PUNIM SEMINARIK

Lnda: Tema:Menaxhimi i Projekteve

Mentori: Enver Kutllovci

Studenti/ja: Medina Agushi

PRISHTIN 01.11.2012

Prmbajtja: Hyrja Fazat e projektit Menaxheri i projektit Delegimi Strukturat e projektit Burimet e konfliktit Plani-propozimi Grafiku Gantt Ndertimi i diagrameve Buxheti Monitorimi Auditimi

-Projekti eshte nje perpjeke per te permbushur objektivat specifike nepermjet nje pakete unik detyrash te nderlidhura dhe perdorimit efektiv te burimeve. -Objektivi i projektit percakohtet ne lidhje me qellimin,skedulin dhe koston. *Qellimi i projektit eshte puna qe duhet kryer per te knaqur klientin ne menyre qe produktet te plotesojne kerkesat ose kriteret e pranimit per te cilat eshte rene dakord per projekt. *Kostoja e projektit eshte shuma qe klienti bie dakord per te paguar per produktet e pranushme te projektit *Skeduli i projektit eshte kalendari qe specifikon se kur do te filloje dhe do te mbaroj aktiviteti. -Fazat e projektitjane: konceptimi (zhvillimi i ideve) studimi(shqyrtimi i opsioneve te projektit) planifikimi( projektimi i produktit) dhe zbatimi ( ndertimi i produktit( -Fazat e menaxhimitte projektit jane: projektimi. kryerja dhe zhvillimi *Faza e projektimitperfshin : konceptimin,analizen,propozimin,argumentimin dhe marreveshjen *Faza e kryerjes perfshin:pergatitjen,zbatimin,perfundimin dhe dorezimin. *Faza e zhvillimit perfshin:analizen dhe feedbackun. Shtate S-te perbejne marrjen e probleme qe duhet te konsiderohen. Shtate S-te te menaxhimit te projektit jane: STRATEGJIA- kerkesa ne nivel te larte per projektin dhe mjetet e arritjes. STRUKTURA-rregullimi organizativ qe do te perdoret per te kryer projektin. SISTEMET-metodat e punes qe duhet projektohen,monitorohen dhe projektohen. STAFI-zgjedhja,rekrutimi menaxhimi dhe lidershipi i atyre qe punojne ne projekt. SKILLS-AFTESITE-mjetet teknike dhe menaxheriale ne dispozicion per menaxherin e projektit dhe stafit. STILI/KULTURA-menyrat kryesore te punes dhe lidhjet e brendshme me grupin e puns apo organizatn, dhe PJESEMARRESIT/STAKEHOLDERS individt apo grupet q kan interes pr procesin e projektit. -Projekti shihet si nje ndryshim apo transformim i inputit ne output. Inputet jane forme e deshires apo nevojes. Outputet jane nevoja e plotesuar. Projekti sht nj ndryshim apo transformim i inputeve n outpute. Kufizimet e projektit jan: financiare, ligjore, etike, t ambientit, logjike, t kohs, t cilsis, efektet e trthort. Mekanizmat perbejne ato burime qe e bejne te mundshme procesin e transformimit. Mekanizmat e projektit jan: njerzit, eksperienca, kapitali, mjetet e teknikat dhe teknologjia.

