MEGATREND UNIVERZITET

Fakultet za poslovne studije osnovne akademske studije Beograd

JAPANSKI MENADMENT
Seminarski rad

Predmet: Menadment Predmetni profesor: Student: Danijela Milovanovi 017/12 Beograd, novembar, 2010. godina

1. SADRAJ 1. Sadraj..................................................................................................1 2. Uvod.....................................................................................................2 3. Osnovni podaci o Japanu i njegovom privrednom razvoju..................2 4. Karakteristike japanskog menadmenta...............................................3 4.1. Doivotno zaposlenje........................................................................3 4.2 Sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta...........4 4.3 Organizacija sindikata na nivou kompanija.......................................4 5. Teorija Z...............................................................................................4 6. Poeci japanskog velikog napretka......................................................5 7. Statistika i totalna kontrola kvaliteta i kvalitet proizvodnje...............6 8. Menadment i organizacija..................................................................7 9. Uloga znanja i obrazovanja..................................................................7 10. Zakljuak............................................................................................8 11. Literatura............................................................................................9

2. UVOD Prilikom izbora teme, posebno sam bila zainteresovana za razvoj Japanske privrede i razvoj Japana kao drutvene zajednice. Uzimajui u obzir da je Japan izgubio Drugi svetski rat, da je pretrpeo bombardovanje kako vojnih tako i civilnih ciljeva i da je neposredno po zavretku rata bio pod kontrolom SAD, elela sam da saznam kako su za veoma kratko vreme uspeli da obnove dravu i postanu zemlja koja je pokreta svetskog tehniko-tehnolokog razvoja. Pravei poreenje sa Srbijom, u posleratnom periodu, paradoks je da u isto vreme, 80-ih godina XX veka, kada Japan belei najvei privredne uspehe Srbija je bila suoena sa padom privrednih aktivnosti. 3. OSNOVNI PODACI O JAPANU I NJEGOVOM PRIVREDNOM RAZVOJU Japan, ustavno parlamentarna monarhija sa carem na elu, je ostrvska zemlja povrine 370.000 km2 sa preko 150 miliona stanovnika. Ima najveu gustinu naseljenosti na svetu, skoro dva puta veu od Evropske unije. Osnovno i srednje obrazovanje je obavezno, ima rekordno najniu stopu nepismenosti sa 0.7%. Japan je visoko razvijena zemlja i zauzima drugo mesto po BDP. etvrti je svetski izvoznik i esti uvoznik. Glavni izvozna roba su elektrini ureaji i maine. S obzirom na nedostatak prirodnih resursa uvoze se ugalj, nafta, plin, hrana, tekstil i industrijske sirovine. Veliki uticaj na Japanski menadment imalo je duhovno naslee koga su inila tri glavna uenja: konfuijanizam, budizam, intoizam. Konfuijanizam je uenje kineskog filozofa Konfuija, i sastojalo se iz moralnih, socijalnih, politikih i religioznih smernica ponaanja. Osnovne smernice ponaanja su: odnos prema vladaru, odnos ene i mua, odnos roditelja i dece, odnos mlaih prema starijima i odnos prijatelja. Smernice ponaanja bazirane su na osnovu podreenosti i nadreenosti gde obe strane imaju obaveze i dunosti. Nadreeni su roditelji, vladar, stariji i mu. Izmeu prijatelja ne postoji podreeni i nadreeni subjekt . Kada se taj piramidalno-hijerarhijski odnos preslika u kompaniju konfuijanizam praktino znai posveenost poslu i kompaniji intoizam, to u prevodu znai put bogova, je japanska dravna religija. Po intoistikom uenju s jedne strane car je olienje drave a sa druge strane je boiji sin, dok su Japanci boija deca. Status dravne religije je izgubio nakon Drugog svetskog rata. Budizam je religija i filozofija. U Japan je stigao iz Kine. U Japanu je prihvaena verzija uenja po imenu Zen budizam. Zen budizam su praktikovali samuraji kako bi se to bolje pripremili za borbu. Sutina se ogleda kroz vebe meditacije i koncent racije. S obzirom da se danas u Japanu menaderi porede sa samurajima, jer se bore za dobrobit svoje kompanije, mnogi praktikuju ovu metodu koja omoguava bolje razmiljanje i donoenje odluka. Bitno je napomenuti da je tokom perioda vladavine ogunske porodice Tokugava (1603-1867) Japan bio zatvoren za spoljni svet i nije postojala mogunost ulaska i izlaska iz zemlje. Ne zna se taan razlog pada ogunata Tokugava, ali se pretpostavlja da je razlog napad amerikih brodova 1854.godine. i pobuna ljudi koji su kritikovali postojei sistem vladavine. Novi car Macuhito zapocinje reforme i otvara zemlju za trgovinu sa strancima. Nakon pobede cara u rusko-japanskom ratu donet je zakon o zabrani nosenja maeva a organizacija vojske se sve vise poela ugledati na zemlje Zapadne Evrope. U zamenu za gubitak samurajskih zvanja samuraji su dobili velike otpremnine kojima su se osnivale prve banke, industrijska i trgovinska preduzea. U tom periodu Japan ostvaruje brz rast privrede. Razlog uspeha lei u injenici da su proizvoai osvajali svetska trita proizvodima nieg i srednjeg kvaliteta, kopijama tuih prozvoda ali su istovremeno radili na njihovom usavravanju.
2

