InovacioniProjekti-Upravljanje Rizikom

UNIVERZITET U BEOGRADU FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA
Predmet:
UPRAVLJANJE INOVACIONIM PROJEKTIMA
Seminarski rad:
Upravaljanje rizikom u inovacionim projektima
Mentor:
Dr Biljana Stoi
Studenti:
Ognjen Pejovi 91/09/om Nikola Raji 151/09/om
Predmet:
Upravljenje inovacionim projektima
Seminarski rad:
Ime studenta: Nikola Raji Ognjen Pejovi
Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom
Beograd 2013.
Sadraj
.........................................................................................................................................................................1 Sadraj..............................................................................................................................................................2 1.Uvod..............................................................................................................................................................3 2.Inovacioni projekti.........................................................................................................................................4 2.1 Definicija inovacionih projekata.............................................................................................................5 2.2 Upravljanje inovacionim projektima......................................................................................................5 2.3 Klasifikacija inovacionih projekata........................................................................................................6 2.4 Faze inovacionog projekta....................................................................................................................11 3.Metode za generaciju ideja i analize problematike u inovacionim projektima. .........................................11 3.1 Identifikacija problematike...................................................................................................................11 3.2 Opis metode projektne analize..............................................................................................................12 2.2.1. Teoretske analize odluivanja.......................................................................................................13 2.2.2. Nefinansijske metode upravljanja rizikom...................................................................................16 4.Studija Sluaja- Tea Leaf Co.......................................................................................................................17 4.1 aj.........................................................................................................................................................18 4.2 Tea Leaf Co..........................................................................................................................................19 4.3 Proizvodnja aja u Sonadoliji:..............................................................................................................19 4.3.1 Sonadolia injenice ................................................................................................................................................................20 4.4 Situacija i zadatak ....................................................................................................................................................................20 4.5 Reenje studije sluaja..........................................................................................................................23 4.5.1 injenice o Sonadoliji....................................................................................................................23 4.5.2 Trite toplih napitaka:..................................................................................................................25 4.5.3 Upravljanje rizicima .....................................................................................................................26 4.5.4 Strategije........................................................................................................................................27 4.5.5 Finansijske projekcije....................................................................................................................27 4.6 Microsoft Project..................................................................................................................................29 5.Zakljuak.....................................................................................................................................................32 Literatura.........................................................................................................................................................33
Seminraski rad: Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Autor: Ognjen Pejovi, Nikola Raji 2
Predmet:
Seminarski rad:
1. Uvod
Tema ovog seminarskog rada je znaaj inovacionih projekata kao strateke podrke razvoju jedne kompanije. U promenljivom okruenju veoma je bitno da kompanije inoviraju svoje poslovanje, ali i doprinesu inovaciji razliitih produkata (u zavisnosti od svoje delatnosti). Cilj seminarskog rada je da se istakne koliko je bitno da se upravlja rizikom kod inovacionih projekata. Kroz rad emo se upoznati sa samim terminom inovacionih projekata i rizikom koje oni nose sa sobom. Na kraju rada je data praktina studija sluaja lansiranje novog proizvoda. Izvor podataka su udbenicirelevatni sa temom, kao i radovi objavljeni u strunim asopisima. Kroz rad je predstavljena i praktina primena upravljanja jednim inovacionim projektom. Osnova za izradu ovog rada je knjiga Menadment inovacija inovacioni projekti, modeli i metodi, prof. dr Biljane Stoi i studija INNOVATION PROJECT MANAGEMENT: A RESEARCH AGENDA Sergey Filippova i Herman Mooia. Tema rada je savremena i u skladu sa najnovijim naunim i praktinim dostignuima kako su inovacije i inovacioni projekti neminovnost pri rastu i razvoju poslovanja, bilo malog ili velikog preduzea. Poslednjih godina se velika panja na dravnim nivoima posveuje inovacionim projektima kako je pokazano da oni direktno utiu na poveanje bruto domaeg proizvoda jedne zemlje.

