Inovacija Od Ideje Do Tržišta

Boris Golob Inovacija od ideje do trita
Prirunik za stvaranje novih proizvoda, usluga i poslovnih modela
Boris Golob, Inovacija od ideje do trita

Prirunik za stvaranje proizvoda, usluga i novih prihoda Boris Golob, sva prava pridrana Rijeka, studeni 2009. Nakladnik: Dragon d.o.o., Gimnazijske stube 5, Rijeka, T 051 411 360, E dragon@dragon.hr Za nakladnika: Kristina Rena Urednica: Kristina Rena Lektorica: Martina Pikor, Lobel Grafiko oblikovanje: Kristina Rena Prirunik je nastao uz potporu Poslovno-inovacijskog centra Hrvatske BICRO d.o.o., glavnog partnera u Europskoj poduzetnikoj mrei Hrvatske (Enterprise Europe Network je inicijativa sufinancirana od strane Europske komisije pod Okvirnim programom za konkurentnost i inovacije CIP). ISBN 978-953-95266-2-5
Sadraj
3 7 9 10 11 14 16 18 28 31
U potrazi za uspjehom Gdje je trite za inovaciju?

Posao kupca Okolnosti potronje Odreivanje posla kupca Utvrivanje okolnosti potronje Identificiranje prilika iz posla kupca Strateko platno i krivulja vrijednosti Matrica osobina Projektiranje prilika iz ponude vrijednosti
33 36 38 39 41 43 45
to kupci ele platiti?

Strategije razvoja inovacije Ishodi kupaca Format ishoda kupca Odreivanje ishoda kupaca Mapiranje posla kupca Identificiranje prilika iz ishoda kupaca
55 56 57 63
Inovacija iz nepotronje
Uzroci nepotronje Prepreke potronji Postupak identificiranja prepreka i prilika iz nepotronje
Sadraj | 1
71 72 82 88 92
Od ideje do trita
Odriva ili disruptivna inovacija to je mogude: resursi, procesi i vrijednosti Evolucija ponude i lanca vrijednosti Odluke koje treba donijeti
95 97 100
Na (novi) nain
to je poslovni model? Platno poslovnog modela
107 108 110 113
Kopiranje s razumijevanjem
Ideja! Dobra ideja? to sve treba kopirati?
117 133 135 137
Alati Izvori O autoru Zahvale
2 | Inovacija od ideje do trita
U potrazi za uspjehom
Posljednjih desetljeda znanost upravljanja, ili moda tonije, menaderska popularna literatura nastojala je otkriti (ponuditi) recept za uspjeh: Kako biti izvrstan? Kako od prosjenog poduzeda napraviti vodede? Kako ostvariti dugoronu i natprosjenu profitablnost? Kako stvoriti novo trite, samo za sebe, gdje nede biti konkurencije? U potrazi za Svetim Gralom poslovnog uspjeha nastali su mnogi prirunici i knjige,od kojih su neke bile na popisu bestsellera jo dugo nakon propasti tvrtki koje su navodile kao uzor kako to treba raditi. Pokazalo se da su preporueni recepti za uspjeh donijeli bogatstvo samo autorima te da pouzdani, univerzalni recept za uspjeh ne postoji. U poslovanju i uspjeh i neuspjeh su relativni: moete dramatino unaprijediti poslovanje svog poduzeda i biti neuspjeni ako je konkurencija to uinila bolje ili ako je krenula s bolje pozicije. Moete pogrijeiti u svemu i jo biti uspjeni, jer su drugi imali jo manje srede od vas. Stoga je logino upitati se ima li smisla nastaviti s potragom? Odgovor je da! Iako se pokazalo da pouzdanog recepta za uspjeh nema, dva sastojka su se pokazala obveznim: treba biti razliit i treba inovirati. Kao to fizikalni zakoni ne propisuju izgled zrakoplova ili dobri sastojci ne jame dobar okus kolaa, suprotstavljanje zakonima fizike ili koritenje pokvarenih sastojaka sasvim sigurno nede omoguditi prvi let ili zadovoljne goste. Izvjesno je da sutra nedete poslovati ako danas poslujete jednako kao i juer. Iako inovacija vjerojatno i nije jedini put stvaranja novih vrijednosti za potroae, tvrtke i zajednicu, zasigurno je jedini nain opstanka na tritu.
Inovirati se mora
No ako bez inoviranja nema opstanka, zato su tvrtke koje inoviraju vie iznimka nego pravilo? Zato ni kriza ni gubitak trinih pozicija nisu potakle ostala poduzeda da krenu njihovim putem? Problemi inoviranja slini su i u nas i u svijetu: poduzetnici ne znaju kako, a kad i krenu inovirati, prisutan je veliki rizik neuspjeha. Inoviranje je neuspjean poslovni proces. Od svih novih proizvoda i usluga koje dou do trita, samo svaka pedeseta postaje zvijezda pokreta rasta i izvor bogatstva, a svaka etvrta omogudi nekakvu zaradu ili vrati uloeno. Zamislite proizvodnju kojoj pola novih proizvoda ne radi! Tehnoloki razvoj, globalizacija i informacijsko drutvo samo su naglasili probleme i skratili vrijeme trajanja pojedinog uspjeha. Uspjenom proizvodu nekad je rok trajanja bio nekoliko desetljada, a danas (i prozvod i tehnologija na kojoj se temelji) moe nastati i nestati u samo nekoliko godina. Problem inoviranja su specifinosti koje ga razlikuju od redovnog poslovanja. Uobiajena pravila upravljanja i najbolje poslovne prakse (veliina trita, dobit za ulagae, glas kupca) u inoviranja ne vrijede. Kako upravljati neim to nije mogude opisati, izmjeriti i planirati? Kako istraivati trite koje jo i ne postoji? Kako razgovarati s kupcima o proizvodima koje oni ne mogu niti zamisliti? Treba li ulagati u proizvod koji nitko nikad nije ni zatraio? pitanja su na koja uprave poduzeda nemaju odgovor.
U potrazi za uspjehom | 3
Svatko moe biti inovator

Neke uobiajene predrasude i ogranienja vezana uz inoviranje i inovatore (vie) ne vrijede. Veliina nije bitna Jedno istraivanje o nastanku inovacija pokazalo je da je u posljednjih stoljede i pol 36% povijesno velikih, radikalnih inovacija nastalo i prvi put komercijalizirano u tvrtkama s manje od dvadeset zaposlenih. Kreativnost nije dovoljna Za uspjeno inoviranje je puno vanije dobro odabrati to vrijedi inovirati. Problem neuspjenih inovacija nije nedostatak kreativnosti, glavni uzrok neuspjeha inovacija je stvaranje neega to nitko ne treba, poboljanje onoga to je ved dovoljno dobro, dodavanje mogudnosti koje niemu ne koriste. Presudan utjecaj na uspjeh ili neuspjeh inovacija ima odabir problema koji iz perspektive kupaca ima smisla rjeavati. Rjeenja takvih problema de kupci rado platiti, a na njima temeljene inovacije same pronalaze put do trita. Tehnologija nije presudna Suprotno uvjerenjima, tehnologija podrava uspjeno inoviranje, ali nije preduvjet za uspjeh. Dapae, poslovni model, nain organiziranja, poslovanja, stvaranja i isporuke vrijednosti za kupce, nain zaraivanja i trokovna strukura u pravilu imaju vie utjecaja na komercijalni uspjeh inovacije, a tehnologija najede samo olakava poslovanje. Svi mogu nauiti inovirati Praksa je demantirala mit kako je za inoviranje potrebno biti kreativni genij ili kako je to potrebno imati u sebi. Prava je istina da za uspjeno inoviranje treba imati odreena znanja i slijediti preporuene postupke koje mogu nauiti i primjenjivati svi: i poduzetnici i znanstvenici i izumitelji.
Biti prvi nije najvanije

Kao to Amazon nije izmislio internetsku prodaju knjiga, Japanci tranzistore ni Microsoft prozore, velika je vjerojatnost da de korist od dobre ideje imati netko tredi, a ne znanstvenik ili kreativni poduzetnik. Na putu od otkrida do trita provedba komercijalizacije inovacije pokazala se vanijom od inovacije same. Najbolji dokaz je injenica da vedina zarade od inovacija na kraju ne zavri na raunu originalnog inovatora, ved kod onog tko je prvi pronaao optimalnu poslovnu strategiju i model komercijalizacije.
Novi prihodi
Ovo je knjiga o stvaranju novih prihoda iz inovacija. Inovacija nije prototip nastao u odjelu razvoja, sposobnost poduzeda da neto napravi ili osvojeno priznanje na sajmu inovacija. Ideja, otkride, prototip ili proizvod mogu postati inovacija tek kada dou do kupaca i kada ih dovoljan broj kupaca prihvati. Knjigu smo namijenili znanstvenicima koji trae trite za svoja otkrida, inovatorima koji trae kupce za svoje proizvode i svima koji se bave poduzetnitvom bez obzira na to bili mali ili veliki, iz visokotehnoloke ili konzervativne industrije, imaju li predznanje iz ekonomije i menadmenta ili ne. Ako ste poduzetnik, zato ne biste bili bogati poduzetnik? Ako ste uspjean poduzetnik u Hrvatskoj, zato ne ostvariti uspjeh u Europi? Ako ste izumitelj, zato izume ne pretvoriti u proizvode koji de dodi do polica? Ako ste znanstvenik, zato vae znanje ne bi mijenjalo svijet? Postupci stvaranja novih proizvoda, usluga i poslovnih modela koji se u knjizi navode nisu alternativa normalnom menadmentu, to nije neto poput terapije bioenergijom u odnosu na
klasinu medicinu, postupci iz knjige jesu najbolje to je znanost upravljanja do sada razvila na podruju inoviranja. S pomodu tih postupaka nastoji se spasiti izdavaka i medijska industrija SAD-a, njima se koriste najuspjeniji i najvedi: Microsoft, Motorola, Samsung, P&G, Colgate, Gilette, Pepsi, TimeWarner, Johnson+Johnson, Unliever, Hewlett-Packard, 3M, Bosch, Chiquita Mogu se primijeniti u razliitim djelatnostima: bankarstvu, medicini, turizmu, prehrambenoj i automobilskoj industriji itd. No najveda vrijednost je to za primjenu znanja inoviranja ne morate biti veliki i bogati, tehnoloki ili trini lider. Kroz vlastitu savjetodavnu praksu smo provjerili primjenjivost tih postupaka na hrvatskom tritu, na malim tvrtkama koje si ne mogu priutiti znaajnija ulaganja i preduge cikluse povrata uloenog. Bez obzira na to jeste li znanstvenik, inovator pojedinac ili poduzetnik, imate li otkride, ideju, novi proizvod ili samo slobodne kapacitete, kako biste mogli zapoeti s inoviranjem te upravljati razvojem i komercijalizacijom inovacije, potrebno je: razumjeti zato bi kupci kupili ono to im elimo ponuditi znati tko su i gdje su kupci za inovaciju odrediti to ini ponudu vrijednosti koju kupci pladaju usporediti nau i konkurentsku ponudu vrijednosti odrediti koja strategija komercijalizacije ima vedi potencijal zarade i vjerojatnost uspjeha osmisliti nain poslovanja koji de stvarati zaradu primjerenu strukturi trokova. Neovisno o tome je li inovacija temeljena na novoj ponudi vrijednosti, unapreivanju proizvoda ili uklanjanju prepreka potronji, kreiranju novog poslovnog modela ili se temelji na kopiranju tuih ideja (naravno, uz potivanje autorskih i patentnih prava), ona postaje inovacija tek kada se dokae na tritu, kada pone stvarati zaradu i nova radna mjesta. Knjiga Inovacija od ideje do trita je napisana za sve koji su odluili moramo inovirati i to odgodili za sljededi tjedan jer nisu znali ili bili sigurni odakle poeti. Htjeli smo hrvatskom gospodarstvu uiniti dostupnim najnovija svjetska znanja i teorije inoviranja kojima vodede tvrtke bre, uspjenije i jeftinije stvaraju inovacije.
U potrazi za uspjehom | 5
Gdje je trite za inovaciju?
Trino natjecanje vie je nalik profesionalnom sportu nego olimpijadi nije vano samo sudjelovati, vano je pobjeivati i zaraivati (ako se ne slaete, ova knjiga nije za vas). Ovisno o disciplini, pobjednik moe biti jedan ili ih moe biti tri-etiri, a katkad i sedamdeset tredi na rang listi moe sasvim dobro ivjeti. Da bismo se mogli uspjeno natjecati, moramo dobro poznavati igru: teren, pravila, protivnike, suigrae, navijae, sponzore, suce, vremenske uvjete... odnosno moramo dobro poznavati trite. Uobiajeni postupci segmentacije i analize trita, iako iznimno efikasni za snalaenje na postojedim i poznatim tritima, u inovacija daju ili nedovoljno dobre ili potpuno pogrene odgovore. Segmentacije trita na temelju kategorija proizvoda (npr. sokovi, gazirana i negazirana pida, vode, ajevi), demografskih osobina kupaca (npr. godine starosti, stupanj obrazovanja, prihodi, spol, obiteljsko stanje) ili potreba (od osnovnih: glad, e, sigurnost do viih: uenje, samoisticanje, povezivanje s drugima, dokazivanje statusa) rade se iz perspektive poduzeda: one prikazuju iskrivljenu i poduzedu prilagoenu sliku trita. Uzrok neuspjeha predvianja ponaanja u novim okolnostima s pomodu klasinih analiza trita lei u injenici da kupci ne ive kao demografske kategorije, kao potroai pojedinih proizvoda i njihovo ponaanje nije uvijek odraz njihovih potreba.
Inovacije za koje ne postoje kupci, koje kupci ne trebaju ili ih ne ele platiti
Kategorizacija proizvoda nema apsolutno nikakve veze s kupcima. Kategorizacija proizvoda je rezultat naina organizacije poduzeda ili djelatnosti ne postoji osoba koju tono opisuje pojam potroa bezalkoholnih dijetalnih gaziranih pida ili kupac karavan automobila srednje klase. Kreiranje inovacije na kategorijama proizvoda moe stvoriti proizvod za koga ne postoje stvarni kupci. Osobine kupaca poput dobi, spola, naobrazbe ili visine prihoda imaju veze s potronjom, ali posljedino a ne uzrono. Osobine kupaca odreuju vjerojatnost hode li neka osoba biti kupac, ali nemaju veze s razlozima kupnje ili koritenja. Starije osobe ede kupuju sredstva protiv bolova ne zato to su starije, ved zato to su kronine bolesti s bolovima uestalije u kasnijim godinama. Kreiranje inovacije prema osobinama kupaca moe rezultirati proizvodom koji nikomu ne treba. Iako je kategorizacija na temelju potreba najblia razumijevanju istinskih razloga kupaca (i time najprimjerenija inovaciji), jo ne daje odgovor na pitanje zato neki kupci kupuju, a ostali s istom potrebom ne kupuju. Svi ljudi su gladni nekoliko puta na dan, ali spoznaja o potrebi za hranom poduzedu ili inovatoru ne pomae da zakljue kako ljudi odluuju ime de utaiti glad, zato biraju jedno rjeenje umjesto drugog i na kraju koliko su to spremni platiti zato i kada sendvi pobjeuje manetru ili ruak u tri slijeda, odnosno kada sendvi gubi od kave i jabuke. Stvaranje inovacija na temelju potreba moe rezultirati zanimljivim proizvodom koji nitko ne eli platiti.
Gdje je trite za inovaciju? | 7
Segmentacija trita za inovaciju

Za razumijevanje trita inovacije vanija su kvalitativna istraivanja (pojedinani razgovori s potencijalnim kupcima, promatranje ponaanja kupaca, rasprave kroz fokus grupe), koja daju uvid u okolnosti potronje, od kvantitativnih istraivanja koja daju statistike podatke o potronji, potroaima i njihovim stajalitima. Kod analiza trita za inovacije samo je jedna injenica sigurna i tona: sva istraivanja i zakljuci su pogreni, upitno je samo je li pogreka velika ili mala. Od samih zakljuaka vaniji rezultat su pretpostavke koje su osnova za pojedine zakljuke. tovie, vrlo je vano aktivno traiti pogreke i kontinuirano redefinirati pretpostavke i na njima temeljene zakljuke. to je inovacija veda, odnosno drukija ili radikalnija od postojedih rjeenja na tritu, to je greka izvjesnija i pretpostavke vanije. Segmentacija trita temeljem posla kupca daje grubu i pojednostavljenu sliku dijelova ukupnog trita na kojima je moguda komercijalizacija inovacije. Ona nije dovoljno precizna za fino podeavanje inovacije i definiranje konanog proizvoda za trite, ali tomu i nije namijenjena. Cilj segmentacije temeljem posla kupca je identificiranje prilika, poetno usmjeravanje razvoja inovacije i izbor strategije komercijalizacije inovacije.
Posao kupca
Posao kupca je posao koji kupac treba obaviti i zbog toga unajmljuje na proizvod. Originalni naziv je job to be done i nastao je kao rezultat prouavanja uzroka (ne)uspjeha inovacija i nemogudnosti odravanja rasta poslovanja poduzeda. Termin job to be done prvi je upotrebio harvardski profesor Clayton Christensen u svojoj knjizi Innovators Solution 2003. Ideju da kupci unajmljuju proizvode i usluge za rjeavanje problema ili obavljanje neega to im je vano ranije su obraivali mnogi autori iz podruja marketinga i upravljanja, prije svih Levitt i Drucker, ali se pokazalo da je primjena takvog pristupa najkorisnija upravo u promiljanju i komercijalizaciji inovacija. Koncepcija posla kupca temelji se na pretpostavci da kupci kupuju proizvode ili usluge zato to im ti proizvodi ili usluge omogudavaju obavljanje nekog za njih vanog ili korisnog posla. Na primjer, ljudi ne kupuju svrdlo zato jer im treba svrdlo, ljudi kupuju svrdlo jer im treba rupa u zidu. Ako za vau inovaciju moete odgovoriti na pitanja: zato kupci kupuju, kako kupci kupuju i kada kupci kupuju?, tada moete odgovoriti i na sljedede: tko bi mogao cijeniti inovaciju i zato, tko su nai vjerojatni kupci, u kojem trenutku de kupci trebati i kupovati na proizvod i tko treba na proizvod, ali ga ne kupuje? Iako je gotovo nemogude imati sigurne odgovore koji bi jamili uspjeh inovacije, definiranje i analiza posla kupca znatno smanjuje ulogu srede ili opasnost od poetnih pogreaka na putu od otkrida/ideje preko prototipa do polica. Upravo stoga i nije preuveliavanje ako tvrdimo da je odreivanje posla kupca prvi i najvaniji korak u postupku stvaranja uspjene inovacije. Bez obzira na to jeste li znanstvenik s otkridem, inovator s idejom ili poduzetnik sa slobodnim kapacitetima koje trebate plasirati na trite, prvi korak koji morate napraviti je pretpostaviti tko bi i zato od vae ponude mogao imati koristi.
Nepromjenjivost posla kupca

Ono to ini posao kupca dragocjenim za inovacije, njegova je nepromjenjivost. Trita, tehnologije, djelatnosti, nain ivota, politiki sustavi, proizvodi i usluge se mijenjaju, ali poslovi kupaca ive puno due. Poslovi gaenja ei, hranjenja, slanja poruke na daljinu ili zabave subotom naveer postoje oduvijek, otkako se ljudski rod raziao po svijetu ili otkako postoje slobodne subote. Naini obavljanja tih poslova i kriteriji za procjenu njihove kvalitete su se promijenili, promijenio se i broj ljudi koji imaju potrebu za obavljanjem pojedinog posla kupca te si mogu priutiti njegovo obavljanje, ali postojanje pojedinog posla kupca je neovisno i od ukupnog broja kupaca i od samih naina kojima je kupcima omogudeno njegovo obavljanje. Ako inovaciju temeljite na poslu kupca, oslanjate se na neto to je trajno i stabilno.
Okolnosti potronje
Posao kupca odreuje ukupno trite, a okolnosti potronje omogudavaju segmentaciju trita koja je iskoristiva za inoviranje. Kupci kupuju i troe proizvod pod odreenim okolnostima. Takoer, kupci ne kupuju i ne troe isti proizvod pod nekim drugim okolnostima. Nepoznavanje ili nerazumijevanje okolnosti (ne)potronje za posljedicu ima nerazumijevanje ili pogreno odreivanje razloga kupnje. Posljedica moe biti ved od samog poetka loe usmjerena inovacija za imaginarno trite i kupce koji ne postoje. S druge strane, razumijevanje okolnosti potronje omogudava razvoj ponude za postojeda trita, ali i za trita u nastanku koja su inae nevidljiva. Odreivanje okolnosti potronje mogude je samo ako znate posao kupca. Za redovno poslovanje, a pogotovo za inovaciju, od kritine je vanosti spoznaja zato kupci kupuju. Ta spoznaja omogudava i procjenu kada de pojedini kupac zaista i kupiti, a kada inovacija tom istom kupcu nede biti privlana. Ako imamo dovoljno dobru spoznaju o tome koji posao kupca na proizvod omogudava kupcu ili koji mu problem rjeava, mogude je spoznati to de kupac cijeniti kao vrijednosti ponude. Ako poznamo okolnosti potronje, moemo razumjeti kada vrijede prednosti nae ponude, tko bi sve mogao postati kupac te koje sve alternative kupac ima na raspolaganju.
Trite nepotronje
Neki kupci ne mogu kupovati onoliko koliko bi eljeli, a drugi kupci uopde ne mogu kupovati odreeni proizvod. U njih postoji posao kupca, ali iz nekog razloga nisu nikad kupovali ili ak ni razmatrali mogudnost kupnje konkretnog proizvoda i njegovo koritenje za obavljanje posla kupca. Ti kupci su nevidljivi ne samo za poduzede ved i za cijelu privrednu granu, to znai da za vau inovaciju trite nepotronje moe biti bogatiji izvor kupaca i novih prihoda, nego cijelo do sada poznato trite. Neke od najpoznatijih poslovnih pogreaka nastale su jer se uzelo u obzir samo postojede trite, a ne i trite nepotronje. Alexandar Graham Bell ponudio je svoj izum telefon telegrafskoj kompaniji Western Union. Odbili su ga jer nisu vidjeli primjenu i trite za tu igraku. Dvadeset i pet godina kasnije Bell je iz zarade od telefona kupio Western Union. Najveda poslovna carstva i prie o uspjehu nastala su iz inovacija koje se nisu bavile kupcima koji kupuju, ved kupcima koji ne kupuju. Uklanjanje uzroka nepotronje moe traiti mala ili nikakva ulaganja, a stvoriti velike nove prihode ak i na starim i neperspektivnim tritima. Za razliku od poznatih trita na kojima postoji konkurencija, na tritima nepotronje je mogude poslovati bez izravne konkurencije (barem neko vrijeme) i tako stvoriti prostor za prve poslovne uspjehe i uvrdivanje trine pozicije. Razumijevanje okolnosti potronje omogudava identificiranje ljudi i poduzeda koji imaju posao kupca, a ne kupuju. Ako pod odreenim okolnostima za vau inovaciju postoji posao kupca, svi koji su u tim istim okolnostima mogu postati kupci. Inovacije za trita nepotronje temelje se upravo na identificiranju prepreka za potronju i usmjeravanju inovacije na njihovo savladavanje.
Odreivanje posla kupca

Posao kupca je slika u zrcalu bez minke. Sastavljanje liste elja od onoga to bi va proizvod trebao biti nede vam omoguditi identificiranje trita, kupaca, konkurencije i prilika. Odreivanje posla kupca je zadada istodobno i lagana i vrlo osjetljiva. Opis posla kupca je na kraju uvijek prilino jednostavan: razlozi zato netko kupuje ili unajmljuje neiji proizvod ili uslugu mogu biti skriveni, ali se na kraju uvijek svode na jednostavno objanjenje. Ako je sam posao kupca jednostavan, pazite da ne napiete ispraznu formulaciju posla kupca koja pokriva sve, a ne znai nita. Pri opisivanju posla kupca nije cilj iznova napisati misiju i viziju proizvoda ili tvrtke, ved navesti temeljni razlog kupnje koji moe biti prozaian ili pogrean, ali koji ne smije laskati ni kupcu ni vlastitom proizvodu ili poslovanju. Pretpostavimo da ste vrhunski kuhar koji nikada nije doao u priliku otvoriti vlastiti restoran. Bilo je nekih ponuda, ali je njihovo prihvadanje podrazumijevalo kompromise koji bi onemogudili ostvarivanje vae vizije: uitak jednostavnih a originalnih jela spravljenih od vrhunskih sezonskih namirnica u ugodnom ambijentu po razumnim cijenama. I sad se prilika pojavila: prazan prostor idealne veliine u strogom centru grada, mogudnost dugogodinjeg najma, cijena i vie nego povoljna. Prijatelj iz djetinjstva, arhitekt, oduevljen je idejom da konano napravite neto zajedno, tijekom godina upoznali ste vie talentiranih mladih ljudi: kuhara, konobara, sommeliera koji su vam jasno dali do znanja kako bi rado radili za vas, blizina zelene trnice omoguduje dobar izbor i jednostavnu dobavu namirnica. I svi prijatelji i znanci kojima prezentirate svoju ideju, slau se: takvo mjesto nam zaista treba, kada elimo idi neto van pojesti, nemamo izbora ili uvijek ista hrana ili preskupi zalogajidi na velikim tanjurima. Za sigurnost (a i za banku) dajete izraditi poslovni plan: i brojke se slau veliina investicije, lokacija, broj stanovnika grada i ire regije, ciljana publika i njihovi prosjeni prihodi, konkurencija na uem i irem podruju, njihova ponuda i cijene, vai trokovi sve ide u prilog vaoj viziji novog restorana: ne trebate se odredi ni kvalitete ni veliine porcija a ni umjerenih cijena. Ono to poslovne ideje i vizije, a i vedina ozbiljnih poslovnih analiza i planova zanemaruje je sljedede: ljudi jedu i piju u odreenim okolnostima isti ljudi ne troe jednako u razliito doba dana, razliite dane u tjednu i iz drugaijih razloga. Kad mu i ena koji oboje rade u centru grada dou u va restoran u utorak oko 11.30, to ine kako bi mogli za vrijeme radnog vremena negdje razgovarati i zajedno ruati. Neto im je skuplje od drugih opcija za marendu, ali hrana je izvrsna i obilna pa ne moraju kuhati kompletan ruak kada se kasno vrate s posla, nego samo spremiti neto jednostavno. Djeca ionako ruaju u vrtidu i koli. Isti mu i ena dolaze opet u subotu naveer. Kad su bili na ruku, mu je dobio ideju da godinjicu braka proslave romantinom veerom. ena je ved imala u vidu nekoliko potencijalnih darova, ali je zadovoljna: sjetio se, konano su negdje izili i sjajno su se zabavili. Ljudi ne odlaze u restorane kako bi uivali u jedinstvenoj hrani i vinu u ugodnom ambijentu po razumnim cijenama. Ljudi u restorane idu kako bi bili siti do kasno popodne, a da ne moraju kuhati, proslavili godinjicu braka, zabavili se s prijateljima u subotu naveer. Biti sit bez kuhanja, proslava godinjice, zabava subotom naveer je posao kupca. Uivanje u jedinstvenoj hrani i vinu u ugodnom ambijentu po razumnim cijenama nije posao kupca. Zato je to vana razlika i kako njezino razumijevanje moe biti presudno za zaradu i profitabilnost inovacije, vidjet demo na primjeru restorana u nastavku. Posao kupca odreuju: problem, rjeenja, zahtjevi i prepreke. Pri identificiranju posla kupca za vaeg, postojedeg ili potencijalnog kupca (svejedno je je li B2C ili B2B), odgovorite na sljededa pitanja: Gdje je trite za inovaciju? | 11
1. Koji vaan problem/posao kupci nastoje rijeiti/obaviti? Koritenje posla kupca zahtijeva razumijevanje problema s kojima se kupac suoava u poslovanju ili svakodnevnom ivotu. Iako se konceptom moe koristiti i na opdenitijoj razini, kod poetnog definiranja posla poeljno je razmatrati konkretnu osobu i specifian problem koji nastoji ta osoba rijeiti pod to tonije odreenim okolnostima. U poetku nastojite opisivati posao kupca u obliku izjave: Kupac (npr. Luka Kova) eli (rijeiti problem/obaviti posao) u (tim i tim) okolnostima Razmislite, zato Luka Kova kupuje, kada kupuje, to ga je potaklo na kupnju, pod kojim okolnostima i kako se koristi vaim proizvodom te kada de redi da je bilo dobro. Okolnosti su iznimno vane, nije svejedno eli li osoba uti najnovije vijesti u vlastitu domu sjededi pred televizorom ili u automobilu vradajudi se s posla. Biti sit bez kuhanja, proslava godinjice, zabava subotom naveer su bitno razliiti poslovi kupca iako se naizgled svode na istu aktivnost: mua i enu koji jedu u (istom) restoranu. 2. Koja rjeenja dolaze u obzir? Formulacija samog posla kupca moe na kraju ispasti nejasna. Povezivanje ljudi, poboljanje komunikacije ili produktivno koritenje slobodnog vremena mogu se odnositi i na Facebook, mobilne telefone, Blackberry, Palm, Amazon Kindle i jo niz visokotehnolokih igraaka. Kako bi sprijeili da se formulacija posla kupca pretvori u misiju ili frazu bez znaenja, konkretizirajte formulaciju posla kupca sa svim nainima na koji kupac rjeava problem. Ukratko: Tko se sve natjee za novac, vrijeme i panju naeg kupca (Luke Kovaa) kada se nae u okolnostima u kojima kupuje na proizvod? Za obavljanje posla zabave subotom uveer uz restoran, na raspolaganju su nam vrlo razliite opcije, od knjige, TV programa, kina, kazalita do izleta u London niskobudetnim letom. Naa odluka ovisi o koliini novca koji moemo utroiti, ali i o raspoloivu vremenu, informiranosti, branom stanju, zdravlju, o tome imamo li djece i koliko im je godina... Da bi vlasnik restorana znao tko de odabrati veeru u njegovu restoranu kao rjeenje za zabavu subotom naveer, treba znati kakav je u odnosu na sva rjeenja, pod kojim okolnostima je bolje, a pod kojim okolnostima slabije rjeenje. Kad budete odreivali posao kupca za vau inovaciju, otkrit dete da je konkurenata mnogo vie nego to ste mislili i da dolaze iz razliitih djelatnosti. Vjerojatno dete otkriti i da bi vaa inovacija mogla posluiti za obavljanje puno vie poslova kupaca te da se prilike za prodaju, nove prihode i nove kupce mogu pronadi i na neoekivanim mjestima. Redefiniranje komercijalnog potencijala inovacije je jedna od prvih posljedica definiranja posla kupca i u pravilu se procjena o mogudnosti ostvarenja prihoda povedava zbog identificiranja novih prilika i trita, a vrlo rijetko umanjuje zbog spoznaje o novim konkurentima. 3. Koje dodatne zahtjeve kupci imaju, a na temelju kojih ocjenjuju kako je posao dobro obavljen? Kupci pladaju odreenu razinu vrijednosti. Kod opisa posla kupca za poetak je dovoljno ugrubo odrediti koji su kljuni zahtjevi kupaca, odnosno koji su osnovni kriteriji na temelju kojih kupci procjenjuju dobio sam to sam platio / nisam dobio / vie sam dobio. Pokuajte odgovoriti na pitanje: Kako kupac (Luka Kova i njegova ena Barbara) zna (znaju) da je bilo dobro? 4. Koje prepreke sprjeavaju kupce kako bi obavljanje posla bilo dobro prema svim vanim kriterijima? Iznenaujude je koliko prepreka pred kupce postavljaju poduzeda i koliko se prilika moe stvoriti uklanjanjem prepreka potronji. Kupac vrlo esto ne kupuje ne zato jer ne eli, nego jer ne moe ili mu nekako nije zgodno. Za inovaciju su prepreke iznimno vane jer njihovo prepoznavanje omogudava identificiranje trita nepotronje, a njihovo uklanjanje stvara nove kupce, trita i prihode.
Zato kupac manje troi ili ne moe kupiti ili koristiti? Zato Luka Kova i supruga mu Barbara nekad ne dolaze u restoran iako bi eljeli, a kada dou, potroe manje nego to bi mogli? Iako bi Luka Kova i njegova ena Barbara rado kod vas jeli svaki dan tko ne bi htio ukusnu hranu koju ne moe pripremiti kod kude, ljubaznoga konobara koji zna preporuiti vino, udoban dizajnerski stolac ili fini stolnjak umjesto papirnatog podmetaa suprunici na ruak dolaze najvie jednom tjedno. Vrijeme koje imaju na raspolaganju za ruak nije im strogo odreeno, ali je ogranieno: za 5 minuta hoda od ureda u oba smjera, biranje, naruivanje, ekanje, jelo i pladanje spremni su izdvojiti najvie sat vremena, katkad i manje. Sve vie od toga znailo bi da na posao moraju dodi ranije ili ostati due, a to im je zbog drugih obveza neprihvatljivo. Ono to im je uz finu hranu zaista vano, jest brzina, a kako vi isporuujete brzinu? Na meniju nemate nieg gotovog, vaa pomodnica dijeli vae miljenje o vanosti prezentacije jela troedi dragocjene minute na izgled tanjura koji nitko nede zamijetiti, kao uostalom ni arm konobara i njegovo znanje o novim hrvatskim vinima. Iako vino toite na ae, ede se pije voda nakon ruka treba se vratiti na posao, a i ukupna cijena ruka mora podravati stajalite ovo mi se vie isplati nego kuhati doma. Dobro, redi dete, ovaj restoran moda nije idealno rjeenje za svakodnevno ruanje u radno vrijeme, ali sve je to (okus i prezentacija jela, vinska karta, usluga, ambijent) vano kod poslovnog ruka, romantine veere ili subotnjeg izlaska s prijateljima. Tono, ali razmotrimo prepreke: poslovni rukovi su sve rjei (sve bri ritam poslovanja, elektronika komunikacija, mobiteli umanjili su potrebu za razgovorom licem u lice), ena de za roendan umjesto veere radije odabrati novu torbu (koja joj se jako svia, ali joj je malo preskupa), a planirane veere s prijateljima se odgaaju jer roditelji nemaju komu ostaviti djecu Ipak, iako smo uoili barem tri posla koje g. i ga Kova obavljaju u restoranu (biti siti, proslava godinjice i subotnja zabava), pitanje je moemo li s tim znanjem prilagoditi ponudu za Kovae, unaprijediti poslovanje i nadmaiti konkurenciju. Iako je posao kupca prvi i najvaniji korak, za usmjeravanje promjena potrebno je dodatno razumijevanje okolnosti potronje te osobina ponude.
Korupcija kao posao kupca

Posao kupca izvrsno pojanjava tetnost korupcije na konkurentnost poduzeda: kod korupcije posao kupca ne proizlazi iz osobina proizvoda ili njegova koritenja, ved iz samog postojanja proizvoda (usluge) i mogudnosti transakcije. Posao kupca u sluaju korupcije je bogadenje, a ne konkurentnije i uspjenije poslovanje. Ako je uobiajeni smjer inoviranja stvaranje vie vrijednosti za manje novaca, onda iz perspektive inovacija korupcija nije problematina jer je nemoralna korupcija je problematina jer potie inovaciju u suprotnom smjeru stvara loije proizvode za vie novaca s jednokratnom ili vrlo ogranienom primjenom. Inovacije koje se cijene kada je posao kupca bogadenje uslijed korupcije mogu biti: smanjivanje kvalitete i roka trajanja (radi povedanja uestalosti kupnje), neopravdano povedanje cijene (kako bi provizija bila veda) ili jedinstvene, a suvine osobine (radi eliminacije konkurencije na javnim natjeajima).
Utvrivanje okolnosti potronje

Za posao kupca utaiti glad za vrijeme radnog vremena segmentacija trita na temelju proizvoda bila bi topli obroci/hladni obroci, na temelju osobina kupaca fiziki radnici/administracija /studenti a na temelju potreba hranjiva/vegetarijanska/ekskluzivna. Problem s takvim, uobiajenim segmentacijama trita je to stvaraju preuske i umjetne kategorije koje ne omogudavaju procjenu stvarnog potencijala trita i konkurentskih prijetnji te zanemaruju promjene, trendove ili nestabilnosti trita. Segmentacija prema okolnostima potronje razmatrat de trita obroka za fizike radnike bez udaljavanja iz poduzeda, obroka u centru grada koji trebaju omoguditi i obavljanje brzog opinga, obroka za vrijeme velikog odmora koji trebaju omoguditi usporedno igranje, obroka na putu i pokretu ili biti sit do kasno popodne bez kuhanja. Okolnosti potronje koje ste pridododali poslu kupca odreuju karakter trita i njegovu veliinu te omogudavaju razumijevanje: mogudnosti primjene inovacije, sve izravne i neizravne konkurencije, postojedih trinih potencijala te potencijala stvaranja novih trita. Utvrivanjem okolnosti potronje dobit dete odgovore na sljededa pitanja: Postojedi poslovi: Obavljanje kojih poslova kupca inovacija moe omoguditi ili unaprijediti? Okolnosti kupca: U kojim okolnostima kupaca je inovacija bolje, pouzdanije, praktinije ili jeftinije rjeenje? Postojeda trita: Koja rjeenja inovacija moe uspjeno nadmaiti ili zamijeniti? Nova trita: Komu inovacija moe omoguditi rjeavanje problema? Posao kupca odreuje ukupno trite: sve potencijalne kupce i sve konkurente sve koji se natjeu protiv vas za obavljanje posla kupca ukljuujudi i trita nepotronje. Okolnosti potronje omogudavaju segmentaciju trita prema situacijama u kojima kupci kupuju i omogudavaju procjenu u kojim situacijama je neko rjeenje bolje u odnosu na druga dostupna rjeenja.
Jedan proizvod za vie poslova kupaca

Okolnosti potronje, uz to to pojanjavaju originalni posao kupca, omogudavaju identificiranje novih poslova kupaca, odnosno poslova kupaca koje prvotno nismo niti uzimali u obzir. Svaki postojedi ili novi proizvod (inovacija) moe posluiti za obavljanje razliitih poslova kupaca. Jedan proizvod moe omogudavati obavljanje vie poslova istoj osobi u razliitim okolnostima. Na primjer, televizija (kao ureaj) moe jednoj osobi biti istovremeno izvor novosti, zabava, alat za uenje, sredstvo za smirivanje djece ili prostor za oglaavanje. Ono to je za razvoj inovacije vano, jest spoznaja da pod istim okolnostima razliite osobe obavljaju jedan posao koristedi se vrlo razliitim proizvodima ili uslugama, odnosno da ista osoba pod razliitim okolnostima treba obaviti razliite poslove istim proizvodom. Drugim rijeima: razliite osobe troe jednako u istim okolnostima, ista osoba troi razliito u razliitim okolnostima, isti proizvod zadovoljava razliite potrebe istih ljudi u razliitim okolnostima. Ne uzimanje u obzir mogudnosti da isti proizvod moe sluiti za obavljanje razliitih poslova kupaca, moe za posljedicu imati da se inovacija razvija za razliite poslove kupaca i razliita trita. Takva inovacija de imati puno funkcionalnosti, to znai da de biti kompliciranija za koritenje i skuplja nego to bi trebala biti da se razvijala samo za jedan posao kupca.
Razvijajte inovaciju za svaki posao zasebno. Uobiajeno je i da za jedan posao kupca stvorena inovacija (pogotovo ako je radikalna) postane rjeenje za neke druge poslove kupca o kojima niste niti razmiljali. Konaan proizvod u takvim okolnostima moe biti isti, ali cijeli postupak komercijalizacije inovacije treba razmatrati odvojeno (ako treba odvojeno i provoditi kroz razliite kanale za komercijalizaciju, distribuciju i promociju). Oito je kako novi restoran svojim gostima moe omoguditi obavljanje vie poslova. Ali fleksibilnost ponude nije isto to i biti svima sve. Velika je razlika ako restoran svoje poslovanje mijenja prema poslu kupca kojeg trenutano usluuje ili u svakom trenutku prua punu i najbolju uslugu svima koji su sjeli za stol. Strah od nedostatnih prihoda ili manjka gostiju tjera vlasnika restorana da svakom gostu u svakoj situaciji pristupa na jednak nain. To to tijekom ruka goste slui konobar koji inzistira na potpunoj prezentaciji jela i vina nije samo pretjerivanje, ved je i izgubljena zarada, jer time se odbijaju zaposleni ljudi koji ele jesti brzu finu hranu. Cijela infrastruktura, koja stoji iza potpune prezentacije jela i vina, puno je skuplja jer ne zahtijeva samo vrhunskoga konobara, ved i vrhunskoga kuhara u jutarnjoj smjeni, manji obrtaj stolaca (jer obroci traju due i to zbog osoblja, a ne zbog gostiju) itd. Isprika vlasnika restorana da si on ne moe priutiti niu kvalitetu usluivanja, dokaz je nerazumijevanja posla kupca/gosta, odnosno injenice da isti gost za ruak trai jednu vrstu usluge, a naveer drugu. Pria o novom restoranu nije pria o neuspjehu kuhara i njegova restorana. Uz malo srede, dobru hranu, uslugu i lokaciju, vrlo je vjerojatno da de prihodi biti na razini planiranih ili barem dovoljni za trokove, vradanje kredita i malu dobit. No zbog naina kako je stvarao svoju inovaciju, odabira ciljane publike i naina kako de ju prodati na trite, ak ni u idealnim uvjetima novi restoran nede zaraivati koliko bi mogao. Naravno, uvijek postoji mogudnost da kuhar proba s poslom kupca i okolnostima potronje te tako identificira nove prilike za prihode od postojedih gostiju, ali i od onih na koje nije nikad raunao niti ih uzimao u obzir. Tada de radost povedanja dobiti uvedati injenica da je nova zarada nastala uz nikakve ili vrlo male trokove. Definiranjem posla kupca omogudava se razumijevanje okolnosti potronje i dobivanje odgovora na pitanje Kada i gdje? u kojim situacijama de kupci cijeniti nau ponudu i naa rjeenja. Analizom poslovanja iz perspektive posla kupca i okolnosti potronje mogude je identificirati nove mogudnosti za prihode i zaradu, ali i smanjivati trokove usmjeravanjem resursa i aktivnosti poslovanja na ono to je kupcima zaista vano u konkretnim okolnostima potronje.
Identificiranje prilika iz posla kupca

Pravilan pristup je kad poduzetnik (ili inovator) zna za priliku, odnosno uoi problem kupca za koji vrijedi traiti novo, bolje rjeenje rjeenje za problem koji je kupcima vaan i koji nije dovoljno dobro rijeen. Za samu inovaciju nije bitno jesu li kupci svjesni svog problema ili postoje li mogudnosti poboljanja. Kupci ne znaju to je sve mogude i ne znaju zatraiti ono to nikad nisu vidjeli. Upravo to i jest poetna uloga posla kupca uoavanje onoga to kupci zaista pladaju kako bi se na tome mogla temeljiti inovacija (a ne osobinama proizvoda ili kupaca). tovie, inovacija na temelju nekritiki prihvadenih elja kupaca moe biti razlog propasti inovacije i tekoda u poslovanju. Na temelju spoznaje o nedovoljno dobro rijeenom problemu kupca identificira se posao kupca te se zapoinje postupak stvaranja proizvoda. Sjajno je kada inovacija nastaje tako, ali to se rijetko dogaa. U praksi, postupak inoviranja esto ne polazi od problema kupca, ved kao vlastiti problem koji treba rijeiti otkridem koje je revolucionarno, kojemu treba nadi primjenu, idejom koja je super, ali kojoj tek treba pronadi kupce, neiskoritenim ljudima, strojevima i proizvodnim kapacitetima koje treba napuniti. I jedan i drugi poetak su prihvatljivi i mogu u konanici uspjeno zavriti dok god se postupak inovacije ne temelji na dobroj nadi, sredi i pokuajima naslijepo. Iako je neizvjesnost sastavni dio posla i malo srede uvijek dobro doe, uspjeh de biti puno izvjesniji ako je jasno: tko je kupac koji bi od naih promjena i inovacija trebao imati koristi (pa ih stoga eli i platiti), kako kupac procjenjuje je li dobio korist (pa de kupiti ponovno i/ili preporuiti drugima), tko je stvarna konkurencija (pa se za nju moemo pripremiti) te kada i kako se sama potronja dogaa (pa demo se pobrinuti da se novi proizvod poalje na pravo mjesto i u pravo vrijeme). Pokretanje inoviranja od uoenog problema kupca (odnosno nedovoljno dobrog obavljanja posla kupca) sprjeava stvaranje inovacije koja nikomu ne treba. Kreativnost je vana osobina svih koji sudjeluju u inoviranju, ali za sam uspjeh inovacije na tritu nije presudna. Puno je vanije dobro odabrati cilj, odnosno problem koji treba kreativno rijeiti. Pokazalo se kako su ljudi sposobni rjeavati najzahtjevnije probleme, ali da najzahtjevniji problemi nisu uvijek i najvrjedniji iz perspektive trita. Pristup koji krede od problema kupaca i omogudava jasno definiranje kupaca, njihovih zahtjeva i ogranienja njihove potronje, jest pristup koji omogudava jasno odreivanje kakva treba biti inovacija koju de cijeniti kupci. Tako definirani projektni zadatak postavljen pred inovatore na najbolji nain usmjerava ne samo kreativni potencijal inovatora i poduzeda, ved i omogudava efikasno rasporeivanje resursa raspoloivih za razvoj. Poetak od onog to imamo, a ne od onog to treba tritu, jest rizian upravo stoga to se konana ponuda ograniava na samom poetku. to ako je vaa ideja sjajna, ali nepotrebna? U situacijama kada ste kod stvaranja i komercijalizacije inovacije ogranieni onim to imamo, najveda korist znanja o inoviranju je u mogudnosti identificiranja novih primjena inovacije te pronalaenja novih kupaca i trita. Za to je potrebno znati tko bi od naeg proizvoda (ideje, otkrida) mogao imati koristi: u kojim situacijama postoje kupci, ljudi i poduzeda s problemima i zahtjevima koje mogu rijeiti mogudnostima onoga to imamo. Za razliku od ispravnog naina inoviranja od posla kupca, kod kojeg je najvanije identificirati problem koji vrijedi rjeavati, kod inoviranja iz onog to imamo kritino je identificirati mogudnosti rjeenja iz perspektive kupaca kako bismo mogli odgovoriti na pitanje tko bi sve imao koristi.
Postupak identificiranja prilika od problema kupca
Postupak identificiranja prilika od onog to imamo

