EKONOMSKI FAKULTET SPLIT Katedra za management

MR. SC. NIKA ALFIREVI: Koautor I. izdanja i dijelova kasnijih izdanja: doc. dr. Sreko Goi

MANAGEMENT
POSLOVNI SLUAJEVI I ZADACI ZA VJEBU (PRAKTIKUM)

III. proireno i ispravljeno izdanje

Ovim se radnim materijalom izvan uporabe stavljaju svi radni materijali pripremljeni za prethodne akademske godine !

/samo za internu uporabu/

Split, svibanj 2001.

Dozvoljeno kopiranje i umnoavanje studentima Ekonomskog fakulteta u Splitu. Sva ostala prava pridrana prema Zakonu o zatiti autorskih prava !

Elektronika verzija (PDF) ove skripte dostupna na adresi: http://www.nalf.net

Iako je pripremi ove skripte posveeno mnogo vremena i truda, te ispravljene sve greke uoene u ranijim izdanjima, i u ovom e se izdanju zasigurno pronai poneka pogreka ili propust. Bit u posebno zahvalan svim itateljima koji mi na njih ukau ili iznesu korisne prijedloge za poboljanje nastave i sljedeih izdanja ove skripte.

Adresa za korespodenciju: mr. Nika Alfirevi, Ekonomski fakultet Split, Radovanova 13, 21000 Split Fax. 021 366 026, E-mail: nalf@efst.hr, nalf@nalf.net

KORITENJE ANALIZE SLUAJA U NASTAVI IZ PREDMETA MANAGEMENT

Case-study (analiza sluaja) je tehnika kojom se uvodi konkretniji pristup u studiranje drutvenih znanosti kao to je i management. Ona pomae da se bolje razumiju pitanja i problemi funkcioniranja i rada u organizaciji i s ljudima. U analizi sluajeva najee se obrauje jedan parcijalan aspekt, odnosno ue podruje. U analizi ete najee baratati s nekompletnim informacijama, pomou kojih treba pomou ekstrapolacije, logikog zakljuivanja i generalizacije doi do smislenih zakljuaka. S obzirom na brojnost mogunosti i nedostatak informacija, analiza sluajeva moe esto biti frustrirajua i odbojna. Meutim, u radu kao i u ivotu, treba donositi mnoge odluke, pri emu najvjerojatnije nikad neemo imati sve potrebne informacije za izvoenje savrenih zakljuaka. Umjesto toga, postavljamo najvjerojatnije pretpostavke na temelju znanja i informacija kojima raspolaemo, vaemo potencijalne koristi i probleme, te donosimo odluke za koje se nadamo da e dovesti do najboljih rezultata. to je SLUAJ ? 'Sluaj' je pria (obino temeljena na stvarnim podacima, ali ne uvijek) koja ilustrira neku ideju, izlae problem, prikazuje dilemu, te postavlja pred vas pitanje: to uiniti slijedee? Neki sluajevi prikazuju slijed dogaaja koji dovodi do toke prekretnice, te vam postavljaju zadatak da odluite koji biste pravac odabrali i da projicirate to bi se dogodilo ukoliko se odabere pojedini pravac djelovanja. Drugi sluajevi kazuju vam to se dogodilo i to je napravljeno, a zatim trae od vas da analizirate to je napravljeno dobro a to loe, i to je i kako, moglo biti napravljeno bolje. Sluajevi su pisani 'zgusnuto'. Praktino svaka rije ima neko znaenje, koje bi moglo biti znaajno u analizi i otkrivanju onoga na to cilja konkretni sluaj. Stoga svaka injenica i podatak iznesen u sluaju mora biti briljivo uzet u obzir. S druge strane, ukoliko za odreeni pravac analize i zakljuivanja nedostaju podaci u sluaju, to ne smije biti razlog da se on napusti. U takvim situacijama treba koristiti imaginaciju, ali i teorijska i praktika znanja, te ekstrapolacijom popuniti nedostajue informacije (stvoriti vlastite pretpostavke o njima). Analiza sluajeva Analiza sluaj(ev)a zahtijeva briljivo itanje sluaja - ako treba i nekoliko puta - drei um otvoren za sve mogue interpretacije u zakljuke. pri prvom itanju esto kao problem moete uoiti situaciju koja moe ustvari biti samo simptom. Naredna itanja pomau da se razdvoje simptomi od stvarnih problema. U ponuenom sluaju stvarni problemi mogu biti namjerno zaklamuflirani. Stoga ne trebate biti obeshrabreni ako ih u prvom ili narednim itanjima ne uoite. esto rad u grupama (najee 3-7 lanova), odnosno diskutiranje i analiza individualnih zapaanja, pomae jasnijem i cjelovitijem sagledavanju problema i moguih rjeenja. Postoji mnogo naina za analizu sluaja. To svakako ovisi i o veliini, sloenosti i cilju sluaja, te vremenu predvienom za njegovu obradu. Ipak, za obradu malo kompleksnijih sluajeva dobro je slijediti neke osnovne korake: Napravite 'analizu zainteresiranih' (stakeholder analysis): Napravite kronologiju dogaaja Identificirajte i popiite kljune elemete (dogaaje): Popiite to je vie mogue razliitih pozicija koje bi racionalna osoba mogla zauzeti u rjeavanju problema Razradite neke od mogunosti Definirajte preporuke Diskusija sluaja Openito, voditelj zapoinje analizu sluaja pitajui jednog ili vie uesnika da izloe problem i dadu listu moguih zainteresiranih. Nekada ve samo nabrajanje zainteresiranih moe biti dovoljno za pokretanje diskusije. Ispitujui razliite interpretacije svake od zainteresiranih

osoba moe voditi u analizu dogaaja u okviru sluaja. Ako to nije sluaj, treba prijei na utvrivanje kronologije, definiranje kljunih dogaaja itd, prema koracima naznaenima gore. Analiza sluajeva moe biti korisna metoda uenja ukoliko ste dobro pripremljeni i spremni za aktivno sudjelovanje u radu. Pisana analiza sluaja esto e se analiza sluaja provoditi dijelom ili u potpunosti pismeno. Priprema u obliku pisanih natuknica moe sluiti kao individualna priprema za grupmu analizu sluaja. Ukoliko se trai cjelovita pismena obrada sluaja, ona bi svakako trebala sadrati (ali ne i iskljuivo): 1. jasno definiranje problema, 2. svestranu analizu zainteresiranih strana i naina kako njihove razliite pozicije kreiraju problem, 3. jedno ili vie rjeenja koja se moe sugerirati (s objanjenjem teorijskih postavki na kojima se ona temelje), s objanjenjem dobrih i loih strana svakog predloenog rjeenja, 4. objanjenje kako predloena rjeenje mogu biti operativno primjenjena i koji se problemi mogu javiti u njihovoj primjeni. U pisanoj analizi sluaja treba izbjegavati konstruiranje dodatnih pretpostavki i 'dograivanje' sluaja. Treba se ograniiti na koritenje i interpretaciju podataka koji su u sluaju dati, te odgovarati na pitanja koja su postavljena.

I. Osnove teorije managementa

PREPOZNAVANJE FUNKCIJA MANAGEMENTA

VJEBA 1.1. Koje su od slijedeih osoba manageri? 1. Osoba koja oitava brojilo. 2. Osoba koja vodi kafi. 3. Producent na TV. 4. Glumac. 5. Ravnatelj kole. 6. Komandir policije. 7. Farmer. 8. Voza kamiona. VJEBA 1.2. U sljedeem se tekstu iznose dijelovi oglasa koji se odnose na razliita radna mjesta managera u poduzeu. Najprije ih trebate dva puta proitati, a potom dati odgovore na pitanja: 1. GENERALNI DIREKTOR: ...koji je odgovoran za proizvodnju i obavlja poslove koji su u managerskoj nadlenosti, koji bi nadzirao financijske, komercijalne i "industrial relations" aktivnosti i operacije. Imenovani treba bitno poveati proizvodnju i profit. 2. ZAMJENIK GENERALNOG DIREKTORA:...da rukovodi i nadzire razliite administrativne poslove u upravi. Radno mjesto obuhvaa poslove u vezi sa "industrial relations" i komunikacijama unutar kompanije. On e, pored toga, zamjenjivati generalnog direktora. 3. DIREKTOR ZA ISTRAIVANJE I RAZVOJ:...da rukovodi postojeim uspjenim Sektorom za istraivanje i razvoj, te da osnuje slubu u kojoj bi radilo oko 20 eksperata za izvoenje projekata irom svijeta. Trai se osoba sa sposobnostima za rukovoenje i poduzetnitvo. 4. DIREKTOR ZA PLANIRANJE PROIZVODNJE:...posao ukljuuje programiranje i kontroliranje tekue proizvodnje korienjem kompjutorskog sustava za praenje i evidentiranje aktivnosti proizvodnje. Treba davati savjete generalnom direktoru u pogledu proirenja kapaciteta za buduu proizvodnju u porastu. 5. MARKETING MANAGER:...koji e planirati sve marketinke aktivnosti, povezivati se sa filijalama u prekomorskim zemljama; planirati lansiranje novog proizvoda, prikupljati podatke sa trita, nadzirati sve promotivne aktivnosti, pomagati pri planiranju u korporaciji. 6. MARKETING MANAGER:...u ijoj je nadlenosti razvoj poslovanja, od organiziranja marketing aktivnosti i planiranja ekonomskae propagande pa do motivacije i kontrole distributera iz podruja djelovanja. 7. MANAGER DISTRIBUCIJE:...imat e potpunu kontrolu i biti odgovoran zaposlove u skladitu i za distribuciju proizvoda u V.Britaniji. Osiguravat e efikasnu isporuku proizvoda u skladita i distribuciju iz skladita do mjesta prodaje. 8. PERSONALNI MANAGER:...bit e kompletno odgovoran za rad zaposlenih s posebnim naglaskom na "industrijske odnose". Bitno je da posjeduje sklonost ka pregovorima i sposobnost brzog reagiranja na izmijenjene okolnosti. 9. MANAGER ZA KONTROLU PROIZVODNJE:...ije su nadlenosti raznovrsne: izrada mjesenih planova proizvodnje, koordinacija redovnih kontrola zaliha, odravanje kvalitetne komunikacije izmeu proizvodnje i prodaje. U roku od 15 minuta treba dati odgovore na pitanja koja slijede. Odgovori se daju tako da se u produetku pitanja navedu redni brojevi dotinih managera!

Pitanja: Koji od gore navedenih managera imaju ljude koji za njih rade? Koji manageri moraju donositi odluke? Koji manageri moraju provesti znatan dio svog vremena u izradi planova? est od ukupnog broja gore opisanih radnih mjesta sadri rije "Kontrola", ubrajajui ovdje i "Managera kontrole proizvodnje". Da li, po vaem miljenju, i preostala tri radna mjesta imaju zadatak obavljati kontrolu? 5. to mislite koji manageri ne trebaju svakodnevno troiti dio svog radnog vremena na konsultacije s ostalim zaposlenim u poduzeu (osim sa efom i vlastitim radnicima)? 6. Koji su manageri nadleni za financijska pitanja? SLUAJ 1.3. - MATE POKREE BIZNIS Roak Mate odluio je uloiti 50000 DEM i pokrenuti vlastiti biznis. elja mu je da to bude trajni poduhvat, kojim bi on dugorono rijeio pitanje svog radnog angamana i izvora egzistencije. Mate nema jo nikakvu konkretnu ideju o vrsti posla u koji bi uloio svoj novac. Zna jedino da to treba biti njegovo vlastito poduzee, iako nema praktiki nikakvog ranijeg iskustva s voenjem cjelokupnog poslovanja jedne firme. On bi elio uti vae miljenje, sugestije i savjete o tome to i kako pokrenuti. Pitanja: 1. Nezavisno od same vrste posla (djelatnosti), o kojim bi opim elementima Mate trebao voditi rauna u definiranju i razradi svog projekta? 2. Pripremite i obrazloite neke ideje o moguim djelatnostima koje bi Mate mogao pokrenuti (koristiti tehniku 'brain storming' za generiranje ideja). 3. Analizirati ideje predloene pod 2. po elementima definiranim pod 1. 4. Definirajte kriterije i postupak kojim biste odabrali ideju (alternativu) koju biste predloili Mati. 5. Odaberite projekat i obrazloite svoju odluku. 6. Mate se odluio da prihvati vau sugestiju. Koji su kljuni faktori za uspjenu realizaciju, odnosno uspjeno poslovanje njegovog biznisa? SLUAJ 1.4. - MATE ELI VAS ANGAIRATI DA VODITE NJEGOVO PODUZEE Roak Mate pokrenuo je vlastito poduzee (uloio novac, zaposlio 5 radnika, nabavio robu ...), ali je ubrzo ustanovio da on nema dovoljno znanja ni vremena da bi upravljao poduzeem. Doao je s ponudom Vama da preuzmete upravljanje njegovim poduzeem kao glavni meneder. Definirajte (pismeno): Pitanja: 1. Koji bi bili vai poslovi (zadaci) kao menedera u Matinom poduzeu ? 2. Koja bi bila Matina uloga, odnosno ta bi on radio ? 3. Na koji nain biste regulirali Vae odnose s Matom (u pogledu obaveza, prava, ovlatenja, podjele poslova, plaanja ...) ? SLUAJ 1.5. - Management unapreuje efikasnost i djelotvornost u Marriottu Korporacija Marriott je poela kao tand za prodaju pia od korijenja i kora nekih biljaka u Washingtonu vrueg ljeta 1927. J.Willard Marriott je nastavio planom preinake tanda za prodaju pia u "Hot Shop" restoran koji bi servirao ili sa raznim dodacima zasnovanim na receptima Meksikog poslanstva kad je posao opao te zime. Taj plan je bio tako uspjean da se proirio i na druge lokacije. Ubrzo, postojali su Hot Shopovi po cijelom podruju Washingtona. Tvrtka je 1937. ponovo odgovorila na svoju okolinu ulazei u posao nabavke hrane za zrakoplovnu kompaniju Eastern airlines. Uspjeh je odveo u daljnji razvoj usluga nabavke i opskrbe namirnicama. 1. 2. 3. 4.

Od 1957. Marriott je razvio planove povezivanja u restoranima i nabavci hrane s hotelima. 1989. korporacija Marriott je ocijenjena etvrtu godinu za redom kao najbolji lanac hotela namijenjen poslovnim putnicima i sastajanju poslovnih ljudi. J.W.Marriott mlai, sadanji predsjednik Marriotta, sin je osnivaa. On je perfekcionist kad su u pitanju istoa i izgled. Zaposleni moraju slijediti paljivo definirane procedure u 54 koraka prilikom pospremanja soba, odraujui svaki korak odreenim redoslijedom. Bill Marriott takoer vjeruje u odravanje odnosa s operacijama i personalom. On proputuje oko 200 000 milja godinje da bi posjetio sve dijelove firme kao i objekte svojih konkurenata. Marriott Co. ima oko 6 mlrd.$ prometa godinje. Organizirana je u tri primarna podruja: ugoavanje u hotelima i konaitima, ugovornim uslugama i restoranima. Na ugoavanje otpada oko 40% prometa, ali oko 50% profita. Marriottovi hoteli ukljuuju 103 000 soba u preko 360 hotela i konaita lociranih po SAD, Bermudima, Kanadi, Srednjoj Americi, Europi i Srednjem Istoku. Te jedinice su organizirane po lokaciji i po tipu trita koje usluuju. Na primjer, grupa Feirfield Inn hotela usluuje nii dio trita, Courtyard srednju klasu, dok Residence Inn i Marriott Suites usluuju visoke klase na tritu. Dio tvrtke koji se bavi ugovornim poslovima sastoji se od nekoliko grupa. Jedna od njih je i Marriottovi poslovi s hranom i Usluna grupa, sa preko 1000 zaposlenih u kafeterijama, ruaonicama i konferencijskim centrima. Druga je grupa za usluge nabavke hrane zrakoplovima, Marriott In-Flight Services. Zatim grupa za aerodromske i druge usluge i duane. Grupa za zdravstvene usluge radi s oko 400 bolnica, centara za oporavak i ljenikih domova. Marriottove usluge u obrazovanju usluuju oko 600 koleda i srednjih kola u studentskim menzama, stadionima i sportskim borilitima s raznim olakicama. Poslovi s restoranima ukljuuju takoer nekoliko grupa. Hot Shopps postoje kao 16 kafeterija i uslunih restorana na podruju Washingtona. Bob's Big Boy restorani imaju preko 200 jedinica. Preko 150 Howard Johnsonovih jedinica takoer vodi Marriotta. Lanac Roy Rogers ima to vlastitih, to u franizi, preko 550 restorana. I lanac Marriott Travel Plazas ima preko 100 restorana, duana, te olakice povezane s cestovnim sistemima. Marriott Co. kao glavni oblik samokontrole koristi blisko nadgledanje okoline. To je bilo osobito korisno u davanju prednosti promjenama i irenju uloge ena u businessu. Marriott se smatra jednom od najdjelotvornijih organizacija u SAD, a poznat po konkurencijskim izvjetajima ili u legalnom pijuniranju konkurenata. Na primjer, prije lansiranja svog lanca Fairfield Inn., Marriott je poslao tim zaposlenih diljem zemlje na 6 mjeseci. Tim je odsjeo u svakom jeftinijem hotelu, prikupljajui informacije o takvim stvarima kao to su: kvaliteta usluga u sobama, marke koritenih sapuna i runika, te konstrukcije izolacijskih materijala u zidovima. Koristei te informacije, Marriott Fairfield Inn. lanac je bio sposoban da postane lanac broj 1 u prvoj godini svog rada. Marriottova obitelj posjeduje 21% dionica tvrtke i predodreena je da kontrolira tvrtku jo neko vrijeme. Bill Marriott je CEO (Chief Executive Officer), majka mu je potpredsjednik i direktor, a njegov je brat potpredsjednik. Dalje, njegovi sinovi i zetovi dre managerske pozicije u tvrtki, ali esto rade obine poslove da bi nauili voditi business. Taj pristup kunog managementa kadrova omoguuje firmi da brzo odgovara na prilike ali isto tako moe obeshrabriti neobiteljske lanove u njihovim tenjama za visokim poloajima. Pitanja: 1. Koja su managerska znanja koristili manageri u Marriott Co.? Navedite specifine primjere. Koje ste razliite managerske funkcije uoili? Navedite specifine primjere. 2. Da li biste radili za Marriotta? Zato da, a zato ne? Da li bi voljeli imati Bill Marriotta za predsjednika kada bi kompanija bila Vaa? Zato da, a zato ne? 3. Kako je dobro Marriott opservirao svoju okolinu? Koliko je to bitno za neku organizaciju? Zato? 4. Kakva je Vaa reakcija na kuni pristup u razvoju managera? to mislite na koji bi nain manageri kompanije kao to je Marriott Co. trebali sticati znanja neophodna za efikasan rad? Zato?

OKOLINA KAO ELEMENT SUSTAVA MANAGEMENTA

Sve funkcije managementa odvijaju se u specifinoj okolini (okruenju), koja ima nekoliko razliitih aspekata:

Tehnoloki Ekonomski

Drutveni

PODUZEE - MANAGER

Etiki

Legalni i politiki Poduzee i njegovo vanjsko okruenje (prema Koontzu i Weihrichu, Management, str. 59.)

Slika 1

SLUAJ 1.6. ETIKI ASPEKTI POSLOVNE OKOLINE Veliko meunarodno poduzee koje proizvodi jeans odjeu pred nekoliko je godina dolo u etiku dilemu, vezanu uz iskoritavanje djeje radne snage. Naime, njegovi se proizvodi licencno izrauju u mnogim zemljama, ukljuivi i siromane zemlje u kojima su mnoga obitelji prisiljene poslati djecu mlau od 16 godina na rad, kako bi se uope prehranili. Meunarodni karakter poslovanja omoguuju znaajne utede poduzeu, i predstavlja jedan od bitnih izvora njegovih konkurentskih prednosti. No, poto ovo poduzee prilikom formiranja svoje poslovne politike u obzir uzima i etike aspekte svog okruenja, odluilo je da e oduzeti licencu svim dobavljaima koji koriste jeftini rad djece. Pretpostavite da ste generalni manager (CEO) gore spomenute korporacije. Otkrili ste da jedan od dobavljaa iz siromane zemlje u jugoistonoj Aziji upoljava u proizvodnji djeju radnu snagu. Uprkos tome, djeca dobivaju fer nadnicu koja odgovara kvaliteti njihova rada, te je ak i via od prosjene nadnice u njihovoj zemlji, te su i sama zadovoljna svojim poslodavcem. Ukoliko bi raskinuli ugovor sa svojim dobavljaem, u skladu sa svojom poslovnom politikom, 250 djece bi izgubilo posao, a njihove bi obitelji gladovale. Predstavnici dobavljaa vam argumentirano tvrde kako bi se veina djece, nakon to bi se zatvorila tvornica u kojoj rade, odala skitnji i kriminalu. Koristei dano stablo odluivanja, u skupinama donijeti odluku o raskidu ili produenju licence azijskom dobavljau, te eventualnim dodatnim zahtjevima koji ete postaviti pred njega.

10

Da li alternativa dovodi do maksimiziranja zadovoljstva i na najbolji mogui nain zadovoljava interese lanova organizacije, ali i vanjskih zainteresiranih strana ?

NE
Postoje li vaniji imbenici koji opravdavaju naruavanje zadovoljstva, odnosno interesa lanova organizacije, odnosno vanjskih zainteresiranih strana ?

DA DA
Da li alternativa potuje prava svih zainteresiranih strana ?

NE NE
Odbaciti alternativu

DA DA
Da li alternativa potuje zahtjeve pravinosti ?

Postoje li vaniji imbenici koji opravdavaju zanemarivanje nekog prava ?

NE NE
Odbaciti alternativu

DA DA

Postoje li vaniji imbenici koji opravdavaju krenje nekog zahtjeva pravinosti ?

NE
Prihvatiti alternativu Odbaciti alternativu

Slika 2 Stablo odluivanja kojim se ukljuuje etiki aspekt u donoenje managerske odluke

DRUTVENA ODGOVORNOST PODUZEA I MANAGEMENTA

W.M. Hoffman: Studij sluaja FORD PINTO 10. kolovoza 1978. u zadnji kraj parkiranog automobila tipa Ford Pinto udario je kombi, to je izazvalo eksploziju spremnika za gorivo. U zapaljenom automobilu su poginule Judy i Lynn Ulrich (18 i 16 godina) i njihova roakinja Donna Ulrich (18). Ovo je bio samo jedan od niza sluajeva u kojima su relativno bezopasni sudari izazivali eksploziju stranjeg spremnika za gorivo, pri emu je poginulo vie od 500 ljudi. Novinar i direktor asopisa Mother Jones, Mark Dowie, u svojem je lanku optuio Ford kako je znao za pogreku u konstrukciji, koja ak i u sluaju relativno malog udara u spremnik za gorivo izaziva njegovu eksploziju i pretvra automobil u vatrenu buktinju. Meutim, poto su ve sve pripreme za proizvodnju bile zavrene, ukljuivi i izradu posebnih alata, odlueno je ui u

11

proizvodnju automobila bez obzira na uoeni defekt, iako se znalo da bi on mogao izazvati smrt velikog broja ljudi. tovie, Ford je bio vlasnik patenta za izradu mnogo sigurnijeg tipa spremnika za gorivo. Meutim, nakon to je Dowie objavio svoj lanak, Ford je sazvao konferenciju za novinstvo u kojoj je ustvrdio, koristei drugi izvor podataka o prometnim nesreama, kako je udio Pinta u zabiljeenim sluajevima eksplozije spremnika goriva mnogo manji negoli je to ustvrdio Dowie. Fordov management je takoer ukazao na injenicu kako u vrijeme konstrukcije i proizvodnje Pinta (1977. godine), nisu postojali zakonski propisi, niti obvezujui standardi o ugradnji posebnih zatitnih mjera protiv eksplozije stranjeg spremnika za gorivo prilikom sudara. Testovi sudara prilikom kojih je uoen konstrukcijski nedostatak interpretirani su kao istraivanje sa svrhom poboljanja sigurnosnih svojstava novih tipova automobila, poto se oekivalo donoenje obveznog standarda vezanog uz ovaj dio automobilske konstrukcije. Fordovo obraanje javnosti zavreno je tvrdnjom kako bi bilo nerazumno i ne-fer zakljuiti kako je automobil nesiguran ukoliko ne potuje standarde koji e se tek donijeti ili ukoliko ne ukljuuje tehnoloka rjeenja ugraena u kasnije modele. Naime, Ford je u sljedeem modelu Pinta ispravio uoenu greku, ali je i dalje nastavio prodavati zalihe starog modela. Uskoro je u javnost procurila i interna Fordova cost-benefit analiza naslovljena Nesree povezane s curenjem i zapaljenjem goriva uslijed sudara. U ovoj se studiji utvrdilo kako bi ukupni troak prepravke nesigurnog modela Pinta iznosio 11$ po automobilu, to bi tvrtku kotalo 137 milijuna $ godinje (poto je godinja proizvodnja Pinta iznosila 12,5 milijuna komada). S druge je strane, na temelju procjene dravne agencije NHTSA (Nacionalni ured za sigurnost cestovnog prometa), odteta koju treba platiti u sluaju smrti jednog putnika procijenjena na 200 000 $, odteta za jednog ozlijeenog putnika 67 000 $, odnosno odteta za uniteni automobil 700 $. Uz procjenu od 180 smrtnih sluajeva i 180 ozljeda uslijed zapaljenja automobila, te 2100 unitenih automobila godinje, Fordov potpredsjednik za sigurnost je izraunao da bi ukupne koristi od zadravanja nesigurnog modela Pinta iznosile 49,5 milijuna $ na godinu, na osnovu ega je odlueno da se nita ne poduzme. tovie, asopis Mother Jones je uskoro objavio jo jedan Fordov interni dokument, u kome se ustvrdilo kako ukupni trokovi uklanjanja uoenog nedostatka nisu iznosili 11$ ve samo cca. 5$, te optuio management Forda za opstrukciju donoenja obvezatnih sigurnosnih standarda tijekom punih 8 godina. Za to su vrijeme, tvrdi Dowie, stotine ljudi poginule ili teko ozlijeene prilikom poara koji su se mogli izbjei uz neznatan troak. tovie, Ford nije svojim kupcima niti skrenuo panju na mogui sigurnosni problem, niti im je ponudio mogunost njegovog otklanjanja uz doplatu. Iako je Ford u meuvremenu platio milijune dolara odteta, bilo u izvansudskim nagodbama, bilo u suenjima, ini se kako je njegov management bio uvjeren kako su trokovi odteta i dalje nii od trokova vezanih uz poveanje sigurnosti prve serije Pinta. Dowie se u svom lanku pitao bi li direktori Forda reagirali na jednak nain, procjenjujui novanu vrijednost ivota svojih kupaca kada bi i u ovom sluaju zakon predviao jednaku kaznu kao i kod ubojstva bez predumiljaja npr. 20 godina strogog zatvora za sve managere koji su uoili konstrukcijski nedostatak i svjesno donijeli odluku o daljnjoj proizvodnji i prodaji takvog automobila ? PITANJA: 1. Ocijenite (i obrazloite svoj odgovor !) je li ponaanje managementa Forda u opisanom sluaju bilo: ! ...zakonito ? ! ...moralno ? ! ...odgovorno prema vlasnicima poduzea (dioniarima) ? U kojem smislu ? ! ...drutveno odgovorno ? 2. to biste vi poduzeli kako biste zatitili svoje kupce, a da istovremeno ne ugrozite profitabilnost poduzea ? Da li su oba interesa uope uskladiva ? 3. Moe li se stoga definirati granica izmeu odgovornosti prema vlasniku i odgovornosti prema nekom drugom stakeholderu ?

12

4. Jeste li uli za primjere nekih drugih poduzea koja su, uprkos kratkoronim gubicima, inzistirala na povlaenju neadekvatnih proizvoda (npr. Mercedes A klasa, Johnson & Johnson-ov odgovor prilikom skandala s Tylenolom...) ?

TEORETSKI KONCEPTI MANAGEMENTA

SLUAJ 1.7. - UPS koristi tehnologiju u managementu Federal Express (FedEx) je upadljive naranaste i tamnoljubiaste boje; United Parcel Service (UPS) je nezanimljive smee boje. FedEx je javno vlasnitvo; UPS je u privatnim rukama. FedEx ima oputen management sa sistemom pojedinanih albi; UPS ima tvrdokoran, inenjerski management sa sistemom kolektivnih pritudbi. FedEx kontrolira lavovski dio trita isporuka paketa, ali UPS, drugoplasirana firma, eli ojaati svoju poziciju i nada se da e uskoro prestii FedEx. Premda na drugom mjestu u pogledu trinog udjela, UPS je bila najprofitabilnija kompanija za isporuku paketa u SAD, te namjerava zadrati tu profitabilnost poveanjem prihoda i trinog udjela. UPS ima preko 47 000 smeih kamiona za dostavu robe i preko 100 zrakoplova koji opsluuju preko 850 000 muterija. Usluuje svih 50 saveznih drava u SAD, Puerto Rico, Canadu i Zapadnu Njemaku. UPS je osnovana 1908. godine kao kurirski servis u Seattle-u, Washington, a osnovao ju je James E. Casey. On se sloio da dobro voena kompanija mora biti vlasnitvo svojih managera i voena od svojih vlasnika. Tako slubenici i vozai koji se probiju do managerskih pozicija u UPS-u dobivaju vlasniki udio u poduzeu. Uistinu, mnogi od onih koji rade na ovaj nain odlaze u mirovinu kao milijuneri zbog velikodunog plana premija u dionicama. Nadalje, ovaj zatvoreni sistem vlasnitva znai da rukovodstvo ne treba brinuti o investitorima s Wall Strett-a kada razvija dugorone strategije za UPS. Mnoga shvaanja znanstvenog managementa su trajno usaena u poslovanje UPS-a. Industrijski inenjeri odreuju potrebno vrijeme (normu) za izvrenje pojedinih zadataka te postavljaju terminske planove za izvrenje zadataka. Potivanje postavljenih normi i standarda je obvezatno i svi znaju da od njih nije doputeno odstupanje. Vozai su toliko toni da njihovi nadzornici obino znaju u est minuta vremena kada e preuzeti i isporuiti robu. Ukrcaj kamiona u distribucijskom centru UPS-a blizu Chicaga predvia od 500 do 650 paketa na sat. Iskrcaj predvia dvaput vie od toga. Plae zaposlenih su vezane uz unaprijed odreene norme, a zaposleni mora raditi iznad prosjeka da bi zaradio dodatnu nagradu. Kako tehnologija napreduje, UPS troi milijune za zadravanje svojih standarda. Da bi poveala primjenu novih tehnologija, UPS je kupila dvije male kompjuterske kompanije - jedna razvija software, a druga specijalizirani hardware. Zahvaljujui snazi ovih dviju jedinica, korporacija je poela 1987. sa testiranjem mnogih noviteta. Kada se svi novi instrumenti postave, dispeeri e moi koristiti elektroniko praenje kretanja svakog pojedinog vozila. Oni e moi prenijeti poruke vozaima preko ugraenih kompjutora. Vozai e imati trenutni pristup kompjuteriziranim rutinskim nalozima i moi e prihvatiti sve transakcije elektroniki. Grafiki kodovi na svakom paketu itat e se elektronikim skenerom da bi se utvrdilo kako su paketi proli kroz distribucijske centre. Tako e od preuzimanja do isporuke UPS znati gdje je svaki paket, te e tu informaciju moi u svakom trenutku dati svojim potroaima. Kako u kompaniji raste znanje i iskustvo rada s raunalima i visokom tehnologijom prijenosa informacija, UPS planira proiriti svoje operacije u elektronikom prijenosu podataka. Do kraja 1990-tih, UPS oekuje da e biti glavna snaga na tom tritu. UPS osvaja trite postepeno i paljivo, a management oekuje da e takav pristup dovesti do jo boljih rezultata. Jak naglasak na tonost znaio je da management UPS-a tei donoenju svih odluka i centraliziranom voenju firme. To je uzrokovalo neke probleme u pogledu imida. Nadalje, usprkos maloj stopi fluktuacije i tradiciji kulture firme koja privlai, razvija i podupire talentirane ljude, UPS ima problema s radnom snagom. Iako je sindikat zaposlenih UPS-a 1987. godine odbio trogodinji ugovor, nacionalni je sindikat zakljuio da je bila potrebna dvotreinska veina da se ugovor ne prihvati. Militantna podgrupa u sindikatu optuuje da su nacionalni

13

sindikati i UPS uspostavili vezu koja nije u interesu lanova sindikata. Ova podgrupa pokuava preuzeti zastupanje zaposlenih u UPS-u. UPS je tono odredio svoju misiju. On mora razvijati i korisno upotrebiti tehnologiju za takmienje sa FedEx-om u pogledu nonih isporuka, pratiti i kontrolirati porast nezadovoljstva i nemira kod dijela zaposlenih, te pobijediti kokurenciju uvoenjem i koritenjem novih tehnologija. Pitanja: 1. Koje karakteristike znanstvenog managementa moete identificirati u UPS-u? Navedite konkretne primjere. 2. Koje karakteristike klasinog, bihejvioristikog i kvantitativnog pristupa managementu moete ustanoviti u UPS-u? Navedite konkretne primjere. 3. Moete li ustanoviti neku karakteristiku sistemskog ili kontingencijskog pristupa managementu u UPS-u? Navedite konkretne primjere. 4. U borbi izmeu UPS-a i FedEx-a, koja e po vaem miljenju kompanija pobijediti i biti vodea za otprilike 10 godina? Zato? SLUAJ 1.8. - Marsovo carstvo Marsovo carstvo se ne nalazi na udaljenoj planeti u naem solarnom sistemu. Carstvo vrijedno 12 miljardi dolara smjeteno je u gradu McLean, Virginia, domu obitelji Mars koja posjeduje ovu kompaniju. Kompanija ima tvornice u nekoliko drava i prodaje svoje proizvode po itavom svijetu. U 1988. godini, etiri od deset najbolje prodavanih okoladica u USA bile su njihove: Mars-Snickers (broj 1), M&M kikiriki (3), M&M obini (4), Milky Way (8), a i druge kao to su Twix (koja je u porastu) i Three Musketeeres (koja je u opadanju) nisu daleko iza ostalih. Hrana za kune ljubimce (Kal Kan, Pedigree, Whiskas) donosi zaradu priblino jednaku okoladicama, odnosno preko 3 milijarde dolara svaka. Ostatak Marsova carstva sastoji se od prodaje proizvoda pod markom Uncle Ben's-a (ria, gotova hrana) i malog businessa elektronike. Forestu Marsu otac Frank je 1932. godine rekao da je tvornica okolada, koja se tada nalazila u ikagu, premala za njih dvojicu. Stariji je Mars predao sinu pravo da proizvodi i prodaje okoladicu Milky Way u prekomorske zemlje i rekao mu da se osamostali. Forest je uinio upravo to i osnovao svoju novu kompaniju u Britaniji, te je uspjeno proizvodio okoladice Milky Way i Mars. Takoer je uao i u posao sa hranom za kune ljubimce, te su ubrzo njegovi proizvodi osvojili polovicu engleskog trita. Godine 1964, poslije teke obiteljske svae, Forest je oduzeo prvobitnu kompaniju svom ocu i integrirao je u svoje poduzee. Jedan od njegovih novih proizvoda, koji se pokazao izuzetno uspjenim, bila je amerika verzija Smarties, britanske okoladice obloene eerom sa okoladnom sredinom. M&M (Mars & Mars) ubrzo se prikljuilo ostalim proizvodima kao najbolje prodavan slatki u Americi, to je osiguralo tvrtki dominantnu poziciju u industriji slatkia. Tijekom 1960. kompanija Mars je razvila managerske postupke koji su bili kako inovativni tako i kontroverzni. Da bi se postigla atmosfera jednakosti, svi su se zaposleni nazivali drugovima. Platne skale su ustanovljene na razini od 10% iznad industrijskih normi. Takoer su ustanovljeni neobino visoke beneficije. Ukinute su specijalne povlastice za direktore. Svatko se borio za svoje mjesto na parkiralitu i svatko je morao evidentirati radno vrijeme putem sata. Da bi se osigurala brza i efikasna komunikacija, ukinuti su privatni uredi i prednost je dana uredima sa stolovima u koncentrinim krugovima (osoblje vieg ranga prema centru). Novac koji je iao na urede i privilegije efova utroen je u nabavku najbolje raspoloive tehnologije za Marsove tvornice, koje su odravane besprijekorno. Pridavanje velike vanosti kvaliteti navelo je Mars da datira svoje proizvode i vraa natrad neprodanu robu. Ovakva je praksa bila veoma dobra, omoguivi Marsu da pretekne Hershey-a u vodstvu na tritu slatkia sedamdesetih godina. Visoka organizacijska struktura je bila uvedena radi postizanja breg promaknua, a kao poticaj za pametne mlade managere. Meutim, vremenom je donoenje odluka centralizirano i manageri vie nisu imali autoritet razmjeran svojim odgovornostima. Skoranje smanjivanje razina organizacije umanjilo je neto brzinu u razvoju karijere, a to je bilo mogue kroz brzo promaknue u visokoj organizaciji. Kontinuirana prisutnost velikog broja lanova obitelji na

14

managerskim funkcijama takoer je smanjila mogunost napredovanja onih managera koji nisu bili lanovi obitelji. Borba izmeu brae i poveana nesposobnost da se izvre promjene uzrokovala je probleme u organizaciji, pa je nekolicina vanih i potrebnih direktora otilo. ef odjela za razvoj novih proizvoda otiao je, kao i nekoliko managera iz jedinice za elektroniku. Veina odlazaka bila je zbog planiranih strategija firme i njenih dijelova u ije se oblikovanje mnogi od menedera nisu mogli ukljuiti. Odlazak efa odjela za razvoj novih proizvoda djelomino je nakodio Marsu zbog potrebe uvoenja novih proizvoda, kako bi se postiglo irenje na tritu. Kao rezultat toga, Mars se morao usmjeriti na razvijanje i proirenje prodaje postojeih proizvoda, a ne na razvoj i upoznavanje trita sa novim proizvodima ili linijama proizvoda. Trudei se da prodre na trite smrznutih slastica, na koje su Nestle i Healt ve uli 1986. godine, Mars je privukao Dove International, proizvoaa sladoleda na tapiu iz ikaga. Mars je proirio proizvodnju, ali nije mogao dovoljno proiriti prodaju. Proizvodio je sladolede Three Musketeers i Snickers da bi iskoristio viak kapaciteta tvornice. Usprkos svom davno uspostavljenom imidu ponuaa zdrave hrane, Mars je uao u proizvodnju brze hrane sa Kudos-om koji je bio tri godine zaostao za Hershey-ovim. Manageri koji su otili iz tvrtke smatrali su da se okolina tvrtke mijenja i da se, kao odgovor na te promjene, mora promijeniti i Marsova strategija. Napose, prodaja slatkia je pala u srednjim pedesetim godinama izjednaavajui se na per capita iznos od oko 19 funti na godinu. Osim toga, konkurencija u proizvodnji slatkia se poveala i u Americi i u inozemstvu. Konkurentska okolina se takoer mijenja kod hrane za kune ljubimce. Tvrtka Quaker Cats kupila je 1987. godine Gaines Pet Foods da bi postala druga po redu u toj industriji, iza Ralston Purina. ALPO se spojio s britanskim konglomeratom Grand Metropolitan u 1980., a odmah zatim i Carnation s Nestleom. Prema tome, sastav industrije teio je ka poveanju konkurentske borbu na tritu hrane za kune ljubimce. Mars je upotrebio svoje znanje i vjetinu na meunarodnom tritu da bi odgovorio na ove promjene, napredujui vrsto kroz Evropu i Japan. Mars je izvanredno dobro uspjevao u prolosti. Izrastao je iz lokalne u meunarodnu organizaciju koja potpuno dominira na svom domaem tritu. Pitanje je da li Mars moe i dalje rasti? vrsto voena organizacija puna lanova obitelji koji se bore da preuzmu liderstvo, moe znaiti blijedu budunost za kompaniju, pogotovo stoga to ona djeluje na veoma konkurentskim tritima. Pitanja: 1. Identificirajte svaku od razliitih funkcija managementa u Marsu. Navedite specifine primjere. Koje specifine managerske vjetine moete identificirati? 2. Kako spoznaja o poecima Marsa moe pomoi da razumijete sadanje probleme i poziciju kompanije? Koje se managesrke perspektive mogu uoiti u operacijama Marsa? Navedite specifine primjere. 3. Iz koje su okoline proizali izazovi Marsu? Koje su dimenzije bile ukljuene? Navedite specifine primjere. Opiite nekoliko segmenata okoline Marsa. Koji je najvaniji i zato? 4. Da li je Mars djelotvoran? Da li bi se Mars mogao smatrati efikasnim s razliitih stajalita? Kojih? Da li je mogue da e Mars biti jednako efikasan i u budunosti? Zato da, a zato ne? 5. Da li je Mars tip organizacije za koju bi vi voljeli raditi? Zato da, a zato ne? Da li je to tip organizacije u koju biste voljeli uloiti svoj novac? Zato da, a zato ne?

15

II. PLANIRANJE

16

POSTAVLJANJE CILJEVA
Niti jedno poduzee ne moe postojati u vakuumu, ne znajui kuda ide, te emu stremi. Cilj se stoga moe opisati kao krajnja toka prema kojoj su usmjerene organizacijske i individualne aktivnosti, odnosno kao eljeno stanje organizacije u odreenom trenutku. VJEBA 2.1. Identificirajte najvanije zainteresirane strane u poduzeu. Razmislite i pokuajte odgovoriti na pitanje to je cilj poduzea sa stajalita svake od zainteresiranih strana ? Da li su ti ciljevi sukladni, ili su pak konfiliktni ? to mislite, da li manager moe istovremeno zadovoljiti sve zainteresirane strane, i kako ? Naputak: oito su jedna od zainteresiranih strana za poduzee njegovi vlasnici (odnosno dioniari ukoliko se radi o dionikom drutvu). Kada razmiljate o njihovom primarnom cilju, imajte na umu osnovni interes svakog vlasnika kapitala - maksimiziranje dobiti koju uloeni kapital odbacuje. Na isti nain analizirajte poziciju svih ostalih zainteresiranih strana za poduzee. VJEBA 2.2. U sljedeoj su tablici navedeni ciljevi koje je Mate, vlasnik malog poduzea Mate i sinovi, d.o.o. koje proizvodi graevinski materijal, postavio svojim zaposlenima u 1998. godini. to mislite o nainu na koji Mate postavlja ciljeve ? to je osnovni nedostatak u Matinom nainu odreivanja ciljeva ? Ukoliko mislite da su Matini ciljevi loe postavljeni, u desnu kolonu tablice upiite kako biste vi preformulirali Matin cilj iz lijeve kolone, ukoliko vas on unajmi kao konzultanta (savjetnika) za management. Matini ciljevi Ostvariti znaajno vei profit nego u protekloj godini. Smanjiti administrativne i upravne trokove. Poboljati proizvodnost u izradi betonskih gredica i eline armature. Uvesti kompjuterski sistem u funkciju prodaje, kako bi se osigurali precizni podaci o potrebama pojedinih kupaca, te urednom plaanju rauna. Va prijedlog preformuliranja Matina cilja

STRATEGIJSKO PLANIRANJE
PREDVIANJE KAO INSTRUMENT STRATEKOG UPRAVLJANJA
Predvianje je ocjenjivanje vanjskih (objektivnih) uvjeta poslovanja poduzea u nekom buduem vremenskom razdoblju.