- Outputi mund t jet n formn e: 1. Informacionit t konvertuar, 2. T produktit t prekshm, 3. T njerzve t ndryshuar. Llojet e projekteve: projekt strategjike (2-5 vjet), projekt i bazuar tek sistemet (1-2 vjet) dhe operacional (deri 1 vjet). Roli q duhet t luaj menaxheri i projektit prcaktohet nga: a) natyrae projektit kompleksiteti, shkalla, pozicioni n hierarkin e projekteve, b) natyra e ndrmarrjes n t ciln do t kryhet projekti, c) personalitetii menaxherit t projektit, dhe d) kushtzimet me t cilat ata punojn Karakteristikat e individeve mund te klasifikohen nga qendrimet dhe aftesite. Qendrimetjane ato karakteristika te cilat percaktohen sipas menyres qe njer person mendon rreth nje problemi te vecante dhe qe reflektohet ne qellimin e atij personi. Aftesitejane ato karakteristika per te cilat ai eshte trajnuar ose mesuar per te perballuar nje situate te vecante. Fazat e konceptimit dhe e studimit Faza e konceptimit -Synimi i fazs s konceptimit sht t zhvilloj idet pr projektet q jan me vler e me interes pr ju, pr burimet e mundshme t finacimit dhe pr grupin e projektit. Qllimi i fazs s konceptimit sht prgatitja e nj liste me ide praktike q do t qojn n nj projekt i cili mund t bhet aktual. - Aktivitet e fazs s konceptimit jan: Aktiviteti 1: Organizimi i grupit dhe formulimi i konceptit, Aktiviteti 2: Zgjedhja e projektit, Aktiviteti 3: Fillimi i dokumentave t fazs s konceptimit, Aktiviteti 4: Zgjerohet grupi dhe identifikohen organizatat qe mbshtetin, Aktiviteti 5: Prfundohet planifikimi i fazave t tjera t puns, dhe Aktiviteti 6: Bhet kthimi i dokumentave nga draft n dokumente finale. Faza e studimit - Synimi i fazs s studimit sht t prpunoj dhe t vlersoj mnyrat e zbatimit t projektit t zgjedhur gjat fazs s konceptimit. Qllimi i fazs s studimit sht t jap nj studim q do t drejtoj me efektivitet variantin prfundimtar t projektit t zgjedhur, i cili zhvillohet n fazn e planifikimit. - Aktivitetet e fazs s studimit jan: Aktiviteti 1: Organizimi i puns pr fazn e studimit, Aktiviteti 2: Prcaktimi i rregullave baz pr fazat e studimit dhe t planifikim Aktiviteti 3: Studimi i zgjedhjeve q duhen konsideruar pr planifikimin Aktiviteti 4: Grumbullimi dhe vlersimi i informacionit, Aktiviteti 5: Zgjedhja dhe plani i zgjedhjes, Aktiviteti 6: Dokumentimi i zgjedhjes s zgjedhur, dhe Aktiviteti 7: Verifikimi dhe sigurimi i financimit.

Faza e planifikimit - Synimi i fazs s planifikimit sht t jap detajet pr planet e puns pr zgjedhjen e projektit t propozuar. Qllimi i fazs s planifikimit sht t pregatit paketn komplete t planeve t puns pr projektin e zgjedhur. - Aktivitetet e fazs s planifikimit jan: Aktiviteti 1: Organizimi i puns pr fazn e planifikimit, Aktiviteti 2: Zgjedhja e detajeve t zgjedhjes q duhet zbatuar, Aktiviteti 3: Dokumentimi i zgjedhjes s projektit, Aktiviteti 4: Prgatitja pr punn e fazs s zbatimit, dhe Aktiviteti 5: Marrja e financimit pr fazn e zbatimit. Menaxheri i projektit - Detyrat e menaxherit t projektit: T prgatit buxhetin dhe skedulin paraprak, T ndihmoj n zgjedhjen e njerzve q do t shrbejn n grupin e projektit, T njoh klientin, T sigurohet q fasilitetet e duhura dhe do gj q krkohet qysh n fillim t jets s projektit do t jen n dispozicion kur duhen, dhe T kujdeset pr detajet e nevojshme q duhen pr avancimin e projektit. - Menaxhert funksional jan prgjegjs nga pikpamja administrative pr t vendosur: se si duhet br dika, kush duhet ta bj at, dhe far burimesh do t duhen pr ta realizuar at. - Menaxheri i projektit duhet t jet m i kualifikuar pr t br sintezn ndrsa menaxheri funksional duhet t jet m i kualifikuar n brjen e analizs. - Menaxheri funksional prdor metodn analitike ndrsa menaxheri i projektit prdor metodn e sistemeve. Sistemi mund t prcaktohet si nj trsi komponentsh t ndrlidhura q pranojn inpute dhe prodhojn outpute n nj mnyr t prcaktuar. - Tri pyetje q shtrohen prpara menaxherit t projektit pr punn e tij jan: far duhet br, Kur duhet br (q projekti t mos vonohet), dhe Si do t merren burimet q krkohen pr t br punn. - Menaxhert efektiv t projektit duhet t ken: 1. Aftsit t nj lidershipi t fort, 2. Aftsi pr t zhvilluar njerzit, 3. Aftsi komunikimi t shklqyeshme, 4. Aftsi t mira ndrpersonale, 5. Aftsi pr t prballuar stresin, 6. Aftsi pr zgjedhjen e problemeve, dhe 7. Aftsi t menaxhimit t kohs

