstavnika koji su zaposleni u toj orgnizaciji. Sve ove mogunosti treba predvideti i statutom preduzea, u koje su strana sredstva uloena. Preporuljivo je da statut sadri reenja za konkretne situacije, kao to je na primer odluka upravnog organa koja je protivna ugovoru o ulaganju ili odluci zajednikog poslovnog odbora. Kao posledica nereavanja ovakvih moguih konflikata moe doi u pitanje i dalje sprovoenje ugovora o zajednikom ulaganju. Interes stranog partnera je u tome da organizacija u koju su uloena njegova sredstva u svojim optim aktima osigura sprovoenje onakve unutranje organizacije kakva omoguuje dogovoreno zajedniko poslovanje. U pogledu ovlaenja za zastupanje kod preduzea koje posluje sa stranim sredstvima primenjuju se domai propisi. Ugovorom treba predvideti ko moe biti ovlaena osoba, po nekom od sledeih osnova, odnosno po vie njih kumulativno: a) na osnovu opteg akta i upisa u sudski registar, b) na osnovu zakona (samo supsidijarno ako na prvi naredni nain nije niko ovlaen) i upisa u sudski registar, c) na osnovu akta nadlenog organa (izuzetni sluajevi), d) na osnovu punomoi. Ugovorom se moe predvideti (mada to nije sluaj u praksi) da preduzee zastupa strano lice. U tom sluaju ono treba biti radnik organizacije i zauzimati radno mesto sa posebnim ovlaenjima i odgovornostima, da odgovarajuim optim aktom bude ovlaen za zastupanje ili da to ini na osnovu kolegijalnog poslovodnog organa. Ukoliko strana osoba nije u radnom odnosu u organizaciji onda mu se moe dati ovlaenje za zastupanje. Ugovorom o ulaganju treba odrediti za zastupnika inokosnog poslovodnog organa ili predsednika kolegijalnog poslovodnog organa, i to domae lice. Jer, mogue je da i strano lice moe, u odgovarajuim sluajevima, dobiti ovlaenja za zastupanje, a sve u cilju to uspenijeg voenja zajednikog poslovanja. U cilju ostvarivanja prava iz ugovora i doprinosa rukovoenja poslovanja zajednikog ulaganja i to u skladu sa vaeim jugoslovenskim propisima, partneri obrazuju zajedniki organ poslovanja ili poslovodni odbor. Ugovorne strane moraju saraivati u procesu proizvodnje, odnosno funkcionisanja organizacije u koju su uloena sredstva. Preko poslovodnog odbora strani partner moe da doprinese unapreenju proizvodnje, tehnologije i poslovanja prenoenjem svojih iskustava i delovanjem zajedno sa domaim partnerom odn. preduzeem u koje je sredstva uloio. Partneri ugovorom odreuju uslove konstituisanja poslovodnog odbora, rok formiranja, izbor i sastav lanova, kao i broj predstavnika. Uobiajeno je da se poslovni organ konstituie odmah po stupanju na snagu ugovora o
167

zajednikom ulaganju. Kada je u pitanju ulaganje sredstava u preduzee u osnivanju, onda predstavnici domaeg partnera ostaju u poslovnom odboru do momenta promene njegovog statusa u preduzeu. Posle toga, u poslovni odbor ulazi i predstavnik preduzea u kome su sredstva uloena, s tim da se paritet broja predstavnika domaeg i stranog partnera ne menja. Ugovorom se definiu poslovi i zadaci poslovnog organa koji mogu biti: (A) Davanje preporuka o sledeim pitanjima: komercijalna politika, ukljuujui politiku marketinga, izvoza, utvrivanja cena u vezi sa prodajom proizvoda iz zajednikog poslovanja, zatim nabavke sirovina i materijala, finansijska politika (ukljuujui poslove i granice zaduivanja i odobravanje sredstava), proizvodne metode, planiranje i programiranje proizvodnje, politika istraivanja, razvoja (ukljuujui izbor i primenu tehnologije i prateih investicionih programa), predlozi za broj kadrova i prirodu njihovih radnih mesta, politiku u pogledu koliina proizvoda koji treba da se proizvedu, mere koje treba preduzeti u toku perioda izgradnje (ukoliko se gradi nova fabrika ili pogon).

(B) Saradnja sa organima u spovoenju ugovorene poslovne politike. (C) Preduzimanje odgovarajuih mera tako da se zajedniko
poslovanje odvija na najekonominiji nain i da se odraavaju dogovoreni standardi kontrole kvaliteta. (D) Nadzor nad finansijskom situacijom zajednikog poslovanja, ukljuujui kvartalne i godinje finansijske izvetaje, razmatranje svih predloga reinvestiranja dobiti i dopunskih ulaganja partnera. (E) Predlaganje sve neophodne kvalifikacije potrebne za rukovoenje i kvalifikovane kadrove radi odravanja efikasnosti i zajednikog poslovanja. (F) Utvrivanje stope amortizacije iznad minimalnih stopa predvienih zakonom i predlaganje izdvajanja u fond zajednike potronje upravnim organima. (G) Vrenje ostalih poslova za koje je po vaeim jugoslovenskim propisima ovlaen. Dalje, strani partneri insistiraju da poslovni odbor odluuje na primer o izborima igova za proizvode iz zajednikog poslovanja. Zatim o utvrivanju politike adekvatne zatite vlasnika tehnologije i trgovakih tajni koje razvija zajedniko ulaganje. Ugovorom se utvruju postupci i rokovi reenja konflikata izmeu poslovnog odbora i ostalih upravnih organa zajednikog poslovanja. Domai partner treba da funkcionisanjem inokosnog i upravnog organa omogui
168

dosledno sprovoenje preporuka i zadataka poslovnog odbora u skladu sa zakonskim propisima. Preduzee u koje su sredstva uloena i ija se delatnost ostvaruje zajednikim poslovanjem u pogledu upravljanja i rukovoenja ima isti status kao bilo koja druga organizacija. To znai da ona mora imati inokosne i upravne organe u skladu sa zakonskim propisima. Meutim, zajedniki poslovni odbor, strana lica na radu, u organizaciji zajednikog ulaganja i mogunost da inokosni poslovni organ bude strano lice koga odredi strani partner u dogovoru sa organizacijom u koju su sredstva uloena predstavljaju specifinosti u pogledu upravljanja i rukovoenja. Odnosi partnera motivisani razliitim ili slinim interesima tokom zajednikog poslovanja reavaju se preko zajednikog poslovnog odbora. Zbog toga je i sastav i delokrug odluivanja zajednikog poslovnog odbora prilagoen reavanju raznih pitanja, interesa i problema u vezi sa zajednikim poslovanjem. Interes stranog partnera je bolja organizovanost i efikasnost poslovanja organizacije u koju su sredstva uloena, a vea dobit bi bila logian izvod dobrog upravljanja i rukovoenja. Prilikom razmatranja ovog dela zajednikog poslovanja na poslovnom odboru interesi partnera su, moe se rei, indentini. Organizacija rada i poslovanja, poveanje produktivnosti i sprovoenje osnovnih ciljeva zajednikog ulaganja su tenja i jednog i drugog partnera. Sukob interesa moe nastati kada zajedniki poslovni odbor razmatra politiku marketinga i istupanje na trea trita. Tenja stranog partnera je ograniavanje izvozne ekspanzije zajednikog poslovanja pogotovu na trita koja strani partner dri tradicionalno. Oblast istraivanja i razvoja takoe moe predstavljati sporno pitanje jer je tenja stranog partnera da se preneti nivo tehnologije zadri, a ulaganja za investicije minimiziraju jer tako ostaju vea sredstva za raspodelu dobiti. Posebno, sama raspodela ostvarene dobiti predstavlja oblast koju je potrebno temeljito analizirati i na poslovnom odboru. Za zajedniko poslovanje pojedinih organizacija u koje su uloena sredstva stranog partnera neophodno je da u procesu proizvodnje uestvuju strana lica. Ovo je karakteristino za poetak zajednikog poslovanja prilikom upoznavanja sa novom proizvodnom tehnologijom. Predstavnici stranog partnera na radu u zajednikom poduhvatu su specifikum za sistem upravljanja i rukovoenja. Jedan deo problema odnosi se na koordinaciju i upravljanje radom stranih lica i ostalih radnika. Interesantno je reavanje pitanja raspodele kod stranih lica koje posredno utie i na upravljanje. To je za praksu novina koja se obino reava konkretnim dogovorima izmeu poslovnog odbora i inokosnog organa. Inokosni poslovni organ moe da bude strano lice koga u dogovoru sa domaim partnerom odredi strani partner. Ovo se vrlo retko deava. Obino je inokosni poslovni organ domae lice, a kao predstavnik stranog partnera moe da bude strano lice u funkciji zamenika. ^esto je sluaj da se u prvoj fazi zajednikog poslovanja za rukovoenje angauju strana lica, da bi po uhodavanju proizvodnje strana lica bila potpuno zamenjena domaim
169

radnicima. Tako se upravljanje stranog partnera zajednikim poslovanjem vri samo putem odluivanja njegovih predstavnika u zajednikom poslovnom odboru. Pitanja o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o Prikazati praksu preduzetnitva? ta zahteva postojee preduzee, javne slube i nova preduzea od prakse preduzetnitva? ta su preduzetnike politike? ta su preduzetnie prakse? Kako preduzee kontrolie samo sebe? ta su strukture? Kakva upozorenja postoje? Objasniti preuzetnitvo u sektoru javnih usluga? Kakve trebaju da budu preduzetnike politike u ustanovama javnih slubi? ta preduzetniki menadment znai za nove poslove i nova preduzea? Objasniti potrebu za fokusiranjem trita? Kakvo treba da bude finansijsko predvianje kod novog preduzea? ta podrazumeva stvaranje vrhunskog upravljakog tima? ta je masimiziranje linog doprinosa? Objasniti potrebu za savetom sa strane? Koje su karakteritike zajednikih ulaganja sa stranim partnerima? Koji su ciljevi zajednikih ulaganja? Kako se formira pregovaraka pozicija domaeg partnera? U ta se ulau sredstva domaeg i stranog partnera? Kako se rukovodi i zastupa kompanija u koju su partneri uloili sredstva?

170

6. PREDUZETNIKE STRATEGIJE
Ciljevi izlagnja Objasniti zahteve preduzetnitva u pogledu preduzetnikih strategija Izloiti osnovne preduzetnike strategije Objasniti strategiju biti prvi i najbolji Prikazati strategiju pogoditi gde neoekuju Izloiti strategiju osvajanja ekoloke nie sa sledeim strategijama: strategija naplatne rampe, strategija specijalizovanih vetina i znajna i strategija specijalizovanog trita Prikazati kreiranje potroaa kao karakteristiku preduzetnike strategije Izloiti stvaranje koristi za klijenta Objasniti utvrivanje cena Prikazati potroaku realnost Objasniti isporuivanje vrednosti za klijenta

Upravo onoliko koliko preduzetnitvo zahteva ostvarivanje preduzetnikog menadmenta u preduzeu, to znai usvajanje i sprovoenje odgovarajue poslovne politike i prakse u okviru samog preduzea, ono (preduzetnitvo) takoe zahteva sprovoenje odgovarajue politike i prakse van preduzea, odnosno na tritu. Drugim reima, ono zahteva postojanje preduzetnikih strategija. Postoje etiri specifine preduzetnike strategije: 1. Biti prvi, ali istovremeno i najbolji; 2. Pogoditi ih tamo gde nisu (jaki, sigurni, i sl.); 3. Pronalaenje i osvajanje specijalizovanih ekolokih nia; 4. Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, trita ili privredne grane. Te etiri strategije uzajamno se ne iskljuuju. Jedan isti preduzetnik esto kombinuje dve takve strategije, ponekad ak i elemente tri takve strategije, sjedinjujui ih u jednu strategiju. One se isto tako, uvek i ne razlikuju mnogo; ista strategija, na primer, moe da bude klasifikovana kao Pogoditi ih tamo gde nisu ili kao Pronalaenje i osvajanje specijalizovanih ekolokih nia. Meutim, svaka od ove etiri strategije ima svoje preduslove. Naime, svaka odgovara, nekim vrstama inovacija, a ne odgovara nekim drugim. Svaka zahteva specifino ponaanje preduzetnika. Najzad, svaka od njih ima svoja ogranienja i svoje rizike.
171

6.1. Biti prvi i najbolji

Biti prvi, ali istovremeno i najbolji predstavlja prilaz poslovnoj strategiji, za kojim mnogi ljudi smatraju da znai preduzetniku strategiju par excellence. I zaista, ukoliko neko hoe da krene stopama i lekcijama iz popularnih knjiga on bi trebalo da doe do zakljuka da je biti prvi, a istovremeno i najbolji jedina prava preduzetnika strategija - i zaista, izgleda da mnogo preduzetnika, posebno onih u oblastima visokih tehnologija, deli isto miljenje. Oni, ipak, gree. Svakako, zaista su mnogi preduzetnici izabrali tu strategiju. Ipak, biti prvi, ali istovremeno i najbolji nije ak ni dominantna strategija preduzetnitva, a kamoli ona koja nosi najmanji rizik ili ima najvee proporcije uspenih rezultata. Naprotiv, ona je najvea kocka, odnosno donosi najveu neizvesnost. Ona je istovremeno ona koja ne prata, koja ne dozvoljava pravljenje greaka i ne omoguava drugu ansu ili priliku. Meutim, kada se pokae uspenom, strategija biti prvi ali istovremeno i najbolji donosi i najvee nagrade svom autoru. Nekoliko primera pokazuje iz ega se ova strategija sastoji i ta ona zahteva. Kompanija Hofman-LaRo iz Bazela, vajcarska, ve mnogo godina je najvea svetska i po svoj prilici i najprofitabilnija farmaceutska kompanija. Meutim, njeni poeci bili su sasvim skromni: Sve do sredine 1920-ih godina Hofman-LaRo je bila samo mala hemijska fabrika koja se borila za opstanak na tritu nekih tekstilnih boja. Ona je bila u potpunoj senci ogromnih nemakih proizvoaa boja i dveju ili tri mnogo veih hemijskih kompanija u svojoj zemlji. Ona je tada zaigrala na kartu novootkrivenih vitamina, u vreme kada nauni svet jo uvek nije mogao sasvim da prihvati injenicu da takve supstance uopte mogu da postoje. Ona je pribavila patente za poizvodnju vitamina - niko drugi ih jednostavno nije ni hteo. Pronalazae vitamina sa Cirikog univerziteta, kompanija je zaposlila za svoje potrebe, dajui im platu nekoliko puta veu, nego to su mogli da imaju kao profesori univerziteta, odnosno toliku, koju ni privreda nikada ranije nije mogla da obezbedi. Pored toga, itav novac, kojim je rspolagala i koji je mogla da pozajmi, ona je uloila u proizvodnju i marketing tih novih supstanci. ezdeset godina kasnije, dugo vremena poto je vanost svih patenata za vitamine istekla, kompanija Horman-LaRo poseduje skoro polovinu svetskog trita vitamina, koje se danas meri milijardama dolara godinje. Kompanija je istu strategiju sledila jo dva puta: tokom 1930-ih godina, kada je krenula u nove sulfapreparate, iako je veina naunika tog vremena znala da sistemski lekovi ne mogu da budu efikasni protiv infekcija; isto tako, dvadeset godina kasnije sredinom pedesetih, kada je ula u proizvodnju sredstava za umirenje bolova u miiima, Librijuma i Valijuma - u vreme kada su opet te supstance isto tako smatrane jeresima i inkopatibilnim sa onim to je svaki naunik znao.
172

Dipon je sledio istu strategiju. Kada se na tritu pojavio sa najlonom, prvim pravim sintetikim vlaknom, posle petnaest godina napornog, frustrirajueg rada i istraivanja, Dipon je odmah krenuo sa velikim naporima, podigao je ogromna postrojenja, uao u masovnu reklamu - kompanija pre toga nikad nije reklamirala neki od proizvoda iroke potronje - i najzad, stvorila industriju koju danas zovemo plastikom, plastinim materijalima. Neko e rei: to su sve prie o velikim kompanijama. Meutim, Hofman LaRo nije bila velika kompanija kada je poela da radi. Evo i nekoliko novijih sluajeva i primera kompanija, koje su poele ni od ega, primenjujui strategiju ostvarivanja svog cilja a la prvi, ali istovremeno i najbolji. Savremena maina za obradu teksta (procesor rei) nije ba mnogo nauno otkrie. Ona se bazira na tri postojea instrumenta: pisaoj maini, displej-ekranu i sasvim obinom kompjuteru. Meutim, ta kombinacija postojeih elemenata donela je kao rezultat savrenu inovaciju, koja je radikalno promenila nain kancelarijskog rada i poslovanja. Dr. An Vang bio je usamljeni preduzetnik kada je smislio tu kombinaciju negde sredinom pedesetih godina. On uopte nije posedovao neki vaniji rezultat kao preduzetnik a imao je minimalno finansijsko pokrie za poetak posla. Pa ipak, on je imao pred sobom veoma jasan cilj od samog poetka, a to je bilo stvaranje nove industrije i promenjenog naina rada u kancelarijama - cilj koji je najzad stvorio Vangove laboratorije, veoma veliku kompaniju. Biti prvi, a istovremeno najbolji kao strategija razvoja poslova i preduzea ne vai samo za privredna preduzea. Ona se moe primenjivati i u sluaju institucija javnih slubi. Kada je Viljem fon Humbolt 1809.godine osnovao Berlinski univerzitet - on je sebi jasno postavio za cilj da bude prvi, ali istovremeno i najbolji. Pruska je tada upravo bila poraena od Napoleona, i jedva izbegla potpuno raspadanje. Ona je bankrotirala, politiki, vojno i iznad svega, finansijski. Ona je tada izgledala veoma slino Nemakoj posle Hitlerovog poraza 1945.godine. Ipak, Humbolt je izaao hrabro napolje, sa ciljem da izgradi najvei univerzitet koji je zapadni svet ikada video ili za njega uo - tri do etiri puta vei od najveeg tada postojeeg. On se prouo po tome to je zaposlio vodee naunike u svakoj pojedinanoj naunoj disciplini, poevi od najistaknutijeg filozofa toga vremena, Georga V.F.Hegela. On je svoje profesore i do deset puta vie plaao nego to su ikada ranije bili plaeni i to u periodu kada su prvoklasni naunici ili da prose, posle Napolenovih ratova, koji su doveli do rasputanja mnogih starih i uvenih uniferziteta. Svi ti primeri pokazuju, prvo, da biti prvi, ali istovremeno najbolji kao strategija podrazumeva i zahteva postavljanje pred sebe jednog ambicioznog cilja; drukije, ona je osuena na neuspeh, na promaaj. Ona uvek ima za cilj stvaranje nove industrije ili novog trita. Ima za cilj stvaranje potpuno razliitog i sasvim nekonvekcionalnog procesa. Diponovi sigurno nisu sebi rekli, sredinom dvadesetih, kada su doveli Karotersa: Osnovaemo industriju plstinih masa i materijala (u stvari, sav taj termin bio je veoma retko upotrebljiv sve do 1950-tih godina). Meutim, dosta velika broj internih dokumenata Dipona tog vremena bio je objavljen, da bi pokazao da su
173

vrhunski rukovodei ljudi kompanije zaista imali za cilj stvaranje nove industrije. Moda zbog toga to strategija biti prvi, ali istovremeni i najbolji za cilj mora da ima stvaranje neega potpuno i istinski novog, neega istinski razliitog, na tom planu ponekad izgleda da nestrunjaci i autsajderi to rade isto tako uspeno, kao i eksperti, u stvari esto i bolje od njih. Kompanija Hofman-LaRo, na primer, ne duguje svoju strategiju hemiarima, nego jednom muziaru, koji je oenio unuku osnivaa kompanije, i kojem je trebalo jo novca da pomogne svom orkestru, vie nego to mu je kompanija mogla da obezbedi, kroz mrave dividende. Sve do dananjeg dana, kompaniju nikada nije vodio hemiar nego uvek finansijski strunjak, koji bi prethodno napravio karijeru u nekoj od glavnih vajcarskih banaka. Sam Viljem fon Humbolt bio je diplomata, bez prethodnih direktnih veza, niti iskustava u njenom radu. I u sluaju Dipona vrhovni rukovodioci su bili biznismeni, poslovni ljudi, a ne hemiari ili istraivai. Dok su braa Mejo bili dobro obueni hiruzi, oni su istovremeno bili potpuno van medicinskog establimenta svoga vremena pa ak izolovani od njega. Biti prvi prvi, ali istovremeno i najbolji veoma je slino pokuaju ispaljivanja rakete na Mesec: pogreka samo u deli minuta ugla ispaljivanja, i rezultat je takav da raketa nestaje u spoljnjem prostoru, vasioni. Kada jednom bude lansirana, strategija biti prvi, ali istovremeno i najbolji veoma teko se moe prilagoavati i korigovati. Jedino sa takvom osnovom u briljivoj analizi moe verovatno da uspe strategija biti prvi, ali istovremeno najbolji. ^ak i tada, ona zahteva izuzetnu koncentraciju napora. Mora da postoji jasan cilj i svi napori moraju da se koncentriu na njega. Kada ti napori ponu da daju rezultate, inovator mora da bude spreman na masovnu mobilizaciju resursa. Strategija prvi, ali istovremeno i najbolji zatim zahteva znaajne i kontinuirane napore u nastojanju da se zadri vodea pozicija; u suprotnom, sve to je neko do tada uradio, predstavlja samo gotov, pripremljen teren za konkurenta. Sada, kada ve ima lidersku poziciju, inovator mora jo vie i tee da radi, da nastavi svoje inovativne napore na veoma irokoj skali. Na primer, budet kompanije namenjen istraivanjima mora da bude vei, sada, posle izvrene inovacije, nego pre njenog uspenog realizovanja. Moraju se nai nove upotrebne vrednosti za inovaciju; moraju se identifikovati novi potroaimuterije i ubediti da probaju nove materijale. Iznad i pre svega preduzetnik koji je uspeo da bude prvi, ali isto vremeno i najbolji, mora svoj proizvod ili svoj proces da sam uini prevazienim i zastarelim pre nego to od njega to uini konkurencija. Rad na pronalaenju naslednika uspenom proizvodu ili procesu mora odmah da pone istom onom koncentracijom napora i resursa koja je dovela do uspene realizacije prvobitne inovacije. Strategija biti prvi, ali istovreno i najbolji zaista je toliko rizina da je itava jedna druga vana strategija - ona koja e biti razmatrana u sledeem odeljku ove knjige, pod naslovom kreativna imitacija - zasnovana na pretpostavci da e strategija biti prvi, ali istovremeno i najbolji mnogo ee
174

biti promaaj, nego uspeh. Ona e omanuti zbog nedostatka volje. Ona e omanuti jer napori nisu adekvatni. Ona e omanuti jer, uprkos uspenoj inovaciji, nema dovoljnog razvoja resursa, nema dovoljno raspoloivih resursa, nema dovoljno resursa koji e biti upotrebljivi u radu na iskoriavanju uspeha, i tako dalje. Dok je ta strategija zaista ona koja izdano nagrauje kada bude uspena ona je ipak suvie rizina i suvie teka da bi mogla da se upotrebi za bilo ta drugo, sem za zaista vane inovacije, za stvaranje novog politikog poretka, kako je u tome uspeo Humbolt, ili da itavo novo polje terapije, kao to je Hofman-LaRo uradio sa vitaminima, ili za novi prilaz medicinskoj dijagnostici i praksi uveden na klinici brae Mejo. U stvari, ta strategija odgovara veoma maloj manjini inovacija. Ona zahteva preduzimanje produbljenih analiza i istinsko razumevanje izvora inovacija i njihove dinamike. Ona zahteva izuzetnu koncentraciju napora i znaajne resurse. U veini sluajeva postoje i raspoloive su alternativne strategije, koje su ak i poeljne - ne samo zbog prvenstvenog razloga to nose manji rizik, nego i iz razloga to kod veine inovacije mogunost nije dovoljno velika, da bi opravdala trokove, napore i ulaganja resursa, koje zahteva strategija prvi, ali istovremeno i najbolji.

6.2. Pogoditi ih gde ne oekuju

6.2.1. Kreativna imitacija
Kreativna imitacija je oigledna kontradikcija u terminima. Ono to je kreativno, po definiciji, po prirodi stvari mora istovremeno da bude i originalno. I ako postoji neto to imitacija nikako nije, to je original. Pa ipak, taj izraz, termin, odgovara. On naime, opisu je strategiju koja predstavlja imitaciju po svojoj sutini. Ono to preduzetnik radi, neko drugi je ve ranije radio. Meutim, sada je ta radnja preduzetnika kreativna, iz razloga to preduzetnik, primenjujui strategiju kreativne imitacije razume ta inovacija predstavlja, bolje od ljudi koji su do nje doli, odnosno koji su pravi inovatori. Najpoznatiji praktiar te strategije i to najbriljantniji, od svih, jeste IBM. Meutim, tu vrstu strategije uveliko koristi i jedan Prokter i Gembl, u cilju osvajanja vodee pozicije na tritu sapuna, deterdenata, i taoletnih proizvoda. I japanska kompanija Hatori iji su seiko satovi zaista postali svetski lider, takoe zahvaljuje svoju dominaciju na tritu upravo kreativnoj imitaciji. U ranim tridesetim godinama IBM je naparavio raunsku mainu velike brzine, ali sa tano unapred odreenim ciljem - da omogui i olaka obavljanje sloenih raunskih operacija astronoma na njujorkom Kolumbija univerzitetu. A nekoliko godina kasnije, IBM je napravio mainu, koja je ve bila projektovana kao kompjuter - ponovo namenjena astronomskim kalkulacijama, ovog puta na Harvardu. Krajem II svetskog rata IBM je najzad napravio pravi kompjuter - uzgred reeno, prvi koji je imao prave karakteristike kompjutera:
175

