Vertikalna integracija Strategijom vertikalne integracije preduzee ostvaruje rast, tako to ono poinje za sebe da proizvodi svoje inpute

ili prodaje vlastite proizvode. Postoje dvije vrste vertikalne integracije i to: a) Vertikalna integracija unazad b) Vertikalna integracija unaprijed Vertikalna integracija unazad predstavlja sluaj kada preduzee proizvodi vlastite inpute, dok vertikalna integracija unaprijed predstavlja sluaj kada preduzee poinje distribuirati i prodavati svoje proizvode. Vertikalna strategija je logina strategija za preduzea sa jakom konkurentksom pozicijom u visoko atraktivnoj grani. Na ovaj nain ovakva firma zadrava, ali i poboljava konkurentsku poziciju kroz integraciju unazad, djelovanjem u pravcu minimiziranja trokova ulaznih elemenata, poboljanja neefikasnih operacija, postizanje kontrole kvaliteta, te distribucije proizvoda kroz integraciju unaprijed. Pored integracije unparijed i unazad mogua je potpuna i kosa integracija. Potpuna integracija predstavlja integraciju koja obuhvata vertiklanu integraciju unaprijed i unazad. Kosa integracija se javlja kada preduzee pored vlastite proizvodnje inputa, istovremeno i kupuje inpute od nezavisnih dobavljaa ili kada prodaje svoje proizvode, ali i distribuciju i prodaju svojih proizvoda prenosi i na nezavisne kompanije. Pored razliitih varijanti vertikalne integracije, rast preduzea moe biti ostvaren i putem horizontalne integracije.to se ostvaruje irenjem trita odnosno prodaje proizvoda u nova geografska podruja i/ili proirenjem lanca proizvoda ili usluga koji se nude na postojeim tritima. Prednosti vertikalne integracije: Izgradnja ulaznih barijera Poveanje efikasnosti poslovanja Zatita kvaliteta proizvoda Upotpunjavanje poslovnog portfolia Poboljanje vremenske usklaenosti poslovanja Trokovne slabosti Tehnoloke promjene u okruenju Nesigurna tranja

Slabosti vertikalne integracije:

Konglomeratska naspram koncentrine diversifikacije Top menadment se esto nalazi u dilemi koji oblik diversifikacije treba da prihvati, odnosno koliko duboko ii u diversifikaciju. U svakom sluaju, to zavisi od konkretnih uslova u kojima posluje dato preduzee, a ti uslovi se mogu svesti na dvije kategorije i to: 1. Nivoa specifinosti resursa kojima raspolae konkretno preduzee 2. Visina dministrativnih trokova nastalih diverzifikacijom Specifinosti resursa kao to su proizvodna vjetina, tehnoloki know-how, vjetina u marketingu i promociji, fleksibilnost proizvodnih kapaciteta i sl, uslovljavaju udaljenost ili stepen diverzifikacije. Ako su vjetine takvog karaktera da se mogu transfersirati u aktivnosti srodne osnovnoj djelatnosti

preduzea, ono treba da se usmjeri ka povezanoj diversifikaciji. to su ove vjetine ue, odnosno vie specifine, te kao takve ne mogu se transferisati na druge poslove, preduzee e se orjentisati ka konglomeratskoj (nepovezanoj) diversifikaciji. Administrativni trokovi, nastali procesom diversifikacije, funkcionalno su zavisni od: Broja poslova u portfoliu preduzea Proirenja koordinacije meu razliitim poslovima

Budui da se nepovezana diversifikovana strategija ostvaruje bez koordinacije meu poslovima, jer su nezavisni jedni od drugih, to ovaj tip diversifikacije nema administrativne trokove koordinacije. Povezana diversifikacija podrazumjeva koordinaciju meu poslovima kojima se transfer znanja i vjetina iz osnovne djelatnosti u diversificirane poslove, to za posljedicu ima nastanak, pored komponente pojedinanih administrativnih trokova i trokove koordinacije. Preduzee bi se trebalo usmjeriti ka povezanoj diversifikaciji kada su: Glave vjetine kompanije primjenjive u razliitim varijantama u okviru date grane i komercijalnih mogunosti Kada su nii administrativni trokovi implementacije strategije u odnosu na vrijednosti koje se kreiraju kroz transfer i zajedniko koritenje znanja i vjetina Firmine glavne funcijske vjetine su visoko specijalizovane i imaju samo nekoliko primjena izvan galvnog biznisa preduzea Top menadment preduzea je vjet da preokrene slabo voene poslove Birokratski trokovi implementacije ne restrukturiranja (turnaround strategijom). premauju vrijednost ostvarenu strategijom

Preduzee e se usmjeriti na nepovezanu diversifikaciju kada:

Strategije za ulazak u nove grane Ulazak u nove poslove moe se ostvariti na nekoliko naina i to: akvizicija, merderi, start-up kompanije, joint ventures itd. Akvizicija podrazumjeva kupovinu manjeg preduzea od strane veeg. Kupovinom se ne formira novi poslovni subjekt, ve preuzima postojei. Akvizicija je najpopularniji nain diversifikacije u nove grane, jer je to najbri put osvajanja ciljnog trita. Akvizicijom se preskau ulazne barijere, te se direktno obezbjeuje jaka trina pozicija u ciljnoj grani. Ovdje je vano pitanje da li kupovati uspjenu firmu i za nju platiti visoku cijenu ili problematino preduzee po povoljnoj cijeni. Ako firma koja kupuje ima slabo ili nikakvo znanje o djelatnosti iz koje kupuje preduzee, ali ima dovoljno kapitala, esto je bolja kupovina sposobne dobro pozicionirane firme po cijeni koja nee ugroziti profitabilnost. S druge strane, ako preduzee koje kupuje ima iroko znanje u grani iz koje kupuje preduzee bolje je varijanta kupovina problematinog preduzea po niskoj cijeni. Postizanje diversifikacije kroz interni start-up ukljuuje kreiranje nove kompanije u okviru korporacije. Novoformiranom organizacijom treba prevazii uazne barijere te investirati u proizvodne kapacitete, razviti izvore za snadbjevanje, primiti i trenirati zaposlene, izgraditi kanale distribucije itd. Joint venture je kooperativne poslovna djelatnost, formirana od strane dvije ili vie separatne organizacije u funkciji stratekog cilja, kojim se kreira nezavisni poslovni subjekt, sa posebnom organizacionom strukturom i upravljakim sistemom. Joint venture je dobar nain da se ue u novi poslovni poduhvat, kada je to neekonomino ili rizino za jednu organizaciju pojedinano. Joint venture

