MENAXHIMI I PROJEKTEVE

Kapitulli 1: natyra dhe prmbajtja e menaxhimit t projektit - Projekti sht nj prpjekje pr t prmbushur objektivat specifike nprmjet nj pakete unike detyrash t ndrlidhura dhe prdorimit efektiv t burimeve. - Projekti ka nj objektiv t prcaktuara mir q sht rezultat apo produkti i parashikuar. Objektivi i projektit zakonisht prcaktohet n lidhje me qllimin, skedulin dhe koston. - Projekti kryhet nprmjet nj morie punsh t varura nga njra tjetra q jan pun q nuk prsriten dhe q duhet t kryhen sipas nj rnditje t caktuar pr t arritur objektivin e projektit. - Projekti prdor burime t ndryshme pr t kryer punt. Burime t tilla mund t prfshijn njerzit, pajisjet, materialet etj. - Projekti ka nj kuadr kohor specifik. Ai ka nj koh fillimi dhe nj dat brenda s cils objektivi duhet t arrihet. - Projekti mund t jet nj prpjekje unike q kryhet vetm nj her. Projektet jan unike kur plotsojn specifikime t veanta q krkohen nga klienti. - Projekti prfshin nj shkall pasigurie. Prpara se projekti t filloj pregatitet plani i cili bazohet n disa supozime dhe vlersime t caktuara. - Prmbushja me sukses e objektivit t projektit zakonisht kushtzohet nga katr faktor: qllimi, kostoja, skeduli dhe knaqja e klientit. - Qllimi i projektit sht e gjith puna q duhet t kryhet pr t knaqur klientin n mnyr q produktet t plotsojn krkesat ose kriteret e pranimit pr t cilat sht rn dakord pr projekt. - Kostoja e projektit sht shuma q klienti bie dakord pr t paguar pr produktet e pranueshme t projektit. - Skeduli i projektit sht kalendari q specifikon se kur do t filloj dhe t mbaroj do aktivitet. Objektivi i projektit zakonisht cakton kohn brenda s cils duhet t prfundohet qllimi i projektit n lidhje me afatin specifik t rn dakord nga klienti dhe individi apo ndrmarrja q kryen punn. - Objektivi i do projekti sht q t realizoj qllimin brenda buxhetit dhe kohs s caktuar pr t knaqur klientin. Pr t ndihmuar n arritjen e ktij objektivi sht e rndsishme q t ndrtohet nj plan prpara se projekti t filloj; ky plan duhet t prfshij gjith punt, koston q i shoqron ato si dhe vlersimet pr kohn e nevojshme t prfundimit t tyre. - Mungesa e nj plani t till e rrit riskun e mosarritjes plotsisht t qllimit t projektit brenda buxhetit dhe sipas skedulit. - Komunikimi dhe planifikimi i mir jan kryesore pr t parandaluar problemet q mund t ndodhin dhe pr t minimizuar impaktin e tyre. - Projektet lindin kur sht identifikuar nevoja nga klienti pra njerzit apo ndrmarrja jan t gatshme t japin fonde pr t plotsuar nevojn. Klienti duhet s pari t identifikoj nevojn ose problemin. - Fazat e projektit jan: a) konceptimi [zhvillimi i ideve], b) studimi [shqyrtimi i opsioneve t projektit], c) planifikimi [projektimi i produktit] dhe d) faza e zbatimit [ndrtimi i produktit]. - Faza e konceptimit: bhet vlersimi dhe zhvillimi i ideve. Ajo q synohet t arrihet gjat ksaj faze sht prcaktimi i problemit dhe riskut q prfshihet; identifikimi si i klientve ashtu dhe i burimeve t mundshme t financimit; prgatitja e dokumentacionit pr zgjedhjen e propozuar dhe prfundimi i planifikimit pr fazn tjetr t puns. - Faza e studimit: bhet studimi i ideve t zhvilluara n fazn e konceptimit. Nj ide zgjidhet, projektet e mundshme shqyrtohen dhe kur sht e nevojshme kryhet dhe studimi. - Faza e planifikimit: sistemi i zgjedhur projektohet n detaje n mnyr q ai mund t ndrtohet. Pjest e sistemit t projektuar mund t duhet t modifikohen. Kur informacioni i detajuar pr koston sht n dispozicion, marketingu vendos mimin dhe t prcaktoj nse produkti do t shitet me at mim. - Faza e zbatimit: sistemi i zgjedhur ndrtohet dhe shprndahet. Detyrat kryesore q krkohen t prmbushen gjat ksaj faze jan: alokimi i detyrave pr antart e grupit dhe kontraktort ashtu sikurse ishte planifikuar m par, kontrolli i cilsis s produktit t projektuar m par, shprndarja e produktit t kontraktuar si dhe krkimi pr nj pun t re.

- Menaxhimi i projektit prfshin aktivitete e planifikimit t organizimit, t drejtimit dhe t kontrollit, si dhe ato t motivimit t burimit m t kushtueshm t projektit t njerzve. - Fazat e menaxhimit t projektit jan: a) projektimi, b) kryerja dhe c) zhvillimi. - Projektimi prfshin kto aktivitete: konceptimi, analiza, propozimi, argumentimi dhe marrveshja. - Kryerja prfshin kto aktivitete: prgatitja, zbatimi, prfundimi dhe dorzimi. - Zhvillimi prfshin kto aktivitete: analiza dhe feedback. - Shtat S-t t menaxhimit t projektit jan: Strategjia krkesat n nivel t lart pr projektin dhe mjetet e arritjes se tyre, Struktura rregullimi organizativ q do t prdoret pr t kryer projektin, Sistemet metodat e puns q duhet t projektohen, monitorohen dhe kontrollohen, Stafi zgjedhja, rekrutimi, menaxhimi dhe lidershipi i atyre q punojn n projekt, Aftsit (skills) mjetet teknike dhe menaxheriale n dispozicion pr menaxherin e projektit dhe pr stafin, Stilli/kultura mnyrat kryesore t puns dhe lidhjet e brendshme me grupin e puns apo organizatn, dhe Pjesmarrsit/stakeholders individt apo grupet q kan interes pr procesin e projektit apo rezultatin. - Projekti sht nj ndryshim apo transformim i inputeve n outpute. - Kufizimet e projektit jan: financiare, ligjore, etike, t ambientit, logjike, t kohs, t cilsis, efektet e trthort. - Mekanizmat e projektit jan: njerzit, eksperienca, kapitali, mjetet e teknikat dhe teknologjia. - Outputi mund t jet n formn e: 1. Informacionit t konvertuar,

2. T produktit t prekshm, 3. T njerzve t ndryshuar. - Ambienti i projektit mund t kushtzohet nga kta faktor: kompleksiteti, perfeksioni, kokurrenca, prqndrimi tek klienti. - Niveli i kompleksitetit t nj aktiviteti sht funksion i tri veorive: 1) kompleksiteti organizativ numrit t njerzve, t departamenteve, t ndrmarrjeve apo vendeve q prfshihen, 2) kompleksiteti apo shkalla e burimit volumit t burimeve q prfshihen, t kohs, kapitalit dhe proceseve, dhe 3) kompleksiteti teknik niveli i inovacioneve q prfshihet n produktin ose procesin e projektit. - Llojet e projekteve: projekt strategjike (2-5 vjet), projekt i bazuar tek sistemet (1-2 vjet) dhe operacional (deri 1 vjet). - Roli q duhet t luaj menaxheri i projektit prcaktohet nga: a) natyra e projektit kompleksiteti, shkalla, pozicioni n hierarkin e projekteve, b) natyra e ndrmarrjes n t ciln do t kryhet projekti, c) personaliteti i menaxherit t projektit, dhe d) kushtzimet me t cilat ata punojn. - Karakteristikat e individve mund t klasifikohen ose nga qndrimet ose nga aftsit. Qndrimet jan ato karakteristika t cilat prcaktohen sipas mnyrs q nj person mendon rreth nj problemi t veant dhe q reflektohen n qllimin e atij personi. Aftsit jan ato karakteristika pr t cilat ai sht trajnuar ose msuar, pr t prballuar nj situat t veant. - Qndrimet t cilat jan t dshirueshme pr menaxherin e projektit jan: Dshira jo vetm pr tu knaqur, por pr t knaqur njlloj klientt dhe pjesmarrsit, Pranimi si i sfidave ashtu edhe i prgjegjsive, Fokusimi tek veprimi dhe jo tek humbja e kohs brja e puns dhe jo shmangia e problemeve kritike dhe t vshtira, Dshira pr t arritur prdorimin m t mir t gjith burimeve minimizimi i qndrimit pa pun n t gjith aktivitetet, Fokusimi tek qllimi si objektivi kryesor, T ket integritet personal njerzit e kan t vshtir q t respektojn dhe ti japin autoritet nj personi q ka integritet t ult,

