PANEVROPSKI UNIVERZI TET ZA MULTIDICIPLINARNE I

VIRTUELNE STUDIJE ''APEIRON''

Konflikti u organizacijama
(SPECIJALISTIKI RAD)









Mentor Kandidat
Prof.dr Vidosav Loli Velibor Srdi


Banja Luka, 2007. god.



KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
2

SADRAJ

UVOD..................................................................................................................................3

O MENADMENTU LJUDSKIH RESURSA...................................................................4

PREPREKE, PREKIDI I KONFLIKTI U KOMUNIKACIJI.............................................7
Komunikacijske prepreke u meunarodnom okruenju ..................................................9
Ostale komunikacijske prepreke....................................................................................12

DEFINICIJA KONFLIKTA..............................................................................................13
Devet stepenica eskalacije konflikta po Friedrich Glasl-u.............................................16

GLAVNI UZROCI KONFLIKTA.....................................................................................17

VRSTE KONFLIKATA....................................................................................................22
Podjela konflikata prema uzrocima nastanka: ...............................................................22
Podjela konflikata prema posljedicama koje prouzrokuju:............................................24
Podjela konflikata prema obimu: ...................................................................................24
Podjela konflikata po duini trajanja na:........................................................................25
Po posljedicama koje ostavljaju na funkcionisanje firme, konflikti se dele na: ............25
Sociolozi konflikte najee dele na: .............................................................................25
Model dinamike konflikta pod nazivom "Santa leda" ...................................................27

TRETIRANJE KONFLIKATA.........................................................................................28

STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTOM.........................................28
Stilovi rjeavanja sukoba ...............................................................................................31

NEGATIVNE I POZITIVNE POSLJEDICE KONFLIKTA............................................33
Negativni efekti konflikta ..............................................................................................33
Pozitivni efekti konflikta................................................................................................34

ZAKLJUAK....................................................................................................................37

LITERATURA...................................................................................................................38





KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
3
UVOD

'' Nikad nita nisam nauio od ovjeka koji se slae sa mnom''.
(Robert Heinlein)

''Upravljanje i saradnja su u svemu zakon ivota; anarhija i konkurencija su zakoni
smrti.''
(John Ruskin, engleski likovni kritiar i istoriar)

''Progres proistie samo iz borbe''.
(Louis Dembitz Brandeis, sudija Vrhovnog suda SAD)

Mudra izreka kae: Kad se dva ovjeka na poslu uvijek slau, jedan od njih je
nepotreba.
(William Wrigley)

U sportskoj organizaciji kao i u svakoj drugoj organizaciji postoje mnogobrojne
razlike meu ljudima. Sami ljudi su razliiti po starosti, obrazovanju, inteligenciji,
ubjeenjima, vjerskim i politikim opredjeljenjima, te interesima i odgovarajuim
pojedinanim i grupnim ambicijama. Jedan od osnovnih zadataka menadera u sportu je i
upravljanje razlikama, koje se pojavljuju u meuljudskim odnosima.
Konflikti u sportskoj organizaciji se izuavaju na relaciji trener-tim, sportista-
sportista, sportista-tim, trener-sportista, trener-menadment tim, trener-uprava, uprava-
sportisti, uprava-menadment tim itd.
Jedno istraivanje (Grinberg, Baron) tvrdi da menaderi u praksi provode
priblino 20% svog vremena bavei se konfliktom i njegovim uticajem, te su prema tome
njegovi efekti preskupi da bi se mogli ignorisati.
30-42% menaderskog vremena se troi na postizanje dogovora oko rjeavanje
konflikata
1


1
(Watson, C. and Hoffman, R., "Managers as Negotiators," Leadership Quarterly
7 (1) 1996).

KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
4
Upravljanje konfliktima (engl. conflict management, njem. Konfliktbewltigung)
je proces i aktivnost usmjerena na spreavanje disfunkcionalnih i destruktivnih posljedica
konflikata i usmjeravanje energije konfliktnih situacija i sueljenih grupa u akciju
identificiranja i rjeavanja problema; nain rjeavanja konflikata u organizaciji. O nainu
i uspjenosti upravljanja konfliktima ovisi djelotvornost organizacije.

O MENADMENTU LJUDSKIH RESURSA

Menadment ljudskih resursa je interdisciplinarna teorija, koja zahtijeva irok
spektar znanja iz razliitih naunih oblasti radi cjelovitog sagledavanja i izuavanja svog
predmeta: koritenja, odravanja i razvoja ljudskog potencijala u organizaciji. Za razliku
od nauka, koje se parcijalno i iz svog ugla bave ovjekom i njegovim radom,
menadment ljudskih resursa integrie i cjelovito sagledava sve te aspekte sa stanovita
organizacione efikasnosti, pri emu dolazi do zadovoljavanja ljudskih potreba. Zato se
menadment ljudskih resursa moe okarakterisati kao interdisciplinarna, humanistika,
drutvena i primjenjiva nauna disciplina.
Humanistiki karakter menadmenta ljudskih resursa polazi iz njegovih osnovnih
ciljeva i principa, koje se baziraju na usaglaavanju individualnih i organizacionuh ciljeva
i respektovanju ljudskih potreba.
Drutveni karakter menadmenta ljudskih resursa polazi prvenstveno iz injenice
da je predmet spoznaje ovjek i njegov odnos prema organizaciji kao bitnoj drutvenoj
eliji. Kroz taj odnos se prelamaju mnogi iri drutveni odnosi, i obrnuto.
Menadment ljudskih resursa nije nauna disciplina spekulativnog karaktera,
nego orijentisana na praksu i praktinu primjenu teorijskih spoznaja. Njena svrha je
unapreenje organizacione prakse upravljanja ljudskim resursima radi breg razvoja i
ostvarivanja ciljeva organizacije, kao i razvoja individualnih potencijala pojedinaca. Cilj
menadmenta ljudskih resursa kao naune discipline mogao bi se, prema tome, definisati
kao utvrivanje zakonomjernosti ljudskog ponaanja na radu i stvaranje osnovnih
naunih pretpostavki, naela, metoda i postupaka uspjenog integrisanja i razvijanja
ljudskih potencijala za ostvarivanje organizacionih i individualnih ciljeva. Kao nauna
disciplina, menadment ljudskih resursa nam omoguava predvianje, interpretaciju,
upravljanje i kontrolisanje dogaaja i pojava, kao i razumijevanje odnosa izmeu njih.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
5
Menadment ljudskih resursa je jedna od kljunih funkcija menadmenta, po
kojoj je i nastao ovaj termin (manage- voditi). Jedna od najee koritenih i najstarijih
definicija menadmenta je "obavljenje poslova pomou ljudi". Meutim, dok su se
pioniri menadmenta usmjeravali na strukture i sisteme kao osnovne alatke za
umeravanje ljudskog ponaanja u organizaciji, danas su to sve vie instrumenti
motivacije, vrijednosti i kultura organizacije, to jest "meke varijable". U tom smislu se od
menadera zahtijevaju dodatna znanja i vjetine, kao to je liderstvo i socijalne
kompetencije. Dolo je do shvatanja da se odgovornost za ljude u organizaciji ne moe
vie delegirati nekoj ogranizacionoj jedinici ili funkcionalnoj oblasti, nago tu
odgovornost moraju preuzeti menaderi svih nivoa. Strunjaci za menadment ljudskih
resursa imaju savjetodavnu, koordinacionu i kontrolnu funkciju. Menaderi svih nivoa
odgovorni su za optimalnu "kombinaciju i alokaciju resursa", to se odnosi na ljudske
resurse. Zato su im potrebne dobre interpersonalne vjetine, poznavanje zakonitosti i
faktora ponaanja i motivacije, kao i odgovarajua interakcija i vjetina komuniciranja.
Dok su se nekad menaderi preteno bavili strukturama, strategijama i sistemima,
danas je fokus interesovanja pomjeren na ljudske resurse. Umjesto menadera koji
primarno planiraju i kontroliu, danas se trae lideri koji vode, koji imaju poslovnu viziju
i koji su u stanju da zaposlene pridobiju za ostvarivanje te vizije.
Menadment ljudskih resursa kao odnos prema ljudskom faktoru u organizaciji ili
poslovna filozofija, izraava odgovarajue stavove i shvatanja menadmenta. Savremena
shvatanja i filozofija nastala pod uticajem promjena okruenja, tehnologije i ukupnih
uslova poslovanja postavljaju kvalitativno drugaije zahtjeve pred ovjeka i organizaciju.
Ti zahtjevi otvaraju novo podruje djelovanja za menadment ljudskih resursa, u kojim je
fokus panje usmjeren na slijedee:
individualna odgovornost i uvaavanje linosti,
decentralizaciju i participaciju,
fleksibilnost,
kreativnost i inovativnost,
kvalitet,
znanje.

KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
6
Ovakve tendencije uslovljavaju novi odnos prema ljudima u organizaciji i nove principe
upravljanja ljudskim resursima. Moe se govoriti o slijedeim principima:
1. Menadment ljudskih resursa je primarno menadment funkcija, a
odgovornost za ljude pripada menaderima svih nivoa.
2. Menadment ljudskih resursa zahtijeva individualni pristup svakom
zaposlenom u organizacija.
3. Svi zadaci i procesi menadment ljudskih resursa meusobno su povezani i
nijedan izolovano ne daje zadovoljavajue rezultate.
4. Menadment ljudskih resursa integrisan je interno i eksterno u
preduzetnike aktivnosti i ima strategijski znaaj.

