SADRAJ

2. ZNAENJE POJMA BENCHMARKING.............................................................................3 3. FAZE IZVOENJA BENCHMARKINGA.........................................................................10 4. BENCHMARKING U TURIZMU.......................................................................................12 4.1.Mjerenje performansi gospodarskog subjekta ...............................................................13 4.2.Primjer benchmarkinga nekog gospodarskog subjekta...................................................15 5. ZAKLJUAK.......................................................................................................................17 LITERATURA..........................................................................................................................18

1.UVOD

Svako poduzee je neprekidno izloeno utjecajima iz okruenja, te je potrebno kontinuirano prilagoavati organizaciju poduzea novonastalim promjenama, odnosno unapreivati je kako bi bila sukladna danim uvjetima. Procesi automatizacije, informatizacije i globalne komunikacije, kao znanstveno tehnika revolucija rezultat je ukupnih globalnih uvjeta koji optereuju, ali i potiu na stalne procese prilagodbe promjenama koje su sve bri, sve nepredvidljiviji i neuobiajeniji. Zbog sve vee povezanosti poduzea sa okruenjem, koje namee nove socijalne, ekoloke i druge vrijednosti koje poduzee mora potivati, teoretiari moderne organizacije nude brojna nova organizacijska rjeenja. Tako je mogue odabrati nekoliko naina unapreenja organizacije, gdje vanu ulogu ima benchmarking, proces koji se temelji na promatranju i uenju od drugih konkurenata s ciljem vlastitog poslovnog usavravanja. Predmet istraivanja seminarskoga rada je odrediti znaenje pojma benchmarking, te dati prikaz i razvoj ovog procesa kroz povijest, kao i naine definiranja benchmarkinga. Iz predmeta istraivanja proizlazi i cilj istraivanja, prikazati ulogu i vanost benchmarkinga u razvoju organizacija poduzea, sa posebnim naglaskom na razvoj i djelovanje turistikih poduzea. Seminarski rad je sastavljen od pet sadrajno povezanih tematskih cjelina.

2. ZNAENJE POJMA BENCHMARKING

Benchmarking je alat koji omoguuje analizu i usporedbu temeljenu na injenicama, te kroz to realistino poboljava poslovne procese. Na taj nain benchmarking predstavlja respektabilnu i sve vie koritenu praksu u poslovnom svijetu. To je proces identificiranja i razumijevanja najboljih poslovnih praksi svjetskih organizacija, te njihova prihvaanja i apliciranja sa ciljem poboljanja poslovnih procesa. Na vrlo efektivan nain postie se evaluacija trenutne pozicije firme u odnosu na one najbolje, ime se identificiraju podruja i naini unapreenja performansi sustava. Za razliku od nekih drugih alata benchmarking se bazira na stvarnim podacima, koji se tretiraju u najstrooj tajnosti i koji omoguuju usporedbu stvarnog trenutnog stanja firme u odnosu na trite. Ponavljanjem benchmarkinga u pravilnim vremenskim periodima omoguuje se efektivno monitoriranje trenutnog stanja i progresa sustava. Benchmarking je potvrena i testirana metodologija koja uzima rastui trend u svijetu u velikom broju firmi bez obzira na djelatnost ili veliinu.1 Rije benchmark oznaava na engleskom toke na zemljitu ije koordinate moraju biti poznate, da bi se magle utvrditi koordinate drugih toaka. Metoda benchmarking prvotno se koristi u tehnici. gdje slui za usporedbu tehnikih karakteristika i uinaka ureaja u svrhu donoenja ocjene na temelju odreenog uzorka obrade. Iz tehnike se njena primjena iri i na podruje materijalnog poslovanja za potrebe analize poslovanja na temelju usporedbe s najboljima. Organizacija procesa nabave, trokovi i nabavne cijene usporeuju se s najboljima i analiziraju2. U literaturi je mogue pronai brojne definicije, a u nastavku se iznose samo neke, po kojima je benchmarking sljedee:

