6. Nauni skup sa meunarodnim ueem Sinergija 2010.

UTICAJ KULTURE NA MENADMENT PREDUZEA NA MEUNARODNOM TRITU

Boko Ivanovi, Boidarka Arsenovi, Borislav Pajki Orao AD, Bijeljina, Republika Srpska Saetak: Sa internacionalizacijom poslovanja i injenicom da mnoge organizacije ekspandiraju u vie razliitih zemalja, neophodno je da menaderi razumeju uticaj nacionalne kulture na preduzea. Nacionalna kultura determinie pravila koja odreuju kako da preduzea posluju u drutvenom kontekstu. U svetu danas egzistiraju razliite kulture, pa je sa stanovita meunarodnog menadmenta veoma znaajno razumeti njihov uticaj na razmiljanje, verovanje, ponaanje, percepciju, stavove menadera, na njihove stereotipe, ideologiju, na pristup formulisanju strategije, na odluivanje, stav prema riziku, na odnos prema saradnji vs. konkurenciji, na orijentisanost na stabilnost ili na inovativnost i sklonost ka promenama. Kljune rei: odluivanje, kultura, interkulturalna komunikacija, pregovaranje. Abstract: The internationalization of business and the fact that many organizations expands in many different countries, it is essential that managers understand the impact of national culture on business. The national culture determines the rules that determine how companies operate in a social context. Since the world today exist in different cultures, it is very important from the standpoint of international management understand their impact on the thinking, belief, behavior, perception, attitudes of managers, their stereotypes, ideology, approach to formulating strategy, to making decisions, attitude towards risk, the relationship the cooperation area. competition, the orientation on the stability or the tendency to innovation and change. Keywords: decision making, culture, intercultural communication, negotiation. 1. UVOD Sa aspekta meunarodnog menadmenta posebno je znaajan stav menadera prema tome da li i u kojoj meri moe da se deluje na eksterno okruenje i da li moe da se utie na budunost do prihvatanja proaktivnog pristupa u smislu Gde postoji elja, postoji i nain da se ona realizuje. Bitno je i kako se menaderi odnose prema vremenu sa stanovita horizonta planiranja strategije ali i sticanje znanja koja se odnose na kulturu zemlje za koju je vezana strategija internacionalizacije konkretnog preduzea. Relevantne informacije menaderi pribavljaju putem komuniciranja, istraivanja i edukacije. Potrebno je da imaju i iskustveno znanje do koga se dolazi neposrednim ukljuivanjem u kulturni milje odreene sredine. Pri tome se akcenat stavlja na korporativno prilagoavanje internacionalizaciji i prihvatanje proizvoda i usluga preduzea od strane pripadnika odreene druge kulture. U mnogim zemljama esto egzistiraju razliite podkulture, pa kulturni profili koje menaderi razvijaju za svaku zemlju ili region sa kojima posluju predstavljaju dobru polaznu taku koja im pomae da shvate kulturni kontekst kao pozadinu za upravljanje specifinim meunarodnim okolnostima. Ove razlike su rezultanta delovanja nacionalnih, socio-kulturnih ili kulturnih varijabli. Nacionalne i socio-kulturne varijable ine kontekst razvoja varijabli kulture koje odreuju
Raje Baniia bb, Bijeljina, Tel. +387 55 21 31 32, 55 21 31 33 -mail: univerzitet@sinergija.edu.ba www.sinergija.edu.ba.

