SISTEM UPAH BERKAIT PRODUKTIVITI (SUBP) DI MALAYSIA CABARAN PELAKSANAAN DAN LANGKAH KE HADAPAN Mohd Shukri Hajinoor Profesor

Madya Dr. Zulkifly Osman Profesor Madya Dr. Ishak Yussof Fakulti Ekonomi dan Perniagaan, Universiti Kebangsaan Malaysia

Pendahuluan Persekitaran ekonomi dunia yang semakin mencabar dan tidak menentu pasca krisis kewangan global 2008 menjadikan persaingan antara negara dan juga firma menjadi semakin sengit. Bagi negara Malaysia yang ekonominya sangat bergantung kepada eksport, keadaan ini menuntut firma-firmanya mempunyai dayasaing yang tinggi berbanding firma-firma negara lain. Dayasaing yang tinggi ini antara lain terletak kepada bagaimana produk dapat dikeluarkan pada kos yang kompetitif bersertakan kualiti yang tinggi. Tiada yang baru dengan syarat tersebut tetapi dalam konteks ekonomi yang tidak menentu ini kaedah pencapaiannya mestilah yang berdaya tahan terhadap perubahan pusingan ekonomi dari yang mengembang kepada yang meleset dan sebaliknya. Ketika ekonomi meleset pengekalan dayasaing dengan pengurangan pekerja akan mencetuskan ketidakstabilan sosioekonomi yang akhirnya merugikan negara dan seterusnya firma sendiri. Oleh yang demikian suatu sistem upah yang fleksibel haruslah digunapakai secara meluas dan berkesan di negara ini. Dengan sistem upah yang fleksibel ini keselamatan pekerjaan dapat dikekalkan. Dalam keadaan ekonomi mengembang firma boleh memberi ganjaran yang lebih kepada pekerja manakala semasa kemelesetan sistem upah yang fleksibel ini menyediakan unsur kestabilan melalui penyesuaian upah yang mengelakkan pembuangan pekerja. Sistem upah yang fleksibel menuntut kepada wujudnya hubungan yang lebih rapat antara upah dan produktiviti pekerja serta prestasi firma. Sistem penetapan upah konvensional yang berasaskan kepada kekananan gagal memberi ganjaran sewajarnya kepada produktiviti dan kualiti kerja. Oleh yang demikian suatu sistem penetapan upah yang dikaitkan dengan produktiviti hendaklah dilaksanakan dan pelaksanaan ini hendaklah meluas dan berkesan di seluruh negara bagi mencapai dayasaing ekonomi nasional yang mapan. Sehubungan ini kertas ini bertujuan untuk memperkenalkan secara ringkas suatu kaedah penetapan upah fleksibel yang dinamakan Sistem Upah Berkait Produktiviti (SUBP) dan seterusnya membincangkan cabaran dalam pelaksanaan sistem ini di Malaysia serta mencadangkan langkah-langkah ke hadapan. Kertas ini mempunyai lima bahagian. Menyusuli bahagian pendahuluan ini ialah bahagian kedua yang memberikan pengenalan ringkas kepada SUBP dari segi konsep,

komponen utamanya dan model-model umum pelaksanaannya. Bahagian ketiga membincangkan cabaran-cabaran yang muncul dalam pelaksanaan SUBP di Malaysia hasil daripada kajian yang telah kami lakukan secara kerjasama dengan dua buah agensi dalam Kementerian Sumber Manusia, iaitu Institut Sumber Manusia Kebangsaan (ISMK) dan Jabatan Perhubungan Perusahaan. Bahagian keempat pula mencadangan beberapa langkah ke hadapan bagi memperluaskan lagi pelaksanaan SUBP di seluruh negara. Bahagian kelima menutup kertas ini.

SISTEM UPAH BERKAIT PRODUKTIVITI (SUBP) Sistem upah berkait produktiviti (SUBP) adalah suatu sistem penetapan upah yang mewujudkan hubungan yang rapat antara upah dan produktiviti. SUBP mempunyai kebaikan serampang dua mata iaitu: (i) memberi ganjaran kepada produktiviti pekerja yang akhirnya mempengaruhi prestasi firma, dan (ii) menyediakan mekanisme fleksibiliti yang menghasilkan kestabilan kepada pasaran tenaga kerja dalam mengelakkan pembuangan pekerja sekiranya ekonomi meleset. Sudah tentu jika dilaksanakan dengan baik, SUBP mempunyai kesan yang positif kepada kedua-dua pihak pekerja dan majikan dengan mempastikan kenaikan upah berkadaran dengan produktiviti yang seterusnya menjadikan pekerja bermotovasi tinggi yang akhirnya meningkatkan dayasaing firma dan negara. Situasi menang-menang ini dapat dikekalkan dalam apa jua keadaan ekonomi kerana SUBP mengandungi bukan sahaja ganjaran tetapi juga unsur kestabilan pekerjaan sekiranya keadaan ekonomi meleset. SUBP juga membolehkan pihak majikan dan pekerja membangunkan pendekatan menyeluruh dan sistematik (antaranya prestasi dan ganjaran boleh diiukur, konsisten, telus) ke arah penambahbaikan produktiviti dan upah melalui penglibatan aktif dan kerjasama kedua-dua pihak. SUBP mempunyai dua komponen utama iaitu: (1) komponen tetap, dan (2) komponen berubah. Komponen tetap terdiri daripada upah asas, kenaikan tahunan dan bonus kontraktual. Komponen berubah pula meliputi bahagian upah yang berubah-ubah mengikut produktiviti pekerja dan/atau prestasi firma. Kewujudan komponen berubah inilah yang membezakan SUBP daripada sistem penetapan upah konvensional yang biasanya berdasarkan kepada kekananan. Komponen berubah menyediakan fleksibiliti kepada pasaran tenaga kerja. Pekerja berproduktiviti tinggi memperoleh ganjaran upah yang tinggi manakala sebaliknya bagi pekerja berproduktiviti rendah. Komponen berubah ini juga membolehkan majikan mengambil kira prestasi keseluruhan firmanya dan membuat penyesuaian ketika waktu susah. Terdapat tiga model umum SUBP: (1) Model Keuntungan, (2) Model Produktiviti, dan (3) Model Gabungan Keuntungan-Produktiviti. Dalam Model Keuntungan, galakan upah hanya diberikan jika keuntungan firma mencecah paras yang telah ditetapkan. Kadar galakan upah ini ditentukan berdasarkan kepada formula perkongsian keuntungan. Dalam Model Produktiviti, firma mewujudkan sistem pengukuran produktiviti yang boleh digunapakai pada semua peringkat keseluruhan firma, jabatan dan individu pekerja. 2

Dalam Model Gabungan Keuntungan-Produktiviti pula sebuah matriks keuntungan dan produktiviti digunakan bagi menentukan komponen berubah. Galakan upah dibayar mengikut produktiviti pekerja dan/atau jabatan tertakluk kepada firma mencapai sasaran keuntungan yang telah ditetapkan. Namun begitu dalam realiti, pelaksanaan SUBP adalah dalam pelbagai bentuk mengikut kesesuaian firma dan persekitaran sosio-budaya negara. Misalnya, di negara ini model keuntungan jarang dilaksanakan sebab kebanyakan firma belum bersedia berkongsi keuntungan.