1 2

www.g2r.hr/Poslovnibenchmarking.html; 24.06.2008. Feriak, V.:Organiziranje materijalnog poslovanja, Informator, Zagreb, 1999., str.141

vanjski pogled na unutarnje aktivnosti, funkcije ili operacije sa ciljem ostvarivati kontinuirano poboljanje (Ahmed i Rafi q, 1998., prema McNair i Leibfreid, 1992.),

proces kojim poduzetnici identificiraju lidere u industriji, usporeuju svoje proizvode, usluge i praksu i implementiraju procedure za poboljanje njihovih performansi da bi postali jednaki ili bolji od konkurencije (Jafari, Jafar, 2000.),

kontinuirani, sistematini proces evaluacije proizvoda, usluga ili poslovanja organizacije, koje su prepoznate kao najbolje prakse sa ciljem organizacijskog poboljanja (Spendolini, 1992).

umijee utvrivanja kako i zato neki pojedinci ili poduzea posluju bolje od drugih (Kotler, 1994.).

kontinuirana potraga za signifikantno boljim procedurama, koje vode superiornijim konkurentnim performansama i njihova primjena (Ahmed i Rafiq, 1998., str. 228 prema Watson, 1993.),

mjerenje svojih rezultata prema drugima i uenje od drugih, najee izravnih konkurenata. Zapoinje usporedbom vlastite strategije sa strategijom konkurenata, nastavlja se komparacijom najrazliitijih poslovnih procesa, proizvoda, tehnikih rjeenja i funkcija konkurenata s vlastitim rjeenjima i funkcijama, i to zato da bi se spoznali aktualni nedostaci i da bi se procijenile mogunosti kako postati bolji od konkurenata (Feriak, 1998.),

sustavna procedura komparativnog mjerenja sa ciljem ostvarivati kontinuirana poboljanja (Wber, 2002.),

uenje o tome kako unaprijediti poslovne aktivnosti, procese i upravljanje (Wber, 2001.),sastoji se od dviju komponenti jednako vanih za uspjeh: specifinih standarda ili mjera, kojima je svrha utvrivati razlike u performansama i procesa, kojemu je cilj poboljati znanje i utvrditi poboljanu praksu (Camp,1989.),

tehnika ili orue za poboljanje performansi i za uspostavu kvalitetnog procesa usmjerenog prema najboljima (Fong, Cheng, Ho, 1995.),

vie od pukog analiziranja prikupljenih podataka i utvrivanja dobrih performansi poduzea u odnosu na ostale, to je istodobno i put identificiranja novih ideja i novih putova poboljanja procesa (Elmuti, 1998.),

Pretpostavka uspjenog benchmarkinga je da se stalno prati iskustva drugih na tritu nabave i da postoji osjeaj nositelja odluivanja da identificiraju interesantne postupke i naine rada kao i da postoji spremnost integracije boljih rjeenja u vlastitu praksu. Za primjenu benchmarkinga je hitno da postoji usporedivost strukture, procesa i uvjeta rjeenja problema. S obzirom da ne postoje dvije potpuno iste organizacije ne moe se usporedivost utvrditi egzaktno, tj. sustavom mjerenja. Organizacija i procesi odvijanja posla podlijeu subjektivnom vrednovanju i izvjesnoj irini interpretacije na temelju iskustva i znanja organizatora. Sve navedeno moe se sumirati pomou slijedee sheme. Shema 1.: Djelovanje i ciljevi benchmarkinga

Izvor: tokovi, I.:Benchmarking u turizmu; Ekonomski pregled, 55 (1-2), Zagreb, 2004., str.66-84., str.66

Zakljuuje se kako je benchmarking postupak postavljanja ciljeva, definiranja programa i politika radi postizanja rezultata veih od ostalih u sektoru i/ili kod konkurencije. To je, dakle, identificiranje pozicije vlastitoga poduzea, utvrivanje poslovnih rezultata subjekta usporedbe (standarda s kojim se mjerimo) i pronalazak najboljega puta za osvajanje trita i dostizanja izabranog subjekta. To je sustavna procedura usporednog mjerenja s postavljenim (izabranim) standardom u svrhu postizanja kontinuiranih poboljanja.