DELEGIMI - Delegimi prfshin dhnien e autoritetit grupit t projektit pr t arritur objektivin e projektit dhe pr t rritur autoritetin e do antari t grupit. sht akti q lejon individt q t zbatojn me sukses detyrat e caktuara.Delegimi nnkupton m tepr se vetm caktimi i detyrave pr antart e veant t grupit t projektit. Ai prfshin: Dhnien e prgjegjsis antarve t grupit pr t prmbushur objektivin e projektit, Dhnien e autoritetit pr t marr vendimet dhe pr t ndrmarr veprimet pr arritjen e rezultateve t parashikuara, si dhe Prgjegjshmrin pr arritjen e atyre rezultateve. STRUKTURA HIERARKIKE FUNKSIONALE Ekzistojn eprsit dhe mangsit e prdorimit t elementve funksionale t ndrmarrjes si baza administrative e projektit. - Eprsit kryesore jan: fleksibiliteti n maksimum i prdorimit t stafit, specialistt mund t prdoren pr shum projekte t ndryshme, specialistte departamentit funksional mund t grupohen pr t shkmbyer eksperiencn ndrmjet tyre, departamenti funksional gjithashtu shrben si nj baz pr vazhdimsin teknologjike, departamenti funksional prmban rrugn normale t prshpejtimit t individv e, eksperienca e t cilve sht n kt fush funksionale. - Ndrsa mangsit e ksaj strukture jan: klienti nuk sht shqetsimi dhe vmendja e aktivitetit, departamenti funksional tenton t orientohet drejt aktiviteteve t veanta pr funksionin e tij, struktura hirarkike e ngadalson komunikimin, zgjedhjen e problemit dhe marrjen e vendimit, ka nj tendenc pr t kaluar n rend t dyt projektin, motivi i njerzve t caktuar n nj projekt tenton t jet i dobt. STRUKTURA PROJEKT - Struktura projekt sht nj struktur q mbizotron n industrin e ndrtimit. - N nivelet m t larta t organizimit jan menaxhert e lart , drejtort, stafi administrativ, etj. - Eprsit e strukturs projekt jan: menaxheri i projektit ka nj autoritet t plot mbi projektin, t gjith antart e grupit t puns s projektit jan nn prgjegjsin e drejtprdrejt t menaxherit t projektit, linjat e komunikimit jan m t shkurta (ngase projekti nuk i prket nj departamenti funksional), pr shkak se autoriteti sht i centralizuar, aftsia pr t marr vendime t shpejta rritet, organizimet projekt jan struktura t thjeshta dhe fleksibile. - Mangsit e strukturs projekt jan: kur ndrmarrja ndrmer disa projekte, secili prej tyre duhet t plotsohet me stafin prkats, prpjekja e menaxherit pr t mbajtur pajisje dhe asistenc teknike, individt e angazhuar me proje-ktet zhvillojn n mnyr t konsiderueshme teknologjin e projektit, ata tentojn t mbeten prapa n eksperiencn e tyre teknike, shqetsimi se far do t bhet mbas prfundimit t projektit.

SRUKTURA E TIPIT MATRICE - Kjo struktur sht nj hybrid i dy strukturave t mparshme, asaj funksionale dhe projekt. Kjo struktur i jep projektit dhe klientit prqndrimin n strukturn projekt, por kjo struktur ruan karakteristikat funksionale t strukturs funksionale. - Eprsit e strukturs matric jan: projekti prbn theksin kryesor, projekti ka akses t arsyeshm n teknologjin e t gjitha departamenteve funksionale, ka m pak shqetsim se far do t ndodh kur projekti t prfundoj, prgjigjia ndaj nevojave t klientit sht po aq e shpejt sikurse n rastin e organizmit projekt dhe organizmi matric sht po aq fleksibil, projekti do t ket ose ka akses pr prfaqsuesit administrative t ndrmarrjes, kur ndrmerren njkohsisht disa projekte, organizimi matric lejon nj balancim m t mir t burimeve t ndrmarrjes pr t arritur qllimet e ndryshme pr kohn/koston/performancen e projekteve individuale. - Mangsit e strukturs matric jan: pushteti sht m i balancuar, moria e projekteve duhet t monitorohet me kujdes si nj paket, ndarja e prgjegjsis dhe autoritetet n menaxhimit matric sht mjaft komplekse, shkel parimet e menaxhimit nprmjet njsis s komandimit. - Llojet e strukturs matric jan: 1. Matrica funksionale, 2. Matrica projekt, dhe 3. Matrica e balancuar - Fazat e zhvillimit t grupit jan: 1. Formimi, 2. Reagimi, 3. Nivelimi, dhe 4. Veprimi. - Shtat burimet e konfliktit t mundshm pr projektet jan: 1. Qllimi i projektit, 2. Caktimi i burimeve, 3. Skeduli, 4. Kostoja 5. Prparsit, 6. Problemet organizative, dhe 7. Dallimet personale. - Konfliktet mund ti kategorizojm n tri kategori kryesore: 1. Grupet q punojn n nj projekt mund t ken qllime dhe parashikime t ndryshme, 2. Ka nj pasiguri t konsiderueshme rreth atij q ka autoritetin pr t marr vendime, 3. Ekzistojn konflikte ndrpersonale ndrmjet njerzve q prfaqsojn palet e interesuara n projekt.