331

6. Nauni skup sa meunarodnim ueem Sinergija 2010. osnovne stavove prema radu, vremenu, materijalizmu, promeni i liderstvu. Ovakvi stavovi dalje utiu na motivaciju i na oekivanja u vezi sa poslom i sa odnosima grupa, i u krajnjoj liniji deluju na rezultate koji se mogu oekivati od pojedinaca. Glavne determinante korporativne kulture znaajne sa aspekta meunarodnog menadmenta su: istorija i tradicija kompanije, vizija lidera, kultura vezana za poslovni sektor, kultura centrale kompanije ukoliko se radi o multinacionalnoj korporaciji, kultura vodeeg tima ili profesionalnih grupa, kultura kljunih veza/mrea, eksterni stavovi i oekivanja, nain poslovanja, homogenost sistema vrednosti i verovanja. Kultura preduzea se moe prepoznati na bazi razliitih simptoma, kao to su: iskaz misije preduzea, sistem vrednosti i poslovna etika, organizaciona struktura, znaaj povezanosti na bazi umreavanja, pristup odluivanju, pristup autoritetu, naini komuniciranja, irenje informacija, delegiranje odgovornosti, naglasak na timskom radu, fokus na kvalitetu, stepen specijalizacije, tolerancija prema razliitosti, brzina akcije, metode kontrole, stepen meusobnog poverenja, posveenost uenju i razvoju, otvorenost prema spolja. Menaderi meunarodne firme ili multinacionalne korporacije u pravom smislu rei upravljaju u uslovima kulturne diverzifikovanosti i razliitih kriterijuma. Karakteristian je primer japanskog snabdevaa opreme za automatizaciju kancelarijskog poslovanja Ricoh koji u Evropi ima proizvodne pogone u Francuskoj i Velikoj Britaniji. H. Hamada, predsednik kompanije Ricoh, je istakao da Evropa, sa razliitim kulturama i jezicima, predstavlja znaajan izazov za korporativnu kulturu Ricoha i za voenje poslovanja u uslovima kulturne raznolikosti. Posebno je vano adekvatno inkorporiranje razliitih kultura u sluaju zajednikih ulaganja, akvizicija inostranih firmi ili ulaenja u strategijske alijanse. Tako je kompanija Nestl kada je izvrila pripajanje britanske firme Rowntree teila da ouva njenu autonomiju i kulturu, pa su odreene funkcije iz centrale u vajcarskoj transferisane u Englesku. 2. KULTURA I MENADERSKO ODLUIVANJE Veoma je znaajno da menaderi koji upravljaju meunarodnim poslovanjem razumeju uticaj kulture na stil i proces odluivanja. Kultura utie na odluivanje kroz iri kontekst nacionalne kulture koja produkuje kolektivne obrasce odluivanja, kao i kroz kulturno baziran sistem vrednosti koji deluje na individualnu percepciju donosioca odluke ili na linu interpretaciju situacije. Meutim, stepen do koga se menadersko odluivanje nalazi pod uticajem kulture varira od zemlje do zemlje. Tako je, npr, empirijsko istraivanje koje su vrili M. Hitt, B. Tyler i D. Park, ukazalo da postoji vei kulturno homogenizirajui uticaj na kognitivne modele koreanskih menadera, nego na amerike menadere, ije individualistike tendencije vode do razliitih obrazaca odluivanja. Nain na koji kultura utie na donoenje odluka menadera u meunarodnom biznisu izuava se kroz varijable ukljuene u svaku fazu racionalnog procesa odluivanja: definisanje problema, prikupljanje i analiziranje relevantnih informacija, razmatranje alternativnih reenja, donoenje najbolje odluke i njeno sprovoenje u praksu. Jedna od najznaajnijih kulturnih varijabli je vezana za prihvatanje objektivnog ili subjektivnog pristupa. Dok je zapadni pristup baziran na racionalnosti (menaderi interpretiraju situaciju i razmatraju alternativna reenja na bazi objektivnih informacija), ovo nije uobiajeno u celom svetu. Mnogi su, kao, npr, Latinoamerikanci, vie subjektivni i odluivanje u velikoj meri zasnivaju na emocijama. Znaajna varijabla kulture koja utie na proces donoenja odluka je sklonost prema riziku. Rezultati empirijskih istraivanja pokazuju da su menaderi iz Belgije, Nemake i
Raje Baniia bb, Bijeljina, Tel. +387 55 21 31 32, 55 21 31 33 -mail: univerzitet@sinergija.edu.ba www.sinergija.edu.ba.