17

Postoji niz razliitih metoda predvianja. Neke od znaajnijih kvalitativnih metoda ukljuuju: 1. Metodu subjektivnog ocjenjivanja managera (konsenzusa na razini managementa) bit je ove metode da se predvianje dobija na temelju miljenja managera iz razliitih organizacijskih jedinica u poduzeu. Dobre strane ove metode su u tome to je brza, lako provediva i jeftina, te osigurava sueljavanje pogleda specijaliziranih strunjaka, a nedostaci u neutemeljenosti na tvrdim injenicama, ve na subjektivnoj procjeni pojedinih managera; 2. Delfi-metoda, koja se temelji na predvianjima skupine eksperata za odreeno podruje, ali se izvodi prema specifinoj metodologiji, dizajniranoj s ciljem da se smanji meudosbni utjecaj miljenja eksperata (za detalje vidjeti knjigu Management). 3. Metoda procjene na temelju miljenja prodajnog osoblja temelji se na predvianjima budue prodaje ili drugog imbenika poslovanja od strane prodajne sile. Prednosti ovog naina predvianja vezane su uz koritenje specijaliziranog znanja i iskustva prodajnog osoblja, te uz stavljanje odgovornosti za predvianje u ruke onih koji ih moraju i obistiniti. Temeljni je njezin nedostatak namjerno potcjenjivanje potranje kako bi management postavio nie prodajne kvote; 4. Metoda anketiranja potroaa, koja se provodi ispitivanjem ve postojeih ili potencijalnih potroaa o aspektima poslovanja koje se ele predviati. Dobra je strana ove metode, koja spada u domenu marketinkog istraivanja, utemeljenje predvianja na neposrednim informacijama koje se dobivaju od krajnjih korisnika proizvoda, a osnovna slabost nemogunost primjene na masovnim tritima, na kojima je broj krajnjih potroaa vrlo velik, odnosno gdje ih je teko identificirati. U okviru kvantitativnih metoda predvianja, potrebno je izdvojiti sljedee metode: 5. Metoda analize vremenskih serija pokuava izdvojiti tri osnovna imbenika koji djeluju na kretanje vrijednosti neke varijable u vremenu:
! !

trend dio vrijednosti koji ovisi o vremenu kao varijabli, i koji se moe predviati upotrebom modela regresije, sezonski dio dio vrijednosti koji ovisi o dijelu godine (sezoni) (npr. vrijednost prodaje kupaih kostima, krema za sunanje, zimskih kaputa i sl. proizvoda gotovo je iskljuivo sezonskog karaktera, prodaja sladoleda, Coca Cole, piva i slinih proizvoda u velikom dijelu ovisna o sezoni, a prodaja npr. kruha i dnevnih novina gotovo neovisna o sezoni), cikliki dio dio vrijednosti koji se pravilno ponavlja u razdobljima od po nekoliko godina (npr. ekonomski ciklusi kriza prospetitet).

Sezonski se dio prodaje obino naziva sezonskom varijacijom, a cikliki dio ciklikom fluktuacijom. I jedan i drugi element se mogu izraunati uz pomo sloenih statistikih metoda tzv. ARIMA modela; 5. Metoda analize trenda se temelji na traenju matematike ovisnosti vrijednosti neke varijable o protoku vremena, a tehniki se provodi na isti nain kao i regresijska analiza; 6. Regresijska analiza pokuava povezati koliinu prodaje s nekom drugom varijablom, koju je lake prognozirati negoli samu prodaju. Pod uvjetom da postoji veza izmeu prodaje kao ovisne varijable i neke druge veliine kao neovisne varijable, moe se pronai priblini izraz (jednadba) koji ih povezuje; 7. Simulacijski modeli su sustavi jednadbi, koji na pojednostavljen nain opisuju sustav poslovanja poduzea u njegovoj okolini. Ako se u taj sustav uvrste odreene vrijednosti, mogu se dobiti vrijednosti drugih odgovarajuih varijabli. Mijenjanjem ulaznih vrijednosti dobijaju se razliiti rezultati predvianja, to omoguuje izradu predvianja prodaje u razliitim uvjetima u poslovnoj okolini.

18

8. Slini simulaciji su ekonometrijski modeli, koji model poslovanja poduzea pokuavaju izgraditi na temelju stvarnih podataka iz prolosti. Osnovna prednost ovih modela je u tome to zahvaaju vrlo velike koliine podataka, te omoguavaju brzo i jednostavno dobijanje predvianja u sluaju promjena u okolini, tako da se mogu izraditi razliite verzije oekivane budunosti. Njihov je nedostatak u visokoj sloenosti i trokovima razvoja modela, koje trai angaman posebno obrazovanih strunjaka. REGRESIJSKA ANALIZA I ANALIZA TRENDA Ova se metoda temelji na statistikom modelu regresije, koji eli ustanoviti vezu izmeu neke dvije pojave, a zatim pronai matematiki izraz pomou kojega bi mogli odrediti kolika e biti veliine jedne pojave, ukoliko poznajemo veliinu druge. Tipini primjeri u poduzeu kod kojih je regresija korisna su: predvianje iznosa trokova u ovisnosti o broju izraenih komada proizvoda, predvianje iznosa prodaje u ovisnosti o proteklom vremenu, predvianje iznosa prodaje pojedinog trgovakog putnika u ovisnosti o veliini njegovog prodajnog podruja, itd.

Naravno, da bismo mogli uspostaviti neki odnos izmeu dvije pojave, moramo imati odreene povijesne podatke o tome koliki su bili iznosi pojedinih pojava u dovoljno dugom vremenskom razdoblju: ukoliko pretpostavimo da e odnos izmeu pojedinih pojava ostati isti kakav je bio i u prolosti (i ukoliko se to zaista i ostvari), moemo sa zadovoljavajuom preciznou predvidjeti budunost. Kada se podaci analiziraju na ovaj nain, prvo je potrebno nacrtati ih na tzv. dijagramu rasprenja. To je obini X-Y dijagram na koga se crtaju toke, ija je Xkoordinata jednu vrijednost veliine koju poznajemo (neovisna varijabla ili prediktor), a Ykoordinata vrijednost veliine koju elimo predviati (ovisna varijabla). U sluaju analize trenda, neovisna varijabla (prediktor) je uvijek protok vremena. VJEBA 2.3. Poduzee Mate Komerc, d.o.o. je u vremenskom periodu od 1992. do 1999. prodalo slijedeu vrijednost prigodne robe za Boi i Novu godinu (ukrasni i prigodni predmeti za domainstvo): Godina 1992. 1993. 1994. 1995. 1996. 1997. 1998. 1999. Prodaja u 000 Kn 494,5 518,0 543,7 566,8 587,3 611,2 633,9 658,0

Kolika bi se, na temelju ovih podataka, mogla oekivati prodaja prigodne robe prilikom boinih i novogodinjih rasprodaja u 2000. godini ? METODA POMINIH PROSJEKA Pomini prosjek je aritmetiki prosjek neke vrijednosti za posljednjih n perioda, koji se onda koristi kao procjena dotine varijable za n+1 period. Formula za njegov izraun glasi:

At +1 =

At + At 1 + At 2 + ... + At n +1 , gdje je: n

At vrijednost promatrane varijable u nekom proteklom periodu,

19

At+1 predvianje vrijednosti promatrane varijable za period t+1, n broj perioda na osnovu kojih se vri predvianje. Ova je metoda veoma jednostavna, poto uzima aritmetiki prosjek neke pojave u proteklih n vremenskih perioda i koristi je kao predvienu vrijednost iste pojave za sljedei vremenski period. VJEBA 2.4. Izraunajte prognozu prodaje za sijeanj 2001. godine za tvrtku XYZ, d.d. pomou dvomjesenih i petomjesenih pominih prosjeka, te sljedeih podataka o prodaji za 2000. godinu: Mjesec Kolovoz 2000. Rujan 2000. Prodaja u 000 Kn 1920 1940 Listopad 2000. Studeni 2000. Prosinac 2000. I SLABOSTI 1040 1030 1020 (SWOT) KAO

ANALIZA PRIJETNJI, PRILIKA, SNAGA INSTRUMENT STRATEKOG UPRAVLJANJA

Vaan element u formiranju strategije predstavlja shvaanje i analiza prijetnji (Threats) i prilika (Opportunities) koje dolaze iz poslovne okoline, te slabosti (Weaknesses) i snaga (Strengths) samog poduzea. Prema poetnim slovima engleskih rijei ovih etiriju pojmova dobivena je uobiajena skraenica za ovu vrstu analize: SWOT ili TOWS analiza. Kako bi se olakalo provoenje analize, strateki se imbenici (prijetnje, prilike, snage i slabosti) uobiajeno prikazuju slijedeom matricom: Strateki imbenik Vanjske prilike (O) Vanjske prijetnje (T) Vlastite prednosti (S) SO strategija (Max/Max) ST strategija (Max/Min) Vlastite slabosti (W) WO strategija (Min/Max) WT strategija (Min/Min)

U matrici se izdvajaju etiri temeljne mogunosti za voenje strategije:

! ! ! !

SO strategija pretpostavlja koritenje prilika u okolini, uz pomo internih prednosti koje poduzee posjeduje, WO strategija vezana je uz umanjivanje vlastitih slabosti kroz koritenje vanjskih prilika, ST strategija podrazumijeva koritenje vlastitih prednosti kako bi se umanjile prijetnje iz okoline, dok se WT strategija temelji na maksimalnom smanjenju tete koja nastaje zajednikim djelovanjem prijetnji iz poslovne okoline i vlastitih slabosti.

Pritom treba imati u vidu kako SWOT matrica samo daje dijagnozu stanja, kako okoline u kojoj poduzee funkcionira (tj. brane, odnosno industrije u kojoj se poduzee natjee za prevlast nad konkurentima), tako i unutarnjih karakteristika poduzea. Spomenute strateke mogunosti stoga su samo svojevrstan savjet poduzeu kako se u danom trenutku valja ponaati: u sluaju da je poduzee snaan konkurent u povoljnom okruenju, preporuena SO strategija znai savjet za agresivan napad na konkurenciju i osvajanje liderske pozicije. U drugom krajnjem sluaju, ukoliko je poduzee slabo (mui ga slaba likvidnost, nema kvalitetne zaposlene, ima lo proizvodni program), a uz to je i njegova industrija nepovoljna (mnogo snanih konkurenata, visoka snaga kupaca da utjeu na cijene, kvalitetu i rokove isporuke), WT strategija mu preporuuje strateku obranu postojeeg trinog udjela, bilo dok situacija u industriji ne postane povoljnija, bilo dok poduzee ne otkloni neke od svojih unutarnjih slabosti. Da bi se dodatno praktino pokazalo to konkretno mogu biti strateki imbenici, evo i jedne od brojnih moguih lista potencijalnih prijetnji, prilika, snaga i slabosti:

20

Mogue vlastite prednosti:

! ! ! ! ! ! ! !

Mogue vlastite slabosti:

! ! ! ! !

Visoka solventnost i snaan financijski poloaj Najvei trini udio (trino liderstvo) Pristup ekonomiji obujma i druge trokovne prednosti Dobar image poduzea, izgraene trine marke i druge marketinke prednosti Sposoban management Drugi kvalitetni kadrovi Napredne proizvodne sposobnosti Dobra lokacija i povoljan asortiman

! ! !

Loa solventnost i nedostatak kapitala Nedostatak stratekog razmiljanja Zaputeni i zastarjeli strojevi (drugi inventar, poslovni prostor) Visoki trokovi Loa distribucija, nekvalitetna promocija, nizak stupanj usluga kupcima i druge marketinke slabosti Nedostatak znanja i sposobnosti zaposlenih Nekvalitetan management Nepovoljna lokacija Smanjenje rasta postojeeg trita Rast prodaje supstituta Promjene navika i zahtjeva potroaa, to djeluje na smanjenje prodaje Pojava gospodarske krize Ulazak novog i jakog konkurenta u industriju Jaanje snage kupaca i dobavljaa Prijetnja od stranih konkurenata Nepovoljni devizni teaj i/ili carinski propisi koji oteavaju izvoz

Mogue prilike u okolini:

! ! !

Mogue prijetnje iz okoline:

! ! ! ! ! ! ! !

! !

Visoki stupanj rasta postojeeg trita Pojava novih trita ili segmenata irenje djelatnosti usluivanjem novih grupa kupaca, ili uvoenjem novih proizvoda irenje djelatnosti u srodna, ili pak potpuno nepovezana podruja irenje djelatnosti preuzimanjem dosadanjih dobavljaa, kupaca ili konkurenata Ulazak na strana trita

U svakom sluaju, strategija kojom management eli poraziti konkurenciju mora biti dobro prilagoena svim stratekim imbenicima (prednostima, slabostima, prilikama i prijetnjama). Pritom se poduzee nikada ne smije pomiriti sa postojeim stanjem, ve u sluaju nepovoljnih vanjskih imbenika mora traiti nova i povoljnija trita i industrije, a u sluaju nepovoljnih unutarnjih prilika poduzeti sve kako bi se ispravile vlastite slabosti. PRIMJER 2.5. SWOT MATRICA KAO METODA DEFINIRANJA STRATEGIJE Stipe Perkovi i Mate Juri, prijatelji jo od studentskih dana, odluili su osnovati poduzee za prodaju i servis osobnih raunala - Stipini i Jurini Kompjuteri,d.o.o. Planiraju konkurirati postojeim prodavaima osobnih raunala postizanjem najnie cijene na tritu, imajui na umu relativno lou platenu sposobnost potencijalnih kupaca na podruju Splitskodalmatinske upanije kao trinog segmenta na kojeg se ele orijentirati. Najpovoljniju cijenu planiraju postii nabavkom najjeftinijih raunala, te strogom kontrolom trokova poslovanja. predstavlja veliki broj drugih malih poduzea koja se bave svoju poslovnu strategiju na jednaki nain - obraanjem privui najniim moguim cijenama. komponenti od kojih e sastavljati Oitu prepreku njihovom planu slinom djelatnou, te formuliraju irokom sloju kupaca, kojeg ele

Stipe i Mate su oboje ininjeri elektrotehnike, u svojim tridesetim godinama, te iza sebe imaju desetak godina radnog iskustva na informatikim poslovima. Obojica su radila u velikim poduzeima, koja trenutno prolaze kroz proces restrukturiranja, i u kojima ne vide pogodno mjesto za nastavak svoje karijere. Niti jedan od njih nema nikakvog iskustva u voenju svog poduzea, niti ikakvog formalnog ekonomskog obrazovanja, meutim ve due vrijeme prate prilike na lokalnom tritu informatike opreme, te povremeno dopunjavaju plau sitnijim informatikim poslovima za pojedince i mala poduzea. SWOT (TOWS) matrica, koja prikazuje interne slabosti i prednosti, kao i eksterne prilike i prijetnje za Stipin i Jurin poduzetniki pothvat, kao i 4 mogue strategije koje umanjuju prijetnje (slabosti), te maksimiziraju prilike (prednosti) mogla bi izgledati ovako:

21

Interne prednosti: struno znanje iz podruja djelatnosti poduzea, poznavanje proizvoda i trita, osobne veze Eksterne prilike: sve vea popularizacija, opi pad cijena, te zahtjevi poslodavaca za znanjem rada na PC-ju pridonose poveanju potranje Eksterne prijetnje: veliki broj konkurenata se bavi istim poslom, uz jednaku strateku orijentaciju, loa kupovna mo stanovnitva Maxi/Maxi strategija: koritenje poveane potranje za raunalima uporabom strunih znanja i poznavanjem prilika na lokalnom tritu Maxi/Mini strategija: koritenje strunih znanja i poznavanja prilika na lokalnom tritu za postizanje trinih prednosti, te izdavajanje od konkurencije specifinim ponudom i uslugama SWOT MATRICE U

Interne slabosti: manjkavo poduzetniko znanje i iskustvo, nedostatak kapitala, loe strategijsko pozicioniranje posla Mini/Maxi strategija: koritenje poveane potranje za postizanje relevantne trine pozicije, uz istovremeno traenje novih stratekih mogunosti, te konstantno poduzetniko usavravanje Mini/Mini strategija: izdvajanje od konkurencije fokusiranjem na specifini dio trita, ili pruanjem specifine usluge, odnosno konstantnim poduzetnikim usavravanjem POSLOVNE

VJEBA 2.6. STRATEGIJE

KORITENJE

FORMULIRANJU

Roak Mate, koji je uz Vau strunu pomo, u jednom od prethodno obraenih sluaja otvorio malu prodavaonicu talijanskih cipela, u meuvremenu je upisao teaj za unapreenje managerskih vjetina. Meu ostalim temama, Mate je nedavno sluao predavanje o tome kako mu dobra poslovna strategija moe omoguiti da pobijedi konkurenciju. Poto je trite grada Splita i njegove ire okolice, na kojemu djeluje Matina tvrtka, vrlo konkurentno i nepostojano (postoji veliki broj malih prodavaonica obue, ali i nekoliko veih, specijaliziranih konkurenata), Mate je odluio doznati neto vie o mogunostima koje mu prua strateko upravljanje. Po tko zna koji put, na pamet mu je pao njegov sposobni i obrazovani roak. Ovog puta Mati treba Vaa pomo u izradi poslovne strategije za njegovu maloprodajnu tvrtku. Kako biste to bolje izradili poslovnu strategiju, Mate Vam je pripremio osnovne podatke o svom poduzeu, kao i o brani u kojoj posluje (maloprodaja modne obue):
!

Mate nema mnogo poduzetnikog iskustva do prije 3 godine je radio kao autolimar u Njemakoj, a kada se vratio u domovinu, u poduzee je uloio vlastiti kapital i unajmio 6 radnika (2 prodavaice, voza, komercijalist, raunovoa i Va kolega Ante, koji radi kao Matin pomonik iako nema nikakvu titulu, za njega bi se moglo rei da je manager); Matino poduzee (Mate, Ana & dica, d.o.o.) ima 1 maloprodajnu lokaciju, i to u okviru novootvorenog prodajnog centra u novom dijelu grada prodavaonica je lijepo ureena i privlai relativno veliki broj ljudi koji ive u blizini prodajnog centra; Mate nema odreenog dobavljaa, ve svako malo putuje u Trst, Anconu ili Bari, te uz pomo ene (Ane) i keri nabavlja modele modne obue za koje smatra da bi se mogle prodati, obraajui vie panju na visoku kvalitetu, negoli na cijenu robe; Ciljano trite Matine tvrtke je gornji srednji sloj, zbog ega se trudi ponuditi neto skuplje i kvalitetnije modele cipela, koje nije tako lako pronai u drugim prodavaonicama u gradu zbog toga su cijene u Matinoj prodavaonici priblino 5-10% vie od prosjeka; U 1998. ukupni je Matin promet iznosio 950 000 Kn, a isti profit (poslije poreza) 70 000 Kn, a u 1999. prodaja se popela na 1 200 000 Kn, a profit nakon poreza na 92 000 Kn; Mate, Ana & dica, d.o.o. nema znaajnih problema s likvidnou, jer se veina prodaje realizira u gotovini ili lako naplativim kreditnim karticama (Visa, MC, AmEx), meutim, sve

! !

22

i da eli, Mate bi teko mogao investirati u daljnje irenje posla, jer nema vie vlastitog kapitala, a krediti su skupi i do njih se teko dolazi;
!

Trite modnom obuom u Splitu je prilino fragmentirano: veina konkurenata su mala poduzea s 1-2 prodavaonice, slinog tipa kao i Matino Mate kao najozbiljnijeg konkurenta vidi poduzee Postolarelo,d.d. veliki poslovni sustav u stranom vlasnitvu, ozbiljno ukljuen u konkurenciju na domaem tritu, te posjeduje veliku prodavaonicu na vrlo atraktivnoj lokaciji u gradu; Mate cijeni da je modna obua vrlo privlaan business: prema nekim njegovim procjenama, ukupna je prodaja u 1997. na podruju Splita iznosila oko 70 milijuna Kn, a u 1998. priblino 75 milijuna Kn; Nema velike opasnosti od ulaska novih konkurenata na lokalno trite, a pogotovo ne stranih.

Pitanja: 1. Izdvojite temeljne snage i slabosti Matinog poduzea, kao i prijetnje i prilike u njegovom poslovnom okruenju. Obrazloite svoje miljenje. 2. Na temelju izvrene SWOT analize, preporuite Mati strategiju: a) s aspekta irenja i rasta (stabilna, obrambena, agresivna) ? Ako mu ve preporuujte rast, kako bi ga mogao ostvariti ? b) s aspekta naina konkuriranja (najnie cijene, diferencijacija, fokusiranje) ? 3. Da li biste Mati preporuili direktno suoavanje s Postolarelom ? Ako da kako to izvesti ? Kako se pak postaviti prema drugim konkurentima, koji su priblino jednake veliine ? VJEBA 2.7. FORMULIRANJE SWOT MATRICE ZA VLASTITI POSAO Odaberite granu gospodarstva koju dobro poznajete. Pretpostavite da vaa obitelj posjeduje 500.000 Kn, s kojima biste eljeli pokrenuti vlastiti posao u odabranoj grani. No, oni smatraju da je otvaranje vlastitog poduzea suvie rizino, te da je mnogo sigurnije novac uloiti u banku i ivjeti od rente. No, vi ste uporni i elite im dokazati kako je upravo sada pravi trenutak za otvaranje vlastitog biznisa, te da su prilike koje trenutno vladaju u odabranoj grani gospodarstva, te na vaom ciljanom trinom segmentu, mnogo vee od potencijalnih prijetnji. Ujedno ih elite uvjeriti kako obiteljski kapital neete baciti u vjetar, ve da posjedujete pravu strategiju za svaku situaciju koja se moe pojaviti. Za sastanak obiteljskog vijea na kome e se donijeti odluka o tome kako e se upotrijebiti kapital, pripremite analizu prilika i prijetnji u odabranoj grani gospodarstva, te na ciljanom trinom segmentu, kao i vlastitih prednosti i slabosti, jer je kapital s kojim raspolaete nedovoljan za angairanje veeg broja djelatnika, tako da ete u prvo vrijeme morati sami, uz pomo vlastitih znanja i sposobnosti, morati voditi novoosnovano poduzee. Za svaku od kombinacija vanjskih prilika i prijetnji, te vlastitih prednosti i slabosti pronaite odgovarajuu strategiju za koju smatrate da bi mogla osigurati uspjeno poslovanje !

KORITENJE BCG-MATRICE U FORMULIRANJU KORPORACIJSKE STRATEGIJE (STRATEGIJE DIVERZIFICIRANOG PODUZEA)

BCG matricu razvila je amerika konzultantska tvrtka Boston Consulting Group, kako bi pomogla u stratekom planiranju velikim kompanijama, koje se sastoje od veeg broja samostalnih poslovnih jedinica. Svaku od tih jedinica matrica procjenjuje na temelju ostvarenog trinog udjela prema najveem konkurentu (relativni trini udio) i prosjene stope rasta djelatnosti koju obavlja poslovna jedinica. Matricu prikazuje slika na sljedeoj stranici. Relativni trini udio se dobije tako da se podijeli trini udio (izraen u postocima) promatranog poduzea s trinim udjelom vodeeg poduzea (trinog lidera): npr. ako poduzee A ima trini udio od 10%, a trini lider 50%, tada je relativni trini udio poduzea A: 10/50=0.2 Uoite da je skala izraena u logaritamskom mjerilu, tako da poinje s vrijednou relativnog udjela od 0.1 , a zavrava 10 puta veim relativnim udjelom.

23

Stopa rasta djelatnosti (industrije) opisuje atraktivnost djelatnosti kojom se poduzee bavi (tj. industrije u kojoj poduzee djeluje), a njezin se izraun moe temeljiti na razliitim pokazateljima, od kojih se najee koristi prosjeni rast prodaje u odreenoj djelatnosti, prilagoen tako da se u obzir ne uzima rast cijena, ve samo naturalni rast prodaje (to su podaci izraeni u tzv. stalnim cijenama, koji se mogu pronai u statistikim ljetopisima i drugim prirunicima).

20% 1 3 Rast djelatnosti 10% (u stalnim cijenama) 4 2 6

?
Veli ina kruga je proporcionalna veli ini prodaje promatranog poduzea

0% 10x 4.0x 2.0x 1.0x 0.5x 0.2x 0.1X

Relativni trini udio (prema najveem konkurentu)

Ove dvije veliine tono odreuju toku u kojoj se nalazi sredite kruga to opisuje strateki poloaj poduzea. Da bi slika bila to jasnija, svako se poduzee predstavlja krugom ija je veliina proporcionalna veliini ostvarene prodaje promatranog poduzea. Svaki od poloaja na BCG matrici ukazuje na odreene karakteristike promatranog poduzea: zvijezde imaju jak trini poloaj i openito imaju najbolje razvojne i profitne mogunosti, ali trae visoka ulaganja, kako bi se odrao njihov rast. Upitnici su potencijalno uspjena poduzea, koja trae visoka ulaganja da bi poveala svoj mali trini udio; meutim, oni su atraktivni, jer se bave visoko profitabilnom djelatnou. Krave muzare su poduzea ija je industrija na zalazu, te nemaju blistavu budunost, ali zato svojim velikim trinim udjelom zarauju veliku koliinu gotovine, koja se moe uloiti u neku drugu, atraktivniju djelatnost. Psi su najloija poduzea neuspjene firme u neatraktivnoj industriji. Ukoliko se ova vrsta analize koristi za procjenu poloaja razliitih businessa jednog poduzea (a za to je prvobitno i namijenjena), iz nje proizlaze dva vana zakljuka:
!

Iz ukupnog poloaja pojedinih poslovnih jedinica poduzea moe se zakljuiti koliko je kvalitetno ono raspodijelilo svoje poslove: ta se procjena temelji na uravnoteenosti matrice. Naime, uspjeno bi poduzee trebalo imati barem 1 business zvijezdu, koje mu osigurava nazonost u nekoj atraktivnoj djelatnosti, a samim tim i omoguilo budui poslovni uspjeh.

Uz toleriranje nekoliko businessa u podruju upitnika, koji imaju potencijala da postanu zvijezde, poduzee bi moralo imati i barem 1-2 krave muzare, koje osiguravaju prihode za pokrivanje tekuih potreba, te ulaganje u razvoj: za poduzee prikazano na gornjem primjeru BCG-matrice se moe kazati kako ima vrlo dobro uravnoteen izbor businessa;
!

Poloaj pojedinog businessa odreuje i nain upravljanja korporacijskim financijama: novac kojeg zarauju krave muzare treba usmjeravati u zvijezde i u upitnike koji imaju potencijalu da postanu zvijezde.

24

VJEBA 2.8. IZRADA BCG-MATRICE Poduzee Mate & Jure, d.d. uspjena je lokalno trgovako poduzee koje obuhvaa 5 djelomino samostalnih organizacijskih jedinica (poslovnih podruja), koje se bave trenjem razliitih vrsta robe. Na elo svake od organizacijskih jedinica Mate i Jure su imenovali posebnog managera, dok oni sami pokuavaju voditi poduzee kao cjelinu, pri emu posebnu panju obraaju na upravljanje financijama. Meutim, Mate ni Jure nisu obrazovani ekonomisti i stoga su se obratili Vama sa eljom da mu im pomognete. Ovog se puta kao problem javila raspodjele prihoda: dva managera voditelja pojedinih poslovnih podruja (businessa) dobro zarauju, i trae od uprave da sav njihov prihod ostane pod njihovom kontrolom. No, moda bi neto od tog novca trebalo uloiti i u druga poslovna podruja, iji manageri uporno tvrde da njihovo vrijeme tek dolazi. Slube raunovodstva i marketinga pripremili su Vam slijedee podatke o poslovnim podrujima (glavnim businessima kojima se Mate i Jure bave): Prosjeni godinji rast prodaje u brani 12% 5.5% 6% Matin trini udio na podruju Splita 4% 16% 1.2% Trini udio vodeeg konkurenta na istom podruju 21% 9% 7% Udio poslovnog podruja u ukupnom prihodu 15% 40% 15%

Poslovno podruje

Modna obua (4 specijalizirane prod.) Modna odjea (3 specijalizirana prod.) Prehrambeni proizvodi i kune potreptine (5 mini-marketa) Bijela tehnika i drugi kuni aparati (1 specijalizirana prod.) Novine i trafikantski proizvodi (4 trafike) Pitanja:

16% 9%

13% 3.8%

11% 28.5%

25% 5%

1. Nacrtajte BCG matricu za poduzee Mate & Jure, d.d. 2. to mislite o kvaliteti Matinog i Jurinog stratekog upravljanja: da li su svoj novac uloio u optimalni skup businessa ? to Vam o tome govori poloaj poslovnih podruja na BCG koja predstavlja Matino poduzee ? to biste savjetovali Mati kako da pobolja kvalitetu pozicioniranja svojih poslovnih podruja (to napustiti / u to dodatno ulagati / to izmusti) ? 3. Kako bi Mate morao preraspodijeliti prihod kojeg stvaraju pojedina poslovna podruja ? Kako biste tu odluku stavili u kontekst strateke analize pomou BCG matrice ? Sluaj 2.9. BORDENOV PLAN RASTA Gail Borden osnovao je 1857. New York Condensed Milk Company. U poetku je kompanija rasla relativno sporo. Ali kasnije, zbog vladinih narudbi koje su proistjecale iz potreba snabdijevanja vojske tijekom Graanskog rata, kompanija je doivjela period velike ekspanzije. Poetkom dvadesetog stoljea, Borden je djelovao u 17 gradova u USA i jednom u Kanadi. Kompanija je nastavila s rastom i uskoro je postala najvea mljekarska tvrtka u USA. Borden je nastavio s mljekarstvom sve do kraja 1950-tih, kada je donesen plan o smanjenju ovisnosti kompanije o mljekarskoj industriji.

25

Vie od etvrtinu stoljea, Borden je odravao dosljedan dugoroni plan neovisnosti o bilo kojoj vrsti posla ili liniji proizvoda. Ustvari, neko je vrijeme Borden vie trgovao proizvodima drugih kompanija nego vlastitim proizvodima. Godine 1988. kupljen je Crane Brand (u dravi Illinois, SAD) koji proizvodi ips, nekoliko tvrtki za proizvodnju brze hrane u Britaniji i Njemakoj, te poduzee za proizvodnju zidnih tapeta u Britaniji. Management je ujedno prodao nekoliko proizvodnih linija, ukljuivi ensku sportsku odjeu, kozmetiku, umjetna gnjojiva, sireve i eer. Borden se istovremeno konsolidirao i diverzificirao svoju djelatnost; on se kontinuirano restrukturirao i repozicionirao. Rezultati tih napora su oiti. Prodaja i zarada su porasli. Od 1986. do 1987. prodaja je porasla za 30% i to na preko 6 mlrd dolara, a zarada za 20%, na preko 250 milijuna dolara. Rezultati ovih napora su takoer znaajni sa trine perspektive. Borden je postao najvea svjetska mljekarska kompanija, glavni svjetski proizvoa tjestenine i drugi u svijetu u proizvodnji brze hrane. Bordenu je takoer bio cilj zadrati to nie trokove i ostvariti to vei profit. Da bi ostvario te ciljeve, razvio je plan koji je usmjeren na pojedine regije, a ne na dravu u cjelini. Poto je Borden proirio svoje poslovanje i kupio nove kompanije, proizvodnja se decentralizirala na regionalnoj osnovi da bi se najefikasnije iskoristile raspoloive mogunosti. Ovaj regionalni plan je takoer omoguio Bordenu da brzo uvede nove proizvode, zbog ega on i radije djeluje na regionalnoj nego na nacionalnoj razini kako to ine neki njegovi konkurenti. U stvari, sve to Borden mora uiniti je da doda nekoliko primjera novih proizvoda u kamion koji dostavlja njegove proizvode maloprodajnim podrunicama. Lokalni distributer mora osigurati potreban prostor na kojemu e se izloiti njegovi novi proizvodi, a Borden mora informirati javnost o postojanju svojih proizvoda preko lokalnih sredstava javnog informiranja. Tako je s vrlo malo napora ili trokova kapitala, Borden u stanju uvesti proizvode u regiju gdje prodaja slui kao mjerilo potroaevih reakcija na proizvod. Ako se proizvodi dobro prodaju na razini regije, Borden ih moe promaknuti i na nacionalnu razinu. Takav posao nije uvijek lak, a u nekim sluajevima moe biti i nemogu. Kada Borden zakljui da regionalnu prodaju nije mogue usmjeriti na nacionalnu razinu, on esto nastoji pronai drugu marku proizvoda koja e se prodavati u drugim regijama. Ovakav praksa osigurava Bordenu prisutstvo na svim regijama ak i kada se marke proizvoda mogu razlikovati od jedne do druge regije. U drugim sluajevima, Borden usvaja sporiji pristup za izlaganje svojih proizvoda na nacionalno trite, a koji je povezan sa ve postojeim uspjenim regionalnim markama. Drugi aspekt regionalnog plana je onaj da regije mogu takoer kreirati nove proizvode. Nadalje, novi proizvod koji je uspjean u jednoj regiji moe se ponuditi drugoj regiji gdje moe isto tako ostvariti uspjeh. Obe proizvodne inovacije i trina strategija su teke za Bordenove konkurente u smislu njihova predvianja i imitiranja. Regionalni pristup podrazumijeva da je Borden konglomerat malih marki, a ne distributer malog broja dobro poznatih nacionalnih marki. To takoer ima odreene prednosti. Male marke su manje podlone supstitucijama nekih novih proizvoda, a zahtijevaju manje reklamiranja. Regionalni plristup, takoer, vodi do niih trokova i veih profita kao i do operacija koje su manje podlone pritisku konkurencije. Ali, makar i marke mogu biti regionalne, nabava od potrebnih materijala moe biti na nacionalnoj razini kako bi se postiglo veliki obujam koji e rezultirati povoljnim nabavnim cijenama. Veliki obujam takoer doputa nekim tvornicama da rade 24 sata dnevno, sedam dana u tjednu - ime se uvelike smanjuju trokovi proizvodnje. U proizvodnji tjestenine npr. Borden dri 14 poduzea u SAD koja imaju ubrzani program rada i kupuju preko 800 milijuna funti ita godinje kako bi proizveli 17 razliitih vrsta tjestenine. Prilagoavanje regionalnim ukusima, posebno u nazivu vrste tjestenine i njenom reklamiranju, uz davanje prednosti ekonomiji obujma koja bi zadovoljila nacionalne potrebe, omoguava Bordenu da odrava visoki prihod od prodaje i veliki profit. Tako Borden ima najbolji poloaj na obje strane - regionalnoj i nacionalnoj. Pitanja: 1. Koje vrste ciljeva moete identificirati u Bordenu? Koja je svrha tih ciljeva? 2. Koje vrste planova moete identificirati u Bordenu? Koji vremenski okvir za planiranje ukljuuje svaki od tih planova? Da li su te razliite vrste planova meusobno povezane? 3. to znai veza izmeu razliitih marki istog proizvoda u poduzeu kao to je Borden? Zato? 4. Kakve su poslijedice dugoronog planiranja na uinkovitost korporacije?

26

POSLOVNO ODLUIVANJE
Sluaj 2.10. Zbrka u Spring Clampsu John Brown je uao u svoju kancelariju tog ponedjeljka neto poslije devet sati. Na stolu ga je ekala poruka koju je ostavio poslovoa jutarnje smjene, slijedeeg sadraja: John, 8.35 sati

Gotovo je sva koliina spona za opruge za ovaj tjedan neupotrebljiva je - ako ne nabavimo nove, morat emo zaustaviti montanu vrpcu u 14 sati. Ted John je odmah otiao do skladita i provjerio poiljku koja koja je isporuena prethodnog tjedna u skladu sa ugovorom kojeg je njegovo poduzee sklopilo sa dobavljaima. Uvjerio se ga su gotovo sve spone bile neispravne. John se u svoju kancelariju vratio loe raspoloen. "Odmah mi nazovite Freda Smitha iz SPRING CLAMPSa. Hitno je!" ree John svojoj mladoj sekretarici koju je malo iritirao njegov ton. Otila je telefonirati, loe raspoloena. Fred Smith je bio stari Johnov prijatelj i, poto je poduzee u kojemu je radio bilo udaljeno samo dvadeset milja, postojale su objektivne anse da nova koliina spona za opruge stigne do 14 sati. Oko 10 sati u kancelariju je ula sekretarica i saopila Johnu da je imala problema s uspostavljanjem veze sa SPRINGS CLAMPSom. Ipak je uspjela govoriti sa sekretaricom Freda Smitha koja je rekla da je Fred odsutan i da ona ne zna gdje je. "Zovi i dalje" - ree John - "moram to prije govoriti s njim. U 10.15 imam sastanak sa ljudima iz Odbora za sigurnost na radu, a ti me pozovi im stupi s njim u vezu". Sastanak je zavren u 11.30 sati, sekretarica je i dalje pokuavala stupiti u kontakt sa Fredom Smithom, zvala je SPRING CLAMPS kad god je imala slobodnu liniju. U 12.30 sati John je rekao sekretarici da ide na ruak i sam je pokuao uspostaviti vezu sa SPRING CLAMPSOM. Ustanovio je da su Fred i njegova sekretarica otili na ruak, pa je Fredovu pomoniku objasnio u emu je problem i zamolio ga da kae Fredu da ga nazove im se vrati. Zatim je John sjeo, naruio sendvi iz kantine i smrknutim pogledom motrio telefon, pitajui se kako da omogui rad na montanoj vrpci poslije 14 sati. Tako zagledan u telefon znao je u emu je problem i koji su uzroci njegova nastanka. Sljedee to je trebao uraditi je da nae naina kako da onemogui zaustavljanje montane vrpce, te da poduzme preventivne mjere da se ovakva situacija vie ne ponovi. Pokuavajui rjeiti problem nedostatka spona za opruge, John Brown je uzeo papir i olovku i do 12.50 sati ve je imao nekoliko ideja: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ne poduzimati nita. Nazvati svog efa. Nazvati efa Freda Smitha. Ponovo nazvati Fredova pomonika. Nazvati nekog drugog iz SPRING CLAMPSA. Osobno otii do SPRING CLAMPSA. Organizirati potjeru za Fredom.

Svaku od sedam navedenih ideja John je paljivo analizirao i odluio se za jednu koja je rezultirala pravovremenom isporukom spona za opruge. Analizirajte svaku od navedenih ideja pojedinano i zakljuite koja je to bila ideja koju je John izabrao. Analizirajte postupke Johna Browna i pokuajte odgovoriti gdje je grijeio, odnosno to je mogao napraviti bolje da sprijei problem ili ga bre i efikasnije rijei kada je ve nastao.

27

ANALIZA TOKE POKRIA (BREAK-EVEN ANALYSIS)

Analiza toke pokria jedna je od najjednostavnijih i najee koritenih kvantitavnih metoda koje slue kao pomo managerima prilikom donoenja odluka. Osnovna svrha ove metode je dobijanje uvida o koliini proizvoda koje je potrebno prodati da bi se u potpunosti podmirili trokovi, odnosno o pragu rentabilnosti proizvodnje odreenog poduzea. Da bismo mogli provesti analizu, potrebno je razumjeti osnovne pojmove ekonomike poduzea: koliinu proizvodnje, trokove i profit. Koliina proizvodnje (output) se odnosi na broj izraenih proizvoda, kojeg emo u okviru ove metode izraavati naturalno (broj komada, kilograma/tona/litara nekog proizvoda....) Trokovi obuhvaaju novano izraeno troenje resursa potrebnih za proizvodnju odreene koliine proiuvoda. Za potrebe ove analize, bitna je podjela trokova na one koje ostaju konstantni za razliite nivoe proizvodnje - fiksne trokove, te trokove koji se mijenjaju zajedno s promjenom nivoa proizvoda - varijabilne trokove. Zbog jednostavnosti emo pretpostaviti da se iznos varijabilnih trokova mijenja proporcionalno promjeni koliine proizvoda. Ukupni trokovi = Fiksni trokovi + Varijabilni trokovi Ukupni trokovi (TC) = Fiksni trokovi (FC) + + Koliina proizvoda (Q) X Prosjeni varijabilni trokovi (tj. varijabilni trokovi po jedinici proizvoda) (v) TC = FC + VC = FC + Q X v (1)

Trea komponenta modela je profit. Profit je po samoj svojoj prirodi rezidualna veliina, jer se definira kao razlika ukupnog prihoda i ukupnih trokova: Profit = Ukupni prihod (TR) - Ukupni trokovi (TC) = Koliina (Q) * Prodajna cijena (p) - Ukupni trokovi (TC) P = TR - TC = Q X p - FC - Q X v (2)

Trokovi (TC, VC, FC) u Kn

FC + C =V TC

Fiksni trokovi VC FC Varijabilni trokovi

Koliina proizvoda (Q) u kom.

Slika 3. Grafiki prikaz trokova za razliite nivoe outputa

28

Slika 4. Grafiki prikaz trokova, prihoda i profita za razliite koliine outputa Na gornjoj je slici s Q* oznaena ona razina proizvodnje (outputa) pri kojoj poduzee jo uvijek nema nikakvu dobit, ali su mu prihodi dostatni za pokrivanje svih trokova, koje se zbog toga najee naziva tokom pokria trokova. Tada se moe rei da poduzee izlazi iz zone gubitaka (breaks even). Izraunavanje ove toke vano je za managere u donoenju odluka o proizvodnji, prihvaanju ili odbacivanju novih proizvoda, itd. Iz izraza (2) proizlazi jednostavna formula za raunanje toke pokria trokova. Za Q = Q*, slijedi da je profit jednak nuli: 0 = Q * p - FC - Q * v 0 = Q * ( p -v ) - FC

Q* =

FC (3), pv

gdje su FC - ukupni fiksni trokovi, p - prodajna cijena proizvoda, v - prosjeni varijabilni trokovi. Toku pokria trokova mogue je izraunati i na temelju prosjenih trokova, tj. trokova izraenih po jedinici proizvoda (prosjeni trokovi se raunaju jednostavnim dijeljenjem odreene vrste trokova s ukupnom koliinom proizvoda). Oito je da e i u ovom sluaju toka pokria morati zadovoljiti temeljni uvjet, koji kae da je u njoj profit jednak nuli. Na razini jedinice proizvoda, poduzee niti gubi, niti zarauje u onoj toki u kojoj su ukupni trokovi proizvodnje (prodaje), tj. ukupni prosjeni trokovi (t) jednaki prodajnoj cijeni proizvoda (p). Pritom je zanimljivo uoiti kako se kreu varijabilni i fiksni trokovi: dok su jedinini varijabilni (proporcionalni) trokovi konstantni za svako poveanje koliine proizvodnje (prodaje), jedinini fiksni trokovi se naglo smanjuju sa svakom slijedeom jedinicom proizvodnje (prodaje), poto se isti iznos trokova dijeli na vei broj jedinica outputa. Slijedea slika ilustrira poloaj toke pokria u odnosu na iznose prosjenih trokova:

29

p t v f
Q* Q

Slika 5. Grafiki prikaz prosjenih trokova za razliite koliine outputa Vjeba 2.11. IZRAUNAVANJE TOKE POKRIA Proizvodno poduzee Turbo Jurin Namjetaj, d.o.o. proizvodi plastine vrtne stolove. Prodajna cijena stola je 400 Kn. Jurini godinji fiksni trokovi su 120000 Kn, s time da su oni proporcionalno rasporeeni tijekom cijele godine. Prosjeni varijabilni troak proizvodnje jednog stola je 150 Kn. a) Ukoliko Jurino poduzee mjeseno proda 80 stolova, treba odrediti ukupni mjeseni prihod, trokove i profit Turbo Jurina Namjetaja ? b) Koliko stolova Jure mora prodati mjeseno, ukoliko eli pokriti trokove proizvodnje ? Ako maksimalni kapacitet njegova poduzea omoguuje proizvodnju 130 stolova mjeseno, izrazite koliinu potrebnu za pokrivanje trokova kao postotak ukupnog kapaciteta. c) Dugorona meteoreoloka prognoza za slijedee ljeto predvia veoma hladno vrijeme s mnogo kie. Shodno tome, Jure oekuje nagli pad prodaje vrtnih stolova. Njegov marketinki strunjak procjenjuje da e prosjeni mjeseni promet iznositi 45 stolova. Kakav e poslovni rezultat (dobitak ili gubitak) u ovom sluaju ostvariti Jurino poduzee, ako sve ostale varijable ostanu nepromijenjene ? Grafiki prikaite toku pokria trokova za sluajeve (a) i (c) i komentirajte sliku. d) to e se dogoditi s tokom pokria trokova, uz mjesenu prodaju od 80 stolova, ukoliko se godinji fiksni trokovi s 120000 Kn zbog inflacije poveaju na 180000 Kn, a sve ostale varijable ostanu nepromijenjene ? Prikaite promjenu grafiki. e) to e se dogoditi s tokom pokria trokova, uz mjesenu prodaju od 80 stolova, ukoliko se prosjeni varijabilni trokovi zbog poveanja cijene sirovine poveaju na 200 Kn ? Prikaite promjenu grafiki. Vjeba 2.12. - Koritenje toke pokria u odluivanju o uvoenju novih proizvoda Lanac robnih kua "Matex" planira uvoenje linije novih proizvoda privatne marke "Mate Style". Trokovi za uvoenje pojedinanih proizvoda su kako slijedi: Novi proizvod Muka polo majica Muke kaki hlae enska duga haljina Ukupni trokovi razvoja novog proizvoda 120 000 Kn 300 000 Kn 420 000 Kn Trokovi preureenja maloprodajnih lokacija 1 200 000 Kn 950 000 Kn 720 000 Kn Jedinina nabavna cijena novog proizvoda 60 Kn 120 Kn 600 Kn

30

Pretpostavite da Mate za svoj trini segment dri prihvatljivim slijedee maloprodajne cijene: muka polo majica - 220 Kn, muke kaki hlae - 350 Kn, duga haljina - 1100 Kn. a) Koliku minimalnu koliinu svakog od artikala Mate mora prodati ukoliko eli barem pokriti sve trokove nastale uvoenjem novih proizvoda ? b) Ukoliko Mate eli ostvariti profit od 10 000 Kn na mukim majicama, 14 000 Kn na mukim hlaama, te 21 000 Kn na haljinama, kolika mora biti minimalna prodaja svakog od navedenih proizvoda ? Vjeba 2.13. - Koritenje toke pokria prilikom izrade poslovnog plana u trgovini (1) Mate je otvorio prodavaonicu mukih sportskih majica, u kojoj nudi i posebnu pogodnost: za svaku novokupljenu majicu, kupac dobija besplatno apliciranje amblema omiljenog nogometnog ili koarkakog kluba. Matini trokovi su kako slijedi: Najam prodavaonice (mjeseno) Otplata kredita za opremu za preslikavanje (mjes.) Nabavna cijena majice Nabavna cijena naljepnice 4 000 Kn 2 500 Kn 40 Kn 12 Kn Fiksni mjes. budet za marketing Tro. odravanja prodavaonice (god.) Mjesene reije Fiksne mjes. plae 3 000 Kn 36 000 Kn 2 000 Kn 9 000 Kn

Svi fiksni trokovi su redovito rasporeeni tijekom godine. Prodaja je ne-sezonskog karaktera, tj. priblino konstantna tijekom godine. Pretpostavite da svaki kupac koristi priliku za besplatno apliciranje naljepnice, te da se niti jedna majica ne upropasti prilikom apliciranja. Maloprodajna cijena jedne majice je 140 Kn. Ukupno trite za ovakvu vrstu proizvoda je priblino 100 000 majica godinje. PITANJA: a) Koliku minimalnu koliinu majica Mate mora prodati mjeseno da bi pokrio sve svoje trokove ? Koji trini udio (na godinjoj razini) Mate mora planirati prilikom izrade marketinkog plana, ukoliko eli rentabilno poslovati ? b) Koliku koliinu majica Mate mora prodati, ukoliko eli ostvariti mjeseni profit od 3 500 Kn ? Vjeba 2.14. - Koritenje toke pokria prilikom izrade poslovnog plana u trgovini (2) Va roak Jure odluio je (pre)prodavati rabljene automobile, koje bi nabavljao od svog partnera u Italiji. Za poetak bi na nae trite pokuao plasirati odreeni broj automobila Uno, po prosjenoj prodajnoj cijeni od 45000 Kn. Savjetnik za malo poduzetnitvo je ovako procijenio trokove njegovog poslovanja:
! ! ! ! ! ! ! !