- Prballimi i konfliktit: Shmangia ose trheqja, Konkurimi ose detyrimi, Akomodimi ose sheshimi, Kompromisi, dhe Bashkpunimi, konfrontimi ose zgjedhja e problemit. - Hapat pr zgjedhje t problemit jan: 1. Prpilimi i problemit, 2. Identifikimi i shkaqeve t mundshme t do problemi, 3. Grumbullimi i t dhnave dhe verifikimi i shkaqeve m t mundshme, 4. Identifikimi i zgjedhjeve t mundshme, 5. Vlersimi i zgjedhjeve alternative, 6. Prcaktimi i zgjedhjes m t mir, 7. Ndryshimi i planit t projektit, 8. Zbatimi i zgjedhjes, dhe 9. Prcaktimi nse problemi sht zgjedhur. - Plani prbn nj dokument q shpreh qart kohn q synohet pr aktivitet e projektit dhe sht baza pr vlersimin e krkesave pr burime. Parandalimi i problemeve dhe i gabimeve dhe jo rregullimi i tyre sht nj nga objektivat kryesore t procesit t planifikimit. - Prpara se t filloj procesi i planifimit sht e nevojshme t konsiderohet mnyra sipas s cils objektivat duhet ti prezentohen projektit dhe sipas s cils planet do t duhet t shprndahen. Mnyra e zakonshme pr kt proces shte te prgjigjet me nj propozim. - Propozimi duhet t prmbaj: nj prmbledhje pr administrimin e projektit q jep informacionin kryesor me pak fjal, pjesa kryesore e raportit diagrame dhe figurat japin m tepr informacione se teksti, shtojcat prfshin informacione s bashku me t dhnat q i mbshtesin. - Elementet pr planifikimin e projektit jan: nj prezentim t prgjithshm, objektivat, metoda e prgjithshme, aspektet kontraktuale, skedulet, burimet (prfshin dy pjes: 1. buxheti, dhe 2. monitorimi i kostos dhe procedurat e kontrollit - Procesi i planifikimit t projektit prbhet nga katr faza kryesore: 1. Indentifikimi i aktiviteteve prbrse, 2. Prcaktimi i renditjes s tyre logjike, 3. Pregatitja e vlersimeve t kohs dhe burimeve, dhe 4. Prezentimi i planit n nj mnyr t kuptueshme.