Mestu u vrhu svetske privrede Japanci su postigli zahvaljujui svojoj marljivosti, radnoj disciplini i odlinom organizacijom. Posle Drugog svetskog rata slali su studente i strunjake na usavravanje u razvijene zemlje, posebno u Ameriku. Karakteristina je bliska saradnja vlade i privatnog industrijskog sektora posebno u razvoju nauke i tehnologije, niski porezi. 4. KARAKTERISTIKE JAPANSKOG MENDMENTA Ekonomski razvoj Japana poeo je odmah nakon zavretka Drugog svetskog rata. Religiozna tradicija Istone Azije, ogledana u konfuijanizmu, budizmu i intoizmu bila je odlina osnova za prihvatanje zapadnih naunih i tehnolokih dostignua i saznanja. Tradicija je bila uglavnom bazirana na visokom stepenu obrazovanja ljudi, kreativnosti i radnoj disciplini. Saznanja do kojih su dosli, primenili su i unapredili pa su izgledala kao potpuno nova ime su stvorili osnovu za japanski sistem menadmenta. Uspenost japanske privrede nakon Drugog svetskog rata se zasniva i na uinku i savrenstvu kom oni tee. Sutina je da se svakom pojedincu prui mogunost da se pridrui eliti, pri emu se koncept elite ne zasniva na klasnoj podeljenosti drutva. Kultura rada se zasniva solidarnosti, porodinom duhu i oseaju pripadnosti. Vano mesto u japanskom menadmentu zauzima visok stepen profesionalizma i apsolutno odsustvo amaterizma i improvizacija. Podrazumeva visoku posveenost poslu, visok stepen znanja, vetina i odgovornosti. Znanja i vetine se kroz sistem obrazovanja i prakse konstantno unapreuju. Nosioci funkcija u menadmentu su veoma cenjene osobe kako u kompaniji tako i u svojim sredinama. Razlog je to oni nisu odgovorni samo za kompaniju ve i za zaposlene kao i njihove porodice. A opet su to skromne osobe, jer vai nepisano pravilo vea pozicija vea skromnost. Sutina japanskog menadmenta lei u industrijskim odnosima, iji su glavni inioci: doivotno zaposlenje, sistem napredovanja i plata zasnovan na pricipu senioriteta organizacija sindikata na nivou kompanija.1