Predmet:
Seminarski rad:
2. Inovacioni projekti
Granice izmeu inovacionih studija i upravljanja projekatima postoje. Ipak, vidi se da je razvoj istraivanja tekao odvojeno jedan od drugog, a veza izmeu ova dva domena je esto implicitna. Uz nekoliko izuzetaka, meutim, tradicionalna literatura o inovacijama u velikoj meri ignorie upravljanje projektima i plodove upravljanja inovacijama u projektu na nivou firmi. Pored toga, literatura za upravljanje projektom, znatno se proirila u poslednjih nekoliko decenija, a veinom ignorie inovacije.Ipak, nedavno je veza izmeu inovacija i projekata poela da se istrauje od strane naunika i praktiara, uzimajui kao osnovu odreeni stepen konvergencije izmeu te dve oblasti istraivanja. Na primer, uzeta je relevantna interakcija izmeu projekata i njihovih upravljanja, a inovacija je naglaena na osmoj IRNOP konferenciji istraivanja u Brajtonu, u septembru 2007. IRNOP oznaava Meunarodnu istraivaku mreu za organizovanje pomou projekata - globalna zajednica istraivaa u oblasti upravljanja projektima.Tema konferencije bila je "Projekti u inovacijama, inovacije u projektima". Postoji nekoliko vanih veza izmeu projekata i inovacija. Danas se koristi re projekat u vie razliitih situacija - da se oznaigrupa ili organizacija, da se odredi posebno sloena transakcija, da se odnosi na vizionarski plan ili ideju. Inovacije se esto koristi da bi oznaili neto novo, ili novi proizvod, uslugu ili drugi izlaz, i / ili novi proces i metod. U oblasti inovacija, upravljanje projektom je esto posmatrano kao jednostavan poduhvat primene sa malim problemima.Meutim, istraivanje je uvek iznova ukazivalo na tekoe koje kreu od pronalaska do inovacija, prelaska sa ideje do kreiranja vrednosti proizvoda - proces gde e upravljanje projektom potencijalno imati veoma vanu ulogu. Danas, naunici tvrde da uspena inovacija zahteva efikasan proces, kontrolu i usklaivanje sa upravljanjem projekata. Naunici su dizajnirali integrisaniindikator koji predstavlja vrednost indeksa u cilju podrke tako to kontrolie inovacioni proces.
Predmet:
Seminarski rad:
2.1 Definicija inovacionih projekata Najnovije publikacije imaju tendenciju naglasiti relevantnost i znaaj istraivanja za prouavanje odnosa izmeu inovacije i upravljanja projektima. Dok je ova veza intuitivno shvaena, literatura je i dalje neubedljiva u vezi definicije "jednog inovacionog projekta", ili njegove konceptualne osnove. Vrlo esto "inovacioni projekat" se izjednaava sa razvojem novih proizvoda, ili je ak bez definicije. Jedan od retkih, Anbari (2005, str.104) eksplicitno daje definiciju za upravljanje inovacionim projektima, koje se moe posmatrati kao "... upravljanje sistema koji transformie ulaze u izlaze a ima i mehanizam povratne informacije koji potvruje da je izlaz projekta je u skladu sa svojim ciljevima ". Meutim, ova definicija se moe primeniti na gotovo sve kategorije projekata i ne naglaavaju specifinost inovacija. Pronalaenje sveobuhvatne definicije je izazovan zadatak. Za poetak, granica izmeu projektne aktivnosti i procesa/programa moe biti veoma nejasna. Aktivnosti neprojektne prirode bi se mogle nazvati "projekat" (kako bi predstavili ovaj posao na atraktivan nain), dodajui dvosmislenost. Uopteno govorei, termin moe da se odnosi na novi nain da se uradi neto, da se inkrementalno i preko ili radikalno i revolucionarno izvre promene u razmiljanju, proizvodu, procesu, ili organizaciji. Granica izmeu male izmene ili poboljanja u inovaciji je ponekad neuhvatljiva. 2.2 Upravljanje inovacionim projektima Upravljanje inovacionim projektima je motor za realizaciju novih ideja, a svi projekti mogu ukljuiti odreeni stepen inovacija i kreativnog napora, u zavisnosti od definicije inovacija(inovacije proizvoda, inovacije procesa, organizacione inovacije, korisnik inovacije, itd). Organizaciona inovacija moe pojaviti kao posredna sila koja doprinosi uspehu projekta, ali sam projekat ne moe biti jedna inovacija po sebi. "Vana razlika je izmeu invencije i inovacije. Pronalazak je prva pojava ideje za novi proizvod ili proces, a novitet je prvi pokuaj da se sprovede u praksi ". Zatim, projekat se shvata kao sredstvo prelaska od pronalaska do inovacija. Zajednica inovacije Anketa (CIS) Evropske unije definie inovacije proizvoda kao "trino uvoenje novog ili znaajno poboljanog dobra ili usluge u vezi sa svojim mogunostima, jednostavnostima, komponentama ili podsistemima ". Isto tako, proces inovacija je
Predmet:
Seminarski rad:
definisan kao "implementacija novog ili znaajno poboljanog naina proizvodnog procesa, metoda distribucije, ili podrku aktivnosti za vau robu ili usluge ". Oba proizvoda (nove ili poboljane) i procesi inovacija moraju biti novi za odreeno preduzea, ali oni nema potrebe da budu novi na tritu. Poreklo upravljanja projektima u preraivakoj i graevinskoj industriji se odreuje na osnovu inenjerske perspektive, gledajui na projekat kao zadatak fokusiran na subjekta, koji se odvija linearno ili na slian nain, sa stanovita sprovoenja inicijacije. Ovaj pogled na upravljanje inovacionim projektima je baio do nedavno. Ovaj stav je naizgled u otrom kontrastu sa prirodom inovacija. Sve vie je priznato da je inovacija sloen nelinearni proces. Najraniji pogled na proces inovacija kao model cevovoda (pri emu se izlaz transformie u odreeni izlaz) je u velikoj meri naputen. Trenutno, upravljanje inovacionim projektima se sve vie prepoznaje kao kljuna vetina za generiki poslovno upravljanje, a ne planiranja orijentisano na tehniku ili primenu inenjerskih nauka i teorije optimizacije, u kojima je upravljanje projektima postavilo svoje korenje. Upravljanje inovacionim projektima je nastao kao opti nain organizovanja za sve oblike preduzea. 2.3 Klasifikacija inovacionih projekata Pod "inovacionim projektom" podrazumevamo projekat koji se bavi inovacijama proizvoda i usluga, koji ukljuuje razliite aspekte inovacija i inovativnost. Dakle, inovacioni projekat se vrti oko odreenih kriterijuma (i treba da ukljuuje najmanje jedan od njih): u cilju razvoja inovativnog (novog) proizvoda ili usluge (proizvod ili usluga inovacije); koriste inovativne metode i pristupe (inovacija procesa); dovede do unapreenja inovativnih i sposobnosti uenja realizatora projekta (organizacione inovacije); realizovati u bliskoj interakciji sa nosiocem projekta (korisnik inovacije). Nekoliko karakteristika moe se uzeti u obzir kada se porede inovacije i obini ili konvencijalni (one bez eksplicitnog sadraja "inovacija") projekti. Prvo, projekti se razlikuju u ciljevima. Konvencionalni projekti imaju tendenciju da imaju jasno definisane ciljeve i zadatke. Dok naprotiv, inovacionih projekata ne moraju imati ovo detaljisanje.
Predmet:
Seminarski rad:
Inovacija je esto neuhvatljiva i ne moe se opisati pre nego to se zapravo i neostvari. Mnogi inovacioni projekti se odnose na nematerijalna ulaganja i trgovinski uspeh pa inovacioni projekat moe biti veoma neizvestan. Preuzimanje rizika je nizak u obinim projektima, jer su ciljevi jasno definisani i procesi su uspostavljeni. U inovacionim projektima, ciljevi su slabo definisani i dvosmisleni, i procesi su eksperimentalni i istraivaki, pa je rizik visok. Izdaci za inovativne i istraivake aktivnosti karakteriu se kao dugoroni, sa poveanom nesigurnosti u vezi sa eventualnom ostvarenom zaradom. Nekoliko tipologija i klasifikacija projekata razvili su, na primer, Turner i Cochrane (1993), Dvir i saradnici (1998), Turner (1999), Wheelwright i saradnici (1992). Na slici 1 je prikazana jedna kategorizacija projekata.
Slika 1. Kategorizacija projekata Izvor:Mooi, H., & Filippov, S. (2010). Innovation project management: A research agenda. Netherlands
Kao to je ve pomenuto, svi projekti se mogu podeliti u potencijalne inovacije i konvencionalne projekte. Konvencionalni projekti bi ukljuivali one koji se obino izvravaju kao infrastrukturne i konstrukcije, kao i operativne projekte. Broj projektnih kategorija naziru se pod okriljem inovacionih projekata, kao to su tehnoloki projekti, istraivaki projekti, projekat razvoja novih proizvoda itd. Tehnoloki projekti postaju vani, jer je mnogo razvojno-istraivakih aktivnosti sprovedeno u projektima, naroito u takvim industrijama kao to su avio, odbrambene, itd. Razvojno-istraivaki projekti postaju preovlaujui nain sprovoenja istraivanja i razvoja, kako u privatnom tako i u javnom sektoru. DARPA je Agencija pri Ministarstvu odbrane Sjedinjenih Amerikih Drava zaduena za razvoj novih tehnologija za korienje od strane vojske. Najznaajnije dostignue DARPA je projekat ARPANET, pretea interneta.
Predmet:
Seminarski rad:
Pod istraivakim projektima podrazumevamo projekte koji ukljuuju razliite istraivake aktivnosti, kao to su drutvena istraivanja, ne nuno tehnika ili tehnoloka. Najpoznatiji primeri u Evropi ukljuuju istraivake projekte koje se pokreu i finansiraju od strane Evropske komisije (EK) u okviru svojih okvirnih programa.Veliina, obim i unutranja organizacija projekata moe da varira od polja do polja i u zavisnosti od teme. Sline (javne) organizacije koje finansiraju nauna istraivanja, postoje u veini razvijenih zemalja. Na primer, u Holandiji, Kraljevska Agencija za nauku - KNAW i holandska organizacija za nauna istraivanja NWO koja nudi finansiranje za akademska i nauna istraivanja formirana u obliku projekta. Treba napomenuti da postoje tekoe u predvianju stepena ili "intenziteta" inovacija. Prema Hendersonu i Klarku, radikalna inovacija je definisana kao vidljiva evaluacija. U stvari, mnoge radikalne inovacije ne mogu biti vidljive od samog poetka, a nisu planirane u ciljevima odgovarajuih inovacionih projekata.

