Facility Management Tijdens Vredesoperaties

Facility Management tijdens vredesoperaties
Majoor Ian H. van der Pool
Samenvatting
Ten tijde van het Warschaupact was de krijgsmacht voorbereid op een groot gewapend
conflict dat uitgevochten zou worden vanuit voorbereide gevechtsopstellingen in Duitsland en
Nederland. De Landmacht (tegenwoordig: CLAS) zou vooral dynamisch en zelfstandig
opereren, terwijl de Luchtmacht (tegenwoordig: CLSK) statisch vanaf vliegbases werd
ingezet.
In de afgelopen decennia is de focus van defensie verlegd naar de deelname aan

internationale vredesoperaties. Kenmerkend voor dit soort operaties is de geringe
voorbereidingstijd in combinatie met onbekende locaties en beschikbare faciliteiten.
Zowel op de Balkan als op meer exotische locaties in Afrika en Azië is inmiddels ervaring
opgedaan met de inzet tijdens vredesoperaties. Opvallend is het gegeven dat steeds vaker
wordt geopereerd vanaf grote statische kampementen of bases. Op deze bases worden
meerdere eenheden van verschillende defensieonderdelen ondergebracht. Dit heeft grote
gevolgen voor de organisatie en uitvoering van de facilitaire ondersteuning op een base, in
het kader van deze studie expeditionair facility management (FM) genoemd. FM is bij
defensie ondergebracht binnen de logistiek en wordt veelal aangeduid met de term logistieke
diensten.
De ontwikkeling en bouw van een base in een inzetgebied is uitvoerig beschreven in

defensiedoctrine. Ook de te realiseren voorzieningenniveaus zijn in doctrine vastgelegd.
Toch worden er door de CLAS en de CLSK tekortkomingen geconstateerd in respectievelijk
beheersbaarheid en geleverd voorzieningenniveau tijdens recente vredesoperaties.
Het onderzoek naar FM tijdens vredesoperaties is uitgevoerd in opdracht van de logistiek

verantwoordelijken van CLAS en CLSK en heeft als doel inzicht te verkrijgen in de wijze
waarop de kwaliteit van de facilitaire dienstverlening op bases in Afghanistan beïnvloed
wordt door de inrichting van en communicatie tussen de expeditionaire organisatie in het
inzetgebied en de moederorganisatie in Nederland.
Hiervoor is een kwalitatief empirisch onderzoek uitgevoerd in Afghanistan en Nederland om

te bezien in hoeverre binnen de krijgsmacht, in het bijzonder op militaire bases tijdens
vredesoperaties, invulling wordt gegeven aan integraal FM. De waardeketen van Porter biedt
hierbij het theoretische kader. In tegenstelling tot de binnen defensie gehanteerde variant
van de waardeketen, wordt voor dit onderzoek vooral ook de analytische mogelijkheden van
het model gebruikt.
Uit het onderzoek blijkt dat er binnen defensie in het geheel nog geen visie op FM tijdens
vredesoperaties bestaat. Door het ontbreken van een centraal sturende rol bestaat er
onduidelijkheid over de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Zo is
FM tijdens vredesoperaties niet joint ingericht. Dit resulteert in concurrentiegedrag tussen
CLAS en CLSK, zowel in Nederland als het inzetgebied. Als gevolg van al deze
tekortkomingen is er geen sprake van integraal facility management binnen defensie.
Door het ontbreken van een koppelvlak op het gebied van FM tussen de hoofdprocessen
‘besturen’ en ‘inzetten’, ontstaat hier een kwaliteitslek in de waardeketen. De gevolgen van
dit kwaliteitslek manifesteren zich helder op Kandahar Air Field in de aanloop naar de
Transfer Of Authority.
Juist tijdens de uitvoering van vredesoperaties doet zich steeds vaker de vraag voor of
diensten kunnen of moeten worden uitbesteed. Het kunnen maken van een betrouwbare
afweging is hierbij cruciaal, zeker gezien het defensiebudget dat steeds sterker onder druk
komt te staan. Een intelligent gebruik van Porter’s model kan ondubbelzinnig aantonen welk
Master in Facility Management 13 - 1/2- 21 mei 2007

Majoor Ian H. van der Pool
proces hoeveel waarde toevoegt aan het eindresultaat. Door geen aandacht te besteden aan
deze aspecten van FM is de benodigde database nog niet opgebouwd en kan nog geen
benchmarking plaatsvinden. De gronden waarop ‘make or buy’ beslissingen op dit moment
worden genomen zijn niet transparant. Op het gebied van expeditionaire catering heeft dit al
geleid tot forse budgetoverschrijdingen.
De auteur pleit daarom voor een herijking van het door defensie gehanteerde model van de
waardeketen, waarbij de analytische mogelijkheden van het model optimaal worden benut.
Daarnaast wordt aanbevolen om te komen tot een defensiebrede visie op expeditionair

facility management, gevolgd door de inrichting van de bijbehorende expeditionaire FM-
organisatie die zich kan focussen op een optimale, integrale facilitaire bedrijfsvoering.
Hierdoor wordt het mogelijk om snel tot de meest effectieve expeditionaire FM organisatie in
het inzetgebied te komen, terwijl aspecten van efficiëntie niet uit het oog worden verloren.
Door de juiste informatie te verzamelen wordt het mogelijk een kennisdatabase op te
bouwen. Hierdoor wordt benchmarking mogelijk, wat moet leiden tot meer betrouwbare
keuzes op het gebied van uitbesteding van logistieke diensten tijdens toekomstige
vredesmissies.
Hoog serviceniveau op Kandahar Air Field
Master in Facility Management 13 - 2/2- 21 mei 2007

Inhoudsopgave
Inhoudsopgave 1
Hoofdstuk 1 Inleiding 3
1.1 Aanleiding 3
1.2 Reorganisatie 3
1.3 Integraal facility management bij de krijgsmacht 3
1.4 Praktijkprobleem 3
1.5 Opdrachtgevers 4
1.6 Relevantie van het onderzoek 4
1.7 Probleemstelling 5
1.8 Randvoorwaarden 6
1.9 Theoretisch kader 6
1.10 Conceptueel model 8
1.11 Opzet van het onderzoek 9
1.12 Structuur van het onderzoeksverslag 9
Hoofdstuk 2 De krijgsmacht in transitie 10

2.1 De geneugten van het bi-polair evenwicht 10
2.2 Toename internationale conflicten 11
2.3 De eerste grote uitzendingen 12
2.4 Troepenconcentraties op bases 13
2.5 Zelf doen of uitbesteden? 14
2.6 Naar een expeditionaire krijgsmacht 16
2.7 Synopsis 16
Hoofdstuk3 Vredesmissies 17
3.1 Politieke besluitvorming vredesmissies 17
3.2 Expeditionair optreden 18
3.3 Scheiding beleid, aansturing en ondersteuning 19
3.4 Joint optreden 20
3.5 Geringe voorspelbaarheid 21
3.6 Beperken risico’s 21
3.7 Synopsis 22
Hoofdstuk 4 Logistiek 24
4.1 Logistiek en facility management 24
4.2 National Support Element 24
4.3 Aansturing logistieke keten 25
4.4 Taakspecialisatie OPCO’s 25
4.5 Synopsis 26
Hoofdstuk 5 Bases 27
5.1 Behoefte aan eigen bases 27
5.2 Infrastructurele ondersteuning en logistieke diensten 28
5.3 Niveaus in operationele infrastructuur 29
5.4 Logistieke diensten 32
5.5 Invloed voorzieningenniveau 33
5.6 Facility Management binnen de CLAS 34
5.7 Facility Management binnen CLSK 35
5.8 Synopsis 35
- 1/57- 21 mei 2007

Hoofdstuk 6 Empirisch onderzoek in ISAF III 36

6.1 International Security Assistance Force (ISAF) 36
6.2 Nederlandse deelname 36
6.3 Task Force Uruzgan en Air Task Force 36
6.4 Drie bases, drie voorzieningenniveaus 38
6.5 Kandahar Air Field (KAF) 39
6.6 Tarin Kowt (TK) 43
6.7 Dehra Wud (DW) 45
6.8 Facility Management bij coalitiepartners 47
Hoofdstuk 7 Conclusies en Aanbevelingen 48

7.1 Probleemstelling en onderzoeksvraag 48
7.2 Conclusies 48
7.3 Reflectie op het onderzoek (2e orde conclusies) 49
7.4 Aanbevelingen 52
7.5 Expeditionair Facility Management 52
Literatuur 54
Gebruikte afkortingen 56
- 2/57- 21 mei 2007

1. Inleiding
‘It’s not enough that we do our best; sometimes we have to do what’s required.’
Sir Winston Churchill
1.1 Aanleiding
In de afgelopen decennia is het takenpakket van defensie ingrijpend gewijzigd. Vooral de

inzet tijdens vredesoperaties behoort nu tot de hoofdtaken. Een dergelijke inzet betekent dat
de werkomgeving zich verplaatst naar een nog onbekende bestemming met onbekende
faciliteiten om het primaire proces te ondersteunen.
Sinds de Eerste Golfoorlog (1991) heeft de Nederlandse krijgsmacht veel ervaring opgedaan
met vredesoperaties. Omdat luchtmachteenheden veelal gebonden zijn aan een start- en
landingsbaan, is de huisvesting (semi-) statisch van aard. Ook de in het inzetgebied
ondergebrachte stafelementen van landmachteenheden kenmerken zich door hun statische
aard. Door de onderbrenging van grote groepen militairen op een statische locatie
(compound of base genaamd) kan het niveau van ondersteuning op (voor militaire
begrippen) hoog niveau worden georganiseerd, waarbij het serviceniveau van een
Nederlandse vliegbasis of legerplaats wordt benaderd.
1.2 Reorganisatie
Sinds het einde van de Koude Oorlog en in het bijzonder sinds 2002 is het Ministerie van
Defensie ingrijpend aan het reorganiseren. De reorganisatie moet leiden tot een nieuw
evenwicht binnen de krijgsmacht. Taken en middelen moeten zo op elkaar zijn afgestemd
dat de krijgsmacht beter inzetbaar wordt, zowel in Nederland als in het buitenland.
Tegelijkertijd moet er voldoende financiële ruimte komen om te investeren in noodzakelijke
nieuwe capaciteiten. Dit nieuwe evenwicht probeert Defensie te bereiken door de krijgsmacht
te verkleinen en bepaalde wapensystemen af te stoten.
Eén van de gevolgen van deze reorganisatie is dat bij deelname aan vredesoperaties steeds
één defensieonderdeel verantwoordelijk wordt voor de coördinatie1 van de logistiek
(coördinerend defensieonderdeel). Afhankelijk van de aard en duur van de missie wordt een
keuze gemaakt voor een specifiek defensieonderdeel. Tot de verantwoordelijkheden van het
coördinerend defensieonderdeel behoren ook de algemene (niet-wapensysteemgebonden)
logistiek en inrichting van de facilitaire processen op de bases.
1.3 Integraal facility management bij de krijgsmacht
De logistieke keten binnen defensie, waar facility management deel van uitmaakt, wordt
integraal gemanaged. Facility management wordt in de vredesorganisatie van het
Commando Landstrijdkrachten (CLAS, voorheen Koninklijke Landmacht) eveneens integraal
gemanaged. De CLAS is als coördinerend OPCO verantwoordelijk voor de logistieke keten
in Afghanistan. Het ligt daarom voor de hand om te veronderstellen dat op de bases in
Afghanistan sprake is van integraal facility management.
1.4 Praktijkprobleem
Tijdens de meest recente vredesoperaties in Irak en Afghanistan is uitgebreid ervaring

opgedaan met deze nieuwe structuur en het eindresultaat blijkt niet geheel te voldoen aan
eenieders wensen. Ondermeer de kwaliteit van de logistieke dienstverlening op de militaire
bases in uitzendgebieden wordt discutabel geacht.
Aan de zijde van het Commando Luchtstrijdkrachten (CLSK, voorheen Koninklijke
1
De totale logistieke keten wordt tijdens vredesoperaties integraal gemanaged vanuit de Directie Operaties.
- 3/57- 21 mei 2007

Luchtmacht) wordt het door de CLAS geboden serviceniveau (m.n. kwantiteit, kwaliteit en
tijdigheid) als onvoldoende ervaren. Aan de zijde van het CLAS wordt de beheersbaarheid
als een kwetsbaar punt ervaren.
Eigenlijk wordt binnen defensie nog geen structurele aandacht besteed aan deze specifiek
militair facilitair ondersteunende processen op bases. Er wordt geen relatie gelegd met de
facilitaire processen zoals die zich in de vredessituatie voordoen. Als gevolg hiervan wijkt de
aansturing van deze processen sterk af van de vredesbedrijfsvoering, waar ondertussen veel
ervaring is opgedaan met het integraal managen van de dienstverlening.
1.5 Opdrachtgevers
Op het hoogste militaire niveau is de Commandant Der Strijdkrachten (CDS)

verantwoordelijk voor de aansturing van vredesoperaties. Hiervoor kan hij beschikken over
een Directie Operaties (DOPS), waarbinnen de J4 (joint2 logistics, krijgsmachtbrede logistiek)
verantwoordelijk is voor de totale logistiek. Facility management maakt binnen defensie
onderdeel uit van de grondgebonden logistiek.
Zowel de J4 als de logistiek verantwoordelijken van CLSK (A4: logistics air) en CLAS (G4:
logistics ground) willen de situatie op facilitair gebied in het inzetgebied verbeterd zien.
Gezamenlijk zijn zij verantwoordelijk voor een goede uitvoering van de logistieke diensten
tijdens vredesoperaties, en in die hoedanigheid treden zij op als opdrachtgever voor deze
studie en het daaraan verbonden onderzoek in Afghanistan.
1.6 Relevantie van het onderzoek
Militair
Het onderzoek is relevant omdat het inzicht geeft in de problematiek die door de
opdrachtgevers is gesignaleerd: het ontbreken van een beheersbaar proces en de beleving
van een te laag voorzieningenniveau.
De krijgsmacht is een gefilterde afspiegeling van de samenleving. De nieuwe generatie
militairen beschikt niet over het tijdens de Koude Oorlog opgedane referentiekader van hun
oudere collega’s. Bovendien zijn deze militairen als consument veeleisender geworden en
staan ze relatief sterk in een aantrekkende arbeidsmarkt. Zowel de kwantitatieve als
kwalitatieve vulling van de krijgsmacht staan immers al geruime tijde onder druk. De
intensiteit van vredesmissies neemt toe, zowel qua duur, ervaringen en herhalingen. Door de
aard van het werk worden voornamelijk jonge(re) militairen ingezet tijdens vredesmissies.
Het is nog onduidelijk in hoeverre facilitaire ondersteuning op bases in missiegebieden
invloed kan uitoefenen op het welzijn van uitgezonden soldaten (en de beleving van hun
thuisfront).
Hoewel er in de Verenigde Staten en Canada klaarblijkelijk onderzoek is uitgevoerd naar het
verband tussen de inzetbaarheid van uitgezonden troepen en het aangeboden
voorzieningenniveau3, is er zover bekend nog geen onderzoek uitgevoerd naar de rol van
integraal facilility management. Publicatie van de uitkomsten van deze studie in vakbladen
binnen en buiten defensie zal leiden tot een dialoog en kan het begin van een nieuw
gedachtegoed binnen defensie inluiden.
Civiel
De FM-processen op een militaire base vertonen veel overeenkomsten met die op civiele
kampementen, bijvoorbeeld zoals die worden gebruikt in de offshore en mijnbouwindustrie.
Het valt daarom niet uit te sluiten dat dit onderzoek ook relevantie heeft voor de civiele
2
In de militaire wereld is samenwerking tussen eenheden belangrijk. Er bestaan meerder varianten van (multi)
nationale samenwerking met unieke eigenschappen. De term ‘joint’ verwijst specifiek naar de samenwerking van
verschillende krijgsmachtdelen van één nationaliteit.
3
Een verwijzing naar deze onderzoeken wordt gegeven in: Landmachtstaf, Richtlijn, Aanwijzingen voor de
inrichting van compounds, Den Haag 1999
- 4/57- 21 mei 2007

maatschappij.
Door de vaak zeer primitieve en zich snel wijzigende omstandigheden zal de facility manager
van een militaire base mogelijk over anders ontwikkelde competenties moeten kunnen
beschikken dan zijn collega’s in de Nederlandse civiele markt. Voor het vakgebied en dan
met name de HBO-opleidingen is deze studie relevant omdat hier mogelijk nieuwe kansen
liggen.
1.7 Probleemstelling
Doelstelling
Met deze studie wil de auteur inzicht verkrijgen in de wijze waarop de kwaliteit4 van de
facilitaire dienstverlening op bases in Afghanistan5 wordt beïnvloed door de inrichting van en
communicatie tussen de expeditionaire organisatie in het inzetgebied en de
moederorganisatie in Nederland. Het verkregen inzicht moet binnen de defensieorganisatie
leiden tot een brede discussie en daarmee een vergroting bewerkstelligen van de
organisatorische kennis over facility management tijdens vredesmissies. Juist door de
discussievorm wordt het onderwerp breed toegankelijk binnen de organisatie en zal het
besef toenemen dat expeditionair facility management daadwerkelijk waarde toevoegt
binnen het defensieproces.
Het waardepotentieel is vooral hoog bij de beantwoording van de vraag of diensten al dan
niet uitbesteed kunnen of moeten worden. Door de voortdurende afweging van kansen,
risico’s en belangen kan de facility manager hier een belangrijke bijdrage aan leveren. Het
blikveld van de organisatie zal wel breder moeten worden dan de huidige monodisciplinaire
insteek. Indien het mogelijk wordt om de facilitaire processen op een base integraal te
managen zal het primaire proces optimaal ondersteund worden.
Onderzoeksvragen
Voor het onderzoek is de volgende hoofdvraag geformuleerd:
 In hoeverre wordt binnen de krijgsmacht, in het bijzonder op militaire bases tijdens
vredesoperaties, invulling gegeven aan integraal6 facility management?
Vanuit de hoofdvraag zijn de volgende afgeleide vragen geformuleerd:
 Bestaat er een FM-concept dat voldoet tijdens de voorbereidings-, inzet- en

afrondingsfase van vredesoperaties7?
 Zo ja, op welke wijze kan dit concept worden geïmplementeerd binnen defensie?
Gewenst resultaat
Het inzicht dat is verkregen tijdens het onderzoek moet leiden tot de ontwikkeling van een
concept voor een expeditionaire FM-organisatie. Deze organisatie moet in staat moet zijn om
een base gedurende alle fasen van een vredesmissie optimaal te besturen. Op hoofdlijnen
wil de auteur een voorstel doen voor de implementatie van dit concept en de bijbehorende
expeditionaire FM-organisatie binnen defensie.
4
In dit kader wordt met kwaliteit zowel de wijze van organiseren van FM (proces) als het niveau van de geboden
faciliteiten (product) op de bases in Afghanistan bedoeld.
5
De organisatie en inrichting van bases tijdens vredesmissies maken deel uit van de ondersteuning van het
grondgebonden optreden. Het Commando Zeestrijdkrachten (CZSK) is hier in principe niet of minder bij
betrokken en wordt daarom in dit onderzoek niet meegenomen.
6
In de vakliteratuur worden vooral omschrijvingen gegeven van het begrip integraal management’. Voor deze
studie betekent integraal management dat het decentrale management binnen de door de strategische top van de
organisatie gestelde kaders verantwoordelijk is voor alle beheersingsaspecten ten aanzien van een efficiënte en
effectieve voortbrenging van een product of dienst.
7
Deze drie militaire fases lopen parallel met de beheersfase van de (politieke) beleidslevenscyclus, zoals
Winsemius die heeft gedefinieerd: na het nemen van een besluit neemt de aandacht van de politiek voor de
daadwerkelijke uitvoering en de problemen die daarbij op kunnen treden sterk af.
- 5/57- 21 mei 2007

