Bolman Deal

Nya perspektiv p organisation och ledarskap
Lee G. Bolman & Terrence E. Deal Jan Tydner, Olof lenius, Markus Andersson, Gabriel Karlberg (grafik), jan 2002.
NYA PERSPEKTIV P ORGANISATION OCH LEDARSKAP.....................................................................1 DEL II DET STRUKTURELLA PERSPEKTIVET.........................................................................................................4 3 ATT F ORDNING P SAKER OCH TING...................................................................................................6 DET STRUKTURELLA PERSPEKTIVET BAKGRUND............................................................................................... 6 STRUKTURELLA FORMER OCH FUNKTIONER......................................................................................................... 6 GRUNDLGGANDE STRUKTURPROBLEM............................................................................................................... 7 VERTIKAL SAMORDNING....................................................................................................................................... 7 LATERAL SAMORDNING........................................................................................................................................ 8 MCDONALD'S OCH HARVARD ETT OMAKA PAR I STRUKTURELL BEMRKELSE................................................ 8 STRUKTURELLA IMPERATIV.................................................................................................................................. 9 4 STRUKTURERING OCH OMSTRUKTURERING..................................................................................... 12 STRUKTURELLA DILEMMAN................................................................................................................................ 12 STRUKTURELLA KONFIGURATIONER................................................................................................................... 12 ALLMNNA FRGOR VID EN OMSTRUKTURERING...............................................................................................13 TRYCK MOT OMSTRUKTURERING........................................................................................................................ 14 FRNDRING OCH OMSTRUKTURERING TRE EXEMPEL.................................................................................... 14 5 ATT ORGANISERA GRUPPER OCH TEAM.............................................................................................. 16 EN HGPRESTERANDE KOMMANDOENHET..........................................................................................................16 UPPGIFTER OCH SAMMANLNKNING I SMGRUPPER.......................................................................................... 16 TEAMARBETE OCH MSESIDIGT BEROENDE........................................................................................................ 17 TEAMSTRUKTUR OCH TOPPRESTATIONER........................................................................................................... 18
DEL III "HUMAN RESOURCE"-PERSPEKTIVET......................................................................................................21 6 MNNISKOR OCH ORGANISATIONER.................................................................................................... 22 MNNISKORS BEHOV.......................................................................................................................................... 22 VILKA BEHOV HAR MNNISKAN? .......................................................................................................................23 TEORI X OCH TEORI Y........................................................................................................................................ 24 PERSONLIGHET OCH ORGANISATION................................................................................................................... 24 MNNISKANS FRMGA OCH DEN FRNDERLIGA MILJN .............................................................................. 26 LEAN AND MEAN EN AVKASTNING SOM R HGRE N KOSTNADERNA?..................................................... 27 7 ATT UTNYTTJA INNEBOENDE RESURSER............................................................................................. 29 ATT INVESTERA I MNNISKOR............................................................................................................................ 29 VINSTUTDELNING................................................................................................................................................31 ARBETSBERIKNING OCH RESURSUTNYTTJANDE.................................................................................................. 32 LAGARBETE.........................................................................................................................................................33 DEMOKRATI OCH JMLIKHET..............................................................................................................................33 SYNTES: TQM OCH NUMMI..............................................................................................................................34 UTBILDNING OCH ORGANISATIONSUTVECKLING.................................................................................................35 TERKOPPLING UTIFRN SURVEYSTUDIER......................................................................................................... 35 ORGANISATIONSUTVECKLING (OU)....................................................................................................................35 8 DYNAMIKEN MELLAN MNNISKOR OCH I GRUPPER.......................................................................36 DYNAMIKEN MELLAN MNNISKOR..................................................................................................................... 36 CHEFSSTILAR...................................................................................................................................................... 38 GRUPPER I ORGANISATIONEN ...........................................................................................................................40 DEL IV DET POLITISKA PERSPEKTIVET..................................................................................................................43 9 MAKT, KONFLIKT OCH KOALITIONER..................................................................................................44 ORGANISATIONER SOM KOALITIONER.................................................................................................................45 MAKT OCH BESLUT............................................................................................................................................. 45 KONFLIKTER I ORGANISATIONER........................................................................................................................ 46 MORALISKA LABYRINTER KONSTEN ATT VINNA FRDELAR............................................................................47 10 CHEFEN SOM POLITIKER..........................................................................................................................48 VILKA FRDIGHETER BR CHEFEN SOM POLITIKER HA?.....................................................................................48 MORAL OCH POLITIK...........................................................................................................................................51 11 ORGANISATIONER SOM POLITISKA ARENOR OCH POLITISKA VERKTYG............................ 53 ORGANISATIONER SOM ARENOR......................................................................................................................... 53 ORGANISATIONER SOM POLITISKA AGENTER OCH AKTRER.............................................................................. 54 DEL V DET SYMBOLISKA PERSPEKTIVET.............................................................................................................57 12 ORGANISATIONSKULTUR OCH SYMBOLER.......................................................................................58 ORGANISATIONSSYMBOLER................................................................................................................................ 59 ORGANISATIONER SOM KULTURER..................................................................................................................... 60 SAMMANFATTNING............................................................................................................................................. 60 13 ORGANISATIONEN SOM TEATER........................................................................................................... 61 STRUKTUR SOM TEATER......................................................................................................................................61 ORGANISATORISKA PROCESSER SOM TEATER..................................................................................................... 62 SAMMANFATTNING............................................................................................................................................. 63
14. ORGANISATIONSKULTUR I HANDLING.............................................................................................. 64 GRUNDERNA FR EAGLE-GRUPPENS FRAMGNG............................................................................................... 64 STYRANDE PRINCIPER......................................................................................................................................... 64 SAMMANFATTNING............................................................................................................................................. 66
DEL II DET STRUKTURELLA PERSPEKTIVET
Det strukturella perspektivet
Markus Andersson
Markus Andersson
3 Att f ordning p saker och ting

Det strukturella perspektivet ser bortom individen fr att studera organisationers struktur och sociala sammanhang. Arbetsuppgifter inom en organisation delas upp till en mngfald av specialiserade funktioner, som sedan ska kopplas samman genom vertikal och horisontell integration. Med hnsyn till organisationens ml, strategi, teknologi och omgivning, handlar dem om att vlja den "rtta" strukturen fr organisationen. Det strukturella perspektivet har frndrats under slutet av 1900-talet, frn att ha fokuserat p tempoarbete, vervakning och toppstyrning, till ett modernare, mindre stelbent synstt.
Det strukturella perspektivet bakgrund

Det strukturella perspektivets tv huvudsakliga frgrundsgestalter r Frederick Taylor och Max Weber. Frederick W. Taylor (ingenjr, USA, 1856 1915, gav ut Principles of Scientific Management) utformade MTM, Minute Time Magagement, tidstudietekniken, dr man i detaljer studerar hur lng tid varje moment i en arbetsprocess tar och hur det kan effektiviseras. Andra bidragande teoretiker var Henri Fayol, Lyndall Urwick och Luther Gulick, som forskade kring kontroll, makt och ansvarsfrdelning. Max Weber (sociolog, Tyskland, 1864 1920, flera bcker om makt, byrkrati, kapitalism) teoretiserade kring "patriarkaliska organisationer", dr en enda individ i toppen har makt att belna, bestraffa, befordra etc. Webers ideala organisation r "monokratisk byrkrati", vars egenskaper inkluderar: 1. fast arbetsfrdelning 2. mbetshierarki 3. regler som styr verksamheten 4. tskillnad mellan personliga och offentliga godelar, rttigheter 5. tekniska krav vid personalval (tsf nepotism) 6. arbetet som livslng karrirbana Mnga andra forskare, t ex Blau och Scott (1962), Perrow (1986), och Hall (1963), studerar frhllande mellan strukturella element, organisationers val av struktur och dess effekter.
Strukturella former och funktioner

En organisations struktur utgr en ritning fr interaktioner mellan organisationens aktrer, interna och externa, och rymmer bde hinder och mjligheter fr vad en organisation kan uppn. Moeller (1968) har visat att mnniskor inte har ngon sjlvklar preferens mellan att arbeta i en fast eller ls struktur. Adler och Borys (1996) menar att typen av struktur r lika viktig som graden: struktur r positivt s lnge den hjlper mnniskor att utfra sina uppgifter, i stllet fr att hindra dem. Om strukturerade organisationer tidigare varit rigida och regelstyrda, har den moderna tidens utmaningar lett till en anmrkningsvrd utveckling i riktning mot
Markus Andersson
strukturer som betonar flexibilitet, delaktighet och kvalitet. Chefer gnar avsevrd tid t "den sociala arkitekturen". Det strukturella perspektivet bygger p sex grundantaganden: 1. Organisationer syftar till att uppn uppstllda ml. 2. Organisationer br styras genom rationalitet. 3. Organisationer br struktureras fr att passa sina delar: teknologi, omgivning, ml etc.. 4. Organisationer blir effektivare genom specialisering och arbetsfrdelning. 5. Organisationers arbete krver kontroll. 6. Organisationers problem r beroende av strukturella brister.
Grundlggande strukturproblem
Fr varje position inom en organisation finns definierat vad den individ som uppfyller positionen ska gra och inte gra. Denna reglering behvs fr kvalitet och rttvisa. I goda fall kan detta leda till frutsgbarhet, likformighet och plitlighet, i misslyckade fall till apati, frnvaro och motstnd frn personalen. Flera olika alternativ finns nr det gller att samordna positionerna till enheter, t ex strukturering enligt: kunskaper & frdigheter: som p en hgskola, eller en fabrik med arbetare, tjnstemn. tid: som vid skiftarbete produkter kunder: som p ett data- eller konsultbolag geografi process
Skapandet av olika roller och enheter ger specialiseringsfrdelar, men skapar samtidigt problem med samordning och kontroll. Om tex en enhet blir mer inriktad p att uppfylla sina egna ml n hela fretagets, kan detta leda till suboptimering. Samordningen kan ske vertikalt, frn chefen och ned, eller horisontellt via mten, ntverk etc..
Vertikal samordning
Fr vertikal (och lateral) samordning, finns ett antal grundlggande verktyg Makt den mest grundlggande vertikala samordningsmetoden r att formellt utse en person till chef som ges myndighet att styra verksamheten, dela ut belningar och sanktioner mm.. Flera niver av chefer och kontrollanter bildar en orderkedja. Systemet fungerar d de underlydande accepterar chefens makt och de verordnade legitimerar denna. Regler och policy regler, policy och standardfrfaranden minskar handlingsfriheten bidrar till frutsgbarhet och likhet, och minskar partikularism (strningar frn t ex individers personliga mlsttningar). Minskar risken fr felaktiga beteenden, t ex inom trafikflyget med sina checklistor och standardiserade procedurer. Planerings- och kontrollsystem anvndandet av planerings- och kontrollsystem har kat med infrandet av datatekniken. Mintzberg (1979) skiljer mellan kontroll av resultat,
Markus Andersson
mtning av vad som uppntts utan hnsyn till metoder; resp. beteende, kontroll av hur och hur vl ett visst beteende utfrs (t ex inom snabbmatsbranschen).
Lateral samordning
Laterala samordningsformer r ofta mindre formaliserade n vertikala, samt enklare och fungerar snabbare. Behovet av lateral samordning vxer ofta snabbt nr omgivningen blir mer turbulent. 1. Mten mten frekommer i de flesta organisationer, och kan vara mer eller mindre formella. De utgr en hrnsten i den laterala samordningen. 2. Arbetsgrupper och projektgrupper arbetsgrupper med specificerade skapas nr nya problem eller mjligheter krver samordning mellan olika funktioner. De anvnds ofta av fretag i hgteknologibranscher. 3. Samordningsroller syftar till att f andra att bttre integrera sina arbetsinsatser. 4. Matrisstrukturer t ex fr samordning av stora fretagsgrupper. ABB har utvecklat en matrisstruktur dr varje dotterfretag rapporterar dels till en nationsansvarig och sektorsansvarig. En nackdel med modellen r att den leder till spnningar mellan nationsoch sektorscheferna. 5. Ntverk har utvecklats explosionsartat i takt med Internet och andra databaserade verktyg. Anvnds bde inom och mellan organisationer, t ex d en kunskaps- eller datamngd r fr stor fr att hanteras av ngon enskild grupp, t ex inom forskningen. I lyckade fall frmjar ntverksformen lagarbete och tvrfunktionalitet. Vertikal samordning r generellt att fredra d omgivningen r stabil, uppgifterna frutsgbara och begripliga, och d man efterstrvar likformighet. Lateral kommunikation fungerar bst fr komplexa uppgifter som ska utfras i en snabbt frnderlig omgivning.
McDonald's och Harvard ett omaka par i strukturell bemrkelse

McDonald's r ett extremt framgngsrikt fretag, med en organisationsstruktur som avviker frn mnga andra fretags. Man har ett litet huvudkontor, men r nd en centraliserad och hrt toppstyrd organisation. En stor del av arbetet p restaurangerna styrs av teknologin, individuella initiativ uppmuntras inte. ven Harvard University r mycket framgngsrikt, men med ett helt annorlunda strukturkoncept. Geografiskt r universitetet koncentrerat, men r strukturellt decentraliserat. Toppadministrationen r liten, men under den styr fakulteterna och institutionerna i hg grad sig sjlva, med egna utbildningsformer och eget budgetansvar. Varje anstlld professor frvntas bidra till att framstlla unika utbildningar.
Markus Andersson
Strukturella imperativ
Varfr r Harvard och McDonald's s olika? Varje organisation mste ta hnsyn till en lng rad faktorer, vilka tillsammans avgr vilken struktur som r lmplig fr organisationen:
Det strukturella perspektivet Tabell 3.1: Strukturella imperativ. Dimension Storlek och lder: Centrala processer: Omgivning: Strukturella imperativ
Markus Andersson
Komplexitet och formalisering kar med lder och storlek. Centrala processer och viktig teknologi mste stmma verens med strukturen. Stabil omgivning belnar enkla strukturer. Osker och turbulent omgivning krver mer komplex och anpassningsbar struktur. Olikheter i tydlighet och konsekvens betrffande mlen krver lmplig strukturell anpassning. Informationsteknologi mjliggr plattare, mer flexibel och decentraliserad struktur. Vlutbildad arbetskraft (inklusive professionella yrkesgrupper) behver och krver strre sjlvstndighet och handlingsfrihet.
Strategi och ml: Informationsteknologi: Arbetskraftens kvalitet:
lderochstorlek En organisations lder och storlek pverkar sjlvklart dess karaktr, och mste beaktas vid strukturfrndringar, t ex vid tillvxt eller nedskrning. Sm organisationer, som McDonald's i brjan, har ofta en informell struktur, vilken utvecklas mot formalitet och komplexitet d organisationen vxer. Centralaprocesser Varje organisation har en central process som omfattar rmaterial, omvandlingsverksamhet och bakomliggande frestllningar (Dornbusch och Scott, 1975). Att tillverka en Big Mac r en rutinartat uppgift med enkel teknologi, varfr vertikal samordning tjnar McDonald's vl. Harvards tv centrala processer forskning och undervisning r i stllet komplexa: Mlen r svrdefinierade, terkopplingen r lngsam eller icke existerande, studenterna sjlva r aktiva agenter med varierande karaktr. Eftersom organisationsstrukturen mste stmma verens med den centrala teknologin, har frmgan att frndra sin organisation i takt med teknikutvecklingen varit avgrande under de senaste decennierna (Henderson & Clark, 1990), vilket ofta givit yngre organisationer en frdel gentemot ldre. Omgivning En organisation kan anvnda sin storlek, en god ekonomi, eller ngon medveten strategi som buffert mellan sin inre verksamhet och sin omgivning, men omgivningen, ndvndig bde som rvaruklla och avsttningsmarknad, r sjlvklart nd av avgrande betydelse. I en
10
Markus Andersson
homogen och frutsgbar milj kan fretag verleva med en relativt enkel struktur, om omgivningen r mer turbulent och osker stlls hgre krav p strukturen, och framfr allt p den laterala samordningen. Strategioch ml Strategiska beslut r inriktade p den lngsiktiga framtiden. Om en organisations mlsttningar r vl specificerade och enkla att mta, t ex ekonomiska, r det ven enklare att frdela resurser, vilket McDonald's gr med stor exakthet. Inom t ex utbildningssektorn r mlen fler, svrare att mta, och ibland kontroversiella. Westerlund och Sjostrand (1979) talar om: Hedervrda ml som r nskvrda att visa upp men fiktiva Tabubelagda ml som man aldrig pratar om Stereotypa ml som finns hos alla organisationer Faktiska ml de som i sjlva verket styr verksamheten Skolvsendet kan t ex sgas slitas mellan det hedervrda mlet att ge alla en god utbildning, mlet att hlla barnen i ordning och borta frn gatan, och det tabubelagda urvalsmlet, att kanalisera barnen till olika framtida banor. Informationsteknologi Den nya informationsteknologin har gjort information betydligt mer lttspridd, bde geografiskt och bland organisationens niver. Galbraith (1973) definierar oskerhet som skillnaden mellan den information som behvs och den som finns tillgnglig. Nr oskerheten kar finns tv alternativ: minska informationsbehovet eller ka informationshanterings-kapaciteten. I IT-baserade informationsntverk med oberoende agenter r samordningen ls och informationen utspridd. Denna lsare struktur anvndes bl a d mer n 200 programmerare samarbetade fr att utveckla Windows NT1. Mnniskorochpersonal Dagens arbetsuppgifter krver ofta en vlutbildad personal, som vanligen har strre kunskap om sina uppgifter n sina chefer, och som i sin tur krver strre ansvar och handlingsfrihet. Olika forskare (t ex Deal och Kennedy, 1982) frutspr kat ntverkande och atomisering till ersttning fr de traditionella hierarkierna. Inom de globala organisationerna r kraven hga p personal och chefer som ska kunna hantera skiftande kulturer och villkor.
Och se hur det gick.
11
Markus Andersson
4 Strukturering och omstrukturering