Nabavna (fakturna) cijena polovnog Una u Italiji 25 000 Kn Godinji trokovi najma poslovnog prostora u Splitu 250 000 Kn Trokovi transporta automobila, pedicije i skladitenja po automobilu 4000 Kn Carinska pristojba od 1% na fakturnu cijenu automobila Godinji trokovi plaa koje ne ovise o uinku 130 000 Kn Trokovi stimulativnog dijela plae (provizija prodavau za prodani automobil) 500 Kn Godinja fiksna investicija u promociju i druge oblike marketinga 50 000 Kn Godinji trokovi uprave i drugi reijski trokovi - 110 000 Kn

a) Koliko bi automobila morao prodati Va roak, ukoliko eli barem pokriti sve trokove? b) Da li se isplati ulaziti u opisani posao ako predviate da bi se godinje moglo prodati 25 automobila ? A to ako bi se moglo prodati 100 automobila ? Zato ? c) Koliko bi automobila trebao prodati Va roak ukoliko eli ostvariti profit od 50 000 Kn godinje ?

31

Vjeba 2.15. - Koritenje toke pokria prilikom izrade poslovnog plana u proizvodnji Va roak Mate odluio je otvoriti malu obrtniku radionicu za proizvodnju plastinih vreica za kupovinu. Postavlja se pitanje koliko plastinih vreica mora prodati njegovo poduzee, Mate-plast, doo. ukoliko su trokovi i karakteristike proizvodnog procesa sljedee:
! !

! ! !

Iz 1 kg PVC folije, kao jedine sirovine za proizvodnju plastinih vreica, moe se proizvesti 100 vreica. 1 kg sirovine se moe nabaviti po prosjenoj cijeni od 10 Kn; Stroj za proizvodnju vreica kota 100 000 Kn i amortizira se u 10 godina, u jednakim godinjim iznosima (bez obzira proizvodilo se ili ne), a njegov je optimalni kapacitet 500 vreica u jednom strojnom satu; Mate je uposlio i jednog radnika, kojeg plaa iskljuivo prema uinku, tj. prema normi, koja iznosi 500 vreica u 1 sat rada. Bruto plaa za 1 sat rada, ukoliko radnik dostigne normu, iznosi 50 Kn bruto, te se uveava, odnosno smanjuje, proporcionalno dostignutom uinku; Stroj u 1h rada potroi elektrine energije u vrijednosti 10 Kn; Svi ostali trokovi vezani uz sam proizvodni proces su zanemarivo mali; Razliiti reijski i administrativni trokovi Matina poduzea su 10 000 Kn godinje, i moe se uzeti da ne ovise o koliini proizvodnje. Za promociju Mate ima vrlo ogranieni budet, i u nju e potroiti samo 5 000 Kn godinje, bez obzira koliko prodavao.

Prodajna cijena jedne vreice je 2 Kn. Izraunajte koliko vreica Mate mora proizvesti (i prodati) da bi uspio pokriti sve svoje trokove ? 2.16. Proraun potrebnog kapaciteta i toke pokria trokova u uslunom poduzeu Va susjed se vratio s rada u inozemstvu, koje e uloiti u otvaranje auto-praonice i prateeg kafia Super Car Wash. Elementi njegovog financijskog plana su kako slijedi:
! !

! !

Analiza potranje i analiza konkurencije ukazuju kako je optimalna prodajna cijena (bez PDV-a) za uslugu pranja automobila 100 Kn; Direktni trokovi ukljuuju: trokove deterdenta i drugih higijenskih sredstava koritenih za pranje i latenje (12 Kn); trokove direktnih radnika plaenih po uinku (15 Kn po opranom automobilu); trokove jednog bonus pia za muteriju u prateem kafiu (10 Kn); Amortizacija se obraunava funkcionalno i iznosi 3 Kn po opranom automobilu; Indirektni trokovi ukljuuju: mjeseni troak za reije (2000 Kn); godinju najamninu za poslovni prostor (60 000 Kn); trokove plae jednog administrativnog radnika (4 000 Kn bruto mjeseno); ostale godinje trokove uprave i prodaje (40 000 Kn);

Vlasnik planira da e praonica biti otvorena tijekom cijele godine (uzmite da godina ima prosjeno 365 dana), osim tijekom dravnih praznika (8 dana). Prosjeno je za pranje automobila potrebno 20 minuta efektivnog rada, to se uz prosjeno ekanje i druge pomone operacije u prosjeku produi na 30 minuta. Radni dan traje ukupno 8 sati. a) Koliko je pranja automobila (na godinjoj razini) potrebno ostvariti, kako bi se samo pokrili trokovi poslovanja ? b) Na temelju rezultata pitanja (a), odgovorite da li se na temelju raspoloivog kapaciteta isplati otvoriti ovu praonicu ?

METODE ODLUIVANJA U UVJETIMA NEIZVJESNOSTI

Odluivanje moe pratiti vie razliitih situacija:
! !

potpuna izvjesnost, pri emu donositelj odluke poznaje sve alternative odluivanja, kao i posljedice koje donosi pojedina alternativa; situacija neizvjesnosti (rizika), to znai da donositelj odluke poznaje alternative odluivanja, te da uz odreenu vjerojatnost poznaje i posljedice (ishode) pojedine alternative, kao i potpuna neizvjesnost, u kojoj donositelj odluke ne mora biti svjestan niti postojanja svih alternativa koje mu stoje na raspolaganju.

32

Postoje razliiti kvantitativni modeli koji pokuavaju pomoi donositeljima odluka za kvalitetnije odluivanje u uvjetima neizvjesnosti. Meu najvanijima je matrica plaanja, tj. procedura kojom se sustavno prikazuju sve informacije o problemu odluivanja, tako da se pojedine alternative povezuju sa svojim moguim ishodima. Matrica plaanja se konstruira tako da se u redove tablice upiu raspoloive alternative, a u stupce tablice stanja koja utjeu na ishode pojedinih alternativa, zajedno s vjerojatnostima da e pojedino stanje zaista i nastupiti (suma vjerojatnosti nastupanja svih navednih stanja mora biti jednaka 1, odnosno 100%). U svako od polja tablice upisuje se kvantificirana vrijednost ishoda pojedine alternative (alternative Ai), pod uvjetom da nastupi odreeno stanje (stanje Bj). Opi oblik matrice plaanja je, prema tome, ovakav: MOGUI ISHODI POJEDINE ALTERNATIVE Stanje 1 Stanje 2 Stanje 3 (vjerojatnost p1) (vjerojatnost p2) (vjerojatnost p3) Ishod alt. 1 ako Ishod alt. 1 ako ... nastupi stanje 1 nastupi stanje 2 ... ... ... ... ... ...

ALTERNATIVE Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Odnosno, strogo matematiki:

Za svaku alternativu se moe izraunati najvjerojatniji, odnosno oekivani ishod, koji se rauna kao suma svih moguih ishoda te alternative, pomnoenih s pripadajuim vjerojatnostima da e se pojedini ishod nastupiti. Stoga se oekivani ishod moe izraziti sljedeom formulom: EV (expected value) za alternativu Ai = V1 p1 + V2 p2 + ... + Vj pj + ... + Vn pn, gdje je: Vj vrijednost ishoda alternative za svako pojedino stanje, p j vjerojatnost da e pojedino stanje i nastupiti. Dvije temeljne strategije za odluivanje u uvjetima neizvjesnosti su:
!

Maxi-Max, koja polazi od optimistinog predvianja buduih dogaaja, te je stoga usmjerena na maksimiziranje mogueg profita. Ona se provodi u 2 koraka: prvo se za svaku alternativu bira onaj ishod koji obeava maksimalni profit, a zatim se bira ona alternativa koja obeava najvei od izabranih maksimalnih ishoda; Maxi-Min, koja polazi od pesimistinog predvianja buduih dogaaja, te je stoga usmjerena na minimizaciju mogueg gubitka. Takoer se provodi u 2 koraka, tako da se

33

prvo za svaku alternativu bira onaj ishod koji predstavlja najvei mogui gubitak, a zatim se bira ona alternativa koja obeava najmanji od izabranih gubitaka; Postoji i itav niz drugih matematikih pristupa ovom problemu, kao to je npr. Hurwitzov kriterij, odluivanje pomou tzv. tablice aljenja, itd.

STABLO ODLUIVANJA
Stablo odluivanja je jedna iz niza korisnih kvantitativnih metoda koje se koriste u procesu donoenja optimalne odluke. Stablo se sastoji od vorova (nodes) i grana (branches). Na slikama koje emo koristiti vorovi su oznaeni kruiima i kvadratima, a grane ravnim crtama koje povezuju pojedine vorove. vorovi predstavljeni kvadratima su VOROVI ODLUKE koji predstavljaju problem koji treba rijeiti putem donoenja odluke. Iz njih izlaze grane, od kojih svaka predstavlja jednu moguu alternativu, tj. jedno mogue rjeenje problema. vorove predstavljene kruiima nazivamo VOROVI STANJA, jer grane koje iz njih izlaze predstavljaju stanja koja se mogu pojaviti kao poslijedice pojedine alternative. Redovito je svakom od tih stanja pridruena i odgovarajua vjerojatnost, pri emu treba napomenuti da suma svih vjerojatnosti vorova stanja jedne alternative mora biti jednaka 1 (100%). Stablo odluivanja je relativno jednostavno nacrtati na temelju podataka o problemu o kojem treba donijeti odluku. Njegova je temeljna prednost nad slinim metodama ilustrativnost, jer omoguuje pregledan uvid u sve alternative, kao i sve poslijedice koje proizlaze iz pojedine alternative. Vjeba 2.17. Odluivanje o investicijama Investitor eli uloiti kapital u nekretnine, pri emu mu se nudi izbor izmeu ulaganja u stambenu zgradu, poslovnu zgradu, ili skladite. Poznati su mu ishodi, odnosno profit koje e odbaciti svako od spomenutih ulaganja, kako u sluaju povoljne ekonomske situacije (booma), tako i loe ekonomske situacije (depresije). Ishodi ulaganja su dani u slijedeoj tablici: Stanje gospodarstva Boom Depresija (vjerojatnost 60%) (vjerojatnost 40%) 50 000 Kn 30 000 Kn 100 000 Kn - 40 000 Kn 30 000 Kn 10 000 Kn

Vrsta investicije Stambene zgrade Poslovne zgrade Skladita

Pretpostavite da vas je investitor unajmio kao konzultanta prilikom donoenja odluke. Preporuite investitoru koju bi vrstu zgrade trebao kupiti, koristei: a) MaxiMax i MaxiMin metodu; b) metodu oekivanog ishoda; c) metodu stabla odluivanja. Vjeba 2.18. Odluivanje o asortimanu Poduzee Auto Stipe,d.o.o. planira uvoz i prodaju vee koliine automobila na lokalnom tritu. Stipe razmilja o uvozu Porschea, Opela i kode. Ovisno o izabranoj alternativi, te trinim uvjetima za prodaju automobila, a koji mogu biti povoljni, stabilni ili pak nepovoljni, Stipina procjena zarade je slijedea: Uvjeti na tritu automobila Povoljni trini Stabilni trini Nepovoljni trini uvjeti (p=0.2) uvjeti (p=0.7) uvjeti (p=0.1) 120 000 Kn 70 000 Kn -30 000 Kn 60 000 Kn 40 000 Kn 20 000 Kn 35 000 Kn 30 000 Kn 30 000 Kn

Vrsta automobila Porsche Opel koda

34

Predloite Stipi najbolju alternativu za uvoz automobila, koristei: a) MaxiMax i MaxiMin metodu; b) metodu oekivanog ishoda; c) stablo odluivanja. VJEBA 2.19. Poduzee X moe birati izmeu 4 alternativne uporabe raspoloivog graevinskog zemljita: (I) samostalno investirati u izgradnju poslovnog centra u kome e smjestiti svoju upravnu zgradu i poslovne prostore za iznajmljivanje; (II) samostalno investirati u izgradnju stambene zgrade; (III) prodati zemljite nekoj graevinskoj tvrtki; (IV) ostaviti sve kako jest. Ekspert je ovako procijenio vjerojatnost da e nastupiti jedna od tri mogue trine situacije (povoljna, stabilna ili nepovoljna), kao i rezultirajui prihod od investicije u ovisnosti o trinoj situaciji: Alternativa I II III IV Povoljni trini uvjeti (p=0.5) 120 000 000 DEM 85 000 000 DEM 4 000 000 DEM 0 DEM Stabilni trini uvjeti (p=0.25) 70 000 000 DEM 65 000 000 DEM 4 000 000 DEM 0 DEM Nepovoljni trini uvjeti (p=0.25) 20 000 000 DEM 35 000 000 DEM 4 000 000 DEM 0 DEM

Ukupni trokovi izgradnje poslovnog centra su procijenjeni na 40 000 000 DEM, trokovi izgradnje stambene zgrade na 30 000 000 DEM, a nikakvih trokova nema ako se proda zemljite ili ako se sve ostavi kako jest. Izraunajte najprofitabilniju alternativu koristei: (a) MaxiMax metodu, (b) MaxiMin metodu i (c) metodu oekivanog ishoda.

35

III. Organiziranje

36

Organizacija se moe definirati kao: - sredstvo za ostvarivanje ciljeva poduzea - formalni nain koordiniranja napora pojedinaca za ostvarenje ciljeva poduzea Organiziranje je: jedna od temeljnih managerskih funkcija kroz koju se uspostavlja organizacija poduzea (proces izgradnje, odnosno projektiranja organizacije); proces izgradnje temeljnih organizacijskih jedinica poduzea i uspostavljanja veza i odnosa meu organizacijskim jedinicima Organiziranje se sastoji od tri temeljna zadatka (faze): 1. Ralanjivanje ukupnog zadatka poduzea: Organizacija poduzea mora osigurati dosizanje vrnog (ukupnog) cilja poduzea. Da bi se to postiglo, svi radni zadaci koji proizlaze iz vrnog cilja moraju se izvriti pravodobno i sukladno s planom. Meutim, postavlja se pitanje kako identificirati radne zadatke, tj. kako iz cilja poduzea zakljuiti koji se sve pojedinani radni zadaci moraju obaviti. Postoji vie metoda pomou kojih se obavlja ovaj dio organiziranja: ! ralanjivanje prema izvrenju (tehnolokim obiljejima radnog procesa); ! ralanjivanje prema objektu (predmetu rada); ! ralanjivanje prema rangu (odnosno ulozi nositelja radnog zadatka, koja se moe odnositi na odluivanje o radnom zadatku i izvravanje radnog zadatka); ! ralanjivanje prema zadatku (odnosno fazi u obavljanju radnog zadatka, to se odnosi na planiranje radnog zadatka, njegovo izvravanje te kontrolu obavljenog zadatka); ! ralanjivanje prema svrsi (pri emu se razlikuju primarni radni zadaci, bitni za ostvarivanje cilja poduzea, kao i sekundarni zadaci, koji imaju potporni karakter). Procesom ralanjivanja ukupnog zadatka zapravo se provodi podjela rada unutar poduzea, tj. odreuju se elementi poslovanja (radni zadaci) koje moraju izvravati pojedini nositelji. 2. Oblikovanje organizacijskih jedinica Kada su ve poznati elementarni zadaci koje treba obavljati u okviru poduzea, potrebno je dodijeliti pojedinane zadatke tono odreenim nositeljima (djelatnicima). To se obavlja u okviru druge faze organiziranja tzv. departmentalizacije, koja se odnosi na izgradnju organizacijskih jedinica. U ovoj se fazi elementarni radni zadaci grupiraju u pojedinane poslove te se formiraju radna mjesta kao najmanji strukturni elementi organizacije. Svako radno mjesto odgovara jednom formiranom poslu, koji pak obuhvaa jedan ili vie elementarnih radnih zadataka, a obavlja ga odreeni djelatnik. Daljnjim povezivanjem radnih mjesta nastaju vie organizacijske (administrativne) jedinice. itav se proces nastavlja dok se povezivanjem organizacijskih jedinica ne formiraju jedinice najvie razine, iji su manageri direktno podreeni top managementu poduzea. Rezultat ovog procesa je organizacijska struktura koja se openito definira kao nain provedbe unutarnje podjele rada u poduzeu i formiranja niih organizacijskih jedinica na svim razinama poduzea. Meutim, ne treba zaboraviti kako je organizacijska struktura zapravo idealizirani nain prikazivanja zadaa pojedinih subjekata u organizaciji, kao i njihovih meusobnih odnosa:
!

svako radno mjesto prikazano u organizacijskoj strukturi vezano je uz izvravanje odreenih elementarnih radnih zadataka, ija priroda ovisi o poziciji radnog mjesta u okviru globalne organizacije poduzea, a koji su podrobno odreeni dokumentom koji se naziva opis radnog mjesta;

37

organizacijska struktura direktno opisuje odnose podreenosti (nadreenosti), tj. govori kome za svoje organizacijsko ponaanje odgovara osoba postavljena na odgovarajue mjesto u organizaciji, kao i kome je ta ista osoba nadreena).

Postoji vie temeljnih tipova organizacijske strukture. To su isti, teorijski tipovi, pri emu se u realnim poduzeima moe oekivati pojava razliitih mijeanih oblika organizacijske strukture. Najvaniji tipovi organizacijskih struktura su:
!

funkcijska organizacijska struktura, utemeljena na grupiranju i povezivanju istovrsnih poslova u poslovne funkcije, pri emu se obino naglaava kako je ona primjerena malim i srednjim poduzeima, kao i velikim poduzeima koja imaju homogeni ili ogranieni asortiman:
Direktor poduzea Nabava Financije i raunovodstvo Financijsko raunovodstvo Budetiranje i managersko raunvodstvo Financijski odjel Prodajna mrea Prodavaonica I Prodavaonica II Robna kua Opi, pravni i kadrovski poslovi Marketing

Istraivanje nabavnog trita

Promocija Istraivanje trita Odnosi s kupcima

divizijska organizacijska struktura, koja nastaje povezivanjem svih radnih zadataka neposredno vezanih uz proizvodnju i realizaciju jedne skupine poslova, odnosno opsluivanje odreenog trita ili kupca u zajedniku organizacijsku jedinicu diviziju, to je motivirano potrebom poveanja fleksibilnosti i decentralizacije sustava managementa velikih i visoko diverzificiranih poduzea. Postoje tri vrste divizijske organizacijske strukture, ije temeljne organizacijske jedinice (divizije) imaju visoki stupanj samostalnosti u poslovnom odluivanju i posjeduju sve (ili gotovo sve) poslovne funkcije potrebne za proizvodnju i prodaju dodijeljenog im proizvoda, odnosno usluivanje nekog trita ili tipa kupaca:
!

predmetna struktura, kod koje se u istu organizacijsku jedinicu ukljuuju svi poslovi potrebni za proizvodnju i prodaju (realizaciju) odreene vrste proizvoda i u okviru koje se formiraju sve poslovne funkcije potrebne za postizanje tog cilja. Meutim, esto postoje i funkcije koje se moraju obavljati na razini poduzea kao cjeline, bilo zbog osiguravanja harmoninog djelovanja itavog poslovnog poduhvata, bilo zbog iznimne osjetljivosti pojedine funkcije na efekte ekonomije obujma. Takve funkcije se

38

strukturiraju kao zajednike slube, tj. zajednike funkcijske organizacijske jedinice na razini poduzea:
Direktor

Divizija "Motori" Prodaja

Divizije "Pumpe" Prodaja

Zajednike slube Raunovodstvo i financije Op i i pravni poslovi Upravljanje ljudskim potencijalima Marketing

Nabava

Nabava

Priprema i planiranje proizvodnje Proizvodnja

Priprema i planiranje proizvodnje Proizvodnja

Sluba odravanja

Sluba odravanja

Istraivanje i razvoj

Informacijski sustav
!

teritorijalna struktura, u kojoj jedna divizija u potpunosti opsluuje potrebe odreenog (zemljopisno ili na drugi nain definiranog) trita i u svom sastavu ima sve funkcije potrebne za dostizanje tog cilja:
Direktor

Sektor "Juna Hrvatska" Prodaja

Sektor "Sjeverna Hrvatska" Prodaja

Zajednike slube

Raunovodstvo i financije Upravljanje ljudskim potencijalima

Op i i pravni poslovi Marketing

Informacijski sustav

Nabava

Nabava

Trgovaka mrea Odnosi s kupcima

Trgovaka mrea Odnosi s kupcima

Istraivanje trita

Promocija

Sluba kreditiranja kupaca

Odnosi s javnou

struktura prema kupcima, koja ima jednaka obiljeja kao i teritorijalna struktura, ali umjesto na usluivanje pojedinih trita, usmjerena je na opsluivanje specifinih skupina kupaca.

projektna organizacijska struktura je orijentirana na obavljanje zaokruenih poduhvata s jasnim ciljevima, koje treba ostvariti u odreenom vremenu, u okviru ogranienih resursa. Ona se sastoji od privremenih ili trajnih projektnih timova, koji odgovaraju voditelju projekta. matrina organizacijska struktura, koja istovremeno koristi dva principa grupiranja zadataka prilikom formiranja organizacijskih jedinica, to omoguava istovremeno

39

optimiziranje dviju dimenzija funkcioniranja organizacije, ali i uvelike poveava stupanj kompleksnosti i konflikata u organizaciji;
!

hibridna organizacijska struktura, u kojoj primarnu ulogu imaju proizvodne ili teritorijalne divizije, ali pri emu se na istoj razini formiranja organizacijskih jedinica izdvajaju i neke funkcije posebno znaajne za funkcioniranje poduzea kao cjeline ili pak trokovno osjetljive s aspekta ekonomije obujma te mjeovita organizacijska struktura kao specifini oblik divizijske organizacije, pri emu se na istoj organizacijskoj razini mijeaju razliiti principi formiranja divizijskih jedinica (tj. predmetni i teritorijalni princip te organizacija prema glavnim kupcima), s ciljem stavljanja naglaska na one elemente poslovanja za koje se cijeni da su posebno znaajni za poduzee.

3. Izgradnja sustava ekonomskih odnosa meu oblikovanim organizacijskim jedinicama (projektiranja sustava interne ekonomije) Kada se izgradi organizacijska struktura poduzea, potrebno je oblikovati odnose meu organizacijskim jedinicama, to se moe postii na dva temeljna naina:
!

Glavna uprava poduzea nareivanjem razrjeava konflikte meu organizacijskim jedinicama i upravlja odnosima meu pojedinim jedinicama na temelju svog hijerarhijskog poloaja, to je uobiajeno i vrlo efikasno u manjim, funkcijski organiziranim poduzeima. Glavna uprava decentralizira odgovornost i odluivanje na razinu managera pojedinih divizija, tako da se problemi koordinacije ekonomskih i drugih odnosa izmeu organizacijskih jedinica razrjeavaju preko mehanizama internog trita i pregovora izmeu managera pojedinih divizija. Interno trite znai uvoenje trinih odnosa u hijerarhiju poduzea, i to putem uspostavljanja investicijskih, profitnih i trokovnih centara u organizacijskoj strukturi. Top management decentralizirane korporacije ipak uvijek zadrava pravo rezanja sukoba meu managerima pojedinih divizija, i to kada smatra da ukupna razina konflikata poinje ugroavati funkcioniranje poduzea kao cjeline. Ovakav se nain organiziranja smatra vrlo pogodnim za velike, divizijski organizirane i visoko diverzificirane kompanije.

VJEBA 3.1. Marko je prije dvije godine otvorio mini market, koji veoma uspjeno posluje. To ga je navelo na pomisao da otvori jo jednu prodavaonicu u drugoj gradskoj etvrti. Pored osoblja koje je radilo u postojeem mini marketu, Marko e zaposliti i novo koje e raditi u novootvorenoj prodavaonici. S organizacijskog stajalita postavlja se pitanje kako rukovoditi s dvije prodavaonice na razliitim lokacijama u isto vrijeme. Pokuajte za 10 minuta odgovoriti na pitanje kakva bi mogla biti struktura rukovoenja u ovakvom sluaju. (Napomena: Postoje tri osnovne alternative).

PREPOZNAVANJE I PRIKAZIVANJE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA

VJEBA 3.2. - Prepoznavanje organizacijskih struktura Sljedea slika prikazuje organizacijsku strukturu poduzea Super-trgovina,d.d.

40

Direktor

Manager sektora juna Hrvatska Manager prodaje

Manager sektora sjeverna Hrvatska Manager prodaje

Manager zajednikih slubi Manager raunovodstva i financija Raunovo a Konter

Referent prodaje I

Referent prodaje I

Referent prodaje II

Referent prodaje II

Financijski analitiar Referent za op e i kadrovske poslove Referent za pravne poslove Manager marketinga Analitiar trita i promocije Referent za odnose s kupcima II Voza i mehaniar Referent za odnose s kupcima I

Referent prodaje III

Referent prodaje III

Manager nabave

Manager nabave

Referent nabave I

Referent nabave I

Referent nabave II

Referent nabave II

Referent nabave III

Referent nabave III

Sekretarica

Sekretarica

PITANJA: a. O kojoj vrsti (tipu) organizacijske strukture je rije ? b. Kako ste doli do tog zakljuka ? Koji je nain grupiranja zadataka koriten prilikom formiranja organizacijskih jedinica prve razine (tj. organizacijskih jedinica iji su manageri direktno podreeni direktoru ili Upravi poduzea) ? c. Da li je ova vrsta organizacijske strukture pogodnija za mala ili velika poduzea ? Zato ? VJEBA 3.3. - Prepoznavanje organizacijskih struktura Sljedea slika prikazuje organizacijsku strukturu poduzea ABC trgovina, d.d.
Direktor poduzea Manager nabave Vii referent za nabavu Manager financija i raunovodstva Samostalni referent za kreditiranje kupaca Samostalni referent financija Raunovoa Manager prodajne mree Manager prodavaonice 1 Manager prodavaonice 2 Manager prodavaonice 3 Manager prodavaonice 4 Manager marketinga Vii referent za albe kupaca

Referent nabave Referent nabave Referent nabave

Predstavnik za odnose s kupcima

Predstavnik za odnose s kupcima

Referent za promociju i odnose s marketinkim agencijama Analitiar cijena i distribucijskih kanala

Raunovoa

41

PITANJA: a. O kojoj vrsti (tipu) organizacijske strukture je rije ? b. Kako ste doli do tog zakljuka ? Koji je nain grupiranja zadataka koriten prilikom formiranja organizacijskih jedinica prve razine (tj. organizacijskih jedinica iji su manageri direktno podreeni direktoru ili Upravi poduzea) ? c. Da li je ova vrsta organizacijske strukture pogodnija za mala ili velika poduzea ? Zato ? VJEBA 3.4. Crtanje organizacijskih struktura U sadanjoj organizaciji poduzea Dalmacija-opruga, financijsko-raunovodstveni sektor podijeljen je na financijsku slubu, slubu raunovodstva i plansko-analitiku slubu. Na elu svake od tih slubi je bio poseban rukovodilac, kao i na elu samog sektora. U plansko-analitikoj slubi predviena su tri radna mjesta: vii planer-analitiar, planeranalitiar i referent statistike i dokumentacije. Prema sistematizaciji, za sva radna mjesta rukovodilaca predviena je visoka struna sprema, kao i za radno mjesto vieg planera-analitiara. Za radno mjesto planer-analitiar potrebna je via struna sprema, a za mjesto referenta statistike i dokumentacije srednja struna sprema. Na radnom mjestu vieg planera-analitiara i planera-analitiara predviana su po dva zaposlena, a za referenta statistike i dokumentacije jedan. Trenutano je na radnom mjestu vieg planera-analitiara zaposlen jedan djelatnik, koji ima visoku strunu spremu. Na radnom mjestu planera-analitiara zaposlena su dva djelatnika s viom strunom spremom. Na radnom mjestu referenta statistike i dokumentacije zaposlen je jedan djelatnik sa srednjom strunom spremom. Nacrtajte, korak po korak, organizacijsku shemu financijsko-raunovodstvenog sektora u poduzeu Dalmacija-opruga. VJEBA 3.5. Crtanje organizacijskih struktura Na elu odjela za ljudske potencijale je glavni manager za upravljanje ljudskim potencijalima (traena struna sprema: VSS). On vodi tim strunjaka, koji su mu odgovorni prema funkcionalnim podrujima rada, i to: ! Manager za procjenu rada i kompenzacije (traena struna sprema: VSS); ! Manager za izbor, razvoj i obrazovanje djelatnika (traena struna sprema: VSS); ! Manager za radne odnose i suradnju sa sindikatom (traena struna sprema: VSS). U odjelu za procjenu rada i kompenzacije rade dva samostalna referenta (traena struna sprema: VS), iji rad koordinira manager odjela. Samostalnom referentu za procjenu rada pomae slubenik nieg hijerarhijskog poloaja, ije se radno mjesto naziva Analitiar sustava procjene rada (traena struna sprema: VS). Samostalni referent za kompenzacije (traena struna sprema: VS) nema pomonika, niti drugih podreenih slubenika. U odjelu za izbor, razvoj i obrazovanje djelatnika, manager odjela koordinira rad nekoliko slubenika, i to: ! Samostalnog referenta za planiranje ljudskih potencijala (traena struna sprema: VSS); ! Samostalnog referenta za regrutiranje i selekciju djelatnika (traena struna sprema: VSS), koji koordinira radom psihologa na radnom mjestu Specijalist za selekciju (traena struna sprema: VSS) i dva referenta na radnom mjestu Pomonik za izbor djelatnika (traena struna sprema: SSS); ! Samostalnog referenta za obrazovanje (traena struna sprema: VS), iji su pomonici Referent za interne programe obrazovanja (traena struna sprema: VS), Referent za eksterne programe obrazovanja (traena struna sprema: VS), Referent za razvoj managementa (traena struna sprema: VSS) i tri djelatnika na radnom mjestu Specijalist za obuku (traena struna sprema: SSS), koji odravaju programe interne

42

obuke operativnih radnika, a hijerarhijski su podreeni referentu za interne programe obrazovanja. U odjelu za radne odnose i suradnju sa sindikatom radi samo jedna osoba na radnom mjestu Savjetnika za pravne probleme (traena struna sprema: VSS), direktno podreena voditelju odjela, koji sam obavlja sve ostale poslove predviene Pravilnikom o organizaciji poduzea ABC. ZADATAK: Prikaite pomou organizacijske sheme organizacijsku strukturu Sektora za upravljanje ljudskim potencijalima poduzea ABC, d.d.

VJEBA 3.6. PRILAGOAVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE POSLOVANJU Poduzee "Dalmacija-opruga" osnovano je za proizvodnju opruga razliite namjene. Uspjeno poslovanje stalno je poticalo osvajanje novih programa, kako u okviru proizvodnje opruga, tako i izvan nje. Danas "Dalmacija-opruga" pored opruga raznih vrsta i veliina proizvodi i eline amortizere, rune dizalice za sve vrste automobila, te prikljuke za poljoprivredne strojeve. etiri navedena proizvodna programa ostvaruju se u okviru proizvodnog sektora poduzea, koji zajedno sa sektorom razvoja, komercijalnim sektorom, financijskoraunovodstvenim sektorom i sektorom opih i kadrovskih poslova ini organizacijsku strukturu poduzea. Proizvodnja koja je do sada rasla, u posljednje je vrijeme poela pokazivati znakove stagnacije, pa ak i opadanja. Problemi su se sve vie umnoavali, tako da ih management nije bio u stanju kvalitetno i pravovremeno rjeavati. Management je shvatio da je dosadanja organizacijska struktura postala ograniavajui faktor razvoja poduzea, te odluio angairati vanjskog konzultanta da rijei taj problem. Management Dalmacija-opruge Vas je angairao da rijeite njihove organizacijske probleme. Analizirajte organizacijsku strukturu poduzea "Dalmacija-opruga" i odgovorite kakva je ona sada ? Predloite novu organizacijsku strukturu managementu poduzea, te argumentirajte svoj prijedlog (pokuajte biti to uvjerljiviji, jer vam management Dalmacija-opruge plaa 20000 Kn za konzultantske usluge). Nacrtajte postojeu, te prijedlog nove organizacijske strukture poduzea "Dalmacija-opruga !

43

STUDIJI SLUAJA
SLUAJ 3.7. - ivotni ciklus ICI-ja Imperial Chemical Industries (ICI) jo uvijek nije iroko poznato ime u Americi, iako je to ve due vremena u Velikoj Britaniji. Formirana 1926. spajanjem etiri komapnije, ICI se uspjeno razvijala, proizvodei niz razliitih proizvoda, bavei se inovacijama, stekavi i zadravi izuzetan ugled pouzdane korporacije. ICI nije nikada iskazala gubitak, od svog utemeljenja do 1980., kada se odjednom nala u ozbiljnoj nevolji. Tada su poduzete znaajne organizacijske promjene, koje su ujedno imale uspjeha. One su ukljuivale zatvaranje tvornica, povlaenje iz cijelih podruja proizvodnje, kao i otputanje 1/3 domae radne snage. ICI je u 1984. i 1985. godini ostvarila profit prije plaanja poreza u iznosu od preko 1 mlrd funti, a prodaja je premaila 10 mlrd funti. Organizacijsku strukturu u vrijeme izbijanja nevolja karakterizirala su rjeenja s izrazito divizionalnom organizacijom i managementom. Uprave sektora poklanjale su veu panju efikasnosti proizvodnje, nego razvoju trita za budunost. Postojalo je osam do deset divizionalnih odbora direktora, a svaki je odbor izvjetavao glavni odbor putem direktora grupacije. Svaki divizionalni direktor se brinuo za osoblje odreene funkcije, odreeno geografsko podruje i poslovni sektor. Ako je kompanija pokretala bilo koji projekt znaajnijeg irenja, on je neminovno ukljuivao nekoliko direktora. Direktori su postajali konkurenti jedan drugome, te je svaki povlaio za svoj sektor ili posao. To je bio strogo birokratski stil menagementa. Iako su "grupe za politike" ili "savjeti" bili imenovani da prouavaju planove ekspanzije, od toga nije bilo velike koristi, s obzirom da su im se interesi sukobljavali. U novim organizacijskim rjeenjima, svaki divizionalni predsjedatelj je bio osobno odgovoran za performance svoje grupacije. Glavna trita Australije, Kanade, Indije i Afrike opsluivale su male ICI-jeve podrunice s vlastitom proizvodnjom, relativno neovisne, djelujui na decentraliziran nain. Matrica funkcija-teritorij-posao postoji jo za direktore, ali je tako modificirana da svi direktori prije svega zadre globalni pogled. Te promjene obeavaju da oni nee dugo sluiti kao zagovornici velikih sektora baziranih u Velikoj Britaniji, ve da e raditi ono to je najbolje za ICI kao meunarodnu korporaciju. Ispod razine direktora eliminirano su brojno osoblje i organizacijske razine, kako bi se stvorila plia organizacijska struktura i vrhovnom managementu pribliila operativa. Uprava svakog internacionalnog poduhvata, koja je ujedno i glavni izvrni direktor, radi s poslovnim direktorom, ali se obraa i timu izvrnih direktora za svako nuno odobrenje s najvie razine. Podrunice su reorganizirane u manjoj mjeri. Najistaknutija podrunica je bila "Atlas", proizvoa srednje veliine specijalnih kemijskih i farmaceutskih preparata, kupljena 1971. Pripajanje Atlasa inilo se veoma korisnim. Ono je omoguilo ICI-u da uvede 'Tenormin' kao glavni kardiovaskularni lijek i afirmiralo ICI kao jakog konkurenta na tom polju. Iako je taj potez bio veoma uspjean, ICI nije napravio nijedan drugi znaajan korak u tom smjeru sve do reorganizacije. Tada je ICI postao daleko agresivniji u novim potezima. ICI je krajem 1984. preuzeo "Beatrice Foods"-ov sektor za kemiju i specijalnu plastiku, plativi 750 milijuna dolara. Ova akvizicija je oznaila stupanje ICI na ameriko tlo. 1986. godine preuzeo je proizvodnu jedinicu "Hansen Industries Gliden". Ova je akvizicija uinila ICI jednim od najveih proizvoaa boja u svijetu i treim po veliini u USA poslije "Sherwin-Williamsa" i PPG-a. Oko 1 mlrd dolara je uloena u preuzimanje brojnih malih amerikih kompanija iz razliitih podruja, kao to je proizvodnja sjemena, zubnih proizvoda... Akvizicija nije bila jedina metoda ekspanzije koritena u ICI. ICI se razvijao kroz rast postojeih jedinica i njihov ulazak na nova trita. "Cellmark Diagnostics", jedna ICI podrunica otvorila je laboratorij u Marylandu 1987. godine. "Cellmark" je razvio metodu rada sa DNA koja se koristi u sudskom postupku dokazivanja oinstva, u sluajevima imigracije i kriminalistikih istraivanja.

