MENADMENT I PODUZETNITVO U SPORTU Problemi i promjene su vjene. Promjene izrastaju u situacije koje mogu postati prigode ili problemi.

Svaki problem ili prigoda koji su nastali zbog promjene zahtjeva rjeenje koje vodi do nove promjene. Samo je promjena stalna, a problemi su vjeni. Promjene su ivot, problema nema samo kad smo mrtvi. Rjeenje nije usporavanje ili ignorisanje promjena ve upravljanje promjenama. Ne preivljavaju najjai u vrsti, niti najinteligentniji, ve oni koji najbre reagiraju na promjene. Odrastanje je sposobnost da se rjeavaju sve vei i sloeniji problemi. Svako od nas je velik koliko i problemi s kojima se moe uhvatiti ukotac. Osloboditi se malih problema da bismo oslobodili energiju za bavljenje veim. Ono to je predvidivo moe se sprijeiti. Proaktivno-reaktivno. Za slijepu osobu je svaka prepreka iznenaenje. Predvianje promjena. Problemi su manifestacija dezintegracije uzrokovane promjenama. Uspjena dijagnoza svakog problema je tana identifikacija onoga to se raspada, a uspjena terapija integracija tih novih dijelova u novu cjelinu koja ako je zdrava sposobna se je odrati i stvoriti novi entitet koji prolazi kroz nove promjene. Najbolji nain da se uhvatite ukotac s promjenama jest da ih pomognete stvarati. Uloga vodstva nije da sprijei promjene i raspad sistema, ve da vodi promjene koje e izazvati raspad sistema a onda da ga reintegrira u novu cjelinu. Normalni vs. patoloki problemi. Uobiajen vs. optimalan put. PRVA FAZA UDVARANJE prethodi stvaranju organizacije i postoji samo kao ideja. Najbolji nain da se predvidi budunost je da se ona kreira. Ideje i mogunosti koje nudi budunost. Budui osniva prodaje svoju ideju i trudi se uvjeriti samoga sebe! Mnogo prie i nimalo akcije. Osniva gradi svoju predanost i posveenost i testira miljenja drugih. ivot bez cilja je besmislen. Potrebno je da organizacija preuzme rizik, a za to je potrebna posveenost izgraena u fazi udvaranja. Ako elite utvrditi stepen odrivosti organizacije, morate procijeniti posveenost svih ljudi koji su u vezi s njom. Raanje posveenosti uzbuenje, entuzijazam, emocije, ljubav prema poslu. U zamjenu za obeanu podrku osniva daje obeanja za koja ne zna hoe li ih moi ispuniti. Da bi se ovjek odluio za brak (osnivanje tvrtke) potrebna je ljubav. to je vei rizik, posveenost je vea. Svakoj kompaniji potreban je odluan i posveen voa koji e udruiti ideju, trite i novac. Ako nema dovoljno predanosti, sva e se energija utroiti na poroajne bolove i rodit e se mrtva organizacija. Postojanje ili nepostojanje predanosti odrava ili unitava poduzee koje nastaje. Bez istinske predanosti poduzee e propasti u tekim vremenima. Motivacija osnivaa mora biti neki vii cilj a ne povrat investicija i neposredna dobit, jer poslovanje nije uvijek profitabilno (djetetu je potrebna roditeljska skrb i u vrijeme svih djeijih bolesti, ne uje se uvijek smijeh). Zadovoljenje potreba korisnika > profit. Osniva ponekad posveenost usmjerava na proizvode za koje on misli da trebaju biti na tritu a ne na one koje trite stvarno trai. Za udvaranje i doba povoja nuna je fanatina predanost dok je kasnije ona patoloka. PRILAGODBA POTREBAMA KORISNIKA! Ulagai sredstava trebaju provjeriti koliko su