Piter Draker oznaava menadment kao korisno znanje, koje ovjeku
omoguuje da prvi put okupi produktivne ljude razliitih nivoa znanja i stunosti da rade
zajedno u jednoj organizaciji". U naem jeziku najee se kao sinonim i prevod termina
menadment koristi pojam upravljanje. "Upravljanje je posao organizovanja resursa kako
bi se poslovi dobro obavljali".
Pojam "ljudski resursi" tek je u novije vrijeme uao u upotrebu, uz mnogo sporova i
komentara. esto nailazimo na kontaverzna miljenja u vezi sa koritenjem pojma resursi
kada su u pitanju ljudi. Neki smatraju da je taj pojam neprimjeren znaaju ovjeku i da ga
svodi na objekat upravljake manipulacije i sredstva ekonomskog iskoritavanja.
Meutim, zanemarivanje znaaja ovjeka za organizaciju i shvatanje njegove uloge kao
dodatka maini dovela je do zanemarivanja i njegove ljudske prirode i otuenja rada.
Veina savremenih autora smatra da pojam "ljudski resursi" ima znatno ire znaenje
kada se pominje u kontekstu ovjeka u organizaciji. Polazi se prvenstveno od toga da se
priznavanjem ovjeka u smislu resursa za organizaciju, ovjek dovodi bar u ravnopravan
poloaj sa drugim resursima.
"Opisivanje ljudi kao resursa relativno je novija praksa u Britaniji i ukljuuje neke
otpore, koji su razumljivi s obzirom da ljudi posjeduju daleko vee unutranje vrijednosti
od novca i materijala. Neraspoznavanje ljudi kao resursa vodilo je u prolosti ka tome da
se manje panje polagalo na zadatak menadera u ovoj oblasti, za razliku od ostalih
resursa. Opisivanje ljudi kao resursa podvlai injenicu da su ljudi bar isto, ako ne i vie,
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
7
vani kao i drugi resursi, i da upravljanje zahtijrva sline nivoe brige, panje i
ekspertize".
Pojam "ljudski resursi" odnosi se, dakle, na "ukupnost ljudskih potencijala u
organizaciji, koji ine znanja, sposobnosti, vjetine, kreativnost, motivaciju i radnu
energiju potrbnu za ostvarivanje organizacionih ciljeva. To je ukupna intelektualna,
psihika, fizika i socijalna energija koja moe da se razvije u ostvarivanju
organizacionih ciljeva". Definicije menadmenta ljudskih resursa uglavnom naglaavaju
da se radi o funkciji upravljanja kojom se obezbjeuje ostvarivanje organizacionih i
pojedinanih ciljeva zaposlenih. '' Menadment ljudskih resursa podrazumijeva vrenje
nekoliko aktivnosti kako bi se osiguralo efikasno uprvljanje ljudskim resursima u cilju
individualne, drutvene i poslovne koristi''.
Menadment ljudskih resursa moemo definisati i kao upravljaku aktivnost koja
podrazumijeva obezbjeivanje, razvoj, odravanje, prilagoavanje, usmjeravanje i
koritenje ljudskih potencijala u skladu sa ciljevima preduzea uz istovremeno
respektovanje individualnih potreba i ciljeva zaposlenih. U ostvarivanju ciljeva i zadataka
menadmenta ljudskih resursa koristi se spoznaja organizacionog ponaanja, '' koje
izuava pitanja i probleme ponaanja ljudi u organizacijama, ukljuujui faktore koji
utiu na ponaanje i posljedice ponaanja, sa ciljem da se upozna, usmjerava i kontrolie
ponaanje radi poboljanja uinka i zadovoljstva, tj. radi preduzimanja odgovarajue
upravljake akcije''.

PREPREKE, PREKIDI I KONFLI KTI U KOMUNI KACIJI

Osnovni aspekti komunikacijskih problema su:
Percepcija stvarnosti - slualac, zapaa i prima stvari drugaije od
govornika zato govor i/ili pisanje treba realizovati uz razumjevanje ove
injenice
Pojmovni okvir - takoe koje nastaju kada treba da se izborimo sa
informacijama koje nisu konzistentne sa naim shvatanjima (uvijerenjima,
opredjeljenjima). Zaposleni esto imaju jadan skup vrijednosti i shvatanja,
koja esto iskazuju kao odreenu filozofiju, a utie na nain ostvarivanja
obaveza.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
8
Konflikti semantike prirode - problemi zbog nerazumjevanja sadrine
poruke. Rijeenje ovog problema je dobijanje potvrdne informacije
(feedback).

Menaderi esto navode prekide u komunikaciji kao jedan od najvanijh
problema. Naravno, komunikacijski problemi su esto simptomi mnogih dubljih
problema. Na primjer, loe planiranje moe biti uzrok nesigurnosti u vezi s pravcem
razvoja preduzea, nejasni standardi ostvarenja mogu mandera uiniti nesigurnim u vezi
s onim to se od njega oekuje.
Sposoban menader traie uzroke komunikacijskih problema umjesto da se
jednostavno bavi samo simptomima. Prepreke u prenosu poruke mogu postojati na strani
poiljaoca, na strani primaoca ili u povratnoj vezi. Specifine komunikacijske prepreke
su:

Nedostatak planiranja
Dobra komunikacija se rijetko dogaa sluajno. Ljudi esto poinju govoriti ili
pisati bez prethodnog promiljanja, planiranja i definisanja svrhe poruke. Meutim, u
poslovnoj komunikaciji planiranje je veoma vaan preduslov za uspjenu komunikaciju i
ostvarivanje ciljeva organizacije.

Nerazjanjene pretpostavke
Vrlo vana injenica koja se esto isputa iz vida je nepostojanje prenosa
pretpostavki koje lee u osnovi poruke. Nerazjanjene pretpostavke, koje se javljaju kod
oba uesnika u komunikaciji mogu izazvati konfuziju, koja moe rezultirati
nesporazumom, pa i nemogunou da se ostvari cilj komunikacije.

Semantika distorzija
Sljedea prepreka za uspjenu komunikaciju je semantika distorzija -
iskrivljavanje znaenja poruke - koja moe biti namjerna ili sluajna.



KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
9
Loe formulisane poruke
Bez obzira na to koliko je jedna ideja jasna poiljaocu, poruka moe biti
optereena loe odabranim rijeima, propustima, nedostatkom koherentnosti, loom
organizacijom, nespretnom strukturom reenice, frazama, nepotrebnom upotrebom
argona i nerazjanjenim implikacijama. Na taj nain poruka postaje nejasna za
primaoca. Ovaj nedostatak jasnoe i preciznosti se moe otkloniti poklanjanjem vee
panje procesu kodiranja poruke.

Komunikacijske prepreke u meunarodnom okruenju

Komunikacija u meunarodnom okruenju postaje sve tea zbog razliitih jezika,
kultura i ophoenja. Kod prevoenja reklamnih poruka, recimo, treba biti veoma oprezan.
Na primjer, boje imaju u razliitim kulturama razliito znaenje. Crno se u mnogim
zapadnim zemljama povezuje sa smru , dok je u zemljam Dalekog istoka bijelo boja
alosti. U Sjedinjenim Dravama je i u poslovanju uobiajno oslovljavanje po imenu, dok
se u mnogim drugim kulturama, posebno onim s naglaen hijerarhijskom strukturom,
ljudi oslovljavaju po prezimenu.
U Kini rijei ne moraju odraavati ono to ljudi stvarno misle, zbog toga to je
tamo obiaj da se ljudi predstavljaju kao skromni, ponizni. Na primjer, kad se nekome
ponudi unapreenje, ta osoba moe rei da se ne osjea dovoljna kvalifikovanom za
preduzimanje vee odgovornosti. Meutim, u stvari, oekuje da e nadreeni insisitirati
na prihvatanju unapreenja i istovremeno spomenuti sve vrline i prednosti kandidata i
istai da je upravo on odgovarajua osoba za taj poloaj.
Velike korporacije preduzmaju razliite korake s ciljem prevazilaenja
komunikacijskih prepreka u meusobnom okruenju. Neki, na primjer, za programe
uenja stranih jezika, imaju brojne prevodioce. Vrlo esto se na glavna mjesta
zapoljavaju pripadnici nacionalnosti koji poznaju jezik i kulturu zemlje domaina. U
nekim zemljama strana preduzea zapoljavaju studente koji pohaaju amerike
univerzitete, a potiu iz tih zemalja.



KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
10
Gubitak informacija pri prenosu i loe memorisanje
U nizu prenosa poruke od jedne do druge osobe, ona postaje sve manje i manje
tana. Slabo memorisanje je takoe ozbiljan problem. Zato je oigledna potreba
ponavljanja poruke i korienja nekoliko razliitih kanala. Kompanije zbog toga za
prenos iste poruke esto koriste vie od jednog kanala.

Nepaljivo sluanje i preuranjeno zakljuivanje
Postoji mnogo govrornika, ali malo paljivih slualaca. Svako je, vjerovatno,
zapazio ljude koji se ukljuuju u raspravu s komentarima koji nemaju nikakve veze s
temom. Jedan od razloga moe biti da se ovi ljudi bave vlastitim problemima, kao to je
ouvanje vlastitog ega ili ostavljanje dobrog utiska na druge lanove grupe, umjesto da
sluaju razgovor. Sluanje trai punu panju i samodisciplinu. Ono takoe zahtijeva
izbjegavanje preuranjenog zakljuivanja o onome to druga osoba eli da kae. Postoji
tendencija ka ocjenjivanju, odobravanju ili neodobravanju onoga to se govori, umjesto
da se pokua razumjeti govornkov stav. Sluanje bez donoenja preuranjenih sudova
moe cijelo preduzee uiniti uspjenijim i djelotvornim. Na primjer, saosjeajno sluanje
moe rezultirati boljim odnosima izmeu menadmenta i radnika, i veim
razumijevanjem izmeu menadera. Ukratko, sluanje s razumijevanjem moe smanjiti
dnevne frustracije u organizovanom ivotu, i rezultirati boljom komunikacijom.