CABARAN PELAKSANAAN SUBP DI MALAYSIA Pelaksanaan SUBP dikatakan masih pada tahap yang rendah di Malaysia berbanding negara maju atau negara jiran Singapura. Kajian yang telah kami dijalankan bersama Berdasarkan kepada perbincangan kumpulan fokus dan maklumat tambahan hasil soal selidik kajian ini pada umumnya mendapati bahawa sebahagian besar syarikat telahpun mengamalkan SUBP. Cuma, terdapat sebilangan majikan yang tidak menyedari bahawa sistem penetapan upah semasa yang digunapakai dalam syarikat masing-masing ialah ataupun mempunyai unsur-unsur yang boleh dianggap SUBP. Ini berlaku kerana tidak ramai di kalangan mereka yang menyedari ataupun benar-benar memahami tentang SUBP dan kaedah pelaksanaannya. Akibatnya, kaedah pelaksanaan sistem berkenaan menjadi tidak teratur dan sering diubah serta dicampur aduk dengan sistem penetapan upah lain. Peratusan komponen berubah daripada keseluruhan jumlah upah, yang merupakan komponen terpenting dalam SUBP amat kecil dan tidak seragam. Ketidak seragaman ini bukan sahaja nyata di antara syarikat yang berbeza tetapi juga antara bahagian-bahagian dalam syarikat yang sama. Semasa sistem ini dilaksanakan, kaedah penilaian prestasi dan kaedah penetapan komponen upah berubah tidak dilakukan secara objektif dan telus. Inilah yang merupakan antara faktor atau punca yang sering menimbulkan perasan tidak puas hati di kalangan pekerja dan menyebabkan pelaksanaan sistem berkenaan tidak begitu berkesan dan meluas. Tentangan berterusan dari pihak pekerja, khususnya kesatuan sekerja, menyebabkan ada di antara syarikat yang terpaksa berpatah balik setelah mengamalkan SUBP kepada sistem penetapan upah yang tetap berasaskan umpamanya kepada sistem kekananan. Unsur berubah dalam sistem ini dihapuskan dan kenaikan upah adalah tetap berpandukan kepada tempoh lama seseorang pekerja itu bekerja. Faktor atau punca yang sama turut dikatakan menjadi penghalang kepada firma lain yang belum mengamalkannya untuk mula melaksanakan SUBP. Bab ini terdiri daripada lima bahagian. Selepas bahagian pendahuluan ini, menyusul pada bahagian kedua ialah huraian mengenai metodologi yang gunapakai. Bahagian ketiga memaparkan dapatan kajian diikuti bahgian keempat yang membincangkan implikasi dasar dan seterusnya bahagian lima merupakan penutup. Harus diambil ingatan bahawa apa-apa rumusan yang dibuat di sini, ianya perlu dianggap hanya sebagai rumusan awal. Ini kerana kajian ini hanya terbatas kepada kumpulan fokus dan hasil maklumat yang diperoleh daripada soal selidik yang melibatkan bilangan responden yang agak kecil walaupun menyeluruh dari segi kawasan tumpuan. Oleh itu, 3

bagi mendapatkan gambaran yang lebih lengkap tentang isu yang dikaji, suatu kajian susulan melibatkan lebih ramai lagi responden amat diperlukan, terutama sekali bagi membentuk suatu sistem amalan penetapan upah berkait produktiviti yang praktikal dan standard untuk dijadikan contoh atau panduan kepada para majikan dan rujukan kepada para pekerja atau wakilnya.

LATAR BELAKANG ISU KAJIAN Upah amat penting bagi pekerja dan ianya turut penting kepada majikan dan kepada hubungan antara mereka serta kepada negara (kerajaan) amnya. Bagi pekerja, sebagai pengukur nilai khidmat pekerja, upah merupakan sumber pendapatan yang akan menentukan tingkat taraf hidup pekerja. Bagi majikan, upah merupakan sebahagian daripada kos pengeluaran dan menjadi penentu utama permintaan terhadap buruh dan daya saing syarikat. Bagi kerajaan, upah merupakan sumber hasil cukai negara dan ia turut mempengaruhi gunatenaga, agihan pendapatan dan pembangunan sosio-ekonomi sesebuah negara. Dalam konteks setiap kepentingan ini, maka pasti akan wujud pertentangan kepentingan antara pihak-pihak yang terlibat (khususnya majikan dan pekerjanya) dan jika pertentangan kepentingan ini gagal dikawal dengan baik, ia boleh menyebabkan hubungan industri tidak harmoni. Pekerja mahukan upah yang tinggi tetapi sebaliknya bagi majikan. Di sinilah letaknya peranan SUBP yang jika dilaksanakan dengan betul dapat menjanjikan bukan sahaja suasana keharmonian dalam perhubungan industri tetapi juga prestasi yang lebih baik bagi pekerja dan firma. Buat masa ini amalan penetapan upah atau gaji dalam syarikat-syarikat milik swasta di Malaysia adalah pelbagai dan sesetengahnya begitu tegar. Dalam sektor berkesatuan, upah ditentukan melalui proses rundingan bersama (kolektif). Perjanjian kolektif yang ditandatangani kemudiannya menjadi asas kepada terma-terma baru termasuk bayaran upah dalam kontrak perkhidmatan. Gaji baru yang dipersetujui selalunya melebihi paras upah lama. Penguatkuasaannya adalah tetap untuk tempoh tiga tahun. Dengan ini kenaikan upah juga menjadi tetap sepanjang tempoh berkenaan. Sebarang penyesuaian atau perubahan upah akan tertakluk kepada hanya perkara yang telah dipersetujui untuk tempoh berkenaan. Amalan sebegini amat berbeza dengan yang terdapat di beberapa negara lain seperti Singapura, Korea Selatan, dan Jepun. Tempoh bagi proses penyelarasan upah di negara-negara tersebut dilakukan setahun sekali. Di Jepun umpamanya rundingan upah (shunto) dilakukan setahun sekali pada musim bunga. Rundingan difokuskan kepada jaminan pekerjaan dan dalam hal ini bantahan kesatuan sekerja terhadap pembekuan atau penurunan upah tidak akan timbul. Di Singapura, melalui pindaan yang dibuat ke atas Akta Pekerjaannya membolehkan tambahan upah tahunan dibekukan atau dikurangkan semasa ekonomi meleset. Hasilnya, sistem upah di negara-negara tadi dengan sendirinya menjadi lebih fleksibel dan peka kepada sebarang perubahan luar jangka yang berlaku sama ada di dalam syarikat, negara ataupun di luar negara. Dengan ini juga, pasaran 4