sredstava osnivai osobno uloili (uvajte se osnivaa koji ulau iskljuivo tui novac). Zdrav osniva je vrlo predan ideji ali istodobno jednim okom prati realnost i stvarnost (predan ali i spreman uiti kroz iskustvo). Zato (postoji li potreba trita, konkurencija e rei da ne postoji kako bi zatitila svoje podruje), ko (osnivai imaju problem u promoviranju i prodavanju svog proizvoda ), ta, kako, kada raditi? Udvaranje koje ne moe da izdri test realnosti je samo flert. Sve zavrava na mati i eljama. Korisno je suoiti se sa tekim problemima u ranoj fazi. Raanje kompanije rizik i predanost projektu. Kad osniva preuzme znaajniji rizik (naputanje prethodnog posla, iznajmljivanje prostora) organizacija prelazi u doba povoja. DRUGA FAZA DOBA POVOJA prodaja postojeih proizvoda, rizik pod kontrolom bez novih ideja i proizvoda. Prodaja proizvod. Kad se preuzme rizik nema vremena za razgovor i snove ve za djelovanje. Prodaja postojeeg proizvoda, ne usavravanje postojeeg. to su vea ulaganja, vei je ok kad se organizacija rodi. Potrebno je da sanjar i vizionar postane voa spreman za akciju. Organizacije u doba povoja obino su: usmjerene na akciju i voene prigodama, imaju malo sustava pravila ili politika, uinak nije konzistentan, tako ranjive da problemi brzo prerastaju u krizu, to je upravljanje krizom, voa koji sve radi ne voli delegirati ovlatenja, posveenost vlasnika stalno se nalazi na ispitu i vrlo je bitna za opstanak. Organizacija je poput malog djeteta, potrebna im je redovna hrana i roditeljska ljubav. Prvi problem je nedovoljan priljev novca, potreban je obrtni kapital. Napravi planove za najgori scenarij i nadaj se najboljem (dijete koje plae nee samo dobiti mlijeko koje mu je potrebno). to vie kompanija prodaje potreban je vei obrtni kapital za plaanje rauna i ostalih obaveza. Nedostatak kapitala u doba povoja se moe izbjei ako se u fazi udvaranja napravi dobra analiza svega to e se raditi kratkorono i dugorono. Tijek novca mora se nadgledati tjedno, praenje obrta, prispjelih rauna i zaliha da bi se izbjeglo iscrpljivanje likvidnosti. Organizacije u doba povoja se ale na manjak kapitala i u naporima da prikupe novac ine nekoliko osnovnih greaka: uzimaju kratkorone pozajmice koje daju rezultate na dugi rok, smanjuju cijene da bi doli do novca a sve vie gube, prodaju dionice onima koji su spremni uloiti u rizine poslove ali ne dijele njihove vizije i interese. Drugi problem je gubitak posveenosti osnivaa. Tek kad se zadovolje potrebe korisnika i ostvari uspjeh mogu se razviti pravila i politike za ponavljanje tog uspjeha. Ako kompanija ini previe ustupaka prema korisnicima, prodaja skae ali profit se smanjuje. Osniva ne smije dozvoliti u ovoj fazi da se posveenost i snovi ugase iako e doi u kunju jer osniva nema apsolutno nikakve satisfakcije (posveenost kao i sa vlastitim djetetom mora biti bezuslovna a dobit je ta emo dobiti kad nae dijete poraste). Potrebna je potpuna usredotoenost osnivaa na organizaciju, kao i majke na novoroene. Potrebno je podijeliti brige i zadovoljstvo oko kompanije sa ukuanima, kao to brani drugovi dijele brige i zadovoljstva oko novoroeneta. Svaka odluka je sama po sebi presedan jer nema iskustva, politike i pravila. Bez pomoi i razumijevanja obitelji osniva se mora odrei ili kompanije ili obitelji. Kad organizaciju u doba povoja vode ljudi izvana osniva se ne moe poistovjetiti s njom (darivanje dionica u fazi udvaranja). Ponekad vlada kroz pravila, zakone i ostale zahtjeve stvara