Memoriju i sposobnost da bude programiran. Pa ipak, zaista postoje opravdani razlozi zbog kojih istorijske knjige posveuju sasvim malu panju IBM-u kao inovatoru u oblasti kompjutera. Naime, im je zavrio rad na projektovanju svog prvog unapreenog, pravog kompjutera iz 1945.godine prvog kompjutera koji je bio prikazan iroj publici u izlobenom salonu kompanije u centru Njujorka, gde je pobudio ogromno interesovanje - IBM je odbacio svoj sopstveni dizajn i prebacio se na projekat, odnosno dizajn svog rivala na tritu, model ENIAC, razvijen na Univerzitetu u Pelsivaniji. Model ENIAC bio je daleko pogodniji za neke poslovne primene i operacije, kao to je platni spisak, samo to njegovi projektanti nisu ni sami videli. IBM je izvrio prestrukturaciju modela ENIAC na taj nain da se moe masovno prozvoditi i servisirati, kao i da moe da obavlja ovozemaljske (u odnosu na astronomske) radnje drobljenja brojeva. Kada je najzad, 1953.godine izala IBM-ova verzija ENIAC-a, ona je odmah uspostavila vaee standarde za vienamenske upotrebe kompjutera, odnosno bila je to pojava prvih kompjutera tzv. osnovne linije (main - frame computers). To je strategija kreativne imitacije. Ona eka da neko drugi izmisli neto novo, ali neto to je ipak, priblino (konanoj upotrebnoj vrednosti inovacije). Tada, ona stupa u akciju. I ubrzo, ona zaista izlazi sa reenjem , odnosno sa neim to bi ono prvobitno novo moralo i trebalo da bude da bi zadovoljilo muterije, neto to moe na pravi nain da obavi posao koji muterije ele i plaaju za to da se obavi. Kreativna imitacija zatim uspostavlja standard i preuzima trite. IBM je ponovo koristio strategiju kreativne imitacije, kada je radio na stvaranju personalnog kompjutera. Ideja nije bila njegova, nego kompanije Epl. Kao to je ve ranije opisano svi su u IBM-u znali da je samostalni personalni kompjuter bio greka - neekonomian, daleko od optimalnog i relativno skup. Pa ipak, on je doiveo uspeh. IBM je odmah krenuo na posao projektovanja maine koja bi postala standard u oblasti personalnih kompjutera i dominirala ili bar vodila glavnu re u oblasti. Rezultat tih napora bio je PC (pisi). U roku od dve godine, on je preuzeo od Epla primat na polju personalnih kompjutera, postajui najvie i najbre prodavan proizvod sa zatitinim znakom i vaei standard u toj oblasti. Prokter i Gembl postupa skoro na identian nain, na tritu deterdenata, sapuna, toaletnih preparata i preraenih prehrambenih artikala. Kada su se pojavili poluprovodnici, svi u industriji satova su znali da se oni mogu koristiti za pogon satova kao mnogo taniji, precizniji, sigurniji i jeftiniji mehanizmi od klasinih, tradicionalnih mehanizama za pokretanje satova. vajcarci su ubrzo napravili digitalni asovnik, pokretan pomou kvarca. Meutim, oni su pre toga imali toliko velike investicije u tradicionalnu proizvodnju asovnika, da su se odluili za postepeno uvoenje kvarcnih asovnika u duem vremenskom periodu tokom kojeg bi ovi novi asovnici ostali skupa luksuzna roba. U meuvremenu, kompanija Hatori u Japanu ve je imala dosta dugu tradiciju proizvodnje konvencionalnih asovnika za japansko trite. Ona je
176

sada videla svoju ansu i mogunost kreativne imitacije, u razvoju kvarcnih digitalnih asovnika, ali u obliku standardnih ne mnogo skupih modela. Dok su se vajcarci osvestili ta se deava, ve je bilo kasno. Seiko asovnici postali su svetski bestseleri, tako da su skoro izbacili vajcarce sa trita. Slino strategiji biti prvi, ali istovremeno i najbolji, tako i strategija kreativne imitacije ima za cilj osvajanje vodee pozicije na tritu ili u odreenoj industriji, ukoliko ne moe da obezbedi i potpunu dominaciju na tom tritu, ili u toj industriji. Meutim, ona je mnogo manje rizina od prethodne. U vreme kada se kompanija - kreativni imitator pojavi na tritu, ono je ve formirano i novo preduzee moe da bude prihvaeno na njemu. Kreativni inovator koristi uspeh koji su i drugi ostvarili. Kreativna imitacija nije inovacija u smislu u kojem se taj termin obino upotrebljava. Kreativni imitator nije onaj koji pronalazi neki proizvod ili uslugu; on ih samo usavrava i pozicionira na tritu. Formi u kojoj se obino pojavljuje kreativna imitacija, obino neto nedostaje. To mogu da budu neke dopunske karakteristike proizvoda. To moe da bude segmentacija proizvoda ili usluga, u smislu da samo neto malo izmenjeni proizvodi ili usluge, vie odgovaraju samo neto malo izmenjenim tritima To moe da bude pravo pozicioniranje jednog proizvoda na tritu. Ili, kreativna imitacija obezbeuje neto to jo uvek nedostaje prvobitnoj inovaciji. Sve u svemu, kreativna imitacija poinje svoj pohod od trita, a ne od proizvoda, kao i od potroaa, a ne od proizvoaa. Ona je, dakle, istovremeno i koncentrisana na trite i voena trino. Ovi primeri pokazuju ta strategija kreativne imitacije zahteva: ona zahteva trite koje ostvaruje brze stope rasta. Kreativni imitatori ne ostvaruju uspeh time to e preoteti muterije od prvobitnih inovatora, koji su prvi uveli proizvod ili uslugu na trite; oni, u stvari, opsluuju trite koje su prvobitni inovatori stvorili ali ga nisu na odgovarajui nain opsluivali. Kreativna imitacija zadovoljava tranju koja ve postoji, a ne stvara tu tranju. I ova strategija ima svoje rizike, i oni su znaajni. Kreativni imitatori relativno lako dolaze u iskuenje da usitne i razbiju na komade svoje napore, u nastojanju da se obezbede protiv gubitka u opkladama. Druga opasnost sastoji se u pogrenom tumaenju trenda, u smislu da se kreativno imitira neto to se preokrene u suprotnom smeru od oekivanog pozitivnog trenda i uspenog razvoja na tritu. IBM, najvei svetski kreativni imitator, prua primere takvih opasnosti. On je uspeno imitirao sve glavne razvojne pravce i inovacije na planu automatizacije kancelarijskog poslovanja. Kao rezultat tog nastojanja, IBM ima vodei proizvod u svakoj pojedinanoj oblasti te automatizacije. Meutim, poto svi ti proizvodi nemaju originalno poreklo, nego su samo izuzetno uspene imitacije, oni su toliko razliiti meu sobom, i tako malo kompitabilni jedan sa drugima, da je jednostavno nemogue napraviti jedan integralni sistem automatizovanog biroa-kancelarije, na osnovu sastavnih delova iz produkcije IBM-a. Na taj nain se i pojavljuje sumnja da IBM nije u stanju da dugorono odri vodeu poziciju u sektoru automatizacije kancelarijskog
177

poslovanja i obezbedi taj potrebni integralni sistem. Po svim procenama, meutim, upravo to treba da bude ubudue najvee trite. I, taj rizik, rizik da se bude suvie pametan upravo je uroen strategiji kreativne imitacije.

6.2.2. Preduzetniki dudo

Belove laboratorije pronale su 1947.godine tranzistor. Odmah je svima bilo jasno da e tranzistor zameniti vakuumsku cev, posebno u oblasti elektronike iroke potronje, kao to je radio i u to vreme novi hit - televizijski prijemnik. Svi su to znali, ali niko nije bilo ta preduzeo, niti uradio u vezi sa tim saznanjem. Vodei proizvoai radio i TV prijemnika - u to vreme su bili iskljuivo Amerikanci - poeli su da prouavaju mogunost primene tranzistora negde oko 1970.godine. Naime, predviali su i ak u to bili uvereni, da tranzistor do tada nee biti spreman. Kompanija Soni u to vreme uopte nije bila poznata van Japana, pa se ak nije tada ni bavila elektronikom iroke potronje. Meutim, predsednik Sonija Akio Morita, proitao je u novinama vest o tranzistoru. Veoma brzo, on je otputovao u Sjedinjene Drave i kupio licencu za novi proizvod - tranzistor od Belovih laboratorija, za smenu sumu od svega 25.000 dolara. Dve godine kasnije Soni je izbacio na trite prvi portabl tranzistorski radio-prijemnik, koji je teio manje od jedne petine teine slinog radio-prijemnika sa vakuumskom cevi, dok mu je cena bila manje od treine cene klasinog prijemnika. Tri godine kasnije Soni je ve bio osvojio i trite jevtinih radio-prijemnika u Sjedinjenim Dravama; pet godina kasnije, Japanci su osvojili itavo svetsko trite radio-prijemnika. Tako isto postupila je i Sitibanka, kada je otvorila svoju potroaku banku u Nemakoj, Familienbank (Porodina banka), koja je za samo nekoliko kratkih godina uspela da osvoji dominaciju nad nemakim sistemom finansiranja potroaa. Nemake banke su znale da su obini potroai sada dobili kupovnu mo i da su postali kategorija poeljnih muterija. One su krenule sa predlozima za saradnju, odnosno nudile su potroaima razne vrste bankarskih usluga. Meutim, one ih u sutini nisu elele da pridobiju. Posebno velike banke su smatrale da su ti klijenti ispod njihovog dostojanstva, naroito u poreenju sa poslovnim partnerima - velikim preduzeima i firmama, a da i ne govorimo o bogatim investitorima kao klijentima tih istih banaka. One su smatrale da obian potroa moe da otvori raun i u potanskoj tedionici, ukoliko mu je ba neophodan. Bez obzira na sve propagandne poruke velikih banaka, one su u praksi veoma nedvosmisleno stavljale do znanja potroaima koji bi dolazili u velianstvene prostorije lokalnih filijala, da nisu neto posebno dobrodoli, niti mogu od banke da oekuju neku veu korist. Upravo takvu situaciju iskoristila je Sitibanka, otvarajui svoju nemaku filijalu, Porodinu banku, koja je odmah najavila da e biti na raspolaganju upravo i jedino pojedinanim potroaima, da e svoje bankarske usluge uskladiti sa njihovim potrebama, i da e im maksimalno olakati kontakte i poslove sa bankom. Uprkos ogromnoj snazi nemakih banaka i njihovoj
178

maksimalnoj prisutnosti u svim delovima zemlje, sa bankom ili filijalom skoro na svakom uglu bilo koje ulice u centru bilo kojeg grada Sitibanka je putem svoje Familienbank u roku od pet godina ostvarila potpunu dominaciju na nemakom tritu potroakih bankarskih usluga. Sve te novodolice - Japanci. MCI, ROLM, Sitibanka - sprovodile su praksu preduzetnikog dudoa. Od svih preduzetnikih strategija, posebno onih strategija koje su usmerene na osvajanje vodeih pozicija i dominacije na odreenom tritu ili odreenoj grani industrije, preduzetniki dudo je po svim procenama najmanje rizina, a istovremeno i ona sa najvie izgleda na uspeh. Moe se posebno oznaiti pet dosta uobiajnih navika i ponaanja, koja omoguuju novodolima da koriste preduzetniki dudo i da time sebe katapultiraju do vodee pozicije na jednom tritu ili u jednoj industriji, u odnosu na ranije etablirne kompanije. Prva takva navika jeste ono to se u amerikom slengu naziva NIH (Not Invented Here - za oznaavanje neega to nije ovde pronaeno), oholost koja kompaniju ili ak itavu industriju vodi ka uverenju da neto to je novo ne moe da bude i dobro, sve dok se sami oni (ta kompanija ili itava industrija) u to ne uvere, odnosno dok oni sami ne ponu da misle. I tako dolazi do odbijanja novog pronalaska sa prezirom, kao to je to bio sluaj sa odbijanjem tranzistora od strane amerikih proizvoaa elektronike iroke potronje. Drugo je tendencija da se skine kajmak sa trita, odnosno da se ostvari visok profit na jednom njegovom segmentu i za kratko vreme. To je u osnovi uradio Kseroks i to ga je uinilo lakom metom japanskih imitatora, u odnosu na njegove kopir-maine. Kseroks je svoju strategiju koncentrisao na velike korisnike, na kupce velikog broja maina ili skupih i maina sa visokim performansama. On nije odbio ostale muterije; ali, nije ni iao za njima, nije im se nametao. Trea loa navika jo vie slabi konkurentsku sposobnost kompanije: verovanje u kvalitet. Kvalitet proizvoda ili usluga nije ono to njihov dobavlja misli da jeste. Kvalitet je ono to muterija dobija i za ta je spreman da plati. Proizvod nije kvalitetan zato to ga je teko napraviti i to kota mnogo novca, kao to to obino misle proizvoai. To je nesposobnost razumevanja. Muterije plaaju samo ono to im je od koristi i to za njih predstavlja upotrebnu vrednost. Nita drugo ne ini kvalitet. Veoma bliska kako skidanju kajmaka, tako i kvalitetu je etvrta loa navika, obmana sa premijskom cenom. Premijska cena je uvek samo poziv za konkurenta Ve pre skoro dve stotine godina, jo od vremena J.B. Seja u Francuskoj, i Davida Rikarda u Engleskoj, tokom ranih godina poetka devetnaestog stolea, ekonomisti su znali da je jedini put i nain da se ostvari vea profitna mara, sem u sluaju monopola, smanjivanje trokova proizvodnje. Nastojanje da se vea profitna mara ostvari putem povraaja cena svojih proizvoda ili usluga, uvek postavlja siguran put na sopstvenom
179

porazu. Istovremeno, to je otvoreni kiobran nad glavom konkurencije, odnosno njena zatita koju sami postavljamo. Pa ipak, samoobmana da e se vei profit ostvariti putem premijskih cena (itaj: viih cena) je skoro univerzalna pojava, iako ona uvek otvara vrata onima koji su spremni da primene preduzetniki dudo. Najzad, postoji i peta loa navika, tipina za etablirane poslove i preduzea, koja vodi takoe padu poslova, pa nekad i itavog preduzea - tu je Kseroks opet dobar primer. Takva preduzea po pravilu idu na maksimiranje, umesto da idu na optimiziranje. Kako trite raste i razvija se, oni pokuavaju da zadovolje svakog pojedinanog korisnika, ali ponudom koja uvek sadri isti proizvod ili uslugu. Na primer, na trite je uveden novi analitiki instrument za testiranje hemijskih reakcija. U poetku, njegovo trite je dosta ogranieno, recimo samo na industrijske laboratorije. Meutim, tada instrument poinju da kupuju i univerzitetske laboratorije, istraivaki instituti i bolnice, ali svako od njih eli neto malo razliitu verziju tog instrumenta, prilagoenu njegovim potrebama. Tako, sada proizvoa ugrauje u instrument jednu novu karakteristiku da zadovolji jednog klijenta, zatim drugu da zadovolji drugog, i tako dalje, sve dok ne doe u situaciju da je nekad jednostavan instrument sada postao komplikovan. Proizvoa je maksimizirao mogunosti tog instrumenta, odnosno ono to taj instrument moe da uradi. Rezultat je na kraju takav, da taj novi, izmenjeni instrument, vie ne moe nikoga da zadovolji. Slino, kada su Japanci uli sa svojim kopir-aparatima u konkurenciju sa Kseroksom, oni su svoje maine projektovali na takav nain da su prilagoene potrebama specifinih grupa korisnika - na primer, malim biroima, bez obzira da li se radi o zubnoj ordinaciji, lekarskoj ordinaciji ili kancelariji direktora kole. Oni nisu nastojali da se nadmeu sa odlikama Kseroksovih maina, kojima su se ponosili njegovi projektanti, kao to su brzina maine ili jasnoa kopije. Oni su jednostavno ili za tim da malom birou prue ono to mu je potrebno, jednostavnu mainu, po niskoj ceni. Kada bi se definitivno uvrstili na tom jednom segmentu trita, oni su tek tada krenuli na druga trita, s tim to je svaki njihov proizvod bio projektovan da na najoptimalniji nain slui potrebama specifinog segmenta trita, odnosno tom pojedinanom tritu. Slino je uradio i Soni. Prvo je krenuo u onaj najnii segment ukupnog trita radio-prijemnika, na trite jevtinih portabl-prijemnika, sa ogranienim dometom. Kada se uvrstio na tom delu trita, on je krenuo u osvajanje drugih segmenata ukupnog trita. Preduzetniki dudo kao prvi cilj ima obezbeenje mostobrana, odnosno stvaranje baze za napad na onaj deo etabliranih lidera na tritu, koji uopte nije branjen, ili je branjen neodluno - na nain kako su reagovali Nemci na pojavu Porodine banke koju je na njihovom sopstvenom tritu lansirala amerika Sitibanka. Najzad, preduzetniki dudo funkcionie kao strategija i u sluajevima, kada dolazi do brzih promena u strukturi trita ili neke industrije - za ta je vie nego dobar primer pria o porodinoj banci. Poto je Nemaka tokom
180

pedesetih i ezdesetih godina ostala prosperitetna zemlja, i obini ljubi doli su u situaciju da budu muterije za razne vrste finansijkih usluga, koje su ipak bile neto vie od obinih tednih knjiica i rauna, odnosno tradicionalnih hipotekarnih kredita. Meutim, nemake banke bile su zaljubljene u svoja stara trita. Da bi uopte mogla da se koristi strategija preduzetnikog dudoa, mora se poi od analize odgovarajue industrije, proizvoaa i dobavljaa, njihovih navika, posebno njihovih loih navika, kao i njihove ukupne poslovne i razvojne politike. Posle toga, treba pogledati odgovarajua trita za proizvode ili usluge, te industrije i pokuati to tanije utvrditi mesto i take, na kojima bi alternativna strategija sa najveim uspehom i uz najmanji otpor, mogla da odgovori zahtevima tog trita. Kao i u sluaju strategije biti prvi, ali istovremeno i najbolji i strategije kreativne imitacije, i strategija preduzetnikog dudoa ima za cilj osvajanje vodee pozicije i eventualno potpune dominacije na tritu, odnosno jednom njegovom segmentu. Meutim, ona to ne ini na taj nain to e ui u direktnu konfrontaciju sa postojeim liderima - ili bar ne tamo gde su ti lideri svesni ili vode rauna o postajanju konkurentskog izazova. Preduzetniki dudo pogaa tamo gde oni nisu.

6.3. Ekoloke nie

Strategija osvajanja ekoloke nie ima za cilj osvajanje, sticanje praktinog monopola u jednoj manjoj, uoj oblasti trita ili proizvodnji. Prve tri pomenute strategije mogu se nazvati i konkurentnim strategijama, jer svoje korisnike i praktiare, u stvari, osposobljavaju da budu konkurentski sposobni na odgovarajuem tritu ili grani proizvodnje. Strategija ekoloke nie ima za cilj skoro neto suprotno. Naime, njen osnovni cilj jeste da svoje uspene praktiare, realizatore, uini imunim na konkurenciju i bilo kakve konkurentske izazove. Uspeni realizatori strategija biti prvi, ali istovremeno i najbolji, kreativne imitacije i preduzetnikog dudoa, uglavnom postaju velike kompanije, veoma uoljive na tritu, ako ne i ve svakidanji pojmovi u javnosti. Uspeni realizatori strategije ekolokih nia uzimaju gotovinu, a kredit ostavljaju drugima. Oni ive u svojoj anonimnosti. Zaista se pokazuje u praksi ostvarivanje najuspenijih rezultata strategije ekoloke nie, da je skoro najvanije ostati i biti neupadljiv, uprkos tome to se poseduje proizvod veoma vaan za odreeni proces ili trite, tako da niko i ne pokuava da vam konkurie. Postoje tri razliite strategije ekolokih nia, svaka sa svojim zahtevima, ogranienjima i rizicima: - strategija naplatne rampe; - strategija specijalizovanih vetina-znanja; i - strategija specijalizovanog trita.

181

6.3.1. Strategija naplatne rampe

Poziciju naplatne rampe tokom mnogo godina drala je jedna kompanija srednje veliine, koja je, pre pedeset ili ezdeset godina, razvila model zatitnika protiv eksplozije za naftne buotine. Trokovi pravljenja jedne naftne buotine mogu da iznose vie miliona dolara. Meutim, samo jedna jedina eksplozija moe da uniti itavu buotinu i sve ono to je u nju bilo investirano. Iz tog razloga, zatitnik od eksplozije, koji titi buotinu dok je u radu, predstavlja zaista jevtino osiguranje, bez obzira na njegovu cenu. Opet se ponavlja pria, odnosno situacija, u kojoj se, zbog ukupnog veoma ogranienog trita, nijednom potencijalnom konkurentu ne isplati da krene u proizvodnju nekog alternativnog proizvoda. Samo sniavanje cene zatitnika od eksplozije na buotini, koja ini moda negde oko 1 procenat ukupne cene jedne buotine, verovatno nikoga ne bi stimulisalo da kopa vie buotina. Konkurencija bi mogla samo da degradira cenu, bez odgovarajueg rasta tranje. Dolazimo do zakljuka, da je pozicija naplatne rampe na vie naina istovremeno i najpoeljnija pozicija, koju moe da ostvari jedna kompanija. Meutim, ona ima svoje veoma striktne zahteve. Pre svega, proizvod mora da bude bitan za itav proces. Rizik da se proizvod ne koristi - rizik gubitka oka, gubitka jedne naftne buotine, ili rizik kvarenja limene konzerve - mora da bude neuporedivo vei od samih trokova dobijanja tog proizvoda. Drugo, trite mora da bude u toj meri ogranieno, da onaj, koji ga prvi osvoji, automatski dolazi u poziciju da ga i definitivno prisvoji. To mora da bude istinski ekoloka nia, koju jedna vrsta specijaliteta, proizvoda, moe sama da popuni u potpunosti, i koja je istovremeno mala i diskretna, dovoljno da ne privlai panju konkurencije. Strategija osvajanja pozicije naplatne rampe takoe ima ozbiljna ogranienja i ozbiljne rizike. To je u osnovu statina pozicija. Kada se jednom osvoji jedna ekoloka nia na tritu, ona ne daje mnogo ansi za rast. Ne postoji nita to bi kompanija, koja je osvojila jednu ekoloku niu, mogla da uini da bi poveala obim svojih poslova, ili da bi kontrolisala te poslove. Bez obzira na to koliko je njen proizvod zaista dobar ili koliko je jevtin, tranja za njim zavisi od tranje za procesom ili proizvodom, iji je on samo sastavni deo, sastojak. Ono to je takoe vano pomenuti, jeste da strategija naplatne rampe nikada ne sme da koristi svoju monopolsku poziciju. On ne sme nikada da postane ono to Nemci nazivaju raubritter, odnosno onaj koji napada, pljaka i siluje nesrene putnike, dok prolaze kroz planinske klance i rene klisure, iznad kojih vreba njegov zamak. On ne sme da koristi svoj monopol u cilju eksploatisanja, iznuivanja, ili maltretiranja svojih muterija. Ukoliko se on tako ponaa, korisnici e uvesti u posao drugog dobavljaa, ili e se prebaciti na neki manje efikasan substitut za njegov proizvod, ali takav koji e moi sami da kontroliu.
182

6.3.2. Strategija specijalizovanih vetina i znanja

Svi poznaju nazive vanih automobila, odnosno njihovih proizvoaa. Meutim, veoma malo ljudi zna imena kompanija koje isporuuju elektrine i svetlosne sisteme za te automobile; pa ipak, ima mnogo manje takvih sistema, nego poznatih proizvoaa automobila: u Sjedinjenim Dravama to je grupa Delko u okviru Deneral Motorsa; u Nemakoj to je Robert Bo; u Velikoj Britaniji to je Lukas; i tako dalje. Praktino niko van same automobilske industrije ne zna da jedna firma, A.O. Smit iz Milvokija, ve decenijama proizvodi svaku pojedinanu asiju za svaki ameriki putniki automobil, niti da, takoe ve decenijama, jedna druga firma, Bendiks pravi svaku pojedinanu konicu ugraenu u proizvodnji svih amerikih automobila. To su sve sada ve stare i dobro etablirane kompanije, naravno zbog toga to je i sama automobilska industrija ve jedna stara industrija. Meutim, te kompanije su osvojile svoje kontrolne pozicije, jo u periodu poetnog razvoja automobilske industrije, znatno pre I svetskog rata. Takoe je, na primer, Robert Bo bio savremenik i prijatelj dvojice Nemaca - pionira automobilske industrije, Karla Benca i Gotfrida Dajmlera, dok je njegova firma poela da radi tokom 1880-ih godina. Meutim, kada su jednom ove kompanije uspele da osvoje kontrolne pozicije u odgovarajuim niama specijalizovanih vetina i znanja, one su ih i zadrale. Za razliku od nia koje su osvojile kompanije na pozicijama naplatnih rampi ove nie su bile dosta velike, pa ipak su bile istovremeno i jedinstvene. One su stvorene, odnosno razvijane, putem razvoja visoke specijalizacije u samom poetku vremenskog perioda od kojeg poinje i razvoj itave industrije. Da bi se osvojila neka nia na bazi specijalnosti, to uvek zahteva neto novo, neto dodatno, neto to predstavlja istinsku inovaciju. Nia osvojena pomou neke specijalnosti retko se moe nai sluajno. U svakom pojedinanom sluaju, ona dolazi kao rezultat sistematskog pregleda i analize inovativnih mogunosti. U svakom pojedinanom sluaju, preduzetnik trai mesto na kojem se moe razviti specijalna strunost, koja moe sa svoje strane da omogui novom preduzeu jedinstvenu kontrolu nad tom trinom niom. Prva stvar je, dakle, da u ranim fazama razvoja jedne nove industrije, jednog novog trita, ili novog trenda na tritu, postoji mogunost da se sistematski istrauje mogunost za specijalnost (specijalna znanja, strunost, vetine) - posle ega, obino ima dovoljno vremena da se razvije jedinstvena strunost i odgovarajua specijalnost, koja e obezbediti i odreenu niu na tritu. Druga stvar je u tome, to nia specijalnosti ne zahteva strunost, vetinu, koja je istovremeno i jedinstvena i razliita. Prvi pioniri razvoja automobilske industrije bili su, bez izuzetka, mehaniari. Oni su znali veoma mnogo o mainama, o metalima i motorima. Meutim, elektrika im je strana.
183

Ona je zahtevala posedovanje teorijskih znanja, koja oni niti su imali, niti su znali kako do njih da dou. Tree, poslovi ili preduzea, koja se uvrste u nii specijalnosti, moraju stalno da rade na usavravanju i poboljavanju svoje strunosti, odnosno specijalnosti. Oni moraju uvek da prednjae u svojoj poziciji i sektoru. U stvari, oni sebe moraju redovno da ine zastarelim, prevazienim. U ranim danima te industrije, automobilske kompanije su se obino alile na firmu Delko u Dejtonu, i firmu Bo u tutgartu, da ih stalno guraju napred. Oni su, naime, proizvodili sisteme za osvetljavanje, koji su bili daleko ispred potreba obinih automobila, daleko ispred onoga to su proizvoai automobila mislili da treba muterijama, onoga to muterije ele ili mogu da plate, ak daleko ispred onoga to su proizvoai automobila uopte znali da urade, kako da montiraju te sisteme. Nia osvojena specijalnou ima svoje jedinstvene prednosti, ona takoe ima svoja ozbiljna ogranienja. Jedno od tih ogranienja sastoji se u tome to ona svojim posednicima donosi sueni vidokrug u odnosu na trite. Drugo, ozbiljno ogranienje sastoji se u tome to posednik nie specijalnosti obino zavisi od nekog drugog, koji moe njegov proizvod ili uslugu da iznese na trite. On na taj nain postaje komponenta, sastavni deo lanca proizvodnje i prometa. Najzad, najvea opasnost za proizvoaa koji poseduje niu specijalnosti, sastoji se u tome to ta specijalnost prestaje da bude specijalnost, odnosno postaje opte poznato, univerzalno znanje ili strunost.

6.3.3. Specijalno trite

Glavna razlika izmeu nie specijalnosti i nie specijalnog trita u tome je to je prva nastala i razvila se oko jednog proizvoda ili jedne usluge, a druga oko specijalnog znanja, poznavanja trita. Inae, one su dosta sline. Dve kompanije srednje veliine, jedna u severnoj Engleskoj, a druga u Danskoj, isporuuju veinu automatizovanih pekarskih pei za kolaie i tanak dvopek, koji se danas plasiraju u zapadnim zemljama. Tokom mnogo decenija, dve kompanije - dve najstarije putnike agencije, Tomas Kuk u Evropi i Ameriken Ekspres u Sjedinjenim Dravama - praktino su imale monopol na putnike - treveler-ekove. Rekli su da zaista nema nita to bi bilo izuzetno teko ili tehniki komplikovano kod pekarskih pei. Postoji bukvalno tuce kompanija svuda oko nas, koje bi mogle da prave kolaie i kekse isto tako uspeno i dobro kao to rade dve pomenute firme, iz Engleske i Danske. Meutim, te dve firme poznaju trite: znaju svakog pekara, a svaki pekar, opet, poznaje njih. Trite nije ni dovoljno veliko ni dovoljno atraktivno da bi neko trei imao interes da pokua da im konkurie sve dok one zadovoljavaju sve potrebe muterija. Slino tome, putniki ekovi bili su ustajala voda,sve do perioda masovnih turistikih putovanja posle II svetskog rata. Oni su bili visoko profitabilni, poto je izdava bilo Kuk ili Ameriken Ekspres, mogao da slobodno koristi novac i zadri
184

kamatu na njemu ostvarenu, sve dok dralac ne zatrai gotovinu za ek - to se ponekad deava i nekoliko meseci posle izdavanja eka. Meutim, trite opet nije bilo dovoljno veliko da bi izazvalo konkurenciju treih firmi. Pored toga, putniki ekovi su zahtevali postajanje organizacije sa mreom u celom svetu, koje su Kuk i Ameriken Ekspres morali da odravaju, kako su znali i umeli, da bi u svakom trenutku mogli da uslue svoje putujue muterije, to sve zajedno zaista niko drugi tih dana nije imao rauna da izgradi i odrava. Specijalno trite se nalazi posmatranjem i analiziranjem pojave i razvoja novih proizvoda i usluga, postavljajui pri tom pitanje: Kakve mogunosti tu postoje, koje bi nam dale ansu za posedovanje jedinstvene nie, i ta treba da uradimo, da bismo tu niu popunili pre svih drugih? Nia specijalnog trita ima iste zahteve kao i nia specijalizovanih znanja: sistemsku analizu novog trenda, industrije ili trita; specifian inovativni doprinos, ukoliko se radi samo o neemu slinom tvistu , odnosno nekome koji pretvara tradicionalno kreditno pismo u moderne putnike ekove; kao i kontinuirani rad na poboljanju proizvoda i naroito usluge, tako da se, jednom osvojena, vodea pozicija moe i ubudue zadrati. Isto tako, ona ima i ista ogranienja. Najvea pretnja osvojene nie na osnovu specijanosti, jeste sam uspeh na tritu. Najvea pretnja postoji onda, kada specijalno trite postane masovno trite, odnosno, kada ono izgubi svoju ekskluzivnost. Putniki ekovi sada su postali obina roba i proizvod kod kojeg vlada velika konkurencija, poto je i samo putovanje postalo masovno trite.