44

Ono to se desilo ICI-ju, obrazac je koji se esto ponavlja poduzeima u prolazu kroz njihov ciklus organizacijskog ivota. Uspjena kompanija postaje samozadovoljna svojim uspjehom, nemarna i troma, ne prati promjene u okolini i konkurente, te zapada u ozbiljne nevolje zbog unutarnje neefikasnosti, vanjske konkurencije ili pak jednog i drugog. Smanjuju se trokovi da bi se kompanija spasila. Nakon smanjenja trokova i reorganizacije slijedi paljiva analiza da bi se ustanovila nova i efikasnija strategija koja bi osigurala ponovni rast. U sluaju ICI-ja, oporavak se temeljio na akvizicijama, iako su neki dobri potezi potekli iznutra. Pitanja: 1. Koji model, birokratski ili bihejvioristiki, bolje opisuje organizacijska rjeenja u ICI? Zato? 2. Koji oblik organizacijskog rjeenja moete identificirati u ICI (kako za korporaciju kao cjelinu tako i za neku njezinu podrunicu)? Navedite specifine primjere koji ilustriraju va izbor? 3. Koja vam se ini strategija da postoji u ICI? Moete li uoiti vezi izmeu njegove strategije i organizacijskih rjeenja? Ako da, koja veza postoji? 4. Kakva je organizacijska kultura ICI-ja i koje su glavne determinante te kulture? Da li ona omoguuje kompaniji efektivnost ili treba izvriti promjene? Ako smatrate da su promjene potrebne, navedite koje su to. Sluaj 3.8. - Redizajniranje rada u osiguravajuoj kompaniji Rukovodee osoblje relativno male kompanije za ivotno osiguranje razmotrilo je instaliranje sistema elektronike obrade podataka (EOP). Ovaj je prijedlog pomonik predsjednika, John Skully. On je bio zaduen za prouavanje informatizacije poslovanja nakon to je konzultant za organizaciju preporuio da ispitaju i redizajniraju poslovi u kompaniji. prijedlog za prezentirao mogunosti se temeljito

Kompanija je angairala konzultanta za management je kako bi dijagnosticirao uzroke visoke fluktuacije i apsentizma (odsustva s posla). Nakon sagledavanja situacije i razgovora sa grupama zaposlenih, konzultant je preporuio da se organizacijska struktura promijeni od funkcijske na strukturu orijentiranu prema klijentima. Ovakva bi promjena omoguila managementu redizajniranje poslova tako da se smanje trokovi ljudskog rada, povezani sa visokom specijalizacijom zadataka. Sadanja organizacija se sastoji od odvojenih odjela za izdavanje polica osiguranja, naplatu premija, mijenjanje povlastica i obrade zahtjeva za zajmovima. Zaposleni u ovim odjelima su se alili kako su njihovi poslovi dosadni, beznaajni i monotoni. Jedini razlog zbog ega su ostali u kompaniji je taj da im se svia atmosfera koja vlada u maloj kompaniji. Kao to je jedan zaposleni rekao: "Ova je kompanija dovoljno mala da zna gotovo svakog. Ali posao kojeg radim je toliko dosadan da se pitam zato ga uope obavljam". Ovi i slini komentari vodili su konzultanta za organizaciju na zakljuak da se poslovi moraju promijeniti kako bi se osigurala vea motivacija, kao i prema spoznaji da su mogunosti redizajniranja rada ograniene organizacijskom strukturom. Zbog toga je i preporuio da se kompanija strukturira prema klijentima. U takvoj strukturi svaki bi zaposleni vodio sve transakcije koje se odnose na pojedinog nositelja police. Kada je konzultant izloio svoje stajalite rukovodeem osoblju ono je bilo vrlo zainteresirano za njegove preporuke. U stvari, grupa se sloila da su njegove preporuke vrlo utemeljene. S druge strane, upravi je bilo jasno kako mala kompanija mora posvetiti veliku panju efikasnosti rada. Funkcijska struktura je omoguavala postizanje stupnja specijalizacije potrebnog za efikasno obavljanje operativnih aktivnosti. Manager operacija je izjavio: "Ako se odmaknemo od specijalizacije, stopa efikasnosti mora opasti jer emo izgubiti korist specijaliziranih napora. Jedini nain na koji moemo opravdati redizajn poslova, kako je predloio konzultant, je taj da odrimo nau efikasnost, inae nee biti posla koji bi mogli redizajnirati jer emo jednostavno ispasti iz businessa". Manager internih operacija objasnio je rukovodeem osoblju da je, usprkos prekomjernom absentizmu i fluktuaciji, uspio odrati prihvatljivu produktivnost. Usko podruje i dubina poslova smanjuje vrijeme obuke na minimum. To takoer omoguava unajmljivanje privremenih djelatnika kada treba zamijeniti odsutne s posla. "Osim toga, rekao je, mijenjanje

45

poslova izaziva kod naih ljudi miljenje da se isto tako moraju mijenjati i poslovi naih managera. Oni su strunjaci u svojim funkcionalnim podrujima, ali nismo ih nikada pokuali obuiti za nadzor vie od dvije operacije". Veina lanova uprave je vjerovala kako preporuke konzultanta treba ozbiljno razmotriti. Stoga je Johnu Skullyju nareeno da procijeni potencijal EOP-a kao sredstva za postizanje efikasnosti rada u kombinaciji s redizajniranjem poslova. On je kompletirao istraivanje i prezentirao svoj izvjetaj rukovodeem osoblju: "Procjenjujem, rekao je Skully, da e EOP biti mogue koristiti za odranje nae postojee efikasnosti, ali sa redizajniranim poslovima, neemo postii neke vee rezultate. Ako je moja analiza tona, morat emo nadoknaditi trokove raunalne opreme iz zarade, jer tu nee biti nikakvih uteda trokova. Prema tome, moramo odluiti koju smo cijenu voljni i sposobni platiti za poveanje zadovoljstva naih zaposlenih". PITANJA: 1. Koje e se bitne karakteristike poslova zaposlenih promijeniti ukoliko se prihvati preporuka konzultanta? 2. Koje e se bitne karakteristike poslova zaposlenih promijeniti ukoliko se uvede elektronika obrada podataka (EDP)? 3. Koji smisao ima zakljuak John Skullyja da je za odluku bitno 'to je management voljan uiniti radi poveanja zadovoljstva zaposlenih? 4. Koje bi se alternativne strategije organizacijskog redizajniranja mogle razmatrati? Na primjer, rotacija poslova i proirenje posla su mogue alternative; u emu su razmatranja ovih i drugih alternativa relevantna za ovu kompaniju? 5. Kakva bi bila vaa odluka u ovom sluaju? Sluaj 3.9. - Oblikovanje radnih mjesta u Volvu U tvornici 'Volva' u kojoj se obavlja montaa kamiona, radne grupe imaju veliki stupanj samostalnosti. Tako npr. one izabiru svog nadglednika, izmeu sebe dijele posao, odreuju svoju vlastitu proizvodnju unutar zadanih limita i preuzimaju odgovornost za kontrolu kvalitete. U Kalmaru, u vedskoj, 'Volvo' je izgradio tvornicu automobila za radne grupe od 15 do 25 radnika; svaka radna grupa radi na posebnom glavnom cilju. Pa ipak, veliko je odsustvo radnika s posla - 17%, to je samo malo manje od stope odsutnosti u tvornici s tradicionalnom linijom za montau u Gothenburgu - 19-20%. Gotovo 1/3 njezine vrlo dobro obrazovane radne snage naputa poduzee svake godine. Kako bi se nosio s tim problemom, 'Volvo' je podigao novu tvornicu u mjestu Uddevalla, koja je odsutnost smanjila na 8%. Nova tvornica u Uddevalli, koja je sagraenja uz pomo vlade (velikoduni otpis poreza) i uz suradnju sindikata, radi punim kapacitetom od 1989. godine. Neki je vide kao smrt za montanu traku u automobilskoj industriji. Radne grupe od po 7-10 radnika plaenih po satu montiraju 4 automobila po smjeni. Volvo tvrdi da se u toj novoj tvornici automobili proizvode uz manje radnih sati i uz viu kvalitetu nego u drugim tvornicama. Pa ipak, Volvo ne daje specifine podatke o proizvodnosti. Tvornica u Uddevalli sastoji se od est montanih mjesta, s osam radnih grupa. Svaka grupa ima osobu za pritube i komuniciranje s managementom, ali ne i tradicionalnog nadzornika (poslovou). Radnici prolaze 16 tjedana obuavanja prije negoli zaponu s radom, nakon ega slijedi 16 mjeseci obuavanja na poslu. Sigurno je da je proizvodni kapacitet tvornice mnogo manji nego kod neke tvornice u SAD-u ili Japanu: proizvodni zadatak u 1991. godini bio je 40 000 automobila, dok je prosjek kod tradicionalnih tvornica bio 120 000. Radne stanice su dobro kreirane kao udobna radna mjesta, tako da zahtijevaju minimum istezanja ili sagibanja. tavie, relativno su tihe i dobro osvijetljene. Nova je tvornica izazvala svjetsku panju. Reporteri iz cijelog svijeta, a posebno iz Japana, posjetili su tvornicu.

46

Tvorniari automobila iz Evrope i SAD-a, kao i predstavnici sindikata, dolazili su u Uddevallu. No, skeptici misle da novo oblikovanje radnih mjesta nee rezultirati razinom proizvodnosti koja se trai za masovnu proizvodnju onako kako se ona obavlja u Japanu i u SAD-u. Pitanja: 1. to mislite, zato je Volvo eksperimentirao s radom u radnoj grupi? 2. Mislite li da se rad u grupi moe primjeniti u slinoj proizvodnji u nas? Zato da, a zato ne? 3. Ako bi se kod nas pokretal proizvonja automobila (npr. u ibeniku), kako biste dizajnirali organizaciju proizvodnje (na principu montane trake, ili na principu rada u grupi)? 4. Koje se karakteristike rada, a koje karakteristike zaposlenih, mijenjaju kada se s tehnike montane trake prelazi na rad u autonomnim radnim grupama?

47

IV. Upravljanje ljudskim potencijalima

48

PLANIRANJE POTREBA ZA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Vjeba 4.1. - Planiranje potrebnog broja radnika u proizvodnom poduzeu Pero eli otvoriti malo proizvodno poduzee za izradu plastinih boca. Planirana godinja proizvodnja Pero-plastike, d.d. je 100 000 plastinih boca, dok u slinim poduzeima tehniki utvren normativ za izradu 1 plastine boce iznosi 15 minuta. Koliko radnika Pero mora uposliti da bi ostvario planiranu proizvodnju ? Vjeba 4.2. - Planiranje ukupnog broja potrebnih radnika u trgovini i uslugama Roak Mate eli otvoriti prodavaonicu - butik modne obue. Lokacije budue prodavaonice je vrlo povoljna u samom centru grada, pa Mate smatra da e dnevno barem 200 ljudi navratiti u prodavaonicu. Razgovarajui s drugim poduzetnicima vlasnicima slinih prodavaonica, Mate je doao do zakljuka da kupce koji uu u prodavaonicu kako bi razgledali izloenu robu, bez namjere da ita kupe, prodava ipak mora pozdraviti, te ih pokuati motivirati na kupovinu, za to je u prosjeku potrebno 5 minuta. Kupca koji razmatra kupovinu cipela i isproba nekoliko modela, prodava u prosjeku posveti 15 minuta svog radnog vremena. Iskustvo ostalih vlasnika butika ukazuje da 50% ljudi ulazi u prodavaonicu s jasnom namjerom da neto kupi, dok ostalih 50% uu u prodavaonicu da bi razgledali asortiman, te se odluuju na kupovinu ukoliko ih neki model cipela posebno zainteresira. Matina prodavaonica e raditi svakim radnim danom, ukljuivi i subotu, od 8h do 20h. Koliko prodavaa Mate mora uposliti, ukoliko eli da niti jedan kupac (u prosjeku) ne mora ekati da ga prodava poslui ? (Pretpostavite da je distribucija kupaca uvijek ista). Vjeba 4.3. Planiranje ukupnog broja neposrednih radnika u proizvodnom poduzeu
*

Pogon metalne industrije izrauje proizvod pod nazivom "vrni cilindar". Izrada proizvoda sastoji se od dvije operacije: tokarenja (kojeg obavljaju tokari) i obrade vrha cilindra (koju obavljaju bravari). Obrada se obavlja u serijama od 15 komada. Vremena potrebna za izvoenje ovih dviju operacija dana su u slijedeoj tabeli: Operacija Tokarenje cilindra Obrada vrha cilindra Vrijeme za izradu jednog kom. - t 20 min 15 min Vrijeme za poetne i zavrne operacije - TPZ 25 min 40 min

U pogonu se u narednoj godini planira proizvesti 25.000 komada cilindara. Proizvodnja je jednoliko rasporeena tokom godine. U pogonu su trenutno zaposlena 4 tokara i 4 bravara. Prema kolektivnom ugovoru, tjedno radno vrijeme iznosi 40 sati, rasporeeno u 5 radnih dana po 8 sati (nijedna subota se ne radi). U narednoj godini ima 10 praznika i neradnih dana. Prosjean broj dana godinjeg odmora je 22 (s tim da se oni raunaju na principu 7-satnog radnog dana, odnosno 6-dnevnog radnog tjedna). Zaposleni su u protekloj godini koristili prosjeno 6 slobodnih dana za osobne potrebe, te imali 12 dana bolovanja. Takoer je u prosjeku bilo 2 dana opravdanih izostanaka (po pozivima treih) po zaposlenom. Neopravdani izostanci u prosjeku su odnosili 3 radna dana po zaposlenom, a neproizvodni gubici radnog vremena (zbog prekida i zastoja, ienja radnog mjesta, remonta, itd.) 80 sati po zaposlenom. Prosjean prebaaj norme je 12%. a. Izraunajte potreban fornd radnog vremena tokara i bravara za narednu godinu ! b. Izraunajte radpoloivi fond radnog vremena po zaposlenom (u norma-satima) ! c. Da li postojei broj tokara i bravara odgovara potrebama (ostvarenja planirane proizvodnje)? d. Kolike su razlike i kako bi se mogle rijeiti?
*

autor dr. Sreko Goi

49

ODREIVANJE KVALIFIKACIJSKE STRUKTURE I PLANIRANJE POTREBA ZA OBRAZOVANJEM KADROVA

Osim definiranja potrebnog broja radnika, vano je utvrditi i je li kvalifikacijska struktura zaposlenih optimalna, kako na razini cijelog poduzea, tako i po grupama poslova, odnosno po razliitim procesima u poduzeu. Utvrivanje planirane nasuprot ostvarenoj kvalifikacijskoj strukturi na razini pojedinca na nekom radnom mjestu je veoma jednostavno: samo se usporedi zahtjevana struna sprema sa spremom koju ima osoba zaposlena na dotinom radnom mjestu. Meutim, ukoliko se radi o vie izvritelja na istom radnom mjestu, ili ukoliko se promatra kvalifikacijska struktura na razini neke organizacijske jedinice ili grupe poslova, problem postaje sloeniji zbog razliitih razina kvalifikacija zahtjevanih na pojedinim radnim mjestima, te zbog razlika u kvalifikacijama pojedinih izvritelja. Stoga je cilj utvrditi prosjenu razinu kvalificiranosti za neki dio organizacije, to se postie pokazateljem pod imenom stupanj kvalificiranosti zaposlenih (Kz) koji se rauna kao ponderirana aritmetika sredina raspoloivih kvalifikacija u nekoj organizacijskoj jedinici/grupi poslova/procesu. Svakako nije svejedno jesu li raspoloive jednake, vie ili nie od traenih kvalifikacija, zbog ega se koristi i drugi pokazatelj stupanj kvalificiranosti poslova (Kp), koji se rauna kao ponderirana aritmetika sredina zahtjevanih kvalifikacija u nekoj organizacijskoj jedinici/grupi poslova/procesu. Njihovom meusobnom usporedbom zakljuuje se posjeduje li poduzee dovoljno kvalificiranu, podkvalificiranu ili prekvalificiranu radnu snagu. Ponderi koji se koriste u raunanju stupnja kvalificiranosti temelju se na postignutoj strunoj spremi i iznose: za VSS (zavren fakultet) 2,20; za VS (zavren struni studij) 2,10; za VKV radnika (zavreno specijalistiko obrazovanje na srednjokolskoj razini tzv. V. stupanj) 1,85; za SSS (zavreno srednje etverogodinje kolovanje tzv. IV. stupanj) 1,60; za KV radnika (zavrena srednje struno trogodinje kolovanje tzv. III. stupanj) 1,40; za PKV radnika (priueni radnik sa srednjim dvogodinjim kolovanjem tzv. II. stupanj) 1,20; za NKV radnika (nekvalificirani radnik koji je zavrio kratki teaj ili slino interno obrazovanje) i NSS (zavrena osnovna kola) 1,00. Vjeba 4.4. Odreivanje kvalifikacijske strukture Za trgovako poduzee X posjedujete sljedee podatke o radnim mjestima i zahtjevanim kvalifikacijama iz Pravilnika o organizaciji i opisa poslova:
! !

Direktor, VSS, 1 izvritelj ef komercijalnih poslova, VS, 1 izvritelj Komercijalist, SSS, 5 izvritelja

! !

Poslovoa, VS, 3 izvritelj Prodava-blagajnik, SSS, 9 izvritelja Skladitar, SSS, 3 izvritelja

! !

istaica, NSS, 2 izvritelja ef financija i raunovodstva, VSS, 1 izvritelj Raunovoa, VS, 1 izvritelj

Prema podacima iz kadrovske evidencije, pokazuje se kako su odstupanja od planirane kvalifikacijske strukture kako slijedi: ! na radnom mjestu direktora zaposlen je vlasnik, koji ima zavrenu srednju kolu; ! ef komercijalnih poslova ima zavreno specijalistiko srednjokolsko obrazovanje (V. stupanj); ! sva tri poslovoe imaju zavrenu srednju ekonomsku kolu; ! ef financija i raunovodstva ima zavreno vie ekonomsko obrazovanje; ! na svim ostalim radnim mjestima predviena odgovara raspoloivoj kvalifikacijskoj strukturi. Izraunajte i komentirajte odnos zahtjevane i raspoloive kvalifikacijske strukture za ovo poduzee !

50

REGRUTIRANJE I SELEKCIJA
Regrutiranje kandidata se moe definirati kao proces kroz koji se eli privui to vei broj kandidata kvalificiranih za popunjavanje nekog radnog mjesta. Temeljni izvori kadrova su interni (unutarnji) izvori (kod kojih se potencijalni kandidati za nove poslove regrutiraju iz samog poduzea, ukoliko se radi o promociji na vie radno mjesto, odnosno sustavom preporuka bivih i ve postojeih djelatnika), te eksterni (vanjski) izvori, koji se nalaze u okolini poduzea. Kako bi poduzee doprlo do vanjskih izvora kadrova, moe se sluiti razliitim instrumentima, kao to su prijava potrebe za djelatnicima na Zavodu za zapoljavanje, oglasi u medijima, kompjuterske baze podataka, regrutiranje preko studentskih praksi i posebnih sajmova poslova (Career day, Job fair...), itd. Temeljni principi kojih bi se trebalo drati prilikom regrutiranja novih djelatnika su: " " " " Potrebno je oglasiti potrebu za novim djelatnicima i njihovim poeljnim kvalifikacijama pomou razliitih instrumenata, i to tako da oglas(i) dosegnu to vei broj moguih kandidata; Treba oglasiti poeljne kvalifikacije kandidata, ali pritom jasno razlikovati bitne od poeljnih kvalifikacija, kako se potencijalni kandidati ne bi obeshrabrili; Prilikom regrutiranja ne smiju se (ni sluajno, a jo manje namjerno) iskljuivati odreeni kandidati ili grupe kandidata zbog svojstava koje nemaju direktne veze s poslom koji se obavlja; Bolje je koristiti formalne izvore regrutiranja (Zavod za zapoljavanje, specijalizirane agencije...) nego osobne preporuke, koje mogu biti visoko subjektivne prirode.

Selekcija je izbor najboljeg kandidata izmeu onih koji su se prijavili na odreeni natjeaj, pri emu se potrebno drati principa pravi ovjek na pravom mjestu, tj. izabrati onog(e) kandidata(e) ija znanja, sposobnosti i vjetine najbolje odgovaraju zahtjevima radnog mjesta. Prilikom selekcije koriste se mnogi instrumenti, od kojih se najee koriste: preliminarno pregledavanje prijava (molbi) za radno mjesto, razliite vrste testova (testovi znanja, vjetina, ope kulture, psiho-testovi...), preporuke bivih profesora i poslodavaca, kao i intervjui (usmjereni usmeni razgovori). Prilikom regrutiranja i selekcije kandidata potrebno je izbjegavati bilo koju vrstu diskriminacije. Pod DISKRIMINACIJOM se moe smatrati neko uobiajeno postupanje ili zahtjev za odreenom karakteristikom ili kvalifikacijom koji odreenom pojedincu ili grupi kandidata smanjuje mogunosti primanja na posao, odnosno njega (njih) u potpunosti eliminira kao kandidate. Pritom je potrebno dokazati da neko postupanje ili zahtjev za nekom osobinom ili kvalifikacijom nisu direktno vezani uz zahtjeve obavljanja poslova na traenom radnom mjestu ili da oni uvelike smanjuje ravnopravnost neke skupine kandidata prilikom primanja na posao, bez obzira da li je poduzee toga bilo svjesno ili ne. Stoga je prilikom regrutiranja i selekcije preporuljivo izbjegavati spominjanje poeljnog spola, vjere, nacionalnosti, starosti i drugih karakteristika za koje se lako dokazuju kako predstavljaju diskriminatorsku praksu prilikom zapoljavanja. Kod nas, za razliku od nekih razvijenih zemalja, diskriminacija na radnom mjestu nije formalno kanjiva zakonom, ali postoji mogunost sudske tube (na temelju Ustava RH) protiv poduzea koje se tako ponaa, pa je dobro ova pravila imati na umu. Osim toga, potovanje pravila nediskriminacije je i dobar poslovni obiaj, kojega se treba drati bez obzira na zakonsku regulativu. Vjeba 4.5. Izvori regrutiranja Pretpostavite da ste odluili izgraditi kuu pa namjeravate angairati ljude koji e vam sve obaviti. Imate plan, novac i dozvolu za gradnju. Pored toga, sav je materijal potreban za gradnju ve isporuen i nalazi se na gradilitu. Na koji biste nain angairali radnike? Postavili biste veliku tablu ispred gradilita s natpisom: "Potrebni mukarci za zidarske poslove. Prijave ovdje!"

51

Raspitali biste se kod prijatelja za imena pouzdanih zanatlija (stolara, zidara itd.). Traili biste od nekoga iz struke (npr. stolara) da vam da imena. Pogledali biste oglase u lokalnim novinama. Dali biste oglas u lokalnim novinama.

(Vrijeme za rjeavanje: 10 minuta) Vjeba 4.6. Razvoj procedure regrutiranja i selekcije Zadaa se rjeava u timovima od nekoliko (3-8) uesnika. Sadraj vae zadae je vezan uz kadrovsko popunjavanje radnih mjesta u poduzeu kojeg ete definirati po elji (ime, temeljna djelatnost...) a isto ete tako odabrati i jedno radno mjesto koje treba popuniti. Vi igrate ulogu tima (odbora) koji mora preporuiti izvore regrutiranja (privlaenja) potrebnih kadrova, te napisati oglas kojima se iskazuje potreba za traenim kadrovima (imajte na umu da oglas mora sadravati precizne zahtjeve za znanjima, radnim iskustvom i drugim traenim karakteristikama kandidata za svako traeno radno mjesto). Takoer je potrebno preporuiti tijek procesa selekcije za svako pojedino radno mjesto, pri emu se od vas oekuje precizno definiranje instrumenata selekcije. Prilikom izrade zadatke trebate se strogo pridravati preporuka o jednakim mogunostima zaposlenja za sve kandidate, te izbjegavati bilo kakve instrumente i preporuke prilikom regrutiranja ili selekcije koje bi se mogle protumaiti kao diskriminatorni. lanovi tima moraju prodiskutirati problem i usuglasiti svoje stavove u roku od 30 minuta. Rjeenje problema predstavljaju voditelj i glasnogovornik tima (odbora), kojeg lanovi tima (odbora) jednoglasno biraju izmeu sebe.

PROCJENA PERFORMANCI (RADNOG DOPRINOSA - UINKA)

Procjena radnog doprinosa (performance evaluation) je sistematsko ocjenjivanje radnog uinka, ali i razvoja sposobnosti, znanja i vjetina relevantnih za obavljanje nekog posla, te prilagoavanja stavova i ponaanja standardima postavljenim organizacijskim vrijednostima i organizacijskom kulturom. Radni doprinos se moe ocjenjivati na dva temeljna naina: putem ocjene osobina zaposlenih, koje polazi od pretpostavke da e djelatnik, posjedovanje eljenih osobina i stavova (npr. tono dolaenje na posao, ljubaznost i uslunost prema kupcima, prihvaanje upute managementa, itd.), rezultirati eljenim radnim uinkom, te ! putem ocjene samog radnog uinka, tj. mjerenje uinka pomou odreenih pokazatelja (mjera), kao to je npr. neto veliine prodaje, ukupnog broja usluenih kupaca ili izvrenih transakcija, broj komada nekog proizvedenog u sat ili dan rada, itd.
!

Procjena radnog doprinosa se obino provodi jednom ili dva puta godinje, i to prema planu kojeg je donio vii management, odnosno odjel za upravljanje ljudskim potencijalima. Uobiajeno djelatnika procjenjuje njegov neposredni rukovoditelj u suradnji sa samim djelatnikom, a isto vrijedi i za managere. Sama procjena je u uskoj vezi s funkcijom planiranja, iz koje proizlaze standardi radnog uinka, tj. vrijednosti pokazatelja uinka ili traene razine svojstava koje djelatnici moraju imati da bi udovoljavali zahtjevima svog radnog mjesta. Naime, ukoliko se ne zna kakav i koliki uinak moraju pruiti djelatnici na radnom mjestu, svaki je uinak u osnovi prihvatljiv, te ne postoji nikakva racionalna osnovica za procjenu radnog doprinosa pojedinih djelatnika. Procjena performanci zaposlenih se sastoji od prikupljanja podataka o djelatniku, donoenja odluke o razini postignutog uinka (tj. o razini svojstava ili razini postizanja nekog kriterija ocjenjivanja), bilo samostalno, ili kroz razgovor s ocjenjivanim djelatnikom, ispunjavanja odreenog formulara, te nita manje vanog zavrnog razgovora, u kome

52

djelatniku treba objasniti ocjenu koju je dobio, te koje su njezine poslijedice. Tijekom ovog razgovora treba izgladiti mogue nesuglasice glede dobijene ocjene, te dogovoriti nain kako bi se u slijedeem razdoblju mogao poboljati njegov radni uinak. Posljedice procjene radnog uinka su mnogostruke i veoma znaajne: djelatnici s iznadprosjenim radnim doprinosom moraju se nagraditi poveanim plaama (kompenzacijama) i pruanjem mogunosti napredovanja, dok za djelatnike s neodgovarajuim uinkom treba razmotriti mogunost edukacije i razvoja na onim podrujima na kojima nemaju odgovarajua znanja i sposobnosti, kao i dodatna sredstva motivacije, ali i mogue smanjenje plae, vraanje na manje znaajan poloaj u organizaciji, ili ak otkaz.

TEHNIKI ASPEKTI PROCJENE RADNOG UINKA (DOPRINOSA)

Temeljni principi kojih se treba drati prilikom procjene radnog uinka su: 1. Procedura procjene radnog uinka (doprinosa) ne smije davati vee prilike pojedincima na temelju spola, nacionalne ili vjerske pripadnosti, starosti ili neke druge karakteristike koja nije direktno povezana s zahtjevima posla; 2. Procedura procjene radnog uinka (doprinosa) se mora temeljiti na objektivnim podacima ili procjenama; 3. Radni doprinos treba procjenjivati vie od jednog neovisnog procjenitelja, i to na temelju relevantnih osobina ili mjera uinka, a ne stavova, ideja ili drugih osobina zaposlenih koje nisu direktno povezane s zahtjevima posla; 4. Ocjene zaposlenih se moraju temeljiti na dokumentiranim primjerima ponaanja, posebice ako su posebno dobre ili loe; 5. Procedura procjene mora biti propisana organizacijskim pravilima, a osobe koje je provode moraju biti u njih upuene; 6. Zaposlene treba procjenjivati na temelju vie kriterija, koji proizlaze iz analize posla, a ne na temelju opeg dojma; 7. Zaposleni moraju biti upoznati s rezultatima svoje procjene i moraju imati mogunost albe viem managementu. Prilikom dizajniranja sustava procjene radnog doprinosa, potrebno je odrediti:
!

KRITERIJE ZA PROCJENU tj. imbenike (osobine vezane uz zahtjeve radnog mjesta ili mjere uinka) koji e se mjeriti ili ocjenjivati prilikom donoenja odluke o radnom doprinosu nekog djelatnika; MJERNU SKALU, odnosno SKALU OCJENA prema kojoj e se donositi ocjena ili mjeriti neki kriterij. Pritom senajee koriste skale sa nekoliko stupnjeva intenziteta (obino 5 stupnjeva - nezadovoljavajui, dovoljan, dobar, vrlo dobar i odlian), u kojima procjenitelj mora izabrati jedan od stupnjeva, odnosno skale definirane mjerama uinka koje ovise o poslu koji se obavlja na nekom radnom mjestu. Pritom treba spomenuti kako, osim metode skale sudova, postoji i niz drugih metoda procjene radnog doprinosa, koje ne trae postojanje mjernih skala, ve koriste druge instrumente. Tako se svi djelatnici mogu jednostavno poredati na rang-listi na temelju opeg dojma (metoda obinog rangiranja); rangirati na temelju nekoliko standardnih, unaprijed definiranih rangova (metoda grupnog rangiranja); usporeivati u parovima, pri emu se najboljim smatra onaj djelatnik koji je najvie puta bio izabran kao bolji (metoda usporedbe u parovima); odreivati da li zaposleni posjeduje neku osobinu, i u kojoj mjeri, i to u odnosu na neke druge osobine, koje su na prvi pogled jednako poeljne (ali zapravo iskazuju neku nepoeljnu osobinu ili tip ponaanja) metoda prisilnog izbora, itd.

53

STANDARDE RADNOG UINKA, tj. traenu razinu uinka ili osobine, potrebnu za uspjeno obavljanje poslova, koji slue kao orijentacijske (referentne) veliine prilikom donoenja ocjene radnog doprinosa; EVENTUALNO VRIJEDNOSTI TEINSKOG FAKTORA - PONDERA, koji govori kolika se vanost pridaje pojedinom kriteriju (ako teinski faktor ponder ne postoji, svi kriteriji imaju jednaku vanost); NAIN DONOENJA KONANE OCJENE, to se moe jednostavno rjeiti raunanjem aritmetike sredine (u sluaju kada ne postoje ponderi za pojedine kriterije) ili ponderirane aritmetike sredine (kada se pojedinim kriterijima, pomou pondera, pridaje razliiti znaaj).

Vjeba 4.7. - Formuliranje politike procjene radnog doprinosa za operativne djelatnike Zaposleni ste kao manager poduzea srednje veliine Tekstilpromet d.d. koje je donedavno imalo tek jednu prodavaonicu sa 6 zaposlenih. Stoga je bilo jednostavno nadzirati sve djelatnike, te procjenjivati njihovu uspjenost na rad. Meutim, tijekom 1998. poduzee je veoma uspjeno poslovalo, te danas ima 4 prodavaonice sa ukupno 25 zaposlenih prodavaa, skladitara i blagajnika. Svakom od prodavaonica upravlja jedan manager, a vi ste u meuvremenu unaprijeeni u glavnog managera poduzea, odgovornog direktno vlasniku. Poto ste nedavno pohaali teaj o upravljanju ljudskim potencijalima, shvatili ste da rastom poduzea postaje sve tee pratiti rad pojedinih djelatnika, te da bi trebalo ustrojiti formalni proces procjene uinka rada pojedinih vrsta djelatnika. Odluili ste prvo razviti sustav ocjenjivanja rada prodavaa i blagajnika, na kome e se temeljiti i njihove plae, te daljnje obrazovanje. Va zadatak je razviti sustav procjene radnog doprinosa za prodavae i blagajnike poduzea Tekstilpromet, dd. Pritom se morate odluiti da li ete koristiti sustav procjene osobina zaposlenih, ili procjene uinka. Bez obzira na sustav kojeg izaberete, morate odrediti koje ete osobine prodavaa i blagajnika ocjenjivati, odnosno koje ete mjere uinka koristiti prilikom procjene radnog doprinosa. Odredite i znaaj koji pridajete pojedinanim osobinama, odnosno mjerama radnog uinka. (Prijedlog: moete grupirati nekoliko osobina, odnosno mjera radnog uinka, te im pridijeliti odreenu teinu u postocima. Isto tako, moete pojedinano vrednovati pojedina mjerila procjene radnog doprinosa. Osim u postocima, moete razliitim mjerilima dodijeliti i razliiti broj bodova, ili ih poredati u kategorije, i sl.) Na kraju, predloite koliko puta godinje e se provoditi procjena (zato ?), na koji dan, tko e je provoditi, i kakva e biti procedura procjene (obrazloite !). Zadatak se rjeava radom u timovima (odborima) od po 5 lanova, pri emu se trai da lanovi tima prodiskutiraju problem i usuglase svoje stavove u roku od 30 minuta. Rjeenje problema predstavlja voditelj i glasnogovornik tima (odbora), kojeg lanovi tima (odbora) jednoglasno biraju izmeu sebe. Vjeba 4.8. - Formuliranje politike procjene radnog doprinosa za managere Zamislite da ste predsjednik uprave novoformiranog dionikog drutva Dioklecijan Komerc, d.d. U procesu formiranja poduzea u ime vlasnika ste unajmili 5 profesionalnih managera, i to na temelju osobne procjene sposobnosti, preporuka, te rezultata na poslovima koje su ranije obavljali. No, osjeate kako je za daljnje uspjeno poslovanje Dioklecijan Komerca kljuno dobro planiranje, te stoga elite provjeriti sposobnosti svojih managera u tom aspektu upravljanja, kako biste odredili tko je najpogodnija osoba za promociju, a one koji ne zadovoljavaju traene performance uputiti na program izobrazbe.
1

Ime poduzea je izmiljeno, i nema veze s eventualnim poduzeem(ima) slinog ili istog imena.

54

Da bi formirali svoju ocjenu o sposobnostima managera na podruju planiranja, odredite pitanja prema kojima se vrednuje uinak pojedinog managera u planiranju, definirajte skalu ocjena, te pripremite upitnik prema kojem e se obavljati procjena. Napomena: prilikom definiranja obrasca, vodite rauna o svim bitnim aspektima planiranja kao dijela procesa managementa, kako je definiran u knjizi Management, str. 31 - 85.

UPRAVLJANJE KOMPENZACIJAMA
Pod kompenzacijama se podrazumijevaju razliita materijalna davanja za obavljeni rad. Sigurno najvaniji dio kompenzacije je plaa, tj. naknada za redoviti rad na odreenom radnom mjestu. Njezini temeljni dijelovi su:
!

osnovna plaa, ija visina varira s obzirom na sloenost i vrednovanje zadataka koje se obavljaju na pojedinim radnom mjestima; Osnovna plaa se odreuje procesom tzv. vrednovanja posla, koja se nadovezuje na opis i specifikaciju posla. Kroz vrednovanje posla se utvruje sloenost i znaaj poslova koje obavlja osoba na nekom radnom mjestu, kao i odgovornosti koju ima osoba zaposlena na odreenom radnom mjestu. stimulativni dio plae, koji ovisi o rezultatima rada, tj. radnom doprinosu pojedinca u periodu za koji se vri obraun plae, te je stoga usko vezana uz procjenu radnog doprinosa, o emu je u okviru ovog predmeta ve bilo govora; Stimulativni dio plae moe nagraivati postignuti uinak, to se mjeri postizanjem neke mjere uinka (broja komada izraenih u 1 radnom danu; vrijednost prodaje u mjesec dana, itd). Meutim, mogu se nagraivati i neki drugi uspjesi u radu, kao to je dobra kvaliteta izraenog proizvoda, utede u materijalu, brzina rada, itd., pa se stimulativni dio plae koji nagrauje takve radne uspjehe obino naziva premija; dodaci plai na koje radnik ima pravo po zakonu, i to za rad pod neuobiajenim ili oteanim uvjetima, ili za vrijeme neradnih dana i praznika; sudjelovanje radnika u dobiti, koje moe biti direktno (sustav podjele dobiti), ili indirektno, putem sustava dijeljenja ostvarenih uteda izmeu managementa i radnika. Sustavi sudjelovanja u dobiti se primjenjuju kako bi se poveao interes i motivacija radnika za poslovni uspjeh poduzea. Pritom se za isplatu radnicima moe odvojiti jedan dio ostvarene dobiti u poslovnoj godini (sustavi podjele ili udjela u dobiti), koji se isplauju ili direktno, u novcu, ili odlazi u poseban fond, iz kojega radnik dobija svoj dio dobiti nakon to provede neko vrijeme u poduzeu, nakon to ode u mirovinu i slino. Sustavi dijeljenja ostvarenih uteda se odnose na posebne dogovore izmeu managementa i sindikata, kojim se radnici potiu na smanjivanje trokova, a od vrijednosti postignute utede, dio se isplauje radnicima na kraju poslovne godine.

Sve do sada spomenute vrste kompenzacije, na jedan ili drugi nain, bile su povezane s rezultatima rada. Meutim, postojene i vrste kompenzacije koje se isplauju po osnovi pripadnosti poduzeu, tj. svim djelatnicima poduzea, bez obzira na to kakvi su rezultati njihovog rada. To su razliite vrste naknada plae na koje radnici imaju pravo, iako zapravo ne rade, kao to su npr. naknada za godinji odmor i plaeni dopust, naknada za vrijeme provedeno na bolovanju, naknade za vrijeme slubenog puta, naknada za vrijeme dravnih praznika, itd. Osim toga, u tu vrstu kompenzacija mogu se ubrojiti i razliite vrste novanih pomoi djelatnicima i razliite beneficije djelatnicima, kao to su plaanje zdravstvenog, socijalnog i mirovinskog osiguranja, prijevoza na posao i toplog obroka, pruanje usluge prehrane po snienim cijenama u menzi poduzea, plaanje kolektivnog ili ivotnog osiguranja za djelatnike, jubilarne nagrade, dodjela ili kreditiranje kupovine stana, prigodni pokloni djeci za Boi, Novu godinu i druge prigode, itd.

55

Vjeba 4.9. Utvrivanje sloenosti poslova bodovnom metodom kao temelj za * odreivanje osnovne plae U poduzeu 'X' sloenost radnih mjesta utvruje se bodovnom metodom sa sljedeim zahtjevima, stupnjevima i odgovarajuim bodovnim vrijednostima: Zahtjev Stupnjevi intenziteta Potrebna struna sprema A1 Potrebno radno iskustvo A2 Odgovornost za materijalne B1 vrijednosti Odgovornost za rad i sigurnost B2 drugih Fiziki napori C1 Umni napori C2 Uvjeti rada D1 Reim radnog vremena D2 a
80 0 0 5 10 10 0 0

b
90 10 20 15 20 25 10 10

c
100 20 40 30 30 40 20 30

d
115 40 60 50 45 60 35 60

e
130 80 80 80 60 80 50

f
150 120

g
180 160

h
240 200

i
300

80 70

100

Radna mjesta u poduzeu 'X' analizirana su i stupnjevana po pojedinim zahtjevima prema slijedeoj tablici: Radno mjesto - Zahtjev Direktor Raunovoa Administrator - sekretarica Komercijalist Ininjer Poslovoa Tokar - strojobravar Mehaniar Pomoni radnik istaica A1 i g e g h f e d c a A2 g f c f e e c c b b B1 b d b e d d c c b a B2 d a a a e d b b a a C1 a a a b c e f f g d C2 e c b d d d c b a a D1 a a a b d f f f f d D2 c a a c b d d d d b

Izraunajte bodovne vrijednosti sloenosti pojedinih radnih mjesta. Pretvorite te bodovne vrijednosti u koeficijente sloenosti, pridajui najjednostavnijem radnom mjestu koeficijent 1,00. Vjeba 4.10 Obraun plaa u trgovakom poduzeu Poduzee Omega, d.d. ima slijedeu politiku kompenziranja prodavaa: ! Plae se obraunavaju i isplauju mjeseno, i ne ovise o broju dana u mjesecu; ! Osnovnu plau (osnovicu) odreuje management, i na nju radnik ima pravo ukoliko je efektivno odradio puno radno vrijeme (8 sati) svakog radnog dana u mjesecu (osim subote i nedjelje). Najnii iznos osnovne plae odreen je kolektivnim ugovorom sa sindikatom, ali management obino nastoji premaiti minimalni iznos barem za 10%. ! Stimulativni dio plae (stimulacija) se sastoji od dvije komponente: " Prva komponenta ovisi o redovitim procjenama radnog doprinosa prodavaa, te moe varirati od 0% do maksimalno 4% isplaene osnovne plae (pri emu u osnovicu ne ulaze dodaci na plau i naknade plaa). Poto je sustav procjene radnog doprinosa u poduzeu Omega utemeljen na subjektivnoj procjeni svojstava prodavaa, koja se iskazuje ocjenama od 1 do 5, to se ova komponenta stimulativnog dijela plae direktno vezuje uz ocjenu radnog doprinosa: za ocjenu 1, djelatnik ne dobija stimulaciju, za ocjenu 2, dobija 1% osnovne plae, itd.

autor dr. Sreko Goi

56

"

Druga komponenta stimulativnog dijela plaa ovisi o vrijednosti mjesene prodaje. U pravilu, prodavai poduzea Omega imaju pravo na stimulativni dodatak osnovnoj plai u iznosu od 0.5% od ostvarene prodaje tijekom prolog mjeseca.

! Osim toga, radnici imaju pravo i na sudjelovanje u dobiti kao oblik kompenzacije utemeljen na grupnom uinku itavog poduzea. U poduzeu je jo prije 15 godina utemeljen sustav direktnog udjela u dobiti, i to kroz odgoene isplate. To konkretno znai da se svake godine iz ostvarene dobiti odvaja 5% iste dobiti nakon oporezivanja za podjelu radnicima. Ta sredstva se ulau u poseban fond, kojim upravlja zajedniko povjerenstvo managementa i sindikata. Svake se godine izraunava koliki dio izdvojenog profita otpada na jednog radnika. Radnik ima pravo na isplatu cjelokupnog iznosa svog udjela u profitu, uveanog za kamatnu stopu centralne banke, u trenutku odlaska iz poduzea, ali samo pod uvjetima da nije dobio otkaz zbog krenja disciplinskih propisa, te da je u poduzeu proveo ukupno barem 5 godina. ! U poduzeu Omega radnici imaju pravo i na dodatke plai, pri emu se rad nedjeljom i praznikom plaa 20% vie od redovite plae, a prekovremeni rad 10% vie. ! Poduzee Omega isplauje sve naknade plae kako je regulirano Zakonom o radu. Pitanja: 1) to mislite o sustavu upravljanja kompenzacijama poduzea Omega ? 2) Komentirajte nain obrauna stimulativnog dijela plae u Omegi ? to se postie postojeim sustavom od dvije stimulativne komponente ? Da li je on presloen, tj. da li radnici razumiju kako njihov radni uinak utjee na visinu plae ? Moete li predloiti neko drugo rjeenje sustava stimulativnog plaanja ? 3) Komentirajte program sudjelovanja u dobiti ? Da li je on, po vaem miljenju, dovoljno velikoduan ? Moete li ga usporediti sa sustavom sudjelovanja u dobiti u nekom poduzeu koje i sami poznajete ? 4) Mate, prodava u Omegi, d.d. tijekom mjeseca oujka 1999. radio je kako slijedi: " " " " " U mjesecu oujku 1999. godine je bilo ukupno 23 radna dana; Osnovna plaa za mjesec oujak iznosi, prema odluci managementa, 2200 Kn, to je za 20% vie od minimuma propisanim kolektivnim ugovorom; Mate je radio 19 dana, u to nisu uraunati prekovremeni sati, sati rada nedjeljom i praznicima. Mate je 4 dana je bio na bolovanju, za to, prema trenutnim propisima, ima pravo na naknadu plae u iznosu od 75% osnovice; Meutim, Mate je imao i 15 sati prekovremenog rada, te je, dok i sam nije uhvatio gripu, jednu itavu subotu (u trajanju od 8 sati), zamijenio bolesnog kolegu; Tijekom itavog oujka Mate je prodao robe u vrijednosti 90 000 Kn, a zadnji redoviti pregled performanci proveden je u prosincu 1998, pri emu je Mate imao ocjenu 4.

Kolika e biti Matina plaa za travanj 1999 ? Sluaj 4.11 Obraun plaa u proizvodnom poduzeu
*

Osnovna brutto plaa za radno mjesto tokara iznosi 4.000 kuna za 182 radna sata mjeseno. Stimulativni dio plae dobija se mnoenjem osnovne plae s koeficijentom stimulacije ks, vezanim uz uinak po degresivnom modelu danom u slijedeoj tablici: Ostvarenje norme (koeficijent 1 - 1,20 1,21 - 1,40 1,41 - 1,70 1,71 - 2,00 2,01 --

n=

ost var eno ) zadano

Koeficijent stimulacije n 1,20 + 0,8*(n - 1,20) 1,36 + 0,5*(n - 1,40) 1,51 + 0,2*(n - 1,70) 1,57 + 0,1*(n - 2,00)

autor dr. Sreko Goi

57

Nema negativne stimulacije (tj. za ostvarenja norme ispod 1,00 ne umanjuje se osnovna plaa). Dodaci za prekovremeni rad, rad u neradne dane i rad nou obraunavaju se u visini od 35% na osnovnu plau. Naknada za bolovanje iznosi 80% osnovne plae, odnosno 100% ukoliko se radi o povredi na radu i profesionalnoj bolesti. Ukupna stopa doprinosa iz plaa iznosi 22,5%. Osnovica za obraun neoporezivog dijela plae iznosi 1250 kn, a stopa poreza na dohodak je 20% do iznosa od 3750 kn, a 35% iznad tog iznosa. Nema prireza. ZADATAK: etiri tokara ostvarila su u prolom mjesecu slijedee parametre za obraun plae, u to su uraunati i u donjoj tablici posebno izdvojeni prekovremeni, sati rada nedjeljom i nou: n Ivan Luka Marko Mate 1,08 1,56 0,95 1,82 ukupno sati rada 210 182 198 150 prekovremenih sati 28 -16 -sati rada nedjeljom 8 -16 8 noni rad ----bolovanja (dana) ---4 (gripa)

- u proteklom mjesecu nije bilo praznika i drugih neradnih dana, niti su radnici koristili godinje odmore i druga odsustva. Zaposlenici imaju slijedee koeficijente osobnih odbitaka: Ivan 1,60 Luka 1,00 Marko 1,40 Mate 2,60

Napravite obraun plae za sva etiri tokara!! Sluaj 4.12 Ocjenjivanje uinka i upravljanje kompenzacijama u Hardstone Co. William Hardstone, predsjednik Hardstone Corporation, zainteresiran je za uspostavljanje uinkovitijeg plana stimulativnog plaanja za svoje vrhunske managere i njihove neposredno podreene. Specijalist-konzultant kojega je unajmio da mu pomogne s tim planom preporuio je da se plan temelji na: (1) uspostavljanju bonusnog fonda u iznosu od 8% od profita nakon izdvajanja 12% za trajni kapital dioniara i nakon odbitaka dugoronih kredita i (2) davanje bonusa u vidu dionica svakoj osobi na temelju njezina poloaja, razine plae i rezultata na poslu. G. Hardstone se spremno sloio s tim naelima. Konzultant je tada ukazao da bi ocjenjivanje osobnog rezultata, objektivno u onoj mjeri u kojoj je to mogue, bilo neophodan dio takvog plana. Na to je g. Hardstone rekao konzultantu: "Ne elim nikakav formalni sistem ocjenjivanja. Jednom sam imao jedan, i sav je taj papirni posao bio besmislen, budui da je svatko bio ocijenjen kao 'izuzetan' ili 'odlian'. Obavit u svoje vlastito ocjenjivanje i dati bonuse svakoj osobi. Znam to svi oni rade i kakvi su njihovi rezultati." Pitanja: 1. to mislite, iz kojih razloga gospodin Hardstone smatra da je njegovom poduzeu potreban uinkovitiji sistem plaanja menedera? 2. Da li smatrate da se sistemom kojeg je predloio konzultant moe poveati uinak menedera i openito poslovni rezultat poduzea? Na koji nain? 3. Kako biste odgovorili g. Hardestoneu (koji ne eli nikakav formalni sistem ocjenjivanja)? Je li on u pravu, ili bi mogao imati krivo? to biste vi predloili u pogledu naina odreivanja individualnih visina bonusa?