Predmet:
Seminarski rad:
Slika 2. Opis tipova inovacionih projekata Izvor: Mooi, H., & Filippov, S. (2010). Innovation project management: A research agenda. Netherlands.
Upravljanje inovacionim projektima je motor za realizaciju novih ideja, a svi projekti mogu ukljuiti odreeni stepen inovacija i kreativnog napora, u zavisnosti od definicije inovacija(inovacije proizvoda, inovacije procesa, organizacione inovacije, korisnik inovacije, itd).

Predmet:
Seminarski rad:
Organizaciona inovacija moe pojaviti kao posredna sila koja doprinosi uspehu projekta, ali sam projekat ne moe biti jedna inovacija po sebi. "Vana razlika je izmeu invencije i inovacije. Pronalazak je prva pojava idejeza novi proizvod ili proces, a novitet je prvi pokuaj da se sprovede upraksi ". Zatim, projekat se shvata kao sredstvo prelaska od pronalaska doinovacija.Zajednica inovacije Anketa (CIS) Evropske unije definie inovacije proizvoda kao "trino uvoenje novog ili znaajno poboljanog dobra ili usluge u vezi sasvojim mogunostima, jednostavnostima, komponentama ili podsistemima". Isto tako, proces inovacija je definisan kao "implementacija novog ili znaajno poboljanog naina proizvodnog procesa, metoda distribucije, ili podrku aktivnosti za vau robu ili usluge ". Oba proizvoda(nove ili poboljane) i procesi inovacija moraju biti novi za odreeno preduzea, ali oni nema potrebe da budu novi na tritu. Poreklo upravljanja projektima u preraivakoj i graevinskoj industriji se odreuje na osnovu inenjerske perspektive, gledajui na projekat kao zadatak fokusiran na subjekta, koji se odvija linearno ili na slian nain, sa stanovita sprovoenja inicijacije. Ovaj pogled na upravljanje inovacionim projektima je vaio do nedavno. Ovaj stav je naizgled u otrom kontrastu sa prirodom inovacija. Sve vie je priznato da je inovacija sloen nelinearni proces. Najraniji pogled na proces inovacija kao model cevovoda (pri emu se izlaz transformie u odreeni izlaz) je u velikoj meri naputen. Trenutno, upravljanje inovacionim projektima se sve vie prepoznaje kao kljuna vetina za generiki poslovno upravljanje, a ne planiranja orijentisanona tehniku ili primenu inenjerskih nauka i teorije optimizacije, u kojima je upravljanje projektima postavilo svoje korenje. Upravljanje inovacionim projektima je nastao kao opti nain organizovanja za sve oblike preduzea.

Predmet:
Seminarski rad:
2.4 Faze inovacionog projekta Jedan od poznatih modela koji se zasniva na pristupu inovaciji kao projektu definie sledee faze u razvoju inovacionog projekta[7]: Predprojektovanje; Sagledavanje mogunosti projekta; Inicijalizacija projekta; Izvravanje projekta; Evaluacija izlaza projekta; Transfer projekta. Navedene faze oznaavaju logiki redosled aktivnosti u jednom projektu, gde se pre samog formalnog poetka stvara osnova za uspenu inovaciju, zatim se sagledavaju mogunosti projekta generiui specifine ideje i tehniki koncepti koje bi trebalo razviti. Nakon raznih procena dolazi se do usaglaavanja potreba trita sa mogunostima preduzea i onda se kree na realizaciju projekta. Meutim, zavretkom rojekta nije se postigao celishodni efekat ukoliko se uraeno i ne evaluira i znanja iz projekta prenesu na druge delove organizacije.
3. Metode za generaciju ideja i analize problematike u inovacionim projektima.