T jet fleksibil pr rrugn q duhet t ndrmerret pr t arritur qllimet prfundimtare t caktuara, dhe T ket qllime personale q prputhen me ato t ndrmarrjes projekt. -Aftsit t cilat jan t dshirueshme prfshijn: a) aftsin pr t prcaktuar nevojat/dshirat reale t klientit, b) aftsit analitike pr t kthyer t dhnat n informacion dhe pr t zbrthyer projektin n pjes prbrse t kuptueshme, c) aftsit teknike (pr t folur gjuhn e njerzve t prfshir), d) aftsit pr t deleguar me efektivitet (jo pr t br do gj personalisht), e) aftsit pr t menaxhuar kohn, dhe f) aftsit negociuese. - Faktort e brendshm t personit duhet t prqndrohen rreth katr faktorve: 1. Prgjegjsis qllimi i kontrollit t menaxherit t projektit, 2. Autoritetit ideja e ndrmarrjes n lidhje me qllimin e kontrollit t menaxherit t projektit, 3. Krkess s llogaris rezultatet q jan prcaktuar pr t qen nn kontrollin e menaxherit t projektit, dhe 4. Kredibiliteti ndrmarrja duhet t qndroj mbrapa menaxherit t projektit dhe mbrapa vendimeve q merren. Kapitulli 2: fazat e konceptimit dhe t studimit faza e konceptimit - Synimi i fazs s konceptimit sht t zhvilloj idet pr projektet q jan me vler e me interes pr ju, pr burimet e mundshme t finacimit dhe pr grupin e projektit. Qllimi i fazs s konceptimit sht prgatitja e nj liste me ide praktike q do t qojn n nj projekt i cili mund t bhet aktual. - Aktivitet e fazs s konceptimit jan: Aktiviteti 1: Organizimi i grupit dhe formulimi i konceptit, Aktiviteti 2: Zgjedhja e projektit, Aktiviteti 3: Fillimi i dokumentave t fazs s konceptimit, Aktiviteti 4: Zgjerohet grupi dhe identifikohen organizatat q mbshtetin, Aktiviteti 5: Prfundohet planifikimi i fazave t tjera t puns, dhe Aktiviteti 6: Bhet kthimi i dokumentave nga draft n dokumente finale. - Gjat fazs s konceptimit, zhvillohen idet, prgatiten vlersimet pr buxhetin q i shoqron ato, prshkruhen me shkrim me prafrsi detyrat si dhe jepn skedulet pr do projekt q po konsiderohet.

- Projektet q propozohen duhen t prqendrohen n ato ide q: 1. Konsiderojn nevojat e komunitetit lokal, 2. Prdorin dhe prmirsojn aftsit, zotsit dhe interesat personale dhe t grupit, 3. Prqndrohen n at se far ju dhe grupi juaj mund t bj mir, 4. Identifikojn projektet q mund t financohen nga njerz dhe organizata t interesuara. - Procesi i zgjedhjes s projektit shpesh njihet si nj proces sintez q prfshin dy komponent t rndsishme: 1) gjenerimin e konceptve q jan zgjidhjet pr t plotsuar nevojn e deklaruar, 2) vlersimi i ktyre konceptve pr t zgjedhur at q i prshtatt m mir nevojs s deklarur. - Ka tre lloje burimesh financimi: shtetrore, t organizatave bamirse dhe institucioneve huadhnse. - Grupi duhet t prpunoj variant t projektit q jan t pranueshme pr t gjith antart. Nj teknik pr t nxjerr idet e reja sht brainstorming, q mund t prcaktohet si ofrim i paprmbajtur (pa pngesa) i ideve ose sygjerimeve nga t gjitha antart e grupit, zakonisht gjat nj takimi q prqndrohet n nj problem t paravendosur. - Brainstorming prfshin krijimtarin q ka t bj me nj mnyr t re t menduari dhe t shikimit t problemit. - Rregullat q duhet t konsiderohen n teknikn brainstorming jan: 1. Prcaktimi i qart i problemit n fillim t sesionit brainstorming pr t shmangur harxhimin e kot t kohs pr probleme t gabuara; 2. Lejimi pr pes minuta i individve pr t konsideruar problemin prpara se grupi t konfrontohet me t; 3. Krijimi i nj ambienti t prshtatshm ku pjesmarrsit t mund t flasin lirshm. Qndrimi n nj tavolin t rrumbullakt sht pozicioni m i mir; 4. Regjistrimi i t gjitha sygjerimeve t do pjesmarrsi, gj q do t lejoj q pjesmarrsit t shohin q grupi pranon dhe njeh do ide; 5. Emrimi i dikujt, i nj antari grupi apo nj individi tjetr, pr t shrbyer si ndihms i cili t siguroj q gjith antart e grupit po ndjekin rregullat; 6. Inkurajimi i pjesmarrsve pr t kombinuar idet q krijohen pasi sesioni t filloj. Fillimisht idet lindin dhe tentojn t bhen m krijuese m von, n takim; 7. Mbyllja e sesionit prpara se grupit ti mbaroj krijimi i ideve. Identifikimi i kohs m t mir t mbylljes krkon praktik dhe eksperienc nga ana e udhheqsit;

8. Mbajtja e nj grupi t vogl brainstorming, nga 6-12 antar. sht gjithashtu e vlefshme q t kemi pjesmarrs me formim t ndry-shm n lidhje me njohjen e problemit; 9. Klasifikimi i zgjedhjeve duke prdorur ABC, A pr zgjedhje t mundshme, B pr idet q krkojn m tepr pr tu zhvilluar dhe C pr zhvillimet afatgjata dhe teknologjin; 10. Raportimi i rezultateve t pjesmarrsve dhe falenderimi pr kohn dhe punn e tyre. - Brainstorming mund t kryhet n dy nivele: 1. Niveli i par ka t bj me idet q mund t bhen projekt. Gjith idet dokumentohen dhe studiohen m pas n mnyr q ideja m e mir t mund t vazhdohet m me detaje. 2. Niveli i dyt ka t bj m zhvillimin e detajeve brenda projektit t zgjedhur. - Dokumenti i prshkrimit t projektit prshkruan planin e projektit. Ai e ndan punn q ka mbetur pr fazn e konceptimit n dy pjes: 1) prshkrimet formale t aftsive, skedulit, informacionit mbi koston dhe riskut q prfshihen n do pun, 2) planet pr fazn e studimit, planifikimit dhe zbatimit. - Shprehja pagesa e kontigjences prdoret n vlersimin e kostos pr t mbuluar shpenzimet e paparashikuar. Ajo prfshin sasin e parave q lihen mnjan pr t mbuluar koston e komplikimeve q dyshohen ose mund t shkaktohen dhe q ende nuk jan zgjedhur. Pr fazn e konceptimit kto parashikime lidhen m pasigurit e projektit. - Dokumentet q duhet t prfundohen gjat fazs s konceptimit jan: 1) Dokumenti q argumenton arsyen e zgjedhjes s projektit, 2) Dokumenti mbi specifikimet paraprake t projektit, 3) Dokumenti mbi prshkrimin e projektit. faza e studimit - Synimi i fazs s studimit sht t prpunoj dhe t vlersoj mnyrat e zbatimit t projektit t zgjedhur gjat fazs s konceptimit. Qllimi i fazs s studimit sht t jap nj studim q do t drejtoj me efektivitet variantin prfundimtar t projektit t zgjedhur, i cili zhvillohet n fazn e planifikimit. - Aktivitetet e fazs s studimit jan: Aktiviteti 1: Organizimi i puns pr fazn e studimit, Aktiviteti 2: Prcaktimi i rregullave baz pr fazat e studimit dhe t planifikimit, Aktiviteti 3: Studimi i zgjedhjeve q duhen konsideruar pr planifikimin,

Aktiviteti 4: Grumbullimi dhe vlersimi i informacionit, Aktiviteti 5: Zgjedhja dhe plani i zgjedhjes, Aktiviteti 6: Dokumentimi i zgjedhjes s zgjedhur, dhe Aktiviteti 7: Verifikimi dhe sigurimi i financimit. - Kur konsiderohen fazat e planifikimit dhe t zbatimit, nevojiten q t konsiderohen dy grupe nnpunsish: 1) stafi q nevojitet pr projektin pr dy fazat e mvonshme, dhe 2) stafi pr klientin tuaj q do t prdor produktin prfundimtar. - Karakteristikat e produktit jan: Dobishmria (kapaciteti, shpejtsia, saktsia), Siguria (veprim pa rrezik), Lehtsia e prdorimit, Pamja e jashtme (ngjyra, forma, stili, ndjenja e t prekurit), Besueshmria (prformanca n nj varietet kushtesh t ambientit, mosprishja ose mosfunksionimi), Mirmbajtja (e thjesht, jo t shpesht ose pa krkesa mirmbajtje), Kohzgjatja (nj kohzgjatje e madhe ofron nj vler t mir pr mim fillestar t blerjes), Ndotja (e pakt ose e padshirueshme,duke prfshir zhurmn dhe nxehtsin). - Kompensimi sht nj shkmbim, sht sakrifikimi i nj prfitim ose eprsie pr t marr nj prfitim tjetr q konsiderohet t jet m i dshirueshm. Pr kt renditn dhe krahasohen prfitimet dhe mosprfitimet e do zgjedhje t mundshme. Kompensimi sht versioni sasior i analizs s riskut. - Pr t kryer analizn e kompensimit duhet domosdo t konsiderohen kto hapa: Punsimi: zgjedhja e individve q mund t planifikojn dhe mund t kryejn nj projekt, Dokumentimi: vizatimet dhe prshkrimet me shkrim t projektit, mimi: kostoja e puns s gjall materiale dhe shrbimeve q do t prfshihen n projekt, dhe Kontrolli i kostos: shqetsimi i menaxherit t projektit kur projekti financohet.