58

4. Vjerujete li da bi bonusi openito trebali biti utemeljeni, najmanje djelomino, na rezultatima svakog pojedinca? Kako je mogue definirati i mjeriti te rezultate rada pojedinca?

ETIKI ASPEKTI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Sluaj 4.9. Belden Electronics Company Belden Electronics Company (BEC) ima odlinu domau kao i meunarodnu reputaciju, a zaposleni u tom poduzeu ponosni su to rade za to poduzee. No, poduzee zahtijeva potpunu lojalnost od svojih zaposlenih i ak pokuava utjecati na njihovo ponaanje i djelovanje izvan posla. Christine Sharp, sjajnu mladu enu koja je radila za BEC vie od 10 godina, visoko su tovali njezini kolege, a obavljala je sjajan posao kao manager odjela prodaje. Openito je postojalo slaganje da je imala odline perspektive za napredovanje. Dva mjeseca gospoica Sharp izlazila je s Frankom Simmonsom, koji je radio u odjelu za elektroniku konkurentskog poduzea. Jednog joj se dana Ralph Schmidt, njezini nadreeni, obratio s tim u vezi, naglaavajui da moe postojati mogui konflikt interesa u njezinoj vezi s osobom zaposlenom u konkurentskom poduzeu. Bio je jasan u tome da BEC ima nepisanu politiku koja zahtijeva (i nagrauje) potpunu lojalnost svih svojih zaposlenih. Kratko nakon te emocionalne konfrontacije sa svojim nadreenim, gospoica Sharp premjetena je na nemanagerski poloaj bez ikakvog gubitka plae. Isto tako je primijetila da su je ak i njezini prijatelji u BEC-u nastojali izbjei. No, gospoica Sharp bila je vrsto uvjerena kako poduzee nije imalo nikakvog prava da odreuje koga ona smije, a koga ne smije viati nakon radnog vremena i, kao rezultat toga, dala je otkaz. Pitanja: 1. to mislite openito o tome do kojih granica moe ii zahtjev poduzea za lojalnost zaposlenih? Moe li poduzee zahtijevati lojalnost u tom opsegu kako je u ovom sluaju naznaeno? 2. Da li bi va odgovor bio razliit ako bi gospoica Sharp imala pristup vanim trgovinskim tajnama poduzea? 3. to biste vi uinili da ste na mjestu gospoice Sharp? 4. to biste vi uinili da ste na mjestu nadreenoga gospoice Sharp? 5. Navedite neke druge primjere i situacije u kojima moe doi do sukoba interesa zaposlenih i zahtjeva za lojalnou od strane poduzea.

59

V. Voenje

60

MOTIVACIJA
Vjeba 5.1. 1. Pokuajte zamisliti kakva bi situacija na poslu mogla prouzrokovati kompletan gubitak motivacije za rad. Kakav bi uzrok mogao postojati da se ne trudite da ne uradite ni minimum posla koji se od vas oekuje i da eventualno napustite posao? 2. Sjetite se vremena kada ste svoj posao obavljali izuzetno dobro. Koji su faktori utjecali na visoku razinu kvalitete koju ste postigli na tom poslu? 3. Da li su faktori koji vas demotiviraju u suprotnosti s faktorima koji vas podstiu da radite dobro? Vjeba 5.2. Jednog vas dana pozove ef u svoju kancelariju i nakon kurtoaznih pitanja saopi da e vam poveati plau sa 2.000 Kn na 3.000 Kn mjeseno. Nakon nekoliko dana saznate da je vaem kolegi, koji obavlja jednake poslove u drugoj organizacijskoj jedinici, i za koga drugi radnici smatraju da ima vrlo slian uinak vaem, plaa poveana na 3.500 Kn. Da li bi vas navedeno poveanje plae motiviralo due od nekoliko dana? Da li bi navedeno poveanje plae vaem kolegi izazvalo kod vas demotiviranost za rad? Vjeba 5.3. Pokuajte zamisliti neke vama bliske situacije iz ivota u kojima su bili prisutni slijedei faktori i pokuajte rei da li su tada ljudi bili veoma motivirani ili ne: Visoka razina faktora higijene; visoka razina motivatora. Niska razina faktora higijene; visoka razina motivatora. Visoka razina faktora higijene; niska razina motivatota. Niska razina faktora higijene; niska razina motivatora.

Vjeba 5.4. Prema Teoriji Y (vidi knjigu Management, str. 19): 1. Troenje fizike i mentalne energije na poslu jednako je tako prirodno kao igra i odmor. 2. Vanjska kontrola i prijetnja kaznom nisu jednina sredstva da se postignu ciljevi organizacije. ovjek e se sluiti samousmjeravanjem i samokontrolom ako ona vodi ciljevima kojima se posvetio. 3. Obaveza prema ciljevima je funkcija nagrade koje su povezane s njihovim postizanjem. 4. U odgovarajuim uvjetima prosjeno ljudsko bie ui ne samo da prihvati nego i da trai odgovornost. 5. Sposobnost primjenjivanja relativno visokog stupnja mate, genijalnosti i kreativnosti u rjeavanju problema organizacije veoma je,a ne tako rijetko rasprostranjena u populaciji. 6. U uvjetima modernog industrijskog ivota intelektualne mogunosti prosjenog ljudskog bia iskoritene su samo djelomino. Koliko je svaka od est navedenih postavki, po vaem miljenju, tona, u odnosu na ljude u cjelini, te u odnosu na vas osobno ? Sluaj 5.5. - Fleksibilni program motivacije u Steelcase-u Steelcase, proizvoa uredskog namjetaja osnovan u Grand Rapidsu, Michigan, sponzorirao je opirno ispitivanje motivacije i proizvodnosti rada u svojim pogonima, koje je provela agencija za anketiranje Lou Harris. Rezultati jednog ispitivanja su bili takvi da skoro polovica od svih radnika smatra da rade onoliko koliko mogu, ulaui maksimalan trud. Isto je

61

ispitivanje pokazalo da samo oko etvrtina radnika smatra da bi vjerojatno mogli uiniti vie nego to to trenutno ine. S druge strane, veoma malo managera smatra da radnici proizvode onoliko koliko mogu, dok njih veina smatra da radnici mogu proizvoditi vie. Ova ekstremna razlika u percepcijama po svoj prilici ima negativni utjecaj na odnose izmeu radnika koji smatraju da pridonose najvie to mogu i managera koji ele veu proizvodnost. U 1987. ispitivanja u Steelcase-u su otkrila da je samo oko polovica slubenika smatrala kako se kvaliteta njihovih uvjeta rada poboljava u usporedbi sa skoro 3/4 onih koji su to smatrali 1978. godine. Manageri u veini amerikih kompanija razmeu se praznim rjeima o ideji da su zaposleni vrlo bitan imbenik, ali radnicima se ini da ne vide niti jedan stvarni ili trajni znak obraanja panje na njih ili na njihove radne uvjete. Takoer, takva razlika izmeu onoga to radnici ele i onoga to je propisano od strane njihove organizacije uvelike pokazuje da mnogi od njih nisu visoko motivirani od strane njihove organizacije. Steelcase je odluio uiniti neto u vezi s ovim razlikama. Budui da se pojedinci razliito ponaaju i mijenjaju, firma Steelcase je uvela flesibilan pristup za motiviranje zaposlenih. Ona se nada da e takav pristup stvarati produktivniju i lojalniju radnu snagu. Steelcase je uspostavio serije fleksibilnih politika: fleksibilne plae, fleksibilne beneficije, fleksibilno radno vrijeme i fleksibilni stavovi managera prema implementaciji ovih politika. Fleksibilne beneficije se primjenjuju pod poznatim nazivom "cafeteria-style plan". Kao to potroai u kafiu troe svoj novac po vlastitom izboru, tako i radnici kojima se dodjeljuju odreeni bonusi (nagrade), mogu vrijednost tih bonusa uloiti za dobijanje razliitih moguih beneficija. U Steelcase-u postoji osam mogunosti zdravstvenog osiguranja (programa proirene zdravstvene zatite zaposlenih i lanova njihovih obitelji), tri razliite vrste stomatoloke zatite, razliiti oblici dugoronog i kratkoronog osiguranja za sluaj bolesti i nemoi, te osiguranja ivota. Bonusi koji nisu iskoriteni za zdravstveno osiguranje mogu se uzeti u gotovini, koristiti za mirovinsko osiguranje, ili pak za pokrie trokova zdravstvene zatite ili zatite djece. Dajui uposlenima kontrolu nad vlastitim beneficijama, Steelcase je istovremeno reducirao trokove i unaprijedio moral. Zaposleni smatraju da konano primjenjuju neki vid kontrole nad vlastitim radom i da tako mogu krojiti svoje beneficije vie nego ranije, primjereno svojoj dobi, planovima karijere i trenutnim potrebama. Steelcase primjenjuje u nagraivanju zaposlenih kombinaciju podjele profita i stimulativnog plaanja po komadu da bi poboljao fleksibilnost direktne plae. U planu plaanja po komadu radnicima se isplauje bonus za svaki komad kojega naprave iznad minimalnog standarda. Neki su radnici podozrivi prema plaanju po komadu jer management kontrolira standarde; oni su zabrinuti da e management mijenjati standarde kada bonusi znaajnije porastu. Drgi radnici, meutim, ne dijele takvo miljenje i nastoje doprinijeti onoliko koliko mogu. Podjela profita ("profit sharing") se koristi jer doprinosi smanjenju otpora prema poslu i vezuje interese radnika s interesima tvrtke, a takoer stvara izjednaen pritisak na proizvodnju. Spori radnici su nazvani "bonus-busters" (upropativai bonusa) i pod pritiskom su drugih radnika kako bi radili marljivije tako da bi svatko mogao zaraditi vei bonus krajem godine. Fleksibilno radno vrijeme se ostvaruje kroz upotrebu fleksibilnog vremena i podjelu posla. Ove opcije izgleda da primarno koriste zaposlene majke, ali svi zaposleni mogu koristiti njihove prednosti. Steelcase smatra da je smanjenje apsentizma rezultat ovih opcija. Program fleksibilnog vremena dozvoljava radnicima da sami odrede poetak i kraj radnog vremena koje e biti toliko da osigura 40-satni radni tjedan. Podjela posla dozvoljava dvojici osoba da dijele isti posao. U nekim sluajevima podjela podrazumijeva dva i pol dana rada svaki tjedan za svaku osobu; u drugim sluajevima, dva se radnika mijenjaju tjedno. Dioba posla se pokazala dobrom kod slubenika, tako da je Steelcase otpoeo pilot program za tvornike radnike. Ipak, dioba posla je teka i zahtijeva visoku panju i tijesnu komunikaciju meu osobama koje dijele posao. Steelcase je imao nekoliko neuspjeha vezanih za diobu posla. Tako, mada kompanija jo podupire taj koncept, svaka situacija se individulano procjenjuje i odluuje se o mogunosti i nainu podjele posla. Steelcase smatra da najuspjeniji radnici koji dijele posao konano postaju radnici sa punim radnim vremenom koji tada brzo mogu preuzeti svoje obveze jer im nije potrebna dodatna obuka.

62

Pitanja: 1. to mislite o potrebi i znaenju istraivanja motivacije zaposlenih? Kako je istraivanje motivacije pridonijelo dizajniranju pristupa motiviranju zaposlenih u firmi Steelcase? 2. Na kojim je osnovama prvenstveno zasnovan motivacijski program Steelcase? Navedite specifine primjere i poveite ih sa pojedinim motivacijskim teorijama. 3. Opiite motivacijske programe Steelsace u terminima teorija motivacije (koje se iznose u knjizi Management, str. 305-318). Koja je od teorija najslinija programuma Steelcase? Zato? 4. Da li je sistem nagrada kojega koristi Steelcase efektivan? Zato da, a zato ne? Kako bi ga mogli uiniti efektivnijim? 5. to drugo moe uiniti Steelcase kako bi pokuao jo vie poboljati motivaciju zaposlenih? Zato?

VODSTVO
VJEBA 5.6. U skupinama od 6 studenata, koje sainjavaju po 5 lanova tima i jedan promatra, tim treba u vremenu od 15 minuta prodiskutirati neko aktualno drutveno pitanje, problem ili temu, te izabrati glasnogovornika koji e prezentirati temu o kojoj se diskutiralo, kao i stav o temi koji je tim zauzeo tijekom diskusije. Za vrijeme dok tim raspravlja o izabranoj temi, promatra (koji ne smije sudjelujovati u diskusiji) treba pokuati prouiti interakcije u skupini, posebno se usredotoujui na nametanje miljenja jednog lana grupe ostalima, te (ne)komformizam ostalih lanova tima. Nakon to glasnogovornik prezentira skupno miljenje tima, promatra treba iznijeti svoja zapaanja o sljedeem : 1. Da li se moe kazati da je u skupini postojao voa ? Ako jest, o kome se radi ? 2. Da li su voa i glasnogovornik bili ista osoba ? Ukoliko nisu, kakav je bio njihov odnos tijekom rasprave ? to mislite, na kojoj je osnovi izabran jedan, a na kojoj drugi ? 3. Ukoliko je postojao voa, zato se ba ta osoba uspjela nametnuti ostalim lanovima tima da li su uzrok toga odreene karakteristike te osobe, karakteristike drugih lanova tima sljedbenika, ili pak prirode zadatke koje je tim dobio ? 4. Kakav je bio odnos sljedbenika prema voi - angairanje, sudjelovanje, ili otpor ? Da li moete objasniti zato je dolo do formiranja takvog odnosa ? 5. Ukoliko se u zadanom vremenu iz tima nije izdvojio voa, moe li se odrediti uzrok takvog razvoja dogaaja ?

STILOVI VOENJA
Za odreivanje stila voenja pojedinog managera mogu se koristiti razliiti naini istraivanja i analize. Jedan od najjednostavnijih naina za analizu stila voenja je analiza upitnika o osnovnim karakteristikama voenja, koji se nalazi u prilogu 1. Pitanja 119. se odnose na individualne karakteristike managera, te su u upitnik ukljuena zbog eventualne analize meuovisnosti individualnih osobina i stila voenja. Pitanja 2039. se odnose na pojedine varijable, prema kojima je Likert definirao svoja 4 stila voenja. Te se varijable odnose na nain kako manager radi s drugim ljudima, te s obzirom na svoju vrijednost, ukazuju na stil voenja koji manager primjenjuje. Evo pojednostavnjene sheme podruja rada s drugim ljudima i varijabli po podrujima rada, ukljuenih u upitnik o stilu voenja:

63

VODSTVO (u uem smislu): 1. povjerenje prema podreenima, 2. sloboda komuniciranja, 3. koritenje ideja podreenih, MOTIVACIJA: 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. motivi za poticanje podreenih za izvravanje radnih zadataka, oblici motivacije za rad, odgovornost za postizanje ciljeva poduzea; postojanje timskog rada, uobiajeni pravac toka informacija, prihvaanje informacija odozgo, tonost informacija odozdo, poznavanje problematike podreenih; razina na kojoj se donose odluke, ukljuivanje podreenih u donoenje odluka, koritenje ukljuivanja u donoenje odluka kao motivator, nain postavljanja neposrednih rukovoditelja;

KOMUNICIRANJE:

ODLUIVANJE:

CILJEVI: 16. nain postavljanja ciljeva poduzea, 17. otpor prema ciljevima od strane radnika; KONTROLA: 18. gdje se obavlja funkcija kontrole, 19. otpor pojedinaca i skupina managementu, 20. za to se koriste podaci o trokovima, proizvodnosti i drugi kontrolni podaci. Nakon to anketirani manageri ispune pitanja 20. 39. iz priloenog upitnika, potrebno je konstruirati posebnu (pomonu) tablicu, u kojoj se biljee dobijeni odgovori. Primjer pomone tablice, u koju su ve upisani rezultati istraivanja stila voenja nekoliko anketiranih managera, dan je u nastavku: 1 Pitanje br. 20. Pitanje br. 21. (...) Pitanja redom, od 20. do 39., odnose se na ranije spomenute varijable (20. pitanje varijabla br. 1 - povjerenje prema podreenima; 21. pitanje varijabla br. 2 - sloboda komuniciranja, itd.). Svaki od redaka pomone tablice sadri odgovore iz zaprimljenih upitnika koji se odnose na pojedinu varijablu. Mogui odgovori na pitanja od 20. do 39. ve su oznaeni iframa (1), (2), (3) i (4), tj. odgovori su sastavljeni na takav nain, da izbor pojedinog odgovora ukazuje na sklonost managera prema jednom od Likertovih sustava stilova voenja: ukoliko anketirani manager izabere odgovor pod (1), to ukazuje njegovu sklonost prema Likertovom sustavu 1, itd. Dobiveni upitnik se obrauje tako da se u redak koji odgovara pojedinom pitanju upie znak +, i to u onu kolonu koja odgovara odgovoru danom na tekue pitanje. Ako je manager npr. na 20. pitanje zaokruio ili na drugi nain naznaio odgovor poneto, ifriran oznakom (2), to 0% 0 0% 0 2 + 14,28% 2 + 14,28% 2 3 +++++ 71,42% 15 ++ 28,57% 6 4 + 14,28% 4 ++++ 57,14% 16 Prosjek 3 3,4

64

se u redak pomone tablice koja odgovara 20. pitanju upisuje +. Nakon to se podaci iz svih upitnika unesu u pomonu tablicu, dobije se odgovarajui broj znakova + u svakom retku i svakoj koloni pomone tablice. Ukoliko elite, moete izraunati i postotak u kojem pojedini manageri biraju stil voenja prema svakoj od promatranih varijabli Likertovog modela, iako to nije nuno za odreivanje prosjenog stila voenja. To se radi tako da se za svaki redak ponaosob izrauna postotak pluseva u pojedinoj kuici u odnosu na ukupan broj anketiranih managera. Ilustrirajmo to primjerom za pitanje br. 20. U nekom je istaivanju ukupno anketirano 7 managera razliitih razina (to se vidi po tome da se u retku koji se odnosi na 20. pitanje nalazi ukupno 7 pluseva), od kojih se neki na pitanje 20. izabrali odgovore praktino nita (1), neki poneto (2), neki prilino mnogo (3), a neki puno (4). U prvoj koloni postotak dobivenih odgovora je 0 / 7 = 0%; u drugoj koloni (1 / 7)* 100 = 14,28 %; u treoj koloni (5 / 7)* 100 = 71,42%; u posljednjoj koloni takoer (1 / 7)* 100 = 14,28 %. Sada je potrebno izraunati prosjene vrijednosti stila voenja po svakoj od promatranih varijabli Likertovog modela. Ovo je veoma jednostavna procedura, u kojoj se prvo broj pluseva u pojedinoj kuici mnoi s oznakom sustava, tj. s 1, 2, 3 ili 4 kao ponderom (teinskim koeficijentom). Tako se za pitanje br. 20., u kome je potrebno izraunati prosjenu vrijednost stila voenja prema varijabli povjerenje prema podreenima, lako dobijaju parcijalne sume (1 * 0 pluseva = 0; 2 * 1 plus = 2; 3 * 5 pluseva = 15 i 4 * 1 plus = 4). Da bi se dobila prosjena vrijednost stila voenja po promatranoj varijabli, potrebno je izraunati ponderiranu (vaganu) aritmetiku sredinu, to se svodi na zbrajanje dobivenih parcijalnih suma iz prethodnog koraka, te mnoenje tako dobivenog broja ukupnim brojem anketiranih managera. Dobivena ponderirana aritmetika sredina se upisuje u posljednju kolonu svakog retka. Na primjeru zadatka 20., prosjena vrijednost stila voenja za varijablu povjerenje prema podreenima dobije se kao: (0+2+15+4) / 7 = 21 / 7 = 3. U ovom konkretnom primjeru, prema promatranoj varijabli, anketirani manageri u nekoj organizaciji, imaju prosjean stil voenja koji tono odgovara Likertovom sustavu 3. Kada se izraunaju prosjene vrijednosti stilova voenja po svim varijablama Likertovog modela, moe se izraunati prosjeni stil voenja managementa u promatranom poduzeu (ili prosjeni stil voenja pojedinog managera, pojedine funkcije ili organizacijske jedinice... u promatranom poduzeu). To se postie jednostavnim postupkom raunanja srednje vrijednosti prosjenih stilova po svim promatranim varijablama. Konkretno reeno, ukupni stil voenja se dobije tako da se zbroje dobijeni prosjeci u zadnjoj koloni pomone tablice za sva pitanja od 20. do 39., a dobijeni broj zatim podijeli sa 20 (koliko ima varijabli koje odreuju ukupni stil voenja). Isto tako je vrlo zanimljivo i nacrtati dobivene rezultate, to se radi na ve pripremljenoj tablici, na kojoj je prikazano svih 20 varijabli, te vrijednosti koje, za svaku varijablu pojedinano, ukazuju na koriteni stil voenja. Crtanje je vrlo jednostavno: krivudavom crtom se spajaju prosjene vrijednosti stila voenja za svaku pojedinu varijablu. Kako izgleda tipian dijagram stilova voenja u jednom naem poduzeu, moete vidjeti na slici u prilogu. Iz te je slike vrlo jasno vidljivo kako manageri u promatranom poduzeu koriste stil voenja koji se nalazi negdje izmeu paternalistikog (sustav 2) i konzultativnog stila (sustav 3), kao i da ukupni stil voenja neto vie naginje paternalistikom stilu, to bi se moglo provjeriti numerikim proraunom prosjenog stila voenja, kako je ve objanjeno u okviru ovog rada. Ovakav grafiki prikaz takoer omoguava jednostavnu interpretaciju pojedinih aspekata rada managera s drugim ljudima, tj. identifikaciju stilova funkcioniranja managementa u okviru vodstva, motiviranja, komuniciranja, odluivanja, postavljanja ciljeva i kontroliranja. Poto Likert tvrdi kako su najuspjenija poduzea ona iji manageri primjenjuju stil 4 (participativni stil), to se u praktinom smislu ovakav prikaz stila voenja moe koristiti za identifikaciju naina na koji manageri u odreenoj organizaciji obavljaju poslove vezane uz ljude, ali i za usmjeravanje managera prema najuinkovitijim nainima obavljanja tih poslova.

65

VJEBA 5.7. Istraivanje stilova voenja prema Likertovom sustavu 1. Rezultati istraivanja stila voenja u jednom poduzeu dali su sljedee rezultate (na uzorku od ukupno 10 ispitanika): Pitanje 20. Pitanje 21. Pitanje 22. Pitanje 23. 1 +++ ++ +++++ +++ 2 ++ ++++ ++ +++ 3 +++ + + ++ 4 ++ +++ ++ ++ Prosjek

Izraunajte prosjene vrijednosti stilova voenja za svaku danu varijablu Likertova modela ! 2. Na sljedeoj stranici dan je grafiki prikaz Likertovih stilova voenja u jednom naem poduzeu. Interpretirajte (komentirajte) sliku i identificirajte prosjeni stil voenja u promatranom poduzeu !

66

PODRUJA AKTIVNOSTI MANAGEMENTA povjerenje prema podreenima sloboda komuniciranja koritenje ideja podreenih motivacija za rad odgovornost za ciljeve poduzea postojanja timskog rada pravac toka informacija prihvaanje informacija odozgo tonost informacija odozdo poznavanje problematike podreenih razina donoenja odluka donose odluke ukljuivanje podreenih u donoenje odluka ukljuivanje zaposlenih u donoenje odluka kao motivator postavljanje ciljeva poduzea otpor prema ciljevima koncentracija funkcije revizije i kontrole opiranje pojedinaca/skupina za to se koriste podaci o trokovima, proizvodnosti i drugi kontrolni podaci

1.0
Autoritarni praktino nita niti malo rijetko

1.5

2.0
poneto

STILOVI VOENJA 2.5 3.0

Konzultativni prilino mnogo prilino slobodno esto

3.5

4.0
Participativni puno veoma slobodno vrlo esto ponekad, esto i vrlo esto participacija i nagrade na svim razinama veliki kroz cijelu organizaciju gore, dolje i bono s otvorenim umom gotovo uvijek tone vrlo dobro na svim razinama, ali dobro integrirano potpuno ih ukljuujem znaajan skupnom akcijom (osim u kriznim situacijama) malo ili nita otpora svi rukovoditelji, ali i sami zaposlenici ne uglavnom za samousmjeravanje i rjeavanje radnih problema

Paternalistiki donekle slobodno ponekad ponekad, esto i vrlo esto nagrade, a kazne ponekad na vrhu i sredini maleni veinom prema dolje vjerojatno sa sumnjom esto netone prilino dobro politika na vrhu, neto delegiranja povremeno ih konzultiram malen zapovjedi, prihvaa se neto komentara osrednji otpor u znaajnoj mjeri direktor obino za nagrade i kazne

esto zastraivanje, prijetnje i kazne, a nagrade ponekad na vrhu vrlo maleni prema dolje sumnjiavo obino netone ne ba dobro veinom na vrhu gotovo nikada relativno malen izdaju se zapovjedi jak otpor iskljuivo direktor uvijek uglavnom za voenje poduzea

ponekad, esto, vrlo esto nagrade, a kazne i participacija ponekad opa prilino razvijeni dolje i gore s oprezom esto tone dobro osnovne politike na vrhu, neto delegiranja openito ih konzultiram prilian nakon rasprave zapovjedi ponekad neto otpora svi rukovoditelji ponekad za nagrade, ali i da zaposleni sami usmjere svoj rad

67

KOMUNICIRANJE
VJEBA 5.8. Identificiranje zapreka u komuniciranju Zamislite da stojite na parkiralitu aerodroma i ne moete nai ulaz u zgradu sa terminala. Ugledate ovjeka kako stoji pored automobila, odete do njega i zamolite ga da vam pokae put do terminala. On nita ne odgovara, samo vas gleda. Navedite tri razloga zbog kojih niste dobili odgovor. VJEBA 5.9. Izbor najuinkovitijeg naina komuniciranja Na koji biste nain saopili grupi prodavaa koji e prodavati novi proizvod narednih est mjeseci: Pismom upuenom svakom od njih? Telefonom, tako to ete razgovarati sa svakim pojedinano? Organiziranjem zajednikog sastavnka? Razgovarali biste sa svakim od njih?

Detaljno obrazloite izabrani nain saopavanja. Brojni su manageri objeruke prihvatili koritenje razliitih elektronikih ureaja za koje se vjeruje da znaajno poboljavaju komunikaciju - od onih najuobiajenih, kao to su telefon i telefax, preko mobitela, celularnih telefona i beepera (koji signaliziraju da dotinu osobu netko upravo trai, bilo telefonom, ili na neki drugi nain), pa do sofisticiranih sustava elektronike pote, te povezivanja osobnih raunala u lokalne i globalne raunalne mree. No, esto nova tehnoloka rjeenja mogu, ali ne moraju poboljati komuniciranje u poduzeu. U rjeavanju sljedeeg poslovnog sluaja morat ete promiljati uporabu suvremene tehnologije u tu svrhu. Sluaj 5.10. Uporaba tehnologije u poboljanju komunikacije unutar poduzea Zamislite da ste upravo primljeni na posao u poduzeu Ante & Mate Konzalting,d.d. Firma je nastala 1989. godine u prvom valu osnivanja privatnih poduzea, a osnovali su je ekonomist Ante i pravnik Mate, s nakanom da potencijalnim poduzetnicima, kojih je u to vrijeme bilo veoma mnogo, prue uslugu vezanu uz otvaranje i registraciju vlastitog poduzea. U meuvremenu je Ante & Mate Konzalting izrastao u respektabilno poduzee srednje veliine, vodee na podruju ekonomskog i pravnog konzaltinga u svojoj upaniji. No, osim savjetovanja prilikom osnivanja i registracije poduzea, njihova se djelatnost rairila na dva nova podruja: konzalting u problemima managementa, te savjetovanje pri upravljanju financijama. Shodno tome, u Ante & Mate Konzaltingu je zadnjom velikom reorganizacijom, provedenom 1995. godine, uspostavljena slijedea organizacijska struktura:
Uprava Zajednike slube Sektor financijskog savjetovanja Sektor usluga u managementu Sektor savjetovanja malih poduzetnika

Slika 6. Globalna organizacijska struktura Ante & Mate Konzaltinga,d.d.

68

Vi ste zaposleni u Sektoru financijskih usluga, i radite na poslovima financijskog savjetovanja malih poduzetnika, koji su tek otvorili vlastito poduzee, ili to tek namjeravaju. Va je osnovni zadatak pronalaenje najpovoljnijeg naina financiranja pojedinog poduzetnika. No, primjeujete da se vai klijenti istovremeno obraaju Ante & Mate Konzaltingu i za rjeavanje problema vezanih uz razvoj poduzetnikog plana i formalnu registraciju svojih poduzea, to rjeava Sektor savjetovanja malih poduzetnika. Za 1-2 godine ta ista poduzea obino trae usluge vezane za poboljanje upravljanja od Sektora usluga u managementu. Osjeate da bi klijente mogli znatno bolje usluiti ukoliko bi se poboljala komunikacija unutar poduzea, jer se ona u sadanjoj praksi svodi na neformalno konzultiranje specijalista iz pojedinih sektora, pri emu se oni esto kod kolega raspituju o klijentima koje je neki drugi sektor obraivao prije nekog vremena, te o nainima na koje su rjeavani tadanji problemi istog klijenta. Puni entuzijazma, uspjeli ste Anti i Mati tijekom pauze za kavu (Ante i Mate njeguju participativno upravljanje i ne pate od sindroma velikog direktora) objasniti svoje ideje o potrebi intenzivnijeg komuniciranja i dijeljenja informacija izmeu pojedinih organizacijskih jedinica, kako bi se bolje sluilo potrebama klijenata, umjesto da se klijenti prilagoavaju internoj organizaciji poduzea. I Ante i Mate su se sloili s vaim primjedbama, te vas pozvali da pripremite konkretan prijedlog poboljanja stanja. Jedini je uvjet da pritom postojea organizacijska struktura mora ostati ouvana, jer je Ante i Mate smatraju optimalnom s aspekata minimiziranja trokova i organizacije posla. Pitanje: Koristei svoje poznavanje suvremenih tehnolokih rjeenja za komuniciranje, u grupama po 5 studenata razvijte kratki prijedlog poboljanja komunikacijskih kanala u poduzeu Ante & Mate Konzalting, te pokuajte iznai odgovarajui nain centralizacije podataka, koji bi djelatnicima svih sektora omoguio jednostavan pristup podacima o svakom klijentu, bez obzira kada se obratio Ante & Mate Konzaltingu za pomo, te koji je sektor rjeavao njegov problem.

MEULJUDSKI ODNOSI, GRUPE I KONFLIKTI

Sluaj 5.11. Meunarodni konflikt u "First Boston" Sukobi i promjene nisu nita novo u First Bonstonu. Krajem 70-tih godina to je bila staromodna, sporo prilagodljiva kompanija, na samom rubu propasti. 1978. godine Peter T. Buchanan preuzima mjesto predsjednika. On provodi transformaciju First Boston u veoma uspjenu investicijsku banku. Nije potrebno posebno napominjati da je ta transformacija imala za rezultat i nastanak unutarnjih sukoba. 70-tih godina First Boston-ov CEO (glavni manager) George Shinn imao je viziju firme kao meunarodne bankarske sile. Da bi ostvario tu viziju, krenuo je u povezivanje sa Credit Suisse, velikom vicarskom bankom. Shinn promovira Buchanana i dovodi druge kljune izvrne direktore da bi naglasio praksu spajanja i akvizicije, te First Boston uinio kompletnom investicijskom bankom. Buchanan je, s druge strane, imenovao Johna M. Hennesyja, konkurenta za vodeu poziciju u managementu banke, koji je bio veoma razliit tip osobe od Buchanana, na elo Credit Suisse First Boston (CSFB) u Londonu, kako bi ga sklonio s puta. I domai i meunarodni poslovi su bili vrlo uspjeni tijekom ranih 80-tih godina, ali se 1986. stvari poinju mijenjati. U SAD je dolo do velikog porasta kamatne stope, to je samo u 1986. donjelo vie od 100 milijuna dolara gubitaka na poslovima ivotnog osiguranja. Profit kod trgovanja dinicama i obveznicama se smanjio, a konkurencija je na poslovima osiguranja tako znaajno umanjila dobit da su ovi poslovi skoro postali gubitniki. Slino je bilo i s ostalim poslovima, tako da se First Boston naao u nevolji.

69

Te su nevolje dovele do poveanja unutarnjih sukoba, jer je stara linija managera i zaposlenih poela sukobe s novim slojem poduzetnikih managera koji su vodili uspjene dijelove First Boston-a. Manageri u istoj razini poeli su pokuavati da oslabe poziciju jedni drugima. Direktori i njima potinjeni manageri poeli su se otvoreno svaati. lanovi grupacije obveznica sukobili su se sa lanovima grupacije dionica. Kada se 1987. godine u trgovanju obveznicama izgubilo jo 100 milijuna dolara, izbio je konflikt u Izvrnom odboru. Dvije su se grupacije izdiferencirale. Jedna je eljela zadriti firmu kao kompletnu investicijsku banku, a druga je eljela od First Boston-a napraviti neto ue fokusiranu - trgovaku banku. Buchanan je uutkao taj sukob i insistirao na ekanju strategijskog pregleda poslovanja tvrtke. U meuvremenu kod CSFB-a sve je teklo s daleko manje problema, unato jakoj japanskoj konkurenciji. Hennessyjev odgovor smanjenju profita bilo je traenje novih udruivanja i novih proizvoda u svjetskim poslovima osiguranja. Kad se CSFB proirio na to podruje, otkriveno je da se i First Boston proirio na isti nain. Pojavio se konflikt izmeu dvije meunarodne podrunice iste banke. Dvije organizacije su se sukobile oko toga tko e imati pristup meunarodnim klijentima, te tko e voditi poslove za te klijente. U 1986. godini Buchanan poinje razgovarati o moguem razlazu CSFB-a i First Bostona, ali poto bi to oslabilo obje tvrtke, takvo rjeenje nije bilo vjerojatno. A bilo bi i veoma teko izvodivo, jer je CSFB posjedovao 40% First Boston-a. Konano, razlaz je mogao biti katastrofalan po First Boston, jer bi radi toga CSFB-jeve dionice mogle doi u neprijateljske ruke. Do sredine 1987. pokazalo se da je put rjeenja konflikta u spajanju dviju tvrtki. U sijenju 1988. obavljena je strategijska kontrola poslovanja i, prema njenim rezultatima, nisu bile potrebne velike promjene. Odreen broj direktora je bio sumnjiav prema tome i u veljai su direktori i manageri koji su smatrali da je velika promjena prijeko potrebna i koji su predloili ideju o promjeni First Boston-a u trgovaku banku, poeli odlaziti iz tvrtke. Dva direktora s visokih funkcija podnose Buchananu ostavku i sa sobom odvode dvadesetak vrhunskih ljudi iz taba da bi osnovali vlastitu tvrtku. Nakon toga veliki broj drugih managera seli u druge tvrtke, odlazi u mirovinu ili prelazi na druge poslove. Kao rezultat toga, sjedinjenje s CSFB-om izgledalo je jo vanije za jaanje tvrtke. Krajem 1988. dolo je do sjedinjenja. Unato injenici da su se razgovori o sjedinjenju vodili ve neko vrijeme, konani je rezultat iznenadio veliki broj ljudi. Najvee je iznenaenje bilo u tome to je manja organizacija - CSFB, postala tvrtka s veinskim udjelom. Banka utemeljena u Zrichu drala je 44.5% aktive nove tvrtke. Managerska grupa iz First Boston-a dobila je samo 25%, a ostalih 30.5% dobio je poslovni ovjek iz Saudijske Arabije, koji e te dionice zadrati samo dok u poduzee ne ue konzorcij azijskih investitora ili japanska kompanija ivotnog osiguranja. Nova bi firma trebala biti istinski meunarodna, solidno koncipirana to se tie vlasnika, managera i muterija u tri najvea financijska centra svijeta - USA, Europi i Japanu. Pitanja: 1. Koji su tipovi grupa postojali u First Boston? Zato su se ljudi pridruivali tim grupama? 2. Da li su razliite grupe u First Boston djelovale efektivno? Zato da, a zato ne? 3. Kakva je bila priroda sukoba u First Boston-u? to je uzrokovalo sukob? Navedite posebne primjere da bi opisali sukob i ukazali na razloge koji su do njega doveli. 4. Da li e nova organizacija rijeti sukob ili e se ubrzo suoiti s novim obratima? Zato? 5. to mislite openito o sukobima u organizaciji? Da li oni predstavljaju konicu ili mogu znaiti poticaj inovacijama i razvoju poduzea? SLUAJ 5.12. UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM PONAANJEM I KONFLIKTIMA U SUPERSTORE, D.O.O. Jure Mari je dvadesetogodinji djelatnik poznatog butika Superstore. Osim to vrlo atraktivno izgleda, Jure je i veoma uspjean prodava, koji jednostavno ne prihvaa odgovor ne od potencijalnog kupca. Manager Mate ga je zaposlio zahvaljujui izvrsnim preporukama prethodnog poslodavca, koji je ustvrdio kako je Jure najbolji prodava modne odjee koji je

70

ikada radio u njegovom poduzeu. Zaista, prvi su Matini dojmovi premaili ak i najoptimistinija predvianja: Jure je u prva tri mjeseca rada prodavao oko 4500 Kn radnim danom, a subotom ak i oko 7000 Kn, dok je vrijednost prodaje ostalih djelatnika iznosila u prosjeku oko 2500 Kn radnim danom, te priblino 5000 Kn subotom. Ne treba niti naglaavati kako je Juru na takav radni uinak prije svega motivirala plaa. Naime, sustav kompenzacija u Superstore-u se temelji na poetnoj plai uveanoj za bonus u vrijednosti od ak 5% vrijednosti cjelokupne prodaje pojedinog djelatnika. No, Mate nije predvidio mali problem koji je uskoro poeo potresati dotad izvrsne meuljudske odnose. Naime, otkada se Jure zaposlio u prodavaonici, ukupna je vrijednost prodaje porasla, ali tek za 15%, to je znailo da je veinu svojih bonusa (koji su bili ak do 23 puta vei od bonusa ostalih prodavaa) ostvario na raun ostalih djelatnika. Mate je primijetio kako Jurine tehnike prodaje nisu uvijek ni etine, ni kolegijalne: tako je npr. Jure obino stajao pored vrata prodavaonice, te doekivao kupce uobiajenom frazom: Dobro doli u Superstore. Meutim, nikada nije zaboravio dodati: A ja sam Jure, Vama na usluzi. Bit e mi posebno zadovoljstvo da Vas usluim. tovie, prituba koju je neki nezadovoljni djelatnik anonimnim pismom poslao Mati se pokazala tonom: Jure je zaista dao na vlastiti raun tiskati posjetnice sa svojim imenom, koje je dijelio kupcima. Jure je esto prijateljski ispraao kupce, te bi im, osim uobiajenog pozdrava i zahvale, naglasio: Svakako i slijedei put u naoj prodavaonici potraite Juru. Nije se moglo porei kako Jure zaista zna svoj posao, ali svoj je uspjeh uvelike dugovao injenici to je bio jednostavno zgodan. Dobro se oblaio, i postizao nevjerojatne prodajne uspjehe kod gospoa srednjih godina, koje su redovito iz prodavaonice izlazile s nekoliko vreica punih neplaniranih stvari. Kap koja je prelila au bio je nadmoan Jurin stav prema ostalim prodavaima i prodavaicama, te njegovo odbijanje da zajedno s njima pria i pije kavu za vrijeme dnevnog odmora. Uskoro su se poele dogaati vrlo neugodne stvari: Jure je jednog dana nakon kraja radnog vremena pronaao svoj novi Audi sa sve etiri izbuene gume. Drugom prilikom nepoznati huligan mu je razbio cijeli vjetrobran, a sitna podmetanja i glasne svae su postale svakodnevnom pojavom u nekada mirnoj i prijateljskoj atmosferi malog poduzea. Mate je znao da Jure truje radnu atmosferu i da hitno neto treba napraviti, kako bi se izbjegli neproduktivni konflikti, koji su smanjivali uinak zaposlenih i odvraali njihovu panju od kvalitetnog usluivanja kupaca. S druge strane, bilo je teko pronai bilo kakvu formalno opravdanu primjedbu na Jurino ponaanje: on je samo radio svoj posao, i to vraki dobro. Prava je prilika za razgovor s Jurom bila redovita polugodinja procjena radnog uinka, koja je poinjala sutra. Meutim, Mate ni sam nije znao to da napravi s Jurom: moda bi bilo najbolje dati mu izvrsnu preporuku, te ga zamoliti da pronae neki drugi posao tako bi njegov problem skinuo s dnevnog reda. No, do sutra ima jo dovoljno vremena, a sinovima i eni je ionako obeao da e ih odmah nakon zavretka radnog vremena voditi na tenis. uvena uzreica Scarlett OHare (Mislit u sutra) nikada se nije inila prikladnijom. Pitanja: 1. Identificirajte pozitivne i negativne aspekte Jurinog ponaanja. 2. Da ste na Matinom mjestu, da li biste otpustili Juru ? Obrazloite. 3. Kako bi Mate morao procijeniti Jurin radni uinak kao pozitivan ili negativan (Superstore koristi formalni program procjene radnog doprinosa utemeljen na managerovoj subjektivnoj procjeni osobina zaposlenika) ? Obrazloite. 4. Kako se postaviti prema Juri tijekom razgovora o postignutom radnom uinku ? Kako naglasiti pozitivne aspekte i kako mu objasniti negativne aspekte njegovog ponaanja ? Da li mu treba zaprijetiti otkazom ?

71

VI. Kontroliranje

72

PRIRODA KONTROLIRANJA I CIKLUS PLANIRANJE-KONTROLA

Kontroliranje je proces u kome se primjenom raznovrsnih metoda i tehnika kontroliranja provodi mjerenje dostignutih poslovnih rezultata, te se zakljuuje da li su oni zadovoljavajui. Taj se zakljuak donosi na temelju usporedbe s ciljevima postavljenim u okviru procesa planiranja, iz ega proizlazi da je kontroliranje zapravo osigurava povratnu vezu (feedback) procesu planiranja:

Planirani rezultati

Planiranje

Povratna veza koja govori o realnosti prethodnog plana

Usporedba planiranih i ostvarenih rezultata

Planirani i ostvareni rezultati jednaki ?