Om det finns en lmplig struktur fr att hantera varje situation, gller det bara fr chefen att hitta den rtta.
Strukturella dilemman
Dagens chefer mter en rad strukturella avvgningsproblem: Differentiering kontra integration Spnning mellan behov av uppdelning av arbetsuppgifter, resp. behov av samordning. Luckor kontra verlappningar kass arbetsfrdelning kan leda till att uppgifter faller mellan stolar, eller till konflikter och resursslseri. Under- kontra verutnyttjande understimulation och lg moral. underutnyttjande av personal kan leda till
Otydlighet kontra bristande kreativitet med otydliga uppgifter arbetar personal inte fr fretagets bsta. verdrivet detaljerade instruktioner kan leda till "byrokratopati", stelbent konformism. verdriven sjlvstndighet kontra fr starkt beroende sjlvstndighet kan verg i upplevd isolation och avsaknad av std. Fr starkt beroende, t ex av godknnande frn verordnande, kan kvva initiativ och hindra arbete. Alltfr fritt kontra alltfr stramt Om strukturen r fr ls gr mnniskor sina egna vgar, r strukturen fr stram sker de kring reglerna, och flexibiliteten minskar. Diffus makt kontra fr stark centralisering oklarhet kring vem som bestmmer vad bddar fr frvirring och konflikt. Fr stark chefsmakt och mnga beslutsniver kan ge lngsamhet och ineffektivitet. Mllst kontra mlbundet ibland r det bara ett ftal personer som vet vilka mlen r och som hller fast vid mlen lngt efter det dessa blivit irrelevanta och frldrade. Ansvarslst kontra stelbent nr ngon avsger sig sitt ansvar blir arbetsprestationerna lidande. Ovillighet t ex inom en myndighet att tnja p regler i enskilda fall kan ses som byrokratisk stelbenthent, motsatsen kan verg i nepotism.
Strukturella konfigurationer
Exempel p strukturella konfigurationer ges av Mintzberg och Helgesen.
Mintzbergsfemsektorer [Fig. 4.1 s. 86] Ett frslag till ersttning av de traditionella boxdiagrammen fr att beskriva en organisationsstruktur, r Mintzbergs logo, som bestr av fem sektorer: 1. Strategisk topp hga chefer som fokuserar p den yttre omgivningen och bestmmer ml och strategi.
12
Markus Andersson
2. Mellanchefer utgr den administrativa komponenten, som vervakar, kontrollerar och frdelar resurser till operatrerna nedanfr. 3. Operativ krna de som gr jobbet. 4. Teknostruktur specialister och analytiker som standardiserar, mter och kontrollerar, t ex bokfringsavdelningar. 5. Stdfunktioner Sekreterare, vaktmstare etc.. Enkel struktur har endast niverna strategisk topp och operativ krna, samordning frmst genom vervakning, t ex smbarnsfamilj eller smfretag. Enkelt och flexibelt, vanlig utgngspunkt fr nya fretag, som senare ofta vxes ur. [Fig 4.2 s. 88] Maskinbyrkrati McDonald's. Har stor stdfunktion och teknostruktur, effektiv vid standardiserade uppgifter. Kan ge problem med att motivera arbetarna i den operativa krnan, samt med spnningar mellan toppen och de mnga mellancheferna. [Fig 4.3 s. 88] Professionsbyrkrati Harvard. Stor operativ krna, liten teknostruktur, f mellanchefer. Professionella yrkesgrupper som ges stor frihet i arbetet, kan ge problem med samordning och kvalitetskontroll. Kan reagera lngsamt p yttre frndringar. Professionella med stor yrkesfrihet, t ex hgskoleprofessorer, kan vara svra att kritisera och frm till frndring. [Fig 4.4 s. 89] Divisionaliserade former arbetet utfrs i divisioner med skenbar sjlvstndighet, t ex dotterfretag, sjukhuskliniker och hgskolans institutioner. Kan leda till spnningar mellan divisionerna och centralledningen, eller till att hgsta ledningen frlorar kontakten med verksamheten. Kan bli otympliga vid t ex otydliga mlsttningar. [Fig 4.5 s.91] Adhocrati terfinns i diversifierade, sjlvstndiga miljer, ofta d fretagets situation r turbulent och snabbt frnderlig. Framfr allt lateral samordning, kan vara flexibel och sjlvfrnyande, eller leda till obeslutsamhet, exempel r reklam- och konsultfirmor. [Fig 4.6 s. 92]
Helgesensinkluderandent Helgesen menar att ven Mintzbergs bilder r exempel p manligt pyramidtnkande. Helgesen finner att strukturer skapade av kvinnor r mer fokuserade p kommunikation n rangordning, med chefen i mitten i stllet fr i toppen. Inkluderande nt beskriver strukturer som r cirkulra snarare n hierarkiska, uppbyggda inifrn och ut, dr en handling var som helst genom de tta relationerna fr terverkningar genom hela organisationen. Ett exempel r en informellt fungerande tidningsredaktion.
Allmnna frgor vid en omstrukturering

Vid omstrukturering mste hnsyn tas till utgngspunkten, d v s vilken typ av struktur som freligger innan omstruktureringen. Krafter som drar t olika hll, t ex i form av Mintzbergs sektorer som spelar poker med varandra om kat inflytande, mste medvetandegras: Den strategiska ledningen verkar ofta centraliserande (centripetalt), cheferna p mellanniv ofta divisionaliserande (centrifugalt), teknostrukturen verkar standardiserande, i riktning mot maskinbyrkratin. Stdfunktionerna drar i riktning mot strre samarbete, och fredrar adhockratin. Den operativa krnan vnder sig ofta utt, t ex till fackfreningar fr std. Vilken sektor som har strst makt avgrs av organisationsstrukturen.
13
Markus Andersson
Tryck mot omstrukturering

Miller och Friesen (1984) identifierar tre kategorier av fretag i kris: 1. "Impulsiva" fretag snabbt vxande organisationer dr de ftaliga individerna i den strategiska toppen frlorat kontrollen p g a alltfr primitiva styrmedel. 2. Stagnerade byrkratier ldre organisationer med primitiva informationssystem som fastnar i traditioner och frldrade metoder. Inkluderar mnga "gammaldags" bolag och offentliga organisationer. 3. "Huvudlsa jttar" Feodalt divisionaliserade organisationer med svag administrativ krna. Ledarskap och samarbete lidande, konkurrens mellan organisationens avdelningar, reaktivitet i stllet fr proaktivitet. En stabil struktur i en organisation kan skydda inre sammanhang och jmvikter, men d den valda strukturen gradvis blivit frldrad kan en kanske drastisk omstrukturering bli ndvndig. Faktorer som kar trycket p omstrukturering inkluderar: Frndringar i omgivningen t ex branschglidning eller lagfrndringar Frndringar i teknologin Frndringar i organisationens storlek Frndringar i ledarskap t ex nya chefer
Frndring och omstrukturering tre exempel

Termen omstrukturering (reengineering) blev aktuell under slutet av 1990-talet.
Nr en process omstruktureras, frndras arbetsuppgifterna frn att vara avgrnsade och enbart uppgiftsinriktade till att bli flerdimensionella. Mnniskor som frr bara gjorde det de blev tillsagda att gra fattar idag beslut p egen hand. Lpande bandsuppgifterna blir allt frre. Funktionellt specialiserade avdelningar frlorar sitt existensberttigande. Cheferna slutar bete sig som vervakare och blir lagledare ["coach"]. Arbetarna blir mer inriktade p kundernas behov och mindre p chefernas. Attityder och vrderingar frndras som en fljd av nya drivkrafter och nya motiv fr att arbeta. Praktiskt taget alla aspekter av organisationen frndras, ofta i sdan utstrckning att man inte lngre knner igen dem.
-Hammer och Champy, 1993, s. 65 Omstruktureringar kan ge mycket olika resultat, en underskning visar att mindre n en tredjedel lyckas.
Bakomkulissernap Citibank D "back room"-avdelningen (som hanterar bl a checkar) p Citibank hade problem, genomfrde den nye chefen John Reed frndringar med metoder frn bilindustrin, som strkte den rdande hierarkiska maskinbyrkratin. Nr resultatet inte dg genomfrdes en noggrann processtudie av hur avdelningen fungerade, varefter avdelningen raskt divisionaliserades. Snabbheten i denna drastiska omstrukturering ledde till frutsgbart
14
Markus Andersson
motstnd och tillflligt sammanbrott, men efter terhmtningen visade sig omstrukturering hgst lyckad och effektiv.
Kodakssvart-vita division Kodak grundades av George Eastman p 1880-talet, hundra r senare var det ett jttefretag som befann sig i kris, vars ledning genomfrde en divisionalisering. Cheferna p den svartvita divisionen utformade nya prestationsmtt och bedmningskriterier, och gjorde om sig sjlva till lagledare (coacher). Genom strkt informell kommunikation vcktes de anstlldas kreativitet och frbttringsvilja, och efter ngra r var divisionen ett guldgg i bolaget och en uppskattad arbetsplats.
BethIsrael-sjukhuset Nr Joyce Clifford blev omvrdnadschef p Beth Israel-sjukhuset rdde en handlingsfrlamande pyramidstruktur och en specialisering som frhindrade vrdarna att f verblick ver varje patients situation. Clifford skapade en ntverksstruktur dr sjukskterskorna blev "primrvrdare" och alltid hade helhetsansvaret fr en viss patient, inklusive formulering av en vrdplan och kontakter med anhriga. Sjukskterskorna blev jmstllda, professionella partners till lkarna. Ansvaret fr bara vissa givna patienter gjorde att tidigare rutinuppgifter som t ex att byta lakan kunde utnyttjas som ett tillflle att prata med patienterna. Clifford arbetade med att hlla primrvrdarna informerade om vad som hnde p sjukhuset, och det hela blev mycket lyckat. De tre exemplen ovan blev lyckade eftersom genomfrdes enligt vissa grundlggande principer: 1. En helt ny uppfattning utvecklades om organisationens ml och strategi. 2. Den rdande strukturen studerades mycket noggrant innan omstruktureringen. 3. En ny struktur utformades utifrn frndringar i mlsttning, teknologi och omgivning. 4. P experimentellt stt behll man det som fungerade och frkastade resten.
15
Markus Andersson
5 Att organisera grupper och team

Lagarbete anvnds bde inom idrotten, arbetslivet och i krig. Det kan mobilisera de anstlldas energi, hja deras moral och vcka deras tvlingslust. Huruvida lagen presterar bttre n de enskilda medlemmarna hade gjort, beror p hur vl gruppen fungerar.
Teamarbete representerar vrden som uppmuntrar lyssnande och konstruktiva reaktioner p andras ider, att man hellre friar n fller, att man ger varandra std och att man erknner andras intressen och uppskattar deras prestationer. Den typen av vrden hjer bde teamets och de enskilda individernas prestationsniv, vilket i sin tur kar kvaliteten p hela organisationens verksamhet.
-Katzenback och Smith, 1993, s. 1122
En hgpresterande kommandoenhet
Framgngarna hos en speciellt hgpresterande infanterienhet under andra vrldskriget frklarades genom dess frmga att kombinera det bsta av tv olika gruppfunktioner. Under planeringsstadiet fre en operation deltog alla i enheten som jmlikar och diskuterade enhetens planer, vilket ledde till genomtnkta planer som var vl frstdda av och frankrade hos manskapet. Under genomfrandefasen vergick gruppen till ett traditionellt militrt funktionsstt, dr chefen gav order och vriga lydde utan att blinka. Detta gav ven gruppen en stor flexibilitet under genomfrandet, eftersom de uppgjorde planerna snabbt kunde anpassas efter omstndigheterna.
Uppgifter och sammanlnkning i smgrupper

Den valda eller uppkomna ledaren i en grupp mste tillta varje gruppmedlem att ge sitt bidrag p ett konstruktivt stt, fr att vanliga negativa gruppfaktorer ska undvikas. Precis som fr strre organisationer kan en enkel uppgift ofta lsas med en enkel gruppstruktur (tydliga roller, enkla beroenden och planerad eller beordrad samordning), medan mer komplicerade uppgifter krver en komplex gruppstruktur (flexibla roller, msesidigt beroende, lateral samordning och terkoppling). Vid extremt mngtydiga och frnderliga situationer, framfr allt under tidspress, r ofta en centraliserad maktfunktion ndvndig fr att bibehlla handlingskraften. Fr att finna en fungerande gruppstruktur krvs hnsyn till vissa faktorer: 1. Vad r mlet? 2. Vad krvs fr att uppn det? 3. Vem ska gra vad? 4. Hur ska vi fatta beslut? 5. Vem bestmmer? 6. Hur ska de enskildas insatser samordnas? 7. Vad r viktigast fr medlemmarna: tid, kvalitet eller inflytande? 8. Vilka frdigheter har lagmedlemmarna? 9. Vilken r relationen till andra grupper? 10. Hur vet man att man lyckats?
Citatet lngre i boken.
16
Markus Andersson
Fr att en grupp ska fungera krvs ett konkret utformande av roller avpassade efter situationen. I en grupp med fem medlemmar finns ett antal grundlggande strukturalternativ: En chef och fyra medlemmar gruppmedlemmarna kommunicerar mer med chefen n med varandra, utbyter information och fr sina order av denne. Snabbt och effektivt fr enklare uppgifter. [Fig 5.1, s. 109] Dubbla maktled tv medlemmar ges en ledarposition fr var sin del av uppgiften. Ger hgste chefen tid att koncentrera sig p den yttre strategin, men kan ge ett olyckligt avstnd mellan chefen och de bda medlemmarna lngst ned. [Fig 5.2, s. 110] Enkel hierarki Lter chefen koncentrera sig helt p den yttre strategin, medan de operativa detaljerna skts av mellanchefen. Kan ge konflikter mellan de hgre och lgre cheferna, dr den lgre chefen ibland frsker avstta den hgre. [Fig 5.3, s. 110] Cirkel En mer jmstlld struktur, som frenklar kommunikationen genom att varje gruppmedlem endast hller kontakt med tv andra. Svaga lnkar kan dock underminera gruppens arbete, och gruppen kan kra fast infr uppgifter som krver strre msesidighet. [Fig 5.4, s. 111] Ntverk Liknar Helgesens inkluderande ntverk. Informationen flyter fritt, beslut fattas med bred bas. Ger ofta hg moral. Fungerar ofta bst nr uppgifterna r abstrakta, lst definierade och komplicerade, men kan vara lngsamt och ineffektivt. Krver att medlemmarna har kommunikationsfrdigheter och kan hantera mngtydighet, medinflytande och yttre och inre konflikter. [Fig 5.5, s. 112]
Teamarbete och msesidigt beroende

Olika grenar inom idrotten skiljer sig t i frga om differentiering, samordning och beroende mellan uppgifterna.
Baseball Baseball r en lst integrerad lagidrott, dr deltagarnas prestationer i hg grad r individuella. De olika positionerna behver endast begrnsad samordning: kastaren och fngaren mste veta vilket kast som planeras etc. De flesta ledarbeslut r taktiska och omfattar t ex spelarbyten, trnare och spelare kan ltt flyttas frn ett lag till ett annat.
Amerikanskfotboll Inom amerikansk fotboll krvs i stllet stor integration, laget fungerar i det nrmaste som en maskin. Denna starka integration uppns genom planering och hierarkisk kontroll. Information inhmtas om spelstt hos kommande motstndarlag. Strategiska beslut under matcherna fattas av lagledaren, taktiska beslut fattas av trnaren eller kaptenen. P g a lagens olika spelfilosofi och system kan det vara mycket svrt att flytta spelare eller trnare frn ett lag till ett annat.
17
Markus Andersson
Basket I basket str spelarna varandra som nrmast. Varje spelare r beroende av de andra i ett snabbt vxlande, mindre planerat spel, vilket krver msesidig anpassning och "knsla" fr hur lagkamraterna tnker. Lagen fungerar som en kta grupp, utan ledare p plan, med trnaren som "integratr" (Keidel, 1984) med uppgift att skapa samordningsfrmga i laget. Lag som bestr av enskilda skickliga stjrnor kan sllan vinna mot lag med starkare integration.
Viktigafaktorerfr ett bra teamarbete Det finns inga universella principer som garanterar framgng i lagarbete. Vilken gruppstruktur som r den rtta avgrs i stllet av svaren p en rad frgor, identifierade av Keidel (1984): 1. Vilket slag av uppgiftsfokuserat samspel finns mellan lagmedlemmarna? 2. Hur r de enskilda medlemmarna frdelade geografiskt? 3. Om vi utgr ifrn en grupps mlsttning och de hinder som finns fr att de ska uppn mlet, vari ligger d deras sjlvbestmmande? 4. Hur uppnr man ett fungerande samspel? 5. Vilka ord kan bst beskriva den struktur som behvs konglomerat, mekanik eller organism? 6. Vilka uttryck kan p ett metaforiskt stt beskriva ledarens uppgift? Pverka flytet i spelet, stta rtt namn p rtt plats eller utveckla strategier?
Teamstruktur och topprestationer

Ett team bestr av ett litet antal individer vars frdigheter kompletterar varandra; alla r engagerade i ett gemensamt ml som brutits ned i mtbara delml och de arbetar p ett stt som de tillsammans r ansvariga fr.
-Katzenbach och Smith, 1993, s. 12. Katzenback och Smith intervjuade hundratals personer i mer n femtio arbetslag, frn ca trettio olika verksamhetsmiljer (Motorola, Operation kenstorm, Flickscouterna) nr de skrev sin The Wisdom of Teams. De beskriver sex typiska egenskaper fr hgpresterande team: Ett vl fungerande team utformar sitt vergripande ml och frverkligar sitt syfte utifrn de krav och mjligheter som det mter . Hgre chefer klargr lagets uppgift, krav och befogenheter, och hller sig sedan undan. Hgpresterande team verstter sitt vergripande ml till konkreta och mtbara beteendemtt (delml). Specifika ml skapar tydlig kommunikation och konstruktiv konflikthantering, och hller laget fokuserat p att n resultat. Hgpresterande team r lagom stora. 2 till 25 personer enlig Katzenback och Smith. Hgpresterande team utvecklar en optimal blandning av kunskaper och frdigheter. De effektivaste teamen bestr ofta av t ex en blandning av olika yrkesgrupper. Hgpresterande team utvecklar ett gemensamt engagemang fr att f till stnd fungerande relationer. De tar sig tid att definiera ansvarsomrden och relationer mellan dem, samt att ta reda p vilken gruppmedlem som passar till vilken uppgift.
18
Markus Andersson
Medlemmarna i hgpresterande team har alla ett delat och gemensamt ansvar. De team som har ett gemensamt syfte och tillvgagngsstt kommer att ta sitt ansvar bde som individer och som grupp.
Saturn vad finnsatt lsa mellanraderna? Varfr r Saturn s framgngsrikt? Detta beror delvis p den avancerade teknologin och det vlutvecklade HR-perspektivet, men ven p den tydliga teamstrukturen. Den inflexibla toppstyrningen r avskaffad, samtliga anstllda har mjlighet att fatta beslut inom vissa ramar, ingenjrer och montrer arbetar tillsammans fr att lsa problem. Fretaget och facket har ett gott samarbete, med gemensamma riktlinjer p ett dokument om bara en sida. Produktionsarbetet utfrs i ver 150 produktionsteam om 8 till 15 mngsidigt utbildade och oberoende arbetare som kompletterar varandra, och som sjlva har ansvar fr budget, skerhet, ergonomi, semester etc. Innan varje arbetspass diskuterar teamet inom sig ca 10 minuter, och bestmmer arbetsschema och -rotation. Gruppansvar r accepterat, alla r medvetna om kostnader och kvalitet, vilket ocks ger utslag i lnekuverten. Ingen p Saturn anser att det r en perfekt arbetsplats, men alla r verens om att den stndigt frbttras.
19
Markus Andersson
20
"Human resource"-perspektivet
Olof lenius
DEL III "HUMAN RESOURCE"PERSPEKTIVET
21
Olof lenius
6 Mnniskor och organisationer

r mnniskor bara viljelsa brickor i organisationernas spel, som offras fr kollektiva syften och utan hnsyn kastas ut nr de inte lngre behvs? Finns det ngot hopp om att arbetet ngonsin kommer att kunna engagera mnniskor, vcka deras talanger och mobilisera deras energi? Denna typ av opersonliga, hjrtlsa och fientliga system har beskrivits i ett otal sammanhang, t ex Franz Kafkas Processen, Charlie Chaplin och Dilbert. D David Swanson efter Koreakriget brjade arbeta p Procter & Gamble, slogs han av likheterna mellan hur P&G och armn hanterade sina respektive enheter en stark betoning av rang, etablerade ordervgar och stark kontroll uppifrn och ner. Resultatet av detta var en svag organisation med militanta fackfreningar och starka motsttningar mellan kapital och arbete. Drfr ansg Swanson att det mste finnas betydligt bttre stt att skta en affrsverksamhet. Douglas McGregor var en av f amerikaner som p 1950-talet trodde p att arbetare ville gra ett bra jobb och vara produktiva, bara ledningen var klok nog att anpassa arbetsuppgifterna efter arbetarnas behov. Swanson anlitade drfr McGregor konsult nr en ny P&G-fabrik skulle utvecklas i Augusta, Georgia. Fabriken utformades som ett fr tiden radikalt ppet system, med bl a sjlvstyrande grupper och ett arbetarstyrt lnesystem. Resultaten lt inte vnta p sig, och i mitten av 1960-talet lg fabriken i Augusta 30% ver varje annan P&Gfabriks samtliga produktivitetsmtt. McGregor lade grunden fr det s.k. HR-perspektivet. Detta betraktar mnniskors frdigheter, attityder, energi och engagemang som viktiga resurser som kan utveckla en verksamhet eller f den att g i st. En alienerande, dehumaniserande och frustrerande organisation innebr slseri med talang, och kan f individerna i organisationen att gna strre delen av sin tid t att vinna ver systemet. HR-perspektivet strvar efter att motarbeta detta, och bygger p ett antal grundlggande frutsttningar som stter det symbiotiska frhllandet mellan individ och organisation i fokus: i) ii) iii) iv) Organisationer finns till fr att uppfylla mnniskors behov, inte tvrtom. Mnniskor och organisationer har behov av varandra. Organisationer behver ider, energi, kunskaper och frdigheter; mnniskor behver karrir, ln och utvecklingsmjligheter. Om passformen mellan individ och system r dlig, kommer bda parter att drabbas. Individerna utnyttjas av organisationen eller tvrtom eller ocks frlorar bda. En bra passform gynnar bda parter: individen fr ett meningsfullt och tillfredsstllande arbete; organisationen fr den kunskap och energi som krvs fr att lyckas.
Mnniskors behov
Kritik mot det kontroversiella behovsbegreppet: - det r alldeles fr vagt och gller ngot som ej kan observeras. - mnniskors behov r s olika och s pverkade av omgivningen att de inte r till ngon egentlig hjlp nr man vill frklara mnniskors beteende.
22
Olof lenius
Denna teoretiska skepticism till trots, utgr begreppet ett centralt element i vardagspsykologin: frldrar oroar sig fr barnens behov, politiker bermmer sig av att uppfylla medborgarnas behov, chefer strvar efter att uppfylla de anstlldas behov etc. Det sunda frnuftet sger oss att behov r viktiga, men inte vad de bestr av. Trdgrdsmetaforen: En trdgrdsmstaren vet att alla vxter har behov. En viss kombination av temp, fuktighet, ljus osv. gr att varje vxt kan vxa och frodas. Inom vissa ramar gr vxterna sjlva sitt bsta fr att f vad de behver (vnder bladen mot solen, borrar ner rtterna djupare i jorden). En vxts verlevnadsfrmga kar i allmnhet med mognad. Srbara plantor blir alltmer oberoende nr de vxer till sig, och kan d klara insektsangrepp o. dyl. betydligt bttre. Nr vxten nrmar sig slutet av sin livscykel frsmras dessa frmgor terigen. Liknas mnskliga behov vid detta, r vrt behov av omgivande faktorer som syre och fda etc. uppenbara. Uppfattningen om universella psykologiska behov r dock mer kontroversiella. Flertalet psykologer menar att psykiska behov r grundlggande fr att kunna vara mnniska. Andra tnkare menar emellertid att mnniskor formas i s stor utstrckning av omgivningen, uppfostran och kulturen att det r meningslst att prata om universella psykologiska behov. Hr frutstts dock att det inte r frga om antingen arv eller milj, utan att mnniskans beteende och reaktioner r en fljd av ett samspel mellan dessa tv. (Generna bestmmer den initiala potentialen och predispositionen, men erfarenheterna och inlrningen kan i grunden modifiera i och ibland revertera den ursprungliga informationen.)
Vilka behov har mnniskan?