Bezlina komunikacija
Uspjena komunikacija u organizaciji je vie od jednostavnog prenosa inforamcija
zaposlenima. Zahtijeva kontakte licem u lice u atmosferi otvorenosti i povjerenja.
Jednostavna, ali uspjena tehnika komunikacije licem u lice esto se isputa iz vida.
Odnosno, stvarno poboljanje komunikcije ne zahtijeva uvijek skupe i prefinjene (a
bezline) komunikacijske tehnike, ve spremnost nadreenih da se angauju u
komunikaciji licem u lice. Ovakvi neformalni sastanci, bez statusnih zamki ili
zasnovanosti na formalnom autoritetu mogu uplatiti glavnog rukovodioca, ali koristi
koje moe donijeti bolja komunikcija uveliko nadmauju rizik.



KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
11
Nepovjerenje, prijetnja i strah
Nepovjerenje, prijetnja i strah miniraju komunikaciju. U klimi koja sadri ove
komponente svaka e se poruka posmatrati sa sumnjom. Nepovjerenje moe rezultirati iz
nestabilnog ponaanja nadreenih ili moe biti poslijedica prethodnog iskustva kad su
podreeni bili kanjeni za iskreno prenoenje nadreenima napoeljnih, ali istinitih
informacija. Ono to je potrebno je klima povjerenja koja olakava otvorenu i iskrenu
komunikaciju.

Nedovoljna duina razdoblja za prilagoavanje promjenama
Svrha komunikacije je prilagoavanje na promjenu koja moe ozbiljno zabrinuti
zaposlene: to mogu biti izmjene u vremenu, mjestu, tipu i redoslijedu postavljanju posla
ili u organizaciji grupa ili vjetina. U sluaju promjena, poslovna komunikacija moe da
ukae na potrebu usavravanja u karijeri ili potrebu statusnih promjena. Promjene utiu
na ljude na razliite naine i nekima je potrebno vie vremena da promisle o punom
znaenju poruke o promjeni. Kao posljedica toga, a u cilju postizanja maksimalne
efikasnosti vano je da se ne podstie na promjenu prije nego to se ljudi prilagode na
njihove posljedice.

Preoptereenost informacijama
Sa razvitkom drutva se stalno poveava protok informacija to izaziva
preoptereenost informacijama, na koju ljudi reaguju na razliite naine:
- mogu zanemariti odreene informacije;
- mogu pogrijeiti u njihovoj obradi;
- mogu odgoditi obradu informacija, bilo trajno, bilo s namjerom da to uine kasnije;
- mogu filtrirati informacije. Filtriranje moe biti korisno kad se obrauju najhitnije i
najvanije informacije, a manje vane poruke se privremeno zanemaruju. Naravno,
postoji odreena ansa da e se panja pokloniti onim problemima koje je lako
rijeiti, dok se mnogo tee, ali zato kritine poruke ignoriu.
- mogu ignorisati informacije i izbjegavati komunikaciju- ljudi odgovaraju na
preoptereenost informacijama jednostavnim bjeanjem od komunikacije. Drugim
rijeima, zbog preoptereenosti informacijama ljudi ih ignoriu ili prekidaju
komunikaciju.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
12

Neki naini reagovanja na preoptereenost informacijama mogu biti
prilagoavanje koje s vremenom postaje funkcionalno. Na primjer, odgaanje obrade
informacija sve dok se ne smanji njihova koliina moe biti uspjena taktika. Sledei
nain pristupanja problemu preoptereenosti je smanjivanje zahtjrva za informacijama.
Ovo se, unutar preduzea, moe postii insistiranjem na obradi iskljuino neophodnih
podataka, kao to su informacije koja pokazuju kritina odstupanja os plana. Smanjivanja
spoljnih zahtjeva za informacijama je obino mnogo tee, jer se ti zahtjevi ne nalaze pod
kontrolom menadera te organizacije.

Ostale komunikacijske prepreke

Osim prethodno spomenutih, postoje jo mnoge druge prepreke za uspjenu
komunikaciju. U selektivnoj percepciji ljudi uju ono to ele uti i ignoriu ostale
relevantnr informacije.
Sa percepcijom je usko povezan i uticaj stava koji predstavlja predispoziciju za
djelovanje ili nedjelovanje na odreeni nain: to je mentalna pozicija u odnosu na
injenicu ili stanje. Tanije, ako su se ljudi ve unaprijed odluili, tada ne mogu
objektivno sluati ono to se govori.
Ostale prepreke u komunikaciji nastaju zbog razlike u odnosu snaga izmeu
poiljaoca i primaoca informacije. Ako informacija mora proi kroz nekoliko nivoa
organizacijske hijerarhije, tada lako moe doi do distorzije - iskrivljavanja znaenja.
Zbog problema u komunikaciji esto moe doi i do konflikata.






KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
13

DEFI NICIJA KONFLIKTA

Konflikt je, prosto reeno, situacija kada jedinice ili pojedinci u okviru neke
organizacije rade jedan protiv drugog, umjesto jedan protiv drugog.
ira i detaljnija definicija konflikta ukljuuje i razmiljanje da konflikt nije samo
radnja, ve proces u kojem jedna strana smatra da je druga strana preduzela, ili namjerava
da preduzme neku akciju koja e imati negativne posljedice po njene glavne interese.
Presthus smatra da je konflikt neposredni izraz taktike suprotstavljenosti
razliitih statusnih objektivnih i subjektivnih interesa i potreba lanova organizacije,
odnosno njenih konstitutivnih dijelova.
Mery Follet utvruje novu koncepciju konflikata i autoriteta; konflikt nije izraz
razlika meu linostima, nego izraz neuspjeha pojedinaca da daju svoje razliite, ali
odgovarajue doprinose zajednikom cilju.
Thomas je promovisao tezu da se konflikt ne tretira kao kratkoroan, izolovan
dogaaj, ve kao proces koji se mora posmatrati kao dio trajnog odnosa dviju ili vie
strana, te u skladu sa tim on obuhvata:
1. suprotne interese izmeu pojedinaca i grupa
2. uvianje u takve oprenosti
3. vjerovanje da kod obje strane da e je druga osujetiti (ili je ve osujetila) ove
interese
4. akcije koje stvarno dovode do ovog osujeenja (spreavanje) ostvarenja
Konflikt se, to se poslovne komunikacije tie, moe definisati kao sukob
snespojivih tendencija i djelovanja pojedinca, grupe u organizaciji ili izmeu pojedinaca,
grupa u okviru konkurentskih ili korporacijskih interesa.
Psiholozi naglaavaju probleme koji se dogaaju u komunikacijskom procesu i
usmjeravaju panju na identifikaciju prepreka za uspjenu komunikaciju, posebno onih
koje se odnose na meuljudske odnose. Meuljudski odnosi predstavljaju izvor razliitih
otpora, sukoba, nesporazuma, nametanja, linih interesa i interesa formalnih i
neformalnih grupa, to u odreenim okolnostima dovodi do razliitih konflikata. Kako
konflikt ne bi preao u sukob potrebno ga je pravovremeno rjeavati.

KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
14

PROCES KONFLIKTA
FAZA I

Potencijalni otpor
ili nepodudarnost
FAZA II

Spoznaja i
personalizacija
FAZA III

Namjere
FAZA IV

Ponaanje
FAZA V

Rezul tati

Prethodni uslovi

- komunikacija
- struktura
- line
karakteristike

Opaen konflikt



Neopaen konflikt

Namjere nosioca
konflikta

- takmienje
- kolaboracija
- kompromis
- izbjegavanje
- predusretljivost

Otvoreni konflikt

- ponaanje
strana
- ostale
reakcije

Poveavanje
grupnog uinka


Smanjivanje
grupnog uinka

Robbins, S.P., Organizational Behavior, Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New
Jersey (2001)

Moemo razlikovati tri tipa situacija u kojima nastaje konflikt:
kad jedna strana primijeti da se druga ne pridrava pravila;
kad se jedna strana suprotstavlja drugoj;
kada suprotstavljanje jedne strane izaziva reakcije druge strane.

Konflikt se moe jo definisati kao proces koji nastaje, razvija se i preovladava u
meuodnosu neslaganja najmanje dva subjekta, koji pokazuju interes za iste vrijednosti.
to znai da nepodudarnost poslovnih ciljeva, razlike u interpretaciji injenica i
neslaganja vezana za praktina oekivanja mogu dovesti do konflikta.
Ova definicija obuhvata sve vrste konflikata od otvorenog, za koji je karakteristian
veliki antagonizam koji se uoava u svakom trenutku, do potajnog neslaganja gdje osobe
kriju svoj antagonizam prema drugima.

KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
15

FAZE KONFLIKTA
2




2
www.dadalos.org/frieden_sr/grundkurs_4/konflikt.htm
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
16
Za razumijevanje konfliktne situacije potrebna je analiza svih njenih elemenata, a
elementi konflikta su:
raniji odnosi izmeu uesnika u konfliktu - vani su zbog toga to je lake shvatiti
i prevazii novonastalu situaciju, ako se zna kakvi su odnosi vladali ranije;
ponaanje u toku konflikta - trenutno ponaanje uesnika u konfliktu;
glavni problem konflikta - problem zbog koga je konflikt nastao;
socijalna sredina - okruenje u kom je nastao konflikt;
posmatrai - direktno ili indirektno utiu na dinamiku konfliktne situacije;
strategija rjeavanja- nain rjeavanja konflikta;
posljedice konflikta.
U profesionalnom okruenju sukob je svaki spor ili otpor koji proizilazi iz
nedostatka moi, resursa ili drutvenog poloaja ili razliitih vrijednosti, odnosno
suprotstavljanja razliitih potreba, elja i interesa. Sukob ne mora biti negativan, on moe
imati pozitivne rezultate. Otvorenim iznoenjem suprotstavljenih miljenja moe se doi
do boljeg rjeenja, nego zatakavanjem problema.