1.8 Randvoorwaarden
Het wezen van het Noord-Atlantische Bondgenootschap is de inzet van multi-nationale

eenheden. Om dergelijke verbanden succesvol te laten zijn, is het van groot belang dat
mens, middelen en optreden optimaal op elkaar zijn afgestemd, ongeacht het land van
herkomst. Om deze reden bestaat er binnen de NAVO een hoge mate van standaardisatie
binnen alle gebieden, waaronder de wijze van organiseren.
De Nederlandse krijgsmacht is relatief gering in omvang. Om succesvol te kunnen zijn is het
van groot belang om joint te praten, te denken en te werken. Om deze reden zijn de
ondersteunende diensten van defensie OPCO-overstijgend ingericht. Door het bundelen van
de gezamenlijke kennis en kunde kan slagvaardiger worden opgetreden.
Onder zeer uiteenlopende omstandigheden worden eenheden van de krijgsmacht
ondergebracht op bases. De ondersteunende diensten dienen voldoende flexibel te zijn om
in alle gevallen een adequate ondersteuning op de base te bieden.
Het expeditionaire FM-concept moet passen binnen bestaande afspraken, zal op actieve
wijze de samenwerking tussen de OPCO’s8 faciliteren en maakt een adequate ondersteuning
van Nederlandse eenheden op bases tijdens vredesmissies mogelijk, ongeacht de
omstandigheden.
1.9 Theoretisch kader
Uitgangspunt voor deze studie is de procesgedachte die door defensie wordt aangehangen.
Hierbij worden drie hoofdprocessen onderscheiden: inzetten, ontwikkelen en besturen9.
Figuur 1: het generieke procesmodel defensie

Bron: Besturingsmodel defensie(2003)
8
Dit operationele FM-concept dient ook bruikbaar te zijn voor het CZSK.
9
Besturingsmodel Defensie
- 6/57- 21 mei 2007

Defensie heeft ervoor gekozen het volledige defensieproces weer te geven in een soort
waardeketen [Porter, 1985].
Figuur 2: waardeketen [ Porter 1985]

De voordelen van dit model zijn drieledig: ten eerste is het bruikbaar als instrument in de
analysefase van het strategische besluitvormingsproces. Het maakt inzichtelijk welke
primaire en ondersteunende processen gezamenlijk de noodzakelijke output tot stand
brengen. Ten tweede kan dit instrument gebruikt worden om te analyseren in hoeverre de
onderkende processen ook daadwerkelijk waarde toevoegen. Ten derde kan de keten
inzichtelijk maken waar er zich koppelingen bevinden tussen de verschillende processen en
activiteiten.
MISSIE
MISSIE – TAKEN – VERANDERDOELSTELLINGEN
- HOOFDTAKEN - VERANDERDOELSTELLINGEN
BESTUREN
VERVULLEN INZETTEN
MATERIEEL- Militaire
BEHOEFTE SA LE operatie
ME OEFENEN VE
NS Civiele
N
RE
RE
overheidstaak
EN
TE N Civiele
VE
LL
LL
VERVULLEN overheidstaak
INSTANDHOUDEN
LE
TE
EN INZETTEN
PERSONEELS-
NS
BEHOEFTE INSTANDHOUDEN
ME
(Onderhouden/Bevoorraden)
SA
Figuur 3: het defensieproces als waardeketen

Bron: Besturingsmodel defensie(2003)
Vooraf is het van belang te realiseren dat defensie op twee punten fundamenteel afwijkt van
het oorspronkelijke concept van Porter (figuur 2). In de eerste plaats deelt defensie haar
keten niet in op basis van het onderscheid tussen primaire en ondersteunende activiteiten.
Ten tweede vindt er in de waardeketen een vermenging plaats van strategische
uitgangspunten en interne processen (figuur 3).
In vergelijking met het originele model beperkt defensie zich bovendien tot het eerste aspect
van de drie genoemde toepassingsmogelijkheden: omschrijven welke hoofdprocessen leiden
tot de noodzakelijke output. De analyseslag, in hoeverre (deel)processen ook waarde
toevoegen en in hoeverre de diverse koppelmechanismen geen kwaliteitslekken zijn, blijft
vooralsnog achterwege [Bijlsma & De Waard, 2004].
Toch heeft het gebruik van Porter’s model voor deze studie meerdere voordelen. Allereerst is
het zeer bruikbaar voor het tweede aspect van het oorspronkelijke model: de evaluatie van
de base-organisatie en de rol die facility management speelt bij het bereiken van het
eindresultaat. Ook maakt dit model het mogelijk om te evalueren in hoeverre de koppelingen
tussen de diverse processen succesvol zijn. Als laatste argument voor het gebruik van
Porter’s waardeketen kan het gemeenschappelijke en daarmee begrijpelijke kader voor
zowel de opdrachtgevers binnen defensie als de vakgenoten binnen FM worden aangehaald.
- 7/57- 21 mei 2007

1.10 Conceptueel model
De auteur en de empirie: ervaring, kennis & waarnemen

De voorliggende studie is het resultaat van literatuuronderzoek in combinatie met kwalitatief
empirisch onderzoek op Nederlandse bases in Afghanistan.
Afbakening: defensie, vredesoperatie, base & logistieke organisatie
Primaire bronnen:
- veldonderzoek ISAF
* fysieke waarneming
- veldonderzoek in NL
* fysieke waarneming
Zoeken naar discrepanties

in de facilitaire bedrijfsvoering Secundaire bronnen:
tijdens vredesoperaties binnen de - veldonderzoek ISAF
Kennis defensieorganisatie en op bases in Waarnemen * interviews
Afghanistan. * documenten
- veldonderzoek in NL
* interviews
Informatie * documenten
- bedrijfskundige theorie
- managementboeken en
Theorie wetenschappelijke artikelen
Figuur 4: conceptueel model

De waarneming van de empirie wordt sterk bepaald door het referentiekader van de
onderzoeker. De auteur van dit onderzoek is Officier Grondoperaties10 bij het Commando
Luchtstrijdkrachten. Dit impliceert dat hij nooit een formele logistieke opleiding heeft gevolgd.
Het vakgebied Facility Management heeft hij leren kennen op het Hoofdkwartier van de
Koninklijke Luchtmacht in Den Haag, waar hij vijf jaar lang als plaatsvervangend
commandant van het Korps Luchtmacht Staf verantwoordelijk was voor de facilitaire
bedrijfsvoering op het hoofdkwartier. Tijdens de SAMSON-reorganisaties heeft hij de
luchtmacht vertegenwoordigd in een defensiebrede werkgroep die onderzoek deed naar
integraal facility management binnen de krijgsmacht. Momenteel vertegenwoordigd de
auteur het CLSK in de defensiebrede werkgroep ‘Landelijke Opschaling Facilitaire
Dienstverlening’.
Primaire bronnen
In april 2006 en februari 2007 heeft de auteur gedurende een maand veldonderzoek
uitgevoerd bij de Nederlandse detachementen in Afghanistan. Hierbij werd nadrukkelijk
gekeken naar de inrichting van logistieke diensten en operationeel facility management op
de bases Kabul International Airport (KAIA), Kandahar Airfield (KAF), Tarin Kowt (TK) en
Dehra Wud (DW).
Secundaire bronnen
Voorafgaand aan het veldonderzoek is een literatuuronderzoek uitgevoerd, waarbij
management- en organisatietheorieën werden vergeleken met beleid, doctrine, instructies en
werkwijzen binnen de (bondgenootschappelijke) militaire organisatie.
Nagenoeg alle stakeholders, zowel in Nederland als in Afghanistan, zijn voor dit onderzoek
geïnterviewd. Daarnaast zijn uitgebreide interviews gehouden met militaire facility managers
van coalitiepartners uit de Verenigde Staten (KAF), Canada (KAF) en Australië (TK).
10
Het vakgebied grondoperaties omvat bewaking en beveiliging van luchtmachtobjecten, de opleiding van
recruten en de verdediging tegen de uitwerking van NBC-strijdmiddelen.
- 8/57- 21 mei 2007

1.11 Opzet van het onderzoek
In eerste instantie is binnen de algemeen aanvaarde managementliteratuur gezocht naar

theorieën en modellen die gebruikt zouden kunnen worden bij dit onderzoek. Vervolgens is
binnen defensie onderzocht of en in hoeverre er reeds doctrinevorming heeft
plaatsgevonden en binnen welke kaders het onderzoek kan worden uitgevoerd. Hierna zijn
de verantwoordelijke functionarissen binnen de Defensiestaf, Staf CLAS en Staf CLSK
geïnterviewd, waarbij een beeld is gevormd van de bestaande en toekomstige prioriteiten en
de wijze van aansturing vanuit Nederland.
Tijdens het veldonderzoek is op elke base bekeken welke facilitaire processen werden
uitgevoerd, wie hiervoor verantwoordelijk was en of en zo ja op welke wijze er sprake was
van een integrale aanpak. Tevens werd de relatie met het primaire proces en de inbedding in
de organisatie onderzocht. De meer dan 40 interviews gaven diepte aan deze waarnemingen
en creëerden inzicht in de denkwijzen en verwachtingen van leidinggevenden en
uitvoerenden.
1.12 Structuur van het onderzoeksverslag
Binnen de militaire organisatie is het een goede gewoonte om zogenaamd ‘trechterend’ te

schrijven. Hiermee wordt een logische redenering opgebouwd, door van algemeen naar
specifiek te schrijven. Om deze studie ook voor de opdrachtgevers leesbaar te houden is
gekozen voor deze trechterende opbouw.
In het tweede hoofdstuk wordt ingegaan op de veranderingen binnen defensie na de
opheffing van het Warschaupact en de nieuwe focus op vredesmissies. Het derde hoofdstuk
gaat dieper in op de politiek-militaire aansturing van vredesmissies en de betekenis van
gezamenlijk of joint optreden. Het vierde hoofdstuk behandelt het vraagstuk van logistiek
binnen vredesmissies en de positionering van Facility Management binnen logistiek. In het
vijfde hoofdstuk wordt het verschijnsel base (ook wel compound of kampement genoemd)
uitgediept, waarbij speciale aandacht wordt geschonken aan de voorzieningenniveaus en de
rol van FM op een base. De resultaten van het veldonderzoek in Afghanistan worden
behandeld in het zesde hoofdstuk, waar tevens een inzicht wordt gegeven in operationeel
FM bij een aantal coalitiepartners. In het zevende en laatste hoofdstuk worden de conclusies
van het onderzoek uitgewerkt. Daarnaast wordt er gereflecteerd op het onderzoek en worden
aanbevelingen gegeven.
Figuur 5: aspecten van expeditionair FM bij coalitiepartners

Bron: www.ctv.ca
- 9/57- 21 mei 2007
2. De krijgsmacht in transitie
‘Een terugval naar de politiek-militaire situatie van vóór 1989 is onmogelijk. (…) De defensie-
inspanning zal meer dan in het verleden moeten zijn gericht op crisisbeheersingstaken,
waaronder zowel vredebewarende als vrede-afdwingende operaties vallen.’
Prioriteitennota 1993
2.1 De geneugten van het bi-polair evenwicht
De Nederlandse krijgsmacht is in haar geschiedenis eigenlijk altijd geconfronteerd met

duidelijke identificeerbare tegenstanders. Al in de tijd van Prins Maurits was het mogelijk om
een stabiel vijandsbeeld te definiëren en de mogelijke inzet van de krijgsmacht vooraf te
bepalen. Door een relatief lange voorbereidingstijd was ook de ondersteuning van de
ingezette eenheden goed uitvoerbaar. De grote omvang van de optrekkende legers tijdens
veldtochten maakte het niet mogelijk om langdurig voorraden van de burgerbevolking te
onttrekken. Om dit euvel te omzeilen werden op strategische plaatsen langs marsroutes
opslagplaatsen ingericht zodat de opmars van de troepen efficiënt kon plaatsvinden [Ytsma
& Ytsma, 2005].
Figuur 6: transportwagens met wapens, munitie en belegeringswerktuigen

Bron: L. Fronsperger, Kriegsbuch, Frankfurt am Main, 1573
Verregaande voorbereiding
Ook in het Nederland van na de Tweede Wereldoorlog was het vijandbeeld helder en de
doctrine duidelijk. De tegenstander kwam uit het oosten en de strijd zou plaatsvinden op de
Noord-Duitse laagvlakte. Uit efficiëntieoverwegingen werden Nederlandse garnizoenen
ingericht nabij de locaties waar de toekomstige veldslagen zouden plaatsvinden, zodat de
troepen snel konden uitrukken en hun voorbereide gevechtsopstelling konden betrekken. Het
numerieke overwicht van de tegenstander was zo groot, dat een langdurige strijd niet als een
reële optie werd gezien. De eerste klap opvangen en zo tijd winnen voor onze bondgenoten
was voldoende. De ondersteuning voor de komende strijd was slim afgestemd op de duur en
intensiteit van het conflict dat onherroepelijk zou uitbreken. Nederland beschikte tijdens de
Koude Oorlog feitelijk over een wegwerpkrijgsmacht; zij was in staat om dertig dagen
volledig onafhankelijk haar eenheden te ondersteunen, daarna waren de voorraden volledig
verbruikt [Van Loo, 2003].
- 10/57- 21 mei 2007

Inzet landmacht
In deze periode waren de verschillen tussen de doctrine van landen luchtmacht groot.
Parate eenheden van de Koninklijke Landmacht waren ondergebracht in grote legerplaatsen
in Duitsland. Na alarmering verlieten deze landmachteenheden met zwaar materieel de
kazernes om hun posities in het veld in te nemen. Hier werd het Rode Leger opgewacht en
de strijd aangegaan, waarbij een grote mobiliteit van levensbelang was voor het overleven
van de eenheid.
Inzet luchtmacht
De Koninklijke Luchtmacht kon haar gevechtsvliegtuigen verder in het achterland stationeren
en opereerde vanaf vliegbases in Nederland. Dit had grote voordelen op het gebied van
logistiek en beveiliging bij een daadwerkelijke aanval, zonder dat de slagkracht verminderd
werd. Bij alarmering trok het luchtmachtpersoneel zich op de vliegbases terug in bunkers op
de 'squadron-areas'. Vanuit deze locaties werd het gevecht aangegaan; het personeel bleef
op de basis voor de duur van de inzet.
Logistieke ondersteuning bij de landmacht

Door deze afwijkende inzet van landen luchtmacht was er een aanzienlijk verschil in
mobiliteit. Dit had grote gevolgen voor de logistieke ondersteuning. Bij de Landmacht moest
de logistiek de dynamiek van de oprukkende troepen kunnen bijhouden: licht in gewicht,
gering in omvang en snel te verplaatsen was het uitgangspunt. Tijd voor luxe was er niet.
Logistieke ondersteuning bij de luchtmacht

Door de statische wijze van opereren bij de Luchtmacht moest de logistiek in staat zijn grote
hoeveelheden mensen, gedurende langere tijd, op één locatie onafgebroken te
ondersteunen. Er bestonden nagenoeg geen verschillen tussen de vredes- en conflictsituatie
en door de geringe mobiliteit was een relatief hoog luxeniveau mogelijk en zelfs gewenst om
de morele inzetbaarheid van troepen te kunnen blijven garanderen.
Grote mate van geoefendheid

Decennialang bereiden de eenheden van Land- en Luchtmacht zich voor op de komende
strijd. De inzetgereedheid was hoog, de ondersteuning was tot in de details afgestemd op de
taak van de troepen: de krijgsmacht was ‘er’ klaar voor!
‘De enige zekerheid die er toen nog bestond was die van onzekerheid.’
Oud-minister van Defensie A.L. ter Beek, Rotterdams Dagblad, 12 september 1998
2.2 Toename internationale conflicten
Op 9 november 1989 viel de Berlijnse muur, gevolgd door de ontbinding van het
Warschaupact in 1991 en de daaropvolgende instorting van de Sovjet-Unie. Hiermee kwam
een abrupt einde aan het vertrouwde vijandbeeld van defensie en veranderde zowel het spel
als de spelregels.
Hoewel de omwentelingen in het Oostblok de Oost-Westtegenstelling weliswaar hadden
doen verdwijnen, was de vrede elders in de wereld niet dichterbij gebracht: binnen een kort
tijdsbestek ontstond een groot aantal conflicten in ondermeer Europa, Afrika en Azië.
- 11/57- 21 mei 2007

Taakverschuiving
Bij gebrek aan een duidelijk aanwijsbare vijand kreeg de krijgsmacht een nieuw doel. In 1991
begon een ingrijpende reorganisatie, waarbij de krijgsmacht kleiner werd en meer nadruk
werd gelegd op de mobiliteit en flexibiliteit in het kader van de algemene verdediging. Vooral
de deelname aan VN-vredesoperaties zou een belangrijk bestanddeel gaan vormen van het
toekomstige defensiebeleid [Klep & Van Gils, 2005].
Tabel 1: op weg naar een expeditionaire krijgsmacht

Bron: Muller, Starink e.a., Krijgsmacht. Studies over de organisatie en het optreden (2004)
Document Aanleiding Veranderingen in de Belangrijkste maatregelen voor
veiligheidssituatie de krijgsmacht
Defensienota 1991 Ondergang van het Verlenging van de Beperkte inkrimping van de
Warschaupact als militaire waarschuwingstijd van omvang, verschuiving van paraat
organisatie; terugtrekking van een grootschalige aanval naar mobilisabel. Meer nadruk op
Sovjettroepen uit Oost- mobiliteit en flexibiliteit in het kader
Europa; bezuinigingen van algemene verdediging en
‘uitgedunde gevechtsveld’
Prioriteitennota 1993 Ondergang van Eind van de dreiging van Drastische inkrimping; opheffen
Warschaupact en Sovjet- een strategische aanval dienstplicht en vorming
Unie; pro-Westerse opstelling op de NAVO; nadruk op beroepskrijgsmacht; transformatie
Midden- en Oost-Europese nieuwe veiligheidsrisico’s; naar een expeditionaire
landen; crisisbeheersing effecten van lokale crises, krijgsmacht; nadruk op mobiliteit
buiten het NAVO gebied; terrorisme, internationale en flexibiliteit in het kader van
bezuinigingen criminaliteit crisisbeheerscing buiten het
NAVO-gebied
Novemberbrief 1994 Bezuinigingen Geen Efficiencymaatregelen en nadruk

op internationale samenwerking
Evaluatie van de Verwerking van ervaringen Geen Nadruk op uitzendbaarheid van

prioriteitennota in de met uitzendingen eenheden; meer gespecialiseerde
Defensiebegroting 1998 eenheden
Defensienota 2000 Bezuinigingen, uitzenddruk Geen Personele aanpassingen;

personeel versterkte transformatie naar een
expeditionaire krijgsmacht
Eindrapport Taakgroep Aanslagen van 11 september Catastrofaal terrorisme Actieplan terrorismebestrijding en

‘Defensie & Terrorisme’ 2001 veiligheid
2002
Prinsjesdagbrief 2003 Bezuinigingen Geen Verregaande inkrimping van de

krijgsmacht, inclusief het afstoten
van capaciteiten en
massaontslagen. Enige
maatregelen om de krijgsmacht
meer expeditionair te maken
2.3 De eerste grote uitzendingen
De periode van 1991 tot heden heeft zich gekenmerkt door een schier onophoudelijke
opeenvolging van reorganisaties, waarbij de krijgsmacht kleiner, goedkoper en flexibeler
moest worden. Tegelijkertijd werd door deze krijgsmacht in transitie aan tientallen
vredesmissies over de gehele wereld deelgenomen.
Licht en flexibel
De accentverschuiving in het takenpakket van de krijgsmacht had grote gevolgen voor de
wijze van opereren en logistieke ondersteuning. Grote en zware wapensystemen van de
Landmacht waren niet langer nodig en werden snel afgestoten. De lichte infanterie, bij
voorkeur luchtmobiel inzetbaar, was de toekomst. De Luchtmacht zag een enorme vergroting
van haar strategische en tactische luchttransportcapaciteit en een verschuiving naar
luchtverdediging tegen ballistische raketten.
- 12/57- 21 mei 2007