332

6. Nauni skup sa meunarodnim ueem Sinergija 2010. Austrije znatno manje skloni riziku nego menaderi iz Japana, Francuske, Skandinavije i Holandije,dok ameriki menaderi imaju tolerantniji stav prema riziku (tabela 1). Tabela 1. Meunarodna komparacija sklonosti ka riziku
Drava (region) SAD Japan Holandija Francuska Skandinavija Latinska Amerika Velika Britanija [%] 89 67 61 61 61 60 50 Drava (region) Indija Italija panija i Portugalija Belgija Nemaka Austrija [%] 50 44 44 39 39 39 -

Sledea varijabla koja znaajno utie na razmatranje alternativa je stav menadera prema poznatim reenjima, odnosno prema prihvatanju novih solucija. Tako, npr., evropski menaderi visoko vrednuju odluke bazirane na prolom iskustvu i tee da naglase kvalitet, dok su ameriki menaderi u veoj meri okrenuti budunosti i trae nove ideje. Sistem vrednosti utie na opti pristup donosilaca odluka koji pripadaju razliitim kulturama. Relativni nivo utilitarizma nasuprot moralnom idealizmu istie se u tom smislu kao posebno znaajan izvor uticaja. Generalno se smatra da utilitarizam intenzivno deluje na ponaanje u zapadnom svetu, to se esto odnosi na kratkoroni pristup baziran na proceni odnosa trokovi - rezultati. Za istoni svet se esto vezuje moralni idealizam u smislu razmatranja problema, alternativa i reenja iz dugorone, drutvene perspektive, pre nego iz individualnog fokusa. Znaajan je uticaj nacionalne kulture na to da li je za preduzee dominantno autokratsko ili participativno liderstvo, odnosno ko ima autoritet da donosi odreene vrste odluka. Istraivanja su pokazala da je u mnogim zemljama sa hijerarhijskom kulturom, kao to su, izmeu ostalih, Indija, Turska, Nemaka, prisutan autokratski stil menadmenta. U drugim zemljama, npr. u vedskoj, autoritet donoenja odluka je visoko decentralizovan. U kulturama kao to je japanska, u kojima je vana kolektivna harmonija, karakteristino je participativno ili grupno odluivanje i konsenzus. 3. INTERKULTURALNA KOMUNIKACIJA Danas se firme sve vie susreu sa novim kontaktima, ljudima i firmama iz drugih zemalja. Kako bi se u svim tim raznolikim situacijama ostvarili poeljni pozitivni odnosi i uspena komunikacija i saradnja, koji vode sklapanju poslovnih ugovora i realizovanju uspenih prodaja, neophodno je poznavati specifinosti pregovaranja i principa komuniciranja sa pripadnicima drugih kultura. Poznavanje karakteristika poslovne kulture i naina pregovaranja je sutinski preduslov ostvarivanja uspene saradnje. Samo na taj nain, mogue je uvek i svuda ostvarivati uspenu poslovnu saradnju, bez pojave bilo kakvih nesporazuma i loih emocija, koji mogu uticati na negativan ishod pregovora. Dobra interkulturna komunikacija obezbeuje irenje i razvoj poslovanja i generisanje viih nivoa profita. Iz tog razloga, u ovom radu se eli istai znaaj pravilnog interkulturnog pregovaranja i komuniciranja i ukazati na osnovne smernice, principe i karakteristike poslovnog komuniciranja i pregovaranja u interkulturnom menadmentu sa pripadnicima pojedinih zemalja. Nain pregovaranja u pojedinim zemljama umnogome je odreen karakteristikama menadmenta i nacionalnih kultura pojedinih zemalja. Temperament, stavovi i nain razmiljanja, moralni i duhovni principi i druge vrednosti, oblikuju ponaanje, a sa njim i nain komuniciranja i voenja pregovora kod pripadnika razliitih zemalja. Zbog toga je
Raje Baniia bb, Bijeljina, Tel. +387 55 21 31 32, 55 21 31 33 -mail: univerzitet@sinergija.edu.ba www.sinergija.edu.ba.