4.1 Doivotno zaposlenje Kompanije prilikom definisanja poslovne strategije veliku panju poklanjaju kadrovima jer smatraju da su oni osnova kompanije. Odmah po zavretku kole ili univerziteta kompanije biraju radnike i zapoljavaju ih do kraja njihovog radnog veka. Za to vreme se konstantno ulae u obuku i obrazovanje zaposlenih. U pitanju je neformalno pravilo koje se moe naruiti samo u izuzetnim situacijama ili sluajevima naruavanja radnih obaveza i pravila. U praksi je to meutim drugaije, jer je doivotno zaposlenje garantovano za 1/3 zaposlenih. Stalno zaposlenje imaju samo strunjaci koji rade na visokim funkcijama a zaposleni na niim pozicijama, radnici, se zapoljavaju samo onoliko koliko je potrebno da se izvri neki krai radni zadatak. Drugi nain jeste pozajmljivanje radnika na krae vreme od drugih poslovno vezanih kompanija, koji su trenutno potrebni. Velike kompanije mogu trajno da premeste deo svojih radnika u druge kompanije. Postoji jo mnogo naina da se doe do dodatne radne snage: preko agencija na dan ili dva, dati radnicima alat, materijal i uputstva a oni rad obavljaju u svojim kuama (posebno u

Jovanovid M. (2009), Uvod u biznis sa osnovnim principima menadmenta, Megatrend univerzitet, strana 48

oblasti elektronike). Uobiajeno da se u kompanijama veoma esto vri rotacija zaposlenih kako bi stekli iskustva na razliitim radnim mestima. Negativna strana navedenih naina rotacije zaposlenih ogleda se u velikim trokovima poslovanja. Druga loa strana je to postoje velike razlike izmeu kljunih funkcionera u menadmentu kompanije i radne snage koja se dodatno angauje. Sve beneficije koje postoje kod vieg nivoa menadmenta (visoke plate, sigurnost posla, napredovanje, edukacija) ne postoje kod ostalih zaposlenih. 4.2 Sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta Sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta podrazumeva da plate i napredovanje na poslu zavisi od duine zaposlenosti u kompaniji.Plate i dnevnice zavise od nivoa obrazovanja, vrste posla i rezultata rada i one rastu stalno ali sporo. Sastavni deo plata ine i bonusi koji se isplacuju do tri puta godinje. Pored toga, princip senioriteta podrazumeva da se potuju odluke starijih i da se ne dovode u pitanje. To je direktan uticaj konfuijanizma. U poslednje vreme ovaj princip je sve manje prihvacen u japanskim kompanijama, pa plate i napredovanje zavise od sposobnosti i uinka. 4.3 Organizacija sindikata na nivou kompanija Sindikati nisu karakteristini za japanski menadment, kada se uzme u obzir da je mali broj zaposlenih ulanjen. Ne postoje granski sindikati ve svaka kompanija ima svoj nezavisan sindikat. Razlog zato je mali broj ljudi u sindikatu lei u injenici da su zaposleni na razliitim nivoima ukljueni u donoenje odreenih odluka te u skladu s tim kod njih se formira oseaj vanosti i odgovornosti. Uese u sistemu odluivanja nije formalno definisano ve se odvija spontano i omoguava kretanje informacija u svim pravcima i smerovima i svim nivoima u kompaniji. Takav nain odluivanja poznat je u literaturi pod nazivom Nemawashi. 5. TEORIJA Z Teorija je nastala osamdesetih godina proslog veka. Tvorac teorije je Vilijem Oui.Teorija Z nastoji da spoji japansku i ameriku menadersku praksu. Karakterisitke amerikog menadmenta su : 1.Kratkorono zadravanje zaposlenih 2.Indivudalno odluivanje 3.Individualna odgovornost 4. Brzo napredovanje 5. Direktna kontrola 6. Specijalizovana profesionalna karijera 7. Selektivna briga o zaposlenima Karakteristike japanskog menadmenta su: 1. Doivotno zaposlenje 2. Kolektivno odluivanje 3.Kolektivna odgovornost 5.Postepeno napredovanje 6. Nepecijalizovana profesionalna karijera 7. Briga o svim zaposlenima