Den existentialistiske psykologen Abraham Maslow (1954) har formulerat en av de mest inflytelserika teorierna betrffande mnskliga behov. Maslow utgr ifrn att mnniskan drivs av mnga olika behov, varav vissa r mer grundlggande n andra. Maslows fem grundlggande behovshierarkier: 1. Fysiologiska behov (fda, vatten, syre, fysisk hlsa och skerhet) 2. Trygghet (att vara frskonad frn fara, attack och hot) 3. Tillhrighet och krlek (behov av positiva och krleksfulla relationer till andra mnniskor) 4. Sjlvknsla (behov av uppskattning och att kunna bedma sig sjlv p ett positivt stt) 5. Sjlvfrverkligande (behov av att utveckla och frverkliga sina inneboende resurser) Nr de lgre liggande behoven i hierarkin r tillgodosedda, kommer enligt Maslow behoven p nsta niv att vckas. Ordningen r emellertid inte orubblig. Frldrar kan offra sig fr sina barn, och martyrer kan sitt liv fr sin vertygelse. Sdana omkastningar beror, menar Maslow, p att lgre behov tillfredsstllts s pass bra under barndomen att de fr en lgre prioritet i vuxen lder. Det lngt ifrn entydiga empiriska stdet fr teorin har gjort mnga teoretiker skeptiska, men Maslows synstt har trots detta accepterats i vida kretsar. T.ex. hnvisar Federal Express i sin Managers guide till sina anstllda, till Maslows behovshierarki: Med tiden har dessa vrden [ls denna hierarki av emotionella behov ] blivit en central del av progressiva fretags policy, vilket alltid lett till anmrkningsvrda resultat.
23
Olof lenius
Teori X och teori Y

McGregor (1960) utgick ifrn Maslows teori och lade till ytterligare en id, nmligen att chefers antagen om mnniskor hade en bengenhet att utvecklas till sjlvuppfyllande profetior. Enligt McGregors teori X har mnga chefer en uppsttning antaganden eller ider som gr ut p att anstllda r passiva, lata, utan ambitioner, fredrar att f order, samt gr motstnd mot frndringar. McGregor ansg de flesta chefers praxis vara antingen hrda eller mjuka versioner av teori X. Teori X, hrd version: - inbegriper tvng, hrd kontroll, hot och bestraffningar. - leder till lg produktivitet, motsttningar, militanta fackfreningar och sabotage i det tysta. Teori X, mjuk version: - innebr att man frsker uppfylla samtligas behov, och undvika konflikter - leder till en ytligt liggande harmoni som dock rymmer starka understrmmar av apati och likgiltighet. McGregor sg bda dessa versioner som sjlvuppfyllande de anstllda kommer att upptrda som det frvntas av dem att upptrda. Med inspiration i Maslows behovshierarki, fresprkade McGregor istllet teori Y, vars grundlggande antagande lyder: Ledningens viktigaste uppgift r att ordna de organisatoriska betingelserna p ett sdant stt att mnniskor kan uppfylla sina egna behov p bsta stt genom att rikta sina anstrngningar p de belningar som organisationen ger. Om en individ inte fr ngon tillfredsstllelse av sitt arbete har man inom ledningen egentligen inga andra mjligheter n att frlita sig p teori X och yttre kontroll. Omvnt kan man istllet utg ifrn teori Y:s principer om egenkontroll och medansvar, givet att man anpassar organisationens krav efter de anstlldas intressen.
Personlighet och organisation

Chris Argyris (1957, 1964) sg ocks en grundlggande konflikt mellan mnniskans personlighet och det stt varp organisationer ofta r uppbyggda och styrda. Argyris liknade mnniskans grundlggande behov av sjlvfrverkligande med vxters strvan att uppn sin biologiska potential: - Frn barn till vuxen gr mnniskan frn beroende till oberoende och frn snva till breda intresse- och frdighetsomrden. - Mnniskan vxlar ven sitt tidsperspektiv frn kort till lngre (frmgan att frska planera sin framtid). - Barnets impulsivitet begrnsade sjlvknnedom erstts av en mer mogen kunskap om och kontroll ver sig sjlv. I analogi med detta ansg Argyris att organisationer ofta behandlar arbetare mer som barn n som vuxna ett synstt som tydliggrs i Chaplins film Moderna tider. Hr arbetar Chaplin frenetiskt vid ett lpande band, hans tidsperspektiv mts i sekunder, kraven p kunskap och 24
Olof lenius
frdigheter r minimala. Han har ingen kontroll ver bandets hastighet, och utstts dessutom fr ett test av en ny maskin som ger arbetarna mat samtidigt som de fortstter med sitt arbete. Maskinen gr brsrkagng, och brjar attackera Chaplin med mat Argyris ansg att konflikten mellan individ och struktur lg inbyggd i de traditionella principer som styrde utformningen av organisationer och hur dessa skull ledas. Uppgiftsspecialiseringen definierar arbetsprestationerna s snvt som mjligt i syfte att ka effektiviteten. Denna rationella logik slr emellertid ofta tillbaka och feltnder. Detta exemplifieras med tydlighet av bilarbetaren Ben Hampers upplevelser, som pbrjade sitt arbetsliv 20 r efter McGregors och Argyris ifrgasttande av organisationernas stt att fungera: Det enda man inte kunde fly ifrn var monotonin. Varje timme, varje minut, varje bil och varje rrelse var en slitsam upprepning av den som passerat just innan (Hamper, 1991). Argyris menar att de anstllda med ndvndighet sker vgar att gra motstnd mot eller anpassa sig efter frustrerande situationer som denna, och beskriver 6 sdana stt: 1 De drar sig undan systemet genom att vara sjukskrivna ofta eller att helt enkelt sluta. Ben kunde beskriva mnga exempel p den hga personalomsttningen och sjukfrnvaron. Bens vn Roy kom en dag fram till B med en tillskrare, och bad B att skra honom i handen, s att han kunde f ngra dagar ledigt. B vgrade d det inte innebar ngra lovande framtidsutsikter fr Bs karrir
2. De stannar kvar, men drar sig undan i psykologisk bemrkelse och blir p s stt likgiltiga, passiva och apatiska. Bens favoritmetod gick ut p att dubblera genom att turas om med en annan montr att tcka varandras uppgifter. P s stt gick det att arbeta bara halva dagen men nd f full ln. Om de inte kunde sova i smyg nr den andra dubblade, sparkade de fotboll med stlnitar eller kartonger. Annars kunde man alltid ta till alkohol 3. De gr motstnd genom att arbeta lngsammare, luras, backa upp varandra gentemot basen och genom att sabotera arbetsprocessen. Ben och de andra arbetarna fick en dag en ny frman som frbjd all musik, alkohol, dubblering etc. Ingen fick lmna sin arbetsstation eller hjlpa ngon annan. Konsekvens: Bilar slpptes igenom halvt ihopskruvade, redskapen frstrdes medvetet osv. Frmannen fick erknna sin plats och g tillbaka till det gamla systemet. 4. De frsker komma upp sig i hierarkin fr att f drgligare arbetsuppgifter. Problemet med rrligheten uppt i en org. fr att komma undan r avsaknaden p arbetar som r bttre. Mnga arbetare drar sig dessutom fr att acceptera en befordran. Ben beskriver hur de knckte en nyutsedd frman frn montrsledet genom att gra hans arbete till ett rent helvete. 5. De bildar grupper (bl.a. genom facket) fr att ndra p maktbalansen Argyris varnar fr att en fackfrening kan drivas p samma stt som en fabrik och att de anstlldas upplevelse av maktlshet drmed inte frndras. Ben var som de flesta p fabriken medlem i facket, men det var sllan som ngon vnde sig till fackliga representanter. Nr detta nd gjordes, fick de sllan std.
25
Olof lenius
6. De ingjuter i sina barn en tro p att allt arbete r otacksamt och fga givande; frhoppningar om avancemang r minimala. P Bens fabrik gjordes frsk att inspirera de anstllda, bl.a. satte man upp frhoppningsfulla slogans som Nita plt r skoj p anslagstavlorna. Att arbeta p bandet var som att fr resten av livet f betalt fr att man kuggats i gymnasietIngen blev vuxen dr, ingen kunde mogna i en sdan milj. Inga krav eller frvntningar p att man skulle vara ngot annat n frkrympta barnrumpor som lekte med rostiga verktygVi snubblade runt som figurerna i en evig tecknad serie (Hamper 1991). P 1960-talet upptcktes att barn till jordbrukare vxte upp i tron p att hrt arbete lnade sig, i kontrast till arbetarnas barn. Drfr skte sig mnga amerikanska fretag till icke industrialiserade omrden fr att finna gammal hederlig arbetsmoral. Marx formulerade i Kapitalet (1887) sin egen version av den grundlggande konflikten mellan individ och organisation: Kapitalisten, till skillnad frn girigbuken som blir rikare genom att arbeta mer och begrnsa sin konsumtion, kar sin rikedom genom att suga ut andras arbetskraft; han tvingar arbetarna att avhlla sig frn livets alla njutningar. Marx kunde inte frutse 1900-talets insikt att konflikter och exploatering r grundlggande egenskaper i organisationen, ett problem som var minst lika tydligt i kommuniststaterna. Ett populrt skmt bland arbetarna i Sovjet p 1980-talet: Vi ltsas arbeta, och de ltsas ge oss ln. Mnga andra har efter McGregor och Argyris kunnat dokumentera liknande konflikter. T.ex. studerade Orgogozo (1991) de franska organisationerna, och beskrev frhllandet mellan chefer och understllda som spnt och distanserat: cheferna gjorde allt fr att skydda sig frn den frbittring de skapade.
Mnniskans frmga och den frnderliga miljn

Pionjrerna inom HR-perspektivet inriktade sig frmst p att anpassa organisationen efter individen i en vrld fylld av gammaldags byrkrati och relativt stabil anstllningstrygghet. I det symbiotiska frhllandet mellan de tv aktrerna mste dock individerna ocks anpassa sig och sina frdigheter efter arbetsplatsens krav. Bda dessa aspekter kompliceras av de starka krafter som drar organisationerna i tv helt olika riktningar. ena sidan har den globala konkurrensen, den snabba teknologiska utvecklingen och kortare produktcykler skapat en turbulent och synnerligen konkurrensutsatt milj, som belnar den som r fri, snabb och anpassningsbar. Samtidigt finns det globala krafter som drar mot ett kat beroende av humankapitalet. Handy (1993) menar att organisationerna anammar en form av treklver bestende av tre grupper av mnniskor: a) En krntrupp av chefer och professionella yrkespersoner med kunskaper och frdigheter som r avgrande fr fretaget b) Huvuddelen av personalen som i allt strre utstrckning arbetar deltid och i skift fr att ge org. den ndvndiga flexibiliteten c) En kontraktsanstlld marginalgrupp som utfr arbeten som det r billigast att lgga ut p personer utanfr org.
26
Olof lenius
ver hela vrlden mter idag mnniskor som sker rd om arbete och karrir helt andra besvrjelser n tidigare: - Anstllningstryggheten kommer aldrig tillbaka. - Det finns inte lngre ngon rtt till arbete, bara mjligheter till sysselsttning. - Alla fr sjlva skaffa sig ett jobb (Hakim, 1994). - Om man ska bli bst p ngot, r det p att ska nya jobb (Hirsch) - Fokusera p lrande och trovrdighet, inte p befordran (Kanter, 1989) Humankapitaletsbetydelse I takt med vergngen frn en produktionsintensiv till en alltmer informationsintensiv ekonomi och globaliseringen, har organisationerna verlag blivit alltmer komplicerade. Som reaktion p komplexiteten och turbulensen blir decentraliserade strukturer (se olika former av ntverksstrukturer kap. 3 & 4) allt vanligare. Dessa nya konfigurationer r beroende av hgre kunskaps- och frdighetsniver, och strre engagemang hos betydligt strre delar av personalen. Dessa ntverk kan visa sig bli en katastrof om beslutsfattarna saknar frmga och vilja att fatta effektiva beslut. Kompetenskraven frndras i en takt som individerna har svrt att hlla. Fljden blir ett besvrligt gap mellan org.s skande efter rtt kompetens och erfarenhet, medan mnniskor med grdagens kompetensprofil bara erbjuds smre arbeten eller inga alls. I slutet av 70-talet utgjorde traditionella arbetaryrken mer n 1/3 av arbetskraften i USA. Vid mitten av 90-talet hade denna andel sjunkit till mindre n 1/5, och den fortstter att sjunka. Biltillverkarna i USA fster idag strre vikt vid rrligt sinne n stark kropp, och de arbetsskande genomgr en urvalsprocess som betonar mental skrpa och kommunikativa frdigheter (Meredith, 1996). Genom att samtidigt frska ka bde flexibiliteten och personalens kompetens, skapas ett svrlst dilemma nr det gller mnskliga resurser. - Ska en org. efterstrva flexibilitet och anpassningsfrmga (genom en nedbantad, deltidsarbetande, projektarbetande arbetsstyrka) eller engagemang och lojalitet (genom anstllningstrygghet och fastlagda karrirvgar)? - Ska en org. ha en hg kompetensniv (anstlla vlutbildade personer och kontinuerligt fortbilda dem) eller snka kostnaderna (anstlla billig arbetskraft och hlla kostnaderna fr den nere)?
Lean and mean en avkastning som r hgre n kostnaderna?

Frdelarna med en mindre och flexibel personal r uppenbara. Mnga menar att USA:s strkta konkurrensfrmga p 80-talet var direkt kopplad till fretagens vilja att gra sig av med verfldig personal. ven d nedskrningar fungerar, finns det emellertid risk fr att man kper den kortsiktiga framgngen till priset av nedgng p lngre sikt. I kap. 2 beskrevs hur Al Dunlap (motorsgs-Al) blev fretagshjlte genom sin nedskrningspolitik. Hans strategiska beslut att minska personalen till hlften, dra in alla bidrag till vlgrande ndaml och flytta huvudkontoret frn Philly (dr det funnits i ver 27
Olof lenius
hundra r) till Florida, gav imponerande finansiella resultat. Dremot frsmrades personalens arbetsmoral och fretaget tappade marknadsandelar inom varje viktig sektor. American Management Association gjorde en underskning som visade att mindre n hlften av de fretag som skar ner i brjan 90-talet kunde rapportera hgre vinster efter detta. Det som utmrkte merparten av de fretag som gick med vinst under 10-rsperiod var istllet stabilitet, inte genomgripande frndringar. Nedskrningars negativa konsekvenser: I efterhand upptcks att man gjort sig av med kunskaper, kompetens och lojalitet (Reichheld, 1993, 1996) Outsourcings negativa konsekvenser: Tendensen att kpa alltfler tjnster utifrn fr ofta en nedbrytande effekt p de anstlldas motivation och engagemang. (Ex: sammanslagningen av Chemical Bank Chase Manhattan i mitten av 90-talet) Alla omstllningar fr effekter fr bde mnniska och system. Kompetent och motiverad personalstyrka utgr en viktig klla fr strategiska frdelar just fr att det r f arbetsgivare som lgger ner tid och resurser p att utveckla en kader av engagerade och duktiga anstllda. Typexempel: Southwest Airlines gav en kanonservice till sina kunder (samma ln, men betydligt mer motiverad personal). Att investerai mnniskor Mnga framgngsrika organisationer har anammat tillvgagngsstt som rymmer grundlggande antaganden inom HR-perspektivet. Frmst behandlas personalen som en investering och inte som en kostnad. Enligt Waterman r dessa org. ocks bttre n andra p att frst och reagera p kunders och anstlldas behov. Detta gr att nnu fler duktiga mnniskor sker sig till dessa fretag, som hrigenom blir n mer motiverade att prestera bra. Ewing Kauffman har byggt upp ett lkemedelsfretag med miljardomsttning, och frklarar sin framgng med i huvudsak tv klicher: De som arbetar och drar in pengar ska ha del i vinsten, och behandla andra som du sjlv vill bli behandlad.
28
Olof lenius
7 Att utnyttja inneboende resurser

Grundlggande strategier fr hantering av mnskliga resurser (Tabell 7.1) Strategi Utveckla ett lngsiktigt synstt p HR. Konkretisering Bygg in denna filosofi i fretagsstrukturen och i belningssystemen. Utveckla konkreta riktlinjer fr hantering av HR. Investera i mnniskor. Anstll rtt personal och belna deras goda insatser. Skapa trygga arbetsvillkor och en god milj. Utforma interna karrirvgar. Utbilda och fortbilda. Utveckla ngon form av vinstdelningssystem. Ge utrymme fr sjlvstndighet och medinflytande. Skapa mer tillfredsstllande arbetsuppgifter. Lgg tyngdpunkten p teamarbete. Skapa pverkanskanaler uppt i organisationen. Utforma en mer jmlik struktur.
Ge de anstllda ansvar & utforma nya arbetsbeskrivningar.
Att utformaen filosofi rrandemnskligaresurser De flesta organisationer antingen saknar en uttalad filosofi nr det gller mnniskor resurser, eller ocks fr den filosofi som org. sger sig ha inga effekter. Ofta kan dessa filosofier stanna vid fagra ord, trots att angelgenheten att genomfra den i praktiken r det viktiga. Federal Express beskriver sitt synstt i sin Managers Guide, och i praktiken bedms cheferna av sina understllda utifrn ett ledarskapsindex som innehller frgor om hur pass bra chefen hjlper dem, lyssnar p deras ider och frslag och om han eller hon visar respekt. Om de sammantaget hamnar under den gemensamma mlsttningen, frlorar de 300 hgsta cheferna sin bonus (Waterman, 1994).
Att investera i mnniskor