takoer ima smisla kad udruivanje resursa i kompetentnosti dvije ili vie organizacija proizvodi organizaciju sa vie resursa i kompetentnih sredtsava. Joint venture sa stranim partnerima je ponekad jedini i najbolji nain da se savladaju uvozne kvote, tarife i druge zapreke ulaska na nacionalno trite. Na ovaj nain preduzee ulazi u rizik ulaska u novu djelatnost, takoer jedan od partnera moe biti pokraden od strane druge te takoer se moe javiti problem zbog razliite poslovne filozofije i investicione preferencije. Strategija zaokreta i reininjering Strategija zaokreta je usmjerena na poboljanje operativne efkasnosti i ona je najvie primjerena uslovima kada korporacijski problemi znaajno utiu na poslovanje ali jo uvijek nisu kritini. Najei uzroci korpracijskih problema mogu biti: slab menadement, prevelika ekspanzija, visoki trokovi i sl. Glavne faze straegije zaokreta su: a) Zaustavljanje b) Konsolidacija Prva faza podrazumjeva brzo zaustavljanje krvarenja u smislu stavljanja svih trokova po strogu kontrolu i zautsavljanje aktivnosti koje su izazvale krizu. Ova faza bi trebala da ukljui promjenu rukovodstva firme ukoliko je ono glavni uzrok neuspjeha. Druga faza obuhvata implementaciju programa stabilizacije preduzea, na njegovom novom razvojnom pravcu i moe se izvesti u nekoliko koraka: Prvi korak jeste redefinisanje stratekog fokusa Drugi korak jeste rashodovanje i prodaja nepotrebnih sredstava Trei korak obuhvata aktivnosti kojima se poboljava efikasnost, kvalitet proizvoda, invativnost i odgovornost prema kupcima

Reininjering je radikalni redizajn poslovnog procesa, da se dostiglo njegovo dramatino poboljanje u cijeni kotanja, kvalitetu, usluzi i brzini. Na ovaj nain se eli prekinuti kontinuitet ustaljenih pravila i procedura, koje su razvijene u duem periodu i kao takve su postale sastavni dio preduzea. Reininjering podrazumjeva redizajn kombinacije politika, pravila, procedura, koji ranije nikad nisu bili dovoeni u pitanje, prihvatani su kao takvi kakvi jesu dui niz godina. Vezu izmeu reininjeringa i strategije zaokreta je upravo u tome to je oboje usmjereno na pravljenje promjena u preduzeu ali isto tako kada se govori o reininjeringu, on se vezuje za efikasnu implementaciju strategije zaokreta. Horizontalna organizacija i PAEI Mnoge od dananjih, u svijetu poznatih korporacija, prelaze sa visoko funakcionalnih organizacionih struktura na nove organizacione oblike, koje eleminiu vertikalnu hijerarhiju i stare barijere u organizaciji. Horizontalna korporacija ima sljedee karakteristike: a) Organizaciona struktura se stvara oko tokova ili procesa rada b) Vertikalna hijerarhija je poravnana c) Zadaci menadementa su prebaeni na najnie nivoe d) Kupci su ti koji upravljaju horizontalnom korporacijom

Ono po emu je karakteristina horizontalna korporacija jesu samorukovodei timovi. Samorukovodei timovi ine glavne bokove u strukturi horizonatlne organizacije. Ovi timovi se obino sastoje od 5-30 radnika razliitih kvalifikacija, koji meusobno rotiraju poslove u proizvodnji odreenog proizvoda ili usluge. Samorukovodei timovi su permanentni timovi, koji ukljuuju sljedea tri elementa: 1. Timu je dat pristup resursima 2. Tim ukljuuje kvalifikovane izvrioce iz razliitih oblasti 3. Tim je osnaen autoritetom za donoenje odluka Pored samorukovodeih timova znaajnu ulogu imaju koordinatori pojedinih procesa, koji se ponekad nazivaju the process owners. Rije je o pojedincu ili grupi pojedinaca, najee iskusnih menadera, koji su u mogunosti da vide veliku sliku ukupnog procesa, koji se odvija meu horizontalno povezanim timovima. PAEI predstavlja komplementarni tim, kojeg ine etri razliite linosti. (P) je osoba koja je orjentisana zadatku, koja nije u stanju da administrira, nema nikakvu viziju, nije preduzimljiva, nema osjeaj za ljude, usredsreen je na to ta sada, a ne kako, kada i zato. Ova osoba se naziva usamljeni jaha. (A) predstavlja linost koja obraa panju na formu, uredno dolazi na posao i odlazi s posla na vrijeme, nije mu vano sta rade njegovi nadreeni ve kako to rade. Ovdje je rije o osobi koja se naziva birokrat. (E) je linost koja kreira nove projekte, mijenja postojee, puna ideja, ne slijedi nikoga, to je osoba koja vidi veliku sliku, spremna na preuzimanje rizika. Ova osoba se naziva piroman. (I) je linost koja nema vlastite ideje, osoba koja ne rukovodi vec prati druge, osoba koja je orjentisana na ljude a ne na zadatke. Ova osoba se naziva pomni pratilac. Vezu moemo vidjeti u tome to se upravo sturktura horizontalne organizacije veim dijelom bazira na timovima, s toga se adiesova metodologija, odnosno komplementarni tim kojeg ine razliiti tipovi osoba upravo mogu primjeniti u ovoj organizacionoj strukturi. Horizontalna organizacija i CAPI Mnoge od dananjih, u svijetu poznatih korporacija, prelaze sa visoko funakcionalnih organizacionih struktura na nove organizacione oblike, koje eleminiu vertikalnu hijerarhiju i stare barijere u organizaciji. Horizontalna korporacija ima sljedee karakteristike: e) Organizaciona struktura se stvara oko tokova ili procesa rada f) Vertikalna hijerarhija je poravnana g) Zadaci menadementa su prebaeni na najnie nivoe h) Kupci su ti koji upravljaju horizontalnom korporacijom Ono po emu je karakteristina horizontalna korporacija jesu samorukovodei timovi. Samorukovodei timovi ine glavne bokove u strukturi horizonatlne organizacije. Ovi timovi se obino sastoje od 5-30 radnika razliitih kvalifikacija, koji meusobno rotiraju poslove u proizvodnji odreenog proizvoda ili usluge. Samorukovodei timovi su permanentni timovi, koji ukljuuju sljedea tri elementa: 4. Timu je dat pristup resursima 5. Tim ukljuuje kvalifikovane izvrioce iz razliitih oblasti 6. Tim je osnaen autoritetom za donoenje odluka Pored samorukovodeih timova znaajnu ulogu imaju koordinatori pojedinih procesa, koji se ponekad nazivaju the process owners. Rije je o pojedincu ili grupi pojedinaca, najee iskusnih menadera, koji su u mogunosti da vide veliku sliku ukupnog procesa, koji se odvija meu horizontalno povezanim timovima.