Spajanjem karakteristika amerikog i japanskog menadmenta nastala je torija Z koja podrazumeva: 1. Dugorono zaposlenje 2. Kolektivno odluivanje 3.Individualna odgovornost 4. Postepeno napredovanje 5. Umereno specijalizovana profesionalna karijera 6. Indirektna konrola 7. Briga o svim zaposlenima ukljuujui i njihove porodice2 Po svojoj postavci, Teorija Z je suprotna tadanjim teorijama X (ovek radi samo koliko mora, bez ambicija i ne voli da preuzme odgovornost) i Y (ovek je motivisan da radi i da se razvija, eli da preuzme odgovornost). Teorija Z u fokusu ima sistem upravljanja ali ne i sistem motivacije. Takoe, treba napomenuti da je bazirana na kvalitetnom odnosu meu zaposlenima i neformalnim odnosima koji se temelje na poverenju.Teorija je nala primenu u takozvanim transplant kompanijama Japana i zaivela u Evropi i Americi. 6. POECI JAPANSKOG VELIKOG NAPRETKA (Kaizen i konsenzus) Zahvaljujui izuavanju amerikog tipa menadmenta Japanci su stvorili novi proizvodni sistem nazvan ,,Lean productions''. To je bio nain da se stvore bolji proizvodi sa irokim asortimanom i niskim cenama. Sutina je da u samom procesu proizvodnje treba raditi najbolje ili najkvalitetnije kako se kasnije ne bi gubilo vreme na proveru kvaliteta. Dakle, osnovna ideja je bila da se smanji rasipanje oskudnih sirovina kroz greke u procesu proizvodnje. Dvojica Japanaca, Toyoda i Ohno, su u amerikim fabrikama prouavali masovnu prozvodnju i razmiljali o novom nainu kojim bi se smanjio suvini materijal i suvino vreme. Niko osim radnika nije obraao panju na ono to se deavalo na montanoj traci. U tom novom sistemu dva radnika na montanoj traci sastavljaju sve delove zajedno. Taj sistem je nazvan Tojotin proizvodni sistem ili ,,lean productions. Taj proizvodni sistem se sastojao iz tri elementa: 1. Svaki zaposleni na proizvodnoj traci je proveravao kvalitet, uoavao greke i odmah ih uklanjao, imao je pravo i da zaustavi proizvodnu liniju. 2. Za razliku od ostatka sveta koji radio po principu ,,just in case to znai da su magacine punili delovima koji su ekali dok ne udju u proces proizvodnje, japanci su koristili concept ,,just in time odnosno da su delovi stizali upravo u trenutku kada su bili potrebni na samoj proizvodnoj traci. 3. Trei element bio je ,,demand-pull, odnosno traiti kada treba. U zapadnim fabrikama delovi su isporuivani kada realno nisu bili potrebni pa je dolazilo do gomilanja robe. Primenom Kanban karte red poruivanja je pratio sam proizvodni proces i obezbeivao delove za narednu seriju proizvoda. Kanban je informacioni sistem koji kontrolie proizvodne zalihe u svakom trenutku proizvodnog procesa. Funkcionie po principu da radni centri, kojima trebaju delovi iz drugih proizvodnih radnih centara, povlae delove prema svojoj porebi. Planiranje potrebnih sirovina poveava efikasnost proizvodnog procesa za proizvodnju svakog pojedinanog proizvoda.