6.4. Promenjene vrednosti i karakteristike

U svim do sada opisanim preduzetnikim strategijama, glavni cilj sastoji se u uvoenju inovacije. U preduzetnikoj strategiji koju emo razmatrati u ovom odeljku, strategija sama po sebi predstavlja inovaciju. Sam proizvod ili usluga, koje strategija sobom nosi, mogu da budu prisutni u okolini dugo vremena - u potanskoj slubi, taj proizvod, odnosno usluga, stara je ve skoro dve hiljade godina. Meutim, strategija pretvara taj stari, etablizirani proizvod ili uslugu, u neto novo. Ona, naime, menja njegovu upotrebnu vrednost, njegove ekonomske karakteristike. Dok fiziki tu nema nikakve promene, ekonomski posmatrano, pojavljuje se neto razliito i novo. Sve preduzetnike strategije koje emo razmatrati u ovom odeljku, imaju jednu zajedniku stvar, zajedniku karakteristiku. One stvaraju, kreiraju muterije, potroaa - a to je, u krajnjoj liniji i ona prava svrha i cilj svake poslovne aktivnosti, pre svega ekonomske aktivnosti. Meutim, one to ine na etri razliita naina putem: - kreiranja koristi; - utvrivanja odgovarajuih cena; - prilagoavanja drutveno-ekonomskoj realnosti klijenta; - isporuke onog to za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost.
185

6.4.1. Stvaranje koristi za klijenta

Sredinom sedamnaestog stolea, sve evropske zemlje ve su imale organizovanu potansku slubu, po nemakom modelu, a isto su imale i amerike kolonije stotinu godina kasnije. Zaista je poznato, da su svi veliki pisci pisama u zapadnoj tradiciji, poev od Cicerona do madam de Sevinje, lorda ^esterfilda i Voltera, pisali i potom slali svoja pisma mnogo ranije, nego to je Roulend Hil pronaao potansku slubu. Pa ipak, moramo da priznamo da je Hil stvorio ono, to bismo danas nazvali potom. Njegov doprinos nije bio u nekoj novoj tehnologiji, niti u nekoj novoj stvari, proizvodu, niemu to bi se na bilo koji nain moglo patentirati. Meutim, potansku uslugu uvek je plaao primalac, uz naknadu ija je visina zavisila od daljine i teine poiljke. To je potansku uslugu inilo i skupom i sporom. Svako pismo moralo je da bude doneto na potu da bi bilo izmereno. Hil je predloio da potarina bude jedinstvena u okviru Velike Britanije, bez obzira na razdaljinu na koju poiljka stvarno ide; takoe je predloio da se svaka potarina unapred plati; i da se naknada plati na taj nain to e se na poiljku lepiti odgovarajua marka, koja se inae ve mnogo godina koristila za plaanje drugih dabina i taksa. Preko noi, pota je postala laka i pogodna za funkcionisanje; istina, pisma su sada mogla da se bacaju u potanske sanduie. Skoro trenutno, meutim, pota je postala i apsurdno jeftina. Pismo koje je ranije kotalo jedan iling ili ak i vie - sada kota samo jedan peni. Ne zaboravimo da je u to vreme proseni zanatlija zaraivao dnevno po jedan iling. Obim potanskih poiljki vie nije bio ogranien. Ukratko reeno, pota je bila roena. Hil je, ustvari, stvorio korisnu javnu uslugu. On je postavio pitanje: ta korisnici trae, ta im je potrebno od potanske slube, da bi zaista bila prava sluba koja je njima na usluzi? To je uvek prvo pitanje, koje se postavlja u preduzetnikoj strategiji promenjenih korisnosti, vrednosti i ekonomskih karakteristika. U stvari, samo snienje cena potarine za jedno pismo, iako je iznosilo ak 80 procenata, pa i vie bilo je neto sekundarno. Glavni efekat bio je u tome da se svim ljudima omogui korienje pote na pogodan nain i svima dostupan nain. Pisma vie nisu morala da budu poverena samo veoma pismenima. Kroja je sada mogao da koristi potu da poalje raun svom klijentu. Poto je ubrzo dolo do prave eksplozije u obimu potanskih usluga, koji se poveao dvostruko tokom prve etri godine novouvedenog sistema, a uetvorostruio posle deset godina, to je dovelo do takvog snienja potarine da se dugo godina mogla skoro zanemariti. Cena je zaista, obino skoro irelevantna, u strategiji kreiranja korisnosti, upotrebne vrednosti. Strategija funkcionie samim tim to korisnicima omoguuje da rade upravo ono to slui njihovoj svrsi. Ona funkcionie zato to postavlja pitanje: ta je to prava usluga, prava korisnost za korisnika, potroaa?

186

6.4.2. Utvrivanje cena

illetov aparat za brijanje nije bio nimalo bolji od mnogih drugih, a bio je mnogo skuplji za proizvodnju. Meutim, ilet nije ni pokuao da proda aparat. Praktino odustao je od njegove proizvodnje, prodajui ga, bolje rei cenei pedeset pet centi u maloprodaji, odnosno dvadeset centi u veleprodaji, to je iznosilo samo neto vie od jedne petine njegove proizvodne cene. Ali, on ga je tako projektovao da se mogao koristiti samo njegov patentirani ilet noi. Noi ga je u proizvodnji kotao manje od jednog centa po komadu: prodavao ih je po pet centi. Kako su se noii mogli koristiti est do sedam puta, omoguavali su da svako brijanje kota manje od jednog centa, odnosno manje od jedne desetine trokova jednog brijanja kod berberina. Ono to je ilet uradio bilo je da utvrdi pravu cenu za ono to muterija kupuje, u ovom sluaju uslugu brijanja, a ne da odreuje cenu onoga to proizvoa prodaje. Na kraju, zarobljeni iletov muterija moda je platio i vie nego to bi platio da je kupio neki konkurentski aparat za brijanje za pet dolara, a zatim posebno noie za brijanje po jedan ili dva centa. iletove muterije su svakako to znale; kupci, klijenti su intelegentniji nego to to veruju oglasne agencije i Ralf Nader. Meutim, iletovo odreivanje cene imalo je za njih smisla. Plaali su za ono to su hteli da kupe, u ovom sluaju uslugu brijanja, pre nego samu stvar. I zaista brijanje koje su dobili pomou iletovog aparata i iletovog noia bilo je mnogo prijatnije od svakog drugog naina brijanja koji su mogli sebi da priute, posebno od onog gde se koristi opasno oruje, pravi brija, uz to i mnogo jevtiniji nain brijanja od brijanja u berbernici. Kompanija Haloid - dananji Kseroks - uinila je velike tehnike napore da bi projektovala konanu verziju maine. Meutim, njen najvei doprinos bio je u odreivanju cena. Ona nije prodavala mainu; prodavala je ono to je ta maina proizvodila - kopije. Pri ceni kopije od pet ili deset centi nema potrebe za zahtevom za opravdanje uloenog kapitala. To je sitni koji sekretarica moe da potroi da bi sebi olakala posao i izbegla tranje goredole po firmi.

6.4.3. Potroaka realnost

Negde tokom 1840-ih godina, projekat proizvoda i procesa koji e odgovarati potroakoj realnosti doveo je do otkria kupovina na kredit, na rate. Sairus MekKormik bio je jedan od mnogih Amerikanaca koji su poeli da proizvode etelake maine - jer je potreba za njima bila ograniena. I on je, kao i ostali pronalazai slinih maina, zakljuio da, u stvari, ne moe prodavati svoj proizvod. Naime, obian, prosean farmer tog vremena nije raspolagao kupovnom snagom. Svi su znali i prihvatili injenicu da bi maina povratila novac uloen u njenu kupovinu za dve ili tri sezone, ali se ipak nije mogao nai ni jedan bankar koji bi bio spreman da amerikom farmeru pozajmi novac potreban za kupovinu te maine. MekKormik je ponudio kupovinu na rate, koje
187

bi bile otplaivane iz uteda koje bi etalac mogao da ostvari tokom te tri godine. Farmer je sada sebi mogao priutiti kupovinu maine - i to je i uinio. Proizvoai ne ele da priaju o iracionalnim muterijama (kao to to rade ekonomisti, psiholozi i moralisti). Ali, u stvari, i nema iracionalnih muterija. Jedna stara izreka kae: Nema takvih muterija, ima samo lenjih proizvoaa. Potroa mora ve po pretpostavci da bude racionalan. Njegova realnost, meutim, obino je potpuno razliita u odnosu na stvarnost proizvoaa. Ameriki farmeri su verovatno bili vredniji kreditnog rizika nego to su to mislili ameriki bankari iz 1840-ih godina. Meutim, injenica je da amerike banke tog vremena nisu htele da akontiraju novac farmerima za kupovinu opreme. Inovativna strategija upravo se i sastoji u prihvatanju injenice da te realnosti nisu irelevantne u odnosu na proizvode, nego su, u stvari, pravi proizvodi, bar to se farmera tie. Sve to muterije kupuju mora da odgovara njihovim realnostima, potrebama, ili to to kupuju nema nikakve upotrebne vrednosti za njih.

6.4.4. Isporuivanje vrednosti za klijenta

Poslednja od ovih inovativnih strategija isporuuje ono to predstavlja vrednost za muteriju, a ne ono to predstavlja proizvod za proizvoaa. Ona se stvarno nalazi samo jedan korak ispred strategije prihvatanja klijentove realnosti kao dela proizvoda i dela onoga to klijent kupuje i plaa. Amerika kompanija srednje veliine, isporuuje vie od polovine svih koliina specijalnih maziva potrebnih ogromnim drumskim graevinskim mainama: buldoerima i velikim kopaima za zemlju, koje koriste izvoai radova na izgradnji auto-puteva; tekim kamionima, koji se koriste za izvlaenje uglja sa povrinskih kopova rudnika uglja, i tako dalje. Ta kompanija je u direktnoj konkurenciji sa jednom od najveih petrolejskih kompanija, koja moe da mobilie itave bataljone specijalista za maziva. Meutim, ona u toj, na izgled, neravnopravnoj borbi, ne konkurie time to e prodavati mazivo ulje. Ni sluajno. Umesto toga, ona prodaje ono to je, u stvari, osiguranje. Ono to predstavlja vrednost za izvoaa graevinskih radova nije podmazivanje: to je ono to obezbeuje da oprema ispravno funkcionie. Svaki sat rada koji taj izvoa radova izgubi, zbog toga to ovaj ili onaj komad opreme ne moe da funkcionie, kota ga neuporedivo vie od onoga to potroi na maziva tokom jedne godine. U svim tim aktivnostima postoje teki kazneni poeni za izvoaa koji ne ispuni ugovorene obaveze, posebno rokove - tako da mogu dobiti ugovor jedino na taj nain to e maksimalno skratiti rok i ui u trku sa asovnikom. Ono to je proizvoa maziva sa srednjeg zapada uradio bilo je da ponudi izvoaima radova analizu neophodnog odravanja njihove opreme. Zatim, on im nudi program odravanja, na bazi godinje pretplatne cene, i istovremeno im garantuje da njihova teka oprema nee biti van upotrebe, van funkcije, vie od odreenog broja sati godinje, zbog problema podmazivanja. Ne treba ni rei da program obavezno preporuuje upotrebu upravo maziva tog proizvoaa. Meutim, to nije ono to izvoa
188

kupuje. On, u stvari, kupuje dobro funkcionisanje i dobar rad njegove opreme, to je za njega izuzetno znaajno. Preduzetnike strategije su isto tako znaajne kao svrsishodne inovacije i preduzetniki menadment. Uzeti zajedno ta tri faktora ine inovacije i preduzetnitno. Raspoloive strategije su dovoljno razumljive i jasne, a ima ih samo nekoliko. Meutim, mnogo je lake biti odreeniji i konkurentniji, kada je re o preduzetnikim strategijama, nego u sluaju preduzetnikog menadmenta i svrsishodnih inovacija. Mi tano znamo oblasti u kojima se mogu da nau inovativne mogunosti i kako ih treba analizirati. Postoje ispravne politike i prakse i pogrene politike i prakse, pomou kojih se moe jedno postojee privredno preduzee ili ustanova javnih slubi uiniti sposobnim za preduzetnitvo. Drugim reima, od toga zavisi da li e se u novom preduzeu raditi prave stvari ili e se raditi pogrene stvari. Meutim, preduzetnika strategija koja odgovara izvesnoj inovaciji, jeste odluka sa visokim rizikom. Neke preduzetnike strategije bolje su prilagoene datoj situaciji, na primer, strategija koju nazivamo preduzetnikim dudom, koja predstavlja strategiju izbora, gde vodea preduzea u jednoj industriji istrajavaju jednu godinu unutra i jednu godinu van, u okviru istih navika oholosti i lane superiornosti. Pre svega, mi znamo da jedna preduzetnika strategija ima vie izgleda na uspeh, ukoliko vie kree od korisnika - njihovih koristi, njihovih vrednosti, njihovih realnosti. Svaka inovacija predstavlja istovremeno i jednu promenu na tritu ili u drutvu. Ona donosi velike plodove svome korisniku, vee kapacitete drutvu za proizvodnju bogatstva, veu vrednost ili vee zadovoljenje neke potrebe. Najbolji test za svaku inovaciju jeste uvek ono to ona donosi korisniku. Otuda, preduzetnitvo uvek ima potrebu da bude usmereno na trite, odnosno da bude voeno na trini nain. Pa ipak, preduzetnika strategija ostaje oblast donoenja odluka od strane preduzetnitva, pa stoga i takva koja sobom nosi rizik.

189

Pitanja o o o o o o o o o o o o ta je preduzetnika strategija biti prvi i najbolji? Objasniti preduzetniku strategiju kreativna imitacija? ta je sutina preduzetnike strategije preduzetniki dudo? Nabrojite strategije ekolokih nia? Kakva je strategija naplatne rampe? Objaniti strategiju specijalizovanih vetina i znanja? Prikazati strategiju specijalnog trita? Kako promenjene vrednosti karakteristike kreiraju potroae ta je stvaranje koristi za klijenta? Objasnite utvrivanje cena? Prikaite potroaku realnost? ta je isporuivanje vrednosti za klijenta?

190

7. PREDUZETNITVO I PRESTRUKTURIRANJE PREDUZEA

Ciljevi izlaganja Prikazati neophodnost promena Objasniti razliite pristupe promenama i sloenost procesa promena Objasniti pravce poslovnog prestrukturiranja Izloiti malo preduzee i probleme upravljanja rastoma Prikazati globalno preduzee sa modelima stratekih i organiacionih promena Izloiti karakteristike kadrova za preduzetnitvo Istai inovativnost, preduzetniku kulturu i preduzetniko liderstvo Objasniti pojam i funkcije preduzetnikog inkubatora

7.1. Neophodnost promena

Sve vei broj preduzea trai reenja za sebe u korenitim promenama svoje pozicije u grani(ama) u kojoj obavlja svoju delatnost. To zahteva da se ustanovi hitnost i dimenzije promena. Ukoliko u preduzeu prevlauje samozadovoljstvo pozicijom u grani mala je verovatnoa da e se ii na korenite promene. Samozadovoljstvo ima korene ako su performanse preduzea bolje u poreenju sa nekim drugim preduzeima u grani. Ukoliko se ne koriste dobri kriteriji poslovanja samozadovoljstvo vodi ka odravanju status quo. Teko je ponekad ukazati na urgentnost promena u takvoj situaciji. Iako je cilj transformacije da se poboljaju performanse preduzea brojni napori koji se ine u tom smeru ne mogu se nazvati transformacijom. Da bi dolo do transformacije potrebno je da doe do promene ponaanja veine zaposlenih u preduzeu. To pretpostavlja promenu u nainu razmiljanja, odluivanja i akcije. Potrebna je sposobnost menadmenta da institucionalizuje promenu ponaanja potrebnu za dugorone uspene performanse preduzea. Svrha promene mora biti jasno definisana da svi u preduzeu budu fokusirani na aktivnosti procesa transformacije. U savremenoj privredi bitna je brzina promena. Postoji pravo vreme za preduzimanje odreenih poslovnih aktivnosti. Najvei broj transformacija se obavlja ubrzano kao diskontinuelna promena u svim bitnim aktivnostima preduzea. Vei broj manjih promena u odreenom vremenskom periodu nema za rezultat transformaciju. Obino preduzee u duem periodu nita bitno ne menja, a onda u relativno
191

ogranienom periodu vremena nastupa diskoniutet - promena koja znai transformaciju. Efekti su bolji ako preduzee samoinicijativno vri krupne promene u svojim aktivnostima nego ako je na to prinueno promenama u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. Promene se moraju vriti planski u svim poslovnim funkcijama i organizacionim jedinicama, jer parcijalne promene ne dovode kumulativno do fundamentalne transformacije. Transformacione promene osposobljavaju preduzee ne samo da se bavi razliitim aktivnostima, ve i da ih obavlja razliito. Sve je vei broj preduzea u poziciji da uvidi da nije samo "bolje isto" dovoljno, ve da su potrebne akcije za fundamentalne promene sa cilem da se sovoji dominantna pozicija na tritu(ima). Transformacija znai promene kako u operacijama i infrastrukturi, tako i u output-ima i trinoj poziciji preduzea. Sve aktivnosti moraju biti integrisane od strategijske namere do neposrednih aktivnosti operacionalizacije u organizacionim jedinicama koje su u neposrednom kontaktu sa potroaima na tritu. Aktivnost mora biti konzistentna - sve operacije su usmerene i voene ka istom cilju i svi odgovorni znaju prioritete. Sve aktivnosti se moraju preduzimati imajui u vidu da je preduzee poslovna celina i da ne postoji mogunost da se u nekim delovima neto menja bez razumevanja konsekvenci na celinu. Pri tome, preduzee se ne sme posmatrati kao mehanika celina. Za uspeh transformacije preduzea veoma je znaajno da se ostvare odreene kratkoroni efekti u performansama preduzea. Ti kratkoroni efekti treba da budu uoljivi za zaposlene, da su jasni kao argument za ubrzanje procesa transformacije i da su etapa u ukupnom naporu. Neophodno je da postoji jasna strategijska namera od strane menadmenta da se izvri transformacija preduzea. Strategijska namera ne daje samo pravac akcijama ka eljenom cilju, ve omoguava i merenje performansi preduzete akcije. Transformacija je promena u efektivnosti preduzea. To znai njegovo osposobljavanje "da radi bolje stvari" nego to je to sada sluaj. Bazina pretpostavka za to je promena u kompetentnosti preduzea. Nije dovoljna samo promena u nekim elementima kompetentnosti, pa ni u samoj rutini kompetentnosti. Potreban je takva promena u sutini kompetentnosti koja e imati za posledicu distinktivnu kompetentnost, koja omoguava dominirajuu strategijsku poziciju na tritu. To je ona vrsta kompetentnosti koju uvaavaju potroai, to vodi preferenciji proizvoda i usluga preduzea na tritu. Smatra se da je dominantni poloaj u grani mali broj preduzea ostvario dugoronim malim promenama, ve transformacionim iskorakom u jednom periodu.32 To im nije omoguilo samo da preive u sredini, ve je predstavljalo platformu za novi iskorak. Mora se ii na novi iskorak jer nema vremena za samozadovoljstvo ostvarenim performansama. Uoljive karakteristike dominacije su anticipiranje i brzo reagovanje na promene na tritu, proaktivna atmosfera u kojoj se trae nove mogunosti, visoka stopa uenja, fleksibilnost i
32

Vollmman T. E.: The Transformation Imperative, Boston, 1996., strana 12.

192

brzina reagovanja, rast sposobnosti i kompetentnosti, rast trinog uea i uvoenje u proizvodni program novih proizvoda i usluga.

7.1.1. Razliiti pristupi promenama

Strategije promene moraju biti podrane odgovarajuim procesima promene. Ukoliko se ne koriste adekvatni procesi strategije se nee realizovati. Treba identifikovati koji procesi su ukljueni u razliite programe promena i povezati specifine procese promena sa posebnim strategijama. Kao koristan koncept sugerie se toak promene, koji moe da omogui menadmentu da razume gde da fokusira svoj napor, koje procese da koristi, da li su strategije strategijskih poslovnih jedinica u skladu sa strategijom uprave preduzea i u kom smeru da se kreu u budunosti. U modelu se razmatraju etiri strategije: 1) finopodeavanje; 2) graenje; 3) kriza; i 4) transformacija. Ove strategijske promene su simultane aktivnosti i stalno se koriste u svakom naporu promene ne ekskluzivno i ne sekvencionalno. Strategija finog podeavanja odgovara preduzeu koje ima tzv. integrisanu kulturu, a pokreta promene je menadment koji je za kontinuitet. Opredljenje je za inkrementalne promene u datoj strukturi, sa datim procesima i postojeom rutinom organizacije. Kozistentno se koristi prolo iskustvo, a osnova je postojea sutina kompetentnosti. Usaglaavanje se vri korekcijom devijacija od uobiajenih formi, operativnih standarda ili principa poslovanja. Fino podeavanje je strategija poboljavanja u kojoj su inkrementalne promene u procesima i rutinama zasnovane na sutini kompetentnosti. Integrisana kultura znai da je uniformisana u organizaciji i da odgovara orijentaciji na fino podeavanje. Da se ostvari fino podeavanje koriste se menadment tehnike kao upravljanje totalnim kvalitetom, reininjering poslovnih procesa i program snienja trokova. Strategija graenja se zasniva na difuznoj kulturi (postoje lokalne kulture povezane sa centrom), a pokreta promena je menadment struan u pregovaranju i komuniciranju. Reaktivno se planira na osnovu dobro proverenih injenica, postoje formalni programi za poslovne aktivnosti, a standardi za merenje performansi interno orijentisani za pojedina funkcionalna podruja u okviru postojee organizacione strukture. Orijentacija za stvaranje koristi strategijsko planiranje kojim se dalje usavrava sutina kompetentnosti preduzea. Od menadment tehnika koriste se suavanjem aktivnosti, reininjeringom i strategijskim alijansama. Transformacija se zasniva na kulturi u kojoj zaposleni imaju iroka ovlaenja i koja omoguava visok stepen tolerancije za razlike u gledanjima na probleme i njihova reenja. Pokreta promena je menadment koji je interaktivistiki orijentisan sa svrhom da inovira. To zahteva eksperimente u aktivnosti a ne striktno sprovoenje donetih planova. Koriste se eksterni standardi (poreenje sa vodeim preduzeima u grani). Promene se iniciraju na svim nivoima u strukturi preduzea. Strategija transformacije koristi opti reininjering poslovnih procesa, istraivanje budunosti i organizaciono uenje.
193

^injenica je da ima preduzea koja koriste transformaciju sa ciljem da poveaju rentabilnost i snize trokove, a ne da inoviraju proizvodni program. Da bi transformacija bila inovativno orijentisana potrebna je promena kulture organizacije. Promena strategije mora biti podrana korienjem pravih procesa promena. Kriza se zasniva na kontrkulturi (kada postoji privremena inverzija postojeih vrednosti), a pokreta promena je menadment spreman na revolucionarne promene. Ide se na supstituciju postojeih struktura i rutina. Stvaraju se standardi koji odstupaju od postojee strukture i procesa. Koriste se strategija zaokreta, spajanja i pripajanja, tako da se kompleksno menja program i strategija preduzea. Najvei broj preduzea pod transformacijom podrazumeva promene fundamentalnog karaktera. Potrebno je imati mogunosti i sredstva za transformaciju. Izneto je stanovite da postoje etiri konstrukcije ili stila transformacije: reinenjering, restruktuiranje, obnavljanje i regeneracija. Prva dva stila transformacije vode opipljivim uticajima na sisteme i strukture organizacije. Trei vodi unapreenju ponaanja organizacije. ^etvrti stil obino ukljuuje elemente prethodna tri i usmeren je na promenu transformacionog procesa u organizaciji koja se stalno adaptira. U stvari, etvrti stil ima u fokusu transformaciju ne kao preduzee koje se sporo kree iz sadanje u buduu situaciju, ve stvaranje dugorono odrive sposobne organizacije. Reininjering je usmeren na veu efikasnost poslovnih procesa. Fokusiran je na postojee mogunosti proizvod - trite. Restruktuiranje se smatra preteno ispravljanjem greaka u ranijoj alokaciji faktora proizvodnje. Fokus je na poveanju vrednosti za akcionare preduzea. Restruktuiranje ima dve forme u trinoj privredi. Prva je promena u vlasnitvu i odnosu u strukturi aktive izmeu sopstvenog i pozajmljenog kapitala, to se obavlja preko finansijskog trita. Druga je kada menadment preduzea vri bazine promene u strategiji preduzea i nainu upravljanja organizacionim jedinicama, da se povea sposobnost prilagoavanja preduzea promenama. Obnavljanje ima za cilj da se povea proizvodni potencijal zaposlenih. Ovaj stil transformacije ukljuuje poreenje sa konkurentnim preduzeima, upravljanje totalnim kvalitetom i sl. Za transformaciju je bitan preduzetniki pristup koji prouzrokuje promene putem inovacija razliitog karaktera. U veim preduzeima bitno je i interno preduzetnitvo. Teko je prekomponovati aktivnost bez izmena bazinih funkcija preduzea. Slika 1 ima za cilj da objasni razliku izmeu etiri stila transformacije u smislu njihove "instrumentalnosti" i ljudskog "motivacionog" aspekta.

194

Visoko

RESTRUK TUI RANJE

REGENERACI JA

REI N@ ENJERI NG

Instrumentalno

Nisko Nisko Motivaciono

OBNAVL JANJE

Visoko

Slika 1: Stilovi transformacije Restrukturiranje (finansijsko i preduzea) je primarno instrumentalni stil.33 Koristi se struktura i merila uspenosti da se usmerava aktivnost organizacije. Promene u motivaciji ljudi proizilaze iz promena naina organizovanja i upravljanja. Obnavljanje kao stil fokusiran je na motivaciju ljudi da se preduzme akcija bez pominjanja upravljake promene. Reinenjering se bavi instrumentalno sa procesima u organizaciji i nastoji da motivie pojedince na akciju. Regenerativna transformacija namerava da ne samo motivie pojedince ve i da se unapreuju opti procesi u transformaciji na veoma instrumentalan nain.

Mazyka D., Konnigava A., Churchil N.: On Transformation and Adaptation, EMJn4, 1995., strana 351.

33

195

Visoka

REI N@ ENJERI NG

REGENERACI JA

Efikasnost
RESTRUK TUI RANJE

Niska Niska Efektivnost

OBNAVL JANJE

Visoka

Slika 2: Stilovi transformacije karakteri Na slici 2 ukazuje se na razliit karakter etiri stila transformacije sa stanovita efikasnosti (poboljanja racia output/input) i efektivnosti (poboljanje sposobnosti da se isporui vea vrednost tritu).34 Najvei deo reinenjeringa je usmeren na poveanje efikasnosti. Restrukturiranje doprinosi kako efikasnosti tako i efektivnosti. Ljudi se stimuliraju da otkrivaju/obnavljaju mogunosti. Konano, regenerativna transformacija ukljuuje efekte kako na efikasnost tako i na efektivnost. Utie se kako na poveanje mogunosti tako i na njihovo efektivno korienje. Redizajniranje poslovnih procesa se sugerie kao promena transformacionog karaktera. Naziva se jo i poslovni reinenjering i inovacija procesa. Imaju se u vidu tri aktivnosti. Prvo, radikalni redizajn ili reinenjering glavnih poslovnih aktivnosti. Drugo, proces se posmatra kao input/output aktivnosti, ne funkcionalno po odgovornosti ili struktralno stanovite. Tree, koristi se informaciona tehnologija da se procesi redizajniraju na nain koji odgovara informacionoj eri. Redizajn poslovnih procesa je analiza i dizajn toka posla i procesa u okviru i izmeu organizacija. "Sutina procesa" je ona aktivnost koja je centralna za funkcionisanje poslovanja i povezana je direktno sa eksternim kupcima. "Podravajui procesi" su orijentisani na interne kupce i podrku "sutini procesa". Mreu poslovnih procesa ine one aktivnosti koje se obavljaju van preduzea sa dobavljaima i kooperantima.
34

Isto, strana 351.

196

Svi tipovi redizajna poslovnih procesa preduzimaju se sa svrhom da se menja status quo u organizaciji. Ide se na velike promene poinjui neke aktivnosti ispoetka, to se obavlja u kratkom periodu, to je karakteristika transformacione promene. Promene ne uvaavaju funkcionalne podele u organizaciji, a menja se kako struktura tako i kultura preduzea. Proces strategijskog planiranja ukljuuje redizajn poslovnog procesa. Redizajn poslovnih procesa je sloena promena jer ne postoji univerzalna metodologija za primenu a ima izraen karakter transformacione promene.