- Zgjedhja e projektit prej opsioneve t mparshme dhe projektimi i alternativave bhet duke krahasuar kta faktor: Kompleksiteti (komplikimi teknik), Kostoja e puns s gjall dhe e materialeve, Urgjenca koha pr tu ndjekur kundrejt kohs s kufizuar, Paraplqimet e klientve, dhe Gjendja materiale. - Dokumentet e fazs s studimit jan: 1) Prshkrimi i projektit me opsione, 2) Specifikimet e projektit, 3) Prshkrimi i projektit me skicat. Kapitulli 3: fazat e planifikimit dhe t zbatimit faza e planifikimit - Synimi i fazs s planifikimit sht t jap detajet pr planet e puns pr zgjedhjen e projektit t propozuar. Qllimi i fazs s planifikimit sht t pregatit paketn komplete t planeve t puns pr projektin e zgjedhur. - Aktivitetet e fazs s planifikimit jan: Aktiviteti 1: Organizimi i puns pr fazn e planifikimit, Aktiviteti 2: Zgjedhja e detajeve t zgjedhjes q duhet zbatuar, Aktiviteti 3: Dokumentimi i zgjedhjes s projektit, Aktiviteti 4: Prgatitja pr punn e fazs s zbatimit, dhe Aktiviteti 5: Marrja e financimit pr fazn e zbatimit. - Dokumentet prfundimtare t fazs s planifikimit jan: 1) Dokumenti i kontraktimit, 2) Specifikimet e prodhimit, dhe 3) Vizatimet e detajuara t puns. faza e zbatimit - Synimi i fazs s zbatimit sht t siguroj mjetet, pajisjet, materialet dhe personelin pr t prodhuar produktin prfundimtar. Qllimi i ksaj faze sht t siguroj prfundimin e projektit n prputhje me rezultatet e fazave t mparshme. - Aktivitetet e fazs s zbatimit jan: Aktiviteti 1: Marrja e fondeve pr fazn e zbatimit, Aktiviteti 2: Analiza e dokumentacioneve t fazs s planifikimit, Aktiviteti 3: Alokimi i detyrave pr grupin, Aktiviteti 4: Prgatitja pr t prodhuar artikullin e projektuar, Aktiviteti 5: Prodhimi dhe vlersimi i produktit, Aktiviteti 6: Ndryshimi, shqyrtimi dhe shprndarja e dokumentacionit

prfundimtar, Aktiviteti 7: Operimi dhe ruajtja e artikujve t kontraktuar t klientit, Aktiviteti 8: Analiza e rezultateve t fazs s zbatimit, dhe Aktiviteti 9: Ndjekja e projekteve t reja. - Detyrat e fundit t planit t prodhimit prfshijn inspektimin, testimin dhe transportin. - Faza e zbatimit mund t aplikohet pr njsit, pajisjet, sistemet dhe procedurat. Kur kemi t bjm me prodhim n shkall t madhe, faza e zbatimit ndahet n tri nnfaza: 1. Ndrtimi: fabrikimi i artikujve model dhe vlersimi i rezultateve, 2. Prodhimi: prodhimi i nj sasie t konsiderueshme artikujsh, dhe 3. Prdorimi: veprimi dhe mbajtja e artikujve. - Pr fazn e zbatimit dokumentet e prfunduara q duhet ti shprndahen klientve pr tu prdorur jan: 1) Manualet e instruktimit dhe garancit, 2) Specifikimet pr mirmbajtjen dhe 3) Planet e ndrtimit. - Mirmbajtja ndahet n dy kategori: 1. Mirmbajtje rutine pr tu siguruar q pajisja vepron ashtu si sht projektuar dhe q pjest e konsumuara zvendsohen prpara se ato t prishen, dhe 2. Mirmbajtja e rastit e cila nuk mund t parashikohet m par por q mund t vlersohet mbi baz statistikash. Kapitulli 4: menaxheri i projektit - Detyrat e menaxherit t projektit: T prgatit buxhetin dhe skedulin paraprak, T ndihmoj n zgjedhjen e njerzve q do t shrbejn n grupin e projektit, T njoh klientin, T sigurohet q fasilitetet e duhura dhe do gj q krkohet qysh n fillim t jets s projektit do t jen n dispozicion kur duhen, dhe T kujdeset pr detajet e nevojshme q duhen pr avancimin e projektit.

- Menaxhert funksional jan prgjegjs nga pikpamja administrative pr t vendosur: se si duhet br dika, kush duhet ta bj at, dhe far burimesh do t duhen pr ta realizuar at. - Menaxheri i projektit duhet t jet m i kualifikuar pr t br sintezn ndrsa menaxheri funksional duhet t jet m i kualifikuar n brjen e analizs. - Menaxheri funksional prdor metodn analitike ndrsa menaxheri i projektit prdor metodn e sistemeve. Sistemi mund t prcaktohet si nj trsi komponentsh t ndrlidhura q pranojn inpute dhe prodhojn outpute n nj mnyr t prcaktuar. - Tri pyetje q shtrohen prpara menaxherit t projektit pr punn e tij jan: 1. far duhet br, 2. Kur duhet br (q projekti t mos vonohet), dhe 3. Si do t merren burimet q krkohen pr t br punn. - Menaxheri i projektit sht prgjegjs pr organizimin, buxhetimin, drejtimin, planifikimin dhe kontrollin e projektit. Menaxheri i projektit menaxhon projektin, ndrsa menaxheri funksional mund t ndikoj n zgjedhjen e teknologjis q do t prdoret pr projektin dhe t individve t veant q do t bjn punn. - Menaxhert efektiv t projektit duhet t ken: 1. Aftsit t nj lidershipi t fort, 2. Aftsi pr t zhvilluar njerzit, 3. Aftsi komunikimi t shklqyeshme, 4. Aftsi t mira ndrpersonale, 5. Aftsi pr t prballuar stresin, 6. Aftsi pr zgjedhjen e problemeve, dhe 7. Aftsi t menaxhimit t kohs. 1. Aftsi t lidershipit: Lidershipi i bn gjrat nprmjet t tjerve; menaxheri i projektit i arrin rezultatet nprmjet grupit t projektit. Lidershipi i projektit prfshin inkurajimin e njerzve t caktuar pr projektin pr t punuar n grup pr zbatimin e suksesshm t planit dhe pr t arritur objektivin e projektit. Menaxheri i projektit duhet ti jap grupit nj parashikim pr rezultatet dhe prfitimet e projektit. - Menaxheri efektiv i projektit krkon stilin pjesmarrs dhe konsultues t lidershipit, me an t cilit menaxheri i projektit drejton dhe meson grupin e projektit. Lidershipi krkon q menaxheri i projektit t jap drejtimin dhe jo