3.1 Identifikacija problematike Oblast istrazivanja ovog rada je razvoj alata za minimizaciju opasnosti od rizika u inovacionim projektima. On ukljucuje menadzment inovacija i upravljanje rizikom kao i metode koje se u njima koriste. Znanje o tehnologijama se razvija toliko brzo da svaka firma ima problem da ostane inovacioni lider jer je tehnoloka evolucija nepredvidiva, kompleksna i teko razumljiva. S obzirom da se situacija za firme stalno menja, moraju se prilagoditi razliitim tritima, tehnologijama, idnustrijskom okruenju, socijalnim uslovima i politikim faktorima. Ovo poveava zahtev za fleksibilnou to znai sposobnost za prilagoavanje i spremnost na delovanje. Jurei tako brzinskom razvoju, tehnologija stvara tehnoloku neizvesnost koja je vea nego ranije kada su firme radile sa malo zrelijim tehnologijama koje su bile dostupnije i stabilnije. Kako bi bili u stanju da prate promene, kompanije su sve vie primorane na inovacije u svojim operacijama i procesima. Po pojedinim autorima, inovacije su smatrane rizinim i opasnim. Samo jedna od esdeset proizvodnih ideja dovedena do inovacionih procesa je postigla komercijalni uspeh, a pet od est oveijih radnih sati je potroeno na neuspene proizvode. ta vie, 35% lansiranih proizvoda je komercijalno propalo, a okvirno 45% ukupnih trokova za inovacije je dodeljeno neuspenim proizvodima.
Predmet:
Seminarski rad:
Merrifield i Kerzner i Hostelly izlau da inovacioni poduhvati nose sa sobom pozamani rizik koji utie na vie od pola individualnih inovacija da propadnu, a u odreenim oblastima inovacija neuspeh je i jo vei. Kako bi minimizovali rizik u inovacionim projektima kompanije bi trebale da imaju sklonost ka pravovremenim i dobro fokusiranim analizama rizika u nastojanju da sauvaju novac. Ovaj posao je u stvari konstruktivna analiza u kreiranju modela za Rano Otkrivanje Kompleksnih Problema (Early detection of comlex promlems EDCP) u inovacionim projektima. Upravljanje rizikom se fokusira na analizi rizika kako bi se dao odgovor na razliita pitanja kako bi upotrebna metoda posedovala potrebne kvalitete. Sutina je u tome da se unaprede performanse projekta putem sistematine identifikacije, procene i upravljanja projektno-vezanih rizika. Metode za upravljenje i analizu inovcionih projekata Metode za analiziranje i upravljanje rizikom Kada upravljamo rizikom, neophodno je da uradimo podrobnu analizu rizika. Proces analize rizika je neophodno ponavljati tokom svih faza projekta, a mogu ga primenjivati klijenti ili bilo ko drugi ko je ukljuen u projekat. Radi uspene analize sam proces analiziranja treba smatrati zasebnim projektom. Svrha upravljanja rizikom je da unapredi realizaciju projekta kroz sistemsku identifikaciju, procenu u upravljnje rizicima koji su vezani za projekat. Ansofova metoda se sastoji od nekoliko elemenata koji su primenljivi pri analizi rizika kod inovacionih projekata na primer Simonova etiri koraka, alokacija resursa, vektori antagonistikih ciljeva i sastojci postupnog procesa. Percipiranje rizika je utvreno kao prvi korak pri analizi rizika. Kada se utvrde tehnoloki, organizacioni I komercijalni rizici, prelazi se na procenu vrednosti rizika vezanih za projekat. Veina organizacija veoma teko samoinicijativno zapoinje ovaj proces. Meutim, projektni menaderi I timovi nipoto ne treba da samo kupe analizu rizika od konsultanata. Ono to se pokazalo kao najefektivniji nain je grupna diskusija. Iako brainstorming metodu karakterie slobodno kretanje ideja, bez osuivanja, ponekad i ne tako oigledno, autoritet ili razlika izmeu pozicija esto moe da narui slobodu ideja. Da bi se ovo spreilo, lanovi tima za procenu rizika se esto intervjuiu pojedinano, a konsultant esto ima neutralnu ulogu. 3.2 Opis metode projektne analize Mnoge metode analize ne mogu ui samo pod jednu metodu, jer imaju osobine koje su karakteristine za vie metoda. Pre svega, metoda koja se koristi mora biti jednostavna za upotrebu, razumljiva, zatim prilagodljiva, brza i selektivna. Metoda treba da dovede do usmeravanja I da ukazuje na potrebne promene u projektu. Metoda teorije odluivanja se esto sastoji od brojnih kriterijuma dimenzija naina na koji se ocenjuju ideje ili predlozi projekta. Ocena moe da bude kvalitativna ili kvantitativna ili meavina obe.

Predmet:
Seminarski rad:
Ekonometrine metode se koriste da se proceni ekonomski aspekt neega. Zasnivaju se na proceni buduih prihoda i trokova i one mogu da se kombiuju sa nekom vrstom analize rizika ili nesigurnosti. Najpogodnija metoda za analizu rizika zavisi od samog stedijuma projekta. Svaki stadijum najbolje odgovara odreenoj metodi
2.2.1. Teoretske analize odluivanja Anderson i Laurila navode odreene metode analiza kao teoretske analize odluivanja i oni tvrde da se te teorije zasnivaju na teoriji odluivanja. Primeri ovih metoda su check liste, rang liste, KlusTest, ocena dizajna, Fluvius i Idemap metode. 2.2.1.1 Checking lista Ona obuhvata: Checking listu emu profila Idemapu Checking lista Nekoliko pitanja je postavljeno, a odgovori mogu biti razliitih skala, od da-ne do numerikih ili verbalnih. Checking liste takoe mogu da se koriste sukcesivno u zavisnosti od skala koje postepeno postaju zahtevnije. Ova pitanja se esto pojavljuju u standardizovanim listama pitanja, to ovu metodu ini nefleksibilnom. Rezultat ove analize moze da zavisi od toga da li su prava pitanja izabrana sa liste. ema profila ema profila se moe definisati kao struktuirana check lista, gde je svakom faktoru dodeljena vrednost na skali. Ove vrednosti se predstavljaju vizuelno kao linija profila. Faktori se mogu podeliti u razliite grupe npr. One vezane za marketing, tehnike i slino. Prednosti ove metode je to to je zagarantovano da su vani aspekti projekta uzeti u obzir, to su definisane pozitivne i negativne strane projekta i to ostavljaju prostor za diskusiju kao pomo pri odluivanju. Negativna strana je to ova metoda daje prosek subjektivnih evaluacija. Metoda rangiranja Baziraju se na proceni proizvoda i ideja projekta na osnovu broja faktora koji su znaajni za odabir i evaluaciju. Broj faktora mora biti ogranien na kritine faktore. Nakon toga se odreuje skala vrednosti za svaki faktor i ona moe biti numerika ili verbalna.
Predmet:
Seminarski rad:
2.2.1.2 KlusTest U potpunosti je baziran na kompjuterskom oduivanju i slui kao alat koji prua dijagnostike informacije za evaluaciju novog projekta. Softver prua struktuiranu proceduru za fazu evaluacije koncepta, gde je nivo nesigurnosti velik. Program ima sledee funkcije: Pomae onima koji rade evaluaciju proizvoda Odreuje faktore koji doprinose uspehu proizvoda Prua konsultaciju pre nego specifinu preporuku Razvija razumevanje karakteristika uspeha i padova kompanije
Ova evaluacija se sastoji od viestrukih metodologija, prepoznavanja kritinih taaka koje doprinose sveukupnoj odluci pri evaluaciji. Baza znanja kompanije se kreira iz tri modela koja ine KlusTest: ProCon model evaluacije, screening model koji kombinuje opcije viestrukih evaluacija. Zasniva se na internoj bazi podataka parametara koji su veoma uspeni u industriji sastavljeni kao prethodno sastavljena lista pitanja Trina/Tehnoloka analiza kao alat koji profilie novitete na tritu i tehnologiji za kompaniju kao grafiku prezentaciju. Takoe navodi smer kretanja kojim kompanija treba da se kree. Competitive advantage ratings (Rejting kompetativnih prednsoti) je alat koji ispituje relativnu zatienost koncepta proizvoda. Sastavljen je od niza prethodno satavljenih pitanja.
Test ne daje potpuni odgovor, ve dijagnostiku preporuku. On prua informacije radi boljeg razumevanja veze izmeu trita, tehnologija, biznisa i faktora kompeativne prednosti koji su u uskoj vezi sa pitanjem uspeha proizvoda kompanije. Test je sainjen od 63 prethodno sastavljena pitanja i odgovora na skali 1-10. Jednom kada se pokrene analiza, program ne dozvoljava promene bez da se cela analiza ponovi. Svaki evaluator odgovara na pitanja koja se kasnije spajaju u jednu analizu. Iako se preporuuje za fazu kreiranja koncepta, moe se koristiti i u drugim fazama.