Generella rd och riktlinjer fr liv genom de aktiviteter och handlingsmnster som gr att viljan att investera i mnniskor blir verklighet det handlar frmst om att anstlla rtt personer och att belna dem p ett riktigt stt. Rekryteraochbelna Framgngsrika och starka fretag har en tydlig policy gllande vilka slags mnniskor de vill ha som medarbetare, och de anstller bara dem som passar in i helheten. Exempel: Norstrom (am. affrskedja) vill ha kundservicens hjltar. 29
Olof lenius
Southwest Airlines fokuserar p attityder och kommunikativa frdigheter, samt betonar humor. Bill Gates trycker hrt p intelligens och skrpa framfr allt annat ven framfr erfarenhet. Fr att f den personal man vill ha, erbjuder mnga fretag hg ln och frmner av skilda slag. Osterman (1995) fann t.ex. att org. med en policy som gr ut p att skapa hg motivation och engagemang oftare erbjuder de anstllda flextid, hjlp med bostad etc. Frsk att strka lojaliteten grs ofta genom att utforma individuella program fr kompetensutveckling. Reichsheld (1993, 1996) belyser betydelsen av att lojal personal fr att f lojala kunder. Det r med personalen som kunderna skapar ett tillitsfullt bandOm de personer som kunderna lr knna slutar, bryts och lojalitetsbandet. Lawler ( 1996) betonar vikten av att de anstlldas lner terspeglar vad de tillfr fretaget. Att betala kompetent och engagerad personal en hg ln r berttigat genom de bidrag de kommer med. Att ge trygghet Nr anstllningstryggheten r beroende av fretagets goda resultat i en konkurrensutsatt ekonomi, hur ska d ett fretag kunna gra ngra lngsiktiga taganden betrffande personalen? Detta r inte ltt och ofta omjligt. T.ex. IBM och Delta Airlines har tvingats ta tillbaka sin utfstelser p denna punkt. Andra har gjort anstllningstryggheten till en hrnsten i sin personalpolitik. Lincoln Electronics, vrldens strsta producent av svetsutrustning, har sedan 1914 satt en ra i att aldrig avskeda en person som jobbat inom fretaget i minst tre r. Under 80-talet, d efterfrgan p fretagets produkter minskade med 40% per r, omskolades vertaliga arbetare till sljare. Detta gjorde att man ndde helt nya marknader, och efter hand fick allt strre marknadsandelar. Mazda i Japan insg d de skulle belna de frsljare som slt bst, att de tio bsta var fre detta fabriksarbetare. Dessa kunde bertta om produkten p ett bra stt, och kunde p ett konstruktivt stt ge tips om hur produkten borde utvecklas efter kundernas nskeml. Internrekrytering Intern rekrytering rymmer flera frdelar: 1. Det innebr en uppmaning till bde organisation och personal att investera tid och resurser i kompetensutveckling. 2. Det utgr en viktig drivkraft fr individerna att bttra p sina prestationer. 3. Det kar bde tillit och lojalitet. 4. Fretaget kan dra frdel av den kunskap som ldre och erfaren personal besitter. 5. Det minskar det antal fel som nybrjare kan beg genom att de inte r bekanta med hur man gr hr. Mycket framgngsrika fretag rekryterar praktiskt taget aldrig en hgre chef utanfr fretaget, medan fretag dom lyckas mindre vl ofta gr s (Collins & Porras, 1994).
30
Olof lenius
Utbildningoch kompetensutveckling Nr produkter, marknader och org. blir alltmer komplicerade, kar ocks vrdet p kunniga medarbetar. Kunskapsbrist kan skada org. p flera stt: usel kvalitet, dlig service, hgre kostnader, dyra misstag etc. Pfeffer (1994) har visat att inhyrda arbetare varit inblandade vid en stor andel av olyckorna inom den petrokemiska industrin. Trots detta investerar inte org. i det mnskliga kapitalet. Kostnaderna fr utbildning och kompetensutveckling r tydliga och ltta att mta, medan de positiva effekterna frst visar sig p lngre sikt. Motorola fann att man fick tillbaka trettiofaldigt p varje krona som satsats p utbildning av sina sljare (Waterman, 1994). Sofistikerade org. inser ocks att lrande mste ske bde i undervisningssalar och i arbetssituationen, ex. Carnaud (vrldens 3:e strsta frpackningsfretag): Lrande i en org. ger rum nr tre element finns fr handen: goda mentorer som lr andra, ett ledningssystem som tillter mnniskor att s ofta som mjligt f prva nya saker samt ett optimalt utbyte med omgivningen.
Vinstutdelning
Mnga anstllda upplever fga ansvar fr org:s framgngar och vinst, och anser att effektivitets- och avkastningsfrbttringar endast gynnar de hgre cheferna och aktiegarna. Scanlonplanen: introducerades p 30-talet, och gav arbetarna del av en ev. vinstkning som drivkraft till att minska kostnaderna och ka effektiviteten. Forskning visar att vinstdelningsplaner i allmnhet ger positiva effekter p prestations- och avkastningsniv. Dessa tar dock tid att genomfra d de krver frhllandevis omfattande organisationsfrndringar: tvrgrupper, en betydligt mer ppen och fullstndig finansiell info till de anstllda. Fr att bli effektivt krvs att det kombineras med en strvan att engagera mnniskorna p verkstadsgolvet i beslutsfattandet. Anstllda som fr del av vinsten brjar dock snart frvnta sig samma rttigheter som andra aktiegare har en maktfrdelning som f chefer tycks knna sig till mods med. United Airlines: vinst, produktivitet och marknadsandel kade kraftigt efter det att de anstllda blivit delgare (Chandler, 1996). Det finns olika vinster att grunda utdelningen p, men vanligast r fretagets totala vinst, avdelningens eller arbetsenhetens prestationsniv (eller ngon form av blandning mellan dessa tv).Utdelningen kan ocks riktas till omfatta vissa omrden, som frslag, uppfinningar och nya affrsider. En viktig och knslig frga i ovanstende sammanhang r huruvida de anstllda ska dela bde vinster och frluster Ansvarsfrdelningoch omstrukturering av arbetet Arbetet i sig mste ocks rymma sjlvstndighet, mjlighet att pverka och inre belning.
31
Olof lenius
Sjlvstndighetoch medinflytande Forskare inom HR-perspektivet menar att trad. ledningsmnster tvingar anstllda att bli beroende av sina verordnade, som lmnar dem ringa utrymme fr att sjlva kontrollera sitt arbete. Ett vanligt botemedel inom detta perspektiv r medinflytande och delaktighet. Lyckade exempel: kvinnor som mlar dockor p leksaksfretag, vrdpersonal i Venezuela som brt sig loss frn det starkt centraliserade systemet och grundade Ascardio p landsbygden. Forskning om medinflytande visar att detta utgr en av f metoder som kan anvndas fr att f bde hgre arbetsmoral och kad produktivitet. Dock skapas snart ett behov av systematiska frndringar. Tv huvudsakliga orsaker till att frmjandet av medinflytande har misslyckats: 1. svrigheter att utforma ett fungerande system fr medinflytande 2. chefernas tveksamhet och ambivalens de talar fr kat medinflytande, men r rdda fr att deras underlydande kommer att missbruka sin makt.
Arbetsberikning och resursutnyttjande

F. Herzberg bad 1966 anstllda att bertta om sina bsta resp. smsta erfarenheter frn arbetslivet. Positiva erfarenheter: knnetecknas av situationer dr man lyckats med ngot, ftt erknnande, blivit bekrftad, ftt ta ansvar, blivit befordrad och lrt sig ngot; s.k. motivationsfaktorer. Negativa erfarenheter: kretsar kring fretagets frhllningsstt och ledningsstil, kontroll, vervakning och arbetsfrhllanden; s.k. hygienfaktorer. Motivationsfaktorer handlar frmst om sjlva arbetet, och hlsofaktorerna om arbetets kontext. Om man vill ka arbetarnas motivation med hjlp av hgre ln, frbttrade arbetsfrhllanden, kompetensutveckling o dyl. skjuter man enligt Herzberg ver mlet. H. kallade dessa frsk fr KITA-faktorer (kick in the tail), dvs. att tron p att yttre motivation r det bsta sttet att f ngonting gjort. H. betraktade istllet arbetsberikning (job enrichment) som en mycket viktig faktor fr motivationen. Detta gr ut p att ge arbetare strre frihet, mer ansvar, mer terkoppling och fler utmaningar samtidigt som de blir ansvariga fr sina resultat och fr anvnda mer av sin kompetens och frmga. Normalt fr arbetsberikning starkare effekter p kvaliteten n p produktiviteten, vilket antagligen beror p att det r mer tillfredsstllande att gra arbetet bra n att bara gra mer arbete (Lawler, 1986). Enformiga och kravlsa uppgifter minskar gradvis i samhllet, frmst genom automatisering och omorganisering. Det finns dock hinder fr fortsatt arbetsberikning: 1. I enlighet med det strukturella perspektivet kan arbetsuppgifterna utformas utifrn tekniska imperativ, och upprepning gr mnniskor effektivare. 2. Det finns fortfarande en utbredd uppfattning att mnniskor producerar mer i en milj karakteriserad av teori X.
32
Olof lenius
3. Det r svrt att frndra arbetsuppgifter p ett grundlggande stt utan frhllandevis stora investeringar i maskinpark och frndring av den fysiska miljn. 4. En fungerande arbetsberikning leder till krav p mer omfattande frndringar. De som sysslar med de nya uppgifterna utvecklar ofta ett bttre sjlvfrtroende och en hgre status, vilket leder till att de krver mer av org: bttre mjligheter till befordran, hgre ln, nya och mer ansvarsfulla uppgifter etc. (Lawler, 1986)
Lagarbete
En systematisk begrnsning fr arbetsberikning r att en individ i normalfallet endast bidrar med en begrnsad del till en produkt eller service. (Det skulle t.ex. inte fungera om varje individ skulle bygga en hel bil var). En meningsfull omorganisation bygger sledes p att man ger strre ansvar till autonoma och sjlvstyrande arbetsgrupper team. Den centrala idn gr ut p att man tilldelar grupper ett stort ansvar fr en meningsfull helhet en produkt, en sammansttningsenhet eller en hel tjnst och tillrckliga resurser fr att kunna genomfra och p egen hand utvrdera sina prestationer. Gruppens handlingsutrymme kan variera, och innefatta allt frn lnesttning och nyrekrytering till val av arbetsmetoder och ledarskap. Teamkonceptet fungerar sllan om man inte stter in relativt stora utbildningsinsatser, och ger arbetarna mjlighet att bredda sin kompetensprofil s att alla kan utfra de arbetsuppgifter som r aktuella. Devisen betalt fr kompetens ger ofta teamet en sporre att utveckla kompetensen kontinuerligt. Om alla ges denna mjlighet, och lnen hjs fr t.ex. varje nytt moment som man lr sig att behrska, betonas individuellt ansvar samtidigt som gruppmedlemmarna inte konkurrerar internt om vem som fr mest betalt.
Demokrati och jmlikhet

Fretagsdemokrati har uppfattats p tv stt dels som en mycket viktig id som ligger i tiden, dels som en orealistisk och verskattad modenyck. Sanningen ligger frmodligen ngonstans mitt emellan. Medbestmmande och kollektivt ledarskap betraktas ofta som en frga av ledarstil och arbetsklimat, inte som ett stt att dela makt. Det r fortfarande chefen, oberoende av medinflytande och delaktigheten, som fattar besluten. Cheferna r motstndare till demokrati p.g.a. att de r rdda att frlora sina privilegier, som de tror r nyckeln till framgng. De flesta fretag har ngot slag av personalinflytande, men mnga former handlar mest om sdant som inte i grunden flyttar beslutsmakten nedt i organisationen. I likhet med alla andra viktiga organisationsfrndringar skapar infrandet av fretagsdemokrati i brjan en temporr effektivitetssnkning. Betraktas resultaten p lngre sikt, visar de dock p en produktivitetskning eller ett bibehllande av status quo. Arbetar fredrar i princip alltid mer makt framfr mindre, varfr en demokratiseringsprocess blir svr att vnda. Skandinavien var pionjrer p att frbttra kvaliteten i arbetet. Bde Sverige och Norge lagstiftade p 70-talet om arbetarrepresentanter i bolagsstyrelser, och Volvo byggde en av vrldens frsta fabriker utformad fr sjlvstyrande arbetsgrupper. 33
Olof lenius
Hos Semco (brasilianskt tillverkarfretag) r det arbetarna som rekryterar ny personal, bedmer sina chefer och rstar om alla viktiga beslut. I ett flertal frgor har de gtt emot sin VD, och ftt sin vilja igenom. Fretaget har upprepade gnger ansetts vara det bsta i Brasilien. Fackfreningar betraktar ibland demokratin som en fint frn fretagsledningen fr att f arbetarna att acceptera den typen av trender istllet fr att krva hgre ln. Ett bttre frhllande mellan arbetare och ledning kan ven underminera fackets egen position. Symboliskjmlikhet Detta begrepp innebr att man strvar efter att erstta hierarkiska symboler (olika stora arbetsrum, VD:n ker limousine etc.) med sdana som representerar samarbete och jmlikhet. Hos den am. biltillverkaren Saturn r t.ex. sammantrdesborden runda och inte rektangulra, vilket gr att det inte finns ngon plats som r viktigare n ngon annans, och ledarskapet vxlar naturligt beroende p vilken frga som diskuteras. Symbolisk jmlikhet kan praktiseras utan att formell demokrati har accepterats.
Syntes: TQM och NUMMI

Fr att strategier av ovanstende slag ska n framgng, krvs en helhjrtad satsning och ett lngsiktigt engagemang, som mnga org. sger sig ha men f omstter i handling. TQM (total quality management) r ett ex. p helhetsinriktad strategi som kombinerar strukturella element med HR-perspektivet, och bygger frenklat p 4 grundantaganden: 1. Hg kvalitet r i sjlva verket billigare n lg kvalitet, 2. Mnniskor vill gra bra ifrn sig, 3. Kvalitetsproblem r tvrfunktionella till sin natur, 4. Den hgsta ledningen r ytterst sett ansvarig fr kvaliteten. D mnga org. har frskt genomfra frndringar genom att enbart infra de delar av filosofin som str den rdande ordningen minst, r det inte verraskande att mnga kvalitetsprogram misslyckats med att uppn sina ml. Ford, Motorola, Rank Xerox m fl. har dock ntt anmrkningsvrda resultat. NUMMI (New United Motors Manufacturing Incorporation), ett samarbetsprojekt mellan GM och Toyota som ppnade en nedlagd fabrik i Kalifornien fr att tillverka bilar. Man erknde sig till en symbolisk jmlikhet genom att chefer och arbetare hade samma kldsel, delade matsal och parkeringsplats. Arbetet var organiserat i sm sjlvstyrande team, och arbetsrotation tillmpades. Resultat: De 5000 arbetare som ret innan sagts upp frn GM, p.g.a. att de var missbrukare, brkstakar, och hade en 20%-ig sjukfrnvaro, tillverkade helt pltsligt bilar av en hgre kvalitet till lgre kostnad n ngon annan GM-fabrik. GM var imponerade av Toyotas ledningsid och frskte verfra detta till andra fabriker. Ibland lyckades man, men genom att bara ta delar av NUMMIs koncept, misslyckades man lika ofta.
34
Olof lenius
Utbildning och organisationsutveckling

Redan p 50-talet insg man inom am. fretag att sociala frdigheter var en kritisk del av effektivt ledarskap. Man skickade chefer p kurser i lyssning och kommunikation, men insg snart bristen p verfring mellan teori och praktik. Drfr utvecklades istllet erfarenhetsbaserade metoder, learning by doing. Exempelvis gjordes s.k. sensitivitetstrning i T-grupper, bestende av ett antal deltagare samt en gruppledare. Sistnmnd vgrade dock att inta en trad. ledarroll och satt enbart och betraktade vad som hnde, varfr diskussionerna pbrjades i ett socialt vakuum. Situationen kndes inledningsvis ofta frbryllande och utan struktur. Gruppen skulle sjlv utforma sin dagordning samt sina egna ml och tillvgagngsstt. Att en sdan ls struktur och ovanligt ledarskap kunde fungera, var verraskande fr flertalet deltagare. En annan effekt som T-grupperna gav, var att deltagarna fick en vldigt rak och rlig respons p hur de uppfattades av andra. Vissa av T-gruppernas grundlggande delar lnades senare ut till organisationsutveckling (OU), konfliktlaboratorier osv. ven Jack Welch, VD fr General Electric, inspirerades till sina Work-Out-konferenser. Han var upprrd ver hur lngsamt frndringar genomfrdes, och sammankallade drfr till mten med ett par hundra deltagare fr att identifiera och lsa frhllanden som deltagarna tyckte var idiotiska, slseri med tid eller som krvde frndring. Dessa konferenser var i allmnhet lyckade, och metoden spreds i hela org. (Bunkker & Alban, 1996).
terkoppling utifrn surveystudier

Likert gav 1961 ut boken New Patterns of Management, som snabbt blev en klassiker inom HR-perspektivet. L. visade att personalfokuserade chefer och frmn vanligtvis ledde enheter som ofta producerade bttre n arbetsfokuserade.
Organisationsutveckling (OU)
T-grupper och surveyunderskningar gav upphov till ett nytt omrde OU. Dessa hade som sagt sitt ursprung i HR-tnkande, vilket skilde dem frn den andra trad. som fanns vid den tiden (det rationella och strukturalistiska perspektivet). De flesta strukturteoretiker var dock mer intresserade av att studera org. n att frbttra dem. OU kom att uppfattas som en strategi fr att hjlpa org. att uppn och bibehlla stabilitet i en frnderlig och turbulent milj.
35
Olof lenius
8 Dynamiken mellan mnniskor och i grupper

HR-perspektivet har sitt fokus p relationen mellan individ och organisation, men mnniskorna i en org. relaterar oftast till andra mnniskor. Chefer gnar t.ex. merparten av sin tid t samtal och mten, i grupper och i kommitter etc. Social behov pverkas i stor utstrckning av tidigare erfarenheter tidigare i livet. Dessa mnster frndras vare sig snabbt eller ltt utifrn de krav som stlls frn organisationens sida. Mnniskor gr in och hanterar relationer till andra individer utifrn sin individuella livsstil och sina personliga preferenser; de bryr sig tmligen sllan om vad org. behver. Dessa individuella skillnader och den dynamik som uppstr mellan mnniskor ger ofta upphov till problem och svrigheter i en organisation. Relationerna till andra mnniskor utgr ofta vra strsta gldjemnen, men orsakar ocks vra strsta bedrvelser.
Dynamiken mellan mnniskor