okruenje u kojem se samo velike i stabilne kompanije mogu natjecati. Neprestano traenje dozvola uz rizik pokretanja posla gui poduzetnitvo. Dobro uhodana kompanija moe sebi priutiti potovanje propisa ali nova kompanija koja esto mijenja smijer i trai put ka uspjehu kontrolu moe izgubiti i prije pokretanja poduzea. Autokratski stil voenja je normalan u ovoj fazi ali ne kasnije. Menaderi kauboji najprije pucaj, kasnije pitaj. Iz novih iskustava izranjaju obrasci za projektiranje budunosti i odreivanje dugoronih ciljeva i strategija. Stil rukovoenja temelji se na intuiciji i iskustvu. Osnivai imaju kontrolu, nema delegiranja ovlatenja. U go-go fazi menadment se mora razvijati a to podrazumjeva promjene. Smrt kompanije u doba povoja dolazi kad je osnivau dosadno, kad se otuuje ili gubi kontrolu nad svojim dijelom ali i kad kompanija nepovratno gubi likvidnost. Kad novani i ostali poslovi postanu stabilni (zdrav tijek novca, korisnici sklapaju poslove s nama, odanost prema naem proizvodu, stabilizira se isporuka, proizvodnja ne predstavlja svakodnevnu krizu) organizacija prelazi u sljedeu fazu. TREA FAZA DIVLJE GODINE GO-GO u fazi udvaranja promatramo nastajanje ideje, u doba povoja posveeni osniva realizira svoje ideje dok u ovoj fazi ideja se poinje ostvarivati, kompanija ima dobar tijek novca, prodaja raste, kompanija cvjeta a zbog uspjeha osniva, menaderi i cijela organizacija postaju arogantni. to je organizacija uspjenija, osniva je arogantniji. Oekuje isti uspjeh i na drugim poljima te se uputa u investiranje u druge poslove o kojima ne zna nita. Organizacija je posveena prodaji. Go-go voa ne slua jer ga je njegova tvrdoglavost i dovela do uspjeha. Go-go voe se ne oslanjaju na uda, oni ak i planiraju na osnovu uda. Kao dvogodinje dijete koje je tek prohodalo, upadaju u nevolje, sve im je uzbudljivo ali im kratko privlai panju. Go-go voe ne obraaju panju na detalje, vrag se krije u detaljima. Kad u go-go kompaniji doe do katastrofe niko ne snosi odgovornost. Svi se meusobno okrivljuju. Go-go voe podsvjesno potiu meusobno nepovjerenje, okree ljude jedne protiv drugih i sve protiv sebe. Ni jedna kompanija ne smije dopustiti da prodaja skae u nebesa. Go-go kompanije je potrebno neprestano rekonstruirati (potrebno je ojaati temelje da bi se mogli dozidati 4,5,6 sprat zgrade) jer je kompanija zaokupljena prodajom i uspjehom a malo vanosti pridaju organizaciji, menaderskim procesima ili sistemima. Go-go voe su sujetni i napadaju svoje ljude (moete bolje i vie ako hoete) a njihov sistem rada treba popraviti jer su njihovi zaposleni rtve neproduktivnog sistema. Kompanije u divljim godinama organiziraju se oko ljudi a ne oko zadataka. Reagiraju na prigode a ne izrauju planove. Ljudima se daju zadaci na osnovu njihove raspoloivosti a ne kompetentnosti. Organizacijsku strukturu ini mozaik odluka donesenih pod pritiskom a odluujui initelj koji na nju utie je svrsishodnost. Kada iskrsne neki problem svi se tada obraaju voi. To je prevelik teret a to vie delegiraju vea je zbrka. Ako prestanu delegirati uviaju da ne mogu bez pomoi drugih. Kako kompanije rastu ine neminovne greke. Kada kompanija napravi veliku greku izgubi udio na tritu, glavnog korisnika ili novac dolazi do izljeenja od arogancije, do razvoja politika i pravila voenja posla te do prelaza u

