Operativni i strateki menadzment

SEMINARSKI RAD

PROJEKTNI MENADZMENT

Student : Tanja elver Mentor : Prof. Dr. Dobrosav Radovanovi Broj indexa : II-957/09

Uvod

Menadment kao nauna disciplina nije nezavisan od civilizacijskog i kulturnog konteksa u kojem je nastao tj. Unutar kojeg se dalje razvijao.Tako je filozofija amerikog menadmenta, za razliku od evropskog menadmenta okrenutog prolosti i sadanjosti, usmerena ka budunosti i karakteriu je sledee vrednosti: vitalnost, mobilnost, neformalnost, obilje, kvalitet i organizacija.Evropski menadment za snovan je na vrednostima poput : mudrosti, stabilnosti, potovanja konvencija, na prihvatanju nunosti, isticanju kvaliteta i raznovrsnosti. Dva ocateorije o menadmenta Fridrih Tejlor i Andri Fajolpokazuju na najbolji nain razlike i uticaje kulture na menadersku praksu-Tejlor stavlja akcenat na produkciju tj. na ekonominost i produktivnost, a Fajol na dobru administrativnu organizaciju i podelu rukovodeih zadataka. Najnoviji trend menadmenta-Menadment kvaliteta (total quality menagement) nastaje u Japanu kao spoj japanske tradicionalne kulture u kojoj je posveenost kompaniji potpuna i u kojoj je cilj svakog pojedinca podreen potem cilju kompanje, pa se borba za vrhunski kvalitet vodi svuda i na svakom mestu: od portira do direktora, a efektivnost poslovanja jeste osnovni cilj.

D.ei, B.Stojkovi(2004) Kultura,menadment, animacija/str.13.

1. PROJEKTNI MENADMENT

Projekat Organizacija za meunarodne standarde definie projekat kao Projekat-Skup koordinisanih aktivnosti s odreenom poetkom i krajem, koji ima specifian cilj, ije je ostvarivanje ogranieno vermenom, trokovima i resursima . iroko prihvaena PRINCE metodologija definie projekat na sl.nain:Upravljako okruenje koje je stvoreno da se plasiraju jedan ili vie poslovnih proizvoda u skladu s odreenom poslovnom namerom.Projekat je ideja osmiljena u vidu procesa koji nas vodi do odreenog rezultata.Projekti se pojavljuju na svim moguim mestima i u svim moguim organizacijama. Postoje dva globalna pristupa projektnom menadmentu i to su : -angloameriki metod / uspeh se meri stepenom ostvarenja unapred planiranih ciljeva/ koji je razvio menadment by objecitves, a koristi se i sistemskom analizom; -frankfoni, koji podrazumeva voenje krupnih projekata iji je cilj kulturni ili drutveni. Menadment alternativnih projekata u svim sredinama ne podrazumeva striktno korienje konvencionalnih menadment metoda i tehnika.

Menadment nije zadatak u nultom vremenu.

1.1 Osnovne, zajednike karakteristike projekta, bez obzira konceptualnu sutinu

na njegovu

1.Svi su orjentisani kao ostvarenju oderenog cilja, 2.Projekat je sistem-podrazumeva preduzimanje meusobno povezanih akcija, 3.Imaju precizno trajanje-tano odreen poetak i kraj, 4.Svaki projekat je u odreenom stepenu jedinstven i poseban , 5.Svaki projekat podrazumeva podjednako proces i rezultat, a esto je proces po sebi cilj i rezultat, 6.Projekat podrazumeva podjednaki znaaj efektivnog i efikasnog menadmenta.

Prva karakteristka je ciljna usmerenost projekta i to odreuje razvoj metoda projektnog menadmenta strukturisanje ciljeva/ urvrivanjeosnovnog cilja,posrednih ciljeva i ciljeva nieg reda/ zahteva primenu metoda poznatog kao MBO - menadment preko ciljva /Menagment by objectives.Iz toga sledi da je osnovni zadatak menadera projekta da indetifikuje najznaajnije ciljeve, da pone od vrhunskog cilja i da postepeno preko posrednih ciljeva silazi na nivo konkretnih zadataka.Razlog to se projekat esto def. kao ostvarivanje paljivo izabranih ciljeva.

Druga karakteristika je sadrna u tome da je projekat sistem, da svaki podrazumeva realizaciju niza aktivnosti koje su meusobno povezane.Vano je pitanje veze projekta i institucije- uklapanje projekta i njegovog menadmenta u program i nain rada institucije.Iz ovog se moe zakljuiti istknuto da je najei izvor sukoba i problema u projektnom menadmentu, a jedan od zadataka menadera projekta definisanje ovih odnosa prilikom stvaranja opte koncepcije menadmenta projekta.Zbog ove kompleksnosti organizacija, razvila se i druga metoda projektanog menadmenta-sistemska analiza koja se koristi i iskustvima teorije sistema.

Trea karakteristika projektnog menadmenta ogranienost trajanja, koja zahteva definisanje poetk i kraja jednog projekta.To podrazumeva primenu metoda planiranja vremena rada poznata metoda je Metod mrenog planiranja,Bart tabela i Gant tabela -na horizontalnoj osi se upisuje vreme trajanja svake predviene aktivnosti neophodne za realizaciju konanog cilja, a na vertikalnoj osi se nalazi/upisuje redosled tih aktivnosti.Zadatak projektnog menadera je da uloi napor koji je ponekad znatno vei da bi se svi perdvieni poslovi zavrili na vreme, da se projekat realizuje u celini i u dogovorenom terminu.

etrvrta karakteristika projekta specifinost i jedinstvenost, ukazuje na neophodnost da menaderi projekta budu inventivni, da su fleksibilniji u radu od menadera institucija koji svoje poslove najee obavljaju po ve uhodanom i ustaljenom redosledu.Svaki dobar menader treba da koristi iskustva projektnog menadmenta da bi unapredio kvalitet menaderskog rada u svojoj organizaciji/ustanovi.