Tre frgor som ofta hemsker chefer: - Vad hnder egentligen i denna relation? - Varfr beter sig andra mnniskor som de gr? - Vad kan jag gra t detta? HR-teoretiker r medvetna om den politiska dynamiken men anser ocks att det finns konstruktiva reaktionsstt p den. Argyris ppekar vikten av interpersonell kompetens som en grundlggande chefsfrmga. A. visade att chefers effektivitet ofta frsmras genom att de kontrollerar fr mycket, var alltfr konkurrensinriktade, inte kunde hantera knslor, inte uppmuntrade andras ider och var omedvetna om vilken inverkan detta fick p andras beteende. Argyris & Schn gr ett steg lngre betrffande interpersonell effektivitet. De menar att individernas beteende styrs av personliga handlingsteorier, och skiljer mellan tv sdana typer av teorier: Uttalade teorier (espoused theories), de frklaringar som mnniskor tar till d de frsker frklara eller frutsga sitt beteende. Faktiska teorier (theories-in-use), vad mnniskor faktiskt gr. En faktisk teori inbegriper ett underfrsttt program eller en outtalad uppsttning regler som specificerar hur man beter sig.
A & S fann stora skillnader mellan dessa teorier. Chefer sger en sak men gr en annan. De menar att de r rationella, ppna och demokratiska, men inser inte att deras handlingar i sjlva verket r defensiva, kontrollerande och konkurrensinriktade. Denna typ av blindhet gller nstan allt de gr. A & S kallar denna faktiska teori fr Modell I (tabell 8.1):
36
Olof lenius
Viktiga vrden Handlingsstrategi (styrvariabler) Definiera. och Definiera. & hantera uppn mlen. omgivningen likartat.
Beteendekonsekvenser Man uppfattas som defensiv, inkonsekvent, hotande och sjlvisk.
Fljder av lrandet
Mann distanserar sig fr att slippa se de negativa fljderna av ens handlingar Maximera vinsten, g och kontrollera Man skapar en Man fngas i minimera allt som r relevant fr frsvarsinriktning i enkretsinlrning och frlusten. de egna intressena. relation till andra. ifrgastter ej grundlggande antaganden. Hindra uppkomst Man ska ensidigt Man strker defensiva Man prvar sina av och uttryck fr skydda sig sjlv frn normer (misstro, rivalitet, antaganden privat, ej negativa knslor. kritik, obehag, konformitet och offentligt. utsatthet osv. undvikande av risker). Var rationell. Frhindra att andra blir Viktiga frgor blir Man engagerar sig i upprrda och srade. tabubelagda. omedveten kollusion och skyddar sig sjlv och andra frn nya kunskaper. Den grundlggande utgngspunkten fr Modell I r att organisationer r konkurrensinriktade och farliga platser dr man mste skydda sig sjlv, annars gr man under. Detta antagande gr att individer fljer ett frutsgbart mnster nr de frsker pverka andra: Utg ifrn att problemet ligger hos andra personer. S lnge problemet beror p ngon annan, behver man sjlv inte frndras eller lra sig ngot. Utveckla en privat och ensidig diagnos och lsning. Eftersom ngon annan r orsak till problemet, frsk f denna att ndra p sig genom att anvnda en av fljande tre teorier: a) fakta, logik och rationell vertalning dr man lyfter fram frdelarna med sin egen syn. b) Indirekt inflytande (ledande frgor och manipulering av den andra personen. c) Direkt kritik - sg till den andra vilka fel han el. hon gr och vilken frndring som krvs. Om den andra personen gr motstnd eller blir defensiv, ta detta som en bekrftelse p att det verkligen r den andra som r orsaken till problemet. Reagera p motstnd genom ngon kombination av kat tryck p motparten, kat skydd av eller avstndstagande frn denna Om ens tgrder inte lyckas s bra som man trott, r detta den andra personens fel. Man behver hrigenom p intet vis knna att man sjlv franlett det hela.
ModellII Resultatet av att tillmpa Modell I innebr slseri med energi, anstrngda relationer och avsevrt frsmrade beslutsprocesser allt detta r frutsgbara konsekvenser av anvndning av Modell I. Istllet fresprkar Argyris & Schn vad de kallar Modell II:
37
"Human resource"-perspektivet -
Olof lenius
Lgg tyngdpunkten p gemensamma ml och msesidigt inflytande. Ytterst sllan har tv personer ngot att vinna p att de msesidigt gr slut p varandra. Kommunicera p ett ppet stt och prva olika sikter och antaganden. Mnga chefer uppfattar ett direkt angreppsstt som farligt och olustigt, men kan ofta vara det enda effektiva sttet att reda ut problem och oklarheter. Kombinera pstenden med frgor. Att pst eller bertta inbegriper utsagor om vad en individ tnker, knner, vill och behver. Att frga utgr en strvan att f reda p detsamma. Att frga Lg Vara pstridig Vara passiv Hg Behlla integriteten Anpassa sig
Att bertta
Hg Lg
ppenhet innebr alltid ett risktagande; det r svrt att vara effektiv om man r ambivalent, obehaglig till mods eller rdd. Det blir lttare om man knner att man klarar av att hantera andra mnniskors reaktioner. Uppfattningar fungerar ofta som sjlvuppfyllande profetior. Om man intalar sig att det r alldeles fr riskabelt att vara ppen och att man inte vet hur man ska hantera svra personer d kommer man vanligtvis att f rtt i det. Nr chefer knner sig srbara och utsatta, hemfaller de t frsvar genom att undvika vissa frgor, attackera andra personer och trappar upp spelet med mrklggning och bedrgeri (allmnt phopp frn Argyris & Schn, 1978). De knner sig vidare otillrckliga och frsker drfr dlja sina brister. Detta gr det ofta svrt eller omjligt att hitta fel, varfr man inom mnga org. hller fast vid en strategi som alla innerst inne vet leder till katastrof. I flera vldokumenterade flygolyckor ansg andrepiloten att kaptenen begick ett allvarligt misstag, men drog sig fr att sga det rent ut. Istllet stllde han ngra vaga frgor fr fsta kaptenens uppmrksamhet p felet. I inget av fallen uppfattade kaptenen det underfrstdda budskapet, och katastrofen var ett faktum. Detta r ett extremt tydligt exempel p att en mer direkt och ppen kommunikation kan vara minst sagt lmplig i vissa situationer
Chefsstilar
Modell I fokuserar p de egenskaper och knnetecken som mnga chefer och org. har gemensamma. Men det finns givetvis ven skillnader i personlighet och stil mellan olika personer. Lewitt, Lippit & White genomfrde 1939 ett klassiskt experiment dr de jmfrde auktoritrt, demokratiskt och lt g-ledarskap i ungdomsgrupper. De fann att ledarstilen hade stort inflytande p arbetsmoral och produktivitet. Under auktoritrt styre var pojkarna produktiva, men tyckte att det var trkigt och knde sig beroende och frustrerade. Lt-g-attityden ledde till frvirring och brist p mlriktning. Pojkarna fredrog det demokratiska ledarskapet, som ven gav upphov till ett positivt gruppklimat. P 1980-talet blev det 40 r gamla testet Myers-Briggs Inventory ett mycket populrt redskap fr att studera ledarstilar. Testet bygger p principer hmtade frn Jungs analytiska psykolog och mter fyra olika dimensioner: 38
"Human resource"-perspektivet introversion kontra extroversion yttre kontra inre intryck (sinnen vs. intuition) tanke kontra knsla, samt frnimmelse kontra bedmning.
Olof lenius
Utifrn den pong man tilldelas p testet, hamnar man i en av 16 olika kategorier eller typer.
39
Olof lenius
Grupper i organisationen
En relation mellan tv personer kan vara mycket krvande, vilket implicerar den problematik som en chef stlls infr i och med hans/hennes deltagande i en mngd olika grupper (styrelser, kommitter, arbetsgrupper etc.) Trots alla negativa aspekter p en grupp av ngot slag, kan dock ingen frneka att grupper har tillgng till mer kunskaper, synstt, tid och energi n en ensam individ. So bst skapar de lojalitet, msesidigt engagemang, spnning och motivation. Mnga grupproblem r en fljd av dynamiken mellan individer; dessa problem kan tgrdas om de identifieras och hanteras p ett bra stt. Grupper fungerar p tv olika niver: a) en ppen och medveten niv dr man r inriktad p uppgiften b) en mer underfrstdd och omedveten processniv med fokus p att bevara gruppen och relationsmnstret mellan individerna. Ngra grundlggande dimensioner kan hjlpa oss att kartlgga det som p ytan ter sig som kaos och oklarhet. I det fljande tas fyra viktiga faktorer upp informella roller, informella normer, konflikter mellan mnniskor samt ledarskap och beslutsfattande. Informellaroller Det strukturella perspektivet betonar traditionsenligt formella roller, vilka definieras via en titel och en arbetsbeskrivning. I mindre grupper r rollerna betydligt mer informella och underfrstdda. Alla grupper behver en struktur som bestr av uppgiftsroller fr att medlemmarna ska veta vem som har ansvar fr vad. De olika medlemmarna har med sig olika intressen, frdigheter och grader av engagemang, och grupper presterar bttre nr medlemmarna r medvetna om och reagerar p individuella skillnader. Dessutom utvecklar alla grupper personliga roller. Var och en som kommer in i en grupp hoppas finna en roll som han eller hon trivs med och som tillfredsstller dennes behov. I alla grupper, stora som sm, r passformen mellan individen och det omgivande systemet en viktig frga fr HR-perspektivet. Rollsystemet r av central betydelse. En riktig uppsttning uppgiftsroller bidrar till att f jobbet gjort och att alla resurser som medlemmarna har utnyttjas p ett optimalt stt. I avsaknad av detta kommer individerna att knna sig frustrerade och otillfredsstllda, vilket med stor sannlikhet leder till ett improduktivt och destruktivt beteende. Inom vissa grupper upptcks aldrig de problem som behver uppmrksamhet eller ocks underlter man att prata om dem, vilket ofta straffar sig p lng sikt i synnerhet d gruppen plsligt utstts fr press. Detta kan i stor utstrckning undvikas om tid gnas t grupprocessen i ett tidigt skede. P s vis klargrs vad alla medlemmar anser om den roll de blivit tilldelade, och hur de vill att gruppen ska fungera. Informellagruppnormer Alla grupper utvecklar informella regler som styr medlemmarnas beteende; det handlar om normer som styr hur gruppen fungerar och hur de enskilda deltagarna beter sig. Denna uppsttning regler tas snart fr givna och accepteras som ofrnderliga realiteter, vilket ytterligare betonar vikten av att ett tidigt ingripande fr att f till stnd en frndring.
40
Olof lenius
Tvivla p sin egen befogenhet. Detta rd gav Benjamin Franklin sig sjlv och de vriga delegaterna vid Frenta Staternas konstituerande frsamling 1787.
Gruppen tillhandahller olika resurser, ider och synstt. En grupp som uppfattar mngfald vara en tillgng och en grund fr lrande har goda mjligheter att f en konstruktiv diskussion av skillnader till stnd. I diskussionens hetta kan en grupp emellertid ltt frvandlas till en samling lrare som sker lyssnare (elever). I sdana fall kan en person som ifrgastter alla ofelbarhet vara till stor nytta. Behandla olikheter som ngot som gruppen har ansvar fr. Om tv personer befinner sig p kollisionskurs, r det frestande fr de andra att bli skdare. Alla sitter emellertid i samma bt; alla kommer att drabbas om bten hamnar ur kurs. Ledarskap r sledes ngot som angr alla i gruppen, inte bara de som fr tillfllet argumenterar.
Ledarskapoch beslut Ett sista problem som alla grupper mste hantera r frgan om styrning och ledning. Grupper gr ofta vilse i detta avseende. Mten avbryts ofta av uttalanden som: Nu har vi tjatat ver en timme utan att vi kommit ngonstans eller r det ngon som vet vad vi pratar om? En ledaruppgift r att hjlpa gruppen att utveckla en gemensam knsla av riktning och ansvar. I annat fall gr detta frlorat, och man rr sig t ett hll som ingen vill. ven om ledarskap r av nden, behver detta inte komma frn en enda person. En och samma individ behver inte fungera lika effektivt i alla situationer. Grupper fungerar ofta bttre med ett delat och flytande ansvar och genom att stndigt frga sig vem som r den bsta ledaren i just denna situation. Katzenbach & Smith (1993) fann att en viktig egenskap i hgpresterande team var msesidigt ansvar, ngot som gynnades av att ledarna deltog i arbetet och att teammedlemmarna hade del i ledarskapet. Ledare som antingen kontrollerar fr mycket eller fr litet har en tendens att skapa frustration och ineffektivitet (Maier, 1967). Bra ledare r mottagliga fr de krav som bde uppgift och process krver. De frskrar sig om att gruppmedlemmarna kommunicerar och arbetar tillsammans p ett bra stt. Ineffektiva ledare frsker andra sidan at dominera och f acceptans fr sina egna ider.
41
Olof lenius
42
Det politiska perspektivet
Markus Andersson
DEL IV DET POLITISKA PERSPEKTIVET
43
Markus Andersson
9 Makt, konflikt och koalitioner

Nr rymdfrjan Challenger exploderade strax efter starten den 28 januari 1986 skedde detta trots att ingenjrerna som konstruerat raketmotorerna varnat fr just detta. Det mrkliga beslutet att lta rymdfrjan lyfta kan inte frklaras enbart genom det strukturella perspektivet, trots att situationen prglades av frvirrad beslutsgng och motstridiga mlsttningar frn NASA, kongressen, Vita Huset osv. Ej eller HR-perspektivet ger en fullkomlig bild, ven om HR-relaterade strningar fanns nrvarande. De inblandade individerna var alla intelligenta, utbildade och erfarna, vad kunde frklara deras agerande? Vid det aktuella tillfllet var NASA pverkat av mnga motstridiga yttre och inre krafter, inte minst genom den spnda relationen med kongressen, som tvekade allt mer infr den fortsatta finansieringen av NASA (varje uppskjutning med rymdfrjan kostade $100 miljoner). Uppskjutningsprogrammet var redan starkt frsenat, att fatta beslutet om ytterligare en frsening i programmet framstod fr de ansvariga p NASA som p grnsen till omjligt. Detta r ett exempel p det politiska perspektivet, som beskriver organisationer som levande och skrniga politiska arenor, fulla av individuella och gruppmssiga intressen som ofta var i strid med varandra. Fem pstenden kan sammanfatta detta perspektiv: Organisationer utgr koalitioner som bestr av olikartade individer och intressegrupper. Frutom NASA var leverantrer, politiker, militrer, media och allmnheten alla inblandade i projektet. Med p rymdfrjan fanns t ex en kvinnlig samhllskunskapslrare fr att underhlla allmnhetens intresse. Koalitioner uppstr d olika parters intressen delvis sammanfaller, och de r beroende av varandra. Det finns bestende skillnader mellan individerna och grupperna nr det gller vrderingar, sikter, information, intressen och tolkningar av verkligheten. NASA:s forskningssyfte, astronauternas skerhetskrav och politikernas ovilja att slsa med allmnhetens pengar var inte ltta att kombinera. Merparten av alla viktiga beslut handlar om frdelning av knappa resurser, det vill sga vem som ska f vad. Det var omjligt att samtidigt bevara skerheten och att undvika en frsening. Knappa resurser och bestende meningsskiljaktigheter gr att konflikter kommer att spela en central roll i organisationens dynamik, vilket leder till att makt kommer att bli den viktigaste resursen. Detta kan observeras t ex genom skillnaden i politiskt klimat under en hgkonjunktur, nr resurserna tycks rcka till allt och alla, och under en lgkonjunktur, d de egna intressena bevakas. Makt i en organisation r i stort frmgan att f saker gjorda. Enligt Pfeffer (1992) "den potentiella frmgan att pverka beteendet, ndra handlingsfrlopp, vervinna motstnd och f mnniskor att gra sdant som de annars inte skulle ha gjort". Russ (1994) har "frmgan att genomdriva sin vilja och uppn sina ml". Ml och beslut r resultaten av frhandling, kpslende och finter fr att n bra positioner bland de olika inblandade aktrerna. Detta till skillnad frn d mlen hegemoniskt formuleras uppifrn. Ett exempel r det enorma kinesiska kommunistpartiet, dr centrala direktiv ofta ignoreras ute i organisationen.
44
Markus Andersson
Det politiska perspektivet sger inte att politiken styrs av sjlviskhet, trngsynthet eller inkompetens, endast att den r ndvndig och inte kan ignoreras.
Organisationer som koalitioner

I det strukturella perspektivet antas organisationens ml komma uppifrn, frn garna i affrslivet eller lagstiftaren i det allmnna. Samtidigt r dock mlen resultat av frhandlingar mellan motstridiga och olika starka intressen.
I vilken utstrckning r det godtyckligt att vi, med konventionell redovisning, kallar lner fr "kostnad" och utdelning fr "vinst" i stllet fr tvrtom? Hur kommer det sig att vi med en viss biblisk anstrykning r bengna att pst att det i begynnelsen fanns en chef och att han rekryterade arbetare och kapital? Betoningen p denna assymetri har starkt frsvrat frstelsen av organisatoriska ml. Frvirringen beror ytterst p att det endast r ngot mer obegripligt att sga att organisationens ml r att maximera lnen fr Sam Smith, vaktmstarens assistent.
-Cyert och March, 1963 Ett annat exempel r krisen hos Air France p 90-talet, som aktiverade frgan om fretagets ml: Var det att betjna passagerarna? Att sysselstta sina anstllda? Att g med vinst och minska fransmnnens skattebrda?
Makt och beslut

Nr strukturella teoretiker talar om makt, menar de formell makt. HR-teoretiker talar i allmnhet om ansvar och om maktens begrnsningar: om A har makt ver B men inte tvrt om, hur fungerar d deras samarbete? I HR-perspektivet finns en outtalad frhoppning om att samarbete och frstelse ska gra maktfrgan oviktig. D meningar och ml gr i sr frgar man sig hur man genom dialog kan uppn den bsta kompromissen fr att lsa upp meningsskiljaktigheterna, medan man inom det strukturella perspektivet i stllet rationellt sker efter den lsning som r "den bsta". Det politiska perspektivet fjrmar sig frn bde dessa andra synstt i det att den ser meningsskiljaktigheter som permanenta och konflikter och makt som inte ndvndigtvis destruktiva.
Vi har slutat med att stndigt beskriva makt i negativa termer, till exempel att makt utestnger och frtrycker; i sjlva verket r makten produktiv, den producerar verklighet.
-Foucault, 1975 Gamson fokuserar p tv sorters aktrer i den politiska processen, ledare resp. ledda (authorities, partisans).
Ledarna r mlet fr r agenter fr eller anhngare ("ledda") initiativtagare till kontroll. eller mottagare av inflytande och pverkan, de initiatrer bakom social kontroll. Potentiella har motsatta roller de r agenter eller pverkan och mottagare eller ml fr social
-Gamson, 1968
45
Markus Andersson
Ledarna har rtt att fatta bindande beslut fr de ledda, som t ex i en familj, dr frldrarna utgr ledare och barnen som ledda argumenterar och intrigerar infr frldrarna, ibland i koalition med varandra eller t ex med mor- eller farfrldrar, allt fr att strka sin frhandlingsposition. Ledarnas makt finns bara s lnge systemet och den sociala kontrollen fungerar, om de frlorar sin legitimitet kommer de att undergrvas och falla, likt regimerna i det gamla steuropa till skillnad frn i Kina, dr ledarna lyckades bevara sin position med vld. Efter de gamla ledarnas fall i Bosnien, Albanien och Liberia p 90-talet lyckades inget nytt ledarskap vinna legitimitet efter det gamla, vilket lett till stor oordning. Mnga forskare har studerat de olika formerna av makt, och funnit bl a fljande (French och Raven, 1959; Baldridge, 1971; Kanter, 1977; Pfeffer, 1992; Russ, 1994): Positionsmakt Innehas t ex av domare, poliser och lrare. P ett fretag avgrs en persons positionsmakt bde av hans titel och t ex statusen av den enhet han arbetar p (Pfeffer 1992). Om beslut fattas med std av positionsmakten endast, har denna en tendens att undergrvas. Kotter (1985) menar att chefsjobb har en inneboende maktklyfta i det att positionsmakten inte r tillrcklig fr att f saker gjorda. Information och expertis t ex hos forskare och experter. Kontroll ver belningar Frankrike och Italien skakades under 90-talet av skandaler d de styrande hade anvnt ekonomiska belningar fr att hlla sig kvar vid makten. Tvngsmakt vilar p frmgan att begrnsa, blockera, stra eller straffa, t ex hos strejkande fackfreningar eller studenter, militrer. Allianser och ntverk att ha vnner och allierade gr det lttare att f ngot gjort. Kotter (1982) fann att mer framgngsrika hgre chefer gnade mycket tid t att skapa och bibehlla relationer och ntverk. Tillgng till och kontroll ver organisationens agenda (viktiga frgor) Tillgng till beslutsarenorna (genom ntverket kanske) r avgrande, eftersom bara de "som sitter med" kan hvda sina intressen. Kontroll ver mening och symboler att skapa de ramar som styr tolkningar och beslut rrande frgor r ofta det samma som att styra besluten (Pfeffer, 1992). En mycket subtil maktform, t ex hos opinionsbildare. Personlig makt Individer med karisma, energi, styrka, politisk skicklighet, verbal frmga och mjlighet att formulera visioner har en form av makt som r oberoende av andra maktkllor. Vidare relevanta begrepp r likgiltighetszoner3 (zones of indifference), till vilka en ledares makt kan vara begrnsad. ver- och underdeterminerade system betecknar hos Alderfer och Brown (1979) sdana system dr makten r mer resp. mindre koncentrerad och regleringen strikt, dr det senare kan leda till konflikter och maktkamp. Sovjetunionen gick snabbt frn ver- till underdetermination efter att Gorbatjov infrt Glasnost p 80-talet, och den politiska aktiviteten inte lngre var tvingad under jorden.
Konflikter i organisationer
Det strukturella perspektivet betonar social kontroll och rationalitet. effektiviteten och ledarskapets villkor, och de br lsas av ledarna.
3
Konflikter str S r det inte
Se Ahrne och Hedstrm, Organisationer och samhlle
46
Markus Andersson
ndvndigtvis i det politiska perspektivet, dr konflikter strmmar frn den stndiga knappheten p resurser. I stllet fr lsandet av konflikter ligger fokus p strategi och taktik, konflikter kan rymma bde vinster och kostnader, och vara fr f lika vl som fr mnga. Det viktiga r hur de hanteras.
En fridfull och harmonisk organisation kan mycket vl utgra en apatisk, fantasils, stagnerande, rigid och oknslig organisation. Konflikter utmanar status quo [och] stimulerar intresse och nyfikenhet. Konflikter r roten till personlig och organisatorisk frndring. Konflikter uppmuntrar nya ider om och synstt p problem; man fr ett innovativt frhllningsstt.
-Heffron, 1989 Konflikter kan vara horisontella eller vertikala. De uppstr ofta i grnserna mellan grupper, och kan vara kulturella. Kulturella konflikter kan uppst internt, t ex mellan ledning och anstllda, eller importeras frn omvrlden, t ex mellan raser eller kn. Kulturell anpassning r en utmaning fr individer som rr sig i ovana omrden.
Moraliska labyrinter konsten att vinna frdelar