drejtimet. Menaxheri i projektit prcakton parametrat dhe udhzimet se far duhet br dhe antart e grupit t projektit prcaktojn se si mund ti arrijn ato. Menaxheri efektiv nuk u thot njerzve se si t bjn punt e tyre. - Lidershipi i projektit krkon prfshirjen dhe dhnien e autoritetit grupit t projektit. Individt duan t ken pronsin dhe kontrollin e puns s tyre. Ata duan t tregojn q mund ti prmbushin qllimet. - Antart e grupit duhet t marrin prgjegjsin: Pr t planifikuar punn e tyre, Pr t vendosur se si t kryejn detyrat e tyre, Pr t kontrolluar progresin e puns s tyre, dhe Pr t zgjedhur problemet q mund t pengojn progresin. 2. Aftsi pr t zhvilluar njerzit: Menaxheri efektiv i projektit ka angazhim pr t trajnuar dhe zhvilluar njerzit q punojn n projekt. Ai e prdor projektin si nj mundsi pr t rritur eksperiencn e do personi n mnyr q gjith antart e grupit t projektit t jen shum tepr kompetent n fund t projektit sesa kur ai fillon. - Menaxheri i projektit duhet t krijoj kushte n t cilat njerzit mund t msojn nga detyrat q ata kryejn dhe situatat q ata provojn dhe ai duhet ti komunikoj grupit rndsin e vazhdimit t aktiviteteve t zhvillimit t vetvetes. Mnyrat e inkurajimit t aktiviteteve t tilla mund t jen: t folurit rreth rndsis s vetzhvillimit n takimet e grupit t projektit, takimi me antar e grupit t projektit individualisht n fillim t caktimit t tyre n projekt dhe inkurajimi i tyre pr t prfituar nga kto emrime e pr t zgjedhur njohurit dhe aftsit e tyre. 3. Aftsit e komunikimit: Menaxhert e projekteve duhet t jen komunikues t mir. Ata nevojitet t komunikojn n mnyr t rregullt me grupin e projektit, me do nnkontraktor, me klientin dhe me menaxhimin e lart t kompanis. -Komunikimi efektiv dhe i shpesht sht kritik: Pr t vazhduar projektin, Pr t identifikuar problemet e mundshme, Pr t ofruar sugjerime pr prmirsimin e performancs s projektit, Pr t mbajtur n krah nj klient t knaqur, dhe Pr t shmangur surprizat. 4. Aftsit ndrpersonale: Aftsi t mira tilla jan thelbsore pr nj menaxher projekti. Kto varen nga aftsit e mira t komunikimit me goj apo

me shkrim. Menaxheri i projektit duhet t ndrtoj lidhje me do person t grupit t projektit. 5. Aftsit pr t prballuar stresin: Stresi mund t jet m i lart kur projekti rrezikon t: Mos plotsoj objektivin e tij pr shkak t tejkalimit t kostos, T vonesave n skedul ose problemeve teknike me pajisjen ose sistemin, Kur krkohen ndryshime nga klienti n qllimin e projektit, ose Kur krijohet konflikt brenda grupit t projektit n lidhje me zgjedhjen m t prshtatshme t problemit. 6. Aftsit pr zgjedhjen e problemit: Menaxheri i projektit duhet t jet nj zgjidhes i mir i problemit. M leht sht t identifikohet problemi sesa t zgjidhet ai, zgjidhja e mir e problemit fillon me identifikimin q n fillim t problemit, gj q do t lejoje m tepr koh pr nj zgjidhje t menduar mir. - Nse problemi identifikohet q n fillim, mund t kushtoj m pak pr tu zgjidhur dhe mund t ket ndikim m t vogl tek pjest e tjera t projektit. 7. Aftsit pr t menaxhuar kohn: Projektet krkojn shum energji sepse ato prfshijn shum aktivitete q kryhen n t njjtn koh si dhe n t shumtn e rasteve prfshijn ngjarje t paparashikuara. - Pr prdorimin optimal t kohs, menaxhert projektit duhet t disiplinojn vetn, t din tu japin prparsi punve dhe t tregojn dshirn pr ti deleguar ato. - Delegimi prfshin dhnien e autoritetit grupit t projektit pr t arritur objektivin e projektit dhe pr t rritur autoritetin e do antari t grupit. sht akti q lejon individt q t zbatojn me sukses detyrat e caktuara. - Delegimi nnkupton m tepr se vetm caktimi i detyrave pr antart e veant t grupit t projektit. Ai prfshin: Dhnien e prgjegjsis antarve t grupit pr t prmbushur objektivin e projektit, Dhnien e autoritetit pr t marr vendimet dhe pr t ndrmarr veprimet pr arritjen e rezultateve t parashikuara, si dhe Prgjegjshmrin pr arritjen e atyre rezultateve. - Disa nga barierat pr nj delegim efektiv jan: 1. Menaxherit t projektit i intereson q punn ose gjrat mund ti bj m mir vet,

2. Menaxherit t projektit i mungon besimi n aftsin e t tjerve pr t br punn, 3. Menaxherit i projektit ka frik se mos e humb kontrollin e puns, dhe 4. Antart e grupit friksohen ndaj kritikave pr gabimet. Shkall m e ult e delegimit Shkallt e delegimit: Investigimi i problemit. Dhnja e gjith fakteve dhe vendosja se far duhet br dhe kush duhet ta bj at. Investigimi i problemit. Njoftimi i alternativave t mundshme dhe rekomandimi i njrs. Vlersimi dhe vendosja. Investigimi i problemit. Njoftimi se far veprimi ju do tju plqente t ndrmerrnit. Prisni pr miratimin. Investigimi i problemit. Njoftimi se far veprimi do t ndrmerrni. Bjeni at, prve rastit nse un them jo. Investigimi i problemit dhe ndrmarrja e veprimit. Njoftimi se far keni br. Investigimi i problemit dhe ndrmarrja e veprimit. Ju vendosni nse keni nevoj pr tju treguar m.

Shkall m e lart e delegimit

Kapitulli 5: format e organizimit t projektit - Kur projektet nisin, dalin n mnyr t menjehershme dy probleme. S pari, duhet t merret vendimi se si do t lidhet projekti me firmn. S dyti, duhet t merret vendimi se si t organizohet vet projekti. struktura hirarkike funksionale - Ekzistojn eprsit dhe mangsit e prdorimit t elementve funksionale t ndrmarrjes si baza administrative e projektit. - Eprsit kryesore jan: fleksibiliteti n maksimum i prdorimit t stafit, specialistt mund t prdoren pr shum projekte t ndryshme, specialistt e departamentit funksional mund t grupohen pr t shkmbyer eksperiencn ndrmjet tyre, departamenti funksional gjithashtu shrben si nj baz pr vazhdimsin teknologjike, departamenti funksional prmban rrugn normale t prshpejtimit t individve, eksperienca e t cilve sht n kt fush funksionale. - Ndrsa mangsit e ksaj strukture jan: klienti nuk sht shqetsimi dhe vmendja e aktivitetit, departamenti funksional tenton t orientohet drejt aktiviteteve t veanta pr funksionin e tij, struktura hirarkike e ngadalson komunikimin, zgjedhjen e problemit dhe marrjen e vendimit, ka nj tendenc

pr t kaluar n rend t dyt projektin, motivi i njerzve t caktuar n nj projekt tenton t jet i dobt. struktura projekt - Struktura projekt sht nj struktur q mbizotron n industrin e ndrtimit. - N nivelet m t larta t organizimit jan menaxhert e lart , drejtort, stafi administrativ, etj. - Eprsit e strukturs projekt jan: menaxheri i projektit ka nj autoritet t plot mbi projektin, t gjith antart e grupit t puns s projektit jan nn prgjegjsin e drejtprdrejt t menaxherit t projektit, linjat e komunikimit jan m t shkurta (ngase projekti nuk i prket nj departamenti funksional), pr shkak se autoriteti sht i centralizuar, aftsia pr t marr vendime t shpejta rritet, organizimet projekt jan struktura t thjeshta dhe fleksibile. - Mangsit e strukturs projekt jan: kur ndrmarrja ndrmer disa projekte, secili prej tyre duhet t plotsohet me stafin prkats, prpjekja e menaxherit pr t mbajtur pajisje dhe asistenc teknike, individt e angazhuar me projektet zhvillojn n mnyr t konsiderueshme teknologjin e projektit, ata tentojn t mbeten prapa n eksperiencn e tyre teknike, shqetsimi se far do t bhet mbas prfundimit t projektit. sruktura e tipit matric - Kjo struktur sht nj hybrid i dy strukturave t mparshme, asaj funksionale dhe projekt. Kjo struktur i jep projektit dhe klientit prqndrimin n strukturn projekt, por kjo struktur ruan karakteristikat funksionale t strukturs funksionale. - Eprsit e strukturs matric jan: projekti prbn theksin kryesor, projekti ka akses t arsyeshm n teknologjin e t gjitha departamenteve funksionale, ka m pak shqetsim se far do t ndodh kur projekti t prfundoj, prgjigjia ndaj nevojave t klientit sht po aq e shpejt sikurse n rastin e organizmit projekt dhe organizmi matric sht po aq fleksibil, projekti do t ket ose ka akses pr prfaqsuesit administrative t ndrmarrjes, kur ndrmerren njkohsisht disa projekte, organizimi matric lejon nj balancim m t mir t burimeve t ndrmarrjes pr t arritur qllimet e ndryshme pr kohn/koston/performancen e projekteve individuale. - Mangsit e strukturs matric jan: pushteti sht m i balancuar, moria e projekteve duhet t monitorohet me kujdes si nj paket, ndarja e prgjegjsis dhe autoritetet n menaxhimit matric sht mjaft komplekse, shkel parimet e menaxhimit nprmjet njsis s komandimit.