Nieuwe doctrine
In 1997 werd de dienstplicht opgeschort en de nieuwe generatie beroepsmilitairen werd
steeds vaker ingezet op exotische locaties die sterk afweken van de Noord-Duitse
laagvlakte. De klimatologische omstandigheden waar troepen mee werden geconfronteerd
liepen sterk uiteen en stelden nieuwe eisen aan uitrusting en doctrine. De uitzenddruk voor
de militairen nam gestaag toe, waarbij werd uitgegaan van een cyclus in drie fasen van elk
zes maanden. In de eerste fase werden de militairen voorbereid op de uitzending. De tweede
fase is de daadwerkelijke uitzending. De derde fase, recuperatie, vangt aan na terugkeer in
Nederland, waarna de cyclus opnieuw begint.
2.4 Troepenconcentraties op bases
In voormalig Joegoslavië werden voor het eerst grote hoeveelheden Nederlandse militairen
gelijktijdig ingezet. Om deze troepen adequaat te kunnen ondersteunen moesten
hoofdkwartieren en logistieke bases worden ingericht. Deze (statische) bases, ook wel
compounds of kampementen genoemd, vormden de levensader voor de troepen die in of
nabij de dorpen waren ondergebracht of vanaf de base op patrouille gingen. Door de grote
hoeveelheid militairen die waren ondergebracht op locaties, zoals de Banja Luka Metal
Factory in Bosnië (zie figuur 7), werden nieuwe eisen gesteld aan de logistieke
ondersteuning van het daar gelegerde personeel. Ook binnen de Landmacht ontstond
langzaam een behoefte aan een niveau van ondersteuning dat in de Koude Oorlog als luxe
zou worden aangemerkt. Door het samenbrengen van verschillende organieke eenheden op
één locatie ontstond er, net als op de kazernecomplexen in Nederland, behoefte aan
coördinatie van de (facilitaire)ondersteuning op de bases. Hiertoe werd de ‘basecommand’-
organisatie ingericht. Basecommand was verantwoordelijk voor zaken als bewaking,
huisvesting, schoonmaak, bewassing enz. en vormde als zodanig de facilitaire
regieorganisatie op de base.
Figuur 7: Banja Luka Metal Factory, Bosnië-Herzegovina
- 13/57- 21 mei 2007

Korte reactietijd
Dat de krijgsmacht moeite had om de nieuwe dynamiek effectief te ondersteunen blijkt
ondermeer uit de ervaringen tijdens operatie Deny Flight11. Net als in de Koude Oorlog zou
de Koninklijke Luchtmacht vanuit relatief veilige opstellingen in het achterland optreden. In
april 1993 werden de operaties in Bosnië ondersteund vanaf de Italiaanse vliegbasis
Villafranca. In tegenstelling tot de situatie van voor 1989 was de voorbereidingstijd zeer
beperkt. De onderbrenging van ca. 300 luchtmachtmilitairen bleek niet mogelijk op de basis.
Onderbrenging in tenten of cadalto’s (tijdelijke onderkomens) was geen optie, aangezien de
zeer kleine vliegbasis moest gaan participeren in een operatie die een 24-uurs inzetbaarheid
vergde. Hierdoor was het niet mogelijk om een toereikend rustgebied te creëren waar de
detachementsleden een normale nachtrust zouden kunnen genieten. Uiteindelijk werd hier
besloten om de Nederlandse troepen onder te brengen in hotels in de omgeving (kosten: 3,8
miljoen gulden per half jaar). Een situatie die nog ruim twee jaar zou duren [Lutgert & De
Winter, 2001].
"… Verder hoorde ik dat de Balkanoorlog voor de F-16-vliegers vakantie was geweest. Ze zaten
in een hotel in Noord-Italië, en af en toe vlogen ze uit. Een rondje boven het voormalige
Joegoslavië en weer terug naar Noord-Italië."
Arnon Grunberg, Onder de soldaten, Nijgh & Van Ditmar, Amsterdam 2006
Beleving en moreel
Tijdens deze missie werd door het CLSK12 voor het eerst de noodzaak erkend om de
accommodatie van het personeel congruent te laten zijn met de (vredes)omstandigheden
waaronder de uitzending plaatsvindt. De motivatie van de troepen werd een factor van
invloed. Om de inzetbaarheid van de troepen langdurig te kunnen garanderen werd binnen
de Luchtmacht geadviseerd bij een uitzending voor zes maanden of langer af te zien van
mobiele legeringskampen van welke aard dan ook. Het personeel diende te worden
ondergebracht in adequate legeringsbarakken van het gastland of in hotels [Lutgert & De
Winter, 2001].
2.5 Zelf doen of uitbesteden?
In de oude doctrine werd rekening gehouden met een inzetduur van maximaal 30 dagen, in
een gebied dat verscheurd werd door oorlogshandelingen, waarbij de infrastructuur mogelijk
grotendeels vernietigd was. Onder deze omstandigheden moest de krijgsmacht in staat zijn
volledig in haar eigen behoeften te voorzien, omdat er niemand was om op terug te vallen.
Door de grote hoeveelheden dienstplichtig personeel was ruim voldoende capaciteit
beschikbaar om deze taken uit te voeren.
Balkan-ervaringen
Al tijdens het conflict op de Balkan werd duidelijk dat de inzetduur van de uitgezonden
troepen aanmerkelijk langer was dan deze dertig dagen13. Het materieel en de doctrine
waren hier nog niet volledig op afgestemd. Om de missiekosten te drukken werd de omvang
van de uitgezonden detachementen bovendien zo klein mogelijk gehouden. Hierdoor
ontstond de vraag of het nog wel verstandig was om alle diensten zelf uit te voeren of
bepaalde diensten uit te besteden aan lokale of internationale leveranciers. In Bosnië was de
lokale infrastructuur veelal nog grotendeels intact en in staat de eenheden te ondersteunen.
Vooral op het gebied van de voedselvoorziening en schoonmaak bleek al snel dat lokaal
uitbesteden niet alleen goed mogelijk en efficiënter was, maar bovendien ook positieve
11
Handhaven algeheel vliegverbod boven Bosnië, april 1993 – december 1995
12
Binnen de landmacht was een dergelijke relatie al aangegeven in haar doctrine: Landmachtstaf, Richtlijn,
Aanwijzingen voor de inrichting van compounds, Den Haag 1999
13
Begin 2007 wordt een aanvang gemaakt met de afbouw van de Nederlandse aanwezigheid in Bosnië.
- 14/57- 21 mei 2007

neveneffecten had. Op deze wijze werd namelijk de locale economie gesteund, hetgeen ten
goede kwam aan de wederopbouw van het land14.
Politieke ruimte
Deze ervaringen worden expliciet gemaakt in de
Defensienota 2000, waarin de grondvorm voor logistieke
ondersteuning van operaties wordt aangeduid als 'een open
logistiek netwerk'. De term 'open' heeft hierin de betekenis:
niet per definitie en in alle gevallen volledig 'military owned
and operated'. De term 'netwerk' geeft aan dat in beginsel
het wereldwijd verspreide potentieel van militaire en civiele
organisaties kan worden benut. Belangrijke kenmerken van
deze koerswijziging waren: niet zelf doen wat een ander
beter en goedkoper kan', en 'koop diensten in plaats van
goederen'.15
Een nieuwe markt

De ondersteuning van uitgezonden militaire eenheden was
een lucratieve nieuwe markt, en commerciële marktpartijen
in Nederland en in het inzetgebied reageerden hier
enthousiast op. Op het gebied van militaire infrastructuur
zagen bestaande Nederlandse marktpartijen16 een niche Figuur 8:
binnen deze nieuwe markt en boden voor het eerst hun Onverwachte risico’s van uitbesteding
expertise aan de krijgsmacht aan. Voor de krijgsmacht zelf Bron: NRC, 16 februari 2006
betrof het een ongemakkelijke ontwikkeling. Vooral het
antwoord op de vraag wanneer een dienst kan of zou moeten worden uitbesteed, was
zonder ervaringsgegevens moeilijk objectief te beantwoorden.
Figuur 9: Politieke ruimte voor uitbesteding logistieke diensten tijdens vredesmissies

14
Als bijkomende voordeel bleek hierdoor tevens de veiligheidssituatie van de Nederlandse troepen te
verbeteren. Lokale leveranciers wilden hun inkomstenbron beschermen en leverden soms nuttige informatie over
geplande aanslagen of aanvallen. Bron: interview met voormalig Commandant Basecommand Bugojno.
15
Ministerie van Defensie, Eindrapport Beleidskader Logistiek 2006, Defensiebreed beleidskader voor de
logistieke ondersteuning van militaire operaties, Den Haag 2002
16
Logistics Support Group Netherlands (LSG), een consortium van o.m. Volker-Stevin en Transmo Special
Products.
- 15/57- 21 mei 2007

2.6 Naar een expeditionaire krijgsmacht
Om in staat te zijn de internationale rechtsorde op goede wijze te kunnen verdedigen en

tegelijkertijd het oppergezag op de juiste manier in te kunnen vullen, waren er aanvullende
reorganisaties noodzakelijk.
Reorganisatie
De gewenste taakverschuiving van traditionele verdedigingsmacht naar een expeditionaire
krijgsmacht ging niet vanzelf17. Om dit omvangrijke veranderproces mogelijk maken liepen er
gelijktijdig meer dan vijftig projecten. 'Bestuurlijke vernieuwing' en 'verbetering van de
doelmatigheid' waren daarbij het credo. De uiteindelijke doelen van de reorganisatie, die
onder de naam SAMSON werd uitgevoerd, waren de realisatie van een
bezuinigingstaakstelling van M€ 380 per jaar, het creëren van extra investeringsruimte en het
ontstaffen en ontbureaucratiseren van de defensieorganisatie. Dit laatste door het laten
verdwijnen van een bestuurslaag, het verkleinen van de staven van de krijgsmachtdelen in
combinatie met een verregaande centralisering bij de Haagse staven [Tight fit: Becker,
1990]. Gezamenlijk moesten al deze reorganisatiemaatregelen leiden tot een nieuw
evenwicht tussen de omvang en de middelen van de krijgsmacht en het beschikbare
budget18. Het belangrijkste doel van deze reorganisatie is het waarborgen van een
structureel betaalbare, expeditionaire krijgsmacht.19
2.7 Synopsis
Na de opheffing van het Warschaupact was het dreigingsbeeld diffuus. De NAVO, die een
halve eeuw actief en richtinggevend bij de Nederlandse defensieopbouw was betrokken, was
na de val van de Muur lange tijd meer reactief en volgend. Het gevolg is dat de vaak
eeuwenlang zelfstandig opererende krijgsmachtdelen met succes hun eigen belangen
konden blijven behartigen en nieuwe faits accomplis konden creëren. Historisch gegroeide
deelstructuren en oriëntaties hebben nog steeds de overhand. Alleen door een grondig
herontwerp van de organisatie [Hammer & Champy, 1998] zou de krijgsmacht in staat zijn
om de nieuwe taken adequaat op te pakken. Deze ingrijpende veranderingen, in combinatie
met een enorme toename aan vredesoperaties waaraan werd deelgenomen, stelden grote
eisen aan het leervermogen en de veranderbereidheid van de militairen. Voor een effectieve
centrale krijgsmachtleiding is een belangrijke aanzet gegeven. Hoe hieraan een vervolg
wordt gegeven bepaalt in hoge mate of een flexibele, krijgsmachtbrede organisatiestructuur
met passend materieel, werkelijkheid kan worden. De mate waarin politiek en krijgsmacht
erin zullen slagen de aansturing van de krijgsmacht aan te passen is bepalend voor het
bereiken van het uiteindelijke doel: een kleinere, maar op duidelijk geformuleerde taken
toegesneden krijgsmacht [ Muller, Starink e.a, 2004].
De vraag is of het veranderpotentieel van het personeel gelijke tred heeft kunnen houden
met de veranderingen in de (context van de) organisatie. Is er voldoende leervermogen
binnen de krijgsmacht aanwezig om de nieuwe werkelijkheid voor defensie zin te geven? Zijn
de leidinggevenden op alle niveaus voldoende in staat het verleden los te laten en de
toekomst te omarmen?
17
. De in de Prinsjesdagbrief aangekondigde maatregelen zijn vastgelegd in het Strategisch Akkoord en het
Integraal Defensieplan 2004-2013
18
Ook wel omschreven als O=P=F (organisatie = personele formatie = financiële ruimte)
19
Defensie Informatievoorziening en Organisatie, Besturingsmodel defensie, Maatregel 13 van de
bestuursvernieuwing defensie, Den Haag 2003
- 16/57- 21 mei 2007

3. Vredesmissies
‘The line between disorder and order lies in logistics…’
Sun Tzu
3.1 Politieke besluitvorming vredesmissies
Het beleidskader voor internationale inzet van de krijgsmacht is uiteengezet in de

Defensienota 2000. De kern daarvan is dat Nederland wil bijdragen aan de versterking van
de internationale rechtsorde en stabiliteit.
Het doel van de inzet van de krijgsmacht is cruciaal, niet het middel op zich. Dat betekent dat
de politieke besluitvormers de uiteindelijke verantwoordelijkheid moeten hebben en nemen
ten aanzien van de inzet van de krijgsmacht [ Muller, Starink e.a, 2004]. Het inzetten van de
krijgsmacht is altijd een politieke beslissing; de taken van de krijgsmacht zijn neergelegd in
de artikelen 9720 en 10021 van de Grondwet22.
Toetsingskader
De door de Nederlandse regering te hanteren criteria voor uitzending van militairen zijn
vastgelegd in het Toetsingskader 2001. Deze regeling is opgesteld in reactie op het mislukte
optreden in Srebrenica, in 1995, en op de discussies over het ontbreken van een expliciet
VN-mandaat bij de operaties in Kosovo, in 199923.
Volgens deze regeling moet de regering de Tweede Kamer vooraf informeren over haar
voornemen tot uitzending van strijdkrachten voor een vredesoperatie24. Zij moet hierbij met
name aandacht schenken aan:
 De politieke aspecten van een operatie;

 Het voorhanden zijn van een uitnodiging van het betrokken land of van een duidelijk
mandaat van een bevoegde internationale instantie;
 De deelname van andere landen;
 De invloed die Nederland kan hebben op de leiding over een operatie;
 De uitvoerbaarheid van de operatie;
 De risico's voor de betrokken militairen;
 De beschikbaarheid van voldoende geoefende strijdkrachten;
 De regeling voor de terugtrekking van de strijdkrachten en het civiel personeel,
alsmede de financiële aspecten25.
20
Artikel 97: 1) Ten behoeve van de verdediging en ter bescherming van de belangen van het Koninkrijk,
alsmede ten behoeve van de handhaving en de bevordering van de internationale rechtsorde, is er een
krijgsmacht. 2) De regering heeft het oppergezag over de krijgsmacht.
21
Artikel 100: 1) De regering verstrekt de Staten-Generaal vooraf inlichtingen over de inzet of het ter beschikking
stellen van de krijgsmacht ter handhaving of bevordering van de internationale rechtsorde. Daaronder is
begrepen het vooraf verstrekken van inlichtingen over de inzet of het ter beschikking stellen van de krijgsmacht
voor humanitaire hulpverlening in geval van gewapend conflict. 2) Het eerste lid geldt niet, indien dwingende
redenen het vooraf verstrekken van inlichtingen verhinderen. In dat geval worden inlichtingen zo spoedig mogelijk
verstrekt.
22
Grondwet voor het Koninkrijk der Nederlanden 2002
23
Deze operatie vond overigens wél in een VN-kader plaats.
24
Corporate begrippenkader defensie: Een vredesoperatie is een multifunctionele operatie die politieke, militaire
en civiele activiteiten omvat, die wordt geïnitieerd en uitgevoerd in overeenstemming met het internationale recht
(inbegrepen het internationale humanitaire recht), waardoor een bijdrage wordt geleverd aan het voorkomen en
oplossen van conflicten alsmede in het beheersen van crises teneinde de in internationaal verband vastgestelde
doelstellingen te bereiken.
25
Tweede Kamer, vergaderjaar 2000-2001, 23 591 en 26 454, nr. 7
- 17/57- 21 mei 2007

Gezien de zeer wisselende omstandigheden waarin om inzet van de krijgsmacht voor

operaties wordt gevraagd is het niet mogelijk de criteria op zeer strikte wijze te formuleren of
toe te passen. Het toetsingskader dient daarom slechts als hulpmiddel voor de politieke
afweging bij besluiten over deelname aan een operatie.
3.2 Expeditionair optreden
Vredesoperaties vallen onder de noemer expeditionair optreden. Expeditionair optreden van

de Nederlandse strijdkrachten wordt gekenmerkt door de volgende aspecten26:
 Het betreft een operationele inzet van eenheden, formaties of (vloot)verbanden;

 De inzet vindt plaats buiten het Nederlandse grondgebied, inbegrepen de
Nederlandse Antillen en Aruba;
 Er wordt in beginsel joint en in multinationaal verband opgetreden;
 Het militaire vermogen van de expeditionaire strijdmacht wordt gevormd door de
integratie van de functies van militair optreden, te weten: commandovoering,
inlichtingen en militaire informatie, manoeuvre, vuurkracht, bescherming, logistiek en
strategische mobiliteit;
 De inzet kan uiteenlopen van een humanitaire operatie waarbij geen geweld hoeft te
worden gebruikt via een vredesondersteunende operatie waarbij mogelijk (beperkt)
geweld dient te worden gebruikt tot een gevechtsoperatie waarbij gebruik van geweld
onvermijdelijk is;
 De inzet kent in beginsel een vooraf vastgestelde taakstelling en tijdsduur. De
organisatie, bewapening en uitrusting van de strijdmacht zijn hierop afgestemd
evenals de condities (geografie, klimaat) waaronder moet worden opgetreden. De
expeditionaire strijdmacht moet in beginsel geschikt zijn om ook onder primitieve
omstandigheden en zonder of met minimale steun in of direct nabij het operatiegebied
haar taak uit te voeren;
 De expeditionaire strijdmacht bezit een logistieke zelfstandigheid die is afgestemd op
de taakstelling, tijdsduur en condities waaronder moet worden opgetreden (geografie,
klimaat). Voor bepaalde logistieke functies is de expeditionaire strijdmacht afhankelijk
van de logistieke ondersteuning vanuit Nederland of elders. Daartoe wordt een
logistieke keten ingericht, inbegrepen de zogenaamde 'aanvoerlijnen' (lines of
communication - LOC). Datzelfde geldt indien de taakstelling moet worden gewijzigd,
de tijdsduur van de operatie wordt overschreden of de condities waaronder wordt
opgetreden significant wijzigen.
Figuur 10: Een vorm van expeditionair optreden in ISAF

26
CDS Leidraad 1, Operationeel Concept Vredesoperaties (OCV), Den Haag 2002
- 18/57- 21 mei 2007

3.3 Scheiding beleid, aansturing en ondersteuning
'In de nieuwe organisatiestructuur van de krijgsmacht maakt de Bestuursstaf het beleid en de

Operationele Commando's voeren het uit. Het Commando DienstenCentra en de Defensie
Materieel Organisatie ondersteunen de Operationele Commando's (OPCO’s) bij de
uitvoering van het beleid.'27
MISSIE
MISSIE- HOOFDTAKEN - VERANDERDOELSTELLINGEN
– TAKEN – VERANDERDOELSTELLINGEN
BESTUREN
VERVULLEN INZETTEN
MATERIEEL- Militaire
BEHOEFTE SA LE operatie
ME OEFENEN VE
NS Civiele
N
RE
RE
overheidstaak
EN
TE N Civiele
VE
LL
LL
VERVULLEN overheidstaak
INSTANDHOUDEN
LE
TE
EN INZETTEN
PERSONEELS-
NS
ME
SA
MISSIE
MISSIE- HOOFDTAKEN - VERANDERDOELSTELLINGEN
– TAKEN – VERANDERDOELSTELLINGEN
BESTUREN
INZETTEN
INZETTEN
Militaire
Militaire
operatie
operatie
Civiele
Civiele
overheidstaak
INSTANDHOUDEN
INZETTEN
VERVULLEN
MATERIEEL-
OEFENEN BEHOEFTE
VERVULLEN
INSTANDHOUDEN PERSONEELS-
INSTANDHOUDEN
Figuur 11: de hoofdprocessen in de waardeketen in relatie tot de defensieorganisatie
OPCO’s
De OPCO's zijn verantwoordelijk voor de kerntaak van defensie: het verzorgen van
operationeel gerede eenheden en het inzetten van die eenheden.
CDS
De Commandant Der Strijdkrachten (CDS) wordt in zijn rol als hoogste militaire adviseur van
de minister, corporate planner en behoeftesteller én corporate operator
ondersteund door de Defensiestaf.
27
Ministerie van Defensie, Een kennismaking met de bestuursstaf, Den Haag 2005
- 19/57- 21 mei 2007