Enighet och smja p en arbetsplats existerar ibland bara p ytan, under den domineras tillvaron av allianser, dominans och underkastelse, konflikter, egenintresse och moraliska labyrinter (Jackall, 1988), speciellt en bit upp i organisationen. Att bedma en persons prestation, srskilt p ledarniv, kan ofta bara gras subjektivt, och den individuella prestationen kan vara svr att skilja frn den kollektiva. Integritet och mod att vara obekvm kan bli till bristande lojalitet. Kravet p chefer handlar ofta om trovrdighet, vilket r beroende av social och politisk korrekthet. Vad som r korrekt bygger p djupt liggande mnster i organisationen. Eftersom viljan att lyckas och gra karrir ofta dominerar chefers handlingar, r det viktigt att organisationen utvecklar konstruktiva stt att hantera politiska konflikter, vilka ju kan f bde konstruktiva och destruktiva effekter. Jackalls sikt om mjligheten att lyckas med detta r dyster:
Byrkratin bryter loss gandet frn dess kontroll, social sjlvstndighet frn verksamheten, sken frn vsen, handling frn ansvar, skyldighet frn skuld, sprk frn mening och sanning frn verklighet. Viktigast av allt r att byrkratin som grund fr alla dessa faktorer skapar en tskillnad mellan den traditionella kopplingen mellan arbetets mening och frlsningen. I den byrkratiska vrlden r inte lngre ens framgng eller tecken p ndegvan beroende av en outgrundlig vilja hos Gud utan p chefernas och marknadens nyckfullhet och kortsiktighet; den enes ekonomiska frlsning uppns i samma utstrckning som man dyrkar nya gudar, det vill sga nya chefer och de krav en opersonlig marknad stller.
-Jackall, 1988
47
Markus Andersson
10 Chefen som politiker

Under arbetet med att utveckla Windows NT p Microsoft gjorde chefen Dave Cutler inte ett ordentligt jobb, och var dessutom socialt mycket pfrestande. Den mer lgmlde chefen p en annan avdelning, Paul Maritz, bearbetade Cutler utan att lta sig provoceras, fr att f honom att inse projektets brister. Efter en tid blev Maritz Cutlers verordnade, och genom sitt tlmodiga stt lyckades han frena den formella och den reella makten och f Cutler att lyssna. Mnga chefer hoppas kunna st ver det politiska spel som pgr p en arbetsplats, vilket inte r realistiskt. I stllet br chefen lra sig behrska politiken, fr att gra den konstruktiv. Kotter menar att de flesta chefer antingen r fr naiva eller fr cyniska i sin syn p sina medarbetare och deras motiv, som vanligt behvs i stllet en medelvg:
Bortom naivitetens breda vg och ligistens cyniska grnd, finns det en smal stig som r dligt upplyst, svr att hitta och nnu svrare att hlla sig kvar p nr man vl funnit den. De personer som har frmgan och uthlligheten att ta den stigen gr oss mnga goda tjnster. Vi behver fler av den sorten. Mnga fler.
-Kotter, 1985
Vilka frdigheter br chefen som politiker ha?

"Smarta" chefer som vill f saker gjorda och hantera bde vnner och motstndare, behver fyra avgrande politiska frdigheter. 1 Att skapaen dagordning Studier av bde presidenter, entreprenrer och fretagsledare visar att bland det frsta och viktigaste som styr arbetet i en organisation r (slaget om) dagordningen. Strukturellt betyder dagordning en skiss eller planering av vad som ska utrttas, politiskt innebr den en formulering av vad som r organisationens mlsttning och hur den ska uppns. Dagordningen br rymma bde en vision som utgr en balans mellan de inblandade aktrernas lngsiktiga intressen, och en strategi fr att frverkliga visionen som tar hnsyn till de styrande krafterna inom och utom organisationen. Det hela krver en stor informationsmngd och en god frstelse fr andras tankar och intressen (sensitivitet), en skicklig chef kan d plantera sina ider som frn i organisationen, dr de slr rot och vxer sig starka. Maritz strategi p Microsoft var just att f fram information, bygga relationer och formulera en dagordning. (Kanter, 1983; Kotter, 1988; Pfeffer, 1992; Smith, 1988)
Maritz skyddade Cutler frn ondig kritik och motstod frestelsen att frska gra om honom. [Han] bibehll ordningen genom att inte avkrva Cutler ngra rituella uttryck fr vem som skulle lyda vem.
-Zachary. 1994
48
Markus Andersson
2 Att kartlggadenpolitiskaterrngen Att starta ett nytt projekt utan att knna till den politiska terrngen, r som att trampa ut i ett minflt utan karta. Pichault freslr fyra steg fr att klargra det politiska lget: Bestm vilka informella informationskanaler som finns. Identifiera viktiga aktrer med politiskt inflytande. Analysera mjligheterna fr bde inre och yttre mobilisering. Fregrip de strategier som andra kan tnkas anvnda. En enkel metod fr att visualisera den politiska situationen r att gra ett tvdimensionellt diagram enligt [Fig. 10.1, s. 215] och [Fig. 10.2, s. 215], som visar olika aktrers makt och vilket intresse de har av att en given frndring genomfrs. I Pighaults exempel handlar det om datorisering av ett informationssystem, som ingen av den kundhanterande personalen egentligen anvnde eller var intresserade av. Teknikerna som ville genomfra frndringen hade missbedmt det politiska lget, och striden blev hrd innan man ndde fram till en kompromiss. (Pfeffer, 1992; Pichault, 1993) 3 Att byggantverkoch koalitioner Innan olyckan med Challenger hade ett flertal ingenjrer slagit larm om problemen, men saknat medel att gra sina rster hrda. Kotter (1985) freslr fyra grundlggande steg fr att f politiskt inflytande: 11. Identifiera relevanta relationer (ta reda p vilka som behver ledas). 12. Gr en bedmning av vilka som kan tnkas gra motstnd, varfr de gr det och hur starkt det blir (ta reda p vilka utmaningar mot ledarskapet som kommer att uppst). 13. Utveckla samarbetet nrhelst det r mjligt relationer med potentiella motstndare fr att underltta kommunikation, information och frhandling. 14. Om steg tre inte fungerar, g ver till och tillmpa antingen mer subtila eller mer kraftfulla metoder. Det politiska perspektivet betonar att personer med formell makt r ven beroende av andras samarbetsvilja. Andra kommer sllan att arbeta helhjrtat fr en ledare bara fr att de ftt order, utan behver uppleva att deras ledare r trovrdig, kompetent och har vettiga ml. Det frsta steget i att bygga upp ett ntverk r att rkna ut vilken hjlp man kan komma att behva av olika personer, det andra r att utveckla relationer med dessa. En mellanchef som vill genomfra en frndring brjar t ex ofta med att frska f en hgre chef med sig p frslaget, fr att drefter brja gra reklam fr sin id hos andra. Nr tillrckligt mnga anhngare vunnits kan man verg till en viss form av kohandel, att utlova belningar i utbyte mot resurser och std. Under detta stadium r det ocks viktigt (Kanter, 1983) att identifiera viktiga hgre chefspersoner och vinna deras std genom en formell, uppfrschad presentation av projektet.
Kolleger, chefer inom nrliggande omrden, aktrer med intressen i frgan, potentiella samarbetspartners och ibland ocks kunder kan man p individuell basis ta direkt kontakt med. De olika intressenterna fr tillflle att ge sin syn p och pverka projektet, och upphovsmannen en chans att tala fr sin vara. Att trffa dessa personer enskilt och p deras territorium r viktigt regeln r att bete sig som om var och en r den absolut viktigaste personen fr att projektet ska lyckas.
49
Det politiska perspektivet -Kanter, 1983
Markus Andersson
Bde rationalister och romantiker blir ibland frfrade ver tanken p att behva bedriva politik fr att frankra ett frslag som uppenbarligen r det rtta att gra, men som Molire demonstrerar i Misantropen, det r svrt att tycka illa om politik utan att tycka illa om mnniskor. (Kanter, 1983; Kotter, 1982, 1985, 1988; Pfeffer, 1992; Smith, 1988) 4 Att kpsloch frhandla Frhandlingar terfinns inte bara i formella affrssituationer, utan p mnga stllen inom en organisation. Ofta har parterna vissa gemensamma intressen och vissa kolliderande, precis som i exemplet med rymdfrjan. Ett grundlggande dilemma i frhandlingar, enligt Lax och Sebenius (1986), r valet mellan att "skapa vrde" och att "krva vrde". Vrdeskapande frhandlare r samarbetsinriktade och strvar efter att lsa frhandlingsproblemet s att bda parter kan vinna. Denna hllning betraktas som naiv av vrdekrvarna, som ser frhandlingen som ett skoningslst spel dr det gller att hlla sin egen position s stark som mjligt. Mlet r att f motstndaren att tro att man sjlv har gott om tid och inte r vidare beroende av det den andre har att erbjuda. Man ger mycket krvande startbud och ger efter lngsamt, verdriver vrdet av de egna eftergifterna, dljer information o s v. Ett vlbekant synstt inom "vinna-vinna"-modellen benmns principstyrd frhandling, och har utvecklats av Fisher och Ury i deras bok "Getting to Yes" frn 1981. De menar att hrdfr stllningsfrhandling r ineffektivt, och br ersttas med en konstruktivare metod, byggd p fyra principer: Skilj p person och princip. Spnningen i en frhandling fr inte tilltas leda till destruktiva personliga motsttningar. Eftersom varje frhandling inbegriper bde innehll och relation, kommer den kloke frhandlaren att "behandla motparten som mnniska och hantera problemet utifrn dess fr- och nackdelar". Fokusera p intressen, inte positioner. Fastlsta situationer uppkommer d parterna bortser frn alternativa stt att lsa sin relation. Ett exempel r Camp David-verlggningarna mellan Egypten och Israel 1978, dr bda parter gjorde ansprk p omrdet Sinai. Det hela lstes genom att man sg till vad de bda parterna egentligen ville ha: Israel strvade efter skerhet utan egyptiska stridsvagnar vid grnserna, medan Egypten inte kunde slppa verhgheten ver ett omrde som varit egyptiskt sedan faraonerna. Det hela lstes genom att omrdet tillfll Egypten, men stora delar av det demilitariserades. Sk mjligheter att lta bda parter vinna. Ofta fokuserar parterna p bara de f alternativ som r fr handen vid frhandlingens brjan, en strvan efter att generera fler och bttre frslag ger ofta bttre resultat. Betona objektiva kriterier. Ofta kan man finna normer som bda parter kan betrakta som rttvisa. I lnefrhandlingar kan man t ex se till inflationstakt, hur man gjort p andra arbetsplatser, o s v. Fisher och Ury bagatelliserar vrdekrvandeproblemen, och deras modell stmmer kanske bttre verens med det strukturella eller HR-perspektivet. Schelling (1960) behandlar i stllet ett typiskt politiskt problem, nmligen hur man avger ett trovrdigt hot (Credible Threat), hur 50
Markus Andersson
man t ex kan vertyga en mklare om att man absolut inte har ngon mjlighet att ge mer n $250 000 fr ett hus, trots att man kunde ge $300 000. Pltsligt r det inte lngre en sjlvklar frdel att ha stora resurser och stort frhandlingsutrymme, om mklaren knner till att kparen i verkligheten r mycket rik, finns ju ingen anledning att tro att just $250 000 r en magisk grns. Idealet blir i stllet att ha stora resurser och stor frihet, men att motstndaren tror ngot annat. Vrdekrvande personer ger fljande bild av frhandlingsprocessen: 6. Frhandling r ett spel med mnga krafter inbegripna. Bda parter vill n en verenskommelse, men de har olika intressen och skilda preferenser. 7. Frhandling r en process som innehller msesidigt beroende. Bda parter pverkas av varandra, och strvar efter att frutse och kontrollera varandra. 8. Ju mer aktren A kan kontrollera aktren B:s oskerhetsniv, desto strre makt har A. 9. Hellre n sanktioner anvnder parterna hot, som de fredrar att inte omstta i praktiken (t ex hot om strejk). 10. Hot mste vara trovrdiga, annars frsvagar de min position och str processen. 11. Hot mste ligga p lmplig niv. Alltfr svaga hot frsvagar en position, fr starka hot kan leda till svarshot eller upptrappning. Frhandlaren mste finna en balans mellan vrdeskapande och vrdekrvande. Avgrande kan vara frgan om huruvida man kommer att frhandla eller arbeta med dessa personer igen i framtiden. I sdant fall finner Axelrod (1980) att "villkorad ppenhet" r den bst fungerande av alla tillgngliga strategier. Denna innebr att frhandlingarna inleds med en ppen, samarbetsinriktad instllning, som bibehlls precis s lnge som motstndaren gr det samma.
Moral och politik

Flera forskare behandlar de moraliska aspekterna av organisationspolitiken. Block (1987) menar byrkratiska cykler fr mnniskor att knna sig maktlsa och srbara, och att mnniskor utvecklar manipulativa strategier fr att skydda sig. Fr att undvika detta dilemma mste chefer stdja organisatoriska strukturer som gynnar en bredare ansvarsfrdelning. Block uppmanar chefer att brja med att skapa och frankra en "bild av storhet", en vision av vad deras avdelning kan stadkomma och bli som r meningsfullt. Sina fiender menar Block att det inte r effektivt att utstta fr ptryckningar, i stllet br man "slppa taget om dem", vilket genomfrs i fyra steg: 1. Bertta fr dem om visionen. 2. Formulera fr dem hur man uppfattar deras position. 3. Beskriv fr dem hur man sjlv har bidragit till problemet. 4. Bertta fr de andra vad de egna planerna gr ut p utan att stlla ngra krav p dem. Om konflikten uppkommit genom missfrstnd kan denna taktik nog vara framgngsrik, men om det handlar om mer bestende motsttningar kan konflikten dock frvrras av att synliggras p detta stt. Burns (1978) menar att moraliska ledare r sdana som beropar de hgre niverna i Maslows behovshierarki (1950). Burns anvnder sig ven av Kohlbergs moralteori (1973). Enligt denna har den moraliska utvecklingen tre stadier. Det frsta r det prekonventionella, dr invidiver gr sina val fr att vinna belningar eller undvika bestraffning. Det andra r det konventionella, dr individen lyder etablerade regler. Det tredje och hgsta stadiet r det postkonventionella, vid vilket moraliska avgranden vilar p etiska bedmningar och 51
Markus Andersson
generella principer. En ledare br enligt Burns uppmuntra andra att prva moraliska frgestllningar och utveckla sitt tnkande. Lax och Sebenius (1986) utgr frn att etiska problem r oundvikliga, och stller upp ett antal frgor fr att avgra om en handling r riktig eller inte: Fljer du de regler som r frstdda och accepterade (i poker r t ex alla medvetna om att bluff ingr i reglerna)? Knner du dig bekvm med att diskutera och frsvara dina handlingar (skulle det gra dig ngot om dina frldrar fick reda p vad du gjort, eller om det stod i morgondagens tidning)? Skulle du vilja att ngon annan gjorde likadant mot dig? Vad skulle hnda om alla gjorde likadant? Finns det ngra bttre alternativ? Dessa frgor utgr exempel p tre viktiga principer inom det moraliska tnkandet: 1. msesidighet har alla parter samma uppfattning om vilka regler som gller? 2. Generaliserbarhet fljer en handling ngon giltig moralisk princip? 3. Hnsyn visar handlingen hnsyn mot andra? Diskussioner som vcker sdana frgor till liv borde vara en del av naturlig dialog kring ledning och ledarskap, men Porter (1989) noterar just avsaknaden av sdan diskussion. Genom att avst frn moralisk diskussion och lmna cheferna ensamma att ta itu med etiska frgor, inbjuder vi till en bde tristare och brutalare verklighet.
Under ett seminarium med 17 direktrer frn 9 olika bolag nrvarande kunde vi inse hur privatiseringen av den moraliska debatten i vrt samhlle har skapat en djupgende knsla av moralisk ensamhet och okunnighet. Vi sg hur frnvaron av ett gemensamt sprk hindrar mnniskor frn att prata om och lsa om moraliska problem som de stlls infr. Vi fick lra oss hur individernas isolering tabut mot att ppet och tillsammans med andra diskutera andliga frgor bervar mnniskor deras mod och deras inre styrka att gra det som de innerst inne anser vara det rtta.
-Porter, 1989
52
Markus Andersson
11 Organisationer som politiska arenor och politiska verktyg

Ross Johnson hette en gng en ung mellanchef i Standard Brands. Johnson levde lyxliv fr fretagets pengar, och VD:n Henry Weigl hade bestmt sig fr att gra sig av med honom. Johnson var emellertid en osedvanligt skicklig interpolitiker, som nstlade sig in i fretagets styrelse och bland Weigls vnner. P ett styrelsemte stllde han till sist sig sjlv mot Weigl, varvid styrelsen valde att frlora Weigl och gra Johnson till VD. Tv gnger under 80-talet nr hans fretag kptes upp av strre konkurrenter, lyckades Johnson genom politisk skicklighet ta ledningen ver de nya bolagen. 1987 frskte sig Johnson och hans vnner p en LBO (Leveraged Buy-Out, hvstngsuppkp). Dock var en annan aktr intresserad av samma sak, det mindre knda men enormt kassastinna bolaget KKR och dess chef Henry Kravis. Kravis hade stor erfarenhet av liknande affrer och vann spelet om RJR Nabisco, om blott till priset av $25 miljarder. Pongen med exemplet (som r fem sidor lngt i boken) r att visa att organisationer kan vara bde arenor och aktrer i det politiska spelet. Som arenor utgr de miljn fr individernas maktkamp med varandra, som aktrer kan de utgra mycket kraftfulla verktyg fr ledande individers mlsttningar. Johnson vall alla sina strider i internpolitiken, men upptckte till sist att han var en nybrjare som utmanat en mstare nr det kom till hvstngsuppkpet. Dagens vinnare kan snabbt bli morgondagens frlorare i det politiska perspektivet.
Organisationer som arenor