3. USLUGA I VRSTE BENCHMARKINGA Usluge poslovnog benchmarkinga (ili kvantificiranja pozicije poslovanja) predstavljaju "susret s realnou" poslovanja temeljem razraenog skupa kljunih pokazatelja poslovanja (engl. KPI) koji predstavljaju ekonomske parametre poslovanja razraene po klasama (pokazatelji temeljnog procesa organizacije, financijski pokazatelji, pokazatelji ljudskih resursa, "business excellence", specifine industrijske nadgradnje). Podaci se usporedbom stavljaju u perspektivu:3 kontinuirane usporedbe u vremenskom slijedu (vlastiti pomaci) usporedbe s reprezentativnim uzorkom organizacija temeljem odabira najrelevantnije usporedne klase (veliina organizacije, industrijski segment poslovanja) Bilo koja organizacija sa vizijom i eljom za poboljanjem moe ostvariti direktnu korist od benchmarkinga. On moe posluiti i kao izvrstan katalizator promjena unutar sustava, te pomoi firmi u razliitim segmentima:4
3 4

poboljanje produktivnosti poveanje konkurentnosti bolja vidljivost i sustavno umanjenje prijetnji konkurencije sustavnije, vidljivije i lake prihvaanje novih prilika

www.poslovna-znanja.hr/; 24.06.2008. www.g2r.hr/Poslovnibenchmarking.html; 24.06.2008.

sustavnije, preciznije i lake razvijanje stratekih i operativnih planova konkretniji razgovori s dioniarima, investitorima, lanovima Uprave i Nadzornog Odbora poboljanje odnosa sa kupcima

Razlikuju se tri oblika benchmarkinga:5 generiki benchmarking benchmarking orijentiran konkurencijom interni benchmarking.

O generikom benchmarkingu se radi kad se rjeenja koja u poduzeima iz iste ili drugih grana djelatnosti dovode do optimalnih uinaka prenose se u vlastitu praksu. Najee se preuzimaju procesi i metode nabave koje uspjeno primjenjuju dobavljai s kojima postoji temeljna slinost u odnosu na proizvode i primijenjene tehnologije. Benchmarking orijentiran konkurencijom odnosi se na izravne konkurente na tritu nabave s kojima postoji visoki stupanj povjerenja i spremnosti na kooperaciju. Bolja rjeenja procesa nabave konkurenata nastoji se primijeniti i u vlastitoj praksi i uspostaviti suradnju na tritu. Interni benchmarking temelji se na usporedbi rjeenja procesa nabave pojedinih dijelova divizionalno organiziranog poduzea i primjene najboljih rjeenja u cijelom poduzeu. Ovisno o tome gdje pronalazimo standarde, u vlastitome poduzeu ili izvan njega, moe se razlikovati i interni i eksterni benchmarking (Spendolini,1992. ),tablica 1. Interni je benchmarking inicijalna stepenica kojoj je svrha spoznati vlastite snage, slabosti, prednosti i nedostatke (SWOT analiza). Poduzee se odluuje za taj benchmarking, osobito one kompanije koje imaju poslovne jedinice dislocirane u drugim gradovima i zemljama, i to zato da bi se dobio uvid u poslovanje svih organizacijskih cjelina, uoili problemi i da bi se izabrala najbolje jedinice (prednosti i snage kompanije), pronali putovi rjeavanja i otklonili nedostaci u loijim cjelinama. Taj je benchmarking relativno lako provediv, podaci su dostupni, velika je informiranost sudionika, jednako kao i suradnja izmeu njih, troak provoenja je nizak, ali budui da se odvija unutar poduzea s internim standardima, stupanj je poboljanja, koji taj benchmarking nosi sa sobom, je nizak.
5

Feriak, V.:Organiziranje materijalnog poslovanja, Informator, Zagreb, 1999., str.141

Eksterni benchhmarking, za razliku od internog, daje visok stupanj poboljanja prije svega zato to se usporeuje s konkurencijom u istoj industriji (konkurencijski benchmarking), s nekonkurentima, odnosno poduzeima u drugoj industriji, transindustrijski (najbolji u klasi ili najbolja praksa) ili s agregiranim podacima koncentriranima na razini sektora ili industrije (sektorski benchmarking). Tablica 1.: Vrste benchmarkinga

Izvor: tokovi, I.:Benchmarking u turizmu; Ekonomski pregled, 55 (1-2), Zagreb, 2004., str.66-84., str.72