Als corporate operator is de CDS de éénhoofdige aanstuurder van de OPCO's. Hij heeft dus
beleidsmatige én uitvoerende verantwoordelijkheden, die zichtbaar gescheiden in de
Defensiestaf zijn belegd.
Figuur 12: organogram defensiestaf
De Directie Operationeel Beleid, Behoeftestelling en Plannen (DOBBP) ondersteund de CDS

in zijn beleidsrol. Voor de ondersteuning van de aansturing van de uitvoering beschikt de
CDS over een Directie Operaties (DOPS) voor het daadwerkelijk inzetten van eenheden en
een Directie Aansturen Operationele Gereedstelling (DAOG) voor het besturen van het
gereedstellingsproces van de OPCO's.
3.4 Joint Optreden
In de nieuwe krijgsmacht richten de OPCO's zich volledig op hun kerntaak, de

ondersteunende activiteiten worden zoveel mogelijk door anderen verricht. Bovendien
worden de mogelijkheden voor gezamenlijk of ‘joint’ optreden vergroot door de OPCO's
onder éénhoofdige leiding van de CDS te plaatsen. Hij is verantwoordelijk voor zowel de
gereedstelling als de daadwerkelijke inzet.
Na de politieke besluitvorming wordt - onder verantwoordelijkheid van de CDS - een eenheid
beschikbaar gesteld door de commandanten van de operationele commando's. Deze voor de
duur van de inzet samengestelde, ook met 'joint' aangeduide, operationele eenheid wordt
aangevuld met een ondersteunende eenheid, waarvoor capaciteiten kunnen worden
betrokken van diverse dienstencentra. Voor de duur van de inzet komen de samengestelde
operationele eenheid en de ondersteunende eenheid onder directe aansturing door de CDS,
die hiervoor beschikt over het Defensie Operatie Centrum (DOC).
Interoperabiliteit
Vredesoperaties worden in beginsel altijd in multinationaal verband (‘combined’) en in
toenemende mate ook 'joint' uitgevoerd. Dit vereist dat joint en multinationale aspecten een
integraal onderdeel vormen van de opleiding en training van eenheden en staven. Om
bovendien in het volledige spectrum van vredesoperaties te kunnen participeren, dient een
hoog niveau van operationele interoperabiliteit te worden bereikt. Deze wordt gerealiseerd
door procedures, doctrines, organisatiestructuren, communicatie- en
commandovoeringssystemen alsmede uitrustingsstukken zo veel mogelijk te
standaardiseren dan wel in staat te stellen samen te werken. Daarbij moet rekening worden
gehouden met de ervaring tijdens recente vredesoperaties dat op steeds lager, tactisch
- 20/57- 21 mei 2007

niveau wordt samengewerkt en dat interoperabiliteit ook op dat niveau steeds belangrijker
wordt.
Logistiek28
In het verleden waren landen altijd zelf verantwoordelijk voor de logistieke ondersteuning van
hun eenheden of staven. In toenemende mate wordt de logistieke ondersteuning
tegenwoordig in multinationaal verband uitgevoerd29. Deze samenwerking biedt belangrijke
voordelen zoals grotere efficiency en het afdekken van nationale tekortkomingen. Wel stelt
een dergelijke samenwerking eisen aan de standaardisatie van procedures en materieel.
3.5 Geringe voorspelbaarheid
De onzekerheden verbonden aan vredesoperaties maken het

moeilijk de eisen die aan het logistieke systeem zullen worden
gesteld, te voorspellen. Er wordt veelal opgetreden onder
primitieve omstandigheden waar nauwelijks infrastructuur
beschikbaar is. Daarnaast is de duur van de operatie niet altijd
vooraf te bepalen en kan de afstand naar het operatietoneel per
operatie sterk variëren. Bovendien is het lokale verkeersnetwerk
vaak sterk gedegradeerd ten gevolge van de vijandelijkheden en
is de beschikbaarheid van gastlandsteun (Host Nation Support -
HNS) onzeker.
Figuur 13: ‘Maybe airlines’ verzorgt
Third Party Logistic Support het luchttransport tussen de
Inmiddels wordt in NAVO-verband onderzoek gedaan naar de Nederlandse bases in Afghanistan
alternatieve mogelijkheden om te voorzien in een deel van de
behoefte aan logistieke ondersteuning, waaronder 'third party logistic support', waarbij
geselecteerde civiele organisaties voorafgaande aan een operatie de beschikbaarheid van
bepaalde logistieke middelen garanderen.
3.6 Beperken risico’s
Een kenmerk van vredesoperaties is de vaak lange duur. Zij vinden bovendien plaats in
gebieden waar de omstandigheden sterk kunnen verschillen van de situatie in Nederland.
Het personeel kan bijvoorbeeld worden geconfronteerd met een andere klimatologische,
infrastructurele, hygiënische en culturele situatie. Maatregelen op het gebied van kleding,
huisvesting, voeding, vaccinatie en dergelijke kunnen de risico's daarvan beperken.
Coördinatieproblemen
Indien het kabinet en het parlement besluiten tot het uitzenden van een joint samengestelde
eenheid, kunnen er coördinatieproblemen ontstaan op velerlei gebied Dit komt omdat de
organisatie, structuur en cultuur van de OPCO's van elkaar verschillen.
Logistieke samenwerking
Operaties met een joint karakter vergen een vergaande onderlinge samenwerking van de
OPCO's, zowel voor de logistieke activiteiten in Nederland als die naar en in het
operatiegebied. Het vraagstuk van samenwerking richt zich vooral op de externe logistiek en
de logistieke diensten, waaronder facility management.
28
Eindrapport Beleidskader Logistiek 2006: ‘Het geheel aan activiteiten gericht op het beschikbaar stellen, het
beheer van, de zorg voor, het op peil brengen en houden alsmede het open afvoeren van personeel en
materieel van eenheden en staven, teneinde deze in staat te stellen hun opdracht uit te voeren.’
29
Met name op het gebied van geneeskundige verzorging is samenwerking inmiddels eerder regel dan
uitzondering.
- 21/57- 21 mei 2007

Coördinerend OPCO
Bij een joint missie zal de CDS een Coördinerend OPCO aanwijzen. Dit OPCO heeft de
verantwoordelijkheid voor de gehele logistieke ondersteuning van een missie. De overige
OPCO's dienen voldoende personele en materiele middelen voor de instandhoudingstaken
van het OPCO-specifiek materieel ter beschikking te stellen. Het Coördinerend OPCO is
verantwoordelijk voor de (coördinatie van) alle gemeenschappelijke zaken, zoals:
 Opstellen joint verzorgingsinstructie - de daarin op te nemen normen of afwijkende

procedures worden in onderling overleg vastgesteld;
 Bevoorrading;
 Geneeskundige verzorging;
 Algemeen herstel en onderhoud aan gemeenschappelijk materieel;
 Veldpost.
3.7 Synopsis
Vredesmissies worden onder nauwlettend toezicht van de politiek uitgevoerd. Binnen de

krijgsmacht is de taakverdeling duidelijk weer te geven in de waardeketen. De OPCO’s zijn
verantwoordelijk voor de kerntaak van defensie. De DMO en CDC zijn verantwoordelijk voor
de ondersteunende activiteiten. De CDS is verantwoordelijk voor het beleid voor en
aansturing van vredesmissies. Om maximaal gebruik te maken van de kwaliteiten van de
verschillende OPCO’s wordt in principe altijd joint opgetreden. Bij een joint vredesmissie is
één OPCO verantwoordelijk voor de coördinatie van alle logistieke inspanningen voor de
betreffende missie.
Figuur 14: de inzet van een veldhospitaal is een joint verantwoordelijkheid
- 22/57- 21 mei 2007

Tabel 2: Omvang Nederlandse deelname aan vredesmissies, 1948-2005

Bron: Klep & Van Gils, Van Korea tot Kabul (2005)
- 23/57- 21 mei 2007

4. Logistiek
‘Leaders win through logistics. Vision, sure. Strategy, yes. But when you go to war, you need
to have both toilet paper and bullets at the right place at the right time. In other words, you
must win through superior logistics.’
Tom Peters
4.1 Logistiek en Facility Management
In de expeditionaire organisatie van de krijgsmacht wordt de term Facility Management niet

als zodanig gebezigd. De facilitaire processen tijdens vredesmissies vinden plaats onder de
noemer logistieke diensten en maken deel uit van gevechtslogistiek (zie figuur 15). Om FM
tijdens vredesoperaties beter te kunnen plaatsen is het noodzakelijk om dieper in te gaan op
de invulling van logistiek en logistieke diensten in een missiegebied.
4.2 National Support Element
In het missiegebied wordt een scheiding aangebracht tussen de kerntaak van defensie en de
bijbehorende algemene ondersteunende activiteiten. Om de uitvoering van de missie zo
soepel mogelijk te laten verlopen en de operationele eenheid zo min mogelijk te belasten,
wordt door de CDS in principe een logistiek Shared Service Center uitgebracht: het joint
National Support Element (NSE). De omvang en exacte taakstelling hiervan worden
afhankelijk van de missie door de Directie Operaties nader vastgesteld30. Als nationaal
element wordt het NSE in principe direct aangestuurd door de Directie Operaties en is
daarmee gescheiden van de operationele eenheid.
Het NSE is verantwoordelijk voor de bevoorrading met materieel en goederen, reparaties,
onderhoud, het vervoer van personeel en geneeskundige verzorging en het verlenen van
diensten. Eventueel wordt ook voorzien in legering31.
Elementen die deel uit kunnen maken van het NSE zijn:
 Staf en stafondersteuningselement. Hierin kunnen naast een commando-element

bijvoorbeeld ook een geneeskundig element, een intern logistiek element, een kassier
element een verbindingselement en een reisbureau zijn opgenomen;
 Bevoorradings- en transport element. Deze eenheid is verantwoordelijk voor de
distributie opvoer en afvoer van goederen en materieel van/naar de operationele
eenheid;
 Herstelelement. Deze eenheid verricht onderhoud aan alle materieel in het
inzetgebied;
 Genie element. Deze eenheid is in principe voor de inrichting en onderhoud van de
'eigen' base;
 Groupage centrum. Deze eenheid verzorgt de ontvangst en afhandeling van uit
Nederland opgevoerde goederen en materieel;
 Financieel element. Deze eenheid bestaat onder meer uit een controller en een
verwerver.
30
CDS aanwijzing A-407, Generieke beschrijving logistieke ondersteuning joint samengestelde eenheden, Den
Haag 2003
31
Ministerie van Defensie, Eindrapport Beleidskader Logistiek 2006, Defensiebreed beleidskader voor de
logistieke ondersteuning van militaire operaties, Den Haag 2002
- 24/57- 21 mei 2007

4.3 Aansturing logistieke keten
Door de defensiestaf zijn verschillende kaders gegeven voor de wijze waarop bepaalde
functionaliteiten tijdens vredesmissies moeten worden georganiseerd. Zo worden
aanwijzingen verstrekt met betrekking tot personeelszorg, welfarevoorzieningen,
operationele infrastructuur en risicomanagement met betrekking tot arbeids- en
leefomstandigheden bij operaties.
Onduidelijke aansturing logistieke diensten

Er wordt echter geen duidelijkheid verschaft over de organisatie van logistieke diensten in
het missiegebied zelf. Het ‘Raamwerk logistieke diensten ter ondersteuning van
grondgebonden operaties’ gaat uitvoerig in op de benodigde middelen en geplande
materieelprojecten, maar niet op facility management.
logistiek
gevechtslogistiek vredeslogistiek
operationele operationele
materieellogistiek personeelslogistiek
materiele verplaatsingen infrastructurele logistieke diensten

instandhouding ondersteuning
Figuur 15: decompositie van gevechtslogistiek
Focus op materieelstromen
De instructies (CLSK) en aanwijzingen (CLAS) voor de logistieke ondersteuning tijdens
vredesmissies richten zich primair op de materieellogistieke stromen:
 Bij CLSK32 zijn vooral materieelbeheer, onderhoud en kalibratie, IDT&T33 en

retourstromen van belang. De logistieke diensten in het missiegebied worden slechts
zeer summier behandeld. Over facility management, de wijze van organisatie en
aansturing van logistieke diensten in het missiegebied, bestaan binnen CLSK geen
centrale instructies of aanwijzingen.
 De CLAS34 heeft een zeer uitgebreide aanwijzing gemaakt waarin het

materieelbeheer, maar vooral ook de diensten uitvoerig worden beschreven. Aan
aspecten van facility management, en dan vooral de integrale aansturing van de
logistieke diensten, wordt geen specifieke aandacht besteed in deze aanwijzing.
4.4 Taakspecialisatie OPCO’s
In het beleidskader logistiek 2006 wordt de integrale ketenbeheersing en de leiding over de

uitvoering van alle externe logistieke activiteiten gekoppeld aan de aard van de operatie en
opgedragen aan een OPCO. Er is sprake van taakspecialisatie: CLSK treedt in beginsel op
als beheerser van de externe logistieke ondersteuning van luchtoperaties en CLAS in
beginsel van grondgebonden operaties.
32
CLSK Instructie 5E09, Organisatie en werkwijze van de operationele logistieke ondersteuning bij vredes en
humanitaire operaties (1e herziene uitgave), Breda 2006
33
Interim Defensie Tracking and Tracing
34
Logistieke Aanwijzing Grondgebonden Operaties (LAGO), Apeldoorn 2005
- 25/57- 21 mei 2007

Concurrentie
Indien er sprake is van een joint optreden van CLAS en CLSK,
zoals momenteel in Afghanistan, levert de begripsvorming
rond ‘grondgebonden operaties’ in de praktijk problemen op.
De opvattingen van CLAS en CLSK over de definitie en
reikwijdte van ‘ondersteuning van grondgebonden operaties’
lopen sterk uiteen, waarbij beide organisaties van mening zijn
dat zij verantwoordelijk zijn voor de ondersteuning van
ingezette CLSK-eenheden in een joint operatie.
Facility Management (FM)

De externe logistiek richt zich op de algemene op niet-
wapensysteemgebonden materieelstromen van en naar
eenheden in het missiegebied. De interne logistiek richt zich
op de materieelstromen en het materieelbeheer binnen een
eenheid. De logistieke diensten vallen niet goed onder te
brengen onder de noemer van interne of externe logistiek. FM
richt zich voornamelijk op het management van die diensten
en middelen op een base die gezamenlijk worden afgenomen.
Vaststellen voorzieningen
Samen met de Directie Operaties stelt de CLAS de
voorzieningen- en beschermingsniveaus vast35. Samen met de
Genie wordt een plan gemaakt voor de inrichting van de base,
passend bij de opdracht van de operationele commandant. De
benodigde middelen om een base binnen een bepaald
voorzieningenniveau in te richten zijn tot op zekere hoogte
ondergebracht binnen de CLAS organisatie.
Soloaspiraties
Binnen de CLSK organisatie wil men in staat zijn om bij kleine
missies deze processen zelf uit te voeren. Hiervoor is nog
niets vastgelegd in de regelgeving. In de praktijk wordt zwaar
geleund op ondersteuning vanuit CLAS36, CDC37 en DMO38.
Kleine detachementen ondersteunen zichzelf conform de
vredessituatie.
4.5 Synopsis Figuur 16: politieke uitspraken hebben

directe Invloed op het te realiseren
Binnen de krijgsmacht bestaat veel logistieke regelgeving. voorzieningenniveau Bron: www.sp.nl
Deze wordt op hoofdlijnen uitgegeven door de defensiestaf
en meer gedetailleerd door CLAS en CLSK. Deze regelgeving richt zich vooral op de
beheersing van eigen materieelstromen, waarbij aanzienlijke kwaliteitsverschillen bestaan
tussen CLAS en CLSK. De koppelvlakken tussen de hoofdprocessen ‘besturen’ en ‘inzetten’
zijn niet altijd helder uitgewerkt. Op het gebied van de aansturing van logistieke diensten
d.m.v. facility management bestaat nog geen visie of centrale regelgeving. De invulling van
FM op een base is daarom onvoorspelbaar, waardoor veel verwarring kan ontstaan.
Hierdoor valt te verwachten dat sommige taken dubbel en andere niet worden uitgevoerd.
35
Logistieke Aanwijzing Grondgebonden Operaties (LAGO), november 2005
36
Ondermeer Genie-capaciteit voor de inrichting van de base.
37
Ondermeer Paresto voor de catering en DVVO voor het strategisch transport.
38
Met name de Defensie Uitleen Organisatie voor het beheer, opzetten en onderhoud van CLSK-specifieke
onderhoudstenten voor vliegtuigen en helikopters.
- 26/57- 21 mei 2007

5. Bases
‘De opdracht: bouw een “zelfvoorzienend” dorp met woon, werk en verblijfplaatsen voor 1200
man, water, elektriciteit, verwarming, een ziekenhuis, keuken, garage, ontspanningsruimten,
wegen en een vliegveld. Kortom: alles wat u in het dagelijks leven als vanzelfsprekend
ervaart moet daar zelf worden gebouwd, opgevoerd, gekocht, geïmproviseerd, etc, etc…, en
dan nog een beetje meer.’
Generaal-Majoor J.L.H. Eikelboom39
5.1 Behoefte aan eigen bases
Tijdens vredesoperaties bestaat er een behoefte aan het onderbrengen van eenheden op
bases40. Bestaande infrastructuur, met name gebouwen, kunnen daarbij gebruikt worden. In
de praktijk is gebleken dat er vaak nadelen kleven aan het gebruik van bestaande
gebouwen. Uitgangspunt voor defensie is daarom om zelf complete bases te kunnen
opzetten die voldoen aan de eigen wensen en normen.
Totstandkoming van een base