Rjeenje (proizvod, ideja, inovacija...)
Problem kupca / Posao kupca
Koji osnovni problem kupci nastoje rijeiti?
Koje su mogudnosti rjeenja?
U kojim okolnostima postoji posao kupca?
Koje zahtjeve kupaca mogudnosti rjeenja mogu zadovoljiti?
Tko su ciljni kupci?
U kojim okolnostima de mogudnosti rjeenja biti najefikasnije?
Koji zahtjevi ciljnih kupaca opisuju uspjeno obavljanje posla kupca?
Za obavljanje kojih poslova kupaca je rjeenje primjenjivo?
Koje prepreke sprjeavaju ciljne kupce da uspjeno obave posao kupca?
Prevladavanje kojih prepreka omogudava rjeenje?
Kakvo nae rjeenje omogudava ciljnim kupcima zadovoljavajude obavljanje posla kupca?
Tko su kupci koji bi mogli imati koristi od rjeenja?
Strateko platno i krivulja vrijednosti

Na savjet poput Inovacija ponude vrijednosti rjeenje je za vae poslovne probleme esto dete naidi i u poslovnim asopisima i u knjigama, a moete ga dobiti i kao rezultat poslovnog savjetovanja. U biti je savjet toan, ali je vrijednost savjeta nikakva. Otprilike je to savjet tipa za vae probleme s likvidnodu najbolje rjeenje bi bilo da imate vie novaca na raunu. Da poduzeda u problemima znaju dobro procijeniti, ouvati i unapreivati svoju ponudu vrijednosti, vjerojatno ne bi niti bila u problemima. Veoma korisno i vjerojatno najpraktinije sredstvo za prikaz ponude vrijednosti pojedinog posla kupca je strateko platno i na njemu nacrtana krivulja vrijednosti. Postupak je zapravo veoma jednostavan: nekoliko prethodno definiranih kljunih elemenata ponude (pet do deset) razmjesti se po horizontalnoj osi i oznai kakva je ponuda u rasponu od loa/vrlo niska do izvrsna/vrlo visoka ili u rasponu Loe-Prihvatljivo-Izvrsno-Predobro. Same osobine ine strateko platno, a linija koja prikazuje ponudu ini krivulju vrijednosti.
Strateko platno i krivulja vrijednosti vjerojatno su najpoznatiji alat iz knjige Strategija plavih oceana (Blue Ocean Strategy, Kim, Mauborgne, 2005.) koja objanjava postupak stvaranja novih trita na kojima nede biti konkurencije. Bilo bi sjajno kada bi u ivotu i poslu stvari bile tako jednostavne nacrtamo dijagram i imamo odgovore na vedinu pitanja, ali univerzalni instant-recept za stvaranje uspjeha u poslu i inovaciji ipak ne postoji. Iako Strategija plavih oceana zapravo i ne objanjava uzroke i mehanizme stvaranja uspjenih inovacija, ved se koristi izdvojenim primjerima koje je vrlo teko primijeniti u praksi, strateko platno i krivulja vrijednosti su se prema mom osobnom iskustvu pokazali kao vrlo korisni. Najveda korist je vizualizacija ponude u odnosu na izravnu i neizravnu konkurenciju (iste ili sline proizvode ili ponudu iz iste djelatnosti te tzv. supstutite druge djelatnosti koje razliitim sredstvima rjeavaju isti posao kupca). Iako je platno strateko, iz mojeg iskustva daje dobre rezultate i kao alat za upravljanje prodajom. Za inovaciju, stratekim platnom mogude se koristiti kao: sredstvom za prikaz ponude vrijednosti inovacije kojim de biti jasne prednosti (i mane) cijelog paketa to ga inovacija donosi u odnosu na postojeda rjeenja. Tada to i jest strateko platno jer
slui za donoenje stratekih poslovnih odluka poput: definiranja naina komercijalizacije, odabira kanala distribucije, outsourcinga, primarnih ciljnih trita itd. sredstvom za precizno identificiranje elemenata ponude u kojima je proizvod ili inovacija u prednosti nad konkurentima (a to su kljuni argumenti za marketinku komunikaciju), odnosno elemenata u kojima se zaostaje za konkurencijom i potrebno ih je ili unaprijediti ili pronadi nain za umanjenje njihova negativnog utjecaja na percepciju kupaca. sredstvom za interno komuniciranje kljunih elemenata ponude vrijednosti npr. stratekim platnom moete prodaji ili svim djelatnicima koji dolaze u kontakt s kupcima objasniti kako postupati s kupcima i zato. (Djelatnicima nije uvijek jasno u emu ste bolji i prema kojim kriterijima kupci biraju vau inovaciju. tovie, njihova perspektiva i procjena zato kupci kupuju moe biti dijametralno suprotna od stvarnih razloga kupaca, pogotovo ako nemaju isti posao kupca ne mogu se identificirati s kupcima i njihovim okolnostima).
Definiranje stratekog platna

Crtanje stratekog platna zapoinjete odreivanjem kljunih elemenata ponude. Iako je to naoko jednostavan posao koji svi poele napraviti iz rukava, problemi nastaju kada se postavi pitanje objektivnosti i univerzalnosti stratekog platna (iako autori Strategije plavog oceana tvrde da su razvili strukturirani proces za crtanje i raspravu stratekog platna, tog procesa u knjizi nema). Uobiajena pogreka je kreiranje platna iz perspektive osobina proizvoda ili kupaca, a ne iz perspektive posla kupca (odnosno kao kljune osobine se stavljaju osobine proizvoda/kupaca, koje onda cijelu sliku trita vradaju na analizu trita prema proizvodu ili kupcima) to nede dati inovaciji primjerene zakljuke i odgovore. Ako ste definirali posao kupca i sva rjeenja koja dolaze u obzir, strateko platno treba prikazivati kljune elemente ponude vrijednosti svih rjeenja. Da sad ne kompliciramo, pretpostavimo da postoji dovoljno dobar nain objektivnog definiranja elemenata stratekog platna, odnosno da je problem rijeen (iz svog iskustva mogu redi kako je najbolji nain za objektivno definiranje elemenata stratekog platna posla kupca matrica osobina koja je objanjena u nastavku, a skradeni postupak je da napravite odvojena strateka platna za vas i vae konkurente i objedinite ih u cjelinu).
Crtanje krivulje vrijednosti

Sljededi korak je da za svaki od elemenata odredite kakva je relativna razina ponude za posao kupca visoka razina znai da je ponuda superiorna svim ostalim rjeenjima i obrnuto: niska razina znai da ponuda zaostaje za konkurencijom (u sluaju cijene je, naravno, visoka cijena niska razina ponude i obrnuto). Od krivulje vrijednosti nemojte oekivati tonost. Cilj krivulje je vizualizacija ponude u odnosu na konkurenciju, prikaz dijelova ponude u kojima se zaista razlikujete, a ne definiranje kako je vaa brzina isporuke, irina ponude ili postprodajna potpora 15 ili 20% bolja od konkurentske. Za poetak promatrate odnose prema konkurenciji, gdje ste bolji ili loiji, u emu se razlikujete (bilo da je razlika viak ili manjak, svejedno). U drugom prolazu korigirajte krivulje vrijednosti uzimajudi u obzir konkretne kupce i njihove okolnosti. Uspostavljeni odnosi prema konkurenciji i dalje ne pomau kod razjanjavanja kako de vau inovaciju (ili postojedi proizvod) cijeniti konkretna skupina kupaca. Odnosi prema konkurenciji se lake odreuju jer ih definirate iz vlastite perspektive ponuaa. Kako biste mogli procijeniti koliko vaa inovacija ili proizvod ima potencijala iz perspektive kupaca, korigirajte sve krivulje vrijednosti prema skali iz perspektive kupaca: to je za njih loe, prihvatljivo, izvrsno ili predobro. Moda neto iz perspektive
djelatnosti ide od niske do visoke razine dok je iz perspektive kupaca samo u zoni od loeg do prihvatljivog. Tada je toku s visoke razine potrebno spustiti na razinu prihvatljivo. Optimalno podruje je izmeu prihvatljivog i izvrsnog ako ste loiji od prihvatljivog, onda ste neprihvatljivi te je mogude da ste se diskvalificirali za obavljanje posla kupca, a ako ste iznad izvrsnog, kupci vae unapreenje nede cijeniti niti htjeti platiti. Npr., ako ste bolji od konkurencije u brzini isporuke, ali kupci procjenjuju da je rok isporuke konkurencije dovoljno dobar, vaa prednost i nije prednost iz perspektive kupaca. S druge strane, ako ste loiji od konkurencije u duini jamstva, a ved njihova duina jamstva je na granici prihvatljivosti, vaa ponuda je praktiki diskvalificirana za promatranu skupinu kupaca. Koraci crtanja stratekog platna i krivulje vrijednosti: 1. Definirajte kljune elemente ponude i rasporedite ih po horizontalnoj osi. 2. Za svaki od kljunih elemenata ponude odredite znaenje razina iz perspektive ponude: Kolika je visoka razina, odnosno niska razina? 3. Nacrtajte vlastitu krivulju vrijednosti: oznaite toke koje su mjera vae ponude i spojite ih linijom. 4. Nacrtajte krivulju vrijednosti najvedeg konkurenta (ako postoje, dodajte vane elemente njihove ponude koje vi nemate) i ponovite to za sve vanije konkurente i supstitute. 5. Za svaki od kljunih elemenata ponude odredite znaenje razina iz perspektive kupaca: to je loe, prihvatljivo, izvrsno, predobro. 6. Korigirajte krivulje vrijednosti u skladu s kategorijama iz perspektive kupaca. Ovakvim postupkom dobiveno strateko platno treba omoguditi vizualizaciju ponude vrijednosti kao zorni prikaz od ega se sastoji korist koju nosi na proizvod ili inovacija, kakva je u odnosu na sve konkurente koji se natjeu za novac i panju kupaca, ali i kako pretpostavljamo da de ponudu vrijednosti doivjeti kupci.
Stvaranje konkurentne prijepodnevne ponude u novom restoranu

Strateko platno za novi restoran trebalo je dati odgovor zato restoran slabo posluje kao rjeenje za marende posao kupca obrok u radno vrijeme. Iz tog razloga su definirane krivulje vrijednosti: postojeda krivulja vrijednosti za restoran te ostale objekte u centru grada: fast food objekte te uobiajena rjeenja za tople obroke poput gostiona ili pizzerija. Postojea krivulja vrijednosti
Razmatranjem slike koja je dobivena, zakljueno je kako svi elementi koji naveer oduevljavaju goste (izbor jela i pida, osobna usluga, kvaliteta), prijepodne i nisu tako cijenjeni, dok je trajanje obroka, nevano u veernjim satima, prijepodne izvor ozbiljnih frustracija gostiju. Nova krivulja vrijednosti za rad prijepodne napravljena je radi punjenja stolova, pojednostavljivanja rada te uklanjanja kljune primjedbe prijepodnevnih gostiju: (skupi) obrok traje predugo. Trajanje obroka i cijene su znaajno umanjene reduciranjem ponude izbor jela i pida je umjetno smanjen stvaranjem ogranienog broja menija i s etiri vrhunska vina toena na ae. Meniji de se tjedno mijenjati ovisno o sezonskoj ponudi namirnica, pri emu glavni kuhar u veernjoj smjeni treba organizirati pripremu recepte i normative koje kuhar jutarnje smjene provodi. Osobna usluga je standardizirana, pria o vinima i jelima nije vie zadada konobara. Ukupna ponuda vina se nede promijeniti, ali jutarnji konobar nudi samo otvorena vina, bez pojanjavanja ukupne ponude. Gosti, koji poznaju vina, mogu naruiti i ostala iz ponude, ali jutarnji konobar o vinima zna vrlo malo redi. Samo iz statusnih razloga su cijene prosjenog obroka pozicionirane na dvadesetak posto vie nego u gostionicama (nema objektivnog razloga da troak kuhanja u restoranu bude vedi od troka kuhanja u gostionici). Iako je izbor jela i pida reduciran, kvaliteta je i dalje via nego to je potrebno i zato je izvor oduevljenja gostiju i razlog zbog kojeg de gosti prihvatiti neto vie cijene nego u gostionicama. Dobro posloena ponuda i prethodna priprema sastojaka obroka omogudava iznimnu brzinu posluivanja. Dostupnost lokacije ionako nije upitna jer se restoran nalazi u irem sreditu grada, pet minuta hoda od velikog broja poslovnih zgrada, suda, sjedita banaka i sl. Nova krivulja vrijednosti
Poslovna logika inovacije novog restorana prijepodne je jasna: veliki dio cijene posluene hrane i pida u restoranu ini najam stolca i gostima posvedeno vrijeme osoblja, a ne sama cijena hrane. Stoga, bri protok gostiju ujutro opravdava nie cijene jer je zarada po stolcu na sat ostala ista ili se ak i povedala brim objedovanjem. U pravilu, glavni izazov u svake inovacije poslovnog modela (pa tako i u sluaju restorana) nije sama inovacija, ved njezino prihvadanje u praksi, kako od vlasnika tako i od zaposlenih. Izazov za uspjenu provedbu u sluaju inovacije novog restorana prijepodne je korekcija sustava vrijednosti (mi smo restoran, a ne menza), odnosno prihvadanje da novi nain rada nede unititi ugled i da de gosti s veseljem prihvatiti znaajno nie cijene prijepodne (kao i objanjenje da su takve cijene posljedica ograniavanja ponude).
WERP Elektronike registracijske tablice za automobile

Primjer inovacije iz posla kupca: oznaavanje objekata u transportu 2008. Elektronike registracijske tablice za automobile WERP (Wireless Electronic Registration Plates) su patentirani izum oznaavanja automobila koji eli zamijeniti postojede registracijske tablice i dodatne slubene oznake na automobilu poput naljepnica s tehnikog pregleda, oznaka trajanja osiguranja, naljepnica za osobe s invaliditetom, naljepnica za parking i sl. Ideja se temelji na dvije tehnologije: e-papiru koji omogudava izradu tablica i oznaka iji izgled je mogude mijenjati te Bluetooth beinoj komunikaciji koja povezuje sve tablice i oznake na automobilu s centralnim ipom u kojem su kriptografski zatideni podatci o izgledu registracijskih tablica, stanju osiguranja te dodatne informacije poput prepaid parkinga, cestarine, povijesti prekraja i sl. Invencija je meunarodno zatidena patentom. Ukratko, WERP tablica omogudava obavljanje posla vizualnog i elektronikog oznaavanja automobila. Problem: dugi ciklus komercijalizacije Glavni problem razvoja i komercijalizacije ove inovacije nije samo ostvarivanje funkcionalnosti prototipa ved prepreke u komercijalizaciji registarske tablice automobila su zakonski regulirane i za komercijalizaciju je potrebno, uz samu funkcionalnost, mijenjati zakone i pravila za svaku dravu zasebno. To nije nemogude, ali trai puno vremena i velika ulaganja u nerazvojne trokove (za prezentiranja, lobiranja i sl.), to znatno odgaa prve prihode od inovacije. Ono to je u ovom sluaju za inovatora jo vanije, tako visoke formalne prepreke za komercijalizaciju odvradaju potencijalne ulagae (i anele i venture ulagae) jer kategoriziraju invenciju u visoko rizine projekte s visokim povratom (high risk high reward) ovisnu o prodoru na strana trita preko lokanih transportnih organizacija/ministarstava (ocjena jednog od evaluatora projekta razvoja inovacije). I u najboljem scenariju, jedan od problema kod traenja ulagaa je dugi ciklus komercijalizacije (od prototipa do prvih prihoda) procijenjen na oko pet godina. Izazovi komercijalizacije, dugi ciklus i prepreke navele su inovatora na promiljanje tko bi jo mogao imati potrebu za obavljanjem posla vizualnog i elektronikog oznaavanja, ali ne samo automobila ved svih objekata u transportu. Ispostavilo se da postoji vedi broj primjena s potencijalom za komercijalizaciju, a dalje navodim primjenu za kontejnere (u irem smislu: brodske, avionske itd., ali i eljeznike vagone) koja je meni osobno najdraa (kao savjetnik sam sudjelovao u postupku). Ved na prvi pogled je svima vidljivo kako postoje rjeenja za vizualno oznaavanje objekata u transportu: od otisnutih oznaka serijskih brojeva na kontejnerima, papirnih oznaka na vagonima do barkodiranja kovega i avionskih kontejnera. Postojeda rjeenja za elektroniko oznaavanje idu u rasponu od jeftinih pasivnih ili malo skupljih aktivnih RFID tagova do prilino skupih fleet management ureaja koji su kombinacija GPS pozicioniranja i mobilnog ili satelitskog telefona. Sva rjeenja za elektroniko oznaavanje trae infrastrukturu: od jednostavnih itaa RFID tagova do sloenih kombinacija mobilne telefonije i satelita. Posao kupca: vizualno i elektroniko oznaavanje objekata u transportu Ni jedno rjeenje ne omogudava istodobno vizualno i elektroniko oznaavanje koje je mogude mijenjati da ovlatena osoba s pomodu bilo kojeg runog Bluetooth ureaja moe elektroniki identificirati kontejner, preuzeti sve informacije prethodnog putovanja, obiljeiti plan i destinaciju putovanja za elektroniko prepoznavanje, ali i postaviti natpis odredine luke ili bilo koju drugu vizualnu kljunu informaciju koja moe zatrebati radnicima-operaterima u transportu ili vizualnoj kontroli. Iz analize trita temeljem posla kupca proizlazi da WERP sustav omogudava oznaavanje kontejnera koje je primjereno neobrazovanoj i neopremljenoj radnoj snazi (na oznaci bez greke i neizbrisivo pie sljededa luka ili stanica na koju treba uputiti kontejner), ali i elektroniko upravljanje i pradenje kontejnera malo boljim mobilnim telefonom s Bluetooth funkcionalnodu i jednostavnom
softwareom za upravljanje. Inovacija elektronike registracijske tablice za automobile WERP tako je postala platforma za pretvaranje obinih kontejnera u pametne transportne objekte (u tzv. SMART kontejnere) koji se elektroniki identificiraju i dokumentiraju kljune informacije o putu poput temperature, vlanosti, otvaranja i zatvaranja kontejnera itd. Od inovacije koji ima jaku konkurenciju u postojedim registracijskim tablicama i visoke prepreke za komercijalizaciju nastala je koncepcija proizvoda ije su projektirane funkcionalnosti superiorne u odnosu na konkurenciju, ima nisku cijenu i male prepreke za komercijalizaciju. Cijena i poetni trokovi montae marginalni su odnosu na cijenu npr. brodskog ili avionskog kontejnera, a da se o vagonima ili specijalnim kontejnerima za transport lijekova ili biotehnolokog materijala niti ne govori. to se potencijalnih ulagaa tie, visoki rast trita oznaavanja kontejnera i naprednih tehnologija u logistici, mala poetna ulaganja i kratko vrijeme razvoja od ideje do trita su tri vie nego dobra argumenta. to se inovatora tie, iako je trite kontejnera manje nego trite registracijskih tablica (u svijetu postoji oko 18 milijuna kontejnera dok se samo u Europi vozi vie od 230 milijuna automobila), prvi prihodi i primjena sustava u praksi de ne samo bre donijeti prvu zaradu ved i smanjiti poetni pritisak ulagaa na inovatora te na duge staze povedati vjerojatnost komercijalizacije originalne ideje. Strateko platno za WERP Smart kontejnere
Strateko platno za WERP sustav i posao oznaavanje objekata u transportu primijenjen na kontejnere (brodske i avionske kontejnere i vagone) imalo je za cilj provjeriti konkurentnost WERP sustava u odnosu na postojeda rjeenja oznaavanja te identificirati potencijalne prednosti kako bi se na ta podruja usmjerili napori razvoja, ali i komunikacija s potencijalnim ulagaima. Vidljivo je da WERP sustav ima i osobine manualnog oznaavanja i osobine elektronikih ureaja, odnosno elektronikog oznaavanja na daljinu. Iako je oznaavanje WERP sustavom ogranieno u odnosu na radnika koji doe i nalijepi papir s odreditem na vagon/kontejner, mijenjanje oznake je puno jednostavnije i fleksibilnije upisivanjem u bilo koji ureaj s Bluetooth beinom komunikacijom i jednostavnim WERP softwareom. Mogudnost promjene oznake je razlog manjeg stupnja sigurnosti u odnosu na nepromjenjivost elektronikih sustava (kriptografska zatita moe znatno smanjiti rizike na prihvatljivu razinu, ali ako je promjena moguda, onda je moguda i zloupotreba). Strateko platno je omogudilo identificiranje okolnosti primjene u kojima je WERP sustav superioran u odnosu na ostale naine oznaavanja: situacija kada postoji mogudnost pogreke transportnog ili prijevoznog osoblja, a primjena fleet management sustava je neprihvatljiva zbog visoke cijene. Na primjer, ved je gotovo uobiajena praksa da se paketi kojima se isporuuju lijekovi slau u
robotiziranim skladitima. Tonost komisioniranja robota (slaganja po vrsti i koliini) jest tolika da se napustila praksa prebrojavanja lijekova dostavlja samo predaje paket bez provjere sadraja s ljekarnikom. Ljekarnik kasnije slae i provjerava te se u vrlo rijetkom sluajevima reklamacija one automatski odobravaju (statistiki podatci sprjeavaju prevaru ako se reklamacije ede primaju iz neke ljekarne, onda je to znak neeg drugog, a ne pogreaka u komisioniranju). Jedina mogudnost pogreke je da dostavlja dostavi paket namijenjen nekom drugom jer nije dobro vidio ili se oznaka odlijepila. Iako je vjerojatnost takve pogreke vrlo mala (mjeri se u promilima), posljedice mogu biti ozbiljne jer je rije o osjetljivom i vrijednom sadraju. I u sluaju brodskih ili avionskih kontejnera, odnosno vagona, svaki tisuditi zalutali objekt ne zvui kao ozbiljan problem u poslovanju, osim ako to nije va objekt i ako se uzme u obzir injenica da su trokovi ispravljanja pogreke u pravilu viestruko vedi od zarade od vozarine kontejnera.
Koncesionar za prodaju i servis automobila

Primjer inovacije iz problema u poslovanju: nedostatni prihodi i udjeli zarade u prihodima 2006. U proteklih nekoliko godina uvjeti poslovanja Koncesionara, koji prodaje, i servisira automobile, koje proizvodi Proizvoa, dramatino su se promijenili (imena su iz razumljivih razloga skrivena). Ono to je donedavno bio glavni izvor zarade prodaja novih vozila znaajnim smanjenjem trgovakih mari svelo se na posao upitne isplativosti. Odjednom je Koncesionar poeo ovisiti o servisu i prodaji originalnih rezervnih dijelova. Problem: Nedovoljno iskoritenje poslovnih kapaciteta (servisnih boksova) Nedovoljna iskoristivost servisnih mjesta (dijelovi dana kada dizalice nisu popunjene) i doivljaj skupih originalnih rezervnih dijelova poeli su ozbiljno ugroavati sposobnost Koncesionara za vradanje kredita od investicije u novu zgradu i servis koncesije. Promjena pravila igre na tritu automobila postavila je imperativ stvaranja novih usluga inovacija koje de bolje iskoristiti postojede kapacitete: servis i prodaju rezervnih dijelova. Poslovanje je bilo opteredeno i drugim problemima koji su u vedoj ili manjoj mjeri problem djelatnosti: neravnomjerna iskoristivost servisnog prostora (pune dizalice sredinom dana, neiskoritenost tijekom jutra i poslijepodneva), dugotrajne stare zalihe rezervnih dijelova (poradi pogrenih narudbi ili propisa dobavljaa o minimalnim koliinama koje mora imati svaki regionalni distributer a koje na kraju ostaju na teret koncesije, ostataka od prodajno-servisnih akcija i sl.) te novih automobila (ije odravanje je jeftino) koji dolaze u servis a vedina starijih automobila, na ijem odravanju se zarauje, odlazi u tzv. garae male servise u susjedstvu ili na periferiji. Identificirane su sljedede mogudnosti na temelju kojih se moglo graditi inovaciju: pouzdana i kvalitetna usluga i dijelovi kvalitetna i solidno organizirana radna snaga mogudnost financiranja trokova servisa i rezervnih dijelova (iako financije koncesije nisu bile sjajne, ved postojedi nain rada i odnos s dobavljaem je omogudavao financiranje usluga i dijelova s odgodom od devedesetak dana) niska cijena neiskoritenih kapaciteta (prazna dizalica i besposlen mehaniar u jutarnjoj smjeni su kao fiksni troak ionako ved pladeni svi prihodi iz umanjenja njihove besposlenosti su izravna dobit) injenica da regionalni distribucijski centar za originalne rezervne dijelove omogudava (pogotovo kroz akcije s dobavljaem Proizvoaem) smanjivanje razlike u cijeni u odnosu na neoriginalne dijelove i vlastita bogata baza s informacijama o kupcima vlasnicima automobila (u tom trenutku nesreena i nepraktina, ali postojale su informacije o vedini vlasnika automobila te marke u regiji u proteklih desetak godina).
Iz ovako prikazanih mogudnosti koncesionara zakljueno je kako je mogude: smanjiti cijene (u odreenim okolnostima), ponuditi dodatne besplatne usluge ili nagrade pruiti uslugu konkurentnu garai (preuzimanje, izdavanje vozila, informiranje vozaa o dijagnozi, voenje brige o vozilu i ukupnim trokovima itd.) ponuditi dodatne usluge postojedim kupcima iskoristiti znanja o postojedim kupcima za predvianje njihovih potreba za svakog vlasnika automobila (bio on osoba ili poduzede) postoje okolnosti koje su iznimno neugodne: neoekivani vedi kvarovi ili popravci nakon sudara. ak i ako osiguranje (ili garancija) pokriva trokove, neugodnosti ivota bez auta su velike, a ako tome pridodamo i znaajne iznenadne trokove, frustracija kupca je izvjesna i posao kupca odravanje mog auta u voznom stanju, koji je osnova za inovaciju, nije iz perspektive ni Koncesionara ni njegovih kupaca neto novo. Ipak, sagledavanje poslovanja Koncesionara iz perspektive posla kupca omogudilo je stvaranje inovacija novih paketa usluga za vlasnike vozila (fizike osobe i poduzeda). U nastavku navodimo osnovne osobine tri nove usluge/programa iskoritavanja postojedih kapaciteta Koncesionara: o Potpuna kontrola trokova odravanja vozila o Program lojalnosti o Prodaja dijelova za tete Potpuna kontrola trokova odravanja vozila Kupac ugovara odravanje vozila i plada (procijenjenu) fiksnu mjesenu ratu za odravanja vozila. Koncesionar procjenjuje koliki su oekivani trokovi odravanja u sljededih tri/pet godina i iz toga odreuje mjesenu ratu. Po isteku ugovora, obraunava se stvarno utroeno, a u sluaju preplate vrada se vie upladeno kupcu uz kamatu i odobravanje popusta na usluge i dijelove. Ugovaranjem programa kupac stie mogudnost pladanja svih izvanrednih trokova na 12 mjeseci te dobiva posebne popuste na dobivene usluge i rezervne dijelove kao i paket besplatnih preventivnih usluga odravanja. Korist za kupca: Kupac kontrolira trokove Poslovanje/koritenje vozila nije ugroeno zbog izvanrednih trokova popravak odmah uz automatsku odgodu pladanja uz uvjet osiguranja naplate Najpovoljnija cijena dijelova i usluga Povlastice, posebne usluge i besplatne usluge Korist za Koncesionara: Stabilni prihodi Povedavanje uestalosti odravanja Povedavanje zaposlenosti servisa Povedavanje udjela starijih vozila na servisu Program lojalnosti Kupci koji redovito odravaju vozila kod Koncesionara, stiu pravo na povoljnije uvjete. Kupci se ni na to ne obvezuju unaprijed, ali je potrebno njihovo ulanjenje u program lojalnosti. Ako kupci svoje vozilo odravaju kod Koncesionara koliko i kako propisuje Proizvoa, dobit de personaliziranu i jeftiniju uslugu. Na taj nain vozilo vie vrijedi, trokovi odravanja su nii, a Koncesionar moe usmjeravati ponaanje kupaca i planirati kapacitete. Korist za kupca: Kupac tedi i plada povoljnije Kupac stie povlastice Kupac ne preuzima ni jednu obvezu
Korist za Koncesionara: Zadravanje vozila u servisu i nakon isteka jamstva Povedavanje uestalosti odravanja Povedavanje zaposlenosti servisa Povedavanje udjela starijih vozila na servisu Prodaja dijelova za tete Osiguranje u sluaju teta uvijek plada cijenu originalnog rezervnog dijela. Kupci koji drugdje poprave vozilo, ali dokau da je njihovo osiguranje platilo originalni dio nabavljen kod Koncesionara, dobit de nagradni bon u vrijednosti od 5% za bilo koju kupovinu ili uslugu u Koncesionara. Kupci koji po osnovi tete poprave vozilo kod Koncesionara, dobit de nagradni bon u vrijednosti od 10% ugraenih originalnih rezervnih dijelova za bilo koju kupovinu ili uslugu u Koncesionara. Korist za kupca: Kupac ima ugraene originalne dijelove Kupac na raun osiguranja dodatno ostvaruje bonus od 5% ili 10% vrijednosti dijelova Korist za Koncesionara: Veda prodaja rezervnih dijelova Veda zaposlenost servisa Strateko platno novih usluga autoservisa Strateko platno za inovaciju usluga Koncesionara za prodaju i servis automobila nije posluilo za usporedbu s konkurencijom. Pretpostavka je bila da je trite tako zasideno i razina konkurentske borbe tako jaka da su svi manje-vie jednaki (to nikad nije tono, nije bilo tono ni u ovom sluaju, ali je zbog pojednostavljivanja posluilo svrsi). Krivulja vrijednosti crtala se iz pretpostavljene perspektive kupaca.
Potpuna kontrola trokova je sredinja inovacija usluge namijenjena racionalnim kupcima (prije svega poduzedima) kojima ivot i poslovanje jako ovise o dostupnosti i voznosti njihova automobila i koji su svjesni da u svakom sluaju postoje trokovi odravanja automobila. Za takve kupce je procijenjeno da im je vana mogudnost planiranja trokova i sprjeavanje neugodnih iznenaenja, ali i da su na kraju svega cjenovno osjetljivi, odnosno da ele dobiti najvie za svoj novac pa su spremni prilagoditi se, prihvatiti odreene obveze. Stoga za preuzetu obvezu dobijaju vrlo nisku cijenu (na stratekom platnu su to elementi u inverziji: via obveza znai niu razinu, nia cijena znai viu razinu ponude vrijednosti), nagrade i dodatne usluge, a u svim neugodnim situacijama eli ih se odueviti sigurnodu (u sluaju kvara ili nesrede odmah imaju na raspolaganju zamjensko vozilo te popravak bez pladanja unaprijed s
mogudnodu otplate) i osobnim pristupom (dodijeljeni iskusni mehaniar koji trajno vodi brigu o vozilu i klijentu). Pristupanje Programu lojalnosti je mala kola za uslugu Potpuna kontrola trokova jer nastoji nagraivati ono to bi vlasnici vozila ionako trebali raditi i nudi ono to Koncesionar ionako radi. Inovacija je u stvaranju usluge koja nagrauje kupce slobodnim kapacitetima i popustom na povedanu prodaju. Inovacijom se eli mijenjati ponaanje kupaca podjelom zarade koje u suprotnom ne bi bilo. Prodaja dijelova za tete je inovacija koja je proizila iz pozicije Koncesionara kao regionalnog distributera originalnih rezervnih dijelova. Ostali mehaniari i autolimari koji kupuju dijelove od Koncesionara ionako imaju popust oekivana cijena s popustom za krajnje kupce bi bila veda od do tada ostvarivanih cijena kod limara i drugih servisa. Usluga eli ne samo povedati prodaju, ved i iskoristiti odobrene iznose za stvaranje novog posla (podsjetimo popust se ne obraunava kod prodaje dijelova jer osiguravajude kude po teti pladaju pune cijene iz slubenih tablica, popust se odobrava kao poklon bon za bududu potronju kod Koncesionara). Ideja usluge je korist bez obveza koju je platio netko drugi. U ovom sluaju, strateko platno je posluilo prije svega kao sredstvo za pojanjavanje i ilustraciju novih usluga ljudima koji su ih trebali prodavati voditelju servisa, djelatnicima na prijamu servisa i prodaji rezervnih dijelova, ali i prodavaima novih vozila kako bi bolje predali kupce novih automobila postprodaji.
Matrica osobina
Kako dodi do osobina ponude za strateko platno?
Moda najbolji postupak (iako ne i jedini mogudi) odreivanja kljunih osobina ponude je matrica osobina. Matrica osobina omoguduje objektivno identificiranje elemenata za usporedbu proizvoda i usluga koji inae nisu usporedivi, a slue za obavljanje istog posla kupca kod istih okolnosti. Ako znate to moete usporeivati, dobit dete ideju to moete mijenjati i na kraju s prilinom izvjesnodu znati zbog ega bi kupci izabrali vas umjesto konkurencije. Definiranje matrice osobina sastoji se od identificiranja svih osobina i njihove podjele prema tome kako ih kupci doivljavaju i kako djeluju na ponaanje kupaca. Postupak je sljededi: 1. Navedite sve osobine ponude koja proizlazi iz vaeg proizvoda/usluge. Opiite sve to ini ukupnu ponudu od trenutka informiranja kupca, biranja, kupnje, isporuke, postprodajne potpore, odravanja, bacanja ili ponavljanja kupnje. Ako to radite za inovaciju ili ideju, pretpostavite elemente ponude. 2. Kategorizirajte osobine proizvoda iz perspektive kupca na pozitivne, negativne i neutralne. Pozitivne osobine kupci cijene i trae, to su osobine koje de kupci navesti kao razlog za kupnju. Negativne osobine umanjuju ili ograniavaju vrijednost ponude iako ne moraju izazivati nezadovoljstvo kupaca. injenica da je potrebno platiti cijenu za dobivenu korist, negativna je osobina, a moe biti manje negativna ako je manja od konkurencije. Sama po sebi, cijena ne moe biti pozitivna osobina. 3. Rasporedite osobine prema utjecaju na ponaanje kupaca na obvezne, razlike i pokretae. Odredite koje od osobina su obvezne za sve koji ele rjeavati posao kupca, osobine koje se razlikuju od ponude do ponude te osobine koje pokredu na akciju. Samo obvezne osobine mogu biti neutralne, odnosno da nikomu nita ne znae, ostale uvijek neto znae, tj. osobine koje su razlikovne ili pokretake, nikako ne mogu biti neutralne. 4. Ponovite postupak odreivanja matrice osobina ponude za ponude konkurencije. Ponovite postupak za konkurenciju iz iste djelatnosti te za konkurente iz drugih djelatnosti koji na razliite naine zadovoljavaju posao kupca. Nakon prva etiri koraka identificirali ste od desetak do nekoliko desetaka osobina vlastite ponude te osobine ponude konkurencije. Sad imate procjenu koje osobine su: Obvezne pozitivne/osnovne osobine bez kojih i ne moete izidi s ponudom na trite to su osobine koje vas, ako ne zadovoljavaju, diskvalificiraju kao jednog od ponuaa, odnosno koje moraju biti minimalno prihvatljive kvalitete da biste bili prihvadeni kao ponua. Obvezne osobine nastaju iz razlika kada svi konkurenti usvoje dio ponude koji je do tada bio ponuen samo od nekih (npr. jamstvo tri godine je razlika samo dok ga ne ponude svi, tada postaje obvezna osobina bez koje i ne moete izadi na trite, a pozitivna razlika postaje jamstvo od pet godina). Podnoljive negativne/osnovne osobine koje kupci ne vole, ali ih prihvadaju kao nuno zlo jer su sastavni dio svake ponude. Cijena je podnoljiva osobina, svi prihvadaju da moraju neto platiti za proizvod ili uslugu, ali bi radije da pladanja nema. Podnoljive negativne osobine postaju uzrok nezadovoljstva kada ih jedan ili vie konkurenata ukloni. Pladanje robe unaprijed je prihvatljivo sve dok jedan od ponuditelja ne ponudi pladanje s odgodom. U tom trenutku podnoljiva osobina postaje uzrok nezadovoljstva. Pa to! neutralne/osnovne osobine koje su nekad bile razlika pa su postale obvezne, a onda su prestale biti vane za kupce dok su iz perspektive djelatnosti pitanje asti ili dio tradicionalne ponude. Osobni bankar, savjetnik za ulaganja ili ivotno osiguranje je za dio financijskih institucija
bio razlika kojom su nastojale privudi kvalitetnije klijente. Kad su svi referenti dobili titulu savjetnika, to je postao obvezni dio ponude, a pojavom internet bankarstva i irenjem mree bankomata je za dio srednjeg sloja u 99% transakcija postao neutralni i nevani dio ponude. Identificiranje neutralnih osobina moe biti izvanredan izvor za potencijalne inovacije jer omogudava smanjivanje cijena kroz uklanjanje nepotrebnih dijelova ponude izvora trokova. Niskobudetni avioprijevoznici su nastali kao rezultat uklanjanja neutralnih osobina nevanih za jedan prilino veliki dio putnika i onih koji to nisu mogli biti (poeljna osobina je brzo i sigurno putovati izmeu dva grada, cijena je podnoljiva i znatno smanjena negativna osobina, a sve ostale neutralne osobine su uklonjene: mogudnost rezervacije, presjedanja, pide i hrana, prostor izmeu sjedala, prva i poslovna klasa). Prednost pozitivne/razlike su osobine koje su vane za ciljanu skupinu i koje ine tu skupinu zadovoljnom. To je ono u emu je ponuda bolja od sve konkurencije. Izbor evergreen filmova i cijena po filmu je prednost za npr. Maxtv ili neku drugu kabelsku televiziju na zahtjev dok je izbor novih filmova te kvaliteta slike i zvuka razlika za multipleks kina. Jedino to je sigurno, jest da de u jednom trenutku, prije ili kasnije, prednost postati obvezna osobina ili Pa to! osobina. Vano je znati da prednosti ine kupce zadovoljnima, ali da su rijetko poticaj za akciju ili dodatni napor. Prednosti ede stvaraju latentnu lojalnost kupaca, npr. kupci ponovno biraju proizvod ako im je usput, ali ne i kada bi trebali uloiti dodatni napor i otidi u drugi dudan. Uzrok nezadovoljstva negativne/razlike su osobine u kojima je onaj iju ponudu analizirate slabiji od konkurencije. Te osobine uzrokuju nezadovoljstvo, ali ako su uravnoteene s prednostima, ako nema alternative ili je potrebno uloiti dodatne napore (opet otidi u drugi dudan), mogu ne djelovati na stvaranje negativne odluke o kupnji. Ove osobine su temelj za odrivu inovaciju, odnosno za poboljavanje proizvoda na temelju informacija i zahtjeva od postojedih kupaca te za postojede kupce. Takve inovacije su najede i neizbjene, ali kako su uobiajene u svim tvrtkama, u djelatnosti vrlo rijetko daju rezultate bolje od obrane postojede pozicije. Ako se nitko na tritu ne trudi ukloniti uzrok nezadovoljstva, te osobine mogu postati podnoljive npr. promjenjiva kamata na kredite je kontinuirani uzrok na samo nezadovoljstva ved i straha i nesigurnosti graana klijenata banaka. Dok god niti jedna banka na trite ozbiljnije ne uvede kredite s nepromjenjivim kamatama, vrlo veliki uzrok nezadovoljstva je samo podnoljiva osobina. Oduevljava pozitivne/pokretai su osobine koje uz to to potiu kupce na kupnju i lojalnost, izazivaju i potrebu kupaca da promoviraju rjeenje kojim su obavili svoj posao kupca. Uzrok bijesa negativne/pokretai su osobine zbog kojih kupci mijenjaju dotadanje rjeenje za svoj posao kupca i trae novo.
Iako iz same matrice osobina vlastite ponude i ponude svih koji se natjeu za isti posao kupca mogu nastati ideje za inovaciju, matrice osobina nisu tomu namijenjene i tomu i ne mogu najbolje posluiti. Razlog za to su matrice osobina nastale na subjektivnim procjenama inovatora, znanstvenika ili poduzetnika, a ne od kupaca. Matrica osobina je samo solidna pretpostavka to cijene ili ne cijene kupci, korak na putu do pravog odgovora. Glavna namjena matrica je priprema za zavrni, peti korak u postupku koritenja matrice osobina. 5. Odreivanje kljunih osobina posla kupca Kako bismo mogli ostvariti cilj koji smo si zadali prije koritenja matrice osobina usporeivanje pizzerije, kina, knjige i TV programa, moramo znati koje su kljune osobine kojima se koriste kupci kada odreuju tko de im omoguditi obavljanje posla. Iako je rije o potpuno razliitim djelatnostima ili ponudama vrijednosti, ako Luka Kova jednu veer bira knjigu a drugu televiziju, moraju postojati njegovi kriteriji koji su zajedniki i za knjigu i za televiziju. U praksi, zadatak je odabrati tri do pet osobina koje su kljune i koje se ponavljaju u ponudama svih konkurenata i pridodati im do tri samo nae osobine koje ine razliku (ako postoje), odnosno do tri samo njihove osobine (takoer ako postoje). U ovoj fazi nastojite se ograniiti na pet do osam osobina koje dete prikazivati na stratekom platnu. Ugaanje detalja ponude (s ako treba desetcima ili stotinama osobina) dolazi na red kasnije, nakon to ste razjasnili osnovnu koncepciju ponude vrijednosti vae inovacije.
Projektiranje prilika iz ponude vrijednosti

Strateko platno omogudava da se njegovim itanjem uoavaju ili projektiraju prilike za promjenu ponude vrijednosti koje de biti bolje za pojedine kupce, njihove poslove i okolnosti potronje.
itanje krivulje vrijednosti

Uvijek je prisutan izazov objektivnosti stratekog platna i krivulje ponude vrijednosti jer nastaje iz poduzeda, odnosno temeljem pristranih prosudbi. To je neizbjeno, jer ak i kada postupak definiranja stratekog platna ukljuuje izvanjske suradnike, savjetnike, poslovne partnere i kupce, strateko platno jest i mora biti subjektivna vizija nove ponude vrijednosti inovacije. Ni kupci ni poslovni partneri ne znaju niti mogu procijeniti to je mogude: kakvo moe biti rjeenje za posao kupca i to vi (vae poduzede ili okruenje) moete provesti u djelo. Za procjenu stratekog platna i krivulje vrijednosti postoje tri kriterija: potpunost jesu li identificirane i navedene zaista sve vane osobine koje odreuju obavljanje posla kupca u konkretnim okolnostima uravnoteenost je li definirana krivulja vrijednosti logina i razumna (krivulja koja nudi puno mogudnosti i nisku cijenu, dobro izgleda, ali vjerojatno prikazuje ili nemogudu ponudu ili poslovanje s gubitkom jer dajete puno, a napladujete malo) razlikovanje razlikuju li se znatno usporeene krivulje vrijednosti u jednoj ili vie osobina (inovacija koja je u svemu jednaka, teko se moe nazvati inovacijom osim ako je inovacija poslovnog modela koji za potpuno jednaku ponudu ima znaajno vedu profitabilnost. U tom sluaju bi cijena mogla biti nia, ali dok nije potrebno smanjenje cijena, poduzede ostvaruje iznimne profite). Krivulja vrijednosti koja je visoka u svim elementima, moe samo znaiti da se u razvoju inovacije nije moglo (ili htjelo) donijeti odluku to je vano te se nastoji biti najbolji u svemu, a ne dovoljno dobri za pojedine skupine kupaca, njihov posao kupca i okolnosti koritenja. Takva krivulja vrijednosti znai ili da niste objektivni ili da imate inovaciju koja je idealna: odriva (u svim postojedim kriterijima kupaca elementima izvrsna) i radikalna (jer je izvrsnost moguda uz nisku cijenu).
Korekcije krivulje vrijednosti