Peta karakteristika projekta- on je podjednako proces koliko i rezultat, navodi na razmatranje prioriteta i njihovog usklaivanja prilikom donoenja konkretnih odluka u projektnom menadmentu.Od tipa projekta zavisi i predominanta; u veini sluajeva osnovni cilj nekog projekta npr. muzike priredbe jeste rezultat, a nekada se cilj ostvaruje u samom procesu stvaralatva.

esta karakteristika projekta-da podjednaku vanost pridaje efikasnosti, efektivnosti, pa i ekonominosti.Zasniva se na injenici da proces i rezultat mogu biti ostvareni u kratkom periodu da projekat nema unapred zagarantovane izvore prihoda, niti e drava biti spremna da pokrije njegove gubitke mora biti ekonomian i da e pozitivno biti vrednovan samo ako ostvari eljene efekte u od nosu na ciljeve biti efektivan.

1.2

ivotni ciklus projekta

ivotni ciklus projekta deli posao na faze koje su u saglasnosti sa napretkom generalnog projekta i pretpostavlja da se odluke uprave da resurse stavi na raspolaganje i da se poklapaju s poetkom svakog koraka.CP poinje u trenutku kada je prepoznata potreba za njim.

I Koncepcija II Planiranje III Realizacija IV Kontrola V Evaluacija VI Terminacija

Entuzijazam Oekivanje Razoarenje, panika Traganje za krivcem Kanjavanje nevinih Pohvala i poasti onima koji nisu uestvovali

I Faza; koncepcija- Projektni menadment nas ui kako da upravljamo projektom nezavisno od toga da li smo mi njegov tvorac-autor ili da pomaemo u realizaciji neke ideje.Operacionalizacija ideje je osnovno podruje projektnog menadmenta.U ovoj fazi je neophodno definisati; misiju /smisao projekta, njegove osnovne ciljeve, ali i dugorone ciljeve koji e ostaviti prostora za nove projekte u budunosti, osnovne programske okosnice projekta.

U okviru ove faze ima nekoliko podfaza: 1.strateka analiza sredine, 2.indetifikovanje problema, 3.odreivanje ciljeva projekta, 4.evaluacija sopstvenih mogunosti, 5.definisanje projektnog zadatka. 6.utvrivanje metodskih postupaka, 7.razvoj probne ili eksperimentalne faza, 8.utvrivanje reenja-konano definisanje projekta.

II Faza; Planiranje projekta-detaljna razrada institucionalnog okvira projekta/pravni status, odnos prema ustanovama sa kojima se sarauje/ izbor osnovnih stratekih opcija i metoda realizacije projekta.Tada definiemo kojim sretstvima raspolaemo, predviaju se mogue prepreke, kao i nain da se prevaziu /nezavisno koje su prirode tj.ta je uzrok.Planiranje projekta moe da se radi po metodologiji stratekog planiranja ili uz primenu neke od metoda vremenskog planiranja, kao to su kadrovi, materijalne potrebe, budet, a u skladu sa njima i fundraising planiraju u odreenim ritmovima u skladu sa osnovnim planom realizacije delatnosti.Da bi se pristupilo realizaciji neophodno je pribaviti sretstva tj. napraviti funraising projekta.Za tu svrhu menader projekta pie brojne zahteve kao i sponzorska pisma potencionalnim darodavcima.

III i IV Faza, se odvijaju uporedno-Realizacija projekta podrazumeva kulminaciju timskog rada i to je najstresniji period u ivotu jednog menadera projekta.Ova faza istovrameno obuhvata i kontrolu pa se tokom faze realizacije pogotovu u zavrnoj fazi organizuju svakodnevni brifing-sastanci celog tima i pretstavlja jedan od naina permanentne kontrole procesa realizacije.

V Faza; Evaluacija projekta-trenutkom zavretka projekta ne prestaje rad na projektu, nego se neophodno prelazi na sledei zadatak-evaluaciju projekta.Ciljevi ovog zadatka su da se proceni sistemski i objektivno, ukoliko je mogue, relevantnost projekta tj. sredine u kojoj je nastao i bio realizovan.Detaljno se ispituje efektivnost projekta u odnosu na njegove ciljeve, a posebno njegov uticaj na eljene ciljne grupe. Evaluacija menadmenta odnosi se na: -planiranje-vremensku efikasnost(nain korienja vremena) -budetski balans (cost-effectvenss) -raznovrsnost izvora finansiranja -sigurnost izvora - kvalitet timskog rada -adekvatnu distribuciju uloga i zadataka -zadovoljstvo u radu -doprinos lanova tima

VI Faza; Terminacija projekta-nakon izvrene/zavrene evaluacije projektni tim e izvriti preraspodelu preostalih sretstava, podelie priznanja i pohvale i odluiti da li e nastaviti u zavisnosti od rezultata evaluacije nastaviti da zajedno radi na novom projektu ili e arhivirati projektni materijal u odgovarajuu ustanovu i time okonati projekat.

2.