333

6. Nauni skup sa meunarodnim ueem Sinergija 2010. neophodno poznavati iste i prethodno se dobro pripremiti pre donoenja odluke o pojedincu koji e predstavljati kompaniju u inostranstvu i poetka samih pregovora. Naveemo neke od karakteristika kulture i ponaanja poslovnih ljudi iz sledeih zemalja: a) Karakteristike kulture i poslovnih partnera iz SAD U amerikim korporacijama mo se meri veliinom kompanije, koja je pod direktnom kontrolom menadera, pri emu je lanac komande vaniji od meuljudskih odnosa; Poslovni ljudi u SAD mogu da budu vremenski vrlo precizni, pa se isto oekuje isto od suprotne strane. Ipak, stizanje nekoliko minuta kasnije na poslovni sastanak, u zavisnosti od okolnosti, obino ne izaziva ljutnju; U amerikim kompanijama sastanci slue prvenstveno za komunikaciju i prikupljanje informacija, ne za donoenje odluka; Veina amerikih poslovnih ljudi u poslovanju nosi sa sobom vizitkarte. Meutim, oni ih ne razmenjuju automatski na sastanku, nego samo ako postoji razlog da s nekim kasnije ostanu u kontaktu; Amerikanci su pragmatini, naglasak stavljaju na praktine rezultate prema apstraktnom principu "ako radi, onda je dobro", cijene samodovoljnost i nezavisnost ; Amerikanci jako polau na linu sposobnost i profesionalizam, na primer, zaposleni u SAD sebi ne moe nikako da dozvoli da doe sa nekim problemom kod svog efa bez predloga nekog reenja ili nekih analitikih podataka; Partneri iz Amerike cene takmiarski duh i orijentisanost na uspeh, optimizam, verovanje u jednakost mogunosti; Menaderi vieg nivoa tee da budu vie individualni. Smatraju da je bitna teritorijalna ogranienost - organizaciona mo bazirana na "teritoriji" koju kontrolie pojedinac; Amerikanci vrednuju participativni menadment samo do odreene granice; oni su, uglavnom, vie usmereni na brzo obavljanje aktivnosti i uz mogunost odreivanja odgovornosti za postignute rezultate; Princip Amarikanaca je odravanje stroge odgovornosti - ameriki biznis se osniva tako da se bazira, uglavnom, na konceptu line odgovornosti za rezultate; Karakteristika Amerikanaca su neformalni socijalni i profesionalni odnosi, oni vole direktnu, otvorenu komunikaciju, usled ega ih mnogi Evropljani smatraju bezoseajnim i nepristojnim. Amerikanci ne istiu posebno rang i status, ne koriste titule prilikom obraanja izvriocima, obino vole da se oslovljavaju po prvom imenu ubrzo nakon sastanka; Partneri iz SAD vole liberarnost - slobodu stila ivljenja, vole transparentne organizacije, pa im ne odgovaraju skrivene hijerarhije prisutne u veini evropskih kompanija; Oni cene materijalizam, velikodunost, ljude sa pobednikim stavom; Meu poslovnim ljudima poseban znaaj ima preduzetniki duh i preuzimanje rizika Amerikanci su orijentisani na akciju, trude se da se "se stvari dogode" , ne ekaju na njih da se dogode; U SAD postoji velika, napredna srednja klasa i, za razliku od drugih kultura, amerika prua velike mogunosti za ene; Ameriki partner je usmeren na brzi napredak i dostignua u karijeri; Amerikance karakterie i nedostatak protokola - neformalnost proizlazi iz stava da su svi ljudi jednaki; Poslovni ljudi iz SAD nastupaju egalitaristiki - svakoga tretiraju isto, legalistiki Oni uvaavaju konkurentnost i saradnju;
Raje Baniia bb, Bijeljina, Tel. +387 55 21 31 32, 55 21 31 33 -mail: univerzitet@sinergija.edu.ba www.sinergija.edu.ba.