Grafiku Gantt -Grafiku Gantt kombinon dy funksionet, t planifikimit dhe t skedulimit. Grafikt Gantt mund t ndrtohen me dor, pr projekte relativisht t thjeshta, kur numri i aktiviteteve dhe burimeve sht i ult , kur rrethanat jan pothuajse t pandryshueshme, kur periudha e kohs sht relativisht e gjat dit ose jav dhe jo or. - Ant pozitive t grafikve Gantt jan: t thjeshta pr tu ndrtuar e kuptuar, t mir pr kushtet t pandryshueshme, t vlefshm pr t dhn nj pamje t prgjithshme t aktiviteteve t projektit, me prdorim mjaft t gjer. - Kufizimet e Gantt diagrameve jan: t vshtir pr tu azhornuar kur ka shum ndryshime, nuk ekuivalenton kohn me koston, nuk ndihmon n optimizimin e alokimit t burimit. - Teknikat rrjet t projektit: prfshijn paraqitjen e projektit t propozuar si nj diagram q prbhet nga nj trsi shigjetash dhe nyjesh. - Ekzistojn dy modele teknikash rrjet: modeli aktivitet-n-shigjet (AoA), ku aktiviteti paraqitet me nj shigjet dhe modeli me aktivitet-n-nyje (AoN), ku aktiviteti paraqitet me nj rreth ose kuti. Ndrtimi i diagrameve me aktivitetet-n-shigjet(A-o-A) - Ky diagram sht i prbr nga dy elemente kryesore: 1.Aktiviteti sht nj element i puns s renditur n projekt. 2.Ngjarja sht fillimi dhe/ose prfundimi i nj aktiviteti ose grup aktivitetesh. Ndrtimi i diagrameve me aktivitetet-n-nyje (A-o-N) Ky diagram prbhet prej dy elementeve kryesore: 1. Aktiviteti: elementi i puns s renditur pr tu kryer n projekt, 2. Varsia: q tregon ndrlidhjen ndrmjet aktiviteteve t ndryshme. - Aktivitetet mund t lidhen n katr mnyra: Mbarim-me-fillim aktiviteti i dyt nuk mund t filloj derisa i pari t ket prfunduar, Fillim-me-fillim aktiviteti i dyt nuk mund t filloj derisa i pari t ket filluar, Mbarim-me-mbarim aktiviteti i dyt nuk mund t prfundoj derisa i pari t ket prfunduar, Fillim-me-mbarim aktiviteti i dyt nuk mund t mbaroj, derisa i pari t ket filluar. Analiza e diagramit rrjeti me aktivitetet n shigjet koha m e hershme e mbarimit=koha m e hershme e fillimit+kohzgjatja koha m e vonshme e fillimit=koha m e vonshme e mbarimit-kohzgjatja

- Rezerva prmban t vetmin mjet pr t identifikuar Rrugn kritike. - Rruga kritike ka katr karakeristika: 1. Fillon me nyjen e par, 2. sht n vazhdim, 3. Prfundon me nyjn e fundit, dhe 4. Nuk ka rezerv. Rezerva: ka tri lloje rrezervash: 1) rezerva e prgjithshme, 2) rezerva e lir dhe 3) rezerva e pavarur. Programi i vlersimit dhe teknika e shqyrtimit (PERT)e lidhur me pasigurin - Kjo teknik lidhet me mundsin q nj vler e vetme e dhn si vlersim koh pr prfundimin e aktiviteteve do t ket nj shkall gabimi q e shoqron at. - N vend t marrjes se nj kohe t vetme, krkohen tre koh vlersimi pr do aktivitet: Koha optimiste sa koh do ti duhet aktivitetit nse kushtet do t ishin ideale, Koha m e mundshme koha nse kushtet do t ishin normale, dhe Koha pesimiste sa koh do ti duhet aktivitetit nse nj pjes e konsiderueshme e gjrave do t shkojn jo si duhet. Dy metodat kryesore pr prgatitjen e informacionit pr koston jan: Nga posht lart - vlersimet pr do nivel t strukturs s zbrthimit t puns mblidhen s bashku pr do nivel t supervizionit n hierarkin e projektit, Nga lart posht - alokimi i nj sasie t caktuar parash pr pr-fundimin e aktiviteteve t projektit q duhet t ndahen ndrmjet nnprojekteve.Ky alokim mbshtetet ose n vlersimet e menaxhimit t lart ose n prdorimin e kostos kufi. - Katr faktor pr vlersimin e kostos jan: eksperienca, metodat sasiore, kufizimet dhe flett e puns. - Buxheti: Mund t prcaktohet si nj deklarim me shkrim i parave: nga do t trhiqen, n far sasie dhe si do t shpenzohen ato. Buxhetet pr projektet e sektorit publik mund t alokohen duke prdorur buxhetin me baz zero.Kur buxheti vlersohet, shpesh ngrihen dy probleme: far do t ndodh me fondet q mbeten n buxhet n fund t projektit ose t periudhes q po konsiderojm? far do t ndodh kur nj kategori shpenzimesh sht mbaruar, por aktivitetet t projektit ende u nevojiten fonde pr at kategori?