PROJEKAT

U predloenom uvodnom delu videli smo razliite forme definicija njihovo znaenje o projektnom menadmentu, to se pod naved enim podrazumeva, kao i glavne strukturne/ podele rada u osnovnim fazama izrade projekta. Jedna organizacija u okviru svog poslovanja, osmiljavanje i realizaciju ideja za svoje projekte ne bazira samo na ve postojeem ablonu projektovanja i klasinim formulama po kojima se zadaci projekti reavaju, jer se svaka od postojeih osnovnih faza sa svojim karakteristikama strukturno grana u jo podfaza za uspeno kreiranje, kontrolu i samu finalizaciju (osmiljenog) projekta. Projekat moe da ima veliki broj dobrih strana ali osnovni princip je da bi onima koji su najtenje povezani s poslovnom strategijom trebalo pruiti najveu podrku. Projekat je samo vremenski set aktivnosti koji ima definitivnu poetnu i zavrnu vremensku taku, oni se razlikuju po veliini i obimu. Projekti podrazumevaju stvaranje tima koji e da obavlja posao i znaajno je da su na raspolaganju pravi ljudi u pravo vreme.Upravljnje projektom ima zadatak obavljanja projektnih aktivnosti na vreme, u okviru budeta i u skladu sa specifikacijama. Organizacije sve vie koriste projektni menadment zato to se taj pristup uklapa sa potrebom za fleksibilnijim i brim relacijama na uoene trine mogunosti.Kada organizacije/preduzea preuzimaju projekte koji su jedinstveni, imaju specifine krajnje rokove koji sadre sloene meusobno povezane zadatke za koje je potrebna specijalizovana vetina menaderi koriste tehniku upravljanja projektom da bi efikasno i efektivno ostvarili svoj cilj projekta.Jedan od osnovnih naina da se organizacija/preduzee izdvoji od ostalih jeste da ui na sopstvenom iskustvu, da sistematizuje uspehe i izbegava ponavljanje greaka.Projekat mora da se podeli na delove kojima se moe upravljati, a posao menadera obuhvata sve delove -od poetka projekta do njegovog kraja.

2.1

Proces upravljanja projektom

U tipinom projektu rad obavlja projektni tim, koji podnosi izvetaj projektnim menaderima iz svog domena delatnosti.Projektni menader koordinira projektnim aktivnostima sa ostalim delovima /odeljenjima delatnosti.Kada projektni tim postigne svaie ciljeve, onda se rasformira i lanivi se prebacuju na druge projekte.Proces zapoinje jasnom definicijom projektnih ciljeva.Ovaj korak je neophodan zato to menader i lanovi tima moraju da znaju ta se sve oekuje. upravljanje projektima = upravljanje ljudima

Uloge na projektu Podela odgovornosti je najefikasniji nain za kontrolisanje u okviru organizacije u kojoj se odvija nekoliko projekata istovremeno.Ako postoji samo jedan projekat onda nema potrebe za nekom od uloga ali ukoliko organizacija pokuava da realizuje vie projekata u isto vreme i bez sponzora ili programskog saveta postoji verovatnoa da e novac i resursi biti pogreno utroeni.

Sponzor Uloga sponzora je neophodana jer je nepraktino da ceo menadment organizacije bude ukljuen u svaki deo nadgledenja.Sponzor projekta moe biti stariji menader koji eli odreeni projekat i zbog mogunosti da e mu doneti neku korist.U nekim sluajevima sponzor sm moe da uoi potrebu za projektom, a nekad sugestija moe da doe i s nekog drugogmesta u firmi i da sponzor na knadno prihvati ideju.Organizacija ili preduzee odreuje pojedinca koji oekuje da e mu odgovornost i autoritet doneti korist zbog uspeno obavljenog posla. Koncepcijski sponzor ima poslovnu potrebu za projektom.Koristei logiku organizovanja projekta, p rojektni menader radi za sponzora projekta koji, pak, radi za biznis.Sponzor projekta je usresreen na ostvarivanje poslovnih ciljeva.On ima najveu odgovornost da zatiti biznis, ako je potrebno da intervenie ukoliko doe do neplaniranih problema, da prekine realizaciju projekta pre nego to se utroi dodatni novac.

Projektni menader Projektni menader se dogovara sa sponzorom da upravlja projektom koji je definisan u dokumentu zapoinjanja projekta-DZP.On je ovlaen da koristi novac, resurse koje su odreene DZP-om.Menade projekta planira, organizuje, kontrolie i izvetava o projektnim aktivnostima. lan tima lanovi tima obavljaju zadatke ili grupe zadataka koje im je, u skladu sa oekivanim rezultatima, odredio menader projekta.Od njih se oekuje da preuzmu odgovornost za svoje zadatke, da redovno informiu o napretku menader a i ispolje inicijativu ukoliko postanu svesni faktora izvan specifinih zaduenja koji takoe utiu na projekat. Programski savet Ako u se organizaciji odvija nekoliko projekata istovremeno, postoji savet koji se redovno sastaje portfolio (program je usaglaena grupa projekata).Njihov zadatak je da pregledaju, odobre i odrede prioritet izmeu predloenih projekata kao i autorizaciju alokacija resursa, tako i pokretanje korektivne akcije. Kancelarije za podrku projektima U nekim organizacijama/preduzeima se realizuje veliki broj projekata koji opravdava postojanje malog odeljenja ija je uloga da podrava projekte i menadere tih istih projekata.Njegove uloge se mogu razlikovati i mogu biti : *odabir i podrka softveru za projektno planiranje, *usglaavanje korienja resursa u organizaciji, *prenoenje najboljih iskustava iz upravljanja projektima u itavoj firmi, *predstavljanje funkcija projekata u raspravama u okviru preduzea koje infrastrukture, procedura kontrole kvaliteta itd, se tiu

*stvaranje i odravanje standardnih predloga projekta, DZP-a, kontrolnih lista i uobiajnih projektnih procedura, *prikupljanje predloga projekta i izvetaja o napretku projekta, kao i komuniciranje sa programskim savetom.