334

6. Nauni skup sa meunarodnim ueem Sinergija 2010. Njihov nastup je transparentan i direktan, prijateljski povran, otvoren za spontanost, cene kompromis; Poslovni partneri iz SAD fokusirani su na kratak rok , tee da vode posao brzo, sa minimumom utroenog vremena i napora i da donose brze odluke, iako te odluke mogu da ne budu konane. Odluke se brzo mogu promeniti ako se ustanovi da se sve ne odvija skladu sa eljenim ciljevima.
b) Karakteristike kulture i poslovnih partnera iz Kine

Veze i poznanstva su od sutinske vanosti za poslovanje; Poslovni partneri iz Kine cene kad neko zna kada da se bori, a kada ne; Smatraju da poslovan ovjek treba pridobiti svesrdnu podrku svojih jedinica; Cene one koji su dobro pripremljeni i umeju da iskoriste povoljne prilike; Osnovna karakteristika Kineza je njihovo nepoverenje, zatvorenost i lukavstvo; Njihov stav je da se treba osloboditi zavisnosti od nadreenih; Cene one koji kada doe pravi trenutak deluju brzo i lukavo; U kontaktu sa Kinezima neko ko je jak i sposoban treba da se predstavi kao slab i nesposoban; Partner kineskog poslovnog oveka kada je spreman za napad, mora da ostavi utisak da nee napasti; Kinezi cene one koji se kada su blizu pretvaraju da su daleko, a kada su daleko stvore iluziju da su blizu; Kinesku kulturu i menadment karakterie tradicionalno hijerarhijsko ureenje u kome najvaniju ulogu ima glava kompanije; Kineska poslovna filozofija je da neprijatelja treba mamiti malim mamcima, ako neprijatelj doe dobro pripremljen, jak, dobro obuen i bezbedan u svim oblastima, treba izbegavati direktnu konfrontaciju; U kontaktu sa Kinezima treba stvoriti mogunost za pobedu izvoenjem iz ravnotee neprijatelja i uzrokovanjem da napravi glup potez; Kinezi smatraju da poslovan ovek u pregovorima treba uiniti da neprijatelj postane ponosan i arogantan, tako to e iskazati skromnost i slabost; Kinezi smatraju i sledee: kada je va neprijatelj neaktivan, ne dajte mu da se odmori. Unitite neprijateljske saveze, ostavljajui ih potpuno same; Pobeda je odreena pre samog poetka bitke - u glavi voe; Mogunost za pobedu daje neprijatelj; Koristite lokalne vodie; Napadni kad je neprijatelj najmanje spreman i kada to najmanje oekuje; Ne otkrivaj svoje planove; Iznad svega, najvii oblik pobede je pobediti dobrom strategijom; Voe koje predstavljaju Kineze odreene su skoro potpuno samo na osnovu starosti i vode, uglavnom, ceo razgovor. U poslovima sa Kinezima razlike u miljenjima se reavaju pre formalnog sastanka; Pregovarai treba da uu u salu za sastanak na osnovu ranga, koristi se strog protokol za svaki aspekt sastanka, ukljuujui pozdravljanja, predstavljanja, redosled sedenja i stavki programa sastanka; Kinezi praktikuju meke taktike prodaje i tvrdu kupovinu: beskrajna pitanja, pitanja koja se ponavljaju, zahtevi za detaljnim odgovorima i detaljna provera konzistentnosti odgovora; Prijateljstva se razvijaju da bi se stvorila obaveza i ona se agresivno nameu i grade putem protokola, banketa i veera. Toplo gostoprimstvo, banketi i zabava mogu biti suptilne
Raje Baniia bb, Bijeljina, Tel. +387 55 21 31 32, 55 21 31 33 -mail: univerzitet@sinergija.edu.ba www.sinergija.edu.ba.