Devet stepenica eskalacije konflikta po Friedrich Glasl-u
3

1. Okotavanje: Stanovita se uvruju i sve se vie definiu suprotnosti. Svijest o
sukobu koji predstoji dri aktere u gru. Jo uvijek postoji nada da se sukob moe rijeiti
pregovorima. Jo uvijek ne postoje iskljuive pozicije.
2. Debata: Deava se polarizacija razmiljanja, osjeaja i htijenja. Nastaje nain
razmiljanja koji nazivamo "crno-bijeli", a razmilja se u kategorijama "nametnuti svoje
miljenje ili dopustiti da nam tue bude nametnuto".
3. Akcije: Sve vie znaenja pridaje se izjavi da "pria vie ne pomae" i pristupa se
strategiji "dovesti suparnika pred svren in". Strane u konfliktu vie ne osjeaju
meusobnu empatiju, raste opasnost od pogrene interpretacije postupaka druge strane.

3
[ Friedrich Glasl: Konfliktmanagement. Ein Handbuch fr Fhrungskrfte und Berater. 2. Aufl.,
Bern/Stuttgart 1992]


KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
17
4. Koalicije: Stereotipi i kliei dobijaju na znaenju. Partije manevriu jedna protiv
druge. Obje strane pokuavaju osvojiti to vie simpatizera i pristalica.
5. Gubitak "dobrog glasa": Dolazi do javnih i direktnih (zabranjenih) sukoba koji imaju
za cilj prikazivanje suprotne strane u loem svjetlu.
6. Strategija prijetnji: Rastu meusobne prijetnje. Postavljanjem ultimatuma ubrzava se
eskalacija konflikta.
7. Ograniene akcije s ciljem unitenja: Suprotna strana se vie ne posmatra kao ljudsko
bie. Planiraju se i sprovode ograniene akcije s ciljem unitenja. Izvru se vrijednosti:
relativno mala teta koja se pretrpi oznaava se kao sopstvena pobjeda.
8. Rasprskavanje: Unitenje neprijateljskog sistema se posmatra kao cilj.
9. Zajedno u ponor: Dolazi do totalne konfrontacije bez mogunosti povratka. Kao
jedini cilj se prihvata unitenje protivnika, pa ak i ako je cijena tog unitenja
samounitenje.
GLAVNI UZROCI KONFLIKTA

Izvori konflikta su brojni i raznovrsni i grupiu se u tri grupe faktora: komunikacioni,
strukturalni i faktori linog ponaanja.

Komunikacioni faktori konflikta
Dvosmislene komunikacije, komunikacije u kojima se izvre istina i nekorektne
komunikacije su vezane za ovu vrstu uzroka konflikata. Dvosmislene komunikacije
kojima se (namjerno) izvre istina su izvor sukoba zato to one po prirodi stvari dovode
do neadekvatne informisanosti, koja proizvodi nepovjerenje, odbojnost i neprijateljstvo
primaoca poruke, to za rezultat ima konflikt izmeu njega i poiljaoca poruke.
Nekorektne komunikacije su one koje u sebi sadre izraze nepotovanja ili prijetnju,
izazivaju kod osoba kojima su upuuje poruka uvrijeenost i ljutnju, to esto prerasta u
averziju i kontraprijetnju- pojave koje uzrokuju konflikte.

KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
18
Strukturalni faktori konflikta
Kao strukturalni faktori konflikta u organizacijama navode se:
1) Veliina grupe- prevelika grupa (organizacija) je ona koja sadri nedovoljno jasne
ciljeve, veliku formalizaciju, visok stepen specijalizacije, mnogo nadzora i
znaajne mogunosti za iskrivljavanje informacija koje teku kroz mnogo
organizacionih nivoa. Sve to proizvodi mnogobrojne tekoe, koji se prepoznaju u
nedovoljnoj ili neadekvatnoj informisanosti osoblja, njihovoj otuenosti, nemoi i
sl. Svaka od ovih pojava ima negativan uticaj na interakcije izmeu lanova grupe
(organizacije) i proizvodi konflikte.
2) Razliitost osoblja- grupe se sastoje od lanova koji se razlikuju po znanju,
vjetinama, kulturama, starosti itd. Navedene razliitosti mogu biti osnov
nesporazuma, a ako se ne prevaziu i osnov konflikta.
3) Participacija- nije po pravilu izvor konflikta, ali moe da izazove nastanak
konflikta. Partcipacija je poeljna sama po sebi, jer omoguava uestvovanje
lanova grupe u donoenju odluka, ali sam taj proces donoenja odluka sadri i
iskljuivost u promovisanju odreenog rjeenja, a to opet dovodi do burne
reakcije, koja uzrokuje konflikt. Ovo se naravno deava ako ne postoji spremnost
na kompromis u uvaavanju drugih ideja.
4) Distinkcija izmeu linijskih i funkcijskih dijelova organizacije- jedan od
najznaajnijih izvora konflikata. Linijski i funkcijski dijelovi organizacije se
razlikuju po ciljevima, nainu obavljanja zadataka, vrijednostima i prolosti
njihovih lanova, te predstavljaju prirodno stanje stvari u svakoj organizaciji i
trajni su izvor organizacionih konflikata.
5) Sistem nagraivanja- kompenzacije za rad su jedan od najvanijih faktora
ponaanja osoblja i moe biti pokreta konflikata i to onda kada sistem
nagraivanja nije u skladu sa oekivanjima, odnosno interesima cjelokupnog
osoblja, grupa ili pojedinaca odnosno kada ih oni doivljavaju kao nepristrasne i
nepotene.
6) Meusobna zavisnost resursa- u organizacijama je prisutan visok stepen
meusobne zavasinosti resursa i organizacionih jedinica, koji njima raspolau u
cilju obavljanja njihovih zadataka. Ukoliko output neke organizacione jedinice,
grupe ili pojedinca nema predviene performanse (obim, kvalitet i dinamiku),
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
19
tada nastaje konflikt, jer one organizacione jedinice, grupe ili pojedinci kojima je
to input ne mogu da obave zadatak i time nastaje njihovo nezadovoljstvo,
optuivanje i uzvraanje istom mjerom odnosno nastaje konflikt.
7) Mo- raspodjela moi moe biti faktor nastanka konflikta ako se ista ne izvri na
adekvatan nain. Najee se deava da se jednima daje prevelika, a drugima
premala mo, te dovodi do otvorenog ili skrivenog konflikta.

Lino ponaanje kao faktor konflikta
Ponaanje lanova grupe je najei izvor konflikta, pri emu treba razlikovati
ponaanje voe grupe, s jedne strane i ponaanje lanova grupe, s druge strane.
Upravljanje grupama podrazumijeva primjenu brojnih i razliitih mjera i postupaka
kojima se usmjerava, koordinie i kontrolie ponaanje svakog lana grupe ponaosob i
grupe u cjelini, koji nisu u interesu sa linim ciljevima lanova grupe. Voe grupe mogu
uzrokovati konflikte kada se ponaaju na nain koji nije prihvatljiv. U takva ponaanja
spadaju: sluajevi kada voe neadekvatno ili nepravilno koriste svoj poloaj i ulogu u
grupi, nekorektan odnos prema lanovima grupa i zloupotreba menaderskih ovlatenja,
koja se u praksi realizuje preko raznih oblika psihofizikog maltretiranja i ikaniranje
pojedinih lanova grupe ili grupe u cjelini.

KONSTRUKTIVNA KRITIKA NASUPROT DESTRUKTIVNOJ
(faktori koji odlikuju konstruktivnu kritiku i razlikuju je od destruktivne kritike)
4

KONSTRUKTIVNA KRITIKA DESTRUKTIVNA KRITIKA
Uviavna- titi samopotovanje primaoca Neuviavna- otra, sarkastina, uvredljiva
Ne sadri prijetnje Sadri prijetnje
Izreena je u pravo vrijeme- javlja se to je prije mogue
nakon nezadovoljavajueg uinka
Izreena u nevrijeme- nastupa nakon neumjesnog
odlaganja
Ne pripisuje lo uinak internim uzrocima Pripisuje lo uinak internim uzrocima
Odreena- fokusira aspekte koji su bili neadekvatni Opta- sveobuhvatna osuda uinka
Usredsreuje se na uinak, a ne na primaoca Usredsreuje se na primaoca- njegove line karakteristike
Nudi konkretne sugestije za poboljanje Ne nudi konkretne sugestije za poboljanje
Motivisana eljom da pomogne primaocu da pobolja
svoj rad
Motivisana ljutnjom, eljom da dominira nad primaocem,
eljom za osvetom


4
Weisinger, 1989.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
20
Pored voa grupe, ponaanje lanova grupe moe uzrokovati konflikte i to izmeu
lanova grupe koji se nalaze u isto hijerarhijskom nivou i na relaciji izvrioci- voe
grupe.
Ponaanja pojedinaca koji mogu da uzrokuju konflikte se kategoriu na:
- planiranje i traenje osvete za nepravde, koje su im uinjene,
- ljutnja zbog saznanja da im je neka druga osoba onemoguila ostvarivanje linog
interesa,
- odbijanje saradnje u relaizaciji zajednikih akcija zbog nepovjerenja zasnovanog
na stvarnim ili pretpostavljenim razlozima i
- ponaanje pojedinaca, koje zbog specifine strukture linosti nije dovoljno
samokontrolisano.