10

Specijalni savetnici Struni savetnici esto mogu brzo da donesu korist ukoliko se angauju na pravi nain.Preduslov za ostvarivanjekoristi od aktivnosti unutranjih ili spoljnih strunjaka ne mora da bude njihovo potpuno ukljuivanje u projektni tim. Spoljni dobavljai Neki najznaajniji rezultati projekata upravo zavise od spoljnih dobavljaa.dobavlj moe da preozme na sebe potprojekat, a projektni menader da i dalje bude odgovoran za krajnji rezultat.dobavljaima terba odrediti pametne zadatke i zahtevati da, kao i ostali lanovi tima, na vreme podnose izvetaje o napretku zadatog projekta. Krajnji korisnici i njihovi pretstavnici Krajnji korisnici su ljudi zahvaljujui kojima e biti ostvarene poslovne koristi projekta.Oni uzimaju rezultat projekta i koriste ga da unaprede funkcionisanje organizacije.Najformalniji odnos koji imaju s projektom obino je preciziranje njihovih potreba na samom poetku i prihvatanje rezultata projekta po njegovom okonanju.Da bi se odrala efikasna komunikacija, grupa korisnika odreuje osobu za kontakt koja je zaduena za praenje projekta.

2.2

Osnove svakodnevnog delovanja i administracija

Jo jedna bitna karika za uspeno voenje i realizaciju zadatog projekta od strane projektnog menadera je i poznavanje osnova svakodnevnog delovanja u upravljanju projektima kao i same administracije posla.Predloeno izistkuje izmeu ostalog i ; 1. planiranje vremena, koje ima svoj razlog i proces, 2. sastanci takoe sa svojim razlozima i procesima, 3. arhiviranje projekta, 4. kontrola aktuelnosti verzija dokumenata i , 5. ovlaenje za raspolaganje sretstvima.

11

Planiranje vremena

(Razlog i Proces )

Ljudi kojima je preputen rad na projektu svakako kotaju, pa je organizaciji potrebno da obezbedi koristi koje dobija od projekta i koje e prevazii izdatke za ljude koji su u njemu ukljueni.To je teko ako se nema uvida kako ljudi provode vreme.Uspean korak za to je uvoenje obaveze informisanja o ispunjavanju rokova koji su zacrtani u projektnom planu.U okviru projekta je korisno da se formiraju zadaci da bi se pratio napredak u odnosu na zaduenja.Ako se projekat odvija bez sretstava za evidenciju vremena poeljno je da se koristi neka tabela koja bi se popunjavala jednom nedeljno od strane lanova tima i time bi se imala dvostru ka namena: koliko je ukupno vremena potroeno i ta je preostalo da se uradi do kraja.Za dobijanje kvalitetnijih i dostupnijih informacija o projektu mogu se koristiti i uraditi on-line-vi na internetu za neki posao unutar preduzea.Formira se softver za p rojektno planiranje, sistemi za evidenciju i izvetaji o vremenu, koji mogu da budu integrisani, automatski se ukljuuju pojedinana vremena u auriran projektni plan sa auriranim trokovima projektovanim zavretkom.

Sastanci (Razlog i Proces) Sastanci su obino forum na kome se razmenjuju najznaajnije informacije izmeu razliitih grupa i donose odluke koje se odnose na itav projekat.Oni su vani jer menader projekta provodi vie vremena na sastancima to formalnim, to neformalnim u odnosu na ostale lanove projektnog tima.Priprema je klju uspeha.Prvo i osnovno je da bude jasan nastao problem i ta se eli postii sastankom.Reavanje problema iziskuje postavljanje adekvatnog pitanja kao i raspoloivih informacija za pomenuti problem.U tom trenutku osnovni zadatak projektnog menadera je da organizuje poseban sastanak s ogranienim dnevnim redom i prisustvom kako bi se odredio i eventualno reio novonastali problem.Sastanci nekoliko elnih ljudi moe da dovede do kristalisanja dnevnog reda ireg sastanka.Da bi bili efikasni, sastanci s vie pitanja iziskuju dosta planiranja, koordinacije i intuicije ali ponekad se za to nema dovoljno vremena pa je menader u situaciji da organizuje kratak sastanak na kome e se u najkraim crtama izneti sve vanije stvari i za to je potrebno:

12

- odrediti okvir i cilj, - objasniti dnevni red i naglasiti da je vreme sastanka striktno ogranieno , - voditi sastanak prema dnevnom redu i intervenisati ukoliko uesnici skreu sa zadate teme, - ne dozvoliti da novi problemi skrenu sastanak sa teme, ako se pojave nova pitanja zabeleiti ih i kasnije razmatrati, - sainiti zapisnik sa sastanka datum, listu uesnika, najvanije informacije, aktivnosti koje su na sebe preuzeli ljudi s dogovorenim rokovima, - ukoliko se na sastanku ne postigne nikakav napredak, menader mora sam da odlui ta da radi, a za neke akcije je potrbna znatna politika osetljivost, poto je esto vano ne samo doneti odluku na pravi nain ve tako i da se gleda na nju, Arhiviranje projekta ( Razlog i proces )

Sva odeljenja i osobe s velikom odgovornou imaju neku vrstu sistema arhiviranja, ija je osnovna svrha da se ogranii vrema koje se troi na traenje dokumenata.U nekim organizacijama postoje dodatne obaveze za kontrolu arhiviranja zbog regulatornih ili obaveza potovanja kvaliteta.Bez posebnog projektnog sistema arhiviranja, postoji verovatnoa da e se najvaniji dokumenti izgubiti.Za projekat u kome uestvuje jedna osoba potreban je drugaiji sistem arhiviranja u odnosu na projekte koji se odvijaju na vie mesta i ukljuuju vei broj ljudi.Za mali projekat se formira projektni folder u elektronskom obliku tako da bude jasno formiran i lako dostupan dok za vee i sloenije projekte moraju da se koriste stroge procedure indeksiranja i pohranjivanja dokumenata, s posebnim registrom dokumenata koji se moe pretraivati.