7.1.2. Sloenost procesa promena

Nije jednostavno izvriti promene u organizaciji kada nisu jasni mnogi pravci razvoja privrede, kada prolo iskustvo gubi vrednost kao pouzdan oslonac u traenju reenja i kada je najvei broj faktora van kontrole preduzea. Raspoloive inkrementalne promene su brojne ali su njihovi efekti dosta skromni kako na efikasnost tako i posebno na efektivnost poslovanja preduzea. Snienje trokova poslovanja za par procenata, izai na trite sa proizvodom par nedelja pre konkurenta, poveati trino uee za par procenata su u sutini promene inkrementalnog karaktera. One su nesumnjivo pozitivne i dobrodole, ali nita bitno ne menjaju u strategijskoj poziciji preduzea. Koreni inkrementalizma su duboki u privredi u kojoj su iskoraci bili uglavnom posledica velikih kapitalnih ulaganja za koja su sredstva dobijana ili garantovana od strane drave. Menadment nije sticao naviku da ispituje vei broj razliitih alternativa, ve su se traile strategije koje su se malo razlikovale od uobiajne prakse. Za strategije koje su se razmatrale sagledavan je manji broj konsekvenci. Problem o kome se odluuje se kontinuelno redefinie tako da se stvara vei broj parcijalnih programa njegovog reavanja, nezavisnih jedni od drugih. To ima za posledicu da se promene transformacionog karaktera odlau za neka bolja vremena. U dobrom broju preduzea javljaju se dugi periodi inercije kada nema nikakvih promena. S vremena na vreme, pojave se "krupne poslovne ideje", ali se od njih vrlo brzo odustaje. Na limitiranu transformaciju se ide kada se dovede u pitanje jedan segment poslovanja i trae radikalnija reenja. U nekim sluajevima ide se sa etapnom transformacijom. Transformacione promene mogu biti inicirane u pojedinim poslovnim jedinicama, a tek kasnije se dovodi u pitanje transformacija preduzea kao celine. Nekada ono to otpone kao linearna transformacija sa vrha preduzea se zaustavi u nekim poslovnim jedinicama, tako da se proces promena ne dovede do kraja. Hamel i Prahald tvrde da cilj ambicioznog preduzea treba da bude "ponovno predefinisanje trinog konkurentnog prostora".35 Smatraju da trajni rentabilni rast nije rezultat dobrih ugovora, ve sagledavanja budunosti. A

35

Hamel G., Prahald C. K.: Competnig for the Future, Boston, 1996., strana 7.

197

budunost nije ono to e se desiti, ve ono to se deava. Zbog toga je potrebna strategija koja oblikuje budunost. Izneto je stanovite da svaki napor za veom promenom treba da se zasniva na razmatranju tri bitna elementa svake savremene organizacije: kulture preduzea, liderstva u akciji promene i postojea mrea moi.36 Za razliku od veeg broja autora koji sugeriu promenu kulture, menadmentu se savetuje da u postojeoj kulturi obave transformaciju preduzea. Da li se pri tome kultura menja je sekundarno. Bitno je da se pobolja preduzee. Promenu transformacionog karaktera treba da vode menaderi sa liderskim osobinama a ne konsultanti preduzea. Za uspeh je potrebno da se obezbedi kooperacija, obaveza da se preduzme akcija i kompetentnost. Kljuni sektori i pojedinci moraju se objediniti u akciji promene. Obavezivanje menadera na raznim nivoima organizacione strukture i zaposlenih da se ukljue u akciju ostvaruje se adekvatnom vizijon transformacione promene. Kompetentnost uesnika u procesu promene je bazina pretpostavka za uspeh preduzete akcije. Nije realno da samo mala grupa top menadera ne samo koncipira ve i sprovodi promenu. Kako promena uvek dovodi u pitanje balans moi koji postoji, mora da se koristi politika da se postojei balans odrava. Politika je mo u akciji i ukljuuje razvoj i korienje moi da se ostvare ciljevi. Kao dobar savet moe se prhvatiti stav da se ne moe promeniti organizacija direktnim i neposrednim fokusiranjem na kulturi, poto je ona suvie iroka i rezistentna. Uspenost akcija na transformaciji mogue je objektivno ocenjivati samo preko razumevanja potroaeve percepcije vrednosti proizvoda i usluga preduzea. Interni procesi u preduzeu moraju biti povezani sa eksternim izvorima. Bitne promene u trinoj tranji i konkurenciji zahtevaju promenu naina razmiljanja menadmenta. To je pretpostavka da se menja potencijal (aktiva i strunost) kako bi se inicirala fundamentalna transformacija. Sve performanse moraju biti fokusirane na potroae. Adekvatna strategijska vizija motivie i usmerava reagovanje preduzea da se obavi transformaciona promena koja omoguava poboljanje efektivnosti. Organizaciono uenje je potrebno da se potroaima obezbeuje vea vrednost za njihov novac.

Clement R.: Culture, Leadership and Power. The Keys to Organizational Change, Business Horiznots, 1996., strana 33.

36

198

D I NA M I ^ NE

M asovno prilago| avanje Strategija: Niski tro{kovi i prilago| avanje

I nvencija Strategija: D iferenciranje

PROM ENE PROI Z V OD A M asovna proizvodnja Strategija: Niski tro{kovi STA BI L NE STA BI L NE PROME NE K ontinuelno pobolj{avanje Strategija: Niski tro{kovi visok kvalitet D I NA M I ^ NE

Slika 3: Model masovnog prilagoavanja37 Uloga menadmenta nije samo da stavi u fokus i vodi tritem pokretanu transformaciju, ve i da povezuje razliite inicijative i projekte u koherentan i odriv rezultat. Poeljno je da menadment inicira transformaciju preduzea dok je njegova trina pozicija povoljna. Potrebna je sposobnost da se blagovremeno pree na novu S krivu pre nego to prethodna pone da opada. Meutim, teko je preduzee pokrenuti na transformaciju dok se njegove performanse ocenjuju kao zadovoljavajue. Potrebni su snani argumenti da se dovede u pitanje ono to se smatra dobrim u razvoju preduzea. Izazivanje "strategijske nelagodnosti" je pretpostavka da se postavi pitanje boljeg korienja potencijala preduzea. Za razumevanje trino fokusirane transformacije koristan je model koji se naziva "sistematsko prilagoavanje" ili "masovno prilagoavanje". To je model sa etiri razliite faze koje objanjavaju bazino pomeranje ili transformaciju. Sama ideja je korisna u objanjenju prioritetnog naina evolucija/revolucija i za planiranje etapa transformacije da se ue u eljenu novu etapu. Preduzee se u modelu predstavlja sa proizvodima i procesima koji mogu biti stabilni i dinamini. U gornjem desnom kvadratu, oboje proizvodi i procesi su dinamini. To su obino tipine laboratorije ili zanatske radionice iji su proizvodi uglavnom prototipi napravljeni sa univerzalnom opremom. To je sluaj sa gotovo svim preduzeima koja svoj ivotni vek poinju sa novim proizvodima. Ta preduzea poinju u kvadratu koji se zove "Invencija". Strategija koja im odgovara je diferenciranje i zasniva se na jedinstvenom novom proizvodu zasnovanom na znanju i strunosti. Ako je strategija uspena i prodaja doivljava ekspanziju ulazi se u fazu kada je potrebna transformacija. Preduzee se iz gornjeg desnog kree u donji levi kvadrat, odnosno ka masovnoj proizvodnji. Menja se veliina preduzea, nain proizvodnje, organizaciona struktura i sl. Dolazi do zaokreta u strategiji: od diferenciranja
37

Vollmman T. E.: The Transformation Imperative, Boston, 1996., strana 158.

199

ide se na vostvu u trokovima odnosno stavlja se akcenat na efikasnost putem stabilnosti i kontrole. Druga transformacija je iz donjeg levog (masovna proizvodnja) u donji desni (kontinelno poboljavanje) kvadrat. Akcenat u strategiji na niskim trokovima sa stalnim inoviranjem to se neposredno odraava na kvalitet proizvoda. Trea transformacija koja nije neminovna je iz donjeg desnog kvadrata (kontinuelno poboljavanje) u gornji levi kvadrat (masovno prilagoavanje). To bi bila "definitivna" transformacija s obzirom na sadanje stanje stvari u savremenoj svetskoj privredi. Masovno prilagoavanje omoguava strategiju istovremeno niskih trokova i prilagoavanje proizvoda zahtevima potroaa. Inoviranje proizvoda se vri u fleksibilnim i stabilnim proizvodnim procesima. Reagovanje na zahteve potroaa je u fokusu celokupne aktivnosti preduzea. To je eljena ali ne i lako ostvarljiva pozicija za dobar broj preduzea. Kao i kod strategijskog izbora potrebno je identifikovati alternativne strategije trans-formacije preduzea. Za svaku alternativu treba proceniti priliv gotovine i trokove kapitala i izabrati onu koja donosi najveu neto sadanju vrednost. To bi bio kraj u analizi kada bi se radilo o vrednovanju alternativnih investicionih projekata. Meutim, kada se radi o alternativnim pristupima transformaciji onda odabrana strategija treba da odgovara ciljevima i vrednostima preduzea, njegovom potencijalu (aktivi i strunosti), kao i njegovoj organizaciji i sistemima.

7.2. Preduzetnitvo i pravci poslovnog prestrukturiranja

Okolnosti u kojima se nalazi naa privreda kao i svetski trendovi na podruju globalizacije trita i tehnologije, te refokusiranje strategijskih opcija za sticanje konkurentskih prednosti nameu puno urgentnih izazova na koje je nuno, uz to manje lutanja i oklevanja u tranzitornom periodu, odgovoriti. Nije u pitanju samo generisanje novih preduzetnikih ideja, odnosno strategijske vizije kao realistine i atraktivne slike budunosti kojom e se pridobiti sledbenici, ve je nuno inoviranje upravljakog know - how i poslovne kulture za poslovanje u propulzivnom trinom ambijentu. Razume se, potrebna je znajua i odgovorna vlada koja e kroz izgradnju adekvatne institucionalne infrastrukture i mere ekonomske politike, kao aktivni katalizator, pospeivati trinu utakmicu, odnosno "kreativno razaranje". Od menadmenta preduzea se oekuje da u svetlu novih okolnosti, odnosno izazova, stalno traga za konkurentskim prednostima, te da, kroz transformacione procese: (1) optimizira poslovni portfolio i smanji trokove upravljanja (rightsizing kroz dowmsizing), (2) izvri reinenjering, odnosno da kroz radikalno preprojektovanje poslovnih procesa, ostvaruje kontinuirano poboljanje i (3)

200

revitalizuje i kreira novo poslovno podruje i trite i, shodno tome, inovira strategiju.38 Turbulencije okruenja kao i narastanje saznajuih mogunosti i ambicija menadmenta ine da su promene jedna konstanta u ivotu preduzea. Brojni faktori interne i eksterne prirode, relativiziraju postojeu poziciju i nain njenog obezbeivanja, te je, kao to je i ranije ve reeno, nuno initi promene razliitog intenziteta i obima, kako bi se ouvala vitalnost preduzea. Promene se, kako istie I. Adies, ne mogu zaustaviti, te nam ostaje da se bre prilagoavamo. Uslov za to jeste da se nauimo kako bre reavamo probleme koje oni izazivaju.39 Smisao promena jeste da se preduzee osposobi da u novim okolnostima zadri i pobolja svoju poziciju. To je svojevrstan proces obnavljanja i kapitalizacije uenja preduzea, odnosno njegovog menadmenta. Promenama se obezbeuje opstanak i kreira rast preduzea. Izazovi na podruju internacionalizacije poslovanja kao i razvoja tehnologije i informatike dinamiziraju privrednu arenu, te trae balgovremene i prave strategijske odgovore preduzea. Otuda se insistira na novoj strategijskoj paradigmi koja podrazumeva: - razumevanje budunosti i novih naina konkurencije, - blagovremenu spoznaju buduih ansi, - mobilizaciju preduzea da umarira u budunost i - sposobnost preduzea da, kreirajui diferentne prednosti, prestigne konkurenciju. Ako se menaderi dele na: a) one koji gledaju kako se dogaaji odigravaju, b) one koji se sa zakanjenjem pitaju to se to desilo i c) one koje ine da se dogaaji dese, onda nova strategijska paradigma ima u vidu afirmaciju ovih poslednjih, te insistira na razumevanju budunosti kroz razvijen informacioni sistem koji e deifrovati signale koji nose poruke o ansama i opasnostima dok su jo slabi, te pripremi preduzee za korienje blagodeti novih okolnosti. Umesto privrednika koji plivaju niz ili protiv struje, u savrmenim uslovima privreivanja, a pogotovu zbog tranzitornih izazova, potrebni su oni koji imaju pretenziju da, kroz razvijeni sistem osmatranja i predvianje okruenja, plivaju ispred struje, kao i oni privrednici koji e svojom ingenioznou i odvanou, preusmeravati struju, odnosno inicirati nove tehnoloke, trine i drutvene trendove. Brojne okolnosti zahtevaju, kako promenu mentalne mape za odluivanje tako i mehanizma za implementaciju strategije. Razvoj komunikacija i tehnologije, te meukulturno meanje i relativiziranje granica nacionalnih trita sve vie olakavaju i intenziviraju internacionalizaciju i globalizaciju poslovanja. Osim toga, zahtevi za jaanje eksterne fleksibilnosti i kapitalizacijom tehnolokog i menaderskog know - how, dovede do diversifikacije delatnosti koja ima implikacije na organizovano strukturiranje i stil upravljanja. Te procese prati i razvoj informacione tehnologije, obrazovanja, standarda i promena etnike i kulturne strukture zaposlenih. Gornji momenti
38 39

Hamel G., Prahald C. K.: Competnig for the Future, Boston, 1996., strana 15. Adi`is I.: Upravljanje promenama, Novi Sad, 1994., strana 2.

201

znaajno dinamiziraju i ine kompleksnom i amorfnom poslovnu sredinu i osloavaju proces upravljanja preduzea kao organizacijom ljudi, sredstava i tehnologije. Tradicionalna paradigma koja je bazirala na stabilnom i predvidivom okruenju, te ekstrapolativnom planiranju i centralizovanom kreiranju strategije, pod impaktom dinamikog okruenja i oslonjavanju preduzea, sve vie ustupa mesto paradigmi koja uvaava teoriju haosa po kojoj je okruenje sluajno strukturirano, odnosno u neredu i, kao takvo amorfno sa puno diskontinuiteta i neizvesnosti. Ukljuivanjem neizvesnosti i alternativnih scenaria budunosti u strategijsku jednainu, planiranje se, od epizodne, pretvara u stalno uei proces kojim se osigurava realnije kreiranje i implementacija strategije. U tom pogledu, pravi se paralela izmeu tri prepoznatljive paradigme strategijskog menadmenta i to: - racionalistike, koja slino M. Porterovim istraivanjima, bazira na verovanju da postoji najbolje reenje, te da je zadatak menadmenta, odnosno planera da, za date resurse i druge okolnosti, pronau strategiju koja je najblia optimalnoj soluciji; - evolucionistika, koja na elu sa H. Mintzbergom, ukazuje na kompleksnost poslovnog ponaanja, imanentnost neizvesnosti, te dovodi u pitanje mogunost apriornog definisanja strategije. Do strategije se dolazi kroz proces doivljavanja dogaaja, konverzaciju, intuiciju i evoluciju, te da se o karakteru strategije moe govoriti iz retrospektive; - procesna, koja je kombinacija prethodna dva pristupa, te insistira da se kroz fleksibilan i adaptivan proces uenja na grekama i iniciranju promena, obezbedi racionalno formiranje strategije.40 Od menadmenta se oekuje da bude vino da se adaptira kontinuiranim promenama. Preduzee treba da pronae naina da opstane u paradoksu dvadeset prvog veka u kome se sve kree i sve menja. Na tim premisama odavno se zagovara koncept "organizacije koja ui", "inteligentnog preduzea" i sl. Uea organizacija se opisuje kao ona u kojoj je svaki pojedinac angaovan u identifikovanju i reavanju problema omoguavajui na taj nain organizaciji da kontinuirano eksperimentie, poboljava i poveava svoju sposobnost. Insistira se na: Sistematskom pristupu, u smislu da svi zaposleni treba da razumeju kako funkcionie kompanija kao celina kao i svoju ulogu u tome, Kreiranju i usvajanju vizije i prihvaenog naina njenog ostvarivanja, Relativiziranju, odnosno dovoenju u pitanje dosadanje mentalne mape rasuivanja, Timskom uenju i radu kako bi se minimizirali hendikepi po osnovu soliranja, Profesionalizaciji, odnosno perfektnom poznavanju posla od strane svakog zaposlenog.

40

Heiden V. D.: Scenarios, The Art of Strategic Conversation, Wiley, 1996., strana 24-36.

202

Proizilazi da poslovanje u turbulentnom okruenju trai od organizacije da permanentno ui, odnosno poveava mozak kompanije. U tom smislu kako je predstavljeno na slici 4, podrazumevaju se promene, odnosno prilagoavanje: vostva, organizacione strukture, stila upravljanja informacionog sistema, kreiranja strategije i poslovne kulture. Od lidera se oekuje da kreira viziju, pomogne zaposlenim da vide preduzee kao celinu, te da stvori atmosferu za rad za dobrobit svih. U tom kontekstu, umesto duboke, odnosno strukture sa puno hijerarhijskih nivoa, preferira se plitka, odnosno horizontalna organizaciona struktura kojom se eli afirmisati interno preduzetnitvo i odgovornost za rezultate. Povezano sa time je i insistiranje na decentralizovanom stilu upravljanja, odnosno uvaavanje i uvlaenje ljudi u proces donoenja relevantnih odluka. Tome se nastoji prilagoditi i informacioni sistem koji e obezbeivati blagovremene, kompletne i relevantne informacije za sve aktere u organizaciji. Na kreiranje strategije se gleda kao na pitanje koje se razreava na bazi diskusije i participacije irokog kruga ljudi. Konano, poslovna kultura, kao skup prihvaenih vrednosti, verovanja i normi, nastoji se promovisati kao vezina nit i katalizator propulzivnog poslovanja. Na tim premisama se danas iniciraju transformacioni procesi koji ukljuuju iroku skalu promena, a sa ciljem da se smanji ili eliminie gep izmeu faktikih i potencijalnih performansi u poslovanju preduzea. Najee se ti procesi opisuju terminom restrukturiranja koje ukljuuje preureivanje poslovnog portfolia, redefinisanje poslovne filozofije, strategije i sistema menadmenta kao i redizajniranje makroorganizacione strukture i preformulisanje tehnolokog portfolia sa ciljem da se uspostavi bolji odnos sa novonastalim okruenjem i konstelacijom interesa stakeholdera kao i kreiraju uslovi za ostvarivanje konkurentskih prednosti. Izvoenje promena podrazumeva prethodno definisanje strategijske vizije i njoj primerenog plana implementacije koji redovno mora da ukljui identifikovanje i alokaciju resursa i nain motivacije ljudi. Pritisci, odnosno podsticaji za promene, mogu dolaziti od: top menadmenta, srednjih i niih menadera, sistemskog zakonodavstva, konkurentske sredine, privrednog ambijenta, tehnolokog razvoja i dr.41 Budui da se promene preduzimaju s ciljem da se, kroz rekonceptualizaciju strategija, redizajniranje organizacione strukture, prefolmulisanje tehnologije i obnovu znanja i strukture ljudi, i u novim okolnostima, ouva i povea zaraivaka sposobnost preduzea, to je relevantno da se to prilagoavanje izvede u pravo vreme i na pravi nain. Znaajno je, otuda, da se analizom i predvianjem okruenja blagovremeno prepoznaju nove realnosti i tendencije u razvoju kritinih faktora poslovnog uspeha. U tom pogledu, kako upozoravaju neki istraivai, primetne su sledee promene kojih treba biti svestan u koncipiranju i voenju procesa restrukturiranja: -u veini grana snaga se pomera od proizvoaa na potroaa -ekonomija obima nije aprioran izvor prednosti,
41

Vateman T., Zeithaml C.: Management, Irwin, 1990., strana 101.

203

-izezavaju u geografskom i poslovnom smislu, nacionalne granice i trine barijere, -olakava se proces kopiranja tehnologije, -konstantno je prisutna konkurencija kroz nie trokove, -informaciona tehnologija za ocenu i predvianje je znaajno uznapredovala, -globalizacija biznisa i trita oteava upravljanje preduzeem iz jednog centra.
Vo| stvo

I nfor macij e

K r eir anj e str ategij e

U^ E] A ORGANI ZACI JA

Uva` avanj e zaposlenih

Hor izontalna str uktur a

Poslovna kultur a

Slika 4: Mrea interakcije u ueoj organizaciji Zbog toga to se diversifikacijom i internacionalizacijom poslovanja poveava opseg i struktura delatnosti preduzea, umnoavaju veze sa bliim i daljim okruenjem, te iri front sudara sa konkurencijom, predominantno je znaajno blagovremeno spoznati kritine faktore uspeha i njima prilagoditi

204

strategijske odgovore.42 U tom pogledu, treba imati u vidu upozorenja pojedinih autora da se upravljaki fokus u savremenim preduzeima znaajno pomera sa: -domaih na meunarodne standarde uspenosti, -ekonomije obima na mogunost opsluivanja vie trinih segmenata kroz modularnu proizvodnju, sinergiju u upravljanju i sl., -solistikog nastupa prema okruenju na saradnju sa partnerima, -vlasnitva na partnerstva, ukrtene licence poslovne mree i sl., -solucije "proizvoditi" na soluciju "kupovati", -fiksnih na varijabilne trokove, -entiteta na unutranju konfiguraciju preduzea, -duboke na plitku organizacionu strukturu tj. jaanje centara odgovornosti i proliferaciju internog preduzetnitva, -funkcionalne i divizione na procesnu organizaciju i timski rad, -kvantiteta na kvalitet rasta preduzea, -ekstrapolativnog na kontigentno (vie varijantno), uslovno planiranje, -nezavisnost i samodovoljnost na propulzivnu povezanost kojom e se afirmisati distinktivne kompetentnosti kao izvori konkurentnih prednosti.

7.2.1. Pretpostavke i pravci proliferacije preduzetnitva

U uslovima privreivanja koje karakterie trini konformizam, odnosno neprestano nadmetanje za naklonost potroaa u menjajuim trinim, tehnolokim i privredni-sistemskim okolnostima, ostvarivanje biznisa preduzea podrazumeva kako posedovanje strategijske vizije i kapitala, tako i upravljakog know - how da se kroz procese planiranja, organizovanja, voenja i kontrole, obezbeuje superiorna ponuda. Osim, kako je to svojevremeno isticao P. Kotler, balansiranog fokusa i na potroae i na konkurenciju relevantno je imati propulzivan informacioni sistem putem koga e se upravljati iznenaenjima, odnosno kroz inovativne i blagovremene odgovore ii u susret sa okom budunosti. U tom smislu informacije se tretiraju kao svojevrstan resurs, a upravljanje se definie kao proces konverzije informacija u akcije kroz poslovno odluivanje. Tokom vremena sa evolucijom fokusa sa operacija na resurse, zatim na konkurenciju i performanse, evoluirao je interes od orijentacije na efikasnost, rizik, pozicioniranje i implementaciju kao i nain reagovanja od budetiranja i procedura, preko dugoronog planiranja, do strategije i perfektnosti da bi danas predominantno na znaaju dobili fokus na promene, orijentacija na obnovu i inovativno reagovanje.43 Imajui u vidu tranzicione izazove kao i stanje preduzetnitva i menadmenta u naoj zemlji, korisno je upozoriti na neke od kljunih premisa na kojima bazira propulzivno trino privreivanje:

42 43

Daft R. L., Marcic D.: Understanding Management, Dryden, 1998., strana 41. Davidson M.: The Transformation of Management, MacMilan, 1995., strana 87.

205

Preduzee u trinoj ekonomiji ostvaruje svoju misiju u interakciji tri kljua stakeholdera i to: a) potroaa kao vrhovnog arbitra uspenosti njegovog poslovanja, b) konkurencije, koja pretnjom boljom ponudom, kreativno razara i tera na traganje za diferentnim prednostima i c) vlade, koja kroz mere na planu ureivanja privrednog ambijenta, figurira kao katalizator propulzivnog privreivanja. Umesto oslanjanja na sveznajueg makro-planera i vladine koordinacione timove i filozofiju ta je dobro za dravu, dobro je i za preduzee, menadment savremenog preduzea je pozvan da svojom strategijskom vizijom, poslovnom ingenioznou i spremnou preuzimanja rizika kreira budunost. Otuda, pokretanje i ostvarivanje aktivnosti preduzea podrazumeva spoj preduzetnika, lidera i menadera, koji kapitalom, sklonou ka riziku, idejama, strategijskom vizijom u upravljakim vetinama, obezbeuju njegovu vitalnost. U trinoj privredi, kako istie M. Kotler i P. Drucker, najvredniju aktivu ini upravo trite koje treba ingenioznim marketingom stvarati, odravati i proirivati. Uspeh na tritu predominantno je uslovljen spoosbnou preduzea da analizom aktivnosti u tzv. lancu vrednosti kao i drugim izazovima kreira konkurentske prednosti. Pri tome, za efektuiranje konkurentskih prednosti bitno je: a) da se one mogu pretvoriti u beneficije za kupce, b) da budu vidljive od dovoljno velike grupe kupaca, c) da su kupci spremni da plate za njih i d) da se iste ne mogu brzo dobiti od drugih ponuaa. Za racionalno definisanje biznisa, odnosno poslovne misije odavno se insistira (A. Dereck) na viedimenzionalnom pristupu u kojem je prevashodno znaajno sagledati: a) koristi ili funkciju za kupce, b) grupe kupaca kje e se servisirati, c) tehnologija koja e se koristiti i d) stadijum u sistemu dodajne vrednosti (value-aded system) na proizvodu. Pored trita roba i kapitala u savremenim privredama funkcionie i trite preduzea i menadera, te se mora raunati sa merderima, akvizicijama, divestmentima, spin off, sell of i drugim operacijama na kojma baziraju transformacioni procesi restrukturiranja preduzea. Pod impaktom globalizacije trita i tehnologije, te potrebe pacifikacije okruenja, odnosno smanjivanja fronta konkurentske borbe i jaanja distinktivnih kompetentnosti, na savremeno preduzee se sve vie gleda kao na mreu strategijskih partnerstava izmeu dizajnera, dobavljaa, tehnologije, proizvodnje, trgovine i informacionih specijalista. U tom pogledu karakteristini su procesi stvaranja tzv. strategijskih alijansi kojim se ele maksimizirati asimetrine prednosti ukljuenih partnera, prebroditi granice nacionalnih trita i sl. Gornji momenti kao i sam razvoj poslovne prakse i njeno uoptavanje u literaturi iz oblasti menadmenta, uticali su da se pored ciljeva i menadera sve vie afirmiu kategorije kao to su: lider, vizija i misija preduzea. Nastanak i funkcionisanje preduzea se opisuje kao interakcija vizionarskih sposobnosti lidera i vetina i know - how menadera. Preduzee je proizvod ingenioznosti
206

lidera i njegove vizije da funkcionisanjem preduzea i na bazi definisane misije oplouje kapital, odnosno efikasno i efektivno ostvaruje svoju ulogu u datom sistemu privreivanja. Lider se opisuje kao ovek, koji ima ideju i snagu da, bez prisile, utie na druge da ostvaruju ciljeve preduzea. On veruje u promene i inovacije i shvata znaaj izazova i pretnji za funkcionisanje preduzea. Za razliku od menadera koji je orijentisan na: znati kako (efikasnost), lider je orijentisan na: znati zato i zato ne (efektivnost). Dok menader prihvata i odrava, lider dovodi u pitanje i razvija. Menader reava problem, a lider identifikuje problem koji treba reiti. Kao elnoj linosti preduzea, lideru se esto pripisuju i karakteristike kao to su: poverenje, sposobnosti razumevanja sredine, katalizator promena, smisao za izbor pravog pravca i fokusiranje panje, uoavanje primarnosti i urgentnosti i sl. U literaturi ima analiza i rasprava o raznim motivima koje se povezuju sa liderom, odnosno liderstvom kao to su: da je liderstvo retka strunost, da je lider roen, a ne stvoren, da je to harizmatina osoba, da lider postoji samo na vrhu preduzea, da lider kontrolie i manipulie saradnicima i sl. Za lidera se vezuje posedovanje vizije, odnosno sposobnosti da kreira i transformie viziju u stvarnost. Upravo to transformisanje vizije u stvarnost, odnosno realno poslovanje preduzea je iznedrilo potrebu da se pored vizije, odnosno neposredno uz nju stavljaju kategorije kao to su misija i ciljevi kao kljuni poetni elementi strategijskog upravljanja. Zajedniko za viziju i misiju je da odravaju nain gledanja preduzea na budunost, te, kao takvi, treba da proimaju ostale elemente procesa strategijskog menadmenta. Smatra se da se pokretanje i realizacija aktivnosti preduzea nuno baziraju na kreiranju ideja i njihovom transformisanju u planske odluke i akcije (vidi sliku 5). Proces nuno mora poeti od lidera koji ima viziju, koja se kroz sagledavanje svrhe postojanja preduzea, prevodi u ciljeve, politiku, strategiju taktike planove za preduzimanje konkretnih akcija.