Predmet:
Seminarski rad:
2.2.1.3 Ocena dizajna Osnovni cilj ovog programa je da osigura da su zahtevi proizvoda tani i mogui to e rezultirati pouzdanim, korisnim proizvodom i onim koji e moi da se proda. Program je napravljen da osigura: Da proizvod zadovoljava odreene zahteve u smislu trokovne efikasnosti Da proizvod zadovoljava potrebe potroaa Da proizvod i njegovi elementi mogu biti analizirani sa aspekta bezbednosti i ekonomije Da su koriene metode pravljenja i instaliacije, kao i zahtevani dizajn Da su trokovi optimizovani posle razmatranja svih zahteva proizvoda Komponente su koriene u okviru svojih specifikovanihperformansi i optereenja
Ocena dizajna pomae da se proceni satus dizajna i identifikuje nedostatke i vodi projektni tim kroz proces unapreivanja. Postoji nekoliko ocena dizajna u zavisnosti od faze projekta: preliminarna ocena dizajna, detaljna ocena dizajna, finalna ocena dizajna, ocena dizajna za sastavljanje, ocena dizajna za instalaciju, ocena dizajna za upotrebu. 2.2.1.4 Fluvius Program koji je razvijen specijalno za timski rad. Centralni deo se zasniva na modelu daleke misli. Ovaj program takoe ima deo za evaluaciju ideja svake osobe koji se kasnije odbrauje u jednu ocenu. Korienje ovog programa oduzima vreme, delom zbog procesa evaluacije. Obino analiza jednog problema traje dva cela radna dana.

Predmet:
Seminarski rad:
2.2.1.5 Idemapa Pomae pri pravljenju mape problemske situacije. Podrazumeva opis, injenice i miljenja, vizije i elje, i navedeno je nekoliko alternativnih prilaza problemu. Na osnovu ovh informacija se generiu i procenjuju ideje. Svaki deo je opisan u dva oblika, jedna saeta verzija i obimna prezentacija. Ovako onaj ko analizira moe da posmatra iz udaljene perspektive kao i detaljno vienje problema. Idemapa se koristi kao vodi za inovacione projekte u ranoj fazi.
2.2.2. Nefinansijske metode upravljanja rizikom Proces upravljanja rizikom (PUR) se moe smatrati zbirnim nazivom za odreene metode, koje imaju odreene karakteristike. PUR je dobro struktuiran, ali ima malo slobodniji pristup, koji podstie kreativnost, slobodno razmiljanje i matu, nikako obeshrabrivanje. PUR se sastoji iz verbalnih, grafikih i matematikih modela, gde je esto nekoliko modela spojeno u jedan metod. Razliite metode se esto povezuju pomou kompjuterskih programa. Kako je proces upravljanja rizikom rizian sam po sebi, treba ga tretirati kao poseban projekat. Najvanije je izvoditi ga na najjednostavniji mogui nain. Ukoliko je potrebno, u daljoj fazi razvoja, neki delovi se mogu ralaniti. 2.2.2.1 Analiza reima neuspeha Reim neuspeha je efekat pomou kojeg se posmatra nauspeh u sistemskim komponentama. Postoje dva naina na koji se ove opcije dele: a) Prepoznavanje optih naina neuspeha, izvedenih iz definicije pouzdanosti b) Navoenje to je kompletnije mogue sve opcije neuspeha Najvaniji naini neuspeha su common mode failue (CMF) i ljudski faktor i softverske greke (FMEA). Komponente se posmatraju pojedinano, van sistema. Rezultat ispitivanja je izvetaj za svaku komponentu sa detaljnim opisom reima neuspeha, posledicama i, gde je mogue, akcijama koje treba preduzeti.

Predmet:
Seminarski rad:
2.2.2.2 Metode dijagnostike rizika esto koriena metoda je Metoda dijagnoze rizika i upravljanje (risk diagnosis and management). Ova metoda se sastoji iz etiri dela: prepoznavanje projekta, validacija rizika projekta, donoenje odluka za dijagnozirane rizike i izvrenje plana upravljanja rizikom. Svrha dijagnostikovanja rizika je da se prepoznaju faktori koji mogu da ugroze uspenu realizaciju ciljeva projekta. Fokus ove metode je da prepozna raskorak izmeu postojeih i potrebnih tehnolokih, organizacionih i komercijalnih znanja, vetina i iskustava. Halman i Kajzer (Keizer) karakteriu aktivnosti: Verovatnoa da e se desiti je velika Uticaj na promenu toka stvari je mala Mogue posledice su opasne
U okviru ove metode se takoe dijagnoziraju mogue poeljne promene planova, prikazuje na ta to utie i podstie ih. 2.2.2.3 Iderisk Program za minimiziranje rizika u inovacionim projektima, koji se bazira na analizi potencijalnih problema. Program navodi tim da sistematino izlista smetnje koje se mogu desiti vezane za ideju, kako svaka smetnja moe da se izbegne kao i kako da se spasi situacija ako do smetnje doe. Program je baziran na kompjuteru i navodi mogue smetnje; verovatnoa i ozbiljnost svake smetnje je vrednovana numerikom skalom, naini da se izbegne smetnja su takoe numeriki, a naini spaavanja situacije su izlistani. Program dalje nudi opciju pomoi koja daje savet analitirima kako da nastave sa procesom analize. 2.2.2.4 Analiza drveta greke i drveta dogaaja (fault-tree i event-tree) Fault-tree analiza pravi opis veze izmeu niza bazinih dogaaja i nekog posebnog krovnog dogaaja. Krovni dogaaj je dogaaj od interesa i on bi bio najvaniji pri analizi. Poev od rizika vezanog za to, sledea faza bi bila kako da se dogaaj nadgradi iz dogaaja koju mu doprinose. Analiza drveta dogaaja prepoznaje nadovezivanje dogaaja koji mogu uslediti usled deavanja odreenog rizika, i daje niz scenaria gde je svaka grana jedna alternativa. Koristi se uglavnom pri planiranju aktivnosti projekta gde nema nuno analize rizika.
4. Studija Sluaja- Tea Leaf Co