buruh di negara-negara berkenaan mudah diubahsuai mengikut perubahan ekonomi yang berlaku. Tentu sekali proses ini membolehkan negara-negara berkenaan mendapat lebih manafaat kerana pasaran buruhnya lebih fleksibel. Faedah terpenting ialah dalam bentuk kestabilan guna tenaga. Dalam sektor yang tidak berkesatuan pula, kekurangan fleksibiliti dalam sistem penetapan upahnya juga agak ketara. Kebiasaannya upah ditentukan melalui proses persetujuan bersama antara majikan dengan setiap pekerjanya. Dalam banyak hal, kuasa penentunya ialah majikan, iaitu upah ditetapkan secara sehala. Cuma sebagai garis panduan, dalam merangka terma dan syarat-syarat perkhidmatan, majikan harus mematuhi beberapa keperluan minimum (bukan bermaksud upah minimum) seperti yang telah ditetapkan di bawah Akta Kerja 1955. Terdapat tiga ciri umum yang menyebabkan ketegaran upah berlaku dalam sistem penetapan upah sektor swasta. Pertama, upah ditetapkan mengikut sistem skala gaji seperti yang diamalkan dalam sektor awam. Kedua, kenaikan upah tahunan adalah berasaskan julat upah yang tetap dan ia tertakluk kepada sistem kekananan. Ketiga, setiap pekerja dijanjikan dengan bonus kontraktual yang ditetapkan di awal kontrak perkhidmatan tanpa dihubungkan dengan prestasi syarikat atau individu yang selalunya dibayar pada penghujung tahun. Ciri-ciri ini menyebabkan upah menjadi tegar, terutamanya untuk berubah ke bawah. Amalan sebegini boleh menyebabkan gunatenaga tidak stabil apabila berlaku perubahan terhadap permintaan keluaran syarikat berkenaan. Pengalaman yang dialami oleh banyak syarikat di Malaysia ketika ekonomi negara mengalami kemesetan pada tahun 1985 jelas menggambarkan hakikat ini. Banyak syarikat mengalami kerugian dan disebabkan upah tegar ke bawah dan perubahannya tidak mengikut prestasi ekonomi, firma atau individu, maka ramai pekerja terpaksa diberhentikan kerja, sekaligus memburukkan lagi masalah pengangguran ketika itu. Kesedaran terhadap hakikat ini menyebabkan pada tahun 1987, Persekutuan Majikan-Majikan Malaysia mencadangkan suatu bentuk upah fleksibel bagi menangani isu pembuangan pekerja. Malangnya selepas ekonomi pulih, penerimaan terhadap cadangan sistem ini menjadi dingin semula sehinggalah pada bulan Ogos, 1996, kata sepakat dicapai dalam Majlis Penasihat Buruh Kebangsaan (National Labour Advisory Council, NLAC), antara wakil-wakil dari pihak Kerajaan, majikan dan pekerja bagi merangka suatu reformasi gaji. Setahun selepas itu, Malaysia berdepan sekali lagi dengan kemerosotan ekonomi teruk akibat krisis kewangan yang melanda beberapa negara Asia pada penghujung tahun 1997. Akibat krisis tersebut, sekali lagi menyaksikan begitu ramai pekerja yang diberhentikan kerja dan kadar pengangguran negara turut meningkat secara mendadak. Kesan ini sebenarnya dapat dielak atau setidak-tidaknya dikurangkan, jika sekiranya sistem upah fleksibel berjaya dilaksanakan secara berkesan dan meluas. Jadual 1 memaparkan bilangan syarikat yang telah melaksanakan SUBP dan serta bilangan pekerja yang terlibat hasil tinjauan oleh Jabatan Tenaga Kerja melalui National Employment Returns 2007

JADUAL 1: BILANGAN SYARIKAT DAN PEKERJA TERLIBAT DENGAN SISTEM UPAH BERKAIT PRODUKTIVITI, (sehingga 31 Oktober, 2007) Bil Sektor Bilangan syarikat Bilangan pekerja 1. 2. 3. 4. 5. Perkhidmatan Pembuatan Pembinaan Pertanian Lain-lain JUMLAH 41,017 6,832 3,685 1,602 2,335 55,471 866,492 549,911 68,822 119,315 40,461 1,645,001

Sumber: Kementerian Sumber Manusia. 2007. National Employment Returns 2007.

Walaupun bilangan ini nampak besar, tetapi jika dinisbahkan kepada keseluruhan bilangan syarikat berdaftar yang sedia ada, bagi setiap sepuluh syarikat, sebuah sahaja yang melaksanakan sistem tersebut. Sementara itu, dari segi bilangan pekerja yang terlibat pula, peratusannya berada dalam lingkungan 12% daripada keseluruhan gunatenaga di Malaysia. Jadual 1 juga menunjukkan pelaksanaan SUBP tidak merata mengikut sektor ekonomi dengan syarikat perkhidmatan mewakili 74.0%, diikuti syarikat pembuatan sebanyak 12.3%. Walaupun bilangan syarikat sektor pembuatan yang melaksanakan SUBP kecil berbanding syarikat perkhidmatan, namun pekerja yang terlibat agak ramai. Implikasinya, jika lebih banyak syarikat pembuatan melaksanakan SUBP, maka pasti kesan negatif kepada negara dapat dikurangkan kerana syarikat pembuatanlah yang paling banyak memberhentikan pekerja ketika berlakunya kemelesetan ekonomi. Malah kajian oleh Seiler (1984) dan Lazear (2000) menunjukkan bahawa syarikat yang melaksanakan SUBP, khususnya dalam bentuk bayaran upah ikut keluaran, tidak hanya berjaya meningkatkan produktiviti pekerja berbanding bayaran ikut masa, tetapi juga berjaya meningkatkan keuntungan syarikat. Bagi memastikan supaya sejarah pahit dari segi pembuangan pekerja tidak berulang, maka keberkesanan dan perluasan pelaksanaan SUBP amat perlu dipertingkatkan. Oleh itu, kertas ini mengupas mengenai cabaran pelaksanaan secara meluas dan berkesan SUBP di Malaysia. Cabaran ini semakin dirasakan dengan dayasaing negara di peringkat global harus bersandarkan kepada pembentukan modal insan yang berketerampilan dengan produktiviti tinggi.

OBJEKTIF DAN KAEDAH KAJIAN Kajian ini meneliti amalan semasa penetapan upah di syarikat-syarikat swasta di Malaysia untuk mengukur sejauhmanakah SUBP telah dilaksanakan dan mengenalpasti faktor-faktor yang menghalang kepada pelaksanaannya. 6

Dengan batasan masa kajian ini menggunakan kaedah perbincangan kumpulan fokus yang terdiri daripada pihak majikan, pekerja dan wakil masing-masing sebagai sumber utama bagi mendapatkan maklumat yang diperlukan. Mereka yang terlibat mewakili pekerja dan majikan dalam pelbagai sektor kegiatan ekonomi, iaitu sektor perladangan, pembuatan, pembinaan dan perkhidmatan. Perbincangan kumpulan fokus ini dijalankan pada antara Jun dan Julai 2008 di tujuh buah lokasi yang dipilih bagi mewakili seluruh negara termasuk Sabah dan Sarawak melibatkan seramai 156 responden orang seperti yang tersenarai dalam Jadual 2. JADUAL 2: LOKASI DAN RESPONDEN PERBINCANGAN KUMPULAN FOKUS Lokasi/Tarikh Sektor Jumlah Perjumpaan Pertanian Pembuatan Pembinaan Perkhidmatan Bil % Kumpulan Fokus Bil % Bil % Bil % Bil % K.Terengganu 4 13.8 14 48.3 2 6.9 9 31.0 29 100 (19 Jun 2008) Kuching 2 7.4 11 40.7 4 14.8 11 40.7 27 100 (24 Jun 2008) K. Kinabalu 3 12.0 8 32.0 2 8.0 12 48.0 25 100 (26 Jun 2008) Kuantan 2 10.0 8 40.0 0 0.0 10 50.0 20 100 (8 Julai 2008) George Town 2 10.5 16 84.2 0 0.0 3 15.8 19 100 (10 Julai 2008) K. Lumpur 0 0.0 8 50.0 1 6.3 7 43.8 16 100 (15 Julai 2008) Johor Bahru 0 0.0 18 90.0 0 0.0 2 10.0 20 100 (17 Julai 2008) JUMLAH 13 8.3 83 53.2 9 5.8 54 34.6 156 100 Perbincangan diatur oleh pihak Institut Kajian Sumber Manusia (ISMK), Kementerian Sumber Manusia dengan kerjasama pihak Jabatan Perhubungan Perusahaan di negeri-negeri terbabit. Pemilihan kumpulan fokus dibuat secara rambang dan kehadiran mereka adalah secara sukarela. Bagi memastikan perbincangan tidak terkeluar daripada tujuan asal kajian, suatu set soalan turut disediakan terlebih dahulu untuk menjadi panduan perbincangan. Maklumat tambahan dikutip melalui soal selidik. Bilangan responden yang terlibat adalah seramai 194 orang majikan dan pecahan mengikut sektor ekonomi ditunjukkan dalam Jadual 3. Soal selidik ini dihantar melalui kerjasama Jabatan Perhubungan Perusahaan (JPP) terlebih dahulu kepada setiap responden, iaitu majikan, untuk diisi sebelum menghadiri perjumpaan tersebut. Perlu dinyatakan di sini bahawa sebahagian besar (lebih 75%) daripada responden yang menjawab soal selidik telah menghadiri perbincangan kumpulan fokus yang telah diaturkan oleh JPP negeri masingmasing.