Iako je ved iz samog posla kupca mogude identificirati prilike, gotovo po pravilu prilike za inovaciju pojavljuju se tijekom rasprava o okolnostima kupaca, identificiranja osobina te crtanja stratekog platna i krivulje vrijednosti. Ipak, ponudu vrijednosti treba sagledati kao cjelinu (upravo to strateko platno i omogudava) te ideje za promjenu samo jedne osobine, koliko god iz perspektive ponude izgledale dobro, mogu iz perspektive ciljnih skupina kupaca i njihova posla umanjiti ukupnu vrijednost i atraktivnost inovacije. Korekciju krivulje vrijednosti moete izvriti etirima akcijama: Umanjiti elemente ponude predobre za pojedine grupe kupaca. Uobiajeni smjer inoviranja je unapreenje ponude sve to trenutka preusluivanja, odnosno kada ponuda postane toliko bolja da kupci nisu u mogudnosti iskoristiti poboljanje (u poetcima primjene osobnih raunala, brza daktilografkinja je mogla tipkati bre od pojave samih slova na ekranu, danas snaga procesora i raunalne memorije i u jeftinim osobnim raunalima nadmauje vedinu kudnih i uredskih zahtjeva). Mogudnost za umanjenje pojedinih elemenata ponude moe biti i rezultat promjene u poslovanju, koji ili jako unapreuju funkcionalnosti ili ine dijelove ponude djelomino suvinima (npr. u
bankarskom poslovanju vanost mree poslovnica umanjila je pojava bankomata i internet bankarstva). Podidi elemente ponude koji nisu dovoljno dobri iz perspektive kupaca. Odredite to je u ponudi mogude unaprijediti kako bi se omogudilo bolje obavljanje posla kupca. Postavlja se pitanje to se promijenilo: pojedini elementi ponude su nedovoljno dobri zato to ih do sada nije bilo mogude bolje obavljati (npr. bre komunicirati preko Atlantika u 19. stoljedu) ili zato to su rezultat tehnolokih, komercijalnih, marketinkih i drugih kompromisa (npr. radi postizanja meusobno iskljuivih osobina kao to su potronja goriva i snaga motora automobila). Ukloniti elemente ponude koji uopde nisu bitni za obavljanje pojedinog posla kupca. U pravilu je rije o dijelovima ponude koji su tradicionalno u ponudi, na njih su se svi naviknuli, ali u cjelini ponude nekim kupcima ili nisu uopde vani ili su ih spremni mijenjati za neka druga poboljanja (npr. zamjena obroka u avionu i mogudnost rezervacije s niskom cijenom leta i uestalim polascima). Stvoriti elemente ponude kojih do sada nije bilo. Nadopunjavanje ponude vrijednosti novim elementima zbog nove tehnologije (telefonska infrastruktura koja omogudava i prijenos podataka) ili zbog novih naina rada poslovnih modela (kada se postojeda organizacijska i tehnoloka rjeenja posloe u novu kombinaciju, npr. besplatne dnevne novine ili prodaja pjesama preko interneta).
etiri akcije stvaranja nove krivulje vrijednosti su koncept iz knjige Strategija plavog oceana. Ambiciozno su predstavljene kao konano rjeenje i recept za stvaranje novih trita, bez konkurencije i svih nedada koje nose crveni, krvlju konkurentskih borbi obojeni oceani. etiri akcije ne objanjavaju mehanizme i uzroke nastanka novih trita te stvaranja revolucionarnih inovacija, ali omogudavaju crtanje to nudite i to mijenjate. To omogudava sagledavanje ukupne promjene vae ponude vrijednosti kupcima i kompromise koje je potrebno initi. Razumijevanje razloga i sadraja potrebnih promjena svih koji su ukljueni u njihovu provedbu znatno povedava vjerojatnost da de promjene biti i provedene te da de vaa inovacija biti uspjena.
to kupci ele platiti?
A to sad?
Posao kupca i okolnosti potronje omogudile su vam razumijevanje kljunih razloga i situacija u kojima se dogaa potronja, stratekim platnom ste odredili glavne elemente natjecanja na pojedinom tritu a krivuljom vrijednosti prikazali ponudu vrijednosti i usporedili se s izravnom i neizravnom konkurencijom. Sada imate koncepciju inovacije (neovisno je li rije o novom proizvodu ili korekciji starog) i ideju kojim kupcima i tritima ju moete ponuditi. Za koncipiranje inovacije, razgovore s potencijalnim ulagaima, pisanje poslovnih planova, slaganje portfolia inovacija i njihovu prvu selekciju, posao kupca, strateko platno i osnovne ideje o tritima vie su nego dovoljno. Za stvaranje gotovog proizvoda (ili usluge) to nije dovoljno. Desetak osobina koje odreuju ponudu vrijednosti ne govore dovoljno kakav bi proizvod trebao biti. Na kraju krajeva, doivljaj je li neto dobro ili loe, vrijedi li neto ili smo bacili novce stvaraju male stvari: ponuda boja, rok isporuke, veliina tipki, povrinska obrada Za identificiranje detalja strateko platno nema dovoljno dobru rezoluciju, jednostavnost koja je izvrsna za definiranje koncepcije inovacije, ne omogudava definiranje detalja koji su vani za stvaranje uspjene inovacije. Nadalje, ako ne stvarate radikalnu inovaciju i nemate problema s objanjavanjem kakva je vaa ponuda vrijednosti, od stratekog platna dete imati malo koristi jer se na njemu vaa inovacija gotovo nede ni vidjeti. Stoga je za praktian razvoj inovacije iz posla kupca i okolnosti potronje potrebno bolje povedalo. Za usmjeravanje i provedbu svih aktivnosti inoviranja, od definiranja strategije poslovanja (koja proizlazi iz inovacije) do gotovog prozvoda uspjenog na tritu, koristi se ishodima kupaca, odnosno postupkom usmjeravanja inoviranja s pomodu ishoda kupaca. Metodologiju usmjeravanja inoviranja s pomodu ishoda kupaca (Outcome Driven Innovation) razvio je Anthony Ulwick kao postupak za stvaranje rjeenja koja precizno odgovaraju vanim i nezadovoljenim potrebama kupaca i primijenio ju na razvoju razliitih proizvoda od Microsoft OnNote, cirkularne Bosch pile do Colgate etkice za zube koja isti jezik. Ideja postupka je da je uspjeno inoviranje mogude kad se zna koji su zahtjevi kupaca vani, koji su zahtjevi nedovoljno dobro rijeeni te koji su zahtjevi kupaca nevani ili predobro rijeeni. Na temelju tih spoznaja mogude je stvoriti inovaciju koja de se na najbolji mogudi nain koristiti postojedim mogudnostima, razvijati one mogudnosti koje su kupcima potrebne te uklanjati nepotrebne ili nevane mogudnosti. Pojednostavljeno, ishodi kupaca su naini na koji kupci mjere je li bilo dobro, odnosno to su kriteriji s pomodu kojih kupci procjenjuju jesu li dobili vrijednost koju su platili. Npr. u restoranu je gostu vano koliko brzo de biti primljena narudba, koliko dugo traje priprema jela, urednost i higijena sanitarnog prostora, udaljenost do najbliega slobodnog parkirnog mjesta, veliina slobodnog prostora do sljededeg stola itd. Kako ved i u najjednostavnijih poslova kupaca ishoda kupaca ima nekoliko desetaka, ishodi kupaca omogudavaju visoku rezoluciju prouavanja onoga to kupcima inovacija nudi i usporeivanje s onime to kupci ele. Njihova mjerljivost i usporedivost omogudava usmjeravanje inoviranja i prijei da
to kupci ele platiti? | 33
inoviranje postane stvar sluajnosti ili neodreen postupak. Inoviranje s pomodu ishoda kupaca postaje postupak kojim je mogude upravljati i voditi ga gotovo kao i svaku drugu poslovnu aktivnost (i pritom ne guiti, ved usmjeravati kreativnost i slobodu). Za razliku od stratekog platna i posla kupca, koji kao sredstva za definiranje koncepcije doputaju fleksibilniju provedbu i gotovo nikakve trokove, usmjeravanje inoviranja s pomodu ishoda kupaca trai disciplinu i stvara trokove. Uobiajeni postupak je angaman savjetnika i agencije za ispitivanje javnog mnijenja. Savjetnik bi vam trebao pomodi oko identificiranja i formuliranja ishoda, odabira kupaca koje treba ispitati te kod analiza i zakljuivanja o stajalitima kupaca po provedenom istraivanju. Vano je da savjetnik razumije i prihvada vau ideju za inovaciju (i sve ono to je opisuje: posao kupca, ponudu vrijednosti i mogude smjerove komercijalizacije inovacije). Dobra agencija za ispitivanje javnog mnijenja de znati gdje pronadi odabrane skupine kupaca te koji je najbolji nain za prikupljanje njihovih stajalita. U ovom trenutku je za vas vanija kvaliteta informacija (razgovor s malo dobro odabranih kupaca) od kvantitete informacija (ispitivanje svih kupaca na tritu o svim pitanjima). Na vama je da jasno definirate (ograniite) cilj istraivanja (uz pomod savjetnika ako ste ga angairali) kako biste od agencije dobili najvie. Kod agencija je vano znati da one ive od koliine istraivanja (ukupan broj ispitanika i pitanja, broj fokus grupa itd.), da su odgovorne za kvalitetu i istinitost podataka, ali ne i za zakljuke. Do boljih zakljuaka dete dodi ako na poetku fokusirate podruje istraivanja kupce i ono to elite znati ishode. Trokove usmjeravanja inoviranja s pomodu ishoda kupaca je mogude reducirati ogranienim provoenjem nekih koraka, ali ne i njihovim preskakanjem moe se npr. umjesto provoenja istraivanja trita pretpostaviti rezultate istraivanja temeljem informacija iz osobnih kontakata i razgovora s kupcima. Moete savjetnika zamijeniti uputama iz ove knjige, nautrb vremena i poneke pogreke. Priruno osobno istraivanje nije adekvatna zamjena za istraivanje uz pomod agencije, instant-upute iz prirunika nisu dorasla iskustvu savjetnika, ali su oba rjeenja i dalje bolja od inoviranja bez ikakvog usmjeravanja od strane kupaca. Usmjeravanje inovacije s pomodu ishoda kupaca provodi se kroz etiri koraka: 1. Formuliranje strategije razvoja inovacije Odaberite smjer komu nudite (kupci ili ne-kupci) te to nudite (obavljanje postojedeg ili novog posla kupca). Ako je kratak opis strategije ono to inimo drugaije od ostalih, vi u ovom koraku iz definirane ponude vrijednosti i posla kupca odreujete (birate ili igrate na) ciljna trita i njihove osobine u odnosu na postojede poslovanje (postojede kupce, resurse, znanja, infrastrukturu i sve ostalo to nosi vae dosadanje iskustvo). Strategija razvoja inovacije je vaa najbolja pretpostavka puta do uspjeha, odnosno to je sve potrebno za uspjenu komercijalizaciju inovacije. 2. Spoznaja naina na koji kupci mjere vrijednost Na odabranim ciljnim tritima se identificiraju konkretni kupci i okolnosti njihove potronje. Te informacije ine osnovu za razumijevanje doivljaja vrijednosti kupaca i identificiranje ishoda kupaca. Ovaj korak je kljuan i njemu de kroz poglavlje biti posvedeno najvie prostora, jer su za njega propisani postupak i pravila provedbe za sve korake od identificiranja ishoda kupaca do prikupljanja stajalita kupaca. 3. Uoavanje prilika, segmentacija trita i ciljanje razvoja Iz perspekive ulagaa, inovatora i poduzetnika ovaj je korak najvaniji. Analizom rezultata istraivanja ciljnih trita nastaje spoznaja o tome to je za kupce (ne)vano i s ime su (ne)zadovoljni. Objektivno poznavanje zahtjeva kupaca ini temelj za identificiranje prilika na tritu, segmenata kupaca koji de cijeniti inovaciju i usmjeravanje razvoja usklaeno s novim spoznajama. Tijekom ovog koraka nastaje razumijevanje to kupci ele kupiti i platiti (ako ste prethodne korake u cijelosti proveli, to zaista i jest dokumentirana spoznaja, ako ste postupak iz bilo kojeg razloga skratili, rezultat ovog koraka je vie ili manje dobro utemeljena pretpostavka o eljama i sklonostima kupaca i ne-kupaca).
4. Kreiranje poslovnog modela za iskoritavanje prilika Ovaj korak je kljuan za maksimiziranje trinog uspjeha inovacije. Dobro odraeni prethodni koraci sprjeavaju pogreno ulaganje i koliko-toliko jame odreeni uspjeh na tritu. Ipak, na tritu vodedu poziciju na kraju ne zauzimaju ni oni koji su doli prvi ni oni koji imaju najbolji proizvod, ved oni iji poslovni model prati inovaciju proizvoda ili usluge. Posljednji korak usmjeravanja inovacije s pomodu ishoda kupaca je definiranje strategije komercijalizacije, odnosno modela poslovanja koji de biti primjeren inovaciji, tritu, kupcima i usklaen s prethodnim poslovanjem. Kljuni dio ovog koraka za poduzeda je ocjena je li inovacija kompatibilna s dosadanjim poslovanjem, odnosno je li ju mogude komercijalizirati iz postojede organizacije ili je potrebna promjena. U radikalnim sluajevima moe biti neophodno i izdvajanje iz poduzeda i komercijalizacija kroz odvojenu, nezavisnu organizaciju/novo poduzede. Za inovatore i znanstvenike koji osnivaju poduzede, radi komercijalizacije inovacije ovaj korak slui za razumijevanje i definiranje poslovnog modela koji trebaju tek stvoriti (resursa, naina rada, kanala distribucije i modela zarade) kako bi mogli uspjeno dovesti inovaciju na trite.
Strategije razvoja inovacije

ak ni potpuno novi proizvodi ili usluge ne dolaze u vakuum niti kada je rije o radikalnoj i revolucionarnoj inovaciji od nje sve ne poinje. Da bi uspjeli provesti cijeli postupak inoviranja i stvorili inovaciju (ponovimo, to je neto novo i dokazano na tritu), morate donijeti odluku to elite postidi i u emu dete biti razliiti od drugih kako biste mogli ostvariti odabrane ciljeve. Drugim rijeima, treba vam strategija razvoja inovacije ili strategija provedbe postupka inoviranja. Osnovne smjernice za strategije razvoja inovacije su generike moe ih se razvrstati u etiri tipa, ovisno o tome unapreuje li vaa inovacija postojedi posao kupca ili omogudava novi, je li orijentirana na postojede trite ili trite nepotronje, ne-kupce. Naravno, to je samo poetna pomod, jer u stvarnosti nema univerzalne ili generike strategije kao to nema recepta za uspjenu provebu.
Novi posao
Vezana trita
Proirenje postojede ponude kako bi se kupcima omogudilo obavljanje dodatnih vezanih ili pomodnih poslova
Stvaranje novog trita

Inovacije koje omogudavaju obavljanje posla koji kupci ele obaviti, a nisu ni pokuavali jer nije bilo rjeenja (ili su rjeenja bila neprovediva ili moguda samo za iznimna stanja)
Postojedi posao
Rast postojedeg trita

Inovacije koje kupcima omogudavaju da posao obave bolje
Stvaranje trita niske cijene

Prevladavanje trenutanih ogranienja koja ne-kupcima onemogudavaju obavljanje posla
Kupac
Ne-kupac
Strategija rasta na postojedem tritu

Omoguiti bolje obavljanje postojeeg posla. Procjenjuje se kako je vie od 80% inicijativa za inoviranjem usmjereno k poboljanju postojedih proizvoda i usluga za stvaranje dodatnih koristi aktivnim kupcima i korisnicima. Da bi takve inicijative uspjele, cilj je otkriti nedovoljno dobro usluene ishode kupaca i nadi bolje rjeenje. Uspjena inicijativa strategije rasta na postojedem tritu pomae kupcima obaviti posao bre, jednostavnije, praktinije, sigurnije ili jeftinije.
Strategija rasta kroz vezana trita

Omoguiti obavljanje vie poslova. Kad proizvod omogudava dobro obavljanje primarnog posla kupca, smjer za stvaranje novih prilika rasta je identificiranje novih poslova kupaca (susjednih ili komplementarnih) koje isti ti kupci imaju potrebu obaviti. To mogu biti poslovi koji se javljaju npr. istovremeno ili nakon primarnog posla kupca, iju bi mogudnost obavljanja kupci cijenili. Kako bi takve inicijative uspjele, potrebno je prikupiti informacije o okolnostima potronje i potencijalnim dodatnim
poslovima (a ne ishode kupaca za poznati posao). Nakon identificiranja poslova kupaca, priliku za inovaciju ine oni koji su poduslueni ili ije povezivanje s primarnim poslom stvara dodatnu vrijednost za kupce.
Strategija rasta stvaranjem trita niske cijene (low cost trita) ili uklanjanjem prepreka potronji
Omoguditi novim kupcima obavljanje onog to drugi ved mogu. Traimo pojedince koji imaju posao kupca i ele ga obaviti, ali iz nekog razloga ne mogu u pravilu je to zato jer je rjeenje preskupo ili zahtijeva odreena znanja i vjetine. Ciljanjem ovih kupaca i uspjenim rjeavanjem prepreka koje su onemogudavale njihovu potronju, inovacija u pravilu stvara nova trita, prethodno zanemarivana ili nezamijedena. Da bi ovakve inicijative uspjele, potrebno je dobro poznavanje promatranog posla kupca i razumijevanje njegove relativne vanosti u konkretnoj situaciji te okolnostima potronje (potrebno je znati odgovor na pitanje jesu li kupci prisiljeni ne obavljati promatrani posao kupca ili su izabrali neki drugi posao kao vaniji i potrebniji).
Strategija rasta iz trita nepotronje

Stvaranje novog trita za obavljanje onoga to prethodno nije bilo mogude. Kod ove strateke opcije, poduzede ili inovator nastoje stvoriti novi proizvod te omoguditi obavljanje posla kupca koji nije do tog trenutka bilo mogude obavljati. U ovakvim situacijama kupci se koriste prirunim rjeenjima ili sam svoj majstor proizvodima, ali ne postoji proizvod niti je formirano trite. Kako bi ovakve inicijative uspjele, u pravilu se uzimaju prema nekoj izdvojenoj osobini specifine skupine kupaca (umirovljenici, studenti, domadice, nepismeni, obrtnici) i nastoji se identificirati posao kupca koji bi oni eljeli obaviti, ali to do sada nisu uspjevali. Dosada su za provedbu svega navedenog (posao kupca, strateko platno, strategiju razvoja inovacije) bili dovoljni flip-chart, Post-it papiridi, flomasteri, osobno poznavanje trita i pristup bez predrasuda. Nastavak trai vie: prikupljanje podataka, njihovu obradu, analizu i interpretaciju. Ako nedete odmah zapoeti s aktivnostima razvoja i komercijalizacije inovacije (izradu funkcionalnih i komercijalnih prototipa, projektiranje i organizaciju proizvodnje, odabir dobavljaa ili organizaciju outsourcinga, planiranje distributivno-prodajnih kanala), nastavak poglavlja preskoite ili informativno prelistajte. Nastavak postupka usmjeravanja inoviranja s pomodu ishoda kupaca zahtijeva novce i dosta rada te ga ima smisla provoditi u potpunosti samo ako ste odluili idi do kraja.
Ishodi kupaca
Kako kupac (Luka Kova) zna da je bilo dobro?
Rjeenje za problem usmjeravanja inoviranja na mijenjanje onoga to de kupci htjeti platiti, poznavanje je kriterija kupaca s pomodu kojih oni procjenjuju cjelokupno iskustvo potronje. Kako kupci znaju je li posjedovanje i iskustvo koje imaju s vaim proizvodom (iskustvo informiranja, kupnje, isporuke, koritenja, odravanja, odlaganja, bacanja u smede) vrijedilo toliko novaca? Kriteriji kupaca s pomodu kojih oni mjere je li bilo dobro zovemo ishodi kupaca. Npr. atraktivnost autobusa kao rjeenja za putovanje na more rezultat je niza ishoda kupaca: moete li jednostavno rezervirati sjedalo, koliko dugo ste ekali u redu za kartu, koliko daleko morate nositi prtljagu do autobusa, je li rezervirano sjedalo bilo slobodno, koliko stoji nadoplata za dodatne torbe, koliko je ukupno trajanje putovanja, broj i trajanje zaustavljanja, je li autobus stigao na vrijeme, kolika je udaljenost od vaeg koljena do sljededeg sjedala, moete li podeavati sjedala, kolika je temperatura u autobusu, koliko je star film koji se gleda za vrijeme vonje, itd. Kupci su jedini izvor informacija za odgovor na pitanje to kupci ele?, ali kako biste mogli prikupiti informacije koje su vam potrebne i korisne, morate utiati buku koja dolazi od kupaca i znati to elite doznati. Dakle, nije istina da kupci ne znaju to ele kupci ne znaju to je mogude i ne znaju kako dati za inoviranje korisne informacije. Jedino to mogu izredi je sud na osnovi prethodnih iskustava i znanja. Zadatak usmjeravanja inoviranja s pomodu ishoda kupaca je identificiranje elja kupaca koje de biti jasno iskazane, a koje de poduzede ili inovator modi nedvosmisleno razumjeti i stoga znati to od elja kupaca treba biti ugraeno u inovaciju. Jedan od uzroka neuspjenosti inovacije je razvoj temeljem razliitih i neusporedivih zahtjeva. Razliiti dijelovi poduzeda, razliita iskustva znanstvenika ili inovatora utjeu na procjenu to je vanije a to manje vano. Svi u poduzedu su istodobno i u pravu i u krivu kada tvrde da znaju Sluajte mene! Ja tono znam to trebaju kupci!. Jednaka vrsta subjektivnost javlja se i u pojedinaca: inovatora i znanstvenika. Poduzeda prevode zahtjeve izreene na jeziku kupaca u njima upotrebljiv oblik (proizvodnja za proizvodnju, marketing za marketing, prodaja za prodaju, uprava za vlasnike), to za posljedicu ima stvaranje zakljuaka o inovaciji s velikim utjecajem tumaa elja kupaca. Kad se inovacija promilja iz suenih perspektiva razvoja, marketinga, prodaje ili uprave, realan je ishod da de inovacija biti odraz odnosa snaga unutar poduzeda, a ne elja kupaca. Dodatni problem za inoviranje predstavlja injenica da kupci daju zahtjeve na njima prikladnom jeziku i iz dosadanjih iskustava, kombinirajudi zahtjeve i prijedloge rjeenja (za to su potpuno nekompetentni jer ne znaju to je mogude i koliko to kota). Posljedica su nedosljednosti u obliku, sadraju, kvaliteti ulaza te je velika vjerojatnost da se bududnost inovacije (njezine komercijalizacije i ukupnog poslovanja) temelji na pogrenim, nepotpunim ili besmislenim informacijama. U okolnostima kada poduzede ili inovator ne znaju to de dati rezultate, ulae se na puno malih uloga i igra na ono to je u prolosti dalo rezultate. Rezultat je via cijena razvitka, dua provedba i koritenje jueranjih rjeenja. Takoer, subjektivnost pojedinaca utjee na inoviranje. Inovator/znanstvenik razvija ono to je njemu osobno zanimljivo ili predstavlja neki oblik izazova, a ne ono to de kupci cijeniti kao korisno. Vrlo esto poduzeda ili inovatori i ne znaju to treba znati za stvaranje inovacije, to u kombinaciji s injenicom da kupci ne znaju to treba redi daje masu statistiki vjerojatno tonih, ali za inovaciju neupotrebljivih podataka. Kako biste mogli upravljati inoviranjem s pomodu ishoda kupaca, nije dovoljno samo navesti ishode koji opisuju dobro obavljeni posao i razmiljati o njima. Potrebno je osigurati njihovu usporedivost i mjerljivost, znati pouzdano i objektivno koji su ishodi kupca (ne)vaniji a koji slabije ili bolje rijeeni. Metodom identificiranja ishoda kupaca i njihova objektivnog rangiranja po vanosti i stupnju zadovoljstva kupaca omogudeno je usmjeravanje ulaganja u proizvode koje de kupci htjeti platiti.
Format ishoda kupca

Pravilna formulacija ishoda kupaca je kljuna. Jednoznana i uniformirana formulacija ishoda kupaca omogudava njihovo objektivno mjerenje i usporeivanje. Na taj nain ishodi kupaca postaju mjere (ne)uspjenog zadovoljavanja potreba i zahtjeva kupca tijekom obavljanja posla kupca. Format ishoda kupca je strukturiran, ima nedvosmislen sadraj, jasan prikaz ishoda i mjerenog smjera (smanjiti, povedati): Smjer Smanjiti Povedati Povedati Jedinica mjere vrijeme potrebno za koliinu... vjerojatnost... Poeljni ishod primitak poruke... zatite sadraja od neovlatenih kontakata... raspakiravanja... Okolnost u skladitu. kod reklamacija. s rukavicama.
Neke pretpostavke moraju biti zadovoljene da bi ishod kupca bio ispravno formuliran. Izjava mora biti: 1. Odraz kupeva vienja vrijednosti Prije svega, izjava mora odraavati kupevo vienje vrijednosti koje ne smije biti interpretirano. Cilj izjave nije opisivanje vrijednosti iz percepcije poduzeda i onoga to poduzede ili inovator misle kako kupci mjere vrijednosti ili (jo gore) kako bi kupci trebali mjeriti vrijednost. Prati se ono to je poeljno iz kupeve perspektive koritenja proizvoda a ne radnih funkcionalnosti (npr. ishod je povedanje trajanja svjeine daha, a ne tvrdoda etkice za zube i povrina etkanja zubi). 2. Univerzalno prihvatljiva Izjava treba biti univerzalno prihvatljiva. Ishod kupca koji opisuje izjava treba biti vaan za cijelu ciljnu skupinu, neovisno o mjestu ivljenja, spolu, statusu, prihodima, naobrazbi i sl. Posao kupca je trajan i nepromjenjiv te je kljuno da i izjava koja opisuje ishod kupca bude relevantna u prolosti, sad i u bududnosti. Bez toga nije mogude donijeti odluku koje osobine treba ugraditi u inovaciju koja ima dui ciklus razvoja (npr. tri do pet godina) ili integrirati inovaciju u dugoronu strategiju poslovanja. 3. Nedvosmislena Iz informacije dobivene od kupca treba biti jasno to je za kupca poeljni smjer rjeavanja problema. Koritenje vieznanih ili dvosmislenih rijei poput kvaliteta, pouzdanost, jednostavnost, zahtjevnost, poboljanje doputa razliito tumaenje i ne pomae inovatoru i konstruktorima tijekom razvoja. Formulacija ne smije biti podlona interpretacijama itaa i omogudavati razliito shvadanje to se htjelo redi, bilo od strane kupca bilo od inovatora. 4. Neutralna prema rjeenju problema I na kraju, izjava ne smije nametati pretpostavljeno rjeenje (npr. povedanja snage motora), tehnologiju (npr. ojaati mreu bankomata) ili kriterije to je vano, a to nije (npr. smanjiti broj incidenata vanih za sigurnost podataka), odnosno ne smije u sebi sadravati implicitnu vanost. Sama izjava ne smije sadravati rijei i i ili, mora biti gramatiki ispravna te razumljiva i kada je izvuena iz konteksta. Preporua se da broj znakova (slova i razmaka) ne prelazi 180. U izjavu je doputeno ukljuiti primjere, ali samo za pojanjavanje poeljnog ishoda, ne i za razradu okolnosti. Kako bi se postigla veda standardizacija izjava (smanjila varijabilnost), preporuka je da se smjer unapreenja odredi rijeima povedati ili smanjiti. Na taj nain se uklanja mogudnost razliitog doivljaja vanosti izjava ovisno o tome kako osobe koje se ispituju procjenjuju rijei istog znaenja rijei reducirati, umanjiti, ukloniti, sprijeiti, smanjiti, prevenirati iz perspektive ishoda kupca i posla
prikupljanja objektivnih stajalita kupaca imaju isto znaenje kao rije smanjiti. Nadalje, uobiajeno je da se smjer unapreenja smanjiti koristi u vedini (ak i do 90%) izjava jer kupci obino ele obavljati posao bre, jednostavnije, s manje iznenaenja i varijacija, manje otpada itd. Korisno je i jedinice mjere svesti u standardne forme poput: vrijeme, uestalost, vjerojatnost, koliina, rizik, broj i udio (postotak) iskustvom je utvreno da se s ovih est jedinica mjere u praksi opisuje i do 95% izjava o ishodima kupaca.
Odreivanje ishoda kupaca

Cilj postupka odreivanja ishoda kupaca je identificiranje i formuliranje svih ishoda kupaca za sve poslove kupaca ije obavljanje pojedini proizvod ili inovacija mogu omogudavati. Vrlo teko je propisati univerzalni postupak, ali je sam postupak puno manje bitan od injenice jeste li identificirali sve, vedinu ili samo neke ishode jer de o tome ovisiti identificiranje unapreenja ili prilika za inoviranje. Postoje dva osnovna pristupa: odreivanje ishoda kupaca kroz promatranje kupaca tijekom koritenja (nastoji se ni sa im ne utjecati na kupce i sugerirati im to inite i zato ih promatrate) ili odreivanje ishoda kupaca kroz dubinske intervjue s jednom ili vie osoba, fokus grupe i posjete kod kupaca. Izazov (ili barem slaba toka) kod oba postupka je objektivno prikupljanje informacija. Vrlo je korisno (a esto i neophodno) da se u postupak odreivanja ishoda kupaca ukljue osobe izvana: savjetnici, istraivai ili poslovni partneri. Poduzeda i inovatori u pravilu imaju iznimne potekode ne samo razumijevanja ved i identificiranja nekih ishoda koji su izvan njihova fokusa ili sustava vrijednosti. Osoba izvana neopteredena ogranienjima ili predrasudama nede filtrirati (ili de to initi manje od osobe iznutra) ili redefinirati prikupljene informacije i ograniiti nalaze na ono to je ionako ved poznato (pod uvjetom da je osoba izvana u stanju razumjeti probleme inovacije, poslovanja, proizvodnje i komercijalizacije). Popis ishoda kupaca se ne moe pronadi kao standardizirani popis ishoda za pojedinu djelatnost (npr. maloprodaju prehrane). ak i kad u djelatnostima s izraenom konkurentskom borbom poduzeda poinju nalikovati jedno na drugo, preporua se vlastito identificiranje ishoda jer su ishodi odraz kupaca, a ne poduzeda ili industrijske djelatnosti. Prema podatcima iz literature, u 95% poduzeda koja su se koristila poslom kupca i ishodima kupca radi otkrivanja i rangiranja prilika za rast, to su s uspjehom i ostvarili na postojedim tritima i/ili identificiravi nova trita za inovacije i novostvorene proizvode. Moje iskustvo je da je u svim hrvatskim poduzedima u kojima je provedena analiza ishoda kupaca identificirana prilika za inovaciju i unapreenje poslovanja, ak i bez ozbiljnijih istraivanja, ved samo kroz dubinske razgovore s odgovorim osobama i kljunim kupcima. Za identificiranje svih ishoda kupaca, provjeru cjelovitosti, loginosti i usklaenosti s poslom kupca preporuamo etiri koraka: 1. Mapiranje posla kupca Prvi korak je razgovor s kupcima i osobama koje u ime poduzeda kontaktiraju s kupcima. Za inovatore koji ne dolaze iz istoga poslovnog okruenja, ved iz znanstvene zajednice i nemaju iskustva s prodajom ili drugih kontakata s kupcima, razgovor s kupcima i djelatnicima s prve linije je pogotovo korisno iskustvo kako bi prve informacije bile to neposrednije i sveobuhvatnije. Cilj prvog koraka je mapiranje posla kupca, prvenstveno iz perspektive kupca, ali i razumijevanje kako poduzede ili proizvod (ako postoji) omogudava njegovo obavljanje. (Postupak mapiranja posla kupca objanjavamo u sljededem poglavlju.) 2. Promatranje kupca Drugi korak je provedba tzv. etnografskog istraivanja to se jednostavnim rjenikom moe opisati kao promatranje kupca kako obavlja posao kupca. Na taj nain analitiar de bolje razumjeti sustav vrijednosti kupca te koju ponudu vrijednosti kupac kupuje. Promatranjem kupca zapoinje identificiranje i formuliranje ishoda i, to je najvanije, upoznavanje s okolnostima i kontekstom obavljanja posla kupca, kupnje i potronje. 3. Identificiranje i formuliranje ishoda Nakon osnovnog razumijevanja okolnosti i konteksta posla kupca, kad ispitivai poinju shvadati kupce i cjelinu odnosa te naina obavljanja posla kupca, mogude je provesti seriju intervjua s jednim ili vie kupaca kako bi se identificirali pokazatelji kojima kupci mjere uspjeh tijekom svakog koraka obavljanja posla kupca. U ovoj fazi prikuplja se vedina svih ishoda kupaca, nastoji ih se pravilno
to kupci ele platiti? |
41
formulirati i odmah provjeriti tijekom razgovora. Iz elemenata posla kupca nastoje se dobiti svi vezani ishodi. Na temelju iskustva se moe redi da je uobiajeni broj ishoda s kojim treba raunati od pedeset do stopedeset ishoda po poslu kupca. 4. Provjera: sagledavanje posla kupca i svih ishoda kupaca etvrti korak je provedba kontrolnih razgovora i promatranje kupaca radi identificiranja nedostajudih ili pogreno interpretiranih detalja, sagledavanje svih ishoda u cjelini i iz perspektive mapiranja posla kupca.
Mapiranje posla kupca

Radi identificiranja svih ishoda kupaca razvijen je postupak razlaganja posla kupca na pojedinane faze. Sam postupak posuen je iz metodologije dokumentiranja poslovnih procesa. Svaki posao kupca je proces kojim se kroz niz aktivnosti ulazi pretvaraju u izlaze s univerzalnom strukturom od devet standardnih aktivnosti: aktivnost obavljanja posla kupca: izvrenje etiri aktivnosti pripreme: planiranje, prikupljanje, pripremanje, potvrivanje tri aktivnosti po obavljanju posla: provjeravanje, podeavanje, zakljuivanje aktivnost rjeavanja problema: popravljanje. Kupci nisu svjesni navedenih aktivnosti, one kao takve ne postoje (mogu postojati kao procedure kod poslovnih odnosa gdje su kupci poduzeda, ali su i tada to aktivnosti poduzeda, a ne osoba koje ih obavljaju) te se u tom obliku ne moe njima koristiti za identificiranje ishoda, ved slue kao lista za provjeru i vodilja kod planiranja te provoenja promatranja kupaca i razgovora s njima. Ne moete pitati osobu kako planira ili se priprema za odlazak u kino i to pri tom prilagoava. Zapravo i moete, ali tada ne oekujte puno od odgovora.
Planiranje Prikupljanje Pripremanje Potvrivanje
Obavljanje posla kupca
Provjeravanje Podeavanje Zakljuivanje
Popravljanje
Iako se za jednostavne poslove kupca ovo moe initi kao pretjerivanje, struktura mapiranja omogudava identificiranje skrivenih ishoda koji nisu bili rjeivi pa stoga nisu niti razmatrani. To ne znai da kupci ne ele njihovo rjeavanje npr. provjera ispravnosti djeje hrane s poklopcem koji radi klikklak je rjeenje koje zadovoljava ishode iz aktivnosti planiranja, prikupljanja i potvrivanja. Obavljanje posla kupca skupljanja psedeg izmeta je u nekim gradovima obvezno (obvezno je gotovo svugdje, ali je zaista obvezno u gradovima gdje komunalni redari napladuju velike kazne) i za sve vlasnike pasa hrana koja radi tvrdu kakicu djeluje na ishode kupaca iz cijelog spektra aktivnosti. Planiranje to kupac mora planirati ili odrediti prije obavljanja posla kupca kako bi mogao zapoeti: odreivanje zadataka posla kupca planiranje pristupa i naina obavljanja posla procjenu i odabir onog to je potrebno za obavljanje posla (potrebnih resursa i sredstava, opreme, materijala, sirovina, informacija itd.) Prikupljanje to kupac teba pronadi i prikupiti kako bi mogao obaviti posao kupca: vrsti predmeti: alati i strojevi za obavljanje neopipljivi ulazi poput informacija, zahtjeva, uputa Pripremanje Kako i to treba kupac pripremiti ili postaviti prije obavljanja posla kupca: podeavanje alata i opreme priprema sirovina i materijala organiziranje, klasificiranje i prouavanje podataka, itd. to kupci ele platiti? |
43
Potvrivanje Po obavljenom prikupljanju i pripremi, to kupac treba uiniti kako bi potvrdio da je sve spremno za uspjeno obavljanje posla kupca: provjera dostupnosti informacija, materijala i funkcionalnosti opreme provjera prikladnosti okruenja provjera kriterija za odluivanje itd. Obavljanje Osnovni zadatak koji mora biti ostvaren kako bi kupac uspjeno obavio posao. Iz perspektive kupaca ovo je najvanija i najvidljivija od svih aktivnosti kojima se ostvaruje obavljanje posla kupca te su kljuni elementi koji se razmatraju: obavljanje posla izbjegavanje problema i zastoja ostvarivanje optimalnih rezultata (optimalno je u ovom kontekstu vrlo relativno i vezano uz pojedinane kupce sve dok ne uspijete identificirati skupine kupaca sa zajednikim ocjenama vanosti i zadovoljstva po ishodima). Provjeravanje to kupac treba provjeravati ili nadzirati kako bi znao da je odvijanje i obavljanje posla uspjeno? Kako se prikupljaju, obrauju i prezentiraju informacije koje omogudavaju kupcu donoenje odluke o nastavku ili prekidanju obavljanja posla, koja podeavanja i prilagodbe su potrebne i u kojem trenutku? Podeavanje to je potrebno mijenjati ili prilagoavati tijekom obavljanja ili po obavljenom poslu? Podeavanje poput provjeravanja moe biti i zahtjevna i oteavajuda aktivnost koja znaajno ograniava mogudnost obavljanja posla. Ako je podeavanje komplicirano i i trai posebne vjetine, osjedaj rizika od pogreke ili nemogudnost uspjenog podeavanja moe znatno ograniiti potronju i broj kupaca. Kupci trebaju znati odluiti to treba biti podeeno, kada, kako i koje izmjene treba provoditi (proizvoai automobila ovaj korak nastoje rijeiti planom redovitih servisa, a proizvoai softwarea tzv. automatic updates opcijom korekcije i nadopunjavanja programa). Zakljuivanje to kupac treba uiniti kako bi zavrio posao ili to je jo vanije, kako bi mogao zapoeti sljededi ciklus obavljanja posla, kako kupac zna da je kraj? Ova aktivnost nije kritina za jednostavne poslove u kojih je kraj oit (zna se kada je kraj obroka, predstave ili slanja pisma). Sloeniji poslovi trae provedbu dodatnih aktivnosti koje su u pravilu znatno opteredenje jer je sam posao obavljen (npr. spremanje stola i pranje posua nakon obiteljskog obroka, pisanje izvjetaja o tijeku operativnog zahvata nakon operacije, hvatanje provalnika i pisanje izvjetaja za tuilatvo nakon privoenja osumnjienika). Zakljuivanje je iznimno vano za sve one poslove kod kojih nije mogude zapoeti novi ciklus posla kupca bez zakljuivanja prethodnog. Popravljanje Koje probleme kupac treba povremeno rjeavati i savladavati tijekom obavljanja posla? I u najjednostavnijih poslova mogu se povremeno dogoditi pogreke ili stvari otidi neeljenim smjerom. U takvim okolnostima kupac prestaje obavljati originalni posao i treba zapoeti obavljanje pomodnog posla ija zadada je omogudavanje nastavljanja obavljanja originalnog posla. Kada problemi nastanu, kupci trebaju sredstva i alate za dijagnosticiranje uzroka problema i odreivanje naina rjeavanja, sredstva kojima de znati kada je problem rijeen te sredstva kojima mogu prevenirati ili sprijeiti nastanak problema.
Identificiranje prilika iz ishoda kupaca

Mjerenje vanosti i zadovoljenosti ishoda kupaca
Iako i samo identificiranje ishoda kupaca moe biti inspirativno i potaknuti na inoviranje ili unapreenje postojede proizvode, usluge ili prototipe stvorene iz ideje za inovaciju, ishodi kupaca se odreuju kako bi se objektivno usporedili i rangirali. Uz svaki ishod kupaca se postavljaju pitanja o ocjeni zadovoljstva i vanosti pojedinog ishoda. Rezultat vanosti, odnosno zadovoljstva nije srednja vrijednost, ved postotak odgovora s visokom ocjenom. Razlog za posredno identificiranje vanosti i zadovoljstva je ograniavanje utjecaja ekstrema i identificiranje ishoda koji su vani ili su zadovoljeni u ukupnom broju ispitanika. Nije toliko vano hode li va raspon ocjena biti od 1 do 5 ili od 1 do 10, skala slui za identificiranje visokih ocjena. Ako ste za odabrani raspon skale od 1 do 10 ocijenili da su ocjene 8, 9 i 10 znaajne ,tada je ishod kojem je 32% ispitanika dalo ocjenu 8 i vie, ishod s vanodu 3,2. Ako je za isti ishod 78% ispitanika ocijenilo razinu svojeg zadovoljstva 8 i vie, tada je ocjena zadovoljstva 7,8. Ishod Koliko je vano? Koliko ste zadovoljni? Ocjene koje se uzimaju u obzir Nevano / Jako nezadovoljan 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 Veoma vano / Jako zadovoljan 6 6 7 7 8 8 8 9 9 9 10 10 10
Ako ste za odabrani raspon skale od 1 do 6 ocijenili da su ocjene 5 i 6 znaajne, tada je ishod kojem je 88% ispitanika dalo ocjenu 5 i 6, ishod s vanodu 8,8. Ako je za isti ishod 22% ispitanika ocijenilo razinu svojeg zadovoljstva 5 i 6, tada je ocjena zadovoljstva 2,2. Ishod Koliko je vano? Koliko ste zadovoljni? Ocjene koje se uzimaju u obzir Nevano / Jako nezadovoljan 1 1 2 2 3 3 Veoma vano / Jako zadovoljan 4 4 5 5 5 6 6 6
Ovim nainom moete povedavati i smanjivati rezoluciju mjerenja vanosti i zadovoljstva te korigirati eventualne pomake u vrijednosnom sustavu (u nekim profesijama ili kulturama se ocjena 3 na skali od 5 ocjenjuje kao solidna ocjena za koju je potrebno ispuniti sve to se platilo, a za viu ocjenu teba se dodatno potruditi, dok je u drugim kulturama 3 izraz nezadovoljstva, a 4 redovna solidna usluga u skladu s oekivanim). Da bismo sprijeili da svi ishodi budu ili jako vani ili nevani, odnosno zadovoljeni ili nezadovoljeni, nakon prikupljenih podataka potrebno je prilagoditi irinu raspona rezultata koji de se uzeti u obzir. Prvi i najjednostavniji nain prikaza i analize ishoda kupaca je njihovo rangiranje prema vanosti ili prema slijedu aktivnosti obavljanja posla kupca (slijed aktivnosti kojim se koristi za mapiranje posla kupca pojanjen je u prethodnom poglavlju) kako bismo mogli jasno prikazati koliko je dobro zadovoljavanje najvanijih ishoda, odnosno koliko je dobro zadovoljavanje ishoda tijekom obavljanja posla kupca.
45
Izraun prilike za poboljanje

Prilika za poboljanje je razlika izmeu vanosti ishoda kupca i odgovarajude razine zadovoljstva kupca. to je razlika veda, to de i prilika za poboljanje biti veda, jer de kupac vie cijeniti to poboljanje i biti ga spreman nagraditi, pladanjem vie cijene ili samim odabirom. Onog trenutka kada kupac postane potpuno zadovoljan ishodom kupca, ak i kada je on najvaniji, taj ishod vie nema prilike za poboljanje, ne zato to je to neizvedivo ili tehnoloki nemogude, ved zato to ga kupci ne ele platiti. Uzmimo za primjer prijenosno raunalo. I laici znaju da su za dobar rad prijenosnog raunala najvaniji procesor, RAM i hard disk. Ranije, kad je trebalo ekati vjenost da se digne operativni sustav ili aplikacije, svi su raspravljali: koliko ima RAM-a, na koliko megaherca ti je procesor i koliko ti stane na hard disk? Onog trenutka kada je snaga procesora i koliina brze memorije prestala ograniavati funkcionalnosti raunala, kada je postalo mogude na tvrdom disku pohraniti sve pjesme, filmove, knjige i datoteke, a popuniti samo mali dio, memorija, procesor, RAM i hard disk vie nisu bili razlog za kupnju. Oni su i dalje vani, ali sad su razlozi za kupnju postali teina, oblik, boja, baterija, dodatna oprema, ugovor s mobilnim operaterom radi surfanja u pokretu Prilika za poboljanje nije uvijek i poboljanje pojedinog ishoda kupca. Ako je ishod kupca izvrsno zadovoljen, ali nevaan, iz perspektive kupca poboljanje moe biti pogoranje proizvoda na tom ishodu kako bi se unaprijedio neki drugi ishod. Notorni primjer su niskotarifni avioprijevoznici. Dijelu putnika je ishod izbor avionskog sjedala zadovoljen ved samom injenicom da su dobili sjedalo bilo gdje u avionu, ishod obrok u avionu je zadovoljen injenicom da mogu kupiti sendvi ako su gladni. Iz perspektive dijela putnika pogoranje u odnosu na dotadanju praksu stvara ukupno poboljanje jer se unapreuju njima bitni ishodi koji se odnose na cijenu karte, frekvenciju polazaka itd.
Ipak, lake je identificirati prilike za poboljanje koje su zaista i poboljanje ishoda, ako ni zbog ega drugog, ved zbog toga to ih se moe izraunati, dok se za poboljanja pogoranjem treba nacrtati dijagram. Formula za izraun prilike glasi:
Prilika = Vanost + max (Vanost-Zadovoljstvo, 0)

Vanost i Zadovoljstvo su vrijednosti dobivene za ishode kupca kroz postupak istraivanja i preraunate u raspon od 0 do 10, prema prethodno navedenom postupku. Kako prilika ne moe biti negativna (to bi bilo proizlazilo ako je Zadovoljstvo dvostruko vede od Vanosti), odnosno razina zadovoljstva ipak ne bi smjela umanjiti vanost, izraz u zagradi ne moe biti negativan, ved je u tom sluaju nula. Pretpostavlja se da zadovoljstvo obavljanja ishoda ne moe umanjivati vanost ishoda, ak niti kada je zadovoljstvo potpuno.
Dijagram prilika
Vizualno pozicioniranje rezultata dobivenih za ishode kupaca omogudava jednostavniju analizu i zakljuivanje koji smjerovi inoviranja su poeljni te koje skupine kupaca to ele. Pozicioniranje ishoda na dijagram prilika omogudava identificiranje skupina ishoda, koji su meusobno povezani i uzrokuju (ne)zadovoljstvo, kao i skupine kupaca koje se izdvajaju. U dijagramu prilika se na okomitoj osi nalazi skala zadovoljstva, a na horizontalnoj skala vanosti. Podruja veliine prilika su oznaene radi lakeg snalaenja, lijeva gornja polovica je podruje u kojem je ocjena zadovoljstva veda od ocjene vanosti ishoda kupca, a to je ishod nie i desnije, to je vanija i veda mogudnost unapreenja, odnosno prilika. Moguda su etiri rezultata analize ishoda kupaca:
1. Redefiniranje sadraja komunikacije s kupcima i poslovnim partnerima Katkad inovacija usputno stvara znaajna poboljanja u ishodima koja nisu bila glavni cilj inoviranja. Nova trita mogu cijeniti dijelove ponude koji nisu bili uobiajeni u dosadanjem poslovanju. Otkride da ved postoje vani ishodi, samo nitko za njih ne zna, jest vrlo jeftin nain unapreenja ponude koji moe rezultirati izvrsnim poslovnim rezultatima. 2. Usklaivanje razvojnih prioriteta i elja kupaca Zbrajanjem postojedih vrijednosti ishoda kupaca i onih koje bi trebala donijeti inovacija po dovretku postupka inoviranja omogudava se objektivno rangiranje te ulaganje i bri razvoj onih inicijativa/projekata koje su kupci spremni platiti.
47
3. Kreiranje novih proizvoda i usluga Identificiranjem jednog ili vie ishoda s visokom vrijednodu prilike (iznad 15) stvaraju se preduvjeti za fokusiranje razvojnih napora u rjeavanju za kupca vanih pitanja i izravno zapoinjanje s projektom stvaranja novog proizvoda ili usluge. 4. Stvaranje novog modela poslovanja Identificiranje preusluenih kupaca ili kupaca koji ine trite nepotronje, a nisu odbili biti kupci, ved to ne mogu biti, uobiajeni je znak za reduciranje proizvoda, drastino olakavanje potronje uklanjanjem ogranienja i usmjeravanje inoviranja na stvaranje novog naina poslovanja. Ucrtavanje vrijednosti ishoda kupaca u dijagram prilika je mogude i bez izrauna prilike za poboljanje jer de toke samom pozicijom sugerirati donoenje odluka vezanih uz inovaciju, trite ili nain komercijalizacije.
Razina usluenosti kupaca