Ovisno o tome je li panja usmjerena na poboljanje procesa ili se iskljuivo promatraju finalni rezultati, razlikuje se benchmarking zasnovan na procesu i benchmarking zasnovan na rezultatima. U provoenju ovog drugoga, postoje eksplicitni, mjerljivi, kvantitativni podaci, kod prvoga je rije o kvalitativnim pokazateljima. Sam proces benchmarkinga provodi se etapno, a broj faza varira ovisno o klasifikacijama pojedinih autora, ali se, u najirem smislu,etape svode na:6

personal.unizd.hr/~dcsain/nastavni/menadzment/13.%20Unaprijedivanje%20i%20uskladivanje %20organizacije.pdf; 24.06.2008.

planiranje (izbor podruja, identificiranje potencijalnih partnera, definiranje procesa i utvrivanje izvora podataka i metoda), aktivnost (prikupljanje podataka i izbor partnera, utvrivanje razlika u odnosu na benchmarking partnera i uzroka toga i buduih eljenih performansi, akciju (komunikacija s menaderskom razinom, prilagoivanje ciljeva i izrada planova i njihova implementacija ) i monitoring (permanentna kontrola i nadzor nad procesom)

3. FAZE IZVOENJA BENCHMARKINGA

Benchamarking je mono sredstvo koje poduzeu daje smjernice kao bi se njezini problemi i poslovni procesi, tehnika rjeenja i funkcije mogli unaprijediti. Benchmarking pokazuje neophodnost prekida s dosadanjim nainom poslovanja i orijentaciju k novim ili modificiranim postupcima.7 Metodika izvoenja benchmarking pristupa unapreivanju organizacije se sastoji od etiri faze:8 1. pokretanje benchmarking projekta 2. benchmarking analiza 3. oblikovanje novih rjeenja 4. aplikacija benchmarking projekta. Svaka navedena faza sadri i odreeni broj etapa (stupnjeva, koraka) obradom kojih se postupno, uz odgovarajue odluke, uz eventualne povrate radi korekcija, dolazi do izbora Best Practice i njezine implementacije, kako je to prikazano na shemi 2. 1. Pokretanje benchmarking projekta poinje donoenjem odluke o izvoenju, a sastoji se od skupa aktivnosti koje se izvode u tri etape: identifikacija predmeta benchmarkinga formiranje benchmarking tima identifikacija benchmarking partnera.

2. Benchmarking analiza ima za zadatak detaljno istraivanje vlastitog stanja i prouavanja prednosti drugih kako bi se na osnovi usporedbe dolo do spoznaje o promjenama koje treba provesti na temelju Best Practice. Provodi se kroz sljedee etape:
7 8

postavljanje metodologije provoenja analize,

Renko, N.; Deli, S.; krti, M.:Benchmarking u strategiji marketinga, Mate, Zagreb, 1999., str.11 Buble, M.:Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000., str.339

10

prikupljanje podataka, utvrivanje raskoraka.

3. Oblikovanje novih rjeenja je kljuna faza u kojoj se izrauje adekvatno rjeenje kojim se treba prevladati utvreni raskorak i sustii najbolja praksa. Provodi se kroz sljedee etape: projekcija rezultata uinaka, oblikovanje rjeenja, testiranje rjeenja.

4. Aplikacija benchmarking projekta je faza u kojoj se oblikovan i testiran benchmarking projekt implementira u realnu praksu poduzea. Provodi se kroz sljedee etape: razvijanje prioriteta, definiranje konanih planova, revizija projiciranih rezultata uinka. Shema 2.: Faze procesa kontinuiranog unapreivanja

11

Izvor: Cerovi, Z.: Hotelski menadment, Fakultet za turistiki i hotelski menadment,Opatija, 2003., str.478

4. BENCHMARKING U TURIZMU

Fokusiranje benchmarkinga u podruje turizma ukazuje na sljedee pristupe:9 1. Benchmarking profitno orijentiranih subjekata: a) smjetajnih kapaciteta (hotela, motela, pansiona, kampova i dr.) b) restorana c) turoperatora i putnikih agencija i d) zrakoplovnih kompanija i e) drugih profitno orijentiranih ponuaa turistikih usluga 2. Benchmarking neprofitno orijentiranih turistikih organizacija a) dravne ili regionalne turistike zajednice, uredi b) pratei sadraji turizma organizirani na neprofitnoj osnovi (muzeji, galerije, kazalita, opere i dr.) 3. Benchmarking destinacije a) drave b) regije c) grada Kada je rije o turizmu, pokazatelji mjerenja mogu se takoer razdvojiti na kvantitativne i kvalitativne pokazatelje. Budui da se govori o uslunom sektoru, kvantitativni su pokazatelji precizniji, ali svakako valja obratiti veu pozornost na kvalitativne, i to na one koji se odnose na zadovoljstvo gosta, a koji su podloni visokoj razini subjektivnosti.