Sjedinjenjem ovlatenja, moi i uticaja nastaje capi odnosno dobivaju se razliite kombinacijeova tri izvora menaderske energije. (ap) znai mo koja proizilazi iz ovlatenja i koja prua zakonsko pravo kanjavanja ili nagraivanja. (ip) pokazuje indirektnu mo, to je sluaj kada osoba koja rukvodi vjeruje da ljudi prihvataju njen uticaj. I trea kombinacija se zove uticajna ovlatenost (ia), u ovom sluaju podreeni prihvataju odluku svojih pretpostavljenih. U taki gdje se preklapaju autoritet mo i uticaj nastaje capi i u tom sluaju osoba raspolae sa sva tri izvora menaderske energije, ima autoritet da kae ljudima ta da rade, ima mo da ih kazni ili nagradi, a moe i uticati na njih u pogledu vrijednosti onoga to eli da se uradi. U ovom sluaju osoba koja ima capi ima potpunu kontrolu nad nekim zadatkom. Capi i hprizontalna organizacija se mogu povezati u tome, to u horizontalnoj organizaciji pored samorukovodei timova postoje i koordinatori pojedinih procesa, koji su najee iskusni menaderi, da bi menader bio iskusan i imao potpunu kontrolu nad pojedinim procesima mora imati capi. CAPI i PAEI Sjedinjenjem ovlatenja, moi i uticaja nastaje capi odnosno dobivaju se razliite kombinacijeova tri izvora menaderske energije. (ap) znai mo koja proizilazi iz ovlatenja i koja prua zakonsko pravo kanjavanja ili nagraivanja. (ip) pokazuje indirektnu mo, to je sluaj kada osoba koja rukvodi vjeruje da ljudi prihvataju njen uticaj. I trea kombinacija se zove uticajna ovlatenost (ia), u ovom sluaju podreeni prihvataju odluku svojih pretpostavljenih. U taki gdje se preklapaju autoritet mo i uticaj nastaje capi i u tom sluaju osoba raspolae sa sva tri izvora menaderske energije, ima autoritet da kae ljudima ta da rade, ima mo da ih kazni ili nagradi, a moe i uticati na njih u pogledu vrijednosti onoga to eli da se uradi. U ovom sluaju osoba koja ima capi ima potpunu kontrolu nad nekim zadatkom. PAEI predstavlja komplementarni tim, kojeg ine etri razliite linosti. (P) je osoba koja je orjentisana zadatku, koja nije u stanju da administrira, nema nikakvu viziju, nije preduzimljiva, nema osjeaj za ljude, usredsreen je na to ta sada, a ne kako, kada i zato. Ova osoba se naziva usamljeni jaha. (A) predstavlja linost koja obraa panju na formu, uredno dolazi na posao i odlazi s posla na vrijeme, nije mu vano sta rade njegovi nadreeni ve kako to rade. Ovdje je rije o osobi koja se naziva birokrat. (E) je linost koja kreira nove projekte, mijenja postojee, puna ideja, ne slijedi nikoga, to je osoba koja vidi veliku sliku, spremna na preuzimanje rizika. Ova osoba se naziva piroman. (I) je linost koja nema vlastite ideje, osoba koja ne rukovodi vec prati druge, osoba koja je orjentisana na ljude a ne na zadatke. Ova osoba se naziva pomni pratilac. I capi i paei su okrenuto donoenju kvalitetne i efikasne odluke. Slinosti se prevenstveno ogledaju u tome to i capi i paei predstavljaju modele odnosno stilove menadmenta tj ono to bi top menadment trebao da ima. Problemi formalnog procesa stratekog planiranja organizacijom Planiranje u uslovima velike neizvjesnosti Ivory Tower planiranje Planiranje u zateenim uslovima Mnogi menaderi su slabi donosioci strateki odluka i njihovo rijeenje horizontalnom

etri objanjenja zato sistem formalnog stratepkog planiranja ne proizvodi uvijek eljene rezultate su:

Najozbiljniji razlog neefikasnosti formalnog stratekog planiranja jeste neizvjesnost u uslovima dinamikog okruenja. Nepredvidivi dogaaji se deavaju stalno, otuda je nueno da strateki menaderi razumiju dinamiku i kompleksnost okruenja svojih preduzea.