335

6. Nauni skup sa meunarodnim ueem Sinergija 2010. manipulacije, iji je cilj da vas stave u poziciju dunika, kako bi vam oteali da odbijete predloeni sporazum; Kinezi otkrivaju jako malo informacija kako bi dobili prednost i pregovaraju samo u velikim timovima, nikada u malim grupama. Ne postoji sigurnost telefonskih poruka, faksa i drugih oblika komunikacije. Vae ponaanje e paljivo posmatrati u raznim situacijama, kako bi utvrdili koliko Vas cene kolege, nadreeni i podreeni; Jedan od naina na koje Kinezi pokuavaju da vas izbace iz ravnotee i da vas uine ranjivim jeste da vas primoravaju da inite ustupke i tako vas sramote. Oni e upotrebiti vae sopstvene rei protiv vas; Kinezi mogu da pregovaraju sa nekoliko konkurentskih kompanija istovremeno, koristei ponude ovih konkurenata jedne protiv drugih; Traenjem od Vas da napravite prezentacije posla i postavljanjem velikog broja pitanja nakon toga Kinezi mogu da sakupe vredne informacije o vaoj poziciji, brigama i prihodima; Kinezi su jako dobro svesni injenice da su stranci potroili dosta vremena i novca kako bi doli do Kine i da oni ne ele da se vrate kui bez obavljenog posla. Kako bi poveali pritisak oni mogu da se naprave relativno nezainteresovanim ili da postavljaju neke zahteve za potovanjem; esto odlau pregovora do poslednjeg momenta. Ako znaju datum Vaeg odlaska, Kinezi mogu namerno da zadravaju pregovore sve do dana pre odlaska; Taktika im je i da snize cene i skriju pravi nivo profita; Kinezi koriste prevodioce ak i kada potpuno teno govore strani jezik.
c) Karakteristike kulture i poslovnih partnera iz Nemake

Visoki naglasak na privatnosti i razdvajanje privatnog i profesionalnog ivota Formalni - Delegiranje zaduenja je jasno, precizno i opte pisano.Odnosi izmeu efova i podreenih tee da budu formalni, veoma distancirani i nezgrapni, suprotna miljenja su retko dobrodola; Nemci ne vole rizik i nejasnoe i zbog toga vie vole konzervativne, stabilne, proizvodno orijentisane operacije. Nemaki menaderi gotovo uvek se opredeljuju za najkonzervativniju opciju; Nemci su veliki komformisti i ne vole ekscentrino ponaanje. Ocenjivanje i prijavljivanje neprimerenog ponaanja drugih smatraju svojom drutvenom obavezom; U Nemakoj je prisutan izuzetno autoritarni i konzervativni menadment i naglasak na poslunosti zaposlenih; Nemci su emotivno rezervisani i hladni. Veoma su organizovani, uredni, sistematini. Nemake kompanije tee paljivo definisanim procedurama, rutinama i obavljanju poslova po knjizi. Pravljenje kombinacija i preuzimanje samoinicijative strogo su zabranjeni. Pridravanje pravila je u osnovi ove kulture i od sutinske je vanosti; Nemake kompanije tee masivnoj pisanoj komunikaciji, a sastanci im slue primarno kao mesta za razjanjavanje i postavljanje pisanih smernica; Postoji tajnost informacija izmeu odeljenja jedne kompanije i ograniena saradnja (niski kontekst); Za Nemce je karakteristina direktna, otvorena komunikacija, ali i otpor promenama, tajnovitost u poslovanju, akcenat na tanosti; U nemakom konzervativnom, veoma tradicionalnom drutvu ima malo mogunosti za ene;
Raje Baniia bb, Bijeljina, Tel. +387 55 21 31 32, 55 21 31 33 -mail: univerzitet@sinergija.edu.ba www.sinergija.edu.ba.

336

6. Nauni skup sa meunarodnim ueem Sinergija 2010. Onaj ko eli da ostavi utisak na Nemca treba doe rano na sastanke, obue se formalno; Treba izbegavati obraanje Nemcima po prvom imenu; Sve vreme sastanka treba da naglaava visok kvalitet proizvoda svoje kompanije; Ne bi trebalo da trai da koristi kancelarijsku opremu (faks,kopir aparat, itd.) za svoje poslovne potrebe; Tokom pregovora od nemakog tima treba da oekuje masu tekih tehnikih pitanja; Treba odmah da kae ako neto nije razumeo na sastanku, jer e Nemci u suprotnom pretpostaviti da je sve u redu; Vrhovni menaderi inostrane kompanije bi trebalo da je predstavljaju pred Nemcima; Na poslovnom sastanku sa Nemcima ne sme se zloupotrebljavati dobrodolica treba se spremiti za odlazak kada domain pogleda na sat.
d) Karakteristike kulture i poslovnih partnera iz arapske regije