Po drugoj klasifikaciji uzroci konflikta na radu se nalaze pre svega, u
ekonomskoj, tehnikoj, drutvenoj, organizacionoj i informativnoj sferi ovjekove radne
djelatnosti, ukljuujui i fizike i drutvene uslove radne sredine.

Ekonomska sfera
Brojna empirijska istraivanja nedvosmisleno ukazuju da su konflikti najizraeniji
u ekonomskoj sferi odnosa, to je i razumljivo ako se ima na umu injenica da je najee
re o raspodjeli zarade, premija, nagrada, stambeno-kreditnih potraivanja i slino, i mali
poremeaj u tim odnosima zakonito dovodi do konfliktne situacije. Dok u novije vrijeme,
u tzv. tranzicionim privredama, kakva je upravo naa, sve vie konflikt nastaje zbog
privatizacije, koja u veini sluajeva dovodi zaposlene u optu ekonomsku nesigurnost,
gubitak radnih mjesta, manjkavost socijalnih programa, apatiju, beznae i slino. Akcije i
mjere rukovodstva koje se odnose na gore navedena pitanja esto se doekuju sa
negodovanjem i otporom, a posebno ako su te akcije i mjere donesene preko noi, bez
adekvatnog informisanja i ubjedljivih argumenata i razloga. Npr. promjena visine
koeficijenata za obraun zarada, premija i nagrada ima ne samo ekonomski, ve i statusni
znaaj. On praktino oznaava vrednosnu poziciju svakog pojedinca na hijerarhijskoj
ljestvici, i mali poremeaj ili korektiv bez ubjedljivog opravdanja zakonito dovodi do
nastanka konfliktne situacije.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
21

Tehnika sfera
Druga grupa izvora uzroka konflikata odnosi se na tehniku sferu, tehniku
opremljenost rada i na fizike uslove radne sredine. Rije je o (ne)obezbjeenju
odgovarajuih uslova rada (osvjetljenja, ventilacije, mikroklime i slino) ili zbog
nepotovanja propisanih standarda o koritenju obaveznih sredstava zatite, a posebno za
ona radna mjesta koja se odnose na posebne uslove rada ime se dovodi u pitanje
ovjekov fiziki i psihiki integritet na radu.

Drutvena sfera
Trea grupa uzroka konflikta na radu odnosi se na drutvenu sferu u prvom redu
na meuljudske odnose i na sistem informisanja. Poremeeni meuljudski odnosi
izvorite su brojnih ogovaranja, optuivanja, obmanjivanja, spletkarenja, ukljuujui i
razne intrige. U takvim odnosima pojedinci i grupe vie su optereeni meusobnim
sukobima i svaama no bilo kakvim uspjenim poslovnim rezultatima. Kada je rije o
sistemu informisanja, konflikt se uglavnom proizvodi zbog nepotpunog,
neblagovremenog, pristrasnog i friziranog informisanja. Tu nije samo rije o prostom
protoku informacija odoz go nadolje, ve prenoenje saznanja , iskustva, slabosti odozdo
do gore. U firmi u kojoj nedostaju prave informacije, one se po pravilu zamjenjuju
neformalnim, iskrivljenim, pa ak i lanim, zlonamjernim, koje umesto da informiu,
dezinformiu zaposlene, a posebno ako je rije o osjetljivim pitanjima: raspodjela,
korupcija, kadrovska politika i slino, koja najee postaju izvori spletki i konflikata.

Organizaciona sfera
etvrtu grupu izvora konflikta ine oni koji proizilaze iz loe organizacije rada,
loeg sistema upravljanja i rukovoenja. U uslovima loe organizacije rada sukobljavaju
se interesi velikog broja radnih grupa, stvorenih sistemom podele rada. Ugroavaju se
njihovi ekonomski i socijalni interesi. Nedostajanje saradnje, gubljenje poslovne
dokumentacije, pomanjkanje odgovornosti, zakonito dovodi do linih sukoba izmeu
ljudi, a posebno onih koji nisu u stanju da ispune svoje norme i zadatke, a to se sve
manifestuje i na njihovu ukupnu zaradu i standard u celini. U takvim odnosima stvara se
napeta situacija u kojoj se trai krivac i prebacuje odgovornost sa jednih na druge, to
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
22
dovodi do stvaranja raznih klika, interesnih i neformalnih grupa, koje po pravilu
destabilizuju i dovode u pitanje opstanak firme u cjelini.


Zakonodavna sfera
Peta grupa uzroka konflikta na radu , odnosi se na propise koja reguliu ljudska
prava, a posebno pravo na radu, koje je vijekovima zaokupljalo panju naune javnosti.
Tako je jo u XVIII veku Engleski mislilac Robert Oven ukazao da bez prava na rad sva
ostala ljudska prava predstavljaju nita. Univerzalna deklaracija o ljudskim pravima
donijeta posle drugog svetskog rata od strane Ujedinjenih nacija jasno propisuje da
svako ima pravo na rad iz ega se nedvosmisleno vidi da je ovo pravo referentno
ljudsko pravo i da je obaveza poslodavca da ga potuje, da radnika upozna sa pravima
vezanim za njegov radno-socijalni status. U protivnom nepotovanjem propisa iz oblasti
radno-socijalnog i zdravstvenog zakonodavstva moe pogodovati nastanku napete
atmosfere iz koje lako rezultira odreeni konflikt, koji se vrlo brzo razrjeava uz
svestranu primjenu i potovanje radnog, socijalnog i zdravstvenog zakonodavstva


VRSTE KONFLIKATA

Podjela konflikata prema uzrocima nastanka:
1. personalni konflikti
a) intrapersonalni- predstavljaju sukobe koji nastaju kada pojedinac nije u stanju ili
mogunosti da zadovolji svoje cljeve ili interese. Suoavanje sa tom spoznajom
kod ljudi uzrokuje brojne negativne procese unutar linosti pojedinca, koji se
manifestuju u vidu raznih oblika emocionalnih i psihikih frustracija, pa ak i
oboljenja. Iako se radi o konfliktu koji egzistira unutar jedne linosti, ipak dolazi
do negativnog uticaja na ponaanje, odnosno rezultate, pojedinca i grupe i na
kraju i organizacije. Takve linosti nisu u stanju da izvravaju svoje zadatke u
predvienim performansama i njihovo ponaanje negativno doprinosi
kohezivnosti, te efikasnosti grupe- organizacije u cjelini. Upravljanje
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
23
intrapersonalnim konfliktima je oteano zbog injenice da njihove manifestacije
nisu dovoljno vidljive.
b) interpersonalni konflikti- predstavljaju sukobe koji nastaju u interakciji izmeu
osoba koje pripadaju istoj ili razliitim grupama u organizaciji. Mogu biti izazvani
linom netrpeljivou izmeu dviju ili vie osoba i namjernim onemoguavanjem
ostvarivanja linih interesa. Po pravilu interpersonalni konflikti su transparentni i
lake se uoavaju i za razliku od interpersonalnih konflikata imaju neposredan
negativan uticaj na grupnu ili intergrupnu kohezivnost, njihovo ponaanje i
rezultate.
c) konflikti uloga- posebna vrsta personalnih konflikata. Javljaju se kada pojedinci
obavljaja jednu ili vie uloga koje se meusobno sukobljavaju (to je sluaj sa
svim menaderima). Konflikti uloga se javljaju kada pojedinac ne moe da ispuni
oekivanja vezana za funkciju ili posao koji obavlja. Konflikti uloga se javljaju
kada nosioci razliitih uloga dou u meusobni sukob zbog neusklaenosti ili
nedovoljne razgranienosti ili neusklaenosti njihovih uloga u obavljanju
zajednikog zadataka.

2. organizacioni konflikti su sukobi koji nastaju dejstvom organizacionih faktora.
Organizacioni konflikti se javljaju u razliitim oblicima. Meu njima posebnu
panju zasluuju:
- vertikalni konflikti, koji se javljaju u interakcijama izmeu viih i niih
organizacionih nivoa,
- horizontalni konflikti, koji se javljaju u interakcijama izmeu pojedinaca ili grupa,
koji se nalaze na istim organizacionim nivoima,
- tabno-linijski konflikti, koji se javljaju u interakcijama izmeu tabnih i linijskih
menadera,
- konflikti kontrole resursa, koji se javljaju izmeu menadera koji participiraju u
upravljanju materijalnim, ljudskim, finansijskim i informacionim resursima i
- formalno-neformalni konflikti, koji nastaju u procesu sueljavanja formalne i
nefornalne organizacije odnosno formalnih i neformalnih vizija, misija, ciljeva,
politika, strategija, programa, planova, normi i postupaka.

KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
24
Podjela konflikata prema posljedicama koje prouzrokuju:

1. destruktivni ili disfunkcionalni konflikti su sukobi koji nepovoljno djeluju na
ponaanje i ciljeve grupe (organizacije). Pojava destruktivnih konflikata nije
rijetka. Nosioci ovih konflikata u osporavai: ljudi koji su u pravilu kontroverzne
osobe, iji izbor osporavanja nije uvijek racionalan. Nastanak destruktivnih
konflikata uslovljava hitnu i adekvatnu reakciju voe grupe (tima), jer je samo na
taj nain mogue eliminisanje ili svoenje konflikta u tolerantne granice.