In het geval van een vredesoperatie kunnen in het algemeen de volgende fasen worden
onderkend: besluitvorming en planning, voorbereiding en ontplooiing, inzet, terugkeer en
afronding (de afrondingsfase wordt niet behandeld in dit hoofdstuk).
 Besluitvorming en planning. Reeds voordat een politieke beslissing is genomen om

deel te nemen aan een vredesoperatie, wordt binnen defensie een risico- en
dreigingsanalyse opgemaakt door de Militaire Inlichtingen en Veiligheidsdienst
(MIVD). Hierbij wordt ondermeer gekeken naar de terreingesteldheid, het klimaat en
de instemming met de operatie door de betrokken partijen of tegenstanders.
Daarnaast wordt binnen de defensiestaf bezien hoe, in geval van een positief besluit
over deelname, de Nederlandse deelname eruit moet zien. Hierbij wordt tevens
aandacht besteed aan specifieke gezondheidsrisico’s41 en het lokale
gezondheidszorgsysteem.
Vervolgens wordt in kaart gebracht hoe lang het in te zetten personeel uitgezonden
zal worden en welke ‘welfare’-voorzieningen mogelijk zijn (telefoon, e-mail,
sportfaciliteiten, studiemogelijkheden enz.).
Het resultaat van dit planningsproces van de CDS is een advies over de Nederlandse
deelname aan de operatie: welke eenheden, personeel en materieel kunnen worden
aangeboden voor inzet.
 Voorbereiding en ontplooiing. Ter voorbereiding op de hoofdmacht worden in de

eerste verplaatsingsslag al delen van operationele en tactische hoofdkwartieren
uitgebracht. Hiermee kan de krijgsmacht al snel beschikken over een rudimentaire
commandostructuur in het inzetgebied, waardoor sneller gestart kan worden met de
uitvoering van het primaire proces. Deze operationele hoofdkwartieren moeten dus in
staat zijn zeer mobiel op te treden en tot op zekere hoogte zichzelf te beschermen en
logistiek te ondersteunen.
 Inzet. In het begin van de inzetfase is de logistieke ondersteuning nog niet volledig.
De nadruk ligt vooral op medische ondersteuning en infrastructuur. De
verantwoordelijkheid voor de integrale beheersing en de uitvoering van alle externe
logistieke activiteiten is belegd bij het National Support Element (NSE). Het NSE is
39
Directeur Operaties Defensiestaf, Presentatie ontplooiing ISAF, 7 juli 2006
40
In defensieliteratuur worden de termen ‘base’ en ‘compound’ afwisselend gebruikt.
41
Bijvoorbeeld endemische ziekten, specifieke risisco’s als gevolg van klimaat, hoogte of industrie enz.
- 27/57- 21 mei 2007

verantwoordelijk voor de bevoorrading met materieel en goederen, reparaties en

onderhoud, het vervoer van personeel en geneeskundige verzorging en het verlenen
van diensten. Eventueel wordt ook voorzien in legering42.
5.2 Infrastructurele ondersteuning en logistieke diensten
Bij inzet van de krijgsmacht wordt gebruik gemaakt van de gevechtslogistiek. Deze wordt
onderverdeeld in operationele personeelslogistiek43 en operationele materieellogistiek. De
materieellogistiek bevat ondermeer infrastructurele ondersteuning en het leveren van
diensten.
logistiek
gevechtslogistiek vredeslogistiek
operationele operationele
materieellogistiek personeelslogistiek
materiele verplaatsingen infrastructurele logistieke diensten

instandhouding ondersteuning
Figuur 17: infrastructurele ondersteuning en logistieke diensten als onderdeel van gevechtslogistiek
Infrastructurele ondersteuning44
De ‘speciale stafofficier infrastructuur’45 is al tijdens het planningsoverleg over nieuwe
missies betrokken. De aanwijzingen over de uit te voeren taak, de daaraan gekoppelde
troepensterkte, veiligheidsrisico’s, milieu- en arboaspecten46 en gewenst
voorzieningenniveau worden door hem vertaald naar niveaus van infrastructuur en
bescherming47.
Consequenties planalternatieven
Vervolgens wordt binnen de Genie, de aannemer van defensie, aangegeven wat de
consequenties zijn van de verschillende planalternatieven. Dit resulteert in kostencalculaties,
een advies over de wijze van bouwen (zelf doen of uitbesteden) en de verwachte
realisatietijd. Daarnaast wordt samen met de MIVD een advies uitgebracht over de dreiging
in relatie tot de beschermingsgraad, kosten, gevoeligheid enz.
42
43
Personeelslogistiek bestaat uit personeelsvoorziening, personeelsbeheer, personeelszorg en geneeskundige
verzorging.
44
Aanwijzing CDS nr. A-409, Operationele infrastructuur voor verblijf te velde, Den Haag 2006
45
DOPS/J4Infra (Directie Operaties/Joint Logistiek – Infra)
46
Bij vredesoperaties wordt door de krijgsmacht het beginsel gehanteerd dat zo veel mogelijk de Nederlandse
wetgeving op het gebied van milieu en arbeidsomstandigheden wordt toegepast. Allen dringende operationele
redenen kunnen onder omstandigheden het afwijken van d ewetgeving rechtvaardigen.
47
Naast Aanwijzing CDS nr. A-409, Operationele infrastructuur voor verblijf te velde, kan hij tevens gebruik
maken van Richtlijn, Aanwijzingen voor de inrichting van compounds
- 28/57- 21 mei 2007

Veiligheidsaspecten
Vanwege de opslag van munitie en brandstof op of nabij de base zijn veiligheidsaspecten
richtinggevend bij het ontwerp.Het uiteindelijke ontwerp wordt gemaakt in overleg met het
Coördinerend OPCO en de eerste gebruiker van de base.
Figuur 18: voorbeeld van een plattegrond van een militaire base
Instandhoudingsdetachement
De daadwerkelijke bouwwerkzaamheden worden begeleid door een bouwteam van de Genie
of een zogenaamd ‘instandhoudingsdetachement’ (ISD). Dit ISD kan zowel genie-eenheden
als civiele aannemers begeleiden. In overleg met het Coördinerend OPCO wordt vastgesteld
welke technische capaciteit vanuit het OPCO kan worden ingebracht dan wel moet worden
‘uitbesteed’ aan een ander defensieonderdeel48.
Tijdens de uitzending is het ISD verantwoordelijk voor de instandhouding van de
operationele infrastructuur en de begeleiding van eventuele gewenste aanpassingen.
5.3 Niveaus in operationele infrastructuur
In grote lijnen kan een aantal niveaus in infrastructuur onderkend worden. De keuze voor
één van deze niveaus hangt ondermeer af van de realisatietermijn en vooraf aangegeven
normen.
 Niveau 1 - ‘minimum’
Het optreden kenmerkt zich door zeer
mobiele (gevechts)operaties. De
eenheid treedt mobiel op met eigen
eenheidsgebonden middelen
(individuele tent, gevechtsrantsoenen,
veldfles enz.).
Realisatietermijn: maximaal enkele
dagen
Figuur 19: minimum niveau (SF-patrouille)
48
Zo beschikt de Defensie Uitleen Organisatie (DUO) van DMO over personeel met specifieke kennis van (zeer
grote) onderhoudstenten voor vliegtuigen, de Dienst Vastgoed Defensie (DVD) van CDC kan ondersteunen met
ingenieurscapaciteit.
- 29/57- 21 mei 2007

 Niveau 2 - ‘aanvullend’
Dit niveau wordt toegepast bij korte missies, tijdens de initiële fase of tijdens de
zogenaamde RSOM-fase49 van de operatie. Het voorziet in de
aanvullende middelen om een langer verblijf van de eenheid mogelijk te maken,
waarbij de nadruk blijft liggen op een snelle realisatie. De benodigde middelen moeten
met (strategisch)luchttransport kunnen worden ingebracht. Het gebruik van 20ft
containers moet hierom tot een minimum worden beperkt. De eenheid wordt voorzien
van snel op te bouwen groepstenten, mobiele sanitaire inrichtingen, lichte
waterzuiveringsmiddelen en een mobiele energievoorziening.
Realisatietermijn: enkele weken (inclusief strategische verplaatsing)
Figuur 20 en 21: aanvullend niveau (gevechtsrantsoenen en mobiele wasgelegenheid)
 Niveau 3 - ‘beperkt
De eenheden kunnen mobiel of statisch optreden. De benodigde infrastructurele
middelen worden voornamelijk met zee, spoor- of wegtransport ingebracht. Deze
vorm van ondersteuning is gebaseerd op het gebruik van 20ft containers. De legering
geschiedt in tenten, daarnaast worden containers voor sanitair, watervoorziening,
medische ondersteuning enz. uitgebracht.
Realisatietermijn: 4 tot 8 weken (inclusief strategische verplaatsing)
Figuur 22 en 23: beperkte niveau

Legeringstent (‘Hotel de Blaffende Hond’) op KAIA en medische voorzieningen op TK.
49
Reception Staging Onward Movement: aankomst troepen op verzamelplek net buiten in inzetgebied,
waarvandaan zij zich verplaatsen naar het inzetgebied.
- 30/57- 21 mei 2007

 Niveau 4 - ‘uitgebreid
De eenheden treden statisch op. De benodigde infrastructurele middelen worden
voornamelijk met zee, spoor- of wegtransport ingebracht. Deze vorm van
ondersteuning is gebaseerd op het gebruik van 20ft containers. De legering geschiedt
in prefabs, daarnaast worden containers voor sanitair, watervoorziening, medische
ondersteuning enz. uitgebracht.
Realisatietermijn: 2 tot 3 maanden (inclusief strategische verplaatsing)
Figuur 24 en 25: uitgebreide niveau

Gepantserde eetzaal en hangartent op TK.
Figuur 26 en 27: uitgebreide niveau

Eetzaal van KBR (UK) op KAF en legeringscontainers op KAIA
 Niveau 5 - ‘(semi)permanent’
De eenheden treden op uit statische locaties die gedurende meerdere jaren gebruikt
zullen worden. De benodigde infrastructuur kan in de vorm van ‘harde’ infrastructuur
(vaste bebouwing) of ‘turn key’ projecten door civiele bedrijven worden uitgevoerd.
Realisatietermijn: 3 tot 5 maanden (inclusief strategische verplaatsing)
Zelf doen of uitbesteden?

De krijgsmacht moet onder alle omstandigheden kunnen voldoen aan de vereiste
reactietijden, ongeacht de mogelijke dreigingsniveaus. Defensie dient zelf tenminste over de
middelen te beschikken om niveau 1 t/m 3 te kunnen realiseren. Voor de niveaus 4 en 5 zal
per missie bezien moeten worden of lokale of civiele contractors dit kunnen realiseren.
- 31/57- 21 mei 2007

5.4 Logistieke diensten
De uitvoering van logistieke diensten is erop gericht de mens tijdens de uitzending volledig
(zowel fysiek als psychisch) inzetbaar te houden. Hierdoor blijft de uitvoering van alle
opdrachten binnen de operatie op het gewenste niveau mogelijk.
Het uitvoeren van logistieke diensten betreft de levering van specifieke goederen en diensten
op de juiste plaats en tijd, in de juiste aard, omvang en samenstelling aan het personeel in
het inzetgebied.
Er wordt naar gestreefd om de ingezette eenheden een zo hoog mogelijk
voorzieningenniveau te bieden. ‘Zo snel, zo vaak en zo lang als mogelijk is zal worden
geprobeerd de ingezette eenheid en daarmee ook de ingezette militair dezelfde service te
bieden als in de vredeslocatie.50’ Logistieke diensten zijn vooral van belang voor de mentale
component van de militair en daarmee de handhaving van het moreel van de eenheid.
Niveaus van logistieke diensten

De mogelijkheid tot en de kwaliteit van de ondersteuning met logistieke diensten en het
daarmee te behalen niveau wordt sterk beinvloed door de factoren beweeglijkheid van het
optreden, tijd, spreiding en toestand van de plaatselijke infrastructuur. Indien het optredens
binnen verschillende operaties worden gegroepeerd op deze factoren, ontstaan er
hoofdgroepen van optredens waaraan de eerder genoemde ondersteuningsniveaus zijn vast
te koppelen.
Alle niveaus kunnen tijdens één en dezelfde missie worden toegepast. Dit kan worden
bereikt door de voorzieningen modulair aan te passen of uit te breiden, de systemen van
verschillende niveaus naast elkaar te gebruiken of geleidelijk te vervangen door systemen
met een hoger niveau.
maximaal
(semi)
permanent
uitgebreid
Logistieke ondersteuning
beperkt
aanvullend
minimum
minimaal
Beweeglijk Statisch
Grote spreiding Concentratie
Factoren van invloed
Minimale tijd Voldoende tijd
Figuur 28: niveaus van logistieke diensten
50
Defensiestaf, Raamwerk logistieke Diensten ter ondersteuning van grondgebonden operaties, DOBBP, Den
Haag 2005
- 32/57- 21 mei 2007

Voorzieningen op bases
Bij een nieuwe missie vergt de opbouw van een base enige tijd. Dit heeft gevolgen voor de
beschikbare voorzieningen op het gebied van infrastructuur en logistieke diensten. Omdat
logistieke diensten vanaf het allereerste begin noodzakelijk zijn, zal in eerste instantie een
minimaal of aanvullend voorzieningenniveau worden aangeboden. Naarmate de logistieke
mogelijkheden toenemen, zal aanbod via het beperkte niveau uitgroeien naar het uitgebreide
voorzieninge niveau. Gemiddeld wordt dit niveau pas 2-3 maanden na de ontplooiingsdatum
bereikt. Voor kortdurende operaties is het daarom niet altijd zinvol om capaciteiten voor het
uitgebreide niveau te ontplooiien.
5.5 Invloed voorzieningenniveau
In relatief recente landmachtstukken51 wordt gerefereerd aan onderzoeken52 uit de VS en

Canada, waarin is aangetoond dat er een directe relatie bestaat tussen het
voorzieningenniveau binnen een base en het voortzettingsvermogen van de eenheid.
Daarnaast is een causale relatie aangetoond tussen het comfortniveau en het verwerken van
traumatische ervaringen. Daaruit blijkt dat hoe hoger het comfortniveau binnen de base, hoe
sneller ervaringen verwerkt zijn en personeel minder blijvend psychologisch letsel oploopt na
een traumatische ervaring.
‘Draag zorg voor een hoog moreel van uw eenheden.

Quality of life: zorg voor een optimaal werken leefklimaat.’
Commandant Der Strijdkrachten
5.6
Figuur 29, 30, 31 en 32: e-welfare op TK, biljarten in het Holland House op KAF, koffie halen
bij Tim Horton’s op KAF en een geïmproviseerde fitnessruimte op TK.
51
Landmachtstaf, Richtlijn, Aanwijzingen voor de inrichting van compounds, Den Haag 1999
52
Bij de vermelding van deze onderzoeken is geen bron gegeven, waardoor ze vooralsnog niet zijn te
achterhalen. Voor CLSK is het van belang om te realiseren dat juist de CLAS (landmacht) deze uitgangspunten al
langere tijd in haar doctrine heeft opgenomen.
- 33/57- 21 mei 2007

Zelf doen of uitbesteden?

Met name bij het uitgebreide en semi-permanente niveau van logistieke ondersteuning is er
sprake van een anderssoortige behoefte aan voorzieningen. Er zal meer duidelijkheid zijn
over de uiteindelijke opdracht, duur en uitgangslocaties van de missie. In een dergelijke
situatie is het uitgangspunt om voorzieningen en diensten ‘commercial of the shelf’ (COTS)
te verwerven of te huren. Daarnaast moet ook de mogelijkheid van facilitaire dienstverlening
door derden worden onderzocht. Het is niet duidelijk op welke gronden een eventuele
beslissing om uit te besteden kan worden gebaseerd.
verwerving of uitbesteding Voorzieningen voor het uitgebreide /semi-permanente

Niveau van logistieke ondersteuning
niveau (COTS-koop of huur, of facilitaire

dienstverlening door derden)
ontplooiing Voorzieningen voor het beperkte niveau

Eigen voorzieningen voor het uitgebreide niveau
Voorzieningen voor het

minimale niveau
weken
initiële ontplooiing opbouw base, ontplooiing verblijf op vaste locatie voor langere duur
hoofdmacht
Figuur 33: niveaus van ondersteuning in relatie tot de verblijfsduur
5.7 Facility Management binnen de CLAS
Op het gebied van FM heeft de CLAS binnen de ‘witte organisatie’ (vredesorganisatie) in de

afgelopen 10 jaar een verregaande professionaliseringsslag ondergaan. Op de
landmachtkazernes zijn vaak meerdere eenheden en evenzoveel commandanten
ondergebracht. Om de faciliteiten op zo’n kazerne effectief en efficiënt aan te kunnen sturen
is een landelijke FM-organisatie opgericht. Door Staf CLAS worden de strategische kaders
opgesteld waarbinnen de organisatie mag opereren en worden raamcontracten afgesloten.
Op regionaal niveau (Regionale Militaire Commando’s) zijn specialistische backoffice
faciliteiten geconcentreerd en op lokaal niveau (kazerne) is een frontoffice en een
bedrijfsbureau om de klachten, wensen, informatieverzoeken en storingsmeldingen (KWIS)
te managen.
Hoewel de situatie op een base in een missiegebied sterke overeenkomsten heeft met een
kazerne in Nederland, bestaat er binnen de ‘groene organisatie’ van de CLAS geen FM-
organisatie53. In de doctrinevorming wordt grondig ingegaan op de opbouw van bases en de
gewenste infrastructuur, maar er wordt in het geheel geen aandacht geschonken aan
integraal management van deze faciliteiten. Ondanks ruim 10 jaar ervaring met
vredesmissies en het bouwen en opereren van bases, zijn er geen ‘lessons learned’ op het
gebied van FM opgetekend.
53
Uitgezonden CLAS-eenheden kunnen veelal beschikken over een zogenaamde ‘Staf-Stafverzorgingseenheid’.
Binnen deze eenheid zijn veel facilitaire diensten ondergebracht. Zodra er meerdere eenheden worden
samengevoegd wordt er een gezamenlijk basecommand uitgebracht, waarbij het opvalt dat de commandant vaak
juist niet afkomstig is uit een dienstverlenende eenheid. Er bestaat geen specifieke opleiding voor basecommand,
nog is er in Nederland een organisatie waar zij op terug kunnen vallen.
- 34/57- 21 mei 2007

5.8 Facility Management binnen CLSK
Binnen CLSK bestaat alleen lokaal (vliegbases) een rudimentaire vorm van een FM-
organisatie. Op centraal niveau (Staf CLSK) bestaat zeer weinig interesse voor
krijgsmachtbrede ontwikkelingen op FM-gebied. Er is geen sprake van een professionele
CLSK-brede FM-organisatie.
In principe worden alleen relatief kleine CLSK-eenheden ingezet tijdens vredesmissies. Deze
veelal vliegende detachementen worden ondergebracht op vliegvelden buiten het
inzetgebied. Hierbij wordt maximaal gebruik gemaakt van faciliteiten van het gastland. Door
de geringe omvang van de detachementen lijkt FM relatief overzichtelijk en wordt het veelal
belegd bij de Hoofd Inwendige Dienst van het detachement. In de CLSK-doctrine wordt geen
aandacht geschonken aan integraal management van faciliteiten. Indien meerdere
detachementen tijdens één missie worden samengevoegd is het niet duidelijk wie
verantwoordelijk is voor FM.
5.9 Synopsis
Binnen de krijgsmacht bestaat een gedegen doctrine over de wijze waarop een base moet
worden ontworpen, gebouwd en ingericht. Ook bestaan er duidelijke aanwijzingen over de
wijze waarop het aan te bieden voorzieningenniveau kan worden bepaald. Hiermee kan op
een snelle en effectieve wijze worden voorzien in operationele infrastructuur en de
benodigde middelen en diensten om huisvesting mogelijk te maken. Zover kan worden
nagegaan, bestaat er binnen defensie nog geen kennisbasis aan de hand waarvan een
eventuele beslissing om diensten uit te besteden vooraf kan worden getoetst.
In de vredesorganisatie van de CLAS is veel kennis en ervaring aanwezig op het gebied van
Facility Management. Binnen deze organisatie kunnen uitbestedingsvraagstukken wèl vooraf
worden getoetst aan ervaringsgegevens.
In de afgelopen 10 jaar is erg veel ervaring opgedaan met de huisvesting van Nederlandse
eenheden op bases onder sterk uiteenlopende omstandigheden. Het is eigenaardig dat dit
niet heeft geresulteerd in aanwijzingen, instructies of doctrinevorming over de wijze waarop
de faciliteiten integraal moeten worden aangestuurd en beheerd. Op dit moment bestaat er
binnen defensie nog geen visie over de wijze waarop op een base de aangeboden
huisvesting en de bijbehorende faciliteiten moeten worden gemanaged.
Figuur 34: voorlopig nog niet opgenomen binnen de niveaus van ondersteuning…
- 35/57- 21 mei 2007

6. Empirisch onderzoek in ISAF III

‘Als het werkt is het toeval.’54
6.1 International Security Assistance Force (ISAF)
Aan de NAVO-operatie ISAF doen 37 landen mee (februari

2007). ISAF onderkent vier verschillende fases: fase 1 richt
zich vanaf 2004 op het noorden van Afghanistan, fase 2 richt
zich vanaf 2005 op het westen, fase 3 vanaf 1 augustus 2006
op het zuiden, en op 5 oktober 2006 is de vierde fase
ingegaan, gericht op het oosten van Afghanistan. De totale
vredesmacht telt ruim 35.000 militairen. Het hoofdkwartier
van ISAF is gelegen in de hoofdstad Kabul en wordt geleid
door het Verenigd Koninkrijk. Nederland levert daar van 1
februari 2007 tot januari 2008 de plaatsvervangend
commandant voor luchtoperaties. ISAF is verdeeld in vijf
Regional Commands 55. Het hoofdkwartier Regional Figuur 35: Het ISAF-logo: ‫و ﮎمﮎ‬
Command South is in Kandahar gelegen en wordt van ‫( ﯼراﮎمﻩ‬Komak va Hamkari) betekent
"Hulp en samenwerking".
1 november 2006 tot 1 mei 2007 geleid door Nederland.
6.2 Nederlandse deelname
De Nederlandse deelname richt zich hoofdzakelijk op de ISAF-operatie in het zuiden van