13

Kontrola aktuelnosti verzija dokumenata (Razlog i proces)

Projektni plan i zahtevi korisnika, tokom projekta mogu da se promene ukoliko se pojave nove informacije.Ako neki lan tima koristi pogrenu verziju dokumenata, posledica toga bie sramota i katastrofa.Zato dokumenti treba da podleu sistemu kontrole aktuelnosti dokumenata koji obezbeuju da svi uvek koriste tekuu verziju projektnih informacija. Na veini projekata postoji mali broj dokumenata koji su vani i koji mogu da se promene i dobro je zapoeti od onih za koja su potrbna dva ili vie potpisa.Dokumenta koja podleu kontroli asktuelnosti treba da na svakoj strani da imaju oznaku verzije.Automatsko stavljanje datuma i vremena je korisno, menader proijekta mora da obezbedi da ljudi koriste aktuelnu verziju kontrolisanih dokumenata, kao i da se oni ne menjaju van utvrene procedure.Na svim projektima koji se dobro odvijaju i sadre komponentu tehnikog razvoja mora da se vodi proces kontrole aktuelnosti za hardver i softver, kako bi verzije koje se koriste za testiranje i koje su date korisnicima mogle pozitivno da se indetifikuju.

Ovlaenje za raspolaganje sretstvima (Razlog i proces)

Sastavni deo projekta je troenje novca.Veliki broj projekata podrazumeva trokove koji se na poetku ne mogu precizno predvideti. Svaka organizacija ima sopstvena pravila za autorizaciju trokova, negde projekti mogu da se organizuju tako da im se omogui direktna kupovina robe i usluga.Ukoliko ne postoji drugo pravilo, projektni menader bi trebalo da razmotri kako da upravlja kupovinama povezanim sa projektom i da jo jednom proveri sa svojom finansijsko slubom.

14

3. Plan projekta- Planiranje

ta je plan? Plan je opis naina na koji nameravamo da ostvarimo odreeni cilj.Plan ne govori samo o tome ta e da se radi ve i kako e se to uraditi.U organizaciji s ogranienim resursima i vremenom, planiranje je jedini nain da se stvari stave pod kontrolu i da se optimizuju aktivnosti, koje ujedno donose i dodatne koristi: Proces kreiranja plana primorava ljude da razmisle o tome ta je ukljueno u projekat, Omoguava da se naini raspored korienja ogranienih sretstava u projektu, Ukoliko postoji plan na osnovu koga moe da se prati napredak tako da nastala odstupanja na vreme mogu da se uklone, Dobro razmotren plan je dobra odbrana od zahteva za nerazu mnim rokovima, Podela projekata na razliite zadatke, svaki s odreenim rokom i rezultatom , Plan je sretstvo za komunikaciju, Bez plana odreene stvari e biti zaboravljene, kasnije zapoete ili e ih obavljati vei broj ljudi.

Sretstva za planiranje Velikom broju ljudi je poznata vremenska linija projekta ili gantogram.Oni su unapreena verzija jednostavnije metode strukture podele posla (WBS -Work breakdown structure) i sadre iste informacije kao i mreni dijagrami (PERT dijagrami).Kljuni pojam u projektnom planiranju jeste trajanje zadatka koje pretstavlja potrebno vreme da bi se zadatak obavio.Trajanje zadatka moe biti fiksno ili promenljivo.Ljudi koji su odreeni da zajedno rade na jednom zadatku moraju meusobno da razgovaraju i svoje aktivnosti da usaklauju.Autonomni zadaci treba da budu odreeni tako da svako bude upoznat s tanim opsegom svog zadatka.

15

Struktura podele posla Planiranje projekta najlake je zapoeti od strukture podele posla.To je unapreena lista svih aktivnosti na projektu, kako je projekat podeljen na zadatke, grupe povezanih zadataka i potprojekte, a ujedno pruaju i informacije o potrebnom radu i trajanju. Podela zadataka trebalo bi da se dovede do nivoa na kojem individualni zadaci za pojedince ili za grupe koje rade zajedno, mogu da budu indetifikovani, s jasnimobjanjenjem svih neophodnih inputa i rezultata.Korieno vreme bi trebalo da pretstavlj potreban uloeni rad za svaki zadatak tako da ukupan uloeni rad koji je neophodan za realizaciju projekta i svakog podprojekta moe da se izrauna sabiranjem.Pogodno je i korisno da se nivoi podele projekata pretstave grafiki i da se koriste razliiti razmaci na listi strukture podele posla. Struktura projekta se moe pretstaviti kao hijerarhija zadataka i podzadataka.