JADUAL 3: PECAHAN SAMPEL SOAL SELIDIK IKUT KAWASAN DAN SEKTOR Sektor Jumlah Negeri / kawasan Pertanian Pembuatan Pembinaan Perkhidmatan Bil % Bil % Bil % Bil % Bil % Trengganu 3 14.3 8 38.1 2 9.5 8 38.1 21 100 Sarawak 4 7.5 22 41.5 7 13.2 20 37.7 53 100 Sabah 0 0.0 3 20.0 1 6.7 11 73.3 15 100 Pahang 5 13.9 19 52.8 0 0.0 12 33.3 36 100 P. Pinang (Zon Utara) 1 6.7 12 80.0 0 0.0 2 13.3 15 100 Kuala Lumpur 0 0.0 7 41.2 1 5.9 9 52.9 17 100 Johor Bahru 2 5.4 27 73.0 1 2.7 7 18.9 37 100 JUMLAH 15 7.7 98 50.5 12 6.2 69 35.6 194 100 Di setiap lokasi Perbincangan Kumpulan Fokus, selepas penerangan rengkas mengenai SUBP diberikan, setiap peserta dikehendaki melakarkan dengan huraian rengkas berkenaan amalan semasa sistem penetapan upah di firma masing-masing. Lakaran ini dipungut dan dikaji untuk dilaporkan setelah penerangan mengenai SUBP dilakukan berapa peratuskah firma yang telah melaksanakan sistem ini dan model yang digunapakai.

HASIL KAJIAN A) Penemuan Keseluruhan Penemuan secara keseluruhan hasil soal selidik dan perbincangan kumpulan fokus termasuk daripada analsis terhadap lakaran mengenai amalan penetapan oleh peserta perbincangan focus mendapati bahawa majoriti syarikat setelah memahami apa itu SUBP mengakui telahpun mengamalkan sistem berkenaan. Cuma amalan penetapan upah mengikut kaedah SUBP ini pelbagai. Ketidakseragaman ini paling ketara wujud bagi syarikat-syarikat dalam sektor yang berlainan. Ini kerana syarikat-syarikat tadi terlibat dengan kegiatan ekonomi yang berbeza, khususnya berkaitan dengan output akhir yang dikeluarkan. Ringkasnya syarikat-syarikat dalam sektor yang berlainan mengamalkan sistem penetapan upah yang berbeza, khususnya dari segi penilaian terhadap penentuan komponen upah berubah dalam SUBP. Malahan terdapat bahagian-bahagian dalam syarikat yang sama juga turut mengamalkan kaedah penilaian yang berbeza. B) Hasil Analisis terhadap Lakaran Amalan Penetapan Upah Harus ditekankan di sini bahawa peserta perbincangan kumpulan fokus dikehendaki membuat lakaran beserta huraian ringkas mengenai kaedah dan amalan semasa penetapan upah yang digunapakai di firma masing-masing hanya setelah mereka diberi penerangan ringkas mengenai konsep dan amalan SUBP. Ini bukan sahaja untuk memastikan mereka faham dengan konsep tersebut tetapi lebih penting supaya mereka menjawab dengan sedar dan betul sama ada firma mereka ada/tiada melaksanakan SUBP.

Berdasarkan analsis terhadap lakaran mereka Jadual 4 melaporkan bahawa dua pertiga (iaitu 66.7%) daripada sejumlah 99 responden menyatakan firma mereka telah melaksanakan SUBP. Kadar ini jauh lebih tinggi berbanding yang dikira daripada NER 2007, iaitu sekitar 10%. Dapatan ini mencadangkan bahawa setelah diberi penerangan, ramai responden mula sedar bahawa firma mereka sebenarnya telahpun melaksanakan sekurang-kurangnya amalan yang mempunyai unsur SUBP. JADUAL 4: BILANGAN FIRMA KUMPULAN FOKUS MELAKSANA DAN TIDAK MELAKSANA SUBP MENGIKUT KATEGORI PEKERJA Pelaksanaan / Mengikut Kategori Bilangan Peratusan (%) Tidak dinyatakan 36 36.4 Semua lapisan 18 18.2 Ya Eksekutif sahaja 4 4.0 Bukan eksekutif sahaja 8 8.1 Jumlah Ya 66 66.7 Tidak 33 33.3 JUMLAH RESPONDEN 99 100.0

Jadual 5 pula menunjukkan bagi firma-firma yang telah melaksanakan SUBP, lebih separuh (51.5%) menggunapakai Model Produktiviti. Tidaklah memeranjatkan bahawa Model Keuntungan menjadi pilihan yang paling sedikit, iaitu 6.1%, kerana kemungkinan besar firma di Malaysia buat masa ini masih lagi belum bersedia untuk berkongsi keuntungan dengan pekerja walaupun sebahagian daripada keuntungan itu. Oleh yang demikian didapati Model Gabungan turut menjadi pilihan dengan peratusan yang agak tinggi, iaitu 42.4%.

JADUAL 5: MODEL SUBP DIGUNAPAKAI FIRMA KUMPULAN FOKUS Model SUBP Bilangan Peratusan (%) 1) Keuntungan 4 6.1 2) Produktiviti 34 51.5 3) Gabungan Keuntungan-Produktiviti 28 42.4 JUMLAH MELAKSANA SUBP 66 100.0

C. Hasil Perbincangan Kumpulan Fokus C.1 Penghalang Pelaksanaan PLWS (Bagi Firma yang Belum Melaksana) C.1.1 Tentangan Pekerja/ Kesatuan Sekerja Pihak pekerja/kesatuan sekerja didapati agak meragui ketelusan pihak majikan/pengurusan menyampaikan maklumat, terutama sekali berhubung kedudukan kewangan syarikat. Akibatnya pihak pekerja/kesatuan sekerja merasakan bahawa 9