Afghanistan. Naast een forse bijdrage aan het hoofdkwartier van Regional Command South
in Kandahar, heeft Nederland de verantwoordelijkheid (samen met Australië) voor de
provincie Uruzgan. Sinds voorjaar 2006 is de Deployment Taskforce begonnen met het
bouwen van kampen in de plaatsen Tarin Kowt en Dehra Wud. Vanaf 1 augustus 2006 is de
operatie Task Force Uruzgan (TFU) begonnen. De taskforce bestaat voornamelijk uit een
Provincial Reconstruction Team (PRT), ondersteund door een Battlegroup en specialistische
eenheden zoals logistiek, genie en commando's. Daarnaast heeft Nederland een fors
luchtmachtelement in Afghanistan, de Air Task Force (ATF), met F16 gevechtsvliegtuigen,
Apache gevechtshelikopters, Hercules transportvliegtuigen en Chinook en Cougar
transporthelikopters. De totale omvang van de Nederlandse bijdrage schommelt tussen de
1500 en 2000 militairen (feb 2007).
6.3 Task Force Uruzgan en Air Task Force
Zowel TFU als ATF vallen onder het commando van RC South; er bestaat geen directe
relatie tussen beide eenheden. Als coördinerend OPCO is de CLAS verantwoordelijk voor de
externe logistiek voor de Nederlandse deelname aan ISAF. De CLAS is tevens
verantwoordelijk voor de interne logistiek en logistieke diensten voor TFU. CLSK is
verantwoordelijk voor de interne logistiek en wapensysteemgebonden logistieke diensten
voor ATF.
Om de logistiek in het inzetgebied zo effectief mogelijk in te richten, hebben CLAS/G4
(logistics, ground) en CLSK/A4 (logistics, air) afspraken gemaakt over de inrichting van de
logistieke keten. Voor deze operatie is besloten56 om geen National Support Element (NSE)
54
Observatie van de auteur tijdens het veldonderzoek in Afghanistan.
55
RC Central (HQ in Kabul, geleid door Frankrijk), RC North (HQ in Mazar-e-Sharif, geleid door Duitsland), RC
East (HQ in Bagram, geleid door de VS), RC South (HQ in Kandahar, geleid door Nederland) en RC West (HQ in
Herat, geleid door Italië)
56
Logistiek Concept voor NLD ehdn ISAF III, versie 3, 14 juni 2006
- 36/57- 21 mei 2007

Commandant Der
Strijdkrachten
(CDS)
Directie Operaties (DOPS)

Directeur Directie
Operaties (DDOPS)
J1 J3 J4 J5
J2
Personeel Operaties Logistiek J6
J9
Inlichtingen J7
Coördinerend Operationeel Commando
G4
ground
Voor ISAF 3:
logistieke aansturing
N4 A4 door CLAS/G4
sea air
Task Force Uruzgan

Commandant Task Force
Uruzgan (TFU)
Commandant Air Task
Force (ATF)
G4 TFU / S4 ATF
Logistieke
Commandant Logistic Afstemming Commandant Joint ondersteuning ATF
Support Detachment Support Detachment (KAF)
(LSD – TK) (JSD – KAF)
Tarin Kowt 39 Dehra Wud Kandahar Air Field (KAF) Kabul International
(TK) (DW) Airport (KAIA)
TFU ATF TFU TFU ATF TFU ATF
Figuur 36: Aansturing Task Force Uruzgan (TFU) en Air Task Force (ATF)
- 37/57- 21 mei 2007

in te brengen, maar te kiezen voor een Joint Support Detachment (JSD) in combinatie met
een Logistic Support Detachement (LSD). Het verschil tussen een NSE en een JSD/LSD zit
vooral in de aansturing: een NSE wordt direct aangestuurd door de Directie Operaties
(DOPS), terwijl het JSD/LSD wordt aangestuurd door het Coördinerend OPCO. Omdat hier
het koppelvlak tussen de hoofdprocessen ‘besturen’ en ‘inzetten’ wegvalt, zijn de lijnen korter
geworden. Hierdoor kan wel het risico ontstaan dat de organisatie uiteindelijk mogelijk
minder joint wordt ingericht. Om dit risico te beperken zijn in het missiegebied zowel de
TFU/G4 en ATF/A4 verantwoordelijk gemaakt voor de aansturing van het JSD/LSD.
Het JSD opereert vanaf Kandahar Air Field (KAF) en is verantwoordelijk voor de
ondersteuning van het joint detachement op Kabul International Airport (KAIA) en de
helikopter en F-16-detachementen van de ATF op KAF. Het LSD opereert vanaf Tarin Kowt
(TK) en is verantwoordelijk voor de ondersteuning van de Battlegroup op Dehra Wud (DW)
en TK. Daarnaast ondersteunt de LSD ook het Apache-detachement van de ATF op TK.
6.4 Drie bases, drie voorzieningenniveaus
De organisatie van de facilitaire diensten verschilt sterk per base en OPCO. Op de drie
onderzochte bases (door de geringe omvang van het Nederlandse detachement op KAIA
wordt op deze base niet nader ingegaan) worden aan de Nederlanders vergelijkbare
diensten57 aangeboden. Door verschillen in omvang en plaats in de logistieke keten is het
voorzieningenniveau op KAF hoger dan op TK, en op TK hoger dan op DW. In alle gevallen
wordt gestreefd naar de realisatie van een zo hoog mogelijk voorzieningenniveau in relatie
tot de omgeving waarin wordt gewerkt. Voor DW betekent dit bijvoorbeeld dat er relatief
weinig vers bereid voedsel wordt aangeboden aangezien het handhaven van de HACCP-
regelgeving58 aan het einde van de logistieke keten bijna onmogelijk is.
Figuur 37: Kandahar Air Field (KAF)
57
In alle gevallen betreft dit tenminste: legering, werk en recreatieruimten, schuilruimten, sportvoorzieningen,
catering, wasvoorzieningen, sanitaire ruimten, beperkte winkelcapaciteit, bewaking & beveiliging, ICT (e-welfare)
en schoonmaakdiensten.
58
Hazard Analysis Critical Control Points, een kwaliteitssysteem voor voedselbereiding.
- 38/57- 21 mei 2007

6.5 Kandahar Air Field (KAF)
In vergelijking met TK en DW is KAF groot (ca. 12.000 ‘inwoners’). Op deze base zijn
detachementen uit meerdere landen ondergebracht. KAF staat onder Amerikaans
commando59 en wordt bestuurd door twee Amerikaanse Kolonels, waarvan één
verantwoordelijk is voor de APOD60 (start- en landingsbanen, taxitracks, toren enz.) en de
ander verantwoordelijk is voor de gang van zaken op de eigenlijke base.
Zoning Concept
Air Ops
Ground Ops
Accommodation
Industrial
LABEL DESCRIPTION START DATE FINISH DATE
26 ANA Air Corps Ramp TBD TBD
Figuur 38: de indeling van KAF voorziet in duidelijk gescheiden zones voor wonen en werken
Vooral op KAF is de werking van de ISAF-coalitie duidelijk herkenbaar in de gekozen

organisatievorm. Enerzijds wordt op de base een gezamenlijke strategie nagestreefd, terwijl
anderzijds de autonomie van de afzonderlijke nationale detachementen behouden moet
blijven. Het gekozen besturingsmodel komt nog het meest overeen met dat van een kleine
gemeente. Hierbij is COMKAF61 de burgemeester, die voor zijn facilitair management
(regiefunctie) kan beschikken over een combined of transnationaal Garrisson Command62.
Net als de huiseigenaren in een gemeente verantwoordelijk zijn voor de instandhouding van
de infrastructuur en de facilitaire ondersteuning op hun eigen terrein, zijn de nationale
detachementen verantwoordelijk voor de faciliteiten op hun eigen gebied. Deze vergelijking
gaat ook op voor bouwwerkzaamheden, waar vooraf toestemming voor moet worden
gegeven door het Department of Public Works (bouw en woningtoezicht) die beziet of de
gemeenschappelijke systemen, zoals riolering en stroomvoorziening, de gewenste
uitbreiding wel aankunnen. Zeker waar een aansluiting tussen de gemeenschappelijke en
nationale infrastructuur moet worden gerealiseerd is intensief overleg noodzakelijk. Het staat
vrij om de facilitaire processen op het eigen terrein zelf te doen of in te kopen via DPW of
een zelfgekozen leverancier. De meeste nationaliteiten hebben voor FM binnen hun eigen
terrein een nationaal basecommand uitgebracht.
59
Na de Transfer of Authority (TOA) zal dit commando worden overgenomen door NATO.
60
Airfield Point Of Debarkation: logistiek knooppunt waar strategisch luchttransport aankomt in of nabij het
inzetgebied.
61
COMKAF, Commander Kandahar Air Field.
62
Op KAF wordt Basecommand ‘Garrisson Command’ genoemd.
- 39/57- 21 mei 2007

Alle uitvoerende facetten van facility management (aansturing) zijn belegd bij het Department
of Public Works, dat gerund wordt door het Amerikaanse bedrijf Kellogg, Brown & Root
(KBR). KBR is verder ook verantwoordelijk voor de uitvoering van de facilitaire
dienstverlening (‘handjes’). KBR heeft een contract met de Amerikaanse overheid en mag
geen zaken doen met andere partijen.
Figuur 39 en 40: de servicedesk van Kellogg, Brown & Root (KBR) op Kandahar Air Field (KAF)
Facility Management: Basecommand (nationaal)

Gemiddeld zijn er ruim 500 Nederlanders op KAF tewerkgesteld. Zij zijn verdeeld over ATF
(Staf, F-16 en Cougar detachement), TFU (JSD) en CONTCO. Omdat ten tijde van ons
bezoek CONTCO nog midden in de verhuizing zat van KAIA naar KAF is nog niet duidelijk
op welke wijze het takenpakket op KAF ingevuld gaat worden.
Taken, Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden

De situatie op KAF is relatief complex qua FM. Aangezien op een base van deze omvang
FM op diverse (internationale) niveaus is belegd, is het niet eenvoudig om doorlopend het
totale overzicht te houden. Bovendien moet een deel van de facilitaire taken KAF-breed
worden geregeld, waarbij ook sourcingsvraagstukken aan de orde komen. Ondanks deze
complexiteit is er bewust voor gekozen om geen nationaal Base Command uit te brengen om
de logistieke diensten voor de Nederlandse eenheden op KAF te regelen63. Tijdens het
onderzoek bleek bovendien dat niet duidelijk is wie namens alle Nederlandse eenheden
verantwoordelijk en bevoegd is voor het nemen van FM-gerelateerde beslissingen.
Hierdoor is het voor alle partijen onduidelijk hoe de relatie tussen opdrachtgever en FM-
organisatie ingevuld wordt64. Hoewel er wel facilitaire diensten worden ingekocht, is niet
duidelijk geworden op welke gronden beslissingen tot uitbesteding worden genomen. Tijdens
het interview met de Chef Staf65 van ATF werd letterlijk aangegeven dat er geen behoefte
bestaat aan de toevoeging van een dedicated facility manager. De Detachements Sergeant
Majoor kan dit er wel bij doen, want:
‘De totale werkzaamheden zijn zo gering dat hiervoor

niet meer dan tien minuten per dag nodig zijn…’
63
Logistiek Concept voor NLD ehdn ISAF III, versie 3, 14 juni 2006
64
Dezelfde waarneming wordt ook gemaakt door C-JSD in: Tlt M. van Norden, Risicoanalyse materieelbeheer,
Joint Support Detachment (JSD) KAF en KAIA, employment fase, Kandahar 8 maart 2007.
65
Dit tekstdeel en de quote zijn opgenomen met toestemming van de voormalige Chef Staf ATF.
- 40/57- 21 mei 2007

Joint optreden?
Tijdens het onderzoek bleek dat een deel van de facilitaire taken belegd is bij CS ATF en C-
JSD, waarbij een duidelijke afbakening bestaat tussen ATF en JSD (TFU). Zo worden op het
gebied van beheer van wapens en voertuigen door beide organisaties afwijkende regels en
procedures gehanteerd [Van Norden, 2007]. De aansturing van de facilitaire werkzaamheden
geschiedt vanuit het JSD door zowel het Hoofd Inwendige Dienst (landmacht) als de
Detachements Sergeant-Majoor (luchtmacht).
"Het is mij onduidelijk waarom er twee majoors voor de pers zijn. Snel begrijp ik het: majoor
Erwin is van de landmacht en majoor Robert is van de luchtmacht. Het Nederlandse leger bestaat uit
minstens twee met elkaar concurrerende legers.
Als majoor Robert zich verwijderd heeft, zegt majoor Erwin: 'Het probleem met de luchtmacht is
dat ze niet kunnen marcheren en dat ze zich niet aan de kledingvoorschriften houden.'
Als majoor Erwin weg is, maakt majoor Robert een grap over een herentoilet, een luchtmachter
en een landmachter, een grap die ik hier niet zal herhalen, maar waarbij de landmachter er niet goed
vanafkomt."
Arnon Grunberg, Onder de soldaten, Nijgh & Van Ditmar, Amsterdam 2006
Gebrek aan sturing

Door elke vier maanden te roteren ontstaat een continuïteitsprobleem. Tijdens het onderzoek
is gebleken dat dit door de ATF-leiding wordt gecompenseerd door nagenoeg geen
richtlijnen uit te vaardigen. Als reden hiervoor wordt aangevoerd dat de volgende C-ATF toch
zijn eigen stempel wil kunnen drukken op het detachement66.
Transfer Of Authority (TOA)

Omdat KAF wordt overgedragen aan ISAF, is de VS niet langer bereid zelfstandig alle
kosten op zich te nemen. Door de terugtrekking van de VS als lead nation is het KBR niet
langer toegestaan de faciliteiten op KAF te managen. Per 1 juni zullen andere bedrijven alle
werkzaamheden van KBR (US) overgenomen moeten hebben.
Vanwege de enorme kosten die samenhangen met de exploitatie van KAF kon er binnen
NATO geen land bereid gevonden worden om de rol van lead nation op zich te nemen. Om
deze reden heeft de NATO Maintenance & Supply Agency (NAMSA) namens NATO de taak
op zich genomen om tot nieuwe contracten voor de faciliteiten te komen. Hierbij zijn vier
‘stakeholder nations’ bereid gevonden om deze contracten te bekostigen: VS, UK, Canada
en Nederland. De gunning van deze contracten begon eind februari 2007.
Ontbreken structureel overzicht

Tijdens het onderzoek is nadrukkelijk gezocht naar een totaalvisie op het gebied van
logistieke diensten. Noch in de beschikbare interne documenten, noch in de gehouden
interviews is een dergelijke totaalvisie aangetroffen. Met het oog op de TOA is nadrukkelijk
gezocht naar beslissingsgronden en –bevoegdheden in relatie tot uitbestedingsvraagstukken
op KAF. Tijdens het veldonderzoek67 is het niet gelukt om deze situatie inzichtelijk te maken.
Tijdens de afsluitende interviews bij de Defensiestaf werd aangegeven dat zowel
vraagstukken met betrekking tot de TOA als de beslissing over in- of uitbesteding een
verantwoordelijkheid zijn van de DOPS. Als reden hiervoor werd de geringe uitzendduur van
de detachementen en de daardoor beperkte planningshorizon aangegeven. Om de druk op
de leiding in het missiegebied te verminderen worden lokale bestuurders en verwervers
zoveel mogelijk buiten de beslissingsloop gehouden door de DOPS/J4.
66
Interview met Chef Staf, ATF.
67
Zowel de C-ATF, CS ATF, C-JSD, Controller TFU, vertegenwoordiger geniedetachement en de lokale
verwerver zijn tijdens de interviews hier nadrukkelijk op bevraagd.
- 41/57- 21 mei 2007

Deelconclusies: KAF
 Voor de Nederlandse eenheden op KAF ontbreekt het de facto aan éénhoofdige

leiding op het gebied van base aangelegenheden (ondersteuning, logistieke diensten
enz.). Doordat de Nederlandse organisatie-elementen vooral naast elkaar bestaan en
er geen overkoepelende of coördinerende instantie aanwezig is (éénhoofdige
leiding), is de dagelijkse aansturing van FM op het Nederlandse deel uiterst
rommelig. Individuele pogingen om te komen tot integrale aansturing van de
faciliteiten worden bovendien min of meer onmogelijk gemaakt door cultuurverschillen
tussen JSD en ATF.
 Hierdoor valt er geen duidelijke lijn of visie te onderkennen op het gebied van
aanvaardbaar gedrag op de base en de organisatie en uitvoering van logistieke
diensten binnen het Nederlandse gebied. Deze conclusie correleert met de
uitkomsten van het onderzoek dat in dezelfde periode op KAF werd uitgevoerd naar
de risico’s die samenhangen met het materieelbeheer en de aansturing van de
logistieke keten [Van Norden, 2007]. De uitkomsten van deze risicoanalyse geven
aan dat er in veel gevallen geen of slecht beheer van de faciliteiten en middelen
plaatsvindt en wettelijke bepalingen niet of slecht worden nageleefd, waardoor
onnodige veiligheidsrisico’s optreden.
 Zover kan worden bezien, wordt door deze situatie een structurele verbetering van de
leef- en werkomstandigheden op het Nederlandse deel van KAF verhinderd. Door de
zeer matige discipline worden de enkele regels die wel zijn uitgevaardigd collectief
genegeerd, waardoor risico’s ontstaan voor de veiligheid68. De bedrijfsvoering van het
detachement kan het best worden omschreven als ‘ad hoc’, waardoor er tevens geen
sprake kan zijn van het verzamelen van ‘lessons learned’ voor toekomstige missies.
 Tijdens het onderzoek is gebleken ook dat zowel C-ATF als C-JSD niet of
onvoldoende op de hoogte zijn van de komende veranderingen in de internationale
aansturing van de base, en de daarmee samenhangende veranderingen in de
aangeboden faciliteiten. Ondanks de turbulente omstandigheden en een beperkte
planningshorizon van slechts 4 maanden (standaard uitzendtermijn) werden toch
lokaal contracten beëindigd en nieuwe contracten aangegaan, terwijl de gevolgen
van de TOA niet werden meegenomen.
Het is niet duidelijk of de gronden waarop deze beslissingen om in- dan wel uit te
besteden worden genomen valide zijn. Op locatie is geen inzicht aanwezig in de
integrale kosten van zelf doen of onderbrengen bij een externe leverancier.
Bovendien ontbreekt elke vorm van ‘situational awareness’ en is er geen visie voor
de nabije toekomst. Dit blijkt uiterst pijnlijk bij de situatie op KAF na de TOA, waarvoor
ten tijde van het onderzoek nog geen voorstellen of plannen zijn gemaakt69.
In het bijzonder op dit gebied blijkt het koppelmechanisme tussen ‘ besturen’ en
‘inzetten’ een kwaliteitslek te vormen. Door gebrek aan communicatie is men in zowel
in Nederland als in het inzetgebied niet altijd voldoende op de hoogte van de acties
die door beide partijen worden ondernomen.
68
Dit blijkt uit eigen waarnemingen van de auteur, uit de interviews en uit de bevindingen van Tlt M. van Norden,
in Risicoanalyse materieelbeheer, Joint Support Detachment (JSD) KAF en KAIA, employment fase, Kandahar 8
maart 2007.
69
Als ‘stakeholder nation’ bekostigd Nederland na de TOA een deel van de facilitaire kosten op KAF. Onder deze
omstandigheden zou het logisch zijn om die werkzaamheden waarvoor nu nog separate contracten bestaan of
die anderzijds worden uitbesteed te cancellen of te herzien. Immers, het gevaar bestaat dat na de TOA
Nederland anders dubbel gaat betalen voor haar eigen ondersteuning. Vanuit dit standpunt zal ook het huidige
‘beleid’ m.b.t. inbesteding van facilitaire werkzaamheden grondig moeten worden herzien. Uit het interview met de
controller van CONTCO blijkt dat er geen functionaris binnen de Nederlandse detachementen aanwezig is die in
staat moet worden geacht een dergelijke afweging te kunnen maken of te implementeren…
- 42/57- 21 mei 2007

6.6 Tarin Kowt (TK)
Op TK is een troepenmacht van ca. 1.200 Nederlandse militairen van CLAS en CLSK
gelegerd. Hoewel op TK ook een Australisch detachement is ondergebracht, is TK een
Nederlandse base. Op TK is naast de TFU ook een klein ATF detachement gehuisvest.
Figuur 41: Tarin Kowt (TK) gezien vanuit de lucht. Aan de bovenzijde zijn de dirtstrip en de opstelplaatsen voor de
Apache helikopters goed te zien. Rechts op de foto ligt de Amerikaanse Forward Operating Base (FOB) ‘Ripley’.
Facility Management: Basecommand

Net als bij eerdere uitzendingen is door de TFU een basecommand uitgebracht.
Basecommand bestaat op TK uit een Commandant (Majoor), een plaatsvervanger (Eerste-
Luitenant) en een Hoofd Inwendige Dienst (HID, Adjudant-Onderofficier). Basecommand is
verantwoordelijk voor huisvesting, middelen en diensten, waaronder ook de bewaking van de
base. De horecavoorzieningen vallen niet onder basecommand maar onder de S4, die
stafverantwoordelijk is voor de gehele logistiek binnen de TFU.