L ider

Vizij a

M isij a

Cilj evi

Politika

Str ategij a

Takti~ki planovi

Akcij e

Slika 5: Pokretanje i realizacija aktivnosti preduzea

207

U cilju da se naglasi motivacija menadera u procesu iniciranja promena, ponekad se u literaturi pravi gradacija menadera na: preduzetniki orijentisanog, zadovoljnog, frustriranog i klasinog birokratu. Dok se preduzetniki orijentisan opisuje kao ovek sa sposobnostima i eljom da prepoznaje i koristi nove anse i verom da je uspeh mogu, zadovoljni menader, svoj nivo aspiracije vezuje za umereni i stabilan rast preduzea. Frustrirani menader je ometan nizom okolnosti u i izvan preduzea, te, optereen time, postaje dekoncentrisan i neaktivan, dok je klasini birokrata optereen umiljajem da sve poiva i zavisi od njega. Birokratizacija, tromost i optereenost ekonomijom veliine i irine, esto puta sputavaju razvoj preduzetnitva u velikim preduzeima. Razvoj, novih tehnologija, afirmacija trinih nia kao i elja ljudi da samostalno dokazuju svoju ingenioznost, preduzimljivost i hrabrost sve vie su afiermisali potrebu za stvaranje uslova za tzv. interno preduzetnitvo (intrapreneurship). U tom pogledu odavno je postala praksa dobrog broja kompanija da ohrabruju kreiranje i iniciranje novih preduzetnikih poduhvata. Iniciranje novih preduzetnikih tvorevina (New Venture Creation) obino se ostvaruje kroz tzv. spin off operacije i interno preduzetnitvo (intrapreneurship). Spin off operacije se sprovode da bi se odreenoj grupi ljudi ili pojedincima omoguilo da se, u cilju boljeg iskoriavanja adekvatnog pronalaska, odnosno know - how, izdvoje u posebno preduzee, dok se interno preduzetnitvo nastoji afirmisati kroz stvaranje liberalnih uslova, ukljuujui finansijsku, moralnu infrastrukturnu i drugu podrku, kako bi se maksimalno omoguio razmah inventivnosti i preduzetnog duha unutar preduzea. Budui da se najee radi o inovacijama za iju realizaciju kao to je predstavljeno na slici 6, potreban inovator, ampion, sponzor i konstruktivan kritiar, odnosno verifikator, elja je da se planski osmisle uslovi za propulzivno i profitonosno preduzetnitvo. Najee su u pitanju tzv. High-Tech firme koje karakterie sofisticirani proizvod i proces, istraivako-razvojna intenzivnost i visoka strunost zaposlenih.
I novator Razvija i razume tehni~ke aspete i ideje Ne zna kako da dobije podr{ku i pretvori ideju u biznis [ ampion V eruje u ideju V idi koristi Su~eljava tro{kove i koristi D obija finansijsku i politi~ku podr{ku Savla| uje prepreke Sponzor M enad` er visokog nivoa koji uklanja organizacione barijere Odobrava i {titi ideje u organizaciji K r iti~ar Obezbe| uje testiranje Sagledava posledice D efini{e o{tre kriterijume koje ideja mora pro} i

Slika 6: ^etiri uloge u organizacionim promenama44

44

Daft R. L., Marcic D.: Understanding Management,The Dryden Press, 1998., strana 328.

208

Zbog visoke stope tehnolokih promena, trine nestabilnosti i neizvesnosti, prirode konkurencije i karakteristika zaposlenih, neki autori, ove firme nazivaju lomljivim visoko rizinim (Fragile). Pored finansijske i moralne podrke, osnivai ovih firmi raunaju i na tzv. intelektualni kapital po osnovu znanja koja su stekli u dosadanjoj firmi, njenu reputaciju, kontakte sa kupcima i ostvareno pravo na patente. Zavisno od prirode proizvoda, konkurencije, strategije, potencijala rasta i sl., razlikuju se tipovi firmi kao to su: trini tamponeri, trini specijalisti, proizvodni specijalisti, tehnoloki specijalisti i sl. Razume se, za otpoinjanje i voenje preduzetnikog poduhvata nuan je biznis plan kroz koji e se sagledati svi uslovi i konsekvence realizacije dotinog poduhvata, testirati i uveriti sebe, svoju porodicu, partnere, zadobiti podrku kreditora, dobavljaa i drugih sledbenika. Kao takav, treba da sadri odgovor na pitanja kao to su: - vrste i nivo poslovnih ciljeva koji se nameravaju ostvariti, - koje proizvode i usluge e proizvoditi i plasirati kojim kategorijama kupaca, - na osnovu kojih elemenata e ostvarivati premo u odnosu na konkurenciju, - koju i kada e koristiti strategiju da bi se ostvarila predviena struktura performansi, i - implikacije prethodnih reenja na zadatke celokupnih poslovnih funkcija i stil upravljanja.

7.3. Malo preduzee

Veina novih preduzea poinju poslovanje kao poslovni poduhvati skromnih dimenzija u kojima je vlasnik pojedinac i jedini menader preduzea, a esto i izvrilac pojedinih aktivnosti. Organizaciona struktura takvih preduzea je jednostavna, odnosi sa zaposlenima su neposredni, esto lini, a upravljaki problemi ovih preduzea su tekui i neposredni po svojoj prirodi. U takvim preduzeima donoenje odluka sasvim je koncentrisano na osnivae, odnosno preduzetnike - menadere. Sa rastom i razvojem ovih preduzea menja se priroda upravljakih problema, kao i neophodna znanja i vetine da bi se uspeno reili ovi problemi. Rast preduzea nuno se odraava na sve aspekte njegovog poslovanja. Sa rastom prodaje, rastom broja zaposlenih u preduzeu, poveanjem zaliha, poveanjem proizvodnih kapaciteta, sve veom sloenou organizacione strukture preduzea, permanentnom oskudicom kapitala i sl. raniji problemi postaju sve sloeniji, a nastaju i brojni novi problemi. I to je bri rast preduzea to su vee mogunosti nastanka ovih problema usled razliitih pritisaka, urbe, nesnalaenja gubitka kontrole i sl. Tranzicija sa preduzetnikog ka uspenom preduzeu u fazi intenzivnog rasta zahteva stalno reavanje ovih problema. Da bi se ovi problemi uspeno reili neophodno je izvriti odgovarajue promene u upravljanju preduzeem. Meu najznaajnije promene ove vrste spadaju promene uloge menadmenta u
209

takvim preduzeima, promene uloge lidera, potrebu proirenja ovlaenja zaposlenih, kao i niz promena u posebnim podrujima upravljanja preduzeem, kao to su marketing, proizvodnja i sl.45

7.3.1. Problemi upravljanja rastom preduzea

Skoro svaki preduzetnik eli da njegovo preduzee raste i razvija se. Meutim, najee se rast preduzea odvija stihijno, a retko kao planski osmiljen i voen proces. Proputanje da se upravlja rastom preduzea karakteristino je za mnoga preduzea, kako u poetnim, tako i u kasnijim fazama njegovog ivotnog ciklusa. U toku svog ivotnog ciklusa poslovni poduhvat prolazi uobiajeno sledee faze: faza istraivanja i razvoja (pre pojave preduzea), faza pokretanja (najee 1 - 3 godine od poetka rada), faza ranog rasta (4 - 10 g.), faza zrelosti (10 - 15 g.) i faza stabilnosti.46 Priroda upravljakih problema i njihove manifestacije razliite su u pojedinim fazama rasta preduzea. Najmanje upravljakih problema preduzee ima u poetnim fazama - fazi istraivanja i razvoja i fazi pokretanja, iako razvoj preduzea i u tim fazama nailazi na brojne prepreke. U fazi pokretanja preduzee mora ulagati napore da se probije na tritu ak i onda kada uvodi sasvim originalan proizvod. U ovoj fazi, meutim, preduzetnik neposredno kontrolie poslovanje preduzea i blizak je problemima koji nastaju u poslovanju, tako da moe brzo da reaguje na pojavu problema. U fazi ranog rasta rast preduzea se ubrzava, a time se ubrzava i nastanak problema, uz istovremeno skraivanje raspoloivog vremena za njihovo reavanje. Nepripremljen preduzetnik esto ne moe da dri korak sa ovim problemima. Do problema najee dolazi u vezi sa likvidnou, kontrolom visine trokova, kvalitetom proizvoda, vremenom isporuke proizvoda i sl. Nepripremljen preduzetnik, umesto da reaguje na ove probleme i vri neophodne promene u poslovanju, esto nastoji da ih zaobie. S druge strane, zaotrava se konkurencija preduzeu na tritu. Usled toga prihod preduzea poinje da stagnira, pa ak i da opada. Da bi zaustavili ove tendencije mnogi preduzetnici prinueni su da zapoljavaju strunjake za pojedina podruja poslovanja. Time preduzee ponovo stie fleksibilnost koju je izgubilo jo u fazi ranog rasta, a preduzee ulazi u fazu zrelosti. ^injenica da mnogi poslovni poduhvati, iako uspeni u poetku svog ivotnog ciklusa doivljavaju neuspeh u kasnijim stadijumima razvoja, upuuje na potrebu istraivanja uzroka neuspeha. Jedno od objanjenja je da kvalitet preduzetnika koji su potrebni za uspeh preduzea na poetku njihovog rasta nisu dovoljni da preduzeu obezbede uspeh u kasnijim fazama rasta. Stoga preduzetnici moraju promeniti svoj pristup upravljanju i nainu rada kako bi, ostavi i dalje preduzetnici, uspeno upravljali svojim preduzeem. Da bi u sve
45

Timmons J. A.: New Venture Creation; Enterpreneurship in the 1990s, New York, 1990., strana 512. 46 Isto, strana 511.

210

sloenijim uslovima mogli uspeno da upravljaju preduzeem neophodno je da preduzetnici angauju specijaliste za razliite aspekte poslovanja, usklade vetine tih strunjaka na efikasan nain, uz korienje savremenih principa i metoda poslovnog upravljanja.47 Upravljaka uloga nije u suprotnosti sa ulogom preduzetnika, tako da preduzetnik, koji je istovremeno i menader, ne treba da odustaje od svojih preduzetnikih sklonosti. Naprotiv, preduzetnik treba da nastavi da traga za novim mogunostima kako se ne bi desilo da njegovo preduzee izgubi izglede za budui rast. Istraivanje procesa upravljanja malim preduzeima koja imaju visoku stopu rasta pokazala su da jedan od najvanijih i, istovremeno najteih, zahteva, koji se postavlja u procesu upravljanja da bi preduzee bilo uspeno, jeste ostvariti stalno prilagoavanje procesa njegovog rasta. Iako ova prilagoavanja zavise od niza faktora, poev od delatnosti preduzea, pa sve do individualnog stila upravljanja i sposobnosti preduzetnika, moe se istai opti obrazac ovih prilagoavanja. Na slici 10 prikazane su promene relativnog znaaja pojedinih aktivnosti preduzetnika u zavisnosti od sloenosti preduzea. Kao to se sa slike moe videti kod relativno jednostavnih poslovnih poduhvata preduzetnik najvei deo svog vremena posveuje neposrednom obavljanju niza funkcija. Kako se sloenost preduzea poveava preduzetnik je sve manje upoznat sa svim detaljima neophodnim za voenje poslova, a problemi koji se moraju reavati postaju sve sloeniji. Pored toga, broj odluka koje se moraju doneti sve je vei, a broj aktivnosti koje se moraju obaviti se znaajno poveava.

47

Siropolis N. C.: Small Business Management, Prentice Hall, 1996., strana 359.

211

100
V reme raspolo` ivo za aktivnosti

75

50

U pravljanje

pom. ljudi

25

Strategijsko upravljanje Ostale aktivnosti

0
M ala U merena Z na~ajna V elika Procentualna raspodela vremena preduzetnika Stepen slo` enosti preduzetni~kog poduhvata

Slika 7: Zavisnost uloge preduzetnika od sloenosti preduzea48 U oskudici vremena i nedostatku znanja i sposobnosti da se sve ove aktivnosti obave preduzetnik se mora sve vie oslanjati na druge ljude. Time dolazi do sutinskih promena u upravljanju. Preduzetnik sve vei deo svog vremena mora posvetiti izboru, obuci, motivisanju i oceni svojih saradnika, kao i naporima da se njihove aktivnosti usklade i poveu kako bi delovali kao skladan tim. Drugim reima, preduzetnik sve manje izvrava konkretne poslove, a sve vie upravlja, odnosno upravlja menaderima. Istovremeno sa ovim promenama, sa porastom sloenosti sve vea panja mora se posvetiti strategijskom planiranju, a na znaaju dobijaju i ostale aktivnosti. Da bi formirao efikasan tim saradnika preduzetnik mora biti spreman da prenese deo svojih ovlaenja na podreene, a prvenstveno ovlaenja za donoenje odluka. U protivnom preduzetnik e se brzo nai u situaciji da njegove sposobnosti i vreme kojim raspolae predstavljaju ograniavajui faktor rasta preduzea, ili e izgubiti mogunost praenja poslova preduzea. Mnogi preduzetnici su svesni tih opasnosti i zato, nespremni da se odreknu svojih ovlaenja, esto namerno sputavaju obim aktivnosti svog preduzea u granicama koje mogu kontrolisati. Nema nieg loeg u takvoj strategiji, pod uslovom da je ona zasnovana na realnom sagledavanju rizika koji rast preduzea sobom nosi, s jedne strane, i svesnog sagledavanja gubitka potencijalnih mogunosti, s druge strane. Obratno, ukoliko se preduzetnik opredeli za rast svog preduzea vei od trine stope rasta, a nije spreman na promene u svom pristupu upravljanju,
48

Siropolis, N. C.: Small Business Management: A Guide to Entrepreneurship, Houghton Misflin, 1990, str. 361.

212

javlja se potencijalno visok rizik neuspeha. Tada se preduzee susree sa opasnou neuspeha izazvanom nemogunou preduzetnika da donese pravovremene odluke, kao i njegovom nesposobnou da rei izmenjene i sve sloenije probleme. Osim toga, sa rastom neki ranije neznatni nedostaci preduzea sve izrazitije se ispoljavaju, tako da njihovo otklanjanje postaje dodatni zadatak preduzetnika. Kako sa sloenou preduzea raste potreba za strategijskim planiranjem, sa rastom preduzea dolazi do izraaja i potreba za uspostavljanjem ravnotee izmeu aktivnosti strategijskog i operativnog karaktera. Delegiranjem autoriteta na zaposlene menader oslobaa svoje vreme i energiju za mnogo znaajnije poslove, a istovremeno se stvaraju pretpostavke za kvalitetnije obavljanje operativnih poslova. irenjem ovlaenja podreeni postaju odgovorni za sopstvene aktivnosti i aktivnosti drugih zaposlenih. Time se deluje na liniji zadovoljavanja njihovih motiva za veom odgovornou. U preduzeima u kojima zaposleni imaju mogunosti za ispoljavanje svojih sposobnosti i u kojima se te sposobnosti stalno razvijaju poveava se stepen integrisanosti pojedinaca u radni kolektiv preduzea i smanjuje fluktuacija zaposlenih. U takvim uslovima, efekti zaposlenih daleko prevazilaze izdatke za njihovo nagraivanje. Kako trokovi nagraivanja zaposlenih imaju znaajno uee u strukturi trokova preduzea koje se nalazi u fazi ubrzanog rasta, to napori kojima se stvaraju pretpostavke za stalan razvoj najboljih zaposlenih i ispoljavanje njihovih sposobnosti imaju velike pozitivne efekte.

7.3.2. Znaaj liderstva

Pozicija vlasnika ili menadera ne obezbeuje sama po sebi preduzetniku lidersku ulogu u preduzeu. Da bi preduzetnik bio lider mora biti dobrovoljno i svesno prihvaen od zaposlenih. Kao i autoritet, liderstvo se stie odreenim ponaanjem i rezultatima. Nepostoji univerzalni stil voenja. Naprotiv, u ulozi lidera preduzetnik mora imati specifian odnos prema svakom podreenom, prilagoavajui taj stil specifinim okolnostima i osobenostima zaposlenih. Stoga, neuspeh preduzetnika kao lidera obino ukazuje na odsustvo raznolikosti stilova voenja ili nespremnost preduzetnika da svoj stil voenja prilagodi specifinim situacijama i osobenostima podreenih. Zbog toga je, sa rastom preduzea i zapoljavanjem novih ljudi, potrebno stalno prilagoavati stil voenja. U navoenju zaposlenih na realizaciju ciljeva preduzea neophodno je da preduzetnik stalno vodi brigu o individualnim motivima zaposlenih. ^esta greka mnogih preduzetnika je to, pogreno pretpostavljajui da su svi motivisani kao i oni sami, preduzimaju veoma malo kako bi motivisali ljude u

213

svom preduzeu. Pored toga, mnogi preduzetnici pogreno pretpostavljaju da e motivisani ljudi na poetku karijere i kasnije biti motivisani.49 Kao konkretna aktivnost koja podrazumeva neposredan, stalni rad sa ljudima, voenje podrazumeva odreenu vetinu, to od preduzetnika zahteva odgovarajui stil voenja, kao i niz linih osobina preduzetnika kao nosioca aktivnosti voenja.

7.3.3. Strategijski izazovi rastueg trita

Rastom i prevazilaenjem problema u inicijalnim fazama rasta preduzee dospeva u novu strategijsku zonu u kojoj trini faktori postavljaju niz izazova preduzeu. Sa tim izazovima preduzee se sree, kako na prodajnom, tako i na nabavnom tritu. Ne samo da uspeh preduzea teko moe ostati neprimeen od strane konkurencije, ve je to obino indikator profitabilnosti trinog segmenta drugim preduzeima. Stoga preduzee mora oekivati, sem u retkim sluajevima kada je njegova konkurentska prednost na odreeni nain zatiena, da e doi do rasta konkurencije. Realno je oekivati da e rast trita privlaiti ne samo konkurenciju u obliku istih proizvoda, ve i pojavu niza supstituta, bilo da su u pitanju manje kvalitetni proizvodi niih cena, bilo modifikovani proizvodi. Zbog toga, preduzee mora doneti niz stratekih odluka kako bi neutralisalo ili smanjilo negativne efekte izazvane pojavom novih konkurenata. Da bi u tome uspelo preduzee, u principu, treba da razvije neke konkurentske prednosti, kao npr.:50 -da na osnovu efekata ekonomije obima i uenja smanji trokove proizvodnje i distribucije, -da premesti fokus aktivnosti sa uvoenja proizvoda i kreiranja vrednosti za kupce na stvaranje identiteta marke i razvoj lojalnosti kupaca, -da uspostavi saradnju sa najefikasnijim i najznajanijim distributerima na podruju na kome posluje, kao i -da uspostavlja dugorone, po mogustvu ekskluzivne, odnose sa dobavljaima vitalnih i retkih resursa, kako bi oteao pristup konkurenciji vitalnim resursima. Sa rastom trita dolazi i do pojave velikih kupaca ija je kupovna mo daleko vea od kupovne moi drugih kupaca. Pojava ovakvih kupaca moe predstavljati poseban izazov za preduzee koje se ubrzano razvija, jer je istovremeno praena ansama za preduzee ali i odreenim opasnostima. Vezujui svoju aktivnost za velike kupce preduzee poveava realizaciju svojih proizvoda i time poveava mogunosti rasta profita. Meutim, znaajnije vezivanje za velike kupce krije u sebi opasnost, a naroito kada se ostvaruje tako to preduzee preusmerava svoje proizvode od dotadanjih malih kupaca
49

Scarbough N. M., Zimerer T. W.: Efective Small Business Management, Prentice Hall, 1996., strana 796. 50 Isto, strana 797.

214

ka velikom kupcu. Iako vezivanje za velike kupce moe dovesti do kratkorone stabilnosti i realizacije kratkoronog profita, ova strategija dugorono smanjuje fleksibilnost preduzea i slabi njegovu pregovaraku poziciju u odnosu na velikog kupca. Naime, zanemarivi svoje preanje male kupce, preduzee se moe lako nai u situaciji da njegov veliki i moan kupac pone da uslovljava naredne porudbine sniavanjem cena. U oba sluaja preduzee e se nai u nezavidnoj situaciji - ili da prihvati isporuke za velikog kupca uz sasvim mali ili nikakav profit, ili da se oednom suoi sa vikom kapaciteta i ranije odbijenim kupcima. Zaotravanje konkurencije na prodajnom tritu nuno se odraava i na odnose preduzea na nabavnom tritu. U uslovima kada je ponuda resursa ograniena, porast tranje na nabavnom tritu nuno dovodi do rasta cena resursa i drugih problema u snabdevanju. Posledino, dolazi do rasta trokova poslovanja to, zajedno sa problemima na prodajnom tritu, moe znaajno ugroziti profit preduzea. Stoga su preduzea koja se brzo razvijaju veoma osetljiva na promene do kojih dolazi na nabavnom tritu i moraju preduzeti mere strategijskog karaktera kako bi mogla u to veoj meri da kontroliu koliinu, kvalitet i cene kritinih, retkih resursa. U tom cilju preduzee treba na vreme, pre ispoljavanja problema u snabdevanju resursima, da stupi u strategijske alijanse sa dobavljaima ovih resursa, sklopi dugorone ugovore o snabdevanju, izvri zajednika ulaganja sa dobavljaima ili na drugi nain sprei negativne efekte porasta tranje za resursima. Znaaj ovih aranmana je vei to je preduzee vie zavisno od resursa, odnosno to su resursi rei, vredniji i nepravilnije distribuirani.51

7.3.4. Operativni izazovi

Iako sa rastom i razvojem preduzea preduzetnik postaje sve vie odgovoran za reavanje optih, strategijskih pitanja, a sve manje za reavanje neposrednih operativnih problema preduzea, neophodno je obezbediti povezanost izmeu odluka i njihovog sprovoenja. U protivnom odluke koje donosi preduzetnik bie nekozistentne, a realizacija operativnih planova aktivnosti izazivae zabunu i imae za rezultat kontradiktorne postupke i procedure. Kako bi se izbegli ovi problemi preduzetnik prilikom donoenja odluka mora da ima u vidu prirodu problema koji se reava kao i uslove realizacije odluke u praksi. Da bi se obezbedila konzistentnost strategijskih i operativnih aktivnosti preduzetnik treba da formulie sistem pokazatelja efektivnosti i efikasnosti poslovanja preduzea na osnovu kojih e periodino moi da utvruje uspenost u realizaciji strategijskih opredeljenja. Iako je izbor konkretnih pokazatelja uspenosti preduzea stvar preferencija preduzetnika, kao i specifinih uslova poslovanja preduzea, za svaku fazu ivotnog ciklusa preduzea postoji odreeni broj relevantnih pokazatelja uspenosti. Stoga bi
51

Daft R. I.: Organization Theory and Design, Saint Paul, 1992., strana 90-95.

215

za preduzee koje se ubrazno razvija, pored opte prihvaenih pokazatelja koji se odnose na stepen realizacije ciljeva preduzea, visinu produktivnosti i uopte efikasnosti poslovanja, od znaaja bili pokazatelji razvoja ljudskih resursa, atmosfere u kolektivu, stepena zajednitva zaposlenih i sl. Pored ovih, uspenost preduzea koje se razvija moe se izraavati pokazateljima koji omoguavaju uvid u njegovu fleksibilnost, rast, sposobnost pribavljanja retkih resursa, sposobnost da se obezbedi podrka u okruenju i sl.

7.3.5. Potreba za preduzetnitvom

Paradoksalno je da mnoga mala preduzea, koja svoj uspeh zasnivaju na preduzetnikom ponaanju, sa rastom i razvojem sve vie gube te karakteristike kojima, upravo, duguju svoj uspeh. Rastom i razvojem mala preduzea se birokratizuju, postaju sve konzervativnija, tako da u svom ponaanju sve vie ispoljavaju odbojnost prema riziku, a time gube jedan od osnovnih podstreka za dalji rast i razvoj. Stoga je za ova preduzea od izuzetnog znaaja da povrate preduzetniki stil rada, stvarajui atmosferu koja e ohrabrivati, podsticati i nagraivati nesputanu kreativnost. Da bi se podstakao i razvio preduzetniki stil poslovanja, preduzea koja se ubrzano razvijaju treba da:52 -afirmiu primat i vodeu ulogu kreativnog, inovativnog pristupa u svakodnevnom poslovanju, -stvore formalni sistem koji e podsticati traganje za superiornim reenjima, -obezbede vreme i resurse za istraivaki, eksperimentalni rad, -prikupljaju i distribuiraju zaposlenim informacije o tome kako je eksperimentalni, kreativni rad doprineo boljim rezultatima poslovanja drugih preduzea, -stvaraju organizacionu kulturu koja e afirmisati kreativne pojedince i pozitivne primere iz prolosti preduzea, kao i -svedu na najmanju meru formalnu kontrolu kreativnog delovanja, evidentiranje neuspeha u inovativnom delovanju i apsolutno izbegavaju kanjavanje za neuspehe u tom radu. Ubrzani rast preduzea nosi sobom brojne probleme strategijskog i operativnog karaktera koji zahtevaju znaajne promene u upravljanju preduzeem. Svakako najznaajnija promena svodi se na potrebu da preduzetnik shvati da budui uspeh preduzea ne zavisi samo od njega, ve sve vie i od drugih zaposlenih u preduzeu. Stoga, preduzetnik treba da prepusti drugima u preduzeu ulogu donosioca odluka na operativnom nivou, a da svoju energiju usmeri na strateka pitanja i integrisanje operativnih aktivnosti. Da bi ova promena bila uspena preduzetnik treba na sebe da preduzme ulogu lidera stvarajui tim kompetentnih, visoko motivisanih
52

Scarbough N. M., Zimerer T. W.: Efective Small Business Management, Prentice Hall, 1996., strane 803-804.

216

saradnika. Istovremeno, neophodno je izvriti sutinske promene u pristupu upravljanju drugim podrujima poslovanja, negujui, pritom, preduzetniki stil rada.