U arapskoj kulturi je od kritine vanosti uvanje dostojanstva i reputacije; Biznis i trgovina su u vrhu po vanosti; U poslovanju veoma znaajnu ulogu imaju veze posao se obavlja sa pojedincem ne sa kompanijom po ugovoru. Moe da se dogodi da arapska kompanija odbije posao sa inostranom jer joj se ne dopadne predstavnik te kompanije; Radni odnosi su zasnovani na oseaju za porodicu, sigurnost i prijateljstvo. Arapski menader deluje kao paternalistiki otac; U poslovanju se vie ceni i primenjuje usmena komunikacija licem u lice u odnosu na pisanu komunikaciju. Najvaniji element u voenju poslovanja u arapskim zemljama jeste uspostavljanje linih veza i poverenja. U pregovaranju najbolje rezultate daje smiren, ali odluan, iskren i lini pristup; Odluke se isto tako donose u prisustvu svih strana, a ne preko telefona ili pisama. Najvanije odluke donosi mala grupa vrhovnih menadera, koji se u velikoj meri oslanjaju na emocije, instinkte i meusobna ugaanja; Vrlo esto se na prvom sastanku razgovara o neobaveznim stvarima. Za vreme ovog sastanka, arapski partner pokuava da proceni da li e uopte uspostaviti saradnju ili ne, nakon ega sledi ugovaranje sledeeg sastanka, na kome e se zaista govoriti o poslu i donositi odluke; Godine se jako cene i vezuju se za mudrost, zato predstavnik kompanije treba da bude starija osoba, jer u suprotnom Arapi mogu da pomisle da njihov biznis nije dovoljno vredan panje starijih za koje se smatra da vode organizaciju.
e) Karakteristike kulture i poslovnih partnera iz Japana

Japanci vole da sarauju najvie sa tihim, toplim, prijateljskim ljudima, koji su spremni na kompromis i koji su spremni da sasluaju. Neprijatno im je sa glasnim, agresivnim, nepredvidivim, bezoseajnim pojedincima, koji nisu spremni na kompromis; Japanci su skloni da veruju instinktima svojih kolega, pre nego da koriste racionalnost i logiku; Oni imaju daleko vie reaktivan, nego proaktivan stav, pa je prilagoavanje od vrhunskog znaaja za uspeh; Profit ne bi trebalo da bude jedini motiv ostvarenja prodaje. Japanci polau mnogo na stvari kao to su stabilno zaposlenje i lojalnost mrei; Direktno isticanje moi ili individualizma se smatraju nepristojnim, jer zbog njih neko moe da ispadne manje vredan. Japanci smatraju da odgovornost i zasluge pripadaju grupi, ne pojedincu; Nikada ne treba slati mlae predstavnike starijim predstavnicima japanske kompanije;
Raje Baniia bb, Bijeljina, Tel. +387 55 21 31 32, 55 21 31 33 -mail: univerzitet@sinergija.edu.ba www.sinergija.edu.ba.