Ovisno o tome gdje se nalaze ishodi, moe se zakljuivati o razini usluenosti kupaca: ima li povedanje vrijednosti i inoviranje smisla te za koje ishode, odnosno za koje kupce. Dijagram bi trebao dati i jasnu sliku koja poboljanja odreene skupine kupaca nede cijeniti pa su sva ulaganja za takva poboljanja nepotreban troak. Ako je uspjeno inoviranje glavni preduvjet poslovnog uspjeha, iz dijagrama je mogude iitati smjernice za formuliranje strategije, ali i unapreivanje svakodnevnog poslovanja koje treba realizirati strategiju i postidi uspjeh. Cilj analize je pronadi grupe ishoda koje se izdvajaju i imaju sline vrijednosti za odreenu skupinu kupaca ili situaciju potronje. Dijagonala razdvaja dijagram na dvije zone: gornju zonu, u kojoj je stupanj zadovoljstva vedi od vanosti za kupce, te donju gdje se nalaze nedovoljno dobro zadovoljeni ishodi, odnosno gdje je vanost ishoda veda od ocjene zadovoljstva. Postoji pet osnovnih ocjena pozicije pojedinog ishoda kupca: Nebitno Ishod nije vaan, ali nije niti dobro rijeen. To se odnosi na one osobine proizvoda koje ili nisu bile vane ili ije rjeenje nije bilo mogude te djelatnost nije imala potrebe ili mogla rijeiti ishod na zadovoljavajudi nain. Ako su ishodi zaista nevani, u njih nije potrebno ulagati, ved je napredak u zadovoljavanju stvar evolucije i postupnog unapreenja. Stvaranje novog trita je mogude ako postoje skupine kupaca kojima su ishodi vani, ali su se pomirili sa sudbinom i stoga pokazuju malu elju za unapreenjem ili su se utopili u prosjeku. Stoga za sve ishode koji se nalaze na lijevom dijelu granine crte izmeu dva podruja ima smisla provjeriti raspored i broj onih koji ishode ocjenjuju znatno iznad prosjeka jer mogu naznaiti zametak novog trita (nova trita su gotovo bez iznimke u poetku mala i s margina postojedih trita). Savjet za strategiju inoviranja: evolucija i potraga za novim tritima.
Preuslueno Ishod kupcima nije vaan, ali je rjeenje izvrsno. Ovakve situacije su nodna mora za sve prodavae koji se hvale pojedinim osobinama proizvoda i nikako ne shvadaju zato kupci za to nemaju razumijevanja. Kada se inovacija temelji na takvim ishodima, neuspjeh je izvjestan. Iako za postojedu ponudu vrijednosti preuslueni nevani ishodi nisu kljuni, njihovo uklanjanje ili reduciranje moe omoguditi znatno smanjivanje cijene ili pojednostavljivanje koritenja, to za rezultat moe imati nova trita. Inovacija poslovnog modela, odnosno naina poslovanja moe stvoriti znaajne vrijednosti i golemi potencijal za komercijalizaciju inovacije iz naizgled malih promjena u poslovanju i sustavu vrijednosti. Izvrsno Izvrsno rijeeni vani ishodi znak su jake pozicije na tritu i izvrsne ponude vrijednosti, toliko dobre da vrijedi razmisliti o primjeni postojedih rjeenja na susjedna trita i konkuriranje supstitutima. Ovo je podruje za inovaciju primjene proizvoda proizvod je izvrstan i u osnovi ga ne treba mijenjati, ved je cilj inoviranja dobrom proizvodu nadi nove primjene, plasirati ga na susjedna trita (npr. PVC stolarijom izazvati Al stolariju) ili trita supstituta (npr. iz fast food ponude napasti segment cateringa za djeje roendane). Neuslueno Nerijeeni vani ishodi uobiajeni su cilj inovacije jasno identificirani ishodi daju smjernice za razvoj novog proizvoda.
Strategije inoviranja
Dijagram prilika pomae i u donoenju odluka o novim tritima, smjernica za razvoj naina poslovanja poduzeda, ali i pojedinanih poslovnih procesa kao i identificiranja prilika za inoviranje. Koristan je i za usmjeravanje provedbe. Na slici su prikazani neki od stratekih recepata za situacije kada vam grupe ishoda padnu na pojedina podruja. Prikazani strateki recepti su ilustrativni i ovise o okolnostima inovacije, poduzedu i konkurenciji. Ako imate puno ishoda u gornjem lijevom kutu, ne znai da je u vaoj poslovnoj situaciji rjeenje stvaranje low cost inovacije, moda ste samo ulagali u razvoj nevanih elemenata ponude, kao to ni ishodi u donjem desnom uglu ne znae da ste loi i treba poeti s radikalno novim proizvodom. Moda je odista rije o radikalno novom proizvodu koji tek poinje s rjeavanjem vanih ishoda i stvara nova trita, ali se temelji na novoj tehnologiji ili je jednostavno jo slabije funkcionalnosti nego to vedina kupaca trai (to znai i da su vam zarada, rast i profitabilnost daleko iznad prosjeka vrijeme je za stvaranje poslovnog modela koji de omoguditi potronju mainstream publike, odnosno stvaranje jo loijeg, ali jednostavnijeg i jeftinijeg proizvoda).
49
Voenje odjela elektrotehnike robe

Primjer odreivanja i analize ishoda kupaca za odnos proizvoaa i trgovakog lanca Kod poslovnih odnosa je naizgled jednostavno odrediti posao kupca jer se svi B2B odnosi mogu svesti na omogudavanje zarade. Dobavljai sirovina omogudavaju zaradu proizvoaima poluproizvoda, koji zaradu omogudavaju proizvoaima roba iroke potonje, a oni pak zaradu omogudavaju trgovcima koji imaju kontakt s kupcima. Ipak, izvjesno je kako posao omogudavanje zarade nede omoguditi usmjeravanje inoviranja jer je preopdenit. Vrlo esto niti prouavanje okolnosti i odnosa izmeu poduzeda koja poslovno surauju nije dovoljno konkretno da bi se identificirale prilike za poboljanje prouavanje ugovora o poslovnoj suradnji ili komercijalnih uvjeta u pravilu ne pomae jer se iz njih ne moe vidjeti kako stvari zaista funkcioniraju. Praktini put je prouavanje okolnosti poslovanja ljudi koji obavljaju posao suradnje kljunih pojedinaca koji odreuju ton, opseg i sadraj poslovanja, koji odluuju tko de biti dobavlja, ali i to de se i koliko esto naruivati. Te odluke uvijek imaju neformalne i iskustvene elemente kojih uprave, pa ni srednji management, nisu svjesni. Na primjer, koliko god detaljno imali propisane procedure i procese nabave i upravljanja zalihama, mogude je da odluke o bududim narudbama ne donose oni koji ih piu i alju, ved oni koji slau robu na police naruuje se roba koja je prodana, a prodaje se ona roba koja je na policama, a ne u skladitu. Za primjer demo iskoristiti sluaj proizvoaa elektrotehnike robe iroke potronje zvat demo ga Proizvoa. Proizvoa vedinu svoje robe prodaje kroz velike trgovake lance te je njima prilagodio svoje poslovanje. Svi koji posluju s trgovakim lancima znaju da je odnos u pravilu formalno vrlo kruto definiran: jasne su obveze i prava svake strane i odstupanja nisu poeljna. Ipak, svi lanci nisu isti, neki gotovo zabranjuju bili kakve kontakte izvan kupoprodajnog odnosa dok drugi potiu suradnju ili ak trae da dobavljai slau robu na prodajne police. Iako je odnos naizgled automatiziran i depersonaliziran (uprava je odobrila suradnju, izabran je asortiman ponude, dodijeljen dio izlobenog prostora (metri i pozicije polica), odjel nabave objedinjava narudbe na razini trgovakog lanca na temelju izvjetaja o prodanoj robi na prodajnim mjestima i stanju na centralnom skladitu), Proizvoa je iskustveno identificirao poslovoe odjela elektrotehnike robe kao kljune osobe koje odreuju i opseg i profitabilnost prodaje te meusobnog poslovanja. Pokazalo se kako poslovoe imaju presudnu ulogu, jer oni zaista barataju s robom: vode zalihe, organiziraju razmjetanje robe po policama, dijelom i dodjeljuju prostor na policama i izlozima, skrbe o urednosti i popunjenosti izlobenih polica, preporuuju i usmjeravaju kupce. Kao kljuan se identificirao posao koji obavljaju poslovoe nazvan voenje odjela elektrotehnike robe. Proizvoa je postavio cilj inoviranja: stvaranje inovacija koje de olakati poslovoama obavljanje posla voenje odjela elektrotehnike robe kako bi se povedao promet i profitabilnost i Proizvoaa i trgovakih lanaca. Kako bi se mogao pokrenuti proces inoviranja, pokrenut je postupak za identificiranje ishoda kupaca za posao voenje odjela elektrotehnike robe kojima se eljelo identificirati podruja za poboljanje. Korist za Proizvoaa je nastala ved tijekom identificiranja ishoda jer su identificirana podruja koja nisu smatrana vanima ili presudnima kao to je izvedba ambalae proizvoda ili mogudnost izravnog pristupa informacijama o stanju skladita (ak i kad je informacija negativna: Kad znamo da nemate robe, pokuat demo s vaom alternativnom robom. Nismo sretni zbog toga, ali moemo nastaviti poslovati i zaraivati, a ne ekati imaginarnu robu koja nede dodi).
U skradenom postupku, pedesetak ishoda je identificirano tijekom razgovora s djelatnicima Proizvoaa tijekom priprema za prikupljanje informacija i stajalita poslovoa. Vidljivo je da je dio ishoda uobiajen za sve komercijalne odnose, ali i da dio ishoda izravno opisuje konkretne zadatke poslovoe. Neki od ishoda koji su identificirani za posao voenje odjela elektrotehnike robe su:
Smjer Smanjiti Smanjiti Povedati Povedati Smanjiti Smanjiti Smanjiti Smanjiti Smanjiti Smanjiti Povedati Smanjiti Smanjiti Povedati Povedati Smanjiti Smanjiti Smanjiti Povedati Povedati Smanjiti Smanjiti Smanjiti Smanjiti Smanjiti Smanjiti Smanjiti Smanjiti Povedati Smanjiti Smanjiti Smanjiti Mjera broj broj postotak broj trajanje broj broj vrijeme vrijeme vrijeme visinu vrijeme udio udio udio vrijeme vjerojatnost vrijeme udio nosivost broj broj vrijeme vrijeme vrijeme broj broj vrijeme postotak postotak vrijeme vrijeme Poeljni ishod dana (razmak) izmeu dvije narudbe. dana kanjenja isporuka isporuenog novih proizvoda zaprimanja robe pogreaka na dostavnoj dokumentaciji. pogreaka kod deklariranja robe potrebno za slaganje koleta robe trajanja inventure. za vizualno pradenje stanja dozvoljenog slaganja kutija na same sebe. potrebno za popunjavanje polica otedene ambalae praktine ambalae usklaenosti ambalae raspakiravanja i pozicioniranja robe. nastanka otedenja kontrole osnovnih podataka na ambalai: ambalae otvorenog tipa pojedinane ambalae proizvoda. neispravnih uputa: pritubi kupaca dobivanja informacija o dobavljivosti robe dobivanja tonog roka prodaje kupcu reklamacija na robu dana rjeavanja reklamacija. zamjene reklamirane robe. ukupne zamjene reklamirane robe. reklamacija na dostavljenu robu. dokumentiranja i obrade reklamacije. odobravanja reklamacije. nepotpunih, nejasnih, otedenih. zbog uputa. koje nema na skladitu kupca. (ne)mogudnosti isporuke. nakon odabira eljenog modela. dostavljenu od Poduzeda. kod otvaranja proizvoda. cijena, artikal, oznaka. koja omogudava provjeru sadraja. trajanje slaganja robe na police koja nije u primjerenom stanju. koja omogudava manipulaciju. radi kombiniranja kod slaganja. provjeru zaliha na skladitu. manjak/viak, krive ifre krivi bar kod, deklaracija, ifra... komisioniranje i paletiranje Okolnost uestalost redovnog punjenja dani od roka dostave do isporuke. u odnosu na narueno. za naruivanje.
Ponavljamo osnovne smjernice kojih se treba drati kod identificiranja ishoda kupaca: uobiajeni broj izjava o ishodima kupaca je izmeu 50 i 150 smjer unapreenja odredite nedvosmisleno (rijeima povedati ili smanjiti) ako je mogude, svedite jedinice mjere u standardne forme poput: vrijeme, uestalost, vjerojatnost, koliina, rizik, broj i udio (postotak) poeljni ishod treba biti jednoznaan i bez sugeriranja mogudeg rjeenja okolnosti pojanjavaju ishod eventualni primjeri smiju pojanjavati ishod, ne i okolnosti poeljno je da je ukupan tekst ispod 180 znakova (slova i razmaka).
Izraune prilika za unapreenje poslovanja i proizvoda proizvoaa elektrotehnike robe radi jednostavnosti ilustrirat demo na est odabranih ishoda:
Redoslijed ishoda prema prilici A B C D E F Smanjiti vrijeme trajanja zamjene reklamirane robe. Smanjiti vrijeme za vizualno pradenje zaliha na skladitu. Povedati postotak isporuenog u odnosu na narueno. Povedati visinu dozvoljenog slaganja kutija na same sebe. Smanjiti vrijeme raspakiravanja i pozicioniranja robe. Smanjiti broj pogreaka na dostavnoj dokumentaciji. Vanost 9,5 7,5 8,3 5,1 7,7 8,5 Zadovoljstvo 3,2 2,2 4,2 1,0 6,6 8,8 Prilika 15,8 12,8 12,4 9,2 8,8 8,5
Vanost bre obrade reklamacija je 95% poslovoa ocijenilo ocjenom 8 i vie, dok je ocjenu 8 i vie za nain rjeavanja, odnosno koliko su zadovoljni, ocijenilo 32% poslovoa. Prilika je 9,5 + (9,5 3,2), to daje rezultat 15,8. Ovako su izraunati i ostali ishodi te poredani po rezultirajudoj prilici za unapreenje. Smanjenje broja pogreaka na dostavnoj dokumentaciji je ishod visoke vanost (po vanosti tredi), ali i vrlo visokog stupnja zadovoljstva (oito je da se pogreke na dostavoj dokumentaciji rijetko dogaaju pa su poslovoe zadovoljni). Zbog toga je prilika za unapreenje mala jer bi i znaajna ulaganja rezultirala malim povedanjem zadovoljstva poslovoa. Prilika je izraunata kao 8,5 + (8,5 8,8) = 8,5 0 = 8,5, odnosno rezultat u zagradi je bio negativan i time je dobio vrijednost nula. Proizvoau je od ranije bilo poznato da je poslovoama vano ispravljanje pogreaka bilo da je rije o zamjeni reklamirane robe bilo da je rije o zamjeni pogrene dokumentacije. Iz redovitih poslovnih kontakata nije bilo vidljivo da postoji velika razlika u stupnju zadovoljstva poslovoa po tim ishodima. Pokazalo se da je Proizvoa dobar u pripremi dokumentacije koja prati isporuenu robu (je li dobar apsolutno ili u odnosu na konkurenciju, u tom trenutku nije bitno). S druge strane, brzina zamjene robe (prethodno od Proizvoaa percipirana kao neto to je korisno za unaprijediti, ali nije ba vano jer ne ini veliku vrijednost u poslovanju) za poslovoe ima najvedi potencijal za unapreivanje jer iz njihove perspektive oduzima strano puno vremena. Razgovorajudi s poslovoama, pronaeno je rjeenje za bru zamjenu reklamirane robe omogudavanjem izravnog pristupa poslovoa Lanca centralnom skladitu Proizvoaa i brzom odobravanju statusa predrezervirane robe (robe koja ide u proceduru pakiranja i isporuke te bez ekanja primitka narudbe od odjela centralne nabave Lanca). Dva gotovo sporedna ishoda (koji vjerojatno ne bi niti bili uoeni da nije provedeno mapiranje posla kupca) odnose se na znaaj funkcionalnosti ambalae iz perspektive poslovoa. Dizajn ambalae proizvoda pokazao se puno vanijim za rad poslovoa, nego to oekivalo: Proizvoa je ukinuo kartonske kutije s prozoridima kroz koje su poslovoe mogli brzo vidjeti koji se proizvod (model i boja) nalazi unutra. Novi dizajn bio je usmjeren na krajnjeg kupca i korisnika: kako da se poveda prepoznatljivost branda te osigura funkcionalnost pakiranja uz to nie trokove (prozoridi na
kutijama su za nekoliko postotaka povedavali cijenu ambalae). Takoer, vie vrsta pakiranja je otealo slaganje i manipulaciju s kutijama, ali i vizualnu kontrolu polica u skladitu (pradenje zaliha) i prodajnom prostoru (izloenost svih artikala iz ponude). Analiza prodajnih rezultata (nove i stare ambalae) pokazala je da funkcionalnost i praktinost ambalae posredno zaista imaju snaan utjecaj na prodajne rezultate. Razlozi su gotovo banalni: Poslovoe gotovo nikad ne stignu obaviti sve poslove rasporeivanja robe po svom odjelu, pa kad ved moraju birati, radije slau ono s ime znaju da de biti bre gotovi jer je praktinije i lake a odjel bolje izgleda. A roba koja nije na policama ili je neuredno posloena, slabije se prodaje. Rezultat analize ishoda kupaca je pokazao da dva naizgled najmanje vana ishoda kriju drugu i etvrtu priliku po potencijalu, odnosno da se relativno jednostavnim (i jeftinim) zahvatima na ambalai proizvoda mogu unaprijediti funkcionalnosti skladitenja, to olakava rad poslovoama te rezultira boljim izlaganjem na policama i u konanici boljom prodajom.
Inovacija iz nepotronje
Nepotroai i okolnosti nepotronje

Kod posla kupca spomenuto je da neki kupci ne mogu kupovati onoliko koliko bi eljeli dok drugi kupci uopde ne mogu kupovati odreeni proizvod. Iako i oni imaju potrebu za obavljanjem posla kupca, iz nekog razloga nisu nikad kupovali ili ak ni razmatrali mogudnost kupnje konkretnog proizvoda i njegovo koritenje za obavljanje posla kupca. To su kupci koji ine trite nepotronje. Oni su gotovo uvijek nevidljivi, i to ne samo za poduzede ili inovatora. Njih, jer u ovom trenutku ne kupuju, ne uzima u obzir, ne prati i ne analizira cijela djelatnost. Upravo stoga, trite nepotronje moe biti izvrstan izvor kupaca i novih prihoda, neko vrijeme ak i neprimijedeno, stoga i zatideno od konkurencije. S druge strane, postoje okolnosti u kojima ved aktivni dobri kupci ne mogu kupovati ili troiti. Poduzeda ne vide okolnosti nepotronje iz navike, jer podrazumijevaju da se neke zadane pretpostavke ne mogu mijenjati. Na primjer, postoji li skupina stanovnitva koja ne gleda televizijski program? Zasidenost trita TV ureajima je praktiki stopostotna, gotovo da nema obitelji bez TV ureaja u dnevnoj sobi i iz te perspektive nema nepotroaa. Meutim, koliko ljudi gleda TV kada nije u dnevnom boravku ili stanu? Iz perspektive gledanosti programa i prihoda od reklama koliko povedanje je mogude ako se zahvati trite koje u ovom trenutku nije gledateljstvo jer ne sjedi na kauu ispred televizora? Takoer, iako je prilino oita injenica da ne moete piti sok ako ga nemate, ipak je jedno od najvanijih otkrida za industriju bezalkoholnih pida bila spoznaja da je glavni ograniavajudi faktor za potronju gornja granica koliine pida koju kupac moe odnijeti kudi. Staklena ambalaa je svojom teinom ograniavala potronju jer su kupci mogli nositi manje nego to su mogli popiti. Posao kupca i ishodi kupca jednako dobro omogudavaju identificiranje prilika za inovaciju iz nepotronje kao i iz poboljanja proizvoda ili ponude vrijednosti. Za svaki posao kupca mogude je postaviti pitanje tko i kada ga ne moe obaviti, svaki ishod koji je pod odreenim okolostima znaajno pogoran ili onemoguden, omogudava inovaciju iz uklanjanja prepreka potronji. Dok je nastanak novih trita niske cijene (low cost) od preusluenih kupaca kojima se treba ponuditi neto jednostavnije i jeftinije relativno jednoznaan, stvaranje trita iz nepotronje je ipak sloenije. Nepotronja moe biti posljedica ogranienja ili nemogudnosti, ali i postojanja drugih vanijih poslova ijem obavljanju je kupac svjesno dao prednost. Dakle, za identificiranje prilika iz nepotronje nije dovoljno samo razumijevanje prepreka potronji, ved treba razumjeti i stupanj vanosti obavljanja posla. Kod inoviranja iz nepotronje ili uklanjanja prepreka potronji na poetku ne moete znati hode li uklanjanje prepreke omoguditi cijeenje jo koje kapi prihoda iz trita ili de se stvoriti more novih, do sada ignoriranih, zanemarivanih i nevidljivih kupaca. Poznato je iz prakse da konkurencija sporije usvaja inovacije nastale na nepotronji nego inovacije poradi poboljanja proizvoda. U prosjeku imate barem dvije do pet godina za samo svoje trite nastalo iz nepotronje, bez obzira na to je li vaa inovacija originalna (i globalnog potencijala ako ste u stanju provesti komercijalizaciju) ili kopirate vieno (npr. nain rada ili poslovni model vien u inozemstvu ili drugoj djelatnosti pa je doseg komercijalizacije ogranien, ali je inovacija slobodna za kopiranje jer se nain rada, odnosno poslovni model ne moe zatititi patentom ili autorskim pravima).
Inovacija iz nepotronje | 55
Uzroci nepotronje
Postoje etiri osnovna razloga za nemogudnost potronje: nedostatak vjetina ili znanja za upotrebu (nepismeni ne kupuju knjige, nevozai aute), nedostatak vremena (roditelji male djece ne idu u kino na ponodnu pretpremijeru), nepostojanje prilike za kupnju (stanovnici nekih dijelova Hrvatske nemaju pristup brzom internetu, dubrovaki turisti za vrijeme neradnih nedjelja ne kupuju suvenire) te nedostatak novca (ako trebate primjer, onda vam ne treba ovaj prirunik).
Nedostatak vjetina ili znanja

Neki ljudi ne mogu postati kupci jer ne znaju ili se ne mogu koristiti pojedinim proizvodom. Na kraju de ili odustati ili de potraiti pomod strune osobe. Ovo je ogranienje vrlo esto kod tehnolokih novotarija ili u uslunim djelatnostima. Koritenje raunala, mobitela ili automobila zahtijeva predznanje koje iz perspektive prosjenih korisnika moda i nije veliko, ali iz perspektive nekorisnika moe djelovati kao nerjeiv izazov. Ljudi trebaju uitelje da bi ih osposobili za uenje na sveuilitu ili lijenike koji de im postaviti dijagnozu kako bi mogli provesti lijeenje. Pojednostavljivanje koritenja kroz kreiranje postupaka koji se temelje na pravilima umjesto na procjenama omogudava koritenje, odnosno potronju i nestrunjacima. Dok god je za fotografiranje trebalo znati kombinirati duinu ekspozicije, osvjetljenje i izotravanje, mnogi amateri su odustajali od fotografiranja jer je sve skupa dugo trajalo, a vjerojatnost loe slike je bila velika.
Nedostatak vremena
Postoje okolnosti u kojima kupci imaju i volju i novce i priliku za kupnju, samo to nemaju vremena za kupnju ili potronju. est razlog otkazivanja pretplate na novine je samo mi se skupljaju neproitani primjerci itatelji nemaju vie vremena sjesti i posvetiti sat vremena novinama. Reakcija je dvojaka, neke se novine debljaju povedavanjem broja specijaliziranih priloga, ali i vremena potrebnog za itanje, druge reduciraju vijesti na osnovne informacije tiskajudi besplatna izdanja ili stvarajudi od kupca zatraeni sadraj.
Nepostojanje prilike za kupnju

Proizvod koji je nedostupan, nije mogude troiti. Kao to ne moete piti sok koji nemate kod kude, tako su i svi proizvodi ija potronja je moguda samo na odreenim lokacijama ili u nekim okolnostima, ogranieni upravo koliinom prilika za kupnju. Danas problem telefoniranja izvan doma ili ureda gotovo da vie niti ne postoji, ipak zamislite da padnu sve mobilne mree - na koliko mjesta postoje javne telefonske govornice kojima se moete posluiti? Prije interneta dostupnost informacija i znanja o upravljanju inovacija je bila ograniena na npr. vrhunska sveuilita i tehnoloke centre. Internet je omogudio autoru ove reenice pristup svim informacijama o inovaciji i stvaranju uspjenih proizvoda, lancima i knjigama, katkad ak i prije nego to su publicirane. Ovaj tekst samo prije desetak godina ne bi bilo mogude napisati bez dueg boravka na nekoliko sveuilita.
Nedostatak novca
Nedostatak novca je vjerojatno najoitija prepreka ije uklanjanje je kroz povijest omogudilo nesludeni rast industrija koje su uspjele stvoriti proizvod za mase inoviranjem proizvoda do tada rezerviranog za bogate. Masovna proizvodnja automobila, tranzistorske elektronike, osobnih raunala, niskotarifni avioprijevoznici, GoogleAds primjeri su proizvoda u poetku dostupnih samo uem bogatijem tritu, a sada dostupnih svima.
Prepreke potronji
Prepreka je svaka tekoda kod kupnje ili koritenja proizvoda koja moe za posljedicu imati smanjenje ili manje ponavljanje potronje, odustajanje od kupnje ili uopde ne razmatranje kupnje. Uvijek je iznenaujude koliko prepreka poduzeda ili cjelokupne djelatnosti postavljaju pred kupce i koliko je teko to mijenjati - pogotovo one prepreke koje ne trae ulaganja, ved samo promjenu razmiljanja i naina rada. Provedba i komercijalizacija inovacija zbog uklonjenih prepreka trai relativno mala sredstva, ali i stvaranje novoga poslovnog modela, naina stvaranja vrijednosti i zaraivanja, to moe traiti dosta napora i truda za provedbu u praksi. Dakle, takve inovacije su jeftine (to je izvrsno kada ih vi elite primijeniti, loe kada vas konkurencija eli slijediti), ali zahtjevne za provedbu (to je dobro jer prijei da vas konkurencija brzo slijedi, pogotovo jer konkurencija ne zna zbog ega inovirate nain rada i na poetku nema izravne tete jer je vae povedanje prihoda od vede potronje kupaca a ne od konkurencije preuzetih prihoda). Iako uklanjanje prepreka moe za rezultat imati light verziju originalne ponude, konani rezultat moe biti i neto sasvim drugaije: novi proizvod, usluga ili poslovni model. ak i sredstva za poticanje potronje poput programa lojalnosti mogu u stvarnosti djelovati kao prepreka (npr. prodajna obveza osoblja da nudi karticu lojalnosti, procedura upisa i koliina potrebnih podataka) ili nepoticajno sredstvo (npr. minimalni iznos potreban za dodjelu bodova, dvostruko manje bodova za raune pladene kreditnim karticama, nagraivanje s mogudnodu kupnje posebno odabranih i nepotrebnih predmeta). Ogranieni broj prodajnih mjesta, nejasne upute za upotrebu, neprimjerena ambalaa ili needucirano osoblje uobiajene su prepreke koje stvaraju ozbiljnu i mjerljivu tetu, a ije saniranje i ne bi trebalo biti predmet inovacije. to je prepreka veda, uobiajenija i oitija, to de njezino uoavanje biti tee, ali de i potencijalne koristi biti vede. Ipak, kako unapreivanje proizvoda ne bi trebalo initi radi stvaranja revolucionarnog rjeenja, tako niti uklanjanje prepreka potronji nemaju kao prvi i glavni cilj stvaranje novih trita, ved kao unapreenje i olakavanje potronje postojedih kupaca. Vano je znati da i uklanjanje naizgled malih prepreka moe rezultirati u velikim poslovnim koristima. Iako moete traiti prepreke s pomodu kategorija aktivnosti kojima smo se koristili za odreivanje ishoda kupca (izvrenje, planiranje, prikupljanje, pripremanje, potvrivanje, provjeravanje, podeavanje, zakljuivanje i popravljanje), treba imati na umu da su posao kupca i ishodi kupca formulirani iz perspektive kupca (ako ste ih napravili kako treba). Tako formulirane kategorije aktivnosti uzimaju u obzir samo ono to kupac radi. Dapae, kupac ne zna i ne moe uzimati u obzir sve ono to vi, vaa djelatnost ili inovacija ine ili mogu initi da bi omogudili obavljanje posla kupca. Ipak, iako kupac ne moe znati koja su unapreenja moguda, iz iskustva s drugim poslovima ili djelatnostima kupci mogu vidjeti neto to vi i vaa djelatnost ne vidite te je obvezni dio postupka razgovor s kupcima i njihovo promatranje za vrijeme cijelog ciklusa kupnje i koritenja. Prepreke se identificiraju tako to se opiu poslovanje i sve interakcije poduzeda, posrednika i kupaca te procijeni vrsta prepreke i uzroci za njezino postojanje. Za provedbu postupka indentificiranja prepreka koristi se: devet aktivnosti ciklusa potronje etiri kategorije prepreka potronji etiri uzroka nepotronje.
Aktivnosti ciklusa potronje

Iako nema univerzalnog recepta za definiranje aktivnosti ciklusa potronje i svih elemenata odnosa poduzeda i kupaca, u praksi se pokazalo kao dovoljno dobro i precizno razmatranje s pomodu sljededih devet aktivnosti: etiri aktivnosti prethode upotrebi: informiranje, priprema, kupnja i isporuka, a etiri se zbivaju usporedno ili nakon upotrebe: dodatci, odravanje, uklanjanje i zanavljanje. Tijekom svake aktivnosti ciklusa potronje moe postojati prepreka koja sprjeava ne samo poetak sljedede aktivnosti, ved razmatranje odustajanja od potronje konkretnog proizvoda ili usluge uopde. Za identificiranje prepreka nije dovoljno promatrati slijed aktivnosti jer problemi s uklanjanjem mogu diskreditirati proizvod u tolikoj mjeri da se kupci odbijaju i informirati o njemu. Npr. problemi vezani uz odlaganje i uklanjanje otpada iz nuklearnih elektrana uzrokuju odbijanje ved i samog razmatranja mogudnosti gradnje nuklearki. Postoje drave koje su izgradile nuklearku i nisu je pustile u pogon prvenstveno zbog percepcije prepreka i rizika iako vrlo blizu granice (u susjednoj dravi) radi nuklearka izgraena po manje istoj i manje sigurnoj tehnologiji ili u istoj dravi radi elektrana na ugljen koja zaista svakodnevno u okoli izbacuje desetke tona tetnog i kancerogenog otpada. Svaka pojedinana aktivnost odnosa nije uvijek prisutna, odravanje i uklanjanje vjerojatno nede biti primjenjivo u sluaju usluga, odravanja i dodataka moda nede biti u jednostavnih proizvoda, a zanavljanje katkad nema smisla ako je rije o jednokratnim transakcijama. S druge strane, sve je to moda samo uvrijeena pretpostavka i obiaj cijele djelatnosti pa pronalazak prepreka potronji iz zanemarenih i neprimjenjivih aktivnosti moe biti temelj za nove prihode i inovacije iz nepotronje.
Informiranje
Kako kupci spoznaju da proizvod postoji, kako se informiraju o osobinama proizvoda, elementima ponude, nainu kupnje, odravanju, montai, odlaganju i svim ostalim informacijama potrebnim za provedbu aktivnosti ciklusa potronje? to djelatnost ini kako bi obavijestila i nauila kupce da postoji i da ima dobro rjeenje za obavljanje posla kupca? Prepreke za informiranje su vrlo ozbiljne jer njihovo postojanje trenutano blokira potronju, bez obzira na to je li rije o nerazumijevanju ponude, osobina proizvoda, naina isporuke, sadraja jamstva ili organizacije odravanja. Kupci ne kupuju ono to ne razumiju ili ne znaju, ako informacije i nain komunikacije nije primjeren razini shvadanja kupaca - nema potronje. Priprema to kupci sve moraju initi prije donoenja odluke i same kupnje? to kupci smatraju da je vano i da teba uiniti? to poduzede ini i zahtijeva od kupaca prije trenutka kupnje? To mogu biti sve aktivnosti od odlaska na prodajno mjesto, prikupljanja informacija do dokumentacije za kredit, dizanja gotovog novca ili predaje kreditne kartice.
Opdenito pravilo: sve pripreme su tetne i ograniavaju potronju. Sve mogudnosti za automatizaciju potronje, svako skradivanje puta od nastanka potrebe do potronje je uklanjanje prepreke. Npr. automatizirano preporuivanje novih knjiga na temelju prethodno kupljenih znatno skraduje vrijeme identificiranja zanimljivih knjiga, preporuka ovu knjigu su kupili oni koji su kupili iste knjige kao i vi olakava odluku o kupnji. Kupnja Kako kupci donose odluku o kupnji, naruuju i pladaju? Koliko im treba vremena da pronau proizvod koji im treba? Je li mjesto kupnje privlano, atraktivno i dostupno? Koliko je sigurna okolina za vrijeme transakcije? Koliko dugo traje obavljanje kupnje? Tko prima narudbu i uplatu? Postoje transakcije kod kojih je kupnja vaan dio ukupnog iskustva kupca, u svim ostalim sluajevima je kupnja aktivnost korisna za prodavaa, a suvina za kupca. Aktivnosti kupnje, osim iznimno, ne stvaraju vrijednost za kupce, ved su prvenstveno korist prodavatelju za naplatu i administriranje. Isporuka Koliko dugo traje isporuka? Gdje je mjesto isporuke: skladite, kolodvor, dvorite ili peti kat, kod proizvoaa ili mjesto upotrebe? Koliko je isporuka sigurna? Je li potrebna montaa i tko je za nju odgovoran? Koliko teko je raspakirati i montirati/instalirati novi proizvod? Trebaju li kupci sami organizirati isporuku? Ako da, koliko je to teko i koliko stoji? Zahtijeva li isporuka posebna znanja ili odlazak na dodatna mjesta (carinu, potu, pediciju)? Tko je odgovoran za tetu tijekom isporuke? Tko prua informacije gdje se nalazi kupljeni, poslani a neisporueni proizvod? Svaka nesigurnost ili nedoreenost tijekom aktivnosti isporuke stvara prepreke potronji. Iako je prilino oita injenica da nemogudnost isporuke stvara nepotronju, kod promiljanja komercijalizacije inovacije i procjene ukupnog komercijalnog potencijala razmatraju se trita za koja se nema nikakvo rjeenje ili barem ideju o nainu isporuke. Stoga ovdje naglaavamo oito: ako inovacija ne moe dodi sigurno, pouzdano i u prihvatljivom roku do kupaca, ne moe ju se komercijalizirati. Upotreba Kakvi se rezultati ostvaruju upotrebom odnosno potronjom? Isporuuje li proizvod snage ili mogudnosti ba koliko treba ili znaajno manje, odnosno vie nego to zahtijeva ili moe upotrebiti/koristiti prosjean korisnik? Zahtijeva li proizvod edukaciju, trening ili pomod strunjaka? Je li proizvod potrebno uskladititi ili na neki drugi nain posebno odlagati ili spremati kad nije u upotrebi? Od trenutka preuzimanja, koritenje ukljuuje i sve to odreuje, omogudava ili je povezano uz samu funkcionalnost, bez obzira na to je li rije o aktivnostima upotrebe ili aktivnostima pohranjivanja, uvanja ili provjeravanja funkcionalnosti. Elektrinim aparatima ne moete se koristiti bez odgovarajudeg izvora elektrine energije, sprave za vjebanje trebaju mjesta za odlaganje, laboratorijsku opremu potrebno je povremeno provjeravati i podeavati, brojila i vage atestirati itd. U odreenim sluajevima prepreka za upotrebu nije ono to inovacija ini, ved dokaz da inovacija neto ne ini poput raspoloivih informacija o nuspojavama za lijekove, sastavu ispunih plinova automobila ili tragova alergena i tetnih sastojaka u hrani. Dodatci Jesu li potrebni drugi proizvodi ili usluge da bi proizvod radio? Ako su potrebni, koliko kotaju, odnosno koliki su trokovi upotrebe? Koliko vremena oduzimaju i problema uzrokuju? Koliko su dostupni, odnosno koliko lako ih je nabaviti? Sve to je potrebno za koritenje, nadogradnju ili poboljanje osobina od baterija za igrake do pristupa internetu kako bismo upgrejdali postojedi softver. Odravanje Zahtijeva li proizvod dodatno/vanjsko odravanje? Koliko je jednostavno odravanje i unapreivanje/poboljavanje proizvoda? Kolika je cijena rezervnih dijelova, potronog materijala i odravanja? Kolika je dostupnost dijelova za odravanje? Na nekim novijim modelima automobila amateru je gotovo nemogude samostalno promijeniti arulju (iz vlastitog iskustva). Pojedini proizvodi imaju propisane aktivnosti odravanja koje mogu biti dobar izvor zarade, ali i frustracije kupaca pa stoga i uzrok stvaranja prepreka. Za pojedine proizvode i Inovacija iz nepotronje | 59
usluge odravanje je jednaka prepreka kao i isporuka, ako nije rijeena na zadovoljavajudi nain, komercijalizacija nije moguda, katkad ak i zakonski. Uklanjanje Stvara li proizvod otpad? Koliko je jednostavno baciti proizvod? Postoje li zakonski, sigurnosni ili ekoloki problemi? Koliko stoji uklanjanje? Nakon to je posao obavljen, to kupci ine kako bi odloili, pohranili ili bacili proizvod? Da se ne vradamo na primjer nuklearki i prepreke uklanjanja radioaktivnog otpada, sjajan primjer poticanja potronje iz uklanjanja prepreke uklanjanja je proizvoa madraca za krevete koji isporuuje novi madrac i odnosi stari. Nevjerojatno je da se proizvoai (ili barem prodavai) pokudstva nisu dosjetili da problem uklanjanja starog pokudstva odgaa odluku o kupnji. Npr. ako se starim kauom koristi desetak posto vremena due jer je vlasnicima muka i problem njegovo odlaganje, to znai da je veliina trita kaua smanjena za desetak posto zbog prepreka zvane odlaganje kaua. Svi kojima kupci katkad kau: ne da mi se niti traiti novi kad ne znam kako se rijeiti starog imaju priliku inoviranja iz uklanjanja prepreke nastale u aktivnosti uklanjanja. Zanavljanje Postoji li razlika izmeu aktivnosti prve kupnje i ponavljanja kupnje? to od znanja iz prethodne transakcije kupci mogu iskoristiti i ponovno upotrebiti, a to moe iskoristiti i upotrebiti poduzede? Tijekom i nakon cijelog ciklusa potronje, to poduzeda i kupci ine kako bi ubrzali, skratili ili pojednostavili aktivnosti? Ue li poduzeda i kupci iz transakcija jedni o drugima ili je svaka nova transakcija jednako zahtjevna kao i prva? Ved samo pojednostavljivanje svake sljedede transakcije uklanja barijere i olakava kupnju uz istovremeno stvaranje prepreka prema konkurenciji i supstitutima. Prepreke zanavljanju ine esto nepotrebna ponavljanja aktivnosti prve kupnje.
Kategorije prepreka potronji
Funkcionalnost
Pouzdanost
Jednostavnost
Troak
Kategorije prepreka potronji proizile su iz ciklusa evolucije proizvoda. Ako svaku aktivnost ciklusa potronje promatramo izdvojeno kao posao kupca, kod procjenjivanja gubitaka moemo na njih primijeniti elemente ciklusa evolucije proizvoda. U poetku je za proizvod najvanija funkcionalnost i to vrijedi dok god kupci mogu iskoristiti vie nego to im se prua. Onog trenutka kada kupci ne mogu iskoristiti funkcionalnosti jer su postale predobre (npr. osobna raunala ved godinama pruaju vie mogudnosti nego to velika vedina poslovnih korisnika treba), postaje vana pouzdanost, odnosno da proizvod uvijek radi. Kada je i to zadovoljeno postaje vano da se proizvodom koristi jednostavno i bez muke, a ako ste i to dobili, onda kupujete ono to je jeftinije. Kako biste identificirali potencijalne prepreke potronji, raspravite koliko je obavljanje svake aktivnosti dobro ili loe iz perspektive svih etiriju kategorija: Funkcionalnost Je li nain obavljanja aktivnosti dovoljno dobar, zadovoljava li aktivnost sve potrebe kupaca ili ne? Ako aktivnost za pojedine grupe kupaca nije dovoljno dobra, moe se oekivati njihovo odustajanje ili u boljem sluaju usporavanje kupnje. Npr. je li informiranje kupaca zadovoljavajude, dobivaju li kupci pravovremeno na raspolaganje sve potrebne informacije?
Pouzdanost Ako je funkcionalnost aktivnosti zadovoljena, koliko je sigurno da de tako biti uvijek? Koliko je funkcionalnost pouzdana u svim situacijama i na svim segmentima trita? Postoje li okolnosti kod kojih je potrebno ponavljanje ili postoji rizik od loeg obavljanja? U prosjeku, poslovanje i sve aktivnosti odnosa s kupcima mogu biti zadovoljavajude. Meutim, okolnosti u kojih pojedina aktivnost ne daje rezultate, udaljavaju specifine skupine kupaca. Identificiranje okolnosti nepouzdanosti omogudava identificiranje zanemarenih kupaca. Npr. pouzdanost odravanja ili isporuke moe biti bitno umanjena izvan urbanih podruja. Nepouzdanost informiranja gotovo uvijek odlae kupnju jer potencira osjedaj rizika. U situacijama kada kupci ne ponove aktivnost informiranja, nepouzdanost informiranja i nedovoljne ili pogrene informacije mogu uzrokovati blokadu. Jednostavnost Koliko je aktivnost jednostavna za kupca, trai li dodatne napore, neugodnosti ili samo povremeno mijenjanje dnevne rutine? Gubitci kupaca zbog sloenosti aktivnosti mogu se usporediti s fakultetom. to je studij sloeniji i zahtjevniji, osipanje studenata je vede. Kako kod proizvoda i inovacija nije cilj identificirati najsposobnije kupce, ved omoguditi svim zainteresiranim kupnju, pojednostavljivanje uvijek daje rezultate. Troak Je li ukupni troak aktivnosti prevelik iz perspektive kupaca? Trae li alternativna rjeenja, ukljuujudi i nepotronju, ulaganja koja su manja ili primjerenija? Koliki je omjer uloenog i koristi od aktivnosti za kupce i poduzede? Troak ini sve to provedba aktivnosti trai od kupca: novac, vrijeme, trud ili prilagoavanje ponaanja. Troak stoga nije nuno uvijek izraen u novcima, iz perspektive kupca cijena promjene ponaanja moe biti puno veda prepreka od koliine novaca svaka ocjena kupaca to nije vrijedno toga, a koja se ne odnosi na novce, govori upravo o tome. Nejasne upute za upotrebu koje treba deifrirati ili prevesti sa stranog jezika, jedini servis za odravanje koji je u drugom gradu, beskonano ekanje na liniji slube za korisnike su okolnosti koje ne stvaraju samo prepreku slabe funkcionalnosti (upute su precizne, servis je kad doete izvrstan, sluba za korisnike rjeava problem), ved trae preveliko ulaganje vremena i truda za obavljanje aktivnosti.
Uzroci nastanka prepreka potronji

Prethodno su objanjeni uzroci nepotronje. Pronalaenje uzroka nepotronje za svaku aktivnost potronje te identificiranje kategorije prepreke potronji omogudava razumijevanje nastanka prepreka i samim time stvaranje pretpostavki za njihovo uklanjanje. Za svaki identificirani gubitak kupaca mogude je procijeniti koji ga od etiri razloga uzrokuje:
Znanje
Vrijeme
Prilika
Cijena
Npr. troak informiranja moe biti ogranienje jer: upute su na engelskom, a kupci ne znaju engleski pa moraju platiti prevoditelja, moliti nekoga za uslugu ili uplatiti teaj stranog jezika - uzrok troka je nedostatak znanja ne stignu prouiti sve informacije pa angairaju savjetnika koji de im pripremiti saetak ili smanjiti mogudnosti izbora kupac mora otidi na posebno mjesto i od strunjaka posluati teaj za koritenje pojedinog proizvoda (sofisticirane opreme ili nove tehnologije) Inovacija iz nepotronje | 61
cijena medija ili komunikacijskog kanala je visoka sama po sebi: ili je zaista rije o skupoj tehnologiji ili je monopolizirana. Npr. fiksni trokovi izrade oglasa za tiskane medije ili radio spota su jednaki bez obzira na to oglaava li se jednom ili stotinu puta, to onemogudava promociju malih poduzeda kojima se to ne isplati (i da svi kupe, nede vratiti cijenu oglasa). Jednako tako uzrok za kategoriju prepreke ne-jednostavnosti potronje moe biti cijena prodajnog mjesta: ako je cijena nekretnina ili najma u gradu ili kvartu previsoka za odreenu djelatnost, nede biti ni dudana u blizini.
Postupak identificiranja prepreka i prilika iz nepotronje