I det politiska perspektivet r alla processer inom en organisation politiska. Frgan om en organisations strukturella utformning (design) blir d exempelvis inte frmst en frga om vilken struktur som r den mest effektiva, utan vilka intressen den ska gynna. Srskilt som organisationer utgr koalitioner mellan intressen det som r effektivt fr kunderna kan vara ineffektivt fr aktiegarna. ven om de olika grupperna i en organisation kan ha motstridiga intressen, har de ocks ett gemensamt intresse av att undvika destruktiva konflikter. Organisationens struktur terspeglar de verenskommelser som grs i detta syfte, och utgr drmed i varje gonblick den rdande lsningen p resurs- och kontrollfrgorna. Medinflytande betraktas inom HR-perspektivet som ett stt att strka engagemang I det politiska perspektivet betraktas det av Pfeffer som en absorptionsprocess, "delad ledning", dr en person eller grupp ges medinflytande i syfte att stlla upp p organisationens ml. Om t ex kvinnorna p ett universitet krver kad jmstlldhet, kan universitetsledningen lta dem bilda en kommitt, utse en ansvarig och bjuda in dem till ledningens mten. P s stt kan de protesterande frms att koncentrera sig p att f sin kommitt att fungera, inte att frndra universitetet. Nr personal lngt ned i organisationen krver medinflytande kan ledningen p liknande stt lta dem skapa sjlvstyrande grupper, samtidigt som man kontrollerar gruppernas information och beslutsomrde. Nr Gamson (1986) skiljer mellan ledare och ledda, bygger detta p tv huvudsakliga kllor till politiska initiativ, nedifrn och upp resp. uppifrn och ned:
53
Markus Andersson
Nedifrnochupp Exempel (frn USA) r fackfreningar och medborgarrttsrrelsen. Dessa uppvisar ett klassiskt revolutionrt mnster: kade frvntningar under lng tid, fljt av besvikelser och frustration. Bda brjade som grsrotsrrelser, motarbetade av eliter och arbetsgivare. Rrelsernas medlemmar slogs fr sin sak och vann ocks mnga segrar, vilket dock sannolikt placerar dem bland minoriteten av de frndringsinitiativ som startar som grsrotsrrelser. Uppifrnoch ned Deal och Nutt (1980) gr en avsljande analys av lokala utvecklingsprogram i det amerikanska skolvsendet, dr ett typiskt scenario kan se ut som fljer: 1. Skolledningen hr talas om att man kan f projektpengar frn det statliga utbildningsdepartementet. 2. En mindre grupp administratrer utformar i hast en anskan om pengar fr att genomfra ngon frbttring, som mste vara inne vid en viss tid. 3. Nr anskan godknts berttar skolledningen stolt och entusiastiskt att man ftt projektpengarna i konkurrens med skolor ver hela landet. 4. Lrarna blir bestrta ver att skolledningen diskuterat frndringar av undervisningen utan att tillfrga dem tidigare. Skolledningen sin sida hpnas ver den ovntade kritiken och motstndet. 5. Ledningen fngas i en flla mellan myndigheterna som beviljat pengarna, och de egna lrarna. Lrarnas motvilja tolkas som frsvarsinstllning och ovilja att frndras. 6. Frndringsprogrammet leder till politiska strider och fientlighet mellan skolledning och lrarkr. De svrigheter som Deal och Nutt hr beskriver uppkommer dessutom under egentligen mycket gynnsamma omstndigheter: myndigheterna r positiva, de ekonomiska ramarna r vida etc.. De konflikter som fljer r ofta ovntade fr skolledningen. Mnstret r typiskt fr frndringsinitiativ som brjar uppifrn och ned. Chefer p topp- eller mellanniv, studiegrupper och dyra konsulter begr gng p gng misstaget att tro att den rtta idn och den formella makten r allt som krvs fr att en frndring ska genomfras.
Organisationer som politiska agenter och aktrer

Som aktrer lever och formas organisationerna i samspel med varandra i "ekosystem", exemplet som ges kommer frn persondatabranschen. Hr dominerade Apples ekosystem innan IBM gjorde entr, och sedermera kom att dominera tack vare sin ppna arkitektur och de kringliggande bolag som flockades till den. Compaq, Microsoft och Lotus vxte inom IBM:s ekosystem, vissa i konkurrens och andra i symbios. Efterhand kom Microsoft att dominera mjukvaran till IBM:s datorer och Intel mikroprocessorerna. Dessa tv och deras samarbete vxte sig allt starkare, och snart dominerades branschen av ekosystemet "Wintel". Ekosystemen kan vara globala eller lokala, permanenta eller tillflliga, liksom det som skapades av alla de aktrer som var inblandade i spelet om RJR Nabisco. Affrsmssigaekosystem General Motors vxte frn starten och kom att bli vrldens strsta industrifretag, men nr nya aktrer dk upp under 70- och 80-talen kunde man inte tillrckligt snabbt anpassa sig, och det blev tydligt att fretaget blivit en koloss p lerftter. 1992 gick GM $25 miljarder back. 54
Markus Andersson
General Electric sin sida hade gtt mycket bra under efterkrigstiden, d man fyllde ett enormt uppdmt konsumtionsbehov, men d Jack Welch tog ver 1981 hade bolaget blivit hierarkiserat och gammaldags, ven om man utvecklats sedan efterkrigstiden. Welch bestmde att varje avdelning som inte kunde bli den bsta eller nst bsta aktren inom sin bransch skulle gras om, sljas eller lggas ned, och GE:s personalstyrka minskade frn 400 000 till 330 000. ven om man gick p en del minor blev utvecklingen god, och marknadsvrdet kade frn $21 miljarder 1982 (hlften av IBM), till $74 tio r senare (dubbla IBM). Offentligaoch politiskaekosystem I den offentliga sektorn bildas politiska arenor kring praktiskt taget varje statlig och kommunal myndighet. Exempel r flygplanstillverkare, flygbolag, resenrer, lagstiftare och opinionsbildare som alla r verksamma nra eller i riktning mot luftfartsverket, eller skolor, frldrar och utbildningsdepartement som utgr ekosystemet i utbildningssektorn. Nringslivetoch statligaekosystem Perrow (1986) ger hr ett exempel frn lkemedelsindustrin. De stora lkemedelsbolagen i USA sg sina vinstmarginaler hotade av generiska lkemedel, och bolagens branschorganisation bedrev framgngsrik lobbyverksamhet i flera stater fr att generiska lkemedel skulle bli frbjudna, med argumentet att detta skulle skydda allmnheten. American Medical Association vertalades att ndra den rdande policyn fr reklam i sina tidskrifter, s att man inte tillt angivandet av kemiska komponenter i reklamen, utan endast varumrkesnamn. P senare tid har privata hlsovrdsenheter vuxit i inflytande, och anvnt detta fr att verka i motsatt riktning. I flera delstater r nu Apoteken tvungna att slja det billigaste lkemedlet, om ett sdant finns som r identiskt med ett dyrare som angetts av lkaren. Ett annat politiskt aktivt fretag r Federal Express. FedEx har flera tidigare kongressledare i sin styrelse, ger genersa bidrag till flera hundra kongressledamter och transporterar statliga tjnstemn till evenemang ver hela landet i sina flygplan. Som tack fr detta kan man t ex diktera ndringar i lagfrslag. Samhlletsomekosystem ven samhllet i sig utgr ett massivt ekosystem, och det r oklart vem som hr har den strsta makten, nu nr 51 av vrldens strsta ekonomier r fretag och 49 r stater. Forskarna r oense om huruvida fretagen skapar och kontrollerar konsumenternas behov och fr dem att tro att konsumtionen r vgen till evig lycka, eller om de bara reagerar p marknaden och de krav som kommer frn konsumenterna sjlva. Vissa r mer pessimistiska n andra:
En effektiv propagandaapparat som kontrolleras av vrldens strsta bolag frskrar oss stndigt att konsumtion r vgen till lycka, att statliga begrnsningar av fretagens tillgng till olika marknader r orsaken till allt elnde och att ekonomisk globalisering bde r historiskt ndvndig och en vlsignelse fr mnskligheten. Alla dessa myter frs fram i syfte att legitimera girigheten och dljer i vilken utstrckning den globala omvandlingen av mnniskans institutioner r en fljd av sofistikerade, dyrbara och avsiktliga interventioner som grs av en liten elit vars ekonomiska tillgngar gr det mjligt fr dem att leva i en illusoriska vrld, tskild frn resten av
55
Markus Andersson
mnskligheten. Dessa krafter har frvandlat de en gng s vlvilliga fretagen och finansinstituten till att bli redskap fr en marknadstyranni, vilka som en cancersvulst strcker ut sina klor ver hela planeten, koloniserar allt strre delar av planetens omrden, undergrver uppehllet fr miljoner mnniskor, tvingar n fler att flytta, gr demokratiska institutioner maktlsa och tr p sjlva livet i sin outtrttliga jakt efter pengar.
-Kortens, 1995
Ledningens marknadsbegrepp baseras p premissen att alla fretag med tiden uppkommer, verlever och gr under p grund av att mnniskorna (marknaden) antingen vill ha eller inte vill ha deras produkter. Kort sagt, marknaden skapar, formar och definierar karaktren av de krav som stlls p alla typer av produkter och tjnster. Det faller sig av sig sjlvt att mnga chefer tenderar att tro att de frsta kan utforma varor och tjnster och sedan skapa efterfrgan p dessa. Marknadsbegreppet sger att detta antagande r felaktigt; det lgger i stllet tyngden p att den kreativa aspekten av marknadsfring r upptckten, definitionen och uppfyllandet av vad mnniskor vill och behver ha och som lser problem de kan ha i sina liv.
-Marshall, 1984 Samtidigt har spelet frndrats. Av de 25 strsta fretagen i USA r 1900 finns idag endast ett (General Electric) kvar p den listan, vissa har frsvunnit helt. Fretag, chefer, konsumenter, investerare, regeringar, opinionsbildare, forskare och pensionsfonder r i dag alla aktiva i kampen om makten ver samhllet och dess resurser, som stndigt skiftar och frnyas. Barber (1995) har menat att vrlden under verskdlig framtid kommer att domineras av spnningen mellan lokal lojalitet ("tribalism") och global kapitalism:
Jihad och McWorld opererar med samma styrka i motsatta riktningar; den ena drivs av ett inskrnkt hat och den andra av universella marknader. Den ena terskapar urldriga subnationella och etniska grnser inifrn, den andra gr de nationella grnserna porsa utifrn. Men bde Jihad och McWorld har fljande gemensamt: bda fr krig mot den suverna nationalstaten och undergrver drmed nationella demokratiska institutioner. Deras gemensamma linje r att stller sig likgiltiga infr medborgerlig frihet. Jihad smider samhllet med blod, vilket har sitt ursprung i uteslutning och hat; dessa organisationer ser med frakt p demokratin och gynnar tyranniskt frmynderi och inskrnkt samstmmighet. McWorld smider globala marknader som har sina rtter i konsumtion och profit och verlmnar till den osynliga handen (en oplitlig med inte helt fiktiv hand) frgor som rr allmnna intressen och det gemensamma goda som en gng fick sin nring av demokratiskt medborgarskap och vaksamma regeringar. Svida vi inte kan erbjuda alternativ till kampen mellan Jihad och McWorl, kommer den epok p vars trskel vi str (postkommunism, postindustrialism och postmodernism men ocks sekterism, skrck och intolerans) frmodligen ocks att bli postdemokrati.
-Barber, 1995
56
Det symboliska perspektivet
Jan Tydner
DEL V DET SYMBOLISKA PERSPEKTIVET
57
Jan Tydner
12 Organisationskultur och symboler

Vad innebr ett symboliskt perspektiv? Det symboliska perspektivet frsker tolka och belysa frgor kring mnniskors mening, tro och vertygelse. Frgor som genomsyrar vr vardag och som gr symboler s viktiga. Inom fretagsvrlden har man p senare r brjat fsta allt strre uppmrksamhet fr symboler och deras betydande kopplingar till finansiella resultat. Perspektivet beskriver en vrld som r mycket olik den traditionella och tillrttalagda bilden med rationalitet, visshet och linearitet som organisationens huvudsakliga ingredienser. Perspektivet betraktar istllet en vrld som r stndigt vxlande. Organisationer fungerar som komplexa, stndigt frnderliga och organiska flipperspel dr beslut, aktrer, planer och viktiga frgor studsar mot varandra i en elastisk och stndigt frnderlig omgivning. Det symboliska perspektivet utgr ett begreppsligt paraply fr ider som hmtats frn mnga olika discipliner, bl.a. organisationsteori, sociologi och statskunskap. Det finns sex grundlggande utgngspunkter fr det symboliska perspektivet: 1. Det viktigaste med en hndelse r INTE vad som skett utan vilken betydelse detta har. 2. Skeenden betyder olika saker eftersom mnniskor tolkar dem p olika stt. 3. Nstan allt i livet r mngtydigt och oskert det r oklart vad som skett, varfr och vad som kommer ske. 4. Den hga graden av mngtydighet och oskerhet underminerar rationell analys, problemlsning och beslutsfattande. 5. I och med oskerhet och mngtydighet skapar mnniskor symboler fr att f ordning i all frvirring, ka frutsgbarheten, hitta riktlinjer och skapa grund fr tillit och framtidshopp. 6. Mnga hndelser r viktigare fr vad de uttrycker n fr vilka resultat de leder till. Symboler frkroppsligar och utrycker en organisations kultur, de sammanvvda mnster som finns nr det gller sikter, vrderingar, praxis och artefakter och gr det klart fr medlemmarna vilka de r och hur de skall bra sig t med saker och ting. Kultur r bde produkt och process. Som produkt frkroppsligar kulturen ackumulerad visdom frn alla dem som levt fre oss; som process frnyas och terskapas kulturen stndigt, allt eftersom nykomlingarna lr sig hur man brukar gra och till slut sjlva blir lrarna. Exemplet p nyss nmnda utgrs av Volvos Frankrike-chef Gran Carstedt och hans metod fr att vnda sjunkande framgngar i landet. Carstedts metod byggde p vrderingar, ritualer, ceremonier och humor d han vnde sig till Frankrikes terfrsljare fr att befsta en Volvofilosofi och kultur. Genom jmfrelser som: kunden r kung och frsljaren dennes tjnare, humoristiska filmer, ett studiebesk i Sverige med vikingamiddagar och folkdansare, ceremonier med prisutdelningar fr duktigaste frsljare, besk p volvofabriker, inspirerande tal och annonskampanjer etc., lyckades han vnda Volvos frsljningssiffror och frdubbla marknadsandelen.
58
Jan Tydner
Organisationssymboler
Symboler gestaltas i: Historier i form av myter, sagor och berttelser som tillhandahller frklaringar, verbryggar motsttningar och lser problem. Ritualer och ceremonier som ger inriktning och ml i en kartls terrng. Metaforer humor och lek som lttar stmningen och gr att deltagarna kan n en djupare niv. Ritualer skapar ordning, klarhet och frutsgbarhet nr det gller frgor som r alltfr komplexa, mystiska eller godtyckliga fr att man skall kunna kontrollera dem p annat stt. Ex.: regndanser, skrdefester, rsmten, regelbundet terkommande konvent eller mssor. Ritualens makt blir ptaglig om man tvingas uppleva den tomhet som uppstr d man frlorar den. Mnga katoliker upplevde en stor brist i sin vertygelse och i sin tilltro till mssan d den katolska kyrkan frndrade sin liturgi frn latin till de inhemska sprken. vergngsriter, rites de passage utgr en bekrftelse fr en ny medlem av att denne fr tilltrde till mnnens hydda och tar del av den kulturella organisationens hemligheter. Dessa riter r lika utbredda idag ssom de var p den tiden d vi levde i hyddor fast i anpassade former. Exemplet r introduktionsriterna d nya senatorer presenteras i den amerikanska senaten. Nya senatorer fr inte tilltala ldre osv. Ur exemplet framgr ocks att det fr en kvinna r svrare att bli accepterad i den mansdominerade frsamlingen. Rent generellt kan sgas att en familj, grupp eller organisation med identitet och sammanhllning krver ett hgre pris fr intrde av personer som r annorlunda och som ifrgastter gllande normer och vrderingar. Ju starkare kultur desto rigorsare krav p en nykomling. Nykomlingar frvntas komma med nya ider och perspektiv. Gamlingarna fungerar som stabiliserande kraft och str fr det frgngnas visdom, de frvntas frmedla traditionella vrden och handlingsmnster. Nykomlingarna fr inte helt och hllet ge efter infr den historiska traditionens tryck. Organisationen riskerar d att frstelna och g under. Veteranerna mste dock introducera nykomlingarna p ett bra stt fr att undvika kaos och oreda. Ceremonier en ceremoni r en mer storslagen, bearbetad och mindre frekommande version av en ritual t.ex. dop, brllop, begravning etc. Ceremonier ger oss mening och en form av psykologiskt samband vid viktiga vergngar i livet. De uppfyller fyra funktioner. 1. de socialiserar 2. stabiliserar 3. ger trst 4. frmedlar ett budskap till omgivningen. Ceremonier och ritualer r viktiga bde inom politik och affrsliv. Om ritualerna utfrs p ett riktigt stt och stmmer verens med allmnt omfattade myter, vcker de fantasin och frdjupar tron. De kan frigra kreativiteten och ge mnniskorna mening. I annat fall blir de tomma och knslokalla och frhindrar anpassning och lrande. Metaforer, humor och lek utgr indirekta stt att hantera frgor som r alltfr komplexa, obegripliga eller hotande fr att de skall kunna tas i tu med p ett direkt stt. Metaforer komprimerar komplicerade frgor till begripliga bilder men r ocks viktiga i t.ex. de processer som definierar och legitimerar ens arbetsidentitet. Ex.: kockar ser sig sjlva som professionella yrkespersoner, konstnrer, affrsmn och arbetare. Humor anvnds fr att belysa och bryta ramarna. Den integrerar, ger uttryck fr skepticism, bidrar till flexibilitet och anpassning samt signalerar status.
59
Jan Tydner
Lek tillter att man slpper lite p reglerna fr att man ska kunna utforska olika mjligheter och alternativ. Enligt March (1976) finns fem riktlinjer fr hur lek och spel i en organisation skall uppfattas. 15. Betrakta mlen som hypoteser. 16. Betrakta intuition som ngot verkligt. 17. Betrakta hyckleri som ett vergngsstadium. 18. Betrakta minnet som fiende. 19. Betrakta erfarenhet som teori.
Organisationer som kulturer

Kultur r: (Schein)
Ett mnster med gemensamma grundantaganden som en grupp lrt sig nr medlemmarna lst problemen med anpassning utt och integration int och som fungerat tillrckligt bra fr att man skall betrakta dessa antaganden som giltiga och fr att nya medlemmar drfr ska lra sig dem som det rtta sttet att uppfatta, tnka och knna nr det gller dessa problem.
Eller enl. Deal & Kennedy: hur man gr saker och ting hr. Varje organisation utvecklar ofta omedvetet med tiden typiska uppfattningar, sikter och beteendemnster. Ofta terspeglas dessa i myter, sagor, historier, ritualer, ceremonier och andra symboler. Utifrn ett symboliskt perspektiv utgr mening ett grundlggande mnskligt behov. En ledare som frstr sig p den makt som ligger i symboler och verkar fr att dessa skall anvndas kan bttre pverka organisationen och gra den mer effektiv. Nordstrom, en detaljhandelskedja i USA fr manifestera som exempel fr nyss sagda. Varje nyanstlld hos Nordstrom introduceras i fretagets speciella traditioner och stt. Man presenteras grundligt fr fretagets filosofi om att kunden alltid har rtt, och fr insikt i bolagets vl bevarade historiska rtter. Mnga berttelser om heroiska insatser av Nordstroms personal cirkulerar bland de anstllda. Frsljaren som inte hade ett par efterfrgade byxor p lager och som d sprang ut till en konkurrerande affr, kpte in byxorna och slde dem till reapris. Kunden som glmde sin flygbiljett i en affr men fick tillbaka den av frsljaren som hade tagit en taxi ut till flygplatsen. Etc Ritualer och ceremonier r ofta frekommande hos Nordstroms under vilka man strker fretagets uttalade och omhuldade vrderingar. Alla dessa freteelser har gjort Nordstroms till ett mycket framgngsrikt fretag.
Sammanfattning
Sammanfattningen fr sammanfattas av Cox som belyser vikten av det symboliska i det moderna livet (ur Feast of Fools). Vra band till grdagen och morgondagen r ocks beroende av symboliska aspekter av mnniskans liv saga, lek och fest. Utan hgtidsstunder och fantasi skulle mnniskan verhuvudtaget inte kunna vara en historisk varelse
60
Jan Tydner
13 Organisationen som teater