- Llojet e strukturs matric jan: 1. Matrica funksionale, 2. Matrica projekt, dhe 3. Matrica e balancuar, - Matrica funksionale: roli i menaxherit t projektit sht i kufizuar n koordinimin e prpjekeve t grupeve funksionale t prfshira. Menaxheri funksional sht prgjegjs pr projektin dhe prfundimin e krkesave teknike brenda disiplins s tyre. Menaxheri i projektit vepron kryesisht si staf ndihms me autoritet t trthort n kontrollin e projektit. - Matrica projekt: menaxheri i projektit ka autoritet t drejtprdrejt pr t marr vendime mbi personelin dhe aktivitetet e puns, ndrsa menaxhert funksional kufizohen me dhnien e shrbimeve dhe kshillim. - Matrica e balancuar: menaxheri i projektit sht prgjegjs pr t prcaktuar se far krkohet q t arrihet ndrkoh q menaxhert funksional jan t shqetsuar se si ajo do t arrihet. - Eprsit e ktyre tri llojeve t strukturs matric jan: prdorimi eficient i burimeve, integrimi i projektit, fleksibiliteti, rrjedha e informacionit, mbajtja e disiplins, motivimi dhe angazhimi. - Mangsit e ktyre llojeve jan: prpjekjet pr pushtet, rritje e konfliktit, koha e reagimit, monitorimi dhe kontrolli, tejkalimi i shpenzimeve t prgjithshme, rritje e stresit. Kapitulli 6: grupi i projektit - Fazat e zhvillimit t grupit jan: 1. Formimi, 2. Reagimi, 3. Nivelimi, dhe 4. Veprimi. - Grupi i projektit prbhet nga disa individ q punojn bashk, t ndrvar nga njri - tjetri pr t arritur objektivin e projektit. - Karaketristikat e grupit efektiv t projektit prfshijn: Njohjen mir t grupit t projektit, Parashikime t qarta t rolit dhe t prgjegjsive t do personi, Orientimi drejt rezultateve, Shkall t lart kooperimi dhe bashkpunimi, dhe Shkall t lart besimi. - Pengesat e efektivitetit t grupit jan: qllimet jo t qarta, mungesa e strukturs s projektit, mungesa e angazhimit, komunikimi i dobt, lidershipi i dobt, dhe qarkullimi i antarve t grupit t projektit.

Kapitulli 7: planifikimi dhe skedulimi i projektit - Shtat burimet e konfliktit t mundshm pr projektet jan: 1. Qllimi i projektit, 2. Caktimi i burimeve, 3. Skeduli, 4. Kostoja, 5. Prparsit, 6. Problemet organizative, dhe 7. Dallimet personale. - Konfliktet mund ti kategorizojm n tri kategori kryesore: 1. Grupet q punojn n nj projekt mund t ken qllime dhe parashikime t ndryshme, 2. Ka nj pasiguri t konsiderueshme rreth atij q ka autoritetin pr t marr vendime, 3. Ekzistojn konflikte ndrpersonale ndrmjet njerzve q prfaqsojn palet e interesuara n projekt. - Disa krkesa dhe parime t negocimit jan: ndarja e njerzve nga problemet, fokusimi tek interesat dhe jo pozicionet, prpara se t bhen prpjekjet pr t arritur marrveshjen, krijo opsionet pr prfitim reciprok, insistimi n prdorimin e kritereve objektive. - Prballimi i konfliktit: Shmangia ose trheqja, Konkurimi ose detyrimi, Akomodimi ose sheshimi, Kompromisi, dhe Bashkpunimi, konfrontimi ose zgjedhja e problemit. - Hapat pr zgjedhje t problemit jan: 1. Prpilimi i problemit, 2. Identifikimi i shkaqeve t mundshme t do problemi, 3. Grumbullimi i t dhnave dhe verifikimi i shkaqeve m t mundshme, 4. Identifikimi i zgjedhjeve t mundshme, 5. Vlersimi i zgjedhjeve alternative, 6. Prcaktimi i zgjedhjes m t mir, 7. Ndryshimi i planit t projektit, 8. Zbatimi i zgjedhjes, dhe 9. Prcaktimi nse problemi sht zgjedhur. - Plani prbn nj dokument q shpreh qart kohn q synohet pr aktivitet e projektit dhe sht baza pr vlersimin e krkesave pr burime. Parandalimi i problemeve dhe i gabimeve dhe jo rregullimi i tyre sht nj nga objektivat kryesore t procesit t planifikimit. - Prpara se t filloj procesi i planifimit sht e nevojshme t konsiderohet mnyra sipas s cils objektivat duhet ti prezentohen projektit dhe sipas s cils planet do t duhet t shprndahen. Mnyra e zakonshme pr kt proces sht q klienti t jap nj prmbledhje t termave t referencs dhe menaxheri i projektit t prgjigjet me nj propozim. - Propozimi duhet t prmbaj: nj prmbledhje pr administrimin e projektit q jep informacionin kryesor me pak fjal, pjesa kryesore e raportit diagrame dhe figurat japin m tepr informacione se teksti, shtojcat prfshin informacione s bashku me t dhnat q i mbshtesin. - Elementet pr planifikimin e projektit jan: nj prezentim t prgjithshm, objektivat, metoda e prgjithshme, aspektet kontraktuale, skedulet, burimet (prfshin dy pjes: 1. buxheti, dhe 2. monitorimi i kostos dhe procedurat e kontrollit duhet q t prshkruhen), personeli, metodat e vlersimit, dhe problemet e mundshme. - Struktura e zbrthimit t puns (WBS): zbrthimi i aktiviteteve t mdha n njsi t menaxhueshme sht pjesa kryesore e menaxhimit t projektit. - Ky zbrthim u jep njerzve prgjegjsi pr pjest t menaxhueshme t projektit si dhe lehtson aktivitetet e kontrollit financiar. Struktura e zbrthimit t puns sht nj dokument i rndsishm q mund t prdoret n mnyra t ndryshme. - Procesi i planifikimit t projektit prbhet nga katr faza kryesore: 1. Indentifikimi i aktiviteteve prbrse, 2. Prcaktimi i renditjes s tyre logjike, 3. Pregatitja e vlersimeve t kohs dhe burimeve, dhe 4. Prezentimi i planit n nj mnyr t kuptueshme. - Pavarsisht nga projektet e ndryshme q konsiderohen, e zakonshmja ndrmjet menaxherve t projekteve sht prdorimi i teknikave t ndryshme

grafike pr t lejuar ndrtimin e nj pasqyrimi t qart dhe t kuptueshm t aktiviteteve t projektit dhe pr t komunikuar me t tjert. - Nj grafik i till shpesh i referohet grafikut Gantt. Grafiku Gantt kombinon dy funksionet, t planifikimit dhe t skedulimit. - Grafikt Gantt mund t ndrtohen me dor, pr projekte relativisht t thjeshta, kur numri i aktiviteteve dhe burimeve sht i ult , kur rrethanat jan pothuajse t pandryshueshme, kur periudha e kohs sht relativisht e gjat dit ose jav dhe jo or. - Ant pozitive t grafikve Gantt jan: t thjeshta pr tu ndrtuar e kuptuar, t mir pr kushtet t pandryshueshme, t vlefshm pr t dhn nj pamje t prgjithshme t aktiviteteve t projektit, me prdorim mjaft t gjer. - Kufizimet e Gantt diagrameve jan: t vshtir pr tu azhornuar kur ka shum ndryshime, nuk ekuivalenton kohn me koston, nuk ndihmon n optimizimin e alokimit t burimit. - Teknikat rrjet t projektit: prfshijn paraqitjen e projektit t propozuar si nj diagram q prbhet nga nj trsi shigjetash dhe nyjesh. - Ekzistojn dy modele teknikash rrjet: modeli aktivitet-n-shigjet (AoA), ku aktiviteti paraqitet me nj shigjet dhe modeli me aktivitet-n-nyje (AoN), ku aktiviteti paraqitet me nj rreth ose kuti. - Project Net Technique PNT (teknikat rrjet t projektit): nuk jan mjet universal (ka shum situata ku ato nuk mund t prdoren n mnyr t suksesshme), PNT nuk sht ilae q shrojn do smundje, rrjeti nuk duhet t jet nj mister q njihet vetm nga shum pak njerz t zgjedhur, personi q prezenton rrjetin n nj ndrmarrje duhet t jet i prgatitur dhe i aft pr t influencuar mbi menaxhimin e lart dhe at t mesm, kur sht e mundshme duhet q t aplikohet PNT q n fillim pr situata t thjeshta, PNT duhet t prfshij angazhimin dhe pranimin e prgjegjsive,