Jovanovid M. (2004), Interkulturni menadment, Megatrend univerzitet,Beograd, strana 119

Najvei efekat koji se ostvaruje Kanban sistemom jeste eliminacija skladita komponenti koji prave nepotrebne zalihe i poveavaju trokove poslovanja. Savremena japanska proizvodnja poiva na nekoliko metoda: ekonomina proizvodnja u malim serijama, fleksibilna proizvodnja, proizvodnja bez zaliha, just in time proizvodnja, zasnovana na Kanban sistemu, proizvodnja bez skladita, proizvodnja su nula-grekom, proizvodnja sa samokontrolom, proizvodnja bez gubitaka i samoodriva proizvodnja. Nadogradnju ,,lean productions ine jo dva elementa: Kaizen doktrina i konsenzus. Kaizen teorija zastupa ideju kontinuiranog poboljanja. Inovacija na samom proizvodu nije potrebna ukoliko ona sama za potroaa ne znai dodatnu vrednost. Strategija je bila da se u proizvodnju ubaci mnogo sitnih poboljanja ime e omoguiti i napredak fleksibilnosti proizvodne trake. Inae sam Kaizen koncept se ne odnosi samo na proces proizvodnje ve je zastupljen i u privatnom ivotu. Kaizen koncept se primenjuje na razliitim nivoima hijerarhije, gde je svako ohrabren da daje ideje i sugestije kako bi poboljao funkcionisanje dela kompanije u kojoj je zaposlen. Zbog svega navedenog Kaizen koncept se nalazi u samom vrhu poslovnih koncepata po kojima je Japan postao uspean i prepoznatljiv. to se tie konsenzusa, japanske firme su bile dosta drugaije od amerikih. U amerikim firmama je bila jasno definisana linija donoenja odluka, dok se u japanskim firmama u donoenju odluka participiralo sa vie nivoa. Na taj nain menaderi su radnike ukljuivali u proces donoenja odluka ali samo u smislu davanja miljenja, same odluke se i dalje donose u vrhu menadmenta. Konsenzus omoguava grupama da iznalaze zajednika reenja dok se ne pojavi najbolje mogue reenje. Svako ima pravo glasa prilikom donoenja odluka, sve ideje se spajaju u jedan plan. Takoe, omoguava da se umanji dominacija pojedinca i ojaa uloga zajednice. Nedostatak je to sam proces donoenja odluka dugo traje ali je cilj da se odluka praktino donese jednoglasno. Posebno bih naglasila ,,Ringi seido sistem odluivanja. Po tom sistemu predloge su upuivali menaderi srednjeg i nieg nivoa u kompaniji. Zatim, ti predlozi prolaze kroz razliite nivoe gde se glasa za njih ili se rade korekcije tako da do predsednika kompanije dolazi jasno definisan predlog. ,,Ringi seido, se u principu, odnosi na proceduru odluivanja po kojoj se bukvalno svaki pojedinac za koga vai sprovoenje nekog predloga konsultuje3 Dakle, za razliku od amerikih kompanija, gde se ideje razvijaju, odnosno, nameu sa vieg nivoa, u japanskim kompanijama ideje se stvaraju u niim nivoima menadmenta. 7. STATIKA I TOTALNA KONTROLA KVALITETA (SQC) I KVALITET PROIZVODNJE Statistika kontrola kvaliteta je metoda kojom se moe identifikovati kvalitet proizvodnje i produktivnost u kompaniji koji se oekuje od jednog proizvodnog procesa. SQC uoava greku i mesto gde dolazi do nje, obavetava o istoj, i na taj nain omoguava operaterima na mainama da iste otklone na vreme. Takodje, SQC moe pronai mesta gde se mogu unaprediti kvalitet i produktivnost procesa. SQC je jedan od glavnih razloga zato postoji velika razlika u produktivnosti japanskih i amerikih fabrika. Japanci su prvi uoili koliko je bitno da se radi na kvalitetu proizvoda. Kada je re o totalnoj kontroli kvaliteta u pitanju je menaderski model koji danas primenjuje veina svetskih kompanija. Sam princip naglaava vanost ljudskih potencijala sa ciljem
3