3.1 GANTOGRAM vremenski dijagram

Koristei jezik upravljanja projektom, testiranje zavisi od kreiranja, koje je zavisno od dizajniranja, itd.Ovaj lanac meusobno zavisnih zadataka prvi je pokazatelj koliko e projekat da traje.Gantogram poinje listo projektnih aktivnosti u istom formatu kao i struktura podele posla.U skladu sa svakom navedenom aktivnou, crtamo kuicu na vremenskoj liniji kako bi se pokazalo kada je planirano da aktivnos pone i kada se zavrava.Zavisni zadaci obino su prikazani strelicom koja povezuje kraj prvog zadatka s poetkom sledeeg. Vie zadataka moe da zavisi od jednog prethodnog zadatka, a jedan zadatak od bilo kojeg broja prethodnih zadataka.Zadaci mogu da budu povezani na vie razliitih naina i u izvesnim okolnostima moda e morati da se definiu razliiti odnosi vremense meuzavisnosti.Moe da postoji fiksni interval izmeu kraja jednog zadatka i poetka sledeeg i taj interval moe da bude pozitivan ili negativan.Proraun vremena moe da se kontrolie i od poetka prvog zadatka, a ne od zavretka, ili od zavretka drugog zadatka.Kad su svi zadaci usklaeni na osnovu pravilnih odnosa zavisnosti , obino ete shvatiti da se projekat grana na vie nizova aktivnosti i da se te grane ujedinjuju na kraju svake faze.Za neki sled zadataka potrebno je vie vremena da se zavri od drugog, i ako se paralelno odvijaju izmeu zajednikog poetka i kraja.Taj niz zadataka na koji svi drugi nizovi moraju da ekaju, jeste kritini put.Na zadatke na kritinom putu tradicionalno su usresreeni projektni planeri i menaderi, i to s dobrim razlogom.Svako skretanje s aktivnosti kritinog puta istog trenutka dolazi do skretanja itavog projekta

16

Reavanje sukoba resursa /usklaivanje resursa Pre nego to se razmotri proraun bezbednog kanjenja kritinog niza menader da se pozabavi pitanjem usklaivanja resursa.Resursi se mogu usaglaavati ili odlaganjem nekih zadataka, ili pomeranjem neki zadataka napred tako da resursi, kad je potrebno raspoloivi za drugi zadatak.Na malim projektima usklaivanje resursa se vri runo i tako se otktiva kanjenje onih aktivnosti koji imaju najmanji uticaj na celokupan projekat.Na velikim i sloenim projektima se koristi sredstvo za usaglaavanje resursa koji postoje u softverskim paketima za projek tno planiranje.Kada se u projektnom planu usaglse resursi, esto je sluaj da je kritini put izdeljen, s prekidima i kanjenjima izmeu kritinih aktivnosti.injenica je da aktivnosti kritinog puta, a itav projekat moraju ponekad da ekaju zavretak upotrebe resursa na drugim zadacima.Kritini put odreen je samo loginim redosledom zadataka, dok kritini niz uzima u obzir da na trajanje projekta utie i raspoloivost resursa.Kritini niz ukljuuje aktivnosti kritinog puta, kao i jo neke aktivnosti koje su u sukobu oko resursa s aktivnostima kritinog puta.Planiranje i upravljanje projektom trebalo bi da bude usresreeno na kritini niz.

3.2

Mreni (PERT) DIJAGRAM

Mreni dijagram je grafiko pretstavljanje strukture projekta.tehnika za evidenciju i ocenu projekta(PERT) jeste metod planiranja u kojem se koriste mreni dijagrami. Menaderi projekata esto ravnopravno koriste termine PERT dijagram i mreni dijagram.Mreni dijagram sadri istu informaciju o meuzavisnosti zadataka kao i gantogram i mogu se prebaciti jedan u drugi.Projektni planovi za optu raspravu obino pretstavljeni u obliku gantograma.Ipak, mreni dijagrami su za projektne planere jer se na njima znatno lake vidi struktura projekta (meuzavisnosti i grupe zadataka). Na mrenom dijagramu svaki zadatak je prikazan u oznaenom polju i povezan je strelicom s onim zadacima koji od njega zavise.Opti pravac tih veza obino bi trebalo da bude od gore levo ka dole-desno, tako da se prvi zadatak na projektu nalazi nalevoj ivici, dok su sledei zadaci rasporeeni preko dijagrama. Take u kojima se tokovi rada slivaju jesu indikatori napretka u projektu i esto se nazivaju projektnim reperima.Metod planiranja PERT ide dalje od grafikih mrenih dijagrama i ukljuuje informacije o duini trajanja za datka tako da nam daje uvid u promenljivost vremenskih prorauna na projektu.To se ini korienjem tri procene za trajanje svakog zadatka (optimistike, najverovatnije i pesimistike).Ove informacije se zatim kombinuju preko svih zadataka u planu.

17

3.2.1 - Proces planiranja

Planiranje projekta je delimino proces koji treba da se prati a delimino vetina koja mora da se naui.Planiranje ne poinje indetifikovanjem zadataka.Ono poinje kontekstom, ciljevima i ogranienjima projekta.Mora bude jasno ta se pokuava da se ostvari i koja su sretstva pritom dostupna i nikada se ne sme zaboraviti da zahtevi imaju dimenziju trokova, vremena i uinka.Disciplina ustanovljavanja kriterijuma merljivosti uspeha na samom poetku znatno e olakati proce nu potrebnog rada kao i upravljanje fazama dizajniranja i testiranja projekta.Disciplina ustanovljavanja merljivog kriterijuma za uspeh na samom poetku imae za posledicu laku procenu zahtevanog posla kao i upravljanja fazom dizajniranja i testiranja projekta.