qllimi pr t ciln rrjeti duhet t prdoret duhet t njihet m prpara, detajet e teprta duhet t shmangen. Ndrtimi i diagrameve me aktivitetet-n-shigjet (A-o-A) - N sistemin e aktivitetit-n-shigjet, q njihet m gjersisht si analiza e rrugs kritike (CPA) ose programi i vlersimit dhe teknika e shqyrtimit (PERT), projekti paraqitet me diagrame shigjet. - Ky diagram sht i prbr nga dy elemente kryesore: 1. Aktiviteti sht nj element i puns s renditur n projekt. Aktiviteti sht nj detyr q duhet t kryhet, 2. Ngjarja sht fillimi dhe/ose prfundimi i nj aktiviteti ose grup aktivitetesh. - Sipas ksaj metode rregullat e mposhtme duhet t aplikohen: do aktivitet paraqitet me nj dhe vetm me nj shigjet, Gjith aktivitetet fillojn dhe mbarojn me ngjarje (nyjet q tregohen me rreth n diagram), Zgjatja e shigjets nuk ka t bj fare me kohzgjatjen, me koston ose rndsin e aktivitetit, Shigjetat q dalin nga nj ngjarje mund t fillojn vetm mbasi gjith aktivitetet q prfundojn n kt ngjarje t jen prfunduar ose nyja t jet realizuar, Nyja e par dhe e fundit e diagramit mund t ket vetm shigjeta q hyjn ose q dalin, gjith nyjet tjera duhen t ken t paktn nj shigjet q hyn dhe nj shigjet q del, Asnj shigjet nuk mund t filloj dhe t mbaroj tek e njejta nyje, Nse nj aktivitet ka prparsi kundrejt njri tjetri, por nuk ka aktivitete q ti lidh ato, ather duhet t prdoret aktiviteti fiktiv, i cili nuk ka kosto dhe kohzgjatje. Ndrtimi i diagrameve me aktivitetet-n-nyje (A-o-N) - Ky diagram prbhet prej dy elementeve kryesore: 1. Aktiviteti: elementi i puns s renditur pr tu kryer n projekt, 2. Varsia: q tregon ndrlidhjen ndrmjet aktiviteteve t ndryshme. - Aktivitetet mund t lidhen n katr mnyra: Mbarim-me-fillim aktiviteti i dyt nuk mund t filloj derisa i pari t ket prfunduar, Fillim-me-fillim aktiviteti i dyt nuk mund t filloj derisa i pari t ket filluar,

10

Mbarim-me-mbarim aktiviteti i dyt nuk mund t prfundoj derisa i pari t ket prfunduar, Fillim-me-mbarim aktiviteti i dyt nuk mund t mbaroj, derisa i pari t ket filluar.

koha m e vonshme e mbarimit=koha m e vonshme e fillimit+kohzgjatja

Analiza e diagramit rrjeti me aktivitetet n shigjet koha m e hershme e mbarimit=koha m e hershme e fillimit+kohzgjatja koha m e vonshme e fillimit=koha m e vonshme e mbarimit-kohzgjatja - Rregulli kryesor pr ngjarjen sht q nj ngjarje nuk konsiderohet e prfunduar derisa t gjitha aktivitetet q ojn tek ajo ngjarje t ken prfunduar. - Rezerva prmban t vetmin mjet pr t identifikuar Rrugn kritike. - Rruga kritike ka katr karakeristika: 1. Fillon me nyjen e par, 2. sht n vazhdim, 3. Prfundon me nyjn e fundit, dhe 4. Nuk ka rezerv. Rezerva: ka tri lloje rrezervash: 1) rezerva e prgjithshme, 2) rezerva e lir dhe 3) rezerva e pavarur. - Rrezerva e prgjithshme ka prdorim t prgjithshm dhe aplikohet edhe tek AoA dhe tek AoN, rezerva e lir dhe e ajo e pavarur aplikohen vetm pr AoA. Kjo e fundit pothuajse nuk prdoret. Analiza e diagramit rrjeti me aktivitetet n nyje - Kalimi prpara: Llogaritja e kohs s prgjithshme t projektit sht koha m e shkurtr n t ciln projekti mund t prfundohet dhe kjo prcaktohet nga renditja e aktiviteteve q shtrihen n rrugn kritike. - Kalimi mbrapa: Rruga kritike mund t prcaktohet duke kryer kalimin prapa me an t t cilit nxirret koha m e vonshme e fillimit (FV) pr do aktivitet. rezerva e prgjithshme = koha m e vonshme e fillimit - koha m e hershme e fillimit

Programi i vlersimit dhe teknika e shqyrtimit (PERT) e lidhur me pasigurin - Kjo teknik lidhet me mundsin q nj vler e vetme e dhn si vlersim koh pr prfundimin e aktiviteteve do t ket nj shkall gabimi q e shoqron at. - N vend t marrjes se nj kohe t vetme, krkohen tre koh vlersimi pr do aktivitet: Koha optimiste sa koh do ti duhet aktivitetit nse kushtet do t ishin ideale, Koha m e mundshme koha nse kushtet do t ishin normale, dhe Koha pesimiste sa koh do ti duhet aktivitetit nse nj pjes e konsiderueshme e gjrave do t shkojn jo si duhet. koha e parashikuar=(o+4m+p)/6 variacioni i kohs s aktivitetit=[(p-o)/6]2 - Dy metodat kryesore pr prgatitjen e informacionit pr koston jan: Nga posht lart - vlersimet pr do nivel t strukturs s zbrthimit t puns mblidhen s bashku pr do nivel t supervizionit n hierarkin e projektit, Nga lart posht - alokimi i nj sasie t caktuar parash pr prfundimin e aktiviteteve t projektit q duhet t ndahen ndrmjet nnprojekteve. Ky alokim mbshtetet ose n vlersimet e menaxhimit t lart ose n prdorimin e kostos kufi. - do her q outputi dyfishohet, ort e puns pr njsi ulen n nj prqindje fikse t vlers s tyre t mparshme. Kjo prqindje quhet koeficienti i eksperiences. - Katr faktor pr vlersimin e kostos jan: eksperienca, metodat sasiore, kufizimet dhe flett e puns. - Buxheti: mund t prcaktohet si nj deklarim me shkrim i parave: nga do t trhiqen, n far sasie dhe si do t shpenzohen ato.

11

- Buxhetet pr projektet e sektorit publik mund t alokohen duke prdorur buxhetin me baz zero. - Kur buxheti vlersohet, shpesh ngrihen dy probleme: far do t ndodh me fondet q mbeten n buxhet n fund t projektit ose t periudhes q po konsiderojm? far do t ndodh kur nj kategori shpenzimesh sht mbaruar, por aktivitetet t projektit ende u nevojiten fonde pr at kategori? Kapitulli 8: analiza e planeve - Prshpejtimi: Ekzistojn nj sr mnyrash pr shkurtimin e aktiviteteve: Dhnia e nj nxitjeje q puna t mund t prfundohet m par zakonisht me efekt m t madh, Shtimi i burimeve si njerz ose kapacitet makinerie, prdorimi i kohs prtej kohs normale t puns, etj, Aktivitetet paralele q reduktojn riskun nga mbizgjatja duke dhn mjete paralele pr t siguruar outputin, dhe Reduktimi i nivelit t ndryshimit teknologjik prdorimi i teknologjis ekzistuese. - Forma e vlersimit financiar t propozimeve t projektit mvaren nga: Prmasat e projektit q po konsiderojm, dhe Diapazoni kohor brenda t cilit kostoja dhe prfitimi do t shprndahen. - Fitimi ose shlyerja mund t analizohet me nj sere mnyrash pr t prcaktuar fizibilitetin ose prfitimin neto: 1. Analiza e shlyerjes q konsideron thjesht cash flow t kostos dhe t prfitimit, 2. Cash flow e diskontuar q konsideron vlern n koh t fluksit t paras, 3. Norma e brendshme e fitimit q vendos kriterin e fitimit pr vlern n koh t paras. - Baz e tekniks s diskontimit sht krahasimi i vlers s fitimit pr nj investim dhe vlers t s njejts shum paraje, nse ajo do t depozitohet n nj llogari bankare me nj norm t dhn interesi, pr t njejtn periudh kohore. - Vlera e ardhshme e nj investimi sht vlera e atyreve parave C, nse depozitohen pr n vite, me nj norm interesi i dhe kemi: FV=C (1 + i)n