tokovi, I.:Benchmarking u turizmu; Ekonomski pregled, 55 (1-2), Zagreb, 2004., str.66-84, str.74

12

Bez obzira o kojem se od prethodno navedenih pristupa benchmarkinga u turizmu govori, kao mogui kvantitativni se pokazatelji, u najirem smislu, izdvajaju sljedei: Tablica 2.: Pokazatelji benchmarkinga za turizam

Izvor: tokovi, I.:Benchmarking u turizmu; Ekonomski pregled, 55 (1-2), Zagreb, 2004., str.66-84, str.76

4.1.Mjerenje performansi gospodarskog subjekta

Problemom mjerenja performansi subjekata u podruju turizma bavili su se mnogi autori. Jones 1998., bavio se problemom proizvodnosti i ralanio je ovaj pokazatelj na odnos inputa i meufaznog outputa, zatim ga je promatrao kao odnos intermedijarnog outputa i stvarnog outputa, pa na kraju eljenog i stvarnog outputa.10 Proizvodnost u najirem smislu rijei nije nita drugo do li odnos outputa i inputa (ako poduzee ima samo jedan input i output) ili se moe promatrati parcijalno za svaki input, pa govorimo o proizvodnosti rada, profitabilnosti, odnosno razlikuje se multifaktorska proizvodnost ili proizvodnost promatrana kroz prizmu jednog inputa. Phillips (1999.) predlagao je neto sustavniji model mjerenja performansi koji je ukljuivao inpute, proces, outpute, trite i karakteristike okruenja. Budui da se usporeuju podaci unutar poduzea i s vanjskim podacima,preporuka je koristiti se slijedeim (Wber, 2002.):11 a) usporedbom budeta prema stvarnim input i output podacima b) usporedbom podataka o inputima i outputima u due vremenskom razdoblju c) usporedbom inputa i outputa sa glavnim konkurentima

10 11

Ibidem, str.77 Ibidem, str.77

13

Prva se dva koriste iskljuivo na osnovi vlastitih podataka, a za trei su prijeko potrebni podaci drugoga poduzea. Budet (budget) predstavlja plan poslovanja koji donose menaderi u cilju njegova ostvarivanja u nekom odreenom razdoblju i najbolje odraava poslovne performanse subjekta.12 Budet, pored oekivanih trokova i prihoda, sadri i izraun, prethodno navedenih, nefinancijskih pokazatelja, kao to su stopa zauzetosti,trokovi prodaje i dr. Na osnovi budeta mogue je doi i do informacija o osjetljivosti profita na promjenu nekih kljunih varijabli, kao na primjer, promjenu cijene, obujam prodaje, trokove dobara, trokove rada i sl. U ovome je pristupu vano razgraniiti broj inputa koji ulaze u proces i outpute koji se oekuju, a izmeu inputa utvrditi koji su to inputi na koje menadment ima izravan utjecaj, a koji su oni na koje menadment nema utjecaja. Kod eljenog je outputa mogue promatrati profit, ali isto tako, osim financijskih pokazatelja, valja analizirati i fizike, pa bi to bili, na primjer, broj noenja, stopa rasta noenja, trini udio, eljena struktura gostiju i dr. Kod financijskih pokazatelja postoje isto tako brojne varijacije na osnovi profita, od profita po zaposlenom, do profita po noenju, preko stope likvidnosti hotela i dr. Brojni pokazatelji (kvantitativni i kvalitativni) u podruju input/output modela mogu se sumirati kako slijedi:13 Broj noenja, dolazaka, stopa promjene broja noenja, dolazaka, stopa zauzetosti objekta Prihod i rashod (ukupni, od smjetaja, hrane i pia) po zaposlenome i leaju Postotak posjetitelja koji se ponovno vraaju Zadovoljstvo gosta rangirano skalom od 1 do 5