Druga ozbiljna greka jeste shvatanje da je planiranje ekskluzivna funakcija top menadmenta. U tom sluaju planiranje je pod iskljuivom nadlenosti planera, strategije su formulisane tako da imaju vie tete nego koristi za preduzee. Koncept planiranja odozgo prema dole moe dovesti do tenzija izmeu planera i operativnog osoblja. Korekcija Ivory Tower planiranja podrazumjeva da uspjeno strateko planiranje mora obuhvatiti menadere sa svih nivoa korporacije. Planiranje u zateenim uslovima podrazumjeva fokusrianje na postojee resurse i prilike iz okruenja to ini ovaj model statinim. Strategije formulisane na bazi ovog modela najee su koncentrisane na zateene probleme a manje na sutranje mogunosti. etvrti razlog je to to su mnogi menaderi loi donosioci stratekih odluka, razlozi za to su spoznajna osnova i grupno razmiljanje. Mnoge od dananjih, u svijetu poznatih korporacija, prelaze sa visoko funakcionalnih organizacionih struktura na nove organizacione oblike, koje eleminiu vertikalnu hijerarhiju i stare barijere u organizaciji. Horizontalna korporacija ima sljedee karakteristike: i) Organizaciona struktura se stvara oko tokova ili procesa rada j) Vertikalna hijerarhija je poravnana k) Zadaci menadementa su prebaeni na najnie nivoe l) Kupci su ti koji upravljaju horizontalnom korporacijom Ono po emu je karakteristina horizontalna korporacija jesu samorukovodei timovi. Samorukovodei timovi ine glavne bokove u strukturi horizonatlne organizacije. Ovi timovi se obino sastoje od 5-30 radnika razliitih kvalifikacija, koji meusobno rotiraju poslove u proizvodnji odreenog proizvoda ili usluge. Samorukovodei timovi su permanentni timovi, koji ukljuuju sljedea tri elementa: 7. Timu je dat pristup resursima 8. Tim ukljuuje kvalifikovane izvrioce iz razliitih oblasti 9. Tim je osnaen autoritetom za donoenje odluka Pored samorukovodeih timova znaajnu ulogu imaju koordinatori pojedinih procesa, koji se ponekad nazivaju the process owners. Rije je o pojedincu ili grupi pojedinaca, najee iskusnih menadera, koji su u mogunosti da vide veliku sliku ukupnog procesa, koji se odvija meu horizontalno povezanim timovima. Najbolje rjeenje problema formalnog stratekog planiranja lei u tome da strateke odluke treba da se donose uz timski rad, dok upravo s druge strane struktura horizontalne organizacije je bazirana na samorukovodeim timovima koji su ujedno permanenti te ukljuuje ljude razliitih kvalifikacija i imaju autoritet za donoenje odluka. Geografska organizacija naspram multidivizione organizacije U uslovima kada firma svoju aktivnost obavlja na irem geografskom podruju, osnova za formiranje organizacionih cjelina jesu geografski regioni i na toj osnovi se formira geografska organizaciona struktura. Opredjeljenje za ovakav organizacioni koncept je bazirano na injenici da postoje razlikeu zahtjevima kupaca po pojedinim regionima.otuda, preduzee voeno ovim saznanjima locirasvoje proizvodne operacije i pogone u razliitim regionima, uvaavajui njihove specifinosti. Osnovna karakteristika geografske organizacione stukture jeste prilagoavanje preduzea specifinim potrebama odreenog geografskog prostora. Ovaj organizacioni koncept je primjeren preduzeu koje posluje u promjenjivom okruenju, velikim firmama koje svoju proizvodnju mogu organizovati na bazi nezavisnih tehnolokih cjelina. Strateke prednosti su: strategija se formira prema potrebama svakog geografskog

trita, odgovornost za profit se delegira na najnii strateki nivo, uveava se koordinacija meu funkcijama u okviru istog trinog mehanizma i sl, a strateki nedostaci su: teko je dorati konzistentan imid firme, izraen je problem koliko ograniiti regionalni odjel, dodatni zadatak menadmenta voditi regionalne odjele, moe rezultirati poveanjem kadrova i sl. Multidiviziona organizaciona struktura je okvir koji doputa rast i diversifikaciju preduzea, a da pri tome ne doe do porasta problema zbog gubitka kontrole. To je mogue jer svaka poslovna jedinica koja je nastala kao rezultat rasta odnosno diversifikacije, formira se kao izdvojeni divizion sa svim svojim potrebnim poslovnim funkcijama. Istovremeno sa ovim procesom strateki vrh, putem dodatnog nivoa organizacione hijerarhije i dalje nadgleda i aktivnosti i ostvaruje finansijsku kontorlu nad svakim od divizionasvaki divizion ima prodaju, raunovodstvo i kadrovsko odjeljenje. S obzirom na to to svaki od diviziona posluje kao profitni centar, korporacijskoj upravi je olakano da nadgleda i vrednuje aktivnosti u divizionu. Svaki od diviziona ima svoju organizacionu strukturu, koju prilagoava svojim potrebama. Osnovu multidivizione org strukture ine profitni centri ili strateke poslovne jedinice. Matrina organizaciona struktura naspram proizvod tim Matrina organizaciona struktura predstavlja kombinaciju funkcionalnog organizacionog konceptai projektne organizacije. Aktivnosti su grupisane po funkcijama, koje su dodatno diferencirane po pojedinim projektima ili proizvodima. Na ovaj nain je stvorena kompleksna unakrsna povezanost izmeu projekata i funkcija.funkcionalni menaderi su zadueni za pojedine funkcije, a projektni menaderi za odgovarajue projekte. Zaposleni rade u projektnim timovima kao specijalisti iz pojedinih funkcija i odgovorni su efu funkcije ali i efu projekta. Matrina struktura daje najbolje rezultate kada je neizvjesnost iz okruenja vea i kada ciljevi podrazumjevaju dvojne zahtjeve. Zastupljen je i dvojni autoritet koji omoguava komunikaciju i koordinaciju, ime se uva uravnoteen balans izmeu efova proizvoda i funkcija. U proizvod tim organizacionoj strukturi zadaci su podjeljeni po proizvodnim ili projektnim linijama.na ovaj nain rastu menaderske sposobnosti nadgledanja i kontorlisanja proizvodnih procesa, uz istovremeno smanjenje administrativnih trokova. Ova organizaciona struktura se bazira na stalnim projektnim timovima. Funkcionalni specijalisti su locirani u permanentne meufunkcijske timove. Meufunkcionalni timovi su formirani na poetku procesa razvoja proizvoda, tako da bilo kakve potekoe koje bi se pojavile mogu biti rijeene u ranoj fazi. Matrina i proizvod tim organizaciona funkcija imaju odreene slinosti u pogledu podjele zadataka po proizvodnim ili projektnim linija, dok se razlika javlja u pogledu toga to su projektni timovi u proizvod tim organizacionoj funkciji stalni (permanentni), to dovodi do smanjenja trokova koordinacije aktivnosti, to nije luaj kod matrine organizacione strukture. McKinsey/General Electric matrica naspram BCG McKinsey/General Electric matrica se bazira na dvije dimenzije: atraktivnost grane i snaga preduzea. Atraktivnost grane, kao vanjska determinanta stratekog poloaja preduzea, ukljuuje faktore kao to su: veliina trita, stopa rasta trita, ciklinost, konkurentska struktura, ulazne barijere, profitabilnost grane i sl. Snaga preduzea, kao interna determinanta stratekog poloaja obuhvata: trino uee, prodajnu snagu, marketing, proizvodnju, distiribuciju, kvalitet i sl. obje determinante matrice su podjeljene u tri dimenzije: niska, srednja i visoka. Kod ove matrice mogue je razlikovati etri zone. Prva zona obuhvata podruje sa visokom atraktivnou grane i jakom snagom preduzea (SPJ koje se nalaze u ovoj zoni treba investiciono podrati). Druga zona obuhvata SPJ koje pripadaju svim nivoima atraktivnosti grane ali njihova snaga je u obrnutoj srazmjeri sa tom atraktivnosti. Trea zona pokriva podruje srednje atraktivnosti grane i visoke snage SPJ i obrnuto, visoku atraktivnost grane i srednju