ganjaran daripada sistem ini tidak akan setimpal dengan usaha yang dicurahkan. Tambahan lagi, tidak semua majikan bersetuju untuk berkongsi kesemua maklumat berkaitan dengan pihak pekerja. Upah yang berubah ke bawah yang dilihat sebagai suatu kekalahan moral bagi pemimpin kesatuan jika ianya berlaku dengan pelaksanaan SUBP. Oleh sebab itu sistem lama dengan kenaikan upah berterusan dianggap paling baik. Pekerja lama kurang berminat dengan SUBP kerana khuatir disaingi oleh pekerja baru, khususnya dari segi penerimaan upah. Hal ini termasuklah mereka yang mengalami masalah kesihatan dan merasakan upah akan menjadi rendah secara relatif kerana tidak mampu bersaing. Bagi yang mampu bersaing pula, oleh sebab berada pada zon selesa dengan gaji maksimum dan tinggi, enggan menerima perubahan dalam status quo masing-masing. Wujud juga kekhuatiran bahawa pihak penilai akan bersikap pilih kasih dalam proses penilaian. Sistem ini juga boleh menimbulkan 'budaya mengampu' dan menjadikan proses penilaian tidak bersifat objektif. Sekali gus, faedah daripada sistem tidak akan dinikmati secara adil dan saksama. C.1.2 Penangguhan Pelaksanaan mengikut Pandangan Majikan Penjenisan/pengkelasan pekerjaan dalam syarikat agak kabur dan keadaan ini menyukarkan pihak pengurusan dalam proses penilaian prestasi pekerja nanti. SUBP juga sukar untuk dilaksanakan dalam syarikat-syarikat yang mempunyai banyak cawangan kerana perbezaan prestasi yang akan menimbulkan rasa kurang senang di kalangan pekerja dalam bahagian-bahagian yang lembab dan ini boleh menyebabkan hubungan perusahaan tidak harmoni. Majikan khuatir terhadap tambahan tanggungan kos operasi sama ada dari segi masa atau kewangan seperti bayaran khidmat rundingan dan nasihat yang ditawarkan oleh pihakpihak yang terlibat dalam SUBP. Majikan juga merasakan bahawa faedah SUBP lebih memihak kepada pekerja asing kerana mereka lebih rajin dan produktif berbanding pekerja tempatan. Oleh sebab itu, bagi syarikat yang mempunai pekerja asing, timbul kekhuatiran bahawa fenomenan ini akan mencetuskan perasaan iri hati dan menjadikan hubungan perusahaan tidak harmoni. Bagi sesetengah majikan soal kewangan merupakan rahsia syarikat dan tidak boleh dikongsi kesemuanya. Memandang maklumat ini perlu disebarkan untuk menjayakan SUBP maka pihak majikan menjadi kurang berminat untuk melaksanakan sistem tersebut. Bagi syarikat yang mempunyai ramai pekerja lama dan gaji mereka sudah mencapai paras maksimum, merasakan jika sistem upah ini dilaksanakan maka ia boleh membebankan kewangan syarikat dalam bentuk insentif tambahan kepada pekerja berkenaan. Dengan kata lain, jika SUBP diamalkan maka kos buruh akan bertambah. Bagi majikan juga, pekerja-pekerja tadi yang telah mencapai zon selesa, dikatakan jarang inginkan tambahan upah. Oleh yand demikian SUBP dirasakan tidak akan mendatangkan faedah dan tidak perlu dilaksanakan. C.1.3 Faktor Institusi / Pihak Berkuasa Penyebaran maklumat mengenai SUBP dirasakan tidak dilakukan secara agresif sehinggakan ada di kalangan syarikat yang tidak langsung mengetahui tentang kewujudan sistem ini. Penggunaan istilah sistem penetapan upah yang berbagai dan tidak seragam yang diguna pakai oleh pihak berkuasa, seperti Sistem Upah Berasaskan Prestasi dan 10

Sistem Upah Berasaskan Produktiviti (atau ringkasan Inggerisnya PLWS) amat mengelirukan pihak majikan dan menjadikan mereka lebih selesa untuk terus mengamalkan sistem yang sedia ada. Bagi yang mengetahui mengenai SUBP, ketiadaan garis panduan dengan contoh pelaksanaan terbaik juga menjadi penghalang. Dasar berkaitan dengan agihan keuntungan bagi kebanyakan syarikat berkaitan kerajaan (GLC) agak tegar dan tertakluk kepada peraturan perbelanjaan yang ditetapkan oleh pihak berkuasa. Keadaan ini menyukarkan syarikat berkenaan untuk mengamalkan SUBP. C.2 Masalah Semasa Pelaksanaan (Bagi Firma yang sudah Melaksana) C.2.1 Isu Berkaitan Pekerja Perbandingan penilaian yang cuba dibuat antara pekerja dari bahagian-bahagian berlainan dalam syarikat yang sama telah menimbulkan kesulitan pihak atasan untuk bersikap objektif dan proses ini sering menyebabkan pekerja tidak berpuas hati, justeru menjadikan pelaksanaan SUBP tidak berkesan. Tidak ada pekerja yang berprestasi baik dalam semua perkara. Umpamanya terdapat pekerja yang berprestasi tinggi dalam kerjanya, tetapi kurang disiplin dari segi kehadiran kerja dan sebaliknya bagi pekerja lain. Keadaan ini menyukarkan penilaian disebabkan terlalu banyak perkara yang perlu diambil kira seperti kedatangan, kesihatan, kebersihan dan hubungan dengan pekerja. Sesetengahnya amat subjektif. Di pihak pekerja pula untuk mencapai kesemua keperluan ini merupakan sesuatu yang mustahil dan kesemua ini menyulitkan proses penilai selain menimbulkan perasaan kurang senang di kalangan pekerja. Kejujuran dan keikhlasan pihak atasan membuat laporan penilaian menimbulkan masalah melaksanakannya. Pengurusan mementingkan kuota sistem mengikut agihan normal dan keadaan ini tidak memberi dorongan kepada pekerja untuk terus berusaha meningkatkan prestasi masingmasing. C.2.2 Isu berkaitan majikan Syarikat yang mempunyai banyak anak syarikat apabila pekerja dipindahkan ke anak syarikat lain (terutama yang kurang berjaya) - faedah menjadi kurang dan sistem ganjarannya juga turut berubah menimbulkan rasa tidak puas hati di kalangan pekerja yang terlibat. Tidak ada pekerja yang berprestasi baik dalam semua aspek dan faktor yang diambil kira terlalu banyak sehingga menyusahkan pihak penilai. Apabila ramai pekerja mencapai sasaran, timbul kesukaran untuk memilih di kalangan mereka yang layak memenuhi kuota yang ditetapkan. Pekerja tidak matang atau memahami kaedah penilaian dan penentuan prestasi/keuntungan syarikat menyebabkan sukar bagi syarikat untuk menyakinkan para pekerja berhubung dengan penilaian yang dibuat dan faedah yang akan diagihkan daripada keuntungan. Tidak semestinya apabila produktiviti pekerja tinggi, syarikat turut mendapat keuntungan. Umpamanya apabila dalam masa yang sama kos bahan mentah meningkat maka keuntungan akan merosot. Perbezaan pandangan ini menyebabkan sukar bagi pihak majikan untuk memenuhi kehendak pekerja. Hubungan antara unit dalam syarikat juga menyukarkan pengiraan. Apabila prestasi pekerja tidak mencapai sasaran, majikan sukar mengurangkan bayaran upah kerana sering mendapat tentangan dan ketidakpuasan hati di kalangan pekerja serta ada antara mereka yang 11