DA

Izrada izvjetaja o izvrenju i odluivanje o konzekvencijama za (ne)uspjeno izvrenje

NE Analiza odstupanja i procjena odgovornosti za odstupanja

Poduzimanje korektivnih aktivnosti

KONTROLIRANJE

Naime, uzrok neispunjavanja plana moe biti ili neodgovarajue ponaanje djelatnika (preveliko troenje resursa, zanemarivanje pravila i procedura) ili nerealan i neostvariv plan. Kroz kontroliranje se zakljuuje koji je od dva razloga izazvao neeljena odstupanja od plana. U prvom se sluaju poduzimaju odgovarajue korektivne mjere, kako bi se identificirali i otklonili uzroci odstupanja. Ukoliko je pak odstupanje rezultat nerealnog planiranja, tada e rezultati procesa kontrole posluiti za korigiranje postavljanja planova za slijedee poslovno razdoblje. Naravno, da bi se i praktino provela kontrola, to se svodi na usporedbu planiranih i stvarnih performanci (poslovnih rezultata), treba izvoditi slijedee aktivnosti:
!

odrediti podruja poslovanja, odnosno pokazatelje (profit, prihod, razina zadovoljstva kupaca) ije e se kretanje pratiti (kontrolirati);

73

postaviti standarde, odnosno planirati kretanje izabranih podruja poslovanja, odnosno indikatora; mjeriti postignute poslovne rezultate i usporeivati ih sa postavljenim standardima, te identificirati uzroke moguih odstupanja, te poduzimati akcije za njihovo korigiranje, odnosno korigirati postavljene planove.

! !

VJEBA 6.1. KONTROLA TEKUIH OPERACIJA (1) Zamislite da vodite malo peditersko poduzee. Imate tri vozaa i tri kamiona koji polaze na put sa malog parkiralita u kojemu se nalazi benzinska crpka. Svakog dana spremnici goriva se u kamionima napune i kamioni kreu na put prevozei robu. Poslovi su, naravno, ranije ugovoreni. Kada su u pitanju cestovni pediterski poslovi, osnova za odreivanje cijene usluga je jednim dijelom udaljenost koju kamion prelazi, a jednim dijelom vrijeme koje e voza i kamion biti na putu, zbog toga to neki trokovi kao to su trokovi nafte, ulja ili autoguma variraju u odnosu na broj prijeenih kilometara, a visina ostalih trokova (poput plaa vozaa) ovisi od broja sati provedenih na poslu. 1. Koja su po vaem miljenju dva najvanija aspekta svakodnevnih poslovnih operacija pediterskog poduzea koje se moraju kontrolirati? 2. Kako biste ih vi kontrolirali imajui u vidu faze procesa kontroliranja (vidi knjigu Management,str. 375-378)? VJEBA 6.2. - KONTROLA TEKUIH OPERACIJA (2) Pretpostavite da elite kontrolirati potronju elektrine energije u nekom poduzeu (poev od male prodavaonice, kavane, praonice pa do velikog poslovnog sustava). Svakodnevno, po zavretku radnog vremena, oitavate brojilo i usporeujete broj potroenih kwh sa prethodno utvrenom prosjenom potronjom za to doba godine. Po vaoj raunici, prosjena potronja iznosi 500 kwh. Koje bi po vaem miljenju odstupanje bilo znaajno i zahtijevalo poduzimanje odgovarajuih mjera ?
! ! ! ! ! !

505 kwh (101%) 525 kwh (105%) 550 kwh (110%) vie od 550 kwh izmeu 505 i 550 kwh nemogue je utvrditi.

VJEBA 6.3. - KONTROLA TEKUIH OPERACIJA (3) Zamislite da Vas je Stipe zaposlio u svom poduzeu Domaa Stipina perad, d.d. kao managera tvornice za pakiranje peradi Purani se pakiraju u velike kutije, a pilii u male. Tjedni trokovi ambalae obino iznose oko 5000 Kn i ne brinete se previe o njihovom iznosu sve dok se kreu oko tog iznosa. Meutim, jednog dana obavijeteni ste da su trokovi ambalae za proli tjedan dosegli iznos od 5850 Kn. 1. Navedite barem tri potencijalna razloga poveanja trokova ambalae. 2. Tko je po vaem miljenju odgovoran za svaki od razloga poveanja trokova ambalae? 3. to ete poduzeti da bi se trokovi ambalae vratili natrag na tolerantni iznos ? VJEBA 6.4. - KONTROLA TEKUIH OPERACIJA (4) Manager ste prodaje i deset vam ljudi podnosi izvjetaj. Oni operiraju na irem podruju u zemlji i viate ih samo petkom poslije podne, kada dolaze naplatiti putne trokove i dnevnice, dobiti odreene upute za naredni tjedan i zajedno s vama pregledati poslovanje u proteklom tjednu. Njihov se zadatak sastoji u tome da svakog tjedna nau dva nova kupca. Ukoliko nau vie od dva kupca tjedno, dobijaju proviziju. U biti, tijekom tjedna ne znate to vai ljudi rade.

74

1. Da li je ovakva kontrola adekvatna? 2. elite li da vas nazovu svaki dan da bi vam kazali ta rade? Ako to elite, recite koliko bi se puta dnevno trebali javiti? 3. Koliko odgovori na dva prethodna pitanja ovise od toga kakvi su ljudi vai trgovaki putnici?

TEHNIKE MANAGERSKE KONTROLE2

Iako se temeljna priroda i svrha upravljake kontrole ne mijenja, obilje instrumenata i tehnika godinama se koristi kako bi potpomogli upravljaku tehnologiju. (...) Sve te tehnike u prvom redu predstavljaju sredstva za planiranje. One ilustriraju temeljnu istinu da je zadatak kontrole uspjeno provoenje planova; prirodno, postupajui tako, kontrola mora biti odraz planova i planiranje mora prethoditi kontroli. Kako bi odrao pod svojom kontrolom raznovrsne, a esto i meusobno suprotstavljene aspekte operacija poduzea, te odrao uvid u cjelinu poslovanja, management se obino slui metodama financijske kontrole. Pritom se najee koriste sljedei pokazatelji:

1. Pokazatelji likvidnosti
Likvidnost je sposobnost poduzea da podmiruje svoje obveze u odreenom periodu. Openito, likvidnost se utvruje stavljanjem u odnos sredstava kojima poduzee moe raspolagati u odreenom roku (novac u blagajni i na raunima, te sredstva i potraivanja koja su raspooloiva, odnosno naplativa u odreenom roku) i obveza koje dospjevaju u tom istom roku. sredstva raspoloiva za plaanje likvidnost = --------------------------------------------------------obveze koje dospjevaju za plaanje Pritom se mogu koristiti i neki specifini pokazatelji kao to su: tekua aktiva Indeks tekue likvidnosti: = ------------------------tekue obveze tekua aktiva - zalihe acid-test= ----------------------------------tekue obveze

a)

b)

2. Pokazatelji kvalitete upravljanja aktivom

Bolje upravljanje aktivom (obrtnim sredstvima: novcem, zalihama sirovina i materijala, proizvodnje u toku, te gotovih proizvoda, potraivanjima od kupaca itd.) podrazumijeva bre odvijanje cjelokupnog poslovnog procesa, a to znai da e se isti obujam poslovnog procesa moi obavljati uz manje angairanih sredstvava, odnosno da e se s istim sredstvima ostvariti vei poslovni rezultat. Pritom su kljuni pokazatelji:

Koautor ovog poglavlja je doc. dr. Sreko Goi

75

a) Brzina obrtaja sredstava, tj. broj puta koji se odreena vrsta sredstava pretvori iz novanog u robni, te natrag u novani oblik. Openito se brzina obrtaja izraava koeficijentom obrtaja sredstava (najee na godinjem nivou) po obrascu: ukupni promet obrtnim sredstvom (u promatranom razdoblju) Kob = ----------------------------------------------------------------------------------------------prosjeno stanje obrtnih sredstava (u promatranom razdoblju) Koeficijent obrtaja moe se izraunavati zasebno za svaku komponentu obrtnih sredstava (naroito za zalihe i potraivanja), ali i za pojedine materijale, proizvode, robe ili kupce prvenstveno one koji imaju veliko vrijednosno uee. Pritom je, naroito kod materijala i roba, korisno promet izraavati u nabavnoj vrijednosti, odnosno po cijeni kotanja, jer se time dobija pokazatelj o brzini fizikog obrtaja odreene kategorije sredstava. U trgovakim se poduzeima koeficijent obrtaja dobije se kao odnos okupne prodaje i prosjenog stanja zaliha trgovake robe:

Kob =

ukupna prodaja u promatrano m razdoblju prosjeno stanje zaliha u istom razdoblju

Pritom se takoer najee zasebno prati brzina obrtaja pojedinih vrsta roba, kako bi se utvrdilo koje se bre prodaju, pa su samim tim i profitabilnije. b) Dani vezivanja kada se izrauna koeficijent obrtaja (na godinjem nivou), lako je iz njega izraunati koliko dugo se sredstva zadravaju u poslovnom procesu, odnosno u pojedinoj kategoriji: 365 Dv = -------Kob Dok je kod koeficijenta obrtaja cilj postii to vei koeficijent, kod dana vezivanja cilj je ostvariti to krae vezivanje sredstava u pojedinoj fazi i obliku, odnosno ukupno u ciklusu poslovnog procesa.

3. Pokazatelji strukture cijena i ekonominosti

Razlika izmeu varijabilnih trokova proizvodnje nekog proizvoda ili nabave odreene robe i cijene po kojoj se ona prodaje predstavlja maru kontribucije, iz koje se zapravo pokrivaju svi ostali trokovi (indirektni, oni koji se ne mogu direktno vezati uz pojedini proizvod), te formira dobit (profit). Pritom se moe promatrati:

1. Odnos izmeu ukupnih trokova i ukupnog prihoda, koji ukazuje na sposobnost managementa za upravljanje trokovima (tj. da ostvaruje princip ekonominosti u poslovanju):

76

ukupni prihod Koeficijent ekonominosti = ----------------------ukupni trokovi Naravno da je za uspjeno poslovanje nuno da koeficijent ekonominosti bude vei od 1. 2. Razlika izmeu varijabilnih trokova proizvodnje nekog proizvoda ili nabave odreene robe i cijene po kojoj se ona prodaje predstavlja maru kontribucije, iz koje se zapravo pokrivaju fiksni trokovi, te formira dobit (profit). Pritom se moe promatrati: a) Mara kontribucije ('gross margin'), koja te managementu govori koliko prihoda od prodaje ostaje poduzeu na raspolaganju nakon podmirivanja svih direktnih trokova CM = ukupni prihod varijabilni trokovi = TR - VC b) Mara kontribucije po jedinici proizvoda omoguava da se pojedini proizvodi ili kategorije proizvoda usporeuju po doprinosu kojeg pruaju pokriu indirektnih trokova i formiranju profita: CM/jed = prodajna cijena prosjeni varijabilni troak = p v

4. Profit kao mjera ukupnog poslovnog uspjeha poduzea

Ostvarivanje profita (dobiti) temeljni je cilj poslovanja poduzea, pa i mjerilo njegove uspjenosti. Pritom se moe promatrati:
! ! !

Ukupni profit (dobit) = Ukupni prihod Ukupni trokovi Ukupni profit (dobit) = Bruto mara Opi i administrativni trokovi isti profit = Ukupni profit Porezi isti profit (dobitak) Profitna stopa (profitna mara) = -------------------------------Ukupni prihod

5. Pokazatelji rentabilnosti uloenih/koritenih sredstava:

esto se uspjeh poduzea u cjelini ili jednoj njenog dijela mjeri stopom povrata koji ono moe zaraditi od kapitala koji je investiran u njega. Taj pokazatelj, poznatiji kao stopa povrata na uloena sredstva, uvaava injenicu da je kapital jedan od kljunih resursa kojim poduzee raspolae, te da je u osnovi posla svakog managera zahtjev za najboljom moguom uporabom imovine koja mu je povjerena. Ovaj se pokazatelj u najjednostavnijem obliku moe izraunati kao omjer profita koji se postie i uloenog (investiranog) kapitala, to se onda definira kao povrat na uloena sredstva (Return on Investment - ROI). To se moe napisati na slijedei nain: isti profit ROI = ------------------------uloeni kapital

77

Odatle proizlazi da je stopa povrata pokazatelj koji investitorima govori koliko brzo e im se vratiti investicija u poduzee. Ukoliko se promatra poduzee koje ve posluje, tada se s aspekta vlasnika u nazivniku pojavljuje vrijednost ukupnog (vlasnikog, dionikog, temeljnog) kapitala (equity), pa pokazatelj poprima oblika ROE Return on Equity (povrat na temeljni kapital): isti profit ROE = -------------------------temeljni kapital Takoer, bitno je promatrati i ukupnu efikasnost koritenja sredstava koja poduzee u svom poslovanju koristi, bez obzira ija su ta sredstva. Tada se u nazivniku stavlja vrijednost ukupno koritenih sredstava (imovine, assets), a pokazatelj dobija oblik ROA = Return on Assets povrat na ukupno koritena sredstva: isti profit ROA = --------------------------------------ukupno koritena sredstva Stopa povrata izraunata na gornji nain, ma koliko korisnu informaciju pruala potencijalnim investitorima, nije pretjerano korisna za potrebe managerske kontrole, jer se radi o sintetikom pokazatelju. Slijedei analitiki pristup, razvijen u amerikoj kompaniji DuPont, znatno je korisniji, jer povezuje ROA sa ve poznatim veliinama, poput prodaje, obrta sredstava, itd. Analitiki model raunavanja povrata na ukupni kapital prikazan je na slici na sljedeoj strani. Iz nje se lako zakljuuje kako je: STOPA POVRATA KAPITALA = PROFITNA STOPA X STOPA OBRTA KAPITALA, tj. ROA = Profitna stopa X Kob kapitala

78

Vrijednost prodaje Angairana stalna imovina

Koeficijent obrta kapitala

+
Ukupna imovina Tekua imovina (zalihe; potraivanja...)

ROI (Povrat na uloena sredstva)

Profitna stopa

ista dobit

Bruto mara =Ukupna prodaja - Trokovi za prodanu robu

Vrijednost prodaje

Opi i administrativni trokovi

VJEBA 6.5. Kontrola poslovanja putem budeta

Zaposleni ste da vodite kao meneder mali hotel "Moj mir". Hotel posluje kao gradski hotel, te prua tri osnovne kategorije usluga: noenje (s dorukom), restoranske usluge, te ostale usluge (prodaja u hotelskoj trafici, usluge cateringa, usluge pranja). Plan prodaje za narednu godinu sastavljen je na slijedei nain: Kategorija noenja restoranske usluge ostale usluge jed. mjere broj 1 ruak naplaeno kuna Koliina po kvartalima II III IV 6.000 7.500 6.500 7.000 180.000 5.000 150.000 8.200 250.000 UKUPNO 26.300 27.500 820.000

I 6.300 7.300 240.000

Planske prodajne cijene (bez PDV-a) za pojedine kategorije usluga iznose: Kategorija Prodajna cijena za jedinicu mjere Noenje (s dorukom) 280 Restoranske usluge 80 Ostale usluge 1

autor doc. dr. Sreko Goi

79

Direktni utroci za jedinicu pojedinih usluga definirani su slijedeim normativima: Direktni trokovi za jedinicu mjere (u Kn.) Namirnice i pie Materijal za ienje i odravanje Ostali direktni materijal Direktni rad Noenje (s dorukom) 20 25 5 80 Restoranske usluge 30 5 5 20 Ostale usluge 0,2 0,1 0,2 0,4

Vrijednost zaliha (u kunama) na poetku godine i ciljano stanje na kraju godine iznosi: Stanje na poetku godine Namirnice i pie Materijal za ienje i odravanje Ostali direktni materijal 35.000 40.000 20.000 eljeno stanje na kraju godine 36.500 35.000 25.000

Planski je cilj da vrijednost zaliha na poetku svakog kvartala iznosi 20% potronje u kvartalu za namirnice, 30% za materijal za ienje i odravanje, i 15% za ostali direktni materijal. Ostali (opi) trokovi po kvartalima su planirani u slijedeim iznosima: Iznos po kvartalima II III 260.000 250.000 UKUPNO 1.015.000

Opi trokovi

I 240.000

IV 265.000

Izradite budet prodaje, utroka direktnog materijala, nabave, te plan ukupnog prihoda i poslovnog rezultata (po kvartalima i na godinjem nivou) za hotel "Moj mir" za narednu godinu. VJEBA 6.6. - Kontrola rentabilnosti poslovanja U proloj poslovnoj godini poduzee XY, dd. posjedovalo je imovinu u vrijednosti od ukupno 10 000 000 Kn. Izvori tih sredstava su ukljuivali: 5 000 000 Kn dionikog kapitala, 3 500 000 Kn obveza za dugorone kredite te preostalih 1 500 000 Kn razliitih kratkoronih obveza. Nakon podmirenja svih rashoda, te plaanja poreza na dobitak po godinjem obraunu, raun dobiti i gubitka je pokazao da je u proloj poslovnoj godini ostvareno ukupno 800 000 Kn istog dobitka. a) Ako je vrijednost ukupne prodaje tijekom 1998. iznosila 6 000 000 Kn, izraunajte koeficijent obrtaja ukupnog kapitala i profitnu stopu. Objasnite TO ZNAI svaki od dobijenih rezultata. b) Izraunajte povrat na ukupnu angairanu aktivu (ROA), i to na dva naina: DIREKTNO (bez koritenja rezultata prethodnog zadatka) te INDIREKTNO DuPONTOVIM OBRASCEM (koristei rezultate prethodnog zadatka). c) Ako su dioniari ovog poduzea svoj kapital mogli oroiti na banci uz godinju kamatnu stopu od 6,75%, da li im se isplatilo drati dionice poduzea XY, dd ? Objasnite zato (zato da, odnosno zato ne) ?

80

VJEBA 6.7. - Kontrola financijskih rezultata poslovanja Vlasnik(ci) trgovakog poduzea ABC, d.o.o. u posljednjoj su poslovnoj godini eljeli postii dobit u iznosu od barem 10% ukupnog prihoda, dok su na uloenih 4 000 000 Kn eljeli postii stopu povrata veu od 7%, poto se na banci za ulog oroen na godinu dana moe dobiti kamatnu stopu od 5.5% Na raspolaganju imate slijedee podatke iz raunovodstvenih izvjea: ! ! ! ! ! ! ! Ukupna aktiva (pasiva) = 4 000 000 Kn Ukupna prodaja - prihod = 2 850 000 Kn Trokovi nabavke trgovake robe (fakturna vrijednost) = 1 500 000 Kn Ovisni trokovi nabave trgovake robe = 300 000 Kn Trokovi za plae (stimulativni dio) = 50 000 Kn Trokovi za plae (dio neovisan o ostvarenom uinku) = 150 000 Kn Reijski trokovi i opi trokovi uprave i prodaje = 400 000 Kn

Pomou prikladnih pokazatelja ocijenite da li je poduzee uspjelo postii planirane rezultate. Vjeba 6.8. - Kontrola uinkovitosti upravljanja obrtnim sredstvima Manager poduzea Alfa Beta, doo. ima sljedee podatke o kretanju zaliha i realizacije u protekloj godini, kao i o planiranoj realizaciji za sljedeu godinu: Obrtno sredstvo 1. Zalihe materijala 2. Zalihe proizvodnje u tijeku 3. Zalihe gotovih proizvoda 4. Potraivanja od kupaca Vrijednost sredstava 1. 1. 1999. 4.500 2.000 14.000 9.000 Vrijednost sredstava 31. 12. 1999. 6.000 2.200 16.000 12.000 Realizacija u 1999. godini 8.000 11.000 42.000 42.000 Planirana realizacija u 2000. godini 13.000 15.000 65.000 65.000

Izraunajte koeficijente obrtaja za pojedinu vrstu obrtnih sredstava poduzea i ukupni koeficijent obrtaja obrtnih sredstava ! Ukoliko je za 2000. godinu planirana realizacija pojedinih vrsta obrtnih sredstava dana u posljednjem stupcu, a poduzee ima na raspolaganju 40 000 Kn vlastitog kapitala za financiranje obrtnih sredstava, izraunajte da li je ta koliina novca dovoljna za financiranje obrtnih sredstava !

81

VJEBA 6.9. - Koritenje raunovodstvenih izvjea u kontroliranju rezultata poslovanja Trgovako poduzee Jozo & sin, doo u 1999. godini postiglo je slijedee rezultate poslovanja, kao to je razvidno iz raunovodstvenih izvjea za prolu poslovnu godinu: Pojednostavljena bilanca poduzea Jozo & sin, doo na dan 31.12.1999. (u Kn) AKTIVA Poslovni prostori Oprema Transportna sredstva Ukupna dugorona aktiva PASIVA 6 000 000 3 000 000 3 000 000 12 000 000 Vlasnika glavnica 4 500 000

Novac u banci i blagajni Kratkoro. vrijednosni papiri Potraivanja od kupaca Zalihe trgovake robe Ukupna tekua aktiva Ukupna aktiva

600 000 400 000 4 000 000 3 500 000 8 500 000 20 500 000

Dugoroni krediti kod banaka Ukupne dugorone obveze Obveze za izdane mjenice i ekove Obveze prema djelatnicima Obveze prema dobavljaima Obveze za kratkor. kredite Ukupne kratkorone obveze Ukupna pasiva

6 000 000 . 6 000 000 1 500 000 500 000 5 000 000 3 000 000 10 000 000 20 500 000

Pojednostavljeni raun dobiti i gubitka poduzea Jozo & sin, doo od 1.1.1999. do 31.12.1999. (Kn) Prihod od prodaje Bruto prodaja (Odobreni rabati) (Gubici i povrat robe) Neto prihod od prodaje Trokovi za prodano Zalihe trgov. robe 1.1.1999. Nabava robe 1.1.-31.12. 1999. (Zalihe trgov. robe 31.12. 1999.) Trokovi za prodanu robu Trokovi uprave i drugi opi trokovi Trokovi prodaje Ukupni trokovi uprave i prodaje Dobitak prije oporezivanja Porez na dobitak (porezna stopa 35%) Dobitak nakon plaanja poreza a) Dopunite raun dobiti i gubitka (izraunajte neto prihod od prodaje, trokove za prodanu robu, dobitak prije oporezivanja, iznos poreza na dobitak, ukoliko pretpostavite da je porezna osnovica jednaka iznosu dobitka, te dobitak nakon plaanja poreza). b) Izraunajte stopu povrata na vlasniku glavnicu gosp. Joze, 100%-tnog vlasnika poduzea, ostvarenu tijekom 1998. godine. Ako je gosp. Jozo mogao isti iznos uloiti u banku na godinu dana, i dobiti na njega kamatnu stopu od 7%, da li biste poslovanje poduzea Jozo & sin mogli ocijeniti uspjenim ? c) Izraunajte stopu povrata na ukupno angairanu imovinu poduzea Jozo & sin, doo, i to uz pomo Du-Pontovog obrasca. 12 000 000 (400 000) (200 000) 5 000 000 8 000 000 (3 500 000) 900 000 400 000 1 300 000

82

d) Izraunajte koeficijent obrtaja zaliha trgovake robe, uz pretpostavku da su prosjene zalihe trgovake robe tijekom 1999. godine jednake aritmetikoj sredini istih zaliha na poetku i kraju godine. Koliko je dana prosjeno (tijekom 1999.) kapital bio vezan u zalihama trgovake robe ? Vjeba 6.10. - Kontrola profitabilnosti asortimana trgovakog poduzea pomou kontribucijske mare

Va roak Mate je nedavno otvorio malo trgovako poduzee Matepromet, d.o.o. u okviru kojeg se nalaze dvije male prodavaonice modne odjee. Iako je prvu godinu poslovanja zavrio prilino uspjeno, Mate jo uvijek ne zna da li je asortiman kojeg je ponudio tritu tijekom te prve godine ba onaj pravi. Moda bi neki drugi asortiman donio viu stopu profita, ali Mate na alost ne zna mnogo o ekonomiji, te je stoga vas zamolio za pomo. Na raspolaganju imate slijedee podatke, koje je Mate dobio od svog raunovoe: Muke majice osrednjeg kvaliteta, uvezene iz Trsta Nabavna cijena Ovisni trokovi nabave/kom. Prodajna cijena Ukupno prodano (komada) 60 Kn 10 Kn/kom. 150 Kn 5000 kom. Muka odjela poznate marke, uvezena iz Milana 1200 Kn 120 Kn/kom. 2300 Kn 400 kom. Muke trenerke loeg kvaliteta, uvezene iz Ukrajine 75 Kn 50 Kn/kom. 300 Kn 3200 kom.

Pokuajte rijeiti Matinu dilemu, te pomou prikladnih pokazatelja kontrolirajte profitabilnost pojedinih artikala iz njegovog asortimana. Da biste pojednostavili rjeavanje, moete zanemariti sve ostale varijabilne trokove poslovanja Mateprometa.
SLUAJ 6.11. - Johnson & Johnson Tri su brata - Robert Wood, James Wood i Edward Mead Johnson osnovala 1885. godine kompaniju za proizvodnju antiseptikih kirurkih materijala. Njihovi su proizvodi uskoro postali iroko upotrebljavani diljem zemlje. Jedan od brae, Edward Mead, bio je vie zainteresiran za ljekove te je napustio kompaniju 1897. da bi osnovao vlastitu tvrtku koja se bavila ljekovima. U to su vrijeme kompaniju vodili Robert Wood i James Wood, pa je tako nastala kompanija Johnson & Johnson. Tijekom godina Johnson & Johnson je preuzimala rizike i razgranala se u brojna podruja. Imala je dvije okosnice poslovne politike. Jedna je visoko nagraivanje top managementa za uspjean rad. Druga se odnosi na decentralizaciju organizacijske strukture i procesa, tako da njihove podrunice imaju veliku autonomiju. Johnson & Johnson smatra da su korporacijska kultura inovacija i decentralizirani oblik strukture u potpunom meusobnom skladu. Decentralizacija olakava inovaciju, a inovacija ukljuuje preuzimanje rizika. Preuzimanje rizika je karakteristino za Johnson & Johnson toliko da je pravljenje greaka gotovo postalo njegovo obiljeje; grijeiti znai biti inovativan. Ove su postavke poslovne politike omoguile kompaniji da postane glavni proizvoa adhezivnih zavoja, ljekova za glavobolju, kontracepcijskih proizvoda, pelena i ampona. Uistinu, decentralizirana struktura se sada sastoji od 166 individualnih kompanija od kojih svaka pridonosi uspjehu kompanije na svoj jedinstven nain. Johnson & Johnson se openito bavi zdravstvom, proizvodei iroki spektar proizvoda: od proizvoda namijenjenih borbi protiv

83

AIDSa do djejih ulja i ortoklona OKT-3, protutijela koja se koriste protiv odbacivanja organa kod transplantacije bubrega. Iako se korporacija sastoji od 166 posebnih kompanija unutar grupacije Johnson & Johnson, svi se njihovi proizvodi mogu svrstati u tri tipa. Stoga su i sve kompanije organizirane u tri sektora, prema sljedeim grupama proizvoda: (1) proizvodi iroke potronje, (2) farmaceutski proizvodi i (3) profesionalni proizvodi. Iako 166 kompanija nije vrsto i potpuno povezano, one kooperiraju i dijele ideje i inovacije to im omoguuje uspjeno poslovanje i vei doprinos ukupnom korporacijskom uspjehu. Johnson & Johnson je imao i promaaja. Jedan od najznaajnijih promaaja je onaj u vezi s preparatima za higijenu usta. Njihov preparat "Micrin" popeo se na drugo mjesto odmah iza Warner-Lambert-ova "Listerine", da bi odmah nakon toga bio izbaen sa trita od strane Procter & Gamble-ova proizvoda "Scope". Drugi mu je promaaj bila kompanija za dijagnostiku, Technicare. Johnson & Johnson je smatrao kupnju ove komanije lakim nainom za ulazak u posao u kojemu nije imao iskustva. Nedostatak iskustva je moda bio kritini faktor u tom sluaju. Unato uloenim milijunima, Technicare nikada nije bio uspjean te ga je Johnson & Johnson konano prodao 1986. zajedno sa ultrazvunim dijagnostikim businessom. Problem s nalazom cijanida u "Tylenol"-u koji je pogodio kompaniju 1982. i ponovio se 1986., premda nije znaio promaaj, usporio je kontinuirani rast kompanije i prelazak na trite ljekova protiv glavobolje. Izravno poboljanje onoga to se zbilo i brzi opoziv svih "Tylenol" kapsula smatraju se visoko efektivnim odgovorom na krizu. Zaista je management u toj fazi bio zasluan za kontinuirani uspjeh "Tylenol"-a te on predstavlja i danas najbolje prodavani preparat protiv boli na tritu. Usavravanje proizvoda karakteriziralo je Johnson & Johnson kroz povijest. Kasnih 80-tih Johnson & Johnson je imao nekoliko inovativnih i obeavajuih proizvoda. "Retin-A", derivativ vitamina A, je od obinog preparata za akne, a kojega je Johnson & Johnson razvijao 60-tih godina, postao lijek za zatitu od sunca i izborane koe. Njegovo putanje na trite od strane Uprave za prehranu i ljekove jo je uvijek negdje u zraku, no prodaja nastavlja rasti unato nekim studijama koje pokazuju da njegova upotreba moe rezultirati osipom kod pojedinih korisnik. Johnson & Johnson je takoer ukluen u biotehnologiju. Ethicon Inc. koji proizvodi avne spojeve kostiju, radi s nezavisnom kalifornijskom kompanijom Chiron Corporation na razvoju spomenutih proizvoda koji ubrzavaju proces lijeenja. Johnson & Johnson je takoer preuzeo razvijanje erythropoietina (EPO) u partnerstvu sa Amgen Inc. Ovaj preparat je hormon koji stimulira proizvodnju crvenih krvnih stanica a koji bi mogao biti naroito koristan pacijentima na dijalizi te pri lijeenju anemije kod pacijenata podvrgnutih kemoterapiji. Johnson & Johnson oekuje ekspanziju na domaem i stranom tritu. Vanjska trita su velika podruja za postojee proizvode i izlaz za nove proizvode. Na potroakom tritu, Johnson & Johnson je imao skoro stopu rasta od 2% godinje u vanjskotrgovinskim operacijama kasnih 80-tih godina. U nekim sluajevima vanjska trita su mu pruila ansu da ispravi greke uinjene na domaem tritu. U Brazilu, pa primjer, Johnson & Johnson predstavlja broj jedan na tritu djejih pelena, poto su ga sa domaeg trita potisnule kompanije Procter & Gamble i Kimberly Clark. Unato korporacijskoj kulturi promicanja inovacija i visoko decentraliziranoj strukturi, svaka kompanija veliine Johnson & Johnson razvija neke dijelove koji se nisu prilagodili normama. Postoje dijelovi kompanije to ih vode manageri koji se protive preuzimanju rizika, preferiraju koritenje strogo kontroliranih procedura i paljive prakse obrauna, te radije kanjavaju, nego nagrauju greke. Takvi manageri preferiraju mirnu i predvidivu organizaciju nepredvidivosti koja je usko povezana s kreativnou. Ironija je u tome da ti manageri postoje ba zato to je organizacija decentralizirana, a oni mogu kontrolirati svoje vlastite jedinice. Ova dilema decentralizacije bila je naposlijetku djelomino razlogom za skoranji bonus program oblikovan za nagraivanje poduzetnikih dostignua direktnim plaanjem u gotovini. Meutim, stvarni odgovor na tu dilemu mora poivati na ljudima i korporacijskoj kulturi. Zapoljavanje i davanje prednosti ljudima koji vjeruju u korporacijsku kulturu odrat e je i moe predstavljati najvei izazov s kojim e se Johnson & Johnson suoiti.

84

Pitanja: 1. Opiite organizacijsku strukturu Johnoson & Johnson-a. Kako su rasporeene (distribuirane) odgovornosti i kako se koordiniraju aktivnosti? 2. Koje su glavne determinante organizacijskog dizajna i kulture u Johnson & Johnson-u ? U emu se mogu oekivati promjene u slijedeih 10 godina? Zato? 3. Kako se ureuju ekonomski odnosi meu dijelovima kompanije Johnson & Johnson? 4. Sa kakvim se kadrovskim problemima u svojoj organizaciji Johnson & Johnson moe sukobiti? Zato? 5. Kako Johnson & Johnson upravlja sa kreativnou i inovacijama? Koje sugestije moete dati u pogledu unapreenja njegova managementa? SLUAJ 6.11. - Sears Roebuck, Inc.
3

Sears Roebuck je gotovo pola stoljea bio najvei maloprodajni lanac na svijetu. Iako je poduzee osnovao spekulativno nastrojeni Richard Sears krajem XIX. stoljea (Richard Sears je zasnivao svoje poslovanje na kupovini velikih koliina oteene robe, koju je zatim vrlo jeftino prodavao putem kataloga), Sears, Inc. je postao ozbiljnim igraem na maloprodajnom tritu tek 1903. Tadanji direktor, g. Otto Doering je formirao prvi moderni centar za slanje kataloga, obradu narudbi i dostavu robe. Gotovo pet godina prije Henryja Forda, u Searsu su po prvi put iskoristili Taylorove principe podjele rada i detaljnog planiranja proizvodnje. Dandanas se u Searsu pria kako je sam Ford prije nego to je izgradio svoju prvu tvornicu detaljno prouavao rad Searsove centrale u Chicagu. Svoj poetni uspjeh Sears je dugovao otkrivanju potpuno novog trita: amerikih farmera, koji su imali potrebu za jeftinom i pouzdanom industrijskom robom. Poto su ivjeli daleko od velikih gradova, tradicionalno su imali mali izbor, i morali skupo plaati svu robu. Iako je prodaja putem kataloga i do poetka XX. stoljea bila uobiajena, veliki i ugledni maloprodajni lanci su prodaju putem pote smatrali nedostojnim poslom. Sears je po prvi put ponudio kvalitetnu i cijenama pristupanu robe velikom broju farmera irom sjeverne Amerike. Osim toga, svojim je ugledom jamio da e svaku stvar koju isporui bez ikakvih pitanja rado primiti natrag, i vratiti kupcu novac, ukoliko ovaj nije u potpunosti zadovoljan. Drugu veliku promjenu donijele su 1920-te godine, kada su jeftini Fordovi automobili promijenili ameriki nain ivota. Farmeri viu nisu bili izolirani na svojim posjedima, a ljudi su openito sve vie zaraivali, te su eljeli kupovati robu koja je prije bila dostupna samo viim klasama. Drugi legendarni Searsov manager, g. Robert E. Wood, zvani General Wood je vodio promjene: u 1930-tima je Sears transformirao iz poduzea orijentiranog na kataloku prodaju u najvei maloprodajni lanac na svijetu, a tijekom 1950-tih, meu prvima je uoio novi trend otvaranja velikih shopping centara. Sears je stoga bio prvi veliki lanac koji je svoje prodavaonice locirao u shopping centrima na rubovima grada, opskrbljenim velikim parkiralitima, prostorima za skrb o djeci dok roditelji kupuju, restoranima, te drugim sadrajima. Sears je sve do poetka 1970-tih imao mnogo bolje informacije o svojoj okolini negoli svi ostali konkurenti. Dok su svi znali da su farmeri neisplativo trite, Sears je planirao, a zatim i precizno izvrio svoje planove osvajanja tog trinog segmenta. Iako su 1920-tih svi znali da e klasne podjele biti trajno obiljeje amerikog drutva, Sears je uspjeno planirao prodajne aktivnosti usmjerene prema rastuoj srednjoj klasi. Isto tako, tijekom kasnih 1940tih, Sears je ve investirao u izgradnju prvih shopping mallova, dok su svi ostali sumnjali da e sredita amerikih gradova ikada opustjeti nakon 17 h. No, 1970-tih se inilo kako je Sears izgubio svoju inovacijsku sposobnost: lanci diskontnih prodavaonica, poput K-Marta i Wal-Marta su mu izrazito niskim cijenama otimali kupce slabijeg imovnog stanja, dok su se sofisticiraniji kupci polako poeli orijentirati prema

3 Ovo je originalni sluaj razvijen na temelju slijedeih izvora: Drucker: Management Tasks, Responsibilities, Practices, Harper Collins, New York, 1974; Sears, Inc: promotivni materijali poduzea i godinje izvjee za 1997. godinu, Chicago, 1998; Thompson, Mathys: Cases in Management, Houghton-Mifflin, 1990. (c) Nika Alfirevi, 1998.

85

specijaliziranim prodavaonicama, koje nude visoki stupanj usluge kupcima i izrazito duboki asortiman odreene vrste proizvoda. Tako je 1988. Searsov trini udio pao sa 44% (koliko je iznosio 1971.) na 29%, dok je K-Mart drao 26%, a Wal-Mart 20% ukupnog trita. Ukupni trokovi administracije i prodaje Searsa iste su godine iznosili 30 centi po svakom dolaru prodaje, dok je K-Mart u istu svrhu troio 22 centa, a Wal Mart tek 18 centi. Osim toga, Sears se uspavao i birokratizirao. Manageri jednog od njegovih najveih 4 konkurenata, Wal-Marta , sastaju se svakog tjedna u sjeditu kompanije u Arkansasu, analiziraju potranju za pojedinim proizvodima, te na licu mjesta odluuju o potrebnim promjenama cijena i promotivnim aktivnostima. Nasuprot tome, Sears je jo uvijek krajem 1980-tih imao regionalni informacijski sustav, te nije ni u kojem sluaju mogao parirati WalMartu brzinom i kvalitetom kontrole onoga to se u prodavaonicama stvarno dogaa. Sam g. Sam Walton, meu svojim djelatnicima poznat kao Mister Sam, na prve znakove nevolje odmah bi uskoio u svoj privatni avion, te rjeavao probleme na licu mjesta. Iako je g. Walton umro 1992. godine, njegov praktina orijentacija jo uvijek odreuje ponaanje managementa u Wal-Martu. Pritisnut uspjenim napadima Wal-Marta, Sears ne zna pronai pravi odgovor. Krajem 1980tih i poetkom 1990-tih, Sears je pokuavao staviti pod kontrolu operativne trokove, mijenjati marketinku strategiju, tako da se i sam pozicionira kao diskontni lanac sa svakodnevno niskim cijenama, poveati stupanj usluge kupcima, koja je izala na zao glas kao spora i neljubazna, itd. Glavni manager Searsa, g. Ed Brennan nije uspjevao uhvatiti sve konce u svoje ruke. Temeljni poslovni problemi, koje je nizom ve spomenutih pristupa pokuavao rijeiti, ukljuivali su: ! neuinkovitu marketinku strategiju, koja nije poluila odgovarajue rezultate, iako je Sears troio gotovo 3% svog prihoda u promociju, za razliku od Wal-Marta, koji je troio samo 1%. Searsovi manageri nisu znali prema kome treba usmjeriti reklamu, tj. tko su njihovi najvjerniji kupci, za razliku od Wal-Marta i McDonaldsa, koji koriste podatke amerikog Saveznog statistikog ureda da bi kontrolirali svoje marketinke napore; ! neuinkovite marketinke napore na nivou pojedinih prodavaonica: dok Wal-Mart i K-Mart izvrsno poznaju svoja lokalna trita, te redovito provode ankete potroaa, Sears nema taj obiaj, te ne moe identificirati posebne trine prilike koje se javljaju na pojedinim lokalnim tritima; ! neadekvatan asortiman, kod kojeg je posebno naglaen nedostatak poznatih trinih marki, to odbija mnoge kupce, te ! nedovoljno kvalitetno osoblje. Openito se inilo kako management Searsa ne moe stvoriti konzistentnu konkurentsku strategiju, niti uinkovito kontrolirati sve aspekte svojih operacija, to je rezultiralo njegovim sve veim zaostajanjem za vodeim konkurentima, poput K-Marta i Wal-Marta, te lanaca najveih specijaliziranih prodavaonica. Pitanja: 1. Kako biste openito procijenili kvalitetu managerske kontrole u Searsu krajem 1980-tih ? Navedite konkretne primjere koji potvruju vae miljenje. 2. Navedite temeljna podruja na kojima zapinje managerska kontrola u Searsu. Kako biste poboljali kontrolu ? 3. Koje pokazatelje biste koristili za kontrolu poslovanja na podrujima iz pitanja (3). to moete zakljuiti iz sluaja: da li Sears posjeduje standarde performanci (uinka) za svako od tih podruja ? 4. U kakvoj su meusobnoj vezi procesi planiranja i managerske kontrole ? Moete li objasniti tu teoretsku povezanost na primjeru irenja Searsa sve do poetka 1980-tih
4 Wal-Mart je preuzeo Searsov primat, te je danas najvei maloprodajni lanac u SAD, iako se poeo razvijati tek krajem 1970-tih godina, kada je Sam Walton negdje u sreditu niega, usred nerazvijenog Arkansasa, otvorio svoju prvu diskontnu prodavaonicu).

86

godina ? to je razlog Searsovog zaostajanja krajem 1980-tih: loe planiranje ili loe kontroliranje ? Potkrijepite svoje miljenje argumentima.

87

RJEENJA VJEBI I ZADATAKA:

UVODNE TEME
VJEBA 1.1. Managerske poslove obavljaju: 2., 3., 5., 6., 7. VJEBA 1.2. 1. Odgovornost za osoblje: 1, 2, 3, 6, 7, i 8. 2. Donoenje odluka: svih devet. 3. Izrada planova: svih devet. 4. Kontrola: svih devet. 5. Potreba za suradnjom sa kolegama: svih devet. 6. Odgovornost za financije: svih devet.

PLANIRANJE
ZADATAK 2.1. Na sljedeoj su slici prikazani zainteresirane strane (stakeholders) koje od managera neto (to ?) zahtjevaju:

Manager VLASNICI (DIONIARI) KUPCI

ZAPOSLENI

DRAVA (VLADA)

DRUTVO

VJEROVNICI

OSTALE ZAINTERESIRANE STRANE

VJEBA 2.2. U sljedeoj je tablici naveden prijedlog preformuliranja Matinih ciljeva tako da budu JEDNOZNANI i MJERLJIVI, tj. takva definicija ciljeva koja omoguava da se na kraju zadanog vremenskog razdoblja moe provjeriti njihovo ispunjenje. Vae se rjeenje ne mora nuno poklapati s predloenim, ali je vano da ispunjava gornji zahtjev.

88

Matini ciljevi Ostvariti znaajno vei profit nego u protekloj godini. Smanjiti administrativne i upravne trokove. Poboljati proizvodnost u izradi betonskih gredica i eline armature. Uvesti kompjuterski sistem u funkciju prodaje, kako bi se osigurali precizni podaci o potrebama pojedinih kupaca, te urednom plaanju rauna VJEBA 2.3.