12 13

Ibidem, str.78 Cerovi, Z.: Hotelski menadment, Fakultet za turistiki i hotelski menadment, Opatija, 2003., str.484

14

4.2.Primjer benchmarkinga nekog gospodarskog subjekta

Analizira se hotel u priobalju (hotel X), otvoren u tijeku cijele godine, koji predstavlja kombinaciju poslovnog, ljetovalinog i kongresno-zdravstvenog hotela. Podaci toga hotela usporeuju se s rezultatima cjelokupnog hotelskog poduzea, u ijem je sastavu i promatrani hotel, ali i sa slinim hotelom u priobalju nama konkurentne zemlje Italije (hotel Y). Postoji neznatna razlika u smjetajnom kapacitetu, ali budui da su hoteli priblino iste veliine, otvoreni u tijeku cijele godine i locirani u snanim receptivnim turistikim destinacijama ponajprije ljetovalinog karaktera, smatra se da su pogodni za usporedbu. Rezultati usporedbe iznose se u tablici 3.14 Tablica 3.:Benchmarking subjekta A za razdoblje od godine 2005. do2007.

Izvor: tokovi, I.:Benchmarking u turizmu; Ekonomski pregled, 55 (1-2), Zagreb, 2004., str.66-84, str.79-80

14

tokovi, I.:Benchmarking u turizmu; Ekonomski pregled, 55 (1-2), Zagreb, 2004., str.66-84, str.78

15

Glavna je razlika izmeu razmatrana dva hotela, u strukturi gostiju, a odreena je prije svega namjenom hotela. Hotel u Hrvatskoj ima u svojoj strukturi oko 50% domaih gostiju, jer je lociran i blizu poslovnog sredita jedne regije, a hotel u Italiji ima oko 80% inozemnih gostiju. Na osnovi podataka iskazanih u tablici 3.zakljuuje se da je hotel u Hrvatskoj mnogo loiji po svojim kvantitativnim, ali i financijskim pokazateljima od slinog hotela u Italiji. Prvi ostvaruje prosjeno oko 120 000 noenja, a drugi oko 140 000, odnosno popunjenost je prvoga priblino 180 dana, a drugoga je 230 dana. Stopa zauzetosti analiziranog hotela iznosi oko 50%, a ista je za uzeti standard vei od 60%, a na razini poduzea je manja od 20%. Ono to se moe zakljuiti na osnovi prikazanih podataka subjekata, jest da je promatrani hotel relativno uspjean u odnosu na poduzee, ali nije u odnosu na konkurenciju. Rashodi za manji broj noenja kod analiziranog hotela premauju rashode kod hotela standarda za prosjeno 30%, a posebno je naglaena diskrepancija kod udjela osobnih dohodaka. Ocjenjivani hotel ima priblino 35% vie zaposlenih od benchmark hotela za odravanje priblino istoga kapaciteta, ime je proizvodnost prvoga daleko ispod proizvodnosti standarda.15 Na osnovi iznesenoga moe se zakljuiti da su nakon podizanja cijene u godini 2007. uz jaanje promotivne aktivnosti i ostvarivanje dosadanjeg broja noenja, prihodi zadovoljavajui, ali je potrebno poduzeti aktivnosti smanjivanje rashoda. Na osnovi provedene analize zakljuuje se kako je analizirani hotel u godini 2007. poveanjem prosjene cijene poboljao svoju financijsku poziciju, ali to nije praeno i poboljanjem fizikih pokazatelja, za to je potrebno poduzimati dalje aktivnosti. Broj je zaposlenih previsok, a budui da je ovo prosjena brojka stalno i sezonski zaposlenih radnika, prijeko je potrebno ostvariti veu proizvodnost smanjivanjem broja radnika i poveanjem broja noenja paralelno.