meletak jawatan atau berpindah pekerjaan. Pusing ganti buruh akan meningkat dan keadaan ini boleh menggangu perjalanan syarikat. Majikan sendiri tidak menyedari dan faham bahawa sistem yang diamal selama ini adalah SUBP. Prestasi pekerja ditentukan / amat bergantung kepada prestasi unit dalam syarikat dan bukan di bawah kawalan pekerja. Wujud free riders kerana semua unit dinilai sekali gus tidak secara berasingan apabila timbul kesukaran mengasingkan setiap bahagian operasi syarikat. Ada di kalangan pihak atasan yang bersikap dendam terhadap pekerja dan ini menjejaskan kesempurnaan penilaian terhadap prestasi kerjanya walaupun prestasinya baik. D. Hasil Soalselidik yang diisi oleh Pihak Majikan Soal selidik melibatkan sebanyak 194 buah syarikat. Analisis secara umumnya menunjukkan lebih 50% menyatakan bahawa syarikat mereka telah mengamalkan SUBP. Perlu diingatkan bahawa pihak majikan telah mengisi soal selidik sebelum perbincangan fokus diadakan, dan kefahaman pihak industri berhubung dengan SUBP ketika itu berasaskan tafsiran masing-masing. Semasa perbincangan fokus diadakan, pasukan penyelidik telah memberi penerangan dan definisi SUBP mengikut tafsiran Kementerian Sumber Manusia, dan hasil perbincangan fokus menunjukkan terdapat sebahagian daripada pihak majikan dan juga kesatuan sekerja yang masih belum memahami sepenuhnya mengenai sistem ini. Malah ada pihak industri yang telahpun melaksanakan sistem ini tanpa menyedarinya. Justeru, peratusan industri yang telah melaksanakan sistem ini didapati lebih tinggi. Bagi syarikat yang telah melaksanakan SUBP soal selidik yang dibentuk menyenaraikan tujuh masalah yang dirasakan mungkin dihadapi oleh pihak industri. Jadual 7 memaparkan bahawa berdasarkan min skor, masalah utama ialah untuk menentukan kadar dan jumlah bayaran komponen berubah. Masalah ini dihadapi oleh sebahagian besar pihak industri, sama ada yang melaksanakan model berdasarkan keuntungan syarikat, prestasi pekerja ataupun gabungan kedua-duanya sekali. Isu yang timbul ialah bagaimana menentukan kadar yang sesuai untuk komponen berubah bagi individu pekerja di pelbagai peringkat pekerjaan. JADUAL 6: MASALAH PELAKSANAAN SUBP Rank 1 2 3 4 5 6 7 Masalah semasa pelaksanaan Penentuan kadar dan jumlah bagi bayaran berubah yang bersesuaian Mengukur tahap prestasi individu pekerja Penaksiran penilaian prestasi pekerja yang telus dan bersifat objektif Kemahiran penaksir prestasi pekerja Sikap pekerja dan/atau kesatuan sekerja Berkongsi keseluruhan maklumat perniagaan syarikat Tambahan kerja, masa dan kos bagi pihak pengurusan 12 n 109 111 107 106 105 110 106 %N 56.2 57.2 55.2 54.6 54.1 56.7 54.6 Min Skor 3.49 3.47 3.42 3.40 3.36 3.28 3.23

Jumlah responden (N) = 194 Masalah yang memperoleh min skor kedua dan ketiga tertinggi adalah berkaitan mengukur tahap prestasi individu pekerja dan penaksiran penilaian tersebut dibuat dengan telus dan bersifat objektif. Hal ini sememangnya diakui dan disahkan melalui perbincangan kumpulan fokus, sama ada oleh pihak majikan mahupun pekerja sendiri. Kebanyakan majikan sukar mewujudkan suatu sistem penilaian prestasi yang boleh diterima secara menyeluruh oleh semua pekerja. Manakala bagi pihak pekerja pula, mereka merasakan proses penilaian yang dilakukan oleh pihak majikan seringkali bersifat tidak adil, bias, pilih kasih dan bersifat tidak objektif. Keadaan ini menimbulkan masalah kepada pihak majikan untuk melaksanakan SUBP dengan berkesan. Malah disebabkan masalah ini, terdapat majikan kembali mengamalkan sistem konvensional yang berasaskan kakananan dan pengalaman pekerja. Lebih malang lagi, pihak industri turut dibebani dengan masalah berkaitan dengan kemahiran penaksir. Jadual 6 menunjukkan min skor untuk masalah juga agak tinggi, iaitu sebanyak 3.40. Masalah lain yang timbul semasa melaksanakan sistem ini adalah sikap atau penerimaan pekerja (termasuk kesatuan sekerja), keengganan syarikat untuk berkongsi keseluruhan maklumat kewangan syarikat secara telus, dan tambahan dari segi kerja, masa dan kos bagi pihak pengurusan apabila sistem ini dilaksanakan. Perbincagan kumpulan fokus sebelum ini turut mengutarakan masalah yang hampir sama. D.1 Analisis bagi Industri yang Belum Melaksanakan Analisis adalah berdasarkan soal selidik dan faktor penghalang dibahagikan kepada tiga yang utama, iaitu faktor berkaitan pengetahuan, faktor berkaitan majikan dan faktor berkaitan pekerja/kesatuan sekerja. Tujuan analsis adalah untuk mengenalpasti faktor manakah yang menjadi penghalang utama kepada pelaksanaan sistem berkenaan agar langkah-langkah yan sesuai dapat diambil untuk mempastikan usaha menggalakkan pelaksanaan sistem ini di kalangan pihak industri dapat dilakukan dengan lebih berkesan. D.1.1 Faktor berkaitan pengetahuan Bagi faktor yang berkaitan dengan pengetahuan, Jadual 8 menunjukkan bahawa faktor ketiadaan pegawai mahir untuk melaksanakan sistem upah berkait produktiviti dan faktor tidak faham cara melaksanakan sistem berkenaan merupakan faktor paling penting. Kedua-dua faktor ini memperoleh min skor yang paling tinggi, iaitu melebihi nilai 3.

13

JADUAL 7: FAKTOR BERKAITAN PENGETAHUAN (MIN KESELURUHAN= 2.94) Rank Faktor Penghalang 1: Aspek berkaitan n % N Min pengetahuan Skor 1 Ketiadaan pegawai yang mahir untuk 69 36.1 3.13 melaksanakan SUBP 2 Tidak faham cara melaksanakan SUBP 71 36.6 3.03 3 Tiada bukti peningkatan prestasi syarikat setelah 63 33.0 2.97 melaksanakannya 4 Pelaksanaan SUBP tidak praktikal 64 35.6 2.95 Tidak mengetahui tentang kebaikan pelaksanaan 5 71 36.6 2.89 SUBP 6 Tidak menyedari mengenai kewujudan SUBP 70 32.5 2.67 Jumlah responden (N)= 194

Hasil perbincangan kumpulan fokus yang dilapurkan sebelum ini turut membayangkan berlakunya masalah ini. Menurut pihak industri, penerangan yang diberikan mengenai sistem ini masih tidak mencukupi dan kurang jelas. Malah, sekiranya boleh pihak industri memerlukan model-model contoh mengenai pelaksanaan sistem ini agar dapat dijadikan contoh dan diikuti serta dilaksanakan dengan lebih mudah. Jadual 8 juga menunjukkan bahawa bagi faktor-faktor lain yang berkaitan dengan aspek pengetahuan seperti tiada bukti mengenai kesan sistem ini ke atas prestasi syarikat, tidak praktikal, tidak mengetahui tentan kebaikan sistem ini dan tidak menyedari kewujudan sistem tersebut masing-masing memperoleh nilai min skor yang agar sederhana sahaja. Ini membayangkan faktor-faktor ini mungkin agak kurang penting berbanding faktor lain. Faktor berkaitan syarikat Bagi faktor yang berkaitan dengan syarikat, Jadual 9 menunjukkan bahawa kesemua faktor yang dikemukakan dalam soal selidik memperoleh nilai min skor melebihi nilai 3, kecuali untuk faktor saiz syarikat terlalu kecil. Ini menunjukkan bahawa kesemua faktorfaktor berkenaan menurut pihak industri adalah penting dalam mempengaruhi pelaksanaan sistem ini di kalangan mereka. Dalam konteks ini faktor penghalang paling penting berkaitan dengan pihak industri ialah industri sudah berasa selesa dengan sistem penetapan upah sedia ada yang lebih mudah untuk dikendalikan.