Det symboliska perspektivet betraktar institutionaliserade strukturer, aktiviteter och skeenden som komponenter i den organisatoriska teatern. Beslut, planer, utvrderingar och kontrollsystem fungerar som medel fr att skapa ett vlregisserat drama som ger en bild till omvrlden om att allt fungerar vl. Detta berr frmst organisationer som har vaga ml och svag teknologi, dr resultaten r mngtydiga, och framgng r svr att mta. I institutionella organisationer utgr framtagandet av en rationell plan snarare ett ml i sig ett bevis p att man har kontroll ver ett problem n ett medel fr en faktisk lsning p problemet. Beslutsfattande har hr en mer rituell n rationell karaktr. ven i tekniska organisationer finns ett behov av korrekt utformade spel. Dessa gestaltas i lften om frndring eller genom iscensttanden av t.ex. TQM-program (total quality management) och striktare kvalitetskrav. Dessa verksamheter utan resultat r inte ponglsa. Enligt det symboliska perspektivet tillhandahller de ett kontinuerligt drama som underhller, skapar mening och ger organisationen en bild av sig sjlv. Polarisprojektet innebar framtagningen av den amerikanska flottans polarisubtar. Man anvnde moderna ledningstekninker i form av PERT-tabler, PPBS system, man var organiserad i specialistroller, tekniska divisioner och en projektkommitt. Man skapade imponerade diagram och tabeller som presenterades fr beskande dignitrer. Projektet var en framgng, och mnga frklarade framgngen med de moderna ledningsprinciperna. Senare forskning har visat att de strukturella formerna med mten, kommitter och imponerande presentationer inte uppfyllde sina verkliga syften utan endast skapade en myt som hll kritikerna borta och mobiliserade starkt externt std. Myten skapade ocks ett utrymme och ett andrum fr det konkreta arbetet och fr att hlla sjlvfrtroendet p topp.
Struktur som teater

Till skillnad frn det strukturella perspektivet som beskriver strukturer som ett ntverk av msesidigt beroende roller och enheter s betraktar det symboliska perspektivet strukturer som scenanvisningar ett arrangemang som rr spelrum, belysning, rekvisita och kostymer och som gr dramat levande och trovrdigt fr publiken. Den dramaturgiska strukturrollen gr ut p att spegla och frmedla frhrskade sociala vrderingar och myter. Exempel r skolor, kyrkor och vrdinrttningar. Mlen fr dessa organisationer r vaga och effektiviteten svr att mta. Fr att skapa legitimitet krvs ett yttre utseende som stmmer verens med allmnhetens uppfattningar, t.ex. lokalernas utseende, personalens kldsel, lkarnas diplom upphngda p vggen och mnga andra ytliga faktorer. En hgskola bedms utifrn dess lder, antalet studerande osv. Institutioner av elitkaraktr understryker de egenskaper som de frvntas besitta och bygger p sin egen myt. Man dramatiserar t.ex. selektiviteten, skapar en attraktiv milj, gr reklam fr undervisningstthet etc..
61
Jan Tydner
Om en frndring sker inom en institution eller i dess omgivning krvs samtidigt en anpassning av det teatrala. Ivy League universiteten i USA (elituniversitet) utgjorde p 30talet en utbildning fr aristokratin, och studenterna accepterades berodde snarare p social bakgrund och rikedom n p talang. I och med depressionen kom de rika att framstllas som skurkar och rovdjur och universiteten blev tvungna att ndra sin antagningspolicy fr att anpassa sig till frndringarna i samhllet. Formella strukturer r i huvudsak uppbyggda kring byggstenar som bestr av aktuella myter. Man genomfr omstruktureringar, infr kontrollsystem och skapar eleganta presentationer som inte medfr ngra verkliga frndringar p verksamheten, men som tilltalar omgivningens frvntningar. Man tillstter personer som fr ansvara fr frndringarna snarare n att verkligen ndra villkoren i verksamheten. Dessa personer snder signaler till omgivningen om att organisationen frndras. Ytterligare exempel tas ifrn den offentliga sektorn dr hela myndigheter skapas fr att enbart fylla politiska och symboliska funktioner. Sdana institutioner skapas t.ex. efter konflikter; National Labor Relations Board uppkom efter konflikter mellan fackfreningar och fretag. Food and Drug Administration efter konflikter mellan konsumenter och producenter.
Organisatoriska processer som teater

Mnga organisatoriska processer leder inte till ngot konkret resultat men spelar nd en stor roll d de utgr tillfllen fr personliga uttryck, fora fr att lufta irritation och klagoml och som arenor fr att diskutera sig fram till ny frstelse och nya innebrder. De organisatoriska processer som diskuteras hr r mten och sammantrden, planering, utvrdering, kollektiv frhandling och makt. Mten och sammantrden brukar beskrivas som soptunnor men fungerar som symboliska arenor som bidrar till att frhindra individuell och organisatorisk upplsning. Mnga mten hlls enbart fr att ge en dramatisk uppvisning av t.ex. omstruktureringar, utseende av nya chefer eller konflikter om segregering. Vissa aktrer kommer genom mten till strre klarhet om sin roll i det kollektiva dramat medan andra endast njuter av tillfllet att f uppleva lite spnning p arbetet. Planering. Planering utgr en ceremoni som varje organisation regelbundet mste utfra fr att behlla sin legitimitet. Planering kan (enl. J.B. Quinn) ofta liknas vid en rituell regndans; den fr ingen effekt p det efterfljande vdret men de som utfr dansen tror det. Vidare verkar strategisk planering ofta vara inriktad p att frndra dansen, inte vdret. Mintzberg, en till synes framstende person inom det aktuella mnet visar i sina publikationer att den frmodat linjra gngen frn analys till ml, handling och resultat har mer med fantasin n med fakta att gra. Han intervjuar tre fretagsledare som alla konstaterade att en stor del av den planering de hade utfrt under fregende r var betydelsels. Cohen & Marks presenterar fyra symboliska roller fr planering. (Gller universitet men kan tillmpas vidare.) 1. Planer utgr symboler. De utgr en signal om att allting r vl eller att frbttringar strax skall ske.
62
Jan Tydner
2. Planerna utvecklas till spel. Om ngot mste genomfras eller svra beslut mste tas utgr genomfrandet av en plan ett berttigande. Frdelarna frn planen hrrr sig mer frn (planerings)processen n frn resultaten. 3. Planerna blir urskter fr att umgs. Diskussioner medfr kat intresse och engagemang. 4. Planerna blir reklam. Innehllsmssigt torftiga planer fylls med glttande bilder p vackra mnniskor i vackra miljer, och man talar om hur framgngsrik man r. Utvrderingar ger sllan ngra konkreta resultat och de faller ofta i glmska. Men det leder till ett bibehllande av ett ansvarsfullt, serist och vlsktt ansikte utt. De visar att man i organisationen tar allvarligt p sin mlsttning, bryr sig om hur det gr och att man vill frbttra sig. Man hyr inte sllan in ansedda professionella utvrderare och ger hela processen stor publicitet och uppmrksamhet. Kollektiv frhandling. P ytan tycks den kollektiva frhandlingen utgra en verklig politisk strid men r p ett djupare plan en noggrant utformad ritual som ger publiken den frestllning de vill ha. Exemplet r den unga VDn som satte sig ner till frhandlingarna och erbjd bttre villkor n motparten frn facket begrde. Han anklagades fr att vilja sabotera frhandlingarna och motparten (facket) lade p ytterligare krav p de redan genersa erbjudandet. Makt. Huvudprincipen r: man har makt om andra tror att man har makt. Makt r i sig ngot mngtydigt och det r inte alltid ltt att avgra vad makt r, vem som har den eller hur man skall f mer av den. Man brukar ofta anvnda begreppet makt som ngot man frlnar individer och grupper fr att kunna frklara iakttagna konsekvenser. Politiker pstr att det r deras frtjnst om arbetslsheten sjunker, fretagsledare tar t sig ran om fretaget gr med vinst. P s stt rvs framgng om allt annat vnder uppt. Makt brukar tillskrivas vissa beteendemnster. Personer som pratar mycket r med i kommitter och verkar vara handlingsmnniskor tillskrivs ofta makt. Trots detta behver det inte finnas ngot samband mellan observerat beteende och frmga att f det man vill. Ett framgngsrikt ledarskap bygger p att det finns mnniskor som tror p ledaren. Genom sin tro uppmanas mnniskor att koppla samman positiva hndelser med ledarens insatser. Enl. Georg Gallup har man en bengenhet att bedma en person utifrn de ml han stllt upp och vad han frsker gra, inte ndvndigtvis utifrn vad han faktiskt uppnr eller hur bra han lyckas. Slutligen kan ledarskap och ledare sammanfattas i Cohen & Marchs jmfrelse av hgskolerektorn och fraren i en bil som fr sladd. Framtidsutsikterna fr passagerarna bestms av de sm beslut han fattar, hans krskicklighet och ren tur. Drfr r hans ansvar tungt. Men det faktum att han kan talas fr vllande till annans dd eller f en medalj r ngot som till strsta delen ligger utanfr hans kontroll.
Sammanfattning
Utifrn ett symboliskt perspektiv bedmer man en organisation frmst p grundval av hur den ter sig eller uppfattas. En avpassad struktur tillhandahller en ceremoniell scen och uppvisar fr publiken den dramatiska frestllning den frvntat sig. Dramat skapar tillfrsikt och frmjar tilltron till organisationens syfte. 63
Jan Tydner
14. Organisationskultur i handling

Hur kommer det sig att vissa grupper fungerar utomordentligt bra och nr topprestationer medan andra fungerar dligt? r grupper som nr fantastiska resultat en produkt av okontrollerbara sammantrffanden? F.d. direktren fr Visa, Dee Hack gav fljande utsaga gllande grupprestationer:
Nr det gller grupprestationer kan man f uppleva de mest otroliga resultat dr gruppen presterar lngt ver summan av de enskilda individernas begvning och frdigheter. Vi kan se detta i en symfoniorkester, i en balettgrupp, p teatern, p idrottsarenan och ven inom affrslivet. Det r ltt att knna igen, men omjligt att definiera. Det r ngot mystiskt. Man kan inte uppn det utan stor anstrngning, utbildning och samarbete men anstrngningar, utbildning och samarbete kan sllan p egen hand uppn det.
Kapitlet kommer att analysera ett konkret fall av en grupprestation som uppndde toppresultat. Det handlar om en grupp dataingenjrer, Eagle-gruppen, som p rekordtid utvecklade en ny dator p 1970-talet.
Grunderna fr Eagle-gruppens framgng

Frgestllningen som efterhand skall besvaras r: varfr lyckades Eagle-gruppen? Frn brjan kan konstateras att det inte rrde sig om ngon verlgsen kompetens bland individerna d liknande kompetens fanns i andra grupper med liknande mlsttning. Medlemmarna behandlades inte vrdigt och respektfullt. De ventyrade sin hlsa, sitt familjeliv och sin karrir. Det fanns inga ekonomiska drivkrafter, och inga mjligheter till bermmelse och man lade inte ngon strre vikt vid organisations och ledningsstruktur. Gruppen kom dock att utveckla ett starkt konkurrensfrhllande bde inbrdes mellan medlemmarna och till andra p fretaget. (Data General) Man gmde p skoj filer fr varandra och gav igen med liknande lustigheter vilket skapade en gemensam och sammanhllen kultur snarare n en vldefinierad och tydlig struktur. Denna kultur var den osynliga kraft som drev gruppen framt.
Styrande principer
Utifrn exemplet med Eagle-gruppen presenteras hrmed 9 teser som grundar sig p det symboliska perspektivet och kan tillmpas p vilken grupp som helst. 1. Det r viktigt hur man blir medlem av gruppen. Nr medlemmar till Eagle-gruppen skulle vljas ut fick de g igenom en vrvningsprocess som markerades av vissa rituella inslag. Genom ritualen blev ingenjren en del av ett sammansvetsat team, och gick med p att gna projektet sin sjl och sitt hjrta. 2. Mngfald ger teamet konkurrensfrdel.
64
Jan Tydner
Varje medlem hade en unik stil och kompetensprofil. Mngfalden institutionaliserades till specialiserade funktioner dr en var ett kreativt geni medan en annan mer av en hantverkare och arbetsmyra. Tv arbetsgrupper utformades, Microkids och Hardy Boys dr den frsta skulle st fr programmerandet och den senare fr konstruktionen av den fysiska hrdvaran. De spnningar som uppstod mellan dessa olikartade individer och grupper skapade en energi som kunde utnyttjas fr att sporra de olika delarna till ett vl fungerande team. 3. Frebilder, inte order, hller teamet samman. Distansen till de hgsta cheferna var stor. Gruppens ledare, Tom West, gav dem stor frihet i deras arbete. Hans viktigaste bidrag var emellertid att formulera problem som ingenjrerna kunde lsa vilket gjorde de mest vardagliga ting och hndelser speciella. Hjlten fr dagen gav de andra inspiration och inriktning. Subtila och underfrstdda signaler snarare n konkreta och uttalade riktlinjer och beslut hll gruppen samman och styrde in den mot ett gemensamt ml. 4. Ett specialiserat sprk frmjar sammanhllning och engagemang. Ett gemensamt sprk binder samman en grupp och utgr ett konkret tecken p medlemskap i gruppen. Det skiljer gruppen frn omgivningen och frstrker dess unika vrderingar. Eagle-gruppen utvecklade en flora av speciella ord, fraser och metaforer vilket skapade kad gemenskap. 5. Berttelser rymmer en historia och vrderingar som strker gruppens identitet. Gruppens ledare Tom West hade rykte av sig att vara en riktig brkmakare. Han blev hg p spnning men hjde aldrig rsten. Sdana berttelser om envishet, bristande vrdnad fr auktoriteter och kreativitet hjlpte Eagle-gruppen att skapa sig en sjlvbild. Berttelser och historier ser till att hlla traditionen levande i en organisation och ger vgledning fr hur man skall bete sig i vardagen. 6. Humor och lek lser spnningar och uppmuntrar kreativitet. Effektiva team vet hur man skapar en balans mellan allvar och lek och humor. Skmt och lttsamma upptg utgr en viktig klla till kreativa ider och ett bra gruppklimat. Humor lttar p spnningar och bidrar till lsning av problem som rr bde vardagliga ting och pltsliga ndsituationer. I Eagle-gruppen hade man en lekfull attityd under hela projektets gng och man anvnde sig av spel eller lurade varandra med lsenord och dolda filer fr att lra sig saker. 7. Ritualer och ceremonier strker vrden och mobiliserar energi. Eagle-gruppen var frn brjan mycket medveten om betydelsen av symboliska aktiviteter. Ritualer och ceremonier uppmuntrades av ledningen. Man infrde en tradition dr samordning av allas insatser under veckan skulle presenteras p ett mte lrdag morgon. Deltagarna fick drmed ett frstrkt helhetsperspektiv p projektets utveckling. Man var ocks noga med att anordna ceremonier dr medlemmar belnades med priser och diplom fr uppndda prestationer, bde serisa och humoristiska. 8. Informella kulturaktrer bidrar med mer n vad deras formella roll sger. Varje grupp har sina prster och prstinnor. I Eagle-gruppen fick Alsing, en av cheferna, ta p sig rollen som gruppens psykolog, personen man kunde prata med om sina andliga behov. Sdana personer r ndvndiga fr att ta emot beknnelser, ge rd och vgledning, vidmakthlla traditioner, uppmuntra ceremonier och medla i viktiga frgor. P samma stt
65
Jan Tydner
blev gruppens sekreterare Rosemarie gruppmamma. Hon fick ta hand om de mindre kriser som uppstod nstan dagligen, och visa nya medlemmar till rtta s att de skulle knna sig som hemma. I varje grupp finns det ett antal aktrer som hanterar mnskliga frgor och som ger uppmuntran, uppskattning och belningar utanfr den etablerade orderkedjan. 9. Andan r hemligheten bakom framgng. Den symboliska aspekten var den verkliga hemligheten bakom Eagle-gruppens framgng. Gruppens sjl, kultur eller anda skapade en ny dator. Individerna fick std av en livsstil i vilken de hade lagt ned sin sjl och som uppmanade var och en att strva efter att gra ngot extra. Vrvningsritualer, den gemensamma mngfalden, ett exceptionellt ledarskap, ett gemensamt sprk, historier, ritualer, ceremonier, lek och humor utgjorde faktorer som skapade en sammanhllen kultur och verlgsna framgngar.
Sammanfattning
Chefer har ett oundvikligt ansvar fr budget och resultat. Men de kan ocks uppfylla ett mer djupgende och en mer varaktig funktion om de inser att teamutveckling i grunden utgr ett andligt tagande. Det r bde en strvan efter ett bra klimat och skapandet av en gemenskap mellan deltagarna som bygger en bra kultur. Topprestationer blir en fljd av att teamet hittar sin sjl.
66

Bolman Deal

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Bolman Deal

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bolman Deal

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Nya perspektiv p organisation och ledarskap

DEL II DET STRUKTURELLA PERSPEKTIVET

Det strukturella perspektivet

Det strukturella perspektivet

3 Att f ordning p saker och ting

Det strukturella perspektivet bakgrund

Strukturella former och funktioner

Det strukturella perspektivet

Det strukturella perspektivet

McDonald's och Harvard ett omaka par i strukturell bemrkelse

Det strukturella perspektivet

Strategi och ml: Informationsteknologi: Arbetskraftens kvalitet:

Det strukturella perspektivet

Och se hur det gick.

Det strukturella perspektivet

4 Strukturering och omstrukturering

Det strukturella perspektivet

Allmnna frgor vid en omstrukturering

Det strukturella perspektivet

Tryck mot omstrukturering

Frndring och omstrukturering tre exempel

Det strukturella perspektivet

Det strukturella perspektivet

5 Att organisera grupper och team

-Katzenback och Smith, 1993, s. 1122

Uppgifter och sammanlnkning i smgrupper

Citatet lngre i boken.

Det strukturella perspektivet

Teamarbete och msesidigt beroende

Det strukturella perspektivet

Teamstruktur och topprestationer

Det strukturella perspektivet

Det strukturella perspektivet

DEL III "HUMAN RESOURCE"PERSPEKTIVET

6 Mnniskor och organisationer

Vilka behov har mnniskan?

Teori X och teori Y

Personlighet och organisation

Mnniskans frmga och den frnderliga miljn

Lean and mean en avkastning som r hgre n kostnaderna?

7 Att utnyttja inneboende resurser

Ge de anstllda ansvar & utforma nya arbetsbeskrivningar.

Att investera i mnniskor

Arbetsberikning och resursutnyttjande

Demokrati och jmlikhet

Syntes: TQM och NUMMI

Utbildning och organisationsutveckling

terkoppling utifrn surveystudier

8 Dynamiken mellan mnniskor och i grupper

Dynamiken mellan mnniskor

Beteendekonsekvenser Man uppfattas som defensiv, inkonsekvent, hotande och sjlvisk.

Det politiska perspektivet

DEL IV DET POLITISKA PERSPEKTIVET

Det politiska perspektivet

9 Makt, konflikt och koalitioner

Det politiska perspektivet

Organisationer som koalitioner

Makt och beslut

Det politiska perspektivet