snagu SPJ. etvrta zona pokriva gubitnike poslove koji ne pripadaju niti visoko atraktivnoj grani niti visokoj snazi preduzea. BCG matrica je dvodimenzionalna, odnosno strateka pozicija preduzea, odreena prema dvije dimenzije: 1. Relativno trino uee preduzea 2. Stopa rasta grane u kojoj se preduzee nalazi Relativno trino uee se izraava odnosom trinog uea SPJ prema njenom najveem rivalu u grani.stopa rasta grane izraava se procentima tj procentima rasta grane u odnosu na rast ekonomije u cjelini. BCG matrica sadri etri polja (elije) i to: zvijezde, upitnici, krave muzare i psi. Zvijezde su tipini trini lideri, iji su proizvodi na vrhuncu krive ivotnog cilklusa. Ove SPJ pripadaju u visoko rastuim granama i karakterie ih visoko trino uee. Kada rast grane poinje usporavati proizvodi iz zvijezda prelaze u krave muzare. Upitnici su novi proizvodi koji jo uvijek nemaju visoko trino uee, ali pripadaju atraktivnim granama. Obino trenutno imaju negativan neto novani tok ali u budunosti uz poboljano trino uee mogu prerasti u zvijezde ali isto tako spasti u poziciju pasa. Krave muzare oznaavaju SPJ koje karakterie visoko trino uee, a pripadaju granama koje nemaju perspektivu. Kao proizvodi koji su u silaznoj liniji svog ivotnog vijeka, sa visokim trinim ueem, donose gotovinu, koja se ne investira u njihov razvoj. Psi su SPJ iji proizvodi pripadaju slabo rastuim, neatraktivnim granama a uz to imaju i nisko trino uee. Rije je o proizvodima koji imaju negativan neto novani tok, a da bi prerastao u pozitivan, najee su potrebne velike investicije. Cilj BCG matrice jeste identifikacija najboljeg naina koritenja izvora gotovine, da bi se maksimizirao rast i profitabilnost. Ako se porede BCG i McKinsey/General Electric matrice valja primjetiti da McKinsey/General Electric obuhvata vie mnogo podataka u okvirima dviju kljunih determinanti stratekog poloaja preduzea u odnosu na BCG matricu koja obuhvata svega dva faktora. Profit generator u McKinsey/GE matrici, u poreenju sa BCG matricom je krava muzara. McKinsey/GE matrica naspram Nove BCG matrice McKinsey/General Electric matrica se bazira na dvije dimenzije: atraktivnost grane i snaga preduzea. Atraktivnost grane, kao vanjska determinanta stratekog poloaja preduzea, ukljuuje faktore kao to su: veliina trita, stopa rasta trita, ciklinost, konkurentska struktura, ulazne barijere, profitabilnost grane i sl. Snaga preduzea, kao interna determinanta stratekog poloaja obuhvata: trino uee, prodajnu snagu, marketing, proizvodnju, distiribuciju, kvalitet i sl. obje determinante matrice su podjeljene u tri dimenzije: niska, srednja i visoka. Kod ove matrice mogue je razlikovati etri zone. Prva zona obuhvata podruje sa visokom atraktivnou grane i jakom snagom preduzea (SPJ koje se nalaze u ovoj zoni treba investiciono podrati). Druga zona obuhvata SPJ koje pripadaju svim nivoima atraktivnosti grane ali njihova snaga je u obrnutoj srazmjeri sa tom atraktivnosti. Trea zona pokriva podruje srednje atraktivnosti grane i visoke snage SPJ i obrnuto, visoku atraktivnost grane i srednju snagu SPJ. etvrta zona pokriva gubitnike poslove koji ne pripadaju niti visoko atraktivnoj grani niti visokoj snazi preduzea. Nova BCG matrica ima dvije dimezije i to: veliina prednosti i broj mogunosti za sticanje prednosti. Sueljavanjem ovih veliina formirana je matrica sa etri elije pod nazivima: fragmentirani poslovi, specijalizovani poslovi, poslovi u pat poziciji i poslovi sa kompleksnim obimom. Fragmentirani poslovi su poslovi koji pruaju malu prednost preduzeu ali i veliki broj mogunosti sticanja takve prednosti. To su djelatnosti za koje su poetna ulaganja mala, a profitabilnost nije srazmjerna trinom ueu. Veliina poslovnih rezultata ne zavisi od veliine preduzea, ve su uslovljeni sposobnou preduzea da stekne distinktivne prednosti. Preduzea orjentisana ka posebnim potroaima, posebnim trinim