14

Jadual 8: Faktor berkaitan syarikat (Min keseluruhan = 3.12) Rank Faktor Penghalang 2: Aspek berkaitan n %N syarikat 1 Sistem penetapan upah sedia ada sudah 70 36.1 baik dan mudah dikendalikan 2 Bentuk aktiviti syarikat yang tidak sesuai 67 33.0 untuk mengamalkan SUBP 3 Hanya syarikat yang berhak menentukan 66 33.5 upah pekerja 4 Tidak besedia berkongsi semua maklumat 65 34.5 syarikat 5 Beban masa, kerja dan kos akan 66 33.5 bertambah 6 Tiada persetujuan pihak pengurusan 64 34.0 tertinggi syarikat 7 Saiz syarikat terlalu kecil 65 34.0 Jumlah responden (N) = 194

Min Skor 3.54 3.37 3.27 3.25 3.14 3.00 2.25

Faktor berkaitan pekerja/kesatuan sekerja Bagi faktor berkaitan pekerja/kesatuan sekerja pula, Jadual 10 menunjukkan bahawa kesemua faktor yang ditanyakan dalam soal selidik memperoleh min skor melebihi nilai 3 kecuali untuk faktor yang berkaitan dengan tentangan dari pihak pekerja atau kesatuan. Ini menunjukkan bahawa selain faktor tentangan pekerja atau kesatuan sekerja, terdapat beberapa faktor lain yang begitu penting menyebabkan SUBP tidak dilaksanakan. Faktor penghalang yang paling utama yang berkaitan dengan pekerja/kesatuan sekerja ialah kesukaran yang dihadapi untuk mengasingkan prestasi setiap pekerja daripada kumpulan. Keadaan ini berlaku terutama di kalangan industri yang mempunyai hubungan rapat antara bahagian-bahagian dalam operasi syarikat. Jadual 9: Faktor berkaitan pekerja/kesatuan sekerja (Min keseluruhan = 3.37) Rank Faktor Penghalang 3: Aspek berkaitan n % N Min pekerja/kesatuan sekerja Skor 1 Sukar mengasingkan prestasi setiap pekerja 66 34.0 3.76 daripada kumpulan 2 Sukar menaksir prestasi pekerja secara telus 66 34.0 3.67 dan objektif 3 Pekerja/Kesatuan sudah selesa dengan sistem 66 34.0 3.56 upah sedia ada 4 Mengelak persaingan negatif antara pekerja 66 34.0 3.32 5 Tentangan dari pekerja dan kesatuan pekerja 65 33.5 2.52 Jumlah responden (N) = 194

15

Masalah penilaian prestasi pekerja yang lakukan oleh majikan secara telus dan objektif juga dilihat penting berdasarkan min skor yang diperolehi (3.67). Masalah ini juga adalah hampir sama dengan seperti yang telah dinyatakan dalam bahagian laporan perbincangan kumpulan fokus sebelum ini. Malah, dalam lapuran perbincangan kumpulan fokus sebelum ini pihak pekerja menyatakan mereka bersedia menerima sistem ini sekiranya mendapat penjelasan yang betul berhubung dengan pelaksanaan sistem tersebut. Jadual 11 menunjukkan rumusan sususan faktor penghalang sistem upah berkait produktiviti mengikut keutamaan berdasarkan nilai min skor bagi keseluruhan konstruk untuk setiap komponen faktor komponen. Hasil analisis kajian menunjukkan bahawa faktor penghalang yang utama adalah berkaitan dengan penerimaan pekerja/kesatuan sekerja berhubung dengan sistem ini. Sekiranya pekerja/kesatuan sekerja bersedia untuk berunding untuk menerima pakai sistem berkenaan, maka ianya akan lebih mudah untuk dilaksanakan. Faktor penghalang yang berkaitan dengan syarikat merupakan faktor yang kedua penting. Hasil kajian kumpulan fokus dan pemerhatian semasa perbincangan dengan pihak industri di lapangan, ianya menunjukkan bahawa sekiranya majikan bersedia untuk melaksanakan sistem ini dan mempunyai hunbungan yang baik dengan pihak pekerja ianya mungkin lebih mudah untuk dilaksanakan. Malah, pemerhatian penyelidik menunjukkan bahawa salah satu faktor penting yang telah membawa kepada kejayaan beberapa syarikat dalam melaksanakan sistem upah berkait produktiviti ialah kewujudan internal committee yang melibatkan majikan-pekerja untuk sama-sama berbincang berhubung dengan perlaksanaan sistem berkenaan. Faktor penghalang yang ketiga penting adalah yang berkaitan dengan pengetahuan majikan dan juga pekerja berhubung dengan sistem berkenaan. Pemahaman yang lebih jelas mungkin memudahkan ianya untuk dilaksanakan.

Jadual 10: Faktor Penghalang SUBP Mengikut Ranking Rank Komponen Faktor Penghalang n %N 1 Faktor berkaitan pekerja/kestuan sekerja 66 33.9 2 Faktor berkaitan syarikat 66 34.1 3 Faktor berkaitan pengetahuan 68 35.1 Jumlah responden (N) = 194

Min Skor 3.37 3.12 2.94

RUMUSAN DAN IMPLIKASI Berpandukan kepada senarai faktor penghalang pelaksanaan sistem upah berkait produktiviti jelas hasil perbincangan dengan kumpulan fokus menunjukkan bahawa selain tentangan pihak pekerja, kebimbangan majikan terhadap kemungkinan peningkatan kos operasi dan kemungkinan berlakunya perpecahan dalam hubungan perusahaan merupakan penyebab utama yang menghalang kepada pelaksanaan sistem berkenaan. Implikasinya, kejahilan atau kurang faham pihak terbabit mengenai sistem upah berkait produktiviti merupakan punca utamanya. Hasil perbincangan dengan kumpulan fokus menunjukkan bahawa sebahagian besar (sekitar 70%) majikan telahpun melaksanakan sistem upah berkait produktiviti. 16

Hasil soal selidik pula menunjukkan bahawa peratusan majikan yang terlibat berada dalam lingkungan 58 peratus. Wujudnya perbezaan melebihi sedikit 10 peratus kerana mereka ini tidak faham maksud sistem upah berkait produktiviti dan sekali gus tidak menyedari tentang kewujudan amalan sistem berkenaan di tempat kerja masing-masing. Akibatnya, sistem tadi tidak dapat dilaksanakan secara sempurna. Implikasinya, kesedaran dan pemahaman majikan terhadap sistem upah berkait produktiviti nampaknya masih rendah. Selain majikan, kekurangan kefahaman dan pengetahuan mengenai sistem upah berkait produktiviti amat ketara di kalangan pekerja dan pemimpin-pemimpin kesatuan sekerja. Akibatnya timbul keraguan di kalangan mereka terhadap sistem berkenaan. Salah faham terhadap sistem ini menyebabkan pihak pekerja dan pihak majikan saling salah menyalahi antara satu sama lain. Keadaan menjadi lebih rumit apabila sesetengah majikan sendiri enggan untuk berkongsi kesemua matlumat berkaitan dengan pelaksanaan sistem berkenaan dengan pihak pekerja. Akibatnya, sistem tersebut menerima tentangan hebat dari pihak pekerja. Implikasinya, penyebaran maklumat yang sedia ada untuk meningkatkan kesedaran dan pengetahuan mengenai sistem upah berkait produktiviti dan faedah-faedah yang boleh dinikmati lebih terbatas kepada pihak majikan dan tidak tersebar luas kepada pihak pekerja dan semua yang berkaitan. Ketidakpuasan hati di kalangan pekerja banyak berpunca dari masalah penilaian yang dikatakan tidak objektif dan telus oleh pihak penilai. Keadaan ini menyebabkan kerjasama antara pekerja dengan pihak atasan tidak terjalin dengan baik. Sedangkan kerjasama dan saling memahami antara satu sama lain amat penting untuk memastikan sistem ini dapat dierima oleh pihak pekerja. Malahan, penetapan penerima ganjaran dari sistem ini yang ditentukan melalui sistem kuota telah memburukkan lagi keadan dan menyebabkan sistem upah berkait produktiviti tidak dapat berfungsi secara berkesan. Implikasinya, rujukan dan rundingan secara bersama antara kedua-dua pihak, iaitu pihak pekerja dan pihak pengurusan, amat penting untuk memastikan bukan sahaja sistem ini diterima pakai, tetapi berjaya dilaksanakan secara berkesan dan mendatangkan faedah kepada semua pihak terlibat. Komponen berubah yang merupakan unsur terpenting dalam sistem upah berkait produktiviti, kebanyakannya ditentukan melalui kaedah penilaian tersendiri terhadap prestasi pekerja dan ganjarannya dibayar berasaskan kedudukan keuntungan syarikat. Selain kaedahnya berbeza antara syarikat, terdapat juga bahagian-bahagian dalam syarikat yang sama menggunakan kaedah penilaian yang berlainan bergantung kepada jenis aktiviti bahagian berkenaan. Walaupun kepelbagaian ini boleh menjanjikan suatu keluwesan dalam pelaksanaan sistem upah berkait produktiviti, namun kaedah penilaian dan pengiraannya yang pelbagai boleh menimbulkan kekeliruan di kalangan pengamal dan keraguan di kalangan pekerja. Kerumitan mengira dan apabila ianya sering berubah mengikut pelaksananya maka amalan pelaksanaan sistem tersebut menjadi tidak teratur (dilakukan secara sambil lewa) dan sistematik, lebih-lebih lagi apabila pihak yang bertanggung jawab tidak benar-benar memahami sistem berkenaan. Bagi majikan yang belum mengamalkan sistem upah berkait produktiviti, keadaan ini dirasakan sebagai suatu yang amat merumitkan dan merasa kurang selesa untuk melaksanakannya dan sekali gus menganggap bahawa sistem yang ada sekarang lebih baik. Implikasinya, suatu bentuk garis panduan khusus terhadap sistem upah berkait produktiviti amat-amat diperlukan. 17