Predmet:
Seminarski rad:
4.1 aj aj je napitak koji se pravi sipanjem kljuale vode preko suvog lia biljke aja. To je nacionalno pie koje se pije u Kini vie od 2000 godina. Do 1650. Godine bilo je redovnih poiljki aja u Evropu iz Azije. Sada, aj se pije u svakom delu sveta i gaji u 25 zemalja, uglavnom u Aziji i Africi. Indija i Kina su daleko najvei potroai, svaka troi oko pola miliona tona godinje. Te zemlje koriste lie aja dok su neke druge zemlje vie vole aj iz vreica aja, poput zemalja Evrope i Sjedinjenih Drava.aj je zimzelena tropska biljka koja raste najbolje u toplom, vlano klimatsko podruju sa najmanje 100 cm2 kie godinje.Najee raste u predelima gde je nadmorska veliina 2100 metara. Postoji,u sutini, jedna vrsta biljke aja koja ima veliki broj sorti. Ukus aja zavisi od klime, uslova zemljita, obrade i sorte. aj se gaji na razliitim farmama, od privatnih malih fondova manjim od 0,5 hektara na velikim imanjima od 100 hektara. Velike farme aja imaju sve pratee objekte koji su potrebni za proizvodnju. aj se bere runo tokom cele godine.Svakih 7-14 dana, sazri novi list aja, tako da samo mala koliina lista se uzima iz svake biljke prilikom branja.Vet bera moe obrati 30-35 kilograma dnevno, to je dovoljno da se proizvede 7-9 kilograma aja. Berai se obino plaaju prema koliini aja kojisu ubrali tokom etve. Postoje etiri glavna aspekta proizvodnje aja: Gajenje -negovanje i branje aja na farmi Obrada -seckanje i suenje ubranog aja Meanje proces meanje lie od vie razliitih biljaka aja ili rastuih podruja i stvaranje posebanog ukusa (iako su na tritu ponekad specijalni ajevi od jedne vrste aja). Pakovanje proces stavljanja aja u kutije koje su spremne za transport. aj se prerauje u fabrikama koje su usko povezane sa mestima gde se gaji, ali mestima zameanje i pakovanje. Veoma je esta pojava da ove tri fabrike nisu na istom mestu. U stvari, aj se moe gajiti i preraivati na jednom kontinentu, a moe se meati i pakovati na drugom aj u kompanije onda pomeati aj sa razliitih imanja, pa ak i iz razliitih zemalja. Kompanija moe nabaviti aj na tri naina: Sopstvenom proizvodnjom od gajenja do pakovanja. Kupovinom aja od malih proizvoaa Kupovinom aja i na aukcijama aja. Proces meanja aja obavlja kompanija

Predmet:
Seminarski rad:
4.2 Tea Leaf Co Tea Leaf Co je meunarodna kompanija koja posluje u 36 zemalja irom sveta. To je svetski lider u proizvodnji aja, a takoe je i vodei proizvoa kafe u SAD.. U Sonadoliji, kompanija plasira brendove aja HiBrev i Tea Leaf Co . Tea Leaf Co je dinamina kompanija koja priznaje da zbivanja u globalnim komunikacijama prua ogromne mogunosti i izazove. Tea Leaf Co je posveen kontinuiranom razvoju korporativne vizije globalnog trita, u kojoj je svaki zaposleni u svakoj zemlji igra svoju ulogu. Naglasak je na individualnoj odgovornost , inicijativi i efikasnom timu koji radi u multinacionalnom i multikulturalnom kontekstu. Tea Leaf Co ima 5 glavnih podele (Centar Istok, Zapad Centar Zapad, Sever, Azija i Jug). Oni pokrivaju ceo svet. Poslovne funkcije koje se sprovode u svakoj zemljii odreuju kakav proizvodni ciklus e se javiti u toj zemlji. Glavne funkcije: uzgoj i prerada, meanje i pakovanje, marketing i istraivanje i razvoj. Osim toga,svaka divizija ima podrku informacionih tehnologija, finansija i ljudskih resursa. Tea Leaf Co ima veoma proaktivan pristup tritu i ima veoma aktivne istraivake odeljenja koja prate i preferencije potroaa predvideti i razvijaju nove proizvode. U poslednjih 5 godina Tea Leaf Co je razvila i marketinki nove opsege aromatizovanih ajeva, novih brendova. Kompanija i naunici (sponzorisanih univerziteta) sprovode istraivanje kojeje koliko aj utie dobro na zdravlje. Tea Leaf Co sa svojim operacijama u Sonadoliji imaju interese u svim aspektima ciklusa proizvodnje aja: gajenje, prerada, meanje, pakovanje i prodaje. Izvori aja kompanije u Sonadoliji: - 26% lista aja se gaji na sopstvenim imanjima. - 27% je sa drugih imanja od privatnih lica sa kojima Tea Leaf Co ima viegodinje otkupne ugovore sa unapred dogovorenim cenama. - 47% se kupuje aukcijama aja unutar i van Sonadolije. Tea Leaf Co trenutno ima tri odvojene aj imanja, svaki sa svojim objektima za preradu aja. Jedano imanje je odgovorano za proizvodnju oko polovine aja, do druga dva uestvuju sa 25% proizvodnje. 4.3 Proizvodnja aja u Sonadoliji: HiBrev aj - Tea Leaf Co prodaje visok kvalitetnu meavinu aja pod nazivom HiBrev aj u paketiima od 200 grama. - HiBrev se prodaje u prodavnicama od po $ 1 po kutijici Tea Leaf Co aj
Predmet:
Seminarski rad:
- Ovaj aj se prodaje u kutijama od 5 kilograma - To je meavina razliitog kvaliteta, koji se prodaje iskljuivo na lokalnim tritima - To ukljuuje aj koji je ostao na kraju serije proizvodnje neke druge vrste aja. Sve se to mea i dobija se ovaj aj. Zato nije redak sluaj da se pojavi i malog bajatog aja u meavini. - Tea Leaf Co aj se prodaje na malo za $ 10 po kutiji. - Tee Leaf Co aj uestvuje sa 75% prodaje, dok ostalih 25% je HiBrev aj. HiBlend kafa - HiBlend kafa se proizvodi od Tea Leaf Co van Sonadolia i uvezeni u Sonadolia 4.3.1 Sonadolia injenice Sonadolia je suptropskog zemlja u istonoj i centralnoj divizije Tea Leaf Co. Populacija - 55 miliona (poveanje od 1% na godinjem nivou) Kultura - Uglavnom veoma tradicionalni i konzervativni - Jake porodine veze. - Neke od mlaih i bogatijih stanovnika gradova su sa entuzijazmom prihvatili vie nezavisan, potroaki nain ivota Religija - Meavina religije Vrsta privrede - Veliki ruralno stanovnitvo - Finansijski centar regiona 4.4 Situacija i zadatak Zbog uslova koji vladaju na tritu i opadanje uea u prodaji pred kompanijom je zadatak da odlui da li e krenuti sa proizvodnjom nove linije Montelian Tee . Ova vrsta aja nikad nije pre proizvoena u komercijalne svrhe, jer je rasla u Monatoliji u divljim uslovima. Ukoliko se krenje u njenu proizvodnju bie potrebno da se uloi mnogo vremena u njegovu proizvodnju i gajanje. aj je specifian po tome to u sebi ima