7.4. Globalno preduzee

Devedesete godine dvadesetog veka su period u kome su se deavale vrlo intenzivne i masovne promene u svetskoj privredi. Ove promene ine da se ambijent u kome posluju savremena preduzea radikalno menja i da pritisak koji taj ambijent stvara na preduzee bude sve intenzivniji. Pri tome, sve je tee strukturirati i konceptualizovati promene u okruenju budui da su one vrlo raznovrsne, sve manje predvidive i meusobno povezane. Sve je tee definisati faktore koji predstavljaju motor ili pokretaku silu (driving force) promena u okruenju. Ipak, u poslednje vreme sve su jasniji obrisi tri osnovna trenda koji kreiraju karakter svaremenog poslovnog ambijenta: globalizacija, tehnoloki progres i promena uloge drave u privredi. Izmeu ovih trendova postoji pozitivna povratna sprega koja ini da promene u jednoj sferi podstiu i ubrzavaju promene u drugoj i obratno. Globalizacija se sastoji u transformaciji svetskog trita od skupa nacionalnih ka jedinstvenom tritu u kome preduzea iz razliitih zemalja konkuriu jedno drugom direktno. Na taj nain intenzitet konkurencije se znaajno uveava. Prema nekim autorima, tri su osnovna fenomena od kojih se sastoji globalizacija: blizina, lokacija, stav. U savremenim uslovima prostorna distanca sve manje je faktor od znaaja za donoenje poslovnih odluka. Kako kae Kenii Ohmae "svi su potroai podjednako udaljeni od preduzea". Preduzea sve vie integriu svoje poslovne operacije preko dravnih granica. Najzad i stav menadmenta prema nacionalnim granicama se menja. Sve vie je prisutno miljenje da "nita nije iz inostranstva". Preduzea sve vie sebe percipiraju kao globalna. Skoro da uopte vie nije vano gde je sedite preduzea i odakle je top menadment preduzea. Globalna preduzea posmatraju itav svet kao svoje trite. Meutim to ne znai da ona gube lokalnu perspektivu. Kako kae Percy Barnevik, lider Asea Brown Boveri, jedne od najveih i najuspenijih globalnih kompanija, "mi smo beskunici mi smo preduzee sa vie kua". Cilj globalnog preduzea nije da izbrie nacionalne specifinosti ve da pronae nain da svoju poslovnu strategiju unapredi kroz prilagoavanje specifinostima lokalnog trita (multidomestic company). ABB pokuava da spoji proizvodnju u globalnom obimu sa vodeom tehnologijom u svetu ali da pri tome ostane duboko usaena u lokalno trite. Tehnoloki progres takoe unosi kvalitativne promene u okruenje savremnih preduzea i u znaajnoj meri pospeuje i olakava globalizaciju svetske privrede. Od svih tehnolokih oblasti progres je najizrazitiji u domenu informacionih tehnologija. Mikroelektronska revolucija i kompjuterizacija uinile su da se promeni ne samo nain na koji mnoga preduzea posluju ve i sama definicija biznisa u kome se ta preduzea nalaze. Informaciona tehnologija
217

kreira diskontinuelne promene jer ono to je do jue bilo nezamislivo sada je uz pomo kompjutera sasvim realno. Jedno od podruja u kome je uticaj informacione tehnologije najvie doao do izraaja jesu komunikacije. Mnogi veruju da je razvoj mikroelektronike u domenu komunikacija najznaajniji faktor u povezivanju itavog sveta u jedno "globalno selo". Pored tehnolokih, na globalizaciju svetske privrede znaajno su uticali i politiki faktori. Trend neoliberalizacije u ekonomskoj politici vlada zapadnog sveta koji je pokrenut poetkom osamdesetih prvo u SAD i V. Britaniji a zatim i u ostalim zemljama razvijenog sveta, doneo je reprivatizaciju, denacionalizaciju i deregulaciju u najveem broju industrijskih grana. To je mnoga preduzea, do jue monopoliste, dovelo u veoma neobian i teak poloaj: odjednom su dobili konkurenciju sa kojom se treba takmiiti. Na meunarodnom planu, ova politika je vodila smanjivanju zatite domae privrede i jaanju svetske trgovine ime je podsticala globalizaciju. Tome treba dodati i integracione procese u svetskoj privredi iji je najzanajniji korak kreiranje jedinstvene Evropske unije. Najzad, slom socijalistikog privrednog i politikog modela znaajno je olakao integraciju nacionalnih ekonomija u jedinstvenu svetsku ekonomiju. Globalizacija zajedno sa informatikom revolucijom i politikim faktorima radikalno menja ambijent u kome posluju savremena preduzea. Osnovni pravci tih promena su poveanje dinaminosti (turbulentnosti), sloenosti i konkurentnosti u okruenju.53 Stepen dinaminosti ili turbulentnosti okruenja, izraen kroz frekvenciju i predvidivost promena u njemu, drastino je povean u poslednjoj deceniji. Promene su postale gotovo potpuno nepredvidive, diskontinuelne tako da je pamenje vrlo lo saveznik savremenih menadera. Globalizacija znaajno poveava broj faktora koji menadment preduzea mora da ukljui u proces odluivanja. Briui i slabei granice izmeu nacionalnih trita i ekonomija, globalizacija je dramatino uveala broj konkurenata preduzeima iz velikog broja industrijskih grana. Intenzitet konkurencije se veoma uveao, zahtevi potroaa u pogledu kvaliteta postaju sve vii, ivotni ciklus proizvoda sve krai kao i vreme koje stoji na raspolaganju za razvoj novih proizovda. Novi nain adaptacije strategije i organizacije preduzea podrazumeva da preduzee primeni sasvim novi model stratekih i organizacionih promena. Promene u savremenom okruenju su takve da dosadanji modeli adaptacije odnosno promena strategije i organizacije preduzea vie ne daju adekvatne rezultate. Svedoci smo smene dominantnog modela stratekih i organizacionih promena, prvo u onim najdinamiinijim a zatim i u drugim poslovnim podrujima. Novi model promena koji se tek pojavljuje nije jo uvek sasvim artikulisan i razvijen. Smena modela stratekih i organizacionih promena u praktinoj ravni dovodi do promene paradigme tih promena u konceptualnoj i teorijskoj ravni.

Izazovi menad`menta i marketinga u globalnom okru`enju, Red. Marii b., Petkovi g., Beograd, 1998., strana 152.

53

218

7.4.1. Modeli stratekih i organizacionih promena

Globalizacija i drugi opisani trendovi u okruenju prouzrokovali su smenu modela stratekih i organizacionih promena u preduzeu. Do sada su se izdiferencirala tri modela stratekih i organizacionih promena: model evolutivnih promena, model prekinute ravnotee i model revolutivnih promena. Svaki od ova tri modela odgovara odreenom stepenu dinaminosti okruenja. Model evolutivnih promena bio je dominantan sve do sedamdesetih godina kada promene u sredini preduzea imaju uglavnom kontinuelan karakter i srednji intenzitet. Krajem sedamdesetih intenzitet promena se toliko poveao da se adaptacija preduzea iskljuivo inkrementalnim promenama po modelu evolitivnih promena nije vie mogla da daje zadovoljavajue rezultate. Posle niza transformacionih procesa kroz koje su poetkom osamdesetih prole velike svetske kompanije od Crysler-a preko ATT do ICI primat postepeno preuzima model prekinute ravnotee koji pored stalnih inkrementalnih promena ukljuuje i povremene radikalne, transformacione promene. Ovaj model i sada dominira kako u literaturi tako i u praksi menadmenta. No, sve izrazitija dinaminost i turbulentnost okruenja poetkom devedesetih, sve bre i radikalnije promene u okruenju stvaraju uslove u kojima preduzea ne mogu efikasno da se adaptiraju ni primenom modela prekinute ravnotee. Od preduzea u najdinaminijim granama kao to je npr. kompjuterska industrija, se zahteva usvajanje novog modela promena koji bi podrazumevao stalne radikalne promene i redefinisanje strategije i organizacije preduzea. Model revolitivnih promena, nije meutim, jo uvek artikulisan i razvijen u meri koja bi omoguila njegovu praktinu primenu. Menaderi u praksi jo uvek nemaju pomo literature ukoliko su prinueni da strategiju i organizaciju fundamentalno menjaju na kontinuelnoj osnovi.

7.4.2. Znaaj unutranjeg preduzetnitva

Ve je istaknuto da svako preduzetnitvo odlikuje inovativnost, liderstvo i preuzimanje rizika, ali iz toga ne treba zakljuiti da se ono ispoljava samo kao individualni in naroito obdarenih, darovitih, odvanih i fanatino upornih pojedinaca - mada je toga uvek bilo, ima i danas i bie uvek - ve je itekako vano ukazati i na uslove pojave tzv. "unutranjeg preduzetnitva" u velikim i veim preduzeima. Polazi se od toga da se inovacije mogu ostvariti u svakoj postojeoj organizaciji stalnim stimulisanjem i motivisanjem potencijalnih "lokalnih" preduzetnika u pojedinim segmentima organizacije. Velika odgovornost, a pre svega prilika da rukovodstva veih preduzea, posebno top menadment, otkriva i podstie takve ljude i da im pomogne u njihovom nastojanju da komercijalizuju svoje ideje. Unutar korporativne kulture mora jaati svest da su upravo unutranji preduzetnici moda i najvei unutranji izvor energije za inovativno i kreativno menjanje preduzea. Kroz unutranje preduzetnitvo najbolje se moe praktino realizovati sav potencijal ljudskih
219

resursa, tog udesnog kapaciteta koji nikad nije unapred odreen i koji moe iznositi upravo onoliko koliko je preduzetniki usmeren menadment sposoban da razvije svoje i podstakne tue kreativne potencijale. U tom smislu posebno je vano da potencijalni unutranji preduzetnici (intrapreneri) uvek vode rauna o sledeem:54 - tehnoloka ideja mora biti sagledana sa stanovita da li stvarno sadri tehnoloku prednost u odnosu na ve poznate i primenjivane; da li je svima dovoljno razumljiva i da li je zatiena od neovlaene upotrebe; - uslovi poslovanja u smislu da li su jasno identifikovani ciljni trini segmenti; kanali distribucije; mogui konkurenti, a pre svega da li je izvrena valjana procena kupaca, oekivana profitabilnost i mogue supstitucije; - model poslovanja u smislu projektovanja to preciznijeg "lanca vrednosti" u kojem su jasno razgraniene interne od eksternih funkcija, posebno sa stanovita oekivanog povraaja uloenih sredstava od strane investitora; - plan poslovanja (business plan) mora poi od jasno definisanih povoljnosti koje treba specificirati u akcioni plan poev od saoptavanja svoje poslovne ideje, preko kvantifikacije resursnih potreba, posebno finansijskih, procene rizika i moguih neuspeha; - start posla kao otpoinjanje realizacije poslovnog plana najee presudno zavisi od toga da li su obezbeeni svi potrebni resursi, a pre svega finansijski i kadrovski. Ovaj drugi uslov postaje sve vaniji i tee ostvariv, mada se kod nas obino misli da je nedostatak finansijskog kapitala osnovni uzrok nedovoljne preduzetnike aktivnosti; - ulazak na trite, kao faza stvarnog "predstavljanja" i kupcima i konkurentima i potencijalnim partnerima i svim ostalim "stakeholderima", je najkritiniji korak od koga e zavisiti potonja poslovna sudbina i "ivotni tok" preduzetnikog pokuaja. Ali, to je istovremeno i test ne samo hrabrosti i rizika da se pokua neto novo i drugaije, kao i test odlunosti i upornosti da se istraje u realizaciji svoje poslovne ideje i ui kako bi sledei koraci bili efektniji i efikasniji. Vano je poeti, a to znai ohrabriti brojne neotkrivene potencijalne preduzetnike, bilo da dolaze iz redova ve zaposlenih i nedovoljno iskorienih pojedinaca, bilo onih koji su jo nezaposleni ili pak dolaze iz redova onih koji se jo pripremaju za "svet preduzetnikog rada" (aci i studenti). Od svih pretpostavki za uspeno realizovanje neke poslovne ideje, a posebno one koja se zasniva na tehnolokim inovacijama (proizvodnim i procesnim) daleko vanije, ali i najtee, prevazii deficit kreativnih pojedinaca, ljudi sa smelim vizijama, irokim perspektivama, okrenutim ka mogunostima postignua i dovoljno upornih i strpljivih u traenju puteva i naina ostvarenja svojih ideja. Inovativnost uopte, a tehnoloka posebno i naroito, uvek odraava stvaralako nemirenje sa zateenim stanjem i uvek u sebi sadri dimenziju
54

Levien R. E.: Taking Technology to Market, Six Stages to Success, Manlo Park, 1997., strana 21.

220

budunosti, ne samo kao anticipaciju nego kao realno nastajuu (nascentnu) injenicu, kao kreativni naboj i koncentraciju znanja i volje da se iskorai u novo stanje. U tom smislu, inovacija ima dva obeleja: 1) konkretno - novi proizvod i 2) apstraktno - proces, tj. kombinaciju kreativnosti, tehnologije i marketinga, to sve opet vodi ka novom ili poboljanom proizvodu. Prema tome, uvek se krajnji smisao inovativnog napora prepoznaje u opredmeenom rezultatu u vidu nekog novog proizvoda koji ima potencijal da na novi, bolji i potpuniji nain zadovolji neku ljudsku potrebu. Kada je re o naoj zemlji miljenja smo da u tom pogledu postoje kolosalne mogunosti, imajui u vidu dokazano visok nivo kreativnog potencijala gotovo svih ljudi koji ive na ovim prostorima. Ve poslovina sposobnost generisanja kreativnih ideja ogromnog broja stanovnika nae zemlje mora da se bolje iskoristi kao naroito "prirodno bogatstvo", kao svojevrsni dar prirode koji treba oplemeniti kvalitetnim obrazovanjem i vaspitanjem u duhu rada i odgovornosti i pokrenuti valjanim motivima, ali i valorizovati po uzoru na najinovativnija drutva u svetu. Pri tome, nae drutvo mora biti posebno zainteresovano za tehnoloke (procesne i proizvodne) inovacije, i to najvie u oblasti industrije, budui da je ona jo uvek najvanija preivredna oblast ne samo u naoj zemlji, nego i u svetskim razmerama. Ovakvom ciljnom funkcijom opredeljeno je i glavno "mesto radnje" najvanijih inovacionih napora - preduzee (industrijsko i svako drugo), kao jo uvek najpogodniji oblik poslovno-proizvodnog povezivanja ljudskih, tehnikotehnolokih, finansijskih, materijalnih, informacionih, energetskih i ostalih resursa. Preduzee je istovremeno ne samo najbolja scena praktine aplikacije neke inovacije (proizvodne, procesne, upravljake, organizacione i dr.), nego i najprirodnije (u mnogim zemljama i najplodnije) mesto raanja inovacija, posebno tehnolokih. Uostalom, i samo preduzee je rezultat inovacionog traganja za stalno boljim formama povezivanja proizvodnih inilaca, tako da njegova evolucija i danas traje, to se ogleda u stalno novim kako organizacionim tako naroito u upravljakim reenjima. Ovo se takoe potvruje i u naoj praksi poslednjih godina. Svaku fazu transformacije preduzea kao bazinog oblika privrednog ivota u najveem delu savremnog sveta uvek prati nastojanje da ono postane takva "anatomska" poslovna struktura u kojoj tehnoloka inovativnost ima istovremeno ulogu i "due" i "srca". Ono to veoma nedostaje odnosi se na tzv. unutranju preduzetniku dekompoziciju naih preduzea, tj. davanje veih mogunosti da se pojedini organizacioni delovi npr. industrijskih preduzea, preduzetniki osamostale kao inovativni poslovni poduhvati.

7.4.3. Individualno i korporativno preduzetnitvo

Akademska misao i praksa preduzetnitva i menadmenta je danas u velikoj meri orijentisana na pravljenje distinkcije izmeu tzv. "individualnog" preduzetnitva (entrepreneurship) i "korporativnog" tj. "unutranjeg"
221

preduzetnitva (intrapreneurship). Za razliku od prvog modela preduzetnitva koji je skoncentrisan na koncipiranje i operacionalizaciju poetne ideje u poetnim fazama razvoja biznisa (preduzetniki biznis), u osnovi koncepta "unutranjeg" preduzetnitva lei sposobnost iznalaenja novih poslovnih mogunosti, dalje diversifikacije poslovnih aktivnosti i adekvatnog upravljanja procesima poslovne revitalizacije velikih sistema. Unutranje preduzetnitvo je bazirano na modelima i tehnikama podsticanja procesa kreiranja novih poslovnih ideja, ekspanzije trita, razvoja tehnologija i unapreenje metoda rada. To je istovremeno pokuaj da se odreenim grupama ljudi omogui sloboda delovanja i ispoljavanja kreativnosti. Njegova implementacija je veoma sloen proces koji zahteva pre svega spremnost i sposobnost pojedinih uesnika na operativnom nivou da u praksi primenjuju preduzetniki stil rada i upravljanja, znaajnu podrku preduzetnikom stilu rada i upravljanja od strane top menadmenta, razvijanje i usavravanje koncepta "unutranjeg" preduzetnitva u odreenoj organizaciji, obuku preduzetnika i menadera za ovakav stil rada i obezbeenje znaajnih finansijskih sredstava koja bi pratila ovakav proces. Mnoge studije ukazuju da velike kompanije nisu ba najuspenije u razvoju "unutranjeg" preduzetnitva i stvaranju preduzetnike klime, i da su pri tome sve manje cenjeni menaderi koji su nauili na rutinsko izvrenje zadataka, a sve traeniji i bolje plaeni preduzetni menaderi, koji sami pokreu inicijativu i na sebe preuzimaju odreeni rizik uspeha itavog poslovnog poduhvata. Osnovno obeleje modernog menadera je preduzetniki duh. Praksa modernog menadmenta sve vie govori o enormnim potrebama poznatih i veoma dinaminih poslovnih sistema u svetu za preduzetniki orijentisanim menaderima, koji ne samo da znaju kako ve i ta treba iskoristiti? Velike organizacije su, u svojevrsnom trinom haosu, kao nikada do sada pod velikim pritiskom potrebe i "moranja" brzog prilagoavanja zahtevima trita. Ono stalno preti da ostavi po strani sve one koji nisu adaptibilni i fleksibilni u svom trinom nastupu. To samo znai da velike i po pravilu "trome" firme moraju da se osposobe da funkcioniu kao inovativne, kreativne i adaptibilne male preduzetnike firme, istovremeno zadravajui elemente koji se odnose na efikasnost poslovanja i ekonomije obima. Uspeh velikih organizacija se izjednaava sa sposobnou da se pravovremeno uoe poslovna ansa u okruenju i da se izvri potrebno brzo adaptiranje u cilju realizacije odreenih koristi. Promene u poslovnom okruenju su danas izuzetno brze i s pravom se moe rei da predstavljaju primarnog pokretaa preduzetnikog ponaanja.

7.4.4. Znaaj preduzetnitva u viim fazama razvoja

Ako je u poetnim fazama razvoja biznisa primarni interes i akcenat na pronalaenju trita i odgovarajuem marketinkom pozicioniranju proizvodausluge i definisanju odgovarajue operativne menadment strukture, u viim fazama organizacionog razvoja biznisa, meutim, u prvi plan izbijaju potrebe
222

dalje diversifikacije (u fazi trine saturacije) i revitalizacije svih poslovnih funkcija organizacije i njenih razvojnih programa. Problemi sa kojima se tada suoavaju firme rezultat su mnogih faktora: rastua konkurencija na tritu, erozija liderstva i preduzetnikog stila upravljanja, oseaj samozadovoljstva tj. samouverenosti koji ometa organizacione promene, nesposobnost menadment ekipe da izgradi organizacionu infrastrukturu koja moe da udovolji i podri zahteve organizacionog rasta. Praksa je pokazala da je erozija liderskih i preduzetnikih vetina jedan od najvanijih uzroka opadajuih trendova u razvoju organizacije. U tom kontekstu, proces revitalizacije podrazumeva da organizacija mora iz korena da se inovira, da postane preduzetnika "jo jednom". Kljuno pitanje koje se ovde postavlja jeste kako upravljati procesom diversifikacije i procesom revitalizacije? Uspeni menadment u ovim fazama zahteva preduzetnike vetine. Preduzetnitvo, koje predstavlja osnovu startovanja biznisa, objektivno nije bilo potrebno u znaajnijoj meri sve dok firma nije dostigla fazu saturacije, u kojoj se firma ozbiljnije suoava sa problemima opadajuih trinih performansi. Inicijalna kapisla i originalni "zamajac" rasta i razvoja su bili dovoljni jaki da odre firmu na odreenom tritu uz povremena (po pravilu manja) organizaciona i menadment adaptiranja. Meutim, potreba za diversifikacijom posebno potencira injenicu da menaderi budu "jo jednom", ili bolje rei "ponovo" preduzetniki nastrojeni. Meutim, praksa poznatih i uspenih firmi u svetu je pokazala da nije jednostavno napraviti "come back" u izvorno preduzetnitvo u kome preduzetnik treba da ponovi svoj veliki (po nekada senzacionalni) uspeh sa poetka. U nekim sluajevima stvarni idejni tvorac firme vie nije u biznisu ili je u meuvremenu delegirao odreena ovlaenja na druge saradnike. Puno je primera firmi koje su imale briljantan preduzetniki uspeh, ali nisu bile u mogunosti da ponove taj uspeh. Ono to je potrebno jeste ponovo uvoenje preduzetnitva u organizaciji, ali na bitno drugaiji nain. Umesto da su pogledi uprti u jednog preduzetnika - lidera, firma mora da kreira timove preduzetnih menadera. U viim fazama razvoja biznisa potrebno je oformiti tim preduzetnikih menadera, koji kroz trening treba da se osposobe za svojevrsnu simulaciju ponaanja preduzetnika. Procesi ponovnog uvoenja i obuke preduzetnih menadera su dosta komplikovani. ^ak je u nastupima pojedinih autora definisan i novi termin koji treba da pravi distinkciju izmeu "klasinog" preduzetnika i preduzetnog menadera. Preduzetnik je neko ko je u stanju da startuje novi biznis. Korporativni preduzetnik ili preduzetni menader je neko ko moe da kreira novi biznis unutar postojee organizacije, programa koji predstavljaju instrument eljene tranzicije. Firma takoe mora da razvije adekvatan sistem i nain razmiljanja (kultura) koji podrava korporativno preduzetnitvo. Moda deluje kontradiktorno, ali problemi koji lee u osnovi potrebe za revitalizacijom organizacije su rezultat samog uspeha organizacije. Sa uspehom dolazi rast organizacije, a on kreira odreeni stepen otpora ka promenama, i to kako onim u eksternom okruenju tako i onim koje utiu na interni sistem. Osnovni problem koji proces revitalizacije ini tekim lei u
223

injenici da organizacija u ovoj fazi razvoja mora da se skoncentrie simultano na est kljunih organizacionih razvojnih ciljeva. To je faza u kojoj firma mora "jo jednom" da se otkrije. Ti zahtevi se odnose na:55 - redefinisanje trita (organizacija je sada ukljuena na vei broj zrelih trita, na kojima su stope rasta i stope profita u padu. Firma se suoava sa efektom "makaza" koji se manifestuje u padu prihoda i rastu operativnih trokova koji su prouzrokovani rastuom veliinom firme i nedovoljnom efikasnou) - redefinisanje proizvoda tj. usluge - redefinisanje resursa - revitalizacija operativnih sistema - revitalizacija menadment sistema (sistem planiranja ak i da je dobro razvijen moda nije dovoljno preduzetniki orijentisan, organizaciona struktura mora u odreenoj meri da ostvari vei stepen autonomije, potrebno je kreirati timove preduzetnih menadera koji razmiljaju vie kao preduzetnici a ne kao profesionalni menaderi pri emu je jedna od krucijalnih dimenzija procesa revitalizacije liderstvo). - revitalizacija korporativne kulture sa posebnim akcentom na jaanje elemenata preduzetnike kulture.

7.5. Kadrovi za preduzetnitvo

Novo, drugaije, kreativno, visoko motivisano, hrabro i ka budunosti okrenuto, samouvereno, nezavisno i optimistiko, liderski usmereno ponaanje samo su neka od tipinih obeleja preduzetnika danas u svetu. U naoj zemlji, zbog toga to je izloena nevienoj izolaciji, ali i brojnim unutranjim blokadama (strah od bogaenja, robovanje sindromu egalitarne pravinosti, sporo prilagoavanje pravnog sistema novim ekonomskim potrebama, nedostatak akumulacije, tehnoloko zaostajanje uz pratei odliv kadrova u inostranstvo itd.), navedene karakteristike preduzetnike linosti posebno i naroito su poeljne. Preduzetnitvo treba primarno traiti u ljudima-pojedincima, njihovoj naroitoj sposobnosti predvianja ("predoseanje" tehnolokih i trinih promena), snoenja i minimiziranja rizika i inovativne sposobnosti. Najvie to drutvo (drava) pri tome moe da uini u podsticanju preduzetnitva jeste da ga ne gui. Tranzicija mora da obuhvati preobraaj vlasnitva (kao funkciju akumulacije kapitala) i promene u oblasti investiranja (pretvaranje kapitala u faktore proizvodnje), i afirmaciju menadmenta kao delatnost koja faktore proizvodnje pretvara u preduzee, u poslovni sistem koji ostvaruje zadate ciljeve.

55

Paunovi S.: Preduzetnitvo-od biznis ideje do realizacije, Beograd, 1998., strana 75.

224

7.5.1. Karakteristike preduzetnika

Dinamika, intenzitet, irina i ritam savremenih ekonomskih procesa, a posebno jaanje procesa irenja raznolikosti, svuda u svetu jasno ukazuju na rastuu ulogu preduzetnitva i kao procesa stvaranja novih organizacija i kao procesa inovativnog ponaanja koje u svim sluajevima podrazumeva rizik. U svemu tome preduzetnitvo se javlja i kao vaan razvojni resurs ija je glavna funkcija uvoenje svih moguih inovacija (procesnih, proizvodnih, organizacionih, upravljakih i td.), to znai da je i ono (preduzetnitvo) samo predmet stalnog inoviranja. Drugim reima, funkcija preduzetnitva objedinjuje sposobnosti: 1) predvianja (naroito trinih i tehnolokih promena), 2) prihvatanje rizika investiranja (pretvaranja kapitala, sopstvenog ili tueg, u realne inioce proizvodnje) i 3) inoviranje (ak i kada primenjene inovacije potiu od drugih lica: tzv. kreativna imitacija) i uenja radi prilagoavanja. U tom smislu pravi se i razlika izmeu preduzetnika i menadera. Prvi u svom ponaanju ima ugraeno liderstvo, potrebu i mogunost da prednjai, da prvi proveri nove ideje (svoje ili tue) i da generie promene, jer u njima vidi priliku za nove prodore i uspehe. On je zagledan u budunost i ide joj u susret. Preduzetnici imaju viziju za koju ele da pridobiju ljude koje ele da inspiriu i motiviu da sa njima uestvuju u stvaranju neeg novog. Oni fanatino veruju u bolje, drugaije i zato su maksimalno usmereni na ljude kao najvaniju aktivu i resurs, jedini od svih ija se vrednost kreativnom upotrebom - poveava, za razliku od svih drugih resursa koji se korienjem uvek smanjuju. Uzrok tome je u naroitoj sposobnosti ljudi da ue i inovativno se ponaaju. S druge strane, menader je najvie ili ak u potpunosti okrenut "obavljanju stvari na pravi nain". Njegov osnovni zadatak je da planira, organizuje, reava i kontrolie aktivnosti organizacije u cilju ouvanja postojeeg stanja, a ne u cilju "kreativne destrukcije". Meu brojnim pristupima preduzetnitvu i preduzetnicima posebno su interesantni oni koji polaze od psiholokih i i karakternih osobina preduzetnika. Tako npr. Bartal i Mortin podvlae da menaderi i preduzetnici imaju zajednike karakterne osobine i to:56 - izraenu potrebu za uspehom - samokontrolu - lucidnost. Ovi autori navode i sledee faktore koji utiu na preduzetnitvo: Porodino okruenje. Studije su fokusirale panju na broj dece u porodici, zatim koje je dete po redu kao i na zanimanje roditelja. Neke studije su utvrdile da su preduzetnici obino prvoroena deca u porodici ili jedinci. Takoe je uoljiva injenica da veina preduzetnika potie iz porodica koje su se ve bavile nekim samostalnim biznisom.

56

Bartor K. M., Martin D. C.: Management, New York, 1994., strana 26.