Indetifikovanje zadataka Da biste indetifikovali zadatak koji je neophodno da uradite projekat moete da analizirate ili odozgo ka dole ili odozdo ka gore.Analiza odozgo ka dole poinje indetifikacijom najznaajnijih grupa poslova u projektu koji e na kraju postati faze projekta.Analiza odozdo ka gore poinje od najvanijeg nivoa hijerarhije, s pojedinanim zadacima, i ide gore tako to se zadaci grupiu u tokove rada i projekta.Da bi se indetifikovali pojedinani zadaci mora da se bude u stanju da se zamisli proces, tj. predvidi svaka stvar koja bi trebala da se dogodi kao i ta bi sledee trebalo da se dogodi.Da bi se proverio plan, treba da se proveri lista zadataka koja je sainjena unatrag.Poinje se od poslednjeg zadatka i radi se metodino, indetifikuju se svi inputi koji e biti potrebni na svi zadacima.Prilikom provere raspoloivosti inputa dolazi se do korisnih informacija o meuzavisnosti aktivnosti. Ako je re o zadatku koji ima fiksno trajanje, ono mora da se proceni.Metoda kritinog niza prua bolji nain za upravljanje procenama.Kada se trai procena, prvo se pita za vreme da bi moglo da se kae da e projekat biti obavljen.Ako je re o indetifikaciji zadataka, korienje pristupa odozgo ka dole poboljava kvalitet procena.

18

Sainjavanje plana kritikog niza Poto su indetifikovani svi zadaci, ukljuujui i one neophodne za kontrolu projekata i upravljanje rizikom, teba ih dovesti u odnos meuzavisnosti.Osiguravanje informacija o resursima za svaki zadatak mora da bude jasan.Neko od softvera za projektno planiranje sadre karakteristike koje olakavaju planiranje kritinog niza, ali ako paket to ne podrava neophodna su poboljanja plana koja se mogu uraditi manuelno.To poboljanje podrazumeva.Rad s procenama trajanja od 50% verovatnoe, indetifikuje kritian niz zadatka koji prolazi kroz projekat.-Proveravanje rasporeda kako bi se indetifikovali kljuni resursi.-Treba ukljuiti projektnu rezervu izmeu kraja poslednje aktivnosti i odreenog datuma za predaju rezultata. -Ukljuiti rezerve snabdevanja na onim mestima u planu gde su nekritini tokovi rada spojeni u kritini niz, tako da budu zatieni od zadataka koji nisu kritini. Nadgledanje i kontrola Projektni menader je veoma zauzetnadgledanjem napretka projekta i preduzimanjem akcije da se projekat odvija po planiranom nainu.Sponzor i projektni savet ima jo manje vremena da se posvete svakom projektu ali su ipak odgovorni za kontrolu investicije organizacije u projekat i garantovanje poslovnih koristi.Zbog nedostatka vremena oni se oslanjaju na kratki pregled informacija koje se sainjavaju na svakom projektu koji nadgledaju.U skladu sa tim menader projekta ne mora da bude kvalifikovan da ocenjuje status veeg dela posla na nekim zadacima.Nain na koji menader prati napredak je preko vremenskoh tabela ili on-line ekvivalenata. Izvetavanje o projektu Za menadera projekta postoje dva najvanija zadatka u vezi sa izvetavanjem i to su nedeljni izvetaj sponzoru i nedeljni izvetaj o stanju projekta za programsko odeljenje.Izvetaj o statusu projekta je neophodan dokument. Slika 1.3 koja nam daje jasan pregled projektnog izvetavanja i tokove kontrole.

19

Registar Projektnom menadru je potrebno sretstvo za praenje svih otvorenih pitanja na projektu, to sretsvo je registar.Registr podrazumeva vie od jednostavne liste predloenih promena opsega.Sam in odgovarajueg formulisanja problema za regista je znaajan korak ka reenju.Zadaci koje sadri registar trebalo bi da budu dodeljeni odreenim ljudima na uobiajan nain. Projekti razvoja tehnologije obono e sadrati proces upravlanja opsegom.U sreditu ovog procesa je upravljanje promenama na projektu kao to je definisano u DZP i to npr.: - predvienom roku zavretka projekta, - trokovima projekta, - kvantitetu, kvalitetu i performansima rezultata projekta, - upravljanju rizicima, koje podrazumeva.

Uzroke rizika, poslovne, projektne rizike povezane sa zadacima, kontrolu koja sadri prevenciju, redukciju, prenoenje, primenu plana za vandredne situacije i prihvatanje i zavrava se sa procesom upravljanja rizikom, koji se jo naziva i kreativna radionica koja prua poetnu listu projektnih rizika.Projektni rizik je kriza koja se jo nije dogodila.Za reavanje problema su potrebni novac, i vreme i ukoliko se zahvaljujui upravljanju riozikom mogu izbei pojedini problemi onda se ono isplati.Upravljanje projektnim rizikom titi poslovanje jer prua nepristrasno vienje ta moe da krene u pogrenom pravcu i ta da se uradi da do toga ne doe.Najefikasniji nain da upravljanje rizkom dospe u sredite projekta jeste da se to ini tokom poetnog rada na planiranju projekta.

20

3.3 Faze ivotnog ciklusa projekta

Definisanje i faze definisanja Najosnovnija podela CP je ona izmeu poetnog planiranja i samog rada.Faza definisanja je prva grupa poslova koja je povezana s projektom.To je skup aktivnosti iji je cilj da se doe do dogovora, ta treba projektom da se postigne i ta se podrazumeva pod njegovo realizacijom.Proces ukljuuje sainjavasnje i odobravan je dokumenta kojim se zapoinje projekat DZP.Sve projekte trebalo bi dobro definisati pre poetka rada. Dizajniranje U fazi dizajniranja projekta se obavlja znaajan tehniki rad.U ovoj fazi kreiramo reenja za koja oekujemo da e biti u skladu sa zahtevima korisnika koji su ustanovljeni tokom faze.Ova faza kao i ostale u svojoj strukturi sadre ciljeve, opseg, poetne inpute, rezultate sa svojim reenjma, potvenim planom narednih faza i redovnim izvetajima, odgovornostima sponzora, projektnog menadera, lanova tima, programskim savetom, pretstavnicima krajnih korisnika i spoljnim dobavljaima.Proces ove faze se bazira na tome da se projekat zapoinje onda kada savet odobri DZP.Za proces ponovnog planiranja se podrazumeva odreivanje ljudi koji e da rade na projektu ukoliko IT sistem organizacije to omoguava.