337

6. Nauni skup sa meunarodnim ueem Sinergija 2010. Tokom prodaje, treba ii na ubeivanje, ne na pritisak; Pomenite i dobre i loe strane svog proizvoda i proizvoda vaih konkurenata; Japanska kultura je kultura visokog konteksta, koja naglaava linu lojalnost, koliko je god to mogue, u odnosu na nauni i tehnoloki bezlini menadment; Nain pripremanja Japanaca za sastanak je zasnovan na tome ko e biti prisutan, a ne na predmetu sastanka, a samo donoenje odluka se vri konsenzusom koji se obavlja preko sistema predloga, koji se prenose kroz hijerarhijske mree; Poverenje je od sutinske vanosti, i ono je zasnovano na predvidljivosti ponaanja, a ne na emotivnom vezivanju ili intimnom prijateljstvu; tampani materijali impresioniraju Japance, pruajui kredit vaim tvrdnjama. Puno prie se smatra neiskrenim pristupom; Sastanci slue ne za donoenje odluka, nego za njihovu najavu. Formalnim sastancima i dogovorima u Japanu prethodi desetak i vie neformalnih, preliminarnih sastanaka, koji se odravaju kako bi se prikupilo vie informacija, uli stavovi drugih, da bi se lobiralo za projekat ili miljenje - da bi se postigao konsenzus; Japanci naglaavaju vanost zabavljanja kao naina povezivanja drugih u grupu i uvrivanja linih odnosa; Svaka faza pregovarakog procesa sa Japancima traje due nego obino. Neete znati tano gde ste, sve dok se ne potpie ugovor. Dolazite na sastanke na vreme; Razmena vizitkarti je osnovna u formalnim upoznavanjima. Kartu treba da pruite drugoj osobi sa obe ruke okrenutu desnom stranom ka njoj. Primite kartu, takoe sa obe ruke i pogledajte je pre nego to je stavite u dep; Davanje poklona je jako vano, ali pri tome da ne poklanjate skupocene poklone; Japanska kultura je strukturirana oko tzv. crnih i belih normi prihvatljivog grupnog ponaanja. Ljudi koji se ne ponaaju u skladu sa ovim normama su nepriznati, bez legitimnog statusa koji im obezbeuje ponos i dostojanstvo. Raditi stvari u skladu sa odreenim modelom vanije je od dostizanja eljenog izlaza, tj., svaki neuspeh se tolerie ako je postupano u skladu sa utvrenim pravilima.

4. ZAKLJUAK Savremeni razvoj menadmenta u svetu karakterie irenje oblasti primene, uvoenje novih metoda i tehnika i poveano korienje informacionih tehnologija, jaanje uloge menadera, project managera i timskog rada, i razvoj savremenih pristupa i specijalizovanih upravljakih disciplina. U meunarodnom menadmentu mora se voditi rauna o riziku vezanom za kulturu na makro nivou, koji je isto toliko realan kao i politiki rizik. Stoga je prilikom kreiranja odreene strategije meunarodnog poslovanja bitna kompetentnost i fleksibilnost u domenu kulture. Vetine pregovaranja se moraju negovati i neprekidno usavravati, ali nije dovoljno ako se to radi samo u kontekstu domaeg okruenja. Pregovaranje sa pripadnicima razliitih kultura je mnogo suptilniji proces, koji moe da sadri veliki broj zamki i specifinih situacija, koje se mogu izbei i dobro usmeriti samo potpunim poznavanjem karakteristika odreenih kultura i procesa pregovaranja. Samo tako se mogu oekivati uspena sklapanja i realizacija poslova, njihovo irenje na nova podruja i generisanje veih profita. Na osnovu svega izloenog proizilazi da menaderi u voenju meunarodnih poslovnih operacija moraju poi od toga da stavovi i praksa jedne kulture nee uvek biti odgovarajui u drugoj kulturi. Efektivna internacionalna operacija moe zahtevati toleranciju i prihvatanje nekoliko razliitih i koegzistirajuih pristupa. Nain na koji se obavlja posao u centrali
Raje Baniia bb, Bijeljina, Tel. +387 55 21 31 32, 55 21 31 33 -mail: univerzitet@sinergija.edu.ba www.sinergija.edu.ba.

338

6. Nauni skup sa meunarodnim ueem Sinergija 2010. kompanije ne mora nuno da bude bolji od onog koji je uobiajen na inostranom lokalnom nivou. Meutim, sa druge strane, trebalo bi biti svestan stereotipa koji mogu dovesti do stavova punih predrasuda koji smetaju u realnoj proceni menadera kao pojedinaca koji inae pripadaju drugim kulturama. 4. LITERATURA [1] Milievi V.: Meunarodni menadment-novije tendencije, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2002. [2] Hendon, W. D., Hendon A. R., i Herbig P., Cross-Cultural Business Negotiations, Praeger Publishers, 1999. [3] business.baylor.edu [4] Jovanovi P.: Menadment-Teorija i praksa, Grafoslog, Beograd, 2004. [5] Sajfert Z.: Menadment, Tehniki fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin 2002.

Raje Baniia bb, Bijeljina, Tel. +387 55 21 31 32, 55 21 31 33 -mail: univerzitet@sinergija.edu.ba www.sinergija.edu.ba.

339