225

Obrazovanje: preduzetnici su obino ljudi bolje obrazovani od drugih, mada su uglavnom manje obrazovani od menadera. Godine starosti: Preduzetnici su najee u godinama od 22 do 55. Radno iskustvo: Preduzimanje novog poslovnog poduhvata omoguava preduzetnicima uoavanje novih mogunosti i prednosti koje na ranijim poslovima nisu bile dostupne. Odreene ivotne okolnosti takoe mogu imati uticaja na pojedinca da postane preduzetnik. Nezadovoljstvo poslovnim okruenjem: zaposleni koji naputaju prethodni posao da bi postali preduzetnici su esto motivisani izraenim nezadovoljstvom poslovnom okolinom, samim poslom ili nemogunou plasiranja novih, dobrih ideja. Negativno iskustvo: preduzetnitvo esto nastaje kao posledica velikih promena u ivotru poput otkaza, razvoda braka, smrti suprunika i sl. Razvoj karijere: razvoj karijere zavisi od odreenih okolnosti u ivotu osobe koje mogu uticati na nju pozitivno ili negativno, kao to su istovremeno sticanje diplome, formiranje porodice, odlazak od kue i sl. Pozitivni uticaji: da zapone novi posao na pojedinca mogu podsticajno uticati mentori, investitori ili potencijalni partneri. Mada nije sporno da je za ispoljavanje preduzetnikog ponaanja, pored linih osobina preduzetnika, kao pojedinca i nosioca osobene personalnosti, izuzetno vano da postoji odgovarajui socio-ekonomski, pravni i kulturni ambijent u kojem se mogu realizovati i razvijati line osobine potencijalnih preduzetnika, potrebno je najpre sagledati da li i u kojoj meri u datoj sredini postoje ljudi koji imaju psiholoke i druge potencijale da postanu preduzetnici. U stvari, u emu se sastoji "ono pravo" ("The Right Stuff") to neke ljude kao naroite pojedince opisuje kao potencijalne preduzetnike. U nizu moguih karakteristika posebno se izdvajaju sledee: Preuzimanje rizika. Preduzetnik je osoba koja preuzima rizike tj. neko ko se bavi novim biznisom koji se vodi van utvrenih oganizacija./radi se o tome da se maksimalno izbegavaju hazardne situacije i minimizira rizik/ Nezavisnost. Preduzetnik je nezavisna osoba koja ne voli da radi za druge, koja radije radi za sebe samu. "Unutranji centar kontrole". Oni koji veruju da imaju veliki uticaj na ono to im se dogaa, oznaeni su kao ljudi koji imaju unutranji centar kontrole. Oni koji veruju da je ono to im se dogaa rezultat sree, sudbine, anse ili sila koja se nalazi "negde tamo" imaju spoljni centar kontrole. Ljudi koji kreu u nove poduhvate pre pripadaju onima koji se orijentiu iznutra nego ljudima ija orijentacija se odreuje spolja. iveti od uzbuenja. Iako neke osobe tee ka mirnom ivotu, drugi su okrenuti ka uzbuenju i akciji. Preduzetnici se uklapaju u ovu drugu kategoriju, jer oni vole uzbuenje koje donosi novo i razliito. Samoinicijativnost. Preduzetnici zapoinju stvari kada se na to odlue, koristei vlastite ideje i energiju kao opravdanje. "Ako ekate da se nove ideje primene, esto se siti naekate".
226

Samopouzdanje. Preduzetnici imaju veliko samopouzdanje, snanu veru u to da novi proizvod, usluga, ideja ili pristup koji propagiraju ima korist. Ovo samopouzdanje je neophodno jer drugi uglavnom ne podravaju nove ideje. Stoga, potrebno je ne samo da se veruje u novu ideju ve i da se ima dovoljno vere u sebe kako bi se prevazilo neprijateljsko raspoloenje drugih i kritika. Prilagodljivost. Preduzetnici se prilagoavaju. Trita i sistemi se menjaju. Biznis mora da se menja zajedno sa njima. Upornost. Prduzetnici su uporni. Oni su osobe koje ne posustaju uprkos preprekama. Dvosmislenost. Preduzetnici mogu da toleriu dilemu izbora koji stoji pred njima. Za neke osobe, neke situacije su teke za razreenje, opasne i psiholoki problematine. To nije sluaj kada se radi o Preduzetniku. Ne samo to neizvesnost ima manje uticaja na Preduzetnika, nego to su oni u stanju da je iskoriste i da je preokrenu u svoju korist. Obrasci prepoznavanja. Preduzetnici su sposobni da razree sukobe koristei obrasce prepoznavanja. Oni su u stanju da vide kako se sve meusobno uklapa, hvatajui u svoj vidokrug i celu "umu" dok ostali ostaju da se bore sa "drveem". Mala potreba za pomoi. Ovo je tesno povezano sa samopouzdanjem,, Preduzetnici su vie nego samouvereni. Oni oseaju malu potrebu za pomoi od strane drugih. "Ono pravo". Ova faza rezimira psiholoki pogled na preduzetnitvo. Potrebno je da se imaju te i te osobine, te i te karakteristike ukoliko neko eli da bude Preduzetnik. Ovde je ukljueno razmatranje koje ide ukrug, jer prvo se Preduzetnici prouavaju a onda se proglaava da imaju neke ili sve te karakteristike. Sve do sada reeno prua osnovu da se iznesu i neke osnovne karakteristike tzv. komparativnih teorija preduzetnitva. Polazi se od dva osnovna obeleja linosti preduzetnika: pasivno i aktivno reagovanje, odnosno okruenja: pasivno i aktivno menjanje, tako da su mogua 4 osnovna teorijska modela (slika 8).
OKRUENJE PASIVNO Teorija o posedovanju "onog pravog": "Ono to je vano jeste linost" Teorija o velikoj linosti: "Linost ini vreme" AKTIVNO Teorija nunosti "Vreme ini oveka" Teorija o zdrunom delovanju "Orkestracija ljudi je ono to je bitno".

OSOBA: PASIVNA AKTIVNA

Slika 8: Komparativna teorija preduzetnitva57

57

Tropman & Morningstar: Enterpreneurial Systems for the 1990s, New York, 1991., strana 9.

227

Svaki od ovih modela zanimljiv je na svoj nain, ali nema potrebe da ire komentariemo njihove "jake" i "slabe" strane. Mislimo da je potrebno posebno podvui znaaj "pristupa preduzetnitvu koji se zasniva na zdruenom delovanju", a pre svega zato to ova teorija istie da su i pojedinac i okruenje vazni aspekti preduzetnike funkcije, to se ne sme nikad zanemariti. Isticanje znaaja razumevanja preduzetnitva kao dvofaznog (linost i okruenje) i dvodimenzionalnog (aktivno i pasivno prilagoavanje) procesa posebno dolazi do izraaja u teorijama koje se zasnivaju na "etiri C" pristupu. Teorija preduzetnitva koja se bazira na "etiri C" moe se shvatiti kroz etiri osnovna pojma: Karakteristike (Characteristics), Sposobnosti (Competencies), Uslovi (Conditions) i Kontekst (Context). Ova perspektiva sadri psiholoke osobine kroz koncept Karakteristika, meutim ona takoe dodaje i nivo pojedinca takvim osobinama. Koncept Sposobnosti ukazuje na to da postoje odreene Vetine, ponaanja koja se mogu nauiti i koja se mogu upranjavati. Prema njemu takoe postoje i odreeni Uslovi - u okviru porodice, u okviru firme, u okviru zajednice - koji su povoljni za razvoj novih ideja i uvoenje novih proizvoda i novih usluga. Ovi su delimino dati, meutim i oni mogu da se oblikuju. Na kraju, postoje odreeni Konteksti - sile makrookruenja, veeg obima - koje isto tako mogu pogodovati preduzetnikim funkcijama. Mada su manje podlone uticaju, one se takoe mogu oblikovati; a njihovi vidovi se mogu koristiti i eksploatisati. Svaki od ovih elemenata moe pogodovati razvoju preduzetnitva, ali takoe moe i delovati protiv njega. Neki pojedinci moda nemaju potrebne Karakteristike ili ih ne poseduju nedovoljno. Ili, mogu imati prave Karakteristike ali ne i Sposobnosti. Ili, Kontekst ili Uslovi mogu biti negativni. Prema tome, potrebno je obratiti panju ne samo na prisustvo svake od ove etiri komponente, ve i na njihovu simultanu interakciju. Preduzetnika aktivnost e biti na svom vrhuncu kada se svaki od ova etiri elementa nae u pozitivnoj koloni. Takva aktivnost e biti na najnioj taki kada se svaki od elemenata nae u negativnoj koloni. Preduzetnika aktivnost je najveim delom jedna kombinacija. Zbog toga je orkestracija Karakteristika, Kompetencija, Uslova i Konteksta od najveeg znaaja.

7.5.2. Inovativnost, preduzetnika kultura i preduzetniko liderstvo

Mada je dosadaanja analiza fokusirala linost preduzetnika neki njeni nalazi imaju iri znaaj. Ukoliko menader iam i liderski potencijal i linog autoriteta da animira ljude na kreativne promene, a spreman je da preuzme rizik tih promena, tada se moe govoriti o pojavi tzv. preduzetnikog liderstva, kao procesa upravljanja preduzetnikom kulturom. Preduzetnika kultura jeste nov kvalitet u evoluciji organizacione kulture savremenog preduzea. Iskustva u savremenom razvoju najdinaminijih kompanija u svetu jasno pokazuju da je upravo pojava nove preduzetnike kulture zasnovane na
228

tehnolokom liderstvu najzaslunija za njihov brzi rast, penetraciju trita, stabilnost prihoda, kao i sve druge pokazatelje uspeha. Preduzetnika orijentacija na budunost, vizionarsko i hrabro stvaranje neravnotene situacije kao vida promene zateenog stanja i naviknutost na rizike i neizvesnosti, prvi su znaci prepoznavanja bitnih promena organizacionog ponaanja koje vode ka uspostavljanju nove, preduzetnike kulture, koja u potpunosti otvara prostor za inovativno ispoljavanje kreativnih potencijala svakog lana organizacije. Standardno menadersko "isterivanje" efikasnosti, makoliko bilo korisno i potrebno, nikad ne moe biti dovoljno ako se eli postii iri strategijski ciljevi ili misija preduzea, a to je pre svega opstanak, kao krajnja i najvanija mera efikasnosti organizacije. Kvalitet, konkurentnost, rentabilnost itd. samo su koraci u sloenoj igri opstajanja u kojoj se svaki uesnik zadrava ipak samo odreeno vreme (ivotni ciklus se uvek odvija u realnom i konanom vremenu, bez obzira koliko e ono trajati za svakog posebnog subjekta), stalno teei da ono bude to due. Dosadanja istorija nepobitno dokazuje da od svih mera i naina produavanja poslovnog trajanja industrijskog preduzea kao daleko najuspenija se pokazala inovativnost. Bez obzira na nain i obuhvat njenog definisanja ona se sutinski uvek svodi na prihvatanje i primenu nekog novog reenja starog (postojeeg) problema ma kakve vrste on bio. Dakle, prihvatanje i primena novog reenja (nezavisno da li trenutno uopte postoji i gde je eventualno nastalo, u naem ili nekom drugom prostoru) podrazumeva proces uenja, tj. usvajanja znanja kako o potrebi traenja neeg novog (ova potreba se otkriva bilo u vizijama ili preko signala sa trita), tako i o potrebi stvaranja povoljnih uslova za primenu pronaenog reenja. Uenje se ne odnosi samo na savladavanje neophodnih znanja i vetina (obuka) kako primeniti neto novo, ve mora da podrazumeva i traenje odgovora na pitanje zato nam treba to novo. I upravo tu se dolazi na glavnu strateku raskrsnicu u procesu izgradnje nove preduzetnike kulture, fazu u kojoj je presudno vano da se mobilie i integrie (sinergie) nova kreativna i inovativna energija potrebna za ostvarenje strateke vizije. Zbog toga strateka vizija se javlja kao realistina slika sopstvene budunosti i sasvim uravnoteeni analitiki okvir izmeu onog to elimo da budemo i onoga to moemo u procesu ostvarivanja misije i ciljeva preduzea. Kljuni oslonac za realizaciju strateke vizije, kao jednog od najvanijih zadataka koji se ostvaruje u okviru upravljanja preduzetnikom kulturom (preduzetniko liderstvo) su pre svega ljudski potencijali, jer samo oni mogu stvarati invencije i inovacije kao radnje koje obogauju sve druge resurse novim potencijalima za kreiranje bogatstva. Da bi organizacija mogla da koristi inovacije kao specifine instrumente preduzetnitva, neophodno je postojanje preduzetnikog liderstva sposobnog da mobilie i motivie sve zaposlene da ue, tj. da se preduzee u svom razvoju transformie iz tradicionalne u organizaciju koja ui kroz akciju ("Learning by Doing"). A to ustvari podrazumeva veoma mnogo i inovativnog i preduzetnikog u ponaanju; puno izraavanja i eksperimentisanja, to znai i rizikovanja; stvaralake sumnje i kritike klasinih stavova i saznanja; naputanje tradicionalnih dogmi i teorema,
229

a prihvatanje "relativiziranih" istina; nepristajanje na kruta pravila i ablone, a uvaavanje iskustva, izuzetaka i uopte prakse koja je inae prepuna nepredvidivih i neponovljivih dogaaja. Ovako izmenjena organizaciona kultura podrazumeva i transformaciju tradicionalnih uloga menadera, tako da u prvi plan dolaze njihove liderske osobine, kompetentnost, vizionarstvo, obrazovanje, moralnost, harizmatinost, kooperativnost i kreativnost. U tome su naroito aktivna trino usmerena preduzea, ali sve vie i specijalizovane vladine ustanove koje zastupaju iri drutveni interes pomaui i podstiui inovativno ponaanje, posebno u proizvodnji. Ovakvo preduzetniko usmeravanje i stimulisanje inovativnosti pokazalo se u mnogim zemljama kao veoma uspean model priznanja inovacijske moi iroke socijalne baze i velikog broja taalentovanih pojedinaca, posebno zbog toga jer se time pravi "most" izmeu ljudi koji imaju ideju i ljudi koji su spremni i sposobni da realizuju i komercijalizuju. Ova injenica samo potvruje da je inovativnost u stvari veoma transparentna pojava, to znai da ne moe biti uspene i masovne inovativnosti samo u jednoj oblasti ivota, a u svim drugim da caruje tradicionalizam, odsustvo volje za promenama, nedostatak potrebe za novim i sl. Iskustva danas tehnoloki najrazvijenih i ekonomski najbogatijih drutava jasno pokazuju da su sva ta drutva, bez izuzetka, imala izuzetno pozitivan odnos prema inovacijama, kao u smislu njihovog stvaranja, tako isto i u smislu njihovog prihvatanja i promene. I obrnuto, drutva u kojima nije postojala razvijena inovativna klima, i gde su otpori prema novom (iz razliitih razloga) bili snani, dolo je do njihove proizvodne, tehnoloke i trine marginalizacije i sve izrazitije atrofije, sa tekim posledicama po njihov celokupni socijalni i kulturni razvoj. Drugim reima, govoriti o inovativnosti znai govoriti o promenama u najirem moguem smislu, tj. o promenama svih elemenata neke drutvene realnosti. Stoga, kao svojevrsni prethodni zakljuak, u dananje vreme predstavlja kljuni faktor ne samo napretka nego i opstanka svih organizovanih sistema (preduzea, privredne oblasti, nacionalne ekonomije, drutva u celini). To, naravno, nikako ne znai da je, ceteris paribus, tehnoloka komponenta toliko presudna i mona da bismo joj bez ostatka dali svojstvo leka za sve bolesti. Takav tehnoloki optimizam nema nikakvog stvarnog pokria, ak ni u fascinantnom uzletu i toliko obeavajuem naletu tzv. tree tehnoloke revolucije, bez obzira, to ve skoro tri decenije vri snaan uticaj na sve strukture (proizvodne, finansijske, politike, vojne, kulturne i dr.) savremenog oveanstva. Osnovno obeleje lidera je sposobnost kreiranja strategijske vizije i sposobnost razvijanja organizacionih sposobnosti koje su kompatibilne sa definisanom vizijom. Znai, liderstvo je pretpostavka trajne konkurentske sposobnosti organizacije. Ono je proces usmeravanja preduzea (uloga strategijske vizije) i sprovoenja strategije kojom se ostvaruju promene na kojima insistira vizija. Lider je onaj strateg koji utie na stavove, miljenja i akcije drugih. Shodno tome, moemo rei da je liderstvo bitan faktor oblikovanja
230

organizacione kulture, te kritian faktor njene promene. Mnogi smatraju da se mo liderstva prvenstveno temelji na moi ideja i vrednosti koje zastupa lider, a ne na atributima pojedinca. Jednostavno, mo lidera poiva na sledbenicima i njihovom meusobnom poverenju. Naime, potrebno je da i sledbenici kritiki razmiljaju i da se suprotstavljaju lideru. Sledbenik je blii stvarnoj akciji i realnosti. Preispitivanjem ispravnosti odluka lidera i aktivnim odnosom prema lideru, sledbenik reducira mogunost liderove greke. U literaturi se sve vie insistira na razlikovanju lidera i menadera. Liderstvo kao proces obuhvata: usmeravanje putem vizije, te angaovanje, motivaciju i inspiraciju lanova organizacije. Menadment sa svojim fazama planiranja, organizovanja, voenja i kontrole, preferira: predvidljivost, stabilnost, konzistentnost, red i kontrolu. Lider donosi viziju organizacije i smilja strategiju njenog ostvarenja, a menader planove i budete. Menader organizuje ljude u krute organizacione strukture, a lider mobilie ljude na svim nivoima, ak i one izvan organizacije, da bi se realizovala njegova vizija. Dok menader stalno prati ostvarivanje planskih veliina, lider nastoji inspirisati ljude izvan tih okvira. Liderstvo inspirie kretanje i promenu, koja je neretko drastina promena. Dakle, dok menader izbegava promenu, lider trai promenu. Ako je strateg preduzea menader, strategijski izbor je orijentisan prema inkrementalnom ponaanju. No, ako je strateg organizacije lider, strategijski izbor preferira preduzetniko ponaanje i radikalnu promenu. Menader u strategijskom izboru koristi objektivnu analizu raspoloivih faktora i tradiciju firme, a lider kreativnost i imaginciju. On razvija nove inicijative i postupke. Interesantno je miljenje po kome se poslovna kultura moe sistematizovati u tri kategorije i to:58 - Menadersku kulturu, u kojoj se ljudi trude da sauvaju steeno; - Preduzetniku kulturu, u kojoj se ljudi trude da stvore neto novo; - Lidersku kulturu, u kojoj se ljudi trude da izmene ono to postoji. Organizaciji su potrebni i lideri i menaderi. Oni moraju biti kompatibilni. Naime, lider remeti formalizovano planiranje, a menader se opire rizinim aktivnostima. Dok lider ostvaruje znaajne promene, usredsreuje se na dugi rok, ukazuje na nove pravce delovanja i nove inicijative, menader sistematino ostvaruje rezultate, koncentrie se na kratki rok, insistira na doslednosti i reavanju problema. Znai, lideri i menaderi su faktori dinamike ravnotee u organizaciji. Megatrendovi profiliu sledee glavne atribute privrednih rukovodilaca u narednom veku: Globalni strateg - globalizacija zahteva da se budui poslovni lider na svim geografskim koordinatama osea "kao kod kue". Jedan rukovodilac sa MTI-a je rekao: "Uiti nekoga kako da postane ameriki menader, znai uiti ga za svet koji vie ne postoji";

58

Haas H., Tamarkin B.: Lider u svakom od nas, Beograd, 1995., strana 77-78.

231

"Gospodar" tehnologije - Predvianje promena koje e izazvati progres nauke i tehnike bitno je svojstvo rukovodioca sutranjice; Savren politiar - to je kompanija vea i to je vei njen globalni zahvat, lider e se sve vie sueljavati sa "netrinim silama". Naime, on e se sve vie baviti uravnoteenjem interesa kompanije i lokalne kulture i politike; Lider - motivator - Da bi uspeno vodio kompaniju kroz promene, lideru e trebati poveana koliina harizme i odlunosti. Ali i pored toga, sve manje e biti zapovednik, a sve vie trener koji preobraa ljude i uverava ih u zajednike vrednosti. Osnovni faktori liderske vetine su sledei:59 Tehnika znanja - Svaki lider mora da ima znanja iz oblasti kojom se bavi, te znanja o organizaciji koju vodi. Jednostavno znanje je moneta budueg uspeha; Konceptualna vetina - Lider mora videti tzv. veliku sliku i imati sposobnost da prodre u sr kompleksnih problema. Nadalje, za lidera je veoma bitna sposobnost da komplikovano transformie u jednostavno. Samo tako moe obezbediti osnovu svoje moi, tj. sledbenike; Vetina procene - Kroz iskuenja stvarnog ivota, lider stalno ui. Lider ne prestaje da ui i to kroz uenje od drugih (istraivanje uzora i ljudskih iskustava) i kroz sopstvene greke; Poznavanje ljudi - Lider usmerava i mobilie ljude. Da bi to uspeno radio, on mora poznavati ljude i znati raditi sa njima. Pretpostavka za to je sposobnost formalnog i pogotovo neformalnog komuniciranja i sposobnost sluanja drugih. Njegovo ponaanje sa ljudima mora biti besprekorno i dosledno. Jednostavno, lider mora razumeti i "oseati" ljude. Poklonik promene - Lider razume nove mogunosti, te verujui u njih, on ih prezentira organizaciji i njenim lanovima. Spremno prihvata rizik i veruje u promenu. Sledstveno tome, on olakava promenu. Kroz same promene prolazi itava organizacija, pa i sam lider; Karakter - Lider je dosledan. Ono to kae mora i da uradi. On je primer za okolinu. Lider indikuje visoke etike norme u organizaciji, a one su osnova poverenja na relacijama u trigonu: lider, menader, sledbenik. To poverenje je vezivni elemenat organizacije koja ide u ostvarivanje strategijske vizije; Optimizam - Lider veruje svojim instinktima i "isporuuje" nadu. Njegovom optimizmu se veruje, ali i on mora verovati u druge; Uesnik - posmatra - Lider kritiki sagledava sebe i svoj ivot. On mora shvatiti koncept po kome sam funkcionie i stalno usavravati line osobine. Time i svoju projekciju budunosti organizacije ini racionalnijom i realnom; Ravnotea - Sve navedene osobine lidera moraju biti u meusobnoj ravnotei. Jedna orijentacija ne sme ugroziti drugu. One moraju biti u meusobnoj ravnotei. Navedeni faktori sa individualnim osobinama pojedinca oblikuju originalne liderske kompozicije.
59

Isto, strana 193-195.

232

Anketa amerike Visoke kole za privredne rukovodioce pri univerzitetu Columbia, koja je obuhvatala 1500 rukovodilaca iz 20 zemalja, pokazala je da su dominantne line vrline uspenih rukovodilaca: snaan oseaj vizije; uspenost komuniciranja sa saradnicima; etika u poslovanju; priprema budueg rukovodioca. Od znanja i vetina, posebno se ceni: sposobnost formulisanja strategije, razvoj ljudskih sposobnosti i znanja iz domena marketinga. Prema istraivanjima dva amerika naunika, sledbenici od lidera posebno oekuju:60 - Potenje, ovu subjektivnu kategoriju oni vrednuju na osnovu toga da li lider radi ono to i govori, dakle prema delima; - Sposobnost, i to ne samo funkcionalnu sposobnost (prvenstveno sposobnost stratekog planiranja i odluivanja), nego i sposobnost dodajne vrednosti, poput motivacije; - Dalekovidost, pravi lideri moraju da znaju kamo idu; - Inspirativnost, lideri moraju imati sposobnost "prenoenja" vizije na ostale. Pretpostavka za to poverenje, a ono se teko stie i lako gubi. Faktori za sticanje poverenja su: upoznati svoje osoblje, drati se svojih uverenja, govoriti strastveno, pobeivati samog sebe - svoje nade i svoje strahove. Temeljni kvalitet lidera je sposobnost strategijskog razmiljanja. Strategijsko razmiljanje je instrument za reavanje problema u poslovanju firme. Polazni osnov strategijskog razmiljanja je analiza. Datu situaciju, koja predstavlja neku celinu dogaaja, trendova, tekoa, strateg raslanjuje na sastavne komponente. Nakon analize tih komponenti i vrednovanja njihovog znaaja, strategijski mislilac ih strukturira u grupe na osnovu nekog zajednikog imenioca. Zatim analizira tako struktuirane grupe, kao posebne jedinice, nastojei da prodre u sutinu problema. Na taj nain se kroz proces apstrahovanja, iznose kritini momenti, na osnovu kojih definiemo pristup reenju. Kada se odlui za naelno reenje, strateg pristupa razradi programa realizacije i planova aktivnosti. Kritine take u procesu strategijskog razmiljanja su pitanja koja se postavljaju. Ako se postave prava pitanja, na pravi nain i sprovede adekvatna analiza u pojedinim fazama procesa strategijskog razmiljanja, odgovori e biti orijentisani prema reenju strategijskog problema. Reavanje strategijskog problema je, u osnovi, proces shvatanja problema postavljanjem pravilnih pitanja. Kritino pitanje se pravilno formulie samo ako je problem lokalizovan i pravilno shvaen. Potencijal kreativnog razmiljanja, upravo je potreban za pravilno, tj. produktivno postavljanje kritinih pitanja. Naime, "da bi delovala kreativno, strateka misao trai podstrek u dobroj i otroumnoj analizi. Da bi se sprovela dobra analiza, potreban je strateki, znatieljan um da se izae sa pravilnim pitanjima i da se formuliu kao pitanja orijentisana na reenja".61

60 61

Nacional Productivity Review, New York, 1991., strana 36-40. Omae K.: Kako razmilja strateg, Beograd, 1995., strana 30.

233

7.6. Stvaranje preduzetnikih centara

Ekonomija preduzetnitva je kvalitativno drugaije dizajnirana u odnosu na discipline koje je protok vremena uinio ekonomski anahronim. Njen fundamentalni cilj je da obezbedi preduzetnicima i preduzeima visoko plaene poslove a graanima poveanje ivotnog standarda i ostvarivanje to je mogue veih profita. S tim u vezi je, kako u trinim, tako i u tranzitornim ekonomijama potrebno obezbediti odgovarajue mehanizme i mere podrke profitabilnim idejama i projektima kao i onima koji imaju znanja, elje i snage da ih realizuju. Kao to je poznato u trino orijentisanim privredama ekonomski subjekti se nalaze u premanentnom restrukturiranju i komponovanju resursa na jedan nov nain, pa i im je pored podrke na makro potrebna i podrka na lokalnom nivou. Preduzetniki inkubatori su se pojavili 80-tih godina kao proizvod bitno promenjenih uslova privreivanja u smislu veeg stepena prilagoavanja turbulentnim uslovima poslovanja.