2. konstruktivni konflikti su sukobi koji doprinose realizaciji ciljeva grupe odnosno
organizacije u cjelini. Oni su prirodna posljedica meusobne komunikacije
lanova grupe ili grupa u organizaciji kada relevatni akteri u nastojanju da aktivno
doprinesu poveavanju svoje efektivnosti i efikasnosti promoviu ideje koje su
meusobno suprotstavljene po svom sadraju, ali ne i po cilju.


Podjela konflikata prema obimu:

1. globalni
Obuhvataju gotovo sve zaposlene u kompaniji, pa ak, i privrednoj grani, odnosno
djelatnosti . Takvi konflikti iskazuju se u sukobu ''naprednog'' rukovodstva sa
''zaostalim'' kolektivom, njegovom organizacijom i tehnologijom rada, ili pak
''uspjenog'' kolektiva sa ''zaostalim' ' rukovodstvom, koje svojim stilom i
metodom rukovoenja ne odgovara zahtjevima vremena, usvojenim obrascima
ponaanja lanova kolektiva i slino. Takvi konflikti ne mogu se razrijeiti bez
ukljuivanja viih drutvenih instanci i pomoi sa strane.
2. parcijalni
Dok se parcijalni konflikti iskazuju u sukobu izmeu rukovodioca i radnika, ili
pak izmeu samih radnika, odnosno rukovodioca. Ti konflikti relativno se brzo
razrjeavaju od strane unutranjih snaga u firmi.

KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
25

Podjela konflikata po duini trajanja na:

1. kratkotrajne
Kratkotrajni konflikti nastaju kao rezultat meusobnog nesporazuma, ili pak
uinjenih greaka koje se brzo uoavaju i razrjeavaju.

2. dugotrajne
Dugotrajni konflikti su uslovljeni i praeni poremeajem meuljudskih odnosa,
dubokim nervnim traumama i loom poslovnom politikom, praenih padom
zarada i nivoom ivotnog standarda. Ovi konflikti se vrlo sporo prevazilaze i
razrjeavaju.

Po posljedicama koje ostavljaju na funkcionisanje firme, konflikti se dele
na:

1. one koji ostavljaju posledice
Rezultat su odrenih razlika (psihikih , strunih, obrazovnih i sl.) izmeu uesnika
u obavljanju odreenog posla, i te razlike dovode do usporavanja realizacije
odreenih programa, opadanje motivacije za rad, masovnog odsustva sa posla i
slino.

2. one koji ne ostavljaju posledice
Sitni sukobi i arke koji proizilaze iz razliitih psihikih osobina pojedinaca, i po
pravilu ne ostavljaju nikakve posledice na ivot i rad firme. Posle uspenog
razreavanja konflikta, meu uesnicima se uspostavljaju zdravi odnosi, nema
oseaja uvreenosti ni potrebe za osvetom.

Sociolozi konflikte najee dele na:

1. vidljive
Vidljivi konflikti u preduzeu obino se ispoljavaju u obliku verbalnih, kritikih
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
26
sukoba na sastancima i drugim skupovima, a ogledaju se u sukobu interesa
pojedinih grupa ili njihovih predstavnika. Izraavaju se u obliku albe zaposlenih
na odreene rukovodioce preduzea.

2. nevidljive
Skrivene konflikte za razliku od predhodnih tee je otkriti, jer su akcije
sukobljenih strana meusobno prikrivene, a konfliktnost interesa najee se
izraava kroz oseaj nepravde, nepoverenja u rukovodioce, nemogunost
identifikacije sa radnom grupom, odnosno firmom. Skriveni konflikti izraavaju
se posredno, preko opadanja discipline , produktivnosti, namernim apsentizmom s
posla, neizvravanjem radnih naloga, stvaranem loe radne atmosfere, raznih
intriga i slino.

3. stvaralake
Stvaralaki konflikt zastupaju sociolozi pluralisti sa tezom da se njime stvaraju
pozitivne vrednosti u kompaniji, koje se ogledaju u razbijanju i naputanju
zastarelih ablona i metoda, ime se dolazi do boljih reenja, ostvaruje se
konkurencija, a preko konkurencije i pozitivna selekcija ideja, programa i ljudi,
sve to dovodi do uspenijeg poslovanja, veih zarada i profita.

4. ruilake
Ruilaki konflikt zastupa kola meuljudskih odnosa na elu sa Elton Mejom.
Ta kola smatra da su konflikti u principu negativni, jer su praeni
dezorganizacijom, potresima, neizvesnostima, razoarenjem, padom proizvodnje,
pa ak i rasturanjem kolektiva.




KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
27
Model dinamike konflikta pod nazivom "Santa leda"
Dinamika konflikta se esto poredi sa santom
leda. Slika sante leda ukazuje na to da je vidljiv samo
jedan mali dio onoga to odreuje i uzrokuje konflikt.
est sedmina ukupne mase jedne sante leda nalazi se pod
vodom i nevidljivo je za posmatraa, ali upravo tih est
sedmina odreuje veliinu i ponaanje sante leda. Upravo
taj model se upotrebljava da bi se pokazalo kako su nam
neposredno vidljivi samo mali dijelovi deavanja i
dinamike konflikta. Do ostalih dijelova moramo doi
pomnimistraivanjem.

Konflikti se uvijek deavaju na dva nivoa - na nivou
djelovanja i na psiho-socijalnom nivou. Veoma je
vano poznavati oba ova nivoa, uvidjeti na koji nain i u
kolikoj mjeri utiu jedan na drugi, a istovremeno drati
razdvojenim njihovo djelovanje.
Nivo djelovanja - to su formulisane teme konflikta,
vidljivo ponaanje strana u konfliktu, injenice,
odnosno vrh sante leda.

Psiho-socijalni nivo - to su strahovi, nesigurnosti,
elje, osjeaji, tabu-teme itd., odnosno sve ono to ne
vidimo, ali to je u velikoj mjeri prisutno. Sve to
ostaje skriveno, ali djeluje na ponaanje strana u
konfliktu.
U velikom broju sluajeva psiho-socijalni nivo odreuje
djelovanje konflikta. to konflikt vie eskalira, to je vee
znaenje i znaaj psiho-socijalnog nivoa. Zato je veoma
vano shvatiti i prepoznati priho-socijalni nivo konflikta
da bi se konflikt u potpunosti razumio. Biti svjestan
psiho-socijalnog novoa konflikta, a time i skrivene
dinamike konflikta znai uiniti stvarni razlog konflikta
vidljivim, odnosno omoguiti da se taj stvarni razlog
konflikta prevazie.




KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
28
TRETIRANJE KONFLIKATA

Teorija konflikta obuhvata slijedee pristupe:
1. tradicionalni pristup- Hotorn eksperimenti, kao prva na nauci istraivanja ljudske
prirode i ljudskog ponaanja, dali su rezultate, koji su dokazali da su konflikti
posljedica nerazumijevanja ljudske prirode, nedostatka povjerenja izmeu
menadera i izvrilaca i loe komunikacije. Konflikt je tretiran kao loa stvar i to
je razlog da su predstavnici ovog prstupa zagovarali stav da konflikte treba da
izbjegavati.
2. pristup meuljudskih odnosa- Hotorn eksperimenti su podstakli brojne istraivale
da detaljnije istrae konflikte u organizacijama. Nakon izvrenih istraivanja
sedamdesetih godina prolog vijeka, dolo se do zakljuka da je konflikt prirodna
pojava u svim grupama i organizacijama i kako kae Begou ''konflikt je dio
ivota''. To je i razlog da teoretiari smatraju da konflikt treba tretirati kao stanje.
3. interaktivni pristup- istraivanja u zadnjih 30 godina prolog vijeka ukazuju da
konflikti mogu biti izvori poveavanja grupne efikasnosti. Savremene
organizacije su inovativne organizacije i nisu beskonfliktne. Svaka inovacija je
promjena, koja u toku realizacije esto nailazi na nerazumijevanja, odbojnost,
otpore i sl. to uzrokuje konflikte. Tako da se konflikt poinje analizirati i sa
stanovita korisnosti.


STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTOM

Menaderi na razliite naine mogu upravljati konfliktom, te se preporuuju razliiti
stilovi, strategije, naini. Postoje dva shvatanja rjeavanja konflikata:

primjenom dviju grupa strategija: donoenjem odluka putem glasanja i
pregovaranjem, koja u sebi ukljuuje slijedee strategije: diskusija licem u lice,
ubjeivanje, obmanjivanje, prijetnja, obeanja i ustupci.
savremeniji pristup, koji podrazumijeva: strategije koritenja formalnog
autoriteta, strategije ograniene komunikacije, strategije integracije naina rada,
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
29
strategije konfrontacije pregovaranja, strategije ukljuivanja konsultanta (tree
strane), strategije rotacije lanova grupe (tima), strategije nadreenih ciljeva i
strategije intergrupnog treninga.

Jedan od najinteresantnijih pristupa upravljanja konfliktom je eskalativna intervencija,
koja se zasniva na pojaavanju postojeeg konflikta kako bi se razrijeio i istovemeno
ostvarilo nekoliko povezanih ciljeva. Ovaj pristup razvio je Van de Vilert, 1985. godine.