Predmet:
Seminarski rad:
sastojak koji daje relaksirajue svojstvo. Naalost taj pored brojnih istaivnja do dan danas nije otkriven. Najvei rizik je da li e ukus aja biti isti kao i u Monatoliji. Da li e rasti u Sonadoliji? Odeljenje za istraivanje ima veliki broj nezrelih biljaka Montalian Tea sorte koja su spremne za sadnju na imanjima. aj moe biti spreman za branje i preradu za godinu dana. Da bi komercijalizacija ovog aja koji je divlji uspela, zahtevae dodatnu panju od osoblja na plantaama. To podrazumeva znaajno vreme koje treba da se izdvoji za orezivanje da bi mlade biljke aja mogle da rastu na kontrolisan nain. Osoblje e morati da se obui u vetinama za uzgoj Montalian Tea sorte aja. Tea Leaf Co osoblje iz inostranstva moe da obezbedi obuku, i nema razloga da se veruje da sadanji zaposleni nee moi da savladaju nove metode. Nije mogue predvideti tano koliki e prinos od Montalian aj biti u Sonadolia. Procenjuje se da e koliina preraenog aja od berbe Montalian Tea sorte biti 75% u odnosu na standarde ajeve. Ovo je direktno povezano sa procesom uzgoja aja. Dokazi ukazuju da e Montalian aj biljke rasti dobro u uslovima Sonadolije, ali uvek e biti neki mali stepen sumnje da li e aj zadrati isti ukus kao u Sonadoliji. Da li e imati isti ukus i oputajue dejstvo kao Montalian aj uzgaja u Montalia? The Tea Leaf Co strunjaci veruju da e aj imati vrlo slian ukus onome koji se gaji u Montaliji, ali oni ne mogu biti sigurni u to dok se prva berba ne desi, kao i da e ukus zavisiti od zemljita, klime i metode obrade. Mogue je testirati oputajue efekte Montalian aja gajenih u Sonadolia (koristei nezrele biljke), ali to jo nije uinjeno. The Tea Leaf Co naunici jo uvek nisu u stanju da identifikuje sastojak u Montalian aju koji je odgovoran za oputajui efekat. Klima u Sonadoliji je slian onoj iz koje Montalia aj. Zemljite smatra se da je slina onoj u Montalia, iako obimni testovi nisu izvrena U Montalia, aj se ne gaji komercijalno: raste divlje i neguje samo u bilo kom obimu za pojedince ili male zajednice. Ne zna se da li e se mehanika obrada promeniti ukus na bilo koji nain, veruje se da je malo verovatno. U Montalia aj se obrauje runo. Montalian aj raste na razliitim lokacijama u Montalia, uglavnom izmeu 200 i 1.500 m nadmorske visine: Imanja aja su na 200-500m nadmorske visine. Kapacitet da raste Montalian aj Tea Leaf Co trenutno poseduje 3 imanja u Sonadolia, svaka sa sopstvenim preraivakih kapaciteta. Ne postoji rezervni kapacitet za gajenje dodatnog aja na imanjima. Biljke koje su spremne da se sade e zauzeti oko etvrtinu kapaciteta. Na Tea Leaf Co gazdinstvima, svake godine se 5% od ajnih biljaka (najstariji aj biljke) uklanjaj. Taj kapacitet bi mogao biti iskorien za sadnju nove sorte aja. Mogue je unajmite eksterne preraivae koje bi gajili ajeve za kompaniju. Montalian aj e morati da se gaji na jednom imanju ili na jednoj polovini najveeg imanja. To je uslovljeno tehnolokim
Predmet:
Seminarski rad:
kapacitetima. Imanje kapacitet ako sadanje fabrike za preradu treba da se koristi. Prerada aja se vri u okviru jedinstvenog objekta, sa jedne maine za pakovanje, jedan maine za kutije i jedan maine za meanje, koje trenutno rade punim kapacitetom. Hoe li se tritu svideti Montalian aj? Testovi su izvedeni u Sonadolia pomou aja koji je proizveden u Monatoliji. Uzorci Montalijan aja i starog aja HiBrew su korieni meu 200 ispitanika. U ispitanicima su bili 100 ljubitelja kafe i 100 ljubitelja aja. Kada je zatraeno da kau koji od dva aja ima bolji ukus, 87. ljubitelja kafe i 41 standardnog aja su preferirali Montalian aj. U vezi sa oputajuim efekatom aja, 200 ljudi je zamoljeno da rangiraju kako su se oseali oputeno posle pijenja aj u odnosu kako su ranije oseali. Rezultati su bili: Manje oputeno 2% Ba kao oputeno 44% Malo oputenije 38% Mnogo oputeniji 16% U odnosu na standardni aja, iz uzorka od 200, ispitanici su rekli da posle pijenja Montalian aja se oseaju: Manje oputeno 3% Ba kao oputeno 31% Malo oputenije 52% Mnogo oputeniji 14%
Na pitanje je otvoreno pitanje "Kako se osea", nakon to pije aj, tipini odgovori su bili: "Srean" "Vrlo osveeno" "Spremni za jo jednu olju!" "Smireni" "U redu" "Ne razlikuje od uobiajenog" 50% od svih ispitanika je reklo da e razmotriti kupovinu Montalian aja, ak i ako to kota vie od standardnog aja
Finansijske informacije
Montalian aj profit prognoza (prva godina) $000
Prodaja: Prihod od prodaje aja 20,900 Trokovi uzgajanja:
Predmet:
Seminarski rad:
Rad: Plate 7,690 Rad: trening 1,200 ubrivo: 730 Ukupno: 9,620 Trokovi procesa proizvodnje: Rad 1,410 Oprema odravanje/rad: 900 Ukupno: 2,310 Trokovi meanja i pakovanja: Rad: 1,590 Oprema odraavanje/rad: 1,100 Materijali za pakovanje: 107 Trokovi distribucije: 20 Ukupno: 2,817 Trokovi prodaje: Rad: 1,350 Marketing: 1,200 Trokovi distribucije: 50 Dnevnice: 661 Ukupno: 3,261 Ukupni trokovi: 18,008 Oekivani profit Prodaja: 20,900 Razlika: Profit 2,892. Tabela 1. Finansijkse proekcije za prvu godinu proizvodnje
4.5 Reenje studije sluaja. 4.5.1 injenice o Sonadoliji Brz razvoj Veoma tradicionalno i konzervativno trite Finansijski centar regiona Skora industrijalizacija Dobra infrastruktura Dobra klima za uzgoj aja Populacija: 55 miliona Godinji rast od 1%
Predmet:
Seminarski rad:
Rastui broj obrazovanih ljudi
Slika 3. Rast populacije u periodu na 5 godina.
Bruto Nacionalni Proizvod: Po glavi stanovnika: Sn$ 5,000 Godinji rast BNP 6,5% Otkrie nafte

Predmet:
Seminarski rad:
Slika 4. Rast BNP standaradno i pod uticajem nafte
4.5.2 Trite toplih napitaka: U Sonadoliji tritu toplih napitaka pripadaju aj i kafa. Ovo je njihova raspodela.
Slika 5. Raspodela potroaa na tritu toplih napitaka

Predmet:
Seminarski rad:
Iz ankete koja se vrila sa 200 ispitanika dobijene su sledei rezultati.
Slika 6. Rezultati ankete
50 % ispitanika je reklo da e kupiti Montolijski aj i ako cena bude via od cene standardnog aja.
4.5.3 Upravljanje rizicima Pre samog poetka projekta bilo je potrebno indetifikovati potencijalne rizike na projektu. Ono to je najvei indetifikovani problem je neodgovarajue zemljite koje moe dati razliit ukus aja od originalnog. Poto je drutvo konzervativno veliki problem moe i da bude reklaksirajui efekat. Postoji niz istraivanja koji pokazuje da aj nije tetan za ljudsko telo, ali opet naunici ne mogu sa sigurnou da tvrde, ta to ini i daje aju relaksirajue svojstvo.