- Burimet e riskut jan: -koha (aktivitetet e kohs ndahen n dy kategori: aktivitet e brendshme dhe t jashtme t projektit) -teknologjia, -njerzit (reduktimi i pasiguris s personelit bhet prmes trajnimit t mir, prcaktimit t qart t detyrave dhe komunikimit t mir), -financat, -menaxhimi, dhe -politika. - Analiza e riskut duhet t tentoj pr t marr prgjigje pr tri pyetje themelore: 1. far mundet t shkoj gabim? 2. Sa e mundshme sht q t ndodh? 3. Si do t ndikoj ai mbi projektin? - Risqet pasi q jan identifikuar, duhet s pari: q t prcaktohen duke vlersuar propabilitetin e ndodhjes s problemit dhe duke i renditur thjesht ato si i lart, i mesm dhe i ult, pr t treguar masn e problemit, s dyti: risqet e ngritura pr shkak t ndodhjes s problemit apo ngjarjes s padshiruar, krijohen shpesh vshtirsi t mtejshme. - Fushat e mundshme t riskut dhe efektet mund t njihen nprmjet: 1. Brainstorming-ut, 2. Duke prdorur eksperiencn dhe msimet e nxjerra nga projektet e kaluara, dhe 3. Duke prdorur teknikat rrjet t projektit. - Prgjigjia ndaj riskut: -Modifikimi i objektivave t projektit, -Prdorimi i teknologjive apo metodave alternative, -Prdorimi i mnyrave alternative t menaxhimit t projektit, -Forcimi i anve t forta t menaxhimit, -Reduktimi i varsis nga njeri tjetri, -Rritja e burimeve, dhe -Shmangia e vshtirsive duke rritur fleksibilitetin. - Zbutja e riskut: -Transferimi i riskut, -Shtyrja e riskut, -Reduktimi i riskut, -Pranimi i riskut, dhe -Shmangia e riskut.

- Burimet e brendshme t informacionit: 1. Departamentet teknike t cilat do t specifikojn materialin q krkohet nga projekti, 2. Vet grupi i projektit, dhe 3. Departamenti i financs.

Monitorimi - Monitorimi sht mbledhja, regjistrimi dhe raportimi i informacionit q lidhet me nj ose t gjitha aspektet e prformancs s projektit q nj menaxheri i projektit ose t tjer n ndrmarrje duan ta din. Monitorimi si nj aktivitet sht i ndryshm nga kontrolli si dhe nga vlersimi. Aspektet kryesore q duhen planifikuar, monitoruar dhe kontrolluar jan: koha (skeduli), kostoja (buxheti) dhe performanca (specifikimet). - Llojet e raporteve: raporte rutine (t zakonshm), t veanta dhe analiza speciale.. Variacioni i kohs sht ndryshimi ndrmjet kohs s skeduluar pr punn q sht kryer (STWP) dhe kohs aktuale t prdorur pr ta kryer at (ATWP). - Variacioni i kostos ose i shpenzimeve sht ndryshimi ndrmjet sasis s parave q jan planifikuar pr punn q sht kryer (BCWP) deri n at moment dhe kostos aktuale t asaj pune (ACWP). - Variacioni i skedulit sht ndryshimi ndrmjet kostos s planifikuar t puns s kryer (BCWP) dhe kostos s planifikuar pr t kryer punn deri n kt moment (BCWS). STWP ATWP = variacioni i kohs (TV, vonesa sht negative) BCWP ACWP = variacioni i kotos (CV, tejkalimi sht negative BCWP BCWS = variacioni i skedulit (SV, mbrapa sht negative) - Kontrolli sht elementi i fundit n zbatimin e ciklit t planifikimit-monitorimit-kontrollit. - Informacioni mblidhet mbi sistemin e performancs, krahasohet me nivelin e dshiruar ose t planifikuar dhe ndrmerret veprimi nse performanca aktuale dhe e dshiruar ndryshojn mjaft e q kontrollori (menaxheri) dshiron q t paksoj ndryshimin. - Kontrolli sht akti i reduktimit t ndryshimit ndrmjet planit dhe realitetit. - Objektivat kryesore t kontrollit jan: 1. Rregullimi i rezultateve nprmjet ndryshimit t aktiviteteve, dhe 2. Mbikqyrja e aseteve t ndrmarrjes. - Llojet e kontrollit jan: 1. Kontrolli i aseteve fizike, 2. Kontrolli i burimeve njerzore, dhe 3. Kontrolli i burimeve financiare. Auditimi i projektit - Auditimi i menaxhimit t projektit lidhet shum m tepr me regjistrimet financiare t projektit. Ai lidhet me gjith elementet e projektit , duke prfshir objektivat, planet, burimet, skedulet, buxhetet dhe arritjet.- Auditimi duhet ti siguroj menaxhert, investitort apo klientt: q burimet e tyre po prdoren ashtu sikurse ishte planifikuar, q rezultatet do t knaqin me t vrtet objektivat e tyre ose q pengesa do t ket dhe far masash korrigjuese duhet t ndrmerren, q raportet mbi projektin jan prfunduar n mnyr objektive dhe t kujdesshme.