Hoewel Commandant Basecommand volgens het organigram onder Commandant
Battlegroup70 valt, wordt hij direct aangestuurd door Commandant TFU, de hoogste
leidinggevende binnen de base. Hiermee komt C-Basecommand op gelijke hoogte met alle
andere ondercommandanten. Op TK is een groot deel van Staf TFU verantwoordelijk voor
uitvoerende facilitaire taken op de base. C-Basecommand is verantwoordelijk voor de
aansturing hiervan, maar heeft geen zeggenschap over deze capaciteit. In de praktijk wordt
dit ‘opgelost’ door tijdens de stafvergaderingen capaciteit te vragen aan C-TFU die
vervolgens zijn ondercommandanten aanstuurt. C-Basecommand moet iedere keer letterlijk
‘bedelen’ om mensen en middelen om de aan hem opgedragen taken uit te kunnen voeren.
Door de geringe omvang van basecommand is gekozen voor onderlinge taakspecialisatie.
Tijdens het onderzoek bleek dat alle drie de functionarissen hierdoor front- en
backofficetaken uitvoeren. Tevens werd waargenomen dat C-Basecommand relatief veel tijd
besteedt aan directe klachtenafhandeling en verzoeken. Tijdens de interviews gaf hij aan
weinig tot geen tijd te hebben voor het schrijven van (beleids)plannen en instructies.
Binnen Staf TFU wordt deze situatie als weinig praktisch en omslachtig omschreven, maar
70
Commandant Battlegroup is een ondercommandant van C-TFU.
- 43/57- 21 mei 2007

ook als moeilijk op te lossen. Het wijzigen van een organisatietabel moet in Nederland
gebeuren, het verschuiven van capaciteit van Staf TFU naar basecommand zou als een
schijnbare vergroting van de overhead gezien kunnen worden, wat kan leiden tot verdere
reducties.
Joint optreden?
Naast diverse eenheden van de CLAS opereert ook het Apache-detachement van ATF vanaf
TK. In basecommand is geen CLSK-functionaris opgenomen. Binnen basecommand wordt
de samenwerking met ATF soms als ‘lastig’ ervaren, vooral door de onbekendheid met de
cultuur, organisatie en werkwijze van het ATF-detachement.
Het ATF-detachement voorziet in veel eigen faciliteiten, waaronder bewaking en beveiliging.
Door deze voorzieningen, in combinatie met de onderbrenging aan de uiterste rand van de
base, kan de ATF beschikken over een base binnen de base. Door de vele uitzendingen van
helikopterdetachementen in de afgelopen jaren, is dit detachement op bijna alles voorbereid
en kan het beschikken over zeer uiteenlopende voorzieningen om het leven op een base
aantrekkelijker te maken. Zo beschikt het ATF-detachement bijvoorbeeld over volledig
ingerichte sportfaciliteiten en een gezamenlijke ontspanningsruimte met zeer complete AV-
en LAN-voorzieningen. Omdat C-TFU andere prioriteiten heeft gesteld ontbreken dergelijke
voorzieningen na een jaar nog steeds op het TFU-deel van TK.
Gebrek aan continuïteit

Uit het onderzoek blijkt dat de vulling van Basecommand min of meer willekeurig gebeurt. Zo
kreeg de C-Basecommand pas vier dagen voor vertrek voor het eerst te horen dat hij
verantwoordelijk zou worden voor basecommand. Vanwege de focus op het primaire proces
is er bewust voor gekozen om de C-Basecommand uit een gevechtseenheid te betrekken en
niet uit een ondersteunende eenheid.
Figuur 42 en 43: Uitbesteedde facilitaire werkzaamheden op TK. Voor de bewaking en beveiliging

van de buitenring van de base wordt personeel van de Afghan Security Guards (ASG) ingehuurd.
Links een wachtpositie van de ASG en rechts een bouwploeg van een lokale aannemer.
Deelconclusies: TK
 Door de ongelukkige inbedding in de organisatie, een gebrek aan facilitaire kennis en

ervaring en elke vier maanden te roteren, is het voor C-Basecommand niet mogelijk
om meer te doen dan ‘brandjes blussen’. Door de geringe omvang van basecommand
in combinatie met verregaande taakspecialisatie heeft C-Basecommand onvoldoende
vrijheid om het overzicht te bewaren en zijn mensen en de faciliteiten op professionele
wijze aan te sturen.
 Hoewel binnen Staf TFU wordt erkend dat deze situatie ongewenst is, worden er geen
stappen ondernomen om deze te wijzigen. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt
- 44/57- 21 mei 2007

namelijk bij Staf CLAS in Nederland.
 Zowel bij TFU als Staf CLAS ontbreekt een visie op het gebied van het integraal
managen van logistieke diensten (FM) op bases tijdens vredesmissies. Er wordt geen
relatie gelegd met FM op de vredeslocaties. Als gevolg van dit gebrek aan noodzaak
worden geen ervaringen (‘best practises’) vastgelegd of handleidingen opgesteld voor
toekomstige missies (‘lessons learned’). Op het gebied van FM blijkt het
koppelmechanisme tussen ‘besturen’ en ‘inzetten’ niet te bestaan.
6.7 Dehra Wud (DW)
DW is een puur Nederlandse base, waar alleen eenheden van de TFU zijn ondergebracht.
Figuur 44 en 45: De Nederlandse base is Camp Hadrian gedoopt. Daarnaast de door Nederland
ingehuurde Mi-26 HALO transporthelikopter waarmee de base wordt bevoorraad.
Facility Management: Basecommand

Ook op DW is door de TFU een basecommand uitgebracht, die qua samenstelling en taken
vergelijkbaar is met basecommand op TK.

De situatie op DW is veel overzichtelijker
dan op TK. Er is slechts één organieke
eenheid aanwezig en de ondersteuning
wordt verzorgd door personeel van de Staf-
Stafverzorgingscompagnie. Ook de C-
Basecommand is afkomstig uit deze
compagnie. Door de geringe grootte en de
homogeniteit van de eenheid is de sociale
controle groot en de aansturing relatief
eenvoudig. C-Basecommand is een directe
ondercommandant van C-DW en kan direct
beschikken over de benodigde mensen en
middelen. Er wordt op dezelfde wijze Figuur 46: Op DW wordt de voeding ontkoppeld bereid.
gewerkt als tijdens oefeningen, hetgeen Dit betekent dat er diepvriesmaaltijden (van hoge
de continuïteit ten goede komt. kwaliteit) geregenereerd (opgewarmd) worden.
- 45/57- 21 mei 2007

Figuur 47: Nederlandse eenheden in Afghanistan

Bron: www.mindef.nl
- 46/57- 21 mei 2007
6.8 Expeditionair Facility Management bij coalitiepartners
Verenigde Staten (KAF)

De Amerikaanse strijdkrachten maken in hun doctrine een heldere afbakening tussen
primaire en voorwaardenscheppende processen. Er wordt daarom een fysiek onderscheid
gemaakt tussen de operationele logistieke organisatie (de zogenaamde S4-lijn) en de
logistieke organisatie die de base ondersteunt.
Tijdens vredesoperaties brengen zij daarom altijd een garrissoncommand uit op hun bases.
De C-Garrissoncommand is een ondercommandant van de operationele commandant van
de base en kan beschikken over een beperkte staf, front- en backoffice en uitvoerende
diensten.
De facilitaire dienstverlening is veelal uitbesteed aan Kellogg, Brown & Root, de

hofleverancier van het Amerikaanse leger. De aansturing van KBR binnen het contract
gebeurt door gespecialiseerde militaire contractmanagers.
De C-Garrissoncommand is onder alle omstandigheden een logistieke officier met ruime

kennis van en ervaring met de aansturing van logistieke diensten op vredeslocaties. Voor de
bewaking- en beveiliging van de base kan hij beschikken over een ter zake kundige
stafofficier.
De commandovoering is direct: binnen de duidelijk afgebakende grenzen van zijn
bevoegdheid spreekt hij namens de commandant.
Figuur 48: ‘Basemoney’ - wisselgeld is een schaars goed op de bases in Afghanistan. Om in de behoefte
te voorzien wordt eigen muntgeld gefabriceerd door zowel militaire- als marktpartijen
Canada (KAF)
De Canadese strijdkrachten maken eenzelfde onderscheid tussen ‘operators’, operationele
logistiek en FM op de base. Ook hier is de C-Basecommand een directe ondercommandant
van de operationele commandant. Afhankelijk van de aard en grootte van de base kiezen de
Canadezen in het beginstadium (opbouw base) voor een C-Basecommand met een Genie-
achtergrond (ingenieur). In een later stadium worden logistieke officieren ingezet. Ook hier
ligt de focus op infrastructuur en een grondige kennis van en ervaring met het aansturen van
logistieke diensten en FM.
Australië (TK)
Ook bij de Australiërs worden bovenstaande principes toegepast. De bevelvoering bij deze
krijgsmacht is misschien nog het duidelijkst:
 de operationele commandant geeft aan welke doelen hij wil bereiken;

 de C-Basecommand verwerkt deze doelen in een facilitair plan van aanpak voor de
base en legt dit voor aan de operationele commandant;
 de operationele commandant keurt het plan goed of geeft nadere aanwijzingen71;
 zodra het plan is goedgekeurd, is het een directe order geworden voor de gehele
base-populatie en kan de C-Basecommand direct beschikken over de benodigde
mensen en middelen.
71
De C-Basecommand krijgt drie pogingen om zijn plan te presenteren aan de operationele commandant. Indien
hij niet in staat is om binnen deze kaders een plan te presenteren dat naar de wens van de operationele
commandant is wordt hij als ongeschikt voor de functie beschouwd en gerepatrieerd naar Australië.
- 47/57- 21 mei 2007

7. Conclusies en Aanbevelingen
‘Professionals are predictable, it’s the amateurs that are dangerous.’
Murphy’s laws of combat
7.1 Probleemstelling en onderzoeksvraag
Het doel van dit onderzoek was om inzicht te verkrijgen in de wijze waarop het niveau van
facilitaire dienstverlening op bases in Afghanistan beïnvloed wordt door de inrichting van en
communicatie tussen de expeditionaire organisatie in het inzetgebied en de
moederorganisatie in Nederland. Uitgangspunt hierbij was dat expeditionair facility
management waarde moet kunnen toevoegen aan de ondersteunende processen en
daarmee aan het totale defensieproces.
Vanuit de probleemstelling was de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:
Op welke wijze wordt binnen de krijgsmacht, in het bijzonder op militaire bases

tijdens vredesoperaties, invulling gegeven aan integraal facility management?
Daarnaast zijn twee deelvragen van deze hoofdvraag afgeleid:
 Bestaat er een FM-concept dat voldoet tijdens de voorbereidings-, inzet- en

afrondingsfase van vredesoperaties?
 Zo ja, op welke wijze kan dit concept worden geïmplementeerd binnen
defensie?
Verbijzondering van de onderzoeksvraag

Integraal (facility) management, zoals bedoeld in deze studie, veronderstelt dat de
strategische top (Defensiestaf) richting geeft aan de expeditionaire facilitaire organisatie van
defensie en de daarbij behorende kaders stelt. Met deze centrale keuzes legt de organisatie
zich voor langere tijd vast [De Man & Coun, 1998].
Op het tactische niveau (Coördinerend OPCO) moeten de voorwaarden worden geschapen
voor de uitvoering van de gekozen strategie; bijvoorbeeld beslissingen over de vormgeving
van de expeditionaire facilitaire organisatie.
Het operationele management (Base) moet concrete beslissingen nemen binnen een
gegeven strategisch raamwerk. Basecommand is verantwoordelijk voor alle
beheersingsaspecten ten aanzien van een efficiënte en effectieve voortbrenging van een
facilitair product of dienst.
7.2 Conclusies
Algemeen
Uit de deelconclusies blijkt dat er zowel duidelijke verschillen als overeenkomsten zijn
aangetroffen tussen de bedrijfsvoering op KAF, TK en DW. Zo opereert het Nederlandse
detachement op KAF in de meest complexe FM-omgeving. Desondanks wordt geen
basecommand uitgebracht om de faciliteiten integraal te managen. Op TK en DW is wel een
basecommand ingericht, maar is deze organisatie niet in staat om op effectieve wijze
invulling te geven aan integraal facility management. Duidelijke overeenkomsten in de
deelconclusies worden aangetroffen in de relatie tussen de hoofdprocessen 'inrichten' en
'besturen'. Ondermeer door het ontbreken van een duidelijke visie op FM wordt het
koppelvlak tussen deze processen niet of onvoldoende ingevuld.
- 48/57- 21 mei 2007

FM op operationeel niveau
Uit het onderzoek blijkt dat er alleen op operationeel niveau rudimentair invulling wordt
gegeven aan deelprocessen van facility management. Bovendien gebeurt dit alleen op de
door de TFU aangestuurde bases in Afghanistan. Door het ontbreken van een
gestructureerde en kwalitatieve vulling van basecommand is de gerealiseerde outcome van
deze organisatie echter een resultante van het toeval.
FM op tactisch niveau
Op tactisch niveau wordt weliswaar de samenstelling van Basecommand vastgesteld, maar
alleen met als doel de totale formatie zoveel mogelijk te beperken. Er is geen sprake van
processturing en geen aandacht voor de kwalitatieve en kwantitatieve invulling van de
basecommandorganisatie.
FM op strategisch niveau
Op strategisch niveau wordt de toegevoegde waarde van FM tijdens vredesmissies nog altijd
niet onderkend. Het gevolg hiervan is dat een visie ontbreekt op de wijze waarop
expeditionair FM zou kunnen worden ingericht.
Zowel op strategisch, tactisch en operationeel niveau is er geen sprake van

integraal facility management binnen de expeditionaire organisatie van defensie.
Visie en leervermogen
Bovendien worden de opgedane ervaringen, net als bij eerdere vredesmissies, consequent
niet verwerkt in lessons learned. Door het gebrek aan deze gemeenschappelijke ontwikkelde
kennisbasis, in combinatie met snelle rotaties in de missiegebieden, is de ontwikkeling van
expeditionair facility management na ruim tien jaar opereren vanaf bases nog niet op gang
gekomen. Vooralsnog zijn er geen aanwijzingen dat hier op korte termijn verandering in zal
komen.
Dit onderzoek toont tevens aan dat door oud denken binnen defensie, in combinatie met
gebrekkig leervermogen, een visie is op expeditionair facility management ontbreekt.
Hierdoor kan geen theorievorming over FM ontstaan, waarmee de praktijk kan worden
ondersteund. Zolang deze situatie voortduurt, is de ontwikkeling van een bruikbaar FM-
concept voor vredesmissies een utopie. Een dergelijk situatie werd al in de negentiende
eeuw door Von Clausewitz beschreven: ‘De belangrijkste taak van elke theorie is het
verhelderen van termen en concepten die onduidelijk zijn… Pas wanneer er
overeenstemming is bereikt over termen en concepten kunnen we de kwesties wellicht op
een eenvoudige en duidelijke wijze benaderen en verwachten dat we hetzelfde standpunt
hebben als de lezer.’ [Von Ghyczy, Von Oetinger e.a., 2001]
Zolang er nog geen strategische visie op expeditionair facility management

bestaat, is het niet zinvol om een FM-concept te ontwikkelen dat gebruikt kan
worden tijdens de verschillende fases van vredesoperaties.
7.3 Reflectie op het onderzoek (2e orde conclusies)
De waarde van de waardeketen

Defensie heeft in haar besturingsmodel een eigen waardeketen geïntroduceerd, die zich
beperkt tot een omschrijving van de hoofdprocessen die leiden tot de gewenste output.
In tegenstelling tot het oorspronkelijke model van Porter worden de analytische
mogelijkheden niet gebruikt, waardoor de waarde van het model twijfelachtig is geworden.
Het gehanteerde model van de waardeketen geeft onvoldoende houvast om de
bedrijfsinfrastructuur binnen defensie te diagnosticeren. Hierdoor wordt onvoldoende
- 49/57- 21 mei 2007

transparant welke processen überhaupt waarde toevoegen aan het defensieproces. Ook
mogelijke kwaliteitslekken die ontstaan op het koppelvlak tussen de processen ‘inzetten’,
‘ontwikkelen’ en ‘besturen’ kunnen niet worden geïdentificeerd. Tijdens dit onderzoek zijn
deze twee tekortkomingen van het gehanteerde model duidelijk zichtbaar geworden.
Uit dit onderzoek blijkt dat Porter’s concept in de huidige vorm op niet-intelligente wijze wordt
gehanteerd. Het verdient daarom aanbeveling om de waardeketen binnen defensie juist ook
als analyse-instrument te gaan gebruiken. Door het stelselmatig analyseren kan worden
bepaald door welke(deel)processen daadwerkelijk waarde wordt toegevoegd. Hierdoor wordt
objectieve benchmarking mogelijk en kan worden bepaald of bepaalde processen beter of
goedkoper door marktpartijen kunnen worden uitgevoerd en daarmee meer waarde
toevoegen dan eigen eenheden dat kunnen.
Waardeweb
Defensie opereert per definitie altijd in een multinationale omgeving. Het is daarom niet
toereikend om te denken in termen van enkel een waardeketen. De wereld waarin defensie
opereert, vormt een ingewikkeld web van intra- en interorganisationele relaties. Vanwege de
complexiteit van deze relaties zullen ze in onderlinge samenhang bezien moeten worden. Er
ontstaat min of meer op natuurlijke wijze een waardesysteem of waardeweb. Diensten en
producten maken immers deel uit van een groter geheel van toeleveranciers, afnemers,
consumenten en partners. Het waardeweb maakt de bestaande en/of gewenste koppelingen
duidelijk en geeft inzicht in de toegevoegde waarde van de eigen diensten of producten voor
de hele keten [Bijlsma & De Waard, 2004].
Figuur 49: Waardesysteem of waardeweb

Bron: Bijlsma & De Waard (2004)
In de militaire geschiedenis is een dergelijk denken niet nieuw. Al in de Tweede

Wereldoorlog werd een flexibele organisatiestructuur ontwikkeld als aanvulling op de
bureacratie. In deze Taskforce-organisatie werd bijzondere aandacht besteed aan de
gelijktijdige integratie van activiteiten door land-, zee- en luchtstrijdkrachten, die doorgaans
separaat werden uitgevoerd. Deze ontwikkeling leidde tot de vorming van een
taakgroepteam, samengesteld uit vertegenwoordigers van de verschillende bureaucratieën72.
Hierdoor werd het strategische vermogen verschaft om voortdurend en telkens opnieuw in
een cyclisch proces nieuwe kennis te verwerven, te scheppen, te benutten en opeen te
stapelen. Het doel is, een organisatiestructuur waarin bureaucratie en taakgroep meer als
complementair gelden in plaats van elkaar uitsluitend. Nonaka & Takeuchi (2003) duiden een
dergelijke structuur aan met hypertekstorganisatie.
72
Dit zou tegenwoordig als een joint operatie worden omschreven. Indien een dergelijk taakgroepteam bovendien
meerdere eenheden van verschillende nationaliteiten heeft opgenomen is er sprake van een combined operatie.
- 50/57- 21 mei 2007