Va prijedlog preformuliranja Matina cilja Ostvariti 10% vei profit u odnosu na prolu poslovnu godinu Smanjiti administrativne i upravne trokove za 12% u odnosu na iste trokove u proloj godini. Poveati proizvodnost u izradi gredica i armature za 2% u odnosu na prolu godinu U poslovanje prodaje uvesti PC raunala povezana lokalnom mreom i opremljena specifdinim softwareom dizajniranim prema zahtjevima managementa sadranim u dokumentu xx/yy.zz

Treba definirati koja je pojava ovisna (to je pojava iju veliinu elimo predviati), a koja neovisna veliina (to je pojava na temelju koje predviamo) u ovom sluaju, oito elimo predviati vrijednost prodaje (ovisna veliina) u ovisnosti o protoku vremena (neovisna veliina). Crtamo dijagram rasprenja, u koga se unose toke koje opisuju povijesne (poznate) podatke o dvije promatrane veliine. Na os X se nanosi vrijednost neovisne veliine u nekom trenutku, a na os Y se nanosi vrijednost ovisne veliine u tom istom vremenu, te se tako dobijaju koordinate svake pojedine toke. U danom primjeru, dijagram rasprenja izgleda kako sljedi:
658,0

650

Prodaja u 000 Kn (y)

Pretpostavimo da bi pravac koji povezuje toke mogao izgledati ovako... 633,9 611,2

600 566,8 550 518,0 500 494,5 1 2 3 4 543,7

587,3

Varij abla - vri jem e (x) Zatim se iz oblika rasprenja, donosi zakljuak kako su povezane promatrane veliine. Najjednostavniji je sluaj kada se nacrtane toke, s veom ili manjom preciznou, mogu povezati nekim pravcem, sa kojega emo moi priblino oitati vrijednost ovisne pojave za bilo koju eljeni iznos neovisne varijable. Ako sa xi oznaimo pojedinane vrijednosti neovisne varijable, a sa yi pojedinane vrijednosti ovisne varijable, a malim slovom i u indeksu oznaimo pojedini par vrijednosti tih varijabli, pomou ve poznatih formula za raunanje parametara linearne regresije mogu se pronai vrijednosti pravca regresije y = a + b x:

89

a= y - b x , dok je b =

x y n x y
i i i =1 n

x
i =1

n x2

Izraun ovih parametara dan je u sljedeoj tablici:

Godina 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Ukupno

Xi 1 2 3 4 5 6 7 8 36

Prodaja u 000 Kn - Y i 494,5 518 543,7 566,8 587,3 611,2 633,9 658 4613,4

Xi2 1 4 9 16 25 36 49 64 204

Xi * Yi 494,5 1036 1631,1 2267,2 2936,5 3667,2 4437,3 5264 21733,8

Iz gornje tablice sljede srednje aritmetike vrijednosti ovisne i neovisne varijable:

x=

x
i =1

36 = = 4.50 , a y = 8

y
i =1

4613.4 = 576.675 8

Kada se ove vrijednosti uvrste u formule za a i b, dobije se:

b=

x y n x y
i i i =1 n

x
i =1

n x2

21733.8 8 * 4.5 * 576.675 973.5 = = 23.1786 42 204 8 * 4.5 2

a=

y - b x = 576.675 23.1786 * 4.5 = 576.675 104.3037 = 472.371

Linearna regresija za ovaj primjer stoga se moe prikazati jednadbom: y = a + bx = 472.371 + 23.1786 x, to bi se grafiki, na dijagramu rasprenja, moglo prikazati ovako:

Proda ja u 00 0 Kn (Y)
650

Y = 472,371 + 23,1786X R -S q = 100,0 %

600

550

500

Vrijem e (X)

90

Kada poznajemo jednadbu regresije, jednostavnim uvrtavanjem eljene vrijednosti za neovisnu varijablu dobijemo predvienu vrijednost ovisne varijable. Tako se uvrtavanjem x=9, dobije vrijednost prodaje prigodne robe u boinim i novogodinjim rasprodajama 2000. godine: Y = 472.371 + 23.1786 * 9= 680.9784 (u 000 HRK), tj. 680 978.40 HRK VJEBA 2.4. Dvomjeseni pomini prosjek rauna se kao aritmetika sredina vrijednosti prodaje u protekla dva mjeseca. Tako se predvianje prodaje za sijeanj 2001. dobije kao: AI =

AXI + AXII 1030 + 1020 = = 1025 . 2 2

Petomjeseni pomini prosjek je aritmetika sredina vrijednosti prodaje u protekla tri mjeseca, te iznosi:

AI =

AVIII + A IX + AX + AXI + AXII 1920 + 1940 + 1040 + 1030 + 1020 = = 1390 . 5 5

Meutim, ve krajem sijenja posjedovat emo podatke o stvarnoj prodaji, te na osnovu njih moeno izraunati pomine prosjeke za veljau, itd. Stoga je zanimljivo promotriti odnos izmeu vremenske serije stvarne prodaje i prodaje predviene pomou pominih prosjeka, pri emu je vrijednost stvarne prodaje navedena u prvom stupcu tablice:

Period VIII/00 IX/00 X/00 XI/00 XII/00 I/01 II/01 III/01 IV/01 V/01 VI/01 VII/01 VIII/01 IX/01 X/01 XI/01 XII/01

Stvarna prodaja 1920 1940 1040 1030 1020 940 920 950 1720 1730 1710 2340 2360 2350 1240 1260 1280

2-mjes. pomini prosjek 5-mjes. pomini prosjek % % % % % % % % % % 1025 1390 980 1194 930 990 935 972 1335 1110 1725 1252 1720 1406 2025 1690 2350 1972 2355 2098 1795 2000 1250 1910

Grafiki prikaz stvarne nasuprot predvienoj prodaji ukazuje na neke temeljne karakteristike metode pominih prosjeka:
! !

ova metoda umanjuje znaaj ekstremno niskih i visokih vrijednosti varijable koja se predvia, tj. ne uzima u obzir sluajne varijacije u vremenskoj seriji; duljina pominog prosjeka je obrnuto proporcionalna s fleksibilnou prognoza prema kratkoronim promjenama vrijednosti varijable koja se predvia.

91

Mjesena prodaja - stvarna i prognozirana

2500 2000 Prodaja u 000 Kn

1500 1000

Stvarna prodaja 2-mjes. pomini prosjek 5-mjes. pomini prosjek

500 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mjesec

VJEBA 2.8. 1) Prije svega, potrebno je izraunati parametre potrebne za crtanje BCG matrice (ovdje moramo izraunati samo relativni trini udio): Poslovno podruje Modna obua (4 prod.) (A) Modna odjea (3 prod.) (B) Prehrambeni proizvodi i potreptine (5 mini-marketa) (C) Bijela tehnika i drugi kuni aparati (1 prod.) (D) Novine i trafikantski proizvodi (4 trafike) (E) Prosjeni godinji rast prodaje u brani 12% 5.5% 6% Matin trini udio 4% 16% 1.2% Trini udio vodeeg konkurenta 21% 9% 7% Matin relativni trini udio 0,19 1,78 0,17 Udio u ukupnom prihodu 15% 40% 15%

16%

13%

11%

1,18

25%

9%

3.8%

28.5%

0,13

5%

Svako od poslovnih podruja se u matrici predstavlja krugom, tako da se prvo nacrta sredite kruga u toki, ija je koordinata X odreena relativnim trinim udjelom, a koordinata Y stopom rasta brane. Nakon toga se nacrta krug, ija je povrina proporcionalna udjelu poslovnog podruja u ukupnom prihodu poduzea. BCG matrica za Matino i Jurino oduzee izgleda ovako:

92

20% D

?
A E B C

Rast djelatnosti 10% (u stalnim cijenama)

0% 10x 4.0x 2.0x 1.0x 0.5x 0.2x 0.1X

Relativni trini udio (prema najveem konkurentu)

SLUAJ 2.10. Ne raditi nita (1) vjerojatno bi se pokazalo kao velika greka s obzirom na okolnosti. Ne raditi nita i nadati se da e asistent upotrijebiti vlastitu inicijativu i poslati dodatnu koliinu spona, ili da e se Fred uskoro vratiti - realizacija nijedne od mogunosti nije sigurna pa ovu opciju treba zanemariti. Odlaskom do SPRING CLAMPSA (6) ne bi se mnogo postiglo: tvornica je udaljena vie od dvadesetak kilometara i ak da ide auto-putom ne bi imao dovoljno vremena doi tamo, nekoga nai, dobiti odgovarajuu koliinu spona i vratiti se na vrijeme - do 14 sati. Organizirati "potjeru" za Fredom (7) bilo bi zabavno, ali takoer uzaludno. Na ovaj je nain broj alternativa reduciran na etiri. (Nekom od vas su moda ostale jedna, dvije ili ak nekoliko alternativa manje; jednostavno radi se o osobnoj procjeni). Svaka od preostalih alternativa ukljuuje telefonski poziv. Broj alternativa bi se mogao jo vie reducirati ako se postavi pitanje: Koji e od telefonskih poziva najvjerojatnije rezultirati najbrom isporukom? Moe to biti poziv upuen bilo komu u SPRING CLAMPSU (3, 4, ili 5). Pozvati telefonom vlastitog efa ne bi dalo znaajnije rezultate, djelimino zbog toga to je, moda, i on otiao na ruak, djelimino zbog toga, i kada bi bi tu i imao vremena, jedino to bi mogao uraditi je da telefonira u SPRING CLAMPS, a djelimino zbog toga to bi to imalo negativan utjecaj na kompletan utisak koji bi mogao stei o Johnovim administrativnim sposobnostima. Ovim procesom filtriranja, broj opcija je reduciran na 3: za koga od ljudi u SPRING CLAMPSU se odluiti i nazvati ga? Ne poznajemo dovoljno odnos Johna Browna sa drugim ljudima iz tog poduzea,ali je oigledno da e se John zapitati koga jo poznaje u SPRING CLAMPSU, tko je spreman da mu uini uslugu i tko je ovlaten da neto poduzme? Njegov izbor moe biti uvjetovan jo neim - ako je u izuzetno dobrim odnosima sa Fredom i ne eli da se to prijateljstvo pokvari, zapitat e se koji e od telefonskih poziva nakoditi Fredu. John Brown odluio je nazvati pomonika Freda Smitha (4). Podigao je telefonsku slualicu i razgovarao sa Smithom. Bilo je pitanje trenutka kada e poiljka sa sponama biti na putu do Johnove tvornice. VJEBA 2.11. a) p = 400, v = 150, FC = 120 000, Q = 80

93

Ukoliko su fiksni trokovi proporcionalno rasporeeni, fiksni mjeseni troak je jednak

1 120000 =10 000 Kn godinjeg fiksnog troka, tj. FC (mjeseni) = 12 12

TC = FC + Q X v = 10 000 + 80 X 150 = 22 000 Kn (trokovi) TR = Q X p = 80 X 400 = 32 000 Kn (prihod) P = TR - TC = 32 000 - 22 000 = 10 000 Kn (dobitak) b) Da bi se pokrili svi trokovi potrebno je prodati Q* = FC = 10000 = 10000 = 40 kom., p v 400 150 250 Q * 40 to kao % ukupnog kapaciteta iznosi 100 = 100 = 30,77% Qmax 130 c) Ukoliko se mjeseno moe prodati samo 45 stolova, financijski pokazatelji Jurina poslovanja su: TC = 10 000 + 45 X 150 = 16 750 Kn (trokovi) TR = 45 X 400 = 18 000 Kn (prihod) Pf = 18 000 - 16 750 = 1 250 Kn (dobitak) d) Ukoliko godinji fiksni trokovi porastu na 180000 Kn, financijski pokazatelji su: FC (mjeseni) =

180000 = 15 000 Kn 12

TC = FC + Q X v = 15 000 + 80 X 150 = 27 000 Kn (trokovi) TR = Q X p = 80 X 400 = 32 000 Kn (prihod) P = TR TC = 32 000 27 000 = 5 000 Kn (dobitak) Toka pokria trokova se postie pri Q* = FC = 15000 = 15000 = 60 komada p v 400 150 250 Grafiki se kretanje toke pokria trokova moe prikazati na slijedei nain:

TC TR P 24000 20000 16000 15000 10000

Sluaj (a)

TR

0* 40

Q
TC2=15000+150*Q

TC1=10000+150*Q FC = 15000
*Q = 150

FC = 10000 Q* 60 80 Q

VC

Q* 20 40

Slika 7. Promjena toke pokria trokova uslijed poveanja fiksnih trokova e) Ukoliko se prosjeni varijabilni trokovi poveaju na 200 Kn, financijski pokazatelji su: TC = FC + Q X v = 10 000 + 80 X 200 = 26 000 Kn (trokovi)

94

TR = Q X p = 80 X 400 = 32 000 Kn (prihod) Pf = TR - TC = 32 000 - 26 000 = 6 000 Kn (profit) Toka pokria trokova se postiie pri Q* =

10000 10000 FC = = = 50 kom. 200 p v 400 200

Grafiki se kretanje toke pokria trokova moe prikazati ovako:

TC TR P

Sluaj (b)
TR =

0* 40

TC2=10000+200*Q

20000 16000 10000 Q* 20 40

TC1=10000+150*Q
0* = 20 C V Q

VC Q*
50

*Q = 150

FC = 10000

60

80

Slika 8. Promjena toke pokria trokova uslijed poveanja varijabilnih trokova VJEBA 2.12. Artikl: Muka polo majica p = 220 Kn, v = 60 Kn, FC = 120 000 + 1 200 000 = 1 320 000 Kn a) Q* =

FC 1 320 000 1 320 000 = = = 8250 kom p v 220 - 60 160

b) Q = FC + zahtjevani profit = 1320 000 + 10 000 = 1 330 000 = 8312.5 kom. p- v 160 160 Na jednak se nain izraunaju traene vrijednosti i za druga dva proizvoda (muke hlae i duga haljina). VJEBA 2.13. FC = 4 000 Kn + 2 500 Kn + 3 000 Kn + 36000 Kn (mjeseni iznos trokova godinjeg 12 odravanja) + 2 000 Kn + 9 000 Kn = 23 500 Kn v (prosjeni varijabilni trokovi) = 40 Kn + 12 Kn = 52 Kn p (prodajna cijena) = 140 Kn; Q = 100 000 kom

95

a) Q* =

FC 23 500 Kn = = 267 kom. iz ega slijedi da je minimalni trini udio potreban za p- v 88 Kn 267 kom. x 12 (na godinjoj razini), to je jednako 0,03204, pokrivanje trokova jednak 100 000 kom.
odnosno 3,2 %, b) Q Profit=3500 = VJEBA 2.14.

FC + zahtjevani profit 23 500 + 3 500 27 000 = = 307 kom. p-v 88 88

a) FC (ukupni fiksni trokovi) = 250 000 + 130 000 + 50 000 + 110 000 = 540 000 v (prosjeni varijabilni trokovi) = 25000+250 (1% od 25000)+ 4000 + 5000 = 29 750

540 000 Kn Q*= FC = = 35 kom. p - v (45 000 - 29 750) Kn

b) NE isplati se ui u posao ako se predvia da bi se godinje moglo prodati 25 automobila, jer je ta koliina manja od one u kojoj se nalazi toka pokria. Nasuprot tome, poto je prodaja od 100 automobila vea od koliine u kojoj se nalazi toka pokria, u tom bi se sluaju isplatilo ui u posao s polovnim automobilima. c) Q za profit od 50 000 = FC + zahtjevani profit = 540 000 + 50 000Kn = 38,68 = 39 kom. p-v (45 000 - 29 750) Kn VJEBA 2.15. Poto se amortizacija (naknada za troenje osnovnih sredstava, tj. dugotrajne imovine) ovdje obraunava godinje, bez obzira na veliinu proizvodnje (tj. na stupanj koritenja osnovnih sredstava), ona se moe ubrojiti u fiksne trokove. Poto je naglaeno kako su reijski i administrativni, kao i trokovi promocije, fiksne prirode: FC= 10 000 Kn (100 000 Kn koje se amortizira proporcionalno kroz 10 godina) + 10 000 + + 5 000 = 25 000 Kn v = trokovi sirovine / kom. + trokovi rada na normu (stimulativna plaa) / kom. + ostali trokovi proizvodnje / kom. = 0,10 + 0,10 + 0,02 = 0,22 Kn/kom. Trokovi materijala = 10 Kn / 100 kom. = 0,10 Kn/kom. Trokovi (stimulativne) plae = 50 Kn / 500 kom. = 0,10 Kn/kom. Trokovi potroene energije = 10 Kn / 500 kom. = 0,02 Kn/kom. Q*=

FC 25 000 Kn = = cca. 14045 kom. p - v (2 - 0,22) Kn

Iz prorauna proizlazi da bi Mate morao prodati 14045 vreica, kako bi uspio pokriti sve trokove funkcioniranja svog poduzea. Ukoliko je predviena prodaja manja od te vrijednosti, u posao se uope ne isplati ni ulaziti. VJEBA 2.16. a) p = 100 Kn AVC (v) = 12 Kn + 15 Kn + 10 Kn + 3 Kn = 40 Kn FC = 2000 * 12 + 60 000 + 48 000 + 40 000 = 172 000 Kn Q* = FC / p-v = 172 000 / 60 = cca. 2867 auta godinje

96

b) Qrasp = (365 8) dana * (480 min / 30 min) = 357 * 16 = 5712 auta godinje > Q* ==> isplati se VJEBA 2.17. a) Koristei metodu MaxiMax, odnosno MaxiMin, treba izabrati alternativu oznaenu zvjezdicom (*) u odgovarajuem stupcu donje tablice: Boom (vjerojatnost 60%) 50 000 Kn 100 000 Kn 30 000 Kn Stanje gospodarstva Depresija (vjerojatnost Maxi-Max 40%) 30 000 Kn 50 000 - 40 000 Kn 100 000 (*) 10 000 Kn 30 000

Vrsta investicije Stambene zgrade Poslovne zgrade Skladita

Maxi-Min 30 000 (*) - 40 000 10 000

b) Oekivani ishod svake od alternativa rauna se kao suma svih moguih ishoda te alternative, pomnoenih s pripadajuim vjerojatnostima da e se ishod doista i zbiti: EV (stambena zgrada) = 0,6 X 50 000 + 0,4 X 30 000 = 42 000 Kn EV (poslovna zgrada) = 0,6 X 100 000 + 0,4 X (-40 000) = 44 000 Kn <== izabrana alter. EV (skladite) = 0,6 X 30 000 + 0,4 X 10 000 = 22 000 Kn c) Stablo odluivanja se crta tako da se prati slijed dogaaja u procesu donoenja odluke. Prvo se ucrtava vor odluke (vor 1) iz kojeg izlaze grane koje predstavljaju pojedine alternative. One ulaze u vorove stanja (vorovi 2,3 i 4), jer e proces odluivanja, ovisno o izabranoj alternativi, dospjeti u jedan od ova tri vora. Svakom od vorova stanja pridruena je i odgovarajua oekivana vrijednost pojedine alternative. Grane koje izlaze iz vorova stanja dalje vode prema jednom od 6 moguih ishoda, kojima e, ovisno o izabranoj alternativi, te o stanju gospodarstva, rezultirati proces odluivanja. Stablo odluivanja za ovaj zadatak prikazano je na sljedeoj slici:

42000 Kn Stambena zgrada 2

Bo

) =0.6 p ( om

50000 Kn

44000 Kn Poslovna 3 Re cesija zgrada (p=0.4 ) 6) p=0. ( 22000 Kn m Boo Skladite 4 Re cesija (p=0.4 )

Recesi ja (p=0 .4) 6) p=0. ( m Boo

30000 Kn 100000 Kn

-40 000 Kn 30000 Kn

10000 Kn

Slika 9 Stablo odluivanja za ulaganje u nekretnine Oito najveu oekivanu vrijednost ima druga alternativa, stoga emo investitoru predloiti ulaganje u poslovnu zgradu.

97

VJEBA 2.18. a) Koristei metodu MaxiMax, odnosno MaxiMin, treba izabrati alternativu oznaenu zvjezdicom (*) u odgovarajuem stupcu donje tablice: Uvjeti na tritu automobila Nepovoljni Stabilni trini uvjeti Maxi-Max trini (p=0.1) uvjeti (p=0.7) 70 000 Kn -30 000 Kn 120 000 * 40 000 Kn 20 000 Kn 60 000 30 000 Kn 30 000 Kn 35 000

Vrsta automobila Porsche Opel koda b)

Povoljni trini uvjeti (p=0.2) 120 000 Kn 60 000 Kn 35 000 Kn

Maxi-Min - 30 000 20 000 30 000 *

EV (Porsche) = 0.2 X 120 000 + 0.7 X 70 000 + 0.1 X (-30 000) = 70 000 Kn (*) EV (Opel) = 0.2 X 60 000 + 0.7 X 40 000 + 0.1 X 20 000 = 42 000 Kn EV (koda) = 0.2 X 35 000 + 0.7 X 30 000 + 0.1 X 30 000 = 31 000 Kn

Prema tome, trebalo bi izabrati uvoz Porschea, poto ta alternativa ima najveu oekivanu vrijednost. c) Stablo odluivanja za ovaj zadatak prikazano je na sljedeoj slici:

70 000 2

oljn Po v

120 000 70 000 - 30 000 60 000 40 000 20 000 35 000 30 000 30 000

Stabilno

he

Ne po

Po

rsc

vol jn

42 000

Opel

o Po v

ljn o

Stabilno

Ne po
od k a
31 000 4

vol jn

o
o

oljn Po v

Stabilno

Ne po

vol jn

Slika 10 Stablo odluivanja za poduzee Auto Stipe, d.o.o. Najveu oekivanu vrijednost ima prva alternativa, stoga emo Stipi preporuiti uvoz i prodaju Porschea. VJEBA 2.19. Profit za pojedinu alternativu:

98

Alternativa I II III IV

Povoljni uvjeti (p=0.5) 80 000 000 55 000 000 4 000 000 0

Stabilni uvjeti (p=0.25) 30 000 000 35 000 000 4 000 000 0

Nepovoljni uvjeti (p=0.25) -20 000 000 5 000 000 4 000 000 0

Maxi-Max 80 000 000 55 000 000 4 000 000 0

Maxi-Min -20 000 000 5 000 000 4 000 000 0

c) EV (I) = 0.5 * 80 000 000 + 0,25 * 30 000 000 0,25 * 20 000 000 = 42 500 000 Kn EV (II) = 0.5 * 55 000 000 + 0,25 * 35 000 000 + 0,25 * 5 000 000 = 37 500 000 Kn EV (III) = 0.5 * 4 000 000 + 0,25 * 4 000 000 + 0,25 * 4 000 000 = 4 000 000 Kn EV (IV) = 0 Prema Maxi-Max metodi, najvie se isplati izabrati (I). Prema Maxi-Min metodi, najvie se isplati izabrati (II). Prema metodi oekivane vrijednosti, najvie se isplati izabrati (I).

ORGANIZIRANJE
VJEBA 3.1 Uz pretpostavku da je Marko do sada u potpunosti vodio poslovanje prve prodavaonice, osnovne alternative za uspostavljanje nove strukture rukovoenja su: 1. Marko moe angairati jo jednu osobu u koju ima puno povjerenje, te joj povjeriti voenje nove prodavaonice, na isti nain na koji to on sam ve radi s postojeom. Na taj nain ostaje ouvana dosadanja poduzetniki orijentirana organizacijska struktura. Meutim, postavlja se pitanje da li bi ova gruba metoda bila uinkovita kada bi se Markovo poduzee i dalje irio ? 2. Ukoliko Marko ne moe pronai osobu od povjerenja, a ne eli mijenjati dosadanji nain rada, mogue je rjeenje angairanje poslovoa-managera, koji e umjesto vlasnika voditi poslovanje pojedinih mini-marketa. Marko e pak obavljati sve ostale poslove koji se tiu poduzea kao cjeline (nabavu robe, voenje poslovnih knjiga, plaanje poreza, itd.), te kontrolirati rad poslovoa pojedinih prodavaonica. Na taj nain dolazi do formiranja dviju organizacijskih jedinica, u jo uvijek labavoj organizacijskoj strukturi koja ipak naznauje jedan od najvanijih procesa u organizacijskom razvoju malog poduzea: razdvajanje vlasnitva od profesionalnog upravljanja (managementa). 3. Kako Markovo poduzee polako nadrasta nivo mikro-poduzea u kojoj je organizacijska struktura zapravo usmjerena na osobu vlasnika-poduzetnika (poduzetnika struktura), mogue je uspostaviti jednostavnu funkcionalnu organizacijsku strukturu. To konkretno znai da e Marko za poslove nabave, kadrovsko-administrativne, te raunovodstveno-financijske poslove na nivou cijelog poduzea zaduiti jednu ili vie osoba. Svaku od prodavaonica e voditi poslovoa - manager, odgovoran direktno Marku kao glavnom manageru poduzea. VJEBA 3.2. a) Divizijska organizacijska struktura, i to teritorijalni oblik divizijske strukture. b) Lako je zakljuiti da se radi o divizijskoj strukturi, poto su organizacijske jedinice najvieg ranga formirane po principu usluivanja odvojenih trita i imaju vlastite poslovne funkcije. VJEBA 3.3. a) Funkcijska (funkcionalna) organizacijska struktura. b) Lako je zakljuiti da se radi o funkcijskoj strukturi, poto su organizacijske jedinice najvieg ranga poslovne funkcije, tj. formirane su tako da se u njima obavljaju svi poslovi iste vrste (svi poslovi vezani uz prodaju su koncentrirani u organizacijskoj jedinici Prodajna mrea; svi poslovi vezani uz nabavu se obavljaju u organizacijskoj jedinici Nabava, itd.).

99

VJEBA 3.4. Na sljedeoj slici prikazano je jedno od moguih rjeenja:

Rukovoditelj fin. ra. sektora VSS 1

Rukovoditelj fin. slube

VSS 1

Rukovoditelj slube ra unov.

VSS 1

Rukovoditelj plansko-anal. slube

VSS 1

Vii planeranalitiar.

VSS 1 (2) VS 2 SSS 1

Planeranalitiar

Ref. statistike i dokumentacije

VJEBA 3.5. Na sljedeoj slici prikazano je jedno od moguih rjeenja:

Glavni manager za ULJP VSS 1

Manager za procjenu rada i kompenzacije

Sam. ref. za procjenu rada

VSS 1 VS 1 VS 1

Manager za izbor, razvoj i obrazovanje

VSS 1 VSS 1 VSS 1

Manager za radne odnose i suradnju sa sind.

Savjetnik za pravne probleme

VSS 1 VSS 1

Sam. ref. za planiranje LJ.P.

Analitiar sustava procjene rada

Sam. ref. za regr. i selekciju

Sam. ref. za kompenzacije

VS 1

Specijalist za selekciju Pomonik za izbor djelatnika Sam. ref. za obrazovanje

VSS 1 SSS 2

VS 1

Ref. za interne prog. obraz.

VS 1 SSS 3

Ref. za eksterne prog. obraz.

VS 1

Ref. za razvoj managementa

VSS 1

Specijalist za obuku

100

Napomena: U oba sluaja, prikazana organizacijska shema nije jedini (tehniki gledano) ispravan nain prikazivanja zadane organizacijske strukture. Ista se struktura moe prikazati i neto drugaije, s time da radna mjesta i hijerarhijski odnosi moraju biti jednaki onima na gornjoj slici. VJEBA 3.6. Prijedlog rjeenja Sadanja organizacijska struktura poduzea Dalmacija-opruga je funkcijska organizacijska struktura, to znai se unutar jedne funkcionalno zasnovane organizacijske jedinica izvravaju svi poslovi vezani uz jednu poslovnu funkciju. Postojea se organizacijska struktura moe prikazati na slijedei nain:
Poduzee Sektor razvoja Proizvodni sektor Sektor opih i kadrovskih poslova Komercijalni sektor Financijskoraunovodstveni sektor

Slika 11. Sadanja organizacijska struktura poduzea Dalmacija-opruga Osnovni problem poduzea je lako identificirati: radi se o prirodnoj krizi u koju poduzee dolazi uslijed irenja asortimana i poveanja obujma poslovanja. Funkcionalna organizacijska struktura, koja se smatra najpovoljnijom za mala poduzea, postala je pretijesna. Naime, kada se proizvodni program poduzea diferencira u velikoj mjeri, postaje nemogue upravljati proizvodnjom kao u vremenu dok je poduzee proizvodilo samo jedan proizvod. Sada je potrebno obratiti posebnu panju trokovima izrade, tritu i kupcima, te njihovim posebnim zahtjevima, kao i drugim elementima vezanim uz izradu i plasman pojedinih proizvoda. Dalmacija-opruga stoga mora promijeniti organizacijsku strukturu tako da se umjesto na obavljanje pojedinih poslovnih funkcija orijentira na pojedinane proizvode. Takav zahvat vodi na zamjenu funkcionalne organizacijske strukture divizionalnom, i to predmentnom strukturom (strukturom orijentiranom na proizvode).

Poduzee "Dalmacija - opruga" Zajednike slube (razvoj, nabava, fin. i ra., opi i kadrov. poslovi) Sektor opruga i amortizera Sektor dizalica Sektor prikljuaka za strojeve

Proizvodnja Kontrola Odravanje Prodaja

Proizvodnja Kontrola Odravanje Prodaja

Proizvodnja Kontrola Odravanje Prodaja

Slika 12. Prijedlog nove organizacijske strukture Dalmacija-opruge

101

Kao to se moe vidjeti iz prethodne slike, optimalna organizacijska struktura u ovoj fazi razvoja poduzea je predmetna divizijska struktura. No, pri tome je korisno zadrati neke elemente funkcionalne organizacijske strukture, tj. centralizirano obavljanje odreenih poslova koji nisu strogo vezani uz pojedinane vrste proizvodnje (odnosno ije centralizirano obavljanje donosi prednosti vezane uz ekonomiju obujma, to se prije svega odnosi na funkciju nabave), na nivou itavog poduzea. U ovom je sluaju to postignuto pomou korporacijskih slubi, umetnutih izmeu divizijskih jedinica i uprave poduzea. Kako se poduzee bude dalje razvijalo, logino je da e pojedine divizionalne organizacijske jedinice dobijati sve veu samostalnost, te da e se odreene funkcije iz korporacijskih slubi prebacivati u nadlenost pojedinih divizija.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

VJEBA 4.1. Potreban fond = Ukupni obujam radnog vremena proizvodnje X Broj sati potreban za izradu jedinice uinka

Potreban fond radnog vremena = 100 000 X

15 = 100 000 X 0.25 = 25 000 sati 60

Raspoloivi fond radnog vremena = Ukupni fond radnog vremena (365 dana X 7 sati) - Vikendi (52 vikenda X 2 dana X 7 sati) - Dravni praznici - Godinji odmori (20 radnih dana X 7 sati) - Planirani izostanci Redovito se pri planiranju fonda radnog vremena uzima da je efektivni fond radnog vremena prosjeno jednak 1850 sati. Odatle je: Potreban broj radnika =

Potreban ukupni fond radnog vremena 25000 = = 13.51 Efektivni fond radnog vremena 1850

Uz pretpostavku da e stvarni izostanci uvijek biti neto vei od planiranih izostanaka s posla, Pero mora zaposliti 14 radnika da bi ostvario planiranu godinju proizvodnju. VJEBA 4.2. Potrebni fond radnog vremena = Ukupni broj kupaca * Prosjeno vrijeme potrebno za pruanje usluge kupcu

Potrebni fond radnog vremena = 0.5 * 200 kupaca * 5 min. + 0.5 * 200 kupaca * 15 min. = = 500 min + 1500 min = 2000 min = 33.33 radna sata (dnevno) Ukupni broj radnih dana = 365 dana 52 nedjelje = 313 dana Potrebni fond radnog vremena = 33.33 radna sata * 313 dana = 10432 radna sata (godinje) Potrebni fond radnog vremena u trgovakom poduzeu ne smije biti manji od ukupne duljine radnog vremena prodavaonice (za vrijeme radnog vremena prodavaonice, bez obzira da li njoj uope ima kupaca, barem jedan prodava mora biti nazoan). Radno vrijeme Matinog butika je: 313 radnih dana * 12 sati = 3756 radnih sati, to je znaajno manje od minimuma radnih sati potrebnih da svaki kupac bude usluen bez ekanja.

102

Raspoloivi fond radnog vremena

Ukupni fond radnog vremena (365 dana * 7 h 52 nedjelje * 7 h = 2191 sat) Dravni praznici Godinji odmor (20 radnih dana * 7 sati) Planirani izostanci = Standardni raspoloivi fond radnog vremena: 1850 sati (po jednom radniku u 1 smjeni)

Raspoloivi fond radnog vremena = 1850 radnih sati (godinje) po 1 radniku Potreban broj radnika = Potrebni fond r.v. 10432 = = 5.64 1850 Raspoloivi fond r.v.

Uz pretpostavku da e planirani gubici radnog vremena uvijek biti neto vii od planiranih, Mate mora zaposliti 6 prodavaa. VJEBA 4.3. Ukupno vrijeme za obavljanje jedne radne operacije na cijeloj seriji proizvoda jednako je zbroju vremena za poetne i zavrne operacije, te vremena potrebnog za obavljanje radne operacije za sve proizvode u seriji:

Ti = T pz + n * t
gdje je:
! ! ! !

Ti ukupno vrijeme za obavljanje jedne radne operacije, Tpz vrijeme potrebno za obavljanje poetnih i zavrnih operacija (poetne i zavrne operacije obavljaju se samo jednom prilikom izrade serije proizvoda), n ukupan broj proizvoda u seriji, t vrijeme potrebno za obavljanje radne operacije na 1 kom. proizvoda.

a) Kategorija rada tokari bravari b) Ukupni fond radnog vremena Praznici i neradni dani Godinji odmori Slobodni dani Bolovanja Ostali opravdani izostanci Ukupno opravdani izostanci Neopravdani izostanci Neproizvodno radno vrijeme Raspoloivi fond radnog vremena Prebaaj norme Raspoloivo radno vrijeme (s uraunatim prebaajem norme) 365 dana - 104 = 261 * 8sati = 10dana * 8 sati = 22 * 7 = 6*8= 12 * 8 = 2*8= 3*8= (efektivnih sati) 12% (u norma-satima) 2088 sati 80 154 48 96 16 394 24 80 1590 (ES) 190,8 1780.8 NS Ti (za 15 proizv.) 25 + 15 * 20 = 325 min 40 + 15 * 15 = 265 min Potrebni fond radnog vremena (god.) 541.667 min / 60 = 9028 NS 441.667 min / 60 = 7361 NS

103

Raspoloivi fond radnog vremena s uraunatim prebaajem norme po zaposlenom je 1780,8 norma sati. c) broj Tokari Bravari d) I kod jedne i kod druge grupa zaposlenih postoji manjak radspoloivog fonda radnog vremena. Kod tokara je oito potrebno zaposliti jednog novog radnika, dok se kod bravara razlika moe 'popuniti' organizacijskim mjerama (smanjenjem gubitaka radnog vremena, veom produktivnosti na temelju bolje motivacije i/ili organizacije rada, prekovremenim radom, itd.). VJEBA 4.4. 4 4 Raspoloivi fond radnog vremena (NS) 7.123,2 7.123,2 Potrebni fond radnog vremena (NS) 9,028 7.361 Razlika - 1.904,8 - 237,8

Zahtjevana kvalifikacijska struktura: Kp= [1 x 2,20 (VSS) + 1 x 2,10 (VS) + 5 x 1,60 (SSS) + 3 x 2,10 (VS) + 9 x 1,60 (SSS) + 3 x 1,60 (SSS) + 2 x 1,00 (NSS) + 1 x 2,20 (VSS) + 1 x 2,10 (VS) ] / (1+1+5+3+9+3+2+1+1) = 44,1 / 26 = 1,7 Raspoloiva kvalifikacijska struktura: Kz = [ 1 x 1,60 (SSS) + 1x 1,85 (VKV) + 5 x 1,60 (SSS) + 3 x 1,60 (SSS) + 9 x 1,60 (SSS) + 3 x 1,60 (SSS) + 2 x 1,00 (NSS) + 1 x 2,10 (VS) + 1 x 2,10 (VS) ] / 26 = 41,65 / 26 = 1,6 U prosjeku poduzee posjeduje nedovoljno kvalificiranu radnu snagu. (to se moe poduzeti !??)
VJEBA 4.5 Ako na tablu ispred gradilita jednostavno napiete da se trae mukarci, netko vas moe optuiti za diskriminaciju, jer neki zakoni zahtijevaju da svi poslovi budu jednako dostupni mukarcima i enama. Zatim, ako u natpisu navedete da su vam potrebni ljudi i ne specificirate stupanj obuenosti i iskustva koji traite, prijavit e se veliki broj ljudi ije kvalifikacije ne odgovaraju. Prva mogunost, dakle, otpada. Druga i trea mogunost su uobiajene kada se radi o sitnim poslovima za koje je potrebno povremeno nekoga angairati. Zaposliti nekoga tko vam je preporuen djeluje smirujue; mnogo se puta ispostavilo da je to dobar aranman. etvrti i peti nain pristupanja ovom problemu takoer je mogue odabrati, ali oni zahtijevaju paljivo provjeravanje ljudi koji se jave na oglas, da biste bili sigurni da su oni koje odaberete kompetentni. VJEBA 4.7 Prijedlog rjeenja: Kao ilustracija jednog od brojnih mogunosti procjene radnog doprinosa na poslovima maloprodaje, moe posluiti praksa velike amerike korporacije Gap - poznatog amerikog proizvoaa i prodavaa odjee za sport i slobodno vrijeme, ije se prodavaonice mogu pronai u gotovo svim gradima u SAD, ali i irom Evrope (Njemaka, Velika Britanija, Francuska). Gap je na razini korporacije propisao sustav za procjenu radnog doprinosa (performance evaluation), koji se temelji na subjektivnoj procjeni od strane neposrednog

104

nadreenog (managera), tj. na sustavu procjene osobina zaposlenih koje se smatraju bitnima za uspjeno poslovanje. Prilikom procjene jednaka se panja posveuje individualnom uinku (veliini prodaje) i timskom radu, te brizi za ukupni poslovni uspjeh prodavaonice. Pritom se ocjenjuju slijedee osobine: A. Prodaja i odnosi s kupcima Ukupan znaaj: 50% 1. Doek kupca: pristupa kupcu nakon 1-2 minuta; doekuje ga sa ljubazno, sa smijekom; izbjegava dvosmislene pozdrave; 2. Poznavanje robe: poznaje i uinkovito kupcu prenosi potrebne informacije o veliini odjee, nainu odravanje , stiskanju odjee nakon pranja, te cijeni; 3. Predlaganje dodatne robe: predlae kupcu dopunske proizvode; 4. Poticanje kupovine: nenametljivo kupcu objanjava prednosti robe, nakon izbora ga uvjerava kako je napravio dobar izbor, te mu zahvaljuje. B. Operacije Ukupan znaaj: 25%

1. Doprinos unutranjem ureenju prodavaonice: pokazuje smisao za detalje

unutranjeg ureenja (boje i raspored); preuzima inicijativu u rasporeivanju robe i ureivanju prodajnog prostora i izloga; 2. Smanjivanje gubitaka: pridrava se svih predvienih procedura za smanjivanje gubitaka robe (umanjivanje teta od krae, neadekvatnog skladitenja, loma, itd.)

3. Kontrola i rukovanje robom: pridrava se svih predvienih procedura i postie

traene rezultate u podruju kontrole inventara i cijena, te obrade narudbi;

4. Naplata i pakovanje robe: pridrava se pravila naplate robe, te obraa panju na

tonost naplate i rukovanje s novcem; brzo i estetski prihvatljivo pakira robu. C. Suradnja s managementom Ukupan znaaj: 25% 1. Oblaenje i izgled: dolazi na posao uredno i prikladno odjeven, u skladu s pravilima trgovine; 2. Fleksibilnost: moe obavljati vie razliitih radnih zadataka, te mijenjati radnje smjene; pokazuje inicijativu, te razumije potrebe i prioritete rada prodavaonice; 3. Radni odnosi: uspjeno surauje sa ostalim djelatnicima; komunicira i bez konflikata prihvaa upute i zahtjeve managementa. VJEBA 4.8 - Prijedlog rjeenja: Mogue rjeenje dano je slijedeim obrascem i skalom ocjena - vae rjeenje moe znaajno varirati od predloenog. Aspekt uinka na podruju planiranja koji se vrednuje N Kako manager postavlja mjerljive kratkorone i dugorone ciljeve organizacijskih jedinica i pojedinaca koji su konzistentni s istim takvim ciljevima nadreenog i cijelog poduzea ? Kako manager osigurava razumljivost ciljeva koje postavlja svim svojim podreenima ? Koliko dobro manager pomae podreenima u definiranju vlastitih ciljeva konzistentnih s ciljevima organizacijske jedinice i cijelog poduzea ? Da li planovi koje manager razvija ukljuuju ciljeve koje je sam postavio, te ciljeve svojih podreenih ? U kojem opsegu manager koristi konzistentne i odobrene pretpostavke u planiranju, te potie podreene da ine isto ? x 0 Ocjena 1 2 3 4 5

105

Razumije li manager ulogu politike poduzea u donoenju planova i odluka, i da li osigurava da njegovi podreeni ine isto ? Da li planovi koje manager razvija ukljuuju dugorona razmatranja ? Da li manager potie podreene na vlastito planiranje, i pomae im u dobijanju potrebnih informacija za takvu aktivnost ? Da li manager periodino provjerava donesene planove da bi provjerio jesu li konzistentni s tekuim oekivanjima ? U kojem opsegu manager trai primjenjive alternative prije donoenja odluke ? Da li manager, kada komunicira sa nadreenim managerom u svezi odreenog problema, iznosi zakljuke o razmotrenim alternativama, te preporuuje prijedloge za rjeenje problema ? Da li manager u definiranju, te izboru izmeu alternativa prepoznaje i daje primarnu vanost kritinim imbenicima za rjeavanje odreenog problema ? U kojem opsegu manager ukljuuje svoje podreene u donoenje poslovnih odluka ? Ukupan broj pitanja kod kojih je obavljeno ocjenjivanje Ukupan rezultat kod pitanja kod kojih je dana ocjena Prosjena ocjena = Ukupan broj bodova / Ukupan broj pitanja koja su ocijenjena Skala ocjena: N - nije mogue stei objektivnu sliku o sposobnostima managera da bi ga se objektivno ocijenilo 5 - Izuzetan uinak - standard rezultata managera ne bi se mogao poboljati pod bilo kojim okolnostima ranije poznatim ocjenjivau 4 - Odlian uinak - standard rezultata koji ostavlja vrlo malo prostora za eventualno poboljavanje 3 - Dobar uinak - standard rezultata iznad prosjenog, koji odgovara svim normalnim zahtjevima za poloaj kojeg manager trenutno zauzima 2 - Prosjean uinak - standard rezultat kojeg se moe smatrati za prosjean s obzirom na poloaj kojeg manager zauzima i resurse kojima raspolae 1 - Dovoljan uinak - standard rezultata ispod normalnih zahtjeva za dani poloaj, no koji se moe smatrati privremeno prihvatljivim 0 - Neadekvatan uinak - standard rezultata koji se moe ocijeniti kao neprihvatljiv za poloaj kojeg manager zauzima X - manager ima krajnje neprihvatljiv uinak, i moe se procijeniti da nije prikladan za poloaj kojeg trenutno zauzima Vjeba 4.9. Bodovanje radnih mjesta: Radno mjesto Zahtjev Direktor Raunovoa Administrator A1 300 180 130 A2 160 120 20 B1 20 60 20 B2 50 5 5 C1 10 10 10 C2 80 40 25 D1 0 0 0 D2 30 0 0 UK. 650 415 210

106

sekretarica Komercijalist Glavni ininjer Poslovoa Tokar strojobravar Mehaniar Pomoni radnik istaica

180 240 150 130 115 100 80

120 80 80 20 20 10 10

80 60 60 40 40 20 0

5 80 50 15 15 5 5

20 30 60 80 80 100 45

60 60 60 40 25 10 10

10 35 70 70 70 70 35

30 10 60 60 60 60 10

505 595 590 455 425 375 195

Pretvaranje bodova u koeficijente: Radno mjesto Direktor Raunovoa Administrator - sekretarica Komercijalist Glavni ininjer Poslovoa Tokar - strojobravar Mehaniar Pomoni radnik istaica ukupno bodova 650 415 210 505 595 590 455 425 375 195 koeficijent sloenosti 3,33 2,13 1,08 2,59 3,05 3,03 2,33 2,18 1,92 1,00

Vjeba 4.10. - Rjeenje toke 4) Osnovna plaa po danu = osnovica 2200 Kn = = 95.65 Kn ukupan broj radnih dana 23

Osnovna plaa za dane na radu = Osnovna plaa po danu X Broj dana efektivnog rada = = 95.65 X 19 = 1817,35 Kn Naknada plae za dane na bolovanju = Osnovna plaa po danu X 75 X Broj dana 100

provedenih na bolovanju = (95.65 X 0.75) Kn X 4 = 71,74 Kn X 4 = 286,96 Kn Stimulativni dio plae komponenta I: Poto je Mate kod posljednje ocjene radnog uinka dobio etvorku, to mu pripada 3% od isplaene osnovne plae, to za travanj iznosi 0.03 X 1817.35 = 54,52 Kn Stimulativni dio plae komponenta II (provizija): Za prodanu robu u vrijednosti od 90 000 Kn, Mate e za travanj dobiti proviziju (drugu stimulativnu komponentu plae) u iznosu 0.005 X 90 000 = 450 Kn Odatle slijedi da ukupni stimulativni dio plae iznosi 504,52 Kn. Osim toga, Mate ima pravo i na:
!

dodatak plai za rad subotom, i to u iznosu od 120% od osnovne plae po jednom danu rada: ( 95.65 X 1.2 ) Kn X 1 odraena subota = 114,78 Kn dodatak plai za prekovremeni rad, i to u iznosu od 110% od osnovne plae za jedan dan prekovremenog rada, to se izraunava po slijedeoj formuli:

107

osnovna plaa po danu rada X 1.1 X broj prekovremenih sati = 8 = ( 95.65 X 1.1 ) Kn X 15 = 13,15 Kn X 15 = 197,25 Kn. Odatle su ukupni dodaci plai 8 114,78 + 197,25 = 312,03 Kn. Matina je plaa stoga jednaka: ! ! ! ! osnovna plaa 1817,35 Kn stimulativni dio plae 504,52 Kn naknade plae 286,96 Kn dodaci plai za prekovremeni rad i rad vikendom 312,03 Kn,

a to je ukupno 2920,86 Kn.