7.6.1. Pojam i funkcije preduzetnikog inkubatora

U pojmovnom odrenju re inkubator u ekonomskoj konotaciji znai implementaciju novog poslovnog razvoja. Inkubacija se u tom smislu poima kao podrka i kontrola uslova za preduzetniko privreivanje i razvoj. Sa tog aspekta posmatrano preduzetniki inkubator predstavlja uspostavljanje ambijentalnih uslova za novi profitabilni biznis. Upravljanje uslovima ukljuuje etiri tipa resursa: opta podrka, administrativna pomo, sposobnost konkretne podrke i poslovne ekspertize, ukljuujui menadment, marketing, raunovodstvo i finansije. Ovakav pristup omoguava poslovnom inkubatoru da efektuira potencijalni talenat, pobolja tehnologiju, onbezbedi kapital i knowhow ime se stvaraju pretpostavke za ubrzan razvoj novih kompanija. Poslovni inkubatori postaju predmet posebne panje u SAD-u, Francuskoj, Velikoj Britaniji, Nemakoj, Japanu i vedskoj. Meutim oni se pojavljuju pod razliitim nazivima poput "inovacionih centara", "preduzetnikih centara", "poslovno tehnolokih parkova", "biznis inkubatora" i sl. Naredna ema predstavlja adekvatana prikaz funkcija preduzetnikog inkubatora i interakcijskih veza sa okruenjem:

234

U N IVERZITET

LOKALN A U P RAVA

P RIVATN I S EKTOR

VLAD A

VEN TU RE KAP ITAL

OB RAZOVN I S IS TEM

FIN AN S IJ S KA B AZA

INF RAS TRU KTU RA

P RIVATN A INF RAS TRU KTU RA

F INAN S IJ S KA B AZA

IN KU B ATOR

F ORMALAN

N EFORMALAN

P REP OZN AVAN J E ZA IND IVID U ALNE P RED U ZETN IKE

IZVORI

IS TRA@ IVA^ KA LAB ORATORIJ A

U N IVERZITET

KORP ORACIJ A

J AVN I S EKTOR

IN OVATORI

D RU [ TVO

Slika 9. Preduzetniki inkubator i interakcijska veza s okruenjem Prilagoeno prema "The new business incubator", R. W. Smilor and M. D. Gill - Lexington books, Massachusetts 1990 Kao to se sa slike da uoiti inkubator moe dati sinergijski efekat ako postoji jednostavna veza izmeu svih uesnika u preduzetnikom lancu. Ukoliko bilo koji prethodno navedeni segment zakae onda je funkcija inkubatora ozbiljno dovedena u pitanje. To podrazumeva odgovornu vladu, kvalitetan univerzitet, efikasnu lokalnu upravu, zdravu venture kapital industriju, solidnu finansijsku bazu, adaptibilnu javnu i privatnu infrastrukturu, adekvatan sistem obrazovanja i ekstenzivnu poslovnu mreu. Na taj nain se stvaraju pretpostavke da preduzetnici prepoznaju svoje anse i opasnosti na putu od nastanka ideje do njene trine valorizacije.
235

Razliiti pristupi razliito definiu preduzetnike inkubatore, pa mogu biti profitnog i neprofitnog karaktera, zavisno od naina organizovanja i poslovanja. Od perioda nastanka do dananjih dana razvile su se dve vrste preduzetnikih inkubatore: Preduzetniki inkubator ija se funkcija ogleda u upodobljavanju neuslovnih ili poslovnih prostora koji su van funkcije u odgovarajui poslovnoproizvodni prostor; Preduzetniki inkubator ija se misija ogleda u stvaranju novih preduzea. Osnovna funkcija prvih inkubatora ogleda se u omoguavanju onima koji poseduju preduzetnike ideje da ih realizuju u proizvodno-poslovnim prostorima koji su obezbeeni po damping cenama u odnosu na realno trino ostvarive. Trinost opredeljenja ogleda se u niskom zakupu velikog broja pojedinanih preduzetnika i preduzetnikih grupa (ekonomija obima). U ovim preduzetnikim inkubatorima se razvijaju prototipovi proizvoda traei odgovarajuu poziciju na tritu, pri emu ovakvi pojedinani i kolektivni aranmani proporcionalno poveavaju stepen ivotnog standarda i privrednog razvoja. Inkubator prestaje biti aktuelan nakon trine valorizacije ideje i potom preduzetnik biva preputen sam sebi. Ono to je za prvi tip inkubatora fokus poslovanja (poslovno-proizvodni prostor) to je za preduzetniki inkubator koji se bavi osmiljavanjem i realizacijom strategije stvaranja novih preduzea samo jedan od segmenata delatnosti. Ostali segmenti delatnosti su: podsticanje i razvoj kreativnosti preduzetnika, otkrivanje i primena talenta, razvoj tehnike i tehnologije, racionalna upotreba kapitala i know how-a kao osnova za konstituisanje novog preduzea. Uloga ovih preduzetnikih inkubatora ogleda se interaktivnoj vezi sa preduzetnikom, od nastanka inovativne ideje pa sve do postanka preduzea znajanim trinim subjektom. Za ove preduzetnike inkubatore se moe rei da imaju aktivnu ulogu prema preduzetnicima za razliku od prethodnih koji su prilino pasivizirani. Preduzetniki inkubatori koji stvaraju nova preduzea imaju znaajnu funkciju u privrednom razvoju. Ona se ogleda u multiplikativnim efektima koji su prouzrokovani prethodno navedenim elementima inkubatora. Meutim, preovladavaju inkubatori koji podstiu stvaranje novih preduzea iako su se oni pojavili i nastali iz ovih prvih. Bez obzira na ovaj nastanak moe se rei da je itav jedan spektar faktora uticao na ovaj proces. Treba uvaavati injenicu da se tehnika i tehnologija nalaze u permanentnim promenama i da se ogroman novac usmerava u istraivanje i razvoj, a izuzetno mali broj tehnolokih inovacija doivi svoje opredmeenje. Nije zanemarljiv broj ideja koje nikada ne budu trino valorizovane iz prostog razloga to je to dugotrajan i najee vrlo kompleksan proces. Pored kvaliteta ideje koji je primaran faktor za njenu valorizaciju, postoji jo itav niz pretpostavki koji su od izuzetnog znaaja, kao to su: trite, proizvodnja, organizacija i finansije.
236

Prisutna je potreba za odgovarajuim naunim rezultatima da bi oni bili pretoeni u jednu ideju koja ima perspektivu. Mali stepen iskorienosti naunih rezultata ukazuje na prilinu neorganizovanost, kako u egzaktnim naunim disciplinama tako i samom okruenju u kome se provodi biznis ideja. ^itav set naunih disciplina pokuavao je da otkrije razloge koji utiu na transformaciju tehniko-tehnoloki uobliene ideje u funkcionalnu upotrebnu vrednost. Analize su pokazale uzrono-posledinu vezu izmeu preduzetnitva i tehnologije u datom procesu. Takoe je dolo do procesa personalnog razdvajanja, na jednoj strani strunjaka tehnikog profila i preduzetnika koji tu ideju realizuje. Podseanja radi, inovatori esto nisu i preduzetnici. Kao to je poznato, preduzetnik je lice koje u permenentnom traganju za novitetima vidi poslovnu ansu i komponujui resurse ostvaruje profit. Preduzetnika misija poinje pronalaenjem ideje a zavrava se njenom primenom u cilju zadovoljenja potreba potroaa. Poto je ovo jedan lanac aktivnosti, to od svakog uesnika u lancu zavisi opredmeenje projektovane ideje. Naime, neke karike u tom lancu u pojedinim fazama projekta imaju razliitu odgovornost koja je prilino disperzirana od raznih uesnika u lancu. Tako projektanti i tehnolozi u proizvodnji nemaju neposrednog kontakta sa potrebama potroaa pa time ni sa trinom valorizacijom ideje. Preduzetnik je taj koji poseduje istanan stepen senzibiliteta za odgovarajuom tranjom. Ostaje njegova nezamenljiva uloga u permanentnom prilagoavanju inovacija u svim fazama realizacije projekta. U vremenu koje dolazi preduzetniki inkubatori dobijaju na znaaju iz prostog razloga to nova preduzea u prioritetne ciljeve svoga poslovanja svrstavaju nove tehnologije. Inkubator predstavlja poslovnu spregu tehnikotehnolokih znanja sa izuzetno potrebnim ekonomskim znanjima.62 Da bi tehnoloka znanja bila adekvatno trino valorizovana neophodno je inkorporirati ekonomske indikatore koji vode visokom stepenu njihove komercijalizacije. Od izuzetnog znaaja je stvoriti ambijentalne uslove za razvoj i implementaciju preduzetnikih ideja. Tu se i ogleda sutina misije preduzetnikih inkubatora koji, interakcijskim odnosom sa okruenjem, stvaraju tehno-ekonomske pretpostavke za uspenu primenu inovativnih ideja. Posebno je vano osnivanje preduzetnikih inkubatora i njihova uloga u osnivanju novih preduzea i ona se poistoveuje sa poduhvatima u oblasti visokih tehnologija.

7.6.2. Vrste preduzetnikih inkubatora

Savremene trine privrede prepozanaju sledee vrste preduzetnikih inkubatora koji svoju misiju ostvaruju razvojem novih preduzea:63 - Univerzitetski poslovni inkubatori; - Dravni inkubatori;
Incubators for Small Business, Washington, DC, OPSI., 1994., strana 17. Stankovi F., Vukmirovi N.: Preduzetnitvo-nove metode i tehnike, Novi Sad, 1995., strana 70.
63 62

237

- Inkubatori korporacije; - Inkubatori franizinga; - Inkubatori kao samostalna preduzea. Motivi zbog kojih univerziteti osnivaju inkubatore su: stvaranje povoljnog ambijenta za implementaciju naunih dostignua svojih saradnika, mogunost zapoljavanja svrenih studenata, poveanje stepena primenjivosti znanja svojih kadrova, privlaenje novih naunika pod svoj patronat, stvaranje povoljnih uslova u cilju razvijanja veza izmeu nauke i njene primene i dr. Vlade i jedinice lokalne uprave imaju velike razloge za osnivanje preduzetnikih inkubatora. Oni se ogledaju u ekonomskom rastu i razvoju privrede na lokalnom nivou. Time se reava problem zaposlenosti, kako kroz novo zapoljavanje tako i kroz prekvalifikaciju i dokvalifikaciju dela zaposlenih. Ovde naroito dolazi do izraaja funkcija preduzetnikih inkubatora u izgradnji lokalne infrastrukture. Korporativni preduzetniki inkubatori nastaju u cilju breg i efikasnijeg restrukturiranja korporacije kroz podsticanje inovativnosti i razvoja malog biznisa. Mala preduzea postaju konkurencija velikim sistemima a na taj nain i njihovi poslovni partneri. Zaposleni unutar korporacije dobijaju svoju ansu za razvoj inovativnih ideja, jer veliki sistem najee ne prua elementarne uslove za tako neto (veliki broj hijerarhijskih nivoa, birokratski pristup, nepostojanje mrenog modela organizacije i sl.). Inovatori u inkubatoru zadravaju privilegije koje se tiu radnog mesta i najamnine za odreeni vremenski period. Za sluaj da ideja doivi potpuni uspeh osniva se samostalno preduzee a korporacija zadrava odreena prava u ostvarivanju profita. Time se stiu uslovi za poveanje dobiti korporacije a zaposleni stimuliu za nove poslovne poduhvate. Neuspeh inovatora ga ne eliminie iz korporacije, to stvara pozitivnu radnu atmosferu i spreava negativnu fluktuaciju radne snage (odliv strunjaka i kreativaca). Preduzetniki inkubatori koji smisao svog postojanja nalaze u franizingu svoju delatnost baziraju na interaktivnom odnosu izmeu davaoca franize i njenog korisnika. Franizing se najee definie kao poslovni aranman gde proizvoa ili distributer daju ekskluzivitet lokalnom preduzetniku da samostalno vri delatnost po standardizovanoj poslovnoj proceduri. Preduzetniki inkubatori ovog tipa su postigli znaajan uspeh u sledeim delatnostima: dileri automobila, kamiona i auto delovima, pumpne stanice, restorani, prodavnice hrane i ostala maloprodaja. Postoji mogunost osnivanja preduzetnikog inkubatora kao privatne kompanije na trinim principima poslovanja. Uslov da bi preduzetnik uao u inkubator je visok stepen verovatnoe da e se njegova preduzetnika ideja trino valorizovati. Ovi tipovi trinih inkubatora mogu biti: Profitne institucije; Neprofitne institucije. Ako su organizovani kao profitne institucije onda profit u celini pripada osnivaima, dok u drugom sluaju ostvareni profit se usmerava u razvoj
238

preduzetnikog inkubatora. U poetku su trokovi poslovanja inkubatora vei od ostvarenih prihoda pa drava pravi dotacije u poetnom periodu funkcionisanja.

7.6.3. Makro i mikro-ekonomski efekti funkcionisanja preduzetnikih inkubatora

Ekonomska teorija i empirija ukazuju na razloge zbog kojih je preduzetniki inkubator postigao znaajan uspeh u privredama postkapitalistikog drutva: Sinergetski efekat prilikom sublimacije specijalizovanih ekspertskih znanja i njihove lokacije na jednom mestu; Pristup preduzetnika kapitalu; Obezbeenje poslovno-tehnikog prostora i ostalih resursa; Mogunosti organizovane pomoi drutva; Organizovano obrazovanje preduzetnika, razmena informacija putem preduzetnike mree i njihov relevantan izbor; Programski pristup problemima uz jasno projektovanu poslovnu politiku i visok stepen povezanosti sa naunim disciplinama koje su od esencijalnog znaaja za sam inkubator. Preduzetniki inkubator zahteva specifina ekspertska znanja i samo udrueni specijalisti sa funkcionalnim znanjima mogu pomoi novoosnovanim preduzeima. U poetnom periodu poslovanja preduzeima je neophodna pomo u oblasti upravljanja, poslovnog planiranja, marketinga, raunovodstva i dr. Obzirom da je stopa smrtnosti malih preduzea u poetku poslovanja najvea, to su finansijska sredstva i pristup njima od egzistencijalne vanosti za preduzee. Ne manje znaajno od upravljanja sredstvima je upravljanje i obezbeenje adekvatnih izvora stredstava. Mala preduzea su u principu trini anonimusi pa ih je potrebno podrati kvalitetnim osnovnim, a naroito obrtnim sredstvima. Dobijanje komercijalnih kredita od banaka je izuzetno oteano pa preduzetniki inkubator svojim posredovanjem obezbeuje pristup kapitalu svojim lanovima. To je u trinim uslovima olakano tim pre to postoje za to banke, finansijske institucije i vladine agencije specijalizovane za namensku podrku malom biznisu. Preduzeu u osnivanju je najvanija pomo koja mu umanjuje osnivaki kapital. S tim u vezi je obezbeenje poslovno-tehnikog prostora i odgovarajue infrastrukture izuzetno znaajno kako bi preduzee poslovalo sa visokim stepenom samostalnosti. Ove usluge preduzetniki inkubator naplauje minimalno i ova cena slui samo za pokrie trokova inkubatora. Preduzetnitvo je izuzetno dinamian proces koji zahteva premanentne interakcijske veze sa okruenjem.to pre to shvate jedinice lokalne uprave to e se pre stei uslovi za prestrukturiranje privrede na lokalnom nivou. Lokalna drutvena zajednica moe spostvenim minimalnim ulaganjem mnogo pomoi preduzetniki inkubator u cilju njegovog poetnog efikasnijeg delovanja.
239

Pomo drutvene zajednice na lokalnom nivou manifestuje se kroz: obezbeenje adekvatnog prostora za inkubator besplatno ili po damping cenama tim pre to se radi o gradskom graevinaskom zemljitu, obezbeenje ostale infrastrukture (elektrina energija, ptt prikljuci, odgovarajui parking i skladini prostor i dr.), ukazivanje velikim sistemima na mogunost ovakve saradnje, animiranje poslovnog bankarstva, kao i raznih strukovnih udruenja i sl. Meusobna povezanost preduzetnika je od velikog znaaja za stvaranje poslovne mree u cilju obezbeivanja efikasnih prodora na trite. Uloga preduzetnikih inkubatora je da obezbeuje ostvarivanje kontakata, kako sa ostalim preduzetnicima tako i sa svim onim profitnim i neprofitnim asocijacijama koje svoju misiju ispunjavaju podizanjem ivotnog standarda graana na jedan vei nivo. Obzirom da je obrazovanje preduzetnika izuzetno vaan faktor u razvoju preduzetnitva to ga je neophodno podii na jedan znaajniji nivo, iz prostog razloga to samo kompetentni preduzetnici vode privredu jedne zemlje progresivnim putem. Preduzetniki inkubator moe i treba biti edukativno mesto za sticanje znanja i vetina za upravljanje biznisom. Stvaralaka klima koja je i edukativnog i empirijskog karaktera pozitivno utie na preduzetnike i podstie ih na stvaranje veih efekata. Od velikog su znaaja definisani kriterijumi za izbor preduzetnika u preduzetniki inkubator. Rigidno potovanje adekvatno utvrenih kriterijuma obezbeuje kvalitet, efikasnost i rejting preduzetnikom inkubatoru. Kriterijumi za ulazak preduzea u preduzetniki inkubator mogu biti sledei: perspektiva preduzea (realno mogui rast), poveanje zaposlenosti, sposobnost redovnog izmirenja obaveza, perspektiva osamostaljivanja, posedovanje biznis plana, analize trita i sl.

240

FILIJA LA INK UBA RA TO

PRIV TNA A

UNIV ERZ ITETSK A

DR@ V A NA

NEPRO FITNA

JA A K K ONK URENCIJA
INK UBA R TO NO O BIZ V G NISA PREDUZ ETNIC I

R E Z U L T A T I

STIM ULA NSI

PREDENO STI INK UBA RA TO

POSLO NA M V RE@ A

FINA NSIJE

OPREM A

RA DNI PROSTOR

K ONSA TING L

SNI@ ENJE TRO[ K V O A

PRILA GODLJIV LIZ ING

DOSTUPNOST USLUGA

OBUKAZ POSLENIH A

Slika 10. Inkubatori novog biznisa

64

7.6.4. Mogunost razvoja preduzetnikog inkubatora u postojeim uslovima

Imajui u vidu da je preduzetnitvo sposobnost da se na osnovu kreativne ovekove ekonomske delatnosti i ogranienih proizvodnih resursa osmisli efikasna privredna aktivnost, to je neophodno permanentno podravati i obezbeivati modele pomoi. Kako je proces privatizacije poprimio znaajne razmere a Fond za razvoj kao veinski vlasnik izuzetno participira u njemu to bi aktivnost Fonda mogla da ima dvojaki karakter. U prvom redu u saradnji sa ostalim institucijama (Fond PIO, Zavod za zapoljavanje i Agencija za prestrukturiranje i strana ulaganja), koji rade na procesu svojinske i upravljake transformacije treba animirati jedan broj ekonomskih subjekata koji su ule u ovaj proces, kako bi zaiveo preduzetniki inkubator iji bi zadatak bio
64

Prilago|eno prema "The new business incubator", R. W. Smilor and M. D. Gill -Lexing-ton books, Massachusetts 1990

241

restrukturiranje preduzea kroz razvoj i privatizaciju i njihova priprema za efikasne privredne subjekte sa privatnom svojinom kao dominantnim oblikom vlasnitva. Dileme ne bi bilo kada bi postojala mogunost brze privatizacije, jer u regularnim uslovima ova dilema redosleda ne moe biti predmet ozbiljne panje. Pored toga u postojeim privatizovanim preduzeima treba pored kapitala omoguiti kompetentan struni konsalting kada je u pitanju kvalitativno drugaiji nain poslovanja (tehniko-tehnoloki proces, organizaci-ja, finansije, analiza trita i dr.). Preduzetniki inkubator treba da podstakne preduzee na kvantitativnu i kvalitativnu promenu proizvodnog programa, a stim u vezi i organizacione strukture. Preduzee dugo vremena nije menjalo svoj proizvodni program i opstajalo je jer nije bilo izloeno trinom valorizovanju svojih napora. Kako nije postojala konkurencija nije bilo ni razloga za promenu proizvodnog programa. Dakle nije postojalo sredstvo prinude koje bi teralo preduzee na inovacije i promene u ovom smislu. S toga akcenat u poslovanju inkubatora treba staviti na edukaciju menadmenta i lanova Upravnog odbora. Naroito kroz rad inkubatora treba pripremiti, odgovarajue timove, sredstva i programe u cilju podizanja efikasnosti njihovog poslovanja. Od izuzetnog je znaaja tretman mogunosti ulaska fizikih lica, zanatlija i vrilaca sitnih usluga u poslovno-proizvodne prostore transformisanih preduzea, a zatim njihovu privatizaciju odgovarajuim metodama i tehnikama.Da bi se ovo realizovalo u naim uslovima neophodna je organizovana i osmiljena pomo preduzetnicima i preduzeima namernim poslovati u novoustanovljenim trinim uslovima. I pored relativno velikog broja registrovanih preduzea, moglo bi se rei izuzetno mali broj njih uspeno preivi prvu godinu poslovanja. Uzroci su kako internog (u samom preduzeu) tako i eksternog karaktera (u okruenju). Da bi ovi uzroci da ne kaemo bili otklonjeni, ili bar svedeni na najmanju meru mogue je u najkraem roku konstituisati preduzetniki inkubator (razlika u odnosu na inkubator namenjen restrukturiranju) koji bi imao delimina obeleja oba prethodno navedena tipa. Ovaj preduzetniki inkubator bi poslovao na profitnim osnovama i bio organizovan kao akcionarsko drutvo. Osim Fonda za razvoj kao akcionara, pojavili bi se: Vlada preko svoje Direkcije za javne radove, odreeni broj jedinica lokalne uprave (optina) i Univerzitet putem svojih nastavno-naunih jedinica. Jedinice lokalne uprave bi obezbedile odgovarajue graevinsko zemiljite na atraktivnim lokacijama, Direkcija za javne radove bi izgradila adekvatne prozvodno-tehnike i poslovne objekte, dok bi Fond za razvoj participirao u kapitalu i konsaltingu, a Univerzitet bi obezbedio uee kroz nauno-istraivaki rad. Ovakvi objekti odgovarajuih performansi u poetku bi bili besplatno ili pod izuzetno povoljnim uslovima na odreeni vremenski period ustupani preduzetnicima, za koje uprava preduzetnikog inkubatora proceni da poseduju atraktivan projekat za realizaciju. Takoe bi, primera radi, za realizaciju pet najkvalitetnijih inovacija u svakoj poslovnoj godini, ovim putem na odreeno vreme bio obezbeen proizvodno-tehniki prostor. Od preduzetnika se oekuje da participira u delu opreme, obrtnim sredstvima i
242

adaptiranju poslovnog prostora jer se on nalazi zavren na nivou grubih graevinskih radova. U svakom sluaju preduzetnici korisnici usluga inkubatora bi bili osloboeni svih trokova osim tekueg odravanja i trokova infrastrukture. Motiv Vlade da ue u jedan ovakav projekat ogleda se u tome to se njime podstie preduzetnitvo i menja struktura privrede u korist malih i srednjih preduzea, dok je interes lokalne uprave da u podsticanju razvoja i zapoljavanja obavlja prestrukturiranje na lokalnom nivou. Preduzetnici su motivisani profitabilnou, stopom rasta i obimom proizvodnje, kvalitetom proizvoda i inovativnou, reju, podizanjem sopstvenog kvaliteta ivljenja na jedan vii nivo. Uloga Univerziteta bi se ogledala u implementaciji naunotehnolokih inovacija i spajanja proverenih tehnolokih reenja u konkretne proizvode i usluge. Sublimacija tehniko-tehnolokih reenja sa trinoekonomskom i zakonskom analizom koju bi pruile pojedine univerzitetske jedinice ponudio bi preduzetnicima obuhvaenim inkubatorom integralnu uslugu. Potencijalnim preduzetnicima je potreban konsalting kada je u pitanju upravljanje sredstvima i njihovim izvorima, jer preduzee u poetnim periodima funkcionisanja mnogo manje nego to bi trebalo, polae na ovaj veoma znaajan segment poslovanja. Definisana pravila poslovanja, poslovna politika i permanentan inovacija metoda rada i delovanja uslov su efikasnog funkcionisanja preduzetnikog inkubatora u naim uslovima. Takoe je neophodno definisati prava, obaveze i odgovornosti izmeu preduzetnika, preduzea i preduzetnikog inkubatora kako bi se postigli maksimalna efikasnost njegovog poslovanja. Sasvim su izvesni sledei efekti koji pozitivno utiu na efikasnost realizacije biznis ideja pod patronatom preduzetnikih inkubatora: Relativno visok poslovni rejting uz poverenje kupaca i dobavljaa, bez obzira to se radi o preduzeu koje je na poetku poslovanja i tretira rizinim za ekonomske transakcije ili o ve postojeem ekonomskom subjektu; Brz i jednostavna pristup kapitalu u periodu koji je izuzetno znaajan za preduzee; Dolazak proizvoda i usluga na trite po skraenom tehnologiji; Brzo reavanje novonastalih problema i prilagoavanje promenama; Postojanje mogunosti edukacije preduzetnika i njegove permanentne inovacije znanja; Jednostavan dolazak do informacija, njihov a razmena i izgradnja poslovnih veza sa ostalim preduzetnicima i preduzeima; Mogunost kontrole preduzetnika od strane dravne administracije zbog njihove koncentracije na jednom mestu; Stavljanjem u funkciju postojeih proizvodno-poslovnih prostora postie se sinergetski makroekonomski efekat. Ovaj efekat se ostvaruje zahvaljujui interakcijskoj vezi privatizacije i preduzetnitva podjednako relevantnih ciljeva ove etape ekonomskog razvoja, ijom je implementacijom mogue ublaiti efekte tranzicione recesije.
243

Pitanja o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o Zato su promene neophodne? Kakvi sve pristupi promenama postoje u odnosu na strategije promena? Objasniti sloenost procesa promena? Prikazati odnos preduzetnitva i pravce poslovnog prestrukturiranja? Koje su pretpostavke i pravci poliferacije preduzetniotva? Prikazati probleme rastom malog preduzea? Pokazati znaaj liderstva? Koji su strategijski izazovi rastueg trita kod malog preduzea? Koji su operativni izazovi i kakve su potrebe za preduzetnitvom kod malog preduzea? Prikai globalno preduzee? Objasni modele stratekih i organizacionih promena kod globalnog preduzea? Navedi znaaj unutranjeg preduzetnitva kod globalnog preduzetnitva? Navedi razlike izmeu individualnog i korporativnog preduzetnitva? Navedi znaaj preduzetnitva u viim fazama razvoja? Koje su karakteristike preduzetnika? ta je inovativnost, preduzetnika kultura i preduzetniko liderstvo? Objani pojam i funkcije preduzetnikog inkubatora? Koje su vrste preduzetnikih inkubatora? Kakvi su makro i mikro ekonomski efekti funkcionisanja preduzetnikih inkubatora? Kakve su mogunosti razvoja preduzetnikog inkubatora u postojeim uslovima?

244

IZVOD IZ BIBLIOGRAFIJE
Adies I.: ivotni ciklus preduzea, Prometej, Novi Sad, Agora Beograd 1994. g. Amsden A. K., Lance J. T.: Restructuring the Economies of Eastern Europe, Harvard University Press, 1994. Andreff W.: Tehnika i iskustva privatizacije, Ekonomika preduzea Baleti Z.: O teorijama preduzetnitva, Nae teme, br. 4/89. Barzelay M.: Results - oriented Goverment: Theories & Research on the New Public Management et The Aron Wildawsky Forum for Public Policy, University of California, Berkeley, 1997. Barzelay M.: Studying Public Management et The LSE: The year in retrospect, University of California, Berkeley, 1997. Batt J., Cave M., Estrin S., Hare P.: Rekonstituting the Market: The Political Economy of Microeconomic Transformation, 1997. Besarovi I.: "Strana ulaganja" Kako uspeno poslovati sa Jugoslavijom, Beograd, 1996. Brada J. C.: Privatisation Is Transition - Or Is It, Journal of Economic Perspectives, 1996. De Swaan A.: Procpets for Transnational Social Policy un Europe: East-West Relations, International Journal of Sociology 25 (1), 1995. Demirguc K. A., Maksimov V.: Stock Market Development and Financing Choices of Firms, The World Bank Economic Rewiev, 1996. Drucker D.: Inovacije i preduzetnitvo, Privredni pregled, Beograd, 1991.; Postkapitalistiko drutvo, Poslovni sistem "Grme", Privredni pregled, Beograd, 1995.; Menadment za budunost, Poslovni sistem "Grme", Privredni pregled, Beograd, 1995. \uriin D.: Privrede u tranziciji, Deje Novine, 1994. Fine K. S.: Fragile Stability and Change: Understanding Conflict during the Transition in East Central Europe. Communist Word, Washington, 1996. Gleni M.: The Fall of Yugoslavia, The Third Balkan War, Penguin Books, London, 1993. Gross D., and Steinherra: Wind of Change, Economic Transition in Central and Eastern Europe, London Longman, 1995. Hare P. G., Davis J. R.: The Transition to the Market Economy, Routledge, 1997. Hare P. G., Davis J.: Evaluating the Transition Impact of Bank Projects, CERT, Edinburgh, 1996. Hare P. G., Normak T.: Measuring Transition, EBRD, London, 1996. Horn M. J.: The Political Economy of Public Administration, Cambridge University Press, 1995. Kova O., Popovi T.: Prilagoavanje privrede uslovima poslovanja
245

na trditu Evropske unije, IEN, Beograd, 1995. Labus M.: Ciljevi i program privatizacije, "Poslovna politika", januar 1993. Lever W., Bailly A., Aldeshot: Economic Restructuring in Eastern Europe, ch. 4 in The Spatial Impact of Economic Changes, Averburu, 1996. Lo Bue C.: Capitalsm in Russia, http://www.usaor.net/user/xlobue/CAPR-US97.HTM.1997. Melo M., Denizer C., Gelb A.: Patterns of Transition from Plan to Market, The World Bank Economic Rewiev, 1996. Metcalfe L.: Public Management: From Immitation to Innovation, Australian Journal of Public Administration, 1993. Obnova i razvoj trinog sistema u Jugoslaviji, nauno drutvo ekonomista Jugoslavije, Savez ekonomista Jugoslavije, Beograd, 1995. Petrovi P.: Marketing strategija i preduzetnitvo, Beograd, 1998. Radovi M., Paunovi S.: Preduzetnitvo, Fakultet za menadment "Braa Kari", 1994. Ramprakash D.: Powerty in The Countries of The European Union: A Sunthesis of Eurostat's Statistical Research on Powerty, Journal of European Social Policy 4., 1994. Rikalovi G., Muratov A.: Lideri i autsajderi istono-evropske privatizacije, "Poslovna politika", januar i februar 1993. Roland G.: On The Speed and Sequenting of Privatistion and Restructuring, Centre for Economic Policy Research, London, 1994. Stankovi F., Kisi S.: anse za preduzetnitvo u dananjim uslovima, Zbornik: Jugoslovenska preduzea i privreda u sankcijama SRJ, Beograd, 1993. Stefanovi ., Petkovi M., Kosti ., Kolari V.: Organizacija preduzea, Ekonomski fakultet, Beograd, 1995. Stefanovi S., Mirkovi N.: Postati i ostati na YU prostoru, Breograd, 1995. Transition - the newsletter about reforming economies, World Bank, 1997. Transition in Central and Eastern Europe edited by: eljko evi and Glendal Wright YASF Student Cultural Centrum, Beograd, 1997. Vasiljevi M.: Svojinska Transformacija - putevi i stranputice, "Poslovna politika", januar 1993. Zec M., Mijatovi B., \uriin D., Savi N.: Privatizacija, Jugoslovenska knjiga, Ekonomski institut, Beograd, 1995. Zon H.: The Future of Industry in Central and Eastern Europe, School of Social and International Studies, University of Sunderland, 1996.

246