De waarde van Porter in een dynamische wereld

Binnen de machinebureaucratie die defensie is, ontstaan nieuwe ideeën veelal laag in de
organisatie, maar worden doelen en prioriteiten juist hoog in de organisatie gesteld.
Strategische informatie kan hierdoor de top niet bereiken zonder onderweg ernstig verdund,
verdraaid en vertraagd te worden. In het uitzonderlijke geval dat de informatie toch nog in
een bruikbare vorm bij de top aankomt, is daar zelden de actuele kennis, gespecialiseerde
deskundigheid of gedetailleerde inzicht aanwezig die nodig zijn voor een afgewogen oordeel
over de strategische voorstellen [Ghoshal & Bartlett, 1999].
Porter’s theorieën zijn gevormd in de tweede helft van de 20e eeuw. Deze periode kenmerkt
zich door de opvatting dat er doorlopend strijd geleverd moest worden met concurrenten,
leveranciers en klanten. De organisatie moest onder deze omstandigheden zoveel mogelijk
greep houden op haar omgeving. De kern van deze theorie is simpel: de producten en
diensten van een onderneming vertegenwoordigen een zekere waarde, en elke onderneming
moet zoveel mogelijk van die waarde zien te bemachtigen.
In de hedendaagse samenleving zijn deze uitgangspunten niet langer te handhaven. In een
gezonde economie bestaat er tussen succesvolle en welvarende bedrijven en markten met
intensieve concurrentie een vitale en creatieve spanning waar beide wel bij varen. Geheel in
lijn met de opvattingen van de Oostenrijkse econoom Schumpeter, ontstaat een systeem van
creatieve destructie waarin ondernemingen en markten doorlopend nieuwe waarde
toevoegen. Porter’s concept van de onderneming is gebaseerd op de notie van een statische
wereld, waarin al vaststaat hoe groot de economische koek is. Er is geen sprake van groei of
ontwikkeling en het enige dat telt is de wijze waarop de koek wordt verdeeld. De visie van
Schumpeter is een meer dynamische: hoe kan de koek groter worden gemaakt, zodat er
meer te verdelen valt [Ghoshal & Bartlett, 1999].
Gegeven het feit dat defensie altijd deel uitmaakt van een complex en dynamisch
waardeweb is de vraag valide of de uitgangspunten van Porter wel de meest geëigende zijn
om defensie te ondersteunen op de weg naar een expeditionaire krijgsmacht.
Purpose-Process-People
In de 21e eeuw worden de doelstellingen van defensie niet alleen nationaal, maar vooral ook
in bondgenootschappelijk (NAVO) en in Europees (EU) verband vastgesteld. Niet de
strategie maar de doelstelling van de defensieorganisatie is van belang: welke toegevoegde
waarde kan zij hebben binnen welke waardesystemen73.
Voor defensie is het van belang verder te kijken dan haar eigen keten en zich te oriënteren
op haar rol in het totale waardeweb.
Kijkend naar de rol van expeditionair facility management, op de locaties die in het kader van
deze studie zijn bezocht, is deze situatie onverkort van toepassing. Juist dit soort grote
multinationale bases vormen een operationele projectie van de bondgenootschappelijke
werkelijkheid.
Door deze nieuwe zingeving (purpose) kunnen breed gedragen doelen worden vastgesteld.
Deze doelen vormen het vertrekpunt bij de inrichting van de processen die moeten leiden tot
de gewenste waardecreatie (process) in het totale waardeweb. Om dit mogelijk te maken zal
defensie nieuw denken moeten stimuleren. De processen moeten voorwaardenscheppend
zijn, maar de commandanten zullen toch voldoende ondernemend moeten zijn om onder
snel wisselde omstandigheden te blijven opereren. Entrepreneurschap en opdrachtgerichte
commandovoering gaan hand in hand in deze toekomst.
‘For multi-dimensional and changing jobs, companies don’t need people to fill a slot, because the
slot will be only roughly defined. Companies need people who can figure out what the job takes and
do it, people who can create the slot that fits them. Moreover, the slot will keep changing. In an
environment of flexibility and change, it is clearly impossible to hire people who already know
everything they’re ever going to need to know, so continuing education over the lifetime of a job
becomes the norm in a reengineered company.’ [Hammer & Champy, 1998]
73
Systemen waarin defensie participeert zijn bijvoorbeeld handhaving van de internationale rechtsorde,
(inter)nationale terrorismebestrijding en civiel-militaire samenwerking.
- 51/57- 21 mei 2007

De mensen zelf zullen hiervoor flexibele en informele samenwerkingsverbanden op moeten

kunnen zetten.
Als defensie in staat is deze verandering op natuurlijke wijze te laten ontwikkelen, zonder in
een nieuwe tight fit situatie [Becker, 1990] te vervallen, is er sprake van de noodzakelijke
paradigmaverandering.
7.4 Aanbevelingen
Algemeen: ‘Pimp my valuechain’

Het verdient aanbeveling om de processen (process) van de onderliggende
aggregatieniveaus inzichtelijk te maken binnen de verschillende waardewebben. Daarnaast
dienen de analytische mogelijkheden van Porter’s originele model consequent te worden
gebruikt. Hierdoor wordt ondubbelzinnig zichtbaar welke processen wel en welke geen of
onvoldoende waarde toevoegen binnen het web. Deze nieuwe kennis moet uitgangspunt zijn
bij de bepaling van de organisatiedoelstellingen (purpose). De daadwerkelijke uitvoering van
deze nieuwe doelstellingen moet belegd worden bij mensen die kunnen beschikken over de
juiste capaciteiten en responsiviteit (people).
7.5 Expeditionair Facility Management
Om een professionele expeditionaire FM organisatie op te kunnen zetten zal eerst duidelijk

moeten worden wat de toegevoegde waarde hiervan is.
Aan de hand van het vaststellen van de meest waardetoevoegende ondersteunende
processen tijdens vredesmissies, zal duidelijk worden dat expeditionair facility management
een belangrijke bijdrage levert aan het defensieproces74. Dit besef zal moeten leiden tot een
visie op expeditionair FM binnen defensie.
Binnen defensie is een keur aan voorschriften, instructies en richtlijnen beschikbaar, waarin
aandacht wordt geschonken aan de materiaal- en voorzieningenkant van logistieke diensten.
Hoewel de opgebouwde kennis bij vele basecommands tijdens eerdere uitzendingen nooit is
vastgelegd, moet het mogelijk zijn belangrijke ‘lessons learned’ te onttrekken aan de
functionarissen die in deze organisatie hebben gewerkt. Daarnaast zijn belangrijke lessen
over organisatie en werkwijze te onttrekken aan de ‘witte’ facilitaire organisatie van de CLAS.
Door het combineren van deze, reeds in de organisatie aanwezige, kennis met de ervaringen
van de coalitiepartners (scheiding ‘operators’, logistiek en baseorganisatie) moet het mogelijk
zijn om tot doctrinevorming te komen op het gebied van operationeel facility management.
Hiermee wordt de basis gevormd voor de oprichting van een daadkrachtige en flexibele joint
expeditionaire FM organisatie voor defensie.
Waardecreatie door expeditionair FM

Net als alle andere deelprocessen zullen ook de facilitaire processen op een base
aantoonbaar waarde moeten toevoegen aan het organisatiedoel. Omdat de facilitaire
processen zeer divers van aard zijn en vaak samengesteld worden uitgevoerd, is het van
belang om deze processen integraal te managen. Hiermee wordt meer dan alleen de
integrale verantwoordelijkheid voor het gebruik en inzet van de ter beschikking gestelde
middelen bedoeld. Het is vooral ook de voortdurende afweging van kansen, risico’s en
belangen [Oonincx, 2005].
De professionaliseringsslag van FM in de vredesorganisatie van de CLAS toont aan dat de
focus op kernactiviteiten de efficiëntie van FM kan verhogen, zonder dat de effectiviteit
minder wordt. Ervaringen van coalitiepartners tijdens vredesoperaties bevestigen het beeld
dat dit uitgangspunt onverkort van toepassing is op bases in het inzetgebied.
74
Door het verzamelen en analyseren van gegevens in combinatie met doorlopend benchmarken met de best in
class, kunnen make or buy-beslissingen op professionele wijze worden ondersteund.
- 52/57- 21 mei 2007

Aanbevolen wordt om alle kennis en ervaring op het gebied van operationeel facility
management binnen één organisatie samen te brengen. FM wordt hierdoor het primaire
proces van deze organisatie, waardoor zij zich volledig kan focussen op een optimale,
integrale, facilitaire bedrijfsvoering [Zook & Allen, 2002]. Daardoor worden schaalvoordelen
gerealiseerd, de flexibiliteit vergroot, de voorwaarden geschapen voor organisatorische
kenniscreatie en een ‘kennisbase’ opgebouwd.
Het verdient aanbeveling om deze kennis al in de planningfase van een vredesmissie aan te
wenden. Op deze wijze is het mogelijk om snel tot de meest effectieve expeditionaire FM-
organisatie in het inzetgebied te komen, terwijl aspecten van efficiëntie niet uit het oog
worden verloren.
‘Success is the ability to go from one failure to another with no loss of enthusiasm.’
Sir Winston Churchill
Figuur 50: duidelijke visie
- 53/57- 21 mei 2007

Literatuur
Becker, F., The Total workplace, Facilities management and the elastic organization, Van
Nostrand Reinhold, New York 1990
Bijlsma, T. & E.J. de Waard, Innoveren in plaats van imiteren? Het nieuwe Besturingsmodel
Defensie, in: Militaire Spectator, Jaargang 173, nummer 12, december 2004
CDS aanwijzing A-407, Generieke beschrijving logistieke ondersteuning joint samengestelde
eenheden, Den Haag 2003
CLSK Instructie 5E09, Organisatie en werkwijze van de operationele logistieke
ondersteuning bij vredes en humanitaire operaties (1e herziene uitgave), Breda 2006
Commando Landstrijdkrachten, Logistieke Aanwijzing Grondgebonden Operaties (LAGO),
november 2005
Defensie Informatie en Organisatie, Beleid Bedrijfsvoering Defensie (BBD2006), Den Haag
2006
Defensiestaf, Raamwerk logistieke Diensten ter ondersteuning van grondgebonden
operaties, DOBBP, Den Haag 2005
G4 en A4, Logistiek Concept voor NLD ehdn ISAF III, versie 3, 14 juni 2006
Ghoshal, S. & C.A. Bartlett, De geïndividualiseerde onderneming. Een fundamenteel nieuwe
benadering van management, Scriptum Management, 1999
Ghyczy, T. von, B. von Oetinger e.a., Clausewitz on Strategy: Inspiration and Insight from a
Master Strategist, Wiley, New York 2001
Landmachtstaf, Richtlijn, Aanwijzingen voor de inrichting van compounds, Den Haag 1999
Hammer, M. & J. Champy, Reengineering the corporation, A manifesto for business
revolution, Nicholas Brealey Publishing, London 1998
Klep, C. & R. van Gils, Van Korea tot Kabul, de Nederlandse deelname aan vredesoperaties
sinds 1945, SDU Uitgevers, Den Haag 2005
Loo, E. van, Crossing the border, de Koninklijke Luchtmacht na de val van de Berlijnse Muur,
SDU Uitgevers, Den Haag 2003
Lutgert, W. & R. de Winter, Check the horizon, De Koninklijke Luchtmacht en het conflict in
voormalig Joegoslavië 1991-1995, SDU Uitgevers, Den Haag 2001
Man, H. de & M. Coun, Management, Lemma/Open Universiteit, Utrecht 1998
Ministerie van Binnenlandse Zaken, Grondwet voor het Koninkrijk der Nederlanden, Den
Haag 2002
Ministerie van Defensie, Een kennismaking met de bestuursstaf, Den Haag 2005
Ministerie van Defensie, Eindrapport Beleidskader Logistiek 2006, Defensiebreed
beleidskader voor de logistieke ondersteuning van militaire operaties, Den Haag 2002
Muller, E.R., D. Starink e.a, Krijgsmacht, Studies over de organisatie en het optreden,
Kluwer, Alphen aan den Rijn, 2004
Nonaka, I. & H. Takeuchi, De kenniscreërende onderneming. Hoe Japanse bedrijven
innovatieprocessen in gang zetten, Scriptum, Schiedam 2003
Norden, M. van, in Risicoanalyse materieelbeheer, Joint Support Detachment (JSD) KAF
en KAIA, employment fase, Kandahar 8 maart 2007
Oonincx, J.A.M., Bedrijfsvoering bij defensie: van decentralisatie naar centralisatie, Carré
11/12, NOV 2005
- 54/57- 21 mei 2007

Porter, M.E., Competitive Advantage, Creating and sustaining superior performance, The
free press, New York 1985
Treacy, M. & F. Wiersema, The discipline of market leaders, Choose your customers, narrow
your focus, dominate your market, Addison-Wesley Publishing Company, Reading 1995
Ytsma, W. & M. Ytsma, Geschiedenis van Facility Management, Van zoetelaar tot facility
manager, Facility Management Nederland, 2005
Zook, C. & J. Allen, Winst uit kernactiviteiten, Groeistrategie in turbulente tijden, Business
Contact, Amsterdam-Antwerpen 2002
- 55/57- 21 mei 2007

Gebruikte afkortingen
A4 Logistics, Air: verantwoordelijke functionaris binnen CLSK voor de logistiek
binnen het Commando Luchtstrijdkrachten
APOD Airfield Port Of Debarkation
ATF Air Task Force
C Commandant
CDC Commando Dienstencentra
CDS Commandant Der Strijdkrachten
CLAS Commando Landstrijdkrachten
CLSK Commando Luchtstrijdkrachten
COMKAF Commander Kandahar Airfield
COTS Commercial Of The Shelf
CS Chef Staf
CZSK Commando Zeestrijdkrachten
DAOG Directie Aansturen Operationele Gereedstelling van de Defensiestaf
DMO Defensie Materieel Organisatie
DOBBP Directie Operationeel Beleid, Behoeftestelling en Plannen van de
Defensiestaf
DOC Defensie Operatie Centrum
DOPS Directie Operaties van de Defensiestaf
DPW Department of Public Works
DSM Detachements Sergeant-Majoor
DTF Deployment Task Force
DUO Defensie Uitleen Organisatie, onderdeel van het Landelijk
Bevoorradingsbedrijf van de Defensie Materieel Organisatie
DVD Dienst Vastgoed Defensie
DVVO Defensie Verkeer & Vervoer Organisatie
DW Dehra Wud
FM Facility Management
G4 Logistics, Ground: verantwoordelijke functionaris binnen CLAS voor de
logistiek binnen het Commando Landstrijdkrachten
HACCP Hazard Analysis Critical Control Points
HBO Hogere Beroepsopleiding
HID Hoofd Inwendige Dienst
HNS Host Nation Support
HQ Headquarters
IDT&T Interim Defensie Tracking & Tracing
ISAF International Security Assistance Force
ISD Instandhoudingsdetachement van de Genie
J4 Logistics, Joint: verantwoordelijke functionaris binnen de DOPS voor de
gezamenlijke (joint) logistiek binnen de krijgsmacht
JSD Joint Support Detachment
- 56/57- 21 mei 2007

KAF Kandahar Airfield

KAIA Kabul International Airport
KBR Kellogg, Brown & Root
LAGO Logistieke Aanwijzing Grondgebonden Operaties
LAN Local Area Network
LOC Lines Of Communication
LSD Logistics Support Detachment
LSG Logistics Support Group Netherlands
MIVD Militaire Inlichtingen & Veiligheids Dienst
N4 Logistics, Navy: verantwoordelijke functionaris binnen CZSK voor de
logistiek binnen het Commando Zeestrijdkrachten
NAMSA NATO Maintenance & Supply Agency
NAVO Noord-Atlantische Verdragsorganisatie
NBC Nucleair, Biologisch en Chemisch
NSE National Support Element
OPCO Operationeel Commando
Paresto Paarse Restaurant Organisatie
PRT Provincial Recontruction Team
RC (South) Regional Command (South)
RSOM Reception, Staging, Onward Movement
TFU Task Force Uruzgan
TK Tarin Kowt
TOA Transfer Of Authority
UK Verenigd Koninkrijk
VN Verenigde Naties
VS Verenigde Staten
- 57/57- 21 mei 2007

Facility Management Tijdens Vredesoperaties - Master Scrip Tie Maj I.H. Van Der Pool MFM - 21 Mei

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Facility Management Tijdens Vredesoperaties - Master Scrip Tie Maj I.H. Van Der Pool MFM - 21 Mei

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Majoor Ian H. van der Pool

In de afgelopen decennia is de focus van defensie verlegd naar de deelname aan

De ontwikkeling en bouw van een base in een inzetgebied is uitvoerig beschreven in

Het onderzoek naar FM tijdens vredesoperaties is uitgevoerd in opdracht van de logistiek

Hiervoor is een kwalitatief empirisch onderzoek uitgevoerd in Afghanistan en Nederland om

Master in Facility Management 13 - 1/2- 21 mei 2007

Daarnaast wordt aanbevolen om te komen tot een defensiebrede visie op expeditionair

Hoog serviceniveau op Kandahar Air Field

Master in Facility Management 13 - 2/2- 21 mei 2007

Hoofdstuk 2 De krijgsmacht in transitie 10

- 1/57- 21 mei 2007

Hoofdstuk 6 Empirisch onderzoek in ISAF III 36

Hoofdstuk 7 Conclusies en Aanbevelingen 48

- 2/57- 21 mei 2007

In de afgelopen decennia is het takenpakket van defensie ingrijpend gewijzigd. Vooral de

1.3 Integraal facility management bij de krijgsmacht

Tijdens de meest recente vredesoperaties in Irak en Afghanistan is uitgebreid ervaring

- 3/57- 21 mei 2007

Op het hoogste militaire niveau is de Commandant Der Strijdkrachten (CDS)

1.6 Relevantie van het onderzoek

- 4/57- 21 mei 2007

 Bestaat er een FM-concept dat voldoet tijdens de voorbereidings-, inzet- en

- 5/57- 21 mei 2007

Het wezen van het Noord-Atlantische Bondgenootschap is de inzet van multi-nationale

1.9 Theoretisch kader

Figuur 1: het generieke procesmodel defensie

- 6/57- 21 mei 2007

Figuur 2: waardeketen [ Porter 1985]

Figuur 3: het defensieproces als waardeketen

- 7/57- 21 mei 2007

1.10 Conceptueel model

De auteur en de empirie: ervaring, kennis & waarnemen

Afbakening: defensie, vredesoperatie, base & logistieke organisatie

Zoeken naar discrepanties

Figuur 4: conceptueel model

- 8/57- 21 mei 2007

1.11 Opzet van het onderzoek

In eerste instantie is binnen de algemeen aanvaarde managementliteratuur gezocht naar

1.12 Structuur van het onderzoeksverslag

Binnen de militaire organisatie is het een goede gewoonte om zogenaamd ‘trechterend’ te

Figuur 5: aspecten van expeditionair FM bij coalitiepartners

2.1 De geneugten van het bi-polair evenwicht

De Nederlandse krijgsmacht is in haar geschiedenis eigenlijk altijd geconfronteerd met

Figuur 6: transportwagens met wapens, munitie en belegeringswerktuigen

- 10/57- 21 mei 2007

Logistieke ondersteuning bij de landmacht

Logistieke ondersteuning bij de luchtmacht

Grote mate van geoefendheid

2.2 Toename internationale conflicten

- 11/57- 21 mei 2007

Tabel 1: op weg naar een expeditionaire krijgsmacht

Novemberbrief 1994 Bezuinigingen Geen Efficiencymaatregelen en nadruk

Evaluatie van de Verwerking van ervaringen Geen Nadruk op uitzendbaarheid van

Defensienota 2000 Bezuinigingen, uitzenddruk Geen Personele aanpassingen;

Eindrapport Taakgroep Aanslagen van 11 september Catastrofaal terrorisme Actieplan terrorismebestrijding en

Prinsjesdagbrief 2003 Bezuinigingen Geen Verregaande inkrimping van de

2.3 De eerste grote uitzendingen

- 12/57- 21 mei 2007

2.4 Troepenconcentraties op bases

Figuur 7: Banja Luka Metal Factory, Bosnië-Herzegovina

- 13/57- 21 mei 2007

2.5 Zelf doen of uitbesteden?

- 14/57- 21 mei 2007