15

Ibidem, str.81

16

5. ZAKLJUAK

Uslijed stalnih utjecaja iz promjenjivog okruenja, potrebno je kontinuirano unapreivati organizaciju poduzea kako bi bila usklaena s danim uvjetima prilagodba i unapreivanje su esto manjeg opsega, neto rjee opsega srednjih zahvata, ali treba imati na umu da e se povremeno morati pristupiti korjenitijim promjenama kako bi se unaprijedila organizacija. Prilikom postupka unapreenja organizacije mogue je odabrati jedan od nekoliko naina unapreivanja organizacije.U seminarskome radu odabran je benchmarking kao pristup usmjeren na periodino unapreivanje ime se otklanjaju poremeaji srednjeg intenziteta. Benchmarking pristup unapreenju organizacije se temelji na promatranju i uenju od drugih konkurenata s ciljem vlastitog poslovnog usavravanja. To je proces uenja kako biti najbolji, usporeivanjem se izvode zakljuci, poruke i iskustva drugih metodika. Izvoenja benchmarking pristupa se sastoji od etiri faze, to su: pokretanje benchmarking projekta, benchmarking analiza, oblikovanje novih rjeenja i aplikacije benchmarking projekta. Pokretanje benchmarking projekta poinje donoenjem odluke o njegovom izvoenju, a sastoji se od skupa aktivnosti:identifikacije predmeta benchmarkinga, formiranja benchmarking tima i identifikacije benchmarking partnera. Benchmarking analiza detaljno istrauje vlastito stanje i prouava prednosti drugih kako bi se usporedbom dolo do spoznaje o promjenama koje treba provesti na temelju Best Practice. Kada je rije o turizmu, pokazatelji mjerenja mogu se takoer razdvojiti na kvantitativne i kvalitativne pokazatelje. Bez obzira o kojem se od prethodno navedenih pristupa benchmarkinga u turizmu govori, kao mogui kvantitativni se pokazatelji, u najirem smislu, izdvajaju sljedei: rast potranje, iskoristivost kapaciteta, konkurentnost, meunarodnost, trajanje sezone, struktura gostiju i drugi pokazatelji.

17

LITERATURA
www.g2r.hr/Poslovnibenchmarking.html; 24.06.2008.

personal.unizd.hr/~dcsain/nastavni/menadzment/13.%20Unaprijedivanje%20i%20uskladivanje %20organizacije.pdf; 24.06.2008.

1) KNJIGE

1. Buble, M.:Management, Ekonomski fakultet, Split, Split 2000. 2. Cerovi, Z.: Hotelski menadment, Fakultet za turistiki i hotelski menadment, Opatija; Opatija, 2003. 3. Feriak, V.:Organiziranje materijalnog poslovanja, Informator, Zagreb, 1999. 4. Renko, N.; Deli, S.; krti, M.:Benchmarking u strategiji marketinga, Mate, Zagreb, 1999. 5. Ahmed, P. & Rafi q, M. (1998.), Integrated Benchmarking: a Holistic Examination of Select Technics for Benchmarking Analysis. Benchmarking for Quality Management and Technology, Vol. 5(3), str. 1-10 6. Jafari, Jafar, 2000., Encyclopedia of Tourism. London: Routledge Jones, P. (1998.), Quality, Capacity and Productivity in Service Industries. International Journal of Hospitality Managing, 7(2), str. 104-112 . 7. Kotler, P. (1994.), Marketing Managament, Analysis, Planing, Implementation and Control, New Yersey: Prentice Hall 8. Spendolini, M.J. (1992.), The Benchmarking Book. New York: AMACON Smith, G., Ritter, D., Tuggle, W. (1993.), Benchmarking: The Fundamental Questions. Marketing Management, 2 (3), str. 43-49 9. Watson, G. (1993.), Strategic Benchmarking: How to Rate Your Companys Performance Against the Worlds Best. New York 10. Wber, K. W, (2002.), Benchmarking in Tourism and Hospitaly industry: CAB International 11. Wber, K. W, (2001.), Benchmarking for Tourism Organizations, An eGuide for Tourism Managers, National Laboratory for Tourism and eCommerce 18

2) LANCI

5. tokovi, I.:Benchmarking u turizmu; Ekonomski pregled, 55 (1-2), Zagreb, 2004., str.66-84.

3) WEB STRANICE

6. personal.unizd.hr/~dcsain/nastavni/menadzment/13.%20Unaprijedivanje%20i %20uskladivanje%20organizacije.pdf; 24.06.2008. 7. www.g2r.hr/Poslovnibenchmarking.html; 24.06.2008. 8. www.poslovna-znanja.hr/; 24.06.2008. 9. www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=28&KatID=22&ClanakID; 24.06.2008.

19