Todorovid J. (1999), Menadment I obrazovanje, Verzalpress, Beograd, strana 28

poveanja efikasnosti radnih timova. Upravljanje totalnim kvalitetom razvija svest radnika o bitnosti poveanja efikasnosti u proizvodnji, smanjivanju trokova, poveanju kvaliteta i smanjenju rutine u obavljanju posla. Od radnika se oekuje sugestija ili predlog u cilju poboljanja proizvodnje. Radnici komuniciraju sa menaderima bez obzira na njihovu hijerarhijsku poziciju. Primena kontrole kvaliteta se nikako ne sme svesti samo na proizvodnu liniju ve mora postati nain delovanja i u ostalim poslovnim jedinicama kao to su marketing, finansije, razvoj. 8. MENADMENT I ORGANIZACIJA U teoriji organizacije proizvodnje preovladavaju dva pristupa. To su Tejlorov tradicionalni princip organizacije, koji se primenjuje u amerikim kompanijama i nova neformalna organizacija, odnosno organizacija bez granica koja je osnova japanskog menadmenta i proizvodnje. Osnovni cilj tradicionalnog pristupa organizacije jeste maksimizacija produktivnosti i to najee na teret radnika u prozvodnji. Ostale karakteristike tradicionalnog pristupa organizacije su: stroga podela rada, hijerarhijsko odluivanje, usko definisane uloge, veliki resursi za usaglaavanje, fragmentiranje proizvodnih resursa, temeljna specijalizacija, pravila rukovoene aktivnosti, malo prostora za inicijativu, podela na fizike i kreativne poslove i materijalna motivacija je iznad moralne motivacije. Organizacija bez granica govori o tome da ne postoji jasna granica izmeu funkcija i radnih mesta u proizvodnji. Ovakva organizacija poveava konkurentsku prednost, mogunost usavravanja zaposlenih i pre svega je okrenuta kupcu. Karakteristike ovakvog vida organizacije su: kupac je u fokusu, produbljene su strune kompetencije, nema hijerarhije, velika individualna inicijativa, kontrola procesa od poetka do kraja, fleksibilnost, decentralizacija odluivanja, zadovoljstvo u radu. Decentralizacija odluivanja kao jedan veoma bitan elemenat omoguava da se top menadment bavi iskljuivo stratekim pitanjima, ubrzava se proces donoenja odluka na niim nivoima bez konsultacija sa top menadmentom, osposobljava menadere nieg nivoa da samostalno donose odluke po pitanju problema koje najbolje poznaju i poveava radnu motivaciju niih menadera dajui im oseaj odgovornosti i inicijative. Ovakav model organizacije omoguava japanskoj kompaniji da proizvodi za poznatog kupca, da proizvodi po narudbini i da nema zalihe gotovih proizvoda. 9. ULOGA ZNANJA I OBRAZOVANJA Uloga znanja je bila veoma vaan element brzog privrednog rasta Japana nakon Drugog svetskog rata. Uloga se ogledala pre svega u velikom i kvalitetnom fondu znanja, njegovog brzog uveavanja preko ekspanzije svih stepena obrazovanja, uenje stranih jezika, sopstveni istraivaki razvoj i visokom stepenu njegove primene u poslovanju. Mnogi autori se slau u injenici da se spektakularan rast se zasniva na ljudskim iniocima kao to su znanje i talenti koji su bili rezultat obrazovanja. Moderni sistem obrazovanja postavljen je u doba Meidi ere. Jedan od lanova uredbe iz 1872. Godine je glasio ,,Od danas irom zemlje, bez obzira na klasu i pol, ni u jednom selu ne sme biti kue u kojoj se ne ui, ni kue u kojoj ima neznalica.4 Sadraj rada kola se zasnivao na intoistikom oboavanju cara, marljivosti, tedljivosti, potovanju roditelja i poslunost pretpostavljenih.