- Auditimi i projektit sht shqyrtimi i menaxhimit t projektit, i metodologjis dhe procedures s tij, i regjistrimeve, i buxheteve dhe shpenzimeve si dhe i nivelit t tij t prfundimitAuditimi i projektit nuk sht nj auditim financiar. - Dallimi kryesor ndrmjet dy auditimeve sht s auditimi financiar ka nj qllim t kufizuar. Ai prqendrohet n prdorimin dhe mbrojtjen e aseteve t ndrmarrjes. - Auditimi i projektit sht shum m i gjer n qllim dhe mund t lidhet me projektin si nj i tr ose me do komponent apo trsi komponentash t projektit. Ai mund t lidhet me do aspekt t menaxhimit t projektit. - Auditimi i menaxherit shikon sistemet menaxheriale dhe prdorimet e tyre. Auditimi i projektit studion aspektet financiare, menaxheriale dhe teknike t projektit si nj trsi e integruar q aplikohen pr nj projekt t veant, pr rrethana specifike t ndrmarrjes. - Dallojm tri nivele t auditimit : 1) auditimi i prgjithshm, 2) auditimi i detajuar dhe 3) auditimi teknik. Auditimi i prgjithshm sht m i kushtzuar n koh dhe burime, e zakonisht sht nj vshtrim i prmbledhur i projektit. Auditimi i detajuar bhet kur nga auditimi i prgjithshm krkohet nj ndjekje m n detaje. Kjo mund t bhet kur auditimi i prgjithshm ka nxjerr nj nivel t papranueshm rreziku ose nj performanc t dobt pr disa pjes t projektit. Masa e auditimit t detajuar do t varet nga rndsia e problemeve q diskutohen dhe nga lidhja e tyre me objektivat e projektit sa m tepr serioze q t jen ato, aq m i detajuar do t jet auditimi. Auditimet teknike zakonisht kryhen nga teknicient t kualifikuar nn drejtimin e vlersuesit t projektit. Prfundimi i projektit Nj projekt prfundon kur : - Puna pr pjesn m t rndsishm t projektit sht prfunduar ose ngadalsuar deri n at mas sa q progresi i mtejshm i projektit nuk sht m i mundshm, - Kur projekti sht shtyr pambarim, -Kur burimet e tij jan angazhuar pr projekte t tjera, - Kur personeli i projektit (veanrisht menaxheri i projektit) sht br nj person jo i plqyeshm pr menaxhimin e lart. - Mnyrat sipas t cilave projekti mund t prfundoj jan: 1. Prfundimi nga ardhja e fundit, 2. Prfundimi nprmjet integrimit, dhe 3. Prfundimi me strmundim.

- Projekti stopohet atij i jepet fund. Ai mund t mbaroj pr shkak se: Ka qen i suksesshm dhe ka arritur qllimet e tij. Produkti i ri sht prodhuar dhe i sht dorzuar klientit; ndrtesa sht prfunduar dhe sht pranuar nga blersi, etj, Sepse sht i pasuksesshm ose ka dal jasht prdorimit. - Disa arsye kryesore se pse disa projekte nuk sigurojn nj knaqje: 1. Nuk sht krkuar organizimi i projektit, 2. Mbshtetja e pamjaftueshme nga menaxhimi i lart, 3. Emrtimi i nj personi t gabuar si menaxher projekti, dhe 4. Planifikimi i dobt. - Raportimi prfundimtar sht historia e projektit. - sht nj kronik e jets dhe e kohzgjatjes s projektit, nj prmbledhje e asaj q ka shkuar si duhet dhe jo si duhet , i asaj q sht br pr t krijuar thelbin e projektit dhe si ai sht menaxhuar. - Raporti prfundimtar duhet t prmbaj: 1. Performancn e projektit, 2. Performancn administrative, 3. Strukturn organizative, 4. Grupet e projektit dhe ato administrative, dhe 5. Teknikat e menaxhimit t projektit