Predmet:
Seminarski rad:
Slika 7. Iikava dijagram
4.5.4 Strategije Zbog mogunosti pojave otrije konkurencije i vremena koje je potrebno da se lansira novi proizvod, na osnovu informacija o tritu i rizicima, strategija preduzea je da lansira novi proizvod, koristei postojea postrojenja, a da pri tome rezervie samo jednu etvrtinu svojih kapaciteta za novi proizvod. Odabir manjeg imanja je uslovljen tehnikim tehnolokim nedostatcima maina za pakovanje.
Slika 8. Potencijalne strageije
4.5.5 Finansijske projekcije Gantogram, odlivi i prilivi novca po godinama. Povraaj novca je u drugoj godini proizvodnje. Predvia se prodaja od 3800 tona po ceni od 5,6$ prve godine. Svake sledee godine cena e skoiti za 0,1$.
0 P rilivi P roda ja Uk upno Odlive T rokovi uzg oja T rokovi proizvodnje T rokovi m ea njai pa kova nja T rokovi proda je Oprem a Uk upno Neto tok 8 7 7 0 0 0 0 1 2 0 0 9 9 7 0 -9 9 7 0 8 4 2 0 2 3 1 0 2 8 1 7 3 2 6 1 0 1 6 8 0 8 -5 1 1 8 8 4 2 0 2 3 1 0 2 8 1 7 3 2 6 1 0 1 6 8 0 8 1 1 4 8 4 2 0 2 3 1 0 2 8 1 7 3 2 6 1 0 1 6 8 0 8 5 7 2 6 0 0 2 1 6 6 0 2 1 6 6 0 2 2 0 4 0 2 2 0 4 0 2 2 4 2 0 2 2 4 2 0 1 2 3

Predmet:
Seminarski rad:
Slika 8. Finansijski gantogram
Da bi skroz kompanija bila na nuli potrebno je prdati 6,420,000 kilograma aja
Slika 10. Analiza prelomne takke

Predmet:
Seminarski rad:
4.6 Microsoft Project

Predmet:
Seminarski rad:
Slika 11. Tabela Aktivnosti.
Slika 12. Resursi

Predmet:
Seminarski rad:
Slika 13. Gantogram Aktivnosti

Predmet:
Seminarski rad:
5. Zakljuak
Inovacionim projektima se sve vie panje posveuje kako su oni jedan od kljunih elemenata napretka i stratekog razvoja. Da bi kompanija razvijala sebe u skladu sa strategijom potrebno je da planira dugorono svoje inovacije i paljivo bira projekte inovacionog portfolija. Da bi dobro upravala njima kompanija mora da je svesna rizika koji svaki projekat nosi. Mora da naui Da bi se uspeno sproveli inovacioni projekti neophodno je izvriti temeljne analize. Meutim, kako je trite turbulentnije nego ikad dodatnim proraunima i analizama ne bi trebalo posveivati puno vremena pa je zato bitno da se nae balans izmeu israivanja i samog delovanja kompanije. Na primeru kompanije Tea Leaf Co je prikazano koliko su inovacije bitne i dat je prrikaz projekta po fazama za uvoenje novog proizvoda na trrite. Moe se zakljuiti, na osnovu navedenog, da se prilikom razvoja inovacionog projekta moe uzeti u obzir okruenje i izvriti sveobuhvatna analiza, kako bi se na pravi nain obavile aktivnosti planiranja, a u cilju stratekog razvoja kompanije.

Predmet:
Seminarski rad:
Literatura
[1] Mooi, H., & Filippov, S. (2010). Innovation project management: A research agenda. Netherlands. [2]Mikael Epstein, 2002, Risk Managment of Innovation and R&D Project: Development of Analysis Model a Systematic approach for the early detection of complex problems (EDCP) in R&D projcet in order to increase success in enterprises., Helsinki School of Economics.
[3] BAT CASE CSS 2013.pdf


InovacioniProjekti-Upravljanje Rizikom

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

InovacioniProjekti-Upravljanje Rizikom

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

InovacioniProjekti-Upravljanje Rizikom

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET U BEOGRADU FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA

UPRAVLJANJE INOVACIONIM PROJEKTIMA

Upravljenje inovacionim projektima

Ime studenta: Nikola Raji Ognjen Pejovi

Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Seminraski rad: Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Upravljenje inovacionim projektima

Ime studenta: Nikola Raji Ognjen Pejovi

Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Seminraski rad: Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Upravljenje inovacionim projektima

Ime studenta: Nikola Raji Ognjen Pejovi

Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Upravljenje inovacionim projektima

Ime studenta: Nikola Raji Ognjen Pejovi

Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Upravljenje inovacionim projektima

Ime studenta: Nikola Raji Ognjen Pejovi

Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Upravljenje inovacionim projektima

Ime studenta: Nikola Raji Ognjen Pejovi

Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Upravljenje inovacionim projektima

Ime studenta: Nikola Raji Ognjen Pejovi

Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Seminraski rad: Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Upravljenje inovacionim projektima

Ime studenta: Nikola Raji Ognjen Pejovi

Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Seminraski rad: Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Upravljenje inovacionim projektima

Ime studenta: Nikola Raji Ognjen Pejovi

Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Seminraski rad: Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Upravljenje inovacionim projektima

Ime studenta: Nikola Raji Ognjen Pejovi

Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

3. Metode za generaciju ideja i analize problematike u inovacionim projektima.

Upravljenje inovacionim projektima

Ime studenta: Nikola Raji Ognjen Pejovi

Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Seminraski rad: Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Upravljenje inovacionim projektima

Ime studenta: Nikola Raji Ognjen Pejovi

Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Upravljenje inovacionim projektima

Ime studenta: Nikola Raji Ognjen Pejovi

Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Seminraski rad: Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Upravljenje inovacionim projektima

Ime studenta: Nikola Raji Ognjen Pejovi

Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Seminraski rad: Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Upravljenje inovacionim projektima

Ime studenta: Nikola Raji Ognjen Pejovi

Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Seminraski rad: Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikom

Upravljenje inovacionim projektima

Ime studenta: Nikola Raji Ognjen Pejovi