Definiranjem aktivnosti potronje, kategorija i uzroka prepreka mogude je provesti postupak identificiranja prepreka, opisati nepotronju i potom iz nepotronje stvarati prilike. Postupak je cjelovit: identificiranje i opisivanje prepreka potronje nije mogude odvojiti od postupka uoavanja prilika za inoviranje iz nepotronje. Sam postupak se provodi kroz sedam koraka: 1. Opis aktivnosti, svih oblika ponaanja i odnosa s kupcima (vaeg poduzeda, djelatnosti, konkurencije ili oekivanog naina kojim dete to initi s inovacijom), ali i s posrednicima (ako je to potrebno) upotrebljavajudi predloenih devet skupina aktivnosti (ako nisu primjenjive na vae poslovanje, razradite vlastite skupine aktivnosti). Iako neke skupine aktivnosti moda nede biti primjenjive na vae poslovanje, nemojte ih odmah eliminirati. Npr. usluge nije mogude odravati ili skladititi, ali rezultate usluga je mogude odravati i produljivati im vijek trajanja, npr. kosa obojena u frizerskom salonu moe biti due i kvalitetnije obojena uz primjerenu njegu. Ponuda dodatnih preparata za primjenu kod kude (ampona i sredstava za njegu kose) produuje trajnost rezultata usluge i time smanjuje mjeseni troak bojenja kose u frizerskom salonu, povedava konkurentnost salona u odnosu na bojenje kod kude i omogudava dodatnu zaradu. Nije dovoljno samo prihvatiti pojedinu aktivnost i redi da, nai kupci se informiraju, to radimo mi, a postoje i drugi izvori informiranja, ved treba i popisati koji sve koraci postoje tijekom informiranja kupaca, tko ih provodi i s kojim ciljem (prodaja, irenje svjesnosti, zatita potroaa, postoji zakonska obveza informiranja). Ovaj korak se ne moe raditi iz ureda, bez kontakta s kupcima razgovora i promatranja. Iako postoje dobre i primjerene usluge istraivanja trita koje mogu pomodi, samo informacije dobivene na papiru nisu dovoljne! Uslugama istraivanja trita moete se koristiti kao nadopunom i produbljivanjem samog postupka prikupljanja potrebnih informacija na terenu.
Aktivnosti potronje
Identificiranje mjesta gubitaka kupaca
Odreivanje kategorije prepreka potronji
Procjena uzroka prepreka potronji
Identificiranje prepreka
Ocjena vrijednosti prepreka
Da bi proveli analizu aktivnosti, ne morate biti proizvoa, moete biti samo jedan u lancu vrijednosti koji uklanjanjem Stvaranje naina za prepreka moe i iskljuiti pojedine karike lanca. Pri iskljuivanju uklanjanje prepreka dijelova lanca, bez obzira na to to time moete initi veliku korist kupcima i drutvu, oekujte neprijateljstvo i napade onih kojima ugroavate interese i posao. Npr. pojava trgovakih centara i lanaca je znatno smanjila prosjene mare u trgovini uz povedanje irine i kvalitete ponude (u prosjeku) te time podigla i standard i kvalitetu ivota u cijelom drutvu pa ipak se kod gotovo svakog njihovog spominjanja i dalje ne proputa zamjeriti unitavanje malih dudana. Slini ili jednaki obrasci su prisutni kod svake velike inovacije iz nepotronje i novih trita stari poslovni model mora uzmaknuti i dati mjesta novom bez obzira na to je rije o poljoprivredi, brodogradnji, elektronikoj industriji ili komunikacijama.
2. Identificirajte gubitke: crne rupe i filtere mjesta u kojima vi i kupci eliminirate vau ponudu. Za vizualizaciju prikaza zahvadanja trita moete se koristiti lijevkom (usporedba s lijevkom se esto koristi pri opisu prodajnog postupka), a traite odgovore na pitanja: Kad i koje (ne)kupce ne uzimamo u obzir uopde nisu zahvadeni lijevkom? Kad i koje (ne)kupce gubimo ili odbacujemo ispadaju iz lijevka? Gdje kupcima oteavamo kupnju i koritenje kako se usporava napredovanje kupaca u lijevku? Gdje su gubitci postojedih kupaca kako se onemogudava ponavljanje kupnje?
Oznaite sve aktivnosti ciklusa potronje u kojim ste identificirali mjesta gubljenja kupaca. To su potencijalna podruja inoviranja kroz uklanjanje prepreka. Vrlo je teko unaprijed znati koliko je veliko ogranienje i trite nepotronje koje se krije iza prepreke, je li realno oekivati umjereno povedanje prodaje ili stvaranje novog i znaajnog trita. Iznimno je vano ne razmatrati samo one kupce koji su zahvadeni pa isputeni, prepreke i nepotronja u ciklusu potronje ne zapoinju aktivnodu informiranja (jer bi to znailo da je problem rjeiv samo s reklamom ili osobnom prodajom), nepotronja moe zapoeti iz npr. odravanja jer kupci odreenih proizvoda (strojeva, automobila, plovila) niti ne razmatraju ponudu koja nema rijeeno odravanje ili isporuku. Robu nije mogude prodati ako nije rijeena dostava ili je neprimjerena izloenost robe na prodajnom mjestu (pokuajte kupiti lijek preko interneta iz inozemstva ili prodavati cigarete i vakade gume bez vidljivog izlobenog prostora kod kasa u supermarketima ili kioscima). 3. Odredite kategoriju prepreke tako to dete pojasniti dogaa li se gubitak kupaca kad se: aktivnost ne moe dovoljno dobro obaviti (npr. loa funkcionalnost isporuke znai da de narueni proizvodi esto biti isporueni u pogrenim koliinama i vrstama) aktivnost obavlja nepouzdano (npr. isporuka je nepouzdana ako dostava proizvoda zavri na pogrenoj adresi) aktivnost je komplicirana (npr. notorni primjer (ne)jednostavnosti je preuzimanje paketa u poti u centru grada s problemom pronalaska parkinga, obveznim dokumentom za identifikaciju i/ili
ovjerenom punomodi odgovorne osobe i peatom, to sve zasigurno ne pridonosi konkurentnosti javne pote u odnosu na konkurente iz privatnog sektora) aktivnost je naprosto preskupa to je ocjena relativnog troka, odnosno odnosa dobivene koristi i potrebnog ulaganja. Iznimno je vano shvatiti da je ovo stvar percepcije i usporedbe (svatko bi prihvatio niu cijenu), pitanje koje ovdje postavljate je komu je postojeda razina trokova neprihvatljiva (npr. 50 kuna za vonju taksijem je puno, 30 kuna je prihvatljivo, a za 15 kuna se vie gotovo nitko ne bi vozio autobusom). Nadalje, troak nije uvijek samo posljedica cijene, troak moe biti rezultat i puno uloenog vremena ili potrebe odlaska na neprimjerenu lokaciju, ulaganja u znanje ili opremu kao preduvjet za uspjeno obavljanje aktivnosti. Pojedini gubitak moe biti kombinacija kategorija isporuka moe biti i pogrena po sadraju i isporuena na pogrenu adresu. Ipak, jedna kategorija je glavno ogranienje, esto je samo jedno grlo usko grlo. U ovom trenutku moete pretpostaviti gdje se nalazi usko grlo iako dete to pouzdano znati tek uklanjanjem uskoga grla.
Teorija ogranienja (Theory of Constraints)

Ideja: Usko grlo moe biti samo jedno, u sustavu ili izvan njega. Rijei ga, pa trai sljedede usko grlo. Teorija ogranienja temelji se na pretpostavci da moe postojati samo jedno usko grlo te da poboljanja koja nisu usmjerena proirenju uskoga grla ne mogu donijeti nikakvu korist. Npr. ako imate samo jednu blagajnu, odnosno mjesto za naplatu, onog trenutka kada se stvori red kupaca koji ekaju naplatu, ulaganja u dodatni asortiman ili proirenje prodajnog prostora su besmisleni jer ionako ne moete prodati vie nego to moete naplatiti. Jednako tako, ako nemate dovoljno kupaca, ulaganja u naplatna mjesta ili nove proizvode nede donijeti rezultate sve dok ne pronaete nove izvore kupaca. Prepreke potronji jesu ogranienje postavljeno pred inovaciju ili poslovanje te je mogude primijeniti i postupke iz teorije ogranienja. Osnovni postupak uklanjanja ogranienja provodi se kroz pet koraka: 1. Identificiraj ogranienje (Identify) to je potrebno mijenjati? to ograniava rast sustava, gdje mu je usko grlo ili najslabija karika? Ogranienje moe biti fiziko (kapacitet stroja, veliina skladita...) ili nain poslovanja, poslovna politika (nain odobravanja kredita, ogranienje brzine, irina proizvodnog programa...). Ogranienje lei u sustavu kada okolina ili trite moe progutati cijeli kapacitet organizacije (tada je potrebno povedati kapacitet proizvodnje) ili u okolini kada je kapacitet organizacije vedi od potencijala trita (npr. potrebno pronadi novo trite). 2. Odlui kako iscrpiti ogranienje (Exploit) Iscijedi maksimalni kapacitet i efikasnost iz postojedeg ogranienja i njegove trenutane konfiguracije. Unaprijedi postojede koritenje ogranienja te uini da se ogranienje koristi stopostotnim kapacitetom bez dodatnih kapitalnih investicija ukidanje svih zastoja i jalovog vremena, rad i za vrijeme pauza za ruak, odravanje vikendom... 3. Podredi sve ostalo odluci iz prethodnog koraka (Subordinate) Dopusti da ogranienje odreuje ritam. Uskladi sve ostale dijelove sustava s maksimalno iskoritenim ogranienjem smanji ritam i prihvati nerad i jalovo vrijeme u podrujima vedeg kapaciteta. Ovaj korak je veliki izazov za rukovoditelje, pogotovo one naviknute i nagraivane za pojedinanu ili parcijalnu efikasnost (i u konanici za suboptimizaciju sustava). 4. Povedaj kapacitet ogranienja (Elevate) U sluaju da prva tri koraka nisu ukinula ogranienje te ako je sustav i dalje jednako ogranien, potrebno je povedanje kapaciteta sve dok se ne slomi ogranienje. Pod povedanjem se podrazumijeva ulaganje novaca: kapitalna investicija, outsourcing ali i prekovremeni rad, jo jedna smjena i sl.
5. Vrati se na prvi korak, ali izbjegni inerciju (Go Back) Pronalaenje sljededeg ogranienja sustava, koje moe biti potpuno razliito od prethodnog, u sustavu ili izvan njega, ogranienje kapaciteta ili neefikasan nain rada ili odluivanja. Ni jedan sustav ne moe proizvoditi vie od njegova najslabijeg dijela, koliko god ostali dijelovi bili izvanredni, ulaganja u njih ne donose rezultate ako ih ogranienje vee. Sama teorija ogranienja nastoji dati i alate za identificiranje uzrono-posljedinih veza, razumijevanje i predvianje ogranienja koja su dosta sloena sama po sebi. Teorija ogranienja je slabo primjenjiva u inovacija koje imaju visoki stupanj neizvjesnosti, odnosno ako se razmatranje prepreka temelji na pretpostavkama, a ne injenicama (ako identificirate potencijalne prepreke za proizvod koji jo i ne postoji). 4. Procijenite uzroke prepreke, odnosno odredite sve uzroke gubitaka kupaca bilo da je rije o: nedovoljnim sposobnostima, znanjima ili vjetinama kupaca (npr. prestruno pisani promotivni materijali prijee kupcima amaterima razumijevanje osobina ureaja, a ono to kupci ne razumiju, i ne kupuju) predugim trajanjem aktivnosti (duge pripreme za kupnju, npr. dugi ciklus odobravanja kredita ili viednevno ekanje na popravak nikad ne pridonose prodaji) neprimjerenim okolnostima ili lokaciji provedbe aktivnosti (prodajni prostor na periferiji ne predstavlja priliku za kupce bez automobila) ili cijeni provedbe aktivnosti koju nije mogude reducirati. 5. Identificirajte prepreke tako to dete im dati ime (npr. kreditna nesposobnost, odlazak na fakultet, neizloenost proizvoda, strah od starih zaliha) i svaku pojedinano opiite kroz: prikaz aktivnosti u kojoj djeluje situaciju kada nastaje uzroke koji je stvaraju specifinosti. Na kraju ovog postupka imat dete opisane aktivnosti kojima proizvod dolazi do kupaca i omogudava obavljanje posla, sve ono to rade kupci, proizvoa (ili izvor proizvoda) te svi eventualni posrednici. Od samog naina kako ih opisujete (kao korake, procese, opisno, po izvriteljima ili kategorijama, itd.) vanije je potpuno razumijevanje kako kupci kupuju, kako djelatnost stvara i nudi vrijednosti. Identificiranje gubitaka je kritian korak jer bez razumijevanja da postoje gubitci nije mogude prepoznavanje i uklanjanje prepreka. Ipak, vrijedi imati na umu da je ovdje vanija kvaliteta od kvantitete, a kvalitetniji gubitci su oni koji izbacuju velike skupine kupaca ili dijelove trita. Za identificiranje gubitaka nije dovoljan samo pogled iz perspektivne kupaca i djelatnosti jer se iz perspektivne postojede potronje gubitci rijetko vide da se vide ved bi se netko za njih pobrinuo i prilagodio ponudu. Potrebno je promatrati gubitke iz perspektive drutva, odnosno zajednice koju promatrate zanima vas tko nije kupac ili tko je marginalni kupac. Kategorizacijom prepreka opisujete okolnosti u kojima prepreka nastaje i djeluje, odnosno situaciju kupca u kojoj je onemogudena ili ograniena potronja. Kao to je okolnost potronje kljuan pojam za usmjeravanje inovacije kroz unapreenja ponude, tako je i okolnost nepotronje kljuna. Uzrocima prepreke pretpostavili ste razloge ili uzrono-posljedine veze koji odreuju mehanizme nastanka i djelovanja prepreke. Tek kad znate, ili bolje reeno, pretpostavljate to stvara prepreku, moete zapoeti s razgraivanjem prepreke. Definiranjem aktivnosti, gubitaka, prepreke i uzroka preprekama stvorili ste solidnu i objektivnu osnovu za analizu i prouavanje prepreka i polazite za usmjeravanje inovacije na temelju uklanjanja prepreka potronji. U ovom trenutku ne moete znati hode li de uklanjanje prepreke omoguditi malo povedanje prihoda iz postojedeg trita ili de se stvoriti more novih, do sada ignoriranih, zanemarivanih i nevidljivih kupaca.
6. Ocjena vrijednosti prepreke se donosi temeljem procjene broja kupaca (veliine umanjene ili prijeene potronje) i njihove vrijednosti (visina zarade od osloboene potronje). Problem kod procjene potencijala je injenica da je tee dodi do onog vanijeg podatka - broja kupaca koji de biti osloboeni uklanjanjem prepreke, dok je istovremeno visina zarade pojedinane transakcije vjerojatno manja od postojedeg prosjeka. Drugim rijeima, kod nekupaca koje ograniava prepreka je realno oekivati da de zarada u postotku i apsolutnom iznosu biti manja nego kod aktivnih i poznatih kupaca. Ta relativna neatraktivnost nekupaca esto i jest razlog zato su oni nekupci treba uloiti napore da se od njih stvore kupci i jo ne pruaju jednaku zaradu. Zato je inovacija iz uklanjanja prepreka zahtjevna, jer moe biti u suprotnosti s postojedim sustavom vrijednosti (zato se truditi oko siromanih ako postoje bogatiji) i trai promjenu naina rada (opet, zato mijenjati neto kako bismo manje zaraivali). Naravno, nitko od skeptika ne razmilja da de jednom kada se prepreke uklone za nekupce, takva ponuda biti atraktivnija i za postojede, aktivne kupce. Za ocjenu potencijala prepreke je vano znati da vrijedi jednaki princip kao i u svih ostalih inovacija trita, odnosno stvaranja novih trita: sva nova trita su na poetku mala jedino izvjesno je da de sve procjene o veliini novog trita biti pogrene, nepoznat je samo razmjer pogreke (dva ili dvjesto puta). Kod procjene broja nekupaca koji de biti pretvoreni u kupce uklanjanjem prepreke treba uzeti u obzir da oni moda imaju posao kupca ije obavljanje im elite omoguditi, ali da su svjesno odabrali njegovo neobavljanje jer im je obavljanja nekog drugoga suprotstavljenog ili alternativnog posla vanije (npr. uenje je korisno, ali polaganje ispita je vanije i zato su enciklopedijske web stranice s mnotvom detalja manje posjedene i koritene od web stranica s ispitnim pitanjima i saetcima). Olakavanje onoga to kupci ne ele initi i uklanjanje barijera iza kojih nema kupaca nede stvoriti nove prihode cilj inovacija iz prepreka je identificiranje onoga to kupci nastoje ostvariti, ali nemaju primjerena rjeenja. Kod inovacije iz prepreka je vano ne silovati nagovaranje nekupaca da kupuju ono to su odbili nije put k uspjehu: pri uklanjanju prepreka kupci sami i s veseljem prilaze nakon to dobiju informaciju i razumiju ponudu. Procjenu zarade izraunajte iz razlike prihoda i trokova transakcije dodatno umanjenih za eventualne trokove uklanjanja prepreke. 7. Naini uklanjanja prepreke se u ovom trenutku svode na vae najbolje pretpostavke kojim sredstvima neutralizirati prepreku. Tri su osnovna smjera uklanjanja prepreka: preskakanje ne inite nita vezano uz prepreku, ved pomaete kupcu da ju svlada, za sve koji nisu izrazili elju ili potrebu, prepreka ostaje. Primjer je kada prodavai stanova ili automobila savjetuju kupca kako da poveda kreditni rejting za odobravanje kredita ili pomau kupcu da pronae jamce. Jamstvo je i dalje prepreka, ali je umanjena i prevladana aktivnostima prodavaa. zaobilaenje pronalazite nain kako da prepreku uinite beznaajnom ili besmislenom iako je formalno ona i dalje prisutna. Primjer je hipotekarni kredit za koji je jedino jamstvo sam predmet prodaje, dakle jamstvo postoji, ali se do njega dolazi samom kupnjom. razbijanje uklanjanje prepreke potpuno novim nainom odnosa koji u potpunosti brie prepreku. Primjer je nabava vozila ili poslovnog prostora putem poduzeda za upravljanje imovinom: u odreenom trenutku potrebno vam je vozilo ili poslovni prostor koji unajmljujete, cijelo vrijeme koritenja imate odgovornosti i prava kao vlasnik, a na kraju ugovornog odnosa (ili nakon potpune otplate) preuzimate (ili ne preuzimate) imovinu u vlasnitvo. Jamstvo vam je nepotrebno jer uopde nema kreditnog odnosa. Sada je sve spremno i dolazi vrijeme za kreativnost. Jednako kao i kod inovacija temeljenih na poboljanjima, i kod inoviranja iz nepotronje kreativnost poinje davati rezultate tek kada je jasno koje prepreke treba uklanjati kako bi se omogudila ili potakla potronja. Drugim rijeima, dok god ne znate to ograniava ili sprjeava kupce u potronji, kad prepreke nastaju, u kojim situacijama i okolnostima se manifestiraju i to ih uzrokuje, vai napori i uspjesi su u najboljem sluaju sretan pogodak. Kad ih tono identificirate, velika je vjerojatnost da dete ih uspjeti i savladati.
Knjiga Inovacija
Primjer uklanjanja prepreka na putu do znanja Prikupljanje informacija i znanja potrebnih za pisanje ove knjige bi prije samo desetak godina zahtijevalo dui boravak na jednom od prestinih sveuilita (kada bih mogao birati, bio bi to doktorski studij na Harvardu kod profesora Christensena). To bi znailo da moram platiti skupu kolarinu i otidi na tri godine preko Atlantskog oceana kako bih od vodedih autoriteta mogao nauiti sve o mehanizmu i zakonitostima inoviranja. Prikupljanje potrebnog znanja za knjigu trailo bi puno novaca (koje i da imam, nisam siguran bih li potroio za tu namjenu), predugo razdoblje odsutnosti (koja ugroava moju postojedu konzultantsku praksu), daleka lokacija (koja trai odvajanje od obitelji ili vrlo nepraktino i teko izvedivo preseljenje) uz neizvjesnost hodu li uopde dobiti priliku da na kraju zaista uim od kljunih osoba. Prije desetak godina prepreke (za primjer demo se ograniiti na tri) bile su smjetene u sljededim aktivnostima: informiranje prepreka identificiranje znanja: kako znati koje znanje mi treba da bih napisao knjigu, ali i iskoristio ga kao izvor prihoda od pruanja savjetodavnih usluga? Ta je prepreka prije svega posljedica nedovoljno dobre funkcionalnosti aktivnosti informiranja nisu postojali dovoljno dobri izvori informacija da me upute gdje du pronadi znanja koja mi trebaju. Ako ne znate to vam moe pomodi i gdje to moete pronadi, vaa potronja prestaje i prije nego to se razmiljali o njoj. Uzroci ove prepreke su znanje (ne znam kako saznati) i prilika (mjesta gdje ste mogli dobiti pouzdanu kvalitetnu informaciju nije bilo) kupnja prepreka nemam novaca: kolarina za bilo koji poslijediplomski studij managementa je visoka, za one najbolje gdje nastaju znanja,cijene su vie nego visoke. Troak jest kategorija prepreke, ali tri su uzroka prepreci: cijena (visoke plade profesora, troak smjetaja, hrane, knjiga itd.), vrijeme (za vrijeme poslijediplomskog studija polaznici ne zarauju, ako imaju srede, eventualno pokrivaju trokove. Ako studij trai vrijeme koje oduzima zaradu, onda to vrijeme povedava prepreku troka.) te prilika (znanja koja trebaju za ovu knjigu, u devedesetima nastaju na nekoliko sveuilita to smanjuje broj prilika za uenje na prekooceanskim lokacijama, a to opet uvedava ukupni troak) isporuka prepreka dugotrajna odsutnost: tri godine za nekoga tko ima svoj posao (koji se trudi odrati i unaprijediti) znai da po zavretku mora poeti ispoetka. Jednostavnost je kategorija prepreke, a uzroci su vrijeme (tri godine!) i prilika (po znanje treba idi u Ameriku!). Dokaz da su najnovija znanja i informacije o inoviranju sada svima dostupni jest ova knjiga (pa stoga isprika o nekonkurentnosti hrvatskoga gospodarstva jer je malo daleko od centara znanja itd., ne stoji). Ove knjiga je nastala pribavljanjem znanja iz knjiga nabavljenih preko globalne Internet knjiare Amazon.com te lanstva u razliitim strunim i savjetnikim udruenjima koja nemaju previsoku lanarinu (pa i nekim grupama zainteresiranih pojedinaca koje su neformalne i besplatne, jedini im je uvjet slobodna razmjena znanja i informacija meu lanovima te potivanje autorstva). Ved sam sustav preporuivanja knjiga kupili ste knjigu, drugi koji su kupili istu knjigu, kupili su i omogudio mi je da nabavim bilo koju knjigu ili lanak iz podruja mog interesa u trenutku izlaenja, jednako kao i da se nalazim na najprestinijim sveuilitima (u ovom trenutku, jedina ozbiljna prepreka za primjenu znanja inoviranja je dobro poznavanje engleskog jezika prepreka koju bi ova knjiga trebala ako ne ukloniti, onda ublaiti).
Kamioni
Primjer uklanjanja prepreke nedostatka novca i znanja U drugoj polovici devedesetih jedan proizvoa kamiona imao je problema s prodajom na hrvatskom tritu. Njihova marka poznata je po iznimnoj kvaliteti jer su kamioni projektirani i proizvedeni za ekstremne uvjete rada i vedu nosivost nego to je uobiajeno na hrvatskom tritu, ali i nego to je potrebno. Posljedica je bila via cijena i tekode u prodaji jer se via cijena nije mogla opravdati koristima tijekom ekspolatacije boljim osobinama kamiona u praksi se nije koristilo. Nadalje, zaostajali su za konkurencijom i po irini servisne mree i prethodnom plasmanu na trite, gotovo da su bili novi na tritu. Glavni kupci na tritu su bile autoprijevoznike tvrtke, koje u pravilu nisu imale problema s kreditnom sposobnodu, i kupovinu kamiona su financirale ili iz poslovanja ili iz kredita dobivenih od svojih poslovnih banaka. Kako je glavno trite bilo zatvoreno, jedino to je preostalo je prodaja onima koji su trebali kamione, ali do tada nisu niti bili prisutni na tritu profesionalnim vozaima bez kreditne sposobnosti. Bez obzira na to jesu li vozai bez jamaca i mogudnosti stavljanja imovine pod hipoteku ved imali prijevozniki obrt ili su vozili za druge, prepreke za njihovu potronju su bile izraene gotovo kroz sve aktivnosti ciklusa potronje. Rjeenje koje je uklonilo prepreke je vrlo jednostavno (iz dananje perspektive, u devedesetima je to bilo revolucionarno). Tvrtka je objedinila ponudu kao paket koji je ukljuivao sve trokove eksploatacije u jednoj mjesenoj rati (kamiona, prikolice po odabiru, osiguranja, rezrevnih dijelova i odravanja te financiranja). Kreditiranje je bilo bez avansa i jamaca (jamstvo je bio kamion). Iz perspektive kreditno sposobnih autoprijevoznikih poduzeda ponuda je bila bitno skuplja od one koju su imali do tada i stoga neprihvatljiva, dok je iz perspektive kreditno nesposobnih vozaa ponuda bila jedina i prihvatljiva. Rezultat koji su ostvarili u odnosu na prethodnu godinu: povedanje prodaje za vie od etrdeset puta (ne posto, puta!) dok je konkurenciji trebalo oko dvije godine da ih uoi i shvati to se dogaa jer povedanje prodaje nije imalo veze s njihovim tritem.
Od ideje do trita
Na prekretnici
Ako je za uspjeh inovacije komercijalizacija vanija od ideje, onda je pred vama najvaniji dio knjige. Do sada niti jednog trenutka nismo odvajali kreiranje inovacije od njezine komercijalizacije. Jedna od osnovnih poruka ove knjige je da je to kritino za konani uspjeh. Obavili ste pripremu za stvaranje inovacije, odredili posao kupca i ponudu vrijednosti koja se uklapa, identificirali mjesta za unapreenja i prepreke potronji. Sad je trenutak za najvanije odluke koje de vjerojatno odrediti vau uspjenost: hodete li biti samo netko tko se prvi sjetio ili onaj koji je napravio posao. Naravno, svatko ima svoje kriterije uspjenosti, nije loe biti prva Internet knjiara, ali puno je bolje biti globalna Internet knjiara, ili da postavim stvari ekstremno: nije loe udi u povijesne knjige kao tvorac operativnog sustava za osobna raunala (Znate li od koga je Bill Gates kupio operativni sustav za osobna raunala DOS koji je kao MS-DOS prodao IBM-u?), ali je bolje stvoriti (imati?) Microsoft. Na putu stvaranja inovacije (neeg novog, dokazanog na tritu), presudan trenutak je promiljanje naina komercijalizacije. Postoje neke odluke koje treba donijeti, izbori koje treba napraviti o tritima, pristupu komercijalizaciji, vlastitim mogudnostima i organizaciji koja treba proizvesti i prodati vau inovaciju. Naalost, nije mogude napraviti potpun popis. to je inovacija drugaija pretpostavki, odluka i odabira je vie, to se inovacija bolje uklapa u postojedi sustav, sve je jednostavnije i jasnije. Ako ste do sada sve radili sami (bez obzira na to jeste li inovator pojedinac ili vodede hrvatsko poduzede), korisno bi bilo potraiti pomod izvana, od poslovnog savjetnika ili nekoga tko je proao slian put komercijalizacije inovacije. to su sljededi koraci dalje od vaih prethodnih iskustava, bilo da nemate iskustva s komercijalnim poslovanjem bilo da se inovacija jako razlikuje od vae postojede djelatnosti, to de vam biti tee samostalno procijeniti opcije koje su vam na raspolaganju. U svakom sluaju, kako biste mogli krenuti u pravom smjeru, trebaju vam odreena znanja iz teorije inoviranja. Nova, revolucionarna teorija inoviranja pojavljuje se sredinom devedesetih godina. Prouavajudi uzroke propasti u svemu uspjenih poduzeda, harvardski profesor Clayton Christensen postavio je pitanje koje se pokazalo kljunim za razumijevanje mehanizma inoviranja. Pitanje glasi: U kojim okolnostima pobjeuje trini lider, a u kojim okolnostima pobjeuje izaziva?. Razumijevanje teorije inoviranja je iznimno vano za praksu inoviranja bez obzira na to kakva je u ovom trenutku vaa inovacija (obina ili neobina, postupna, odriva, radikalna), teorija koja slijedi pomodi de vam u pronalaenju najboljeg puta za primjenu i komercijalizaciju vae ideje.
Od ideje do trita| 71
Odriva ili disruptivna inovacija

Prouavanjem okolnosti u kojima su pobijedila vodeda, etablirana poduzeda, odnosno u kojima su pobijedili novi igrai na tritu, identificirane su dvije vrste inovacija: odriva i disruptivna inovacija. Odriva inovacija (eng. sustaining innovation) nastoji unaprijediti postojedu ponudu za postojede kupce, ali i stvoriti bolji posao iz perspektive poduzeda (veda zarada, bogatiji kupci, sloeniji proizvodi). Disruptivna inovacija (eng. disruptive innovation) stvara drugaiju ponudu: slabiju u odnosu na onu koju trae postojedi kupci, ali s dodatnim novim vrijednostima, obino niom cijenom i vedom jednostavnodu koritenja. Disruptivna inovacija dobila je ime po djelovanju na trite jer ga kida i razdire postojede veze te nakon njezina pojavljivanja vie nita ne ostaje isto. Razorna snaga disruptivnih valova u pravilu ostaje nezamijedena sve dok ne bude prekasno jer se disruptivne inovacije najprije pojavljuju na malim, neatraktivnim i siromanim dijelovima trita. Katkad se za disruptivnu inovaciju koristi imenima radikalna inovacija, inovacija koja mijenja pravila igre (game changer) ili strateka inovacija, ali ta imena su neprecizna. esto se koristi i frazom disruptivna tehnologija, jer disrupcija trita nije rezultat samo pojave novog proizvoda, ved ga gotovo uvijek prati i novi nain rada, odnosno poslovni model. Disruptivna inovacija je rijetkost (u odnosu na broj odrivih inovacija), uestalost njezina pojavljivanja ovisi o dinamici djelatnosti i, katkad, o tehnolokom razvoju. U nekim djelatnostima javlja se gotovo svakog desetljeda, dok je za sporije industrije disrupcija fenomen koji se javlja jednom u stoljedu. Malo je vjerojatno da de netko od itatelja ove knjige u Hrvatskoj zaista i stvoriti disruptivnu inovaciju s globalnim dosegom, iako sam imao prigodu u Hrvatskoj vidjeti ideje sa snanim disruptivnim potencijalom. Kljuna razlika izmeu disruptivne i odrive inovacije moe se prikazati s pomodu dijagrama koji usporeuje razvoj ponude i mogudnosti kupaca da tu ponudu iskoriste. Razumijevanje razlike omogudava dijagnosticiranje karaktera inovacije i to treba initi kako bi se ostvario poslovni uspjeh i nadmaila konkurencija. Pretpostavimo da je jedna osobina, odnosno funkcionalnost proizvoda kljuna (npr. snaga motora, brzina procesora, kapacitet tvrdog diska, brzina transporta, cijena etvornog metra itd.). Iako zahtjevi kupaca nisu jednaki (postoje zahtjevni, nezahtjevni i prosjeno zahtjevni kupci i njihov broj je u pravilu uvijek mogude prikazati krivuljom normalne razdiobe), u pravilu s vremenom zahtjevi svih kategorija kupaca rastu, i onih najzahtjevnijih i prosjenih i najmanje zahtjevnih (prosjena razina zahtjeva kupaca na dijagramu je prikazana debelom isprekidanom crtom).
Odriva inovacija
S vremenom, uz zahtjev kupaca raste i razina ponude koju djelatnost (industrija) isporuuje svojim kupcima. Odriva inovacija znai poboljavanje osobina vanih postojedim kupcima, odnosno nastanak boljih proizvoda koji omogudavaju vedu zaradu. Poduzeda su motivirana da rade sve bolje i sloenije proizvode kako bi mogla zadovoljavati zahtjevnije kupce koji pladaju viu cijenu jer iz ponude dobiju vie koristi. Bez obzira na to jesu li stvorena poboljanja postupna (mala u dosegu i kvaliteti) ili radikalna (znaajne promjene kvalitete, ali i naina stvaranja ponude), jesu li u podlozi iste ili posve nove tehnologije, dok god je rije o inovacijama koje stvaraju bolje proizvode za postojede kupce i omogudavaju ponudu zahtjevnijim kupcima koji su spremni platiti poboljanje, inovacija je odriva. Kako je napredak razine ponude gotovo uvijek bri od rasta zahtjeva kupaca, u jednom trenutku ponuda postaje predobra. Kupci vie ne mogu iskoristiti poboljanja (iskoritenje povedanja snage automobilskog motora ograniavaju sposobnosti vozaa, ogranienja brzine, stanje cesta, guve). U trenutku kada ponuda preraste zahtjeve, kupci postaju neskloni pladati daljnja poboljanja i to uzrokuje neuspjeh mnogih inovacija, ali ne i propasti poduzeda. Kad god poduzede, znanstvenik ili inovator u rukama ima odrivu inovaciju, a nije trini lider, pokazalo se da gotovo uvijek pobjeuju starosjedioci, odnosno trini lideri.
Disruptivna inovacija
Disruptivnu inovaciju stvara razliita ponuda: ponuda koja je bitno slabija u kljunoj osobini od postojede ponude, ali donosi druge koristi: u pravilu su to jeftiniji, jednostavniji i praktiniji proizvodi koji su namijenjeni postojedim manje zahtjevnim kupcima ili novim kupcima koji si iz nekog razloga nisu mogli priutiti postojeda rjeenja ili se, pak, nisu mogli njima koristiti. Kada disruptivna inovacija pronae svoje mjesto na tritu (gotovo u pravilu je rije o malom segmentu, za postojeda poduzeda starosjedioce neprivlanom i ne ba profitabilnom), zapoinje normalan ciklus unapreenja, Od ideje do trita| 73
to znai da de i unapreenja disruptivnog proizvoda takoer biti bra od rasta zahtjeva kupaca. Kako su esto kod disruptivne inovacije ukljuene i nove tehnologije (iako nije uvjet), unapreenje disruptivne inovacije je esto bre i od razvoja postojede ponude starosjedioca. Onog trenutka kada disruptivna inovacija dostigne razinu zahtjeva vedeg broja kupaca, poinje preuzimanje cijelog trita: prebacivanje kupaca sa stare ponude vrijednosti na novu zbog superiornosti ostalih elemenata ponude (jednostavnost, praktinost, pouzdanost, nia cijena) koje stara tehnologija/proizvod nema. U tom trenutku stvoreni su svi uvjeti za smjenu generacije, odnosno nestanak dinosaura. Kod inovacija koje imaju osobine disrupcije, izazivai gotovo uvijek pobjeuju. Disrupcija iz nepotronje Radi jednostavnosti je fenomen disrupcije prikazan kroz samo dvije dimenzije: funkcionalnost proizvoda koja se mijenja u vremenu. U stvarnosti disrupcija, osim iz trita preusluenih kupaca, nastaje i iz trita neusluenih kupaca, odnosno trita nepotronje: kupaca koji iz bilo kojeg razloga ne mogu kupiti proizvod ili iz situacija u kojima potronja nije moguda.
Ako je jedina alternativa ne imati ili ne koristiti se, onda vam je svaka dostupna alternativna ponuda privlana, bez obzira na to koliko ona bila loa iz perspektive normalnog trita. Disruptivna tehnologija ili proizvod moe biti bitno loiji od postojede ponude, a da ipak bude izvrsno rjeenje u odnosu na nepotronju. Proizvodi koji omogudavaju svladavanje nepotronje zato to znatno smanjuju prepreke koritenja (niom cijenom, uklanjanjem zahtjeva znanja ili vjetina, stvaranjem prilika za koritenje, pojednostavljivanjem ili praktinodu), s vremenom unapreuju i funkcionalnosti potrebne za nastup na originalnom tritu. Kada se to dogodi, kupci iz osnovnog trita migriraju na novi sustav vrijednosti zbog dodatnih osobina koje su omogudile stvaranje trita iz nepotronje. Disruptivna inovacija iz nepotronje u teoriji moe nastati iz svake uklonjene prepreke potronji. Ipak, vjerojatnost stvaranja inovacije s disruptivnim potencijalnom iz nepotronje raste ako je prepreka veda i ako je vie onih koji se ni pod kojim uvjetima ne mogu koristiti ponudom vrijednosti originalne ponude.
Uzroci razornosti disruptivnih inovacija: asimetrina motivacija i vjetine

Razlog zbog kojeg disruptivne inovacije imaju tako razoran uinak na starosjedioce i strukturu trita su asimetrina motivacija kad starosjedioci ne ele kupce koje zadovoljava disruptivna inovacija i asimetrine vjetine kad starosjedioci ne mogu ili ne znaju initi ono to ine oni koji komercijaliziraju disruptivnu inovaciju. Zato starosjedioci ne ele nove kupce? Iz jednostavnog razloga: s njima se iz postojede perspektive ne isplati raditi, ti kupci ne ele platiti punu cijenu, ne cijene odrive inovacije (jer se njima ne koriste) te u pravilu kupuju male koliine jeftinijih proizvoda. Za starosjedioce disruptivna inovacija u poetku izgleda kao dar s neba omogudava im koncentriranje na profitabilnije dijelove trita na kojima i ele poslovati. Nerijetko, starosjedioci s veseljem preputaju low cost segmente trita te im pojavom disruptivnih inovacija raste profitabilnost (na njihovu alost, samo u poetku). Naputanje nepoeljnih neprofitabilnih kupaca od strane starosjedioca pridolicama omogudava stvaranje poetnog trita iz kojeg krede disrupcija. Bijeg starosjedioca na zahtjevnije, skuplje dijelove trita ne moe trajati dovijeka: kako disruptivna inovacija poboljava svoju ponudu, prostor za starosjedioce postaje sve ui, promet i zarade padaju, ivot odjednom postaje jako teak. Odjednom, nita nije kao to je nekad bilo kupci ele ono to su prije odbijali, marginalni konkurenti imaju bolju ponudu i snaniju poziciju. Pridolice (izazivai ili disruptori) svoju razliitu ponudu temelje i na drukijem nainu rada. ak i kada je osnova disrupcije jednostavan i jeftin proizvod (naravno i bitno slabiji iz perspektive postojede ponude vrijednosti), on je uvijek popraden razliitim poslovnim procesima. Npr. ako imate malu maru, jeftine proizvode i stalno nove skupine (siromanih?) kupaca, bit de vam vano postaviti jeftini i kratki razvojni ciklus novih verzija proizvoda jer vai kupci vie cijene jeftinodu i svaki tjedan novi model od izvrsnog i trajnog proizvoda. Kad s vremenom va jeftini disruptivni proizvod postane dovoljno dobar (ili izvrstan) i trajan, vi dete i dalje imati jeftiniji i bri ciklus razvoja od ideje do trita koji konkurenti, ak i kad im pokaete svoj nain rada, ne mogu samo tako kopirati. (Toyota je jedna od najotvorenijih tvrtki njihovi konkurenti gotovo slobodno tumaraju po njihovim pogonima, o Toyotinu nainu se piu knjige pa opet u pravilu svi zaostaju za njihovim rezultatima kritinih poslovnih procesa.) Kako bilo, onog trenutka kada disruptivna inovacija postane dovoljno dobra i pone ugroavati postojede osnovno mainstream trite, asimetrine vjetine zavravaju posao razaranja kako bi preivjeli, starosjedioci odjednom moraju poeti s poslovanjem na nain izazivaa, uz bitno promijenjenu trokovnu strukturu (nagore) i razliiti sustav vrijednosti (obino i u dijametralnoj suprotnosti s prethodnim). Starosjedioci ne znaju kako poslovati po novim pravilima i, bez obzira na to odlaze li kupci bre ili sporije, nemaju vremena to nauiti. U meuvremenu su izazivai ojaali, razvili ambiciju i apetite, uspostavili mreu partnera i saveznika te paralelan lanac vrijednosti dovoljno snaan da odbije pritisak starosjedioca. Rezultat je uvijek izvjestan: trite i kupci dobivaju bolju ponudu i vrijednosti, starosjedioci nestaju, izazivai postaju vodeda snaga, naravno, sve do trenutka pojave nove disruptivne inovacije.
Vrste inovacija i stvaranje novih prihoda iz inoviranja proizvoda

Tri pristupa stvaranju rasta poslovanja i novih prihoda Disrupcija iz low end trita
Proizvod ima razinu uobiajenih funkcionalnosti koja je dovoljno dobra za najmanje zahtjevni dio trita, odnosno cjenovno osjetljive kupce (tzv. low end trite).
Odriva inovacija
Osobina proizvoda ili usluge Poboljanje razine uobiajenih funkcionalnosti, odnosno onih osobina proizvoda koje cijene najzahtjevniji kupci. Unapreenja mogu biti inkrementalna ili radikalna po izvedbi i karakteru (tehnologiji).
Disrupcija iz nepotronje
Slabija funkcionalnost kada se promatra iz perspektive tradicionalnog trita, ali poboljanje proizvoda po drugim osobinama, najede je rije o pojednostavljivanju i praktinosti upotrebe.
Ciljni kupci ili primjena na tritu
Najatraktivniji kupci (oni od kojih se najvie zarauje) na kljunim tritima koji su spremni platiti poboljanje osobina. Povedava ili odrava postojedu razinu zarade (mare) kroz iskoritavanje postojedeg naina rada i strukture trokova te boljeg iskoritavanja postojedih konkurentskih prednosti.
Preuslueni kupci ved prisutni na postojedim mainstream tritima.
Ciljanje nepotronje: kupci koji prethodno nisu imali novaca, znanja, vjetine ili prilike za kupnju i koritenje proizvoda. Poslovni model mora omogudavati zaradu uz niu jedininu cijenu i uz vrlo male koliine proizvodnje (barem u poetku). Udio zarade po prodanom proizvodu je takoer znatno manja.
Utjecaj na poslovni model (nain rada i strukturu trokova)
Stvaranje novog poslovnog modela, naina rada ili zarade (ili svega zajedno). Razliite kombinacije, npr. manje bruto-zarade i breg obrtaja ili iskoritenja imovine omogudava stvaranje zadovoljavajudih profita i uz smanjene cijene kljune za poslovanje na jeftinom (low end) segmentu trita.
Innovators Solution, Christensen, HBS Press, 2003.
Disruptivnost je relativna
Za nastanak disruptivnih inovacija nije presudna pojava nove tehnologije, ved nain njezine primjene i uklapanje u postojede poslovanje te odnose koji vladaju na tritu neke djelatnosti. Vrlo rijetko je nova tehnologija ili inovacija sama po sebi disruptivna. Hode li neka inovacija imati potencijal disruptivnosti, dobrim je dijelom to rezultat odluke inovatora i odabira naina komercijalizacije. Disruptivnost sama po sebi nije osobina ideje, proizvoda ili tehnologije, ved naina poslovanja koji je stvoren kako bi proizveo inovaciju. Pojava sigurne prodaje preko Interneta je omogudila prodaju knjiga on-line, to je u odnosu na klasine knjiare sporiji nain koji ne omogudava listanje knjige, ali daje praktiki neogranien izbor i mogudnost procjene vrijednosti knjige kroz ocjene i preporuke itatelja. Takav nain prodaje je i bitno jeftiniji te je pojava interneta znaila disrupciju za knjiare. Nekim drugim trgovcima (npr. svima koji su prodaju obavljali putem kataloke ili telefonske prodaje), prodaja preko Interneta je samo dobrodolo unapreenje postojedeg naina rada, tj. odriva inovacija. Naglaavam: inovacije proizvodi ili tehnologije su rijetko sami po sebi disruptivni ili odrivi. U nekim sluajevima moete birati kredete li putem stvaranja disruptivne inovacije ili ugradnje u postojedi sustav vrijednosti kao odriva inovacija.
Cinici bi rekli da disruptivne inovacije stvara nerazumijevanje ponude inovatora su naprosto bile odbaene, pa nisu imali izbora. Ved je spomenut primjer Bellova telefona koji je odbaen kao igraka pa nije imao izbora nego krenuti putem disrupcije (brzo mu je krenulo, pa su ga ved nakon godine dana iz Western Uniona, tadanjega telegrafskoga giganta, pokuali zaustaviti, ali im nije uspjelo). S druge strane, Sonyev tranzistorski radio je stvoren ba s namjerom, ali opet iz pozicije izopdenika jer na glavno trite Sony niti u jednom trenutka nije imao pristupa. Promjenom perspektive, moe se redi da disruptivni karakter inovaciji daju starosjedioci onog trenutka kada ju ne mogu uklopiti u svoj sustav vrijednosti i svojim odbijanjem natjeraju inovatora na traenje drugog puta. Planiranje komercijalizacije i razvoj poslovnog modela te kreiranje strategije nastupa na tritu odreuje vrsta inovacije. Ako je inovacija: odriva, bolje je udruiti se sa starosjediocima jer su u takvim okolnostima izazivaima anse slabe disruptivna, nemate izbora morate sami na vedeg i jaeg jer starosjedioci ne vide koristi od stvaranja loijih proizvoda koje nitko ne eli kupiti, a jo se na njima i manje zarauje. Brzi test disruptivnog potencijala Tri skupine pitanja pomodi de vam da provjerite disruptivni potencijal svoje inovacije. Prvim pitanjima propitujete postoji li potencijal za disrupciju stvaranjem novog trita: Postoji li velika skupina ljudi koja nema novaca, znanja, vjetine ili opremu potrebnu za obavljanje posla kupca te su do sada morali nauiti ivjeti bez toga ili su morali platiti nekoga s vie strunosti da posao kupca obavi umjesto njih? Moraju li radi kupnje i koritenja toga kupci odlaziti na nepraktino i centralizirano mjesto? Ako inovacija ima potencijal omogudavanja poslova kupaca prethodno rezerviranih za strunije ili bogatije, ako omogudava obavljanje posla bez odlaska na neku drugu lokaciju, tada inovacija ima potencijal stvaranja disrupcije. Ipak, ako inovacija ne prolazi prvi niz pitanja, drugi niz pitanja propituje mogudnost stvaranja disrupcije iz low end trita: Postoje li kupci na cjenovno osjetljivom (low end) dijelu trita koji bi bili zadovoljni ako bi mogli kupiti slabiji (ali ipak dovoljno dobar) proizvod po znatno nioj cijeni? Moemo li organizirati poslovanje na nain da stvaramo zadovoljavajudu dobit uz sniene cijene nune za zadovoljavanje preusluenih i cjenovno osjetljivih kupaca? Drugim rijeima, moemo li zaraivati po cijenama ispod cijene? Bolja organizacija, novi ili bri nain poslovanja, stvaranje novih partnerstava ili izvora prihoda mogu omoguditi ponudu po nezamislivo niskim cijenama (na primjer besplatno), to kod disrupcije trita oslobaa goleme potencijale potronje (npr. male fotokopirke nisu samo znaile da vie ne treba idi na jedno mjesto u zgradi ili gradu gdje je bilo mogude fotokopirati, male fotokopirke na svakom katu ili uredu su za posljedicu imale puno vie kopija). Ako vaa inovacija prolazi jedan od dva seta pitanja, kao potencijal disrupcije iz novog ili low end trita, kritian je jo i odgovor na pitanje: Je li inovacija disruptivna svim vanijim starosjediocima u djelatnosti ili industriji? Ako inovacija djeluje kao odriva (da je ele njezini kupci i da omogudava privlanu zaradu iz perspektive postojedeg poslovanja), anse za uspjeh su na strani starosjedioca, kao izazivau vae su anse male. Ako vam je inovacija odriva, preporuka je budite spremni na dogovor i prihvatite priliku koju vam ponudi neko od etabliranih poduzeda. U takvim okolnostima je najvanije da prije svega dobro zatitite svoju ideju (bez toga dogovor nede biti potreban). Procjena atraktivnosti inovacije starosjediocima nije jednostavna i dobrim dijelom ovisi o procjenama njihovih bududih poteza i aktivnosti na tritu. Ipak, s pomodu analize resursa, procesa i sustava vrijednosti kao i elemenata poslovnog modela (u nastavku knjige), mogude je podrobnije identificirati ono to starosjedioci mogu ili ne mogu napraviti.
Test za svinjsku gripu i povijest raunalne industrije