segmentima bave se specijalizovanim poslovima. Rije je o fokusiranim strategijama na bazi diferencijacije ili trokovnih prednosti. Preduzea koja se bave proizvodnjom kompleksnog proizvoda na sloenoj opremi bave se poslovima sa kompleksnim obimom. Ovim pojmom su obuhvaeni poslovi koji donose velike prednosti, ali sa malim mogunostima za sticanje tih prednosti. Poslove u pat poziciji ine one djelatnosti u kojima je profitabilnost niska za sve konurente, pri emu nije bitna veliina preduzea. Veliina prednosti je mala ali i mogunosti za sticanje tih prednosti su male. McKinsey/GE matrica naspram Grand strateke matrice McKinsey/General Electric matrica se bazira na dvije dimenzije: atraktivnost grane i snaga preduzea. Atraktivnost grane, kao vanjska determinanta stratekog poloaja preduzea, ukljuuje faktore kao to su: veliina trita, stopa rasta trita, ciklinost, konkurentska struktura, ulazne barijere, profitabilnost grane i sl. Snaga preduzea, kao interna determinanta stratekog poloaja obuhvata: trino uee, prodajnu snagu, marketing, proizvodnju, distiribuciju, kvalitet i sl. obje determinante matrice su podjeljene u tri dimenzije: niska, srednja i visoka. Kod ove matrice mogue je razlikovati etri zone. Prva zona obuhvata podruje sa visokom atraktivnou grane i jakom snagom preduzea (SPJ koje se nalaze u ovoj zoni treba investiciono podrati). Druga zona obuhvata SPJ koje pripadaju svim nivoima atraktivnosti grane ali njihova snaga je u obrnutoj srazmjeri sa tom atraktivnosti. Trea zona pokriva podruje srednje atraktivnosti grane i visoke snage SPJ i obrnuto, visoku atraktivnost grane i srednju snagu SPJ. etvrta zona pokriva gubitnike poslove koji ne pripadaju niti visoko atraktivnoj grani niti visokoj snazi preduzea. Grand strateka matrica je bazirana na dvije dimenzije: konkurentska pozicija i rast trita. Sve SPJ, odnosno firme bez SPJ, mogu biti pozicionirane u jedan od etri kvadranta ove matrice. Firme locirane u kvadrantu I imaju odlinu strateku poziciju. Odgovarajue strategije za ove firme su nastavljena koncentracija na postojeim tritima (trina penetracija i razvoj trita) i proizvoda (razvoj proizvoda). U uslovima kada firme locirane u kvadrantu I imaju odline resurse, vertikalna integracija unaprijed, unazad, unaprijed ili horizontalna integracija mogu biti efektivne strategije. Firme locirane u kvadrantu II treba ozbiljno da preispitaju njihove postojee pristupe tritu. Njihova grana je u porastu, one su spremne da efektivno konkuriu i one treba da odrede zato njihovi postojei pristupi tritu su neefektivni. Sa druge strane, za SPJ iz kvadranta II, u granama ije trite se iri, obino je prva opcija na koju bi se moglo raunati intenzivna strategija. Ukoliko SPJ-u nedostaju distinktivne kompetentnosti ili konkurentske prednosti tada horizontalna integracija je esto nepoeljna alternativa. Kao krajnji rezultat, moglo bi se raunati na strategije naputanja, odnosno likvidacije. SPJ iz kvadranta III nalaze se u sporo rastuim granama i imaju slabu konkurentsku poziciju. SPJ u ovom kvadrantu bi trebali preduzeti smanjenje trokova i redukciju sredstava. Alternativna strategija je alociranje resursa iz postojeeg biznisa u druga podruja. Kao krajna solucija je prodaja, naputanje ili likvidacija. SPJ iz kvadranta IV imaju dobru konkurentsku poziciju, ali u sporo rastuim granama. Mogu uspjeno ostvarivati strategije koncentrine, horizontalne ili konglomeratske diversifikacije te mogu pristupiti joint venture. McKinsey/GE matrica naspram SPACE matrice McKinsey/General Electric matrica se bazira na dvije dimenzije: atraktivnost grane i snaga preduzea. Atraktivnost grane, kao vanjska determinanta stratekog poloaja preduzea, ukljuuje faktore kao to su: veliina trita, stopa rasta trita, ciklinost, konkurentska struktura, ulazne barijere, profitabilnost grane i sl. Snaga preduzea, kao interna determinanta stratekog poloaja obuhvata: trino uee, prodajnu snagu, marketing, proizvodnju, distiribuciju, kvalitet i sl. obje determinante matrice su podjeljene u tri dimenzije: niska, srednja i visoka. Kod ove matrice mogue je razlikovati etri zone. Prva zona obuhvata podruje sa visokom atraktivnou grane i jakom snagom preduzea (SPJ koje se

nalaze u ovoj zoni treba investiciono podrati). Druga zona obuhvata SPJ koje pripadaju svim nivoima atraktivnosti grane ali njihova snaga je u obrnutoj srazmjeri sa tom atraktivnosti. Trea zona pokriva podruje srednje atraktivnosti grane i visoke snage SPJ i obrnuto, visoku atraktivnost grane i srednju snagu SPJ. etvrta zona pokriva gubitnike poslove koji ne pripadaju niti visoko atraktivnoj grani niti visokoj snazi preduzea. Strateki poloaj preduzea (SPJ) pomou SPACE matrice se odreuje na osnovu etri dimenzije, a to su: finansijska snaga preduzea, konkurentska prednost preduzea, snaga grane u kojoj se preduzee nalazi i stabilnost okoline. Dimenzije SPACE matrice su interne i eksterne, interne su finansijska mo preduzea i njegova konurentska prednost, a eksterne su stabilnost okruenja i snaga grane. Sueljavanjem ovih dimenzija dobiju se etri tipa strategija i to: agresivnu, konurentsku, defanzivnu i konzervativnu. Kada je firmin vektor pravac lociran u kbadrantu oznaenom kao agresivnost, to znai da se takvo preduzee nalazi u atraktivnoj grani sa relativno niskom turbulencijom okoline. Imajui u vidu da je to atraktivna grana, kritini elemenat je iznenadni ulazak novih konkurenata u granu. Vektor pravca se moe pojaviti u kvadrantu oznaenom kao konzervativnost, koji pokazuje da se firma zadrala u okviru njenih osnovnih kompetentnosti i nije sklona riziku. Grana u kojoj se takva firma nalazi moe se okarakterisati kao stabilna slabog rasta. Kritini elemenat je konurentnost proizvoda. Konzervativne strategije najee ukljuuju trini prodor, razvoj trita, razvoj proizvoda i koncentrinu diversifikaciju. Firme iji je vektor pravca lociran u kvadrantu oznaenom kao defanzivnost nalaze se u neatraktivnim granama. Preduzee u ovom stratekom poloaju nema konurentskih proizvoda. Ukoliko je vektor lociran kvadrantu oznaenom kao konkurentnost, takvo preduzee se nalazi u atraktivnoj grani, ali u nestabilnoj okolini. Kritian elemenat za ovakvo preduzee je njegova finansijska snaga. Strategije koje se sugeriu za ovakva preduzea jesu svi oblici integracija, prodor na trite, razvoj trita, razvoj proizvoda i joint venture. PROCES STRATEKE KONTROLE Sistem strateke kontrole predstavlja formalno uspostavljeni sistem ciljeva, mjernih instrumenata i sistema povratnih informacija. Ovaj sistem pomae stratekim menaderima da vrednuju postignute rezultate u pogledu inplementacije stratekih opredjeljenja.Uspjean sistem strateke kontrole treba da: - usmjerava str. menadment u donoenju odluka u uslovima neizvjesnosti i iznenadnih pojava, - prua dovoljno informacija da bi se stekla prava slika o preduzeu i uspjenosti implementacije njegove strategije, - prua informacije na vrijeme pruajui mogunost stratekom vrhu da adekvatno reaguje u prvcu dostizanja stratekih ciljeva. Proces strateke kontrole je fazni proces i prolazi kroz 5 faza. Prva faza jeste da se odredi ta se eli mjeriti. Top menaderi moraju specificirati proces implemenatcije i rezultate, da bi bilo mogue posmatrati i vrednovati.Mjere se moraju ustanoviti za sva vana podruja povezana sa tekoama. Druga faza jeste predhodno uspostaviti standarde rezultata. Standardi ne moraju biti definisani samo za finalni rezultat nego i za meufaze procesa proizvodnje. Trea faza jeste mjerenje rezultata on mora biti unaprijed definisan. etvrti korak jeste uporeivanje stvarno dostignutih rezultata sa standardima. Ukoliko su ti rezultati u okvirima eljenih tolerantnih raspona proces se zaustavlja. Peti i posljednji korak jeste podeuzimanje korektivnih aktivnosti, on se poduzima ukoliko su stvarni rezultati potpuno izvan eljenog tolerantnog raspona. Te aktivnosti nisu samo na korekciji devijacije, ve i da bi se sprijeilo ponavljanje, zato je potrebno da se odgovori na slijedea pitanja:

- da li je devijacija samo sluaj promjenjivosti - da li se procesi vode pogreno - da li su procesi odgovarajui da bi se dostigli eljeni standardi Proces kontrole bez obzira gdje se odvija sadri tri faze: mjerenje uinaka uporeivanje izmjerenih uinaka sa utvrenim standardima preduzimanje korektivnih aktivnosti

McKINSEY GENERAL ELECTRIC MATRICA General Electric,.poznata US korporacija, zajedno sa poznatom konsultantskom firmom McKinsey and Company je razvila veoma koristan portfolio matini model. McKinsey General Electric matrica bazira se dvije dimenzije: atraktivnost grane i snaga preduzea. Atraktivnost grane, kao vanjska determinanta stratekog poloaja preduzea, ukljuuje faktore kao to su: veliina trita, stopa rasta trita, ciklinost, konkurentska struktura, ulazne barijere, profitabilnost grane, dinamika tehnologije, inflacija, regulacija, raspoloivost radne snage, drutvene, ekoloke, politike i pravne odluke. Snaga preduzea, odnosno SPJ, kao interna determinanta stratekog poloaja obuhvata: trino uee, prodajnu snagu, marketing, potroaki servis, istraivanje i razvoj, proizvodnju, distribuciju, finansijske resurse, imid, irinu proizvodne linije, kvalitet, odnosno pouzdanost proizvoda i menadersku kompetentnost. Kod ove matrice mogue je razlikovati etri zone. Prva zona obuhvata podruje sa visokom atraktivnou grane i jakom snagom preduzea (SPJ koje se nalaze u ovoj zoni treba investiciono podrati). Druga zona obuhvata SPJ koje pripadaju svim nivoima atraktivnosti grane ali njihova snaga je u obrnutoj srazmjeri sa tom atraktivnosti. Trea zona pokriva podruje srednje atraktivnosti grane i visoke snage SPJ i obrnuto, visoku atraktivnost grane i srednju snagu SPJ. etvrta zona pokriva gubitnike poslove koji ne pripadaju niti visoko atraktivnoj grani niti visokoj snazi preduzea. STRATEGIJA TROKOVNOG VODSTVA I DIFERENCIJACIJA Strategijom trokovnog vodstva preduzee nastoji da ostvari poveanje trinog uea na bazi konkurentske prednosti niih trokova u odnosu na konkurente Preduzee tei da na bazi efekata krive iskustva , efikasnog koritenja resursa, ekonomije obima i sl. snizi cijenu kotanja svojih proizvoda i ostvari tako konkurentsku prednost.Trokovni lider je u mogunosti da na bazi niskih trokova proizvodnje nametne niske cijene,a da pravi isti nivo profita,on e diferencirati proizvod kada to kupci budu htjeli. Trokovni lider pozicioniranje proizvoda na trite temelji prema prosjenom kupcu jer prilagoavanje razliitim trinim segmentima kota.Prednosti trokovnog liderstva mogu biti posmatrani prema 5 Porterovih snaga.Opasnost od novih uesnika u grani- trokovni lider je zatien zbog niskih trokova proizvodnje.Trokovni lider kao veliki proizvoa,sa velikim trinim ueem je u situaciji da na bazi pregovarake moi uslovljava niske nabavne cijene. Moe smanjiti cijene tako da kupci ne ele prei na supstitute.On moe zadravati trokovne prednosti dokle god je cijena opredjeljujui faktor kupovine.Prijetnja: pojava novih tehniko-tehnolokih rjeenja kojima se smanjuju trokovi proizvodnje,smanjenje tranje za njegovim proizvodom. Strategijom diferenciranja preduzee nastoji da prua drugaije proizvode od ostalih u grani. Da bi ovo ostvarilo mora paljivo analizirati potrebe kupca, ta je bitno za njih i koliko su spremni to da plate.Uspjeno diferenciranje prua mogunosti:odreivanje nadprosjenih cijena, poveanje obima prodaje i kupeva lojalnost marki.Ova strategija se ostvaruje kvalitetom, inovacijama i odgovornou prema kupcima. Preduzee koje je prihvatilo strategiju difernciranja bira svoj trini segment ulazei u