- Burimet e riskut jan: o koha (aktivitetet e kohs ndahen n dy kategori: aktivitet e brendshme dhe t jashtme t projektit) o teknologjia, o njerzit (reduktimi i pasiguris s personelit bhet prmes trajnimit t mir, prcaktimit t qart t detyrave dhe komunikimit t mir), o financat, o menaxhimi, dhe o politika. - Hapi i par kryesor n menaxhimin e riskut sht identifikimi sistematik i sa m shum risqeve t mundshme pr problemet q ndodhin gjat jets s projektit dhe i fushave t pasiguris t cilat mund t kalojn n risk. - Analiza e riskut duhet t tentoj pr t marr prgjigje pr tri pyetje themelore: 1. far mundet t shkoj gabim? 2. Sa e mundshme sht q t ndodh? 3. Si do t ndikoj ai mbi projektin? - Risqet pasi q jan identifikuar, duhet s pari: q t prcaktohen duke vlersuar propabilitetin e ndodhjes s problemit dhe duke i renditur thjesht ato si i lart, i mesm dhe i ult, pr t treguar masn e problemit, s dyti: risqet e ngritura pr shkak t ndodhjes s problemit apo ngjarjes s padshiruar, krijohen shpesh vshtirsi t mtejshme. - Fushat e mundshme t riskut dhe efektet mund t njihen nprmjet: 1. Brainstorming-ut, 2. Duke prdorur eksperiencn dhe msimet e nxjerra nga projektet e kaluara, dhe 3. Duke prdorur teknikat rrjet t projektit. - Prgjigjia ndaj riskut: Modifikimi i objektivave t projektit, Prdorimi i teknologjive apo metodave alternative, Prdorimi i mnyrave alternative t menaxhimit t projektit, Forcimi i anve t forta t menaxhimit, Reduktimi i varsis nga njeri tjetri,

12

Rritja e burimeve, dhe Shmangia e vshtirsive duke rritur fleksibilitetin. - Zbutja e riskut: Transferimi i riskut, Shtyrja e riskut, Reduktimi i riskut, Pranimi i riskut, dhe Shmangia e riskut.

mund t jepen kur vendimi merret si nj prjashtim dhe sht e dshirueshme q t informohen menaxhert e tjer pr dokumentin e vendimit. - Analizat speciale prdoren pr t shprndar rezultatet e studimeve t veanta t drejtuara si pjes e projektit ose si prgjigje ndaj problemeve t veanta q ngrihen gjat projektit. - Nj mnyr pr t matur performancn e prgjithshme sht prdorimi i agregimit t prformancs q quhet vlera e arritur. - Variacioni i kohs sht ndryshimi ndrmjet kohs s skeduluar pr punn q sht kryer (STWP) dhe kohs aktuale t prdorur pr ta kryer at (ATWP). - Variacioni i kostos ose i shpenzimeve sht ndryshimi ndrmjet sasis s parave q jan planifikuar pr punn q sht kryer (BCWP) deri n at moment dhe kostos aktuale t asaj pune (ACWP). - Variacioni i skedulit sht ndryshimi ndrmjet kostos s planifikuar t puns s kryer (BCWP) dhe kostos s planifikuar pr t kryer punn deri n kt moment (BCWS). STWP ATWP = variacioni i kohs (TV, vonesa sht negative) BCWP ACWP = variacioni i kotos (CV, tejkalimi sht negative BCWP BCWS = variacioni i skedulit (SV, mbrapa sht negative) - Kontrolli sht elementi i fundit n zbatimin e ciklit t planifikimitmonitorimit-kontrollit. - Informacioni mblidhet mbi sistemin e performancs, krahasohet me nivelin e dshiruar ose t planifikuar dhe ndrmerret veprimi nse performanca aktuale dhe e dshiruar ndryshojn mjaft e q kontrollori (menaxheri) dshiron q t paksoj ndryshimin. - Kontrolli sht akti i reduktimit t ndryshimit ndrmjet planit dhe realitetit. - Objektivat kryesore t kontrollit jan: 1. Rregullimi i rezultateve nprmjet ndryshimit t aktiviteteve, dhe 2. Mbikqyrja e aseteve t ndrmarrjes. - Llojet e kontrollit jan: 1. Kontrolli i aseteve fizike, 2. Kontrolli i burimeve njerzore, dhe 3. Kontrolli i burimeve financiare. Kapitulli 11: auditimi i projektit

- Burimet e brendshme t informacionit: 1. Departamentet teknike t cilat do t specifikojn materialin q krkohet nga projekti, 2. Vet grupi i projektit, dhe 3. Departamenti i financs. Kapitulli 10: monitorimi dhe kontrolli i projekteve - Monitorimi sht mbledhja, regjistrimi dhe raportimi i informacionit q lidhet me nj ose t gjitha aspektet e prformancs s projektit q nj menaxheri i projektit ose t tjer n ndrmarrje duan ta din. Monitorimi si nj aktivitet sht i ndryshm nga kontrolli si dhe nga vlersimi. - Problemi kryesor sht t krijohet nj sistem informacioni i cili tu jap menaxherve t projektit informacionin q atyre u nevojitet pr t marr vendimet n kohn e duhur, pr t mbajtur performancn e projektit sa m pran planit t projektit q t jet e mundur. - Aspektet kryesore q duhen planifikuar, monitoruar dhe kontrolluar jan: koha (skeduli), kostoja (buxheti) dhe performanca (specifikimet). - Llojet e raporteve: raporte rutine (t zakonshm), t veanta dhe analiza speciale. - Raportet rutin jan ato q lshohen rregullisht. Pr menaxhimin e lart raportet zakonisht do t jen periodike, ndrsa pr menaxherin e projektit dhe personelin e projektit t nivelit m t ult, momentet kritike mund t prdoren pr t aktivizuar raporte rutine, si raporte javore dhe ditore. - Raportet e veanta jan t dobishme n dy raste: e para, ato orientohen n mnyr t drejtprdrejt pr marrjen e vendimeve t menaxhimit t projektit dhe duhet tu shprndahen antarve t grupit q do t ken prgjegjsin kryesore pr marrjen e vendimeve ose atyre q do tu duhet q ti din ato, e dyta, ato

13

- Auditimi i menaxhimit t projektit lidhet shum m tepr me regjistrimet financiare t projektit. Ai lidhet me gjith elementet e projektit , duke prfshir objektivat, planet, burimet, skedulet, buxhetet dhe arritjet. - Auditimi duhet ti siguroj menaxhert, investitort apo klientt: q burimet e tyre po prdoren ashtu sikurse ishte planifikuar, q rezultatet do t knaqin me t vrtet objektivat e tyre ose q pengesa do t ket dhe far masash korrigjuese duhet t ndrmerren, q raportet mbi projektin jan prfunduar n mnyr objektive dhe t kujdesshme. - Auditimi korrigjon gjendjen e projektit, duke prfshir: Cilsin dhe sasin e puns dhe nse ato i plotsojn nevojat e klientit, Burimet e shpenzuara dhe ato q krkohen pr t prfunduar punn, Prshtashmrin e skedulit pr punn e br dhe pr at q duhet br, Problemet e organizimit e kshtu me radh. - Qllimi kryesor i vlersimit sht t ndihmohet n arritjen e qllimeve t projektit duke kontribuar kshtu dhe n arritjen e qllimeve t ndrmarrjes. Pr t arritur kt gj, studiohen t gjitha aspektet e projektit pr t identifikuar dhe kuptuar ant e forta dhe t dobta t projektit. - Auditimi i projektit sht shqyrtimi i menaxhimit t projektit, i metodologjis dhe procedures s tij, i regjistrimeve, i buxheteve dhe shpenzimeve si dhe i nivelit t tij t prfundimit. Ai mund t lidhet me projektin si nj i tr, ose vetm me nj pjes t projektit. - Raporti formal mund t prezentohet n forma t ndryshme por ai duhet t prmbaj komente mbi shtjet q vijojn: 1. Gjendja aktuale e projektit, 2. Gjendja n t ardhmen, 3. Gjendja e detyrave kryesore, 4. Vlersimi i riskut, 5. Informacioni pr projektet tjera, dhe 6. Kufizimet e auditimit. - Auditimi i projektit nuk sht nj auditim financiar. Proceset e auditimit jan t ngjajshme prsa i prket faktit se secili paraqet nj shqyrtim t kujdesshm t subjektit t auditimit, por outputi i ktyre proceseve sht krejt i ndryshm. - Dallimi kryesor ndrmjet dy auditimeve sht s auditimi financiar ka nj qllim t kufizuar. Ai prqendrohet n prdorimin dhe mbrojtjen e aseteve t ndrmarrjes.