Primjer strategije komercijalizacije odriva, low cost disrupcija i disrupcija iz nepotronje U ovom trenutku nema pouzdane tehnologije koja bi proizvela kudni test za zaraenost virusom svinjske gripe. Postoji mogudnost identificiranja svinjske gripe u bolnikom laboratoriju, ali je postupak dugotrajan i kompliciran. Problem je brzina reakcije reagensa i uzorka tjelesnih izluevina krv je bolja od sline jer sadri viu koncentraciju tvari na koju reagira aktivna tvar koja potvruje postojanje virusa. Zamislimo da je dolo do revolucionarnog otkrida: novog naina mijeanja reagensa i tjelesne tekudine, to je omogudilo drastino skradivanje postupka reakcije, ali i koritenje drugih tjelesnih tekudina, npr. sline. Iz perspektive laboratorija poboljava se vaan element laboratorijskog testiranja vrijeme reakcije skraduje se s nekoliko sati na nekoliko minuta. Postojede testiranje s uzorkom krvi ima pogreku 1:1.000.000 (jedan na milijun) to je minimalno prihvatljiv standard iz perspektive laboratorija. Vrijedi napomenuti da laboratorij ovaj test stoji 12 kn po pacijentu, to je oko etiri puta manje od prethodne tehnologije testiranja na svinjsku gripu. Za bolnike laboratorije to je odriva radikalna inovacija mijenja se tehnologija, ali u sklopu postojedeg sustava vrijednosti i kriterija prema kojima se ocjenjuju bolnike pretrage. Pretpostavimo da su bra reakcija i mogudnost koritenja sline umjesto krvi omogudili stvaranje prirunih laboratorija za testiranje na svinjsku gripu (ali i niz drugih zaraznih bolesti), veliine prosjenog laserskog printera, koji stanu na stol ili kartoteni ormarid u ordinaciji primarne zdravstvene zatite. Priruni laboratorij ima sto puta vedu vjerojatnost pogreke kod testa na svinjsku gripu, odnosno oekivana pogreka je 1:10.000 (jedan na deset tisuda). Cijena testa za lijenika primarne zdravstvene zatite je 30 kn po testu i u odnosu na poslovanje laboratorija djeluje kao low cost disrupcija. Ali, znatno ubrzavanje reakcije je omogudilo i uklanjanje najvedih prepreka za izradu kudnog testa za svinjsku gripu malog tapida koji se stavi u usta i nakon nekoliko minuta plava crta pokazuje je li osoba zaraena ili nije. Priruni test ipak ima jo sto puta slabiju pouzdanost, oekivana pogreka je 1:100 (jedan na sto), a cijena testa u maloprodaji, koju plada potencijalni bolesnik, jest 80 kn i u odnosu na poslovanje laboratorija i lijenika primarne zatite djeluje kao disrupcija stvaranja novog trita iz nepotronje. Pitanje je kako povedanje jedinine cijene i smanjenje pouzdanosti testa moe biti atraktivnije: jeftinije i kvalitetnije. Iz perspektive laboratorija svaki test vie cijene ili manje pouzdanosti od npr. 1:1.000.000 je neprihvatljiv. Stoga, svaki proizvoa opreme za laboratorije moe ugraditi novu tehnologiju kao radikalno odrivo poboljanje postojedih strojeva, ali nema razloga razvijati neto to laboratoriji nikad ne bi kupili niti pozitivno ocijenili (kudni test ni priruni laboratorij). Iz perspektive primarne zdravstvene zatite priruni laboratorij je dobrodolo proirenje usluge. Test lijenika kota dvostruko vie nego laboratorij, ali i laboratorij napladuje uslugu strunih osoba te je cijena koju laboratorij napladuje lijeniku u najboljem sluaju ista. Slanje uzoraka i ekanje nalaza trai od pacijenata dva dolaska lijeniku. Iz perspektive primarne zatite, pouzdanost 1:10.000 je ipak dovoljno dobra, svinjska gripa nije toliko opasna i uvijek je mogude ponavljanje testa. Priruni laboratorij de imati efekt malih fotokopirki, kao to je porastao broj kopija, tako de se povedati i broj testiranja na svinjsku gripu, pri emu de posao laboratorija opadati, a s njime i prodaja laboratorijske opreme. Iz perspektive bolesnika, dilemu oko sumnjivog stanja je najjednostavnije razrijeiti sredstvom koje moete nabaviti u oblinjem supermarketu (najbre u svakom sluaju, a moda i najjeftinije). Pogreka je pogreka, 1:100 se iz perspektive bolesnika ne razlikuje bitno od 1:1.000.000 (dok god se od pogreke i bolesti ne umire!). Saznati odmah i poduzeti korake je kod gripe najvanije, ako djelujete na poetku, moete smanjiti muku i prodi bez ozbiljnijih simptoma. Naravno da je nepouzdanost testa katastrofalna iz perspektive laboratorija (Ma kako samo mogu pustiti to smede na trite!) i malo
manje katastrofalna to se tie lijenika (Da sam znao da de to dodi na trite, ne bih kupovao ovu 'kutiju', kod sumnjivih sluajeva napravi test iz dudana, a ako je ozbiljnije, ionako alje na provjeru u laboratorij.). Broj testiranja na svinjsku gripu de viestruko narasti, pogotovo nakon preporuka razliitih magazina da je najbolje imati test u kudnoj ljekarni kako bismo spremni doekali novu sezonu gripe. Samo je pitanje vremena kada de kudni testovi za svinjsku gripu povedati pouzdanost, najprije na 1: 10.000, a onda i na 1:1.000.000. U tom de trenutku i proizvoai opreme za laboratorije i proizvoai prirunog laboratorija vjerojatno pokuati proizvesti prirune osobne testove i susresti se s grubom realnodu vie nita nije kao to je bilo. Spoznat de da je njihov razvoj preskup i predug, da su pravila masovne milijunske proizvodnje bitno razliita od serija od stotinjak komada, da ne znaju organizirati distribuciju i logistiku, da je nain pregovaranja i prodaje trgovakim lancima razliit od prodaje zdravstvenim ustanovama i osiguranjima... da mjesta na tritu za njih vie nema. Sad razmotrite priu iz perspektive proizvoaa velikih raunala, tada tehnolokih lidera i najboljih poduzeda na svijetu, i pokuajte se motivirati za stvaranje i proizvodnju igraaka koje vrijede stotinjak puta manje, na kojima stalno neto treba mijenjati, a od niske cijene se zarauje u udjelu barem dva ili tri puta manje. Prilino toan prikaz povijesti industrije raunala dete dobiti ako u prethodnoj prii zamijenite opremu za laboratorije s mainframe raunalima (prva velika raunala koja su si mogle priutiti samo najvede korporacije, s cijenom od 500.000 USD-a, a marom proizvoaa vedom od 60%), ureaj priruni laboratorij s minikompjuterima (malo manja, ali i dalje velika i sloena raunala, s cijenom oko 250.000 USD i marom proizvoaa oko 45%) i kudne testove s osobnim raunalima (cijena 2.000 do 4.000 USD uz 20% zarade). Digital Eqiupment Corporation, proizvoa minikompjutera (nekad slavljen kao danas Google, poduzede koje je inovativno, s pametnom upravom i najpoeljnije mjesto zapoljavanja) doslovno je nestao u nekoliko godina kada su osobna raunala smijenila minikompjutere. Ne moe se redi da nisu pokuali opstati i udi na novo trite etiri puta su pokretali stvaranje osobnih raunala i svaki put su odustali jer iz njihove perspektive to naprosto nije imalo smisla. Na kraju ih je dotuklo ulaganje u superprocesor kojim su njihovi minikompjuteri trebali ugroziti mainframe raunala naravno, ni jednih ni drugih danas nema. Jedini dinosaur koji je nekako uspio preivjeti potop i odrati proizvodnju raunala je IBM. On nije uspio prevladati prvi val disrupcije (minikompjuteri u odnosu na mainframe raunala), ali se uspjeno ukljuio u sljededi val tako to je to uinio izvan centrale i njezina utjecaja: odjel za proizvodnju i komercijalizaciju osobnih raunala IBM PC-a je utemeljen kao potpuno nova divizija, samostalni profitni centar fiziki daleko i hijerarhijski neovisan od odjela velikih raunala.
Sony, tranzistori i disrupcija lampaa

Primjer disrupcije iz trita nepotronje Tranzistore su izmislili Amerikanci 1947. u Bell Laboratoriesu (istraivako razvojni dio telefonskog giganta AT&T-a). Samo otkride nije izazvalo veliku pozornost, objavljeno je kao mala informacija na ezdeset i nekoj stranici New York Timesa. Iako su svi prepoznali potencijal, primjena je bila gotovo nemoguda. Prvi tranzistori nisu mogli podnijeti snagu koju su u pedesetim godinama zahtijevali sobni radio prijemnici, televizori, prva raunala i razni drugi ureaji kojima su se koristile vojska i telekomunikacijske tvrtke. Vodedi proizvoai elektronikih ureaja kupili su licencije od Bell Labsa i agresivno ulagali goleme novce stotine milijuna dolara u tranzistorsku tehnologiju kako bi ju mogli ugraditi u postojede proizvode za postojede kupce. Naalost, tranzistori se jednostavno nisu mogli iskoristiti, nisu bili dovoljno dobri. Ipak, pojavilo se jedno podruje primjene gdje je mala potronja elektrine energije bila prednost, a ne ogranienje sluni aparati za gluhe. Takoer, poetkom pedesetih jedan Japanac, Akio Morita iz tvrtke nerazumljivog i dugog imena (tada to jo nije bio Sony) nastoji kupiti licenciju za tranzistore od vlasnika AT&T-a koji nisu bili pretjerano zainteresirani za prodaju. Nakon puno nagovaranja, na kraju su g. Moritu pitali za to mu treba tranzistorska tehnologija. Odgovor: Proizvodit demo male radioureaje dobio je komentar: A koga bi moglo biti briga za male radije. Vidjet demo, odgovorio je Morita. Mali radioureaji imali su uplji zvuk i proizvodili su pucketanja u usporedbi sa sobnim radioaparatima. Ali to trite nije ni bilo cilj: tranzistorski radio ciljao je na trite nepotronje mlade Amerikance kojima je to bila jedina alternativa, i po cijeni i kao mogudnost sluanja glazbe na otvorenom, bez utinice. Da bi razorni disruptivni uinak tranzistora bio potpun, on nije djelovao samo na proizvoae potroake elektronike, ved je djelovao i na trgovine koje su ih prodavale. Trgovine koje su prodavale lampae, radije i televizore, nisu niti htjele prodavati nove tranzistorske ureaje. Ti trgovci su vie zaraivali od odravanja: sjajna stvar kod lampi je to one pregaraju i potrebna je struna ruka majstora da ih promijeni. Nismo ludi vrijeati svoje kupce i ponuditi im nekvalitetne japanske proizvode na kojima jo nita nedemo zaraditi. Ipak, kad postoje (mladi) kupci, pronali su se i trgovci trgovaki lanci i prodavai robe iroke potronje koji nisu imali majstore za odravanje i koji do tada nisu nita zaraivali od radija i televizora jer ih nisu mogli niti znali prodavati. Ali znali su staviti kutije na police, i popunjavati ih kad bi robu prodali. U trenutku kada je tranzistorska tehnologija postala dovoljno dobra, tradicionalne trgovine su propale, police u trgovakim lancima su bile popunjene japanskim proizvodima (koji su odjednom bili sinonim za kvalitetu, ali i tedljivost, praktinost i jednostavnost), a Sony je bio toliko jak da ga nije bilo mogude izbaciti iz igre. Epilog: u Sjedinjenim Amerikim Dravama (u kojima je otkriven tranzistor) ved godinama nema proizvodnje TV ureaja, a u Velikoj Britaniji (gdje je nastala televizija) posljednji pogon zatvoren je 2009. (istina, u vlasnitvu tvrtke sa sjeditem u Japanu, ali na dananjem globalnom tritu je nacionalnost vlasnitva korporacija relativan pojam).
Disrupt O Metar
Kao to smo ved naglasili, crta razgranienja izmeu disruptivnosti i odrivosti inovacije nije jednoznana. Razlika moe biti samo stvar perspektive i provedbe te stoga neki elementi strategije komercijalizacije i odnosa s tritem mogu initi veliku razliku. U nastavku je prikazan Disrupt-O-Metar, vie kao ilustracija razlika izmeu odrivih i disruptivnih inovacija po kljunim podrujima, nego to dete nakon rjeavanja Disrupt-O-Metra znati da ako vam je rezultat 0, inovacija nema disruptivne osobine, a za rezultat 90 imate proizvod ili koncepciju komercijalizacije koja je jako disruptivna. Testovi mogu pomodi, ali za konanu ocjenu treba vidjeti i kako de na vae odgovore odgovoriti trite i konkurencija. Malo disruptivno (0 bodova) masovno trite Srednje disruptivno (5 bodova) veliko trite Jako disruptivno (10 bodova) uzak segment
Podruje 1. Cilj prve godine je
Razlog: Disruptivne inovacije uobiajeno nastaju u malim, specifinim trinim segmentima. 2. Kupci ele ciljani posao obaviti bolje jeftinije jednostavnije
Razlog: Kupci trebaju traiti poboljanja kroz jednostavnost ili praktinost. 3. Kupci de ocijeniti ponudu savrenom dobrom dovoljno dobrom
Razlog: Ciljni kupci bi od samog poetka trebali ocjenjivati ponudu dovoljno dobrom. 4. Cijena de biti visoka srednja niska
Razlog: Iako ne uvijek, disruptivna rjeenja su u pravilu jeftina u usporedbi s postojedim rjeenjima. 5. Poslovni model je isti kao i uvijek uz manje promjene radikalno razliit
Razlog: Disrupcija je esto rezultat novoga poslovnog modela. barem 50% potpuno novi postojedi Razlog: Disruptivne inovacije koriste se razliitim kanalima prodaje i distribucije u usporedbi s konvencionalnim proizvodima. 6. Kanali distribucije i prodaje su 100% postojedi 7. Konkurencija de pomisliti: Sutra to moramo napraviti. Za sad demo pozorno pratiti. Ba me briga!
Razlog: Disrupcija se koristi slijepim i slabim tokama konkurencije, esto snanije i etabliranije. 8. Prihod prve godine veliki prosjean mali
Razlog: Strpljivost kod rasta, nestrpljivost za profitima princip sugerira spori, postupni rast. 9. Potrebna investicija u prvih 12 mjeseci je natprosjena prosjena ispod prosjeka
Razlog: Uobiajeno je da su u disruptivnih inovacija poetni zahtjevi za ulaganje do prve komercijalizacije niski (financiranje daljnjeg rasta je pak nakon poetka kao i u odrivih inovacija). The Innovators Guide to Growth, Anthony, HBS Press, 2008.
to je mogue: resursi, procesi i vrijednosti

Nemogudnost starosjedioca da uspjeno odgovore na izazove koje pred njih postavljaju novopridoli izazivai nastali na plimi disruptivnih proizvoda moe se samo u poetku objasniti razlozima: postojedi kupci su odbijali inovaciju i inovacija je bila manje profitabilna od postojedeg poslovanja. Zato starosjedioci ne mogu prihvatiti inovaciju u trenutku kada postanu svjesni da se propast blii i da je uvjet njihova opstanka usvajanje disruptivne tehnologije? Onog trenutka kada je svijest o neposrednoj opasnosti stvorena, neuspjeh inoviranja i eventualna propast starosjedioca se vjerojatno vie ne moe objasniti ignoriranjem ili neulaganjem u disruptivnu inovaciju. Starosjedioci poinju ulagati u nove proizvode, no ak kada to uine na vrijeme, ne uspijevaju zaustaviti ruilaki val. Upravo je prouavanje fenomena zato starosjedioci ne mogu uspjeno uvesti disruptivne proizvode (ak i kada to ele i znaju da im preivljavanje ovisi o tome)? omogudilo stvaranje modela koji objanjava ne samo neuspjehe starosjedioca u okolnostima disrupcije ved i neuspjehe odrivih inovacija. Pokazalo se da za iznenaujude veliki broj inovacija uzrok propasti nije pogrean odabir tehnologije ili nespremnost trita. Ako pretpostavimo da inovacija nije uzrok neuspjeha, znai da je uzrok negdje drugdje. Iz prolosti je vidljivo da nije neuobiajeno da izumitelj inovacije ne uspije, ali da netko drugi preuzme inovaciju i njome ostvari veliki uspjeh. Kako znati to moemo sa sposobnostima koje imamo i koje sposobnosti trebamo da bismo ostvarili uspjeh? Kako materijalizirati sposobnosti, prevesti ih u konkretne informacije i stvoriti zakljuke na temelju tih informacija: to imamo ili nemamo, to trebamo kako bi ono to elimo bilo mogude? Praktino sredstvo za odreivanje to mogu uiniti poduzeda (postupak vrijedi i za znanstvenike te inovatore) jest razdvajanje sposobnosti na tri skupine elemenata: resurse, procese i vrijednosti. Razumijevanje resursa, procesa i vrijednosti, postojedih i onih potrebnih za inoviranje, omogudava uspjean razvoj i komercijalizaciju inovacije, bez obzira na to je li rije o disruptivnoj ili odrivoj inovaciji.
Resursi Nematerijalni i materijalni

Ljudi Tehnologije Proizvodi Oprema Informacije Patenti Kanali komercijalizacije Partnerstva Brand
Procesi Aktivnosti koje pretvaraju ulaze i resurse u proizvode i usluge vede vrijednosti
Naini rada Problemi koje znamo rjeavati Tipine aktivnosti
Vrijednosti Kriteriji odluivanja

to je prilika? to je dobro obavljeni posao? Kolika zarada je minimalna? U to ulaemo? to je kvalitetan proizvod? Koji kupci su poeljni/vani?
Resursi
Resursi ukljuuju sve ono to organizacija ima, moe kupiti, prodati, stvoriti ili posuditi, zaposliti ili otpustiti, izgraditi ili iznajmiti. Resursi su ljudi, oprema, tehnologije, nacrti i dizajn proizvoda, robne marke, informacije, novci, odnosi s dobavljaima, parterima i kupcima. Iako resursi nisu uvijek opipljivi (resursi mogu biti materijalni i nematerijalni), gotovo uvijek ih je mogude identificirati i izmjeriti menaderi mogu izmjeriti njihovu vrijednost i stanje. Resursi su fleksibilni (ak i kada je rije o vrstim stvarima poput zgrada ili opreme) i mogude je mijenjati njihovu namjenu te ih razliito upotrebljavati ovisno o potrebama i prilikama. Resursi se lako prebacuju po odjelima u organizaciji ili ak i preko granica organizacije: tehnolozi koji su vodili proizvodnju u velikom pogonu mogu biti jednako uspjeni u maloj start-up organizaciji koja trai njihovu strunost i iskustvo. Tehnologija razvijana za automobilsku industriju (ako moemo pronadi primjenu) bit de jednako uspjena i u brodogradnji ili bankarstvu. Novci su univerzalan i iznimno fleksibilan resurs. Iako de se u inovacija prvo pojaviti problem s preprekama nedostatka resursa, novca za razvoj prije svega, iznimno je vano prihvatiti injenicu da za uspjeh stvaranja i komercijalizacije inovacije novci i svi resursi koje novci mogu kupiti gotovo nikad nisu prepreka. Kad inovacija nikako ne moe dodi do potrebnih resursa, problem je ili u inovaciji ili u inovatoru. Ovaj sud je dosta brutalan, ali je najede toan. S prikupljanjem novaca nema problema inovacija koja ima trini potencijal, koja je dobro prezentirana i koju predlae inovator koji djeluje pouzdano (da moe provesti program razvoja i aktivnosti komercijalizacije). Problemi na financijskim tritima ili malo i teko procjenjivo trite (to nosi svaka inovacija disruptivnog karaktera) mogu oteati ili usporiti pronalazak ulagaa, ali dobra inovacija i kompetentan management de bez iznimke pronadi rjeenje za nedostatak resursa. U istraivanjima je kao kritini poetni resurs identificirana uprava te njihove sposobnosti upravljanja i voenja potrebne za stvaranje poslovanja od nule i nastanak uspjenog, profitabilnog i brzorastudeg posla. Iz perspektive postojedeg poslovanja, bilo da je rije o trinim starosjediocima bilo o izazivaima koji dolaze s drugih trita i imaju iskustva u poslovanju i komercijalizaciji, resursi nisu ogranienje. Problemi koji uzrokuju propast, ogranienja i odgovor na pitanje to je mogude? lee u druga dva elementa: procesima i vrijednostima. Katkad, resursi temeljeni na postojedem tritu: trina pozicija, percepcija robne marke, utjecaj postojedih kanala distribucije, partnera u prodaji i komercijalizaciji mogu prouzroiti sljepilo zbog prevelikog fokusa na trite i konkurenciju. Borbenost moe biti razlog zbog koje se ne vidi prilika nepotronje. Imovina i razina njezina kratkoronog iskoritenja mogu ograniavati prihvadanje inovacija koje ne cijene ili se ne koriste ulaganjima u resurse. Pojava da se ne eli ulagati u kapacitete za nove proizvode, jer su kapaciteti proizvodnje postojedih proizvoda neiskoriteni, prilino je esta iako izmeu proizvoda moda nema nikakve veze (npr. ne elimo ulagati u liniju za proizvodnju jeftinih okolada za 2 kn po tabli jer imamo problema s punjenjem kapaciteta i iskoritenjem linije za proizvodnju high end kvalitetnih okolada za 25 kn po tabli ili nedemo graditi novi kamp jer je susjedni hotel nedovoljno popunjen). Ipak, resursi vrlo rijetko stvaraju nepremostive prepreke inoviranju i sami po sebi ne mogu prouzroiti propast starosjedioca. Ako je glavni problem samo nedostatak resursa, starosjedioci de uvijek savladati izazivae, a poslovno spretni inovatori de nadvladati kreativne i originalne izumitelje (ak i kada se inovativnost prvih svodi samo na kopiranje tuih ideja).
Procesi
Organizacije stvaraju vrijednosti tako to zaposlenici pretvaraju ulaze (iz resursa: rada ljudi, opreme, tehnologije, dizajna proizvoda, robnih marki, informacija, energije, sirovina ili novaca) u izlaze: proizvode i usluge vede vrijednosti.
Procesi su naini na koji organizacija stvara vrijednosti (slubena definicija bi bila otprilike: procesi su obrasci interakcija, koordinacije, komuniciranja i odluivanja kojima se stvaraju i pretvaraju vrijednosti). Procesi ukljuuju i naine kojima se proizvodi smiljaju, razvijaju i proizvode, ali i sve aktivnosti nabave, istraivanja trita, upravljanja financijama, zapoljavanja i razvoja zaposlenih, njihova procjenjivanja i nagraivanja, aktivnosti prodaje itd. Procesi nisu samo razliiti po namjeni, oni se razlikuju i po vidljivosti: postoje formalni (oni koji su opisani, kreirani s namjerom i dokumentirani te se s njima sustavno upravlja) i neformalni (iskustveni naini rjeavanja problema i rutine koje su nastale kroz praksu, prenose se osobnim kontaktima i opstaju jer jednostavno daju rezultate: Mi to ovdje tako radimo.). Procesi se stvaraju radi (ili nastaju tijekom) obavljanja pojedinih zadataka. U poslovanju se upravljanjem s pomodu procesa koristi upravo kako bi se identificirao najefikasniji nain za obavljanje pojedinog posla i ubudude taj posao uvijek obavljao na isti nain. to je proces bolje razraen, to de biti efikasniji i pouzdaniji pri obavljanju posla za koji je stvoren. Problem nastaje kada treba upotrijebiti isti proces za obavljanje razliitog zadatka tada dobro razraen i voen proces odjednom postaje neefikasna i birokratska prepreka za dobro rjeavanje novog posla. Za razliku od resursa, procesi nisu fleksibilni. Njihova priroda je da budu uvijek isti, procesi u organizaciji razvijaju se da se optimalan slijed aktivnosti ne bi mijenjao, ved provodio dosljedno i stabilno, iznova i iznova. Razlozi zbog kojih su najbolje upravljane tvrtke uspjenije od konkurencije lei u njihovim procesima. Jednako tako, razlog zbog kojeg najbolje upravljane tvrtke imaju problema s inovacijama, disruptivnim ili odrivim, lei u inerciji njihovih poslovnih procesa. Upravljanje inoviranjem koje se temelji na razliitoj inovaciji, novom, nepoznatom i malom tritu koje nastaje, nede funkcionirati s procesima koji su preuzeti iz dotadanjeg poslovanja poduzeda i razvijeni za postojede, stabilno i predvidivo trite. Naravno da iz perspektive postojedeg poslovanja nema smisla mijenjati ono to daje rezultate i izgleda jednostavnije jeftinije je i racionalnije imati procese koji su one size fits all i koje je mogude iskoristiti i za inovacije (time bi se i iskoristivost resursa poboljala, to djeluje kao dodatan plus). Ipak, istraivanja su pokazala da je upravo taj pristup, koritenje pogrenih i neprimjerenih postojedih procesa, jedan on najedih uzroka propasti inovacija u velikim poduzedima. Stari procesi koji izazivaju najvie problema, najede nisu oni koji dodaju nove vrijednosti (npr. logistika, razvoj, proizvodnja, servis ili potpora kupcima), ved procesi potpore i upravljanja (istraivanje trita, planiranje prodajnih rezultata, financijske projekcije, raspored sredstava i resursa, strateko upravljanje itd.). Problemi nastaju u procesima potpore zato jer su teki za opisivanje i jer je mjerenje njihovih rezultata nepouzdano. Npr. proces stratekog planiranja nastaje kroz ponavljanje postupka stvaranja strategije. Kroz godine, strateko planiranje se provodi na nain koji je sve vie prilagoen postojedim tritima i postojedim proizvodima, o kojima se puno zna i moe se relativno tono procijeniti to de se dogaati. Primjena takvog postupka stratekog planiranja moe nanijeti vie tete nego koristi tijekom komercijalizacije inovacije te je iz perspektive inovacije bolje i sigurnije pretpostaviti da taj proces treba razvijati iz poetka. Procesi odreuju to poduzede, inovator ili znanstvenik moe ili ne moe napraviti, odnosno provesti. Procesi nastaju kao rezultat rjeavanja problema i situacija u prolosti. Ako se eli spoznati to organizacija ili pojedinci mogu, onda treba promatrati u kakvim okolnostima uspjeno rjeavaju koje probleme. Postojedi procesi su upravo odraz tih sposobnosti. Nastojanje da se na jednaki nain rjeavaju problemi u drugim okolnostima, uzrok je neuspjeha razliite okolnosti trae razliite procese, ak i kada je rije o naizgled istim problemima ili izazovima.
Vrijednosti
Tredu skupinu faktora koji odreuju to organizacije i ljudi mogu (i ne mogu) initi, sustavi su vrijednosti. Neka poduzeda imaju formulirane korporativne vrijednosti po kojima se nastoji poslovati, no vrijednosti o kojima ovdje govorimo, imaju ire znaenje. Vrijednosti organizacije i pojedinaca su standardi na temelju kojih oni donose odluke: to je vanije, to je dobro ili loe i to ini priliku ili korist za poduzede i pojedince. Temeljem vrijednosti o kojima ovdje govorimo, donose se odluke koji kupac je vaniji, koji upit treba dobiti pozornost, koja narudba ima prioritet kod zadovoljavanja, koja ideja za novi proizvod je atraktivna ili nema potencijala za uspjeh, koje inovacije treba poduprijeti dodatnim ulaganjima, a koje inovacije treba ugasiti. Djelatnici na svim razinama odluuju, biraju na temelju prioriteta koje im je donio postojedi sustav vrijednosti. Na razini uprave su to opipljive odluke u to de se ulagati ili ne, koje inicijative poduprijeti, a koje preporuiti za gaenje. Prodavai odluuju na terenu ili za svojim stolom kojeg kupca zvati, koje poslove treba vie eljeti, koje proizvode preporuivati i nuditi, a koje mogudnosti ponude drati sa strane. Tehniki direktori i voditelji proizvodnje odluuju koje narudbe idu prije a koje ekaju, koje isporuke imaju prioritete, na koje montae idu bolje ekipe. to je organizacija veda, to je vanija sposobnost odluivanja na svim razinama. Uloga uprave vedih tvrtki je stvaranje sustava vrijednosti i kriterija za odluivanje koji de biti dosljedni i u skladu s postojedom poslovnom strategijom. S vremenom, sustav vrijednosti jasno odraava trokovnu strukturu poslovanja, nain rada i zarade jer poduzede mora zaraivati kako bi preivjelo. Stoga i zaposlenici poinju podupirati samo one odluke koje su u skladu sa sustavom vrijednosti i donose odluke koje trebaju omoguditi zaradu koja je u skladu s nainom zaraivanja i preivljavanja. Dok resursi i procesi odreuju to poduzede moe initi, vrijednosti na kraju ipak definiraju ono to poduzeda ne mogu initi. Npr. ako poslovanje s visokim fiksnim trokovima, dugotrajnim razvojem i ulaganjima u svakog pojedinog kupca zahtijeva minimalnu maru od 40% i milijunske narudbe, kupci koji trae manje isporuke i nie cijene, nikad nede biti kupci visoke poeljnosti ili prioriteta (ak i ako ih ima na milijune i zajedno vrijede milijarde prometa). Takve organizacije su nesposobne za opstanak na tritu malih kupaca i jeftinih proizvoda jer naprosto nije mogude preivjeti na tritu koje ne prua atraktivne prilike to de se cijeniti. Iako je sustav vrijednosti najtee mijenjati, inercijom uspjeha i rasta poslovanja stvaraju se dva trenda: povedanje minimalno prihvatljivih mari te povedanje veliine pojedinanih poslova. Kako ponuda postaje sve bolja, cilj ponude postaju sve zahtjevniji kupci, a zahtjevniji kupci su u sluaju kvalitetnih proizvoda i usluga spremni platiti vie cijene. Kako poduzede raste, potrebni su sve vedi poslovi te nekad privlani poslovi postaju mali i neatraktivni.
Resursi, procesi i vrijednosti znanstvenika i inovatora

Teorija disruptivne inovacije nastoji analizom resursa, procesa i vrijednosti pronadi odgovor zato velika i bogata poduzeda gube trinu utakmicu od manjih pridolica. Kako ova knjiga nije namijenjena samo velikim poduzedima, iz te perspektive vrijedi postaviti i pitanje je li mogude pojasniti uzroke neuspjeha znanstvenika i inovatora kod provedbe razvoja inovacija (od otkrida ili ideje do prototipa), komercijalizacije (od prototipa do zarade) ili traenja ulagaa (bez obzira na vrstu: kreditora, suvlasnika, partnera, banaka). Ovime nije namjera redi da su si znanstvenici i inovatori sami krivi za probleme i neuspjeh, ved se postavlja pitanje mogu li si primjenom analize resursa, procesa i vrijednosti inovatori i znanstvenici pomodi i povedati anse. Zato ljudi koji su dokazano kreativni, vrhunske naobrazbe i inteligencije, sposobnosti rjeavanja kompleksnih problema, komunikativni i ni po emu neuspjeni, ede gube nego to pobjeuju kada treba provesti postupak inoviranja do kraja? Ako se prije stotinjak godina vedina radikalnih inovacija stvarala u malim tvrtkama okupljenim oko pojedinaca, a danas je obrnuto to ede ine velika poduzeda i postavlja se pitanje: to su to tvrtke nauile, a pojedinci propustili?
Riskirajudi neslaganje i rasprave, slobodan sam ustvrditi kako je uzrok neuspjeha u inovatorima i znanstvenicima, a ne okolini (naravno pod uvjetom da je otkride ili ideja vrijedna i korisna). Ne jednom sam bio svjedok da su osobne vrijednosti inovatora stvorile prepreke koje su onemogudile inovacije solidnog potencijala. Iako je za osobe tee raditi procjenu resursa, procesa i vrijednosti, mislim da je to koristan korak za sve znanstvenike i inovatore koji kao pojedinci ili grupe zajednikim naporima pokredu posao i ele provesti komercijalizaciju svojih znanja, otkrida, ideje ili prototipa. Uz prethodno navedena opda pravila, postoje i neke posebnosti na koje treba obratiti pozornost. Resursi gotovo uvijek jesu poetni problem, ali dobra ideja ili otkride u pravilu uvijek nau put do sredstava. Puno vedi problem i prepreka su procesi i vrijednosti. U mladim poduzedima resursi i jesu jedino to postoji pogotovo ljudski (odlazak nekoliko kljunih ljudi u manjim tvrtkama moe ozbiljno ugroziti njihove mogudnosti). Dok je poduzede mlado, procesi jo nisu razvijeni, a sustav vrijednosti formiran. Kroz poslovanje i uspjeno rjeavanje problema, ali i prethodna osobna poslovna iskustva nastaju procesi. Kako se stvaraju prvi prihodi, zarada i zadovoljni kupci, nastaje poslovni model i postaje jasnije koje prilike i poslovi trebaju dobiti prednost, koliko treba zaraditi da bi se opstalo stvara se sustav vrijednosti, odnosno kriteriji to je dobro, a to potrebno ili poeljno. Sazrijevanjem poduzeda osnova, koja definira ono to je mogude, prelazi s resursa na procese i vrijednosti pri emu procesi dodaju i uvedavaju mogudnosti, a vrijednosti djeluju ograniavajude. Problem s inovatorima i znanstvenicima je to su njihovi procesi i vrijednosti primjereni razvojnom dijelu: znanstvenom radu ili stvaranju ideja i invencija, a ono to slijedi procesi i vrijednosti potrebni za komercijalizaciju mogu se bitno razlikovati. to su inovatori i znanstvenici dalje od svog podruja, rizici pogreke su vedi, kljuni procesi postaju sve razliitiji, nesporazumi sve edi, a sustav vrijednosti je potrebno mijenjati, esto i na osobnoj razini. Dok je u stvaranju ideje ili znanja prihvatljivo samo najbolje, za komercijalizaciju i stvaranje proizvoda za trite trai se dovoljno dobro. Procesi, odnosno nain rada inovatora i znanstvenika mogu djelovati u oba smjera, i povedavajudi i ograniavajudi mogudnosti, dok sustav vrijednosti djeluje ograniavajude.
RPV analiza (analiza resursa, procesa i vrijednosti)

Analiza resursa, procesa i vrijednosti (RPV analiza) trai iskustvo i otvorenost promatraa. Ako je ikako mogude, korisno je da u tome sudjeluje osoba izvana, koja nije opteredena sustavom vrijednosti i preduvjerenjima. Druga vana osobina procjenitelja je suzdravanje od ocjenjivanja to je dobro, a to loe dok je u drugim okolnostima to moda i poeljno, kod RPV analize za potrebe inoviranja upravo ono drukije moe biti kljuni dio inovacije. Vanjski procjenitelj nije kompetentan redi to je dobro, ved samo sugerirati to nedostaje ili je nelogino. RPV analiza se provodi u dva koraka, procjenu postojedeg i nedostajudeg (ili vika): 1. S ime raspolaemo? Kojim resursima se moemo koristiti? (nije nuno da ste vlasnik, dovoljno je da kontrolirate ili se moete koristiti pojedinim resursom) Kakve probleme znamo rjeavati? Koje poslove elimo? Kada je posao dobro obavljen? U RPV obrazac u sredinji dio upiite s kojim resursima raspolaete, koje procese znate ili imate te s kakvim sustavom vrijednosti stvarate inovaciju.
2. to nas ograniava ili nedostaje? Kakvi resursi, procesi i vrijednosti su potrebni za uspjenu komercijalizaciju inovacije i poslovanje? U RPV obrazac u izvanjske dijelove upiite pretpostavke o resursima za koje procjenjujete da bi vam trebali, koji procesi moraju biti usvojeni te kakav de sustav vrijednosti poduprijeti provedbu razvoja i komercijalizacije inovacije. Strategija komercijalizacije inovacije mora primarno uzimati u obzir potrebno pribavljanje resursa (u vlasnitvo ili kroz partnerstva, poslovne suradnje). Danas je vana samo kontrola resursa, vlasnitvo nad resursima je manje bitno upravo jer je pribavljanje resursa mogude kroz razliite opcije (npr.: kupnja, najam, posudba, suradnja itd.). Resursi su kljuni za uspjean poetak, pri emu se u tom trenutku u pravilu radi o ljudskim resursima, patentnim pravima i novcima. Razmatranje procesa koji ne postoje ili nisu rijeeni stvara kredibilnost inovatora kod potencijalnih ulagaa (ili uprave ili partnera): na poetku zasigurno ne moete stvarati procese jer se jo niste susreli s problemima i praksom kroz koju de procesi nastati. Pretpostavke o procesima samo pokazuju da se razmiljalo o problemima i izazovima. Sustav vrijednost je u poeku odraz osobnih vrijednosti i nastojanja inovatora ili poduzetnika te kao takav moe biti potpuno neprimjeren inovaciji i tritu na kojem se eli provesti komercijalizacija (to su situacije kada je za uspjeh potrebno i inoviranje inovatora, to se rjeava kroz stvaranje primjerenih poslovnih modela). Neprimjerene vrijednosti sasvim sigurno blokiraju svaku ansu za uspjeh.
Evolucija ponude i lanca vrijednosti

Prouavanjem mehanizma disrupcije u svim djelatnostima i industrijama kao uobiajena pojava zamijeden je bri rast poboljanja (prosjene) razine ponude djelatnosti od brzine rasta zahtjeva kupaca. Drugim rijeima, proizvodi i usluge postaju bolji bre nego to to kupci trebaju jer ne mogu iskoristiti nove mogudnosti nastale poboljanjem. Posljedica je komoditizacija nastojanje kupaca da ocjenjuju ponudu samo na temelju cijene jer svi ionako nude vie nego to mogu iskoristiti pa je kupcu viemanje svejedno od koga de kupiti. Komoditizacija je izraz temeljen na engleskoj rijei commodity to oznaava robu standardne kvalitete bez obzira na podrijetlo i proizvoaa. To su razliite sirovine: rude, metali, penica, eder, ulje itd. Kad kupujemo eder, najvjerojatnije ne preferiramo jedan brend u odnosu na drugi, nego samo provjerimo cijenu.
Evolucija ponude
Promjena kriterija po kojima kupac kupuje nije munjevita (iako se s time nede sloiti oni koji su se nali u poziciji prodaje samo na temelju cijene, a do juer su bili poznat i kvalitetan brend pa se nije pitalo za cijenu). Promjena kriterija je postupna, postoje simptomi koji se mogu prepoznati i dovoljno rano reagirati. Problem je to je odgovor na evoluciju ponude i komoditizaciju, promjena naina poslovanja i zaraivanja dakle u inovaciji poslovnog modela, to je teka zadada svim normalnim organizacijama koje su orijentirane na proizvode i usluge te efikasnost i profitabilnost poslovanja. Dok je ponuda slabija od zahtjeva kupaca i proizvodi nisu loi samo zato jer su jedini (ili je sva konkurencija jednako loa), funkcionalnost proizvoda kako stvar radi je kljuni element za odluku o kupnji. To je i za inovatore i za poduzeda nastala iz inovacija ili s uspjenim inoviranjem,zlatno doba velikih zarada i ugodnog ivljenja. To je vrijeme kada su kupci spremni platiti svako poboljanje.
Problemi nastaju kada nije dovoljno da je proizvod samo dobar i poboljan. Kroz razgovore s komercijalistima nauio sam da to oni vide kao pojavu razmaenosti kupaca smatraju da kupci odjednom imaju neuvene zahtjeve i potrebe. Kad iz odjela prodaje ujete krik: On nije normalan, zna li ega su se sada sjetili!?! Trae da im, vrijeme je za ozbiljan sastanak uprave, slanje prodavaa na edukacije iz prodajnih vjetina vie vam ne moe pomodi. Stupnjeve evolucije ponude prethodno smo iskoristili kao podlogu za definiranje kategorija prepreka potronji. Sada demo iste stupnjeve evolucije razmotriti iz perspektive proizvoda i ponude vrijednosti za kupce u konkretnom poslu kupca i u odreenim okolnostima potronje.
Stupnjevi evolucije ponude
Funkcionalnost
Pouzdanost
Jednostavnost
Cijena
Funkcionalnost Temeljna je to osobina kojom se procjenjuje koliko je proizvod dobar. Kako proizvodi rijetko imaju samo jednu vanu ili presudnu funkcionalnost, preporuam sagledavanje cijelog paketa: ponudu vrijednosti, posao kupca i okolnosti potronje kako biste mogli procijeniti do kuda je bolest dola. Iako razine osobina na stratekom platnu daju informaciju jeste li predobri ili loi (ili barem sliku vae procjene o tome), ako je mogude, bilo bi korisno napraviti dijagram funkcionalnost/vrijeme za svaku osobinu stratekog platna. U praksi je to gotovo neizvedivo, a najede i nepotrebno: uzbunu preporuam proglasiti ved kod prvih simptoma komoditizacije, od jako preciznih analiza koliko ste komoditizirani nedete biti pametniji. Pouzdanost Kada ste kupcima ispunili obedanje i postigli da proizvod radi barem onoliko koliko im treba, na redu je strah: to ako prestane raditi. Ponavljam, daljnja poboljanja funkcionalnosti de kupci moda pozdraviti, ali de ih prihvatiti vrlo nezahvalno lojalnost kupaca na tim poboljanjima nemojte graditi, oni od toga nemaju koristi. Kad je funkcionalnost dobra, kupci ele da bude uvijek dobra ba kao prvog dana i kao to ste obedali. Strah je vrlo snana emocija, a osjedaj rizika ga izravno potie (ili iz njega proizlazi, ovisno o okolnostima). Stoga je prvi kriterij koji su kupci spremni nagraditi obedanje pouzdanosti i otklanjanje rizika u to je mogude temeljitijem obliku. Sam brend, odnosno robna marka moda i nastaje kroz ispunjavanje obedanja funkcionalnosti, ali za poslovanje i zaradu poduzeda poinje vrijediti kad treba unoviti pouzdanost. Jednostavnost Kad je sve dobro i sigurno, ostao je jo samo jedan mali korak do cijene po kilogramu. Jednostavnost je obedanje koje sadri moda najvie potencijala (neki tvrde da potencijal niske cijene nadmauje jednostavnost, ali ja ne). Jaz izmeu ranih usvajaa i ostatka trita je rezultat (ne)jednostavnosti proizvoda za koritenje (rani usvajai su oni kupci koji de rado prihvatiti svaku novost na tritu i pronadi joj namjenu, ak i pridodati neke namjene koje inovator nije ni predvidio. Procjenjuje se da oko 2,5% trita ine rani usvajai, ostalih 97,5% trita ine oni koji kupuju oprezno i na sigurno). Cijena Natjecanje po cijeni je posljednji stadij evolucije ponude kad jeftiniji pobjeuje. U tim okolnostima je najbolja vijest da ste dodirnuli dno. Gore vjerojatno ne moe, barem to se tie profitabilnosti vie nema novaca za sindikalne izlete i team bulidinge, samo za pumpanje produktivnosti i razliite postupke upravljanja kvalitetom i procesima. Vae poduzede i inovacija natjeu se s Kinom, Pakistanom, Indonezijom, Indijom i ostalim turistikim destinacijama u kojima biste rado boravili, ali gdje ne biste htjeli zaraivati. Okrenite se oko sebe, i dalje postoje oni koji imaju ekstra profite, ali vrijeme je za drukiji nain poslovanja, vrijeme je za stvaranje novoga poslovnog modela. Ako ved cijela djelatnost treba izgorjeti i roditi se iz pepela, potraite ibicu. Ako ste ved sa svojom inovacijom stvorili proizvod ili nain rada koji omogudava vedu profitabilnost na tritu gdje je samo bitna cijena, u svojim rukama imate zametak disruptivne inovacije. Vratite se na poetak ovog poglavlja za komercijalizaciju disruptivne inovacije je vano da razumijete teoriju koja opisuje nain i mehanizme disrupcije. Ili jo bolje, kupite knjige o disrupciji, moglo bi vam se isplatiti. Ovaj savjet vrijedi i ako ste niskom cijenom otkrili nove kupce koji su se pojavili niotkuda. Moda ste stvorili novo trite: razgovarajte s ljudima i, naravno, prouite teoriju disruptivne inovacije.
Sve sami ili outsourcing