jednu ili vie trinih nia. Firma moe nuditi proizvod dizajniran za svaku trinu niu i onda je tzv. iroki diferencijator. Ovaj tip strategije podrazumijeva istraivanje proizvoda i dizajna, marketing i sl. i zato cijena proizvoda ne smije biti vea od one koju su kupci spremni da plate da bi ova strategija bila uspjena. Glavni problem je koliko dugo kompanije mogu primjenjivati ovu strategiju jer oni ostaju dok se ne pojave nova preduzea sa boljim proizvodom i prekinu lojalnost marki. Ono to treba napomenuti da ove dvije strategije i nisu toliko povezane i da trokovni lider bira najnii nivo proizvodnog diferenciranja zbog toga to diferenciranje poskupljuje proizvodnju i to na taj naiin ugrozilo trokovno vodstvo odnosno strategiju koju gradi. Ovo ne znai da se diferenciranje izbjegava nego trokovni lideri e to initi na nivou koji se moe ostvariti sa niskim trokovima. Trokovni lider ulazi u diferenciranje samo onda kad kupci to ele. HORIZONTALNA ORGANIZACIJA KAO NAIN FORMALNOG PROCESA STRATEKOG PLANIRANJA RJEAVANJA PROBLEMA

Mnoge od dananjih, u svijetu poznatih korporacija, prelaze sa visoko funakcionalnih organizacionih struktura na nove organizacione oblike, koje eleminiu vertikalnu hijerarhiju i stare barijere u organizaciji. Horizontalna korporacija ima sljedee karakteristike: m) Organizaciona struktura se stvara oko tokova ili procesa rada n) Vertikalna hijerarhija je poravnana o) Zadaci menadementa su prebaeni na najnie nivoe p) Kupci su ti koji upravljaju horizontalnom korporacijom Ono po emu je karakteristina horizontalna korporacija jesu samorukovodei timovi. Samorukovodei timovi ine glavne bokove u strukturi horizonatlne organizacije. Ovi timovi se obino sastoje od 5-30 radnika razliitih kvalifikacija, koji meusobno rotiraju poslove u proizvodnji odreenog proizvoda ili usluge. Samorukovodei timovi su permanentni timovi, koji ukljuuju sljedea tri elementa: 10. Timu je dat pristup resursima 11. Tim ukljuuje kvalifikovane izvrioce iz razliitih oblasti 12. Tim je osnaen autoritetom za donoenje odluka Pored samorukovodeih timova znaajnu ulogu imaju koordinatori pojedinih procesa, koji se ponekad nazivaju the process owners. Rije je o pojedincu ili grupi pojedinaca, najee iskusnih menadera, koji su u mogunosti da vide veliku sliku ukupnog procesa, koji se odvija meu horizontalno povezanim timovima. Prema C. Hill-u postoje 4 objanjenja zato sistem formalnog stratekog planiranja ne proizvodi uvijek eljene rezultate to su: - Planiranje u uslovima velike neizvjesnosti ovo je najozbiljniji razlog neefikasnosti formalnog stratekog planiranja jeste neizvjesnost u uslovima dinamikog diskontinuelnog okruenja.Nepredvidivi dogaaji se deavaju stalno zato je obavezno da finansijski menaderi razumiju dinamiku i kompleksnost svojih preduzea.najvanije je da top menader o problemima razmilja na strateki nain. - Planiranje odozgo prema dole druga ozbiljna greka kompanija jeste shvatanje da je planiranje ekskluzivna funkcija top menadmenta. Ovaj koncept moe dovesti do tenzije izmeu top menadmenta i operativnog osoblja.Korekcija Ivory Tower u planiranju podrazumjeva da uspjeno strateko planiranje mora obuhvatiti menadere svih nivoa korporacije.Strateki planovi se uspjeno mogu realizovati samo uz aktivno uee operativnog menadmenta.

- Planiranje u zateenim uslovima- Fokusiranje na postojee resurse i postojee prilike iz okruenja ini ovaj model statinim.Strategije formulisane na bazi ovog modela najee su koncentrisane na zateene probleme a manje na sutranje mogunosti. Da bi ovaj model bio korisniji neophodno je iz zateenih unutranjih snaga i slabosti i vanjskih prilika i opasnosti napraviti pomak ka buduim snagama i slabostima kao i oekivanim prilikama i opasnostima. - Mnogi menaderi su slabi donosioci stratekih odluka menadeeri esto nisu u stanju da donose kvalitetne stratee odluke. Razlog za to su spoznajna osnovoa i grupno razmiljanje. Spoznajna predubjeenja i strateko odluivanje - proces donoenja odluka determinisan je spoznajnim sposobnostima njihovih donosioca. Pravila palca su korisna i pomau da se donese racionalno rijeenje, meutim ponekad vode i ka sistemskim grekama u procesu odluivanja. Ove greke se pojavljuju iz serije spoznajnih predubjedenja. Predhodno hipotetiko predubjeenje donosioci odluka imaju predhodno vjerovanje u vezi sa odnosom izmeu dvije ili vie varijabli i tee da odlue na bazi tih vjerovanja ak i kad je to vjerovanje pogreno. Eskalirano strogo vjerovanje donosioci odluka baziraju svoje odluke na strogom vjerovanju koje vodi projekat u neuspjeh ali oni i dalje idu u tom pravcu. Predubjeenje rezonovanja po analogiji kod odluivanja koristi se jednostavna analogija ak i kod kompleksnih problema. Uspjeh u jednoj oblasti navosi str. men. da istu tehnologiju prenose i u nove kompleksnije aktivnosti preduzeabez iskustav u toj oblasti. Spoznajno predubjeenje jkavlja se kao iluzija kontrole To je tendencija precjenjivanja kontrole od strane top menad. Grupno strateko odluivanje i naini njihovog poboljanja za umanjivanje negativnih efekata spoznajnih predubjeenja u procesu grupnog odluivanja koriste se avolja advokatura i dijalektiko istraivanje. Horizontalnom organizacijom mogu se rijeiti problemi formalnog procesa stratekog planiranja kroz ove samorukovodee timove gdje najee spadaju jako iskusni menaderi koji su u mogunosti da vide veliku sliku ukupnog procesa te da iz zateenih unutranjih snaga i slabosti i vanjskih prilika i opasnosti napraviti pomak ka buduim snagama i slabostima kao i oekivanim prilikama i opasnostima. Ovakvi menaderi mogu uspjeno realizirati stratee planove preduzea.