sljedeu fazu adolescenciju. Go-go organizacije koje nisu u stanju razviti administrativne sisteme i institucionalizirati svoje voenje upadaju u osnivaevu zamku. Kompanija nadilazi sposobnost osnivaa da u nju ugradi osobni stil i filozofiju te on poinje delegirati i gubi kontrolu. Uvodi pravila i politike i pokuava delegirati ovlatenja ali u skladu sa njegovim miljenjem i razmiljanjem. Sindrom galeba eljni uzbuenja ele iskoristiti bogatstvo koje su stekli. Odlaze na odreeno vrijeme i vraaju se dok se uposleni nadaju da nee na njih ispustiti svoj teret (ako vide da im nije sve po volji). Zaposleni se plae voe koji povremeno dolazi padaju glave. Cijela organizacija se treba promijeniti. Osnivai nenamjerno potiu dezintegraciju. Jedna osoba je uvijek odgovorna za probleme u kompaniji, ako dobije otkaz nai e se drugi rtveni jarac. Funkcija dezintegriranja se mora depersonalizirati. Nikad ne moete sagledati cijelu sliku ako ste i vi na njoj. Ako kompanija upadne u osnivaevu zamku, umire zajedno sa svojim vlasnikom. Osnivaeva zamka moe prerasti u obiteljsku zamku ako lan obitelji preuzme posao na osnovi vlasnitva i krvne veze a ne kompetencije i iskustva. Kompanija nije odvojila vlasnitvo od menadmenta nepotizam. Otac-prodava, sin-playboy, unuk-prosjak. Od seljakih opanaka do seljakih opanaka u tri generacije. Razdvojiti vlasnitvo od profesionalnog menadmenta. Prijelaz sa intiutivnog go-go menadmenta na profesionalni menadment treba se dogoditi u doba adolescencije inae kompanija zavrava u osnivaevoj ili obiteljskoj zamci. Velika kriza do koje dovodi arogantno ponaanje osnivaa u go-go fazi dovodi do prijelaza u adolescenciju. Go-go kompanije odlikuje arogancija, nekontrolirano brzi rast, centralizirano donoenje odluka i nedostatak sustava, budeta, politika i strukture su pripreme za krizu. Samo velika kriza moe probuditi arogantne. ETVRTA FAZA ADOLESCENCIJA poduzee se ponovo raa (emocionalno), kompanije su sline tinejderu koji se pokuava osamostaliti od obitelji. Ponovno roenje je bolnije i due traje od onoga u doba povoja, organizacije obiljeavaju sukobi i nedosljednosti. Ozraje mi protiv njih- starosjeditelji protiv pridolica. Nedosljednosti u ciljevima organizacije. Nedosljednosti u sustavu nagraivanja. Odravanje mnotva neproduktivnih sastanaka. Prijelaz izmeu go-go faze i adolescencije je teak zbog delegiranja ovlatenja, promjena naina rukovoenja i promjena ciljeva. Prijelaz iz apsolutistike monarhije u ustavnu monarhiju (vodi je kralj u skladu sa ustavom), osniva se pokorava politici kompanije a ne kompanija njegovoj politici, politike koje vrijede za druge vrijede i za osnivaa. Osniva se mora pridravati politika kompanije i voditi linim primjerom. Treba delegirati ovlatenja a da se ne izgubi kontrola. Nepostojanje delegiranja stvara okruenje koje onemoguuje daljnje delegiranje. Osnivai u fazi adolescencije ue kako delegirati. im se pojavi mogunost greke oni ponovo centraliziraju ovlatenja, to je normalno. Patoloki je ako nastave sa tim ponaanjem i kad se drugi izvjete u tome. Promjena upravljanja: od poduzetnikog u profesionalni (dolazak profesionalnog menadera). Novi menader mora biti istinski voa, a ne potrko i produena ruka osnivaa. Kompanija postaje profesionalnija i manje intuitivna, sama kreira mogunosti, ne doputa da je vode prigode, voa stvara