Jedna od kljunih odluka o kojoj inovator mora voditi rauna je odluka o nainu na koji misli voditi proizvodnju, bez obzira na to je li rije o proizvodima ili uslugama. Ta je odluka potrebna, jer bez odgovarajude postavljene proizvodnje nema uspjene komercijalizacije. Argumentiranom odlukom o nainu proizvodnje inovator, znanstvenik ili poduzetnik dokazuje svoju kompetentnost pred potencijalnim ulagaima, poslovnim partnerima, suradnicima pa i djelatnicima. Odluka sve sami ili outsourcing (prenoenje poslovne funkcije na izvanjskog pruatelja usluge, npr. jednu od osnovnih ili pomodnih poslovnih aktivnosti prepustite nekoj drugoj tvrtki: raunovodstvo financijskom servisu, uvarsku slubu zatitarima, ali i proizvodnju Kinezima, logistiku i skladitenje pediterima, prodaju i distribuciju veletrgovakoj tvrtki, dostavu poti) nije samo odluka koja odreuje koliko novaca vam treba za investiciju u proizvodnju ili kako treba promijeniti postojedu organizaciju. To je odluka koja utjee na funkcionalnosti proizvoda pa stoga i ponudu vrijednosti za kupce te u konanici i na cijenu po kojoj de se proizvod prodavati (jer je cijena ipak na kraju krajeva odraz razine funkcionalnosti ili koristi koju ste isporuili kupcima). To je takoer odluka koja odreuje nain rada, odnose s kupcima i partnerima te nain na koji poduzede zarauje, odnosno poslovni model. Sve sami u ekstremnom obliku znai da namjeravate sami razvijati sve komponente proizvoda koje ine njegovu cjelinu te da dete sve sami i proizvoditi. U tom sluaju je rije o tzv. cjelovitoj arhitekturi proizvoda. U pravilu, proizvodnja je takoer sva u sklopu jednog sustava, odnosno integriranog poduzeda. Cjelovita arhitektura proizvoda i integrirana proizvodnja podie mogudu funkcionalnost na najviu razinu sve komponente se razvijaju a proizvodnja organizira da pod zadanim uvjetima stvara najbolji mogudi proizvod. Outsourcing podrazumijeva suradnju s dobavljaima koji na temelju vaih uputa, nacrta ili zahtjeva isporuuju dijelove ili, u ekstremnom sluaju, cijeli proizvod, a vi zadrite npr. razvoj, marketing, prodaju i ekstra profite. tovie, vi moete svoj proizvod napraviti slaudi ga od komponenti koje se nalaze u slobodnoj ponudi na tritu. Modularni proizvodi su loiji ukupna funkcionalnost je na nioj razini, nego to je to sluaj kod integriranih arhitektura, jer je za uklapanje komponenti iz razliitih izvora nuna fleksibilnost, prekapacitiranje ili dupliranje koje trai kompromise. S druge strane, takve otvorene arhitekture su u pravilu jeftinije i jednostavnije za upotrebu.
Odluka o integriranoj ili neintegriranoj proizvodnji treba biti temeljena na odnosu razine ponude i razine zahtjeva kupaca. Ako su funkcionalnosti ponude nedovoljno dobre, prednost ima cjelovita
arhitektura proizvoda i integrirano poduzede. Kada funkcionalnost ponude postaje bolja od funkcionalnosti koju mogu iskoristiti kupci, prednost prelazi na modularnu arhitekturu proizvoda, odnosno u boljoj poziciji su neintegrirana poduzeda. Ako je kupcima bitno da je va proizvod to bolji i spremni su platiti svako poboljanje funkcionalnosti, onda razvoj i proizvodnja mora biti integrirana. To de kao posljedicu imati veliku investiciju u proizvodnju i potrebu za stvaranjem odgovarajude organizacije koja de biti u stanju pokrivati sve korake razvoja, proizvodnje i usluivanja kupaca. Ako su kupci s funkcionalnodu koju im pruaju proizvodi cjelovite arhitekture preuslueni, stvara se mogudnost za modularnost proizvoda, odnosno sklapanje od podsklopova i dijelova razliitih meusobno nezavisnih proizvoaa. Ipak, preusluenost kupaca nije dovoljan uvjet za stvaranje modularnih proizvoda. Potrebno je postojanje minimalnih standarda kojima de se omogudavati pouzdano povezivanje komponenti nabavljenih od razliitih dobavljaa u cjelinu proizvoda. Osobna raunala otvorene arhitekture, tzv. IBM PC kompatibilna raunala su pobijedila Apple onog trenutka kada nije bila potrebna Appleova objedinjenost softvera i hardvera, a postajali su minimalni standardi koji su omogudavali povezivanje tvrdih diskova, matinih ploa, RAM memorije i Microsoftova operativnog sustava u jednu cjelinu. U autoindustriji integracija od rude do auta je poela u trenutku masovne proizvodnje. Ford nije mogao odravati ritam tekude trake jer je tolerancija dimenzija na presi tancanih vrata bila oko 4%, ovisno iz koje eliane su dobivali limove. Uz pogreke od 2 ili 4 cm po haubi, trebalo je svaku haubu runo podeavati to je izazivalo usporavanje tekude trake. Jedino rjeenje je bila vlastita eliana sa standardnom kvalitetom koja je omogudila ujednaeniju pogreku. Sve dok se standardi proizvodnje elika nisu razvili, proizvoai automobila su morali organizirati vlastitu proizvodnju elika. Upravo radi smanjivanja trokova i omogudavanja modularnosti, prema tritu ljuti konkurenti, proizvoai automobila izvrsno meusobno surauju kod razrade standarda pojedinih komponenti automobila. Za mogudnost modularizacije, kritino mjesto je toka dodira, odnosno mjesto povezivanja komponenti. Komponente same po sebi mogu biti crne kutije dok god nain njihova povezivanja zadovoljava tri kriterija: 1. Mogudnost opisivanja Mogu li se kritine osobine veza meu komponentama precizno odrediti i opisati? To mogu biti standardne dimenzije utinica i spojeva, ali i protokoli za komuniciranje, dekodiranje, vrste navoja, uvjeti zavarivanja itd. 2. Mogudnost provjeravanja Mogu li se kritine osobine veza meu komponentama pouzdano i tono mjeriti? 3. Predvidljivost Postoje li nejasna ili nepredvidljiva meudjelovanja meu svim komponentama sustava? Inovatoru je nekad najlake redi: To demo (proizvodnju) rijeiti kroz outsourcing ili kroz suradnju sa stratekim partnerima, no to nije uvijek tono niti mogude, a i ne isplati se iz perspektive profitabilnosti vrijedi pravilo da integrirani proizvodi imaju vedu profitabilnost od modularnih.
Odluke koje treba donijeti

Sad je trenutak u kojem od dobre ideje stvarate inovaciju (neto novo uspjeno na tritu). Popis odluka koje treba donijeti nije konaan: kupci, trita, konkurencija, proizvodnja, partneri, ulagai... Postupak i redoslijed nisu ni jednoznani ni propisani. Ovim se koristite kao smjernicama ili pomodnim sredstvom da neto ne preskoite. Ako vam se dogodi da se morate vradati na prethodne korake i odluke niste pogrijeili. To je samo znak da ste uoili neku neloginost ili nemogudnost koja bi u praksi znaila ozbiljnu prepreku ili ugrozila va projekt razvoja i komercijalizacije. to vie rupa uoite na papiru, put de u stvarnosti biti mirniji. Odabir poetnog trita/kupaca Posao kupca vam je omogudio identificiranje vie razliitih mogudnosti primjene. Va je osnovni zadatak odluiti to nedete pokuavati, koja trita i kupce nedete osvajati. Ta odluka treba usmjeriti vae ograniene mogudnosti komercijalizacije (bez uvrede, nitko nema neograniene mogudnosti, ni najvedi, a pogotovo ih nemaju male tvrtke nastale na inovaciji), ali i skratiti razvoj za zadovoljavanje ueg segmenta kupaca je dovoljan jednostavniji proizvod, s manje mogudnosti. Svi u razvoju obino vole razvijati u jednom trenutku morate prestati razvijati, a poeti primjenjivati. Ne moete biti sve i nuditi svima, odluite za koga dete biti dovoljno dobro rjeenje. Odabir ponude vrijednosti Hode li vaa ponuda vrijednosti biti za postojede kupce koji ine glavno mainstream trite ili za neke druge, marginalne kupce koji troe malo ili jo uopde iz nekog razloga nisu postali kupci? Drugim rijeima, temelji li se vaa ponuda na stvaranju ponude koja je bolja ili drugaija od postojedih ponuda? Ono to nudite nije samo posljedica elja kupaca koje ste odabrali kao svoj cilj, odnosno posla kupca ije obavljanje elite omoguditi. Na tritu niste sami, vaa ponuda se ocjenjuje kroz ponudu i djelovanje konkurencije, izravne ili neizravne. Pri tome je svejedno jesu li kupci konkretne osobe (krajnji korisnici ili B2C trite) ili poduzeda (B2B trite). Strateko platno i krivulja vrijednosti prestaju biti zgodna ilustracija vae ponude onog trenutka kada odluite: to su kriteriji po kojima nai kupci (i mi takoer) ocjenjuju nau ponudu i na temelju kojih planiramo biti uspjeniji od konkurencije. Procjena vlastitih mogudnosti (RPV analiza) Je li neka ideja moguda ili nemoguda za provedbu ne ovisi o ideji, ved o mogudnostima onoga koji je treba provesti. Prethodno ste odabrali kupce, kakva de biti ponuda vrijednosti i kako dete nadmaiti konkurenciju te emu se nadate (disrupciji ili brzoj komercijalizaciji iz odrivosti) i na papiru dobro izgleda. Sada je vrijeme da procijenite to je mogude na temelju onoga to imate, znate i elite. Cilj razumijevanja vlastitih mogudnosti i nemogudnosti (dakle provedba RPV analize) nije odustajanje kad identificirate nemogudnosti. Identificirane nemogudnosti su prvi korak stvaranja novih naina poslovanja: ako uspijete svladati prepreke nemogudnosti, stvarate zatitu ili snana oruja protiv konkurencije. Naravno, vaan je omjer onoga to moete i to ne moete, ako je zaostatak ili jaz elja i mogudnosti prevelik, vratite se unatrag i redefinirajte ciljne kupce i ponudu vrijednosti. Odabir naina zarade Ovo nije samo odluka o nainu zarade i udjelu u (eljenoj) zaradi, ovo je esto i odluka o kontroli inovacije. Zarada od patenta je relativno laka, ali ograniena. Jednim potpisom ste si olakali ivot, ostvarili dobar standard, ali i prepustili bududnost vae ideje drugima. Zadravanjem kontrole, sudjelovanjem u stvaranju konanog proizvoda i njegovoj komercijalizaciji, rizik neuspjeha je puno vedi, a veda je i nagrada za uspjeh. Ipak, odluka prodaja patenta ili komercijalizacija ne bi trebala biti rezultat osobnih elja ili emocija, ved prethodne procjene to je mogude. Iz hrvatske perspektive je veeeliki izazov dovesti inovaciju na globalno trite i ako vaa inovacija ima globalni potencijal, ima smisla razmatrati pronalazak partnera koji je u stanju brzo provesti globalnu komercijalizaciju (ako je rije o odrivoj inovaciji) ili ulagaa s iskustvom (npr. specijalizirane venture fondove) koji je u stanju upaliti iskru globalne disrupcije.
Identificiranje saveznika i protivnika Oprez, nekad su oiti saveznici (koji bi prema miljenju inovatora trebali i sami imati koristi od primjene inovacije) upravo suprotno. Oni su skriveni protivnici koji de uiniti sve da uspore ili onemogude pojavu inovacije. Inovacije uvijek za posljedicu imaju i promjene odnosa snaga na tritu te preraspodjelu zarada. Inovacija nikad nije draga vladarima trita, kad ste na vrhu, jedina moguda promjena je prema dolje. Mehanizam odreivanja saveznika i protivnika je jednostavan, trai se odgovor na dva pitanja: Tko ima koristi i zaradu od inovacije? i Tko nema koristi i gubi zaradu pojavom inovacije? Takoer, potrebno je dobro poznavanje trita, prisutnih odnosa i sustava stvaranja vrijednosti. Za inovatora je identificiranje saveznika vanije jer oni svojim mogudnostima mogu nadoknaditi nemogudnosti inovatora i postati kljuni dio procesa komercijalizacije. Jedini uvjet da netko postane saveznikom jest da za njega postoji jasna korist od inovacije i da je on toga svjestan. O identificiranju protivnika ne treba niti voditi rauna: najjednostavnije je pretpostaviti da su protivnici svi ostali. Odluke o provedbi U ovom trenutku je odluka malo preteka rije. Bolji, odnosno toniji izbor formulacije je pretpostavljanje naina provedbe: razvoja i komercijalizacije, dakle svega to je potrebno kako bi se inovacija materijalizirala u obliku funkcionalnog i komercijalnog prototipa pa potom ispitala, proizvela, distribuirala, prodala, naplatila, odravala... Promislite to sve treba uiniti od sad do proizvoda na polici, pretpostavite kako dete to uiniti, kada, gdje, s kime, koliko to traje, koliko kota Kako de biti rijeena komunikacija i koordinacija? Tko je za to odgovoran i kako se donose odluke? Tko prati izvedbu i upravlja? Kakvi su meusobni odnosi i organizacija svih ukljuenih u provedbi? Kako dete znati kada ste uspjeli?
Na (novi) nain
Ako ste se ovom knjigom koristili kao prirunikom za inovatore i do sada ste za svoju ideju odredili sve to je trebalo (posao kupca i ciljne segmente kupaca, okolnosti u kojima troe, vizualizirali ste ponudu vrijednosti, identificirali detalje koje de kupci htjeti platiti i sitna poboljanja u vaem poslovanju koja de kupcima olakati potronju te donijeli odluke o smjeru komercijalizacije), trenutak je da sve to objedinite u jednu cjelinu va (novi) nain, u ono to se zove poslovni model. Pri tome je sasvim svejedno jeste li poduzetnik poetnik ili radite kao inovator u poduzedu koje ved dugo posluje, sasvim je svejedno je li poduzede malo ili veliko, temelji li se djelatnost na novim ili starim tehnologijama, proizvodi ili prua usluge. Neizostavan korak kod svakog inoviranja je objedinjavanje svega: naina stvaranja vrijednosti, naina zaraivanja, organizacije poslovanja, odnosno svega o emu ste dosada razmiljali. Vaa inovacija nede uspjeti ako je samo ideja dobra ili ako ste samo dobro ciljali kupce ili ako ste jedino unaprijedili ono to treba unaprijediti ili ako ste samo uklonili prepreke koje su ograniavale potronju ili ako ste pak samo dobro odabrali partnere u komercijalizaciji Vaa inovacija de uspjeti jedino i samo ako sve to to je trebalo uiniti objedinite u paket. U tom sluaju, to je va nain, va poslovni model kojim od ideje stvarate inovaciju koja de zaraivati!
Poslovni model imaju svi!

Poslovni model ved imaju svi koji neto rade iako ga esto vjerojatno nisu svjesni rijetka su poduzeda koja poznaju svoj postojedi poslovni model, koja razumiju razloge svoje uspjenosti kao i razloge povremenih neuspjeha. Iako poslovni modeli postoje oduvijek, pojam je nastao nedavno, kao posljedica brzih promjena i dotad nevienih modela. Ne postoji univerzalna definicija, ved postoji samo univerzalni pristup, jer teorija poslovnih modela mora biti primjenjiva na tradicionalnu poljoprivredu, industriju elika, posao s kreditnim karticama, besplatne novine, Google, kupovinu glazbe preko interneta, koritenje automobila bez posjedovanja, bankarstvo temeljeno na mikrokreditima, Skype, Facebook... Bez razumijevanja poslovnog modela, to ga ini, kako se mijenja ili stvara od nule, teko je uspjeno komercijalizirati inovaciju, ali i iskoristiti sve mogudnosti iz postojedeg poslovanja kada se promijene okolnosti poslovanja (npr. kada stane konjunktura i doe kriza). Poslovni model ne ine samo organizacijska struktura, imovina ili poslovni procesi. Poslovni model je na nain, postojedi ili bududi nain na koji vrijednosti nastaju u poduzedu, vrijednosti koje kupac dobiva i vrijednosti koje poduzede uzima i s kojima moe zapoeti novi ciklus, rasti i razvijati se.
Poslovni model i inovacije

Inovacija nisu samo novi proizvodi i usluge. Promatrano iz perspektive industrijskih revolucija inovacije su nove tehnologije koje su omogudile stvaranje proizvoda, a novi proizvodi omogudili su nastanak novih usluga. Kraj dvadesetog stoljeda oznaava prekretnicu: sve do kraja dvadesetog stoljeda tehnologije i proizvodi dominiraju kao osnovne poluge stvaranja vrijednosti, a potkraj dvadesetog
Na (novi) nain | 95
stoljeda se vedina nacionalnih gospodarstava Zapada poinje temeljiti na uslugama (u SAD-u je 1987. godina preokreta vrijednost stvorenih usluga premaila je vrijednost stvorenih roba). Tada nastaju i potpuno nove usluge koje se vie ne temelje na proizvodima, ved na novim nainima poslovanja i povezivanja razliitih poslovnih sustava na dotad neviene naine. Poslovni model, uz to to je obvezni dio kreiranja strategije komercijalizacije inovacije, moe biti predmet inoviranja sam po sebi. tovie, ako je stvaranje inovativnih proizvoda i usluga izazov, vrhunac umjetnosti inoviranja je stvaranje poslovnog modela koji de postati inovacija. To su inovacije koje trae relativno mala financijska ulaganja, lako se umnoavaju i teko kopiraju, no zahtijevaju radikalnu promjenu naina rada i sustava vrijednosti. Servisne ekonomije nastale su na razvoju novih poslovnih modela i ovise o njima. Odjednom vie nisu vani samo kupci (pogotovo ako kupci kupuju besplatno), vani postaju partneri, zajednice, oni koji pladaju i oni koji zarauju na tuim ponudama usluga, oni koji pridonose i koji razmjenjuju, pa ak i oni koji kritiziraju ili odbijaju sudjelovati u poslu. Poslovni model, odnosno stvaranje novih naina povezivanja ljudi, zaraivanja i zadovoljavanja kupaca, jest poluga inoviranja koja de odrediti 21. stoljede. Inoviranje poslovnih modela jo je relativno novo i neistraeno podruje. Ipak, prve spoznaje upuduju na demokratinost inoviranja poslovnih modela: za razliku od novih tehnologija i proizvoda, pa i usluga, nove poslovne modele s jednakim ansama mogu stvarati i bogati i siromani, i velike i male organizacije u razvijenim i nerazvijenim zemljama. Stoga je, uz inoviranje usluga, inoviranje poslovnih modela prilika za Hrvatsku iz perspektive malog trita i postojede veliine tvrtki, vedu vjerojatnost uspjeha te irenja izvan hrvatskih granica ima inoviranje usluga i poslovnih modela. Zato iz perspektive inoviranja usluga i poslovnih modela, deindustrijalizacija i nije loa temelj servisne ekonomije je golema vrijednost i korist koja nastaje na znanju i boljem povezivanju svih sudionika.
to je poslovni model?
Poslovni model ine vrijednosti koje poduzede prua kupcima, vrijednosti koje poduzede zauzvrat dobiva te sve ostalo to je potrebno da ta razmjena bude odriva. Poslovni model objedinjuje sve: trita, kupce, poslove kupaca, ishode i prepreke kupaca, resurse, procese i vrijednosti poslovanja Postojedi ili bududi (svoj ili tui) poslovni model znate ugrubo opisati ako imate odgovor na sljededa pitanja: Koga usluujemo? Tko su nai potroai? Tko se koristi naim proizvodima ili uslugama tko su nai korisnici? Koje dijelove trita pokrivamo: zemljopisno, cjenovno, demografski, kulturoloki? Tko kupuje nae proizvode ili usluge? to isporuujemo? Kakve proizvode ili usluge prodajemo? Kakve koristi ili rjeenja isporuujemo naim potroaima? Kako isporuujemo? Kojim se kanalima distribucije koristimo? Kako nai proizvodi dolaze do potroaa? Kako izgleda na lanac vrijednosti? to nabavljamo od dobavljaa, to proizvodimo sami, to smo prepustili partnerima? Koje resurse imamo, kontroliramo i s kojim se resursima koristimo? Kojim aktivnostima koristimo resurse i pretvaramo sirovine i ulaze nie vrijednosti u proizvode i izlaze vie vrijednosti? Tko su nai partneri? Kako nai dobavljai i partneri pridonose naem nainu stvaranja vrijednosti za kupce, potroae i nae poslovanje? Kako zaraujemo? to napladujemo od naih kupaca? Kakvi trokovi nastaju kod isporuke nae ponude? Kako izvlaimo vrijednost za sebe? Kako formiramo cijenu? Kako se razlikujemo od konkurencije i kako ju elimo nadmaiti? U emu smo razliiti od konkurenata? Kako nai kupci i potroai osjedaju razliku? Koje razlike su najvrjednije? Jesu li nae razliitosti odrive? tite li ih nae posebnosti, neto to samo mi moemo, imamo ili znamo? Ako je vaa inovacija u sukobu s postojedim nainima zarade, distribucije ili organizacije poslovanja, tada je jedino to vam preostaje stvaranje novog, svog poslovnog modela. Na primjer, ako vaa inovacija smanjuje ili brie zaradu trgovaca, ne moete oekivati da de vas postojedi trgovaki i prodajni kanali prihvatiti kao partnera (niti da de vas razumjeti, htjeti s vama razgovarati ili vas poduprijeti jer je inovacija dobra za drutvo). U tom sluaju morate nadi druge kanale distribucije i prodaje. Na primjer, ako za va novi proizvod, elektrini automobil, elite dogovoriti punjenje elektrinom energijom na benzinskim crpkama, vjerojatno je da de vas crpke u vlasnitvu rafinerija s neshvadanjem odbiti.
Na (novi) nain | 97
Tipologija poslovnih modela

Za razumijevanje kako stvari funkcioniraju, odnosno pri opisivanju postojedega ili novoga poslovnog modela korisno je znati kakvi tipovi poslovnih modela postoje iz perspektive posla kupca ije obavljanje omoguduju. Prema nainu obavljanja posla kupca postoje tri univerzalna tipa poslovnih modela: oni koji rjeavaju izazove, oni koji stvaraju vrijednosti te oni koji povezivanjem korisnika stvaraju vrijednost. U pojedinoj djelatnosti u pravilu prevladava jedan tip poslovnog modela. Zadada kod inoviranja je provjeriti ograniava li ili doprinosi postojedi tip poslovnog modela u konkretnoj djelatnosti vrijednostima koje stvara inovacija. Poslovni modeli koji rjeavaju probleme (Solution shops) Ovaj poslovni model imaju organizacije koje dijagnosticiraju i predlau rjeenja za nestrukturirane sloene probleme. Poduzeda koje se bave poslovnim savjetovanjem, marketinke agencije, istraivake i razvojne institucije, odvjetnike kancelarije su primjeri za poduzeda koja se koriste ovim poslovnim modelom. Mogudnost stvaranja vrijednosti za kupce proizlazi primarno iz resursa poduzeda, od kojih su u tim okolnostima najvaniji ljudi strunjaci koji temeljem intuicije, edukacije i analitikih sposobnosti dijagnosticiraju ili pretpostavljaju uzrok problema i preporuuju najbolji nain njegova rjeavanja. U pravilu je izvor prihoda cijena usluge koja je via to je veda neodreenost i nestrukturiranost situacije, ali i to je veda posljedina teta od tekoda kupca. U pravilu se napladuje vrijeme strunjaka ili pojedinana struna usluga. Poslovni modeli stvaranja vrijednosti iz procesa (Value-adding proces businesses) Ove organizacije pretvaraju ulaze i resurse (ljude, sirovine, opremu, energiju, informacije, novce) u izlaze vede vrijednosti. Trgovine, restorani, rafinerije, tvornice lijekova ili automobila, ali i kole i fakulteti primjeri su poslovnih modela stvaranja vrijednosti iz procesa. Ovi modeli temelje se na kontinuiranom ponavljanju poslova, a mogudnost stvaranja vrijednosti rezultat je kapaciteta procesa i opreme kojom se koristi za njihovo obavljanje. Izvrsnost procesa omogudava kontinuiranu proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda i usluga po niskoj cijeni, bez velikih varijacija jer nema nedefiniranih elemenata koji ovise o dosjetljivosti ili intuiciji pojedinaca. Izvor prihoda je napladena razlika u vrijednosti izmeu ulaza i izlaza, odnosno cijena proizvoda ili usluge. Poslovni modeli temeljeni na voenim mreama (Facilitated networks) Poduzeda koja odravaju sustave kroz koje kupci kupuju i prodaju te daju i primaju stvari i usluge od ostalih sudionika, ine poslovne modele temeljene na voenim mreama. Banke primaju tedne uloge od komitenata, uvaju ih i posuuju drugim komitentima ako su im potrebni. Banke, osiguranja, lutrije, burze, komunikacijske mree, internet portali i drugi oblici mrenog poslovanja ine u razvijenim zemljama i do 40% nacionalnog proizvoda. U vedini mrea upravo je veza i meuzavisnost izmeu kupaca glavni proizvod. Drugim rijeima, broj u mreu povezanih korisnika je kljuni dio proizvoda te je veliina i sastav baze kupaca glavni pokreta stvaranja vrijednosti. Poslovni modeli mrea prihode ostvaruju od lanarina (npr. mrska naknada za odravanje tekudih rauna) ili cijene/troka po transakciji (npr. naknada po nalogu za pladanje). Inovacija poslovnog modela djelatnosti moe nastati unutar istog tipa poslovnog modela. Za to su primjeri razvoj trgovine od obiteljskih dudana preko robnih kuda do diskontnih trgovina, razvoj proizvodnje automobila, od manufaktura preko masovne proizvodnje na traci do fleksibilne masovne proizvodnje te uvoenje internet bankarstva u poslovanje sa stanovnitvom. Kada inovacija poslovnog modela mijenja osnovni tip, tada su doseg inovacije i njezino djelovanje na trite i drutvo puno dublji. Notorni primjer je Google iji je rast najlake objasniti ako se pogleda kroz inovaciju poslovnog modela za posao kupca ciljanje kupaca i oglaavanje: ranije je obavljanje tog posla trailo marketinku agenciju (skupi poslovni model rjeavanja problema optereden fiksnim trokovima koji ne moe usluivati male klijente) dok Google nije uveo model voene samoodrive mree u kojoj kupci (sami, uz pomod korak-po-korak uputa) odreuju to im treba i kojim mogudnostima de koristiti za svoju promociju te reklamiranje.
Inoviranje poslovnog modela

Svako inoviranje uvijek ima za rezultat neku promjenu u poslovnom modelu: stvaranje potpuno novog ili korekciju postojedeg. Bez obzira na to je li rije o inoviranju vrijednosti iz posla kupca te stvaranju novih kupaca i naina potronje, inoviranju proizvoda i usluga s pomodu ishoda ili uklanjanju prepreka potronje, poslovni model, odnosno na nain rada de doivjeti korekcije. Ekstremna situacija je kada je sam poslovni model cilj inoviranja, kada sve ostaje isto, a jedino to se promijenilo je nain objedinjavanja elemenata koji ine poslovni model primjera je mnogo: industrije nastale na downloadu glazbe, besplatnih novina ili zajmova za siromane oni nisu nastali zbog inoviranja tehnologije, proizvoda ili naina proizvodnje. Sve je bilo poznato i prije, nita se nije promijenilo osim poslovnog modela. tovie, danas je uobiajeno da razliiti poslovni modeli usporedno postoje i natjeu se na istim tritima, to polako brie granice meu djelatnostima i industrijama tako da tradicionalna dominacija jednoga poslovnog modela u industrijskoj djelatnosti danas vie ne vrijedi. Ideja za inovaciju poslovnog modela moe nastati kao rezultat aktivnosti inoviranja, ali moe biti potaknuta aktivnostima konkurencije te nezamislivim promjenama na drugim tritima. Zamislite neke nemogude scenarije: da (pro)dajete svoje proizvode besplatno, ali da morate povedati profitabilnost da poslujete bez prodaje, ali trebate povedati ukupne prihode da su svi vai proizvodni pogoni nestali, ali kvalitetu i obujam proizvodnje morate povedati da svaki va kupac ima pravo na sve svoje elje (najveda narudba jedan komad) koje treba zadovoljiti vaa linija masovne proizvodnje (najmanja serija milijun komada) da od sutra ne prodajete, nego iznajmljujete svoje proizvode da sve svoje poslovne tajne objavite svima s kojima se natjeete na tritu da prepustite kupcima da vas ocjenjuju i preporuuju ostalim kupcima konkurenciju kad su tua rjeenja bolja da najmanje 90% svoje proizvodnje dajete kao besplatni uzorak da sve svoje prihode ostvarujete od vlastitih inovacija, a da nemate razvoj Okolnosti u kojima novi poslovni model nastaje su veoma vane. Od ponaanja konkurencije i kupaca, pojave i utjecaja novih tehnologija, poslovanja dobavljaa i partnera u lancu komercijalizacije ovisit de hode li vae inoviranje biti reaktivno (kao posljedica krize ili iskustva klinike smrti poduzeda) ili aktivno (kao dio priprema za bududnost u skladu s trendovima na tritu i drutvu), prilagoavate li se (jer su drugi uveli nove naine) ili napadate ostatak trita (jer ste stvorili novi proizvod ili tehnologiju). Kako razvijate i uite komercijalizirati inovaciju, kako uspijevate ili ne uspijevate na tritu, grijeite i pronalazite nove segmente kupaca, va poslovni model vie ili manje odgovara postavljenim zahtjevima. Inoviranje poslovnog modela je kontinuirani proces, ono to vam za to treba je razumijevanje kakav poslovni model treba vaoj inovaciji, kako ga stvarati, mijenjati, iskoristiti ga i unapreivati po potrebi.
Na (novi) nain | 99
Platno poslovnog modela

Odakle god dobili ideju za inovaciju poslovnog modela, konani rezultat treba biti poslovni sustav koji de ideju provesti u praksi. Za izgradnju poslovnog sustava nije dovoljno znati o emu je tu rije, potrebno je odrediti i to de ga initi, odnosno od ega treba sagraditi sustav (ak i kad je informatiki virtualan). Kako bi inovirali poslovni model ili ga stvorili iz poetka, trebate prvo razumjeti poslovni model, zatim projektirati njegove promjene (koje de omoguditi definiranje svih elemenata poslovnog modela) te stvoriti uvjete za njegovu primjenu aktiviranje modela , pradenje rezultata, ocjenu funkcionalnosti cjeline i elemenata te eventualne korekcije. Univerzalno sredstvo za obavljanje svih triju zadada (razumijevanje, projektiranje, prodvedba) ,koje omogudava odreivanje gradivnih elemenata poslovnog modela, ali i prikaz njihovih meusobnih veza, jest platno poslovnog modela (Business Model Canvas) koje je razvio dr. Alexander Osterwalder (Business Model Generation 2009). Razumijevanje poslovnog modela
Projektiranje promjena poslovnog modela
Primjena modela, pradenje rezultata i korekcije
Jednako kao to strateko platno omogudava vizualizaciju ponude vrijednosti, platno poslovnog modela omogudava vizualizaciju poslovnog modela, odnosno zorno opisuje nain na koji poduzede posluje (namjerava poslovati), stvara vrijednosti i zarauje.
Business Model Generation 2009., www.businessmodelgeneration.com Devet elemenata platna poslovnog modela opisuju etiri podruja poslovanja: kupce, ponudu, infrastrukturu i financijsku odrivost.
Platno poslovnog modela omogudujecrtanje i prianje nae prie: tko su ljudi za koje stvaramo vrijednosti, kako de kupci uspostavljati vezu s nama te kako demo im odgovarati i isporuivati vrijednosti, to nam treba za stvaranje vrijednosti i usluivanje kupaca, to moramo znati i initi, kako demo zaraivati i tko to mora pladati, tko je na naoj strani, tko omogudava naim kupcima vie koristi iz nae ponude, komu mi povedavamo vrijednost i inimo ga konkurentnijim, kako i u kom trenutku nastaju trokovi i zato? Svaka dobra pria ima svoju logiku, pa tako i platno poslovnog modela: stvaranjem odreene vrijednosti, poslovni sustav privlai odreene skupine kupaca. Kupci se usluuju kroz kanale distribucije, a pribavlja ih se i s njima komunicira kroz odnose s kupcima. Izvori prihoda nastaju kao rezultat uspjeno isporuene vrijednosti kupcima. Izvori prihoda odraz su odluka o segmentima kupaca, naina na koji im isporuujemo vrijednosti i meusobno komuniciramo. Za stvaranje vrijednosti i prihoda potrebna nam je imovina te aktivnosti kojima imovinu koristimo te iz imovine stvaramo. Dio aktivnosti se preputa drugima, kao to se dio resursa pribavlja od partnera, stalno ili povremeno. Trokovna struktura je slika u zrcalu koja odraava sve elemente poslovnog modela. Nakon to ste ispriali osnovnu priu, nacrtajte ju s pomodu platna poslovnog modela. Platnom poslovnog modela moete se koristiti za: skiciranje poslovnog modela radi razumijevanja osnovnih uzrono-posljedinih mehanizama, podrobnu analizu detalja svakog elementa poslovnog modela potrebnu za njegovo projektiranje, primjenu u praksi te za upravljanje modelom i njegovo unapreivanje. Segmenti kupaca Kupci predstavljaju sredite svakog poslovnog modela jer bez kupaca na kojima se zarauje niti jedan poslovni model, odnosno poduzede ne moe dugo preivjeti (kupci su oni koji pladaju, a nisu nuno i potroai ili krajnji korisnici). Kako bismo mogli bolje zadovoljavati kupce, grupiramo ih u skupine segmente koje je mogude zajedniki opsluivati. U stvaranju poslovnog modela poduzede mora odluiti koje de segmente kupaca usluivati, a koje ignorirati. Tek kada je ta odluka donesena, mogude je zapoeti s izgradnjom poslovnog modela. Ponuda vrijednosti Koju vrijednost poduzede nudi kupcima? Ponuda vrijednosti je razlog zbog kojeg kupci biraju jedno poduzede umjesto drugog. To je rjeenje koje zadovoljava potrebe kupaca ili omogudava da obave posao kupca. Ponudu vrijednosti ini skup razliitih sastojaka povezanih u proizvod ili uslugu namijenjenu pojedinom segmentu kupaca. Tako promatrano, ponuda vrijednosti je paket mogudnosti i koristi koje poduzede nudi kupcima. Ponovimo: uspjene inovacije i poduzeda pronali su nain stvaranja i isporuivanja vrijednosti koje kupci cijene. Kupci pladaju korist koju osjedaju ili procjenjuju da su dobili u odnosu na troak: pladene novce, ali i trud koji je trebalo uloiti. Dok je korist veda od troka, ponuda vrijednosti je stvarna i omogudava obavljanje vanog posla kupca pod uvjetima koji su kupcu prihvatljivi. U svakom sluaju, nije mogude redefinirati postojedi poslovni model ili stvarati novi bez jasnog identificiranja i razumijevanja ponude vrijednosti za kupce. Iako bolja ponuda vrijednosti esto nastaje kao rezultat novih tehnologija ili novih proizvoda, nije sve u njima. Stvaranje poslovnih modela koji se temelje na lojalnosti, odnosno uspostavljanju dugoronih odnosa u poslovanju poznato je ved desetljedima. Ti poslovni modeli svoju uspjenost ne temelje na novim tehnologijama, ved ju temelje na zlatnom pravilu: ini drugima ono to bi elio da drugi ine tebi. Pretpostavka modela temeljenog na lojalnosti je da meusobni odnosi kupaca, zaposlenika i vlasnika stvaraju golem viak vrijednosti kada su dugoroni i unaprijeeni osjedajem odgovornosti jedne skupine za dobrobit druge. Poslovni modeli temeljeni na lojalnosti u praksi pokazuju izvanredne rezultate: natprosjean rast i profitabilnost za vlasnike, trajno, ugodno i natprosjeno pladeno radno mjesto za zaposlene i bolju ponudu vrijednosti po niim cijenama za kupce.
Na (novi) nain | 101
Kanali distribucije Kako poduzede komunicira i isporuuje proizvode i usluge svojim kupcima? Kanali distribucije omogudavaju da vaa inovacija i ponuda vrijednosti dou do odabranih segmenata kupaca. Komuniciranje, distribucija i prodaja objedinjavaju kljune toke dodira s kupcima i podupiru provedbu devet aktivnosti ciklusa kupca (ponovimo ih: informiranje, priprema, kupnja, isporuka, upotreba, dodatci, odravanje, uklanjanje i zanavljanje). Kanali distribucije omogudavaju stvaranje svijesti o poslovanju te proizvodima i uslugama kod kupaca, omogudavaju kupnju i procjenjivanje ponude vrijednosti te odravanje postprodajne komunikacije. Odnosi s kupcima Kako se stvaraju veze s kupcima? Kako se uspostavljaju i odravaju odnosi izmeu poduzeda i kupaca? Poduzede treba jasno odrediti odnose koje eli uspostaviti sa svakim od segmenata kupaca tijekom aktivnosti ciklusa kupca. Odnosi mogu biti u rasponu od osobnih do automatiziranih, a uspostavljaju se radi pribavljanja kupaca, njihovog zadravanja i stvaranja dugoronih odnosa te unapreenja prodaje (npr. prodaje dodatnih ili skupljih proizvoda). Nain na koji poslovni model odreuje odnose s kupcima ima veliki utjecaj na ukupna iskustva kupaca i doivljaj ponude vrijednosti. Izvori prihoda Kako poduzede (inovator) stvara (ili namjerava stvoriti) zaradu za odravanje poslovanja, rast, razvoj i dobit: tko, kada i kako plada te tko, kada i zato zarauje? Ako su kupci sredite poslovnog modela, prihodi su kisik bez koga nema ivota. Kod stvaranja poslovnog modela, kljuno pitanje je: Koje vrijednosti su pojedini segmenti kupaca zaista spremni platiti? Pronalaenje dobrog odgovora na to pitanje znai da de poduzede imati jedan ili vie izvora prihoda od svakog segmenta kupaca (od prodaje, najma, odravanja, dodatne opreme unapreivanja, produenog jamstva). Svaki pak izvor prihoda moe imati razliite mehanizme odreivanja cijene (poput nepromjenjivih cijena, pregovaranja, aukcija, s koliinskim rabatima, prema tritu, u ovisnosti od ostvarene zarade iz ukupnog poslovanja ili pojedinane transakcije, trenutku kupnje, potranji itd.). Generalno, izvori prihoda dolaze u dva oblika: od jednokratnih transakcija i na njima temeljenih uplata (npr. prodaja proizvoda ili usluge), odnosno od ponavljajudih uplata zbog obnavljanja ponude vrijednosti ili postprodajnih usluga (npr. najam proizvoda ili produivanje licencija). Obvezni dio definiranja izvora prihoda je procjena sljededih elemenata: Nain stvaranja prihoda: cijena x koliina Model mari: u odnosu na oekivani volumen prodaje i trokovnu strukturu, kolika je potrebna zarada kod svake transakcije kako bi se ostvarili oekivani profiti poslovnog modela (koji trebaju osigurati povrat osnovnog ulaganja i oekivanu stopu dobiti)? Tko sve sudjeluje u zaradi? Kako i kada se dijeli zarada? Je li predviena podjela zarade primjerena ulozi i utjecaju svih partnera u lancu komercijalizacije? Kljuni resursi Koja imovina je potrebna da bi poslovni model funkcionirao? to treba imati ili modi koristiti? Svaki poslovni model zahtijeva resurse koji poduzedu omogudavaju stvaranje vrijednosti, njezinu isporuku, komuniciranje s kupcima i napladivanje. Koji resursi de vam biti potrebni dijelom de ovisiti o djelatnosti (proizvodnja automobila trai golema ulaganja u pogone, samo dizajniranje automobila trai ulaganje u ljude), a dijelom i o odabranim elementima poslovnog modela (hodete li tenisice dizajnirati i reklamirati ili ih elite i proizvoditi i prodavati). Kljuni resursi mogu biti vrsti iskazani u zgradama ili opremi, ali i financijski, ljudski, tehnoloki, intelektualni, mogu se nadzirati ili unajmiti, biti u vlasnitvu poduzeda ili dobiveni od kljunih partnera. Veliina resursa odreuje strukturu trokova pa stoga i izvore prihoda, ako ste se odluili za outsourcing (i prebacili fiksne trokove investicijskih ulaganja na druge), oekujte da dete tako dijeliti i ostvarene prihode kod podjele plijena vlasnitvo patenta nije (uvijek) jae od vlasnitva nad proizvodnim pogonom koji je kljuan za komercijalizaciju patenta. Kljune aktivnosti to treba znati kako bi se mogla stvarati korist od resursa i partnerskih mrea? Koje su najvanije aktivnosti koje poduzede treba initi kako bi model funkcionirao?
Kao i resursi, procesi ili aktivnosti su kljuni za stvaranje i isporuku ponude vrijednosti, dolazak na trite, odravanje odnosa s kupcima, napladivanje... Jednako kao i kod resursa, aktivnosti ovise o djelatnosti i odabranom poslovnom modelu osnovna podjela je na proizvodnju, rjeavanje problema i umreavanje (prepoznajete li slinost s tipologijom poslovnih modela?). Kljune aktivnosti su u ovom sluaju poslovni procesi, ali i sustav vrijednosti koje smo analizirali u prethodnom poglavlju kod RPV analize. Kljune aktivnosti odreuju to moe, a to ne moe initi va poslovni model, ogranienja sustava ede prouzroena ogranienjima aktivnosti nego ogranienim resursima. Mrea partnera Tko svojim postojanjem koristi poslovanju? Tko svojim postojanjem uvedava nau ponudu vrijednosti naim kupcima? Partnerska mrea nastaje s namjerom ili iz nude, ali se kao element poslovnog modela moe pokazati kao kljuni preduvjet uspjeha. Poduzeda stvaraju partnerstva kako bi optimizirala svoje poslovanje ili s drugima stvorila prednosti ekonomije veliine, smanjila (podijelila) rizike i pribavila (posudila) resurse. Postoje etiri tipa partnerstava: strateki savezi izmeu ne-konkurenata, partnerstva izmeu konkurenata (to je uvijek siva zona stvaranja monopola i nisu jednako legalna u razliitim dravama), zajednika ulaganja radi stvaranja novih poduzeda te odnosi dobavlja-kupac radi stvaranja pouzdane opskrbe. Vano je znati da je lake pribaviti nedostajude resurse nego nedostajude aktivnosti (ponavljam, vrijede isti principi kao i kod RPV analize). Struktura trokova Koliko to kota i kada? Koji trokovi optereduju poslovni model? Stvaranje prihoda trai trokove odabir segmenata kupaca, naina isporuke i odnosa s njima, potrebni resursi, partnerstva i aktivnosti, nain napladivanja sve odluke koje su donesene pri izboru elemenata poslovnog modela za posljedicu imaju trokove. Svaka odluka izaziva trokove i izravno odreuje njihovu visinu, uestalost, dinamiku nastanka i rokove u kojima ih treba podmiriti. Poslovni model nije realan i nede ga biti mogude ostvariti ako nije jasno odreeno koji trokovi ga ine i odreuju. Kod definiranja poslovnog modela ukupne trokove ine trokovi resursa, aktivnosti, odnosa s kupcima ili ponude vrijednosti. Poslovni model ovisi o strukturi trokova pri emu nerijetko trokovi kljunih resursa imaju odluujudi utjecaj na ukupnu strukturu trokova poslovnog modela kod inovacija je esto potrebno veliko ulaganje u resurse. Iz istog razloga, element koji moe odrediti uspjenost poslovnog modela, jest iskoristivost resursa (npr. kojom brzinom je potrebno obrtati zalihe, imovinu i opremu) ili drugim rijeima kako dobro je potrebno iskoritavati resurse kako bi se ostvarili oekivani profiti u sluaju ostvarivanja planiranih proizvodnih/prodajnih rezultata.
Epicentri inovacije poslovnog modela

Primjeri mjesta nastanka ideja Svaki od devet gradivnih elemenata poslovnog modela moe biti poetna toka inoviranja poslovnog modela. Inovacije poslovnih modela koje radikalno mijenjaju model u industrijskoj djelatnosti na kraju uvijek trae korekcije vie elemenata. Prema smjeru djelovanja, odnosno epicentru odakle krede inoviranje razlikuju se inovacije poslovnog modela iz resursa, iz ponude, od kupca i od financija te inoviranje iz vie izvora. Iz resursa: iz postojede infrastrukture ili partnerstava poduzeda radi proirenja ili promjene poslovnog modela. Na primjer, kada komunalno poduzede zadueno za kanalizaciju iskoristi postojedi sustav cijevi za odvodnju za polaganje mree optikih kabela i pone se baviti telekomunikacijskim uslugama i kabelskom televizijom ili kada trgovaki lanac iskoristi svoje logistike centre za stvaranje sustava za opskrbu malih i nezavisnih dudana.
Iz ponude: ako je poetak stvaranje nove ponude vrijednosti koja utjee na ostale elemente modela. Na primjer, ispunjavanje obedanja Tata Motors da de proizvesti automobil s maloprodajnom cijenom od 2.500 $ trailo je podreivanje svih ostalih elemenata poslovnog modela. Takoer, skradivanje roka isporuke paketa s nekoliko dana na nekoliko sati zahtijeva promjenu svih elemenata modela potanskog poslovanja. Od kupca: kada se novi model temelji na razumijevanju kupca, novim potrebama, nezadovoljnom poslu kupca ili uklonjenim preprekama potronji. Ne samo to je amazon.com omogudio pisanje ove knjige jer je uinio znanja globalno dostupna, ved su lulu.com i slini pruatelji usluga za samoizdavatvo omogudili tiskanje knjiga u malim nakladama (npr. u nakladi od jednog primjerka), a u kombinaciji s Amazonom i njihovu komercijalizaciju. Od financija: inoviranje poslovnog modela moe biti rezultat promjena u nainu napladivanja, novim izvorima prihoda, formuliranju cijena ili znatno reducirane trokovne strukture. Visoka cijena fotokopirnih strojeva ili printera navela je proizvoae na naplatu po otisnutoj kopiji, proizvoai opreme za medicinske laboratorije zarauju na reagensima i potronom materijalu, niskobudetni avioprijevoznici uklonili su sve izvore trokova koji nisu bili nuni za let i putovanje. Iz vie izvora: katkad je teko izdvojiti prvi izvor inoviranja poslovnog modela vie strukturnih promjena pokrede novi poslovni model i odreuje ostale elemente. Npr. poslovni model koji je rezultat triju promjena: promjene na tritu kupaca, redefiniranja ponude vrijednosti i promjene trokovne strukture radi uspostave (ili prestanka) partnerstava. Ono to je revolucionarna novost i novi poslovni model u jednoj djelatnosti, u drugoj industrijskoj grani moe biti Pa to? novost poslovnih modela je relativna stvar!
Kad najam zamijeni prodaju opreme