CADANGAN DASAR Meningkatkan lagi kesedaran dan kefahaman mengenai sistem upah berkait produktiviti di kalangan majikan, terutamanya di kalangan pegawai-pegawai yang terlibat secara langsung dengan bahagian penetapan gaji dan penilaian prestasi dan meliputi semua pekerja yang terbabit (termasuk kesatuan sekerja) melalui penyebaran maklumat berterusan yang lebih menyeluruh dan tidak hanya terbatas di kawasan bandar-bandar besar sahaja oleh pihak berwajib. Pelan tindakan: Menggiatkan lagi ceramah dan penerangan di semua kawasan dan selari dengan ini mungkin bilangan kakitangan bahagian berkenaan perlu ditingkatkan. Menemukan syarikat-syarikat yang telah berjaya mengamalkan sistem berkenan dengan pihak-pihak berminat untuk melaksana dan membaiki sistem upah berkait produktiviti yang sedia ada melalui kursus jangka pendek.

Mengadakan bimbingan dan tunjuk ajar secara berterusan bagi syarikat-syarikat tadi. Dalam hal ini, pegawai-pegawai berkenaan harus terlebih dahulu mendapat pendedahan meluas dan mendalam dan jika perlu mendapatkan khidmat nasihat pakar mengenai sistem upah berkait produktiviti. Mewujudkan suatu garis panduan atau formula standard pelaksanaan sistem upah berkait produktiviti untuk tujuan rujukan majikan dan pekerja bagi setiap sektor kegiatan ekonomi yang berbeza. Pelan tindakan: Mengadakan bengkel khas bagi menyediakan buku panduan yang lebih jelas dengan model-model contoh yang lengkap mengenai sistem upah berkait produktiviti. Dapatkan khidmat pakar jika perlu untuk melengkapkan proses tersebut. Selain bahan cetakan yang diedarkan secara percuma, maklumat sama perlu dimuatkan ke dalam laman web Kementerian untuk penyebaran yang lebih meluas. Menjalankan kajian susulan mengenai kejayaan amalan sistem upah berkait produktiviti dan faedah yang diperolehi di kalangan majikan swasta dalam semua sektor ekonomi. Pelan tindakan: Mengenalpasti syarikat yang telah berjaya melaksanakan sistem upah berkait produktiviti untuk tujuan testimoni.

18

Mendokumenkan pengalaman kejayaan syarikat berkenaan dan faedah yang diterima untuk rujukan pihak ketiga. Merangka satu plan strategik pelaksanaan sistem upah berkait produktiviti yang menyeluruh. Meningkatkan penguatkuasaan pelaksanaan supaya lebih meluas dan berkesan. Pelan tindakan: Mewujudkan kod amalan yang mengandungi penerangan jelas mengenai pelaksanaan sistem upah berkait produktiviti. Kod ini harus mempunyai ciri-ciri berikut: Adil dan saksama: Proses penilaian perlu melibatkan semua pengurusan/majikan, pekerja (kendiri) dan mungkin termasuk rakan kerja. pihak

Telus dan Jelas: Kriteria penilaian harus objektif dan mudah untuk dihitung dan disemak. Konsisten: Penilaian dan agihan faedah harus terpiawai. Bolehpercaya: Penyebaran maklumat harus lengkap dan boleh disemak setiap masa.

Komitmen: Pihak penilai, pengurus atasan dan pihak pekerja haruslah bertanggung jawab dan melakukan kerja dengan iklas dan jujur.

PENUTUP Asas kepada segala faktor penghalang pelaksanaan sistem upah berkait produktiviti ialah masalah berkaitan dengan kesedaran dan kefahaman mengenai sistem tersebut. Tidak sedar tentang kewujudan sistem upah berkait produktiviti dan tidak faham kaedah sebenar pelaksanaannya menyebabkan pihak-pihak terlibat gagal melihat faedah yang boleh dinikmati daripada pelaksanaan sistem ini. Keadaan ini juga menyebabkan sesetengah pihak pekerja menentang dan sesetengah pihak majikan menangguhkan pelanksanaan sistem tersebut. Atas alasan yang sama, iaitu masalah kesedaran dan kefahaman mengenai sistem tersebut, kajian ini mendapati bahawa peratusan pengamal sistem upah berkait produktiviti sebenarnya agak tinggi berbanding dengan anggaran awal mengenainya. Tetapi, pelaksanaannya tidak dilakukan secara sempurna, khususnya berkaitan dengan isu penilaian prestasi pekerja dan isu agihan ganjarannya serta peratusan penetapan komponen upah berubah daripada keseluruhan jumlah upah. Akibatnya, kesemua faedah daripada pelaksanaan sistem ini gagal untuk dicapai sepenuhnya. Oleh itu, hebahan 19

maklumat, garis panduan dan kod amalan, dan pengajaran serta kajian berterusan mengenai sistem ini dirasakan amat perlu bagi memastikan sistem upah berkait produktiviti diterima pakai oleh setiap majikan dalam semua sektor swasta dan paling penting ianya dilaksanakan secara sempurna demi faedah bersama antara pihak pekerja dengan pihak majikan.

20

RUJUKAN Seiler, E. 1984. Piece Rate vs. Time Rate: The Effect of Incentives on Earnings. The Review of Economics and Statistics, Vol. 66(3), 363-376. Lazear, E. P. 2000. Performance Pay and Productivity. American Economic Review, Vol. 90(5), 1346-1361. Kementerian Sumber Manusia. 2008. PLWS. Jabatan Perhubungan Perusahaan Malaysia, KSM: Putrajaya. Kementerian Sumber Manusia (2007): NER 2007. Jabatan Tenaga Kerja, KSM: Putrajaya. NPC. 2006. Productivity Linked Wage System. National Productivity Center: Kuala Lumpur.

21