- Auditimi i projektit sht shum m i gjer n qllim dhe mund t lidhet me projektin si nj i tr ose me do komponent apo trsi komponentash t projektit. Ai mund t lidhet me do aspekt t menaxhimit t projektit. - Auditimi i menaxherit shikon sistemet menaxheriale dhe prdorimet e tyre. Auditimi i projektit studion aspektet financiare, menaxheriale dhe teknike t projektit si nj trsi e integruar q aplikohen pr nj projekt t veant, pr rrethana specifike t ndrmarrjes. - Masa e auditimit: egzistojn disa kufizime praktike q mund t kufizojn masn e shqyrtimit t projektit. Koha dhe parat jan dy nga kufizimet m t zakonshme dhe t dukshme pr prmasat e shqyrtimit dhe nivelin e detajimit q prezentohet n raportin e auditimit. - Dallojm tri nivele t auditimit: 1) auditimi i prgjithshm, 2) auditimi i detajuar dhe 3) auditimi teknik. - Auditimi i prgjithshm sht m i kushtzuar n koh dhe burime, e zakonisht sht nj vshtrim i prmbledhur i projektit. - Auditimi i detajuar bhet kur nga auditimi i prgjithshm krkohet nj ndjekje m n detaje. Kjo mund t bhet kur auditimi i prgjithshm ka nxjerr nj nivel t papranueshm rreziku ose nj performanc t dobt pr disa pjes t projektit. Masa e auditimit t detajuar do t varet nga rndsia e problemeve q diskutohen dhe nga lidhja e tyre me objektivat e projektit sa m tepr serioze q t jen ato, aq m i detajuar do t jet auditimi. - Auditimet teknike zakonisht kryhen nga teknicient t kualifikuar nn drejtimin e vlersuesit t projektit. - Auditimi i menaxherit t projektit mund t bhet ose i planifikuar ose jo i planifikuar. - Auditimet e planifikuar: Projektet komplekse duhet t ken auditime t planifikuara dhe koha e kryerjes s tyre mund t ndjek kt: 1. Shqyrtimi i planit t projektit n formn e tij draft, 2. Kryerja menjher e auditimit t par mbasi projekti sht organizuar dhe sht ndrmarr, 3. Kryerja e auditimit t dyt kur rreth 20% e kohs s skeduluar apo parave sht shpenzuar, 4. Auditimi i tret dhe ato q vijojn n momentet kryesore t marrjes s vendimeve pr t verifikuar q veprimet korrigjuese t identifikuar m prpara auditimit jan kryer.

14

- Auditimet e paplanifikuara: Nse antart e menaxhimit t prgjithshm e kuptojn q projekti sht n vshtirsi ose q ata jan t pasigurt pr gjendjen e tij, ather do t duhet auditimi i menaxhimit t projektit. - Kushtet paraprake pr auditimin e menaxhimit t projektit prfshijn: 1. Vlersuesi nuk duhet t prfshihet drejtprdrejt n fazn e propozimit, t planifikimit t projektit. Ai duhet t prfshihet n brjen e puns ose n supervizimin e saj. 2. Vlersuesi duhet t ket eksperienca t ndryshme, dhe 3. Vlersuesi duhet t ket nj reputacion pr t qen i ndershm dhe objektiv. - Prgatitja pr auditimin e menaxhimin e projektit prfshin: 1. Vlersimin e skedulit dhe t buxhetit pr auditim, 2. Zgjedhjen e vlersuesit, 3. Vendosjen e nivelit t raportimit t vlersuesit, 4. Miratimin e skems apo formatit t raportit t auditimit, 5. Njoftimin e menaxherit t projektit pr auditimin, dhe 6. Prcaktimin e kohs dhe t vendit pr auditimin. - Kryerja e auditimit t menaxhimit t projektit prfshin: 1. Marrjen e informacionit, 2. Shqyrtimin e informacionit dhe krahasimin e pjesve t tij me pjes t tjera dhe me eksperiencen e vlersuesit pr t prcaktuar rndsin dhe saktsin prkatse, 3. Nxerrja e konkluzioneve mbi gjendjen e projektit nga krahasimet, 4. Paraqitja e rezultateve dhe diskutimi i tyre me individt q bjn auditimin. - Informacioni merret nga dy burime: nga materialet pr prgatitjen pr auditim dhe nga intervistat. - Nj raport vlersimi duhet t prmbaj kto informacione: 1. Hyrja, 2. Gjendja aktuale (kostoja, skeduli, progresi, cilsia) 3. Gjendja e ardhshme e projektit, 4. Problemet kritike t menaxhimit, 5. Analiza e riskut, dhe 6. Kufizimet dhe supozimet. - Cikli i jets s auditimit t projektit prmban kto ngjarje: 1. Fillimi i auditimit t projektit,

2. 3. 4. 5.

6.

Prcaktimi i linjave kryesore t projektit, Prcaktimi i t dhnave baz pr auditimin, Analiza paraprake e projektit, Pregatitja e raportit t vlersimit, dhe Prfundimi i auditimit t projektit.

- Fushat e zakonshme q mund t sigurojn antart e grupit t auditim / vlersimit jan: 1. Vet projekti, 2. Departamenti i kontabilitetit dhe i kontrollit, 3. Fushat speciale teknike, 4. Klienti, 5. Departamenti i marketingut, 6. Menaxhimi i lart, 7. Menaxhimi i blerjeve/aseteve, 8. Departamenti i personelit, dhe 9. Departamenti juridik dhe i administrimit t kontratave. Kapitulli 12: prfundimi i projektit - Nj projekt prfundon kur : Puna pr pjesn m t rndsishm t projektit sht prfunduar ose ngadalsuar deri n at mas sa q progresi i mtejshm i projektit nuk sht m i mundshm, Kur projekti sht shtyr pambarim, Kur burimet e tij jan angazhuar pr projekte t tjera, ose Kur personeli i projektit (veanrisht menaxheri i projektit) sht br nj person jo i plqyeshm pr menaxhimin e lart. - Mnyrat sipas t cilave projekti mund t prfundoj jan: 1. Prfundimi nga ardhja e fundit, 2. Prfundimi nprmjet integrimit, dhe 3. Prfundimi me strmundim. - Projekti stopohet atij i jepet fund. Ai mund t mbaroj pr shkak se: Ka qen i suksesshm dhe ka arritur qllimet e tij. Produkti i ri sht prodhuar dhe i sht dorzuar klientit; ndrtesa sht prfunduar dhe sht pranuar nga blersi, etj, Sepse sht i pasuksesshm ose ka dal jasht prdorimit. - Faktort kritik t suksesit t renditur sipas rndsis:

15

1. Misioni i projektit prcaktimi i qart q n fillim i qllimeve dhe

drejtimeve t prgjithshme, 2. Mbshtetja nga menaxhimi i lart vullneti i menaxhimit t lart pr t dhn burimet e nevojshme dhe autoritetin/pushtetin pr suksesin e projektit, 3. Skeduli/plani i projektit specifikimi i detajuar i hapave pr zbatimin e projektit, 4. Konsultimi me klientin komunikimi, konsultimi dhe dgjimi aktiv i t gjith palve t prfshira, 5. Personeli rekrutimi, zgjedhja dhe trajnimi i personelit t nevojshm pr grupin e projektit, 6. Detyrat teknike gatishmria e teknologjis dhe eksperiencs q krkohet pr t kryer hapat specifike teknike t veprimit, 7. Pranimi nga klienti akti i shitjes s projektit prfundimtar prdoruesve t fundit, 8. Monitorimi dhe informacioni dhnia n kohn e duhur e informacionit pr kontrollin e do faze t procesit t zbatimit, 9. Komunikimi sigurimi i rrjetit t duhur dhe t nevojshm t t dhnave pr gjith pjesmarrsit kryesor n zbatimin e projektit, 10. Kaprcimi i shqetsimit aftsia pr t prballuar krizat e paparashikuara dhe devijimet nga plani. - Disa arsye kryesore se pse disa projekte nuk sigurojn nj knaqje: 1. Nuk sht krkuar organizimi i projektit, 2. Mbshtetja e pamjaftueshme nga menaxhimi i lart, 3. Emrtimi i nj personi t gabuar si menaxher projekti, dhe 4. Planifikimi i dobt. - Raportimi prfundimtar sht nj vlersim tjetr, sht historia e projektit. - sht nj kronik e jets dhe e kohzgjatjes s projektit, nj prmbledhje e asaj q ka shkuar si duhet dhe jo si duhet , i asaj q sht br pr t krijuar thelbin e projektit dhe si ai sht menaxhuar. - Raporti prfundimtar duhet t prmbaj: 1. Performancn e projektit, 2. Performancn administrative, 3. Strukturn organizative, 4. Grupet e projektit dhe ato administrative, dhe 5. Teknikat e menaxhimit t projektit

- Qllimi kryesor i raportiti prfundimtar sht t prmisoj projektet e ardhshme.

electrochild@hotmail.com

16