Primjer promjene poslovnog modela: prelazak iz proizvodnje na usluge Vodedi proizvoa alata i opreme (builica, brusilica itd.), poznat po kvaliteti i pouzdanosti opreme koju proizvodi, naao se u nezavidnom poloaju pritisnut jeftinijim izazivaima. Odgovorio je stvaranjem novoga poslovnog modela: kupci opreme, npr. graevinari i montaeri nemaju korist od posjedovanja alata, oni imaju korist od upotrebe alata. Stoga je nova ponuda utemeljena, umjesto na prodaji alata po sve niim cijenama, na prodaji usluge raspolaganja potrebnim alatom, kada je potreban i koliko je potreban, bez brige o odravanju, servisu i skladitenju. Razlike izmeu novog (Najam) i starog (Prodaja) poslovnog modela prikazane na platnu poslovnog modela postaju jo vidljivije. Ponuda vrijednosti temeljena na kvalitetnim alatima nije nestala, samo je potisnuta jo vanijom razinom ukupnom efikasnodu i profitabilnodu gradilita (to i jest pravi posao kupca kljuni kriterij pri odabiru alata je njegov doprinos ukupnoj efikasnosti rada na gradilitu. Naravno, oni koji ne znaju pratiti efikasnost gradilita ne mogu niti procijeniti ovu ponudu, ali ni koristi koje bi trebale opravdati viu cijenu kvalitetnijeg alata).
Znanje o postizanju produktivnoga gradilita nije mogude prodavati kroz uobiajene trgovake kanale, za to je potrebno iskustvo rada na gradilitu i detaljno poznavanje mogudnosti pojedinih kategorija kvalitete i kanale distribucije i odnose s kupcima je morala zamijeniti puno krada i bolja veza. I nain zarade kontinuirano napladivanje (prema koliini alata i intenzitetu koritenja) trai bolju i kontinuiranu vezu, sklapanje prilagoenih ugovora za svakog pojedinog kupca. Informacije o kupcima i njihovim bududim potrebama te trajnosti alata postaju kljuni resurs o kojem ovisi optimiziranje trokova skladitenja. Partnerstva s proizvoaima u zemljama u razvoju su i dalje vaan dio poslovnog modela, no u zemljama u kojima se nalaze kupci, vani partneri postaju i logistiko-distributivni centri te partneri koji su u stanju odravati alate.
Za neke ova koncepcija i nije novost (ponovimo, kod poslovnih modela novost je relativna stvar), u Hrvatskoj praksi postoje poduzeda koja rade isto s viliarima i opremom za skladita i trgovine, oduvijek moete iznajmiti opremu za bavljenje sportom, npr. teniske rekete i loptice, skije i pancerice, postoje agencije za povremeno zapoljavanje koje posuuju djelatnike za rad u umarstvu ili turizmu, fleet management tvrtke koje to ine za automobile, graevinske strojeve, kamione, najam skela je tradicionalan u graevinarstvu, itd.
Kad od pjesama pone zaraivati proizvoa raunala

Primjer stvaranja novog poslovnog modela iz starih komponenti Apple je legendarna tvrtka koja je dobrim dijelom stvorila trite osobnih raunala. Steve Jobs dio je te legenda kao polovica dvojca koji je poeo priu u garai. Sjaj legende je izblijedio tehnolokim razvojem, djelovanjem konkurencije i kratkim pamdenjem trita. Apple nije bio prvi koji je na trite plasirao prijenosni media player, no svojom pojavom je nadmaio sve prethodnike (stoga je ovaj primjer dobar i za sljedede poglavlje o kopiranju kao izvoru inoviranja). Apple svojom snagom informatikog diva i legende i pregovarakom vjetinom Jobsa nije samo lijepo oblikovao iPod, ved je uspio dogovoriti dobar posao s diskografskim kudama te time stvorio najvedu ponudu pjesama za download.
Preuzeto iz Business Model Generation 2009. iTunes softver, iTunes online store i iPod ine novi poslovni model koji je kupcima omogudio jednostavno i ugodno iskustvo koritenja s izvrsnom ponudom vrijednosti: jednostavno, brzo i jeftino traenje, nabavu i sluanje glazbe. Apple i Jobs nisu nita novo izmislili, oni su samo sve do tada poznato bolje zapakirali. Apple je uspio jer je njegov model dobra vijest za diskografske kude: zamjenjuje ilegalni besplatni download pjesama i diskografskim kudama omogudava vedu zaradu. Apple uzima od pjesama manje nego maloprodaja (15% Apple za iTunes naprema 27% distribucija i maloprodaja za CDe), a nekih trokova nema (9% za proizvodnju i 16% za fiksne trokove i marketing). Sve u svemu, Appleova ponuda omogudava da diskografske kude u prihodima od pjesama imaju udio od 60% kod prodaje iTunesa, a ne 32% kao kod prodaje CD-a (izvoai i producenti u oba sluaja dobivaju isto 15%, njih nitko nita nije pitao jer oni za ovaj poslovni model nisu bitni). S druge strane, Apple najvie zarauje od prodanih ureaja (iPoda) iji monopol i relativno visoku cijenu od konkurencije titi dizajnom i integracijom s online glazbenim dudanom.
Kopiranje s razumijevanjem
Iako je ova knjiga pisana s namjerom da bude prirunik za stvaranje uspjenih inovacija onima koji ved imaju ideju (patent, izum ili prototip), neki od prethodno navedenih postupaka mogu posluiti i kao izvor ideja poduzetnicima koji ideju nemaju, a ele pokrenuti uspjean posao. No, postoji jo jedan golem izvor ideja za inoviranje okolina i trite. Kopiranje tuih ideja je uobiajena i iroko prihvadena metoda razvoja vlastitog poslovanja i stvaranja inovacija. Dakle, ovo nije opcija ako nita od prethodnog nije uspjelo, uvijek moete kopirati. Kopiranje tuih ideja je doputeno to je potpuno legitiman izvor inoviranja, pod uvjetom da ne kradete tue intelektualno ili industrijsko vlasnitvo. Sve to nije zatideno autorskim ili patentnim pravima, doputeno je primijeniti u vlastitom poslovanju, to jest kopirati. Ali ni patentna zatita nije uvijek prepreka za legalno kopiranje patentna zatita je skupa i ne traje zauvijek. Stoga i patenti mogu biti dobar izvor ideja, jer ono to vam se svia, moda nije zatideno na hrvatskom tritu ili na tritima kojima stremite. Nizozemska dravna agencija Syntens, meu ostalim, za male i srednje nizozemske tvrtke pretrauje patentne baze kako bi pronala patente koji su istekli ili su nevaedi te ih nudi kao rjeenja za poslovne probleme. Logika Syntensa je da treba poticati inoviranje kod onih koji znaju komercijalizirati ako treba i legalnim kopiranjem, a katkad oni pomau i pri otkupu prava koritenja. Iako postoji mnogo razliitih (kreativnih) naina kopiranja, najede je kopiranje dobrih (uspjenih) proizvoda i usluga s trita razvijenih zemalja na trita manje razvijenih. Postoje primjeri sustavnih kopiranja koja su nacionalne ekonomije inile kako bi unaprijedile svoju konkurentnost: ono to je industrija SAD-a inila u 18. i 19. stoljedu kopirala bolje od sebe, Japan i Koreja su inili u 20. stoljedu, a Indija, Kina i drugi de initi u 21. stoljedu. To dosta uspjeno rade i Hrvati, ali kao pojedinci: putovanje u London ili New York esto kao rezultat ima ideju za pokretanje novog posla od prenja krumpirida, lanca frizerskih salona, dudana zdrave prehrane Kopiranje nezaslueno ima lo imid i nije dokaz nesposobnosti, za uspjeno kopiranje potrebno je mnogo vie od preuzimanja dobre ideje. Prije nego krenete put pod noge i uloite u povratnu avionsku kartu, trebate znati da kopirati morate s razumijevanjem kako bi ono bilo uspjeno. Trebate: procijeniti ideju koju elite kopirati: je li sama ideja dobra? procijeniti vau mogudnost komercijalizacije: moete li od ideje zaraditi? odrediti to sve treba kopirati: jeste li neto zaboravili: brano, voda, sol? Kvasac!
Identificiranje i procjena ideje
Procjena mogudnosti komercijalizacije
Identificiranje svega to treba kopirati
Kopiranje s razumijevanjem| 107
Ideja!
Dietrich Mateshitz radio je u korporaciji koja proizvodi i prodaje robu iroke potronje. Posao ga je doveo u Tajland gdje je problem s mamurlukom nakon dugotrajnog leta rijeio nekim udnim, jako slatkim pidem koje su mu usputno preporuili. Pide, koje Tajlanani piju za dodatnu energiju, zvalo se Krating Daeng ili prevedeno crveni bik. Tako je danas najbogatiji Austrijanac doao na ideju kojom je stvorio svoje bogatstvo: smanjio je koliinu edera, dodao CO2, zapakirao u limenku i ime preveo na engleski. Stvoren je Red Bull, vodede globalno energetsko pide. Posao je zapoeo kao kopiranje i zajedniko ulaganje s partnerom s Tajlanda s ukupno milijun dolara poetnog kapitala, to je manje od polovice iznosa koje hrvatska agencija za poticanje inovacija Bicro odobrava kao uvjetni kredit kroz program Razum. To je i dokaz da je globalni posao mogude zapoeti u maloj zemlji (Austriji ili Hrvatskoj), s ogranienim sredstvima i bez vlastite ideje. Uspjeh Red Bulla nije posljedica same ideje pida koje daje energiju (i Krating Daeng je bio kopija korejskog i japanskog pida), ved naina na koji je ideja preuzeta i plasirana na globalno trite. Red Bull je najprije uspio na malom austrijskom tritu, dokazao profitabilnost, a onda je znanje i iskustvo Mateshitza kao prodavaa na svjetskom tritu omogudilo ostalo. Koritenje tuih ideja nikad nije isto kopiranje, jer kao to ne postoje dva jednaka poduzeda, tako ni kopiranje proizvoda ne znai da de i ukupno poslovanje biti isto. Kao i kod pravog inoviranja koje polazi od ideje (a ne od gotovog proizvoda ili usluge), konaan uspjeh vie ovisi o komercijalizaciji nego o samom proizvodu. Neto je kod kopiranja ipak lake: znate da je ideja izvediva. Odluku o tome koju ideju kopirati treba temeljiti na dva kriterija: Moemo li na tome zaraditi? Moemo li to provesti?
Problem s idejom koju treba kopirati: vidi se (pre)malo!

Pri kopiranju tue ideje sasvim je sigurno da niste vidjeli sve i da ne moete sve kopirati. Ono to je mogude vidjeti kada se kopira ideja, samo je manji dio onoga to ini ideju. Vidite uspjeh na tritu i vanjske manifestacije ponude vrijednosti za kupce, osobine i cijenu, ali ne vidite nain proizvodnje, organizaciju distribucije, razvoj i pripremu, partnerstva i nain odluivanja, tko su dobavljai i kakvi su odnosi s proizvoaima dodatne opreme To to ne vidite nije najvedi problem pod uvjetom da znate to sve ne vidite. Kod ideja koje kopiramo najvedi izazov nije ono to ne znamo, nego ono to ne znamo da ne znamo. Ono to se ne moe kopirati, a vano je za komercijalni uspjeh, moe se nadomjestiti
vlastitim razvojem. Problem je ako se pri kopiranju previdi neto kljuno za uspjeh originala, a ne znamo da postoji. Fast food industrija je najbolji primjer, sve se naizgled vidi, svatko zna pedi krumpiride i okretati pljeskavice. Ipak, uspjenost restorana brze prehrane nastaje u dijelu nevidljivom za goste i prolaznike: u uzgoju specijalnih sorti krumpira, prefabriciranju mesa, pripremi svih materijala za usluivanje i rad restorana (od uniformi, salveta, kutija, aa, nagrada, balona, letaka), odabiru i rasporedu lokacija, razvoju procedura edukacije i voenja restorana... U svakom sluaju, kopiranje s razumijevanjem podrazumijeva poznavanje podruja neznanja kako bi neugodna iznenaenja bila to manja i rjea. Rezultat istraivanja nevidljivog dijela ideje, onog skrivenog ispod povrine, jest spoznaja da postoji jako puno nepoznanica i prepreka. Kad se to dogodi, ideja de moda izgledati manje atraktivno i to je izvrsno. U tom trenutku nastaju dobri temelji za uspjeno inoviranje kopiranjem. Krajnji cilj postupka kopiranja s razumijevanjem nije odluka odustati ili nastaviti cilj je identificiranje prepreka koje treba savladati, a koje su postojale i prije, samo ih niste bili svjesni. Tek ako se prepreke pokau kao nesavladive, opcija je odustajanje.
Dobra ideja?
Vidjeti dobru ideju i modi procijeniti koliko je ona zaista dobra ili samo tako izgleda, dvije su vrlo razliite stvari. Ovaj postupak procjene tue ideje moete primijeniti i na svoju ideju, samo to dete kod tue biti vjerojatno puno objektivniji i skloniji kritiziranju. Procjena je li neka tua ideja dobra i za vas temelji se na informiranom pretpostavljanju. Kako ne moete analizirati podatke koje nemate i ocjenjivati rezultate koje ne znate, ideju procjenjujete na temelju sustavnog procjenjivanja. Rije je o u velikoj mjeri subjektivnom postupku koji je i jednostavan i rizian i katkad se ini kao hvatanje vlastitog repa: morate objektivno ocjenjivati, a imate samo subjektivne informacije. Jedino rjeenje je objektivna procjena vlastitih sposobnosti. Za to demo iskoristiti Saetak ideje obrazac na koji trebate upisati sve ono to znate (i ono to znate da ne znate, a vano je), sve ono to elite od ideje, kako ju vi vidite kao sredstvo za borbu protiv konkurencije, kako mislite provesti komercijalizaciju i organizirati redovno poslovanje. Samo na temelju vienog je teko sagledati sve izazove i korake provoenja ideje u stvarnost. Saetak ideje ima zadadu dokumentiranja sutine, esencije ideje. Ako je ikako mogude, ispunite ga u komadu, etiri sata, do najvie jedan radni dan trebalo bi biti dovoljno.
Saetak ideje
Radno ime ideje Ideju koju elite kopirati trebate prodati sebi, svojoj obitelji, kolegama i djelatnicima, svima u okolini. Dobro ime je kratko, razumljivo, pamtljivo, opisuje trite i ponudu i, naravno, originalno (primjer dobrog imena za ideju je ono kojim su producenti filma Alien: Osmi putnik traili investitora i koje je odmah upalilo Ralje na svemirskom brodu). Radno ime nije kritino, ako ne moete brzo dodi do neeg upotrebljivog, preskoite ga ili iskoristite ime onoga koga kopirate poput nova Coca Cola. Poslovni razlozi (to elimo postidi?) Koju korist de vae poslovanje imati od ideje, zato ima smisla zapoinjati cijeli ciklus razvoja i kopiranja? Na primjer: nastup na tom i tom tritu promjena ili proirenje tog i tog trita stvaranje novog trita obraniti se od napada Pridodajte razlozima i okolnosti: to za vas znai nastup na tritu u broju prodanih komada, pokrivenosti trita, vrstama kupaca itd. Ideja 1.0 Opiite Ideju 1.0, odnosno prototip koji nastaje iz vaeg inoviranja kopiranjem: kako de izgledati, kako bi trebao funkcionirati i stvarati koristi za kupce i korisnike: opis ideje (osobina, zahtjeva, naina rada ili djelovanja) skica (oblika, konstrukcije, kljunih dijelova) Konkurencija Korist od razumijevanja konkurencije nije samo stvaranje slike s kime dete se trebati sukobiti na tritu, opis konkurencije je najjeftinija i najpouzdanija informacija, do koje u ovoj fazi moete dodi,o tome to trite trai i eli. Konkurencije je odraz elja i potreba trita to je trite slobodnije, odnosno manje regulirano administrativnim preprekama, to je konkurencija bolji odraz onoga to trite eli, a na vama je da procijenite koji dio ima smisla promijeniti ili bolje zadovoljiti.
Da biste mogli konkurenciju nadmaiti ili izbjedi one koji su (trenutano) jai, procijenite kakvi ste u odnosu na druge: dovoljno smo dobri u odnosu na bolji smo od ine nas nervoznima (jer su im proizvodi dobri, jer dobro rade, jer su agresivni) moemo izbjedi (jer ne ele initi ono to mi elimo, jer ne mogu raditi ono to mi radimo) Za procjenu konkurencije koristit de vam posao kupca i strateko platno iz poglavlja Gdje je trite za inovaciju, ali i razumijevanje mehanizma disrupcije i nastanka asimetrinih motivacija i vjetina iz poglavlja Od ideje do trita. Provedba razvoja (to trebamo napraviti?) to vam sve treba kako biste mogli provesti postupak razvoja? Tu ved rije kopiranje vrlo malo opisuje sve to vas oekuje, dok su ime i Ideja 1.0 bili stvar kopiranja, ovdje u velikoj mjeri govorimo o vlastitom originalnom razvoju. Za razvoj od ideje do trenutka spremni za trite navedite sve to trebate stvoriti, nabaviti ili odluiti: prototip novog proizvoda i/ili usluge opremu, prostor, ljude novi nain rada novi nain prodaje i/ili distribucije novi nain naplate i zaraivanja rokove razvoja. Skice organizacije i poslovnog modela de vam pomodi u procjeni to vam sve treba napravite crte organizacije i odnosa s dobavljaima i kupcima te pokuajte opisati provedbu s pomodu platna poslovnog modela iz poglavlja Na (novi) nain. Komercijalizacija Vaan dio skice ideje je procjena kako i kada de ideja postati profitabilna i poeti vradati novce. U ovoj fazi je to vie nalik popisu elja, nego analizi i procjeni temeljenoj na injenicama. Ne opteredujte se time, popis elja je dovoljno dobar za poetna razmatranja i za nastavak rada, njegova zadada je
uspostaviti ravnoteu izmeu sredstava za provedbu razvoja s jedne strane i sredstava za komercijalizaciju s druge strane. Procijenite: Prve kupce: kada i zato kupuju, njihov broj? Izvore prihoda: tko plada? Nain zarade: kako i koliko napladujemo? Razlog uspjeha u petoj godini. Provedba komercijalizacije Kako mislite organizirati prodaju, isporuku i naplatu, reklamu i promociju? Kako mislite drati trokove pod kontrolom i sprijeiti da vam fiksni trokovi ogranie rast ili stvore tekode u poslovanju? U kojim rokovima? Nain isporuke / plasmana / distribucije Nain prodaje / marketinga Nain ograniavanja fiksnih trokova Rokovi realizacije ciljeva komercijalizacije Dovoljno je da na svih sedam tema odgovorite u natuknicama ili na post-it papiridima. Saetak ideje je brzi test atraktivnosti i iskoristivosti tue ideje, iako ved u ovoj fazi ideja nije samo tua i vi u potpunosti vie ne kopirate.
to sve treba kopirati?

Stvaranje proizvoda kopiranjem trebalo bi ukljuivati promiljanje i to sve osim same ideje treba kopirati: sve aspekte proizvodnje, odnose s kupcima, naini zarade, distribucije, prodaje Razmislite to znate ili ne znate, to imate ili vam je dostupno, to nemate (a moete ili ne moete nabaviti): ideji proizvodu ili usluzi tehnologiji proizvodnje i poslovanja tehnologiji omogudavanja kupcima ponudi vrijednosti poslovnom modelu. Proizvod/Usluga Ocijenite u emu lei osnovna prednost ponude (iz evolucije proizvoda): u funkcionalnosti, pouzdanosti, praktinosti ili cijeni. Kakvi su konstrukcijski detalji, doputa li proizvod outsourcing proizvodnje, kakvi su materijali izrade Tehnologija proizvodnje i poslovanja Vrlo rijetko postoji samo jedan nain za proizvodnju nekog proizvoda ili usluge. Tehnologija poslovanja nije samo nain proizvodnje, ona ukljuuje i sustav vrijednosti i poslovne procese. Tehnologije proizvodnje u pravilu nisu vidljive kupcu, ali su kljune za stvaranje dobrog proizvoda i profitabilnog poslovanja. Tehnologija omogudavanja Na dobroj staroj bakrenoj telefonskoj ici temelji se informatiko doba omogudava i telefoniranje te prijenos podataka i televizijskih programa. Tehnologije omogudavanja se nikad ne vide i kupci ne znaju za njih, ali bez njih ne moete uspjeno kopirati. Nova jedra i brodovi za trgovinu u srednjem vijeku, parni stroj za rudnike na poetku industrijske revolucije, baze podataka za turizam i aviokompanije, elektromotor za dizala u neboderima, statistike analize za poboljanje poslovanja u maloprodaji, bankarstvu, osiguranju jesu tehnologije omogudavanja koje su nevidljive krajnjim korisnicima, a imale su ili imaju odluujudi utjecaj ne samo na uspjenost poslovanja ved i na mogudnost primjene ideje. Va zadatak je procijeniti koje tehnologije ine preduvjet za poslovanje, funkcioniranje proizvodnje i rad samog proizvoda: koje tehnologije omogudavaju proizvodnju, odnosno nastanak proizvoda i usluga koje tehnologije omogudavaju potronju: kupnju i konzumaciju koje tehnologije omogudavaju komercijalizaciju: prodaju, distribuciju i naplatu. Kupce, ponudu vrijednosti i poslovne modele obradili smo u prethodnim poglavljima. Ukratko: Kupac Tko sada kupuje, gdje i kada? Tko je preusluen? Tko ne kupuje? Zato? Kada nije moguda potronja? Ponuda vrijednosti Bolji od drugih? Prilagoeniji od drugih? Jeftiniji od drugih? Poslovni model RPV analiza Platno poslovnog modela
Planiranje s pomodu pretpostavki

Planiranje radi ostvarivanja ciljeva vs. planiranje radi uenja Kod klasinog planiranja oekuje se da de cilj biti ostvaren, ciljevi se zadaju na temelju informacija dobivenih od prethodnog poslovanja i s postojedeg trita. Iako je i tu rije o pretpostavkama, rijetko se kao takve iskazuju. Te informacije su temelj za kreiranje strategija poslovanja i stvaranje financijskih projekcija bududih rezultata. Odluke o ulaganjima (npr. u inoviranje) donose se upravo na temelju tih financijskih oekivanja, a svi napori za provedbu strategije imaju zadatak ostvarivanja oekivanog zadanog cilja. Najvedi problem je ako se dogodi razlika izmeu planiranog i ostvarenog (situacija A), odnosno neostvarivanje cilja. No stvarni problemi takvog planiranja iz perspektive inoviranja su sljededi: nije mogude dobro procijeniti veliinu bududeg trita to je inovacija radikalnija, pogotovo ako je rije o tritima nepotronje, to su brojevi dobiveni klasinim planiranjem nepovoljniji za inovaciju; jedino to je u inovacija gotovo sigurno, jest da se zadani cilj nede ostvariti, bit de ili bolji ili loiji to je u suprotnosti sa samom svrhom klasinog planiranja; planiranje koje se revidira jednom na godinu je presporo i ne omogudava brzinu reakcije potrebnu za inoviranje i komercijalizaciju inovacije. Planiranje je vaan dio upravljanja, slui za odreivanje ciljeva i naknadno pradenje njihova ostvarivanja, planiranjem se odreuje tko je uspjean, a tko neuspjean. I to dobro funkcionira kada su poznate okolnosti i uvjeti poslovanja, kada je trite stabilno, konkurencija predvidljiva, a kupci se ne mijenjaju to znai da ne vrijedi za ozbiljnije inoviranje. Za inoviranje je potrebno drugaije planiranje, planiranje koje nede guiti promjene, koje nede nametati zadade za trite i kupce koji jo ne postoje, koje de omoguditi bru i fleksibilniju reakciju. Kod planiranja s pomodu pretpostavki glavna zadada nije ostvariti cilj, zadada planiranja s pomodu pretpostavki je brzo uenje koji cilj je realan i ostvariv (situacija B). Proces planiranja je okrenut naglavake prva odluka koja se donosi je Koliko nam treba, odnosno koliki moraju biti prihodi i zarada. Tada se procjenjuje koje se pretpostavke moraju pokazati tonim kako bi se ostvarili financijski ciljevi.
Stvaranje pretpostavki
1. Opis kako stvari djeluju: Koje aktivnosti de dovesti do uspjeha? Kako? Kakve su veze izmeu uzroka i posljedica, kako ulaganje u imovinu ili razvoj utjee na poslovne procese, kako procesi utjeu na kupce, a kako sve u konanici utjee na financijske rezultate? U kojem roku de se ulaganje u edukacije odraziti na znanje i vjetine zaposlenih, to de dovesti do trajnog poboljanja usluga, a to rezultirati novim kupcima i povedanjem prihoda?
2. Identificiranje pokazatelja: to je mogude mjeriti? Koje od uzrono-posljedinih veza je zaista mogude i mjeriti (financijski pokazatelji, pokazatelji trita, pokazatelji poslovnih procesa, kompetencija, znanja, resursa, imovine)? 3. Postavljanje ciljeva: to ini uspjeh (po vie dimenzija i smjerova)? Stvaranje pretpostavki to je mogude u najboljem, odnosno realnom sluaju. Kod novih trita je korisno pokazatelje uravnoteiti s nekim poznatim pokazateljem odnosnom prema konkurenciji (ako je to mogude) ili u odnosu na rezultate koji se ostvaruju sa starim proizvodima (npr. omjer prodaje proizvoda i upita ili visine prihoda te prostora na policama za inovacije i stare proizvode). 4. Odreivanje smjernica za ulaganja: Koliko i kada je potrebno uloiti/potroiti da bi se ostvario uspjeh? Procjena ukupnih ulaganja kad trite bude razvijeno. Npr. ako je potencijal trita 15 mil., a mi elimo tredinu, koliko brzo demo prilagoditi nae ulaganje u marketing ciljnom potencijalu? Hodemo li idi ispred trita pa unaprijed ulagati i riskirati? 5. Predvianje rezultata Koje rezultate moemo oekivati na temelju predvienih ulaganja? Npr. koliku prodaju ili broj upita treba oekivati na temelju broja objavljenih reklama?
Provjeravanje pretpostavki
6. Identificiranje kritinih nepoznanica: to smo pretpostavili, a to znatno utjee na uspjeh ili neuspjeh? Kako to provjeriti? Kritine nepoznanice su pretpostavke na temelju kojih je postavljen plan te sva slijedna predvianja koja su izravno povezana s ostvarivanjem profitabilnosti: to moe podi po zlu? Koje neugodnosti su mogude? 7. Analiza razlika izmeu predvianja i ishoda: Kakve dokaze smo prikupili? Moemo li potvrditi ili demantirati nae pretpostavke? Jesmo li razjasnili kritine nepoznanice? 8. Revidiranje plana: Na temelju nauenog, treba li mijenjati plan? Ako da, kako? Kvartalno revidiranje plana omogudava etiri puta bru reakciju te omoguduje fleksibilnost odluivanja i upravljanja kod inoviranja na nepoznatom terenu. Cilj revidiranja nije potvrditi pretpostavke, ved pronadi sve mogude pogreke i netonosti u planu i pretpostavkama. Cilj ovoga planiranja je uenje sve dok se trite ne stabilizira. Nauene lekcije, razrijeene nepoznanice, revidirana predvianja plana trae: reviziju uzrono-posljedinih veza i pretpostavki njihovih utjecaja na ostvarivanje rezultata ponovnu procjenu pokazatelja reviziju ciljeva redefiniranje smjernica za ulaganja redefiniranje predvianja reviziju popisa kritinih nepoznanica.
Alati
Rangiranje poslova kupaca prema prilici Matrica osobina Strateko platno Formuliranje ishoda Identificiranje prilike iz ishoda kupaca Dijagram vanost/zadovoljstvo Identificiranje prepreka potronji Analiza prepreka potronji Procjena vrijednosti prepreke Opisivanje prepreka potronji i identificiranje prilika RPV analiza Platno poslovnog modela Saetak ideje Pretpostavke kopiranja
Alati |
117
Definiranje poslova kupaca

Naa ponuda
Proizvod, usluga, otkride, poslovni kapacitet ili nain rada
Posao kupca
Tipian kupac
Situacija posla kupca
Okolnosti
koje opisuju situaciju posla kupca
Ime trita
temeljem okolnosti
Konkurencija
Svi koji (i sve to) umanjuju (umanjuje) prodaju
Obrazac definiranja mogudih poslova kupaca ije obavljanje omogudava naa ponuda (proizvod-usluga-nain poslovanja) i segmentacija trita iz posla kupca: 1. Napiite za koju inovaciju, otkride ili ponudu provodite analizu (moe biti rije o inovaciji, ali i o starom proizvodu ili poslovnom kapacitetu za koji traite nova trita) . 2. Odredite sve mogude poslove kupca koje vaa inovacija/proizvod moe omogudavati. 3. Zamislite kupca (konkretnu osobu/poduzede) ili situaciju u kojoj postoji potreba za pojedinim poslom kupca (samo jednu). 4. Opiite okolnosti koje odreuju konkretnu situaciju (to vie to bolje, kasnije uklonite one koje nisu vane i oznaite okolnosti koje se ponavljaju ili su univerzalne). 5. Ako je ikako mogude, dajte kratko ime tritu proizalom iz okolnosti (ako ga ne moete smisliti ili je ime nerazumljivo, preskoite ili nazovite trite A i krenite dalje). Navedite sve razloge koji umanjuju vjerojatnost da de kupac odabrati vau ponudu (konkurenciju i supstitute koji omogudavaju iste, sline ili potpuno drukije naine obavljanja posla kupca; uzroke nepotronje ili ograniavanja potronje koji su nevidljiva konkurencija, a koji skrivaju dio trita (svi razlozi zbog kojih kupac nede odabrati niti jednu ponudu, odnosno nede obaviti posao kupca ili de to raditi rjee nego to bi trebao ).
Rangiranje poslova kupaca prema prilici

Posao kupca
(tipian kupac/ime trita)
1
Vanost
2
Uestalost
3
Nezadovoljstvo
4
Prilika
=(2+3) x 4
Nisu sve primjene proizvoda za poslove kupaca jednako profitabilne ni jednako traene. Profitabilnost moete (i trebate) procijeniti iz poslovanja dok njihovu traenost moete ugrubo procijeniti na temelju vanosti i uestalosti posla kupca te nezadovoljstva kupca s postojedim rjeenjima: 1. Napiite koji posao kupca procjenjujete te tipinog kupca, kljunu okolnost ili ime trita kako biste tono odredili koju situaciju procjenjujete (sve ocjene dajete iz perspektive konkretnoga kupca i situacije). 2. Vanost: koliko je posao kupca vaan za kupca ocijenite od 1 (nevano) do 5 (kritino). 3. Uestalost: koliko esto je potrebno obavljanje posla kupca u kupevu ivotu od 1 (rijetko) do 5 (vrlo esto). 4. Nezadovoljstvo: koliko je kupac frustriran s mogudnodu i ponudom za obavljanje posla kupca od 1 (potpuno zadovoljan) do 5 (iznimno nezadovoljan i frustriran). 5. Prilika = (Vanost + Uestalost) x Nezadovoljstvo zbrojite ocjene vanosti i uestalosti te pomnoite s nezadovoljstvom i dobit dete stupanj prilike u rasponu od 2 do 50. Iako moete rangirati poslove kupca i prema prilici, odnosno prema atraktivnosti i vanosti, valja imati na umu da je ovo vaa subjektivna procjena. Ova tablica nije rezultat objektivnog istraivanja (u najboljem sluaju ovakva tablica nastaje nakon razgovora s potencijalnim kupcima ili istraivanja kroz fokus grupe). Ova tablica je samo pomodno sredstvo kojim vi pretpostavljate vanost, uestalost i nezadovoljstvo s pojedinim poslom kupca. Namjena tablice je prije svega olakavanje procjene u to ulagati, odnosno koje primjene inovacije nisu prioritetne jer obedavaju manje koristi za kupce (npr. poboljavaju ono to je ved ionako dobro i ime su kupci zadovoljni).
Alati |
119
Matrica osobina
Strateko platno
Alati |
121
Formuliranje ishoda
Smjer
Povedati ili smanjiti
Jedinica mjere
Vrijeme, uestalost, vjerojatnost, koliina, rizik, broj, udio (postotak)
Poeljni ishod
Ono to kupac eli
Okolnost
Opis u kojoj situaciji kupca se dogaa ishod i daje poeljan smjer, mjeru i ishod. (Nije obvezno)
Identificiranje prilike iz ishoda kupaca

Prilika = Vanost + max (Vanost-Zadovoljstvo, 0)
Ishod kupca
Vanost
Zadovoljstvo
Prilika
Alati |
123
Dijagram vanost/zadovoljstvo
Identificiranje prepreka potronji

Aktivnosti: Posao kupca Informiranje
Koraci: -
Priprema
Koraci: -
Kupnja
Koraci: -
Isporuka
Koraci: -
Upotreba
Koraci: -
Dodatci
Koraci: -
Odravanje
Koraci: -
Uklanjanje
Koraci: -
Zanavljanje
Koraci: -
Prepreke
Alati |
125
Analiza prepreka potronji

Posao kupca:
Aktivnost
Prepreka
Znanje Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Znanje Prilika Znanje Prilika Znanje Prilika Znanje Prilika Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Znanje Prilika Znanje Prilika Znanje Prilika Znanje Prilika Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Znanje Prilika Znanje Prilika Znanje Prilika Znanje Prilika Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Znanje Prilika Znanje Prilika Znanje Prilika Znanje Prilika Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Znanje Prilika Znanje Prilika Znanje Prilika Znanje Prilika Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Znanje Prilika Znanje Prilika Znanje Prilika Znanje Prilika Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Znanje Prilika Znanje Prilika Znanje Prilika Znanje Prilika Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Znanje Prilika Znanje Prilika Znanje Prilika Znanje Prilika Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena Vrijeme Cijena
Funkcionalnost
Prilika Znanje
Pouzdanost
Prilika Znanje
Jednostavnost
Prilika Znanje
Troak
Prilika
Procjena vrijednosti prepreke

Prepreka
Ukupan broj ne-kupaca Udio ne-kupaca koji bi prihvatili ponudu Prosjena vrijednost transakcije Prosjena bruto zarada po transakciji
Alati |
127
Opisivanje prepreka potronji i identificiranje prilika

Opis aktivnosti
Mjesta gubitaka Kategorije prepreka Uzrok prepreka Opis prepreke Vrijednost prepreke Nain uklanjanja
RPV analiza
Postojedi i potrebni resursi, procesi i vrijednosti
Potrebne vrijednosti
Postojede vrijednosti
Potrebni resursi
Postojedi resursi
Postojedi procesi
Potrebni procesi
Alati |
129
Platno poslovnog modela

Mrea partnera Kljune aktivnosti Ponuda vrijednosti Odnosi s kupcima Segmenti kupaca
Kljuni resursi
Kanali distribucije
Struktura trokova
Izvori prihoda
Izvor: Alexander Osterwalder, PhD, www.businessmodelgeneration.com
Saetak ideje
Ime ideje Poslovna namjera
Ideja 1.0 (opis i skica)
Konkurencija
Dovoljno smo dobri prema:
Bolji smo od:
ine nas nervoznima:
Izbjegavanje konkurencije:
Zahtjevi kopiranja i razvoja
Komercijalizacija
Prvi kupci Izvori prihoda Nain zarade Razlog uspjeha za 5 g.
Provedba komercijalizacije
Rok realizacije Isporuka/distribucija Nain prodaje Fiksni trokovi
Alati |
131
Pretpostavke kopiranja
Pretpostavka
(elja, mogudnost, potreba) Trajanje Troak Imovina Ljudi Znanje ...
Objanjenje
Kopiranje
Trite
Kupci Distribucija Koliine Konkurencija ...
Provedba
Imovina Ljudi Trokovi Cijena Kvaliteta Povrat Rast ...
Izvori
Knjige
Crossing the Chasm, Moore, Harper Business, 1991. The Innovators Dilemma, Christensen, Harvard Business School Press, 1997. Rules for Revolutionaries, Kawasaki, Harper Business, 2000. The Innovators Solution, Christensen, Raynor, Harvard Business School Press, 2003. Seeing Whats Next, Christensen, Anthony, Roth, Harvard Business School Press, 2004. Blue Ocean Strategy, Kim, Mauborgne, Harvard Business School Press, 2005. Ten Rules for Strategic Innovators, Govindarajan, Trimble, Harvard Business School Press, 2005. What Customers Want, Ulwick, Mc Graw Hill, 2005. Designing the Customer-centric Organization, Galbraith, Jossey Bass, 2005. Fast Second, Markides, Geroski, Jossey Bass, 2005. Innovation Handbook, Razni autori, Harvard Business School Publishing, 2005. Treasure Hunt, Silverstein, Portfolio, 2006. Marketing Metrics, Farris, Bendle, Pfeifer, Reibstein, Wharton School Publishing, 2006. Peripheral Vision, Day, Shoemaker, Harvard Business School Press, 2006. Payback, Andrew, Sirkin, Harvard Business School Press, 2006. Making Innovation Work, Davila, Epstein, Shelton , Wharton School Publishing, 2006. Newspaper Next:Blueprint for Transformation, Studija, American Press Institute, 2006. Ekonomist na tajnom zadatku , Tim Harford, Naklada Jesenski i Turk, 2006. Made to Stick, Heath, Heath, Random House, 2007. The Self-destructive Habits of Good Companies, Sheth, Wharton School Publishing, 2007. Seizing the White Space, Studija, Tekes.fi, 2007. Disrupting Class, Christensen, Horn, Johnson, Mc Graw Hill, 2008. The Star Principle, Koch, Piatikus, 2008. The Halo Effect, Rosenzweig, Pocket Books, 2008. The Innovators Guide to Growth, Anthony, Johnson, Sinfield, Altman, Harvard Business Press, 2008. Innovation to the Core, Skarzynski, Gibson, Harvard Business Press, 2008. Newspaper next 2:0: Making the leap beyond newspaper companies, Studija, American Press Institute, 2008. Putovanje jedne majice globalnom ekonomijom, Rivoli, V.B.Z., 2008. Logika ivota, Harford, Naklada Jesenski i Turk, 2009. Discovery-Driven Growth, McGrath, MacMillan, Harvard Business Press, 2009. The Innovators Prescription, Christensen, Grossman, Hwang, Mc Graw Hill, 2009. 1001 Inventions That Changed the World, Challoner, Quintessence Book, 2009. Grow from Within, Wolcott, Lippitz, Mc Graw Hill, 2009. Business Model Generation, Osterwalder, BusinessModelGeneration.com, 2009.
Izvori |
133
lanci
Organization Design: Fashion or Fit?, Mintzberg, Harvard Business Review, 01.1981. Customer Intimacy and Other Value Disciplines, Treacy, Wiersema, Harvard Business Review, 01.1993. Disruptive Technologies: Catching the Wave, Bowers, Christensen, Harvard Business Review, 01.1995. Discovery-Driven Planning, McGrath, MacMillan, Harvard Business Review, 07.1995. Discover Your Products' Hidden Potential, McGrath, MacMillan, Harvard Business Review, 05.1996. Configuring Value for Competitive Advantage, Fjeldstad, Stabell, Strategic Management Journal, 1998. How Venture Capital Works, Zider, Harvard Business Review, 11.1998. Organigraphs Drawing How Companies Really Work, Mintzberg, van Heyden, Harvard Business Review, 09.1999. The Incumbents Curse?, Chandy, Tellis, Journal of Marketing, 07.2000. Strategy and the Internet, Porter, Harvard Business Review, 03.2001. The Delta Model, Hax, Dean, European Management Journal, 08.2001. Turn Customer Input into Innovation, Ulwick, Harvard Business Review, 01.2002. Do You Have Well-Designed Organization?, Goold, Campbell, Harvard Business Review, 03.2002. The Fortune at the Bottom of the Pyramid, Prahalad, Hart, Strategy&Business, 04.2002. Why Business Models Matter, Magretta, Harvard Business Review, 05.2002. Outcome-Based Segmentation, Ulwick, strategyn.com, 2002. The Strategic Role of Customer Requirements in Innovation, Ulwick, strategyn.com, 2002. The Power of Pricing, Marn, Roegner, Zawada, The McKinsey Quarterly, 01.2003. Marketing Malpractice, Christensen, Cook, Hall, Harvard Business Review, 12.2005. Defeating Feature Fatigue, Rust, Thompson, Hamilton, Harvard Business Review, 02.2006. The Why, What and How of Management Innovation, Hamel, Harvard Business Review, 02.2006. Mapping Your Innovation Strategy, Anthony, Eyring, Gibson, Harvard Business Review, 05.2006. The Wisdom of Deliberate Mistakes, Shoemaker, Gunther, Harvard Business Review, 06.2006. What is a Customer Need?, Ulwick, strategyn.com, 2007. Finding the Right Job For Your Product, Christensen, Anthony, Bertsell, Nitterhouse, MIT Sloan Management Review, 2007. Finding Your Next Core Business, Zook, Harvard Business Review, 04.2007. Even Commodities Have Customers, Jacques, Harvard Business Review, 05.2007. What Is Outcome-driven Innovation?, Ulwick, strategyn.com, 06.2007. Disruptive innovation and its criticism: the case of digital music, Schuh, Instituto de Impresa, 07.2007. Measuring Innovation, Andrew, Sirkin, Haanes, Michael, Boston Consulting Group, 08.2007. The Founder's Dilemma, Wasserman, Harvard Business Review, 02.2008. The Right Way to Manage Unprofitable Customers, Mittal, Sarkees, Murshed, Harvard Business Review, 04.2008. The Customer-Centered Innovation Map, Bettencourt, Ulwick, Harvard Business Review, 05.2008. Reinventing Your Business Model, Johnson, Christensen, Kagermann, Harvard Business Review, 12.2008.
O autoru
Boris Golob roen je 1967. u Rijeci, diplomirao je strojarstvo i pokuao magistrirati komparativnu politiku (poloio ispite koji su ga zanimali i odustao). Zaraivao je kao prodava estitki na tandu na rijekom Korzu, komercijalist za obojene metale i rezervne dijelove pedi za termiku obradu, uvoznik i distributer alata, podupan, a posljednjih desetak godina kao edukator i savjetnik. Bavio se i marketingom planirao je, smiljao i vodio politike kampanje kao aktivist idealist (dugo vremena) i politiki profesionalac (krade vrijeme), pobjeivao je (vie puta) i gubio (jednom je bilo dovoljno) na izborima. Danas se bavi poslovnim savjetovanjem i edukacijama na podruju stratekog upravljanja, upravljanja i unapreivanja prodaje, kreiranja programa lojalnosti te usmjeravanja razvoja i komercijalizacije inovacija. Golob je trener procesnog benchmarkinga prema EFQM metodologiji, EFQM ovlateni procjenitelj izvrsnosti (European Excellence Assessor), poslovno-tehnoloki savjetnik BICRO-a, certificirani savjetnik za malo gospodarstvo HAMAG-a, predava PUMA programa usavravanja menadera pri Hrvatskoj udruzi poslodavaca. Ova knjiga je iskaz njegovih osobnih, poslovnih i politikih uvjerenja i iskustava. Vjeruje u odgovornost svakog pojedinca za svoju sudbinu, snagu poduzetnitva, pozitivnu ulogu globalizacije i pravednost trinog natjecanja. Smatra da je pravedno drutvo ono koje svakom prua jednaku ansu, a da netrini mehanizmi zatite uvijek idu na ruku bogatima i povlatenima. Trite je zakon! Stvarajmo hrvatsko! Primjedbe, sugestije i komentare vezane uz knjigu moete slati na dragon@dragon.hr. Naravno, na istu adresu primaju se i upiti za predavanja te savjetodavne usluge.
O autoru |
135
Zahvale
Zahvaljujem svojoj urednici Kristini Reni koja je svojim nepoputanjem, perfekcionizmom te neumornim inzistiranjem na detaljima i na bitnom moj tekst pretvorila u dobro dizajniranu, strukturiranu, itku i (nadam se) upotrebljivu knjigu. Neke se stvari mogu platiti novcem, za sve ostalo hvala. Hvala Ivi Friganovidu i Krunoslavu Tarandeku iz BICRO-va programa Razum jer je ideja za knjigu nastala kao rezultat nae suradnje na razliitim projektima inoviranja. Zahvaljujem Poslovno-inovacijskom centru Hrvatske BICRO i Europskoj poduzetnikoj mrei EEN to su svojom potporom omogudili da knjiga bude besplatna i svima dostupna. Hvala Antoniji Mrid iz BICRO-a to je odmah prepoznala vrijednost ideje knjige i otvorila mi vrata programa Europske poduzetnike mree u Hrvatskoj. Hvala i svim klijentima koji su s povjerenjem prihvatili moje savjete i dopustili testiranje svjetskih znanja i postupaka na svojem poslovanju, kao i polaznicima mojih predavanja, seminara i radionica od kojih sam katkad nauio vie nego oni od mene.
Zahvale |
137
Dragonpublishing

Inovacija Od Ideje Do Tržišta

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Inovacija Od Ideje Do Tržišta

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Boris Golob Inovacija od ideje do trita

Prirunik za stvaranje novih proizvoda, usluga i poslovnih modela

Boris Golob, Inovacija od ideje do trita

U potrazi za uspjehom Gdje je trite za inovaciju?

to kupci ele platiti?

107 108 110 113

117 133 135 137

Alati Izvori O autoru Zahvale

2 | Inovacija od ideje do trita

Svatko moe biti inovator

Biti prvi nije najvanije

4 | Inovacija od ideje do trita

6 | Inovacija od ideje do trita

Gdje je trite za inovaciju?

Gdje je trite za inovaciju? | 7

Segmentacija trita za inovaciju

8 | Inovacija od ideje do trita

Nepromjenjivost posla kupca

Gdje je trite za inovaciju? | 9

10 | Inovacija od ideje do trita

Odreivanje posla kupca

12 | Inovacija od ideje do trita

Korupcija kao posao kupca

Gdje je trite za inovaciju? | 13

Utvrivanje okolnosti potronje

Jedan proizvod za vie poslova kupaca

14 | Inovacija od ideje do trita

Gdje je trite za inovaciju? | 15

Identificiranje prilika iz posla kupca

16 | Inovacija od ideje do trita

Postupak identificiranja prilika od problema kupca

Postupak identificiranja prilika od onog to imamo

Problem kupca / Posao kupca

Koji osnovni problem kupci nastoje rijeiti?

Koje su mogudnosti rjeenja?

U kojim okolnostima postoji posao kupca?

Koje zahtjeve kupaca mogudnosti rjeenja mogu zadovoljiti?

Tko su ciljni kupci?

U kojim okolnostima de mogudnosti rjeenja biti najefikasnije?

Koji zahtjevi ciljnih kupaca opisuju uspjeno obavljanje posla kupca?

Za obavljanje kojih poslova kupaca je rjeenje primjenjivo?

Koje prepreke sprjeavaju ciljne kupce da uspjeno obave posao kupca?

Prevladavanje kojih prepreka omogudava rjeenje?

Tko su kupci koji bi mogli imati koristi od rjeenja?

Gdje je trite za inovaciju? | 17

Strateko platno i krivulja vrijednosti

18 | Inovacija od ideje do trita

Definiranje stratekog platna

Crtanje krivulje vrijednosti

Gdje je trite za inovaciju? | 19

Stvaranje konkurentne prijepodnevne ponude u novom restoranu

20 | Inovacija od ideje do trita

Gdje je trite za inovaciju? | 21

WERP Elektronike registracijske tablice za automobile

22 | Inovacija od ideje do trita

Gdje je trite za inovaciju? | 23

Koncesionar za prodaju i servis automobila

24 | Inovacija od ideje do trita

Gdje je trite za inovaciju? | 25

26 | Inovacija od ideje do trita

Gdje je trite za inovaciju? | 27

28 | Inovacija od ideje do trita

Gdje je trite za inovaciju? | 29