sustave, naine nagraivanja, redefinira uloge i odgovornosti, institucionalizira niz pravila i politika, ima viziju, kreativan i usmjeren na rezultat. Paradoks je to osniva trai nekoga poput nas ko treba uiniti ono to mi ne moemo. Ako se pojavi odluan i sposoban menader osjea se ugroenim. Da bi prijelaz u fazu adolescencije bio zdrav osnivai moraju predati tafetnu palicu menaderu u pravo vrijeme. Adolescentnim kompanijama nisu potrebni voe nalik njihovim osnivaima, ve drugaiji ljudi koji e nadopuniti osnivaev stil. Stil upravljanja treba mijenjati kad kompaniji ide dobro i ne postoji pritisak a ne kad je u krizi. Nastojanja novih menadera da razviju politike i pravila shvaaju se kao izravni napad na ve uspostavljenu strukturu moi. Dugogodinji radnici pruaju otpor nastojanjima pridolica i ale se na njegov rad izravno osnivau. Nova osoba upoljava svoje sljedbenike da bi pobijedila veterane i poinje gerilska borba mi protiv njih. Menaderi pokuavaju postaviti novi sustav nagraivanja to nailazi na protivljenje starosjedilaca i osnivaa. Na svakom koraku novi menader se suoi sa protivljenjem, zbog straha osnivaa da ne izgubi steenu mo. Osniva obino prvi prekri neko od novonastalih pravila a starosjedioci to ekaju kao signal da se mogu kriti i druga. Kad se prekre nova pravila odgovoran je novi menader (cant win situation). Nije dobro ni da se osnivai potpuno povuku i odreknu vlasnitva jer moe dovesti do nekontrolisanog ponaanja menadera, jer nije dobro da se vrate ali ni da gledaju propast kompanije. Potrebno je od napornog rada ii prema pametnijem radu. Mnoge organizacije gube novac kako im prodaja raste (paradoks) a osniva nezadovoljnim zaposlenicima nudi dionice i udio u dobiti nakon ega ga oni poinju kontrolisati i otvoreno mu se suprostavljati. Za promjenu svi moraju uestvovati u procesu rekonstrukcije, reorganizacija mora poivati na uzajamnom povjerenju i potovanju. U elji da se reorganiziraju kupuju se nova raunala da bi se ubrzao proces reininjeringa ali time se razvija proces a nije se izgradila struktura, proces mora ponovo ispoetka (poput loe namjetene slomljene ruke koja se mora ponovo lomiti, ko eli doivjeti tu bol). Delegiranje ovlatenja, promjene u rukovoenju i promjene cilja rezultiraju sukobima starosjeditelja i pridolica, osnivaa i profesionalnih menadera, osnivaa i njihovih kompanija, ciljeva organizacije i ciljeva pojedinaca. Dolazi do stvaranja klanova, onih koji su za i protiv odreenog projekta, energija se troi na meusobne svae i zaglaivanje sukoba umjesto na trite i pruanje usluga. Do patolokih problema (razvod) dolazi kad se gubi uzajamno potovanje i povjerenje izmeu onih koji imaju formalnu i neformalnu kontrolu donoenja odluka. Ljudi poduzetnikog duha odlaze jer smatraju da imaju mnogo novih ideja i prigoda koje trebaju ostvariti. Kompanija im se sviala dok je bila mala i fleksibilna, a sad je nefleksibilna i puna raznoraznih pravila. Ako se stvore efikasni administrativni sustavi i institucionalizira rukovoenje kompanija prelazi u sljedeu fazu top formu. PETA FAZA TOP FORMA ravnotea izmeu sposobnosti organizacije da dri svoje procese pod kontrolom i njezine fleksibilnosti. Fleksibilnost/impulzivnost i samokontrola/red meusobno su suprostavljene i ne moe doi do stalne ravnotee.

Top forma nije stalna i vjena, ako je ne njegujemo gubimo je. ak i ako se nalazite na pravom putu, na kraju e vas neko pregaziti, ako tu stojite.