Izrada i testiranje Ono to karakterie ove faze je da su izrada i testiranje teoretski razliite aktivnosti koje se u izvesnoj meri obino preklapaju.Pojedinani delovi se testiraju i potvruju pre nego to se ukljue u podsisteme, a oni su testirani i potvreni pre nego to se uklope u itav dizajn.Kao i prethodne faze tako i ove faze sadre svoje, ciljeve koji kau da ove faze trebaju da pokau rezultat projekta i da ispunjavaju zahtev e korisnika koji su odreeni u fazi definisanja projekta.Opseg, poetni inputi, rezultati i odgovornosti sponzora, menadera projekta, lanovi tima, programski savet, pretstavnici krajnih korisnika i spoljni dobavljai su sastavni deo i ove faze i ona se zavrava procesom koji nalae;Plan faze izrade i testiranja trebalo bi da bude auriran na kraju faze dizajniranja, tako da tano odrava tok rada koji podrazumeva dizajn.Tokom ove faze se primenjuje pristuo korak po korak, pri emu se izrauju i testiraju svi vei delovi konanog dizajna, tako da u trenutku kad je sve integrisano postoji visok stepen uverenosti da svaki deo funkcionie.

21

Osnovni proces razvoja smislenog programa testiranja je sledei: * Prolazak kroz zahteve korisnika i odluka kako svaka stavka treba da se prikae ili dokae. * Za svaku stavku treba sainiti proceduru testiranja koja zahteva da se sistem odvija u skladu sa situacijom koju podrazumevaju zahtevi korisnika. * Hardver i softver za testiranje treba da budu podeeni tako da pruaju kontrolisane inpute, kao to se zahteva u proceduri testiranja i da se sistemski belee rezultati. U svakoj fazi testiranja, neuspeli test prua korisne informacije jer ukazuje na probleme.Na kraju faze izrade i testiranja, rezultat projekta trebalo bi da bude spremanm za korisnike, a na dokumentu da postoje potpisi koji bi to trebalo da potvruju.

Primena i ocena Faza primene moe da pone kad je raspoloiva konana verzija rezultata projekta i kada su odobrena sretstva za lansiranje proizvoda.Preduzea obino ulau toliko truda u faza dizajniranja, definisanja, izrade i testiranja, pokuavajui da saznaju ta korisnici zaista ele.Ljudi moraju da se upoznaju sa proizvodom ili procesom, ali bi trebalo i da budu sposobni da govore o svojim potrebama koje se tiu vremena i stila procesa lansiranja, kao i kontenuirane podrke koja sledi.Faza ocene se ne odnosi na pruanje rezultata projekta, ve je to neto to organizacije ini kako bi se osigurale da zabeleeni trokovi projekta pokrivaju vse to je u njega ukljueno, a ne da budu negde sakriveni.Ova faza je kljuna za neprestano unapreivanje projekta.Faza ocene nos i takav naziv zato to bi uvek trebalo da sadri ocenu projekta, pa i kad ne postoji zadatak za okonanje projekta.Ona podrazumeva najmanje dve osnovne aktivnosti : sakupljanje i beleenje informacija.Poslednji zadatak na projektu je da se napie i podnese izvetaj o primeni projekta.

22

Zakljucak

Svaki zadatak na projektu na neki nain daje vrednost organizaciji.U analizi ostvarene vrednosti pretpostavlja se da je stvorena vrednost propocionalna planiranom uloenom radu, tako da mali zadaci donose proporcionalno manju vrednost nego veliki.Lako je zamisliti primere kada to oigledno nije sluaj, ali svaki drugi metod bio bi ispunjen potekoama oko procene relativne dodatne vrednosti razliitih vrsta zadataka u ovom sluaju projekata.U svakom trenutku odvijanja projekta projektovana vrednost koja je stvorena proporcionalna je procentu projekta koji je zavren : Ostvarena vrednost = budet x kompletiran procenat

Iz priloenog rada moe se zakljuiti da posao ko ji obavlja jedan projektni menader nije nimalo lak i jednostavan.On mora da proe sve faze koje projekat sadri i da uloi mnogo vremena i truda da bi osmiljeni projekat koji mu je dodeljen mogao da doivi uspeh kako za njega samog tako i za sve ljude koji su u njemu uestvovali kao i cele organizacije u kojoj se dati projekat realizovao, od prve do poslednje take.

23

Sadrzaj : Uvod................................................................................................................................1 1.Projektni menadzment..................................................................................................2 1.1. Osnovne, zajednike karakteristike projekta, bez obzira na njihovu konceptualnu sutinu...................................................................................................................... ........3 1.2.ivotni ciklus projekta.................................................................................................5 2. Projekat.........................................................................................................................8 2.1.Proces upravljanja projektom.....................................................................................9 2.2. Osnove svakodnevnog djelovanja i administracija..................................................11 3.Plan projekta Planiranje............................................................................................15 3.1. Gantogrami..............................................................................................................16 3.2. Mreni (PERT) dijagram..........................................................................................17 3.2.1. Proces planiranja..................................................................................................18 3.3. Faze ivotnog ciklusa projekta............................................. ....................................21 Zakljuak.................................................................................................................... .....23

24

Literatura :

Sebastijan Nouks, Ijan Mejdor, Alan Grandvud Upravljanje projektima Milena Dragievi-ei, Branimir Stojkovi Kultura, menadment, animacija, marketing Internet

25

26

27