Todorovid J. (1999), Menadment I obrazovanje, Verzalpress, Beograd, strana 232

Prednost obrazovanja Japana ogledala se i u injenici efikasnosti samog sistema jer je u Japanu srednju kolu zavravalo u proseku 90% uenika dok je prosek u SAD 76%, Francuskoj 64%... Takoe, visoke studije u Japanu je zavravalo u proseku 85% , dok je u SAD, Nemakoj, Francuskoj i Engleskoj taj broj bio oko 50%. Prednosti japanskog univerziteta inile su visoke kolarine na privatnim univerzitetima, selekcija studenata pri upisu, elastina nastava i manji obim gradiva. Jo jedna bitna stvar je da je migracija strunjaka iz Japana bila veoma mala. Pored redovnog obrazovanja u Japanu je bila aktivna i dopunsko obrazovanje koje je naroito bilo izraeno u kompanijama iji je cilj bilo stalno usavravanje zaposlenih, poznatije kao ,,job training. Praktino zaposleni su bili ukljueni u sistem obrazovanja koji je nazvan doivotno obrazovanje. Japan je nakon Drugog svetskog rata bio prinuen da uvozi znanja, da bi, postavi privredno jak i konkurentan, na tritu se sve vise oslanjao na sopstvena istraivanja i nauna dostignua. Pored toga, Japanske kompanije ulau velika sredstva kako bi kroz vlasnitva u stranim kompanijama imala uee u raznim nauno-istraivakim projektima. Japanske kompanije, koje otvaraju predstavnitva u inostranstvu, zapoljavaju strane strunjake i steena nova znanja kroz projekte ili strunjake, lanice kompanije alju matinoj kompaniji, to joj omoguava brz izlazak na trite mnogih zemalja. 10. ZAKLJUAK Pojam Japana kao svetskog uda vie nije teorija koja postoji u narodima razvijenih i nerazvijenih zemalja. Japan je jednostavno pronaao formulu za razvoj koja je svojstvena samo njihovom podneblju i koja se u potpunosti ne moe primeniti u ostalim drutvima. Sama formula razvoja jeste originalan proizvod Japana ali je nastao akumuliranjem znanja koje se skupljalo u ostalim visoko razvijenim zemljama i dostignuima iz sopstvenih naunoistraivakih projekata. Formula razvoja sastoji se iz niza specifinosti koje su svojstvene samo Japanu. Dobre strane su: 1. Kompanija pripada vlasnicima ali moralno pripada lanovima i zaposlenima u kompaniji 2. Moralna i radna etika su glavna prepoznatljivost japanske organizacije 3. Kadrovi su osnova svake organizacije, oni se edukuju i unapreuju 4. Doivotno zaposlenje omoguava pojedincu da svoju kompaniju vidi kao porodicu 5. Japanci nastoje da dostignua drugih ugrade u svoju organizaciju 6. Uestvovanje zaposlenih u donoenju odluka poveava kvalitet, pozitivno utie na zaposlene, meuljudske odnose i inovativnost Loe strane su: 1. 2. 3. 4. Kompanija je na prvom mestu dok je ovek podreen ciljevima kompanije Velika radna angaovanost ne ostavlja dovoljno vremena za potronju Sve vei broj Japanaca trai veu individualnost i naputa doivotnu lojalnost Pojedinac nije spreman da preuzme inicijativu kako ne bi naruio jedinstvo grupe

Kako bi najbolje objasnila sutinu japanskog menadmenta citirau kineskog filozofa KuanCua iz VII veka :,,Ako oveku da ribu nahranie se jedanput, ako ga naui ribariti, hranie se ceo ivot.5

11. LITERATURA Jovanovi M. (2004), Interkulturni menadment, Megatrend univerzitet,Beograd Jovanovi M. (2009), Uvod u biznis sa osnovnim principima menadmenta, Megatrend univerzitet,Beograd Todorovi J. (1999), Menadment I obrazovanje, Verzalpress, Beograd Radosavljevic ., Tomi R.(2007), Menadment u modernom biznisu,Univerzitet Braa Kari, Beograd
http://www.ekapija.com/dokumenti/Menadzment_japan_160108.pdf poseden 01.11.2012. godine http://www.cqm.rs/2009/pdf/36/36.pdf poseden 31.10.2012. godine http://www.wikipedia.org/ poseden 28.10..2012. godine

Todorovid J. (1999), Menadment I obrazovanje, Verzalpress, Beograd, strana 230