Kao stilovi upravljanja konfliktom spominju se:

1) primoravanje- ovaj stil upravljanja konfliktima (neki ga nazivaju i takmienje)
primjenjuju voe grupe (tima), koji u svom ponaanju preferiu
nekooperativnost i koji istovremeno imaju visok stepen samopouzdanja. U
procesu rjeavanja konflikta oni koriste formalni (poloajni) autoritet,
prijetnju i mo.
2) kolaboracija- odnosno saradnja je stil koji primjenjuju voe grupa (timova),
koji su u maksimalno moguoj mjeri kooperativni i imaju visok stepen
samopouzdanja. Kolaboracija podrazumijeva visok stepen razumijevanja za
udovoljavanje zahtjeva stranama, koje se nalaze u konfliktu. Uspjenost ovog
stila zavise od brojnih sposobnosti uesnika u konfliktu, a zasnovan je na

ESKALATIVNE
INTERVENCIJE

VANE
ORGANIZACIONE
PROMJENE
OBESHRABRIVANJE
ODSTUPANJA
(DEFANZIVNOG
PONAANJA)
JASNIJE
DIJAGNOZE
OSNOVNIH
PROBLEMA
JAKI PRITISCI
DA DOE DO
SPORAZUMA
PROTIVNICI UE
DA SE POTENO
BORE
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
30
otvorenosti i povjerenju izmeu svih uesnika u rjeavanju konflikta. To je stil
kojem treba teiti, jer daje najbolje efekte.
3) pravljenje kompromisa- stil rjeavanja konflikata koji je produkt podjednakoh
uticaja kooperativnosti i samopouzdanja menadera. Zbog toga se nalazi u
sredini tabele varijanti stilova rjeavanja konflikta.
4) izbjegavanje- stil koji primjenuju menaderi koji imaju nizak stepen
kooperativnosti i samopouzdanja. Ovaj stil podrazumijeva nemijeanje i
ignorisanje konflikata. U sluaju konflikta niskog intenziteta ovaj stil je
primjenjljiv.
5) prilagoavanje- ovaj stil je kombinacija kooperativnosti i nedovoljne
samouvjerenosti menadera, i ne daje menaderima dovoljan nivo uticaja na
nain i efekte rjeavanja konflikta, ali omoguava visok stepen integracije
menadera u tim.









KONFLIKT
Iznosi probleme
na vidjelo
Poveava
organizacionu
posveenost
Poveava
lojalnost grupi
Vodi boljim
odlukama
Omoguava
promjenu
Poveava
razumjevanje
gledita suprotne
strane
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
31
Stilovi rjeavanja sukoba

Zavisno od intenziteta linog interesa pojedinca, odnosno njegove brige za dobrobit
drugih, razlikujemo pet dominantnih stilova rjeavanja nefunkcionalnog konflikta.
Integracija- uesnici u konfliktu konfrontiraju stavove, zajedniki identifikuju
problem, predlau i ocjenjuju mogua rijeenja.
Susretljivost- polazi od smanjenja razlika i naglaavanja zajednikih interesa.
Dominacija- dominaciju primjenjuju pojedinci koji vode vie rauna o vlastitim
nego o zajednikim interesima.
Izbjegavanje- svodi se na pasivan stav i distanciranje od problema, pa ak i
aktivno prikrivanje.
Kompromis- je proces uspostavljanja ravnotee izmeu realizacije linih i
zajednikih interesa. Svaki uesnik se mora neega odrei.
Prilikom izbora stila (ili kombinacije stilova) rjeavanje konflikata vano je definisati cilj
djelovanja. ta se oekuje od komunikacijske situacije? eli li se pobjeda? Ili je cilj da
oba uesnika u konfliktu ''spase obraz'' i osjeaju se kao pobjednici.
Menader koji eli uspjeno da kontrolie meusobne i meugrupne konflikte u
organizaciji mora voditu rauna o tri injenice:
konflokt je neizbjean;
premalo konflikata je isto tako problebatino kao i previe;
ne postoji idealni nain rjeavanja konflikata.

Menader organizacije, u kojoj se zbog izbjegavanja konflikata manifestuje
nedostatak kreatinvosti, loa tehnologija, nedostatak kvaliteta rada, loa koordinacija
aktivnosti, loa organizovanost rada i slaba kontrola, posebnom metodom moe podsticati
sukob miljenja i ideja, tj. izazvati konflikt. Ta metoda se naziva "metoda avoljeg
advokata", a naziv potie iz istorijske prakse Rimokatolike crkve, kada je u procesu
beatifikacije (proglaenje sveca) jedan crkveni slubenik morao igrati ulogu avoljeg
advokata, tj. izneti optubu protiv kandidata. "avolji advokat" savremene organizacije
bila bi osoba kojoj je odlukom menadmenat dodjeljena uloga kritiara.
Znai, misija i cilj svakog menadera je da ostvari optimalan nivo konfliktne
situacije u preduzeu kako bi se postigao uspjeh u organizaciji. Bitno je istai da je
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
32
konkurentnost organizacije, koja je kju uspjeha na tritu, neodvojiva od etikete i morala
uspjeog menadera i razvoja preduzea. Ova kombinacija donosi vei profit, ako se
ostvari dobra koordinacija unutar organizacije. Naalost, konflikti ponekad dovode i do
raskida partnerskih odnosa i tada dolazi do prekida u komunikaciji. Kod raskidanja
odnosa razlikujemo pet faza.
Prva faza je nezadovoljstvo i nastaje zbog naina na koji se odnos ostvaruje.
Nezadovoljna osoba i dalje prihvata komunikacij, ali joj se ne sviaju odreeni postupci
drugog uesnika u komunikaciji. Poboljanje odnosa u ovoj fazi ima za cilj poveanje
obostranog zadovoljstva uesnika u komunikaciji. Oni postaju svesni svog ponaanja, a
diskusije o negativnim stvarima su vane za spaavanje odnosa.
Druga faza oznaava projektovanje oseanja nezadovoljstva i razoaranja jednog
uesnika u komunikaciji na drugog uesnika. Slabi nastojanje da se odri odnos, ali se ne
pojavljuje stvarna tenja da se komunikacijski odnos raskine. Strategija da se odnos
pobolja bila bi usredsreena na uspostavljanje pozitivne slike o drugom uesniku u
komunikaciji. Meutim, to nije lako ostvariti, jer kada doe do psiholokog udaljavanja,
razoarana osoba obino stie uvjerenje da kod osnog drugog preovladavaju negativne
osobine.
Trea faza nastupa kada se uesnici u komunikaciji suoe sa svojim problemima,
strahovima i rizikom od mogueg prekida odnosa. Ovdje je potrebna pomo sa strane da
bi se izbjegla uzajamna optuivanja u kojima se optuba jednog uesnika u komunikaciji
doekuje protivoptubom drugog. Umesto toga uesnici u komunikaciji se moraju
usredsrediti na promjene u uobiajenom ponaanju.
etvrta faza obuhvata traenje podrke okoline za prevazilaenje krize u
odnosima. Tu seveznici meu kolegama ili drugi poslovni partneri igraju kljunu ulogu
tako to iniciraju ponovno uspostavljanje ugroenog odnosa, pruaju pomo da se
prebrodi prekid odnosa ili trae nove potencijalne partnere za konikaciju.
Peta faza ''ukraavanje groba'' , sastoji se u isticanju negativnih strana prekinutog
odnosa i biveg partnera u komunikaciji, kako bi prekid izgledao neizbjean.
Otkrivanjem u kojoj se fazi raspada odnos nalazi moe se na vrijeme intervenisati u
smislu njegovog poboljanja.
Naalost, kontakti ponekad dobiju takve razmjere da mogu prerasti u razliite
vidove zlostavljanja. Primjer manipulativne komunikacije modernog doba je moralno
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
33
zlostavljanje na radnom mjestu - mobing. Prvi naunik koji je poeo istraivati ovaj
fenomen bio je njemaki psiholog Heinz Leymann. On je zasluan, jer je prvi upotrijebio
naziv mobing za odreeno ponaanje na radnom mjestu, odredio njegove karakteristike,
posljedice na zdravlje, a osnovao je kliniku za pomo rtvama.
Mobing je psiholoki teror u poslovnom ivotu i predstavlja neprijateljsku i neetiku
komunikaciju koja se sistematski usmjerava od strane jednog ili vie pojedinaca,
uglavnom prema usamljenom pojedincu. Zbog stalnog maltretiranja on je u gotovo
bezizlaznoj situaciji, praktino bespomoan i bez mogunosti da se brani. Maltretiranje je
vrlo uestalo (najmanje jednom nedjeljno) i traje dui vremenski period (najmanje 6
mjeseci). Zbog visoke uestalosti i dugog trajanja neprijateljskog ponaanja, maltretiranje
dovodi do znaajnih mentalnih, psihosomatskih i socijalnih problema.
S obzirom na smjer akcija mobing se moe podijeliti na vertikalni i horizontalni.
Vertikalni mobing se odnosi na situacije u kojima:
pretpostavljeni zlostavlja jednog podreenog zaposlenog;
pretpostavljeni zlostavlja jednog po jednog zaposlenog dok ne uniti itavu grupu
( strateki mobing, ''bossing'');
jedna grupa zaposlenih zlostavlja jednog pretpostavljenog
Horizontalni mobing se javlja izmeu zaposlenih koji su u jednakom poloaju u
hijerarhijskoj organizaciji.

NEGATIVNE I POZI TIVNE POSLJEDICE KONFLIKTA

U svakodnevnom govoru, termin konflikt ima jaku negativnu konotaciju. On
implicira ljutnju, direktnu konfrontaciju i otro, razarujue ponaanje. U stvari, u radnim
sredinama konflikt esto funkcionie kao ''dvosjekli ma'' iz poslovica. Konflikt moe da
ima korisne i tetne efekte, u zavisnosti od toga zbog ega nastaje i kako se razvija.