108

Vjeba 4.11.

Osnovna plaa (brutto) Ivan Luka Marko Mate 4.000 4.000 4.000 4.000 Ukupno brutto plaa 5.261,53 5.760,00 4.597,80 5.681,32

satnica (kn) 21,978 21,978 21,978 21,978

koeficijent stimulacije (ks) 1,08 1,44 1,00 1,534

plaa po satima rada 4.615,38 4.000,00 4.351,64 3.296,70 neoporezivi dio 2.000,00 1.250,00 1.750,00 3.250,00

stimulativni dio plae 369,23 1.760,00 0 1.760,44

dodatak za prekovremeni rad 215,38 -123,08 --

dodatak za rad nedjeljom 61,54 -123,08 61,54

bolovanje

---562,64 porez na dohodak (35%) -----

Ukupno brutto plaa 5.261,53 5.760,00 4.597,80 5.681,32 ISTO ZA ISPLATU 3.662,15 3.821,20 3.200,63 4.172,42

Doprinosi 1.183,84 1.296,00 1.034,51 1.278,30

Netto plaa 4.077,69 4.464,00 3.563,29 4.403,02

Ivan Luka Marko Mate

osnovica za porez na dohodak 2.077,69 3.214,00 1.813,29 1.153,02

porez na dohodak (20%) 415,54 642,80 362,66 230,60

109

VOENJE
VJEBA 5.1. 1) Postoji itav niz moguih odgovora na ovo pitanje, kao to je rapidno smanjenje plae, pogoranje radnih uvjeta, izvravanje nekih poslova koji su protivni vaim principima ili su protuzakoniti, poveanje dosadnosti posla, maltretiranje od strane efa itd. 2) I ovdje postoji itav niz odgovora - izazovnost, interesantnost i uzbudljivost posla, dobri radni uvjeti, visoka plaa, veoma dobra radna sredina, dobar manager, itd. 3) Mnogi bi dali negativan odgovor na ovo pitanje, ali bi mnogi na njega dali i pozitivan odgovor. Oni prvi smatraju da postoje vie faktora motivacije, a oni drugi da postoji samo jedan. VJEBA 5.2. Prema Herzbergovim istraivanjima poveanje vae plae ne bi smjelo znaajno utjecati na motiviranost za rad, jer prema dvo-imbenikoj teoriji motivacije plaa spada tek u higijenike, tj. faktore koji otklanjaju nezadovoljstvo... Teoretski gledano, vaa motivacija ne bi trebala ovisiti o kompenzaciji vaeg kolege, jer sami ne moete imati dobar uvid u njegov uinak... ... no u stvarnom ivotu, vjerojatno bi ! VJEBA 5.7 Rjeenje toke 1) U sljedeoj tablici su izraunati prosjeni stilovi voenja managera (za pojedine varijable Likertovog modela): Pitanje 20. (izmeu paternalistikog i konzultativnog) Pitanje 21. (izmeu paternalistikog i konzultativnog) Pitanje 22. (autoritarni stil na prijelazu u paternalistiki) Pitanje 23. (izmeu paternalistikog i konzultativnog) VJEBA 5.8. Mogui su brojni razlozi, kao to su: U tom je trenutku poljetao avion i ovjek nije uo ta ste ga pitali. ovjek je moda gluh. Moda ste govorili na stranom jeziku koji on ne razumije. Moda ste mu se obratili na nain koji on smatra uvrjedljivim ili koji ga nervira. Moda ste imali neki smijeni eir na glavi, moda ste bili udno odjeveni ili nosili neto to je privuklo njegovu panju pa nije uo to ste ga pitali. 1 +++ 3 ++ 2 +++++ 4 +++ 3 2 ++ 4 ++++ 8 ++ 4 +++ 6 3 +++ 9 + 3 + 3 ++ 6 4 ++ 8 +++ 12 ++ 8 ++ 8 Prosjek 24/10 = 2,4 25/10 = 2,5 19/10 = 1,9 23/10 = 2,3

Sve su to smetnje u komuniciranju.

110

VJEBA 5.9. Organiziranje zajednikog sastanka, kojem bi prisustvovali svi prodavai, najefikasniji je nain na koji se neto moe saopiti, a ti su razlozi slijedei: prodava e uti obrazloenje o nekom proizvodu i istovremeno vidjeti taj proizvod, na sastanku svi imaju priliku postavljati pitanja i davati odgovore, na taj se nain utedi mnogo vie vremena nego kada sa ljudima pojedinano razgovara, vea je vjerovatnoa da e onaj tko treba primiti poruku, tu poruku zaista i primiti, sastanak je prilika da se svi prodavai sastanu na jednom mjestu i razgovaraju o zajednikim problemima, to djeluje na ljude kao dodatni motivator

SLUAJ 5.10. Sugestije za rjeavanje Slijedei se prijedlog poboljanja komuniciranja, predstavljen sljedeom slikom, temelji na uvoenju informacijske tehnologije i telekomunikacijske opreme u poduzee. Vaa rjeenja mogu biti slina ovom, ali se mogu i razlikovati u znaajnoj mjeri. Mate & Ante - raunala s pristupom bazi podataka, sustavu elektronike pote i sustavom za podrku odluivanju Raunalo pojedinog konzultanta Raunalo pojedinog konzultanta

Sektor 1

Sektor 2

na kome se nalazi zajednika baza podataka, te slui kao "potanski ured" za sustav elektronike pote

Glavno raunalo

Prijenosno raunalo djelatnika koji se nalazi na terenu

Svaki konzultant, bez obzira u kojem sektoru radio, ima trenutani pristup bazi podataka koja se nalazi na glavnom raunalu, te moe kroz sustav elektronike pote direktno komunicirati s konzultantima u drugim organizacijskim jedinicama.

Sektor 3
Djelatnici koji se nalaze na terenu, kod nekog od klijenata mogu putem telefonske linije pristupati podacima to se uvaju na glavnom raunalu, te komunicirati s kolegama i managerima u poduzeu ukoliko naiu na neki nepredvieni problem, ili se pak ele konzultirati s kolegama iz svog sektora kod rjeavanja odreenog problema.

Slika 13. Prijedlog poboljanja kvalitete komuniciranja putem uvoenja informacijske tehnologije

111

No, prilikom projekata poboljanja komuniciranja, te stvaranja organizacije orijentirane prema kupcu uvijek treba imati na umu da je tehnika infrastruktura tek preduvjet za postizanje stvarnog poboljanja poslovanja. Ukoliko se ljudi i organizacijska kultura ne prilagode novom nainu odvijanja poslova, ni uvoenje ponajbolje informacijske i telekomunikacijske tehnologija nee donijeti eljene rezultate.

KONTROLIRANJE
VJEBA 6.1. Dva najvanija aspekta svakodnevnih poslovnih operacija pediterskog poduzea koje treba kontrolirati su vrijeme rada i potronja goriva. Oba ova aspekta utjeu na cijenu prijevoza pa time i na konkurentsku sposobnost poduzea. Stoga svaki od ova dva aspekta treba paljivo analizirati kroz sve etiri faze procesa kontroliranja! VJEBA 6.2. Moda ste ustanovili da je nemogue utvrditi koliko je "znaajno odstupanje" u potronji elektrine energije, djelomino zbog toga to morate uzeti u obzir neoekivane okolnosti zbog kojih se iznenada poveava potronja elektrine energije, ali je mnogo vanije pitanje znaenja visine trokova elektrine energije u odnosu na ukupne trokove. Ako trokovi elektrine energije ine npr. 30% ukupnih trokova, poveanje potronje od 1% ima znaajan utjecaj na iznos ukupnih trokova poduzea. S druge strane, ako su trokovi elektrine energije zastupljeni sa npr. 5% u ukupnim trokovima, svako poveanje potronje elektrine energije za manje od 4-5% zaista moemo smatrati beznaajnim VJEBA 6.3. Mogui razlozi poveanja trokova ambalae su: 1. Porast cijena kutija. 2. Poskupljenje materijala za izradu kutija. 3. Tijekom tjedna upotrebljeno je vie kutija za pakiranje purana nego za pakiranje pilia prodaja purana je porasla a prodaja pilia opala. 4. Tijekom tjedna ukupno je upotrijebljeno vie kutija zbog toga to je porasla prodaja kako purana, tako i pilia. 5. Veliki je broj slomljenih ili oteenih kutija. 6. Veliki je broj kutija ukraden. U slijedeoj su tablici prikazani mogui uzroci odstupanja trokova pakiranja, zajedno s moguim uzrocima i korektivnim akcijama koje treba poduzeti u svakom pojedinom sluaju: Razlozi poveanja trokova ambalae 1. Poveanje cijena 2. Skuplji materijal 3. Promjena u prodajnom mixu 4. Porast prodaje 5. Oteenja 6. Kraa Tko je odgovoran Nabava Nabava ili marketing Prodaja Prodaja Proizvodnja Proizvodnja Skladita Akcije koje treba poduzeti Poveati plan trokova na 8580 Kn ili korigirati poslovne operacije angairanjem novog dobavljaa Korigirati poslovne operacije. Poveati procjenu. Nita ne poduzimati ako se radi o neemu neuobiajenom ili poveati plan Poveati planiranu tjednu visinu trokova Prilagoditi proizvodne operacije Prilagoditi operacije Prilagoditi operacije

112

Iz gornje analize se vidi da bi bilo nerazumno kriviti nabavu za porast trokova pakiranja ako je tome uzrok poveanje prodaje, to je zasluga prodajne slube. Ukoliko se jasno ne utvrdi stvarni uzrok odstupanja, dolazi i do nepotrebno zategnutih odnosa izmeu pojedinih organizacijskih jedinica i ne poduzimaju se adekvatne mjere koje bi mogle rijeiti stvarni problem. VJEBA 6.4. Kada biste eljeli imati kompletnu kontrolu nad svojim osobljem, zahtijevali biste od njih da vas pozivaju telefonom svaki sat vremena od 9 do 17 sati i obavjetavaju vas gdje se nalaze i to rade. Oni bi tada slabo radili, a ni vi ne biste mogli nita drugo raditi. Bila bi to igra sa nultim rezultatom - igra u kojoj nema pobjednika. ak ni tada ne biste mogli biti sigurni da vai ljudi sluajno ne spavaju ili izmeu telefonskih poziva piju u kafiu. Odatle se moe zakljuiti da obujam kontrole ovisi o povjerenju koje manager ima u svoje osoblje. Kontrola je ea je kada je stupanj tog povjerenja nii, i obrnuto. No, u mnogim je poduzeima uobiajeno da se trgovaki putnici javljaju svako poslije podne - ne da bi se kontrolirao njihov rad ve kako bi dobili informacije o tome koje e kupce posjetiti idui dan. VJEBA 6.5. PRODAJA noenja restoran ostalo UKUPNO kvartal II III 1680000 2100000 560000 400000 180000 150000 2420000 2650000

I 1764000 584000 240000 2588000

IV 1820000 656000 250000 2726000

UKUPNO 7364000 2200000 820000 10384000

Namirnice ienje ostalo direktni rad UKUPNO

I 393000 218000 116000 746000 1473000

Direktni utroci (trokovi) II III 366000 330000 203000 227500 101000 92500 692000 760000 1362000 1410000

IV 426000 228500 123500 784000 1562000

UKUPNO 1515000 877000 433000 2982000 5807000

Namirnice ienje ostalo UKUPNO

poetno st. 35000 40000 20000

Nabava dir. materijala (plan nabave) I II III IV 431200 358800 349200 377300 238900 210350 227800 194950 111150 99725 97150 129975 781250 668875 674150 702225 Trokovi III 1410000 250.000 1660000 Poslovni rezultat III 2650000 1660000 990000

UKUPNO 1516500 872000 438000 2826500

Dir.trokovi Opi tr. Uk. Tro.

I 1473000 240.000 1713000

II 1362000 260.000 1622000

IV 1562000 265.000 1827000

UKUPNO 5807000 1.015.000 6822000

Prihodi trokovi dobit

I 2588000 1713000 875000

II 2420000 1622000 798000

IV 2726000 1827000 899000

UKUPNO 10384000 6822000 3562000

113

VJEBA 6.6. a) Kob = Prihod / Aktiva = 6 000 000 / 10 000 000 = 0.6 Kpf = Profit / Prihod = 800 000 / 6 000 000 = 0.13 b) ROA = Profit / Aktiva = 800 000 / 10 000 000 = 0.08 = 8% ROA = Kob * Kpf = 0.6 * 0.13 = 0.078 = cca. 0.08 = 8 % c) Da, jer je bankovna kamatna stopa manja od stope povrata (ROCE). VJEBA 6.7. VC = 1 500 000 +300 000 + 50 000 = 1 850 000 Kn FC = 150 000 + 400 000 = 550 000 PF = TR FC VC = 2 850 000 550 000 1 850 000 = 450 000 Kn Profitna stopa = profit / prihod = 450 000 / 2 850 000 = 15,79% (Poduzee je uspjelo postii profitnu stopu veu od ciljanih 10%, ime bi vlasnici trebali biti zadovoljni.) Brzina obrtaja kapitala = prihod / ukupni kapital (aktiva) = 2 850 000 / 4 000 000 = 71,25% ROA = profitna stopa * brzina obrtaja kapitala = 0.1579 * 0.7125 = 11,25% ili: ROA = profit / ukupni kapital (aktiva) = 450 000 / 4 000 000 = 11,25% Poduzee je postiglo ukupan povrat na angairani kapital u iznosu 11,25% to je vee i od bankovne kamatne stope (5,5%) i od ciljanog povrata na kapital (7%), to bi trebalo zadovoljiti vlasnike kapitala. VJEBA 6.8. Prosjeno stanje u 1999. = ( Stanje na poetku godine + Stanje na kraju godine) / 2 Koeficijent obrtaja = Realizacija (promet) obrtnog sredstva / Prosjeno stanje (zaliha) Potreban kapital za financiranje obrtnih sredstava = = Planirana realizacija u sljedeoj poslovnoj godini / Ostvareni Kob Obrtno sredstvo 1. Zalihe materijala 2. Zalihe proizvodnje u tijeku 3. Zalihe gotovih proizvoda 4. Potraivanja od kupaca UKUPNO Prosjeno stanje u 1999. 5.250 2.100 15.000 10.500 32.850 Realizacija u 1999. 8.000 11.000 42.000 42.000 103.000 Koeficijent obrtaja (Kob) 1,52 5,24 2,8 4 3,14 Planirana realizacija u 2000. 13.000 15.000 65.000 65.000 158.000 Potrebna obrtna sredstva 8.552 2.862 23.214 16.250 51.036

Za sljedeu poslovnu godinu potrebno je neto vie od 51000 Kn za financiranje obrtnih sredstava poduzea, to znai da treba traiti dodatne izvore financiranja ! VJEBA 6.9. Raun dobiti i gubitka je kako slijedi:

114

Prihod od prodaje Bruto prodaja (Odobreni rabati) (Gubici i povrat robe) Neto prihod od prodaje Trokovi za prodano Zalihe trgov. robe 1.1.1998. Nabava robe 1.1.-31.12. 1998. (Zalihe trgov. robe 31.12. 1998.) Trokovi za prodanu robu Trokovi uprave i drugi opi trokovi Trokovi prodaje Ukupni trokovi uprave i prodaje Dobitak prije oporezivanja Porez na dobitak (porezna stopa 35%) Dobitak nakon plaanja poreza

12 000 000 (400 000) (200 000) 11 400 000 5 000 000 8 000 000 (3 500 000) 9 500 000 900 000 400 000 1 300 000 600 000 210 000 390 000

b) ROE = isti dobitak / vlasnika glavnica = 390 000 / 4 500 000 = 0,08666... = 8,67 % Vlasnik bi morao biti zadovoljan stopom povrata na kapital, jer premauje bankovnu kamatnu stopu ! c) Profitna stopa = isti profit / prihod od prodaje = 390 000 / 11 400 000 = 0,0342= 3, 42% Koeficijent obrtaja ukupnog kapitala = prihod od prodaje / ukupna pasiva = prihod od prodaje / ukupna imovina (aktiva) = 11 400 000 / 20 500 000 = 0,55609 = 55,61 % ROA = profitna stopa X Kob ukupne imovine = 0,0342 X 0.55609 = 0,0190 = 1,9 % d) Prosjena zaliha trgovake robe = (5 000 000 + 3 500 000) / 2 = 4 250 000 KN Kob zaliha trgovake robe = Prihod / prosjene zalihe trgovake robe = = 11 400 000 / 4 250 000 = 2,68 Dani vezivanja = 365 / Kob = 365 / 2,68 = 136,2 dana VJEBA 6.10. Najjednostavniji nain za kontrolu profitabilnosti pojedinih artikala je usporedba kontribucijske mare po jedinici za pojedine artikle. Ve vam je poznato kako je kontribucijska mara iznos koji poduzeu ostaje nakon podmirivanja svih trokova koji se mogu pripisati odreenoj robi (oni spadaju u raunovodstvenu kategoriju trokova za prodanu robu, a s obzirom na podjelu trokova, spadaju u varijabilne trokove). Ukupni varijabilni trokovi po jedinici proizvoda jednaki su zbroju nabavne cijene i ovisnih trokova nabave, te svih ostalih varijabilnih trokova (kojih nema u ovom, pojednostavljenom sluaju), dok se kontribucijska mara dobije odbijanjem prosjenih varijabilnih trokova od prodajne cijene: Majice CM/jed = p v = 150 (60+10) = 150 70 = 80 Kn Odjela CM/jed = p v = 2300 (1200+120) = 2300 1320 = 980 Kn Trenerke CM/jed = p v = 300 (75+50) = 300 125 = 175 Kn Poto poduzee iz kontribucijske mare nadoknauje sve svoje trokove koji nisu direktno vezani uz realizaciju prodaje (a to su u pravilu fiksni trokovi), te zarauje profit, to je (naravno) najprofitabilnija ona vrsta robe koja ima najviu kontribucijsku maru po jedinici.

115

Meutim, dok kontribucijska mara po jedinici ukazuje na trokovno najpovoljnije artikle, ne uzimajui u obzir veliinu potranje za pojedinom vrstom robe. Stoga je korisno izraunati ukupnu kontribucijsku maru za svaki pojedini artikal: Majice CM = (p v) X Q = CM/jed X Q = 80 Kn X 5000 = 400 000 Kn Odjela CM = CM/jed X Q = 980 Kn X 400 = 392 000 Kn Trenerke CM = CM/jed X Q = 175 Kn X 3200 = 560 000 Kn Iz gornjih rezultata proizlazi da su najprofitabilniji Matin proizvod ukrajinske trenerke, iako su po trokovnoj strukturi nepovoljnije od kvalitetnih talijanskih odjela. Naime, vjerojatno zbog loe kupovne moi, za njima vlada viestruko via potranja. Ovi kontrolni podaci mogu se iskoristiti u planiranju asortimana za slijedeu poslovnu godinu: pod uvjetom da marketinka analiza pokazuje jednake odnose potranje, trebalo bi poveati uvoz ukrajinskih trenerki sve do maksimalne razine potranje.

116

DODATAK A: UPITNIK ZA DEFINIRANJE STILA VOENJA MANAGERA

Pitanja koje se odnose na osobne karakteristike managera su: 1. Ime poduzea: _____________________________________ 2. Status anketiranog: (1) dioniar (2) zaposlenik (3) dioniar i zaposlenik 3. Radno mjesto: (1) predsjednik Uprave (2) lan Uprave/direktor Direkcije (3) manager samostalnog sektora/pogona/podru ja (4) manager financijsko-raunovodstvenih poslova (5) manager kadrovskih poslova (6) manager komercijalnih poslova (nabava i prodaja) (7) manager tehnikih poslova (8) manager opih i pravnih poslova (9) ____________________________________ (navedite naziv radnog mjesta ako nije jedno od navedenih) 4. Spol: (1) muko (2) ensko 5. Dob (1) do 25 godina (2) 26 do 30 godina (3) 31 do 35 godina (4) 36 do 40 godina (5) 41 do 45 godina (6) 46 do 50 godina (7) 51 do 55 godina (8) 56 do 60 godina (9) iznad 60 godina 6. Mjesto roenja: (1) u mjestu rada (2) izvan mjesta rada 7. Socijalno podrijetlo: (1) seljako (i ribarsko) (2) radniko (3) slubeniko (4) obrtniko (5) struno-intelektualno (6) slobodne profesije (7) upiite sami _____________________ 8. Brano stanje: (1) neoenjen/neudata (2) oenjen/udata (3) razveden-a (4) udovac-ica 9. Broj lanova domainstva (ukljuuju i i Vas) (1) samac-ica

117

(2) dva lana (3) tri lana (4) etiri lana (5) pet lanova (6) est i vie lanova 10. Stupanj stru nog obrazovanja: (1) samo osnovna kola (2) struno trogodinje obrazovanje (3) struno etverogodinje obrazovanje (4) vie struno obrazovanje (5) visoko struno obrazovanje 11. Vae zanimanje: _______________________ 12. Ukupni radni sta: (1) do 6 mjeseci (2) od 7 do 12 mjeseci (3) od 13 mjeseci do 5 godina (4) 6 do 10 godina (5) 11 do 15 godina (6) 16 do 20 godina (7) 21 do 25 godina (8) 26 do 30 godina (9) iznad 30 godina 13. Radni sta na poslovima rukovoenja: (1) do 5 godina (2) 6 do 10 godina (3) 11 do 15 godina (4) 16 do 20 godina (5) 21 do 25 godina (6) iznad 26 godina 14. Koliko ste puta mijenjali zaposlenje: (1) nijedanput (2) jedan put (3) dva puta (4) tri puta (5) etiri puta (6) vie od etiri puta 15. Da li ste tijekom ukupnog zaposlenja (neovisno o mijenjanju poduzea) napredovali u istom poduzeu: (1) ne, nisam nikada (2) da, po rukovodnoj liniji (3) da, po struno-izvrnoj liniji 16. Da li upotpunjujete i proirujete steena znanja: (1) da, stalno (2) povremeno (3) veoma malo (4) nedovoljno, zbog zauzetosti (5) uope ne 17. Ako ste na prethodno pitanje odgovorili da, stalno, ili povremeno, to uglavnom radite: (1) pratim literaturu iz podruja svoje struke (2) upoznajem se sa novim znanjima potrebnim za funkciju managera (3) informiram se o kretanjima u poslovanju u srodnim poduzeima i djelatnostima (4) neto drugo (upiite sami) __________________________________

118

18. Koliko sati dnevno, u prosjeku, traje Va radni dan: (1) do 6 sati (2) 7 do 8 sati (3) 9 do 13 sati (4) preko 13 sati (5) ne mogu procijeniti 19. Kakav je Va odnos prema politikim strankama: (1) lan sam jedne od stranaka (2) nisam lan nijedne stranke, ali simpatiziram jednu (3) nisam lan, ni simpatizer nijedne stranke, niti me to zanima Pitanja koja se odnose na stil voenja managera su: 20. Koliko pouzdanosti i povjerenja pokazujete prema podreenima: (1) praktino nita (2) poneto (3) prilino mnogo (4) puno 21. Koliko se podreeni osjeaju slobodni da s Vama razgovaraju o poslu: (1) niti malo (2) donekle slobodno (3) prilino slobodno (4) vrlo slobodno 22. Koliko esto ideje podre enih konstruktivno koristite: (1) rijetko (2) ponekad (3) esto (4) vrlo esto 23. Da li za izvrenje zadataka podreenih preteito koristite: a) zastraivanje (1) rijetko (2) ponekad (3) esto b) prijetnje (1) rijetko (2) ponekad (3) esto c) kazne (1) rijetko (2) ponekad (3) esto d) nagrade (1) rijetko (2) ponekad (3) esto e) participaciju (1) rijetko (2) ponekad (3) esto 24. Koje oblike motivacije koristite: (1) plaa (2) plaa, status (3) plaa, status, pohvale i priznanje (4) raznovrsni motivi 24. Tko je stvarno odgovoran za ostvarenje ciljeva Vaeg poduzea: (1) iskljuivo predsjednik Uprave (2) Uprava i drugi direktori (3) nitko ba odreeno (4) svi zaposleni 25. U kojoj mjeri u Vaem poduzeu postoji timski rad: (1) vrlo malo (2) relativno malo (3) osrednje (4) u velikoj mjeri 26. Koji je uobiajeni pravac toka informacija: (1) prema dolje (4) vrlo esto (4) vrlo esto (4) vrlo esto (4) vrlo esto (4) vrlo esto

119

(2) veinom prema dolje (3) dolje i gore (4) gore, dolje i bono 27. Kako zaposleni prihvaaju informacije koje im se prenose odozgo: (1) sumnjiavo (2) sa sumnjom (3) s oprezom (4) s otvorenim umom 28. Koliko su tone informacije koje zaposleni prenose prema gore: (1) obino netone (2) esto netone (3) esto tone (4) gotovo uvijek tone 29. Koliko dobro poznajete probleme s kojima se suoavaju podreeni: (1) ne ba dobro (2) dobro (3) prilino dobro (4) vrlo dobro 30. Na kojoj se razini donose odluke: (1) veinom na vrhu (2) politika na vrhu, neto delegiranja (3) osnovne politike na vrhu, vie delegiranja (4) na svim razinama, ali dobro integrirano 31. Da li podreene ukljuujete u donoenje odluka koje se odnose na njihov posao: (1) gotovo nikada (2) povremeno ih konzultiram (3) openito ih konzultiram (4) potpuno ih ukljuujem 32. Kako ukljuivanje zaposlenih u donoenje odluka pridonosi da oni budu motivirani: (1) ne previe (2) relativno malo (3) neto (4) prilian doprinos 33. Na koji na in, po Vaem miljenju, treba biti imenovan rukovoditelj grupe: (1) imenovanjem (2) natjeajem (3) na prijedlog grupe imenuje ga rukovoditelj (4) bira ga grupa 34. Kako se postavljaju ciljevi Vaeg poduzea: (1) izdaju se zapovijedi (2) zapovijedi, prihvaa se neto komentara (3) nakon rasprave, zapovijedi (4) grupnom akcijom (osim u kriznim situacijama) 35. Koliko je prisutan otpor prema ciljevima: (1) jak otpor (2) osrednji otpor (3) ponekad neto otpora (4) malo ili nita otpora 36. Tko obavlja funkcije kontrole rada i poslovanja: (1) iskljuivo Uprava (2) u znaajnoj mjeri Uprava

120

(3) svi rukovoditelji (4) svi rukovoditelji, ali i sami zaposlenici 37. Da li u poduzeu postoje pojedinci i grupe koji se opiru pravilima rada poduzea: (1) da (2) obino (3) ponekad (4) ne postoje 38. U koju se svrhu koriste podaci o trokovima, proizvodnosti i drugi kontrolni podaci: (1) uglavnom za kazne (2) za nagrade i kazne (3) za nagrade, ali zato da zaposleni sami usmjere svoj rad (4) uglavnom za samousmjeravanje zaposlenih i rjeavanje radnih problema

121

DODATAK B: JESTE LI STE POTENCIJALNI GLAVNI MANAGER VELIKOG PODUZEA?

Ako ste sada manager velikog poduzea sigurno elite znati da li je Va rad uspjean. Pravi odgovor na to pitanje mogu dati samo rezultati koje ste ostvarili. Medjutim, mogue je oblikovati i odreene kriterije koji mogu posluiti za mjerenje Vae potencijalne uspjenosti. Upravo je na tim kriterijima zasnovan ovaj test. Zaokruite slova koja najbolje reprezentiraju Vae prihvaanje ili neprihvaanje slijedeih izjava: D = potpuno neslaganje, d = djelomino neslaganje, ? = neutralan stav, a = djelomino slaganje, A = potpuno slaganje. 01. Promiljeno mijenjate svoj stil voenja ili svoje uvjerenje kako bi postigli svoje ciljeve. 02. Vi imate visoko razvijeni smisao za intuitivne prosudbe, osjeaj za zajednitvo i sposobnost rjeavanja problema. 03. Rijetko pokuavate raditi vie poslova istovremeno (razgovarati na telefonu dok itate neki izvjetaj, itd.). 04. Razmatrate mnoge poslove/zadatke koji su ispod Vae rukovodne razine 05. Pokuavate snano utjecati na posljedice dogadjaja. 06. Iako stvarno uivate u svom poslu, nalazite da je tu Vau sklonost lako promijeniti. 07. Vie ste osjetljivi na neuspjeh od veine drugih ljudi. 08. Iritira vas kada drugi gledaju na ivot kao na igru a ne neto vie od igre. 09.itate minimalno 20 raznih knjiga godinje i najmanje 10 razliitih asopisa i lanaka mjeseno. 10. Rijetko pamtite svoj san 11 Imate duboku antipatiju prema reguliranju i sistematiziranju? 12. Premda znate da imate jo potencijala, rijetko koristite svoj kapacitet do maksimuma. 13. Vi ste vie ovlateni i u boljoj mogunosti od drugih da motivirate zaposlene. 14. Smatrate li da je teko bez prekida odrati svoju motivaciju samo na jednom zadatku ili poslu. 15. Prezirete drutvo konformista (prilagodljivaca). 16. Lako vas je nagovoriti ili dobiti vau podrku 17. Smatrate sebe vie praktinom nego kreativnom osobom. 18. Uvijek ste spremni i voljni za promjene. D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A

122

19. Vie volite ostati bez plana i rijetko planirate stvari unaprijed. 20. Previe energije upotrebljavate na poslu tako da Vam je malo ostaje za zabavu. 21. Biti uspjean na poslu najvaniji je prioritet u ivotu. 22. Pokuavate raditi napornije kada va rad vreduju drugi. 23. Smatrate da je sadanjost sve to stvarno vrijedi i imate malo interesa za odgadjanje zadovoljstava. 24. Stvarno Vas nervira kada inite male greke ili doivljavate ak beznaajne zapreke u radu. 25. Logiki i injenini dio Vae linosti snanije dolazi do izraaja od Vaeg intuitivnog (osjeajnog) dijela. 26. U koli Vam je matematika bila jedan od najdraih predmeta. 27. Bolje je napraviti neto i 70% ali korektno, nego rasipati svoje vrijeme pokuavajui dostii savrenstvo. 28. Kada stvari idu loe, ne osjeate se vie odgovornim ili krivim od ostalih. 29. Bez redovitog posla, sumnjate da bi mogli biti sretni. 30 Trebate psiholoku potporu i ohrabrenje drugih da bi bolje radili. 31. Kada drite govore,obino prethodno ne planirate to ete rei. 32. Ne biste voljeli posao koji izaziva glavobolju, probavne smetnje i ir na elucu ali koji Vam osigurava visoki drutveni status. 33. Kada sve injenice govore:"Idi u to" ali uporni unutarnji osjeaj kae Ne !, sluate taj instinkt. 34. Vie biste voljeli biti poznati kao osoba koja povremeno donosi krive odluke nego osoba koja donosi samo nekoliko odluka ali uvijek tonih. 35. Imate potekoa u dobrom obavljanju posla kada osobno ne volite zadatak kojeg treba izvriti. 36. Naputate svoju funkciju ili radno mjesto kada vjerujete u to da ste je prerasli svojim sposobnostima. 37. Vi ste osoba koja juri od jutra do mraka. 38. Insistirate na tome da imate cjelokupno dodatno znanje o svakom novom poslu prije negu u njega ute. 39. Obino imate potekoa pri iznoenju svojih ideja u prisustvu dobro obrazovanih ili inteligentnih ljudi. 40. Brzi ste u kritici ili odbijanju nerazboritih miljenja i akcije ljudi koje ne potujete.

D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A D d ? a A

123

REZULTATI:
Miljenje Za pitanja 1, 2, 9, 10, 17, 18, 25, 26, 33 i 34, dajte sebi: 5 bodova za svaki zaokrueni A 4 " " " " a 2 " " " " ? Ukupan rezultat: Postotak: Motivacija Za pitanja 5, 13, 21, 29 i 37, dajte sebi: Za pitanja 6, 14, 22, 30 i 38 dajte sebi: 5 bodova za svaki zaokrueni A 4 " " " " a 2 " " " " ? Ukupan rezultat: Postotak: Radne navike Za pitanja 3, 4, 11, 12, 19, 20, 27, 28, 35 i 36 dajte sebi: 5 bodova za svaki zaokrueni D 4 " " " " d 2 " " " " ? Ukupan rezultat: Postotak: Meuljudski odnosi Za pitanja 7, 8, 15, 16, 23, 24, 31, 32, 39 i 40 dajte sebi: 5 bodova za svaki zaokrueni D 4 " " " " d 2 " " " " ? Ukupan rezultat: Postotak: Za raunanje postotaka koristite slijedeu kartu konverzije: 5 bodova za svaki zaokrueni D 4 " " " " d 2 " " " " ?

124

Karta konverzije Koristei tabelu desno pronadjite svoj rezultat prikazan u postocima (prosjena poslovna osoba ima rezultat od 50 postotaka). Zatim upotrijebite donju tablicu kako biste usporedili svoj rezultat sa rezultatima tipinim za druge managere - npr. ako je broj bodova 23 za obiljeje "Miljenje" odgovara postotku od 55%, to znai da ste u svom podruju rada kompententniji od prosjenih poslovnih ljudi. Ali, za ilustraciju, to takodjer znai da ste 20% ispod prosjeka vrhunskih managera.

Bodovi 47-50 44-46 41-43 38-40 36-37 34-35 31-33 29-30 27-28 25-26 23-24 21-22 19-20 18 16-17 14-15 12-13 11 10 9 0- 8 Va postotak

Postoci 99 97 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 Postotak vrhunskog managera 75

OSOBINE MANAGERA MILJENJE: tendencija logikog, pragmatski, inventivnog razmiljanja; odluno djelovanje; otvorenost promjenama i progresivnim idejama RADNE NAVIKE: nain na koji djelujete u sluaju nude, dobra organiziranost, posveenost i odgovornost nastupa sa panjom na kvalitetu MOTIVACIJA: razina amicioznosti i energinosti, elja za voenjem, upuenost i hrabro djelovanje MEULJUDSKI ODNOSI: stupanj na kojemu se pojavljuje dobroudnost, zrelost, otvorenost za konstruktivnu kritiku i posjedovanje sposobnosti odravanja dobrih ljudskih odnosa PROSJENI REZULTAT: zbroj sva etiri gornja podruja podijeljen sa etiri

65

75 70

70

ZNAENJE REZULTATA TESTIRANJA: 76-100%: IZUZETAN IZVRITELJ Vi ste predodredjeni da radite vrlo, vrlo dobro. Stalno ostvarujete prihvatljivu razinu uinka. Izrazi koriteni da vas opiu ukljuuju "super izvritelj" i "ne moemo vas dovoljno nahvaliti". Vi radite tako da sve bude perfektno. Imate izuzetan smisao za posao i ljudi su iznenaeni vaim vjetinama i znanjem. Zanimaju vas samo poslovi koji imaju velike i dugorone efekte na rezultate poduzea. Frustracija, dosada i nizak uinak pojavit e se ranije ako izazov ili promocija nisu odmah ostvareni. 70-75 %: SUPERIORNI IZVRITELJ

125

Vi ete gotovo sigurno raditi vrlo dobro. Termini koji se koriste da vas opiu ukljuuju "odlian izvodja" i "organizator". Osnovne su vam prednosti visoka strunost, te mogunost brzog i lakog poimanja osnovnih koncepata ak i onda kada vam nedostaje formalno znanje i vjeba. Predviate svoj uinak i pokuavate biti superioran izvritelj, kako u pogledu postavljenih standarda, tako i vlastitih kriterija. Kombinirate dobre ljudske vjetine i elje rezultat ega su dobri odnosi izmedju rukovodstva i osoblja. Vi stvarate najbolje pod pritiskom izvrenja. Pogodni ste za iniciranje, planiranje i implementaciju novih projekata ali to moe postati suvie dosadno kada jednom shvatite kompleksnost posla. 65-69 %: IZNADPROSJENI IZVRITELJ Vi ste iznadprosjeni izvritelj, a od vas se oekuje da budete pouzdan izvoa. Slijedite smiljene pravce djelovanja na realistian, progresivan i discipliniran nain. Openito, elite obavljati iznadprosjeno posao kako vrhunskog, tako i srednjeg managementa. Va je nastup inteligentan, agresivan, vedar, orijentiran rezultatu, pozitivan i brz s odgovorom. Meutim, pojmovi koji se koriste da Vas opiu kada niste na poslu su "ne radi uvijek svim svojim potencijalom" i "treba suvie mnogo uputa da bi dao najbolje". esto vam manjka potrebna inicijativa za uspjeno izvrenje poslova. Trebate mnogo hrabrosti i povratne sprege da bi se predali potpuno i dosljedno visoko napornom poslu. Moete nastojati da promijenite posao kada osjetite da Va talent nije cijenjen. To ne moe biti u vaem interesu gledajui dugorono. 50-64 %: PROSJENI IZVRITELJ Pokazujete neke osobine, stavove i ponaanja koja su i protiv vaih interesa. Termini koji se esto koriste da vas opiu su "slabo industrijsko znanje", "brzo odustajanje" i "manjak agresivnosti". Sposobni ste rukovoditi poslom, ali uz dobro prethodno definirane procedure i pod neprekidnim nadzorom. Imate znanja da budete iznad prosjeka u nadlenostima ali ne moete nai posao ili karijeru koja vam je prihvatljiva. Rad prije svega smatrate izvorom zarade za ivot. Ako vas kritiziraju, radije ete negativno reagirati, nego se suoiti sa injenicama da vai stavovi i ponaanje zahtijevaju promjene. 0-49 %: ISPODPROSJENI IZVRITELJ Kao zaposleni, predviajte mnoge potekoe koje se povezuju sa efikasnim uinkom na poslu. Podvojeni ste u tome da postoje neke prednosti ili nedostaci mnogih obiljeja traenih u postavljanju rada. Kada se managera pita za ovaj tip izvritelja on kae: "Slaba mogunost karijere... treba vie motivacije nego to je ja mogu dati". Vi bi najradije izvodili odravanje ili administrativne dunosti vodjene putem pravila, instrukcija, postavljenih rutina. Rukovoenje drugima ne iskazuje Vau snagu.

126

DODATAK C: TEST KREATIVNOSTI

Ciljevi ovog testa su: izmjeriti razinu vae kreativnosti, ukazati na mogue razloge zato su neki ljudi kreativni, a neki ne, te vam pomoi u pronalaenju novih naina za poveanje svoje kreativnosti. Upute za ispunjavanje: 1. Sami ispunite anketni upitnik. Pokuajte to iskrenije odgovoriti na sva pitanja: izaberite onaj odgovor koji vas najbolje opisuje, a ne onaj odgovor koji vam se ini ispravnim. 2. Nakon to ste ispunili upitnik, prema uputama koje e vam podijeliti voditelj testiranja, pronaite pripadajui broj bodova za svako pitanje, te zbrojite bodove po svim pitanjima.

Zaokruite onaj broj koji najbolje opisuje va stupanj slaganja sa tvrdnjom u krajnjem lijevom stupcu: Ne mogu se odluiti 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

TVRDNJA 1. Mrzim obavljanje posla iju svrhu ne razumijem. 2. Sanjarenje i lutanje mislima mi esto pomau u rjeavanju konkretnih problema 3. Uspjeh se moe postii jedino napornim radom. 4. Promjene doivljavam kao uzbudljive i korisne. 5. Obino se ne obazirem na prole greke, ve se koncentriram na postizanje uspjeha u budunosti. 6. ini mi se da je veina ljudi koje poznajem kreativnija od mene. 7. Vie volim raditi u timu nego raditi sam. 8. Ponekad znam davati nepromiljene izjave, koje smetaju druge ljude. 9. Uivam dolaziti do novih ideja na neuobiajene naine. 10. Mrzim podvrgavanje obiajima i strogim pravilima. 11. esto se prilikom odluivanja oslanjam na predosjeaj i intuiciju. 12. Vie cijenim neoborive injenice od nejasnog teoretiziranja. 13. Dobro se snalazim u nepredvidivim situacijama. 14. Sviaju mi se problemi bez jasnog i jednoznanog rjeenja. 15. esto sam jako oduevljen nekim poslom, rjeavanjem nekog

Potpun o se slaem 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Slaem se 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Ne slaem se 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Uope se ne slaem 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

127

problema, itd. 16. Cilj ne opravdava sredstvo - ne elim pobjedu pod svaku cijenu. 17. Vie bih volio biti istraiva, nego ovlateni raunovoa. 18. Vie volim fleksibilne od preciznih uputa za rad. 19. esto dolazim do sjajnih ideja kada ne radim nita posebno korisno ili se odmaram. 20. esto odustajem od rjeavanja problema, ukoliko ne mogu odmah doi do rjeenja. 21. Za mene problemi nisu nita muno, ve novi izazovi i prilike. 22. Imam razvijen smisao za humor. 23. Na poslu se treba dobro zabavljati. 24. Pravila i obiaji i postoje da bi se krili. 25. Vjerujem u svoju sposobnost odluivanja i rjeavanja problema. 26. Volim kreativne ljude i njihove ideje, ma koliko izgledali ludo. 27. Probleme je najbolje rjeavati na logian nain: korak po korak. 28. Volim se igrati s idejama i lutati mislima. 29. Ne volim suraivati s potpuno racionalnim i objektivnim ljudima. 30. Ne teim postizanju moi i statusa. 31. Bolje je biti strunjak na jednom podruju, nego svatar koji zna mnogo toga, ali nita temeljito. Ukupno bodova: (Bodove unesite u sljedeu tablicu) Pitanje 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Bodova Pitanje 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Bodova

Pitanje 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. Ukupno:

Bodova

128

Upute za izraun broja bodova:

Pitanja 1, 6, 12, 20 i 27: Broj bodova je suprotan vaem odgovoru, tj. izraunava se prema sljedeoj tablici: Odgovor 1 2 3 Bodova 5 4 3 Odgovor 4 5 Bodova 2 1

Sva ostala pitanja: Broj bodova je jednak vaem odgovoru, tj. izraunava se prema slijedeoj tablici: Odgovor 1 2 3 Bodova 1 2 3 Odgovor 4 5 Bodova 4 5
! ! ! ! !

Interpretacija rezultata:
131 - 150 bodova - vi ste visoko kreativna osoba 106 - 130 bodova - vi ste prosjeno kreativna osoba 81 - 105 bodova - vi ste umjereno kreativna osoba 56 - 80 bodova - vi ste u neto manjoj mjeri kreativni 30 - 55 bodova - vi niste dovoljno kreativni i morate dodatno razvijati tu sposobnost

Pitanja za diskusiju: Nakon to ste rijeili test i otkrili svoj stupanj kreativnosti (pogledajte interpretaciju rezultata u desnom okviru), u manjim grupama (3-5 osoba), pokuajte prodiskutirati slijedea pitanja:

1. Da li ste povremeno bili u iskuenju da umjesto odgovora koji vas najbolje opisuje,
izaberete onaj za koji vam se inilo da je ispravan, tj. da e poboljati rezultat testa ? lanovima vae grupe ? Kako biste to mogli objasniti ?

2. U kojim se tvrdnjama uglavnom slaete, a u kojim tvrdnjama uglavnom ne slaete s drugim 3. Da li ste iz rezultata ovog teksta uspjeli izvui neke korisne zakljuke ? Hoete li pokuati
konstruktivno iskoristiti rezultate ovog testa, i kako ?

129