Negativni efekti konflikta

Neki od negativnih efekata koje proizvodi konflikt su toliko oigledni da im nije
potreban neki komentar. Na primjer, on esto proizvodi snane negativne emocije i zbog
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
34
toga je veoma stresan. Konflikt esto ometa komunikaciju izmeu pojedinaca, grupa ili
divizija. Na ovaj nain, on moe skoro i da eliminie koordinaciju izmeu njih. Tree, on
odvai panju i troi energiju potrebnu za izvravanje zadataka, kao i trud potreban da se
postignu kljuni organizacioni ciljevi. Konflikt moe ozbiljno da ometa efektivnost
organizacije na sve ove naine. A u sluaju Wemco Inc., najveeg proizvoaa kravata,
kravata u SAD, uspio je i da je proremeti. Sve dok neke izmjene nisu napravljene 1990,
lanovi porodice Pulitzer, valsnici kompanije osnovane 1923, su se toliko svaali, da su
jedni druge tuili i tako odvraali panju od poslova, pa su proizvodi kompanije izgubili
trku sa promjenjivim ukusom potroaa i prodaja je znaajno opala.
1. Konflikt izmeu grupa esto utie na to da njihovi lideri prelaze sa participativnog
na autoritativan stil (osnovni razlog za ovo je to je grupama pod stresom
potrebno vrsto usmjeravanje te lideri grupa uvode taktike vee kontrole kada
nastanu konflikti);
2. Konflikt poveava tendenciju kod obe strane da primjene negativne stereotipe
(lanovi protivnikih grupa ili jedinica obino naglaavaju postojee razlike meu
njima, koje se interpretiraju u negativnom svijetlu, tako da svaka strana sagledava
drugu na nepovoljniji nain);
3. Konflikt navodi obje strane da zbiju redove i istiu lojalnost svom odjeljenju ili
grupi. Ukoliko bilo ko samo nagovijesti da suprotna strana ima neke zasluge
smatra se izdajnikom. Rezultat toga je da protivnici sve tee mogu sagledati
perspektivu one druge strane, ime se smanjuju mogunosti prevazilaenja
konflikta, a poveava mogunosz nastajanja pojave grupnog miljenja.

Pozitivni efekti konflikta

Iako konflikt ima nepovoljan uticaj na organizacije on moe pod nekim uslovima
da donese i vane koristi:
1. Iznose se na vidjelo problemi koji si do tada bili ignorisani;
2. Konflikt motivie ljude na obje strane nekog problema da bolje shvate i vie
saznaju o stanovitu svog protivnika;
3. Konflikt podstie razmatranje novih ideja i pristupa to omoguava inovaciju i
promjenu;
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
35
4. Konflikt moe da dovede do boljih odluka;
5. Konflikt pojaava lojalnost grupi i poveava motivaciju i uinak unutar datih
grupa ili jedinica;
6. Konflikt, a naroito kognitivni konflikt, prilikom koga se iznose suprodstavljena
gledita i o njima se detaljno diskutuje moe da uvea privrenost organizaciji;
7. Generalno, ukoliko se konfliktom paljivo upravlja i kada ne izmakne kontroli
moe realno da doprinese organizacionoj efektivnosti.



OSNOVNI STILOVI RJEAVANJA KONFLIKTA





Prilagoavanje (nizak
st epen distribucije, visok
integracije)
Kolaboracija (visok st epen
obe dimenzije)
Takmienje (visok stepen
dist ribucije, nizak
integracije)
Izbjegavanje (nizak
stepen obe dimenzije)
Visoka
Distribucija
Visoka
Distribucija
Niska
Niska
I
n
t
e
g
r
a
c
i
j
a

I
n
t
e
g
r
a
c
i
j
a

Kompromis (sredinja pozicija u
odnosu na obe dimenzije)
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
36
ANKETA: KOJI JE VA OSNOVNI NAIN UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA?

Skraena verzija instrumenta od 35 stavki po M.A. Rahim '' A Measure of Styles of
Handling Interpersonal Conflict '', Academy of Management Journal, June 1983.
Na uzorku od 31 ispitanika u populaciji zaposlenih u obrazovanju u B.Luci (menaderi
srednjeg nivoa) dobijeni su slijedei rezultati:

Rijetko (u %) Uvijek
1 2 3 4 5
1.
Raspravljam moj sluaj sa moj im kolegama da bi pokazao/la
stvarnu sutinu moje pozicij e.
6.45 16.12 45.16 29.03 3.22
2.
Pregovaram sa moj im kolegama u cilj u pronalaska
kompromisa.
3.22 3.22 19.35 35.48 38.70
3.
Pokuavam ispuniti oekivanj a moj ih saradnika.
3.22 6.45 12.90 51.61 25.80
4.
Pokuavam istraiti problem sa mojim saradnicima da bismo
pronali prihvatlj ivo rj eenj e za nas.
3.22 3.22 29.03 35.48 32.25
5.
Odluan/na sam u tome da slij edim moj u stranu problema.
6.45 6.45 25.80 32.25 29.03
6.
Nastoj im izbjegavati da budem stavlj en/na u teak poloaj i
nastoj im zadrati moj konflikt sa moj im saradnicima za sebe.
6.45 19.35 38.70 22.58 12.90
7.
Drim se rj eenj a mog problema.
6.45 19.35 41.93 25.80 6.45
8.
Koristim taktiku uzeti i dati tako da bi mogli doi do
kompromisa.
6.45 9.67 45.16 22.58 16.12
9.
Razmjenujem tane informacije sa moj im saradnicima da
bismo zajedno rijeili problem.
3.22 6.45 12.90 38.70 38.70
10.
Izbj egavam otvorenu diskusij u o moj im neslaganj ima sa
moj im saradnicima.
9.67 19.35 35.48 16.12 19.35
11.
Izlazim u susret elj ama moj ih saradnika.
3.22 3.22 32.25 41.93 19.35
12.
Nastoj im istj erati sve nedoumice na istac tako da problemi
mogu biti rij eeni na naj bolj i nain.
6.45 3.22 16.12 32.25 41.93
13.
Predlaem kompromis za razbijanj e pat pozicij e.
6.45 6.45 25.80 35.48 25.80
14.
Slaem se sa sugestij ama moj ih saradnika.
3.22 9.67 29.03 51.61 6.45
15.
Nastoj im zadrati za sebe moj e nesporazume sa saradnicima u
cilj u izbj egavanj e lj utnje.
12.90 9.67 38.70 29.03 9.67





KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
37
ZAKLJUAK

1. Konflikti su uobiajen proces koji se sastoji iz nekoliko faza, koje obuhvataju
potencijalni otpor, spoznaju i personalizaciju, namjere, ponaanje i rezultate. Za
postojanje konflikta potrebne su dvije strane.
2. Izvori konflikta su brojni i raznovrsni i grupiu se u tri grupe faktora:
komunikacioni, strukturalni i faktori linog ponaanja.
3. Konflikte dijelimo prema uzrocima nastanka na personalne konflikte
(intrapersonalni, interpersonalni i konflikti uloga) i organizacione konflikte.
4. Podjela konflikata prema posljedicama koje prouzrokuju se vri na konstruktivne i
destruktivne.
5. Postoji tri naina tretiranja konflikata i to: tradicionalni, pristup meuljudskih
odnosa i interaktivni pristup.
6. Mnogobrojni su stilovi i strategije rjeavanja konflikata (takmienje, kolaboracija,
izbjegavanje, prilagoavanje i kompromis).
7. Pogaanje i pregovaranje su uobiajena procedura za rjeavanje organizacionih
konflikata, ali i uvoenje tree osobe za arbitrau i posredovanje se nerijetko
primjenjuje. Drugi pristup podrazumijeva uvoenje nadreenih ciljeva.
8. Eskalativne intervencije su pristup u upravljanju konfliktom, koji podrazumijeva
akcije za pojaavanje tekueg konflikta da bi ih efektnije rijeili.
9. Svaka konfliktna situacija u koju ulazimo je, do izvjesne mjere, jedinstvena. Prema
tome najprilagodljiviji pristup je onaj koji istie fleksibilnost tj. biranje pristupa koji
najbolje odgovara trenutnim okolnostima.
10. Konflikt se ne treba shvatati samo kao negativnost, ve moe imati i svoje pozitivne
efekte.







KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Specijalistiki rad
38
LITERATURA

1. Derad Grinberg, Robert A.Baron (1998.): Ponaanje u organizacijama
(Razumijevanje i upravljanje ljudskom stranom rada), Zelnid, Beograd.
2. Tomi Milan: Menadment u sportu, Beograd, 2001.
3. Bahtijarevi iber (2003) : Menadment ljudskih potencijala, Golden
marketing, Zagreb.
4. Lonarevi Ranko (2005): Menadment u akciji, Ekonomski fakultet,
Banja Luka,
5. Novak, I. (2006): Sportski marketing i industrija sporta, Grafomark
d.o.o., Zagreb, 2006.
6. Mihajlovi,M. (2005): Menadment sportskih organizacija, Fakultet za
menadment u sportu Univerziteta Braa Kari, Beograd.
7. Nei,M. (2006): Resursi u sportu, Logos, Baka Palanka.
8. Nei,M. (2007): Sport i menadment (drugo dopunjeno i izmenjeno
izdanje), TIMS, Novi Sad
9. Rai,A., N.Maksimovi (2002): Sportski menadment, Fakultet fizike
kulture, Novi Sad.
10. Zrni, M. (2007): Uvod u menadment ljudskih resursa, BLC College i
Besjeda, Banja Luka.
11. Adies, I. (2006): Stilovi dobrog i loeg upravljanja, Adies, Novi Sad.
12. ovi,L., B.ovi (2007): Osnovi komunikologije, Panevropski
univerzitet APEIRON, Banja Luka.
13. http://www.limun.hr/main.aspx?id=13735&Page=2
14. http://www.workdyn.com/tools-ConflictStats.html
15. www.dadalos.org/frieden_bih/grundkurs_4/konflikt.htm
16. http://www.centar-sirius.hr/
17. www.trust-hr.com/content/section/11/84/